Livro-Texto - Unidade III

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidade III
7 NOVAS ABORDAGENS PARA A ADMINISTRAÇÃO
Embora a última abordagem teórica registrada seja a teoria contingencial, no início de 1970, a teoria
administrativa “não sossegou”.
Ao contrário, em razão da aceleração de fenômenos globais – econômicos, sociais, tecnológicos,

ambientais –, acirraram-se, principalmente, a concorrência, a busca pela excelência e a característica
fundamental que toda empresa busca no seu mercado: “a competência para a competitividade”, que é
a sexta variável da administração, segundo Chiavenato (2003b, p. 14).
Estamos exatamente na “crista” da quinta onda de Schumpeter, caracterizada como a era

da informação:
Quadro 21 – Ondas de Schumpeter
Ondas Aspectos envolvidos Duração

Energia hidráulica
1ª onda: Têxteis 60 anos
de 1785 a 1845
Ferro
Vapor
2ª onda: Estrada de ferro 55 anos
de 1845 a 1900
Aço
Eletricidade
3ª onda: Química 50 anos
de 1900 a 1950
Motor a combustão
Petroquímica
4ª onda: Aeronáutica 40 anos
de 1950 a 1990
Eletrônica
Redes digitais
5ª onda: Software 30 anos
de 1990 a 2020
Novas mídias
Adaptado de: Chiavenato (2006, p. 568).
Note-se que a duração de cada onda vem diminuindo significativamente.
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Unidade III
Essa era está marcada, segundo Chiavenato (2003b, p. 577-578), pelos seguintes desafios que levam
as organizações a procurar toda e qualquer alternativa que as auxilie nos seus propósitos:
• conhecimento;
• digitalização;
• virtualização;
• molecularização;
• integração: redes interligadas;
• desintermediação;
• convergência;
• inovação;
• produto-consumo;
• imediatismo;
• globalização;
• discordância.
Assim, muitos esforços apareceram, na forma de revisões de conceitos, junção de outros e criação de
novas maneiras de se trabalhar com todo o ferramental disponibilizado pelas teorias. Não constituem
propriamente teorias, mas aplicações, às vezes muito específicas, de conceitos já declarados.
Após consulta a vários autores, foram coletadas em Chiavenato (2003b), em Ferreira, Reis e Pereira
(1997) e em Francisco Filho e Silva (2006) algumas contribuições que poderiam receber o nome de
abordagens modernas, emergentes, ou, simplesmente, outras abordagens.
Faremos uma breve citação dessas contribuições selecionadas. Por razões de organização, elas
aparecem citadas em ordem alfabética, a saber:
• administração estratégica;
• administração japonesa – melhoria contínua – qualidade total;
• administração participativa;
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• equipes de alto desempenho;
• gestão de projetos;
• gestão do capital intelectual;
• gestão pela integração total;
• organização de aprendizagem;
• reengenharia;
• sistema lean-sigma;
• sistema 6-sigma.
7.1 Administração estratégica
Com base em Ferreira, Reis e Pereira (1997), a estratégia passou a ocupar espaço no mundo
empresarial em meados dos anos 1960, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos.
A partir dos anos 1980, o enfoque de planejamento estratégico ganha amplitude, profundidade e
complexidade, dando origem à administração estratégica. Os administradores passaram a perceber
que, com a definição clara da missão e das estratégias empresariais, seus objetivos podiam ser
atingidos mais facilmente.
Os três desafios à adoção da administração estratégica são:
• convencer a gerência a pensar em termos estratégicos;
• garantir a resposta organizacional;
• enfrentar o ambiente.
Um dos movimentos das organizações foi o de trabalhar com as unidades estratégicas de

negócios (UENs), conferindo outra dinâmica à gestão organizacional.
A crítica mais comum que se faz à administração estratégica é a dificuldade de prever a melhor
estratégia a longo prazo em um ambiente com alta turbulência.
Entretanto, os principais autores e pesquisadores dessa área são unânimes em afirmar que o
planejamento estratégico surgiu como uma ferramenta para enfrentar os desafios de um ambiente
em turbulência e que a administração estratégica não é tão somente um novo método para pensar
sobre o problema, mas requer também novas competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o
pensamento em ação estratégica.
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Unidade III
7.2 Administração japonesa – melhoria contínua – qualidade total
Com base em Ferreira, Reis e Pereira (1997):
A administração japonesa poderia ser caracterizada como um modelo de

gestão fortemente embasada na participação direta de todos os funcionários.
Em especial, participação na produtividade e eficiência voltada para a tarefa,
mais do que na linha gerencial das relações e desenvolvimento humanos,
desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos.
A modernização do Japão remonta ao ano de 1868, época em que teve início o período conhecido
como Revolução Meiji e durante o qual foi conduzido o processo de industrialização do país. Os valores
da sociedade japonesa, porém, têm origem em épocas anteriores, particularmente na Era Tokugawa,
entre 1615 e 1868. Foram esses valores que trouxeram especificidade ao processo de industrialização,
ao funcionamento da sociedade como um todo e, consequentemente, à forma de administrar os
negócios no Japão.
Após a derrota na Segunda Guerra, encontramos um povo decidido a apagar as lembranças do

período anterior e uma nação em busca de prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não mais
a expansão por meio do poderio militar, e sim do poderio econômico.
O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos 25 anos seguintes à
Segunda Guerra, na Toyota Motor Co., por meio de seu idealizador, Taiichi Ohno. Daí decorrem outras
denominações: sistema Toyota de produção ou ohonismo. São características básicas do ohonismo: just
in time, kanban, muda, kaizen e outras decorrentes destas.
Características gerais da administração japonesa:
• administração participativa;
• prevalência do planejamento estratégico;
• visão sistêmica;
• supremacia do coletivo;
• busca da qualidade total;
• produtividade;
• flexibilidade;
• recursos humanos;
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• tecnologia e padronização;
• manutenção;
• limpeza e arrumação;
• relação entre fornecedores e distribuidores;
• cultura organizacional.
Como pontos vulneráveis, citam-se:
• dependência da cooperação irrestrita das pessoas;
• sistema praticamente sem folgas (para possíveis erros);
• busca de consenso e emprego vitalício.
Lembrete
Os principais princípios deste modelo são a eliminação de desperdícios,

a produção flexível e a fabricação com qualidade.
7.2.1 Melhoria contínua (kaizen)
Com base em Ferreira, Reis e Pereira (1997), intimamente relacionado com o conceito de qualidade,
kaizen significa “aperfeiçoamento”. Porém, a busca por melhoria aqui não se limita à esfera da produção,
mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e fora das organizações.
Kaizen significa “aprimoramento contínuo”, envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores.

A filosofia kaizen assume que nossa forma de vida – seja profissional, social ou pessoal – e merece ser
constantemente aperfeiçoada. Suportando qualquer método de produção oriental, como o controle da
qualidade total, o kaizen é uma diretriz cultural, um valor que determina o esforço de aprimoramento
contínuo. O que nos remete à busca da perfeição, nunca atingida, mas sempre desejada.
7.2.2 Qualidade total
Com base em Chiavenato (2007), é o movimento iniciado na administração japonesa e ganhou o

Ocidente, a partir dos anos 1980, por meio da divulgação do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm
Baldrige, implantado nos EUA, que se espalhou pelo mundo.
Esse prêmio é a réplica do Prêmio Deming, construído pela administração japonesa com base nos
ensinamentos que Edwards Deming levou para a indústria daquele país.
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Alicerçada na filosofia do kaizen, a qualidade total busca:
• promover o aprimoramento contínuo;
• enfatizar o cliente;
• reconhecer o problema abertamente;
• promover a discussão franca;
• criar e incentivar equipes de trabalho;
• gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
• incentivar o relacionamento entre as pessoas;
• desenvolver a autodisciplina;
• comunicar e informar a todas as pessoas;
• treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.
Exemplo de aplicação
Que tal verificar se sua organização tem um programa de kaizen? Dos dez itens listados anteriormente,
aloque cada um a sua empresa explicando como cada um dos itens é praticado na sua rotina profissional.
Conforme Chiavenato (2002), segundo Deming, um programa de melhoria contínua deve basear-se
nos seguintes pontos para produtividade gerencial:
• criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas;
• todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros;
• conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos;
• suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço;
• melhorar sempre e identificar soluções para os problemas;
• instituir treinamento no trabalho;
• ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas;
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• eliminar o medo de errar, criando a confiança e um clima para a inovação;
• incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa;
• demolir as barreiras funcionais entre departamentos;
• eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso;
• remover as barreiras que impedem as pessoas de se orgulharem do seu trabalho;
• encorajar a educação e o autoaperfeiçoamento de cada pessoa;
• garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
Talvez a contribuição mais notável de Deming seja o seu ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action). Esse
ciclo é o “motor” da melhoria contínua, pois a cada giro introduz as inovações e melhorias necessárias
ao próximo ciclo. Alguns modelos também chamam esse ciclo de PDCL (Plan – Do – Check – Learn), pois
ele caracteriza o aprendizado organizacional, que acontece a partir da verificação dos resultados obtidos
e da sua comparação com os resultados pretendidos pela organização.
Segundo Ferreira (2013), outro grande filósofo da qualidade total, o romeno Joseph Juran, também
dá a sua contribuição. Os dez passos para a qualidade, segundo Juran, são:
• promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias;
• estabelecer metas de melhoramentos;
• organizar para atingir as metas;
• prover treinamento a todas as pessoas;
• executar os projetos para resolver os problemas;
• relatar e divulgar o progresso;
• demonstrar reconhecimento às pessoas;
• comunicar os resultados alcançados;
• conservar os dados obtidos;
• manter o entusiasmo.
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Os dez mandamentos da qualidade total:
• satisfazer o cliente;
• delegar;
• gerenciar;
• promover a melhoria contínua;
• promover o desenvolvimento das pessoas;
• disseminar as informações;
• não aceitar erros ou defeitos;
• ter constância de propósitos;
• garantir a qualidade;
• gerenciar processos.
As etapas para montagem de um programa da qualidade total incluem:
• a escolha de uma área de melhoria;
• a definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
• a identificação dos benchmarks (pontos de referências, padrão de excelência, interno ou externo,

definido para ser copiado e superado);
• a análise do método atual;
• fazer um estudo piloto da melhoria;
• a implementação das melhorias.
7.2.3 Modelos de gestão rumo à excelência
De acordo com Francisco Filho e Silva (2006), hoje existem no mundo vários prêmios nacionais
(e regionais) da qualidade. Todos são oriundos do Prêmio Deming, japonês.
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Implementados no Ocidente a partir da década de 1980, todos esses prêmios têm em comum:
• Uma visão sistêmica da gestão das organizações. Essa visão privilegia:
— os valores organizacionais;
— um conjunto de práticas de gestão;
— um enfoque acentuando a produção de resultados.
• Não são apenas “prêmios”, mas oportunidades para as organizações demonstrarem que atendem
(ou que podem atender) aos requisitos de excelência requeridos em cada prêmio.
No Brasil, o modelo escolhido é o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), composto pelos

seguintes critérios:
• liderança;
• estratégias e planos;
• clientes;
• sociedade;
• informações e conhecimento;
• pessoas;
• processos;
• resultados.
7.2.4 Conceitos fundamentais da excelência em gestão
O modelo de excelência da gestão (MEG) está alicerçado sobre um conjunto de conceitos

fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à excelência em gestão.
Os fundamentos da excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que

são encontrados em organizações líderes de classe mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de
aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL. A seguir, apresentamos os conceitos de cada
fundamento, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática nas organizações de
alto desempenho.
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Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização,

bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção,
reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas

ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e constância de propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao

desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos
interesses das partes interessadas.
Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem

valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como
base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis,
além de incluir os riscos identificados.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto
e no longo prazo.
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada
para todas as partes interessadas.
Valorização das pessoas
Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando

seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços
para empreender.
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Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Compreensão do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente
e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização

das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com
os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade
e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
Saiba mais
A descrição completa desses fundamentos e a forma como cada um

é colocado em prática pelas organizações podem ser encontradas na
publicação indicada a seguir.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Conceitos fundamentais

da excelência em gestão. 3. ed. São Paulo: FNQ, 2015.
Por meio de um processo de aprendizado sistêmico, que inclui a atuação

do Comitê Técnico de Critérios de Avaliação e a realização de fóruns
empresariais, a FNQ atualiza regularmente os fundamentos da excelência.
7.3 Administração participativa
A gestão participativa, também conhecida como envolvimento dos funcionários ou tomada de

decisão participativa, incentiva o envolvimento das partes interessadas em todos os níveis de uma
organização na análise de problemas, no desenvolvimento de estratégias e na implementação de
soluções. Os funcionários são convidados a participar do processo de tomada de decisões da empresa,
participando de atividades como definição de metas, determinação de horários de trabalho e apresentação
de sugestões. Outras formas de gestão participativa incluem o aumento da responsabilidade dos
funcionários (enriquecimento do trabalho); formar equipes autogerenciadas, círculos de qualidade
ou comitês de qualidade de vida no trabalho; e solicitar feedback da pesquisa. A gestão participativa,
no entanto, envolve mais do que permitir que os funcionários participem da tomada de decisões.
Também envolve a administração tratar as ideias e sugestões dos funcionários com consideração e
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respeito. A forma mais ampla de gestão participativa é a propriedade direta de funcionários de uma
empresa (BAYLÃO; SCHETTINO; CHERRINE, 2014).
A gestão participativa é um estilo de gestão que requer a cooperação do pessoal. Tem como objetivo
construir o compromisso e desenvolver iniciativas nas equipes de trabalho. Para isso, o gestor deve
delegar partes de seu poder e é necessário que as equipes decidam juntas quais soluções adotar.
É importante criar um relacionamento de confiança entre as equipes, no qual o respeito e a

colaboração de todos serão enfatizados. A avaliação do trabalho também deve estar lá para que esse
método funcione (BAYLÃO; SCHETTINO; CHERRINE, 2014).
• Características de um gerente participativo: o ponto principal dessa abordagem origina-se

da comunicação aberta e transparente entre empregadores e empregados, o que promove o
respeito mútuo e a cooperação. Para concretizar esse tipo de relação de trabalho, os gestores
participativos adotam diversos princípios para envolver mais ativamente os colaboradores nas
operações empresariais. Primeiro, eles compartilham informações sobre o crescimento e o
progresso dos negócios, permitindo que os funcionários se sintam comprometidos com os
objetivos da empresa. Em seguida, eles fornecem treinamento para aprimorar as habilidades
e os conhecimentos dos funcionários para aumentar o desempenho positivo no trabalho e
melhorar os resultados operacionais. Por fim, os gerentes solicitam a participação dos funcionários,
buscando contribuições para a tomada de decisões de negócios e recompensando sugestões ou
ideias bem-sucedidas.
• Resultados de negócios: de uma perspectiva de negócios, o uso de uma abordagem de

gerenciamento participativo cria funcionários leais, dispostos a investir seu tempo e energia
para ver o sucesso da empresa. Os funcionários costumam ter ideias inovadoras para reduzir
custos e eliminar desperdícios, agilizando procedimentos e aumentando a satisfação do cliente.
Esse estilo de gerenciamento também cria líderes mais eficazes em todos os níveis, que podem
encorajar e liderar colegas de trabalho a cumprir metas de negócios em diversas plataformas
globais que impactam os negócios modernos. Além disso, as operações de negócios sob estruturas
de gerenciamento participativo geralmente relatam aumento de produtividade e desempenho em
todos os níveis de pessoal.
• Benefícios do empregado: os funcionários também se beneficiam com negócios administrados

por gerentes participativos. Como os funcionários tendem a se sentir mais valorizados sob esse
estilo de gestão, é provável que tenham mais satisfação com a carreira e permaneçam mais tempo
em seus empregos. Por sua vez, esses funcionários experientes transferem suas habilidades e
conhecimentos para novos recrutas para facilitar as operações de negócios sem problemas ao
longo do tempo. Esse estilo de gestão de negócios também gera sentimentos de responsabilidade
nos funcionários, tornando-os mais propensos a buscar educação ou treinamento adicional para
melhorar seu desempenho no trabalho e desenvolver oportunidades de carreira ao mesmo tempo
em que atingem os objetivos estratégicos da empresa.
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A gestão participativa está pautada em cinco fases:
Compartilhamento de Tomada de decisão

Treinamento
informações pelos funcionários
Feedback Recompensas
Figura 23 – Etapas da gestão participativa
Segundo Franz, Andreoli e Silva (2021), os diferentes eixos da gestão participativa são:
• Delegar poder: é necessário dar algum poder aos funcionários. Eles devem ser capazes de tomar
decisões em seu nível o mais rápido possível, tendo a oportunidade de consultar seu gerente (por
exemplo, deixe seus funcionários planejarem seu trabalho e as orientações de sua preferência).
• Equipes de motivação: a gestão participativa deve inspirar os funcionários a participarem

do processo de decisão corporativo. Ao estabelecer regras e limites, o colaborador deve ser
capaz de mostrar seu envolvimento e motivação na tomada de decisões. Por exemplo, pode
ser motivador para os funcionários escolherem quais tarefas eles preferem se concentrar e
coordenar seu trabalho entre si.
• Promova a colaboração: as equipes precisam se comunicar e colaborar tanto quanto possível

para serem mais eficazes. Ao promover a escuta e a compreensão das questões, os companheiros
constroem confiança recíproca, beneficiando as operações da empresa e o desenvolvimento interno
das equipes.
Pontos positivos da gestão participativa:
• Os funcionários estão mais envolvidos em seu trabalho porque são capazes de expressar melhor e
maximizar suas ideias. Eles também receberão muito feedback e orientações sobre suas ações.
• A motivação é maior nos grupos de trabalho. De fato, esse modo de atuação é baseado na valorização
do trabalho de cada um, e os funcionários farão o possível para obter o reconhecimento.
• O engajamento também é maior entre os colaboradores, pois eles terão um maior sentimento de
pertencimento à empresa por meio das responsabilidades que lhes são atribuídas.
• Isso resultará em uma maior cooperação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes.

Haverá uma verdadeira cultura colaborativa na empresa que impactará positivamente os
resultados da empresa.
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Unidade III
• Haverá maior autonomia entre os colaboradores, eles poderão ir mais longe no trabalho antes de
consultar seu gestor.
• As trocas serão mais fáceis graças a esse espírito de colaboração. Os funcionários terão menos
medo de sugerir coisas novas a seus colegas e empregadores.
Conclui-se que os pontos positivos são inúmeros e muito benéficos para a empresa, mas é fácil
montar essa gestão participativa? Há toda uma estrutura a ser criada para que essa mudança ocorra da
melhor maneira possível.
Franz, Andreoli e Silva (2021) destacam o que deve ser feito para criar a melhor estrutura possível:
• Primeiro, é preciso se comunicar muito. Não hesite em falar com seus colegas e funcionários,
comunicar sobre o andamento do projeto, sobre as soluções possíveis etc. Então, você realmente
precisa ouvir. De nada adianta dar às equipes importância e poder de decisão se elas não forem
ouvidas. É um elemento-chave para reforçar o compromisso e a motivação dentro da empresa.
• O respeito ao próximo é um dos principais mecanismos da gestão participativa. Além disso, o

reconhecimento do trabalho em equipe e sua valorização são importantes. É fundamental dar
importância às soluções fornecidas pelos funcionários. Os funcionários terão mais confiança e
menos medo de tomar iniciativas se isso lhes permitir obter reconhecimento no seu trabalho.
• Envolva seus funcionários para trabalhar em colaboração tão frequentemente quanto possível,
as trocas devem ser regulares e frutíferas para que o compartilhamento de conhecimento seja
benéfico para todos. Para criar esse espírito de colaboração, existem várias soluções, como
aprendizado por pares e coaching reverso, dois bons métodos que também funcionam bem
quando combinados.
Figura 24 – Gestão participativa
Disponível em: https://bit.ly/3eDyINt. Acesso em: 11 maio 2021.
114
7.4 Equipes de alto desempenho
Com base em Chiavenato (2007), as empresas estão deslocando o seu foco do tradicional conceito
de cargos para o de trabalho em equipe. Peter Drucker já estimulava as organizações a fazerem isso.
Esse comportamento acontece porque os grupos são uma boa fonte para solução de problemas,
principalmente num ambiente instável e com situações muitas vezes inesperadas.
As equipes adequadamente montadas e gerenciadas podem levar ao extremo alguns (ou todos) de
seus atributos, que são:
• participação;
• responsabilidade;
• clareza;
• interação;
• flexibilidade;
• foco;
• criatividade;
• velocidade.
O cuidado essencial é perceber que não é apenas o deslocamento do foco para a construção de
equipes o que basta: é preciso dar condições para que elas alcancem o desempenho excelente.
7.5 Gestão de projetos
Segundo Chiavenato (2007), são dois os tipos de trabalho das organizações: os constantes e contínuos
(chamados de operações) e os únicos e temporários (projetos).
Apesar dessa diferenciação, ambos têm as seguintes características em comum:
• são desempenhados por pessoas;
• são limitados por recursos escassos e restritos;
• são planejados, executados e controlados.
É preciso frisar as seguintes diferenciações que têm os projetos:

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Unidade III
• os projetos são únicos;
• os projetos são de natureza temporária e têm início e fim;
• os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas;
• um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders

(partes interessadas).
Tais aspectos fazem com que as organizações dediquem atenção a essa forma de gerir.
7.6 Gestão do capital intelectual
Com base em Chiavenato (2006), na era da informação, o recurso vital não é mais o dinheiro, mas
o conhecimento, que ficou na dianteira de todos os demais recursos, pois eles passam a depender dele.
Essa situação levou à conceituação do capital intelectual como um conjunto de ativos intangíveis
e invisíveis. Sua caracterização, segundo Sveiby (apud CHIAVENATO, 2003b), destaca que o capital
intelectual é composto de ativos intangíveis e invisíveis. Pode ser entendido como o conjunto de três
tipos de capital: externo, interno e humano.
• O capital externo diz respeito à estrutura externa da empresa e envolve relações com clientes e
fornecedores, marcas, reputação e imagem. Depende de como a organização resolve e oferece
soluções para os problemas do cliente.
• O capital interno considera a estrutura interna da organização e trata de conceitos, modelos,

sistemas administrativos e informacionais. É criado pelas pessoas e utilizado pela organização.
• O capital humano trata das competências individuais: habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações, educação, valores, experiências e habilidades sociais.
Existem diferenças marcantes entre os paradigmas da era industrial e da era da informação, conforme
mostra o quadro a seguir:
Quadro 22 – Paradigmas da era industrial e da era de informação
Item Paradigma da era industrial Paradigma da era da informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas
Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos
Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação
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Item Paradigma da era industrial Paradigma da era da informação

Produção Processar recursos para criar produtos tangíveis Converter conhecimento em ativos intangíveis
Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas
Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento
Fluxo da produção Sequencial e ordenado Caótico e direcionado por ideias
Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas
Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio
Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis
As organizações bem-sucedidas passam a usar indicadores (como eficiência, renovação, crescimento)

para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.
Muitas empresas desenvolvem esquemas de educação corporativa, tal como universidades

corporativas, para melhorar a gestão de seu capital intelectual.
7.7 Gestão pela integração total
De acordo com Francisco Filho e Silva (2006, p. 167-171), também denominada movimento
pós‑reengenharia e qualidade, a gestão pela integração total aproveita o melhor da reengenharia, do
sistema Toyota e da abordagem 6-sigma. Criada por professores da USP, procura concentrar-se nos
seguintes pontos:
• delinear claramente as prioridades;
• alinhar as prioridades individuais e do grupo às da organização, garantindo de forma não conflitiva

a obtenção de acordos;
• administrar o tempo, confrontando o tempo planejado com o realmente utilizado;
• planejar cuidadosamente todas as atividades;
• delegar;
• evitar desperdícios de tempo em burocracia;
• aprender a dizer não em todos os níveis hierárquicos, sem causar perdas;
• dar atenção aos contraprodutores: interrupções; procrastinação; desorganização etc.
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Aspectos importantes:
• adota os pontos fortes da reengenharia, sistema Toyota e 6-sigma, refutando os pontos

fracos de todos;
• dá ênfase ao cliente e à mudança cultural;
• analisa as diferenças culturais entre o Brasil e o Japão;
• afirma a falta de escolarização dos brasileiros;
• aceita que o sistema Toyota ajudou a melhorar a vida dos trabalhadores, aumentou a riqueza,
criou tecnologia, evitou desperdícios etc.;
• diz que há necessidade de treinamento e de mudanças contínuas;
• promove visão holística e sistêmica;
• dá ênfase à necessidade de treinamento e à comunicação entre todos;
• os objetivos da empresa estão acima dos individuais e dos objetivos dos grupos;
• deve-se criar um ambiente estável e preservar os acordos necessários.
7.8 Organização de aprendizagem
Com base em Chiavenato (2006), as organizações bem-sucedidas estão se transformando em centros

de aprendizagem, por isso recebem o nome de organizações de aprendizagem.
Aspectos que dão base a esse enfoque:
• recursos tradicionais são estáticos e inertes;
• conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização;
• conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas,

tecnologias e a novas formas de interação;
• conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social;
• as organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e a aplicar seus conhecimentos;
• a organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento.
118
O modelo orientador desse processo é dado por Peter Senge (1998), por meio de suas cinco disciplinas
de aprendizagem, publicadas em seu livro A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende:
• domínio pessoal;
• modelos mentais;
• visão compartilhada;
• aprendizagem em equipes;
• pensamento sistêmico.
Por meio do conhecimento e da prática dos conceitos apresentados por Senge, as organizações
estariam no caminho de se tornarem organizações de aprendizagem.
7.9 Reengenharia
Conforme Francisco Filho e Silva (2006, p. 137-142), na década de 1990, apareceu nos EUA uma
alternativa para eliminar os processos obsoletos das organizações que estavam comprometendo o
sistema empresarial americano: a reengenharia.
Proposta por Hammer e Champy, teve como projeto uma postura radical: abandonar todos
os processos operantes na organização e começar tudo de novo, a partir de processos atualizados,
praticamente recriando ou reinventando a empresa.
O lema, segundo Hammer, seria: “Promovendo a reengenharia no trabalho: não automatize,

destrua”, pois ele era totalmente contrário à utilização da tecnologia da informação para recuperar
processos superados.
Concebida para poder ser utilizada em qualquer tipo de organização, entendia que esta era um meio
para a consecução de objetivos e, portanto, tudo o que não funcionasse deveria ser eliminado.
Dessa maneira, nenhuma parte ou processo da organização estaria livre do foco da reengenharia.
Os princípios básicos propostos por Hammer para a reengenharia são:
• as atividades devem ser conjugadas;
• o trabalho deve ser feito em equipes;
• deve-se delegar as decisões menores;
• deve-se integrar as discussões;
119
Unidade III
• os processos podem ter diferentes versões, dependendo da cultura, dos hábitos locais etc.;
• o trabalho deve ser executado onde faz mais sentido;
• deve existir um gerente para cada processo;
• usa-se o máximo de informações como meio para se atingir os objetivos estabelecidos;
• o conhecimento está acima da prática rotineira.
Uma metodologia para a reengenharia, proposta por Daniel A. Moreira (2012), envolve as
seguintes etapas:
• identificar as necessidades do cliente à reengenharia;
• mapear e medir o processo atual;
• analisar e modificar o processo existente;
• fazer o benchmarking para identificar alternativas;
• redesenhar o processo;
• implementar o novo processo e monitorar os resultados.
7.10 Sistema lean-sigma
Conforme Francisco Filho e Silva (2006, p. 161-165), o sistema lean-sigma foi criado na década de 1990
e aplicado principalmente nos EUA.
Trata-se de uma combinação de elementos do sistema Toyota, com a produção enxuta do sistema
lean e com a adoção dos princípios do 6-sigma.
Seu objetivo é atender aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa:
• clientes: total satisfação, com qualidade, capacidade de resposta e vantagem no custo;
• funcionários: estabilidade no emprego, treinamento, motivação, recompensas e autoestima;
• fornecedores: estabilidade, envolvimento nos processos, crescimento de renda e segurança

nos negócios;
• acionistas: lucratividade, crescimento da empresa e ampliação dos negócios.
120
• deve-se trabalhar sob pedido, reduzir estoques, diminuir tempos de ciclo, minimizar espaços
físicos, eliminar desperdícios e atingir a qualidade 6-sigma;
• trabalhar com células de fluxo contínuo;
• todo o foco é centrado no cliente;
• usar a criatividade antes de gastar dinheiro, aprender sempre com os erros, respeitar os
conhecimentos das pessoas, construir equipamentos menores e baratos e enxergar oportunidades
nos obstáculos;
• criar uma linha modelo como laboratório de aprendizagem;
• produção enxuta, atualizada, sem desperdício e com erros no nível 6-sigma;
• desenvolver métodos próprios para evitar e corrigir defeitos.
Esse sistema traz alta lucratividade para quem o utiliza e é muito usado por empresas de
classe mundial.
7.11 Sistema 6-sigma
Com base em Francisco Filho e Silva (2006, p. 153-159), esse sistema nasceu em 1986 na Motorola
americana. É uma metodologia para padronizar a produção, diminuir defeitos e obter mais lucratividade
e que levou a empresa a receber, dois anos depois, o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.
Utiliza-se a letra grega sigma para representar o desvio padrão (estatístico) de uma distribuição.
Foram criados os seguintes níveis de sigma para identificar o número de erros por milhão (acompanhados
pelos respectivos custos):
Tabela 1
Sigma Defeitos por milhão Custo

1-sigma 690.000 Mais de 80% da receita
2-sigma 308.500 Mais de 50% da receita
3-sigma 66.800 25 a 40% da receita
4-sigma 6.200 15 a 25% da receita
5-sigma 230 5 a 15% da receita
6-sigma no máximo 3,4 15 a 25% da receita
A passagem de um sigma para outro maior leva à melhoria de no mínimo 10% em relação à
lucratividade.
121
Unidade III
As empresas brasileiras que utilizam o sistema 6-sigma alcançam entre 3 e 4 sigma. Só as

empresas de classe mundial estão enquadradas na categoria 6-sigma.
Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o 6-sigma, que
vai do white belt (faixa branca), o profissional do nível operacional (e primeiro estágio) do 6-sigma,
passando pelo yellow, green e black belts. Acima deste, existem os Champions, depois o Sponsor
facilitador e, por último, o maior nível, que é o do Sponsor sigma.
• Aplica-se a metodologia 6-sigma desde a fabricação de aviões até a entrega de pizzas.
• Quanto maior é, maior é a tendência a zero defeito ou zero erro.
• A metodologia do 6-sigma determina que não podem acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos
por milhão de eventos. A probabilidade de acerto é no mínimo 99,99966%. Nesse caso, haverá um
prejuízo na receita de menos de 1%.
• Para implantar o 6-sigma, é preciso promover uma grande mudança cultural na empresa,
formar especialistas com as respectivas faixas (cores) para os devidos treinamentos e ter apoio
incondicional da alta direção.
• Em média, uma empresa demora cinco anos para colocar seus processos funcionando no
padrão 6-sigma.
• As pesquisas mostram que a lucratividade tem sido de 15 a 30 vezes maior em relação aos
investimentos feitos no sistema.
7.12 Administração por objetivos
No ambiente econômico em mudança, as velhas técnicas de administração não dão melhores

resultados. A expansão do tamanho dos negócios e as mudanças na tecnologia exigiram um novo
pensamento na abordagem gerencial. Várias novas técnicas de gestão foram desenvolvidas no passado
recente e a administração por objetivos é uma delas. Embora ela agora seja praticada em todo o
mundo, ainda não há unanimidade sobre seu significado. Alguns pensam nisso como uma ferramenta
de avaliação, outros a veem como uma técnica motivacional, outros ainda a consideram como um
dispositivo de controle.
Os estudos da administração por objetivo são originados na teoria neoclássica. Esta teoria traz, em
sua essência, uma dualidade de divisão do poder, pois ela tem uma visão da organização linear (poder
centralizado), herdado de Fayol, e a discussão da descentralização do poder. Um dos maiores estudiosos
desse modelo é Peter Drucker, considerado pai da administração moderna.
122
Administração por objetivos, também conhecida como APO, é o processo de definir as principais
metas da empresa e usá-las para determinar os objetivos dos funcionários. Os processos de MBO
(management business objectives – gestão por objetivos) destinam-se a identificar os objetivos principais
de um funcionário, posteriormente classificados com a contribuição do grupo. Isso ajuda todos os
colaboradores da empresa a ver suas realizações em relação às principais prioridades da empresa à
medida que realizam suas tarefas, reforçando o alinhamento entre atividade e resultado, o que aumenta
drasticamente a produtividade.
De acordo com Koontz, Weihrich e Cannice (2009, p. 29),
gestão por objetivos é um sistema gerencial abrangente que integra muitas

atividades gerenciais importantes de uma maneira sistemática e que é
conscientemente direcionado para a realização efetiva e eficiente dos
objetivos organizacionais e individuais.
Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) destacam que a administração por objetivos é um processo
gerencial operacional centrado em resultados, não especializado, para a utilização eficaz dos recursos
materiais, físicos e humanos da organização, integrando o indivíduo com a organização e a organização
com o ambiente.
O sistema de gestão por objetivos pode ser descrito como um processo pelo qual os gerentes
superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto seus objetivos comuns,
definem as principais áreas de responsabilidade de cada indivíduo em termos dos resultados esperados
dele e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar a contribuição de cada um de
seus membros.
As metas são definidas para contribuintes únicos, líderes de equipe, executivos de departamento
e o CEO, para que todos tenham uma noção do que deveriam estar contribuindo para a equipe e
também como isso se encaixa no quadro geral. Os objetivos são essenciais para garantir que todos
os contribuintes gastem seu tempo no trabalho de forma produtiva e trabalhando para um resultado
combinado. Eles também ensinam aos funcionários da empresa o quanto eles são realmente capazes
de realizar em um determinado período. Se as metas trimestrais forem muito fáceis, elas podem ser
ajustadas para serem mais ambiciosas ou vice-versa durante o processo de revisão. É importante definir
metas que sejam ambiciosas, para que os funcionários enfrentem um verdadeiro desafio.
Em geral, o processo de administração por objetivos consiste em cinco etapas:
• defina os objetivos da empresa;
• distribua os objetivos para os funcionários;
• monitore a execução das tarefas;
• avalie o desempenho;
• reconheça o objetivo alcançado.
123
Unidade III
Observação
A administração por objetivos é um processo participativo de

planejamento e avaliação por meio do qual ocorre a descentralização das
decisões e a definição de objetivos de forma conjunta para que a organização
defina suas prioridades e consiga alcançar os resultados desejados.
De acordo com Junquilho (2001), um objetivo gerencial é a meta pretendida que prescreve um
escopo definido e sugere uma direção para os esforços de planejamento de um gerente. Essa definição
afirma quatro aspectos da gestão por objetivos, ou seja, meta, escopo, definição e direção. Do ponto
de vista gerencial, a meta a ser alcançada deve ser identificada e clara. O escopo das metas deve ser
estabelecido nos limites prescritos. A meta também deve ser definida, pois uma meta vaga criará mais
confusão e não terá valor gerencial. O objetivo também indica a direção, mostrando os resultados a
serem buscados.
Gestor e colaborador
Gestor
Determinação, em conjunto, Colaborador
dos objetivos a serem Disponibilização de recursos e
alcançados monitoramento das tarefas Execução das tarefas com
Mensuração dos resultados foco nos objetivos
Figura 25 – Processo de administração por objetivos
Alguns pontos de destaque na administração por objetivos são:
• objetivos devem ser mensuráveis e limitados no tempo para cada posição gerencial;
• os objetivos para cada cargo são estabelecidos pelo titular do cargo e pelo patrão em conjunto;
• planos de melhoria de trabalho mutuamente acordados para facilitar o cumprimento dos objetivos;
• revisões periódicas e atualização, sempre que necessário, dos objetivos mutuamente acordados
pelo chefe e subordinados em conjunto;
• esses objetivos mutuamente acordados constituem a base da avaliação de desempenho;
• definição precisa de responsabilidades e autoridades para cargos, o que traz clareza nas organizações;
• alinhamento e vinculação de objetivos para cima, para baixo e transversalmente.
124
Observe o que Drucker (2008) destaca sobre a administração por objetivos:
• Não é apenas uma técnica, mas uma filosofia de gestão. Uma técnica é aplicável apenas em
áreas específicas, mas uma filosofia ou abordagem orienta e influencia todos os aspectos da
gestão. Administração por objetivos é uma abordagem que inclui várias técnicas para uma
melhor gestão.
• Nessa abordagem, vários objetivos da organização e dos indivíduos são decididos coletivamente
por superiores e subordinados. Esses objetivos se tornam as metas a serem alcançadas por várias
pessoas na organização. A revisão dos objetivos também é feita coletivamente.
• Os objetivos corporativos, departamentais e individuais são usados como um parâmetro para

medir o desempenho. Uma comparação de metas e resultados reais permitirá que os gerentes
avaliem o desempenho dos subordinados e o nível superior avaliará de forma semelhante o
desempenho dos gerentes.
• Essa abordagem fornece uma revisão regular do desempenho. Essa revisão normalmente é
realizada uma vez por ano. Enfatiza-se a iniciativa e o papel ativo do gestor responsável por
atingir os objetivos. A revisão é orientada para o futuro e fornece uma base para o planejamento
e ações corretivas.
• Os objetivos dessa teoria fornecem diretrizes para sistemas e procedimentos apropriados. O grau
de delegação de autoridade, fixação de responsabilidade, alocação de recursos etc. podem ser
decididos com base nos objetivos de vários indivíduos. Esses objetivos também se tornam uma
base de recompensa e punição na organização.
Drucker (2008) também acentua os processos de administração por objetivos:
• Definindo objetivos a serem alcançados: os objetivos não devem ser impostos aos subordinados,
ao contrário, seu ponto de vista deve ser levado em consideração ao serem fixados.
• Esclarecimento de funções organizacionais: as funções organizacionais devem ser

devidamente esclarecidas e a responsabilidade específica para atingir os objetivos deve
ser entendida perfeitamente.
• Estabelecendo objetivos de subordinados: o gestor deve discutir com a sua equipe sobre os
objetivos que eles podem realizar, o prazo e os recursos necessários.
• Conciliação dos objetivos: os objetivos não podem ser definidos isoladamente nem podem
ser impostos e se comunicar com os níveis inferiores. Os objetivos devem estar alinhados:
os objetivos do departamento de comercial, por exemplo, devem ser conciliados com os dos
departamentos financeiro.
125
Unidade III
Tradicional APO
Controle Autonomia
Individualismo Equipe
Processos Resultados
Olhar no presente Olhar no futuro
Figura 26 – Comparação entre administração tradicional e administração por objetivos (APO)
Adaptada de: Drucker (2008).
7.13 Gestão holística
A palavra holismo é traduzida como todo ou algo inteiro. Ao tratar de organizações, temos o conceito
de totalidade ou gestão do todo. A gestão holística deixa de considerar a organização como uma
soma de partes e passa a entender que o todo só existe quando as partes se interagem.
Crema (2015) afirma que a gestão holística é um processo de tomada de decisão e planejamento que
dá às pessoas os insights e as ferramentas de gestão necessárias para entender a natureza, resultando
em decisões melhores e mais informadas, que equilibram as principais considerações sociais, ambientais
e financeiras. Em outras palavras, a prática da gestão holística nos permite estar plena e completamente
cientes e observadores para que possamos tomar a melhor decisão. Esse trabalho de conscientização é
simples no conceito, mas requer disciplina diária.
A criação do contexto holístico é um processo poderoso e uma etapa que não pode ser negligenciada
se resultados sustentáveis forem desejados. Ele reúne todos os tomadores de decisão e coloca no papel
seus valores mais arraigados. É um processo unificador, ele capacita as pessoas. É uma maneira fácil,
realmente, para qualquer pessoa gerenciar seus negócios ou qualquer situação de gestão com mais
sucesso. A gestão, em qualquer situação, envolve sempre uma teia de complexidade social, ambiental
e econômica. Até mesmo administrar a alimentação da família ou morar em uma cidade envolve
complexidade (CREMA, 2015).
Cada trabalhador pode perceber os objetivos de uma empresa à sua própria maneira, dependendo de
seu papel dentro da organização, razão pela qual uma abordagem holística da gestão é a melhor. A gestão
holística requer, então, reflexão, observação e planejamento. O planejamento não pode ser ignorado.
Cada parte da organização tem uma compreensão diferente das necessidades locais necessárias
para servir à estratégia global. Isso explica por que as organizações que implementam abordagens de
gerenciamento holísticas que consideram as necessidades de toda a organização têm melhor desempenho.
126
A estratégia de gestão holística é utilizada para construir organizações eficazes e altamente

engajadas em fornecer aos líderes da linha de frente o treinamento, as ferramentas, o coaching e os processos
para entregar as habilidades técnicas – planejamento, definição de metas, monitoramento, revisão, decisão
– e habilidades básicas – franqueza, honestidade, integridade, carinho, integridade de valores.
Observação
A palavra holismo significa inteiro, o que faz com que o conceito

de holística defenda a totalidade. Com uma visão holística, você deixa de
enxergar um conjunto como a soma de todas as partes. Em uma empresa,
significa dizer que cada um tem sua importância e que somente juntos
podem formar um todo.
O gerenciamento holístico facilita as decisões difíceis. Existe uma maneira muito precisa de tomar
decisões holisticamente. O gerenciamento holístico reduz muito a ansiedade da tomada de decisão e
lhe dá a confiança para seguir com sua decisão, mesmo quando ela se tornar difícil. Quatro pontos
devem ser considerados para o gerenciamento holístico: objetivos, estrutura, comportamento individual
e grupal e rotação de funções:
Objetivos
Rotação de Gerenciamento
Estrutura
funções holístico
Comportamento
individual e grupal
Figura 27 – Processo de gerenciamento holístico
Adaptada de: Crema (2015).
127
Unidade III
Observe a seguir o que destaca Crema (2015):
• objetivos: os objetivos de todos os setores da organização devem ser integrados, considerando os

objetivos pessoais de realização dos colaboradores;
• estrutura: a estrutura formal da organização cede lugar a uma estrutura baseada em flexibilidade,
diversidade e autonomia;
• comportamento individual e grupal: o comportamento individual e o comportamento em

grupo do colaborador é que vão compor o todo (execução da tarefa);
• rotação de funções: se holístico significa todo, o colaborador deve conhecer todas as funções da
organização, assim, surge um novo perfil: o trabalhador multifuncional.
7.14 Home office
O trabalho remoto, ou home office, está aumentando. Embora o trabalho fora de um escritório
corporativo seja viável há algumas décadas, trabalhar remotamente só agora está se tornando comum.
Exercer uma profissão em casa não é um fenômeno novo, mas a pandemia do covid-19 o tornou um
requisito não planejado para muitos profissionais de escritório e do conhecimento. Mesmo com o recuo
da crise do coronavírus, muitos empregadores vão descobrir que não precisam de grandes edifícios de
escritórios. Por sua vez, os funcionários perceberão que não precisam estar no escritório todos os dias
ou passar horas se deslocando.
Você pode até ter ouvido a frase lançada em uma conversa casual: “estou trabalhando remotamente
agora!” ou “pude viajar e levar meu trabalho comigo!” Você balança a cabeça enquanto ouve essas
pessoas exaltarem a flexibilidade de seus estilos de vida e os benefícios que elas têm visto em suas vidas
profissionais porque podem trabalhar remotamente.
Segundo Alves, Amorim e Bezerra (2021), home office significa trabalhar longe de onde seu empregador
está localizado. Por exemplo, se você trabalha em casa, mas os escritórios de seu empregador ficam a
16 km de distância, você é um trabalhador remoto. Em uma situação ou arranjo de trabalho remoto,
o trabalhador não se desloca ou viaja para um prédio de escritórios, depósito etc., ele ou ela não viaja
para um local de trabalho central. Desde o advento da internet, algumas décadas atrás, a forma como
trabalhamos, estudamos, nos divertimos, passamos nosso tempo de lazer, nos comunicamos e reunimos
informações mudou significativamente.
Hoje podemos fazer videoconferências, nos comunicar por mensagens de texto, telefones
celulares e e-mail. Podemos armazenar nosso trabalho na nuvem para que colegas e chefes acessem e
também trabalhem.
O trabalho em equipe hoje não exige que todos os membros estejam fisicamente juntos. Com a
tecnologia moderna, os membros de uma equipe podem estar separados por milhares de quilômetros,
mas são capazes de funcionar como uma unidade harmoniosa e sincronizada. Isso significa que muitos
128
funcionários podem ofertar resultados com a mesma eficácia se trabalharem remotamente, ou seja, em
casa (BELZUNEGUI-ERASO; ERRO-GARCÉS, 2020).
Observação
A nova legislação trabalhista prevê, em seu art. 62, III, da CLT

(BRASIL, 2017), que o funcionário que trabalha em regime remoto, seja
em teletrabalho, seja em home office, não está sujeito ao controle de
jornada e, portanto, não tem direito ao recebimento de eventuais horas
extras prestadas.
Saiba mais
Quer saber mais sobre os direitos e deveres de um funcionário em home

office? Leia o artigo a seguir:
CALCINI, R.; ANDRADE, D. A. Home office e os riscos trabalhistas.

Consultor Jurídico, 10 set. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3w4LoCT.
Acesso em: 14 maio 2021.
O trabalho remoto oferece várias vantagens para funcionários e empregadores. Vamos dar uma
olhada em alguns deles:
Alves, Amorim e Bezerra (2021) apontam os seguintes benefícios para o empregador:
• Reduza os custos de funcionamento do escritório. Se as pessoas estão trabalhando em casa, suas

contas de serviços públicos serão mais baixas e você não precisará de tanto espaço no escritório.
• Problemas relacionados a viagens, como greves nos transportes públicos, mau tempo ou
inundações, têm menos probabilidade de interromper o trabalho.
• Ampla rede de talentos para recrutamento. Você não está limitado apenas às pessoas próximas.
Na verdade, você pode empregar qualquer pessoa no mundo todo, desde que tenha uma conexão
com a internet e acesso à tecnologia de comunicação.
Benefícios para o funcionário:
• não há mais deslocamento;
• você não precisa se levantar tão cedo quanto seus colegas de trabalho;
• seu ambiente de trabalho é familiar e confortável;
129
Unidade III
• sem custos de viagem;
• você tem um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional;
• você tem menos probabilidade de ser vítima de intimidação ou assédio no local de trabalho.
Será um grande desafio para os administradores gerenciarem funcionários remotos. De fato, não é
fácil garantir que os funcionários sejam produtivos, engajados e prósperos. Os gestores precisam estar
cientes de como o trabalho remoto pode criar sentimentos de isolamento entre os membros da equipe.
Esse novo ambiente de trabalho remoto também pode afetar o foco, o senso de equipe e a criatividade.
Figura 28 – Trabalho em home office
Disponível em: https://bit.ly/3hqyR8C. Acesso em: 11 maio 2021.
Conforme Belzunegui-Eraso e Erro-Garcés (2020), para gerenciar o home office, alguns passos
podem ser estudados:
• Defina as expectativas com antecedência e com frequência: fornecer diretrizes, definir limites
e revisar os fundamentos estão entre as etapas mais importantes a serem executadas ao definir
seu projeto de home office. Cabe ao administrador ser acessível e fornecer informações com
clareza sobre prioridades, marcos, metas de desempenho e muito mais. Descreva a disponibilidade
de cada membro da equipe e certifique-se de alcançá-los quando necessário. E, assim como no
local de trabalho, os gerentes devem manter os trabalhadores atualizados sobre as mudanças de
políticas e de pessoal, sucessos da empresa e dicas para trabalhar em casa.
130
• O cumprimento do horário de trabalho é fundamental: os gestores devem também modelar o

comportamento em torno das horas de trabalho dos funcionários, como estabelecer expectativas
em relação a responder a qualquer e-mail ou mensagem fora do expediente.
• O administrador deve ser organizado e flexível: quando se trata de trabalhar com equipes
remotas, a chave é permitir horários flexíveis para manter a consistência. Embora um plano de
trabalho concreto seja obrigatório, você deve estar aberto para ajustar as estratégias conforme
necessário. Não importa se seus funcionários optam por trabalhar de manhã ou à noite, contanto
que o trabalho seja concluído e seja de alta qualidade.
• Adapte a duração de suas reuniões: o que funciona no escritório pode não funcionar
remotamente. Em vez de reuniões demoradas, faça encontros virtuais curtos.
• Acompanhe o progresso de seus funcionários: peça aos funcionários que forneçam um

cronograma de trabalho junto com as tarefas que eles devem realizar em um determinado tempo.
• Enfatize a comunicação: é crucial que os gerentes se comuniquem com sua equipe remota, porque
mantém os trabalhadores informados sobre os prazos, recursos disponíveis, desafios relacionados
ao trabalho e expectativas dos gerentes, incluindo horários de trabalho. Além disso, considere
qual ferramenta de comunicação melhor se adapta à cultura da equipe – e-mail, mensagens de
texto, chamadas, chats de vídeo, um canal de intranet – e encontre aquele equilíbrio delicado
entre enviar mensagens de texto e e-mail aos funcionários constantemente e silêncio de rádio.
A frequência da comunicação pode ser diferente entre os funcionários.
• Lembre-se de ouvir: os gerentes mais bem-sucedidos são bons ouvintes, comunicam confiança
e respeito, perguntam sobre a carga de trabalho e o progresso do trabalho.
• Estabeleça conexões e esteja disponível para sua equipe: muitos trabalhadores se sentem
isolados e desorientados nessa nova modalidade de trabalho. É por isso que é importante construir
conexões com os funcionários.
• Compartilhe feedback positivo: abra um canal de bate-papo divertido ou tente “tomar um

café” junto, enfim, o que ajude a manter um senso de normalidade e solidariedade e lembre a
todos que eles não são uma ilha trabalhando sozinhos.
Empregadores em todo o mundo estão em uma ponte entre ontem, quando a maioria dos
funcionários da maioria das empresas estava fisicamente presente no trabalho, e amanhã, quando uma
vacina ou tratamento eficaz abrirá a possibilidade de um retorno seguro ao local de trabalho tradicional.
No entanto, mesmo quando isso acontecer, o trabalho remoto terá conquistado um lugar permanente
no mix de empregos. Surge, então, além do trabalho remoto, o conceito de trabalho híbrido. O trabalho
híbrido foi apelidado de “futuro do trabalho”, mas o que é exatamente?
Modelos de trabalho híbridos, feitos da maneira certa, permitirão às organizações recrutar melhor
os talentos, alcançar inovação e criar valor para todas as partes interessadas. O trabalhador híbrido
131
Unidade III
é uma mistura das pessoas que passam parte do tempo trabalhando no escritório e parte do tempo
trabalhando em outro lugar. Os funcionários híbridos podem escolher trabalhar como e onde forem
mais produtivos. Eles usarão uma combinação de reuniões cara a cara e videoconferência e ferramentas
de mensagens para se comunicar com seus colegas.
O trabalho remoto híbrido é, em sua forma mais básica, trabalho parcialmente remoto. O fato é
que trabalhar em casa nunca será a melhor solução para todos e, embora muitas empresas já tenham
cancelado seus aluguéis de escritórios, outras estão pensando em simplesmente minimizar sua presença
no escritório em vez de eliminá-la por completo. É aqui que entra o trabalho remoto híbrido.
Existem muitas formas possíveis de trabalho remoto híbrido, mas a maioria envolve funcionários
que trabalham no escritório da empresa alguns dias por semana e em casa o resto do tempo. Muitos
acreditam que seja o melhor dos dois mundos, proporcionando a estrutura e a sociabilidade do escritório
ao lado da flexibilidade e autonomia do trabalho remoto.
Embora a vantagem “o melhor de ambos” seja poderosa, não é o único benefício do trabalho
híbrido. O trabalho híbrido geralmente permite que os funcionários estruturem seu trabalho para o
resto de suas vidas, em vez de tentar espremer seus compromissos pessoais em torno de suas cargas de
trabalho. Ao dar aos funcionários essa liberdade, uma organização pode enviar uma mensagem clara
de que reconhece que seus funcionários são seres humanos com vidas pessoais que são importantes,
e não meras engrenagens de uma máquina. Do ponto de vista do empregador, as vantagens também
são significativas. O trabalho híbrido permite que as empresas sejam adaptáveis e diversificadas em
seus métodos de contratação e retenção de pessoal, conforme apontam estudos de Alves, Amorim e
Bezerra (2021).
Obviamente, o trabalho híbrido nem sempre é uma boa alternativa. O sistema básico de trabalho
híbrido tem a possibilidade de enorme desigualdade socioeconômica. Nem todo mundo pode trabalhar em
casa. Uma empresa precisará pensar cuidadosamente sobre como adaptar seus processos e sistemas
para oferecer suporte ao trabalho remoto híbrido. Mas nada disso significa que, quando considerado
cuidadosamente, o trabalho híbrido não possa ser um sucesso. Uma cultura de trabalho híbrida robusta
parecerá diferente de uma cultura robusta de primeiro lugar remoto, ou uma cultura de escritório
robusta, e apegar-se cegamente a sistemas e processos que fizeram esses outros modelos funcionarem
será contraproducente. Provavelmente, levará um tempo para descobrir como superar os obstáculos
que cercam o trabalho híbrido, mas o sucesso sempre dependerá de uma política sólida, comunicação
transparente e algum senso de estrutura e equidade.
8 PRINCIPAIS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Apresentaremos a seguir o processo administrativo (PA) por meio de suas quatro funções. Estabelecido
inicialmente por Fayol, esse processo representa a essência do ato de administrar. Consiste de quatro
funções, devidamente definidas, a saber: planejamento, organização, direção e controle.
O PA representa a essência do trabalho do administrador.
132
Para Fayol, pioneiro da administração, a organização era o conjunto das funções: técnica (hoje
conhecida como área de produção), financeira, contábil, comercial, de segurança e função administrativa.
Esta última, a função administrativa, era diferente, pois significava o próprio ato de administrar,
envolvendo toda a organização e pairando acima das outras cinco funções.
Fayol a definiu como sendo o P-O-C-C-C, ou seja, a interação da previsão, da organização, do

comando, da coordenação e do controle.
Retomada pela abordagem neoclássica, a função administrativa de Fayol chega até nós com o nome
de PA, com pequenas alterações nas suas funções, que passam a ser as seguintes: planejar, organizar,
dirigir e controlar (PODC).
Também podemos verificar que autores diferentes nomeiam as funções do PA de modo diferente.
Enquanto Chiavenato (2003b), Hampton (1992) e outros consideram o PA envolvendo as funções
planejar, organizar, dirigir e controlar, Griffin (2007), Stoner e Freeman (1985) substituem o verbo dirigir
por liderar, e Certo (2003), por influenciar.
Independentemente dessas variações, a ideia essencial do PA se mantém fiel à atualização que foi
realizada sobre a primeira definição dada por Fayol, na teoria clássica.
Observação
Um esclarecimento: embora tenhamos nomeado os componentes

do PA como funções, estes também podem ser chamados de processos,
pois constituem o PA. Assim, é indiferente, por exemplo, falar “função
planejamento” ou “processo de planejamento”.
Na figura a seguir, o PA é definido como planejar, organizar, dirigir e controlar:
Planejar
Controlar Organizar
Dirigir
Figura 29 – Funções da administração
• Planejar é determinar o que se quer para a organização no futuro e a maneira de chegar lá.
Cuida, portanto, de estabelecer os objetivos e metas, de estabelecer os planos e de tomar as
decisões necessárias.
133
Unidade III
• Organizar consiste em preparar a organização (empresa) para realizar o que foi determinado pelo
planejamento. Procura alocar os recursos pelo estabelecimento da divisão do trabalho. Faz isso
em dois níveis: para a empresa, cria os departamentos, gerando o projeto de estrutura e, para as
pessoas, propõe os cargos e as funções. Depois disso, preocupa-se com integrar as várias partes
criadas, por meio de mecanismos de coordenação.
• Dirigir é a função que interage com as pessoas, por meio dos processos de comunicação e
de liderança, para que as equipes realizem as tarefas de acordo com o que a função anterior
(organizar) prescrever, com o propósito de atingir os objetivos organizacionais. Envolve conceitos
de motivação.
• Controlar significa mensurar (medir) duas coisas: os resultados conseguidos (produto, eficácia) e o
desempenho apresentado (processos, eficiência). Esse monitoramento visa à correção dos desvios
que ocorrerem, pela realimentação do ciclo do PA.
Lembrete
Outro modo de se referir ao PA é por meio dos substantivos (e não dos

verbos) planejamento, organização, direção e controle.
Esses processos atuam nos três níveis organizacionais: estratégico ou institucional; tático ou
intermediário e operacional:
• Planejamento: no nível institucional, trata da definição dos objetivos organizacionais e do

planejamento estratégico; no nível tático, cuida do planejamento tático; no operacional,
dos planos operacionais.
• Organização: no nível estratégico, define o projeto da estrutura organizacional; no nível

intermediário, encarrega-se da estruturação dos departamentos e dos cargos; no operacional,
estabelece métodos, regras e procedimentos operacionais.
• Direção: no nível maior, trata das diretrizes gerais e das políticas de pessoal; no nível médio,
distribui e aplica os recursos para a ação empresarial e para a liderança; no nível básico, trabalha
diretamente no contato com as equipes, exercendo a supervisão.
• Controle: no segmento mais alto da pirâmide, trata da avaliação dos resultados globais da
organização; no nível intermediário, cuida dos desempenhos departamentais; no nível operacional,
trabalha com a avaliação de desempenho dos indivíduos.
Nas atividades diárias da organização, essas quatro funções acontecem de forma interligada e
interdependente, e fica difícil para o administrador saber quando está tratando com uma ou com outra.
134
Essa separação é apenas didática, para permitir que estudemos detalhadamente o PA. Sendo assim,
vamos a cada uma delas.
Saiba mais
Você pode saber mais sobre as funções da administração e sua relação

com as teorias no artigo indicado a seguir:
MARQUES, J. R. Você conhece as funções básicas da administração

(PODC)? IBC, 2 jun. 2018. Disponível em: https://bit.ly/3w3o88m. Acesso
em: 14 maio 2021.
8.1 O planejamento e a organização
8.1.1 Planejamento
Trata-se da primeira função (ou processo) do PA.
Seu papel é determinar o que se quer para a organização no futuro (os objetivos e as metas) e como
chegar até lá (os planos que serão executados para viabilizar isso).
Como trabalha com o futuro, exige que este seja projetado, previsto ou predito, para que seja possível
estabelecer o que a empresa precisa e o que pode fazer para ter sucesso. Assim, não apenas prepara-se
para o futuro, mas tenta criá-lo, por meio do desenho de cenários.
Sendo a primeira das funções, vai influenciar as outras três funções (a organização, a direção e o
controle), pois aquilo que determinar deverá ser viabilizado por elas.
É praticado nas organizações em três níveis típicos: o planejamento estratégico, atribuição da

alta gerência; o planejamento tático, responsabilidade da gerência intermediária, e o planejamento
operacional, função da gerência de linha.
O planejamento, no nível institucional, trata da definição dos objetivos organizacionais e

do planejamento estratégico; no nível tático, cuida do planejamento tático e, no operacional, dos
planos operacionais.
Pode ser definido de várias maneiras, tais como: uma técnica para trabalhar com o futuro, uma
técnica para redução da incerteza e decidir antes.
Pode ser entendido como a interação dos seguintes esforços:
• definição dos objetivos;

135
Unidade III
• elaboração dos planos;
• tomada de decisão.
8.1.2 Definição dos objetivos
Objetivos (ou metas, que são considerados objetivos menores ou subobjetivos) fixam aquilo que a
organização quer conseguir no futuro.
Na determinação de objetivos, é preciso tomar alguns cuidados, tais como:
• Um objetivo precisa ser realista, isto é, possível de ser alcançado. Nada desmotiva mais que um
objetivo impossível.
• Precisa ser específico, ou seja, não pode ser vago nem genérico. É preciso declarar na sua redação
o que, quanto e até quando se quer atingir. Por exemplo, a frase “Quero ter lucro” não é um
objetivo, e sim um desejo, pois é muito vaga. O que é lucro? Dez centavos ou 50 mil reais?
Qualquer diferença entre receitas e despesas, desde que as receitas sejam maiores, é lucro! Assim,
uma boa definição de objetivo seria: “Quero ter um lucro (o que) de 20% (quanto) sobre todas
as vendas deste exercício (até quando)”. Uma frase como esta é muito fácil de ser entendida e
contribui para outro cuidado que se deve ter ao definir objetivos: a clareza.
• Precisa haver clareza: se alguém não conseguir entender o que deve ser feito, provavelmente isso
não vai acontecer do jeito que você quer.
• É preciso que seu atingimento seja possível de ser verificado. Querer uma coisa cujo acontecimento
não se pode verificar não dá certo. Para isso, é importante a quantificação. Nas organizações, isso
se faz com a construção de indicadores, matéria básica para o controle. Os indicadores mais
fundamentais são dados pelos “o que”, “quanto” e “até quando”: sem pelo menos esses três, não
dá para verificar atingimento algum!
Objetivos podem ser classificados em três níveis:
• Objetivos organizacionais (estratégicos): quando se referem ao que toda a organização

deseja atingir.
• Objetivos setoriais ou departamentais ou metas (táticos e operacionais): são os objetivos de

cada parte da organização, que, somados, devem levar aos objetivos organizacionais.
• Objetivos individuais (operacionais): são aqueles relacionados com as pessoas (cada um tem o
seu conjunto de objetivos na vida) e, dentro da organização, podem ser os objetivos relacionados
com cada cargo. Da mesma maneira, os objetivos departamentais são a soma dos objetivos dos
cargos que os constituem.
136
Os objetivos organizacionais são decompostos e desdobrados em objetivos menores até que cubram
toda a organização.
De modo genérico, esse desdobramento não fica apenas na criação de outros objetivos: esse
processo dispara toda uma montagem inter-relacionada de conceitos necessários ao funcionamento
da organização.
Os objetivos organizacionais, na verdade, condicionam todas as funções do PA, pois incluem até a
definição de procedimentos, métodos e normas de funcionamento.
Conforme Chiavenato (2003b), os objetivos na organização desdobram-se em níveis de profundidade

e de abrangência diferentes, conforme o que pretendem cobrir.
O nível de maior abrangência (ou amplitude) é o que tem o menor detalhamento. À medida que a
abrangência vai caindo, vai aumentando o nível de detalhamento dos objetivos.
Obedecendo a essa escala, os objetivos podem ser assim classificados – da maior para a menor abrangência:
• Objetivos organizacionais: trata do que quer a organização como um todo no longo prazo.
• Políticas: o estabelecimento de guias para a decisão gerencial.
• Diretrizes: linhas mestras que orientam a ação gerencial.
• Metas: subobjetivos ou alvos departamentais, de médio e curto prazo.
• Programas: conjunto das atividades que realizam as metas.
• Procedimentos: métodos para execução dos programas definidos.
• Normas: regras para execução de cada procedimento.
A figura a seguir dá um exemplo de como objetivos globais (estratégicos) vão sendo desdobrados em
objetivos táticos e operacionais. A missão envolve produzir produtos padronizados e customizados para
várias aplicações na indústria de ferramentas.
137
Unidade III
12% de retorno sobre o investimento

5% de crescimento anual
Estratégia
(presidência) Nenhum desligamento de empregado
Excelente serviço ao cliente
Vender 1.200.000 produtos a um preço médio de R$ 27,00

Tácito Introduzir um novo produto Aumentar produtividade em 2%
(diretores)
Aumentar vendas em 5% Reduzir ciclo operacional em 3%
Participar em 19% do mercado
Produzir 150.000 unidades a um custo médio de R$ 16,00

Visitar um novo cliente a cada
Operacional Reduzir a 7% máquinas paradas 4 dias
(supervisores e
gerentes de áreas) Reduzir refugos em até 3% Visitar um grande cliente a cada
7dias
Reduzir ciclo operacional em 3%
Figura 30 – O desdobramento dos objetivos empresariais
Ao relacionarmos o entrelaçamento dos objetivos dos vários cargos dentro de um departamento e,

depois, dos vários departamentos com os objetivos da organização, estaremos desenhando uma rede
de objetivos.
As organizações podem determinar seus objetivos de várias maneiras.
Para facilitar o entendimento, podem ser citados dois modos bem distintos: determinação de
objetivos “de cima para baixo” ou “de forma participativa”.
Quando se tratar do processo de cima para baixo, as pessoas poderão não se identificar com os objetivos
propostos, pois eles podem “não dizer nada a elas”, e isso pode resultar em desinteresse e desmotivação.
É preciso compreender que tanto os objetivos individuais (aqueles de cada pessoa) quanto os
objetivos departamentais e os organizacionais só serão totalmente atingidos se não contrariarem
os objetivos das pessoas. É necessário que haja alguma convergência entre esses objetivos todos.
Objetivos podem ser motivadores se as pessoas da organização participarem de sua definição, pois,
quando alguém ajuda a estabelecer um alvo, sente-se corresponsável pelo seu atingimento.
Um dos melhores exemplos desse tipo de aplicação nas abordagens administrativas é o da

administração por objetivos (APO), como forma de envolver as pessoas naquilo que a organização deseja
atingir. Essa técnica está incluída na abordagem neoclássica, pois foi uma criação dessa escola.
A definição de objetivos pelas pessoas envolve conhecer o conceito de grupos, a ser visto mais adiante.
138
8.1.3 Elaboração dos planos
Enquanto o objetivo pode ser entendido como o ponto de chegada, os planos podem ser definidos
como o caminho a ser seguido. É pela execução dos planos que os objetivos são atingidos.
O planejamento é praticado, nas organizações, em três níveis típicos: planejamento estratégico,

atribuição da alta gerência; planejamento tático, responsabilidade da gerência intermediária;
planejamento operacional, função da gerência de linha.
À medida que o planejamento sobe de nível, suas características se intensificam, indo da esquerda
para a direita. No nível operacional as características do planejamento são simples, ele é mais certo, mais
estruturado e é realizado em curto prazo. Já na outra ponta, no nível estratégico, o planejamento se
torna complexo, com incertezas, e não estruturado, além de ser feito em longo prazo.
Chiavenato (2003b) explica que os níveis de planejamento apresentam as seguintes características:
• Estratégico: genérico, sintético e abrangente; é voltado para o longo prazo e aborda a empresa
como um todo.
• Tático: é menos genérico, porém mais detalhado; atua no médio prazo e envolve cada departamento
da organização.
• Operacional: detalhado, específico e analítico; sua dimensão é o curto prazo e abrange cada
tarefa ou operação nos departamentos.
Esses níveis de planejamento consideram as estratégias e táticas a serem definidas pela organização.
A estratégia é a maneira como a organização vai dispor dos seus recursos para se colocar em situação
favorável em seu ambiente e atingir os seus objetivos.
Ambas, estratégia e tática, são essencialmente a mesma coisa, apenas diferindo em alguns aspectos,
como demonstra Chiavenato (2003b):
• Estratégia: diz respeito à organização como um todo, voltada para os objetivos organizacionais,
visão de longo prazo e definida pelo nível institucional.
• Tática: é do âmbito departamental, seu foco são os objetivos departamentais, abrange o médio e
o curto prazo e é estabelecida pelo corpo gerencial (nível médio).
A organização periodicamente precisa preparar o seu planejamento para fazer frente ao seu futuro.
Isso implica, a partir dos objetivos organizacionais, montar os planos que a organização deve executar,
e isso envolve o da estratégia organizacional.
139
Unidade III
A elaboração desse planejamento organizacional normalmente acontece em dois tempos: tem início
com o planejamento estratégico, para se desdobrar em seguida no planejamento tático operacional.
Num primeiro momento, a partir de sua visão (aquilo que a organização sonha ser), de sua missão (a
sua razão de existir ou o seu negócio) e de suas políticas (orientações ou guias para a tomada de decisão
futura), a organização prepara o seu planejamento estratégico (mais complexo, envolvendo incertezas,
não estruturado e com visão de longo prazo).
É atribuição da cúpula da organização, pois exige visão ampla e grande conhecimento do ambiente.
Determina os macro-objetivos que deseja conseguir. O planejamento estratégico é caracterizado por
exigir dois tipos de movimento por parte da organização:
• O olhar fora, para o ambiente externo à organização, com o intuito de identificar as oportunidades
e ameaças que esse ambiente pode proporcionar à organização.
• O olhar para dentro, para identificar as potencialidades (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)
que caracterizam a organização, para que possa fazer frente às ameaças e oportunidades.
Uma ferramenta indispensável para isso é a matriz SWOT, sigla oriunda das letras das palavras
inglesas strengths (S) – forças, weakness (W) – fraquezas, opportunities (O) – oportunidades e
threats (T) – ameaças.
Exemplos de situações que caracterizam cada um desses aspectos:
• Oportunidades: mercado receptivo a novos produtos, baixa concorrência, novas tecnologias

disponíveis, novos clientes potenciais etc.
• Ameaças: aparecimento de produtos concorrentes, problemas com fornecedores, concorrência

acirrada e desleal, aumento da exigência dos clientes, mercados em recessão.
• Pontos fortes: boa situação financeira, tecnologia em uso atualizada, produtos inovadores,
equipes bem-treinadas.
• Pontos fracos: altos custos de produção, baixa produtividade, falta de talentos humanos, gerência
despreparada, produtos obsoletos etc.
As organizações estão sujeitas a várias oportunidades e ameaças e deverão saber usar seus pontos
fortes ou aprimorar seus pontos fracos para poder lidar com as variáveis externas que a impactam.
• Pontos fortes versus oportunidades: se a organização dispõe de pontos fortes para aproveitar
uma oportunidade, ela deve tirar o máximo possível de proveito.
• Pontos fortes versus ameaças: é necessário utilizar-se dos pontos fortes para minimizar os
efeitos das ameaças.
140
• Pontos fracos versus oportunidades: nessa situação, as organizações devem desenvolver

estratégias que minimizem os efeitos dos prontos fracos, aprimorem esses pontos fracos e possam
aproveitar as oportunidades.
• Pontos fracos versus ameaças: é uma situação delicada, pois são dois aspectos negativos para
a organização. Então, o objetivo é minimizar ao máximo os impactos das ameaças, tentando
aprimorar os pontos fracos.
8.1.4 Tomada de decisão
Você se lembra da definição “Administrar é resolver problemas”? Pois bem, o planejamento inteiro é
uma coleção de problemas. Começa pela definição de objetivos: quais escolher?
Essa é a primeira das decisões. É preciso lembrar-se de que a escolha de determinado objetivo
significa “a não escolha” de todos os demais objetivos possíveis.
Escolhido o objetivo, como chegar até ele? Ou seja, que estratégias definir? Que caminhos (planos de
ações) traçar? Ou seja: mais e mais decisões!
Talvez a definição mais precisa de planejar nos foi dada por Peter Drucker: “Planejar é decidir antes”.
Assim, espera-se que tudo numa organização tenha sido decidido antes de acontecer.
Estabelecidos todos esses caminhos, durante a execução dos planos, se ocorrer algum problema não
previsto, o que fazer? Que objetivos redefinir? Que ações modificar ou implantar? De fato, as decisões
nunca deixam de acontecer.
É por essa razão que a habilidade mais valorizada no administrador é a sua capacidade de tomar
boas decisões (em inglês, a definição mais comum para um administrador é decision maker, ou seja, ele
é considerado um tomador de decisões).
Segundo Chiavenato (2007), analogamente aos objetivos, existem três níveis de decisão nas
organizações, sendo cada um deles relacionado com cada um dos três níveis hierárquicos, já conhecidos
por nós, conforme o quadro a seguir:
Quadro 23 – Os três níveis de decisões nas empresas
Natureza do Características
Decisões Problema Decisões-chave
problema principais
Seleção do mix Alocação dos Objetivos e metas Decisões
produto/mercado recursos totais da centralizadas, não
capaz de melhorar empresa entre as Estratégia de diversificação, de repetitivas e não
Estratégicas o potencial oportunidades de expansão, administrativa e financeira programadas
de retorno do produtos/mercados Métodos de crescimento
investimento da
empresa Planos de crescimento
141
Unidade III
Natureza do Características
Decisões Problema Decisões-chave
problema principais
Estruturação Organização, Organização: estrutura do fluxo Conflito entre
dos recursos da aquisição e de informações, de autoridade e estratégia e
empresa para desenvolvimento responsabilidade operações,
proporcionar de recursos entre objetivos
Administrativas melhor Estrutura de conversão de recursos individuais e
desempenho Aquisição e desenvolvimento de organizacionais
recursos: financeiros, humanos e
materiais
Melhoria da Distribuição dos Objetivos e metas operacionais Decisões
realização recursos entre as descentralizadas,
potencial de áreas funcionais Níveis de preços e saídas repetitivas e
retorno sobre Programação de produção; níveis programadas
Operacionais o investimento Programação
da aplicação e de estoque: políticas e estratégias
por meio do de marketing de pesquisa e
desempenho das conversão dos
recursos desenvolvimento
tarefas
Controles
Fonte: Chiavenato (2007, p. 169).
Tomar decisões é resolver problemas, é achar as respostas necessárias e adequadas para as situações.
Para tal, vários autores propuseram modelos para o processo de tomar decisões ou de
“processo decisório”.
Um processo decisório ideal seria aquele que ajudasse o administrador a encontrar as melhores
soluções sempre que fosse preciso.
Hampton (1992) apresenta um modelo para tomada de decisão que é composto por quatro
etapas sequenciais:
• definir o problema;
• obter todos os fatos;
• formular alternativas;
• ponderar e decidir.
Na “definição do problema”, sugere que seja realmente identificada a existência de um problema,

pois as organizações gastam muitos recursos tentando resolver problemas que “não são problemas”.
Um problema normalmente é indicado pelos seus sintomas; muitas vezes ignora-se que um problema
é a reunião dos sintomas mais as suas causas. Então, resolver o problema realmente é solucionar as
causas, e não simplesmente atacar os sintomas. Para isso, o autor sugere que não sejam aceitas de
maneira simplistas “as primeiras” definições que venham a ser apresentadas.
142
A sugestão é rejeitar essas primeiras definições, buscar outras. Isso significa ouvir todos os lados
envolvidos numa questão ou problema, pesquisar outras interpretações (isso mexe com os nossos
paradigmas).
Acertada a definição do problema, é preciso levantar todos os dados possíveis a seu respeito. Nesta
etapa, o grande problema é a falta ou o excesso de informações.
Aqui a sugestão é selecionar as informações, não sair buscando indiscriminadamente dados que
poderão só atrapalhar (por falta ou por excesso).
Nesse sentido, os administradores desenvolvem e aplicam os seus sistemas de informações gerenciais

(SIG), por meio dos quais vão “estocando” informações que permitam decisões futuras.
Com o problema definido e com as informações necessárias, o administrador poderá fazer o seu
diagnóstico: identificar as causas do problema, que precisam ser atacadas.
Na terceira etapa, com o diagnóstico, o que se deve fazer para resolver? Que “remédio” aplicar?
Aqui, a melhor sugestão é “soltar a cabeça” e formular o maior número de alternativas de

soluções possíveis.
Uma boa técnica para isso é o processo de brainstorming (tempestade cerebral). Esse processo exige
riqueza paradigmática.
Com uma lista de possíveis soluções, a quarta etapa consiste em ponderar e decidir, ou seja, pesar
cada alternativa e escolher qual é a melhor.
Uma boa sugestão para isso é valer-se da relação custo-benefício, ou seja, avaliar cada alternativa
quanto aos seus custos e quanto às vantagens que poderá proporcionar. Aquela que apresentar a melhor
relação será a escolhida e implantada. Uma dificuldade real nessa etapa é saber ou poder quantificar
custos e benefícios.
De qualquer maneira, sem essa medida nenhuma solução poderá ter garantia de sucesso.
Griffin (2007) contribui com outra visão sobre o processo decisório. O seu modelo, a seguir, enumera
as etapas envolvidas e vai além da escolha de alternativas, pois inclui sua implementação e seu
acompanhamento.
143
Unidade III
Quadro 24 – Etapas para a tomada de uma decisão racional
Etapa Detalhe Exemplo

Um estímulo indica que uma decisão O gerente de fábrica constata
1. Reconhecer e definir a deve ser tomada. O estímulo pode ser que a produção do funcionário
situação de decisão positivo ou negativo aumentou 5%
Tanto alternativas óbvias quanto O gerente de fábrica pode
criativas são bem-vindas. Em geral, aumentar os salários e os
2. Identificar alternativas quanto mais importante a decisão, benefícios ou mudar as exigências
mais alternativas devem ser geradas de contratação
Talvez não seja possível aumentar
Cada alternativa é avaliada para os benefícios. O aumento
3. Avaliar as alternativas determinar sua viabilidade, adequação do salário e a mudança das
e consequências exigências de contratação podem
atender a todas as situações
A mudança das exigências de
Considerar todos os fatores da contratação talvez só consiga
4. Selecionar a situação e escolher a alternativa que baixar a rotatividade depois
melhor alternativa atenda melhor à situação do gerente de muito tempo; portanto, os
salários devem ser aumentados
Talvez a matriz da empresa
precise dar autorização
5. Implementar a A alternativa escolhida é incorporada ao gerente de fábrica. O
alternativa escolhida ao sistema da organização departamento de recursos
humanos estabelece nova
composição de salários
Em algum momento do futuro, o
gestor deve verificar até que ponto a O gerente de fábrica constata que
6. Acompanhar e avaliar alternativa escolhida na etapa 4 seis meses depois a rotatividade
os resultados e implementada na etapa 5 foi voltou ao nível anterior
bem‑sucedida
Fonte: Griffin (2007, p. 137).
Apesar de as situações pressupostas no modelo clássico de decisão raramente ocorrerem, os

gestores podem ser racionais ao tomar a decisão. Seguindo as etapas para a tomada de uma
decisão racional, os gestores saberão se estão percebendo ao máximo a situação que exige decisão
e as alternativas disponíveis.
Quanto à seleção de alternativas, Griffin (2007) propõe o uso dos seguintes critérios:
• Viabilidade: caso não seja viável, descartar a alternativa de imediato. Se sim, ir para o
segundo critério.
• Satisfação/adequação: caso não seja satisfatória ou adequada, descartar. Se o for, seguir para o
terceiro critério.
• Sustentabilidade das consequências: se não for possível arcar com as consequências da
alternativa, descartá-la. Se sim, guardar a alternativa para análise futura.
A função planejamento, por meio de decisões prévias, define o estabelecimento, entre outras coisas,
de objetivos, metas, estratégias, diretrizes e planos; na função organização, cabe a tarefa de “preparar a
casa”, para que essas determinações se tornem viáveis.
144
A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional; no intermediário,

encarrega-se da estruturação dos departamentos e dos cargos; e, no operacional, estabelece métodos,
regras e procedimentos operacionais.
Organizar é determinar como fazer e consiste, essencialmente, em:
• dividir o trabalho que deve ser realizado (o que a empresa precisa fazer);
• prover a coordenação necessária para que isso aconteça.
A divisão do que deve ser feito acontece em dois níveis.
O primeiro deles é no nível de toda a empresa, criando-se uma estrutura para poder atingir os
alvos estabelecidos.
A partir do todo que deve ser realizado pela empresa, esse processo acontece pela definição de
conjuntos de tarefas (partes desse todo), que ficarão sob a responsabilidade de algum “pedaço” da empresa.
A cada parte da empresa, então responsável por alguma dessas porções de tarefas especificadas,
damos o nome de departamento (do francês dèpartment, que significa “parte” ou “pedaço”).
Assim, a criação dos departamentos deixa claro, dentro da empresa, “quem faz o que”, ou seja, quais
as responsabilidades de cada um. Consiste em definir os subsistemas de atividades.
Outro aspecto vinculado à criação desses departamentos é o fato de estabelecer as relações

hierárquicas entre eles, ou seja, quais são os níveis de autoridade que uma organização deverá possuir,
ou, ainda, “quem manda em quem”, ou seja, qual a autoridade que cada um tem. Esse segundo
tipo de divisão é que cria os níveis que serão ocupados pelos administradores: estratégico (topo da
organização), tático (intermediário) e operacional (de frente ou de linha). Esse esforço trata, então,
do subsistema de autoridade. A maneira como a empresa faz uso dessa autoridade é estudada
dentro dos mecanismos de coordenação.
Ao conjunto estabelecido de todos os departamentos e de suas vinculações hierárquicas dá-se o

nome de estrutura.
Essa estrutura é simbolizada por uma figura muito conhecida: o organograma. Ele é, por assim dizer,
o “retrato da estrutura formal”, uma vez que as relações informais não estão nele representadas.
O segundo nível é o das pessoas, considerando que um departamento é um ente abstrato.
Se não existirem pessoas que o componham, outro tipo de divisão do trabalho organizacional trata
de determinar, para as pessoas que formam cada departamento, o que cada uma deverá desenvolver.
145
Unidade III
Conceitualmente, é um processo similar ao de departamentalização, só que numa visão mais

reduzida. Estamos, agora, falando da estrutura de cargos ou funções.
Esse processo de repartir os esforços envolvidos na empresa esclarece o intrincado problema de resolver
o “pacote” formado pela tarefa organizacional de cumprir os objetivos traçados pelo planejamento.
Agora, todos (departamentos e suas respectivas pessoas) sabem o que devem realizar e a quem se
reportar para o atingimento dos objetivos e das metas individuais, setoriais e organizacionais.
Contudo, sempre que envolvemos mais de uma pessoa em qualquer tarefa, criamos, automaticamente,
outro problema a ser resolvido: como compatibilizar o esforço de todos para que o resultado final
faça sentido e não apresente deficiências, por falta ou por redundâncias, que sempre prejudicam esse
produto final?
O que é preciso fazer?
Garantir que todas as partes da empresa (departamentos e respectivas pessoas) trabalhem em

sintonia, para a obtenção harmoniosa de um produto final desejado. A esse esforço damos o nome
de coordenação.
O papel da coordenação consiste em garantir que todas as partes da empresa “joguem no mesmo
time”, tenham um sentido de unidade, de comportamento sistêmico, apresentando um resultado
sinérgico (lembrar-se de sinergia).
O processo de coordenação envolve vários mecanismos para conseguir essa união departamental.
Esses mecanismos representam como a organização trabalha com o seu subsistema de autoridade.
Assim, ao produzir esses resultados, que são a definição de uma estrutura (com departamentos e
cargos claramente estabelecidos) e a criação de seus mecanismos de coordenação, a empresa instituiu o
como organizar o trabalho que precisa ser feito, isto é, como pretende realizar suas tarefas para atingir
os objetivos pretendidos.
Quando todo esse esforço ficou definido, pode-se dizer que a empresa cumpriu o que a função
(organização) determina e, então, essa empresa pode ser considerada uma “organização”.
Porém, em função da turbulência e da velocidade dos processos de mudanças ambientais que

pressionam todas as organizações, não basta apenas à organização ser eficiente.
A organização que define para si um nível desejado de eficiência não pode entendê-lo como um
estágio final que, se alcançado, deve ser conservado indefinidamente.
146
Isso significa que o modo como a organização deve se estruturar precisa ser continuamente revisto e
adaptado às exigências do imperativo ambiental, o que implica estar redefinindo sempre seus patamares
de eficiência.
8.1.5 Adhocracia
É fundamental encerrar esse tópico sobre estruturação falando do estilo adhocrático. Trata-se de
um estilo diferente e totalmente oposto ao burocrático.
Para que possamos entender do que trata a adhocracia, procuremos saber o que é um estilo
de administração.
Hampton (1992) traz a seguinte definição:
O estilo de administração de uma organização é o total de suas práticas de

planejamento, organização, liderança e controle – é o padrão geral formado
pelas diversas práticas administrativas. Cada uma das várias práticas
administrativas está relacionada com o estilo de administração geral de uma
maneira muito parecida com a forma pela qual os instrumentos individuais
de uma orquestra contribuem para o som geral produzido pela orquestra
como um todo (HAMPTON, 1992, p. 552).
Assim, o estilo de administração não é uma coisa isolada, mas reflete o todo organizacional, ou
melhor, a sua filosofia, os seus valores, entre outras coisas. Um dos estilos mais comumente citados é o
estilo burocrático.
Como todas as coisas, esse estilo não tem um lado único: apresenta seu lado bom e seu lado ruim.
O lado ruim da burocracia está relacionado com sua rotina inflexível, que evoca pesadelos da
imutabilidade, oceanos de papelada, funcionários de má vontade, embaraços de toda ordem.
O lado bom é que a burocracia foi desenvolvida como uma reação contra a subjugação pessoal,
o nepotismo, a crueldade e os julgamentos caprichosos e subjetivos por que passavam as práticas
administrativas nos primórdios da Revolução Industrial.
Tanto é assim que a burocracia ideal envolve administração impessoal, promoção por mérito,
responsabilidades do cargo definidas, cadeia de comando e regras fixas, por exemplo.
Contudo, às vezes as empresas precisam de uma alternativa para sua situação que possa solucionar
os seus problemas, que não são atendidos por uma estrutura burocrática. A adhocracia foi proposta
como essa alternativa.
A palavra vem da expressão latina ad hoc, que significa “para propósitos especiais”, “para o caso”, e,
em sentido mais amplo, “temporária”.
147
Unidade III
A adhocracia ideal teria as seguintes características: equipe-tarefa temporária, autoridade

descentralizada, responsabilidades fluidas de trabalho e poucas regras.
Quadro 25 – Características dos estilos burocrático e adhocrático de administração
Práticas administrativas Burocrático Adhocrático

características
Abrangente, detalhado, com frequência Geral, com frequência de curto prazo
de longo prazo
Planejamento Muitas situações não são cobertas por
Políticas, procedimentos, regras e qualquer espécie de plano
regulamentos muito em evidência
Formal Quase sempre informal
Responsabilidades específicas do cargo Responsabilidades com frequência
vagamente definidas
Organização Frequentemente, uma
departamentalização funcional Frequentemente, uma departamentalização
por produto ou cliente
Frequentemente, centralizada
Frequentemente, descentralizada
Frequentemente, diretiva Frequentemente, participativa
Direção
Frequentemente, com supervisão cerrada Frequentemente, com supervisão geral
Controles abrangentes Com frequência, controles pequenos ou
Controle gerais
Quase sempre orientado para assegurar a
observância dos procedimentos Quase sempre orientado para os resultados
Fonte: Hampton (1992, p. 560).
As características desses estilos são:
• da burocracia: formal, especializado e centrado nas regras;
• da adhocracia: informal, baseado em equipes temporárias.
Seria uma estrutura dependente do tipo de tarefas e do tipo de pessoas envolvidas.
As situações a seguir mostram como cada um desses estilos definiria “um bom ajuste” de suas
variáveis, uma vez que ambos buscam conseguir seu melhor desempenho:
• Para o estilo burocrático: o bom ajuste acontecerá com tarefas estáveis e pessoas dependentes.
• Para o estilo adhocrático: o melhor ajuste deve considerar tarefas instáveis e pessoas independentes.
Trata-se, portanto, de uma estrutura típica para a abordagem contingencial, pois é montada de
acordo com o que é necessário, ou seja, tudo depende, é relativo. Sem dúvida, essa pode ser a solução
para certas empresas, dentro de um ambiente cada vez mais instável e incerto, em que não é prudente
prender-se a grandes e definitivas estruturas.
148
8.2 A direção e o controle
8.2.1 Direção
De acordo com Hampton (1992), direção é o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus
subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Segundo Stoner e Freman (1985, p. 389), nesse processo que eles chamam de liderança, “os
administradores dirigem, influenciam e motivam os empregados a realizarem tarefas essenciais”.
Para Griffin (2007), esse processo também é denominado liderança e, nele, os gerentes têm que
motivar membros da organização para trabalhar de acordo com os melhores interesses da empresa.
A direção, no nível estratégico, trata das diretrizes gerais e das políticas de pessoal; no nível
médio, distribui e aplica os recursos para a ação empresarial e para a liderança; e, no nível básico,
trabalha diretamente no contato com as equipes, exercendo a supervisão.
Vamos abordar aqui os três temas envolvidos nessa definição:
• comunicação;
• liderança;
• motivação.
Tais processos já foram tratados na teoria das relações humanas e mais bem explorados nas
abordagens comportamental e sistêmica da administração. Trata-se de assuntos que fazem da direção
uma função diferente do planejamento, da organização e do controle.
Enquanto essas últimas são consideradas “impessoais”, porque podem ser desenvolvidas “em
gabinete”, a direção é totalmente interpessoal. Para que ela exista e funcione, são necessárias pelo
menos duas pessoas.
O que caracteriza essa ação são os processos de comunicação e de liderança.
De um lado, a comunicação é um processo que envolve, entre outros, dois elementos: o emissor
e o receptor. Trata-se de um processo de duas mãos, ou seja, a informação tem de ir e voltar, senão o
processo não existe.
Por outro lado, a liderança só existe com o suporte do processo de comunicação: só existe líder
porque existem liderados e porque existe uma comunicação entre eles.
Já a motivação, segundo alguns autores, embora possa ser afetada pela comunicação e pela liderança,
depende de características intrínsecas a cada pessoa.
149
Unidade III
8.2.2 Liderança
Algumas definições para liderança:
Processo interpessoal pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados

a realizar objetivos de trabalho estabelecidos (HAMPTON, 1992, p. 386).
É o processo de influenciar e dirigir os comportamentos das pessoas em

direção ao alcance de objetivos (CHIAVENATO, 2003, p. 366).
É o processo de direcionar o comportamento dos outros para realização de

algum objetivo (CERTO, 2003, p. 315).
É o uso de influência sem imposições para moldar os objetivos do grupo ou

da empresa, motivar o comportamento para realização desses objetivos e
ajudar a definir a cultura do grupo ou da empresa (GRIFFIN, 2007, p. 370).
O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos

membros de um grupo (STONER; FREEMAN, 1985, p. 344).
Stoner e Freeman (1985, p. 344) ainda apresentam duas outras definições que podem ajudar a
entender a liderança:
– Poder: a capacidade de exercer influência – isto é, de mudar as atitudes ou

o comportamento de indivíduos ou grupos.
– Influência: quaisquer ações ou exemplos de comportamento que causem

uma mudança de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
Conforme assevera Hampton (1992), de todas as funções da administração, a liderança parece

ser a mais estudada e talvez a menos compreendida: é complexa e é difícil obter unanimidade em
sua definição.
Segundo Chiavenato (2003b), vários foram os estudos que procuraram definir esse assunto e não
conseguiram unanimidade.
As teorias seguiram três grandes orientações:
• Teoria de traços de personalidade: procura mostrar as características marcantes da personalidade

do líder, ou seja, o que o líder é.
• Teorias sobre estilos de liderança: voltam-se para o modo como os líderes se comportam e para
o estilo que manifestam, isto é, o que o líder faz.
150
• Teorias situacionais de liderança: dedicam-se a estudar como adequar o comportamento dos

líderes às circunstâncias da situação.
Teorias contingenciais de liderança
Para Stoner e Freeman (1985), a abordagem contingencial é a visão de que a técnica de administração
que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em função de diferentes
tipos de situações ou circunstâncias.
Essa visão situacional envolve, segundo Chiavenato (2003b), três forças condicionantes da
liderança, a saber:
• Forças da situação: tudo o que se refere à organização, tal como valores, tradições, eficiência,
problemas típicos da organização, tempo para solução etc.
• Forças do gerente: valores, convicções e condições pessoais do gerente, confiança nos

subordinados, inclinações sobre como liderar, nível de tolerância etc.
• Forças dos subordinados: necessidades de autonomia, desejo de assumir responsabilidades,

tolerância para incerteza, compreensão dos problemas, conhecimentos e experiências e desejo de
participar das decisões.
Nesse contexto, também entrariam em ação as influências dos sistemas de administração de Likert
e das teorias X e Y, de McGregor, apresentados anteriormente.
Podem ser citados, dessa teoria, os seguintes modelos:
• o da liderança situacional, de Paul Hersey e K. Blanchard;
• o modelo de favorabilidade situacional, de Fred Fiedler;
• a abordagem de caminho-objetivo, de Martin Evans e Robert House;
• os tipos de estilos de liderança, de Victor Vroom, Yetton e de Arthur Jago.
O modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard baseava-se na crença de que o relacionamento

entre um administrador e seus subordinados passa por quatro fases (ciclo de vida), à medida que os
subordinados se desenvolvem e amadurecem.
A trajetória dessa relação é dada pela linha que parte do mais alto comportamento das tarefas e se
desloca para a esquerda, até alcançar, ao final, os mais baixos valores tanto para o comportamento de
tarefa quanto para o comportamento de relacionamento.
151
Unidade III
8.2.3 Controle
É a função do PA que fecha o seu ciclo para verificar se aquilo que foi planejado, preparado e dirigido
aconteceu de acordo com as expectativas.
De acordo com Griffin (2007, p. 471), o controle ajuda a empresa a:
– adaptar-se às mudanças ambientais;
– evitar repetição de erros;
– lidar com a complexidade empresarial;
– minimizar custos (GRIFFIN, 2007, p. 471).
O processo de controle é composto por fases típicas. Alimenta-se, inicialmente, no processo de

planejamento e, depois de cumprido o ciclo do PA, volta ao planejamento para certificação quanto aos
objetivos pretendidos.
Os passos constituintes desse ciclo são:
• estabelecimento dos padrões de controle;
• mensuração do desempenho;
• comparação do desempenho atual com o padrão;
• ação corretiva.
Nesse ciclo, cada passo está interligado aos outros três, de forma que todos são inter-relacionados,
interdependentes e interativos.
Assim como nas funções anteriores do PA, o controle também trabalha nos três níveis típicos da
organização, pois tudo o que as funções anteriores fizeram nesses três níveis é passível de ser controlado:
• No segmento estratégico: é genérico, sintético e abrangente; cuida do longo prazo e trata da

avaliação dos resultados globais da organização.
• No nível tático: cuida dos desempenhos departamentais, é menos genérico e mais detalhado,
tratando com o médio prazo.
• No nível operacional: é detalhado, específico e analítico, tem a dimensão do curto prazo e

trabalha com a avaliação de desempenho dos indivíduos.
152
8.2.3.1 Controle estratégico
Controle estratégico ou organizacional é sistema de cúpula que controla o desempenho (eficiência)

e os resultados (eficácia) da empresa como um todo. Esse tipo de controle tem como fontes principais a
realimentação, que vem do ambiente externo e do nível intermediário (tático) da organização.
Os principais tipos de controle estratégico são:
• Governança corporativa (conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas
e controladas).
• Desempenho global da empresa.
• Balanço contábil e relatórios financeiros.
• Demonstrativo de lucros e perdas.
• Análise de retorno do investimento (ROI).
• Balanço social (ética e responsabilidade social).
• Controle organizacional do ponto de vista humano.
• Outras variáveis que afetem a organização de maneira global.
8.2.3.2 Controle tático
Os principais tipos de controle tático são:
• controle orçamentário;
• orçamento-programa;
• contabilidade de custos.
Para seu funcionamento, o processo de controle utiliza alguns padrões, relacionados no

quadro a seguir:
Quadro 26 – Padrões de gerenciamento
Volume de produção
Níveis de estoque
Padrões de quantidade
Número de horas trabalhadas
Total de vendas
153
Unidade III
Controle de qualidade da matéria-prima

Controle de qualidade de produto
Padrões de qualidade
Especificações do produto
Atendimento ao consumidor
Tempo padrão da produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de tempo
Ciclo operacional
Tempo de atendimento ao cliente
Custo de produção
Custo de estocagem
Padrões de custo
Custo padrão
Custo de financiamento
8.2.3.3 Controle operacional
É o controle realizado sobre a execução das tarefas e das operações desempenhadas pelo pessoal de
linha de frente da empresa, ou seja, da execução propriamente dita daquilo que organização tem que
fazer no seu dia a dia.
Esse processo pode/deve ser exercido em três momentos típicos e sequentes das operações: antes,
durante ou depois de sua execução, conforme acentuado a seguir:
• Antes das operações: controles prévios com base nos objetivos ou padrões. Envolve os planos
estratégico, táticos e operacionais, planos de ação, orçamentos, descrições de cargos, objetivos de
desempenho e planos de treinamento. São os pré-controles.
• Durante a operação: controles no processo de trabalho, com os meios e o desempenho envolvidos.

Consideram os seguintes aspectos: observação; acompanhamento; inspeção e correção; revisão
do progresso; reuniões; sistemas de dados; e informações internas e programas de treinamento.
Trata-se do controle simultâneo.
• Após a operação: controles finais, envolvendo os fins desejados e os resultados obtidos.

Relacionam: relatórios mensais; anuais; auditorias; pesquisas; revisão do desempenho; avaliação
dos resultados de treinamento. É o controle por retroação.
O controle operacional é constituído por quatro fases cíclicas, a saber: estabelecimento de padrões,
avaliação do desempenho, comparação do desempenho obtido com os padrões e ação corretiva,
fechando o ciclo.
Voltando à visão geral do PA, o papel fundamental do controle é fornecer elementos para a melhoria
constante desse processo, a partir das verificações que faz em todas as funções e em todos os níveis
154
organizacionais. Essa ação corretiva é que garante o atingimento de vários objetivos, tais como o
aprendizado organizacional e a busca da excelência (lembrar-se do ciclo PDCA).
Saiba mais
Que tal fazer uma análise das teorias da administração em um filme que
fala sobre a capacidade de liderança, planejamento, foco e a superação de
obstáculos para alcançar um objetivo? Assista ao filme indicado a seguir e
relacione a história do filme com as principais teorias que estudamos.
INVICTUS. Direção: Clint Eastwood. EUA: Revelations Entertainment,

2009. 133 min.
Resumo
Nesta unidade, estudamos as novas abordagens da administração que

trazem impactos para o modelo de negócios e para o sistema de gestão.
Foram discutidos conceitos emergentes em práticas de gestão, a exemplo
de administração estratégica, administração japonesa (melhoria contínua)
e qualidade total.
Em seguida, discutimos as funções do gestor com base no processo

administrativo. Vimos que o processo administrativo (PA) representa a
essência do trabalho do administrador. Suas funções (ou processos) são
planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo representadas pela sigla PODC.
Também podem ser enunciados como substantivos, a saber: planejamento,
organização, direção e controle. Esses processos atuam nos três níveis
organizacionais: estratégico ou institucional; tático ou intermediário e
operacional. Nas atividades diárias da organização, essas quatro funções
acontecem de forma interligada e interdependente, e fica difícil para o
administrador saber quando está tratando com uma ou com outra.
O papel do planejamento é determinar o que se quer para a organização

no futuro (os objetivos e as metas) e como chegar até lá (os planos que
serão executados para viabilizar isso), e esse processo envolve a tomada de
decisão. O planejamento é praticado nas organizações em três níveis típicos:
o planejamento estratégico, atribuição da alta gerência; o planejamento
tático, responsabilidade da gerência intermediária, e o planejamento operacional,
função da gerência de linha. No planejamento, enfatiza-se o papel da
tomada de decisão e o do estabelecimento das estratégias. Para a tomada de
decisão, a organização lança mão de algum modelo de processo decisório,
155
Unidade III
podendo utilizar a tomada de decisão grupal; para a determinação de uma

estratégia ideal, utiliza algum tipo de ferramenta, como a matriz SWOT.
À função organização cabe a tarefa de “preparar a casa”, para que essas

determinações do planejamento se tornem viáveis. A organização cuida
de dividir o trabalho estabelecido pelo planejamento, por meio da criação de
uma estrutura (com base nos vários tipos de departamentalização
existentes). Também atua nos três níveis: estratégico, tático e operacional.
Escolhe se será utilizado o trabalho de grupos e/ou de comissões, como
forma de estabelecer a realização das tarefas organizacionais. Da mesma
forma, estabelece os cargos, com base num modelo tradicional, humanista
ou contingencial, que pode envolver o seu enriquecimento. Promove a
coordenação como um processo para garantir a unidade dos esforços de
todos os envolvidos na organização, regulando o continuum, que vai da
centralização à descentralização, graduando a delegação, autoridade e
poder em sua hierarquia.
A função direção focaliza seus esforços na liderança e na comunicação,

sendo esta um processo vital para sua existência. Abrange toda a
organização, em seus níveis estratégico, tático e operacional. A comunicação
envolve os vários atores organizacionais, colocando a importância da
atuação gerencial nesse processo, passível de muitos obstáculos. O estudo
da liderança mostra que a atuação gerencial se desenvolveu de acordo
com os vários modelos que surgiram, desde a postura centralizadora da
abordagem clássica até a visão da abordagem contingencial, mostrando
que o administrador pode se pautar pela situação para definir o estilo que
deve utilizar. Também a motivação é trabalhada dentro da função direção,
por meio da apresentação de vários modelos que evoluíram desde o
pressuposto do homo economicus, passando pelo modelo de necessidades
e chegando até a visão de teorias mais recentes.
O processo de controle fecha o estudo do PA, mostrando que também

abrange todos os níveis hierárquicos (estratégico, tático e operacional)
e tem um papel regulador na medida em que realimenta o ciclo do PA,
permitindo a proposição de medidas para melhorias do processo, por meio
da observação de um ciclo próprio.
156
Exercícios
Questão 1. Desde o início de seu curso, o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades
mais desafiadoras do administrador era tomar decisões, em especial, em grandes empresas. Todavia,
agora ele estava no comando da pequena empresa pertencente à sua família. Nessa situação, no Brasil,
pode-se afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser:
A) Programadas, ocorrendo raras decisões não programadas.

B) Concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo.
C) Condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio.
D) Tomadas com base na racionalidade plena.
E) Arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o administrador trabalha normalmente com decisões programadas. Problemas
corriqueiros e repetitivos permitem o desenho de procedimentos que permitem que as decisões sejam
programadas. Numa pequena empresa familiar, no entanto, a ocorrência de problemas repetitivos é
menos provável, além de que a formalidade hierárquica é menor, portanto é lógico imaginar que a
quantidade de decisões não programadas seja relativamente grande em relação às programadas.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o limite de tempo não justifica a concentração em uma única alternativa. Trabalhar
com alternativas únicas contraria o processo de tomada de decisões.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o cenário descrito na questão leva a imaginar um ambiente de alta turbulência,
característica dos empreendimentos no Brasil, ao longo do tempo, notadamente envolvendo
pequenas empresas.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: decisões tomadas na base da racionalidade plena pressupõem problemas nos quais
podemos ter certeza próxima do absoluto e abundância de recursos e informações. Isso não parece ser
a situação exposta na questão, pelo contrário.
157
Unidade III
E) Alternativa correta.
Justificativa: a questão mostra um cenário caracterizado por um baixo controle do administrador.

É lógico imaginar que numa pequena empresa com poucos controles mais sofisticados a mensuração
de riscos é precária, bem como a disponibilidade de informações e recursos de modo geral são restritos.
Por outro lado, o risco é característico dessa situação, dotada de grande incerteza.
Questão 2. Com o passar do tempo, viu-se a necessidade de criar teorias que dessem às empresas
a oportunidade de implementar melhorias em seus processos, de entregar cada dia mais qualidade a seus
clientes, e, assim, se destacarem no mercado em que atuam. Muitas dessas teorias continuam
ajudando muitos negócios a manterem-se competitivos em todos os sentidos destacados e em
muitos outros, possibilitando a empresários e empreendedores alcançarem o sucesso tão almejado,
independentemente do porte de suas empresas ou segmentos.
Com bases nessas informações, leia as afirmativas a seguir:
I – A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes identificam objetivos

individualmente e utilizam esses objetivos para guiar as atividades dos seus subordinados. Assim, é
possível executar as tarefas sem a necessidade de supervisão ou feedback.
II – A administração por objetivos, ou simplesmente APO, é um método que proporciona uma gestão
mais detalhada às empresas, com destaque para o planejamento, controle e foco em processos e modos
de execução.
III – Processo participativo por excelência, a APO surgiu como alternativa ao tradicional método
hierárquico. Neste último sistema, a definição dos objetivos é centralizada no gestor e não conta com a
participação dos subordinados. O novo método estabelece a cooperação de todos como pilar essencial
para o alcance dos resultados desejados.
Considerando o exposto, é possível afirmar que:
A) Apenas I e III estão corretas.
B) Apenas II e III estão corretas.
C) Apenas III está correta.
D) Todas as afirmativas estão corretas.
E) Nenhuma das afirmativas está correta.
Resposta correta: alternativa C.
158
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: na administração por objetivos, os objetivos são determinados, discutidos e impostos

de modo integrado entre gestores e colaboradores.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a administração por objetivos tem foco nos objetivos e nos resultados, e não
no processo.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a administração tem uma série de características, entre elas: um circuito de

atividades interligadas, obtenção de resultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e
materiais disponíveis, envolver atividades de planejamento, organização, direção e controle.
159
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164
165
166
167
168
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

Ao contrário, em razão da aceleração de fenômenos globais – econômicos, sociais, tecnológicos,

Estamos exatamente na “crista” da quinta onda de Schumpeter, caracterizada como a era

Quadro 21 – Ondas de Schumpeter

Ondas Aspectos envolvidos Duração

Adaptado de: Chiavenato (2006, p. 568).

Note-se que a duração de cada onda vem diminuindo significativamente.

• integração: redes interligadas;

• administração japonesa – melhoria contínua – qualidade total;

• equipes de alto desempenho;

• gestão do capital intelectual;

• gestão pela integração total;

7.1 Administração estratégica

Os três desafios à adoção da administração estratégica são:

• convencer a gerência a pensar em termos estratégicos;

• garantir a resposta organizacional;

Um dos movimentos das organizações foi o de trabalhar com as unidades estratégicas de

7.2 Administração japonesa – melhoria contínua – qualidade total

Com base em Ferreira, Reis e Pereira (1997):

A administração japonesa poderia ser caracterizada como um modelo de

Após a derrota na Segunda Guerra, encontramos um povo decidido a apagar as lembranças do

Características gerais da administração japonesa:

• prevalência do planejamento estratégico;

• busca da qualidade total;

• relação entre fornecedores e distribuidores;

Como pontos vulneráveis, citam-se:

• dependência da cooperação irrestrita das pessoas;

• sistema praticamente sem folgas (para possíveis erros);

• busca de consenso e emprego vitalício.

Os principais princípios deste modelo são a eliminação de desperdícios,

7.2.1 Melhoria contínua (kaizen)

Kaizen significa “aprimoramento contínuo”, envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores.

7.2.2 Qualidade total

Com base em Chiavenato (2007), é o movimento iniciado na administração japonesa e ganhou o

Alicerçada na filosofia do kaizen, a qualidade total busca:

• promover o aprimoramento contínuo;

• reconhecer o problema abertamente;

• promover a discussão franca;

• criar e incentivar equipes de trabalho;

• gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais;

• incentivar o relacionamento entre as pessoas;

• comunicar e informar a todas as pessoas;

• treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

• criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas;

• todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros;

• conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos;

• suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço;

• melhorar sempre e identificar soluções para os problemas;

• instituir treinamento no trabalho;

• ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas;

• eliminar o medo de errar, criando a confiança e um clima para a inovação;

• incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa;

• demolir as barreiras funcionais entre departamentos;

• eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso;

• remover as barreiras que impedem as pessoas de se orgulharem do seu trabalho;

• encorajar a educação e o autoaperfeiçoamento de cada pessoa;

• garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

• promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias;

• estabelecer metas de melhoramentos;

• organizar para atingir as metas;

• prover treinamento a todas as pessoas;

• executar os projetos para resolver os problemas;

• relatar e divulgar o progresso;