Manual de Gestão da Qualidade: Um guia para implantação bem-

sucedida

Prof. Dr. Marcos Albertin

Viviane Guertzenstein

(Proposta inicial do livro)

 SOBRE OS AUTORES

Professor Doutor Marcos Albertin possui graduação em Engenharia Mecânica pela PUC-RS
(1983), pósgraduação em Saúde e Segurança do Trabalho, FENVA-MG (1998), mestrado em
Engenharia Industrial pela Fachhochschule Bochum (1993) e doutorado em Engenharia de
Produção pela UFRGS (2003). Atualmente é professor associado do Centro de Tecnologia da
Universidade Federal do Ceará. Trabalhou em empresas como: Mangels, Zahnrad Fabrik,
OPEL, Marcopolo e DANA. Possui experiência em ISO 9001, TS 16949, Sistema Toyota de
Produção e Gestão da Qualidade. Realizou pós-doutorado no Bremer Institut für Produktion
und Logistik (2009) em Monitoramento de Sistemas Produtivos e pós-doutorado no IPK -
Fraunhofer no tema Benchmarking (2013).

Consultora Viviane Guertzenstein, graduada em Psicologia pela UNISINOS-RS

(1996), pós graduação em Gestão da Qualidade, UNISINOS-RS (1999), MBA em
Gestão Empresarial Estratégica, USP-SP (2005) e em fase final do MBA em
Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança na Indústria Off Shore, UCB-RJ. Atua como
consultora em Gestão desde 1997 e é sócia fundadora da Qualità
Consultoria e Desenvolvimento Ltda, desde 2002. Consultora do SEBRAE-RS
desde 2002 nas soluções da Qualidade, Melhorias de Processos e Planejamento
Estratégico. Possui experiência em implantação de sistemas de gestão e auditorias em ISO
9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, além de experiência em práticas de Recursos
Humanos e treinamentos nessas áreas.
Lista de Figuras

Lista de Tabelas

Lista de estudos de caso

Lista de Abreviatura e Siglas

Lista de Conteúdos

SUMÁRIO

1 GESTÃO DA QUALIDADE
1.1 O que é Qualidade?
1.2 Dimensões da Qualidade.
1.3 A Evolução da Qualidade.
1.4 Prêmios da Qualidade.
1.4.1 Os fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
1.4.2 Como implementar o MEG?
1.4.3 Sistema de Gestão baseado na ISO 9001.
1.4.4 Princípios e requisitos da NBR ISO 9001:2015.
1.4.5 Como implementar a ISO 9001?
1.5 Comparação do MEG e da ISO 9001.
2 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
2.1 Introdução ao Planejamento da Qualidade.
2.1.1 Análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
2.1.2 Foco no cliente e nas partes interessadas.
2.1.3 Etapas do planejamento da qualidade do produto e do processo
2.2 Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP).
2.3 Medição, análise e melhoria contínua do SGQ.
2.3.1 Oportunidades de melhorias e ferramentas da qualidade.
2.3.2 Diagrama de Causa e Efeito.
2.3.3 Método do 5 Porquês.
2.3.4 Poka Yoke (Dispositivo à prova de falhas).
2.4 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).
3 VOZ DO PROCESSO
3.1 Medição e Monitoramento de Processos.
3.2 Fontes de variação de um processo.
3.3 Análise de Processos.
3.4 Ferramentas da qualidade para analisar processos.
3.4.1 Histograma.
3.4.2 Teorema do limite central.
3.4.3 Análise de processo e ferramentas da qualidade.
3.5 Estudos de capabilidade.
3.5.1 Como analisar um processo?
3.6 Introdução ao controle estatístico de processos (CEP).
3.6.1 Operacionalização do CEP.
3.6.2 Tipos de carta de controle.
3.7 Introdução ao Seis Sigma.
3.7.1 A metodologia Seis Sigma.
4. ABORDAGEM DE PROCESSOS E PADRONIZAÇÃO
4.1 Processos.
4.1.1 Classificação e tipologias de processos.
4.2 Abordagem funcional versus abordagem de processos.
4.3 Valor agregado, Custo, Perda e Atividade.
4.3.1 Análise do valor agregado.
4.4 Mapeamento de Processos.
4.5 Técnicas para Mapeamento de Processos.
4.5.1 Fluxograma.
4.5.2 Mapa de processo.
4.5.3 Diagrama de fluxo do processo.
4.5.4 Plano de Controle.
4.5.5 Mapofluxograma.
4.5.6 Diagrama de tartaruga.
4.5.7 SIPOC.
4.5.8 Comparativo das técnicas.
4.6 Padronização.
4.6.1 Padronização das tarefas.
4.6.2 Como elaborar um padrão (procedimento)?
4.6.3 Estrutura da documentação.
5. TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
5.1 Importância das ferramentas da Qualidade.
5.2 Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA).
5.2.1 Aplicação de FMEAs.
5.3 Análise de Riscos.
5.3.1 Conceitos e definições.
5.3.2 Tipologia dos riscos.
5.3.3 Passo a passo para implementação da Gestão de Risco.
5.3.4 Técnicas e ferramentas de análise e gerenciamento de riscos.
5.4 Desdobramento da função qualidade (QFD).
5.4.1 Aplicação do QFD.
5.5 Projetos de Experimentos (DOE).
5.5.1 Determinação da quantidade de experimentos.
5.5.2 Aplicação do DOE.
5.5.3 Fatores críticos de sucesso na aplicação do DOE.
5.6 Custo da Qualidade.
5.6.1 Como medir os custos da qualidade?
5.6.2 Como avaliar os custos da qualidade?
5.6.3 Indicadores de custo da qualidade.
5.7 Benchmarking.
5.7.1 Benchmarking como método gerencial.
5.7.2 Tipos de benchmarking.
5.7.3 Modelos de Benchmarking.
6 QUALIDADE EM SERVIÇOS
6.1 Bens, serviços e informações.
6.2 Porque qualidade em serviços?
6.3 Dimensões da qualidade em serviços.
6.4 Instrumentos para avaliar a qualidade em serviços.
6.5 Momentos da verdade.
6.6 Passos para a excelência em serviços.
7. INSPEÇÃO E CONTROLE DA QUALIDADE
7.1 Introdução à inspeção e controle da qualidade.
7.2 Inspeção da qualidade.
7.3 Plano de Inspeção
7.4 Plano de Amostragem.
7.4.1 Procedimento para consultar os planos de amostragem.
7.4.2 Curvas CCO.
7.5 Onde inspecionar os produtos.
7.6 Folha de verificação de itens defeituosos.
7.7 Da inspeção para o controle da qualidade.
8. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
8.1 Introdução à gestão de recursos humanos.
8.2 Qual é a importância das pessoas nas organizações?
8.3 Motivação e crescimento do ser humano.
8.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
8.5 Desafios da Liderança.
8.6 Programas motivacionais e cooperativos.
8.6.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).
8.6.2 Programas de sugestões e os CCQs.
8.6.3 Método 5 S.
8.6.4 Trabalho em equipe e equipes semiautônomas.
8.6.5 Kaizen.
8.7 Liderança e gestão de recursos humanos na norma ISO 9000.
8.8 Gestão de pessoas e os Prêmios da Qualidade.
8.9 Dificuldades na implementação de programas de qualidade.

Listra de Figuras

1.1 Evolução da Qualidade.

1.2 Definição de Práticas.
1.3 Critérios e itens do MEG.
1.4 Evolução e estágios de maturidade da gestão.
1.5 Integração de práticas no MEG.
1.6 Estrutura e elementos da ISO 9001:2015.
2.1 Planejamento da Qualidade.
2.2 Foco no cliente.
2.3 Exemplos de necessidades, requisitos e especificações do automóvel.
2.4 Etapas do planejamento da qualidade do produto e do processo.
2.5 Exemplo de um diagrama de fluxo para usinagem de bucha.
2.6 Plano de Controle “Preparação do motor”.
2.7 Aplicação do PDCA.
2.8 Ação corretiva e preventiva.
2.9 Diagrama de causa e efeito.
2.10 Exemplo de Poka Yoke.
2.11 Relatório de Oportunidade de Melhoria.
2.12 As 8 fases do MASP.
3.1 Modelo clássico de um processo.
3.2 Processo como sequência de etapas.
3.3 Fontes de variações de um processo.
3.4 Processo com distribuição normal.
3.5 Conceito de desvio padrão.
3.6 Percentual de amostra entre dois e três sigma.
3.7 Processo sob controle e fora de controle.
3.8 Distribuição do processo e da amostra.
3.9 Análise de processo e ferramentas da qualidade.
3.10 Critérios para intervenção no processo.
3.11 Capacidade potencial do processo (Cp).
3.12 Processo capaz e incapaz.
3.13 Peso de 200 galões (amostra).
3.14 Gráfico sequencial e curva normal do peso de 200 galões.
3.15 Proposta de melhoria do processo.
3.16 Redução da variabilidade
3.17 Análise preliminar do processo.
4.1 Processo agregando valor.
4.2 Interações entre processos.
4.3 Hierarquia dos processos.
4.4 Processos gerencias, de realização e de apoio.
4.5 Objetivos versus processos.
4.6 A abordagem funcional e clássica das empresas.
4.7 Abordagem de processo.
4.8 Mapeamento de macroprocessos.
4.9 Macroprocesso “desenvolvimento de produto”.
4.10 Avaliação do valor agregado.
4.11 Percentual de atividades que agregam valor.
4.12 Símbolos padronizados do fluxograma.
4.13 Fluxograma de cadastro de estágio.
4.14 Simbologia para representação do mapa do processo.
4.15 Mapa do cadastro de estágio.
4.16 Mapofluxograma do cadastro de estágio.
4.17 Diagrama de tartaruga.
4.18 Diagrama de tartaruga do processo “expedição”.
4.19 Exemplo do SIPOC para atendimento médico.
4.20 Importância da Padronização.
4.21 Preparação da mesa do restaurante.
4.22 Hierarquia e estrutura dos padrões.
5.1 Ferramentas e o desempenho.
5.2 Exemplo de DFMEA.
5.3 Diagrama de blocos e fluxograma.
5.4 Relatório de gerenciamento de mudança (MOC).
5.5 Relatório What if.
5.6 Relatório de Análise Preliminar de Perigos (APP).
5.7 Fluxo do processo de 4 fases do QFD.
5.8 Construção da casa da qualidade.
5.9 Desdobramento da função qualidade.
5.10 Função Perda de Taguchi.
5.11 Fatores controláveis, incontroláveis e saídas do processo.
5.12 Arranjo ortogonal de Taguchi.
5.13 Categorias dos custos da qualidade.
5.14 Qualidade é investimento?
5.15 Curva do custo da qualidade.
5.16 Benchmarking versus Benchmark.
5.17 Tipos de benchmarking.
5.18 Métodos clássicos de benchmarking.
6.1 Os cinco gaps da SERVQUAL.
6.2 Momentos da verdade no ciclo do serviço de uma seguradora.
6.3 Sete passos para a excelência em Serviço.
7.1 Curva CCO.
7.2 Exemplos de folha de verificação.
7.3 Detecção.
7.4 Prevenção.
7.5 Comprimento médio dos rolos de arrame farpado nas 6 máquinas.
7.6 Comprimento médio dos rolos de arrame farpado na máquina 5.
7.7 Fontes de variação no diagrama de causa e efeito.
7.8 Carta de controle com causas especiais.
7.9 Carta de controle sem causas especiais.
7.10 Histograma do processo da máquina de farpar n° 5.
8.1 Os seis processos da moderna gestão de pessoas.
8.2 O círculo virtuoso organizacional.
8.3 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.
8.4 Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg.
8.5 Layout de célula.
 Lista de Tabelas

3.1 Percentual da amostra na área entre os limites.

5.1 Quantidade de experimentos.
5.2 Experimentos realizados.
7.1 Tamanho da amostra em função do tamanho do lote.
7.2 Plano múltiplo em cinco estágios.
7.3 Codificação da amostragem.
7.4 Plano de amostragem simples e normal.

Lista de Quadros

1.1 Necessidades versus requisitos.

1.2 Definições clássicas da Qualidade.
1.3 Dimensões da qualidade do produto.
1.4 Desenvolvimento cronológico da Qualidade.
1.5 Fundamentos da Excelência.
1.6 Aspectos e impactos dos processos.
1.7 Descrição de cargo e competência.
1.8 Identificação dos perigos e riscos relacionados à saúde e segurança.
1.9 Princípios da Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001.
2.1 Planejamento da Qualidade.
2.2 Análise crítica do SGQ.
2.3 Exemplo de partes interessadas e suas necessidades e expectativas.
2.4 Fase do planejamento.
3.1 Percentual da amostra entre os limites.
4.1 Definições clássicas de processo.
5.1 Critérios para pontuação de severidade, ocorrência e detecção nas FMEAs.
5.2 Estrutura dos custos da qualidade.
5.3 Percentuais característicos dos custos da qualidade por categoria.
5.4 Custos da qualidade em percentual de faturamento.
6.1 Características de bens, serviços e informações.
6.2 Dimensões da qualidade do serviço.
6.3 Dimensões da qualidade e SERVQUAL.
6.4 Instrumentos para avaliar a qualidade em serviços.
7.1 Tipos e modos de amostragem.
7.2 Pontos e característica para inspeção em serviços.
7.3 Detecção versus Prevenção.
8.1 Benefícios do CCQ para as pessoas e para a organização.
8.2 Indicadores do projeto “Guerra ao desperdício agora”.
8.3 Cálculo do tempo disponível.
8.4 Resultados preliminares “Guerra ao desperdício agora”.
 Lista de Estudos de Casos

1.1 Ninguém pode enviar produtos não conformes ao cliente.

2.1 Auditoria nos objetivos e metas da qualidade.
2.2 A empresa sem problemas.
2.3 Peças devolvidas pelo cliente com diâmetro maior e menor do que
especificado.
3.1 Peso dos galões de 20 kg (operação sopro).
3.2 Diminuindo a variabilidade e custos.
4.1 Abordagem funcional versus por processos.
4.2 Padronização e as férias com a família.
4.3 Auditoria e os Padrões.
6.1 Avaliando a qualidade do serviço “seguradora de automóveis”.
6.2 Hora da verdade.
7.1 Plano de amostragem para inspeção de tintas e solventes.
7.2 Estabilização do processo de arame farpado.
8.1 Desenvolvimento de equipes semiautônomas.
8.2 Programa Kaizen Blitz “guerra ao desperdício agora”.
8.3 Uma camisa para dormir a cada dia.

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

Sigla Nome Significado

AFIA Associação de Fabricantes para a Indústria Fabricantes portugueses de componentes automotivos de

Automóvel Portugal
APQC American Productivity and Quality Center Centro Americano de Qualidade e Produtividade
APQP Advanced Product Quality Planning. Planejamento Avançado da Qualidade
CB Centro de Benchmarking Organização especializada em projetos de benchmarking
CCQ Círculos de Controle da Qualidade Grupos de melhoria da Qualidade
CEP Controle Estatístico do Processo
CQZD Controle de Qualidade Zero-Defeitos
EFQM European Foundation for Quality Fundação do Prêmio Europeu da Qualidade
Management
ERP Enterprise Resource Planning Sistemas integrados de gestão empresarial
EU European Union União Europeia ou Comunidade Europeia
EUA United States of America (USA) Estados Unidos da America
GQT Gestão da Qualidade Total O mesmo que TQC e TQM
IQA Instituto de Qualidade Automotiva
ISO International Standardization Organization Organização Internacional para Normatização
JIC Just in case Sistema tradicional da produção
JIT Just in time Entregas na quantidade, local e prazo acordado
JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers
MOB Mão de obra Recurso humano usado nos processos industriais
OT Observatório Tecnológico Laboratório do SIMAP da Universidade Federal do Ceará
PDCA Plan – Do – Check - Act Ciclo de melhoria contínua de Deming
PME(s) Pequenas e médias empresas O mesmo que SMEs
POP Procedimento operacional Instrução de trabalho
PPM Partes por milhão N° de defeitos encontrados a cada um milhão de peças
PPB Partes por bilhão N° de defeitos encontrados a cada um bilhão de peças
RH Recursos Humanos (Pessoas da organização)
SCM Supply Chain Management Gestão da cadeia de suprimentos
SME(s) Small-Medium Enterprise(s) Pequenas e médias empresas (PMEs)
STP Sistema Toyota de Produção
TQC Total Quality Control Gestão da Qualidade Total
TQM Total Quality Management Gestão da Qualidade Total

VOCABULÁRIO

Vocabulário Conceito

Alta Direção Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto nível
Ação Corretiva Ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável
Ação Preventiva Ação para eliminar a causa de um potencial não conformidade ou outra situação potencialmente
indesejável
Análise Crítica Atividade realizada para determinar a pertinência (ainda serve para o objetivo), a adequação
(ainda é suficiente) e a eficácia (atinge os resultados) do que está sendo examinado, para alcançar
os objetivos estabelecidos (pode se referir tb. a eficiência)
Capacidade Aptidão de uma organização, sistema ou processo de realizar um produto que irá atender aos
requisitos para o produto.
Competência Capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades.
Conformidade Atendimento a um requisito
Características Características do produto ou parâmetros do processo de manufatura que podem afetar o
Especiais desempenho ou o processo subsequente do produto
Correção Ação para eliminar uma NC identificada. Pode ser um retrabalho, reclassificação e pode ser feito
em conjunto com uma ação corretiva
Eficácia Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.
Evidência Objetiva Dados que apoiam a existência ou veracidade de alguma coisa
Eficiência Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
Ensaio Determinação de uma ou mais característica de acordo com um procedimento
Inspeção Avaliação e conformidade através de medições, ensaios ou comparação com padrões
Melhoria Contínua Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos.
Requisitos podem estar relacionado a qualquer aspecto como a eficiência, eficácia, rastreabilidade
....
Métricas São indicadores mais amplos relacionados a um ou mais processos. Ex.: PPM para os processos
Monitoramento É uma atividade de controle voltada ao acompanhamento da evolução de atividades/processos,
através da medição, buscando verificar eventuais desvios em relação ao planejado, ensejando
ações corretivas (medir + ação).
Planejamento da Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento de objetivos da qualidade e que especifica
Qualidade os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos
Plano de Auditoria Descrição das atividades e arranjos para uma auditoria
Procedimento Forma especificada de executar uma atividade ou um processo
Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em
produtos (saídas)
Processo de Processo para fazer ou fabricar: materiais produtivos, peças de produção ou de serviços,
manufatura montagens, ou tratamentos térmicos, soldagem, pintura...
Produto Resultado do processo
Programa de Conjunto de uma ou mais auditorias planejado para um período de tempo com objetivo
Auditoria específico. Inclui todas as atividades necessárias para planejar, organizar e realizar as auditorias
Projeto e Conjunto de processos que transformam requisitos em características especificadas ou na
Desenvolvimento especificação de um produto, processo ou sistema.
QOS Sistema operacional da qualidade
Qualidade Grau na qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
Registro Documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas
Requisito Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória
Satisfação do Percepção do cliente no grau em que os seus requisitos foram atendidos
cliente
Sistema de Gestão Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos (sistema) para estabelecer políticas e
da Qualidade objetivos, e para atingir estes objetivos (gestão).
Sistema de Gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.
Validação Comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos para uma
aplicação ou uso específicos pretendidos foram atendidos.
Verificação Comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos especificados
foram atendidos.

PREFÁCIO

Ao aceitarmos o desafio de elaborar este Manual de Gestão da Qualidade, percebemos

uma ótima oportunidade para atualizar o nosso material didático utilizado em treinamentos, nas
disciplinas de Gestão da Qualidade e para compilar anotações e experiências acumuladas em
empresas e projetos de consultoria ao longo de 20 anos.
Nosso principal objetivo foi elaborar um manual com muitos exemplos, de fácil leitura e
compreensão, e que despertasse o interesse de universitários e profissionais pela Gestão da
Qualidade, funcionando como um guia para implementação bem sucedida de programas de
qualidade nas organizações brasileiras.
Este livro descreve conceitos, ferramentas, técnicas da qualidade e os diversos elementos
do sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na ISO 9001 e nos Prêmios da Qualidade.
Para melhor compreensão dos conteúdos, usou-se o recurso de estudos de caso, figuras e
descrição de exercícios. As soluções de inúmeros exercícios reforçam o nosso compromisso
com o aprendizado.
No planejamento deste manual optamos, por seguir uma estrutura e conteúdo diferente
dos livros atuais disponíveis no mercado com as seguintes características:
 Apresentamos, em um mesmo quadro, a evolução cronológica da qualidade e de seus
elementos que formam os sistemas de gestão;
 Iniciamos o manual descrevendo os sistemas de gestão baseado na ISO 9001 e nos
Prêmios da Qualidade, seguido do planejamento da qualidade e do planejamento avançado da
qualidade do produto. Ao longo dos capítulos exemplificamos conceitos e exemplos de como
atender os requisitos na norma ISO 9001:2015 e evidenciar práticas relativas aos Prêmios da
Qualidade;
 Através de exercícios práticos e estudos de casos, descrevemos a análise de
capabilidade, a lógica do Controle Estatístico de Processo e do Programa Seis Sigma;
 As ferramentas avançadas como MASP, FMEA, DOE, QFD, CEP e análise de riscos,
foram descritas de forma que o leitor possa iniciar a sua aplicação. Nos exemplos práticos são
comentadas as sete ferramentas básicas da qualidade;
  Descrevemos muitos estudos de casos vivenciados para exemplificar conceitos e
ferramentas da qualidade;
 O conceito de análise de risco é utilizado em várias ferramentas e capítulos ao longo
deste livro;
 Dedicamos um capítulo exclusivo para serviços e outro para gestão de pessoas;
 Não economizamos oportunidades para expor nossa experiência relacionada com os
tópicos apresentados.
Para a elaboração dos conteúdos agradecemos a contribuição dos alunos Giovanna
Feitosa, Marcel Rocha Fonteles Vieira e Wendel Coelho Silva, bolsistas do Programa de
Educação Tutorial da Universidade Federal do Ceará, que nos apoiaram na realização das
figuras, tabelas, e principalmente, na validação dos textos, simulando o ensino e aprendizado.
Ao colega Pedro Celestino de Oliveira Neto, pelo apoio na revisão dos capítulos e questões
para o ensino.
Na elaboração do estudo de caso agradecemos o colega e amigo consultor Marcos
Osvaldo da Silva Salada por ter compartilhado o seu conhecimento e experiência profissional.
Por último, agradeço a coautora deste manual Viviane Guertzenstein por suas
contribuições ao longo de cada etapa deste guia.
 CAPÍTULO 1: GESTÃO DA QUALIDADE

Conteúdos do capítulo:

 O que é Qualidade?
 Dimensões da Qualidade
 O desenvolvimento cronológico da Qualidade
 Prêmios da Qualidade
 Os fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
 Como implementar o Modelo de Excelência em Gestão (MEG)
 A NBR ISO 9001
 Princípios e requisitos da NBR ISO 9001:2015
 Processo de certificação da ISO 9001
 Dicas na implantação da ISO 9001
 Comparação do MEG e da ISO 9001
 Sistemas de Gestão Integrados

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Definir o que é Qualidade e exemplificar as suas dimensões;

 Descrever a evolução cronológica e a tendência da Qualidade
 Descrever a estrutura dos Prêmios da Qualidade;
 Descrever os fundamentos, critérios e evidências do Prêmio Nacional da Qualidade;
 Participar do Prêmio da Qualidade;
 Descrever a estrutura e critérios da NBR ISO 9001;
 Desenvolver um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na NBR ISO 9001;
 Comparar o MEG e a NBR ISO 9001;
 Descrever como os sistemas de gestão são integrados.

1
1.1 O que é Qualidade?

“Qualidade é aquilo que o cliente deseja”

Não é correto associar qualidade a algo caro ou sofisticado como um automóvel de luxo
ou um relógio Rolex. Todos esses produtos são sofisticados e bem feitos, mas podem não
representar o que o cliente realmente deseja ou necessita. Um estudante pode preferir um
relógio digital, resistente à água, que não atrase e não chame atenção para furtos. Qualidade é,
antes de tudo, a preferência do consumidor, seja ele um empresário de sucesso ou um estudante.

Uma das definições clássicas da qualidade foi feita por Juran & Gyrna (1988): “Qualidade
é adequação ao uso”. No entanto, a qualidade, ou “adequação ao uso”, dependerá de diversos
fatores, como por exemplo, se há conformidade com as especificações técnicas, requisitos
estatuários ou se atende aos requisitos (necessidades) dos clientes.

Quando a qualidade se refere ao produto em si, às suas especificações, chamamos de

qualidade intrínseca. A qualidade extrínseca está relacionada a como o cliente percebe
subjetivamente o produto.

As necessidades dos clientes são dinâmicas e devem ser traduzidas continuamente em

requisitos de qualidade ou especificações de engenharia. Veja os exemplos do quadro 1.1.

Quadro 1.1: Necessidades versus requisitos

Necessidade Requisito ou especificação

Carro econômico Mínimo de 12 km/ litro trafegando na cidade

Cerveja gelada Servir a 4 graus centrígrados
Atendimento rápido Até 5 minutos
Fonte: Autores

Segundo a NBR ISO 9000:2005 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e

Vocabulários, qualidade é definida como: o grau no qual um conjunto de características
inerentes satisfaz a requisitos. Entende-se por características as propriedades diferenciadoras e
requisitos da necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou
obrigatória. Outras definições clássicas da Qualidade (Quadro 1.2):

Quadro 1.2: Definições clássicas da Qualidade

Definição Comentário Gurus da

Qualidade
“Conformidade com os requisitos” As necessidades e exigências dos clientes Crosby (1985)
devem ser especificadas e atendidas.

2
 “Atendimento das necessidades atuais e Qualidade é dinâmica e está sempre Deming
futuras do cliente” mudando (1990)
“Busca contínua das necessidades do Objetivo de alcançar a satisfação do Ishikawa
consumidor visando sua satisfação” cliente. (1993)
“Qualidade é a correção dos problemas e Ênfase no tratamento dos problemas e de Feigenbaum
das suas causas” suas causas. (1994)
Totalidade de características de uma
atividade, produto, organização, ou uma Objetivo de satisfazer as necessidades
combinação desses, que lhes confere explícitas e implícitas dos clientes e FNQ (2014)
capacidade de satisfazer as necessidades demais partes interessadas
explícitas e implícitas dos clientes e
demais partes interessadas
Fonte: Autores

1.2 Dimensões da Qualidade

Muitas vezes, quando falamos da qualidade de um produto, estamos nos referindo a uma
das suas dimensões ou categorias. A qualidade de um produto pode ter as seguintes dimensões:

Quadro: Dimensões da qualidade do produto

Dimensões da Refere-se às/ao: Ex.: Agua Ex.: Garrafa Térmica
qualidade engarrafada
Desempenho Principais características Ser inodora, incolor e Conservação da
operacionais do produto. sem turbidez. temperatura do líquido
Características Características adicionais ou que Tampa, volume, pH e Forma de manuseio,
secundárias complementam o produto. temperatura da fonte. rosca da tampa.
Confiabilidade Garantia que não ocorra falhas. Falhas como Garrafas que não
Tempo para conserto. Tempo contaminação e conservam.
entre as falhas. impurezas.
Conformidade Ao grau de adequação do produto Critérios específicos Tempo que mantém o
aos padrões ou especificações de para potabilidade como líquido aquecido.
projeto. % de coliformes.
Durabilidade (Ciclo) de vida útil do produto. Validade indicada na Resistência ao impacto.
Aspectos técnicos e econômicos. embalagem.
Estética Imagem, aparência, gosto, aroma, Forma e design da Aparência externa,
forma e cores (características garrafa. acabamento e cor.
percebidas e subjetivas).
Qualidade Reputação, nome, marca, Marca do fabricante. Marca do fabricante.
percebida publicidade e propaganda
associado ao produto.
Serviços Pronto atendimento, cortesia e Entrega e cuidado no Garantia e troca de
agregados competência. uso (limpeza do bocal). ampolas e tampa.
Fonte: Adaptado de Garvin (1999) e exemplos dos autores

Serviços se diferenciam dos produtos pois são intangíveis, variáveis e inseparáveis

(cliente e fornecedor). As dimensões da qualidade em serviços são apresentadas no capítulo
6 deste manual.

1.3 A evolução da qualidade

Desde a era do artesanato até os tempos atuais, as empresas têm encontrado formas
diferenciadas de organização do sistema produtivo na busca do seu desenvolvimento e da

3
competitividade. O artesão ou o mestre planejava e monitorava as principais funções do
processo produtivo como a comercialização, a produção e o seu financiamento. Embora o
processo produtivo fosse bastante verticalizado, o artesão (proprietário) controlava todas as
etapas do processo e permanecia atento às necessidades do mercado e à satisfação dos clientes
(WOMACK et al., 1992). Quando o cliente não estava satisfeito, o artesão fazia os ajustes
necessários no produto. Os produtos eram (ainda são) reconhecidos com boa qualidade, pois o
foco do controle da qualidade era no produto.

Princípios de padronização, mecanização e intercambiabilidade (ex. troca de peças sem

ajustes) favoreceram a organização do sistema produtivo em indústrias, baseada na divisão do
trabalho com preocupação por ganhos de escala, racionalização e especialização da mão de
obra. Na era da produção em massa, o (produtor) operador se distanciou do cliente e a qualidade
passou a ser de responsabilidade dos inspetores da qualidade com foco predominantemente
operacional, no produto e na sua correção. O controle da qualidade é realizado na inspeção do
produto.

Você sabia que: Nesta época, para melhorar a qualidade dos produtos era necessário
contratar mais inspetores da qualidade. Com um número maior de inspetores aumentava o
número de produtos defeituosos, o retrabalho e, consequentemente, os custos.

Esta lógica “aumento da qualidade implica em aumento de custos” foi invertida com o
desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção (STP) ou Manufatura Enxuta, logo após a 2ª
Guerra Mundial. Ao longo de décadas, foram desenvolvidos princípios, ferramentas e técnicas
para melhorar o desempenho dos processos industriais com o objetivo de diminuir custos
através da eliminação de perdas e do aumento da qualidade e da satisfação dos clientes
(Womack et al, 2004). A inspeção da qualidade do produto evoluiu para o (controle do)
processo e para o desenvolvimento do produto, envolvendo toda a organização e a sua extensão,
incluindo fornecedores e clientes. A responsabilidade pela qualidade passou a ser da direção,
envolvendo todos os níveis hierárquicos, todos os processos e todas as pessoas. Entramos na
era da Gestão da Qualidade Total (GQT) também conhecido por Total Quality Control (TQC)
ou Company Wide Quality Control (CWQC) e Total Quality Management (TQM).

Você sabia que: O TQC substituiu o “não me traga problemas, traga soluções” por “procure
por problemas e reduza os riscos”. A solução de problemas, bloqueio de suas causas e mitigação
de riscos é um dos principais caminhos para a conquista da qualidade.

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 A GQT tornou-se um diferencial competitivo e passou a ser uma abordagem estratégica
empresarial. Como estratégia, objetiva-se a implantação da GQT como uma decisão
empresarial e não como um programa ou uma ferramenta que possa ser implementado
parcialmente em alguma área específica da organização. A GQT envolve toda a empresa,
buscando a integração tanto vertical (de cima para baixo) como horizontal (processos).

Você sabia que: A qualidade deixou de ser somente um problema técnico e passa a ser
de gestão (processos da direção). As melhorias da qualidade geram ganhos de produtividade. A
qualidade é medida pelas melhorias nos produtos, processos e pela satisfação do cliente. As
perdas e defeitos são reduzidos pelas técnicas e ferramentas preventivas da GQT.

Desenvolveram-se os prêmios da qualidade e sistemas de gestão da qualidade (SGQ) que

evoluem com a dinâmica do mercado e com o surgimento de novas tecnologias, práticas e
ferramentas. O quadro 1.4 resume os eventos que marcaram o desenvolvimento cronológico da
qualidade até os dias de hoje. Em negrito são destacados os elementos da qualidade.

Quadro 1.4: Desenvolvimento cronológico da Qualidade

Evento O que aconteceu?

Inspeção do produto Limites de tolerância Passa (1840) e Passa não Passa (1870). Taylor e Ford identificam,
Administração na divisão do trabalho, as atividades de planejamento (engenheiros), fabricação
científica (operadores) e inspeção da qualidade (inspetores).
The Control of Quality Primeiro livro sobre a qualidade publicado por G.S. Radford (1922). Qualidade é uma
in Manufacturing atividade independente da produção e associada ao controle da qualidade.
Inspeção com CEP Walter Shewhart desenvolveu um método estatístico para eliminar causas de variações
(1924) anormais de processos conhecido por Controle Estatístico da Qualidade.
Livro técnico da Walter Shewhart, considerado o pai do controle da qualidade, publicou o livro
Qualidade (1931) "Economic Control of Quality of Manufactured Products".
Diagrama de causa e A ferramenta da qualidade “diagrama de causa e efeito” ou “espinha de peixe” foi
efeito (1943) introduzido por Kaoru Ishikawa.
American Society for Fundada a American Society for Quality Control hoje denominada de American
Quality (1946) Society for Quality (ASQ).
Criação da Japanese Foi criada a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para disseminar os
Union of Scientists and conceitos do controle da qualidade nas indústrias japonesas. Destacam-se a
Engineers (1949) participação do engenheiro Kaoru Ishikawa e dos americanos Deming e Juran.
Palestras de Deming e Deming e Juran realizam uma série de palestras e cursos para empresários japoneses
Juran no Japão sobre métodos estatísticos e gestão da qualidade. Deming desenvolveu o ciclo
(Anos 1950) PDCA e Juran a trilogia de Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade.
Quality Control Publicado o livro de Joseph M. Juran. Logo foi considerado referência internacional
Handbook (1951) como manual do controle da qualidade.
Sistema de sugestões Criado na Toyota para desenvolver o conhecimento e ideias dos funcionários na
(1951) melhoria da qualidade e redução de custos.
Deming Prize (1951) Criação do Prêmio Nacional da Qualidade no Japão patrocinado pela JUSE. Início
das campanhas nacionais de promoção da qualidade.
Total Quality Control - Armand V. Feigenbaum publicou o livro “Total Quality Control” (TQC) criando o
TQC (1951) conceito de “Controle da Qualidade Total”. Este conceito envolve toda a empresa,
todos os empregados e a educação e treinamento em qualidade
Sistema Toyota de Surgiu logo após a 2a Guerra Mundial na Toyota Company. Os seus idealizadores
Produção (STP) foram Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, o engenheiro Taiichi Ohno e o
consultor de empresas Shingeo Shingo. Eles contribuíram com princípios, técnicas e

5
Ferramentas: Kaizen, ferramentas para melhorar o desempenho dos processos criando o STP. Este
Método 5 S, 5 sistema foi melhorado ao longo de décadas com o objetivo de diminuir custos através
Porquês, PPM, A3 da eliminação de perdas e do aumento da qualidade e da satisfação dos clientes.
(A partir dos anos 50)
Projeto de Introdução da técnica “Projeto de Experimentos” do inglês Design of Experiments
Experimentos (1955) (DOE)
Confiabilidade (1957 Publicado o relatório de confiabilidade de equipamentos eletrônicos “Reliability of
Military Electronic Equipment”.
Zero Defeito e "Fazer Conceitos criado por Philip B. Crosby utilizados pelo governo americano para motivar
certo à primeira vez" a participação dos trabalhadores na redução de defeitos.
(1960)
Círculos de Controle Programas com a participação dos funcionários para solução de problemas da
da Qualidade – CCQs qualidade. Foram expandidos para problemas ligados à custo, produtividade,
(1962) segurança etc. Criado por Kaoru Ishikawa, considerado o pai dos CCQs.
Métodos Taguchi Genichi Taguchi desenvolveu o conceito da “função perda” e a ferramenta Projeto de
(Anos 60) Experimentos (DOE), combinando engenharia de produto, de processo e estatística.
Programa de Garantia A American Society of Mechanical Engineer (ASME) desenvolveu um programa de
da Qualidade (1967) garantia da qualidade para fornecedores da indústria nuclear.
Total Quality O TQM amplia o foco da qualidade para estratégico do gerenciamento do negócio,
Management – TQM limitado, até então, aos processos produtivos. A visão estratégica de gestão é um meio
(A partir dos anos 80) para atingir a redução de custos, aumento de vendas e desenvolvimento de vantagens
competitivas.
ISO Série 9000 Publicação das normas ISO Série 9000 para organizações com objetivo de obter a
(1987) satisfação dos clientes. Inicialmente com foco na garantia da qualidade.
Benchmarking (1989) Robert Camp publicou o primeiro livro sobre benchmarking, descrevendo a aplicação
do benchmarking competitivo na Xerox Corporation.
Malcolm Baldrige Lançamento do prêmio nacional da qualidade nos Estados Unidos conhecido como
Award (1987) Malcolm Baldrige National Quality Award para divulgar as práticas de excelência.
Seis Sigma Implementado na Motorola e GE como estratégia gerencial para redução de custos
(1987) através do aumento de capabilidade dos processos.
Xerox Company Xerox recebe o Malcolm Baldrige National Quality Award e torna-se referência
(1989) (benchmarking) mundial em 1989.
Prêmio Europeu da Foi lançado o Prêmio Europeu da Qualidade apoiado pela European Foundation for
Qualidade (1991) Quality Management (EFQM - 1988).
Fundação Nacional da No Brasil foi criado a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) para identificar e
Qualidade (1991) promover as práticas de excelência através do Prêmio Nacional da Qualidade.
PNQ - IBM - Sumaré Primeira empresa, no Brasil, a receber o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
(1992)
Dimensões da David A. Garvin enfatizou o aspecto dinâmico da definição da qualidade. Sistematizou
Qualidade (1992) as dimensões da qualidade (projeto, fabricação, comercialização...)
Garantia da Qualidade As normas da Série ISO 9000 foram revisadas com enfoque na garantia da qualidade
(1994).
Quality Standard Normas desenvolvidas pela GM, Chrysler e Ford para os seus fornecedores
QS 9000 (1994) automotivos. Busca de maior competitividade frente a empresas japonesas.
ISO 14000 Gestão Desenvolvimento da norma ISO Série 14000 para a gestão ambiental.
Ambiental (1996)
Prêmio Nacional da Governo Federal Brasileiro criou o Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF)
Gestão Pública para identificar e promover ações de melhoria da gestão pública.
ISO/TS 16949 Especificação técnica adicional a ISO 9001 com o objetivo de obter a melhoria
(1999) contínua através da prevenção de defeitos, redução da variação e desperdício na
cadeia de fornecimento.
ISO 10002: 2005 Satisfação do cliente: Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações
Garantia e Gestão da As normas da série ISO 9000 foram revisadas com enfoque na gestão da qualidade
Qualidade destacando o comprometimento da alta direção, da abordagem de processos e das
(2004-2008-2015) necessidades das partes interessadas e do pensamento baseado em riscos.
Fonte: Autores
No desenvolvimento cronológico da qualidade (quadro 1.4) foram destacados (em
negrito) vários elementos associados ao seu conceito evolução. Estes elementos são como

6
engrenagens que sincronizados com objetivos voltados para a qualidade formam os SGQ.
Destacam-se ferramentas, técnica, métodos e modelos de gestão que envolvem toda a
organização.

Observa-se que a qualidade tem evoluído, passando de uma abordagem corretiva, baseada
na inspeção, para uma abordagem preventiva com enfoque sistêmico. O conceito da qualidade
é dinâmico e está sempre em desenvolvimento caracterizando a sua evolução em eras (Figura
1.1).

Figura 1.1: Evolução da Qualidade

Fonte: Autores

A qualidade total assume uma nova dimensão tornando-se uma estrutura (sistema) para
engrenar novos elementos como programa Sistema Toyota de Produção, Seis Sigma (ver cap.
3), Benchmarking, sistemas de gestão do conhecimento, para segurança e saúde do trabalho, de
responsabilidade social, de informação, de gestão de riscos, entre outros, oferecendo maior
integração entre eles e com as questões estratégicas da organização.

Gestão (Def.): Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

Sistema de Gestão da Qualidade (Def.): Sistema de Gestão para dirigir e controlar
uma organização, no que diz respeito à qualidade.

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Estudo de caso 1.1: “Ninguém pode enviar produtos não conformes ao cliente”

Há muitos anos, quando comecei a trabalhar com uma empresa de grande porte, existia uma prática
condenável, mas usual no mercado: quando um lote de peças rejeitado retornava para o fornecedor, ele
inspecionava 100% das peças, retrabalhava as peças não conformes e as que deveriam ser sucateadas muitas vezes
eram misturadas nos próximos lotes. Quando começamos a implementar a NBR ISO 9001, verificamos que durante
o processo isto também acontecia. Às vezes, os operadores constatavam peças fora da dimensão e, mesmo assim,
deixavam ir para a próxima operação. Os problemas não apareciam internamente e o cliente ficava insatisfeito.

Um dia o cliente ligou para o Diretor que respondeu: “eu posso melhorar a qualidade com mais inspetores,
mas isto tem um custo para repassar”. Era a visão equivocada da qualidade. A qualidade que gera custos.
Resolvemos então, fazer uma revolução da qualidade. Analisamos casos de sucessos e visitamos empresas
benchmarking. No final, o Diretor reuniu os quase 1000 funcionários para dizer que os problemas eram para ser
resolvidos e não para punir culpados. Eles representavam oportunidades de melhoria e, a partir daquela data,
ninguém na empresa, somente o cliente, poderia autorizar o envio de peças não conformes.

1.4 Prêmios da Qualidade

Os prêmios da qualidade foram instituídos em inúmeros países para estimular o uso de

práticas de excelência em gestão da qualidade com o objetivo de aumentar a competitividade
empresarial de uma região econômica. São compostos por fundamentos (princípios) apoiados
por um conjunto de técnicas e práticas.

As técnicas (def.:) descrevem a maneira, jeito ou habilidade especial de executar ou fazer

uma tarefa e as práticas (def.:) são ferramentas gerenciais ou tecnológicas usadas na gestão
empresarial. Elas podem se referir a tecnologias de produto, processo e gestão. As melhores
práticas, do inglês best practice, são métodos ou práticas de excelência que sustentam
desempenhos superiores. Este desempenho pode ser alcançado nos resultados de vários
processos como financeiros, de produtividade, de satisfação dos clientes internos e externos, de
impacto ambiental, desenvolvimento de produtos, entre outros. A figura 1.2 define práticas e
desempenho.

8
 Figura 1.2: Definição de Práticas

Fonte: Autores
Aos prêmios, são incorporadas continuamente novas práticas de excelência que já
mostraram eficácia em empresas líderes ou benchmarking. As práticas são chamadas de
critérios de excelência e servem como base para o diagnóstico organizacional. A empresa
identifica lacunas (gaps) e prioriza as melhorias através de uma avalição baseada nos critérios
de excelência. Após, planeja o desenvolvimento destas práticas e a redução de lacunas no seu
sistema de gestão através de um plano de ação. A experiência com amplo sucesso do Japão
(Deming Prize, 1951), dos Estados Unidos (Malcolm Baldrige Award, 1987) e do Mercado
Comum Europeu (Prêmio Europeu da Qualidade, 1988) como modelo na divulgação e
conscientização para a gestão da qualidade estimulou a implantação de prêmios similares
nacionais e estaduais em muitos países.

O que inspirou o prêmio americano “Malcolm Baldrige” e o PNQ?

Nos anos 80, o governo americano contratou a Consultoria Mckinsey para identificar
conceitos e ferramentas capazes de orientar suas organizações em resposta ao rápido
crescimento das indústrias japonesas concorrentes. Foi então conduzido um estudo em
empresas americanas consideradas “classe mundial, identificando o que elas possuíam em
comum e que as tornava “as melhores”. Este estudo deu origem ao modelo de reconhecimento
das organizações por meio de premiações, como o Prêmio Malcolm Baldrige, nos EUA, e,
inspirou, o Prêmio Nacional da Qualidade, no Brasil.

9
 O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) brasileiro foi implementado em 1991 pela
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), com o objetivo de incentivar o uso das práticas de
excelência através do Modelo de Excelência em Gestão (MEG). O MEG é um sistema de gestão
estruturado baseado em fundamentos e práticas que segue a metodologia do PDCL do inglês
Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) para promover a melhoria
contínua dos processos organizacionais e, consequentemente, dos resultados das organizações.

Sistemas de Gestão (Def.): é um conjunto de práticas padronizadas, logicamente inter-

relacionadas com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados (FNQ, 2014).

O MEG estabelece uma orientação integrada e estruturada de vários elementos de uma

organização. Ele permite a implementação gradual, independente e complementar de várias
ferramentas.

1.4.1 Os fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

O PNQ objetiva avaliar empresas sediadas no Brasil através de critérios que estruturam
um modelo de excelência em gestão (MEG). O PNQ foi instituído pela Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), criada, em 1991, por iniciativa de um grupo de empresas públicas e privadas
brasileiras.
Os critérios do MEG são baseados em fundamentos descritos no quadro 1.5.

Quadro 1.5: Fundamentos da Excelência

Fundamentos da Excelência Descrição

Pensamento sistêmico Entendimento das relações de interdependência e seus efeitos entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização
e o ambiente externo que interage.
Aprendizado organizacional Obtenção do conhecimento através da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências
Cultura de inovação Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial
competitivo e sustentável para a organização. Considera potenciais
impactos socioambientais
Liderança transformadora com Atuação dos líderes (em todos os níveis) de forma democrática, inspiradora,
constância de propósitos motivadora, objetivando o desenvolvimento da cultura de excelência, à
promoção das relações de qualidade e à proteção das partes interessadas.
Orientação por processos Busca da eficiência e eficácia da cadeia de agregação de valor e suas
atividades, considerando as partes interessadas
Visão de futuro Projeção e compreensão de cenários e tendências do ambiente interno e
externo a curto, médio e longo prazo, avaliando alternativas e adotando
estratégias mais apropriadas.
Geração de valor Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, garantindo a
perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de
forma sustentada para todas as partes interessadas
Valorização das pessoas e da Estabelecimento de relações entre as pessoas, criando condições para o seu
cultura comprometimento, desenvolvimento de competências e iniciativas

10
 Conhecimento sobre os Conhecimento profundo dos clientes e dos mercados, visando a criação de
clientes e os mercados valor sustentado. Inclui compreender as suas necessidades, expectativas e
potenciais
Responsabilidade social Relação ética e transparente da organização com todos os públicos com as
quais se relaciona, voltada para o desenvolvimento sustentável, Dever de
contribuir pela melhoria das condições de vida.
Decisões fundamentadas Deliberações e direcionamentos utilizando o conhecimento, gerado a partir
do tratamento de informações (fatos e dados) obtidas em medições,
avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de
experiências.
Agilidade Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes
interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de
assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
Atuação em rede (conjunto de Desenvolvimento de relações e atividades, em cooperação entre
organizações, pessoas ou organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências
elementos interligados) complementares
Fonte: Baseado na FNQ (2014)

Os fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e foram

traduzidos em critérios desdobrados em itens de excelência de forma lógica e estruturada para
modelar gestão organizacional. Estes conceitos são encontrados nas empresas “classe mundial”,
ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.
Os 8 critérios do MEG, correspondem a 7 processos gerenciais e 1 critério de resultados
organizacionais que foram desdobrados em 24 itens conforme ilustrado na figura 1.3.

Figura 1.3: Critérios e itens do MEG

Fonte: Critérios de Excelência (2014)

11
 A seguir são comentados os critérios do MEG (FNQ, 2014) e evidências e práticas de
excelência pesquisadas nos relatórios de empresas participantes do prêmio.

1) LIDERANÇA: Este critério aborda processos gerenciais relativos à cultura

organizacional, ao desenvolvimento da gestão, a governança, ao exercício da liderança e análise
comparativa do desempenho da organização e o atendimento dos requisitos das partes
interessadas. Este critério pode ser evidenciado através da definição e divulgação da missão da
empresa a todos os colaboradores, do estabelecimento do código de ética da empresa, bem como
o estimulo ao comportamento ético nas relações internas (entre gestores e funcionários) e
externas (com clientes e fornecedores).
 Evidências e práticas de excelência: Divulgação dos Valores, Princípios Gerenciais, Código de Ética
e Conduta. Canal de denúncia de acesso sigiloso. Informações na web e no mural. Sistemas de informação que
divulgam as decisões da Diretoria e do Conselho. Relatório Anual de Sustentabilidade. Os padrões de trabalho são
descritos nas normas internas e no Manual de Organização. Relatório de resultados comparativos e relatórios
mensais das respectivas áreas. Principais riscos da gestão são identificados e analisados no Planejamento
Estratégico. Sistema Integrado de Gestão de Riscos. Os riscos são identificados com estudos prévios e com analise
contínua do mercado Pesquisas e reuniões para identificar as necessidades e expectativas das partes interessadas.
O desempenho da organização é analisado segundo os critérios econômico-financeiro, socioambiental,
operacional, clima organizacional e de satisfação do cliente.
2) ESTRATÉGIAS E PLANOS: Inclui a formulação e implementação das estratégias,
considerando o mercado de atuação e as definições de indicadores, metas e planos de ação. A
missão e visão de futuro é compartilhada e conhecida por todos os colaboradores, para que
possam contribuir e agir na mesma direção. Cada gestor, sabendo aonde a empresa quer chegar,
define as estratégias para alcançar os objetivos traçados.
 Evidências e práticas de excelência: Análises do macro ambiente e das características do setor
durante a elaboração ou revisão do Planejamento Estratégico. Uso da metodologia Balanced Scorecard e matriz
SWOT (Ameaças, forças, fraquezas e oportunidades). Gestão por diretrizes e gestão à vista. Para cada objetivo
estratégico existe um conjunto de indicadores (longo, médio e curto prazo). Lideranças definem os planos,
estabelecendo as ações. Orçamento empresarial. Monitoramento mensal dos planos.
3) CLIENTES: Analisa os processos gerenciais relativos ao desenvolvimento de
mercado e da sua segmentação. Examina como a organização identifica as necessidades dos
clientes e mercados e avalia a satisfação e insatisfação dos clientes. Através da segmentação de
clientes, fica mais fácil o estudo de ações para satisfazer suas necessidades, bem como estruturar
planos de marketing e treinamentos aos funcionários para atendimento de diversos tipos de
clientes. Após segmentar por tipo de cliente, a empresa deve conhecer as necessidades e
expectativas dos clientes.

12
  Evidências e práticas de excelência: O setor de Marketing e Inteligência de Mercado analisam os
segmentos de mercado de atuação. A análise abrange o produto, o mercado e aplicação do produto. Segmentação
de acordo com a região e produto vendido. Pesquisa de Mercado. Pesquisa de satisfação (SERQUAL). Pesquisa
de opinião. Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). Os produtos são divulgados por meio de campanhas de
mídia, internet, promoções, eventos e comunicação visual. Pesquisa de Imagem e Marca. Monitoramento das
Redes Sociais. Pesquisa Cliente Oculto. Pesquisa de atributo de imagem e Relacionamento com a Imprensa.
CallCenter. Gestores de Clientes e Ouvidoria. Pesquisa pós-venda e canais de relacionamento com os clientes
4) SOCIEDADE: Aborda a responsabilidade socioambiental da organização,
destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. As práticas de gestão aplicadas
nas empresas devem atender as exigências legais necessárias ao seu funcionamento, ou seja,
requisitos legais municipais, estaduais e federais. Inclui o atendimento as Normas
Regulamentares (NRs).
 Evidências e práticas de excelência: Projetos em favor de instituições carentes. Campanhas que
estimulam a inserção social de pessoas menos favorecidas. Implantação junto à comunidade de ações e políticas
de desenvolvimento sustentável para reduzir impacto socioambiental. Programa de Gestão de Resíduos e o
Programa de Gestão de Riscos. Comitê de Sustentabilidade Socioambiental. Coleta de resíduos para baterias e
pilhas. Programa de redução do consumo energético e da água. Acessibilidade através de serviços gratuitos às
populações carentes. SGQ baseado na ISO 14.001. Campanha de doação do sangue, de presente de natal, programa
de educação ambiental para a comunidade do entorno. Cursos gratuitos de informática básica à comunidade.
Pesquisa de mercado para avaliar imagem perante a sociedade.
Empresas com gestão ambiental identificam os aspectos dos seus processos e os respectivos impactos
gerados (Ex.: Quadro 1.6). Com base no controle dos Aspectos e Impactos deve-se analisar o que é possível
minimizar de resíduos ao longo do processo.
Quadro 1.6: Aspectos e impactos dos processos
Área Descrição do aspecto Resíduos Impactos
Consumo de papel Papel Desmatamento
Escritório Consumo de energia Lâmpadas queimadas Contaminação do solo /
Esgotamento recursos naturais
Processo de Consumo de tinta Latas de tintas vazias, Contaminação do solo
pintura pincéis, panos sujos
de tintas e solventes
Fonte: Autores

5) INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO: Este critério examina a gestão das

informações e do conhecimento organizacional. Inclui informações comparativas
(benchmarking) e o tratamento dos ativos intangíveis (Ex.: conhecimento, marca, patentes). As
empresas buscam informações comparativas junto aos Sindicatos Patronais, Associações
Comerciais, para comparar o seu desempenho através de indicadores com outros padrões do
mercado em que atuam.
 Evidências e práticas de excelência: As necessidades de informação são identificadas através dos
usuários e pelo departamento de Tecnologia de Informação (TI). Os novos sistemas de informação são pesquisados

13
entre os principais desenvolvedores do mercado internacional. A segurança da informação é garantida por uma
norma interna e acesso controlado através de login e senha. Identificação dos principais ativos intangíveis pela
organização. Para informações comparativas são adotados métodos como acompanhamento de revistas técnicas,
visitas a feiras, participação em congressos e análise de relatórios e balanços. São utilizadas como fonte de
informações comparativas organizações consideradas referenciais de excelência, nacional e internacionalmente.
Realização de palestras, treinamentos e capacitações com os colaboradores para compartilhar e divulgar
conhecimentos. Programas de Capacitação e Desenvolvimento.

6) PESSOAS: Este critério analisa os sistemas de trabalho da organização, incluindo

os processos relativos a seleção, contratação e desempenho de pessoas, programas
motivacionais e de promoção da qualidade de vida.
 Evidências e práticas de excelência: Competência. As pessoas recém contratadas passam por um
período de adaptação e integração. A avaliação de desempenho das pessoas é feita por meio de indicadores. Plano
de reconhecimento e incentivo aos colaboradores. Premiações monetárias e não monetárias. Matriz de capacitação.
Plano de Treinamento. Acompanhamento psicossocial. Reabilitação profissional, Visita técnica no exterior.
Visitas de benchmarking realizadas pelos empregados. Subsídio em curso de pós-graduação. Gestão de Segurança
e Saúde Ocupacional, Sistema de gestão baseado na OHSAS 18001. Análise de riscos físicos, químicos,
biológicos, ergonômicos e de acidentes na empresa. Mapeamento de riscos (ver quadro 1.6). Programas CIPA e
SIPAT. Pesquisa de Clima Organizacional e Pesquisas de Satisfação.
A descrição de cargos e competências para cada função (Ex.: quadro 1.7) apoia a gestão de recursos
humanos.
Quadro 1.7: Descrição de cargo e competência
Funcionário Cargo Educação Experiência Conhecimento Habilidade
Joao da Operador de centro Ensino 2 anos em Ler e interpretar Acuidade visual
Silva de usinagem médio ou cargo similar desenho e normas. Iniciativa
- Usinar técnico Usar paquímetro e
-Inspecionar micrômetro
- Embalar
Fonte: Autores

Assim como no critério Sociedade a empresa deve identificar os aspectos e impactos para
o ambiente de trabalho, no critério Pessoas, devem ser identificados os perigos e riscos
relacionados à saúde e segurança (Quadro 1.8).
Quadro 1.8: Identificação dos perigos e riscos relacionados a saúde e segurança
Área Descrição do perigo Riscos Danos
Postura inadequada Doenças Lombalgias, LER/DORT
Escritório ocupacionais/lesões
Iluminação inadequada Doenças ocupacionais Cansaço visual, problemas oculares
Processo de Superfície escorregadia Lesão física Fraturas, contusão ou ferimentos
pintura
Fonte: Autores

14
 7) PROCESSOS: Compreende os processos da cadeia de valor (processos principais
do negócio e de apoio), processos relativos a fornecedores e processos econômico-financeiros.
 Evidências e práticas de excelência: Os processos principais do negócio e os processos de apoio são
controlados por meio dos indicadores nas reuniões de análise crítica. Desenvolvimento de produtos através de
estudos de cenários, avaliação da viabilidade e metodologia própria. Programa de inovação e encontros técnicos.
Programa de seleção e qualificação de fornecedores. Análise da evolução do SGQ do fornecedor e desempenho
na qualidade. Acompanhamento de indicadores econômicos. Orçamento Empresarial.
8) RESULTADOS: Apresenta os resultados estratégicos e operacionais relevantes da
organização através de indicadores que permitam avaliar a tendência e melhoria dos resultados,
o nível de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de partes
interessadas.

Você sabia que: O que nós medimos e como medimos determina o que será considerado
relevante, o que será avaliado e o que será realizado. Afirmação de Peter Drucker ressaltando a
importância de definir indicadores apropriados para os objetivos empresariais (Revista
Management, 1974).
Inclui-se os resultados econômico-financeiros e socioambientais, relativos aos
clientes e mercados, às pessoas e aos processos da cadeia de valor.

 Exemplos de indicadores econômico-financeiros: Receitas; Lucro líquido; Redução

de custos operacionais; Arrecadação de impostos; Relação entre recursos
planejados/executados;
 Exemplos de indicadores sociais e ambientais: Percentual de receitas investidos em
ações sociais; Balanço Social; Índice de rejeitos; Nível de poluição; Percentual de funcionários
envolvidos em ações sociais; Volume de recursos doados; Quantidade de não conformidades
ambientais; Número de ações ambientais;
 Exemplos de indicadores relativos aos clientes e mercado: Índice de satisfação;
Índice de reclamações; Quantidade de não conformidades e devoluções; Número de visitas dos
clientes a organização; Participação no mercado (market share);
 Exemplos de indicadores relativos às Pessoas: Absenteísmo; Rotatividade; Índice de
satisfação dos colaboradores; Horas treinamento por funcionário; Escolaridade; Quantidade de
ações trabalhistas; Frequência e gravidade de acidentes no trabalho.
 Exemplos de indicadores relativos aos Processo: Índice de retrabalho; Redução de
custos; Entregas no prazo; Propostas realizadas/aceitas; Custo de manutenção; Custo da
Qualidade; Disponibilidade dos equipamentos; (Fornecedores) Entregas no prazo; Tempo

15
médio de atendimento; Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos; Requisições realizadas e
atendidas e Percentual de Não Conformidades.

O MEG avalia o desempenho das organizações em vários níveis de maturidade, categorias

(indústria e serviços) e porte (pequena, média e grande). Para empresas iniciantes sugere-se a o
documento do MEG denominado “Primeiros Passos para a Excelência” de até 125 pontos (ver
figura 1.4). O próximo passo é o “Compromisso com a Excelência” (de até 250 pontos). Às
empresas que se encontram em estágio intermediário, aplicam-se o caderno do MEG conhecido
por “Rumo à Excelência “de até 500 pontos. Para as empresas com sistemas de gestão mais
desenvolvidos e que buscam a excelência, aplicam-se os “Critérios de Excelência” com
pontuação máxima de 1000 pontos. Os três primeiros níveis dos instrumentos são disseminados
também por Programas Estaduais e Setoriais da Rede Qualidade, Produtividade e
Competitividade (QPC). O último, é disseminado pela FNQ.

O caminho da excelência está representado pela curva S da figura 1.5. Demanda tempo e
esforço para atingir um grau de maturidade mais elevado.

Figura 1.5: Evolução e estágios de maturidade da gestão.

Fonte: Baseado no FNQ (2007 e 2014)

O que é excelência? A Excelência em uma organização está relacionada à sua capacidade

de perseguir seus propósitos, em completa harmonia com os complexos ecossistemas com os
quais interage e dos quais depende (FNQ, 2014).

Você sabia que: A excelência é um alvo móvel e está sempre a nossa frente. Quando a
temos acabamos de perdê-la.

16
 O sistema de pontuação do grau de maturidade da gestão do MEG compreende duas
dimensões: processos gerenciais (critérios de 1 a 7) e resultados organizacionais (critério 8). A
pontuação dos processos gerenciais é baseada no enfoque (descrição e objetivo), aplicação
(abrangência e continuidade), aprendizado (lições aprendidas anteriores) e integração (com
outros processos e critérios). Os resultados têm pontuação baseada na relevância deste (para o
sucesso do negócio), na tendência (últimos períodos ou ciclos) e no desempenho (avaliado por
meio de comparações competitivas e/ou setoriais e com referenciais de excelência). Para
identificar tendência é necessário no mínimo três ciclos com mensuração dos resultados.

Os oito critérios do MEG estabelecem uma orientação integrada e estruturada de vários

elementos de gestão de uma organização. Ele permite a implementação independente e
complementar de várias ferramentas conforme mostrado na figura 1.6. Este arcabouço
estruturado é uma grande contribuição dos prêmios da qualidade.

Figura 1.6: Integração de práticas no MEG

Fonte: FNQ, 2007

Entre as principais características do MEG podemos afirmar que:

 É um modelo sistêmico de gestão organizacional;

 Estimula para que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das
partes interessadas do seu negócio e que utiliza essas informações para formular o seu
planejamento estratégico (visão do futuro) e seus desdobramentos;
 Consolida as melhores práticas mundiais de gestão;

17
  Permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão com
reconhecimento nacional e internacional;
 Promove a melhoria contínua dos processos, o aprendizado organizacional, buscando
o melhor resultado dos negócios;
 Não é prescritivo quanto as ferramentas, a estrutura ou forma de gestão do negócio.
1.4.2 Como implementar o MEG

Qualquer empresa pode participar e concorrer aos prêmios da qualidade. É necessário se

cadastrar no site da FNQ e escolher o prêmio mais adequado.
Recomendamos o seguinte passo a passo para implementar o MEG:
1) Estudar profundamente os fundamentos e critério do MEG;
2) Fazer o curso gratuito e on line da FNQ “ Modelo de excelência da gestão”;
3) Escolher a categoria de premiação mais adequada;
4) Realizar visitas e buscar informações sobre a implementação das práticas de
excelência em outras empresas;
5) Treinar os colaboradores da organização nos fundamentos do MEG;
6) Formar uma equipe multifuncional para liderar o programa de implementação das
práticas de excelência. Escolher líderes, formadores de opinião que tenham disponibilidade e
interesse em participar;
7) Realizar a auto avaliação (diagnóstico) nos critérios de excelência. Através do
“retrato” baseado em evidências objetivas e consenso, determinar a pontuação do grau de
maturidade da gestão atual e desejada, identificando gaps;
8) Realizar e implementar um plano de ação para melhorias;
9) Analisar e divulgar os resultados e lições aprendidas.

Outro aspecto importante quando da implementação de prêmios e programas de gestão

de qualidade, são os recursos humanos. Os recursos humanos são à base de qualquer esforço
para melhorar a qualidade e o desempenho dos processos. A importância de fatores
relacionados ao fundamento “valorização de pessoas” é discutida no capítulo 8.

1.4.3 Sistema de Gestão baseado na ISO 9001

A norma ISO 9001 é editada pela International Organization for Standardization (ISO),
uma entidade não-governamental criada em 1947, com sede em Genebra, Suíça. Seu objetivo é
promover o desenvolvimento da normalização para facilitar o intercâmbio internacional de bens
e serviços e desenvolver a cooperação intelectual, científica, tecnológica e de atividade

18
econômica. A ISO tem como membros o Instituto Nacional de Metrologia (Brasil), Deutsches
Institut für Normung (Alemanha), American National Standards Institute (EUA), British
Standards Institute) e muitos outros institutos nacionais de normalização. No ano de 2012
existiam mais de 1200000 de empresas certificadas em 178 países. A ISO 9001 é atualizada
periodicamente para refletir novas práticas empresariais, mudanças do ambiente de negócios, e
novas tecnologias. As principais características e alterações das normas revisadas, desde seu
início em 1987, são:

 Versão ISO 9001:1987 - A primeira versão foi baseada principalmente na norma

inglesa BS 5750 com o objetivo de padronizar e atender demandas de padronização do Mercado
Comum Europeu. Nesta versão, a ISO 9001 era um guia para a garantia da qualidade e resumida
pela expressão “escreva o que faz e faça o que está escrito”;
 Versão ISO 9001:1994 - Pequenas alterações e inclusão de manutenção de
equipamentos. Ênfase na documentação (um documento para cada requisito).
 Versão ISO 9001:2000 – Tornou-se um guia para a gestão da qualidade com visão
sistêmica, abordagem de processos, aplicação do PDCA, linguagem mais fácil e maior
flexibilidade no cumprimento dos requisitos. Menor ênfase na documentação e foco nos
resultados (eficácia do SGQ). Para explicar as mudanças da norma usávamos a expressão
“documente o que é necessário, monitore e melhore”;
 Versão ISO 9001:2008: Pequenas alterações, fortalecimento da abordagem de
processos, de melhoria contínua, do uso de indicadores e no atendimento a requisitos
estatutários e regulamentares relacionados ao produto. Maior compatibilidade com a ISO
14001;
 Versão ISO 9001:2015: Inclusão das partes interessadas, gestão de risco, do
conhecimento e reestruturação dos elementos para maior compatibilidade com outros sistemas
de gestão publicados pela ISO. Esta revisão ressalta a expressão “documente somente o que é
necessário, melhore os processos e resultados para as partes interessadas e conheça o seus riscos
e oportunidades”

1.4.4 Princípios e requisitos da ISO 9001:2015

A norma ISO é fundamentada nos seguintes princípios da qualidade (Quadro 1.6):
Quadro 1.6: Princípios da Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001
Princípios ISO 9001:2008 Descrição
Abordagem sistêmica para a gestão Entender a organização como um conjunto de processos inter-
relacionados que contribui para a eficácia e eficiência da
organização.

19
 Liderança Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual
as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de
atingir os objetivos da organização.
Abordagem de Processos Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um
processo.
Abordagem factual para tomada de Decisões eficazes são baseadas na análise dos dados e informações
decisão
Melhoria Contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da
organização seja seu objetivo permanente
Envolvimento das Pessoas As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e
o seu envolvimento possibilita que as suas competências sejam
usadas para o benefício da organização.
Foco no cliente (e partes As organizações dependem de seus clientes e devem atender às suas
interessadas) necessidades atuais e futuras, os seus requisitos, excedendo as suas
expectativas.
Benefícios mútuos nas relações com Uma relação de benefícios mútuos (ganha–ganha) aumenta a
fornecedores capacidade de ambos em agregar valor.
Fonte: Baseado ISO 9001:2008
Compare os fundamentos do MEG com os princípios da ISO 9001. Assim como no MEG,
estes princípios devem ser evidenciados ao longo do SGQ.
A norma ISO 9001 é constituída de 10 elementos (figura 1.7) , formando uma estrutura
de alto nível, compatível com outros sistemas de gestão como ambiental (ISO 14001), de
energia (ISO 50001), de segurança de alimentos (ISO 22000), de segurança da informação (ISO
27001), entre outros.
Figura 1.7: Estrutura e elementos da ISO 9001:2015

Fonte: ISO 9001:2015

20
 São eles: 1. Escopo 2. Referências normativas 3. Termos e definições 4. Contexto da
organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Suporte 8. Operação 9. Avaliação de desempenho
10.Melhoria.
Estes elementos seguem a lógica do ciclo PDCA de melhoria contínua conforme
mostrado na figura 1.7. A Liderança (5) identifica as necessidades dos clientes e partes
interessadas e planeja (6) o SGQ, incluindo os recursos necessários para atingir os seus
objetivos. Os produtos e serviços são realizados através dos processos de apoio (7) e operações
(8) conforme planejados (6) para atender os requisitos das partes interessadas, incluindo a
satisfação dos clientes. Após, ocorre a avaliação de desempenho dos produtos, processos e do
SGQ, que são analisados criticamente pela alta direção.
A seguir são comentados os requisitos da ISO 9001 com exemplos de documentos que
evidenciam a sua aplicação (ISO 9001:2015):
1) ESCOPO: A ISO 9001 especifica requisitos que uma organização possa fornecer
produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos legais, e
pretende aumentar a satisfação do cliente e partes interessadas.
2) REFERÊNCIAS NORMATIVAS:
 ABNT NBR ISO 9000:2005, SGQ – Fundamentos e vocabulário
3) TERMOS E DEFINIÇÕES
 Termos e definições da ABNT NBR ISO 9000.
4) CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO: A organização deve conhecer e monitorar o
seu ambiente interno e externo e as necessidades e expectativas das partes interessadas. Deve
definir o escopo (produtos e serviços) e monitorar os processos necessários para o SGQ.
 Documentos: Planejamento estratégico. Análise das SWOT (Forças, Fraqueza,
Oportunidades e Ameaças), mapeamento dos processos com identificação de riscos e
oportunidades.
5) LIDERANÇA: A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento em
relação ao foco no cliente, considerando os requisitos legais e estatutários, riscos e
oportunidades do SGQ e aumento da satisfação dos clientes. Ela deve estabelecer, revisar,
divulgar e manter uma política da qualidade apropriada ao contexto da organização e seu
propósito.
 Documentos: Declaração da política e objetivos da qualidade; conhecimento da
legislação pertinente e relação dos riscos e oportunidades que podem afetar a conformidade dos
produtos e serviços e a capacidade de atingir a satisfação dos clientes;

21
 6) PLANEJAMENTO: O planejamento do SGQ deve considerar o ambiente interno
e externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, e planejar ações para atingir
os objetivos estabelecidos, considerando os riscos e oportunidades associados aos produtos e
aos processos. As mudanças no SGQ devem ser conduzidas de modo sistemático e planejado.
 Documentos: Descrição do processo de planejamento do SGQ. Plano de ação
detalhado com indicadores e metas, evidenciando o pensamento baseado em riscos. Gestão dos
riscos
7) SUPORTE: A organização deve determinar e prover os recursos necessários para o
estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria continua do SGQ, incluindo
competências e conhecimento organizacional e um ambiente adequado para a operação e para
atingir a conformidade dos produtos e serviços. Deve controlar a informação (documentos) e
ter um sistema de comunicação eficaz com pessoas conscientes para a qualidade.
 Documentos: Plano de treinamento e de competências, plano de manutenção
preventiva, sistema de medição e plano de calibração. Descrição da gestão do conhecimento.
Descrição do controle da informação. A organização deve determinar o quê, quando, com quem
e como deve comunicar.
8) OPERAÇÃO: A organização deve planejar e controlar as operações, incluindo o
projeto e desenvolvimento de produtos, processos produtivos, produtos adquiridos
externamente, processos terceirizados e atividades pós entrega. Deve determinar os requisitos
de produtos e serviços e garantir o seu atendimento, incluindo identificação e rastreabilidade,
quando necessário. A organização deve preservar o produto e propriedades (bens) de clientes e
fornecedores externos. Somente produtos inspecionados e conformes devem ser liberados.
 Documentos: Procedimentos descrevendo os processos de fabricação e preservação
dos produtos. O projeto e desenvolvimento do produto. Descrição dos requisitos de produtos e
serviços.
9) AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: A organização deve avaliar o desempenho da
qualidade e a eficácia do SGQ. Ela deve monitorar as percepções dos clientes, o desempenho
dos processos e dos fornecedores. Análise do desempenho do sistema, incluindo resultados de
auditorias e análise crítica pela direção.
 Documentos: Sistema de avaliação de desempenho. Relatório de análise crítica pela
direção. Avaliação de fornecedores. Avaliação da satisfação dos clientes. Plano e relatório de
auditorias.

22
 10) MELHORIA: A organização deve determinar e selecionar oportunidades para
melhoria de processos, produtos e serviços, resultados do SGQ e satisfação do cliente. Deve
tratar as não conformidades e executar ações corretivas e análise de riscos (preventivas).
 Documentos: Plano de Ação. Evidências de melhorias. Indicadores de processo,
produto e satisfação de clientes.

1.4.5 Como implementar a ISO 9001?

Qualquer empresa, independente do porte, pode desenvolver o seu SGQ baseado nos
requisitos da ISO 9001.

Recomendamos o seguinte passo a passo para implementar o SGQ:

1) Conhecer profundamente os princípios e critérios da ISO 9001;

2) Realizar visitas e compartilhar informações com outras empresas;
3) Identificar os gaps com relação ao SGQ atual;
4) Treinar os colaboradores da organização e partes interessadas nos critérios da ISO
9001;
5) Atualizar o SGQ conforme os requisitos e verificar a eficácia do SGQ;
6) Submeter o SGQ a auditoria de certificação.

1.5 Comparação do MEG e da ISO 9001

Observa-se que os dois sistemas são dinâmicos e evoluem ao longo do tempo tornando-
se mais parecidos e complementares. Os 13 fundamentos do MEG estão relacionados
fortemente com os 8 princípios da ISO 9001. O MEG, tradicionalmente, tem uma ênfase maior
na inovação, responsabilidade social e aprendizado organizacional. O fundamento “geração de
valor” é específico do MEG. Enquanto a ISO 9001 é um sistema de gestão com requisitos para
a gestão da qualidade, o modelo MEG é um sistema de gestão, mais abrangente, baseado em
práticas de excelência. A ISO 9001 tem conceitos, ferramentas e estrutura compatível com
outros sistemas de gestão da família ISO facilitando a sua integração. O MEG apresenta uma
estrutura para “abarcar” vários outros sistemas e ferramentas, inclusive a ISO 9001 (ver figura
1.6). Enquanto a abrangência dos sistemas de gestão (ISO) é limitada ao escopo do sistema, o
MEG foca em toda a organização. A necessidade de documentar todo o SGQ baseado na ISO
9001 tem sido amenizada e substituída pela verificação da eficácia do sistema e dos resultados,
como no MEG.

Os dois sistemas apresentam as seguintes características:

23
  São orientados para a eficácia dos processos e resultados.
 O MEG tem pensamento sistêmico e a ISO 9001 possui uma abordagem sistêmica;
 São focados no cliente e nas partes interessadas;
 São compatíveis com outros sistemas;
 Trabalham com conceitos de liderança, gestão de riscos e gestão do conhecimento;
 São aplicáveis para todos os tipos e tamanhos de organizações (indústria e serviços);
 O MEG utiliza o ciclo do PDCL (plan, do, check, learn), enfatizando o uso do
aprendizado na melhoria dos processos organizacionais. Os sistemas de gestão certificáveis
usam o ciclo PDCA (plan, do, check, act), voltados para a melhoria contínua e eficácia dos
processos.

Observe: Embora a organização tenha que planejar ações para abordar riscos, tanto na
ISO 9001 como nos Prêmios da Qualidade, estes modelos não especificam métodos e
ferramentas para gestão baseada em riscos. Cada organização deve escolher o método mais
apropriado a sua gestão. No capítulo 7 são abordados métodos e ferramentas para a gestão de
riscos.

Síntese

Assim como a definição da Qualidade tem evoluído, os SGQ tornaram-se mais

abrangentes e incorporaram novos elementos para apoiar as organizações a terem melhores
resultados. A qualidade evolui da inspeção do produto para a gestão, do operador para a direção,
das necessidades dos clientes para todas as partes interessadas. Empresas que se preocupam
com a qualidade em toda a hierarquia, em todos os processos, envolvendo todas as pessoas da
organização e buscam satisfazer as partes interessadas tem obtido melhores desempenho e
resultados.

Questões para revisão

1. O que é Qualidade?
2. Cite 15 palavras-chave do desenvolvimento cronológico da Qualidade (Quadro 1.4).
3. Quais são as diferenças entre ISO 9001 e os Prêmios da Qualidade?
4. Porque é importante conhecer as necessidades das partes interessadas?
5. Discuta o papel da GQT na satisfação das necessidades do ser humano.
6. Como a Qualidade se relaciona com os e os Sistemas de Gestão da Produção?
7. Discuta as vantagens e desvantagens para uma organização que está pensando em se
candidatar a um prêmio da qualidade.

24
8. Comente quanto à importância do controle da qualidade ser realizado a montante do
processo.

Respostas:
1. Qualidade é o que o cliente deseja. É o atendimento das necessidades requisitadas pelos
interessados por tal produto ou serviço.
2. Função qualidade; Inspeção da qualidade; Controle estatístico; Controle da qualidade;
PDCA; Ferramentas da qualidade; Prêmios da Qualidade; Normas; ISO 9001; Benchmarking,
Abordagem de processos; Confiabilidade, Vantagem competitiva, Dimensões da qualidade;
Processo de Experimentos; Gestão da qualidade.
3. Os prêmios da qualidade foram criados para estimular o uso de práticas de excelência em
gestão com o objetivo de aumentar a competitividade empresarial de uma região econômica,
enquanto a ISO 9001 reúne o conjunto de princípios e práticas que devem ser realizados por
uma empresa para atender os requisitos mínimos de fornecimento.
4. É preciso conhecer as necessidades das partes interessadas para que sejam traçados planos
estratégicos de qualidade os quais possibilitarão que estas necessidades, em forma de objetivos
e metas, serão atendidas. Empresas que gerenciam as necessidades das partes interessadas são
sustentáveis e se desenvolvem mais rápido que as demais.
5. A gestão de qualidade total engloba todos os envolvidos no sistema de produção, visando
ao atendimento dos requisitos do ser humano, das partes interessadas, buscando sempre
satisfazer suas necessidades e exigências, garantindo, desse modo, qualidade total. A satisfação
gerada pelos produtos e serviços de uma organização depende diretamente da satisfação interna
dos colaboradores. Total significa todos os processos, todas as pessoas em todos os níveis
hierárquicos.
6. Os Sistemas de Gestão da Qualidade representam um conjunto de medidas e práticas
padronizadas que são desenvolvidas em empresas com o objetivo de garantir a qualidade da
produção e a melhoria contínua da instituição comercial. Estes princípios e práticas são a base
dos sistemas de gestão da produção como o Sistema Toyota de Produção.
7. Vantagens: a promoção de uma equipe de liderança e o desenvolvimento de estratégias
permitem, de certa forma, uma melhoria contínua dos processos da organização. O
desenvolvimento de políticas voltadas para o serviço da sociedade e do meio ambiente é um
fator que pode contribuir para a criação de uma imagem positiva da empresa ( marketing ) e
para a sua sustentabilidade. Além disso, o auxílio e o incentivo aos funcionários são fatores que

25
ajudam na criação de um bom ambiente de trabalho, no qual o empregado se sentirá valorizado
pela empresa e, consequentemente, apresentará uma maior produtividade.
Desvantagens: as ações necessárias despendem de recursos, iniciativas e tempo.
8. Montante é onde nasce o rio. Controle a montante quer dizer controle a partir do início.
Quanto mais cedo for implantada a qualidade no produto, melhor e menos caro ele será. Quanto
mais no início do processo de desenvolvimento (do produto) menor será o impacto e custos
para corrigir as falhas.

Questões para estudo

 Pesquise em que situações seria melhor para uma determinada organização

desenvolver o seu sistema gestão baseado na NBR ISO 9001 ou nos Prêmios da Qualidade.
 Pesquise em que situações seria melhor para uma determinada organização iniciar a
implantação do SGQ baseado num programa 5S ou na padronização.

Questões para reflexão

 Porque existem tantos recalls na indústria automotiva se os seus sistemas de gestão

são tão avançados. Um recall (do inglês "chamar de volta") é uma solicitação de retorno do
produto (automóvel) para reparo.
 Como a Qualidade continuará a evoluir?

Para saber mais

 A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) disponibiliza cursos e e-books gratuitos

no seu site <www.fnq.org.> com temas referentes ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Alguns treinamento geram certificados de conclusão.
 O Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade (QSP) é uma associação técnico-
científica formada por empresas e profissionais dos mais diferentes setores de atividade, que
participam de inúmeros projetos nas áreas de Qualidade, Gestão de Riscos, Responsabilidade
Social e temas afins. No seu site <www.qsp.org.br> divulgam material e apps para interessados.

26
 CAPÍTULO 2: PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE

Conteúdos do capítulo:

 Introdução ao Planejamento da Qualidade;

 Conceito de Foco no Cliente e Análise Crítica do SGQ;
 Descrição do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto;
 Detalhamento do processo de melhoria contínua;
 Descrição das ferramentas: PDCA, Tratamento de não conformidade; Ação
corretiva; Ação Preventiva; Diagrama de Espinha de Peixe; Poka Yoke; Método
dos 5 Porquês;

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Identificar e analisar os principais elementos do Planejamento da Qualidade;

 Realizar o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP);
 Realizar a melhoria contínua através de ações corretivas e preventivas;
 Diferenciar conceitos como retrabalho, reparo e reclassificação;
 Realizar o tratamento de não conformidades;
 Aplicar ferramentas da qualidade: PDCA; Ação corretiva; Ação Preventiva;
Diagrama de Espinha de Peixe; Poka Yoke; Método dos 5 Porquês.
.

27
 O gerenciamento da qualidade é constituído de três processos fundamentais,
segundo (Juran,1991): Planejamento, Melhoria e Controle de qualidade. Os dois
primeiros são discutidos neste capítulo e o terceiro, no capítulo 7, inspeção e controle da
qualidade.

2.1 Planejamento da Qualidade

O nível de qualidade de sistema de gestão é resultado de ações de planejamento. A

qualidade não evolui por si só, precisa ser estimulada, motivada e desenvolvida através de
novos processos e ferramentas. O planejamento da qualidade ocorre alinhado com o
planejamento estratégico (Figura 2.1) e identifica os processos e recursos necessários
para atingir eficaz e eficientemente as políticas (objetivos), estratégias e requisitos da
organização.

A NBR ISO 9000 defini o planejamento da qualidade como parte da gestão da

qualidade focada no estabelecimento de objetivos da qualidade e que especifica os
recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos

Para elaborar o planejamento, analisa-se as necessidades e expectativas dos clientes

e partes interessadas, requisitos legais, entre outros, listados no quadro 2.1. O resultado
(saídas) é um plano de qualidade com a definição dos processos de realização e de apoio,
com foco no cliente (ver 2.2), melhoria contínua e indicadores de desempenho da
organização (ISO 9001:2004).

Quadro 2.1: Planejamento da Qualidade

Entradas Saídas
Estratégias da organização Processos necessários
Objetivos organizacionais definidos Competência necessárias para atingir os
resultados planejados
Necessidades e expectativas dos clientes e de Responsabilidade e autoridade para
outras partes interessadas implementação de melhorias
Avaliação da legislação aplicável à organização Recursos necessários, tais como financeiros e de
infraestrutura
Avaliação de dados de desempenho dos produtos Indicadores para avaliação da melhoria do
e processos desempenho da organização
Análise do relatório de desempenho do SGQ e Objetivos e metas para a qualidade do produto e
aprendizagem em experiências anteriores processo
Oportunidades e sugestões de melhoria Métodos e ferramentas necessárias para atingir os
resultados planejados
Dados relacionados à avaliação e redução de Plano de ação para as melhorias
riscos
Desempenhos comparativos (benchmarking) Outros
Fonte: Adaptado da ABNT (2010)

28
 No requisito de Planejamento da ISO 9001:2015, ao planejar o SGQ, a organização
deve considerar questões internas e externas a organização e determinar os riscos e
oportunidades que precisam ser abordados para:

a) assegurar que o SGQ, possa alcançar seus resultados pretendidos;

b) aumentar efeitos desejáveis;

c) prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis;

d) alcançar melhoria.

Já os objetivos e metas da qualidade devem ser mensuráveis, alinhados com a

política da qualidade, comprometidos com a melhoria contínua e desdobrados nos níveis
hierárquicos da organização. A meta é a quantificação do objetivo com um prazo
estabelecido.

Exemplos: Objetivo: aumentar as vendas e a lucratividade

Meta: Vendas de R$ 10 milhões, no ano de 2020 e 20% de lucro.

As metas devem ser exequíveis e desafiadoras. Inclui-se nos objetivos da qualidade

aqueles necessários para atender aos requisitos do produto (ABNT, 2008).

Estudo de caso 2.1: Auditoria nos objetivos e metas da qualidade

Durante a auditoria em uma empresa paulista, de médio porte, o auditor (um dos autores) analisou os
objetivos da qualidade e as respectivas metas para os principais processos. As metas eram similares aos
desempenhos já alcançados anteriormente. O coordenador da qualidade afirmou que a gerência definiu
metas “fáceis” para não correrem risco na auditoria. O auditor comentou, então, sobre a dificuldade de
avaliar a eficácia do sistema de gestão (Ex.: Atingimento de metas) e a necessidade de evidenciar a
melhoria contínua nesses processos. Comentou ainda, que um objetivo da qualidade não atingido precisa
ser reavaliado e pode implicar numa ação mais eficaz, mas não é necessariamente uma não conformidade.

A figura 2.1 relaciona o planejamento estratégico com a análise crítica do SGQ e o

planejamento da qualidade. O planejamento da qualidade é constituído de princípios e
ferramentas da qualidade aplicados nas etapas do planejamento avançado da qualidade do
produto (APQP), na voz do processo (cap. 3) e na voz do cliente (cap. 6).

Figura 2.1: Planejamento da Qualidade

29
 Fonte: Autores

Voz do cliente (Def.): É a resposta do cliente, sua satisfação ou insatisfação,

incluindo opiniões, recomendações, dados, informações, problemas e sugestões.

Voz do processo (Def.): É o que o processo realiza ou fornece. Quanto mais

próximo da voz do cliente melhor.

O desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deve ser analisado

periodicamente pela alta direção da organização.

Outra contribuição que a ISO 9001:2015 é sobre o planejamento de mudanças (ex.

nova linha de produção, reestruturação gerencial...). Quando a organização determina a
necessidade de mudanças no SGQ, as mudanças devem ser realizadas de uma maneira
planejada e sistemática, ou seja, a organização deve considerar:

a) o propósito das mudança e suas potenciais consequências;

b) a integridade do SGQ;

c) a disponibilidade de recursos;

d) a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades.

30
2.1.1 Análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

O SGQ deve ser monitorado periodicamente pela alta direção da organização. Este
monitoramento é feito através de reuniões de análise crítica e é um requisito mandatório
da NBR ISO 9001. São analisadas as entradas e deliberadas as saídas representadas no
quadro 2.2.

Alta direção (Def.): Compreende as pessoas que dirigem e controlam a

organização no mais alto nível (ABNT, 2005).

Quadro 2.2: Análise crítica do SGQ

Entradas Saídas (resultados)

Resultados das auditorias e análises críticas
anteriores
Retorno e voz de clientes (pesquisas)
Desempenho dos processos (voz do processo) Oportunidades para melhoria (produto,
Conformidade dos produtos e ações corretivas processo e sistema);
Situação de ações corretivas e preventivas Necessidade de mudanças no SGQ;
A eficácia de ações tomadas para abordar riscos e Necessidade de recurso.
oportunidades
Mudanças internas e externas que afetem o SGQ
Recomendações e sugestões de melhorias
A suficiência de recursos
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001 (2015)

Observe que em algumas empresas (Ex.: Empresas de pequeno e médio porte) o

planejamento da qualidade ocorre nas reuniões de análise crítica do SGQ. São realizadas
uma ou duas reuniões anuais onde são deliberadas as principais recomendações da Alta
Direção para a qualidade.

2.1.2 Foco no cliente e nas partes interessadas

O sucesso sustentável de uma organização depende de como ela identifica e satisfaz

as necessidades e expectativas, atuais e futuras, dos seus clientes, usuários e demais
partes interessadas.
A NBR ISO 9004 exemplifica as necessidades e expectativas das partes
interessadas representadas no quadro 2.3. Observe que estas necessidades são dinâmicas e
devem ser reavaliadas periodicamente.
Quadro 2.3: Exemplo de partes interessadas e suas necessidades e expectativas
Partes Necessidades e/ou expectativas Monitoramento
interessadas
Clientes Qualidade, preço e entrega, desempenho Pesquisa de satisfação
dos produtos
Proprietários e Transparência e lucratividade sustentada Indicadores financeiros
acionistas

31
 Pessoas na Bom ambiente de trabalho, segurança, Pesquisa de clima organizacional
organização reconhecimento e recompensa
Fornecedores e Benefícios mútuos e continuidade Indicadores de desempenho de
parceiros fornecedores, tempo de parceria
Sociedade Proteção ambiental, comportamento Geração de empregos, % de
ético e cumprimento dos requisitos legais funcionários da comunidade
e regulamentares. vizinha, indicadores de
desempenho ambiental
Fonte: Adaptado da ABNT (2010)
Para obter a satisfação do cliente e partes interessadas, a organização deve
transformar as necessidades e expectativas destes em requisitos para os seus processos
organizacionais e focalizar na melhoria contínua nestes processos, acrescentando valor
aos interessados, conforme representado na figura 2.3 (ISO 9001:2004).
Figura 2.3: Foco no cliente

Fonte: Adaptado da ABNT (2008)

Você sabia? A responsabilidade de implementar o princípio da qualidade Foco no

Cliente é da alta direção, isto é, os diretores devem assegurar que os processos da
organização estão atendendo e satisfazendo os clientes e demais partes interessadas (TS
16949: 2002). A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com
relação ao SGQ: responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do SGQ (ISO
9001:2015)

Como as necessidades são traduzidas em requisitos de produto e processos?

As necessidades dos clientes são características qualitativas, algumas vezes pouco

precisas, expressas como: “fácil de usar”, “seguro”, “confortável”, “funcione bem”,
“durável”, econômico, etc. Na sequência, são traduzidas em requisitos, ou seja,
características normalmente mensuráveis.

Os requisitos de clientes são transformados em requisitos (ou especificações) de

engenharia para produto e processo de fabricação. A figura 2.4 exemplifica como as

32
necessidades são transformadas em requisitos e especificações. No exemplo, o
departamento de Marketing analisa a concorrência e identifica as necessidades dos
clientes para um automóvel (ex. economia), que são desdobrados em outros requisitos
(ex. custo de operação e manutenção baixos). Para atender estes requisitos, foram
estabelecidas as especificações (ex. 5 anos de garantia e consumo de 14 km/litro de
combustível) pela engenharia. Esses são os dados de entrada para o processo de
desenvolvimento do produto e escolha de materiais.

Observe que os requisitos devem ser revistos periodicamente pois é da natureza do

ser humano criar novas necessidades.

Requisito (Def.): Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente de forma

implícita ou obrigatória (ABNT, 2005). Os requisitos podem ser expressos em formas
documentadas chamadas de especificações.

Os requisitos de clientes são obtidos através de especificações funcionais e

especificações para o produto (ex.: desenhos técnicos, rugosidade, brilho) e para os
processos (ex.: pressão, velocidade de corte).

Figura 2.4: Exemplos de necessidades, requisitos e especificações do automóvel

Fonte: Autores

O Desdobramento da Função Qualidade (QFD) é uma ferramenta que traduz as

necessidades de clientes em requisitos de produtos e processos até a fabricação. Essa
ferramenta está descrita no capítulo 5.

2.1.3 Etapas do planejamento da qualidade de produto e do processo

33
 O planejamento da qualidade implica em traduzir as necessidades futuras do
usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e
produzido de modo a satisfazer o cliente. O planejamento da qualidade determina os
recursos e processos operacionais necessários para alcançar os objetivos da qualidade
(ABNT, 2005).

O planejamento da qualidade tem as seguintes etapas:

 Identificar os clientes;
 Determinar as suas necessidades e expectativas (foco no cliente);
 Traduzir as necessidades em especificações para produto e processo de
fabricação;
 Analisar os riscos e oportunidades;
 Desenvolver um produto que atenda a estas especificações;
 Desenvolver um processo de fabricação;
 Aprovar e melhorar o produto e o processo.
 Controlar mudanças para produção ou provisão de serviços na extensão
necessária para assegurar continuamente conformidade com requisitos.
A norma ISO/TS 16949 apresenta um método estruturado para o planejamento
avançado da qualidade do produto, conhecido pela sigla APQP, do inglês, Avanced
Product Quality Planning.
2.2 Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP)

O método APQP utiliza a abordagem de processos e encadeia várias ferramentas

preventivas da qualidade, que podem ser adaptadas no planejamento da qualidade do
produto e do processo em vários setores industriais e de serviços.

Você sabia? Através da metodologia de APQP, são direcionados recursos para

satisfazer o cliente. As alterações necessárias de produto e processo são antecipadas e
evitam-se adaptações de última hora e desgastes desnecessários. No final, é oferecido
um produto de qualidade dentro do prazo e a um custo projetado.

As principais etapas do APQP estão representadas na figura 2.5 e são detalhadas na

sequência. As ferramentas da qualidade identificadas serão apresentadas ao longo deste
manual. Observe o conceito de engenharia simultânea utilizado no APQP. As atividades
ocorrem paralelamente com intensa troca de informações. As saídas de uma fase são
entradas da próxima fase.

34
 Figura 2.5: Etapas do planejamento da qualidade do produto e do processo

Fonte: Adaptado do IQA (2008)

1) Planejamento: O objetivo da fase inicial de planejamento é determinar as

necessidades e expectativas do cliente de forma a identificar as atividades necessárias,
responsáveis e estabelecer o cronograma do APQP. Nesta etapa do planejamento é
identificado o líder do projeto, a equipe multifuncional, o conceito do produto, os
objetivos da qualidade (taxa de não conformidade, custo da qualidade, índice de
devolução), as exigências dos clientes, as áreas envolvidas. No quadro 2.4 estão
representadas as entradas e saídas da fase do planejamento. As saídas são as entradas da
próxima fase.
Quadro 2.4: Fase do planejamento
Fase 1: Planejar e definir o programa avançado da qualidade
Entradas Saídas
Voz do cliente (Pesquisa de mercado, Objetivos do Projeto; Metas de confiabilidade e
informações históricas, experiência da equipe e qualidade; Lista preliminar de materiais;
sugestões) Fluxograma preliminar do processo; Lista
Dados de Benchmarking preliminar de características especiais do
Plano de Negócio e estratégias de marketing produto e processo; Suporte e comprometimento
Requisitos de clientes, Benchmarking da Gerência, Plano de garantia do produto;
Estudos de confiabilidade e qualidade Etapas e cronograma, entre outros.
Estudos de viabilidade
Fonte: Adaptado do APQP (IQA, 2008)

Abordagem Multidisciplinar (Def.): É uma atividade que reúne membros de

diferentes funções do negócio para que em conjunto tenham o conhecimento e a
habilidade para concluir uma tarefa. Uma abordagem multidisciplinar poderá incluir
pessoal de projeto, manufatura, engenharia, qualidade, produção e outro pessoal
apropriado da organização, do cliente e fornecedores (IATF, 2009).

35
 Dica: Abordagem multidisciplinar não implica em longas reuniões com muitas
pessoas. Implica em conhecimentos multidisciplinares na realização de tarefas (não
necessariamente ao mesmo tempo).

Observe que o APQP facilita a comunicação entre os envolvidos e assegura que

todos os passos no desenvolvimento do produto e processo foram completados dentro do
prazo.

Características críticas ou especiais (E) (Def.): São características de produto e

processos (Ex.: parâmetros de máquinas) que podem afetar a segurança ou a
conformidade com regulamentações, função ou desempenho do produto (ver figura 2.7).
Nem todos os produtos têm necessariamente características críticas. Elas são definidas
através das FMEAs de processo (ver cap. 5), requisitos de clientes e análise de
regulamentações. As características especiais são incluídas em todos os documentos
técnicos aplicáveis e nos planos de controle (figura 2.7). Algumas normas recomendam
estudos de capabilidade (ver cap. 3) para todas as características críticas.

O diagrama de fluxo (figura 2.6) é muito utilizado para descrever os processos

industriais, relacionando as operações em sequência com as características de controle
para o produto e para o processo. Ele oferece uma descrição detalhada de como a
operação é realizada e controlada e pode ser solicitado pelo cliente para aprovação antes
do envio do primeiro lote de produção (NBR ISO/TS 16949, 2002). O digrama é
continuamente atualizado durante o desenvolvimento e vida útil da peça.

Figura 2.6: Exemplo de um diagrama de fluxo para usinagem de bucha

36
 Fonte: Os autores

2) Projeto e desenvolvimento do produto (PDP): Com as informações

desenvolvidas na etapa anterior são realizadas as seguintes atividades (saídas):
 Análise do efeito e modos de falha do produto (ver capítulo 5); Projeto para
fabricação e montagem; Plano de Controle, Construção de protótipo; Desenhos de
engenharia; Especificações de engenharia, de materiais e do sistema de medição;
Requisitos para equipamento, ferramental e instalações; Equipamentos de teste e
medição; Projeto e experimento (DOE); FMEA (ver cap. 5), entre outros.
O plano de controle (ver figura 2.7) contém os dados gerais da peça, as operações
de fabricação em sequência, os equipamentos, as características de produto e processo
que devem ser controladas, as características especiais (E), os métodos de medição
(instrumento, frequência, técnica), o plano de amostragem, o método de controle (Ex.
registro, CEP) e plano de reação quando o processo falhar.
Plano de controle (Def.): São descrições dos sistemas para controle das peças e
processos. Eles são descritos para estabelecer as características importantes e requisitos

37
de engenharia do produto. O PC auxilia a fabricação de produtos de qualidade de acordo
com os requisitos do cliente e permite monitorar o processo e os métodos de controle que
serão usados para controlar as características dos produtos.
Figura 2.7: Plano de Controle “Preparação do motor”

Observação: Além do diagrama de fluxo e plano de controle, existem outros documentos

operacionais que auxiliam o operador na execução das atividades. Exemplos de
procedimentos operacionais são apresentados no capítulo 4 (Padronização e mapeamento
de processos).
3) Projeto e desenvolvimento do processo de fabricação: Nesta etapa é
projetado o modo como será controlado o produto ao longo das etapas de fabricação.
Com as informações (saídas) da etapa do PDP são realizados:
 Plano do sistema de medição; Definição dos padrões e especificações de
embalagem; Revisão do diagrama de fluxo do produto e plano de controle; Layout das
instalações; FMEA do Produto; Instruções do processo; Plano de manutenção; Estudos de
capacidade do processo (ver cap. 3); Análise crítica da gerência; Dispositivos à prova de
falhas; Sistemas de controle de linha (Andon) e outros.
4) Validação do Produto e do Processo: A validação ocorre através da
fabricação de um lote piloto (Ex.: 300 peças). Verifica-se a capacidade de produção, o

38
dimensional das peças produzidas, sua variância nas características principais (ver cap. 3)
e a qualidade do sistema de medição. Nesta fase é aprovado o APQP e o plano de
controle.

Você sabia? As melhorias de produto e processo são atualizadas continuamente nos

documentos da qualidade. Tanto o diagrama de fluxo como o plano de controle são
documentos “vivos”. Esses documentos são elaborados e aprovados bem antes de iniciar
a produção. É desta maneira que é planejada a qualidade.

5) Retroalimentação, Avaliação e Ação corretiva: O objetivo desta fase é

otimizar e melhorar os processos. Busca-se reduzir a variabilidade dos processos (ver
figura 3.3 do cap.3) e aumentar a satisfação dos clientes. É realizado o monitoramento
dos objetivos da qualidade e indicadores de desempenho do produto e processo. As lições
aprendidas com o desenvolvimento são registradas e servirão de entradas para os
próximos produtos.
2.3 Medição, análise e melhoria contínua do SGQ
Os sistemas de gestão devem ser continuamente melhorados para atender novas
demandas de mercado e de clientes.

Por que medir o desempenho do SGQ? As medições são importantes para se

tomar decisões com base em fatos. É responsabilidade da direção da organização planejar
as medições de eficácia e eficiência para assegurar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e demais partes interessadas. Exemplos de medições de
desempenho dos processos de uma organização incluem:

 Medição e avaliação do desempenho de produtos;

 Capacidade dos processos;
 Objetivos planejados e realizados do SGQ;
 Satisfação dos clientes (Market share, Elogios, Fidelização, Pesquisas...);
 Insatisfação dos clientes (Reclamações, não conformidades, devoluções …).

O desempenho da organização, incluindo análise das tendências da qualidade e

benchmarking, devem ser monitorados, fornecendo dados para as ações de melhorias.
Essa ações são estabelecidas através de um processo de melhoria contínua. Este processo
é baseado numa filosofia operacional e disseminada na organização para produzir
produtos com mais qualidade de uma forma cada vez mais eficiente, garantindo o retorno
do investimento aos acionistas. Essa é uma estratégia dinâmica projetada para melhorar o

39
desempenho da organização no presente e no futuro frente às condições de mercado.
Contrasta com qualquer estratégia estática que aceite (explícita ou implicitamente), algum
particular nível de defeitos como sendo inevitável (TS 16949; 2002).

Estudo de caso 2.2: “A empresa sem problemas”

A metalúrgica Kondak, no RS, fornecedora de peças automotivas, estava passando por uma grave
crise financeira e de sucessão. Seu proprietário estava doente e pensava em vender esta tradicional empresa
gaúcha. Sua filha, Tamara Kondak, pedagoga, assumiu a empresa e participou de um programa de
capacitação de fornecedores, apoiado por uma empresa líder e pelo SEBRAE-RS. As melhorias foram
implementadas continuamente e o case da Kondak foi apresentado pela própria Tamara. Seu discurso, para
70 empresários que faziam parte do programa, iniciou-se dessa maneira: “Quando assumi a empresa, ela
não tinha problemas. Os produtos não conformes retornavam dos clientes e nós retrabalhávamos ou
fazíamos a reposição do estoque de acabados. Não era problema! Os fornecedores atrasavam, mas aí era só
repor do estoque de matéria prima. Não tinha problema! Para atender um pedido a ordem de produção era
de 20 a 30 % maior na quantidade. No final, se chegasse a quantidade do cliente estava ótimo, como
planejado. Tudo certo! Se as perdas fossem menores o excedente ia para o estoque. A minha empresa não
tinha problemas. Quando deixamos de aceitar qualquer perda no nosso sistema de gestão, começamos a
melhorar e melhorar. Hoje temos muitos problemas, na verdade, muitas oportunidades para melhorar e
melhorar.

Melhoria contínua (Def.): É uma atividade para aumentar a capacidade de atender

requisitos (ABNT, 2008).

Segundo essa definição, as ações de melhoria contínua estão relacionadas aos

requisitos e devem satisfazê-los. Não é uma ação qualquer. Veja os exemplos:

 Se uma empresa reduz a quantidade de emissões no ar, mas ainda não atende à
legislação, não poderia ser considerada uma evidência de melhoria contínua;
 Se a empresa melhora o prazo de atendimento de 80 para 90% dos pedidos, e o
requisito do cliente for 85% dos pedidos é uma evidência de melhoria contínua. Mas se o
requisito do cliente fosse 95% dos prazos então, neste caso, não seria considerado
melhoria contínua.
Como deve ser o processo de melhoria contínua?

Segundo a ISO 9001 (ABNT, 2015) uma organização deve melhorar continuamente
a eficácia (resultados) do SGQ através do uso de meios como:

 Conformidade de produtos e serviços;

 O grau de satisfação do cliente;
 O desempenho e a eficácia do SGQ;

40
  O planejamento foi implementado eficazmente;
 A eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;
 O desempenho de provedores externos;
 A necessidade de melhorias no SGQ.

O processo de estabelecer objetivos e identificar oportunidades para melhoria é um

processo contínuo e geralmente conduz a ações de melhorias. Os processos são focados
nas necessidades dos clientes e devem ser melhorados continuamente pelo método ou
ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) de Deming. As etapas do PDCA são ilustradas
com o foco no cliente (Figura 2.8 a), na abordagem de processos (Figura 2.8 b), na
introdução de novas ferramentas ou métodos (Figura 2.8c) e na melhoria contínua (Figura
2.8 d).

Figura 2.8: Aplicação do PDCA

Fonte: Campos (2004)

2.3.1 Oportunidades de melhorias e ferramentas da qualidade

Uma não conformidade (não atendimento a uma especificação), defeito,

reclamação, problema (resultado indesejado percebido pelo cliente), anomalia, sugestões,
desempenhos insatisfatórios dos indicadores, entre outros, devem ser tratados como
oportunidades para melhorar o SGQ.

41
 Anomalia (Def.): É o não atendimento de um requisito especificado, de um
requisito de uso pretendido ou de uma expectativa. Ex. Um defeito em um produto, um
ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor e uma reclamação de um cliente.

O tratamento ocorre nesta sequência:

 Identificação da oportunidade de melhoria (Ex. não conformidade);

 A organização deve lidar com saídas não conformes de um ou mais dos
seguintes modos:
 Disposição, correção ou ação imediata (realizada no local de trabalho);
o correção;
o segregação, contenção, retorno ou suspensão de provisão de produtos e
serviços;
o informação ao cliente;
o obtenção de autorização para aceitação sob concessão.
 Investigação das causas (Diagrama de causa e efeito ou cinco porquês);
 Ação corretiva (ação para eliminar a causa real do problema);
 Ação preventiva (ação para eliminar a causa de um problema potencial);
 Plano de ação (Ex. 5W2H) para realizar as ações e verificar a sua eficácia
(resolução da oportunidade de melhoria).

Quando alguém, por exemplo, tem dor de cabeça quando lê, pode afastar o problema
tomando um analgésico. Mas, ao deixar de buscar as causas do problema, possivelmente,
terá que resolvê-lo por repetidas vezes. O procedimento correto é: (1) tomar o analgésico
para aliviar a dor (agir sobre o efeito), (2) consultar um oftalmologista para descobrir se
tem deficiência visual ou outra causa (agir sobre a causa), (3) adotar as medidas
recomendadas pelo médico (bloquear a causa). Uma ação preventiva seria retornar
periodicamente ao oftalmologista.

Como podemos garantir que as melhorias irão permanecer na empresa e nos

turnos? As melhorias devem ser padronizadas e divulgadas imediatamente após a
verificação da eficácia.

O passo-a-passo para realizar ações corretivas e preventivas está descrito na figura

2.9. Observe os fluxogramas e as importantes diferenças entre eles. Na ação preventiva
estamos trabalhando com problemas que não aconteceram. Cada vez mais será oportuno

42
trabalhar com ferramentas preventivas (ver cap. 5) de forma a evitar a insatisfação e focar
na satisfação do cliente.

Figura 2.9: Ação corretiva e preventiva

Fonte: ABNT, 2010

Coloquialmente, utilizamos os conceitos de correção, ação corretiva e ação

preventiva (melhoria) de forma diferente das normas internacionais. Com a prática isso
muda. Então, cita-se um exemplo para diferenciar estes conceitos tão importantes e
usados nos SGQ. Um conhecido obeso estava com ressaca e dor de cabeça. A ação
imediata (correção) foi tomar um paracetamol para eliminar o efeito indesejado. A ação
corretiva foi assumir um novo comportamento, bebendo moderadamente e não
misturando bebidas alcoólicas. E a ação de preventiva (melhoria) ? Entrar na academia e
fazer um regime alimentar para voltar a “forma”.

O estudo de caso 2.3, no final do capítulo, ilustra a aplicação de ferramentas da

qualidade para promover a melhoria contínua, diferenciando correção (retrabalho e
reparo), ação corretiva e preventiva. Entre as ferramentas, destacam-se o plano de ação
“5W2H", “Espinha de peixe” e “5 Porquês”, que contribuem para eliminar não
conformidades através da identificação e controle das suas causas. Após a identificação
das causas dos problemas, são utilizados dispositivos do tipo à prova de falhas (poka
yoke), com a finalidade de detectar a ocorrência das anomalias no processo e forçar uma
ação corretiva imediata.

43
Você sabia que: Uma das principais mudanças da ISO 9001:2015 foi estabelecer a
abordagem sistêmica de risco nos processos, substituindo a abordagem específica, na
versão anterior, de ação preventiva. A abordagem de risco torna a organização mais pró
ativa do que reativa, prevenindo e reduzindo efeitos indesejados e promovendo a
melhoria contínua. A ação preventiva é automática quando se realiza a ação para mitigar
riscos.

Diagrama de Causa e Efeito

Um processo pode ser, também, definido como um conjunto de causas que provoca
um ou mais efeitos (Falconi, 2003). Um problema é o efeito indesejado sobre o ponto de
vista do cliente. As causas de um problema ou não conformidade podem ser encontradas
analisando as suas causas raiz através do “diagrama de causa e efeito” ou diagrama de
“espinha de peixe” (pela similaridade com a espinha de um peixe) da figura 2.10.

Diagrama de causa e efeito (Def.): Ou ainda, “diagrama de Ishikawa”, é uma ferramenta

usada para organizar e visualizar as possíveis causas que levam ao efeito que se está
observando. Didaticamente representa-se as causas com as iniciais 4 a 6Ms, variando de
empresa para empresa.

Figura 2.10: Diagrama de causa e efeito

Fonte: Autores
Entre as fontes de variação de um processo, destacam-se os seguintes 6Ms:
a) Matéria prima: variação dimensional, diferenças de propriedades físico-
químicas e mecânicas;
b) Mão de obra: variações devido a troca de operador, operadores com
qualificação diferentes;
c) Método: alteração da sequência ou forma de operação, método pouco
detalhado e falta de método;

44
 d) Meio ambiente: mudanças climáticas relacionadas a temperatura e umidade,
ruído excessivo, poeira, iluminação;
e) Medição: variações no método de medição, incluindo equipamento pouco
precisos;
f) Máquina: desgaste de equipamentos, mudança de equipamento, folga excessiva
na máquina.
2.3.2 Método do 5 Porquês

Para identificar a causa raiz do problema, usa-se a método dos “Cinco Porquês”,
pois se acredita que, perguntando várias vezes “por que”, pode-se chegar rapidamente à
verdadeira causa do problema.

Exemplo: Repetindo cinco vezes por que. Podemos observar o exemplo utilizado
por Taiichi Ohno no livro “O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga
Escala” de 1990:
1. Por que a máquina parou?
Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga?
Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado.
3. Por que não estava suficientemente lubrificado?
Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente.
4. Por que ela não estava bombeando suficientemente?
Porque estava entupida com limalha e cavaco.
5. Por que estava entupida?
Porque não foi feita a limpeza do filtro (tela acoplada).
Repetindo “por que” várias vezes, encontra-se a raiz do problema. Se somente
fosse substituído o fusível ou o eixo da bomba, o problema reapareceria dentro de pouco
tempo.
Dicas: Não encontre causas que você não possa resolver. Se acontecer volte a um
porquê anterior. Muitas vezes, chega-se a causa raiz com 2, 3 ou 4 porquês.

2.3.3 Poka Yoke (Dispositivo à prova de falhas)

Os dispositivos Poka Yoke ou à prova de falhas são muito utilizados nos SGQ para
detectar anomalias em peças, nos processos, nos procedimentos dos operadores e das
máquinas. Desta forma, são bloqueadas as possibilidades de ocorrência de erros
possíveis. No exemplo da figura 2.11 o posicionamento “errado” de uma peça na linha de
montagem é detectado pela placa de posicionamento.

Figura 2.11: Exemplo de Poka Yoke

45
 Fonte: Adaptado do Lean Institute Brasil (2004)

Observe: A lógica do Poka Yoke é evitar erros ou alertar a sua ocorrência na

condução dos processos para que não resultem em defeitos ou acidentes.

Exemplo (1): Quando o motorista dirige o carro sem fixar o cinto de segurança
toca um alarme no carro. O mesmo ocorre quando ele tira a chave da ignição com o farol
aceso.

Exemplo (2): Quando colocamos um pendrive no computador ele só permite o

encaixe na posição correta.

Exemplo (3): Um operador embala 10 produtos em uma caixa. Se ele fechar a caixa
com 9 produtos (ou menos) ou 11(ou mais) a balança com disposto a prova de falhas toca
um alarme.

Estudo de caso 2.3: “Peças devolvidas pelo cliente com diâmetro maior e menor do que especificado”

Uma empresa de usinados preencheu o Relatório de Oportunidade de Melhoria para as duas não
conformidades recebidas do cliente. Aproveitou a oportunidade para elaborar uma ação preventiva e duas
ações corretivas. Observe que para investigar as causas das duas não conformidades utilizou de métodos
diferentes. Para a não conformidade a) peça com diâmetro maior usou o método 5 Porquês e para a não
conformidade b) diâmetro menor do que especificado o diagrama de causa e efeito. Neste diagrama foram
sublinhadas as causas reais do problema (falta de controle de desgaste da broca e desgaste da broca).

Figura 2.12: Relatório de Oportunidade de Melhoria

46
 Fonte: Autores

2.7 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

O MASP é um método completo para solucionar problemas, em grupos, de relativa

dificuldade. É realizado em oito fases sucessivas e distintas, seguindo a lógica do PDCA,
conforme ilustrado na figura 2.13.

Figura 2.13: As 8 fases do MASP

47
 Fonte: Autores

O MASP é também conhecido por QC Story (História do Controle de Qualidade)

no Japão. Este método gerencial é utilizado tanto na manutenção dos padrões como na
melhoria dos padrões e é fundamental para o SGQ com a participação de todas as
pessoas. Ele apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução de problemas de
maneira científica e efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para
resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. Na aplicação do MASP são
utilizadas várias ferramentas da qualidade (ver estudo de caso 2.3).

Síntese

A qualidade de qualquer organização deve ser planejada para apoiar os objetivos

estabelecidos no Planejamento Estratégico. No planejamento são identificados os
processos, os recursos e as estratégias (ferramentas) para atender os requisitos e as
expectativas das partes interessadas. Entre os processos da qualidade destaca-se o
planejamento avançado da qualidade do produto. Através de ferramenta do plano de
controle e diagrama de fluxo planeja-se as etapas de fabricação de produtos e os controles
necessários. O resultado do planejamento da qualidade é a satisfação (voz) do cliente e
ações para melhoria contínua, como o MASP, incluindo ferramentas da qualidade e ações
corretivas e preventivas.

48
Questões para Revisão

1. Quais os principais elementos do Planejamento da Qualidade?

2. Exemplifique as etapas principais do APQP para um novo menu num restaurante.
Cite exemplos de retrabalho, reparo e reclassificação.
3. Qual é a diferença entre correção e ação corretiva?
4. Qual é a diferença entre ação corretiva e preventiva?
5. Cite 5 exemplos à prova de erros.
6. Marque a resposta correta:
a) Qual dos itens a seguir é um problema (separe causa de efeito)? 1)
equipamento antigo e pouco produtivo para a Produção; 2) Falta de materiais, para o
Almoxarifado; 3) Equipamento quebrado em manutenção para a Produção; e 4) Equipe
despreparada, para o Departamento de Vendas.
b) Qual dos itens a seguir é um problema no Refeitório? 1) Comida de sabor
desagradável, 2) Falta de boas cozinheiras; 3) Atrasos frequentes na entrega de
ingredientes; e 4) Todas as respostas.
c) Um processo é: 1) Uma reunião de máquinas e métodos de trabalho; 2) Uma
sequência de operações 3) O conjunto de causas [6 M’s] de um efeito; e 4) Todas as
respostas.
d) A aplicação simplificada do MASP ocorre quando: 1) Existem muitos
problemas urgentes; 2) Existem poucos dados sobre o problema; 3) O problema é do
nível operacional; e 4) Existe pouco tempo para se chegar à uma solução.
e) No MASP a análise do problema: 1) É realizada unicamente através do Gráfico
de Pareto; 2) É realizada principalmente pelo Diagrama de Causa e Efeito; 3) Compara os
resultados obtidos com os iniciais; e 4) Enumera causas e culpados pelo problema

Respostas

(1) Para desenvolver um Planejamento da Qualidade é necessário entender que ele está
diretamente ligado ao Planejamento Estratégico e para tanto, é preciso identificar os
processos, os recursos necessários, a estratégia e os requisitos (partes interessadas) para
atingir os objetivos estabelecidos; sendo necessário convertê-los em metas, quantificando
e importando prazos ao objetivo. Analisam-se também as necessidades e as expectativas
das partes envolvidas, incluindo legislação pertinente.

49
(2) Principais etapas do APQP no restaurante:
1°. Identificar por meio de pesquisas de mercado quais as necessidades e expectativas dos
clientes (fidelizados e não fidelizados);
2°. Elaborar um Projeto de Desenvolvimento do Produto, utilizando ferramentas como o
Plano de Controle e o Diagrama de Fluxo para auxiliar, neste caso, o chef e seus
cozinheiros na execução das atividades;
3°. Elaborar um Projeto de Desenvolvimento do Processo de Fabricação, traçando as
etapas de fabricação e como será controlado o produto que será agregado ao menu;
4°. Validar o Produto e o Processo, lançando em pequena quantidade o novo produto no
restaurante, para verificar a capacidade de produção, a qualidade e a aceitação por parte
dos clientes;
5°. Por fim, deve-se realizar uma avaliação para otimizar e melhorar os processos a fim
de proporcionar mais satisfação ao cliente.
(3) Carro novo com porta amassada no transporte. Retrabalho é colocar uma porta
nova. Reparo é consertar com massa e pintar ficando aparentemente igual a nova.
Reclassificação seria vender no mercado paralelo como porta usada e levemente
amassada.
(4) A correção é imediata e foca no problema, enquanto que a ação corretiva foca na
causa do problema a fim de evitar o mesmo problema novamente. Correção ou disposição
é uma ação no produto e ação corretiva é uma ação nas causas da não conformidade.
(5) Enquanto a ação corretiva é uma ação para eliminar a causa real de um problema. A
ação preventiva elimina uma causa potencial (poderia ocorrer).
(6) Exemplos de poka yokes:
1°. O novo padrão de tomadas com entrada para dois pinos e um fio terra;
2°. O novo padrão de tomadas que possui uma cavidade que evita o contato direto da pele
com os orifícios;
3°. O micro-ondas desliga quando a porta é aberta;
4°. A máquina de lavar desliga quando a tampa é aberta;
5°. Os chips de celulares possuem um formato ideal e se encaixam perfeitamente em suas
entradas.
(7) Marque a resposta correta: a) 3 ; b) 1; c) 3; d) 3; e) 2.

Para saber mais

50
  Consulte o Manual do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e
Plano de Controle elaborado pelas montadoras americanas Chrysler, Ford e General
Motors. No Brasil, ele é publicado pelo Instituto da Qualidade Automotiva.

51
 CAPÍTULO 3: VOZ DO PROCESSO

Conteúdos do capítulo:

 Introdução ao mapeamento e monitoramento de processos;

 Fontes de variação de um processo;
 Introdução à análise de processos;
 Definição de causas comuns e especiais (assinaláveis);
 Ferramentas da qualidade para analisar processos: Histograma, gráfico
sequencial e diagrama de causa e efeito;
 Estudos de capabilidade;
 Introdução ao controle estatístico de processos e seis sigma.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Controlar e monitorar processos;

 Identificar a presença de causas comuns e especiais em um processo;
 Analisar a estabilidade de um processo e calcular os seus limites;
 Calcular a voz do processo (capabilidade);
 Conhecer o controle estatístico de processo e o programa seis sigma.

50
3.1 Medição e Monitoramento de Processos

Um processo industrial ou administrativo é constituído de entradas que são

transformadas em saídas para atingir um objetivo planejado, conforme figura 3.1.

Figura 3.1: Modelo clássico de um processo

Fonte: AIGA (2009)

Um processo possui uma ou mais etapas formando uma sequência de atividades,

como ilustrado na figura 3.2.

Figura 3.2: Processo como sequência de etapas

Fonte: AIGA (2009)

As entradas e saídas são recursos que podem ser tangíveis (ex.: equipamentos,
materiais e componentes) e intangíveis (ex.: tecnologia, energia, informações,
procedimentos), recursos financeiros e humanos, entre outros. Para realização das
atividades dentro do processo deve-se alocar ou consumir estes recursos.

Você sabia? Toda atividade é parte de um processo e, em qualquer organização, existem

muitos e muitos processos.

Os processos não produzem sempre os mesmos resultados. A medição é o primeiro

passo para monitorar e eventualmente melhorar um processo. Harrington (1993) afirma:

 Se você não puder medir um processo, você não pode entender;

 Se você não puder entender, você não pode controlar e;
 Se você não pode controlar, você não pode melhorar.

Monitoramento (Def.): É uma atividade de controle voltada ao acompanhamento

da evolução de atividades e processos através da medição, buscando verificar eventuais
desvios em relação ao planejado, ensejando ações corretivas e preventivas (medir + ação).

3.2 Fontes de variação de um processo

51
 Um processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos (Campos,
2003). Os produtos nunca serão exatamente iguais uns aos outros. O resultado de um
processo (produto ou serviço) terá alterações nas suas características devido às fontes de
variações (figura 3.3) do “diagrama de causa e efeito”. As fontes de variação de um
processo são devido aos 6Ms.

Figura 3.3: Fontes de variações de um processo

Fonte: Autores

A variabilidade de um processo é verificada medindo uma característica do produto.

Esta variável, que é usada para o controle de um processo, é chamada de característica de
controle do processo e de produto.
Exemplos de característica para controlar processos: a) A variabilidade de usinar
ou estampar um parafuso: diâmetro, passo da rosca e altura; b) Peça injetada ou soprada:
Espessura da parede, variação da cor e peso; c) Atendimento na loja, restaurante, banco
ou repartição pública: Tempo de atendimento; d) Volume (ou peso) de envase: volume
de líquidos envasados como galão de tinta, bebidas, pasta de dente; e) Prazo de entrega,
previsão de demanda, quantidades produzidas e tempos de produção.
Na escolha de uma característica para monitorar um processo, considere as
seguintes orientações Kume (1993):
 Os valores das características devem refletir as variações de processo;
 O método de medição deve detectar pequenas variações do processo;
 Influências externas (vento, temperatura...) devem ser minimizados;
 Amostragem e medição devem ser econômicas; e
 Correlação com outras características.
A variabilidade do processo está relacionada com custos, qualidade e frequência de
inspeção. Quanto maior for a variabilidade (dispersão) do processo maior deverá ser o
custo de produção, a frequência de inspeção e menor será a qualidade.
52
3.3 Análise de Processos

Muitos processos administrativos e industrias variam formando a conhecida curva

normal de Gauss ou boca de sino (figura 3.4). Ela representa a variação natural de
processos do “dia-a-dia”, apresentando um número de ocorrências maior na média da
amostra, diminuindo simetricamente a medida que se afasta da média. É o caso dos
processos mencionados anteriormente (ver item 3.2).

Quando um processo segue um formato similar com a curva de Gauss, dizemos que
é um processo estável. Neste caso, uma determinada característica das peças amostradas
tem variação individual, mas se aglomeram em torno de sua média (X). Quanto mais
próximo da média, maior será a frequência da medida encontrada, e vice-versa. Neste
caso podemos dizer que só atuam causas comuns de variação ou naturais e o processo é
estável ou previsível.

Figura 3.4: Processo com distribuição normal

Causas comuns (Def.:): Estas causas fazem parte da natureza do processo e

causam pouca variação no resultado ou na característica de controle. Não podem ser
corrigidas sem mudar o sistema. Ex.: Variações na composição química dos materiais, de
temperaturas e umidade, ruído, no ambiente, dos operadores, das máquinas e precisão dos
equipamentos de medição, etc.
Você sabia que: Normalmente, reduz-se as variações resultantes de causas comuns com
investimentos. As causas comuns são solucionadas (reduzidas) através de uma ação
gerencial. 85% dos problemas decorrem de causas comuns.
Quando o processo não apresenta a distribuição normal, dizemos que estão
atuando causas especiais ou aleatórias.
Causas especiais (Def.): Estas causas são “visíveis” e modificam o resultado do
processo de forma significativa e imprevisível, causando muita variação na característica
analisada.
Exemplos de causas especiais nos 6Ms:

53
  Matéria Prima: lote vencido, lote deteriorado, lote com características
diferente, falta de matéria prima;
 Mão de obra: funcionário não segue o método, desatento, desmotivado, com
pouca qualificação; sem treinamento adequado no método, falta ao serviço, acidente do
trabalho, greve;
 Método: inconsistente, inadequado, muito abrangente, ilegível, com lacunas;
 Mensuração: erro de registro, falta de registro, equipamento descalibrado,
inadequado;
 Meio ambiente: calor ou frio excessivo, umidade, ruído;
 Máquina: pane, troca de máquina, folga e trepidação excessiva,
superaquecimento;
Estas causas devem ser corrigidas imediatamente, no local de trabalho e pelos
operadores ou técnicos. Normalmente, não requerem investimento e representam 15%
dos problemas existentes.
Dicas “O que mudou?”: Quando você percebe uma causa especial no processo
use a seguinte técnica de perguntar pelos 6Ms para encontrar a causa especial: O que
mudou? Mudou a matéria prima? Mudou o operador? A máquina? O instrumento de
medição? Algo no ambiente ou no método? A partir das respostas comece a investigar a
causa real.
Uma importante característica estatística de qualquer curva normal é a
probabilidade de encontrar amostras no espaço limitado pelo seu desvio padrão (sigma).
Desvio-padrão (Def.1): É a medida de dispersão dos valores individuais da média
da amostra.
Desvio-padrão (Def.2): Indica a média das distâncias de cada elemento à média da
amostra. Para evitar compensações entre distâncias de sinais opostos, usa-se a média
quadrática.
Sigma () = desvio da população
S = desvio de uma amostra (parte representativa da população).
 ou X = media da amostra

∑ ( − )
=
−1
Exemplo: Calcule o desvio padrão (S) da seguinte amostra: 15,12,10, 17,16
X = 14, aplicando a formula, teremos:

54
 Figura 3.5: Conceito de desvio padrão

Fonte: Autores
Para qualquer curva normal centrada, podemos afirmar que, na região
compreendida entre os limites, existe uma probabilidade de encontrar uma parte da
amostra. A figura 3.4 indica que 95,45% da amostra está compreendida entre os valores
+/- 2S e 99,73% da amostra está compreendida na área entre os 3S.
Figura 3.4: Percentual de amostra entre dois e três sigma

Fonte: Autores
A tabela 3.2 mostra os valores da amostra encontrados na área delimitada de +/-
1S a +/- 6S. Observe que a área delimitada por +/- 1S é também chamada de 1/3 central
da amostra.
Tabela 3.2: Percentual da amostra na área entre os limites
Área entre os limites Percentual da

+/- 1S 68,26%
+/- 2S 95,45%
+/- 3S 99,73%
+/- 4S 99,3790 %
+/- 5S 99,97670%
+/- 6S 99,999660%
Fonte: Autores

55
 Veja agora um exemplo didático de distribuição normal da característica tamanho
do calçado de alunos. No caso da figura 3.5a foram coletados 60 amostras de tamanho do
calçado de alunos universitários. As amostras foram agrupadas em estratos,
caracterizando a folha de verificação da figura 3.5b. As quantidades encontradas formam
uma distribuição normal quase perfeita. A quantidade de amostras encontradas no espaço
limitado pelo seu desvio padrão (sigma) está indicada na figura 3.5c. Outras
características como altura, peso apresentam também uma distribuição normal.
Figura 3.5: Tamanho do calçado de alunos universitários

Fonte: Autores
Dizemos que um processo está sobre controle quando todos os dados da amostra
se encontram entre os limites de +/- 3S (+/- 3 desvios padrão). Esses limites são
calculados pelas fórmulas:
 Limite superior de controle (LSC) =  + 3S = 30,3
 Limite inferior de controle (LIC) =  - 3S = 48,9
A probabilidade de encontrar produtos fora deste limite é de 0,27 % (100 – 99,73),
ou seja, 2700 partes por milhão (ppm).
Quando a amostra tem distribuição normal e apresenta todos os pontos entre os
limites LSC e LIC, dizemos que o processo está sob controle (Figura 3.5). Neste caso só
atuam causas normais. Por outro lado, quanto existem pontos fora dos limites, isso
significa que o processo está fora de controle e existem causas especiais ou assinaláveis.

56
 Figura 3.6 : Processo sob controle e fora de controle

Fonte: Autores

Você sabia? Durante o monitoramento de um processo, quando surgem causas especiais,

essas devem ser imediatamente removidas pelos operadores com apoio dos técnicos. Para
eliminar as causas especiais, usa-se MASP, espinha de peixe, método 5 Porquês, Método
8 D, entre outras. A padronização prende (coloca) a causa especial numa “jaula”, evitando
a sua recorrência.

3.4 Ferramentas da qualidade para analisar processos

As ferramentas da qualidade conhecidas como histograma, gráfico sequencial e

espinha de peixe relacionam-se entre si e possibilitam a avaliação de processos e a sua
melhoria.
3.4.1 Histograma
A ferramenta da qualidade utilizada para verificar a normalidade do processo é o
histograma. O histograma representa a forma (simetria, amostras fora dos limites e grupos
assimétricos) da distribuição da frequência de uma população. Se esta distribuição for
próxima ao formato da curva de Gauss (boca de sino), podemos afirmar que o processo é
estável e atuam somente causas comuns.
Como construir um histograma?
 Calcular o número de classes (estratos). Para uma amostra de 50 < n < 100 e
determinar a amplitude (R = Xmax – Xmin).
 Determinar o número de classes k = √n (ex.: 5,7,9,11...20).
 Calcular a amplitude das classes h = R/k.
 Determinar os limites das classes e construir a tabela de frequência.
Dicas na construção do histograma: Iniciar pela classe inferior. A classe superior
pode ficar sem amostras. Dividir R por 1,2,5 ou 10,20,50 ou 0,1; 0,2;0,5 de forma a obter
5,7,9,11 classes. Analisar os intervalos e arredondar.

57
3.4.2 Teorema do limite central
Para inferir as probabilidades apresentadas no quadro 3.1, é importante considerar
o teorema do limite central. Este teorema postula que quando o tamanho da amostra
aumenta, a distribuição amostral da sua média aproxima-se cada vez mais de uma
distribuição normal. Veja a representação deste teorema na figura 3.7.
Figura 3.7: Distribuição do processo e da amostra

Fonte: Kume (1993)

Dica: Na prática, utiliza-se o tamanho de amostras com n < 23.

Obs.: Se no exemplo da figura 3.5 fossem coletado uma amostra bem maior,
provavelmente, a distribuição seria mais normal.
3.4.3 Análise de processo e ferramentas da qualidade
Através de um gráfico sequencial, é possível analisar um processo e relacioná-lo
com o histograma e diagrama de espinha de peixe, identificando causas comuns e
especiais. A medida da característica de controle da amostra no tempo 5 (primeiro gráfico
da figura 3.8a ficou acima do LSC. O processo está fora de controle. A causa especial que
provocou esta variação (assinalável) poderia ser encontrada na máquina (ex.: folga ou
trepidação) conforme figura 3.8c. Veja, na figura 3.8b, como um gráfico sequencial é
transformado em histograma. Na sequência, a figura 3.8d, relaciona o histograma com os
limites de controle de um processo sob e fora de controle.

Figura 3.8: Análise de processo e ferramentas da qualidade

58
 Fonte: Autores

Qualquer processo industrial ou administrativo, estável, pode ser monitorado

através de um gráfico sequencial. Veja os critérios que indicam a necessidade de intervir
no processo (Figura 3.9):
Figura 3.9: Critérios para intervenção no processo

Fonte: IQA (2005)

59
 Além do diagrama de causa e efeito, podemos identificar a causa raiz do problema,
usando o método dos “Cinco Porquês”, pois se acredita que, perguntando várias vezes
“por que” pode-se chegar rapidamente à verdadeira causa do problema.
Exemplo: Repetindo cinco vezes porquê. Podemos observar o exemplo utilizado
por Taiichi Ohno no livro “O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga
Escala” de 1990:
1. Por que a máquina parou? Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava lubrificado.
3. Por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificação
não estava bombeando suficientemente.
4. Por que ela não estava bombeando suficientemente? Porque estava entupida com
limalha e cavaco.
5. Por que estava entupida? Porque não foi feita a limpeza do filtro (tela acoplada).
Repetindo “porquê” várias vezes, encontra-se a raiz do problema. Se somente fosse
substituído o fusível ou o eixo da bomba, o problema reapareceria dentro de pouco tempo.
Dicas: Não encontre causas que você não possa resolver. Se acontecer, retorne a
um porquê anterior. Muitas vezes, chega-se a causa raiz com 2, 3 ou 4 porquês.

3.5 Estudos de capabilidade

A capacidade potencial de um processo (Cp) é a relação entre o intervalo
especificado pelo cliente ou desenho e o intervalo em que o processo varia (Figura 3.10).
Cp = (LSE – LIE) / 6 Sigma
Como analisar o índice Cp?
Quando Cp é menor do que 1 (figura 3.11), ou seja, a variação do processo é maior
do que o intervalo especificado pelo cliente, o processo é incapaz. Quando o índice Cp
encontra-se no intervalo 1<Cp<1.33 é considerado aceitável. Cp ≥1,33 significa processo
capaz.

Figura 3.10: Capacidade potencial do processo (Cp)

60
 Fonte: Autores
Obs.: Como a faixa característica de um processo estável e sob controle é calculada
mediante a adição e subtração de três desvios padrão em relação à média, opta-se por
dividir por seis desvios padrão, para facilitar o cálculo.
Figura 3.11: Processo capaz e incapaz

Fonte: Autores
O Cpk, do inglês processo capability index, mede a capacidade real do processo,
considerando o deslocamento da média da amostra em relação as tolerâncias (ver figura
3.8). Calcula-se o Cpk, considerando os LSE, LIE e a média real da amostra O Cpk será
o menor valor encontrado entre:

| ̅| | ̅ |
( ) = ( ) =

O estudo de caso 3.2: Peso dos galões de 20 kg (operação sopro).

Análise do processo de fabricação de galões (de agua) com capacidade de 20 litros e pesando 1200g
cada. Cada galão que sai da linha de produção deve ser pesado e atender a seguinte especificação:
ã = 1200±50

61
 O processo de fabricação dos galões é a de moldagem por sopro. A análise foi realizada com uma
amostragem de 200 galões e suas medições (Figura 3.9) foram obtidas diretamente pelo técnico responsável
pelas medições.
Foi calculado os limites de controle para um sigma de 11,58. O processo está levemente descentrado
(média da amostra = 1189,81 g.). Duas amostras (n° 56 e 103) ficaram fora dos limites de controle mas
dentro da especificação 1200±50 . Estes dois valores sinalizam causas especiais e devem ser
analisados pelo operador.
A capabilidade do processo com menor Cpk (LIE) é de 1,14 (Figura 3.9).
Figura 3.12: Peso de 200 galões (amostra)

Fonte: Cortesia do estudante Rafael Linhares Morais de Castro

A figura 3.13 apresenta o gráfico sequencial com as duas amostras assinaláveis e os respectivos
limites de engenharia (especificação) e do processo. O histograma apresentou forma semelhante a uma
“boca de sino”, indicando processo estável.
Figura 3.13: Gráfico sequencial e curva normal do peso de 200 galões

62
 Fonte: Cortesia do estudante Rafael Linhares Morais de Castro

A análise do processo, mostrou como causa do deslocamento do processo, o entupimento da

extrusora ao longo da operação de sopro (figura 3.14). Foi recomendada a limpeza diária do bocal da
extrusora.
Figura 3.14: Proposta de melhoria do processo

Fonte: Cortesia do estudante Rafael Linhares Morais de Castro

O que é capabilidade do processo? O que significa Ppk? A capabilidade do

processo é determinada pela variação que vem das causas comuns (mínimo de dispersão).

63
Para ser aceitável, o processo deve estar sob controle estatístico (estável) e a capabilidade
(variação) deve ser menor que a tolerância do desenho (LIT ou LIE e LST ou LSE).
Desta forma, podemos dizer que o processo tem a capacidade de atender os requisitos do
cliente
Você sabia? Em alguns setores industriais, como automotivo, aeronáutico,
espacial, informática é comum que os fornecedores calculem o Cp e Cpk de seus
processos e submetem a aprovação dos clientes (Ex.: Montadoras). Para aprovação de
peças novas, as montadoras exigem o cálculo do Ppk, ou seja, para um lote inicial de 300
peças é calculado a capabilidade do processo. Normalmente espera-se Ppk maiores do
que 1,33, conforme ilustrado na figura 3.14.

Figura 3.14: Ppk igual a 1,33

4
C pk   1 . 33
3

Você sabia? Um processo instável pode não atender as exigências do cliente. Neste
caso, o fornecedor deve identificar, avaliar e definir um plano de ação corretiva para
eliminar causas especiais de variação. Enquanto não melhorar o processo, o fornecedor
deve aumentar a frequência das inspeções até 100% das peças inspecionadas.

3.4.1 Como analisar um processo?

A análise de um processo inicia-se pela escolha de uma variável chamada de

característica de controle de processo. Esta variável deve refletir as variações do processo
e é medida no produto; também deve representar uma característica importante do
produto e deve ser, relativamente e operacionalmente, fácil de medir. O fluxograma da
figura 3.7 identifica as decisões relativas aos limites do processo e as causas comuns e
especiais.
Figura 3.15: Análise preliminar do processo

64
 Fonte: Autores
O estudo de caso 7.1 (capítulo 7) da máquina de farpar exemplifica a estabilização
de processo, estudos de capabilidade e seu monitoramento através de gráficos de controle.

3.5 Introdução ao controle estatístico de processos (CEP)

Os processos que apresentam distribuição normal podem ser monitorados através
de cartas de controle. As cartas mostram a variação do processo ao longo do tempo, se
continua sob controle e tem desempenho estável. Através das cartas, é possível verificar
se as causas de variação são especiais (ação local) ou comuns (ação gerencial).
Um processo sob controle pode ser melhorado através da redução das causas
comuns de variação e centralização do processo. As melhorias podem ser facilmente
verificáveis nas cartas de controle, que fornecem uma linguagem comum para
informações sobre turnos de trabalho, fornecedores, manutenção, troca de ferramentas...
Existem vários tipos para cartas de controle para variáveis contínuas e por atributos.
Para exemplificar a aplicação do CEP, iremos utilizar cartas de controle por variáveis do
tipo média e amplitudes. As cartas de controle por variáveis apresentam sempre dois
gráficos, um representando a centralização do processo e outro representando a
variabilidade (amplitude ou desvio padrão). Desta maneira, o processo pode estar mais
ou menos disperso e bem ou mal centralizado.
3.5.1 Operacionalização do CEP

A operacionalização do CEP ocorre nas seguintes etapas:

1. Construção do gráfico de controle: estabelecida a variável ou atributo,

calculam-se os limites de controle e a média, e traça-se o gráfico. Pode-se usar o software
Excel.

65
 2. Análise do gráfico de controle: quando os dados oscilam aleatoriamente em
torno do valor central, isso significa que o processo está sob controle. Quando os dados
oscilam e tem variações bruscas ou tendência acentuada de alta ou baixa, o processo estará
fora de controle. Dados além dos limites de controle significam que o processo está,
também, fora de controle. Veja os critérios para intervenção no processo apresentados
anteriormente na figura 3.6.
3. Interpretação do gráfico de controle:
a) Processo sob controle: causas comuns, melhorias sistêmicas;
b) Processo fora de controle: causas especiais, ações locais e imediatas. Após
a eliminação das Causas Especiais, pode-se calcular a capacidade do processo.
3.5.2 Tipos de carta de controle
Existem vários tipos de cartas de controle para variáveis e atributos. Variáveis são
características medidas de forma contínua. Destacam os seguintes tipos de carta de
controle:
a) Cartas da médias (do subgrupo) e R (amplitude);
b) Cartas das médias e desvio padrão (S);
c) Cartas de medianas;
d) Cartas de valores individuais e amplitude móvel.
Atributos resultam de uma classificação: conforme ou não-conforme. Destacam-se
os seguintes tipos de carta:
a) Carta p para percentual (%) de não conformes;
b) Carta np para número de unidades não conformes;
c) Carta c para número de não conformidades;
d) Carta u para número de não conformidades por unidade;
e) Carta u = (carta c) / (tamanho da amostra).
Enquanto as cartas np e u exigem amostras de mesmo tamanho, as cartas p e u
admitem amostras variáveis.

3.6 Introdução ao Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida com muito sucesso pela empresa
Motorola, nos anos 90. Ela objetiva a redução contínua da variabilidade (sigma) dos
processos. Com a redução da variabilidade (Figura 3.16a) é aumentada a capabilidade do
processo (Cpk) e ocorre uma diminuição dos defeitos e custos da qualidade (ver cap.4).
Figura 3.16: Redução da variabilidade

66
 Fonte: Autores
Quando um processo tem qualidade Seis Sigma (Figura 3.16b), significa que ele
tem aproximadamente doze sigmas entre os limites de especificação ou tolerância. Nesse
caso, se o processo for mantido aproximadamente centrado, o resultado será algo muito
próximo do zero defeito, ou seja, quase a perfeição. Isso implica esforços contínuos no
sentido de centrar a média e reduzir a variabilidade. A variação de +/- 1,5 sigma,
representado na figura 3.16b, ocorre devido ao deslocamento da média do processo ao
longo do tempo (ex. desgaste de uma broca, matriz ou ferramenta de usinagem).
Quanto menor a variabilidade (sigma) observada, maior será o número de desvios
padrão (sigma do processo) que caberá entre os limites de especificação. Com o aumento
do sigma do processo (voz do processo), diminuirá os custos da qualidade, a quantidade
de defeitos em “partes por milhão”.
O quadro 3.1 descreve esta relação. Para um processo centrado 3S, o Cp será igual
ao Cpk e terá a probabilidade de apresentar 2700 defeitos por cada milhão de peças
produzidas. No caso de o processo estiver descentrado (ex.: +1,5 sigma), o Cpk será de
0,5 e o ppm = 66.810. Processos 6S terão 0,002 ppm, ou seja, 2 partes por bilhão (ppb).

Quadro 3.1: Percentual da amostra entre os limites

Área Percentual Cp Defeitos (PPM) Cpk Defeitos (PPM)
entre os da processo processo
limites área centrado descentrado (1,5 S)
+/- 1S 68,26% - 317400 - 697700
+/- 2S 95,45% - 45600 - 308537
+/- 3S 99,73% 1 2700 0,5 66807
+/- 4S 99,3790 % 1,33 63 0.833 6210
+/- 5S 99,97670% 1,67 0,57 1,167 233
+/- 6S 99,999660% 2 0,002 1,5 3,4
Fonte: Autores

67
 Você sabia? Uma grande parte dos processos industriais brasileiros se encontram
na faixa de 3 a 4 sigmas. Quando um processo apresenta desempenho próximo de 1 sigma,
significa que produz mais defeituosos do que peças conformes.

Como reduzir a variabilidade?

A abordagem Seis Sigma usa ferramentas básicas da qualidade (MASP, Diagrama
de causa e efeito, padronização, brainstorming, análise de afinidades e correlação, gráfico
de pareto...) e ferramentas estatísticas avançadas (Poka Yoke, FMEA, DOE, Monte
Carlo) para reduzir continuamente a variabilidade dos processos. O programa Seis Sigma
emprega o uso desta de forma abrangente na organização.
3.6.1 A metodologia Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma segue um roteiro estruturado, conhecido como DMAIC

(Define, Measure, Analyse, Improve, Control), com o objetivo de utilizar ferramentas
para reduzir continuamente a variabilidade e para calcular os ganhos a serem obtidos com
o novo padrão de desempenho.

Etapas da metodologia DMAIC:

a) Definir: define a equipe, abrangência (aplicação) e o escopo (objetivos e

resultados) do projeto. Elabora-se o mapeamento dos processos e seleciona-se os críticos
a serem trabalhados, estimando-se possíveis resultados;
b) Medir: Determinam-se os indicadores as serem utilizados para comparar o
atual com o realizado;
c) Analisar: determinam-se as causas de cada problema;
d) Melhorar: Implementar ações para cada problema identificado. É nesta fase
que são realizadas as mudanças e analisados os resultados.
e) Controlar: Nesta fase é feita o plano para controlar o processo e assegurar as
mudanças implementadas. Inclui padronização e documentação do processo.

Estudo de caso 3.2: Diminuindo a variabilidade e custos

Este estudo de caso foi realizado numa empresa de injeção de mesas e cadeiras. O objetivo era
utilização do CEP para tornar os processos de injeção capazes, diminuindo rejeição, rebarbação e matéria
prima.

a) Influência do CEP: diminuindo a variação de peso e tornando o processo estável. Dados de

produção: Produção anual de peças: 4.685.686 peças/ano. Custo da matéria prima US$ 1,40/kilo. Peso
médio das peças: 3 Kg.
 Redução de custos devido redução de variação de peso.

68
 Limite de engenharia (espessura da parede): min.: 1,696 e máx.: 1,730 kg
Limite pretendido: min. 1, 711 kg e máx. 1,722 kg

Redução por peça injetada: 1,711 - 1,696= 0,015 e 1,730 - 1,722= 0,008

Total de redução: 0,023 kg

Ganho: 4685686 peças/ano x 0,023 kg de redução x 1,40 $/kg = US$ 150.879,00

 Redução de custos devido redução de variação dimensional

Situação anterior: perdas por rejeição 2,5%, sendo 70 % decorrente de setup, o restante (30%)
0,8% decorrente a perdas de processo = 8000 ppm (perdas internas).

Processo capaz com Cpk = 1 implica em 2700 ppm (0,27 %) de rejeição interna. Ganho:

Redução de perdas atuais de 8000 – 2700 = 5300 ppm de redução de perdas = 0,53 % x 4685686
peças/ano x 1,40 $/kg x 3 kg = 104. 303 US$

Ganho total: Diminuição de peso somado a diminuição de rejeição = 104303 + 150879 = 255.182
US$ / ano.

Questões para Revisão

1) O que diferencia uma causa comum de uma causa especial?

2) Um processo com capabilidade de Cp=1,5 e Cpk=0,6. O que significa?

3) O Restaurante Fast Food está entregando lanches com o tempo médio entre 7 e 8
minutos embora o nosso cliente aceite esperar até 10 minutos (LSE) O que você acha? O
restaurante atende a expectativa do cliente?

4) A pastelaria SAS foi projetada para atender qualquer cliente em 3 min com
tolerância máxima de 2 min. Considerando a tabela seguinte, analise o processo de
atendimento e cite possíveis causas para a sua análise.

Tempo de atendimento (min.) Frequência Tempo total

1 2 2
2 5 10
3 10 30
4 10 40
5 15 75
6 2 12
Total 44 169
5) Calcule o índice de capacidade do processo: um eixo com as dimensões de 10mm +/-
0,015. Média das amostras 10 mm e desvio 0,002. Qual é o índice de capabilidade?

6) Analise a produção diária de refrigeradores da Esbeltec, durante 50 dias úteis, com os

dados do quadro. Dica: gráfico sequencial, limites, histograma.

69
 1209 1283 1276 1306 1284 1257 1247 1294 1279 1360
1310 1257 1281 1302 1293 1290 1309 1286 1284 1259
1273 1321 1285 1259 1287 1295 1253 1335 1267 1299
1277 1250 1294 1288 1306 1315 1308 1277 1305 1295
1281 1278 1269 1232 1295 1288 1294 1254 1301 1278
7) Escolha a melhor resposta. Numa análise de capacidade de processo obtivemos
Cp=1,5 e Cpk=0,6 significa: a) processo não capaz devido ao deslocamento; b) processo
não capaz devido a variabilidade excessiva; c) processo não capaz devido estar fora de
controle estatístico; e d) processo capaz, porém deslocado.

8) Escolha a melhor resposta. Num gráfico de controle temos 7 pontos consecutivos

acima da linha central mas dentro dos limites de controle. O que isto significa? a) nada
ou tudo; b) que o processo está sob influência de causas comuns; c) que o processo está
fora de controle estatístico; e d) que o processo não é capaz.

9) Escolha a melhor resposta. As diferenças entre causas comuns e causas especiais

de variação são: a) a eliminação de causas especiais requer ação gerencial e recursos
financeiros; b) as causas comuns estão sempre presentes e são resultados de diversos
fatores que afetam os processos; c) a eliminação das causas comuns é simples e é de
responsabilidade da operação do processo; e d) as causas comuns de variação levam o
processo ao estado de fora de controle estatístico.

10) Complete. Quem deve fazer o que: (E) engenharia, (Q) qualidade e (P) produção

a) elaborar plano de controle ( );

b) medir as peças conforme frequência indicada ( );
c) calcular as médias e amplitudes e registrar nos gráficos ( );
d) efetuar estudos de capabilidade e definir o limites de controle ( );
e) atuar nos processos quando tem causa especial ou solicitar ajuda ( );
f) acompanhar a evolução do desempenho do processo e elaborar plano para
aumentar a capabilidade ( ).

Respostas

1) As causas comuns estão sempre presentes e são resultados de diversos fatores que
afetam os processos.
2) Processo não capaz devido ao deslocamento.
3) Hipoteticamente, o restaurante poderia estar entregando um percentual dos lanches
com tempo superior a 10 min (LSE). Somente o desempenho médio não indicaria este

70
problema. A utilização da variabilidade como um indicador do desempenho do processo
pode ser muito útil.
4) Pastelaria. Processo descentrado pois a média do tempo de atendimento = 3,84 min.
Não apresenta distribuição normal e realiza muitos atendimentos no tempo limite de 5
min e alguns acima da especificação. Causas prováveis: Os recheios não estão a
disposição, previamente preparados.
5) Processo centrado e índice de capabilidade = (10,015-9,985) / (6x0,002) = 2,5
6) Maior valor: 1360 Menor valor: 1209 Amplitude = 1360 – 1209 = 151
N° classes (K)= √N = √50 ≈ 7

Classes 1 2 3 4 5 6 7
Limite Inferior 1209 1231 1253 1275 1296 1318 1339
Limite Superior 1230 1252 1274 1295 1317 1338 1360
Frequência 1 3 9 23 11 2 1
Análise (1): Produção com variação normal, estável.
Cálculo dos limites de controle:
Limite superior controle (LSC) = µ + 3 σ = 1281,44 + 3*( 25,54728 ) = 1358
Limite inferior controle (LIC) = µ - 3 σ = 1281,44 – 3*( 25,54728 ) = 1205

Análise (2): Nenhum dia com produção menor do que LIC. E um dia (1360) com
produção superior ao LSC. Causa: Hora extra de trabalho.

7) D
8) C
9) B
10) E, P, P, Q, P, Q.

Para saber mais

 Consulte o Manual Controle Estatístico do Processo elaborado pelas

montadoras americanas Chrysler, Ford e General Motors. No Brasil, ele é publicado pelo
Instituto da Qualidade Automotiva.

71
 CAPÍTULO 4: ABORDAGEM DE PROCESSOS E PADRONIZAÇÃO

Conteúdos do capítulo:

 Conceito, classificação e tipologias de processos;

 Abordagem funcional versus abordagem de processos;
 Definição de valor agregado, custo e perda;
 Análise do valor agregado;
 Descrição das técnicas para mapeamento de processos: Fluxograma, mapa ou
diagrama de processo, diagrama de fluxo, plano de controle, mapofluxograma, diagrama
de tartaruga e SIPOC;
 Padronização e tipologia;
 Estrutura de documentação.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Definir e descrever um processo;

 Mapear um processo utilizando as seguintes técnicas: Fluxograma, mapa ou
diagrama de processo, diagrama de fluxo, plano de controle, mapofluxograma, diagrama
de tartaruga e SIPOC;
 Desenvolver a abordagem por processos;
 Analisar atividades que agregam ou não valor;
 Elaborar a documentação e padronização de processos.

72
 A gestão por processo tem contribuído fortemente para o planejamento e controle
das atividades das organizações. Este capítulo aborda a importância da abordagem de
processos e a sua agregação de valor, técnicas para o mapeamento e padronização dos
processos.
4.1 Processos

Os processos de uma organização são geralmente planejados e controlados para

agregar valor ao cliente. Nesse caso, a entrada do processo está relacionada à necessidade
do cliente e à saída, a sua satisfação ou ao valor percebido por ele (figura 4.1).

Figura 4.1: Processo agregando valor

Fonte: AIGA (2009)

Obs.: Além das necessidades dos clientes, deve-se considerar os interesses das partes
interessadas (stakeholders), como acionistas, fornecedores, comunidade e funcionários.

Conforme a NBR ISO 9000 (ABNT, 2005), processo é um conjunto de atividades

inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Saídas de um processo são, geralmente, entradas de outro processo, conforme
exemplificado na figura 4.2.

Figura 4.2: Interações entre processos

Fonte: AIGA (2009)

Cliente versus Fornecedor (Def.:) As pessoas ou organizações que precedem a série de

tarefas que identificamos como processos são “fornecedores” e aqueles que as seguem,
que usam o produto ou serviço, são os “clientes internos”.

73
 Definições clássicas e complementares de processo encontram-se no quadro1:

Quadro 4.1: Definições clássicas de processo

Definição de Processo Autores

Uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta
Juran, 1992
É qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agregando-lhe valor e gera
uma saída (output) para o cliente interno e externo, fazendo uso dos recursos da
Harrington, 1993
organização para gerar resultados concretos.

É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço,

com um começo e um fim claramente identificados. Davenport, 1994

Nas empresas de serviços, os processos são sequências de atividades que são

Ramaswamy,
necessárias para realizar as transações e os serviços.
1996
Um processo integra pessoas, ferramentas e métodos para executar uma
sequência de passos com o objetivo definido de transformar determinadas Cortes e Chiossi,
entradas em determinadas saídas. 2001

Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Falconi, 2003

É um conjunto de atividades necessárias para realizar um produto ou um
Autores
objetivo.

Observe que as definições são semelhantes e destacam os seguintes elementos de

um processo: entradas, saídas, recursos, transformação e objetivos. A eficiência do
processo está relacionada ao uso de seus recursos. Os objetivos proporcionam um sentido
maior aos processos e permitem a análise de sua eficácia e agregação de valor. Um
sistema de medições com métricas para os processos pode ser usado para obter
informações para análise do desempenho do processo e das características das entradas e
saídas.

Obs.: Palavras como ações, operações, atividades, tarefas são utilizadas neste livro
para descrever algum tipo específico de trabalho ou processo.

4.1.1 Classificação e tipologias de processos

Harrington (1997) identifica uma hierarquia de processos organizacionais,

iniciando de um enfoque global para um específico (pontual), conforme ilustrado na
figura 4.3. A ideia de hierarquia contribui para a análise sistêmica da organização e o seu
desdobramento de macroprocessos para atividades. Quanto à hierarquia, os processos são
classificados em:

a) Macroprocesso: representa mais de uma função na estrutura organizacional e

sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona;

74
 Exemplo: Compras, Fabricação, Logística.

b) Processo: é um conjunto de atividades sequenciais e relacionadas com entradas

e saídas definidas;

Exemplo para um processo de fabricação: Fundição, Usinagem, Montagem e

Embalagem.

c) Subprocesso: é a parte do processo inter-relacionada de forma lógica com

outros subprocessos. Realiza um objetivo específico do macroprocesso;

Exemplo: Preparação (setup) das máquinas e inspeção de uma peça.

d) Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou máquina) para produzir um
resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Exemplo: Usinagem parcial (furação) da bucha (ver atividades listadas no diagrama

de fluxo no cap. 2).

e) Tarefa: é o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou

um subconjunto de uma atividade.

Ex.: Qualquer passo descrito na usinagem da bucha (ver atividades listadas no

diagrama de fluxo no cap. 2).

Em relação a sua função organizacional, os processos podem ser classificados em

processos gerenciais, de realização (ou transformação) e de apoio (Harrington, 1997),
como pode ser observado na figura 4.3. Os processos gerenciais ou de gestão (ex.
planejamento estratégico, análise crítica pela administração) coordenam as atividades dos
processos de transformação e de apoio. Os processos de realização caracterizam a atuação
da empresa e são necessários para obter os produtos que agregam valor aos clientes.
Transformam os requisitos (entradas) em produtos, incluindo atividades como
planejamento de vendas e operações, desenvolvimento de produto, fabricação e entrega.

Figura 4.3: Hierarquia dos processos

75
 Fonte: Fonte: Harrington (1997)

Os processos de apoio dão suporte para os processos de realização como, por

exemplo, gestão de Recursos Humanos, da Qualidade e Meio Ambiente, da Manutenção,
do Financeiro e da Informática, etc.

Figura 4.4: Processos gerencias, de realização e de apoio

Fonte: AIGA (2009)

Os processos podem ser ainda denominados de processos críticos quando eles têm
impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. Podem ser
processos primários (realização), de apoio ou de gestão. Uma forma de avaliar a
criticidade de um processo é investigando a sua relação com os objetivos estratégicos da
organização, conforme exemplificado na figura 4.5.

Figura 4.5: Objetivos versus processos

76
 Aqueles processos que têm uma relação mais forte com os objetivos estratégicos da
organização são considerados críticos.

4.2 Abordagem funcional versus abordagem de processos

Tradicionalmente, as organizações são gerenciadas pelas funções organizacionais,

priorizando os departamentos, em forma de organogramas, conforme figura 4.6.

Fig. 4.6: A abordagem funcional e clássica das empresas

Fonte: Autores

Nesta abordagem clássica, as organizações são vistas como um grande agrupamento

de departamentos ou setores, prevalecendo os objetivos departamentais aos coletivos.
Observa-se que nenhum departamento tem responsabilidade total por um processo de
trabalho completo e o gerenciamento é quase sempre voltado à estrutura organizacional
e aos seus recursos e não aos resultados da organização. Como consequência, muitas
vezes, há criação de barreiras interdepartamentais que dificultam a realização dos fluxos
de trabalho. São os chamados “silos”, que dificultam os fluxos de trabalho intersetoriais.

Observe que, na análise funcional, não são abordadas questões como:

 Quem são os clientes e mercado?

 Quais são os produtos e serviços ofertados?

77
  Como são os fluxos de trabalho?

 Quais são as relações internas cliente-fornecedor?

Como podemos gerenciar e melhorar o desempenho de uma organização focalizando

somente os recursos disponíveis e não os processos responsáveis pelos resultados
empresariais?

Para complementar a análise funcional, desenvolveu-se a abordagem de processos

como ferramenta gerencial, que permite vincular as ações das diferentes funções internas
(interfuncional) com os fatores competitivos da organização, garantindo a eficácia
necessária à melhoria de desempenho (Harrington, 1993).

A abordagem ou gestão por processos objetiva realizar um ciclo dinâmico para a

melhoria contínua, permitindo ganhos significativos para a organização, tipicamente em
termos de desempenho de produto e negócio, tornando as organizações mais eficientes e
eficazes.

Ela é caracterizada pela identificação das necessidades dos clientes, que são as
“entradas” dos processos organizacionais com o objetivo de satisfazer as suas
necessidades. Cada processo tem saídas que são entradas dos processos subsequentes,
formando uma rede de processos. Os processos são focados nas necessidades dos clientes
e devem ser melhorados continuamente pelo método ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check e
Action) de Deming, conforme ilustrado na figura 4.7. No planejamento do sistema e de
cada processo (P), é estabelecido um plano de ações, incluindo metas e métodos. Na fase
(D) é realizado o plano após treinamento e capacitação dos envolvidos. São coletados os
dados e resultados alcançados. Na fase de controle (C), é comparado o planejado (metas)
com o resultado realizado. Na última fase (A) do ciclo, são definidas as ações de melhoria.

Figura 4.7: Abordagem de processo

78
 Fonte: AIGA (2009)

Segundo Shigeo Shingo (1996), os sistemas produtivos deveriam ser visualizados

como uma rede de processos e operações sequenciadas. Os processos se relacionam entre
si através do objeto de trabalho (ex.: matérias primas e componentes) no tempo e no
espaço. As operações (ex.: estampagem, usinagem) se relacionam através do sujeito do
trabalho (pessoas e equipamentos) no tempo e no espaço. Desta maneira, as melhorias
dos sistemas produtivos deveriam ser realizadas prioritariamente nos processos.

Antunes (1998), citando Taylor e Ford, afirma que as principais causas de perdas
nos sistemas produtivos dos EUA, na primeira metade do século passado, estão
relacionadas à falta de uma análise macro (sistêmica) e micro dos processos produtivos.

Você sabia? Enquanto os japoneses investiam 70% de seus recursos de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D) em inovação de processos, os americanos, ao contrário,
investiam esta mesma proporção em inovação de produtos.

A gestão por processos de uma organização poderia ser representada pela figura
4.8. Quando as entradas e saídas estiverem relacionadas com as necessidades dos clientes
e não só do departamento ou setor organizacional, estamos utilizando a abordagem de
processos. Neste caso, o desempenho do macroprocesso “desenvolvimento do produto”
estaria vinculado a satisfação do cliente, como descrito na figura 4.8. Todos os três
macroprocessos (Figura 4.8) atravessam vários departamentos da organização e são
liderados por gestores. Como “donos dos processos” e não mais como chefes, eles devem
negociar e buscar um ambiente de colaboração, comprometidos com as necessidades de
clientes.

79
 Figura 4.8: Mapeamento de macroprocessos

Fonte: AIGA (2009)

Lembre-se: Requisito é a necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de

forma implícita ou obrigatória. Especificação é o documento que estabelece requisitos
(ABNT, 2005).

Entre as razões para a análise de processos, destacam-se:

 Os processos produzem os resultados da empresa;
 Os processos cruzam a estrutura organizacional;
 A busca de melhorias globais e não apenas localizadas;
 O estabelecimento de metas e controles focados nas necessidades de clientes e
mercados.

O macroprocesso “desenvolvimento de produto” inicia com a identificação das

necessidades do cliente e termina com a medição e análise de sua satisfação com o
produto entregue, conforme ilustrado na figura 4.9. Neste processo estão inclusos os
departamentos organizacionais como Vendas, Compras, Engenharia de Produto e
Processo, Manufatura, Qualidade, entre outros. Trabalhar com representantes de vários
departamentos num processo “tão desafiador” exige muitas habilidades do gestor, como
liderança, negociação, trabalho em equipe, entre outras.

80
 Figura 4.9: Macroprocesso “desenvolvimento de produto”

Fonte: Baseado na AIGA (2009)

Estudo de caso 4.1: Abordagem funcional versus por processos

Um exemplo de abordagem funcional vivenciada pelos autores foi observado numa reunião
gerencial em uma empresa de grande porte, fabricante de produtos térmicos. O gerente de informática
informou que iria escolher o novo software de gestão da empresa através de critérios internos do
departamento de informática e disponibilizaria recursos limitados do novo software para os respectivos
departamentos, conforme disponibilidade de pessoal e de treinamento.

Seguindo a abordagem por processos, o caso seria diferente. O gerente de informática escolheria o
novo software de gestão da empresa através do estudo das necessidades dos processos (clientes internos) e
dos clientes externos da empresa. Com estas informações, seria feito o plano de treinamento dos usuários.
A aquisição de um software de gestão é uma decisão estratégica e impacta em toda a organização. O
departamento de informática deve apoiar os processos organizacionais.

Comparando as duas abordagens, verifica-se que as empresas estão organizadas e

são geridas funcionalmente, porém, elas atendem os clientes por meio de processos que
cruzam as funções (departamentos). Se a administração focalizar apenas o desempenho
funcional, os resultados globais serão parcialmente otimizados, pois cada função
desenvolverá metas e medidas de desempenhos independentemente, melhorados à custa
de outras funções. A abordagem de processos contribui para o foco no cliente, agregando
valor e apoiando a sua satisfação.

O cliente está no objetivo das organizações por processo. As empresas buscam oferecer
para o cliente mais valor, com maior velocidade (menores prazo) e menores custos.

4.3 Valor agregado, Custo, Perda e Atividade

A definição de valor é o ponto de partida para a mentalidade enxuta desenvolvida

na empresa automotiva Toyota Motor Company. Observe que não é a empresa, mas sim
o cliente quem define o que é valor. As necessidades dos clientes são identificadas e

81
traduzidas em requisitos, que são as entradas dos processos (Figuras 4,7; 4.8 e 4.9). Os
processos transformam os requisitos dos clientes em produtos, adicionando valor a eles.

Atividades que agregam valor (Def.): São aquelas atividades que transformam ou
alteram o produto em suas características físicas, químicas, visuais, comerciais, etc. e
geram benefícios ao cliente.

Consequentemente, qualquer outra atividade dentro ou fora do processo produtivo

que não atenda ao requisito acima, não agrega valor. Na manufatura enxuta, tudo que não
agrega valor ao produto é desperdício, perda e como tal deve ser “encarado e combatido”,
pois são considerados custos que devem ser eliminados.

Desperdício ou Perda (Def.1): É qualquer atividade que consome recursos, como

mão de obra, material, energia, mas não cria valor para o cliente (Womack e Jones, 1992).

Desperdício ou Perda (Def.2): As Perdas podem ser conceituadas como todas as

atividades que geram custo e não adicionam valor ao produto (Antunes, 1998).

Entre as atividades que não agregam valor, as mais comuns aos processos
industriais são: contar peças, estocar, esperar, transportar, retrabalhar, sucatear, limpar,
rebarbar, inspecionar, movimentar, realizar setup e controlar processos. Atividades
produtivas, como estampar, usinar, pintar, geram benefícios e, consequentemente,
agregam valor.

Você sabia? Um operador que observa a máquina automática processando um

produto não agrega valor. A máquina agrega valor. Um técnico que percorre o chão de
fábrica com um carrinho de ferramentas não agrega valor. O valor é agregado durante o
conserto da máquina (Imai, 1996).

Segundo a mentalidade enxuta, custo é sinônimo de desperdício, então a

sobrevivência de uma empresa implica na eliminação dos desperdícios. A ineficiência
dos processos não pode ser mais repassada para o mercado e deve ser continuamente
reduzida.

Para combater as ineficiências produtivas, melhorando os processos, desenvolveu-

se o conceito da eliminação de perdas. Assim, objetiva-se aumentar as atividades que
geram valor e minimizar, ou até mesmo eliminar, as atividades que não geram valor. As
Sete Perdas são detalhadas no capítulo 4.

4.3.1 Análise do valor agregado

82
 A análise do valor agregado (AVA) permite identificar quais atividades de um
sistema produtivo são efetivamente necessárias para atender os requisitos e as
expectativas dos clientes, gerando valor. Segundo Menegon et al. (2003) as atividades
são classificadas em (Figura 4.10):

 Atividades com Valor Real Agregado (VRA) – Necessárias para produzir

resultado e contribuem para atender as exigências de clientes;
 Atividades com Valor Empresarial Agregado (VEA) – Necessárias ou não para
produzir resultado, não contribuem para atender as exigências de clientes, mas
são necessárias para as funções empresariais;
 Atividades sem Valor Agregado (SVA) – Necessárias ou não para produzir
resultado, não contribuem para atender as exigências de clientes e não
contribuem para as funções empresariais;

A AVA segue as etapas representadas no fluxograma da figura 2.5.

Figura 4.10: Avaliação do valor agregado

Fonte: Menegon et al. (2003)

83
Exercício. Classifique as atividades quanto ao valor agregado em VRA, VEA e SVA

Observe que fila para atendimento e circulação de documentos não contribuem para
as funções empresariais e não agregam valor. Deveriam ser reduzidas ou eliminadas
através de melhorias nos processos.

Alguns autores afirmam que somente 5%, aproximadamente, das atividades de uma
empresa agregam valor ao cliente, 35% das atividades são necessárias, mas não agregam
valor e 60% das atividades empresariais não são necessárias e não agregam valor.

Em relação ao prazo de entrega, estima-se que o percentual das atividades que

agregam valor em uma empresa típica é somente 1%, conforme ilustrado na figura 4.11.
Quando ela executa pequenas melhorias, o prazo de entrega diminui em 10% e pode
chegar a 40% com programas de grande melhoria (ex. Kaizen). Neste caso, o percentual
de atividades que agregam valor aumenta para aproximadamente 10%.

Figura 4.11: Percentual de atividades que agregam valor

Fonte: Lean Institute Brasil (2004)

84
4.4 Mapeamento de Processos

O gerenciamento eficaz de uma organização impõe o conhecimento de seus

processos e sua estrutura organizacional. A principal ferramenta para entender
profundamente os processos é o seu mapeamento. O mapeamento oferece a representação
visual das atividades através de diversas funções da organização, identificando
oportunidades de melhoria, racionalização e simplificação de atividades. Segundo Barnes
(1982), através da análise do processo, é possível:

• Reduzir e eliminar o trabalho desnecessário;

• Combinar operações ou elementos;
• Modificar a sequência das operações;
• Simplificar as operações essenciais.

Observe: Nas organizações, assim como no nosso dia-a-dia, acontecem muitas

atividades. Mas será que todas elas são necessárias? Todas elas trazem benefícios?

O mapeamento contribui para identificar as fontes de desperdício, fornecendo um

padrão comum para analisar os processos de manufatura e serviços, possibilitando ações
de apoio ao cenário de mudanças e competitividade.

Padrão (Def.): Documento consensado com o objetivo de unificar e simplificar de

tal maneira que, de forma ética, seja conveniente e vantajoso para as pessoas envolvidas.

A técnica de mapeamento de processos contribui para entender, de forma clara e

simples, como uma organização está operando, representando as suas atividades em
termos de entradas, saídas e ações. Esse exercício de compreensão e documentação é
fundamental para diversas metodologias de gestão como os Prêmios da Qualidade, ISO
9001, Reengenharia e Gerenciamento dos Processos do Negócio, Seis Sigma, Manufatura
Enxuta (Lean), entre outros. Muitos sistemas informatizados de Planejamento de
Recursos Empresariais (ERP) trabalham com a lógica de processos. Estes sistemas têm
melhor aproveitamento quando a empresa trabalha com a lógica de processos.

4.5 Técnicas para Mapeamento de Processos

Nesta seção, são apresentadas algumas técnicas comuns de mapeamento de

processos muito utilizadas em projetos de ensino e consultoria.

O que é Mapeamento de Processos

85
 Mapeamento de processos (Def.): É a técnica que permite o registro de eventos e
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real (Slack et al.,1997).

4.5.1 Fluxograma

O fluxograma padroniza o processo e contribui para a sua compreensão, facilitando

a visualização e identificação de produtos, clientes, fornecedores internos e externos do
processo, das funções, das responsabilidades e dos pontos críticos (Campos, 1992). O
fluxograma indica o fluxo de informação, pessoas, equipamentos ou materiais através das
várias etapas do processo. Eles podem representar processos estratégicos, de realização e
apoio em forma de macroprocessos ou até tarefas específicas.

No processo de elaboração de um fluxograma, utilizam-se símbolos básicos e

padronizados (ver figura 4.12).

De acordo com a AIAG (2006), uma circunferência (1) com letra ou número
identifica uma quebra no fluxograma e continua em outro lugar na mesma página ou em
outra. O retângulo (2) representa atividades, contendo uma descrição da atividade a qual
representa. Os losangos (3) determinam um ponto de decisão, em que o caminho tomado
depende da resposta à pergunta que aparece no interior do losango. Cada caminho
possível (ex. maior/menor, sem defeito/com defeito) é rotulado. As flechas (4) indicam a
direção ou fluxo de uma atividade para a próxima. É importante ressaltar que a ponta da
flecha numa linha de fluxo determina a direção de fluxo do processo. O símbolo de
documento (5) representa um relatório ou registro gerado no processo. Por fim, o símbolo
da elipse (6) identifica o começo ou fim do processo, de acordo com a palavra dentro da
elipse.

Figura 4.12: Símbolos padronizados do Fluxograma

Dica: Dentro da figura da elipse que simboliza o início do fluxograma colocar o

nome do processo em vez da palavra “início” do processo. O mesmo com o final.

86
 Um exemplo de fluxograma para o processo de cadastro de estágio numa agência
de estágio é representado na figura 4.13.

Figura 4.13: Fluxograma de cadastro de estágio

Fonte: Souto (2014)

Obs.: O software Bizagi identifica o começo ou fim do processo com uma

circunferência.

4.5.2 Mapa de processo

Def.: Mapa ou diagrama de processo é a técnica que permite registrar um processo

de maneira compacta, padronizada para sua análise e posterior melhoria (Barnes, 1982).

Esta técnica foi desenvolvida por Ralph M. Barnes para analisar o fluxo de um
processo. Barnes utilizou a simbologia criada pelo casal Gilberth e padronizada pela
American Society of Mechanical Engineer (ASME), no ano de 1947 (Figura 4.14).

O mapa registra uma sucessão de eventos e trajetórias necessárias para realização

de uma tarefa específica. Normalmente, inicia com a entrada da matéria-prima, seu
processamento, incluindo transporte, armazenamento, inspeções, montagens, entre outras
operações. O seu estudo detalhado oferece inúmeras oportunidades de melhorias com a
reorganização do fluxo produtivo. Algumas operações podem ser combinadas, reduzidas

87
ou até mesmo eliminadas. Ele também indica operações que necessitam ser mais bem
analisadas. As operações são representadas pelos símbolos da figura 4.14.

Figura 4.14: Simbologia para representação do mapa do processo

Fonte: Adaptado de Barnes (1977)

Um exemplo de diagrama do mapa de processo é ilustrado na figura 4.15. Observe

que é o mesmo processo representado no fluxograma da figura 4.13.

Figura 4.15: Mapa do cadastro de estágio

Fonte: Souto (2014)

4.5.3 Diagrama de fluxo do processo

88
 O diagrama de fluxo é muito utilizado para descrever processos industriais,
relacionando as operações em sequência com as características de controle para o produto
e para o processo. Oferece uma descrição detalhada de como a operação é realizada e
controlada. É um dos elementos do processo de aprovação de peças de produção
utilizados na norma automotiva ISO/TS 16949. Veja o exemplo de um diagrama de fluxo
para usinagem de uma bucha na figura 2.6, do capítulo 2.

4.5.4 Plano de Controle

O plano de controle (ver figura 2.7 do cap. 2) é elaborado após o diagrama de fluxo
e acrescenta ao processo informações como: os equipamentos, as características de
produto e processo que devem ser controladas, as características especiais (E), os métodos
de medição (instrumento, frequência, técnica), o plano de amostragem, o método de
controle (Ex. registro, CEP) e o plano de reação quando o processo falhar.

4.5.5 Mapofluxograma

Def.: O mapofluxograma representa a movimentação física de um item através de

centros de processamento dispostos num arranjo físico (produtivo), seguindo uma
sequência lógica (Barnes, 1982).

Quando elaborado sobre uma planta física, ele fornece uma visão panorâmica do
processo, suas movimentações e arranjo físico (layout).

O mapofluxograma oferece a vantagem de identificar problemas e oportunidades

relacionadas às etapas de execução do processo juntamente com os fluxos de
movimentação. A abordagem espacial facilita a visualização de problemas, como
distâncias excessivas, cruzamentos, tempos de processamentos, filas, entre outros. A
figura 4.16 descreve o mapofluxograma para o mesmo processo “cadastro de estágio”
anteriormente representado em forma de fluxograma (Figura 4.11) e mapa de processo
(Figura 4.13).

Figura 4.16: Mapofluxograma do cadastro de estágio

89
 Fonte: Souto (2014)

4.5.6 Diagrama de tartaruga

O diagrama de tartaruga é uma ferramenta muito utilizada em empresas que buscam

a certificação do seu sistema de gestão da qualidade baseada na norma automotiva ISO/TS
16949. O diagrama leva este nome pois sua representação lembra uma tartaruga (vista
superior). A ferramenta é composta de quatro questões sobre o processo (pernas da
tartaruga) e duas questões relacionadas as entradas e saídas do processo (cabeça e rabo).
O diagrama representa os seguintes elementos (Figura 4.17):

(1) Descreve o processo e as suas atividades principais. Pode ser descrito em forma
de fluxograma;
(2) Indica como o processo será realizado, incluindo métodos, processos e técnicas
necessárias para a sua realização;
(3) Lista os materiais, equipamentos, ferramentas necessárias para o processo;
(4) Neste campo são informadas as competências (treinamento, habilidade e
conhecimento) que os executantes do processo devem dominar;
(5) Indica como o processo será medido e avaliado;
(6) São relacionadas as entradas necessárias para a realização do processo;
(7) Indica as saídas, ou seja, o que deve ser entregue.

Segundo a norma ISO/TS 16949 o diagrama de tartaruga deve ser aplicado para
todos os macroprocessos de uma organização que influenciam na gestão da qualidade.

Figura 4.17: Diagrama de tartaruga

90
 Fonte: AIGA, 2009

Um exemplo de mapeamento do processo de “expedição” de uma empresa fictícia

foi representado na figura 4.18. Observe a abrangência de informações para realizar este
diagrama. Ele foi ainda expandido, identificando os processos de origem das entradas e
os processos para onde são direcionadas as saídas.

Figura 4.18: Diagrama de tartaruga do processo “expedição”

4.5.7 SIPOC

O SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) possibilita a análise do

processo em cinco colunas onde se verifica da esquerda para direita: os fornecedores

91
envolvidos (Supply), as entradas necessárias (Inputs), o processo em análise (Process), as
saídas do processo (Outputs) e os clientes atendidos pelo processo (Customers).
Corresponde à parte central do diagrama da tartaruga e tem o seguinte formato (Figura
4.19):

Figura 4.19: Exemplo do SIPOC para atendimento médico

Fonte: Autores
O mapa de fluxo de valor (MFV) é apresentado no capítulo 6 como método para
gestão por processos. Este método utiliza várias técnicas e ferramentas que são
apresentadas nos próximos capítulos.

4.5.8 Comparativo das técnicas

Todas as técnicas de mapeamento apresentadas são eficazes para representar

processos. Para cada fim específico, uma técnica pode contribuir mais do que as outras.
A técnica do fluxograma, por exemplo, representa melhor os processos de um fluxo de
trabalho, tanto de um macroprocesso como de uma atividade. O mapa de processo mostra
com mais detalhes as atividades específicas como operação, transporte, inspeção, espera
e armazenamento. Além disso, as informações como distância percorrida e o tempo de
execução de cada atividade ajudam na compreensão e eventuais melhorias do processo.
A técnica do mapa de processo não é tão abrangente e adequada para representar tomadas
de decisão, mas colabora com a visão espacial e dos percursos percorridos entre os postos
de trabalho. O mapofluxograma torna mais fácil a visualização de toda a trajetória do
produto ao longo do sistema produtivo e cria oportunidades de melhorias no layout. O

92
diagrama de fluxo do processo detalha as características do produto e do processo para
cada etapa de fabricação. O plano de controle especifica como as características serão
controladas. O diagrama de tartaruga favorece a visão do cliente e fornecedor, das
respectivas entradas e saídas para cada macroprocesso. Informa, ainda, a sequência de
atividades, os recursos e competências envolvidos, os responsáveis pela execução, os
critérios de medição e os processos de apoio. A técnica do SIPOC destaca-se por
apresentar de forma detalhada os recursos necessários para realização de cada uma das
atividades do processo. É muito utilizada em serviços.

4.6 Padronização

Padronização é um dos passos iniciais de qualquer SGQ. Processos improvisados

ou informais normalmente são incapazes de produzir resultados consistentes e previsíveis.
Processos diferentes produzem produtos diferentes.

Padronizar (Def.): é definir métodos ou objetos que garantam a previsibilidade

de um processo ou produto, determinando, quando for o caso, quantidades, medidas e
outras características, em fotos, diagramas e documentos, denominados de padrões.

Figura 4.20: Importância da Padronização

Fonte: Autores

Você sabia? Processos informais, destituídos de especificações e padronização, tem

normalmente elevada dispersão de resultados. Na falta de padrões, as pessoas escolhem,
individualmente a forma de trabalhar, sem muita preocupação com as etapas posteriores

93
e com o resultado final. A variabilidade de resultados resultante impossibilita a previsão
e programação e leva a problemas potenciais que, ao se manifestarem, resultam nos
famosos “incêndios” a serem apagados pelos empregados “heroicos”, mas incompetentes.

A padronização garante o conhecimento tecnológico na empresa, descrito nos

padrões, mesmo que os conhecedores dos processos deixem a empresa (Figura 20). Ela
facilita a transmissão e treinamento nos padrões. Simplifica a transmissão do
conhecimento para os empregados, facilitando também os rodízios de pessoal.

Estudo de caso 4.2: Padronização e as férias com a família.

A padronização retém para a empresa o conhecimento e domínio sobre os processos de trabalho, que, de
outra forma, pertenceriam às pessoas que os executam. A padronização deve harmonizar conhecimento,
eliminando “entendimentos” diferentes sobre características de produtos e processos. A padronização deve
incorporar os ensinamentos da prática, introduzindo procedimentos que evitem falhas que possam
prejudicar a qualidade do produto ou do processo. Processos padronizados liberam a chefia para a
melhoraria contínua. Este caso é contado para exemplificar a importância da padronização e aconteceu com
o gerente de galvanização de uma empresa que havia se mudado de São Paulo para o sul do estado de Minas
Gerais. O gerente estava “curtindo” as férias com os filhos que ficaram estudando em São Paulo. Estava na
praia quando uma Kombi, com auto falante, passou citando o seu nome e para entrar em contato urgente
com a empresa. Não havia telefone celular naquela época. Os banhos do processo de galvanização estavam
contaminados e somente o gerente de galvanização sabia como resolver o problema. Ao ouvir o seu nome
ele relutou em atender o pedido mas logo depois, teve que interromper as suas férias para resolver o
problema na fábrica. Se o processo de galvanização e descontaminação estivesse padronizado ele não
precisaria interromper as suas férias.

O primeiro passo para a padronização é fazer com que os envolvidos determinem

a forma como atualmente praticam sua atividade, para somente após, e com criterioso
planejamento, programarem mudanças comedidas e graduais, observando o Ciclo PDCA.

Existem diferentes tipos de padrões, todos eles, entretanto, devem ser simples,
possíveis, concretos, baseados na prática, não contraditórios, autorizados e codificados
(numeração, data, número de versão):

a) Padrões de Sistemas, correspondendo ao nível mais elevado, descrevendo os

objetivos, a missão, a política, responsabilidades, mapeamento dos macroprocessos e
organização do sistema. Corresponde na série de normas ISO 9000 ao Manual da
Qualidade.

94
 b) Padrões de Processos, correspondendo ao segundo nível mais elevado,
descrevendo as características de um processo gerencial, respondendo aos 5W1H do
mesmo.
c) Padrões ou Procedimentos Operacionais (POPs), correspondendo ao nível
prático, da atividade operacional. Descreve a tarefa a ser realizada, as ferramentas,
equipamentos empregados, o método de execução e os resultados esperados. Somente as
atividades críticas devem ser padronizadas. Atividades críticas são aquelas que têm
importância para os resultados do processo.
d) Padrões Técnicos, correspondendo a especificações de produtos ou materiais,
como desenhos, tabelas, amostras físicas e fotografadas, entre outros.

4.6.1 Padronização das tarefas

Tarefas padronizadas são à base da melhoria contínua e da capacitação dos

funcionários. Um padrão contém informações necessárias de como devem ser executadas
as tarefas e permite que as tarefas executadas por diferentes operadores tenham resultados
previsíveis e repetidos. A padronização reduz as fontes de variabilidade dos processos e
contribui para a seu controle e estabilidade. Os padrões devem representar as melhores
práticas e documentar as melhorias realizadas (Liker, 2005).

Um procedimento operacional pode ter várias formas (documentado na forma de

desenhos, fluxogramas, padrões) e elementos como: Objetivo, descrição da tarefa a ser
realizada, ferramentas e equipamentos necessários, método de realização da tarefa e
resultados esperados. As descrições dos processos das figuras da seção 4.5 são exemplos
de procedimentos operacionais.

Veja mais um exemplo de um procedimento para preparar a mesa de um restaurante

na figura 4.20:

Figura 4:20: Preparação da mesa do restaurante

95
 Fonte: Autores

Você sabia? A padronização não é uma camisa de força. Ela favorece o treinamento,
delegação de tarefas e a flexibilidade. Processos padronizados “libertam” os operadores
para novas sugestões, que testadas, serão padronizadas.

Os roteiros de produção em uma fábrica da Toyota são minuciosamente

detalhados, mas as suas operações são flexíveis para incrementos de melhorias. Ou seja,
a especificação rígida possibilita a flexibilidade e a criatividade. Para melhorar um padrão
ele segue um método que é testado rigorosamente. Esta rotina torna os processos rígidos
em flexíveis, pois se espera que sejam continuamente aperfeiçoados (Spear e Bowen,
1999).

Exemplo 1: Na fixação de bancos de um carro, na produção, os parafusos são sempre

apertados na mesma ordem e o tempo para apertar cada um deles e o respectivo torque
são devidamente especificados. Essa exatidão é aplicada não apenas aos movimentos
repetitivos da produção, mas também às atividades de todos os funcionários,

96
independentemente de sua especialidade funcional ou papel hierárquico (Spear e Bowen,
1999).

4.6.2 Como elaborar um padrão (procedimento)?

Existem várias formas para elaborar um padrão. A melhor forma é aquela que é
utilizada pelos envolvidos. Para isso o melhor caminho é o consenso e aprovação antes
do uso.
a) Padrões de Sistemas e Processos (gerenciais):
 Determinar os objetivos do sistema ou processo gerencial;
 Reunir as principais pessoas que trabalham nos processos e construir um
fluxograma ou roteiro das atividades seguindo a lógica do PDCA;
 Simplificar e melhorar o fluxograma; e
 Detalhar cada etapa do fluxograma, já simplificado e ajustado ao PDCA, com
os 5W1H: O que será feito, quem é o responsável, em que área e local, Quando e com
que periodicidade será feito, Como e Porque será feito.
b) Padrões operacionais (Ver figura 4:20):
 Definir um fluxograma para cada operação de um processo gerencial;
 Determinar os equipamentos, ferramentas utilizadas em cada operação;
 Determinar a qualificação (Ex. Soldador, pintor) dos operadores envolvidos em
cada etapa;
 Determinar as quantidades de matérias primas;
 Determinar os pontos de verificação ou inspeção;
 Resultados esperados
 Ações corretivas cabíveis em casos de falhas previsíveis
 Redigir o padrão, conforme modelo da empresa
Dicas para elaborar um padrão: Identificar o produto/serviço e os processos
relacionados, documentar o processo por meio de entrevistas e conversações e transferir
as informações para uma representação visual.
4.6.3 Estrutura da documentação
A documentação do SGQ segue uma hierarquia, embora não tenha uma estrutura
única definida, conforme visto anteriormente. O manual (padrão do sistema) normalmente
relaciona os procedimentos gerenciais que são descritos com a estrutura sugerida na figura
4.21. Os padrões gerenciais, por sua vez, relacionam os padrões operacionais que são

97
detalhados na estrutura da figura 4.21. Nós temos sugerido esta estrutura durante muitos
anos às organizações que iniciam a padronização.
Figura 4:21: Hierarquia e estrutura dos padrões

Fonte: Os Autores
Um bom padrão deve ter as seguintes características: a) direcionado para o usuário;
b) simples e objetivo; c) exequível; d) mensurável; e) atual; f) prático de revisar; g)
legível e acessível; h) resultado de consenso; i) baseado na prática; j) fazer parte de um
sistema e l) localizado na mente das pessoas.

Estudo de caso 4.3: Auditoria e os Padrões

Durante uma auditoria de fornecedores, o auditor verifica que na lista mestra não houveram
alterações dos padrões durante 18 meses. O Coordenador da Qualidade confirma a não existência de
qualquer alteração nos processos e nos documentos da qualidade. Então o auditor pergunta sobre as
melhorias realizadas neste período e constata que houveram muitas melhorias nos processos, mas não foram
documentadas. As melhorias não estavam no domínio da empresa, mas sim “na lembrança” de poucos
envolvidos. O auditor explica a importância de atualizar a documentação com as alterações (melhorias) do
processo. As alterações dos documentos devem ser controladas e a natureza das alterações registradas. Foi
constatada a não conformidade com a NBR ISO 9001.

Síntese

A gestão por processo tem contribuído fortemente para o planejamento e controle

das atividades das organizações. A abordagem funcional e por processos se
complementam e auxiliam no desenvolvimento da organização. Para análise dos
processos existem várias técnicas de mapeamento como: fluxograma, mapa ou diagrama

98
de processo, diagrama de fluxo, plano de controle, mapofluxograma, diagrama de
tartaruga e SIPOC. Cada técnica tem sua especificidade. As atividades que não agregam
valor e não são necessárias devem ser eliminadas. Os processão são padronizados para
garantir a repetibilidade e reter o conhecimento nas organizações.

Questões para Revisão

1. Qual é o elemento mais importante de um processo?

2. Qual é a diferença entre macroprocessos, subprocessos e processos?
3. Cite exemplos específicos de macroprocessos, subprocessos e processos.
4. Escolha um processo para elaborar um fluxograma.
5. Qual a importância do mapeamento de processos e quais os benefícios para a
organização?
6. Elabore um quadro com as principais características das técnicas de mapeamento
de processos.
7. Quais técnicas de mapeamento são mais apropriadas para (justifique): a) descrever
um processo industrial (ex. fundição, usinagem, injeção); b) Descrever uma rotina de
trabalho no escritório; c) Descrever o fluxo do processo e o seu deslocamento no layout;
d) Descrever um macroprocesso e e) descrever os processos gerenciais e sua sequência.
8. Qual é a diferença de gestão funcional e gestão por processos?
9. Classifique as atividades de um hospital quanto ao valor agregado em VRA, VEA
e SVA. Negócio do hospital: prestar atendimento médico aos clientes de forma rápida,
com competência e segurança.
Atividades: a) Consultas médicas; b) Cirurgias; c) Exames laboratoriais; d) Limpeza e
assepsia; e) Manutenção; f) Prestar informações aos pacientes; g) Pagamento dos
funcionários e h) Estacionamento de ambulâncias.
10. Qual a relevância da abordagem de processo e como ela complementa a análise
funcional?

11. Marque a resposta correta:

a) O que deve ser padronizado? 1) Todos os processos da empresa; 2) Todos os
processos rotineiros da empresa; 3) Todos os processos rotineiros e críticos da empresa;
e 4) Todos os processos críticos da empresa.
b) Padronizar é: 1) Colocar por escrito o método de trabalho aprovado por todos;
2) Descrever e implementar na prática um método formal de trabalho; 3) Fazer com que

99
as pessoas trabalhem da mesma forma; e 4) Uniformizar, formalizar, treinar e efetivar
métodos ou objetos de trabalho.
c) Para padronizar, devemos: 1) Conceber uma forma perfeita ou ideal de trabalho
e adotá-la; 2) Conhecer o processo ou forma atual e registrá-la, inicialmente; 3) Analisar
o processo atual e alterá-lo, antes de implementar o padrão; e 4) Corrigir todos os defeitos
do processo atual.

Respostas

(1) Para alguns especialistas, é o objetivo, pois através dele pode-se avaliar o quanto
ele agrega valor e a potencialidade dele se integrar com outros processos.
(2) Existe uma diferença de hierarquia. De forma simplificada, os macroprocessos são
um conjunto de processos que, por sua vez, são constituídos de subprocessos. Dessa
forma, o macroprocesso possui um enfoque mais global, enquanto o subprocesso é mais
específico.
(3) Macroprocesso: desenvolvimento de novos produtos. Processos envolvidos:
Pesquisa de mercado para entender necessidades de clientes, desenvolvimento de projeto
de produto e de processo, precificação e fabricação. Subprocessos: dentro do
desenvolvimento de produto é preciso definir os parâmetros do produto, na fabricação do
produto existe a programação da produção e o controle de qualidade.

(4) Ver exemplos ao longo do capítulo.

(5) A técnica de mapeamento de processos contribui para entender, de forma clara e

simples, como uma organização está operando, representando as suas atividades em
termos de entradas, saídas e ações. A partir desse entendimento é possível: reduzir e
eliminar o trabalho desnecessário, combinar operações ou elementos, modificar a
sequência das operações, simplificar as operações essenciais, identificar oportunidades
de melhorias e simplificações de atividades.

(6) Ver item 4.5.8.

(7) a) Mapa do processo ou fluxograma, pois são capazes de mostrar com mais detalhes
as atividades específicas, tais como fundição, usinagem e injeção. b) Fluxograma, pois
essa técnica descreve de maneira eficaz rotinas de trabalho, uma vez que indica o fluxo
de informação, pessoas, equipamentos, ou materiais através das várias etapas do processo.
c) Mapofluxograma, pois torna mais fácil a visualização de toda a trajetória do produto

100
ao longo do sistema produtivo, criando, dessa forma, oportunidades de melhorias no
layout. d) Diagrama da Tartaruga, pois esse tipo de mapeamento favorece a visão do
cliente e fornecedor, das respectivas entradas e saídas para cada macroprocesso. Informa
a sequência de atividades, os recursos e competências envolvidos, os responsáveis pela
execução, os critérios de medição e os processos de apoio. Além disso, segundo a norma
ISO/TS 16949, o diagrama de tartaruga deve ser aplicado para todos os macroprocessos
de uma organização que influenciam na gestão da qualidade. e) SIPOC destaca-se por
apresentar de forma detalhada e em sequência as etapas e os recursos necessários para
realização de um processo.

(8) Na abordagem por processos, são identificados os processos organizacionais e o seu

fluxo de valor. Na abordagem funcional, são considerados os departamentos
organizacionais e seus respectivos recursos e objetivos.
(9) Atividades: a) VRA: Consultas médicas; Cirurgias; Exames laboratoriais; Prestar
informações aos pacientes; b) VEA: Limpeza e assepsia; Manutenção; c) SVA:
Pagamento dos funcionários e Estacionamento de ambulâncias.
(10) A abordagem de processo foca no valor gerado para o cliente e na sua satisfação,
ultrapassando os limites departamentais. São estabelecidas as metas e os controles
focados nas necessidades de clientes e de mercados. Dessa forma, a abordagem de
processo permite o alcance de melhorias globais e não apenas setoriais.

(11) Resposta correta: A (4); B (4) e C (4).

Para saber mais

 Acesse para experimentar o software para modelagem de processos Bizagi

Process Modeler. Ele é intuitivo e fácil de usar. Uma versão teste está à disposição para
download.
 No site YouTube (https://www.youtube.com/watch?v=cuWYiZP0aYI) você
encontra dicas para fazer mapeamento de processos.
 Livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. Autores: James Womack, Daniel
Jones e Daniel Ross. Editora Elsevier. Publicado a primeira vez em 1990. É uma obra
clássica na literatura de Mentalidade Enxuta.

101
 CAPÍTULO 5: TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Conteúdos do capítulo:

 Importância das ferramentas da qualidade no desempenho da organização;

 Análise e Modos de Efeito das Falhas (FMEA);
 Introdução ao Desdobramento da Função Qualidade (QFD);
 Análise de Riscos;
 Custos da Qualidade;
 Projeto de Experimentos (DOE);
 Benchmarking.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Aplicar o método do FMEA de produto (DFMEA) e processo (PFMEA);

 Analisar os ricos dos processos de uma organização;
 Conhecer o Desdobramento da Função Qualidade (QFD) de um produto;
 Calcular e avaliar os custos da qualidade de uma organização;
 Otimizar processos usando a ferramenta DOE;
 Planejar e realizar o benchmarking.

103
5.1 Importância das ferramentas da Qualidade

O uso de ferramentas da qualidade está fortemente relacionado com o desempenho dos

processos organizacionais. Em outras palavras, desempenhos superiores são alcançados através
da aplicação eficaz de práticas de excelência e ferramentas avançadas. Os melhores resultados
serão alcançados pelas pessoas da organização quando o ambiente for mais favorável a
mudanças e desafios. Sem boas ferramentas e sem pessoas competentes não acontece bons
resultados.

Você sabia? A qualidade não surge do nada, do acaso. Não acredite em milagres. Ela
exige pessoas competentes, disciplina e ferramentas. Por outro lado, a má qualidade surge do
descaso, da improvisação e custa caro.

Empresas que diferenciam na estratégia competitiva da qualidade estão sempre atentas

aos concorrentes, atualizando constantemente os seus produtos. Esta função não é exclusiva do
Marketing ou P&D, mas de times engajados nas melhorias e inovações necessárias nos produtos
e processos organizacionais. As ferramentas avançadas da qualidade oportunizam estas
melhorias tornando os produtos mais competitivos.

A figura 5.1 descreve, de forma didática, o uso de ferramentas e os possíveis desempenhos

do nível de defeitos em percentual (partes por cem), em ppm (partes por milhão) e ppb (partes
por bilhão). À medida que as ferramentas são utilizadas no SGQ, elas são protagonistas de
melhores desempenhos. Pela nossa experiência, espera-se que uma empresa com sistema
baseado na ISO 9001 pode alcançar desempenhos no nível de defeitos até menores do que 1%,
enquanto que através da norma automotiva ISO/TS 16949 chegar a 100 ppm. Esse desempenho
é um requisito mínimo para trabalhar com qualidade assegurada (sem inspeção no recebimento)
e com entregas em just in time (estoques baixos). A indústria eletrônica e outras, obtém, através
de programas seis sigmas, desempenhos medidos em partes por bilhão. Os SGQ, normalmente,
iniciam com um programa 5 S ou com a padronização. Existem inúmeras ferramentas para
desenvolver um sistema de gestão, mas nem todas elas impactam da mesma forma nos
resultados da organização. As ferramentas eficazes serão aquelas que mais apoiam as
estratégias competitivas da organização.

Figura 5.1: Ferramentas e o desempenho

104
 Fonte: Autores

5.2 Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)

A FMEA, do inglês failure mode and effect analisys, foi desenvolvido nos anos 50 para
analisar falhas de sistemas militares. Ele objetiva identificar as falhas críticas em cada
componente do produto (DFMEA) ou etapa do processo (PFMEA), bem como, suas causas e
seus efeitos. A nossa experiência com aplicação de FMEAs tem demostrado que é ferramenta
muito eficaz para identificar e eliminar problemas potenciais (defeitos) de forma sistemática e
para oportunizar ações preventivas.

Entre os principias benefícios do FMEA estão:

 Melhorar a qualidade do produto e processo;

 Alcançar e superar as expectativas dos clientes;
 Redução de custos e principalmente de riscos de falhas;
 Registrar a “memória” e conhecimentos adquiridos no desenvolvimento do produto
e processo.

Falha (Def.): É a falta de capacidade funcional de um componente em realizar sua

função, quando requerida. É o estado inoperável, no qual um item não desempenha ou não
desempenharia suas funções como especificado, ou ainda, qualquer estado de um componente
que possa contribuir para a operação degradada ou deficiente de um sistema.

Analise os exemplos.

Exemplo 1: Parafuso com torque abaixo ou acima do especificado ou fixado com folga.

105
 Exemplo 2: A falha “rompimento da resistência do chuveiro” ocasiona o “banho frio”
(efeito), causado pela possível oxidação na resistência elétrica.

Você sabia que: Existe uma regra de mercado chamada de regra dos dez. Quando a falha
é percebida na fase de desenvolvimento do produto (desenhos), ela custa 10 vezes mais do que
a fase inicial de projeto (prototipagem). Quando ela é percebida durante a fase de fabricação,
custa 100 vezes mais e, finalmente, quando é percebida pelo cliente/usuário, custa 1000 vezes
mais se detectada no início do projeto. Isso explica a importância de FMEAs em detectar as
falhas nas fases iniciais de projeto e desenvolvimento do produto. Esta regra pode ser
comprovada no casos frequentes de “recall” da indústria automotiva.

Quando e onde se aplicam as FMEAS?

Uma DFMEA dever ser iniciado antes ou na finalização do conceito do projeto e é

continuamente atualizado durante todas as fases do desenvolvimento do produto. É finalizado
antes da liberação dos desenhos de ferramental, tornando-se uma fonte de lições aprendidas
para futuros projetos. A PFMEA deve iniciar antes ou durante o estágio de viabilidade, antes
do desenvolvimento do ferramental da produção e leva em consideração todas as operações do
processo (Ex.: Da matéria prima até o produto final).

Ambos FMEA são documentos “vivos” e continuamente atualizados. Através do

preenchimento do formulário do FMEA, explicita-se o procedimento utilizado para
identificação das causas dos modos de falhas, sua influência no sistema e no produto e as
contramedidas (ações) que devem ser tomadas para evitá-las. A figura 5.2 exemplifica a análise
do DFMEA. A porta do congelador com dimensões incorretas ou com isolamento insuficiente
pode provocar o efeito de temperaturas mais baixas e prejudicar a refrigeração, gerando muita
insatisfação ao usuário.

Figura 5.2: Exemplo de DFMEA

106
 Fonte: Autores
As falhas são analisadas sobre três aspectos inter-relacionados:

a) Ocorrência (O): índice que mede a probabilidade da falha ocorrer em função de

determinada causa;
b) Severidade (S) ou Gravidade (G) : índice que avalia o grau de descontentamento do
cliente considerando-se que a falha tenha ocorrido;
c) Detecção (D): índice que mostra a capacidade atual de detecção da falha antes que
esta chegue até o cliente.

Os três índices obedecem uma escala numérica, normalmente de 1 a 10 (ou 5) pontos, que
avaliam a ocorrência (O), a severidade (S), e probabilidade de detecção (D) da falha. O índice
de risco ou número de prioridade de risco (NPR) é resultado da multiplicação desses índices.
As ações preventivas (contramedidas) devem ser realizadas quando o índice de severidade (S)
for igual ou maior do que um dado valor (Ex.: 8) ou quando o risco (R) for maior do que um
índice determinado pelos clientes ou pela própria organização (Ex.: 100). O quadro 5.1
exemplifica critérios para pontuação e cálculo do risco (R). O quadro serve de referência
quando a organização não tem critérios definidos. Observe que a severidade (S)  8 está
vinculada a clientes muito insatisfeitos e/ou riscos a integridade física e/ou, ainda, a não
conformidades com a legislação.

Quadro 5.1: Critérios para pontuação de severidade, ocorrência e detecção nas FMEAs

107
 Fonte: Autores

A coluna de taxa de ocorrência de defeitos indica quantidades baseadas no histórico de

um determinado produto ou similar.

5.2.1 Aplicação de FMEAs

Os DFMEA e PFMEA são realizados nesta sequência:
 Definir equipe multifuncional e responsável pela execução;
 Preparação prévia e coleta de dados. Para o DFMEA elaborar um diagrama de blocos
e para o PFMEA descrever a sequência do processo num fluxograma (Figura 5.3).
 Para cada elemento do diagrama definir “funções” e para cada operação do
fluxograma definir “objetivo”. Pergunte: Qual o propósito deste componente ou operação?
Diagrama de blocos do produto (Def.): O diagrama mostra os relacionamentos físicos
e lógicos entre os componentes (peças) do produto. O diagrama pode ser construído sob a forma
de caixas conectadas por linhas, com cada caixa correspondendo a um componente importante
do produto ou uma etapa importante do processo. O diagrama de blocos também indica o fluxo
de informações, energia, força, fluído, etc.

108
 Figura 5.3: Diagrama de blocos e fluxograma

Fonte: Autores

 Identificação dos modos de falhas.

Lembre-se: Falha é a inadequação da função ou operação.
o Exemplo (DFMEA): Mola sem elasticidade. Falhas: Mola não impulsiona.
o Exemplo (PFMEA): Usinar eixo para encaixar rolamento. Falhas: Rolamento
encaixa com folga ou não encaixa (não monta).
 Identificação dos efeitos das falhas. É a forma como os modos de falhas afetam o
desempenho do produto. O que acontecerá se ocorrer esse tipo de falha?
o Exemplo (DFMEA): Perde o controle do acionamento da lâmpada;
o Exemplo (PFMEA): Trepidação e ruído ou não monta na produção (encaixa).
Observe: Não confunda o efeito com o modo de falha. Um modo de falha pode acarretar
mais que um efeito.
 Identificação dos controles atuais. Como as falhas são detectadas na empresa?
o Exemplo (DFMEA): Módulo de elasticidade não é (hoje) controlado.
o Exemplo (PFMEA): Controle das dimensões pelo operador (5% das amostras).
 Análise das falhas e efeitos para determinação dos índices. Usando o quadro 5.1
teremos:
o Risco (NPR= OxSxD) do DFMEA = 3 x 10 x 10 = 300
o Risco (NPR= OxSxD) do PFMEA = 4 x 7 x 7 = 156
 Priorizar NPRs e severidades altos para realizar um plano de ação.

109
 o Ação DFMEA: Desenvolvimento de fornecedor para reduzir ocorrência e
inspecionar o certificado do fornecedor. Risco (NPR= OxSxD) do DFMEA =
2x10x5 = 100.
o Ação PFMEA: Desenvolver um passa não passa (poka yoke). Risco (NPR=
OxSxD) do DFMEA = 4x7x2= 56

Observe: As ações preventivas diminuíram o risco para os dois FMEAS. A probabilidade de

ocorrer falhas diminui de 300 para 100 (DFMEA) e de 156 para 56 (PFMEA). Sempre haverá
riscos para priorizar e reduzir. Aumentar a inspeção e com isso reduzir o índice de detecção
normalmente implica em custos. A severidade é mais difícil de reduzir e requer, muitas vezes,
esforços da engenharia.

 Monitorar a realização do plano e preencher o formulário FMEA;

 Calcular os novos índices após ações realizadas.
o Risco (NPR= OxSxD) do DFMEA = 2 x 10 x 5 = 100
o Risco (NPR= OxSxD) do DFMEA = 4 x 7 x 2 = 56
 Conclusões e reflexões sobre o processo.

5.3 Análise de Riscos

A gestão de riscos é uma competência essencial para as empresas que buscam a

excelência. Ela faz parte dos processos de planejamento, operacionais e nas mudanças
organizacionais.
5.3.1 Conceitos e definições:
Perigo (Def.): Do inglês hazard, é o estado potencial para a ocorrência de lesão as pessoas,
impacto ao meio ambiente ou dano econômico.
Risco (Def.1): Do inglês risk, é a associação entre a consequência ou severidade de um
perigo e a probabilidade deste se materializar. É a possibilidade de um evento causar perdas
humanas ou materiais. (Sebrae, )
Risco (Def.2): Risco é o efeito da incerteza nos processos, sistemas e decisões, causando
variações em seu desempenho frente aos objetivos das partes interessadas na organização
(FNQ). Pode-se entender que Risco é uma expectativa de perda, pois é uma expressão da
combinação do evento, da SEVERIDADE e da PROBABILIDADE.
RISCO = SEVERIDADE x PROBABILIDADE
Para análise de riscos, temos que questionar:

110
  O que pode ocorrer de errado? Quais são as causas básicas dos eventos indesejados?
Quais são as probabilidades de ocorrência dos acidentes? Quais são as consequências? Quais
riscos são toleráveis?

A análise de riscos é uma atividade orientada ao desenvolvimento de uma estimativa do

risco, que pode ser qualitativa ou quantitativa, por exemplo, o uso de andaimes na construção
civil, há risco de acidentes. A avaliação dos riscos é o processo que utiliza os resultados da
análise de riscos para tomada de decisão quanto ao gerenciamento de riscos. Seguindo o mesmo
exemplo, se forem utilizados EPC´s e EPI´s, como linha de vida, delimitação de circulação e
cintos de segurança, o risco diminui consideravelmente.

Você sabia? Algumas vezes o risco apresenta um lado positivo. Existe o risco de ganho
(oportunidade) e de perda (ameaça). Ex.: Uma crise econômica representa uma ameaça na
redução da demanda mas pode, por outro lado, aumentar a demanda por produtos substitutos
mais econômicos (ISO/TC 176/SC2; 2014).

5.3.2 Tipologia dos riscos

Segundo o FNQ (2014) os riscos podem ser:

a) Riscos estratégicos: Relacionados a gestão, a condução de negócios. Ex.: Aceitação
de novos produtos, novos entrantes (players) e comportamento do mercado;
b) Riscos de mercado: Riscos de mercado relacionados a economia e políticas
governamentais. Ex.: Mudança na política cambial, financeira (juros) e monetária;
c) Riscos de compliance: Relacionados a conformidade com as normas e
procedimentos, sanções legais ou regulatórias. Ex.: Riscos nos contratos, subornos,
superfaturamento e questões éticas;
d) Riscos operacionais: É a possibilidade de ocorrência de perdas provenientes de falha
ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas ou eventos. Ex.: Segurança e saúde
do trabalho, qualidade e segurança dos produtos e impacto ambiental.
Os tipos de riscos mais comuns encontrados na literatura são: Riscos operacionais, riscos
ocupacionais, riscos ergonômicos, de origem elétrica, de queda, de transporte e com
equipamentos e riscos financeiros (Rangel, 2014).

5.3.3 Passo a passo para implementação da Gestão de Risco

Baseado nas normas ISO 31000 (Gestão de Riscos) e na Enterprise Risk Management
Framework o FNQ (2014) recomenda o seguinte método para desenvolver a gestão de risco
organizacional:

111
 1) Desenvolver a cultura de riscos para identificar e mitigar riscos;
2) Desenvolver a inteligência de risco, ou seja, competências para trabalhar com riscos
de forma lógica e racional;
3) Delegação, autonomia e iniciativa nas ações relacionadas a gestão de risco;
4) Mapeamento e quantificação de risco através de ferramentas (ver 5.3.4);
5) Integração entre as áreas (sistêmico) e priorização das ações (ver FMEA em 5.2);
6) Tratamento para mitigação das probabilidades e consequências;
7) Comunicação dos riscos e ações às partes interessadas;
8) Monitoramento e controle através de indicadores chave.

5.3.4 Técnicas e ferramentas de análise e gerenciamento de riscos

O mapeamento e quantificação de risco é realizado através de ferramentas para a sua

análise e gerenciamento. Entre as ferramentas, destacam-se:
 Análise de Procedimentos;
 Listas de Verificação (Checklist);
 Gerenciamento de Mudanças MOC - Management of Change (MOC);
 Análise Preliminar de Perigo (APP);
 What If (E se?);
 Estudo de Perigos e Operacionalidade - Hazards and Operability Study (Hazop);
 FMEA - Análise de Modos de Falhas e Efeitos (ver 3.2);
 Árvore de Falhas.
O gerenciamento de mudanças (MOC) reconhece que mudanças (de qualquer natureza)
geram impactos e riscos. Vantagens da aplicação do MOC:
 As mudanças são planejadas e aprovadas antes da operação;
 A mudança é projetada de forma a reduzir a probabilidade de ocorrência de incidentes
ou limitar suas consequências;
 A mudança é comunicada a todo o pessoal afetado.
A figura 5.4 apresenta um formulário para aplicar o MOC.
Figura 5. 4: Relatório de gerenciamento de mudança (MOC)

112
 Fonte: Rangel (2014)
A técnica What If (E se?) é recomendada para revisar riscos de processos através de
equipes experientes e apresenta seguintes vantagens:
 Flexível, adaptável a qualquer tipo de processo e instalação;
 Custo baixo
 Desperta interesse nos participantes
 Alta produtividade com equipe experiente
Exemplo: O que aconteceria, se (if)...
 O reator fosse alimentado com matéria prima contaminada ou fora de especificação?
 Falhasse o sistema de controle de temperatura do reator?
 Ocorresse a falta de energia no sistema?
 Houvesse necessidade de parada emergencial da unidade?
Figura 5. 5: Relatório What if

113
 Fonte: Rangel (2014)
Este modelo requer uma equipe experiente, auxílio de uma lista de verificação e não
identifica as causas.
A Análise Preliminar de Perigos (APP) pode ser aplicada em sistemas em início de
desenvolvimento ou na fase inicial do projeto, quando apenas os elementos básicos do sistema
e os materiais estão definidos. Ela pode ser usada como revisão geral de segurança de sistemas
e instalações já em andamento

Figura 5. 6: Relatório de Análise Preliminar de Perigos (APP)

Perigo/Evento perigoso:
Exposição e vazamento de líquido inflamável, corrosivo, tóxico.
Causas:
Falha ou ausência de sistema de proteção, controle ou segurança;
Não cumprimento de procedimentos;
Treinamento insuficiente.
Efeitos/Consequências:
Contaminação do solo;
Queimaduras do operador do produto.
Categoria:
Interno e meio ambiente
Medidas de proteção existentes:
Bacias de contenção
Local com acesso restrito
Local ventilado e sem incidência de sol
Uso de EPI´s adequados para manuseio dos produtos
Fonte: Rangel (2014)

5.4 Desdobramento da função qualidade (QFD)

114
 O QFD, do inglês Quality Function Deployment, foi desenvolvido, nos anos 70, no
estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries pelos Prof. Akao e Mizuno a partir de uma solicitação
do governo japonês. O QFD traduz as necessidades dos clientes em atributos, requisitos e
especificações para todas as fases do planejamento e realização do produto (AIGA, 2006). É
conduzido por uma equipe multidisciplinar, tornando-se uma importante ferramenta de
comunicação e documentação.

Quando e onde se aplica o QFD? O QFD é aplicado tanto a produtos novos (bens e serviços),
quanto para melhoria de produtos já existentes. Ele se aplica em todas as fases do APQP (Ver
cap. 2).

5.4.1 Aplicação do QFD

O processo de desdobramento da função qualidade é descrito na figura 5.7. As 4 fases do

desenvolvimento de produto estão interligadas em um ciclo de melhoria. O processo inicia com
a determinação das necessidades dos clientes, na fase 1, conhecida por planejamento do
produto. As saídas desta fase são os requisitos para a fase 2 (projeto do produto). O
desdobramento continua, até o chão da fábrica, definindo os processos e suas características, na
fase 4.

Figura 5.7: Fluxo do processo de 4 fases do QFD

115
 Fonte: Adaptado de AIGA (2006)

Observe em resultados a abordagem preventiva para análise e redução de riscos. Para

cada uma das fases descritas na figura anterior é construída uma casa da qualidade. A casa
da qualidade para a primeira fase do planejamento do produto (Ex.: uma caneta excelente) é
representado na figura 5.8. A casa relaciona a voz do cliente (o que) na figura 5.8a em
requisitos de projeto (como), interligados por uma matriz de relacionamento representados
na figura 5.8b. Estes requisitos são transformados em especificações (alvos), denominados
de qualidade projetada (Figura 5.8c). Na sequência, é construído o telhado da casa da
qualidade que descreve a correlação entre si dos requisitos (como). É possível analisar como
a voz do cliente é desdobrada nas características do produto (requisitos e especificações) e o
grau de importância dado pelo cliente.

Figura 5.8: Construção da casa da qualidade

Fonte: Autores

Existem vários tipos de metodologia do QFD. Na prática, o QFD corresponde a quatro

matrizes onde é feito o desdobramento do produto. As quatros matrizes (casas da qualidade)

116
são desdobradas em sequência (Figura 5.9). Os requisitos de projeto da fase “planejamento do
produto” são as entradas da segunda fase “desdobramento dos componentes” e assim por diante,
até definir as instruções da qualidade necessárias na produção.

Figura 5.9: Desdobramento da função qualidade

Fonte: Autores

5.5 Projetos de Experimentos (DOE)

O DOE, do inglês, Design of Experiments, foi desenvolvido pelo eng. Genichi Taguchi,
nos anos 60, para reduzir as variações de processo e custos associados. Taguchi desenvolveu o
conceito da “Função Perda” e difundiu o conceito dos arranjos ortogonais e dos gráficos
lineares, simplificando a utilização de projeto de experimentos.

A função Perda de Qualidade de Taguchi (Figura 5.7) relaciona a variação da qualidade

com o custo. Todo resultado que se afasta do alvo (medida nominal) gera custo para a sociedade.
Este conceito orienta o desenvolvimento de produtos em todo o mundo. Taguchi afirma que,
mesmo o produto estando dentro dos limites de especificação (T = +/- S), há um custo para a
sociedade (L) se a característica da qualidade medida não está exatamente no valor nominal.
Quanto mais afastada da nominal, maior será a perda (o custo) para a sociedade. Quando só
existe limite de tolerância superior (Ex.: Ruído) a função perda será menor quanto menor for o
valor da característica, e vice-versa, conforme figura 5.10. Em outras palavras, a qualidade será
maior no valor nominal do que nos limites da tolerância, embora ainda conforme.
Exemplificando poderíamos citar que o encaixe de peças (engrenagens) na medida nominal
tende a dar menos problemas na montagem e estas engrenagens trabalharão mais tempo.

117
 Figura 5.10: Função Perda de Taguchi

Fonte: Albertin

A aplicação dos DOE objetiva diminuir a variabilidade do processo e obter o resultado

mais próximo do alvo (T) para a característica medida (x) .

Quando e onde se aplica o DOE? O DOE é aplicado tanto para otimizar processos de produtos
novos (bens e serviços), como para melhorar processos de produtos já existentes. Ele se aplica
na fase de projeto e desenvolvimento de processos do APQP.

Um processo é representado por fatores controláveis (ex.: parâmetros de processo) e

fatores incontroláveis ou ruídos (ex.: fatores ambientais, condições de uso do produto e
variações do processo e equipamento) pelo projetista. Os ajustes realizados pelos fatores
controláveis (Figura 5.11) devem absorver a variação devida aos fatores incontroláveis e obter
o valor alvo da variável de saída y. Veja o exemplo do processo de injeção da figura 5.8.

Figura 5.11: Fatores controláveis, incontroláveis e saídas do processo

Fonte: Autores

118
 Questões importantes: Quais os fatores que mais influenciam o Y? Como ajustar o X de
modo que y tenha o valor desejado? Como ajustar o X de modo que y tenha variação mínima?
Como ajustar X de modo que os efeitos de Z sobre a variável de saída (y) sejam mínimos.

Através de experimentos realizados com base estatística, obtém-se informações sobre as

influências dos fatores nos resultados. Os efeitos das variáveis controláveis sobre os resultados
são quantificados.

Projeto Robusto (Def.): Consiste em projetar produtos que minimizem a influência dos
fatores incontroláveis, isto é, que sejam robustos aos ruídos. Os melhores resultados são
alcançados através de experimentos, chamados de métodos de Taguchi.

5.5.1 Determinação da quantidade de experimentos

O número de experimentos aumenta exponencialmente com o número de fatores

controláveis (X) e a quantidade de níveis de ajuste destes parâmetros.

Tabela 5.1: Quantidade de experimentos

Níveis de ajustes N° de fatores controláveis N° de experimentos
(menor/médio/maior) (X1 a X7)
3 2 32 = 9
3 3 33 = 27
3 5 35 = 243
2 3 23 = 8
2 5 25 = 32
2 7 27 = 128

Taguchi criou arranjos ortogonais, para reduzir a quantidade de experimentos possíveis.

Esta é uma abordagem prática que apresenta bons resultados, embora sem sustentação teórica.

Arranjos Ortogonais (Def.): Arranjos Ortogonais são matrizes construídas por Taguchi
para otimizar o processo de experimentação. Para o caso específico de 7 fatores (figura 5.11)
com dois níveis de ajustes (Ex.: Maior e menor) teremos os seguintes experimentos (Figura
5.12):

Figura 5.12: Arranjo ortogonal de Taguchi

119
 O primeiro experimento teria os 7 fatores controláveis (da figura 5.8 experimentados
todos no nível 1 (Ex.: menor).

5.5.2 Aplicação do DOE

O método do DOE é exemplificado passo a passo (AIGA, 2006).
1) Definir a equipe e o objetivo experimental. Uma definição clara do problema a ser
resolvido;
o Equipe multidisciplinar de desenvolvimento;
o Melhorar a relação consumo de combustível por km rodado;
2) Determinar a variável de saída a ser medida;
o Consumo de combustível (km/l);
3) Identificar os fatores controláveis e seus níveis de ajuste. Para cada um deles
determina-se as interações e influências;
o X1: Dirigir em velocidade baixa de 80 km/h (1) e alta de 100 km/h (2);
o X2: Dirigir com pressão nos pneus de 28 lbs (1) e 32 lbs (2);
o X3: Gasolina comum com baixa octanagem de 90 (1) e super com alta
octanagem de 96 (2).
4) Planejar e conduzir os experimentos. Depois de realizar o protótipo e finalizar o
projeto planeja-se a coleta de dados experimentais. Estes dados irão permitir a construção da
função perda e da relação fatores controláveis (X) e resultados (Y);
o Quantidades de experimentos: 23 = 8 experimentos;
o Sequência dos experimentos conforme tabela 5.2;
Tabela 5.2: Experimentos realizados
Exp. X1 X2 X3 Velocidade Pressão Gasolina Consumo
Km/h lbs octanagem Km/l
1 1 1 1 80 28 90 13,2
2 2 1 1 100 28 90 11,1
3 1 2 1 80 32 90 11,4
4 2 2 1 100 32 90 10,6

120
 5 1 1 2 80 28 96 11,9
6 2 1 2 100 28 96 10,2
7 1 2 2 80 32 96 12,2
8 2 2 2 100 32 96 10,4
Fonte: TQU (2014)

5) Otimizar os parâmetros de processo. É realizada a análise dos dados e interpretação

dos resultados (Y). Estima-se os resultados para a condição ótima;
o Observe que o experimento 1 ofereceu o melhor desempenho (km/l) com
velocidade de 80 km/h, pressão de 28 lbs e gasolina comum. O aumento de velocidade para 100
km/h (exp. 2), mantendo os outros fatores, eleva o consumo para 11,1 km/l. O experimento n°
7 teve o segundo melhor resultado.
6) Validar os resultados. Confirmar os resultados nas mesmas condições dos
experimentos. Fazer um experimento de confirmação.

5.5.3 Fatores críticos de sucesso na aplicação do DOE

Entre os fatores críticos para obter bons resultados na aplicação do DOE destacam-
se (TQU , 2014):

 Escolha dos parâmetros: A boa escolha dos parâmetros é decisiva para o sucesso do
experimento. Não experimentar um parâmetro importante implica que as variações nos
resultados não serão explicadas suficientemente pelos experimentos;
 Escolha dos níveis de ajuste dos parâmetros: Os níveis dos parâmetros (Ex.: menor,
maior e médio...) devem refletir ao máximo o processo real. Não se deve escolher combinações
irreais;
 Capacidade de medição dos resultados: Garantir que o sistema de medição é capaz
de repetir medidas e identificar pequenas variações nos resultados;
 Realização dos experimentos: Para confirmar os resultados alcançados com os níveis
dos parâmetros determinados recomenda-se um teste com a combinação dos parâmetros
críticos.
5.6 Custo da Qualidade
Em 1979, o empresário e escritor Philip Crosby lançou o livro Quality is Free, chamando
a atenção dos empresários americanos da necessidade de entender a qualidade como
investimento e não somente custos. Ele escreveu que os benefícios de um programa de
qualidade (ex. redução de custos e perdas) são maiores do que os seus custos de implementação
(Crosby, 1979). Nesta época, os americanos estavam perdendo mercado devido a qualidade
superior dos produtos japoneses e o livro se tornou um best seller.

121
  A implementação de programas da qualidade na sua organização (ex.: Certificação,
Seis Sigmas, CCQ, 5S) representa custo ou investimento?
 O custo da qualidade de sua organização é pequeno, médio ou alto?
 Como saber se os programas da qualidade são realmente eficientes e eficazes?
Para responder estas questões é necessário conhecer os custos da qualidade também
conhecidos como custos da má qualidade ou da não (falta) qualidade. Este conceito tem uma
abordagem financeira e é muito utilizado para demonstrar para a alta direção que os programas
para redução de defeitos podem ser executados com um bom retorno sobre o investimento.
Você sabia? Os custos da qualidade podem chegar a atingir 10 a 30% do faturamento
total de uma organização.

Algumas definições de custos da qualidade:

 Custo da Qualidade (Def. 1): Custos para atingir a qualidade;
 Custo da Qualidade (Def. 2): Custos para manter a conformidade adicionados aos
custos da não-conformidade (Crosby, 1994).

5.6.1 Como medir os custos da qualidade?

Os Custos da Qualidade devem abranger todas as atividades relacionadas com a
qualidade na organização. A figura 5.13 mostra a classificação dos custos da qualidade em
quatro categorias.

Figura 5.13: Categorias dos custos da qualidade

122
 Fonte: Autores

O custo total da qualidade é igual ao somatório dos custos de prevenção, de avaliação, de

falhas internas e externas.

Os custos de prevenção estão relacionados a esforços e ações preventivas para evitar as

não conformidades. Incluem atividades de identificação de problemas potenciais e melhorias
no produto e processo. Inclui custos com o projeto, desenvolvimento e manutenção de um
programa de qualidade.

Os custos de avaliação são aqueles necessários para verificar a qualidade do produto pela
primeira vez e assim, detectar as não conformidades e anomalias antes que o produto seja
colocado no mercado.

Observe: As ações de avaliação não têm por objetivo reduzir as falhas, mas sim detectá-
las na organização. São atividades de auditoria, controle, inspeção e outras relacionadas a
verificação da conformidade.

Os custos das falhas internas ocorrem para a corrigir as não conformidades detectadas
antes de serem enviadas ao cliente. São os custos com retrabalhos e horas extras para recuperar
o produto e a produção.

123
 Por último, os custos das falhas externas são aqueles associados as não conformidades
que são detectadas fora da empresa, pelo consumidor. Incluem perda de imagem do cliente,
desconto e serviços de garantia.

No livro Quality Control Handbook, escrito por Juran em 1951, ele faz uma analogia dos
custos da qualidade a uma mina de ouro. Ele classificou os custos da qualidade em evitáveis e
inevitáveis conforme figura 3.1. Juran considerava os custos das falhas “mina de ouro” porque
eles podiam ser reduzidos, investindo-se em ferramentas da qualidade. A quantidade de
dinheiro que pode ser economizado ou mina de ouro, em ordem decrescente, está localizada em
(Juram, 1951): 1) Custo de refugos; 2) Custo de retrabalho; 3) Custo para adquirir material
adicional; 4) Carga devida ao excesso de produção; 5) Carga devida ao excesso de (re)
inspeções; 6) Carga devida a investigação das causas das não conformidades; 7) Cargas devidas
as demoras e paradas na produção; 8) Descontos por qualidade inferior; 9) Custos para atender
reclamações; 10) Perda de imagem pelo cliente; 11) Perdas de futuros negócios e outras.

Exercício: A ORGANIZAÇÃO apresentou a seguinte estrutura dos custos da qualidade

(quadro 3.1). Classifique, calcule e analise os percentuais dos custos da qualidade.

Quadro 3.1: Estrutura dos custos da qualidade

Custos Valor R$ Classificação
Identificação de problemas potenciais e ajustes no 33600 Preventivo
processo de produção
Curso de boas práticas de fabricação 400 Preventivo
Melhoria do design do produto com embalagem mais 7000 Preventivo
resistente
Subtotal/Percentual 41000 70%
Custos de auditoria de produtos e processos 4000 Avaliação
Inspeção no recebimento de matéria prima 800 Avaliação
Testes no laboratório para verificar conformidade do 800 Avaliação
produto
Subtotal/Percentual 5600 9.5%
Peças desperdiçadas ou defeituosas devido a defeito na 2500 Falhas internas
máquina
Matéria prima rejeitada e sucateada 3000 Falhas internas
Manutenção corretiva de equipamentos de medição 6000 Falhas internas
Subtotal/Percentual 11500 19.5%
Devolução de mercadoria 500 Falhas externas
Desconto dado a clientes não satisfeitos com o produto 100
Subtotal/Percentual 600 1%
Total 58.700,00 100%
Fonte: Autores
Observe que os custo total no período foi de R$ 58700,00 sendo que 70% preventivo,
9.5% de avaliação e 20.5% com falhas. Quase todas as falhas foram identificadas internamente,
demonstrando um bom desempenho da inspeção interna. Os custos com falhas externas foram
pequenos (1%) caracterizando uma boa performance da ORGANIZAÇÃO.

124
 O que mais podemos inferir ou sugerir na ORGANIZAÇÃO? Observa-se que os
custos de manutenção corretiva (R$ 6.000,00) e peças defeituosas decorrentes de defeitos na
máquina (R$ 2.500,00) são expressivos e representam 14,5% dos custos da qualidade. Sugere-
se um programa mais efetivo de manutenção preventiva.

O investimento em programas de qualidade pode ser calculado através do comportamento

dos custos da qualidade antes e depois da sua implementação (Figura 5.14). Quando a redução
do custo total da qualidade, durante um período, for maior que o custo de implementação,
podemos confirmar as palavras de Crosby “ Quality is free ”.

Figura 5.14: Qualidade é investimento?

Fonte: Autores

Dica (1): Investir em Prevenção e Avaliação para diminuir Falhas internas e externas.
Espera-se que o investimento nos custos inevitáveis seja menor do que a redução nos custos
evitáveis.
Dica (2): Planeje a coleta dos custos da qualidade juntamente com o sistema contábil da
organização.
Na sequência iremos comparar a estrutura de custos com outras empresas (padrões)
realizando o benchmarking.
5.6.2 Como avaliar os custos da qualidade?

A relação entre os custos de falhas (evitáveis) e os custos de controle (inevitáveis) é

apresentado na figura 5.15. A medida que o esforço da qualidade e, consequentemente, o nível
de qualidade de uma empresa tende a 100% de conformidade crescem os custos de prevenção
e avaliação e diminuem os custos com as falhas. O custo total tende a ser menor na região
intermediária.

Figura 5.15: Curva do custo da qualidade

125
 Fonte: Adaptado de Juran & Gryna (1980)

A “região de melhoria da qualidade” é a parte esquerda da figura. As características

marcantes são o fato de que os custos das falhas constituem 70% dos custos totais da qualidade,
enquanto os custos de prevenção estão abaixo ou igual à 10% do total.

Na “região intermediária”, os custos das falhas são aproximadamente a metade dos custos
da qualidade, enquanto os de prevenção são aproximadamente 10% dos custos da qualidade.

A “região de perfeccionismo”, à direita na figura, caracteriza-se, geralmente, pelo fato de

que os custos de avaliação excederem os custos das falhas.

Você sabia? Programas e ferramentas avançadas da qualidade têm deslocado o ponto de

menor custo para a direita, na zona de perfeccionismo. Empiricamente se comprova que custos
maiores com controle (prevenção e avaliação) reduzem o custo total da qualidade no ponto
muito próximo a 100 %.

Estudos realizados indicaram percentuais característicos dos custos da qualidade por

categoria (Quadro 5.2) e por faturamento (Quadro 5.3). Os custos variam conforme pesquisas
realizada pelos autores. Os valores da tabela servem como padrões de referência.

Quadro 5.2: Percentuais característicos dos custos da qualidade por categoria

Categoria Feigenbaum Juran&Gryna

Prevenção 5 a 10% 0,5 a 5%

Avaliação 20 a 25% 10 a 50%
Falha interna 25 a 40%

126
 Falha externa 65 a 70% 20 a 40%
Fonte: adaptado de Juran & Gryna (1991)

O custo da qualidade também varia em relação ao faturamento, conforme o tipo de

indústria e o seu nível da qualidade. Empresas que fabricam produtos de maior precisão tendem
a ter um custo maior.

Quadro 5.3: Custos da qualidade em percentual de faturamento

Tipo de indústria Faturamento

simples e de baixa precisão 0,5 a 5%

de média precisão (processos mecânicos) 1a5%
de precisão (automotiva) 2 a 10%
complexas como eletrônica, espacial 5 a 25%
Fonte: Adaptado de Feigenbaum (1994)

A proporção das categorias dos custos da qualidade é variável e não há um único padrão
comparável. Um programa de benchmarking entre empresas permite comparações atuais e
identificação das práticas mais eficazes. Entretanto, é possível afirmar que:

 O custo de prevenção atinge um ponto ideal quando os custos de falhas interna e

externa tiverem sido reduzidos a um valor aceitável respectivamente pela empresa e pelo
mercado;
 Os custos de falhas terão atingido um ponto ótimo quando for difícil identificar
projetos rentáveis para reduzi-los;
 Nos sistemas de produção com entregas de lotes pequenos e frequentes, é necessária
a qualidade assegurada. Na entrega do tipo “one touch”, as peças fornecidas são levadas
diretamente a linha de produção, sem inspeção. Neste caso os custos de falhas externas podem
implicar em paradas de linhas de produção sujeitos a multas muito altas.
5.6.3 Indicadores de custo da qualidade

Frequentemente, os custos da qualidade formam indicadores relacionados com outros

fatores da produção, como horas ou custos de mão-de-obra, custo de produção, faturamento ou
volume de produção vendido ou produzido. Veja os seguintes exemplos de custos da qualidade
em diferentes setores:

a) Em relação ao faturamento = Custo total da qualidade / Faturamento

b) Em relação as falhas = Custo de falhas (internas + externas) / Vendas realizadas;
c) Em relação a produção = Custo de falhas (retrabalho) / Produção;
d) Em relação a compras e fornecedores = custo de não conformes / valor adquirido e

127
= custo de inspeção / valor adquirido; e

e) Em relação a pós-vendas = (custo de devolução + garantias) / faturamento.

5.7 Benchmarking

O termo de origem anglo-saxônica “benchmarking” refere-se ao processo de medição e

comparação com um padrão referencial. Este processo comparativo é constituído de uma
sequência de atividades para identificar o melhor padrão (Figura 5.20). Este padrão ou marca é
o “benchmark”. Esta palavra deriva-se de “bench” (mesa) e “mark” (marca).

Figura 5.16: Benchmarking versus Benchmark

Fonte: Albertin (2015)

O termo empresas de classe mundial (world class) foi introduzido por Hayes e
Wheelwright em 1984 para denominar empresas alemãs e japonesas que apresentavam
competências para disputar no mercado mundial. Estas competências estavam relacionadas ao
desempenho dos processos e práticas de excelência.

Como é estabelecido um critério para classificar uma marca como “classe

mundial”? Não existe um só critério. Primeiramente, se estabelecem as práticas e então as suas
métricas. Alguns critérios estabelecem uma referência a desempenhos mínimos (ex. 80%) para
serem consideradas classe mundial. Como exemplo, cita-se o índice de Eficiência Global de
Equipamentos, conhecido por OEE (Overall Equipment Effectiveness), que mede a
disponibilidade, eficiência e qualidade de um determinado equipamento, por exemplo, um
centro de usinagem. Quando este índice for superior a 85% é considerado classe mundial.
Alguns prêmios da qualidade adotam critérios similares.

5.7.1 Benchmarking como método gerencial

Benchmarking como metodologia gerencial teve a sua origem nos Estados Unidos e foi
desenvolvido, em 1979, por Robert C. Camp. Como gerente da Xerox Company, Camp (1994)
definiu benchmarking como “a busca por soluções baseadas nos melhores processos e métodos
industriais, as melhores práticas, que conduzem uma empresa para o melhor desempenho”. Ele

128
publicou, em 1989, a sua experiência com benchmarking na empresa Xerox no livro “A busca
das melhores práticas industriais para alcançar desempenho superior”.

Benchmarking (Def.): É um processo contínuo de medição e comparação de uma

organização com organizações líderes de qualquer lugar do mundo para obter informações que
ajudam a organização a realizar ações para melhorar o seu desempenho (APQC, 1993).

Benchmarking deve ser simples, objetivo e utilizar o bom senso. Ele é um processo
sistemático de buscar práticas de excelência, ideias inovadoras e procedimentos efetivos de
operação, que levam a performance superior. Em vista das limitações humanas, é uma questão
de bom senso considerar a experiência dos outros. A APQC (2001) complementa esta definição
dizendo que o benchmarking é a prática de ser humilde o suficiente para admitir que alguém é
melhor em algo, e ser sensato o suficiente para aprender como alcançá-lo e superá-lo.

5.7.2 Tipos de benchmarking

Existem vários tipos e métodos para realizar benchmarking. Alguns tipos de

benchmarking mais conhecidos:

a) Em relação ao objeto que irá ser comparado, é possível classificar o benchmarking

em:

 Benchmarking de produto: É similar à engenharia reversa de produto. Compara-se

um produto com um ou mais similar da concorrência.

 Benchmarking de processos: É a comparação de processos semelhantes com o

objetivo de otimização. Independente da concorrência ele compara processos internos de uma
empresa, do mesmo setor ou de setores diferentes (Ex.: processo de manutenção).

 Benchmarking estratégico: Compara-se o desenvolvimento estratégico de uma

empresa, as estratégias utilizadas (Ex.: Alocação de recursos e seleção de novos investimentos)
e a sua influência para aumentar uma determinada vantagem competitiva.

b) Em relação ao parâmetro (Performance x Práticas) existem dois tipos:

 Índices de desempenho: Aqui são utilizados indicadores quantitativos contínuos ou

categóricos baseados em métricas (Ex.: escala de Likert);

 Melhores práticas: Neste benchmarking é comparada a frequência e a extensão do

uso das práticas de excelência nas empresas.

129
 c) De acordo com a escolha do parceiro temos:
 Benchmarking interno: É o benchmarking que ocorre dentro de uma empresa ou
entre empresas de um grupo empresarial;
 Benchmarking externo: Neste tipo de benchmarking são comparadas informações
internas com informações de outras empresas. Pode ser:
o Competitivo: É o benchmarking realizado entre empresas concorrentes.
o Funcional: Pressupõem que se pode aprender com empresas não concorrentes
e de outros setores, comparando funções similares.
A figura 5.17 sintetiza a tipologia de benchmarking

Figura 5.17: Tipos de benchmarking

a) De acordo com o OBJETO
Produto Processo Estratégico

b) De acordo com o PARÂMETRO

Desempenho (indicadores) Melhores Práticas

c) De acordo com a escolha da empresa parceira

Interno Externo

Empresa Competitivo
Grupo empresarial Funcional
Fonte: Albertin (2015)

5.7.3 Modelos de Benchmarking

Tradicionalmente os métodos utilizados para o processo de benchmarking são

representados por quatro fases (5.18a), de cinco fases (5.18b) e método genérico (5.18c). Os
métodos clássicos são:

Figura 5.18: Métodos clássicos de benchmarking

(a) Método de quatro fases (Pulat, 1994 apud Wong e Wong, 2008): é baseado no ciclo
do PDCA de Deming. No planejamento (P), ocorrem decisões referentes ao tipo e objetivo do
benchmarking que será realizado. Na fase de realização (D), são definidos a equipe e os
130
parceiros. Os processos são caracterizados através de métricas pelas empresas parceiras. Na
fase de controle (C), são comparadas as informações e identificados os gaps existentes. Na
última fase (A) do ciclo, são definidas as ações de melhoria.

(b) Método de cinco fases: é tambem conhecido como a Roda do Benchmarking

(Bhutta e Faizul, 1999 ; Spendolini,1992). É o método adaptado de Camp (1989) e
frequentemente usado para definir as principais etapas de um benchmarking, como:

 Determinar o objeto do estudo (O que fazer?): a direção da empresa define os

objetivos e o objeto do benchmarking com orientação e alinhamento estratégicos;
 Formar equipe: é definida a equipe de benchmarking. Ela recebe treinamento na
ferramenta de benchmarking. A equipe desenvolve o plano de atividades com designação de
responsabilidades e as principais etapas do projeto. A duração típica de um projeto é de 6 meses.
A equipe define os processos que serão comparados. Um conhecimento profundo destes
processos é considerado como forte fator de sucesso para o projeto;
 Identificar parceiros: a equipe identifica as empresas parceiras potenciais
consideradas world class nos processos definidos na etapa anterior, como exemplo, vencedores
de prêmios de qualidade e produtividade. As empresas candidatas são convidadas com a oferta
de compartilhamento de informações e relatórios;
 Coletar e analisar dados: as informações são coletadas, processadas e comparadas.
É importante relacionar gaps nos desempenhos com as práticas que devem ser melhoradas;
 Agir: nesta etapa são adaptadas e implementadas as melhores práticas identificadas
nas empresas parceiras. As práticas precisam ser compatíveis com os recursos humanos, com a
tecnologia e com a cultura organizacional. O planejamento das ações e formulação de objetivos
é realizado nesta etapa final.
Na literatura são descritos métodos com até 33 fases, seguindo o ciclo do PDCA. O
método genérico é uma tentativa de compilar alguns deles em cinco fases, identificando suas
principais atividades. Este método foi adaptado de Ribeiro (2004).
(c) Método genérico:
 Planejamento do projeto: no planejamento, ocorre a definição dos objetivos
estratégicos, do objeto do benchmarking e de suas métricas, ou seja, é estabelecido “o que” e
“como” será comparado. São definidas as áreas, as funções e os processos a serem melhorados
e os resultados esperados. É necessária a aprovação e o comprometimento da direção. A equipe

131
de benchmarking é formada, treinada e são definidas as respectivas responsabilidades, além de
realizar o plano de coleta de informações;

 Coleta de informações: nesta etapa são mapeados os processos e coletadas as

informações internas e externas das empresas parceiras. Não se deve perder o foco no planejado
e definido como estratégico. São elencados e contatados os parceiros externos potenciais do
benchmarking. No envolvimento de várias empresas, é necessário que sejam conhecidas as
expectativas de todos os parceiros. A escolha das empresas deve seguir critérios estabelecidos
e a conveniência da realização, junto a empresas com boa reputação, desempenho na área
identificada e “abertas” para projetos desta natureza. Muitas vezes uma empresa mediadora,
sindicato patronal ou centro de benchmarking, presta este serviço. É importante preparar e
coletar o máximo de informações sobre a empresa externa, como produtos, processos,
mercados, prêmios conquistados, entre outros. Entre os métodos de coleta de dados, destacam-
se entrevistas, questionários, reuniões de trabalho e visitas locais;
 Comparação e análise de dados: após a coleta das informações, é realizada a análise
dos resultados pela equipe de benchmarking. As informações devem ser sistematizadas e
organizadas. Logo após, é necessário comparar as diferentes atividades, utilizando as métricas
definidas na etapa de planejamento. Os dados devem ser interpretados cuidadosamente e
recomenda-se realizar um estudo de correlação ou causa-efeito para determinar as melhores
práticas a serem implementadas. É importante a identificação das áreas de melhorias e a
projeção de níveis futuros de desempenho. As ações devem ser amplamente discutidas com as
partes interessadas. Recomenda-se elaborar e divulgar um relatório com as análises realizadas.
 Elaboração do plano de ação: nesta etapa, são priorizadas as ações consideradas
mais importantes sobre o ponto de vista estratégico e de ganhos potenciais. Deve-se planejar
como serão implementadas as soluções, as melhorias propostas e respectivas metas. Um maior
envolvimento das áreas participantes facilita a aceitação e a implementação das ações. As ações
devem ser implementadas por responsáveis definidos no plano de ação com os respectivos
prazos.
 Realização e avaliação: após a implementação, é avaliada a eficácia de cada ação
nas métricas preestabelecidas. Como o processo é contínuo, recomenda-se relatar as “lições
aprendidas“ para obter maiores benefícios na sua repetição. O monitoramento das ações e
objetivos é fundamental para a avaliação do processo.

Observa-se que os métodos são similares e baseados no ciclo de melhoria contínua do

PDCA, de Deming. Estes métodos representam o modelo clássico de fazer benchmarking. Eles

132
servem de base para muitas empresas e reproduzem a ideia de sequência e continuidade das
principais atividades do benchmarking. Cada empresa adapta o método conforme seus valores,
recursos e necessidades.

Síntese

A qualidade é obtida através do uso de ferramentas e práticas de excelência. Desempenhos

superiores podem ser obtidos através de ferramentas e técnicas avançadas como FMEA, QFD,
DOE, Análise de Riscos, Benchmarking, entre outras. Cada ferramenta tem aplicações e
objetivos específicos, requerem habilidades diferenciadas e se complementam no caminho da
excelência.

Questões para revisão

1) Justifique a pontuação da Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D) do exemplo da

figura 5.1 com base nos critérios do quadro 5.1.
2) Analise os modos e efeitos de falhas para os processos de comprar e preparar um churrasco
familiar.
3) Analise os modos e efeitos de falhas para o projeto de uma festa de casamento de um
conhecido.
4) A ORGANIZAÇÃO realizou o seguinte levantamento dos seus custos da qualidade.
Classifique os custos da qualidade, segundo Deming, e comente o desempenho da empresa.

Custos da Qualidade Valor R$

1.Projetar instrumentos de medição 6.000,00
2.Fabricar instrumentos de medição 8.000,00
3.Testes dos produtos e materiais na produção 500,00
4. Realização de auditoria da qualidade 5.000,00
5. Inspeção de produtos 1.000,00
6.Treinamento de inspetores da qualidade em 10.000,00
metrologia
7.Implementação de um programa de controle 40.000,00
estatístico de processo
8.Retrabalho 11.000,00
9.Custos na devolução de produtos 20.000,00
10.Elaboração de cadastros de fornecedores de 1.500,00
metrologia
Total 103.000,00

5) Analise os custos da qualidade nas linhas de produção A, B e C.

133
6) Qual é a importância estratégica dos custos para qualidade?
7) Escolha um produto e defina a necessidade dos clientes e requisitos do produto da Fase 1
do QFD, representado na figura 5.5.
8) Comente objetivamente qual é a importância do telhado da casa da qualidade.
9) Elabore um projeto de benchmarking de uma pizzaria para um conhecido.

Respostas:

(1) A medida que a ocorrência de um defeito diminui a sua capacidade de detecção tende a
aumentar e a severidade permanece a mesma.

(2) DFMEA - comprar carne fora da validade, quantidade pouca ou muita, comprar uma
carne não adequada (dura) para o churrasco. PFMEA - utilizar muito ou pouco tempero (sal e
outros), erros em relação ao tempo e temperatura de preparo da carne (exposta ao fogo).

(3) DFMEA- falhas nos convites para a cerimônia (endereço e nome errado...), falhas nas
vestimentas dos noivos ou padrinhos (tamanhos, defeitos, rasgões), falhas relacionadas à
comida oferecida (estragada ou de péssima qualidade).

PFMEA- falhas relacionadas à cerimônia, atraso do oficializador da união (juiz, padre,

pastor...), erros cometidos pela equipe de eventos, tais como colocar a música errada no
momento da entrada da noiva. Na festa do casamento, atraso ou falta de banda encarregada de
animar os convidados.

(4) Custos de prevenção: 6.000 + 8.000 + 40.000 + 10.000 + 1.500 = 65.500 (63,7%)
Custos de avaliação: 500 + 5.000 + 1.000 = 6.500 (6,3 %)
Custo de falhas internas: 11.000 (10,6%)
Custos de falhas externas: 20.000 (19,4%)

134
Análise: A ORGANIZAÇÃO apresenta um percentual de falhas externa maior do que o de
falhas interna, evidenciando uma inspeção de qualidade não eficaz. Os custos de controle
elevados (70%) caracterizam os investimentos na prevenção e não na correção (30%).

(5) A linha B apresenta o pior desempenho entre as demais no que diz respeito à utilização
de procedimentos de qualidade, tal fato acarreta prejuízos que podem ser identificados na figura
por meio da análise da porcentagem das falhas internas (52%). A linha A apresenta grandes
esforços em relação à utilização de medidas de qualidade e, por isso, apresenta os menores
índices de falhas entre as demais. A linha C, apesar de apresentar recursos voltados para a
implementação de medidas de qualidade, apresenta o maior índice de falhas externas, ou seja,
uma parcela considerável dos produtos dessa linha são entregues com defeito aos clientes. Esse
tipo de falha é bastante preocupante, uma vez que pode afetar a imagem da empresa.

(6) Os custos da qualidade de prevenção e avaliação devem ser considerados como

investimentos pois geram ganhos maiores com a redução de falhas internas e externas. Uma
organização pode verificar através dos custos da qualidade a eficácia de programas da qualidade
implementados.

(7) O que: CARRO PERFEITO O que: BONITO (1), BARATO (2), ESPAÇOSO (3),
RESISTENTE (4). Como: Design e acabamento (1), Pouco consumo de combustível e material
barato (2), design(3). Utilização de material resistente (4).

(8) A análise do telhado da casa da qualidade dos requisitos permite observar a correlação
entre os requisitos do cliente. No telhado da casa da qualidade é possível observar como a voz
do cliente é desdobrada nas características do produto (requisitos e especificações) e o grau de
importância dado pelo cliente.

(9) Planejamento (O que fazer?): avaliar os gastos e os processos relacionados à preparação

da pizza, ingredientes utilizados. Avaliar o processo de desenvolvimento do cardápio e analisar
os preços cobrados por cada prato. Formar uma equipe para o benchmarking.

• Coleta de informações: deve-se encontrar outras pizzarias que se disponham a

fornecer e comparar as informações necessárias que foram decididas no planejamento;

• Comparação e análise de dados: são comparados os ingredientes e as quantidades de

cada um utilizadas nas pizzas, a diferença entre os preços cobrados pelas pizzarias e os produtos
oferecidos por cada uma das empresas.

135
 • Elaboração do plano de ação: analisada as diferenças, caso a pizzaria se encontre em
desvantagem em relação às demais é necessário que sejam desenvolvidos plano e estratégias a
fim de garantir a melhoria da empresa. Por exemplo, caso a pizzaria em questão apresente um
cardápio menos diversificado em relação às outras é preciso que sejam inseridos novos sabores
de pizzas no cardápio.

• Realização e avaliação: o plano de ação é colocado em prática e são analisados os

resultados produzidos pelo mesmo. No caso, novos sabores de pizzas seriam ofertados e os
responsáveis pelo desenvolvimento do benchmarking observariam se essa medida aumentaria
o número de clientes e a satisfação dos mesmos.

Questões para estudo

O sistema de custos da qualidade deve funcionar conjuntamente com o sistema contábil

empresarial. De que forma isto pode acontecer? Cite exemplos?

Questões para reflexão

Até quando é viável investir em qualidade? Uma empresa que está na zona do
perfeccionismo (figura 5.12) deve continuar investido em qualidade?

Quais os tipos de benchmarking seriam interessantes para a minha empresa? Descreva

como seria conduzido?

Para saber mais

 As técnicas FMEA para indústria automotiva estão detalhadas no Manual de FMEA

do Instituto de Qualidade Automotiva (IQA). O método apresentado para o FMEA de produto
e de processo pode ser facilmente adaptado para outros setores e serviços;
 A norma NBR ISO 31000 possui diretrizes para a Gestão de Riscos e é uma das
principais referências paro o pensamento baseado no risco (risk-based thinking) no mercado.
 O site da Econoinfo (www.econoinfo.com.br) apresenta informações financeiras e
contábeis de empresas brasileiras ativas na bolsa de valores. Nas informações de mercado
destacam-se os fatores de risco, incluindo a descrição dos principais riscos de negócio, ou seja,
riscos operacionais, financeiros, relativos a fornecedores, geográficos, entre outros.
 O livro “Manual de benchmarking: um guia para implantação bem sucedida”
(Albertin, 2015) ilustra metodologias de benchmarking utilizadas em empresas e institutos de
benchmarking.

136
  O método QFD na gestão de desenvolvimento de produtos é amplamente detalhado
e exemplificado no livro QFD dos autores Lin Chih Cheng e Leonel Del Rey de Melo Filho, da
editora Blucher. Este é um dos livros mais completo sobre QFD na literatura brasileira.

137
 CAPÍTULO 6: QUALIDADE EM SERVIÇOS

Conteúdos do capítulo:

 Diferenciação de bens, serviços e informação;

 Características do serviço;
 Importância da qualidade em serviços;
 Dimensões da qualidade em serviços;
 Instrumentos SERVQUAL e SERVPERF para avaliar qualidade em serviços;
 Etapas do ciclo de serviço;
 O significado de momentos da verdade;
 Método dos sete passos para alcançar a excelência no serviço.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Definir, conceituar e caracterizar serviços;

 Adaptar os modelos SERVQUAL e SERVPERF para serviços;
 Aplicar instrumentos para medir a qualidade em serviços;
 Definir as etapas do ciclo de um serviço;
 Implementar o método dos sete passos para alcançar a excelência em um serviço.

137
 A qualidade em serviços merece destaque especial neste manual devido a suas
especificidades e, principalmente, pela oportunidade de diferenciação que possibilita aos
negócios. Todas as organizações têm interface com os clientes e é nesses momentos, que
os serviços podem ser decisivos nas escolhas dos clientes. Os conceitos e ferramentas
apresentados ao longo dos capítulos aplicam-se tanto aos produtos como aos serviços.

6.1 Bens, serviços e informações

Bens, tais como uma caneta, um despertador, uma cafeteira, são materiais
(tangíveis), podem ser tocados, inspecionados em suas características físicas, mantidos
em estoque e apesar de serem fabricados por pessoas, têm características próprias
independente delas.

Serviços, tais como corte de cabelo, transporte, atendimento médico, aula, venda,
são imateriais (intangíveis), não podem ser estocados para consumo futuro, não podem
ser inspecionados antes da entrega e, principalmente, são caracterizados pela pessoa que
presta o serviço. A pessoa que presta o serviço faz parte do serviço, nele imprimindo suas
características e aumentando a sua variabilidade.

Informações, tais como a cotação do dólar, previsão do tempo, o cálculo de

resistência de um material, uma pesquisa de preferência do consumidor, compartilham
características de serviços e de bens.

A NBR ISO 9000 define produto como resultado de um processo, podendo ser bens,
serviços ou informações (ABNT, 2005). A mesma norma define serviço como resultado
de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na interface fornecedor e o
cliente e é geralmente intangível.

As características de bens, serviços e informações estão descritas no quadro 6.1.

Quadro 6.1: Características de bens, serviços e informações

BENS SERVIÇOS INFORMAÇÕES

Materiais Imateriais Imateriais
Armazenáveis Não estocáveis Armazenáveis
Transportáveis Instantâneos Transportáveis
Compra imediata Compra imediata Compra imediata
Uso posterior Uso imediato Uso posterior
Impessoal Pessoal Impessoal
Fonte: Autores

É mais comum encontrarmos produtos constituídos de uma mescla de bens,

serviços e informações, de que em uma só dessas formas, em isolado. A aquisição de um

138
automóvel está relacionada com os serviços de garantia, revisões, manual e informações,
entre outros. Assim como que um jantar tem um parte tangível que é os móveis do
restaurante, talheres e, principalmente, a bebida e o menu.

Serviço (Def.): É qualquer atividade que se caracteriza por ser intangível, ser
produzida e consumida simultaneamente e ter o cliente como o elemento que dispara a
ordem para o seu processo de execução (Parasuraman et al, 1985).

Kotler (1998) cita quatro características importantes dos serviços: 1)

Intangibilidade: os serviços são intangíveis, pois são intocáveis e não são armazenáveis;
2) Inseparabilidade: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente; 3)
Variabilidade: os serviços são altamente variáveis ou heterogêneos, pois seu desempenho
varia com o fornecedor, com o cliente, de um dia ou local para o outro; 4) Perecibilidade:
esta característica diz respeito à impossibilidade dos serviços serem estocados.

Agregar serviços e informações aos bens é considerada uma estratégia de

diferenciação e competição. Pesquisa realizada na Europa “porque os clientes vão para a
concorrência” constatou os seguintes motivos (Borchert, 2012):

 15% - produto melhor;

 15% - produto mais barato;
 20% - insatisfação no atendimento;
 45% - insatisfeito com o desempenho do serviço;
 5% - outros.

Observe que 30% trocaram de fornecedor pela qualidade do produto e 65% pela
qualidade do serviço.

6.2 Porque qualidade em serviços?

Existem muitas empresas parecidas (ex.: pizzaria, padaria), que empregam

funcionários parecidos, com perfil e formação similares. Eles têm as mesmas ideias,
fazem produtos similares com qualidade e preços semelhantes. Se você pertence a este
grupo de serviços então você está com dificuldades. Seu serviço é similar aos demais, isto
é, ele não é competitivo pois não tem diferenciais.

Prestar serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes tem sido
o principal diferencial das organizações. A qualidade do serviço fornecido ao cliente é
uma das principais maneiras de uma empresa se diferenciar no mercado, principalmente

139
naqueles nos quais os concorrentes oferecem produtos e serviços similares
(commodities).

O que faz o cliente decidir por um determinado serviços e não por outro, é a sua
percepção de adequação do serviço recebido frente ao esperado. É a relação entre a
expectativa (esperado) e a satisfação (realizado). Este fato enfatiza a necessidade de se
realizar estudos sobre mensuração da qualidade em serviços. Não é uma tarefa tão fácil
como em bens materiais. Destacam-se nesta tarefa o instrumento SERVQUAL
(Parasuraman et al, 1988) e o SERVPERF (Cronin; Taylor, 1992).

Qualidade em serviços (Def.): Qualidade em serviços ou qualidade percebida é a

capacidade que os processos de serviços têm para satisfazer suas necessidades, solucionar
problemas e fornecer benefícios aos clientes (Albrecht et Bradford, 1992).

Você sabia? O poder da marca não é decisivo. Os clientes estão dispostos a

experimentar o que está disponível. No caso de commodities, o serviço pode ser o
diferencial.

6.3 Dimensões da qualidade em serviços

Assim como nos produtos (ver cap.1) a qualidade em serviços também pode ser
caracterizada em dimensões. Os pesquisadores Parasuraman et al. (1988) analisaram o
comportamento de clientes e identificaram dez dimensões da qualidade em serviços
apresentadas no quadro 6.2.

Quadro 6.2: Dimensões da qualidade do serviço

Dimensões da Refere-se às/ao: Ex.: Sala de aula Ex.: Clínica de
qualidade olhos
Tangibilidade Tudo que é visível ao cliente. Livros, computadores Óculos e medicação
Instalações físicas, aparência
do local e equipamentos,
Confiabilidade Capacidade de prestar o Erros nas respostas Falhas na operação
serviço de forma confiável, dos exercícios
precisa e conforme padrão
Receptividade Presteza ou disposição de Receber bem os alunos No atendimento
atender com cortesia e na sala de aula
personalização
Competência Conhecimento, habilidade e Conhecimento e Conhecimento e
atitude das pessoas habilidade do habilidade do
professor oculista
Cortesia Cuidado e atenção dispensados Relacionamento Atendimento dos
ao cliente professor e alunos funcionários
Comunicação e Comunicação clara e Entendimento e Esclarecimentos e
empatia capacidade de se colocar no empatia com os alunos entendimento
lugar do outro recíproco

140
 Segurança e Garantia do serviço e das Qualidade das Reputação dos
garantia instalações. Habilidade dos instalações e médicos e garantia
funcionários de transmitir reputação dos dos procedimentos
credibilidade e segurança. professores
Acesso Facilidade em acessar o local Localização e Localização e
estacionamento estacionamento
Compreensão do Dar a devida atenção à Aprendizado dos Diagnóstico e
cliente necessidade do cliente alunos tratamento
Preço Quanto o consumidor irá pagar Matrícula e Preço da consulta
pelo serviço recebido mensalidades
Fonte: Parasuraman et al. (1988)

Estudos com essas dez dimensões sugeriram, entretanto, que os clientes eram
capazes de identificar, mais facilmente, apenas cinco, visto a grande superposição
existente entre algumas delas, como mostra o quadro 6.3. Outros autores incluíram, mais
tarde, a dimensão de preço.
Quadro 6.3: Dimensões da qualidade e SERVQUAL
Dimensões Dimensões SERVQUAL
originais Tangibilidade Confiabilidade Presteza Garantia Empatia
Tangibilidade
Confiabilidade
Receptibilidade
Competência
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acesso
Comunicação
Compreensão
Fonte: Parasuraman et al. (1988)

Você sabia? Para o consumidor é mais difícil avaliar a qualidade dos serviços do que a
qualidade de bens materiais, pois os serviços são intangíveis, variáveis, perecíveis e são
produzidos e consumidos simultaneamente. A avaliação normalmente ocorre
comparando com um padrão existente baseada em alguma expectativa ou experiência
anterior.

6.4 Instrumentos para avaliar a qualidade em serviços

Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985) desenvolveram o modelo SERVQUAL para

medição da qualidade em serviços que compara a expectativa do cliente e o seu
julgamento (satisfação) do serviço prestado. Este instrumento é uma das técnicas mais
conhecidas e utilizadas para avaliação de serviços. A avaliação da qualidade de um
serviço (Qi), realizada para um dado cliente, é calculada por meio da diferença (gap) entre
a sua percepção sobre o desempenho do serviço (Di) e a sua expectativa (Ei), em relação

141
a um determinado aspecto (i) da qualidade em serviço. A equação (1) ilustra este conceito
de avaliação:

Equação (1): Qi = Di – Ei

Um gap negativo indica que o desempenho está abaixo do esperado, identificando

falhas do serviço que geram insatisfação. Por outro lado, um gap positivo indica que o
desempenho foi superior a expectativa do cliente.

Lembre-se: Quem não mede não gerencia. Pergunte sempre ao seu cliente como
foi atendido, como foi o seu desempenho e como é o desempenho dos seus concorrentes.

O modelo SERVQUAL, também conhecido como o modelo de gaps, calcula

desvios (gaps) na qualidade dos serviços relacionados as diferenças entre a expectativa e
a percepção do cliente como segue: 1) Gap 1: diferença entre as expectativas do usuário
(cliente) e a percepção gerencial (administração); 2) Gap 2: diferença entre a percepção
gerencial das expectativas dos usuários e as especificações da qualidade do serviço; 3)
Gap 3: diferença entre as especificações e padrões da qualidade do serviço da empresa e
a prestação do serviço ( o que realmente é prestado ao cliente); 4) Gap 4: diferença entre
a percepção do serviço (cliente) e as comunicações (ex. propaganda) externas com o
usuário e 5) Gap 5: a diferença entre o serviço esperado e o serviço percebido pelo
usuário. Os gaps do SERVQUAL estão representados na figura 6.1.

Figura 6.1: Os cinco gaps da SERVQUAL

Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1988)

O instrumento SERVQUAL consiste em um questionário composto por 22 itens

distribuídos em 5 dimensões da qualidade (quadro 6.2 e 6.3). Ele é utilizado para

142
avaliação genérica da qualidade de serviços, ou, adaptado, às especificidades de cada tipo
de serviço. Os itens de análise têm duas colunas, uma referente às expectativas do cliente
e outra referente à percepção do cliente quanto ao serviço prestado. Ambas são avaliadas
através de uma escala do tipo Likert, normalmente com sete a cinco pontos, sendo “1”
equivalente a discordo fortemente e “7” a concordo fortemente. A diferença (gap) entre
as médias das respostas obtidas para expectativa e para percepção é a forma de mensurar
e quantificar a qualidade de cada item do questionário. Um gap negativo indica que as
percepções estão abaixo das expectativas, identificando oportunidades de melhorias. Um
valor positivo indica que o serviço, naquele item, apresenta desempenho superior ao
esperado pelo cliente.

Lembre-se: A satisfação do cliente é muito importante mas os clientes precisam

ser sempre surpreendidos e fidelizados.

Estudo de caso 6.1: Avaliando a qualidade do serviço “seguradora de automóveis”

1) Elaboração do questionário. Para cada atributo da qualidade definir questões (qualitativo) e

transformar em perguntas com escalas (quantitativo);
2) Aplicar o questionários na gerência e com clientes. Calcular as médias e calcular os gaps;
3) Analisar os resultados e propor ações de melhoria.

Confiabilidade
1. A seguradora presta o serviço conforme prometido?
1 (nunca) 2 ( as vezes) 3 ( normalmente) 4 (muitas vezes) 5 (sempre)
2. Os funcionários mostram segurança na resolução de problemas ou conflitos?
1 (nunca) 2 ( as vezes) 3 ( normalmente) 4 (muitas vezes) 5 (sempre)
3. Qual é o seu grau de satisfação na entrega correta do serviço na primeira vez
1 (muito insatisfeito) 2 (insatisfeito) 3 (neutro) 4 (satisfeito) 5 (muito satisfeito)
4. Qual é o seu grau de satisfação quanto ao atendimento no prazo prometido?
1 (muito insatisfeito) 2 (insatisfeito) 3 (neutro) 4 (satisfeito) 5 (muito satisfeito)
5. Qual é o seu grau de confiança em fornecer dados pessoais e financeiros à empresa
0 (%) 25 (%) 50 (%) 75 (%) 100 (%)
Capacidade de resposta
6. Manter o cliente informado sobre a data em que o serviço será realizado e ficará pronto
7. Efetuar um atendimento rápido e efetivo
8. Mostrar disposição para ajudar os clientes
9. Estar preparado para atender às solicitações
Segurança
10. Dispor de funcionários que inspiram confiança
11. Fazer os clientes se sentirem seguros em suas transações
12. Dispor de funcionários com conhecimento necessário para responder às perguntas do cliente
Empatia
13. Dar aos clientes atenção individual
14. Ter em mente os melhores interesses e perfil do cliente
15. Dispor de funcionários atenciosos e que entendem as necessidades do cliente
Itens tangíveis
16. Ambiente moderno e organizado
17. Comunicação através de internet, site, e-mail e celular
18. Funcionários com aparência asseada

143
 19. Oficina para consertos e inspeções veicular
O modelo SERVPERF, proposto por Cronin e Taylor (1992), é baseado no
SERVQUAL e avalia a percepção dos clientes ou desempenho do serviço, utilizando uma
só escala.

Observe: Enquanto o SERQUAL utiliza a equação: Qi = Di – Ei o SERVPERF

simplifica para Qi = Di, analisando somente o desempenho.

Dessa forma, o componente “expectativa” da SERVQUAL foi eliminado,

mantendo os 22 itens para a percepção. Não calcula gaps.

6.5 Momentos da verdade

Durante a prestação de um serviço, ocorrem muitas interfaces entre cliente e

fornecedor. Considerando a característica de inseparabilidade do serviço (produzido e
consumido simultaneamente), esses momentos foram denominados, originalmente por
Albrecht (1998), de momentos da verdade e popularizados, mundialmente, por Jan
Carlzon, como “hora da verdade”. Jan Carlzon, presidente da empresa aérea escandinava
SAS nos anos 80, afirmava que a prestação de serviços é o resultado da soma de todos os
momentos da verdade do cliente com a organização. É neste momento que o cliente se
relaciona com algum aspecto da organização, seja ele tangível ou intangível e, conforme
a sua expectativa ou experiência, começa a formar a sua opinião sobre a qualidade do
serviço. Se a empresa e o funcionário estão preparados para atender às necessidades
diversas dos clientes, o serviço será prestado com qualidade. Em caso de despreparo ou
improvisação, provavelmente, terá problemas em manter o cliente.
Como se preparar para prestar um bom serviço? Para identificar os momentos
da verdade é necessário prever todos os contatos realizados com os clientes durante o
ciclo do serviço, desde o contato inicial até o pós venda.
Exemplos de momentos da verdade (Casas, 2008):
 Um pedido de informação telefônica ou na internet;
 Leitura de um anúncio (outdoor) ou uma visita a loja;
 A entrega de um produto;
 Um pagamento no caixa;
 A procura de estacionamento no shopping;
 A devolução de um produto.

144
 A figura 6.2 ilustra os momentos da verdade no ciclo do serviço de uma empresa
fabricante de peças.
Figura 6.2: Momentos da verdade no ciclo do serviço de uma seguradora

Fonte: Autores
Observe que através da análise das interfaces (momentos da verdade) é possível:
 Determinar as expectativas dos clientes;
 Os momentos da verdade (tangíveis e intangíveis);
 Mapear os processos e definir padrões de desempenho (cap. 4);
 Manter os padrões e avaliar o desempenho;
 Aplicar as técnicas e ferramentas da qualidade para a melhoria contínua.

Estudo de caso 6.2: Hora da verdade

A Scandinavian Airlines System (SAS) é a maior empresa aérea da escandinava e estava em grandes
dificuldades financeiras no final dos anos 70. A crise do petróleo aumentou os preços das passagens e
diminuiu a procura pelos voos. Em 1981, quando Jan Carlzon assumiu o cargo de CEO, a empresa operava
em prejuízos. As empresas cortavam custos e a concorrência era forte. A SAS era reconhecida pela
pontualidade de seus voos. Jan Carlzon buscou uma nova estratégia de valorização ao cliente e aos
colaboradores. A estratégia de prestação de serviços foi focada nos viajantes a negócios. Ao invés de cortar
despesas, realizou-se estudos para saber quais eram as atividades mais relevantes para servir ao cliente.
Aquelas que não serviam ao viajante a negócios eram simplificadas, enquanto aquelas que serviam,
recebiam mais investimentos. Dessa forma, tirou-se o foco da classe econômica, aboliu-se a primeira classe
e criou-se a EuroClass, oferecendo serviços diferenciados, como separação das outras classes, salas de
espera e balcões de atendimento exclusivos nos terminais, além do atendimento privilegiado dentro do
avião. O objetivo era criar valor agregado para o viajante a negócios, para que ele pagasse a tarifa integral
em lugar de utilizar a classe econômica. O novo posicionamento da SAS era tornar-se conhecida como a

145
melhor companhia aérea do mundo para o passageiro em frequentes viagens de negócios. O que Carlzon
chamou de "a hora da verdade" foi o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha
de frente; é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou
não a procurar os seus serviços. Foi realizado um marketing interno para que todos os colaboradores, desde
a diretoria até a linha de frente, conhecessem a nova estratégia da empresa, delegando poderes para a
orientação ao cliente. Foi delegado mais responsabilidades da operação para os empregados da linha de
frente, a fim de agilizar a tomada de decisões e, ao mesmo tempo, foi solicitado a eles que informassem
o feedback do relacionamento com o cliente. O foco de toda a comercialização, pontos de vendas e
divulgação foi transferido para a linha de frente. O serviço era prestado não apenas durante o voo, mas de
um terminal a outro, por isso, em cada terminal, foram colocados balcões de check-in e salas de espera
especiais para os clientes EuroClass. Os processos foram reavaliados levando em consideração o ponto de
vista do cliente. Cada processo com foco na satisfação do cliente recebia investimentos e era ampliado ao
máximo. A comunicação com o cliente foi trabalhada para que ele entendesse o valor agregado da classe
executiva com todos os seus benefícios. Os balcões de check-in e as salas de espera especiais
da EuroClass contribuíram para a percepção do cliente do valor extra que está pagando por um serviço
pleno de benefícios. A SAS voltou a voar alto.

6.6 Passos para a excelência em serviços

Um serviço de qualidade é obtido através de esforço, persistência e metodologia.

Para alcançar a excelência em serviço é proposto um método utilizado por consultorias,
apresentado na figura 6.3. Observe os 7 passos caraterizados por fatores técnicos (hard)
e humanos (soft). De um lado, utiliza-se ferramentas como momento da verdade e análise
de gaps (SERVQUAL) e, de outro, o comprometimento, capacitação e conscientização
das pessoas (ver capítulo 8). O método inicia pela voz do cliente, identificando os
requisitos críticos do grupo de clientes alvo. As seguintes questões definem os requisitos
críticos:

 Porque o cliente compra de nós e não do concorrente?

 O que o encanta aqui?
 O que agrega valor a ele?
Observação: o que é implícito e o que precisa ser especificado.
Exemplo para o caso do seguro (figura 6.2): Rapidez no atendimento, confiança e
segurança na prestação do serviço em caso de sinistro. Perto do local de trabalho e
atendimento por funcionários conhecidos.

O segundo passo é estabelecer estratégias com diferenciais e estabelecer metas

para o padrão desejado a curto, médio e longo prazo.

146
 Exemplo para o caso do seguro (figura 6.2): Tempo de espera por atendimento <
3min e proposta em <24 horas. Tempo para resolução de sinistro < 48 horas. Para o
sucesso da organização é fundamental o comprometimento dos colaboradores com os
processos e suas melhorias. Os colaboradores devem conhecer as estratégias e metas
estabelecidas.

Figura 6.3: Sete passos para a excelência em Serviço

Fonte: Autores

Em cada momento da verdade é planejado o contato com os clientes e o

atendimento de seus requisitos. Esta é a hora da verdade. Os colaboradores estão
diretamente envolvidos e “transportam” qualidade no serviço. Eles são capazes de
entregar o serviço prometido com precisão, presteza e no prazo. No caso de reclamação
ou sugestão, eles são soberanos na resolução de problemas.

Na sequência, devem ser otimizados e monitorados os processos através dos

indicadores-chave de serviço. O benchmarking com a concorrência favorece a atualização
das metas. A equipe deve entender a importância de cada indicador e processo e se
comprometer com os resultados. A cultura organizacional é voltada para a melhoria. Os
resultados alcançados são divulgados com participação nos resultados para a equipe.

Você sabia? Reclamar vale a pena. Estima-se que somente 4% dos clientes
reclamam diretamente. Cada 100 reclamações indicam 2500 motivos para melhorar. Cada
cliente insatisfeito conta, em média, para 10 conhecidos sobre a má qualidade percebida.
Ao todo, são, em média, 2500 clientes potenciais envolvidos ((Borchert, 2012).

147
Síntese

Serviços apresentam características como ser parcialmente intangível, ser produzido e

consumido simultaneamente e ter o cliente como o elemento que dispara a ordem para o
seu processo de execução. Para avaliar a qualidade de serviços, destacam-se os seguintes
instrumentos SERVQUAL e SERVPERF. Eles transformam atributos qualitativos da
qualidade em serviço em características mensuráveis. A satisfação do cliente com a
qualidade do serviço pode ser definida pela comparação do serviço prestado com a
expectativa do serviço desejado. Quando as expectativas são superadas, o serviço
prestado é visto como de qualidade excepcional, caso contrário, a qualidade do serviço
passa a ser vista como inaceitável e insatisfatória.

Questões para Revisão

1. O que é um serviço?
2. Cite exemplos de três serviços com pouca e com muita tangibilidade.
3. Quais são as principais características de um serviço?
4. Esquematize um ciclo de serviço para um restaurante.
5. Estabeleça os momentos da verdade para o serviço de restaurante.
6. Exemplifique os passos para atingir a excelência para o serviço do restaurante.
7. Qual é o benefício de usar o modelo SERVQUAL em serviços?
8. Qual é a diferença entre SERVQUAL e SERVPERF?

Respostas

1. É uma atividade que se caracteriza por ser intangível, ser produzida e consumida
simultaneamente e ter o cliente como o elemento que dispara a ordem para o seu processo
de execução. Um serviço pode ser considerado um produto imaterial (intangível), o qual
não pode ser estocado para consumo futuro, não pode ser inspecionado antes da entrega
e é influenciado pela pessoa que presta o serviço. Exemplos: corte de cabelo, transporte.
2. Os serviços tangíveis estão relacionados à instalação física, assim, considerando o
ambiente escolar, pode-se citar como exemplo de serviços mais tangíveis os livros, os
computadores e as quadras esportivas. Os serviços menos tangíveis são por exemplo, um
peça de teatro, consultoria e uma informação turística.
3. Tangibilidade, confiabilidade, presteza, garantia e empatia.

148
4. Acesso ao restaurante (estacionamento), receptividade (empatia dos funcionários),
prestação dos serviços (atendimento de pedidos, oferecimento do alimento e o
pagamento)
5. Para identificar os momentos da verdade, é necessário prever todos os contatos
realizados com os clientes durante o ciclo do serviço, desde o contato inicial até o pós
venda. Assim, em um restaurante, o primeiro momento da verdade pode ser considerado
a chegada do cliente e a procura deste por uma vaga para estacionar o veículo. Outro
momento seria a receptividade dos funcionários ao guiar o cliente até a mesa reservada e,
em seguida, anotar o pedido realizado. Além disso, o tempo que o cliente espera para ser
servido e a qualidade da comida fornecida também representam momentos da verdade. O
atendimento a uma solicitação ou reclamação do cliente. Por fim, as formas de pagamento
que são disponibilizadas ao cliente.
6. 1. Identificar requisitos dos serviços (momentos da verdade: pontos críticos). Ex.:
Receptividade e atendimento dos funcionários e tempo de do alimento;
2. Definir estratégias de serviço (a imagem que a empresa quer transmitir). Ex.:
Estabelecimento sério e familiar;
3. Definir padrões de serviço (estabelecer objetivos e metas). Ex.: Ser o melhor
restaurante da cidade
4. Integração dos colaboradores. Ex.: Ambiente favorável a participação e
colaboração.
5. Desenvolvimento da cultura de serviço. Ex.: Palestras e reuniões a fim de
conscientizar e resolver problemas;
6. Otimizar os processos dos serviços. Ex.: Programa de sugestões e melhorias.
7. Monitorar o serviço. Ex.: Sistema de indicadores e pesquisa de satisfação.
7. O modelo SERVQUAL é composto de itens que estão dispostos em duas colunas,
uma referente às expectativas do cliente e outra referente à percepção do cliente quanto
ao serviço prestado. Cada item é avaliado de 1 a 7. A diferença (gap) entre as médias das
respostas obtidas para expectativa e para percepção é a forma de mensurar e quantificar
a qualidade de cada item do questionário. Assim, por meio do auxílio do SERVQUAL, é
possível identificar os serviços que precisam ser melhorados em uma empresa.
8. O modelo SERVQUAL é composto de itens que estão dispostos em duas colunas,
uma referente às expectativas do cliente e outra referente à percepção do cliente quanto
ao serviço prestado, enquanto, o modelo SERVPERF, derivado do SERVQUAL, possui

149
apenas a coluna das percepções dos clientes, dessa forma, não é possível calcular os gaps
por meio do SERVPERF

Para saber mais

 O livro “A hora da verdade” de Jan Carlzon conta a trajetória do executivo da

companhia aérea escandinava SAS que delegou poder as pessoas na linha de frente e criou
um novo conceito de empresa focada no cliente. Assim, conseguiu superar uma das
maiores crises da história da SAS, conquistando o prêmio "Empresa Aérea do Ano" em
1983. Lançado originalmente nos anos 1980, 'A hora da verdade' é um clássico da
administração e um dos mais importantes livros de negócios de todos os tempos.
 O livro Serviços com Qualidade: A Vantagem Competitiva de Karl Albrecht e
Lawrence Bradford (1992) é um clássico que mostra como a busca da satisfação das
necessidades de clientes ajudou a criar melhores serviços em vários organizações de
serviços públicos, hospitais, hotéis, linhas marítimas, restaurantes, bancos, linhas aéreas,
lojas de varejo, entre outros.
 Womack e Jones propuseram uma adaptação de alguns conceitos lean
(produção enxuta) para analisar e melhorar os processos com uma interação direta com
o cliente. Uma das adaptações relevantes foi feita com o mapa de fluxo de valor que
passou a ser chamado de mapa lean para o consumo (Lean Consumption Map). Consulte:
WOMACK, J.; JONES, D. Lean consumption. Harvard Business Review, v.83, n.3, p.58-
68, 2005.

150
 CAPÍTULO 7: INSPEÇÃO E CONTROLE DA QUALIDADE

Conteúdos do capítulo:

 Introdução ao controle e inspeção da qualidade;

 Introdução aos planos de amostragem;
 Conceituação de defeito, ensaios não destrutivos, destrutivos, nível de qualidade
aceitável (NQA);
 Procedimentos para escolher e especificar um plano de amostragem;
 Detecção versus Prevenção

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Compreender os conceitos de inspeção e controle da qualidade;

 Especificar planos de amostragem;
 Compreender a diferença entre detecção e prevenção;

151
7.1 Introdução a inspeção e controle da qualidade
O sistemas de produção tipo just in time, que trabalham com estoques pequenos e
entregas frequentes, exigem qualidade assegurada dos fornecedores. Neste caso, o
controle da qualidade monitora o SGQ dos fornecedores e, principalmente, a capabilidade
dos seus processos. Processos com capabilidade alta dispensam inspeção na expedição
(fornecedor) e no recebimento (cliente). Processos instáveis ou com baixa capabilidade
necessitam inspeções por amostragem. Enquanto o controle da qualidade monitora a voz
do processo, a inspeção da qualidade foca no produto, utilizando planos de amostragem.
Ambos os métodos são baseados em conceitos estatísticos e foram responsáveis pelo
início do desenvolvimento da qualidade. Atualmente as inspeções são consideradas caras,
demoradas e não agregam valor aos clientes. Existem vários tipos de plano de
amostragem que se adequam ao tamanho do lote, tipos de defeitos e processos. Os planos
de amostragem podem ser utilizados nos ensaios destrutivos, na inspeção de produtos
acabados, componentes e matéria prima, materiais em processamento, materiais
estocados, operações de manutenção e procedimentos administrativos.
Você sabia? O monitoramento da produção ocorre antes da produção (nas matéria
prima, componentes e materiais), durante a produção (controle do processo) e, após a
produção (inspeção final). Antes e depois da fabricação, utilizam-se técnicas estatísticas
de plano de amostragem e controle estatístico de processo. Durante a produção, utiliza-se
somente o controle estatístico de processo.

7.2 Inspeção da qualidade

Inspeção da qualidade (Def.): É o processo de verificação se uma peça, amostra

ou lote está conforme (atende) a uma determinada especificação da qualidade. A
avaliação da conformidade pode ser feita pela observação e julgamento, acompanhada,
se necessário, de medições, ensaios ou comparação com padrões (ABNT, 2005).

O ensaio (def.) é a determinação de uma ou mais característica de acordo com um

procedimento. Os ensaios destrutivos inutilizam a amostra e os ensaios não destrutivos
(END) verificam a existência ou não de descontinuidade ou defeitos, através de princípios
físicos definidos, sem alterar as características físicas, químicas, mecânicas ou
dimensionais e sem interferir em seu uso posterior (ABNT, ). Os ensaios não destrutivos
(END) mais comuns são: ensaio visual, líquido penetrante, partículas magnéticas,
ultrassom, análise de vibrações, estanqueidade, termografia e correntes parasitas
(Martins, 2006).

152
 Dependendo das características da qualidade, uma peça pode apresentar um ou mais
defeitos.

Defeito (Def.): Não atendimento a um requisito relacionado a um uso pretendido

ou especificado (ABNT, 2005). Os defeitos classificam-se em:

a) Defeitos graves ou críticos: são os que impedem a utilização de peça ou

prejudicam sua função essencial.

b) Defeitos maiores: os que reduzem a eficiência ou a vida média da peça ou de

qualquer outra maneira reduzem seu valor.

c) Defeitos menores ou irregularidades: os que, sem alterar o desempenho da

função ou a vida da peça, constituam imperfeições de acabamento.

Assim como a variabilidade da produção pode ser medida por atributos e variáveis,
a inspeção é feita por:

a) Variáveis: A característica da qualidade pode ser medida em uma escala

contínua (ex.: peso, diâmetro, volume...) e é verificada de forma quantitativa, envolvendo
mensurações;
b) Atributos: É uma verificação qualitativa de características classificadas em
uma de duas categorias. É o controle do tipo passa não passa, acende e não acende, maior
ou menor que um determinado padrão.
c) Amostragem: É realizada sob uma fração da amostra (ex.: ensaios destrutivos,
lotes muito grandes). A amostra consiste em uma ou mais unidade retiradas do lote de
forma aleatória e independente de sua qualidade (NBR 5426, 1985).

A tabela 7.1 exemplifica o tamanho de amostra em função do tamanho do lote de

acordo com a norma militar americana MIL-STD-404. Observe que, para uma produção
diária de 4000 peças, será requerida a inspeção de 60 amostras. A inspeção poderá ser
realizada em 15 subgrupos de 4 peças ou ainda, 12 subgrupos de 5 peças cada.

Tabela 7.1: Tamanho da amostra em função do tamanho do lote

Tamanho do lote Tamanho da amostra

66 - 110 10
111 - 180 15
181 - 300 25
301 - 500 30
501 - 800 35
801 - 1300 40
1301 - 3200 50
3201 - 8000 60

153
 8001 - 22000 85
Fonte: MIL – STD - 4004

7.3 Plano de Inspeção

A figura 2.7 exemplifica um plano de inspeção ou plano de controle para as

características do produto e de seus processos que devem ser controladas ao longo do
processo de fabricação. Estas características são fixadas no planejamento da qualidade
(ver cap.2). Para elaborar um plano de inspeção deve-se definir:

a) O que será controlado. Ex. características, medidas de inspeção;

b) Como será controlado. Ex.: Método;
c) Quais os equipamentos necessários. Ex. Instrumentos;
d) Com que frequência será controlado. Ex. Inspeção 100%;
e) Quando será controlado. Ex. Após a operação de retífica;
f) Quem fará o controle. Ex. Operador ou o Laboratório;
g) Qual será o tratamento dos dados coletados. Ex. CEP.

7.4 Plano de Amostragem

O plano de amostragem define o tamanho da amostra e a quantidade de defeitos

para aprovar (Ac) ou rejeitar (Re) o lote. Os planos dependem do nível de qualidade
aceitável (NQA), do tamanho do lote, tipo, nível e regime de inspeção. A norma NBR
5426, baseada na norma militar américa MIL – STD 105 D (ISO 2859), define os
diferentes planos e seus métodos.

Nível da Qualidade Aceitável (Def.): É o número máximo de defeitos por cem

unidades, considerado satisfatório ou aceitável como média de processo. Exemplo: NQA
= 2 aceita-se o lote com até 2% de defeitos.

Existem 3 tipos de plano de amostragem:

a) Simples: Retira-se uma amostra de tamanho n e se tiver até a quantidade Ac de

defeituosos o lote será aceito. Exemplo: Um lote com N = 10000 e n=80 e Ac=2. Significa
que deve ser retirado uma amostra aleatória de 80 peças. O lote será rejeitado se tiver a
quantidade de defeituosos superior a 2.
Obs.: Lote rejeitado será inspeção 100% ou será devolvido ao fornecedor.
b) Duplo: Conforme o resultado da primeira amostra permite uma segunda
amostragem. Exemplo: Um lote de 1000 peças com n1=50 e Ac1=1; n2=100 e Ac2=3.
Significa que o lote será aceito se na primeira amostra de 50 peças tiver n° de defeitos ≤

154
1. Se Ac1 for > 3 defeitos rejeita-se o lote. Se Ac1 = 2 ou 3, retira-se uma segunda amostra
de 100 peças e se o n° de defeituosos acumulado for ≤ 3 aceita-se o lote. Se for > 3 rejeita-
se todo lote.
c) Múltiplo: É uma extensão dos planos duplos. Pouco utilizada na prática. Veja
um exemplo na tabela 7.2.
Tabela 7.2: Plano múltiplo em cinco estágios
Amostra Número de Número de
acumulada aceitação rejeição
20 0 3
40 1 4
60 3 5
80 5 7
100 8 9

Cada tipo de plano apresenta 3 modos de inspeção. Inicia-se sempre com a inspeção
normal (nível II). Quando o desempenho do fornecedor diminui (dois lotes em cinco
rejeitados), move-se para a inspeção reforçada ou severa (nível III) e, quando melhora
(10 lotes consecutivos aceitos) escolhe-se o tipo reduzida ou atenuada (nível I).
Quadro 7.1: Tipos e modos de amostragem
Tipos de amostragem Modos de inspeção
Simples Normal
Severa
Atenuada
Dupla Normal
Severa
Atenuada
Múltipla Normal
Severa
Atenuada
Fonte: NBR 5426
7.4.1 Procedimento para consultar os planos de amostragem
O plano de amostragem deve ser determinado contratualmente entre fornecedor e
cliente. Os seguintes passos definem o método de amostragem por atributos e variáveis:
1) Determinar o tamanho do lote de entregas (relação contratual do pedido);
2) Escolher o nível de inspeção (especiais ou gerais) da tabela 7.3. Inicialmente,
é empregado o nível geral II, a menos que o responsável pelo controle da qualidade
determine o contrário;
3) Consultar tabela 1 da NBR 5426 para a codificação de amostragem (tabela 7.3).

Tabela 7.3: Codificação da amostragem

155
 Fonte: NBR 5426

Obs.: S-1, S-2, S-3 e S-4 para uso especial para amostras pequenas

Exercício (1): Para um lote de 5000 peças, amostragem simples, modo normal (II)
e NQA 1%, determine a codificação da amostra (L) e quantidade de defeituosos para
aceitar (Ac) e rejeitar (Rc) o lote.
4) Escolher o tipo do plano de amostragem (simples, duplo ou múltiplo) e o modo
de inspeção (normal, severa ou atenuada);
5) Estabelecer o nível de qualidade aceitável (NQA);
6) Determinar o tamanho da amostra (n) e os respectivos critérios de aceitação
(Ac) e rejeição (Re).
Resposta do exercício (1): Codificação da amostra = L. Ac = 5 e Rc = 6
Tabela 7.4: Plano de amostragem simples e normal

156
 Fonte: NBR 5426

Outros planos de amostragem são encontrados nas seguintes normas:

 NBR 5425 – Guia para inspeção por amostragem;

 NBR 5426 – Planos de amostragem na inspeção por atributos;
 NBR 5427 - Guia para utilização da norma NBR 5426;
 NBR 5429 - Planos de amostragem na inspeção por variáveis;
 NBR 5430 - Guia para utilização da norma NBR 5429;

7.4.2 Curva característica de operação (CCO)

Os planos de amostragem são caracterizados por uma distribuição binomial

conhecida por curva característica de operação (CCO). Esta curva representa as
probabilidades de aceitação de um lote com diferentes proporções de defeitos.
Considerando, por exemplo, um plano de amostragem simples para atributos de um lote
de 10000 peças (N=10000), tamanho de amostra n=89 peças e critério de rejeição c=2, a
sua CCO é representada na figura 7.1. Neste casso a probabilidade de aceitação de um
lote com 3% de defeitos é de aproximadamente 50%. Caso o mesmo lote tenha 6% de
defeitos, a probabilidade de aceitação cai para menos de 10 % ou seja, mais de 90% de
rejeição (1 – 0,10 = 0,90).

Figura 7.1: Curva CCO

Fonte: Stevenson, 2001

Observe que a discriminação do plano de amostragem é probabilística. Ela permite

que alguns lotes ruins poderão ser aprovados e vice-versa. Por este motivo, os clientes
exigem normalmente, uma proporção de itens defeituosos (NQA) de 1 a 2% (Stevenson,
2001).

157
Estudo de caso 7.1: “Plano de amostragem para inspeção de tintas e solventes”

7.5 Onde inspecionar os produtos

Os processos podem ser inspecionados de várias formas e em etapas diferentes.

Como as inspeções geram custos, é importante selecionar os pontos de inspeção onde eles
geram mais benefícios. Na fabricação, alguns dos pontos de inspeção típicos são
(autores):

 Matérias-primas e peças adquiridas de terceiros. Não deveria existir a

necessidade de inspeções, pois compra-se peças conformes. Trabalhar com qualidade

158
assegurada dos fornecedores pode ser uma boa estratégia mesmo que o preço seja um
pouco mais elevado;
 Produtos acabados. É preferível detectar os problemas internamente do que no
cliente. O custo da qualidade é bem maior quando as não conformidades são verificadas
fora da organização;
 Antes de uma operação dispendiosa. Evita-se o custo elevado de retrabalho;
 Antes de um processo irreversível. Ex.: Produtos de cerâmica podem ser
refeitos antes de entrarem no forno, depois só reclassificados. Nestes casos é preferível
inspecionar e, se necessário, corrigir o produto antes do processo.
 Antes de um processo de acabamento. Processos como pintura, revestimentos
metálicos e as montagens frequentemente mascaram os defeitos. Nestes casos,
inspeciona-se os itens visíveis.
O quadro 7.2 apresenta pontos e característica para inspeção em serviços ( fonte):
Quadro 7.2: Pontos e característica para inspeção em serviços.
Serviço Pontos de inspeção Características
Fast Food Caixa Precisão
Área do balcão de atendimento Aparência, produtividade
Área de refeição Limpeza, serviços rápidos
Prédio e terrenos vizinhos Aparência, riscos para a segurança
Cozinha Limpeza, alimentos e normas de saúde e higiene
Hoteleiro e Área de estacionamento Segurança, boa iluminação
Motéis Contabilidade/Faturamento Precisão, pontualidade
Prédio e terrenos Aparência e segurança
Recepção Aparência, tempo de espera em fila
Pessoal Aparência, polidez, produtividade
Setor de reservas e/ou ocupação Overbooking e, percentual de ocupação
Restaurantes Cozinha, cardápios, refeições, contas
Serviços de quarto Tempo de espera, limpeza
Suprimentos Pedidos, recebimentos, estoques
Lojas Caixas Precisão, cortesia, produtividade
Mercados Entregas Qualidade, quantidade
Hortifrutigranjeiros Frescor dos produtos, abundância de estoques
Corredores e depósitos Layout e passagens
Controle de estoques Faltas de mercadorias
Estoques de prateleira Abundância de suprimentos, rotação de perecíveis
Prateleira Aparência
Caixas Tempo de espera
Carrinhos de compra Boas condições de funcionamento, disponibilidade
Área de estacionamento Disponibilidade, furto e vandalismo

7.6 Folha de verificação de itens defeituosos

Folha de verificação (Def.): É um formulário simples, de fácil entendimento e

preenchimento para coleta e registro de dados. Quando bem planejado, apresenta os
estratos de forma a facilitar a coleta de dados e a sua análise. Um dos meios de simplificar

159
o registro é desenhar uma figura do equipamento, para marcar os locais (ex.: com “x”)
onde foram constatados os defeitos (ex.: mancha, sujeira, riscos, pintas, e outros). A folha
de verificação é, também, usada para levantar a frequência dos tipos de defeitos ou das
causas mais prováveis.

Figura 7.2: Exemplos de folha de verificação

Fonte: Autores

7.7 Da inspeção para o controle da qualidade

O controle da qualidade expande o conceito de inspeção no produto por

amostragem com uso de técnicas estatísticas aplicadas a cartas de controle (CEP) para
monitorar os processos. Foi desenvolvido por Walter Shewhart, em 1924, para eliminar
causas de variações anormais de processos conhecido por Controle Estatístico da
Qualidade. Estes conceitos foram apresentados no capítulo 3.

Veja a diferença entre detecção e prevenção nas figuras 7.3 e 7.4.

Detecção (Def.): A inspeção feita pelo controle de qualidade do defeito já ocorrido.

Tolera o refugo e retrabalho. O ajuste do processo ocorre depois da produção de
defeituosos.

Figura 7.3: Detecção

160
 Prevenção (Def.): É a inspeção que detecta o problema no momento em que está
acontecendo, procurando tomar uma medida no sentido de corrigi-lo atuando no processo.
É preventivo e evita o refugo e retrabalho.

Figura 7.4: Prevenção

Qual é a implicação destes conceitos na produção? As implicações são muito

importantes para a qualidade de produto, produtividade e custos de produção. Veja o
impacto destas duas abordagens numa organização.

Quadro 7.2: Detecção versus Prevenção

Detecção Prevenção
Enfoque Controle do produto Controle do processo

Objetivo Conformidade com as especificações Melhoria dos processos

Responsável Inspetores da qualidade Operador

Controle Atuação via controle da qualidade Uso de métodos estatísticos e controle do

através de planos de amostragem processo com a participação dos envolvidos

Atuação Produção Toda empresa

Custos versus Para melhorar a qualidade, aumenta-se Aumenta a prevenção, aumenta a qualidade e
Qualidade a inspeção e os custos com retrabalho diminuem os custos com retrabalho
Desperdício Gera desperdício Evitas desperdício

Estudo de caso 7.1: Estabilização do processo de arame farpado

161
 Este caso exemplifica o controle e a melhoria do processo de fabricação de arrames farpados. O
processo instável torna-se estável e passa a ser controlado pelo CEP.

1) Identificação do problema: O principal problema identificado no processo de fabricação de

arame farpado no rolo de 400 m foi que o produto estava sendo fornecido com comprimento bem acima da
tolerância (400 a 420 m) a fim de compensar variações não controladas do processo. Esta prática gerava
uma perda financeira pelo arame farpado excedente entregue aos clientes não cobrado pela empresa. Foi
determinada a meta de se fabricar 99% dos rolos dentro da especificação.
2) Considerações do problema: Esta não conformidade ocorria porque as máquinas de farpar
apresentavam alta taxa de variabilidade no comprimento na fabricação do rolo de arame. A fim de evitar
reclamações de clientes com rolo de arame abaixo do especificado em etiqueta (400 aa 420), a orientação
era produzir rolos com metragem superior para garantir uma margem de segurança no comprimento.
O levantamento da média do comprimento de rolos de 400 metros, nas seis máquinas de farpar, é
mostrada no gráfico (figura 7.4). A média das máquinas ficou em 438, 4 metros.

Figura 7.4: Comprimento médio dos rolos de arrame farpado nas 6 máquinas

Fonte: Gentileza do consultor Marcos Salada

Foi estabelecida a meta de trazer todas as máquinas para que operassem dentro dos limites de
especificação. Em função da maior variabilidade apresentada, a máquina 5 foi escolhida como piloto.
Após, as melhorias serão estendidas às demais máquinas, uma vez que os processos e fatores são
similares (equipamento, matéria prima e operadores). O desempenho atual da máquina 5 é mostrado no
gráfico sequencial, na figura 7.5. Observe que o comprimento médio é de 443,1 metros e o desvio padrão
de 12 metros
Figura 7.5: Comprimento médio dos rolos de arrame farpado na máquina 5

Fonte: Gentileza do consultor Marcos Salada

162
 3) Análise das variáveis: Para identificar e analisar as variáveis que interferiam na variabilidade
do processo foi elaborado um diagrama de causa e efeito conjunto com a equipe de operação, manutenção
e qualidade. As principais causas identificadas estão representadas no diagrama da figura 7.6.
Figura 7.6: Fontes de variação no diagrama de causa e efeito

Fonte: Gentileza do consultor Marcos Salada

4) Plano de Ação: Foram elaboradas as seguintes ações corretivas sobre as causa apontadas:

1- Manutenção inadequada:

1.1-Elaborado plano de manutenção preventiva;

1.2-Elaborado desenhos técnicos de peças originais e fabricados novos dispositivos;

1.3-Treinamento dos mecânicos para manutenção preventiva.

2-Inércia do motor ao parar a máquina

2.1-Compensar a inércia do motor de alta potência programando de forma calculada a parada da

máquina antecipadamente de forma a compensar a inércia.

3- Variação do sistema de medição

3.1- Elaborada cabine de medição fechada com bancada e ar condicionado;

3.2- Adquirido novos instrumentos de medição, como balança e trena com maior precisão;

3.3- Operadores foram treinados no procedimento correto de medição e no uso e manutenção

adequados dos instrumentos de medição.

4- Padronização da operação inadequada

4.1- Foram revisados os padrões após as melhorias executadas;

4.2- Operadores foram treinados na operação da máquina;

4.3- Introduzido o Controle Estatístico de Processo para controle da operação.

163
 5) Resultados: Com base nas cartas de controle, foi possível acompanhar a melhoria gradual do
processo à medida que as ações e controles eram implementados. No primeiro momento, com o
acompanhamento da carta de controle, pode-se observar que o valor médio de comprimento dos rolos
passou de 443,1 metros para 424,4 metros e o desvio padrão teve queda de 9,87 para 7,67 metros, conforme
figura 7.7. O processo, porém, apresentou variações por causas especiais que foram sendo analisadas e
tratadas à medida que ocorriam.
Figura 7.7: Carta de controle com causas especiais

Fonte: Gentileza do consultor Marcos Salada

Ao final da implementação do plano de ação e com o correto monitoramento e tratamento das causas
especiais do processo, pode-se observar os novos resultados representados na figura 7.8.

Figura 7.8: Carta de controle sem causas especiais

Fonte: Gentileza do consultor Marcos Salada

O valor médio de comprimento dos rolos passou a ser de 410,77 metros e o desvio padrão para
2,74 metros. Como o processo passou a ser estável, sem presença de causas especiais, foi possível calcular
a capabilidade do processo resultando num Cp= 1,22 e Cpk= 1,12. Observou-se também que o processo
passou de um índice de 100% dos rolos fora da especificação para um índice de zero rolo com comprimento

164
fora do especificado. Na figura7.9 do histograma pode-se observar a distribuição dos rolos fabricados na
máquina 5 em relação a tolerância exigida
Figura 7.9: Histograma do processo da máquina de farpar n° 5

Fonte: Gentileza do consultor Marcos Salada

6) Conclusão: A meta foi atingida com o índice alcançado de 100% de conformidade. A

capabilidade Cpk=1,12 ainda se encontra abaixo do objetivo estatístico de 1,33 o que indica que o processo
deve continuar em análise para tomada de ações sistêmicas.

Síntese

Enquanto a inspeção da qualidade verifica a conformidade de uma determinada

característica no produto o controle da qualidade monitora a voz do processo. Quanto
maior for a capabilidade do processo menores serão os custos com as inspeções
representadas nos planos de amostragens.

Questões para Revisão

1. Para inspeção de um lote de 200 unidades, fixou-se o NQA = 2,5 %. Determinar o

plano de amostragem, usando amostragem simples, inspeção normal baseado na NBR
5426.
2. No plano de exemplo anterior, as duas últimas partidas foram rejeitadas. Como será
o plano amostragem? Utilize o plano de amostragem do estudo de caso 7.1.
3. Uma matéria prima é fornecida em lotes de 500 peças. Estabelecer, de acordo com
a Norma NBR 5426, o plano de amostragem simples, inspeção normal com um nível de
qualidade aceitável (NQA) de 4 %.
4. Para inspeção de determinado produto (lote 100 unidades), fixou-se um NQA = 1,5
%. Determinar o plano de amostragem, usando amostragem simples, inspeção normal,
baseado na NBR 5426.
5. Marque a melhor resposta.
a) Uma Folha de Verificação é: 1) um questionário destinado a comprovar a
realização de um processo; 2) um questionário para testar um produto; 3) um formulário

165
para levantamento e registro de dados; 4) um formulário simples, para mostrar como é o
equipamento.
b) A melhor base para uma Folha de Verificação é: 1) uma boa programação de
estratificação; 2) um papel adequado para uso com lápis ou caneta esferográfica; 3)
modelos antigos de formulários semelhantes da empresa; e 4) informações sobre
levantamentos anteriores já realizados.
c) A ordem dos campos da Folha de Verificação deve ser: 1) dos mais
importantes para os menos importantes; 2) dos mais trabalhosos para os menos
trabalhosos; 3) coerente com a ordem de levantamento; e 4) indiferente.
d) Os dados, na Folha de Verificação, devem ser registrados: 1) da forma mais
simples e natural possível; 2) com a máxima precisão numérica, inclusive de frações, se
for o caso; 3) somente com traços, nunca com números; e 4) sempre pelo líder do grupo.
6. Qual é a diferença entre detecção e prevenção no controle da qualidade? Como esta
diferença impacta na organização?
7. Como seria o plano de amostragem para um lote de 3000 peças com:
a. Nível II, simples com NQA de 0,1 e 1 % (Tab. 7.3 e 7.4);
b. Duplo conforme tabela do estudo de caso 7.1.

Respostas
1) Plano simples Ac=2 Re=3. É observada uma amostra de 32 produtos se houver até
2 peças defeituosas o lote é aceito, se houver mais de 2 não é aceito.
2) De acordo com a tabela (estudo de caso), a primeira amostra deve conter 20
produtos e Ac=0 e Re=3. Conclui-se então que, se o número de produtos defeituosos for
igual a 0, o lote é aceito. Caso o número de produtos defeituosos seja menor ou igual a 3,
é retirada uma segunda amostra, a qual apresentará Ac=3 e Re=4. Assim, se o número de
peças defeituosas acumulado for menor ou igual a 4, o lote é aceito. Caso o número
acumulado de produtos com defeito seja superior a 4, o lote será rejeitado.
3) Ac=5 e Re=6. É observada uma amostra de 50 peças, se ela apresentar uma
quantidade de produtos defeituosos superior à quantidade aceitável, 5 produtos
(defeituosos), o lote é rejeitado. Caso a quantidade de produtos não conformes seja menor
ou igual a 5, o lote é aceito.
4) Ac=1 e Re= 2 aproximando para 2. É observada uma amostra de 20 peças, se ela
apresentar uma quantidade de produtos defeituosos superior à quantidade aceitável, 1

166
produto (defeituoso), o lote é descartado. Caso a quantidade de produtos não conformes
seja menor ou igual 1, o lote é aceito.
5) A (3); B (1); C (4) e D (4).
6) A detecção visa a inspeção do defeito quando o produto já se encontra pronto, ou
seja, após o término do processo de produção, tolerando refugo e retrabalho. A prevenção
detecta o defeito no momento em que o mesmo ocorre, ou seja, durante o processo de
produção, evitando o refugo e o retrabalho. A prevenção mostra ser mais eficaz, uma vez
que diminui os desperdícios, pois é uma ação que evita custos com refugo e retrabalho.
7) a) Com NQA= 0,1%, é observada uma amostra de 125 peças, se o número de
produtos defeituoso for maior que 0 (Ac), o lote é rejeitado. Com NQA=1%, é observada
uma amostra de 125 peças e se ela apresentar uma quantidade de produtos defeituosos
superior a 3 (Ac), o lote é rejeitado.
b) De acordo com a tabela (estudo de caso), a primeira amostra deve conter 20
produtos e Ac=0 e Re=3. Conclui-se então que, se o número de produtos defeituosos for
igual a 0, o lote é aceito. Caso o número de produtos defeituosos seja menor ou igual a 3
é retirada uma segunda amostra, a qual apresentará Ac=3 e Re=4. Assim, se o número de
defeituosos acumulado for menor ou igual a 4, o lote é aceito. Caso o número acumulado
de defeituosos seja superior a 4, o lote será rejeitado.

Questões para reflexão

 Pesquise na internet e compare as normas NBR 5425 – Guia para inspeção por
amostragem; NBR 5426 – Planos de amostragem na inspeção por atributos; NBR 5427 -
Guia para utilização da norma NBR 5426; NBR 5429 - Planos de amostragem na
inspeção por variáveis e NBR 5430 - Guia para utilização da norma NBR 5429;
 Pesquise os tipos da curva característica de operação para plano de amostragem
simples e duplos.

Para saber mais

 Pesquise os tipos da curva característica de operação para plano de amostragem

simples e duplos;
 Pesquise sobre outras técnicas para controle de processo como dispositivos e
sensores eletrônicos e processadores.

167
 CAPÍTULO 8: GESTÃO DE PESSOAS

Conteúdos do capítulo:

 Introdução a gestão de recursos humanos;

 A importância das pessoas nas organizações;
 Motivação, treinamento e desenvolvimento de pessoas;
 Desafios da liderança, programas motivacionais e cooperativos;
 Programas: Círculos de controle da qualidade, de sugestões, método 5 S,
equipes semiautônomas e kaizen;
 Liderança e gestão de recursos humanos na norma ISO 9000;
 Gestão de pessoas e os Prêmios da Qualidade
 Dificuldades na implementação de programas de qualidade

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

 Conhecer os principais conceitos relacionados a gestão de pessoas;

 Identificar as necessidades das pessoas e formas de motivá-las;
 Implementar programas participativos e de equipes;
 Relacionar as diretrizes da ISO 9001 e dos Prêmios da Qualidade para a
gestão de pessoas;
 Conhecer as principais dificuldades dos programas da qualidade.

169
8.1 Introdução a gestão de recursos humanos

Na década de 70, surgiu o conceito recursos humanos (RH), tornando a participação

das pessoas relevante para o sucesso organizacional. Esta concepção aconteceu de forma
gradual e muitas empresas ainda visualizam as pessoas como recursos produtivos ou
meros agentes passivos. O surgimento dos RH teve como objetivo inicial, organizar a
vida do trabalhador na empresa, como uma atividade mediadora, de pouca relevância, no
qual as pessoas não eram vistas como um recurso importante. Com o passar dos anos, o
setor de RH foi se moldando e as empresas começaram a ver as pessoas nas organizações
de forma diferente, valorizando os RH (Chiavenato, 2002). O RH deixa de ser um
departamento responsável pela parte burocrática do funcionário, ou seja, contratação,
folha de pagamento, rescisão etc..., e torna-se um departamento estratégico, que investe
no desenvolvimento humano, capacitando e motivando pessoas para formar bons
resultados..
Na moderna gestão de pessoas, tanto os colaboradores quanto as organizações
buscam alcançar seus objetivos relacionados à produtividade, faturamento, despesas e
custos, satisfação dos clientes e partes interessadas. Os objetivos individuais, surgem a
partir do momento em que os candidatos são selecionados e possuem uma relação de
dependência e realização profissional junto à empresa. Sendo assim, o profissional
oferece seus conhecimentos e as organizações devem atender às necessidades de seus
colaboradores.
A área de Recursos Humanos foi se desenvolvendo, aperfeiçoando e agregando em
si mesmo uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.
Empresas foram percebendo a importância em manter o colaborador motivado, treinado
e bem remunerado.
Gestão de Pessoas (Def.1): Conjunto de políticas e práticas necessárias para
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho.
Gestão de Pessoas (Def.2): A gestão de pessoas é a função na organização que está
relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
Segundo Chiavenato (2002), a moderna gestão de pessoas, agrega valor à
organização, através de seis processos principais:

170
  Agregando pessoas: Recrutamento e seleção de pessoal;
 Aplicando pessoas: Desenho dos cargos e avaliação de desempenho;
 Recompensando pessoas: Recompensas, remuneração, benefícios;
 Desenvolvendo pessoas: Treinamento e desenvolvimento;
 Mantendo pessoas: Plano de carreira;
 Monitorando pessoas: Sistema de informação gerencial e banco de dados.

8.2 Qual é a importância das pessoas nas organizações?

Uma empresa tem o tamanho das pessoas que a integram. As pessoas constituem o
recurso mais importante para o desenvolvimento e competitividade empresarial. O
sucesso da organização impõe pessoas competentes e um ambiente favorável a sua
valorização, desenvolvimento e comprometimento pessoal e organizacional. Pessoas
motivadas e comprometidas realizam bons produtos e serviços que geram satisfação aos
clientes. Clientes satisfeitos são fiéis e retornam, gerando lucro à organização e,
consequente, satisfação aos acionistas. Esses investem na organização, nas pessoas em
qualidade de vida e no seu desenvolvimento e na comunidade. Este círculo virtuoso está
representado na 82.

Figura 8.2: O círculo virtuoso organizacional

Fonte: Chiavenato, 1999

A Gestão de Pessoas contribui para a eficácia da empresa através dos seguintes

meios, segundo Chiavenato (1999):
 Ajudar a organização a alcançar suas metas, objetivos e realizar sua missão.
 Proporcionar competitividade à empresa

171
  Treinar e motivar as pessoas para a empresa
 Proporcionar a satisfação dos funcionários da empresa.
 Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Desta maneira, a organização busca agregar valor à empresa, gerando retorno aos
acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos ou partes interessadas.

8.3 Motivação e crescimento do ser humano

O crescimento do ser humano no trabalho é promovido com base na educação e
treinamento, fazendo com que evolua de tarefas de menor valor agregado para outras de
maior contribuição, que lhes permitam atingir patamares mais elevados de realização.
A motivação é a base para iniciativas de comprometimento e desalienação dos
empregados. A motivação é um estado transitório que precisa ser realimentado,
constantemente, com novos elementos e desafios.
Motivação (Def.): É o processo ou atitude mental que incita à busca por um
resultado ou objetivo. É esta força interna (impulso) que inicia ou mantém o
comportamento humano voltado para a satisfação de suas necessidades.
Necessidade (Def.): É o estado de falta ou carência que predispõe a agir para busca
de satisfação.
A corrente humanista que, a partir dos anos 50, influenciou o desenvolvimento dos
Sistemas de Gestão, é apresentada segundo seus representantes Maslow e Herzberg:
Para Maslow, as necessidades obedecem a uma hierarquia:
Figura 8.3: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow

Você sabia? Segundo Maslow, todos nós queremos chegar no topo da pirâmide. A
auto realização significa ter controle sobre o próprio destino, ser capaz de planejar,

172
realizar o nosso futuro, escolher oportunidades desafiantes, ter autonomia e liberdade de
expressão, tomar decisões e realizar novas experiências.
Exemplo: Um amigo, experiente e bem sucedido consultor de empresa, resolveu
aos 50 anos de idade trocar de atividade profissional. Em vez de continuar assessorando
empresas resolveu escrever livros.

De acordo com Maslow pode-se afirmar:

 As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar e as pessoas
procuram satisfazê-las antes de se preocuparem com as de nível mais elevado;
 Uma vez atendida uma necessidade, ela deixa de representar uma preocupação,
a pessoa passa a ser motivada pela categoria seguinte, superior;
 As necessidades são cíclicas.
a) Segundo Herzberg

Os indivíduos possuem motivos próprios e internos, que afetam seu desempenho.

São as forças presentes em suas necessidades, aptidões, interesses e habilidades que o
fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas
coisas e repelir outras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. São impulsos interiores, tanto de natureza fisiológica quanto psicológica e que,
por sua vez, são afetados por fatores sociológicos.
Os motivos externos são produzidos pelo ambiente. São objetivos que satisfazem a
uma necessidade, despertando um sentimento de interesse ou oferecendo uma
recompensa a ser alcançada. Os estímulos que ele oferece podem ser divididos em duas
categorias: o trabalho e as condições de trabalho.
Herzberg estudou os fatores externos, classificando-os em duas categorias: os
higiênicos e os motivacionais. Os higiênicos apenas evitam desmotivação, ou seja, na
sua ausência desmotivam. Os fatores motivacionais impulsionam a busca por resultados
e objetivos.
Figura 8.4: Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg

173
 Fonte:
Observe que o salário, segundo Herzberg, é necessário para não desmotivar mas é
um fator pouco motivacional. O que nos motiva no trabalho é um bom ambiente para
assumir responsabilidades, realizar e ser reconhecido.
A principal conclusão das pesquisas deste autor é que fatores “insatisfatórios” são
desmotivadores e quando “satisfatórios” não são necessariamente motivadores.

8.4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Treinamento e desenvolvimento de pessoas é uma das responsabilidades de grande

importância do RH. É a ferramenta que agrega ao funcionário o conhecimento necessário
para que ele possa crescer profissionalmente e ao mesmo tempo, traga ótimos resultados
para empresa.
O processo de treinamento e desenvolvimento é uma forma de fornecer meios para
possibilitar a aprendizagem e aumentar a capacidade do indivíduo. Ele contribui para
desenvolver características individuais que auxiliam na aprendizagem, transmissão de
informações, desenvolvimento das habilidades e conceitos a fim de modificar
determinadas atitudes. Segundo (Chiavenato, 2008), o treinamento, além de facilitar a
aprendizagem, orientam de maneira positiva para que as pessoas desenvolvam seus
conhecimentos, atitudes e habilidades, beneficiando o todo.
É importante ressaltar que treinamento e desenvolvimento são coisas distintas. Por
mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar técnicas em comum, os objetivos
traçados possuem diferentes trajetórias. Treinamento é o processo de treinar
repetitivamente um processo já definido. O treinamento nas empresas tem por objetivo
aperfeiçoar a atividade desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa,
aumentando o conhecimento do funcionário, deixando-o motivado, resultando no bom
desenvolvimento de sua atividade e relacionamento. Desenvolvimento é um treinamento

174
avançado, que não é especifico, não está vinculado a um determinado processo. Pois o
desenvolvimento profissional fará com que o indivíduo esteja preparado para lidar com
qualquer situação.
Para planejar um treinamento dentro de qualquer área da organização, segundo
(Gil, 1994), é necessário analisar a real necessidade desse treinamento, verificando todos
os fatores possíveis que caracterizam a organização, com isso pode-se encontrar a
necessidade, onde aplicar, como e quando. A alteração de programas e sistemas utilizados
pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usuários necessitam aprender a utilizar
essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente.
Ao planejar um treinamento devemos:
• Identificar o objetivo e a forma de como será abordado o treinamento
(didática), recursos disponíveis e necessários;
• Receber feedback dos treinandos através de formulários de avaliação. Esses
podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos são aplicados testes que
demonstrem o aprendizado obtido;
• Verificar a eficácia dos treinamentos através do atingimento dos objetivos
propostos.
Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento
refere-se à avaliação de sua eficácia. A avaliação deve considerar dois aspectos principais
(Chiavenato, 2002):
 Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações
desejadas no comportamento dos empregados; e
 Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução
das metas da empresa.
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica
a bagagem particular de cada um. O CHA é a competência que cada indivíduo necessita
para exercer uma função de forma eficiente e eficaz.

8.5 Desafios da Liderança

O desafio maior do líder é alinhar as metas pessoais dos colaboradores com as da

organização.

Como é possível alinhar os objetivos pessoais com os da organização? O homem

sente necessidades e cria expectativas (ex.: casa própria, ensino tecnológico, saúde...). As

175
organizações possuem inúmeras formas de contribuir para a realização dessas
necessidades de seus colaboradores (ex. programas de crédito, incentivo aos estudos,
plano de saúde coletivo...).

A gestão da qualidade pressupõe uma mudança de atitude de todos, iniciando pelas

lideranças e alta direção. O perfil do chefe, de supervisor e controlador com características
autoritárias, deve ser reformulado.
Você sabia? A teoria X (chicote) é uma concepção tradicional de administração e
baseia-se em convicções que o ser humano é indolente e preguiçoso por natureza, sem
ambição e incapaz de autocontrole e autodisciplina. Por outro lado, a teoria Y, postula
que as pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento
adequados e capacidade para assumir responsabilidades.

O perfil necessário a uma gestão participativa envolve líderes com atividades mais
próximas ao treinamento e apoio a sua equipe, atuando como facilitadores do processo.
Para que ocorra esta mudança, presume-se uma mudança de atitude, de cima para baixo.
Aos líderes cabe viabilizar o envolvimento e o crescimento de seus funcionários, através
de cinco linhas básicas: empowerment (delegação e poder), construção de equipes,
treinamento, reconhecimento e comunicação. Estes elementos representam a base para o
crescimento do ser humano, ou seja para a sucessiva disposição de tarefas mais
complexas, realizadoras e motivadoras para todas as pessoas. Eles são comentados nos
programas motivacionais.
8.6 Programas motivacionais e cooperativos

A vida das pessoas constitui em uma infinidade de interações com outras pessoas e
com organizações. O ser humano não vive isoladamente, mas em constante convívio e
relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitações individuais, os seres
humanos são obrigados a cooperar uns com os outros, formando organizações para
alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. A
organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma
organização somente existe quando existem pessoas capazes de se comunicarem e que
estão dispostas a contribuir em ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum.
O capital humano, quando investido de forma inteligente, pode trazer grandes retornos,
transformando e desenvolvendo pequenas empresas em grandes organizações.

176
 Você sabia? A responsabilidade pela qualidade de uma empresa é de todas as
pessoas que nela trabalham, independente do posto que ocupam, do local onde estejam,
ou do serviço que prestam (Kaoru Ishikawa).
Através de suporte organizacional, é possível estimular e organizar programas e
comitês multifuncionais para promover a autonomia, a comunicação e a participação das
pessoas da organização. Dessa forma, busca-se incentivar a melhoria contínua e as
inovações, resolver problemas, conduzir projetos e a valorização das pessoas (FNQ,
2014c).
As oportunidades para promover a organização de pessoas nas empresas são muitas.
Pesquisas mostram que do total de problemas percebido pelo nível operacional de uma
organização, aproximadamente 75% é conhecido pelo nível de supervisão, somente 15%
pelo nível de gerência e apenas 5%, pelo nível de diretoria. Muitas vezes, decisões sem
fundamentos em fatos e dados não abordam todos os detalhes necessários para que sejam
efetivas. Por outro lado, programas de qualidade dependem muito mais de atitudes pró
ativas (85%) de pessoas do que conhecimento de técnicas (15%) como ferramentas da
qualidade, círculos da qualidade, padronização, entre outras.

8.6.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)

Os círculos de controle da qualidade, desenvolvidos no Japão, nos anos 60, com

apoio da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), constituem-se de grupos
participativos ou times da qualidade, como forma de envolver o trabalhador na busca da
melhoria contínua de seu trabalho e da empresa. São pequenos grupos de trabalho,
formados por empregados de um mesmo setor, que reúnem-se voluntariamente, de forma
espontânea, para desenvolver atividades relacionadas com o controle de qualidade,
analisando e buscando soluções para seus problemas do dia-a-dia e propondo medidas de
racionalização de caráter geral, de forma a apoiar, no “piso da fábrica”, o processo de
desenvolvimento e crescimento da empresa.
Entre os objetivos do CCQs destacam-se:
 Criar espírito de trabalho em grupo;
 Aumentar a motivação, para a aplicação de conhecimentos;
 Melhorar o relacionamento e o clima organizacional;
 Aumentar e aprimorar os conhecimentos técnicos;
 Despertar o julgamento crítico com uma abordagem positiva.

177
 Apesar de ser um instrumento de grande importância para a busca da qualidade em
geral, o CCQ não pode ser utilizado de forma isolada, como se fosse a solução dos
problemas da organização. Ao contrário, o CCQ tem que ser visto sob um enfoque
sistêmico, uma vez que é uma das ações necessárias à implantação do SGQ, sendo preciso
que, antes de mais nada, a empresa empenhe-se na busca de uma cultura apropriada,
permitindo assim, a existência de um ambiente adequado. Exemplos de programas CCQs:
Melhoria do processo; Melhoria do local de trabalho (ergonomia); Melhoria do meio
ambiente; Limpeza e organização; Melhoria de ferramentas - modernização,
padronização, etc.; Alterações de layout; Manuseio de materiais; Melhoria de
equipamentos; Manutenção rotineira e Fluxo de documentos. Os principais benefícios
para a empresa e para os participantes estão relacionados no quadro 8.1.
Quadro 8.1: Benefícios do CCQ para as pessoas e para a organização
Benefícios para participantes Benefícios para a organização
Autodesenvolvimento e aprendizado para Melhoria da qualidade do produto e processo
trabalhar em equipe
Autoconfiança, e incentivo à criatividade e Melhor aproveitamento dos recursos
inovação disponíveis, melhorias e redução de custos
Solução de problemas no local de trabalho, Racionalização do trabalho e aumento de
satisfação e orgulho produtividade
Melhoria na qualidade de vida Maior integração entre empregados
Melhoria nas condições de trabalho Melhoria no ambiente de trabalho

Fonte: Adaptado de Martinelli (2008)

Geralmente, junto com o programa CCQ está associado um sistema de premiação
e reconhecimento aos resultados e participação dos CCQ, que envolve prêmios em
dinheiro, troféus e homenagens especiais.
8.6.2 Programas de sugestões e os CCQs
O Sistema de Sugestões foi criado na Toyota Company, em 1951, com o objetivo
de desenvolver o conhecimento e ideias dos funcionários para a melhoria da qualidade e
redução de custos. Nesse sistema, é dado um total apoio às atividades realizadas pelos
grupos de CCQs, visando estimular a geração de ideias e trazendo para a empresa uma
melhoria da qualidade no ambiente de trabalho e redução de custos. As atividades dos
grupos de CCQ são promovidas continuamente através de cursos para todos os níveis,
treinamento fora da empresa e viagens de estudos ao exterior. Os trabalhos desenvolvidos
pelos CCQ seguem uma metodologia própria padronizada que pode ser resumida em:
• Definição do problema;
• Exame do problema;

178
 • Geração de ideias;
• Resumo das ideias;
• Apresentação da proposta final e premiação.
Os programas de sugestões buscam a participação de todas as pessoas da
organização e possibilitam o seu envolvimento em atividades inovativas e criativas. A
maioria das ideias são simples com efeitos pequenos, mas que somadas fazem a diferença.
A geração de ideias precisa ser bem administrada, isto é, devem ser analisadas,
classificadas conforme níveis de viabilidade e importância e executadas. Os autores
recomendam divulgação e algum tipo de reconhecimento e recompensa pelas ideias.

8.6.3 Método 5 S

A denominação 5S provém de cinco palavras japonesas que iniciam com a letra S

e têm o seguinte significado:
 SEIRI: descarte, seleção, utilização;
 SEITON: organização, arrumação;
 SEISO: limpeza;
 SEIKETSU: padronização, higiene;
 SHITSUKE: disciplina, autodisciplina.
O método 5S é também conhecido por Housekeeping (limpeza da casa) e foi
utilizado por Deming quando chegou ao Japão, nos anos 50. No Brasil, a fabricante de
ônibus Marcopolo foi uma das pioneira a implementar este método, no final dos anos 80.
O então presidente da empresa Paulo Bellini (2012) cita os principais benefícios do
método na Marcopolo:
 Maior produtividade (redução de perda de tempo procurando por objetos);
 Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais;
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços;
 Redução de acidentes de trabalho; e
 Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
Basicamente o 5S é um processo de mudança comportamental dos colaboradores
da empresa, através da prática de melhorias contínuas, realizadas no dia-a-dia, em seu
local de trabalho. O aprendizado contínuo de fazer sempre melhor, preserva as coisas
boas existentes, disciplina para manutenção do melhor como uma mente aberta a
mudanças, torna o ambiente propício a mudanças mais evoluídas, que serão necessárias
na implantação do SGQ.

179
8.6.4 Trabalho em equipe e equipes semiautônomas

O ambiente de trabalho propício para a melhoria contínua é obtido através do

comprometimento da liderança e dos colaboradores através de uma visão compartilhada
de desenvolvimento empresarial em longo prazo. Destacam-se o comprometimento com
o aprimoramento do produto, processo, pessoas e parceiros (Liker e Meier, 2007).

As atividades coletivas e participativas exigem qualificação e treinamentos

contínuos. A valorização do trabalho exige liderança, respeito e reciprocidade. O
processo de tomada de decisão é participativo e busca o consenso através de sugestões
dos envolvidos.

O trabalho em equipe e a necessidade de identificar e solucionar rapidamente

problemas faz com que os operadores desempenhem um papel estratégico na empresa.
Para isso é necessário que eles estejam comprometidos com os objetivos empresariais e
motivados. O trabalho em equipe e a formação de equipes com autonomia parcial é
destacado no estudo de caso 8.1 de um fabricante de peças automotivas.

Estudo de Caso 8.1: Desenvolvimento de equipes semiautônomas

Situação inicial na empresa: Inventário alto devido, principalmente, a problemas de qualidade, tempo de
setup elevado, layout inadequado e quebras de máquina (falta de manutenção).
Projeto: Desenvolvimento de equipes semiautônomas (duração 03 anos).
Objetivo geral do programa: Tornar a planta flexível através do desenvolvimento de equipes
semiautônomas com o objetivo de melhorar a qualidade, reduzir desperdícios, aumentar a capacidade e a
produtividade das células de manufatura.
Objetivos específicos:
 Desenvolver uma metodologia para manter as melhorias de produto e processo decorrente dos
programas 6 Sigma, Segurança e Saúde do Trabalho, Planejamento da Qualidade, Tratamento de
Reclamações e Não Conformidades realizados pelas equipes autônomas e áreas afins;
 Aprimorar a integração das áreas de apoio com a equipe semiautônoma;
 Definir autoridade e responsabilidade pela manutenção, documentação, desvios e outras
alterações decorrentes do processo dinâmico da melhoria contínua.
Método:
 Formação de 8 equipes multifuncionais e semiautônomas;
 Treinamento sobre padronização e processo de melhoria contínua;
 Treinamentos comportamentais: Integração, Comunicação e Valores;
 Levantamento das questões problemáticas e proposta de soluções à gerência;
 Elaboração e acompanhamento do plano de ação;
 Workshop para divulgação dos resultados.
Questões problemáticas:
1. Frequência e registros das inspeções não seguem o plano de verificação;
2. Falta de detalhamento das competências dos operadores multifuncionais;

180
3. Melhorias não são incorporadas no processo adequadamente;
4. Procedimentos operacionais são de difícil visualização e estão incompletos;
5. Comportamental: descrédito, falta de tempo, falta de conhecimento, falta de prioridade, pouca
participação, pouca informação e baixa motivação;
6. Responsabilidade e Autoridade: percebem-se procedimentos informais sem definição dos responsáveis
para autorizar desvios e modificações;
7. Organizacional: Projetos matriciais como 6 Sigmas, TPM, Segurança e Saúde do Trabalho têm pouco
envolvimento da produção, dos gerentes de fábrica e são de responsabilidade de gerentes coorporativos.
Exemplo de plano de ação realizado pelas equipes semiautônomas:
 Elaboração de procedimentos macros e micros pelas equipes;
 Construção de uma caixa de disposição de peças;
 Melhorias nos canais de comunicação: Leitura de boletim diário; Quadro de Informação;
Acesso à internet; Encontros entre equipes (troca de turno) e das equipes; Lista (Quadro) dos
Problemas;
 Redução dos tempos de setup nos gargalos;
 Estudos iniciais de capabilidade e treinamento de fundamentos estatísticos;
 Reforma da sala dos técnicos;
 Programa Kaizen Blitz lema “guerra ao desperdício agora” (estudo de caso 4.2);
 Projeto e execução de novo layout com apoio da engenharia;
 Reforma da sala dos técnicos;
 Construção de carrinhos “portas-ferramentas” para preset/setup;
 Andon nas máquinas principais;
 Projeto de calha para espera de medição de peças;
 Plano de trabalho incluindo férias, paradas e intervalos.
Exemplo de indicadores utilizados e resultados alcançados:
 Distância percorrida (m) da peça com redução de 50%;
 Área utilizada (m2) da célula com redução de 14%;
 Redução do inventário (dias) de estoque no processo de 90%;
 Lead time (horas) redução de 90 %;
 Qualidade (seis sigmas) aumento de 56% da capabilidade do processo;
 Sucata (PPM): redução de 95%;
 Tempo de Setup: redução de 50%;
 Número de operadores na célula com redução de 6 para 5.

8.6.5 Kaizen

A palavra japonesa Kaizen deriva-se dos hieróglifos chineses Kai (mudar) e zen
(para melhor) e significa um estilo de vida para buscar sempre a perfeição, a melhoria
contínua. A expressão Kaizen Blitz (relâmpago) é usada para programas de melhoria
contínua para complementar a ideia de “fazer agora” ou “fazer logo”. Similarmente
existem expressões como Kaizen de dois dias, de três dias e assim por diante. Kaizen
Gemba (onde as ações acontecem) enfatiza a necessidade de realizar melhorias no chão
de fábrica, onde acontecem as atividades que geram valor.

181
 Os programas de Kaizen não têm uma metodologia única. Eles iniciam após a
identificação de anomalias ou problemas, que podem ter diferentes fontes como
reclamações, sugestões, análise de indicadores, gráficos e tabelas. Normalmente, são
aplicados preventivamente antes da ocorrência de problemas em programas de melhoria
contínua, seguindo a lógica do PDCA.

Imai (1996) propõem a seguinte regra de ouro para a gerência realizar o Kaizen
Gemba:

1. Quando ocorrer um problema ou anomalia vá direto ao gemba (local do

problema);
2. Observe o que acontece na máquina, no processo, a não conformidade...;
3. Tome as medidas imediatas necessárias para corrigir o problema;
4. Encontre a causa raiz;
5. Padronize para evitar recorrência.
Para exemplificar a sua aplicação industrial, descreve-se o projeto Kaizen Blitz
“guerra ao desperdício agora”, vivenciado pelos autores numa planta automotiva. Este
projeto foi desenvolvido por uma equipe semiautônoma de uma célula de manufatura e
fazia parte do programa “a gestão de uma planta flexível” de uma empresa líder no
fornecimento de componentes automotivos”

Estudo de Caso 8.2: Programa Kaizen Blitz “guerra ao desperdício agora”

Objetivo geral do programa: Tornar a planta industrial flexível através do desenvolvimento de equipes
semiautônomas, com o objetivo de melhorar a qualidade, reduzir desperdícios, aumentar a capacidade
produtiva e a produtividade das células de manufatura.

Situação inicial na empresa: Inventário alto devido a problemas de qualidade, tempo de setup elevado,
layout inadequado, quebras de máquina (falta de manutenção) e excessiva distância percorrida pelas peças.
Os indicadores e as metas iniciais estão descritos no quadro 4.4.

Quadro 8.2: Indicadores do projeto “Guerra ao desperdício agora”

Indicadores Situação inicial Metas % de redução
Distância percorrida pelas peças (m) 1500 750 50
Área (m2) 190 163 14
Inventário (dias) 10 1 90
Lead Time (horas) 106 11 90
Qualidade (Capabilidade – sigma) 3,84 4,5 56
Sucata (ppm) 20000 900 45
Tempo de setup (min./dia) 180 90 50
Nº de funcionários na célula 5 4 20
Fonte: Autores
Paradigma: “Quem fizer as coisas do jeito que sempre fez” (não) vai obter os resultados que sempre
obteve, vai obter resultados sempre piores.

182
Lema da equipe semiautônoma “ser rápido, mas imperfeito, é melhor do que ser perfeito, mas tardio”, ou
seja, planejar e realizar o que é possível e depois, continuar buscando a perfeição. Faça e aprenda.

Método:
 Treinamento da equipe na metodologia Kaizen com apoio de técnicos da qualidade e da
engenharia (24 horas);
 Identificação das principais oportunidades de melhoria na célula e do sistema produtivo;
 Cálculo do Takt Time (ver 3.1 do capítulo 3) para a família de produto;
 Identificação dos gargalos e balanceamento da linha através do diagrama de processos;
 Plano de ação para realizar um novo layout e organização do fluxo produtivo.
Para o cálculo do Takt Time considerou-se os tempos das atividades do quadro 4.5.

Quadro 4.5: Cálculo do tempo disponível

Atividades Tempo em Atividades Tempo em
min. min.
Dois turnos de trabalho 960 Leitura do boletim técnico 20
Refeição 60 Necessidades físicas 40
Tempo para manutenção TPM 30 Tempo de setup 90
Limpeza 30 Somatório 300
Ginástica 30 Tempo disponível (960 – 300) 660
Fonte: Autores

Cálculo do Takt Time:

Sendo que a produção requerida (meta) é de 40.000 conjuntos/mês (24 dias úteis) resulta em uma
produção diária de 1.666 conjuntos/dia.
Tempo de Trabalho Disponível
Tempo Takt (TT) =
Demanda do Mercado

TT= 660 min./1666 conjuntos = 0,4 min./ conjunto ou uma unidade a cada 24 seg.

Na análise do diagrama do processo, observou-se que o tempo de ciclo da máquina retífica era maior
que o Takt Time. Com melhorias realizadas na fixação da peça, na máquina retífica, reduziu-se o tempo de
ciclo.

O novo layout da figura 4.8 foi projetado pela engenharia e validado pela equipe semiautônoma.
Observe a aproximação dos equipamentos e a alimentação através de transportadores e alimentadores. O
número de operadores foi reduzido para 4. A equipe preparou juntamente com a Qualidade e Engenharia
de Processos os equipamentos necessários como alimentadores e transportadores (calhas) e durante três
dias foi realizado o novo layout.

Figura 8.5: Layout de célula

183
 Fonte: Autores

Após a primeira semana de produção, foram apresentados os seguintes resultados para a Direção
(quadro 4.6):

Quadro 8.3: Resultados preliminares “Guerra ao desperdício agora”

Indicadores Situação inicial Meta Realizado % de redução
Distância percorrida pelas peças (m) 1500 750 231 85
Área (m2) 190 163 148 22
Inventário (dias) 10 1 a calcular 90
Lead Time (horas) 106 11 11 90
Qualidade (Capabilidade – sigma) 3,84 4,5 a calcular 56
Sucata (ppm) 20000 900 a calcular 45
Tempo de setup (min./dia) 180 90 90 50
Nº de funcionários na célula 5 4 4 20
Fonte: Autores

Os programas motivacionais criam condições para o desenvolvimento de um local

de trabalho com:

 Ambiente ético e de confiança nas relações de trabalho;

 Ambiente favorável ao empowerment;
 Ambiente participativo sobre objetivos e decisões empresariais;
 Ambiente favorável a troca de experiências e ao aprendizado;
 Ambiente propício ao desenvolvimento de novas ferramentas.

184
8. 7 Liderança e gestão de recursos humanos na norma ISO 9000

A norma DIS ISO 9001:2015 exige maior responsabilidade e participação da alta

direção no SGQ. A alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com o
SGQ, sua política, procedimentos e resultados com foco no cliente. Ela define e assegura
recursos necessários para o desenvolvimento contínuo do SGQ.

Para garantir o atendimento dos requisitos de clientes e demais partes interessadas, de

requisitos legais e regulamentares, a organização deve prover o pessoal necessário e
competente para a eficaz operação do SGQ. A organização deve, ainda, determinar o
conhecimento necessário para a operação dos seus processos e para atingir a
conformidade dos seus produtos e serviços.

Outros elementos que são destacados na gestão de pessoas na FDIS ISO 9001:

a) Competência: Para cada atividade que influi na qualidade, deve ser assegurado
que as pessoas são competentes com base em apropriada educação, treinamento,
habilidade ou experiência;
Exemplos: Requisitos para soldador. Educação: Ensino Médio completo
Treinamento: Curso de Soldador. Habilidade: ser aprovado em testes práticos de solda
MIG e TIG, atenção e organização. Experiência: 2 anos de experiência no setor
metalomecânico.
b) Conscientização: As pessoas trabalhando na organização devem ser
conscientizados sobre a política e objetivos da qualidade, incluindo a sua contribuição
para a eficácia (resultados) do SGQ;
Exemplos: Os empregados devem conhecer as diretrizes da qualidade, ou seja,
devem saber explicar (com as suas palavras) e evidenciar de que forma contribuem com
a política e com os objetivos da qualidade, bem como, apesentar os indicadores da
qualidade que seu trabalho tem impacto. Ex.: Empregados da produção relatam o seu
desempenho através de indicadores de retrabalho, devolução de peças, satisfação do
cliente, etc.
c) Comunicação: Os canais de comunicações internas e externas relevantes ao
SGQ devem ser planejados, incluindo o que, quando, com quem e como será comunicado.

Exemplos: Murais de Gestão à Vista, intranet, jornais internos, site da empresa e

redes sociais.

8.8 Gestão de pessoas e os Prêmios da Qualidade

185
 Os prêmios da qualidade são baseados em fundamentos que promovem a
valorização das pessoas e da cultura organizacional. Buscam promover as relações
interpessoais, criando condições para o seu comprometimento com os objetivos da
organização e com o desenvolvimento de competências. A atuação de líderes (em todos
os níveis) deve promover a cultura de excelência e o atendimento das necessidades das
partes interessadas da organização. O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) possui
critérios relativos as Pessoas e Liderança, conforme apresentado no capítulo 1. A gestão
de pessoas é fundamental e estratégico para o desenvolvimento da qualidade nas
organizações.

8.9 Dificuldades na implementação de programas de qualidade

Muitos esforços da qualidade não alcançam os resultados propostos. Pesquisas
mostram que entre os principais dificultadores dos programas da qualidade estão:
 Não existe consciência clara do que é qualidade.
 Os programas de qualidade não são institucionais, mas esforços isolados de
pessoas ou áreas (departamentos);
 Os programas não contam com o comprometimento gerencial ou
comprometimento da alta direção;
 Predomina o sentimento de antagonismo entre empregadores e empregados.
Em algumas organizações, o que é bom para a empresa parece ser ruim para os
empregados;
 Pouco se estimula a participação dos empregados que são os executores do
trabalho;
 Pouca transparência na visão dos ganhos mútuos com a qualidade;
 Não envolvimento dos líderes naturais como multiplicadores dos conceitos e
educadores da filosofia da qualidade;
 Não se divulgam dados decorrentes da falta de qualidade e;
 Programas com ênfase nas técnicas ao invés das atitudes.

Estudo de caso 8.1: Uma camisa para dormir a cada dia

Em uma empresa líder do setor metal mecânico, foi lançado mais um programa de qualidade
chamado de “Programa Seis Sigma”. Como era costume, o diretor reuniu os colaboradores, falou da
importância do programa para as pessoas e para a organização e solicitou a colaboração de todos. No final,
foram distribuídas camisetas seis sigma para os colaboradores. Assim foi feito com o programa de
Manutenção Produtiva Total, certificações ISO/TS 16949, ambiental e responsabilidade social, de

186
sugestões, entre outros. Após o encontro, um colaborador comentou: “Estes programas são todos iguais.
Tem um dia de lançamento, distribuição de camiseta e no final eu tenho para cada noite da semana uma
camiseta diferente para dormir”. Este colaborador não era contrário aos programas, mas sim à forma como
eram conduzidos. A sua expectativa era para uma maior participação e comprometimento de todas as
pessoas.

Questões para Revisão

Responda a resposta correta:

1) Salários: a) são fatores de motivação; b) são fatores que evitam desmotivação; c)

são fatores que promovem crescimento do ser humano; d) são fatores que evitam que o
funcionário deixe a empresa;
2) Ambiente limpo, organizado e disciplinado: a) é fator de motivação; b) é fator que
evita desmotivação; c) é fator que promove o crescimento do ser humano; d) é a base para
a implantação do TQC.
3) Crescimento do ser humano: a) somente é atingido pela evolução hierárquica dos
empregados; b) pode ser atingido pela evolução hierárquica dos empregados; c) é atingido
pela auto realização dos empregados; d) é fruto da substituição de tarefas menos
importantes por mais importantes.
4) O treinamento deve ser ministrado: a) pelas chefias dos funcionários; b) por
especialistas; c) por funcionários devidamente treinados; e d) pelos funcionários que mais
se destacam na função.
5) Empowerment (delegação e poder): a) é sinônimo de delegação; b) é sinônimo de
delegação e liberdade de ação; c) é aumentar a carga de trabalho dos funcionários; d) é
permitir que os funcionários assumam a gestão de suas atividades.
6) Treinamento: a) é um meio de fazer com que o funcionário produza mais; b) é um
meio de promover o crescimento do empregado; c) é caro e deve ser limitado; e d) deve
limitar-se a funções operacionais.
7) Educação (ensinar e aprender): a) é a mesma coisa que treinamento; b) é o
desenvolvimento de habilidades; c) é o desenvolvimento de raciocínio; e d) é a
formação de uma base cultural.
8) Construção de equipes: a) é obtido mediante treinamento; b) é obtido pelos
CCQs, c) é obtido pelo exercício de Shake-down e MASP; e d) é algo que surge
espontaneamente.

187
9) Uma das mais valiosas formas de treinamento: a) é o feito em sala de aula ou
num hotel; b) é o executado no ambiente de trabalho; c) é o treinamento no e para o
trabalho; e d) é o acadêmico
10) Como é promovido o crescimento das pessoas no trabalho?
11) Qual é a importância da (des)motivação nos programas da qualidade?

Respostas

1) B; 2) A; 3) C; 4) A; 5) D; 6) B; 7) D; 8) A e 9) B.

10) O crescimento das pessoas no trabalho é promovido com base na educação e

treinamento, fazendo com que evolua de tarefas de menor valor agregado para outras de
maior contribuição, que lhes permitam atingir patamares mais elevados de realização.

11) A motivação é a base para iniciativas de comprometimento e desalienação dos

empregados. É um estado transitório, que precisa ser realimentado constantemente, com
novos elementos e desafios. O suprimento de necessidades básicas, no conceito de
Maslow, é fator de não desmotivação, mas somente o atendimento a necessidades, tais
como as de auto realização, é motivador. Segundo Herzberg, fatores levam à
desmotivação, quando insuficientemente atendidos, não conduzem necessariamente à
motivação, quando em excesso.

Para saber mais

 O livro de Marras, J. P (2000) “Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico” oferece uma boa leitura sobre a importância da gestão de RH
nas empresas.

Para refletir

 Se as pessoas são tão importantes para o desenvolvimento das organizações,

porque lamentam tanto das condições e do ambiente de trabalho.

188
Referências

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195
 Cópia não autorizada

JAN 1985 NBR 5426

Planos de amostragem e procedimentos
na inspeção por atributos
ABNT-Associação
Brasileira de
Normas Técnicas

Sede:
Rio de Janeiro
Av. Treze de Maio, 13 - 28º andar
CEP 20003-900 - Caixa Postal 1680
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Tel.: PABX (021) 210 -3122
Fax: (021) 240-8249/532-2143
Endereço Telegráfico:
NORMATÉCNICA

Procedimento
Origem: Projeto NB-309/01/1975
CB-03 - Comitê Brasileiro de Eletricidade
Copyright © 1985, CE-03:056.02 - Comissão de Estudo de Controle e Certificação de Qualidade
ABNT–Associação Brasileira Incorpora a Errata nº 1 de OUT 1989
de Normas Técnicas
Printed in Brazil/
Impresso no Brasil Palavras-chave: Amostragem. Inspeção 63 páginas
Todos os direitos reservados

SUMÁRIO e) materiais estocados;

1 Objetivo
2 Documento complementar f) operações de manutenção;
3 Definições
4 Condições gerais g) procedimentos administrativos;
5 Condições específicas
Anexo A - Tabelas h) relatórios e dados.
Anexo B - Esquema de aplicação de um plano de amos-
tragem simples 1.3 Estes planos são destinados, em princípio, para
Anexo C - Esquema de aplicação de um plano de amos- inspeção de lotes de séries contínuas e podem também
tragem dupla ser usados para inspeção de lotes isolados, observando-
Anexo D - Esquema de aplicação de um plano de amos- se, porém, que o plano escolhido, em função de sua curva
tragem múltipla característica de operação (CCO), ofereça a proteção
desejada (ver 4.8).
1 Objetivo
2 Documento complementar
1.1 Esta Norma estabelece planos de amostragem e pro-
cedimentos para inspeção por atributos. Quando espe- Na aplicação desta Norma é necessário consultar:
cificada pelo responsável, esta Norma deve ser citada
nos contratos, instruções ou outros documentos, e as NBR 5427 - Guia de utilização da norma NBR 5426 -
determinações estabelecidas devem ser obedecidas. Planos de amostragem e procedimentos na inspeção
por atributos - Procedimento
1.2 Os planos de amostragem previstos na presente
Norma podem ser utilizados, além de outros, para 3 Definições
inspeção de:
Para os efeitos desta Norma são adotadas as definições
a) produtos terminados; de 3.1 a 3.9.

b) componentes e matéria-prima; 3.1 Inspeção

c) operações; Processo de medir, ensaiar e examinar a unidade de

produto ou comparar suas características com as espe-
d) materiais em processamento; cificações.
 Cópia não autorizada
2 NBR 5426/1985
3.2 Inspeção por atributos
Inspeção segundo a qual a unidade de produto é clas-
sificada simplesmente como defeituosa ou não (ou o nú-
mero de defeitos é contado) em relação a um dado requi-
sito ou conjunto de requisitos.
3.3 Unidade de produto
Elemento de referência na inspeção. Pode ser um artigo
simples, um par, um conjunto, uma área, um comprimento,
uma operação, um volume, um componente de um
produto terminado ou o próprio produto terminado. A
unidade de produto pode ou não ser igual à unidade de
compra, de fornecimento, de produção ou de expedição.
3.4 Classificação de defeitos
Relação dos possíveis defeitos da unidade de produto,
classificados segundo sua gravidade. Um defeito da
unidade de produto é a falta de conformidade a qualquer
dos requisitos especificados. Os defeitos serão normal-
mente agrupados em uma ou mais das classes mencio-
nadas a seguir, as quais podem ser desdobradas em
subclasses.
3.4.1 Defeito crítico
Defeito que pode produzir condições perigosas ou
inseguras para quem usa ou mantém o produto. É também
o defeito que pode impedir o funcionamento ou o desem-
penho de uma função importante de um produto mais
complexo.
3.4.2 Defeito grave
Defeito considerado não crítico que pode resultar em falha
ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de
produto para o fim a que se destina.
3.4.3 Defeito tolerável
Defeito que não reduz, substancialmente, a utilidade da
unidade de produto para o fim a que se destina ou não
influi substancialmente no seu uso efetivo ou operação.
3.5 Classificação de unidades defeituosas
3.5.1 Unidade de produto defeituosa
Unidades que contêm um ou mais defeitos. Classificam-
se normalmente como:
3.5.1.1 Defeituosa crítica
É a unidade que contém um ou mais defeitos críticos.
Pode conter defeitos toleráveis e graves.
3.5.1.2 Defeituosa grave
É a unidade que contém um ou mais defeitos graves.
Pode conter defeitos toleráveis, mas não críticos.
3.5.1.3 Defeituosa tolerável
É a unidade que contém um ou mais defeitos toleráveis.
Não contém defeitos graves nem críticos.
3.6 Não-conformidade
A não-conformidade é expressa em termos de “porcen-
tagem defeituosa” ou em termos de “defeitos por cem
unidades”.
3.6.1 Porcentagem defeituosa
Porcentagem defeituosa =
nº de unidadesdefeituosas
x 100
nº de unidadesinspecionadas
3.6.2 Defeitos por cem unidades
Defeitos por cem unidades =
nº de defeitos
x 100
nº de unidadesinspecionadas
Nota: Qualquer unidade de produto pode conter um ou mais
defeitos.
3.7 Nível de qualidade aceitável - NQA
Máxima porcentagem defeituosa (ou o máximo número
de “defeitos” por cem unidades) que, para fins de inspeção
por amostragem, pode ser considerada satisfatória como
média de um processo (ver 4.9). O NQA, juntamente com
o código literal do tamanho da amostra, é usado para
classificar os planos de amostragem.
Nota: Quando um consumidor determina algum valor específico
de NQA para um certo defeito ou grupo de defeitos, está
indicando ao fornecedor que seu plano de amostragem
aceitará a grande maioria dos lotes apresentados, desde
que a porcentagem média de unidades defeituosas (ou
quantidade média de defeitos por cem unidades) do
processo, nestes lotes, não seja maior do que o valor do
NQA determinado). Os planos de amostragem são
calculados de tal forma que a probabilidade de aceitação,
dado um determinado NQA, depende do tamanho da
amostra, sendo em geral maior para amostras grandes
do que para amostras pequenas. O NQA em si, não
garante proteção ao consumidor, para lotes isolados, mas
indica o que pode ser esperado de uma série de lotes,
desde que seja seguido o procedimento indicado nesta
Norma. É necessário consultar a curva característica de
operação (CCO) do plano para que fique determinado o
grau de proteção requerido.
3.8 Lote de inspeção
Conjunto de unidades de produto a ser amostrado para
verificar conformidade com as exigências de aceitação.
Nota: Um “lote de inspeção” pode diferir de um conjunto de
unidades, designado como “lote de produção”, “lote de
despacho”, etc.
3.9 Tamanho do lote
Número de unidades de produto contido no lote.
 Cópia não autorizada
NBR 5426/1985
4 Condições gerais
4.1 NQA preferenciais
Os valores de NQA dados nas Tabelas desta Norma são
considerados NQA preferenciais. Se para qualquer
produto for designado um NQA diferente dos preferenciais,
as Tabelas desta Norma deixam de ser aplicáveis.
4.2 Especificação dos NQA
O NQA a ser usado deve ser determinado no contrato de
fornecimento ou pelo responsável. Podem ser de-
signados diferentes NQA para grupos de defeitos
considerados em conjunto, ou para defeitos considerados
individualmente. Pode ser determinado um NQA para um
grupo de defeitos, além dos NQA para defeitos con-
siderados individualmente ou para subgrupos dentro do
grupo.
4.3 Limitação
A determinação de um NQA não significa que o fornecedor
possa, deliberadamente, enviar unidades de produto de-
feituosas.
4.4 Formação de lotes
O produto deve ser agrupado em lotes ou sublotes iden-
tificáveis, ou de qualquer outra maneira preestabelecida
(ver 4.5). Cada lote deve ser constituído de unidade de
produto de um único tipo, grau, classe, forma e compo-
sição, fabricados, essencialmente, sob as mesmas con-
dições e no mesmo período.
4.5 Apresentação dos lotes
A formação, o tamanho e a maneira pelas quais cada lote
deve ser apresentado e identificado pelo fornecedor
devem ser determinados ou aprovados pelo responsável.
Sempre que necessário, o fornecedor deve providenciar
espaço suficiente e adequado para armazenagem de
cada lote, equipamento e pessoal para identificação, apre-
sentação e manipulação do produto, indispensáveis para
retirada da amostra.
4.6 Amostra e tamanho de amostra
A amostra consiste em uma ou mais unidades de produto,
retiradas do lote a ser inspecionado, de forma aleatória e
independentemente de sua qualidade. O número de uni-
dades de produto da amostra constitui o tamanho da
amostra.
4.6.1 Amostragem representativa
Quando necessário, o número de unidades de produto
constituinte da amostra deve ser retirado em proporção
ao tamanho dos sublotes ou partes dos lotes, previamente
identificados segundo um critério racional. Também, neste
caso, a amostra deve ser aleatória.
4.6.2 Ocasião da amostragem
A amostra pode ser retirada depois que todas as unidades
de produto constituintes do lote tenham sido reunidas, ou
durante a formação do lote.
3
4.6.3 Amostragem dupla ou múltipla
Quando for usada amostragem dupla ou múltipla cada
amostra deve ser retirada do lote todo.
4.7 Plano de amostragem
É o plano que determina o número de unidades de pro-
duto de cada lote a ser inspecionado (tamanho da amostra
ou série de tamanhos de amostra) e o critério para a acei-
tação do lote (números de aceitação e de rejeição).
4.7.1 Nível de inspeção
O nível de inspeção fixa a relação entre o tamanho do
lote e o tamanho da amostra. O nível de inspeção a ser
usado para qualquer requisito particular será prescrito
pelo responsável pela inspeção. Três níveis de inspe-
ção I, II e III são dados na Tabela 1 para uso geral. Salvo
indicação em contrário, será adotada a inspeção em ní-
vel II. A inspeção em nível I poderá ser adotada quando
for necessário menor discriminação ou então o nível III,
quando for necessária maior discriminação. Quatro níveis
especiais são incluídos na mesma Tabela: S1, S2, S3 e
S4, que podem ser usados quando forem necessários
tamanhos de amostra relativamente pequenos e onde
possam ou devam ser tolerados grandes riscos de
amostragem.
Nota: Na escolha dos níveis S1 a S4 é necessária atenção no
sentido de serem evitados NQA incompatíveis com esses
níveis de inspeção.
4.7.2 Código literal
Os tamanhos de amostra são indicados por um código
literal na Tabela 1. Esta Tabela deve ser utilizada para a
determinação da letra aplicável ao tamanho do lote e
nível de inspeção prescritos.
4.7.3 Obtenção do plano de amostragem
O NQA e a letra de código devem ser usados para
obtenção do plano de amostragem, a partir das Tabe-
las 2 a 4, 5 a 7 ou 8 a 10. Quando não houver nenhum
plano de amostragem disponível para uma dada
combinação de NQA e letra de código, as Tabelas in-
dicarão uma nova letra. Se este procedimento levar a
diferentes tamanhos de amostra para diferentes classes
de defeitos, a letra de código correspondente ao maior
tamanho de amostra obtido poderá ser usado para todas
as classes de defeitos, quando estabelecido ou aprovado
pelo responsável pela inspeção. Em alternativa a um
plano de amostragem simples com um número de acei-
tação 0 (zero), o plano com número de aceitação 1 (um)
com seu maior tamanho de amostra para um determinado
NQA (quando disponível) pode ser usado, quando es-
tabelecido ou aprovado pelo responsável pela inspeção.
4.7.4 Tipos de planos de amostragem
Figuram nas Tabelas 2 a 4, 5 a 7 e 8 a 10 três tipos de
planos de amostragem: simples, duplo e múltiplo. Quando
vários tipos de planos são disponíveis para um dado NQA
e letra de código, qualquer deles pode ser usado. A
decisão quanto ao tipo de plano a ser utilizado é baseada
 Cópia não autorizada
4 NBR 5426/1985
geralmente na comparação entre a dificuldade adminis-
trativa e os tamanhos médios de amostra dos planos
disponíveis. O tamanho médio da amostra dos planos
múltiplos é menor do que o utilizado para os planos duplos
(exceto no caso correspondente ao plano simples com
número de aceitação igual a 1) e ambos são sempre me-
nores do que o tamanho de amostra para planos simples.
Geralmente, a dificuldade administrativa para a amos-
tragem simples e o custo por unidade de amostra são
menores do que para dupla ou múltipla.
4.8 Curvas características de operação
As curvas características para inspeção normal mostradas
nas Tabelas 19 a 67 indicam a porcentagem de lotes que
se espera aceitar, sob os vários planos de amostragem,
para uma dada qualidade do processo. As curvas
mostradas são para amostragem simples; as curvas para
amostragem dupla e múltipla são equivalentes tão
rigorosamente quanto possível. As CCO foram baseadas
nas seguintes distribuições:
a) para NQA maior do que 10, na distribuição de
Poisson, e se aplicam à inspeção de “defeitos por
100 unidades”;
b) para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de
amostra (n) menor ou igual a 80, na distribuição
binominal e se aplicam à inspeção de “porcenta-
gem defeituosa”;
c) para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de
amostra (n) maior do que 80, na distribuição de
Poisson, e aplicam-se à inspeção de “defeitos por
100 unidades” ou “porcentagem defeituosa” (a
distribuição de Poisson sendo uma aproximação
adequada da distribuição binomial nestas con-
dições). Os valores tabelados, correspondentes
às probabilidades de aceitação (Pa, em porcen-
tagem), são dados para cada uma das curvas e,
adicionalmente, para inspeção severa e de de-
feitos por 100 unidades, para NQA menor ou igual
a 10, e tamanho de amostras menor ou igual a 80.
4.9 Média do processo
É a porcentagem média de unidades de produto de-
feituoso ou o número médio de “defeitos por 100 uni-
dades”, (qual seja aplicável) encontrado em amostras de
pelo menos 5 lotes consecutivos apresentados para “ins-
peção original” do produto.
Notas: a)“Inspeção original” é a primeira inspeção realizada em
cada lote.
b) os lotes reapresentados para inspeção não devem ser
tomados como base para cálculo de “Média do
Processo”, nem considerados como “Inspeção origi-
nal”.
4.10 Qualidade média resultante - QMR
A QMR é a qualidade média resultante, incluindo todos
os lotes aceitos e rejeitados, após os lotes rejeitados terem
sido inspecionados, e todas as unidades de produto de-
feituosas, substituídas por não defeituosas.
4.11 Limite de qualidade média resultante - LQMR
O LQMR é o valor máximo da QMR para um dado plano
de amostragem. Os valores do LQMR são dados na
Tabela 11 para cada plano de amostragem simples re-
gime normal e na Tabela 12 para cada plano de amos-
tragem simples, regime severo.
4.12 Aceitação e rejeição
4.12.1 Condições de aceitação dos lotes
A condição de aceitação de um lote ficará determinada
pelo uso de um ou mais planos de amostragem com seus
respectivos NQA.
4.12.2 Unidades defeituosas
É reservado o direito de rejeitar qualquer unidade de
produto, encontrada defeituosa na inspeção, indepen-
dentemente do fato de pertencer ou não à amostra e do
lote ser aprovado ou rejeitado. Por acordo entre as partes,
as unidades rejeitadas podem ser reparadas e apresen-
tadas para nova inspeção.
4.12.3 Defeitos críticos
A critério do responsável pela inspeção pode ser exigida
do fornecedor, inspeção de todas as unidades do lote,
para defeitos críticos. É ainda reservado ao consumidor,
o direito de inspecionar todas as unidades do lote
e rejeitá-lo logo que um defeito crítico for encontrado. Fi-
nalmente é reservado também o direito ao consumidor
de amostrar o lote, especificamente, para defeitos críticos
e rejeitá-lo, se um ou mais defeitos críticos forem encon-
trados.
4.12.4 Reapresentação de lotes
Os lotes rejeitados podem ser reapresentados para
inspeção somente após haverem sido reexaminadas
todas as unidades constituintes dos referidos lotes e
retiradas ou reparadas aquelas consideradas defei-
tuosas. O responsável pela inspeção determinará qual o
regime de inspeção a ser utilizado (normal ou severo, ver
5.2) e se esta deve incluir todos os tipos ou grupos de
defeitos ou ficar restrita somente àqueles tipos ou grupos
de defeitos que ocasionaram a rejeição.
4.13 Curvas de tamanho médio de amostras
Na Tabela 18 são apresentadas curvas dos tamanhos
médios de amostras em função da qualidade do processo.
Estas curvas são aproximadas, visto estarem baseadas
na distribuição de Poisson e terem sido assumidos, para
tamanhos de amostra dos planos de amostragem dupla
e múltipla, respectivamente, 0,631 n e 0,25 n, sendo “n” o
tamanho de amostra dos planos de amostragem simples
equivalentes.
4.14 Proteção de qualidade limite - QL
Quando os planos de amostras previstos nesta Norma
forem utilizados para lotes isolados, é conveniente es-
colher o plano que, para o NQA estabelecido, propor-
cione proteção adequada contra a aceitação de lotes com
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grande quantidade de defeituosos. Estes planos podem ser
selecionados com base na qualidade limite (QL) e no
correspondente risco do consumidor. Os valores de
qualidade limite para riscos do consumidor de 10% e 5%
estão indicados nas Tabelas 13 e 14, 15 e 16, respecti-
vamente.
Nota: “Tabelas complementares de QL e respectivos planos de
amostragem fazem parte da NBR 5427.
Para outros valores de riscos do consumidor podem ser
empregados as CCO e seus valores tabulados, para
determinar a correspondente qualidade limite. A qualidade
limite pode ser empregada também para a escolha do
NQA e do nível de inspeção, quando se estabelece um
máximo de defeitos ou unidades defeituosas para deter-
minado risco de aceitação, em qualquer lote de uma série
a inspecionar.
5 Condições específicas
5.1 Planos de amostragem
O plano de amostragem aplicável deve ser utilizado
conforme 5.1.1 a 5.1.3.
5.1.1 Plano de amostragem simples
A quantidade de unidades de produto inspecionada deve
ser igual ao tamanho da amostra dada pelo plano. Se o
número de unidades defeituosas encontrado na amostra
for igual ou menor do que o número de aceitação (Ac), o
lote deverá ser considerado aceito. Sendo o número de
unidades defeituosas igual ou maior do que o número de
rejeição (Re), o lote deve ser rejeitado.
Nota: Ver exemplo de aplicação no Anexo B.
5.1.2 Plano de amostragem dupla
A quantidade de unidades de produto inspecionada deve
ser igual ao primeiro tamanho de amostra dado pelo
plano. Se o número de unidades defeituosas na primeira
amostra for igual ou menor do que o primeiro número de
aceitação (Ac), o lote deve ser considerado aceito. Sendo
o número de unidades defeituosas na primeira amostra
igual ou maior do que o primeiro número de rejeição
(Re), o lote será rejeitado. Se o número de unidades de-
feituosas encontrado na primeira amostra for maior do
que o primeiro número de aceitação, porém, menor do
que o primeiro número de rejeição, uma segunda amostra
de tamanho dado pelo plano será retirada. As quantidades
de unidades defeituosas encontradas nas primeira e
segunda amostras devem ser acumuladas (somadas).
Se esta quantidade acumulada for igual ou menor do
que o segundo número de aceitação, o lote será aceito.
Sendo a quantidade acumulada igual ou maior do que o
segundo número de rejeição, o lote deve ser rejeitado.
Nota: Ver exemplo de aplicação no Anexo C.
5.1.3 Plano de amostragem múltipla
Proceder conforme 5.1.2 observando-se, porém, que o
número de amostras sucessivas para decisão deve ser
maior do que dois.
Nota: Ver exemplo de aplicação no Anexo D.
5
5.2 Regime de inspeção: normal, severo e atenuado
5.2.1 Início de inspeção
Ao iniciar-se um procedimento de inspeção, deve ser em-
pregado o regime normal, salvo determinação em con-
trário.
5.2.2 Continuação da inspeção
A inspeção normal, severa ou atenuada deve manter-se
inalterável para cada classe de defeitos nos sucessivos
lotes, exceto quando pelo sistema de comutação (ver
5.3) for recomendada uma substituição de regime. O
sistema de comutação será aplicado, independentemente,
para cada classe de defeitos.
5.3 Sistema de comutação
5.3.1 Normal para severo
Quando a inspeção normal estiver sendo aplicada, será
necessário passar para inspeção severa se, entre cinco
lotes consecutivos, dois tiverem sido rejeitados na inspe-
ção original. (Não serão computados para efeito deste
item os lotes reapresentados para inspeção).
5.3.2 Severo para normal
Quando estiver sendo aplicada a inspeção severa, a
normal deve substituí-la se cinco lotes consecutivos
tiverem sido aprovados na inspeção original.
5.3.3 Normal para atenuado
Estando em aplicação a inspeção normal, a inspeção
atenuada deve ser usada desde que sejam satisfeitas
todas as seguintes condições:
5.3.3.1 Que os dez lotes precedentes (ou mais, conforme
indicado em nota contida na Tabela 17) tenham sido
submetidos à inspeção normal e nenhum sido rejeitado.
5.3.3.2 Quando o número total de unidades defeituosas
encontrado nas amostras dos dez ou mais lotes pre-
cedentes, submetidos a inspeção normal e não rejeitados,
for igual ou menor do que o número limite dado na Tabe-
la 17. Se amostragens duplas ou múltiplas estão sendo
aplicadas, deve ser computado o número total de uni-
dades defeituosas encontrado em todas as amostras, para
efeito de comparação com os números previstos na
Tabela 17.
5.3.3.3 Quando a produção se desenvolve com regula-
ridade.
5.3.3.4 Se a inspeção atenuada for considerada apro-
priada pelo responsável.
5.3.4 Atenuada para normal
Estando em aplicação a inspeção atenuada, deve-se
passar para a normal se qualquer uma das condições
abaixo descritas ocorrer.
5.3.4.1 Um lote for rejeitado.
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5.3.4.2 Um lote for aprovado, segundo critério estabelecido
na nota mencionada a seguir.
5.3.4.3 A produção tornar-se irregular.
5.3.4.4 A ocorrência de condições adversas que justifi-
quem a mudança para a inspeção normal.
Nota: Pode ocorrer na inspeção em regime atenuado que a se-
qüência de amostragem termine sem que tenha sido
definido o critério de aceitação ou rejeição do lote.
Considera-se, nestes casos, o lote “aceito”, implantando-
se, porém, regime de inspeção normal no lote subse-
qüente.
5.4 Interrupção da inspeção
Se eventualmente dez lotes (ou outro número de lotes, a
critério do responsável) permanecerem em regime de
inspeção severa, recomenda-se interromper a inspeção
efetuada sob as diretrizes desta Norma até que sejam
adotadas providências para aprimoramento da qualidade
do produto.
/ANEXO A
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ANEXO A - Tabelas

Tabela 1 - Codificação de amostragem

Níveis especiais de inspeção Níveis gerais de inspeção

Tamanho do lote
S1 S2 S3 S4 I II III

2 a 8 A A A A A A B

9 15 A A A A A B C

16 25 A A B B B C D

26 50 A B B C C D E

51 90 B B C C C E F

91 150 B B C D D F G

151 280 B C D E E G H

281 500 B C D E F H J

501 1200 C C E F G J K

1201 3200 C D E G H K L

3201 10000 C D F G J L M

10001 35000 C D F H K M N

35001 150000 D E G J L N P

150001 500000 D E G J M P Q

Acima de 500001 D E H K N Q R
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8
Tabela 2 - Plano de amostragem simples - Normal

NQA
Tamanho da
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A 2 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31

B 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45

C 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45

D 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45

E 13 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45

F 20 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

M 315 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

N 500 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

P 800 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

Q 1250 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

R 2000 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

NBR 5426/1985
- Usar o primeiro plano abaixo da seta. Se a nova amostragem requerida for igual ou maior do que o número de peças constituintes do lote, inspecionar 100%.

- Usar o primeiro plano acima da seta.

Ac - Número de peças defeituosas (ou falhas) que ainda permite aceitar o lote.
Re - Número de peças defeituosas (ou falhas) que implica a rejeição do lote.
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Tabela 3 - Plano de amostragem simples - Severa

NQA
Tamanho da
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A 2 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28

B 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42

C 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42

D 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42

E 13 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42

F 20 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

M 315 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

N 500 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

P 800 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

Q 1250 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

R 2000 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

S 3150 1 2

Nota: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.

9
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10
Tabela 4 - Plano de amostragem simples - Atenuada

∆ NQA
Tamanho da
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A 2 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31

B 2 0 1 0 2 1 3 2 4 3 5 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31

C 2 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 17 21 24

D 3 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 17 21 24

E 5 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 17 21 24

F 8 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

G 13 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

H 20 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

J 32 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

K 50 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

L 80 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

M 125 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

N 200 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

P 315 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

Q 500 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

NBR 5426/1985
R 800 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

Nota: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.

∆ - Se o número de peças defeituosas (ou de falhas) exceder o valor de Ac, porém for menor do que Re, o lote será aceito, mas inspeção normal deverá ser reintroduzida nos lotes subseqüentes.
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Tabela 5 - Plano de amostragem dupla - Normal
Tamanho da

Acumulado NQA
Seqüência
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A * * * * * * * * * *
B 1* 2 2 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16 17 22 25 31
2* 2 4 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27 37 38 56 57
C 1* 3 3 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16 17 22 25 31
2* 3 6 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27 37 38 56 57
D 1* 5 5 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16 17 22 25 31
2* 5 10 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27 37 38 56 57
E 1* 8 8 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16 17 22 25 31
2* 8 16 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27 37 38 56 57
F 1* 13 13 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 13 26 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
G 1* 20 20 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 20 40 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
H 1* 32 32 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 32 64 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
J 1* 50 50 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 50 100 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
K 1* 80 80 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 80 160 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
L 1* 125 125 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 125 250 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
M 1* 200 200 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 200 400 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
N 1* 315 315 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 315 630 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
P 1* 500 500 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 500 1000 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
Q 1* 800 800 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 800 1600 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
R 1* 1250 1250 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2* 1250 2500 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27

NOTA: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.
* - Usar o plano de amostragem simples correspondente (ou plano de amostragem dupla, imediatamente abaixo do asterisco, na Tabela, se estiver previsto).

11
Cópia não autorizada

12
Tabela 6 - Plano de amostragem dupla - Severa
Tamanho da NQA

Acumulado
Seqüência
Código de
amostras

amostra
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A * * * * * * * *
B 1* 2 2 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14 15 20 23 29
2* 2 4 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24 34 35 52 53
C 1* 3 3 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14 15 20 23 29
2* 3 6 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24 34 35 52 53
D 1* 5 5 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14 15 20 23 29
2* 5 10 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24 34 35 52 53
E 1* 8 8 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14 15 20 23 29
2* 8 16 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24 34 35 52 53
F 1* 13 13 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 13 26 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
G 1* 20 20 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 20 40 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
H 1* 32 32 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 32 64 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
J 1* 50 50 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 50 100 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
K 1* 80 80 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 80 160 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
L 1* 125 125 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 125 250 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
M 1* 200 200 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 200 400 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
N 1* 315 315 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 315 630 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
P 1* 500 500 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 500 1000 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
Q 1* 800 800 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14

NBR 5426/1985
2* 800 1600 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
R 1* 1250 1250 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 6 10 9 14
2* 1250 2500 1 2 3 4 4 5 6 7 11 12 15 16 23 24
S 1* 2000 2000 0 2
2* 2000 4000 1 2

Nota: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.
* - Usar o plano de amostragem simples correspondente (ou plano de amostragem dupla, imediatamente abaixo do asterisco, na Tabela, se estiver previsto).
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NBR 5426/1985
Tabela 7 - Plano de amostragem dupla - Atenuada

∆ NQA
Tamanho da

Acumulado
Seqüência
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A * * * * * * * * * *
B * * * * * * * * * * *
C * * * * * * * * * * *
D 1* 2 2 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10 7 12 11 17
2* 2 4 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16 18 22 26 30
E 1* 3 3 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10 7 12 11 17
2* 3 6 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16 18 22 26 30
F 1* 5 5 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 5 10 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
G 1* 8 8 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 8 16 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
H 1* 13 13 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 13 26 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
J 1* 20 20 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 20 40 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
K 1* 32 32 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 32 64 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
L 1* 50 50 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 50 100 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
M 1* 80 80 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 80 160 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
N 1* 125 125 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 125 250 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
P 1* 200 200 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 200 400 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
Q 1* 315 315 * 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 315 630 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16
R 1* 500 500 0 2 0 3 0 4 0 4 1 5 2 7 3 8 5 10
2* 500 1000 0 2 0 4 1 5 3 6 4 7 6 9 8 12 12 16

* - Usar o plano de amostragem simples correspondente (ou plano de amostragem dupla, imediatamente abaixo do asterisco, na Tabela, se estiver previsto).
∆ - Se, após a última amostragem, o número de peças defeituosas (ou de falhas) exceder o valor de Ac, porém for menor que Re, o lote será aceito mas, inspeção normal deverá ser reintroduzida nos lotes subseqüentes.
Nota: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.

13
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14
Tabela 8 - Plano de amostragem múltipla - Normal

Tamanho da

Acumulado
NQA
Seqüência
Código de
amostras

amostra 0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A * * * * * * * * * *
B * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
C * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
D 1* 2 2 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9 4 12 6 16
2* 2 4 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14 11 19 17 27
3* 2 6 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19 19 27 29 39
4* 2 8 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25 27 34 40 49
5* 2 10 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29 36 40 53 58
6* 2 12 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33 45 47 65 68
7* 2 14 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38 53 54 77 78
E 1* 3 3 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9 4 12 6 16
2* 3 6 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14 11 19 17 27
3* 3 9 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19 19 27 29 39
4* 3 12 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25 27 34 40 49
5* 3 15 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29 36 40 53 58
6* 3 18 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33 45 47 65 68
7* 3 21 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38 53 54 77 78
F 1* 5 5 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 5 10 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 5 15 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 5 20 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 5 25 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 5 30 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 5 35 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
G 1* 8 8 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 8 16 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 8 24 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 8 32 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 8 40 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 8 48 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 8 56 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
H 1* 13 13 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 13 26 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 13 39 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 13 52 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 13 65 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 13 78 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33

NBR 5426/1985
7* 13 91 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
J 1* 20 20 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 20 40 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 20 60 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 20 80 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 20 100 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 20 120 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 20 140 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
/continua
 Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
/continuação
Tamanho da

Acumulado
Seqüência

NQA
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re
K 1* 32 32 • • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 32 64 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 32 96 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 32 128 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 32 160 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 32 192 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 32 224 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
L 1* 50 50 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 50 100 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 50 150 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 50 200 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 50 250 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 50 300 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 50 350 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
M 1* 80 80 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 80 160 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 80 240 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 80 320 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 80 400 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 80 480 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 80 560 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
N 1* 125 125 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 125 250 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 125 375 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 125 500 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 125 625 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 125 750 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 125 875 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
P 1* 200 200 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 200 400 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 200 600 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 200 800 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 200 1000 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 200 1200 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 200 1400 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
Q 1* 315 315 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 315 630 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 315 945 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 315 1260 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 315 1575 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 315 1890 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 315 2205 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
R 1* 500 500 • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 5 1 7 2 9
2* 500 1000 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 3 8 4 10 7 14
3* 500 1500 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 6 10 8 13 13 19
4* 500 2000 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 8 13 12 17 19 25
5* 500 2500 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 11 15 17 20 25 29
6* 500 3000 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 14 17 21 23 31 33
7* 500 3500 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 18 19 25 26 37 38
* - Usar o plano de amostragem simples correspondente (ou plano de amostragem múltiplo, imediatamente abaixo do asterisco, na Tabela, se estiver previsto).
• - Aceitação não permissível com a amostragem indicada.

15
Nota: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.
Cópia não autorizada

16
Tabela 9 - Plano de amostragem múltipla - Severa

Tamanho da NQA

Acumulado
Seqüência
Código de
amostras

amostra
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A * * * * * * * *
B * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
C * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
D 1* 2 2 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8 3 10 6 15
2* 2 4 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12 10 17 16 25
3* 2 6 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17 17 24 26 36
4* 2 8 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22 24 31 37 46
5* 2 10 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25 32 37 49 55
6* 2 12 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29 40 43 61 64
7* 2 14 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33 48 49 72 73
E 1* 3 3 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8 3 10 6 15
2* 3 6 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12 10 17 16 25
3* 3 9 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17 17 24 26 36
4* 3 12 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22 24 31 37 46
5* 3 15 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25 32 37 49 55
6* 3 18 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29 40 43 61 64
7* 3 21 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33 48 49 72 73
F 1* 5 5 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 5 10 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 5 15 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 5 20 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 5 25 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 5 30 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 5 35 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
G 1* 8 8 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 8 16 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 8 24 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 8 32 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 8 40 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 8 48 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 8 56 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
H 1* 13 13 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 13 26 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 13 39 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 13 52 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 13 65 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 13 78 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29

NBR 5426/1985
7* 13 91 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
J 1* 20 20 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 20 40 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 20 60 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 20 80 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 20 100 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 20 120 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 20 140 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
/continua
 Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
/continuação
NQA
Tamanho da

Acumulado
Seqüência
Código de
amostras

amostra
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

K 1* 32 32 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 32 64 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 32 96 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 32 128 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 32 160 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 32 192 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 32 224 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
L 1* 50 50 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 50 100 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 50 150 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 50 200 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 50 250 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 50 300 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 50 350 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
M 1* 80 80 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 80 160 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 80 240 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 80 320 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 80 400 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 80 480 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 80 560 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
N 1* 125 125 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 125 250 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 125 375 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 125 500 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 125 625 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 125 750 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 125 875 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
P 1* 200 200 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 200 400 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 200 600 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 200 800 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 200 1000 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 200 1200 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 200 1400 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
Q 1* 315 315 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 315 630 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 315 945 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 315 1260 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 315 1575 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 315 1890 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 315 2205 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
R 1* 500 500 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 6 1 8
2* 500 1000 • 2 0 3 0 3 1 5 2 7 3 9 6 12
3* 500 1500 0 2 0 3 1 4 2 6 4 9 7 12 11 17
4* 500 2000 0 3 1 4 2 5 3 7 6 11 10 15 16 22
5* 500 2500 1 3 2 4 3 6 5 8 9 12 14 17 22 25
6* 500 3000 1 3 3 5 4 6 7 9 12 14 18 20 27 29
7* 500 3500 2 3 4 5 6 7 9 10 14 15 21 22 32 33
S 1* 800 800 • 2
2* 800 1600 • 2
3* 800 2400 0 2
4* 800 3200 0 3
5* 800 4000 1 3
6* 800 4800 1 3
7* 800 5600 2 3
* - Usar o plano de amostragem simples correspondente (ou plano de amostragem múltiplo, imediatamente abaixo do asterisco, na Tabela, se estiver previsto).
• - Aceitação não permissível com a amostragem indicada.

17
Nota: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.
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18
Tabela 10 - Plano de amostragem múltipla - Atenuada

∆ NQA
Tamanho da

Acumulado
Seqüência
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

A * * * * * * * * * *
B * * * * * * * * * * *
C * * * * * * * * * * *
D * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
E * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
F 1* 2 2 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 2 4 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 2 6 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 2 8 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 2 10 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 2 12 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 2 14 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
G 1* 3 3 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 3 6 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 3 9 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 3 12 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 3 15 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 3 18 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 3 21 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
H 1* 5 5 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 5 10 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 5 15 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 5 20 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 5 25 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 5 30 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 5 35 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
J 1* 8 8 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 8 16 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 8 24 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 8 32 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 8 40 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 8 48 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 8 56 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22

NBR 5426/1985
K 1* 13 13 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 13 26 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 13 39 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 13 52 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 13 65 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 13 78 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 13 91 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22

/continua
 Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
/continuação

∆ NQA
Tamanho da

Acumulado
Seqüência
Código de
amostras

amostra

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

L 1* 20 20 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 20 40 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 20 60 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 20 80 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 20 100 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 20 120 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 20 140 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
M 1* 32 32 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 32 64 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 32 96 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 32 128 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 32 160 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 32 192 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 32 224 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
N 1* 50 50 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 50 100 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 50 150 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 50 200 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 50 250 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 50 300 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 50 350 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
P 1* 80 80 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 80 160 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 80 240 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 80 320 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 80 400 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 80 480 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 80 560 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
Q 1* 125 125 * • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 125 250 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 125 375 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 125 500 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 125 625 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 125 750 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 125 875 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
R 1* 200 200 • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 0 5 0 6
2* 200 400 • 2 • 3 • 3 0 4 0 5 1 6 1 7 3 9
3* 200 600 0 2 0 3 0 4 0 5 1 6 2 8 3 9 6 12
4* 200 800 0 3 0 4 0 5 1 6 2 7 3 10 5 12 8 15
5* 200 1000 0 3 0 4 1 6 2 7 3 8 5 11 7 13 11 17
6* 200 1200 0 3 1 5 1 6 3 7 4 9 7 12 10 15 14 20
7* 200 1400 1 3 1 5 2 7 4 8 6 10 9 14 13 17 18 22
* - Usar o plano de amostragem simples correspondente (ou plano de amostragem múltiplo, imediatamente abaixo do asterisco, na Tabela, se estiver previsto).
• - Aceitação não permissível com a amostragem indicada.
∆ - Ver Tabela 10 (início na página 18).

19
Nota: Os significados das abreviaturas “Ac” e “Re” e das setas estão indicados na Tabela 2.
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20
Tabela 11 - Fatores - Qualidade média resultante - LQMR - (AOQL) - Inspeção normal simples
Código de
amostras

Tamanho

amostra

NQA
da

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1 000

A 2 18 42 69 97 160 220 330 470 730 1 100

B 3 12 28 46 65 110 150 220 310 490 720 1 100

C 5 7,4 17 27 39 63 90 130 190 290 430 660

D 8 4,6 11 17 24 40 56 82 120 180 270 410

E 13 2,8 6,5 11 15 24 34 50 72 110 170 250

F 20 1,8 4,2 6,9 9,7 16 22 33 47 73

G 32 1,2 2,6 4,3 6,1 9,9 14 21 29 46

H 50 0,74 1,7 2,7 3,9 6,3 9,0 13 19 29

J 80 0,46 1,1 1,7 2,4 4,0 5,6 8,2 12 18

K 125 0,29 0,67 1,1 1,6 2,5 3,6 5,2 7,5 12

L 200 0,18 0,42 0,69 0,97 1,6 2,2 3,3 4,7 7,3

M 315 0,12 0,27 0,44 0,62 1,00 1,4 2,1 3,0 4,7

N 500 0,074 0,17 0,27 0,39 0,63 0,90 1,3 1,9 2,9

P 800 0,046 0,11 0,17 0,24 0,40 0,56 0,82 1,2 1,8

Q 1 250 0,029 0,067 0,11 0,16 0,25 0,36 0,52 0,75 1,2

NBR 5426/1985
R 2 000 0,042 0,069 0,097 0,16 0,22 0,33 0,47 0,73

Nota: O valor exato dos fatores da Tabela será obtido multiplicando-os por (1 - n/N).
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NBR 5426/1985
Tabela 12 - Fatores - Qualidade média resultante - LQMR - (AOQL) - Inspeção severa simples
Código de
amostras

Tamanho

amostra

NQA
da

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1 000

A 2 42 69 97 160 260 400 620 970

B 3 12 28 46 65 110 170 270 410 650 1 100

C 5 7,4 17 27 39 63 100 160 250 390 610

D 8 4,6 11 17 24 40 64 99 160 240 380

E 13 2,8 6,5 11 15 24 40 61 95 150 240

F 20 1,8 4,2 6,9 9,7 16 26 40 62

G 32 1,2 2,6 4,3 6,1 9,9 16 25 39

H 50 0,74 1,7 2,7 3,9 6,3 10 16 25

J 80 0,46 1,1 1,7 2,4 4,0 6,4 9,9 16

K 125 0,29 0,67 1,1 1,6 2,5 4,1 6,4 9,9

L 200 0,18 0,42 0,69 0,97 1,6 2,6 4,0 6,2

M 315 0,12 0,27 0,44 0,62 1,0 1,6 2,5 3,9

N 500 0,074 0,17 0,27 0,39 0,63 1,0 1,6 2,5

P 800 0,046 0,11 0,17 0,24 0,40 0,64 0,99 1,6

Q 1 250 0,029 0,067 0,11 0,16 0,25 0,41 0,64 0,99

R 2 000 0,018 0,042 0,069 0,097 0,16 0,26 0,40 0,62

S 3 150 0,027

Nota: O valor exato dos fatores da Tabela será obtido multiplicando-os por (1 - n/N).

21
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22
Tabela 13 - Valores percentuais de qualidade limite (QL) - Inspeção normal simples - Risco do consumidor = 10%

Código de

Tamanho
amostras

amostra
NQA

da
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10

A 2 68

B 3 54

C 5 37 58

D 8 25 41 54

E 13 16 27 36 44

F 20 11 18 25 30 42

G 32 6,9 12 16 20 27 34

H 50 4,5 7,6 10 13 18 22 29

J 80 2,8 4,8 6,5 8,2 11 14 19 24

K 125 1,8 3,1 4,3 5,4 7,4 9,4 12 16 23

L 200 1,2 2,0 2,7 3,3 4,6 5,9 7,7 10 14

M 315 0,73 1,2 1,7 2,1 2,9 3,7 4,9 6,4 9,0

N 500 0,46 0,78 1,1 1,3 1,9 2,4 3,1 4,0 5,6

P 800 0,29 0,49 0,67 0,84 1,2 1,5 1,9 2,5 3,5

Q 1 250 0,18 0,31 0,43 0,53 0,74 0,94 1,2 1,6 2,3

NBR 5426/1985
R 2 000 0,20 0,27 0,33 0,46 0,59 0,77 1,0 1,4
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NBR 5426/1985
Tabela 14 - Valores (em falhas por 100 unidades) de qualidade limite (QL) - Inspeção normal simples
Risco do consumidor = 10%
Código de
amostras

Tamanho

amostra

NQA
da

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1 000

A 2 120 200 270 330 460 590 770 1 000 1 400 1 900

B 3 77 130 180 220 310 390 510 670 940 1 300 1 800

C 5 46 78 110 130 190 240 310 400 560 770 1 100

D 8 29 49 67 84 120 150 190 250 350 480 670

E 13 18 30 41 51 71 91 120 160 220 300 410

F 20 12 20 27 33 46 59 77 100 140

G 32 7,2 12 17 21 29 37 48 63 88

H 50 4,6 7,8 11 13 19 24 31 40 56

J 80 2,9 4,9 6,7 8,4 12 15 19 25 35

K 125 1,8 3,1 4,3 5,4 7,4 9,4 12 16 23

L 200 1,2 2,0 2,7 3,3 4,6 5,9 7,7 10 14

M 315 0,73 1,2 1,7 2,1 2,9 3,7 4,9 6,4 9,0

N 500 0,46 0,78 1,1 1,3 1,9 2,4 3,1 4,0 5,6

P 800 0,29 0,49 0,67 0,84 1,2 1,5 1,9 2,5 3,5

Q 1 250 0,18 0,31 0,43 0,53 0,74 0,94 1,2 1,6 2,3

R 2 000 0,20 0,27 0,33 0,46 0,59 0,77 1,0 1,4

23
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24
Tabela 15 - Valores percentuais de qualidade limite (QL) - Inspeção normal simples - Risco do consumidor = 5%

Código de

Tamanho
amostras

amostra
NQA

da
0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10

A 2 78

B 3 63

C 5 45 66

D 8 31 47 60

E 13 21 32 41 50

F 20 14 22 28 34 46

G 32 8,9 14 18 23 30 37

H 50 5,8 9,1 12 15 20 25 32

J 80 3,7 5,8 7,7 9,4 13 16 20 26

K 125 2,4 3,8 5,0 6,2 8,4 11 14 18 24

L 200 1,5 2,4 3,2 3,9 5,3 6,6 8,5 11 15

M 315 0,95 1,5 2,0 2,5 3,3 4,2 5,4 7,0 9,6

N 500 0,60 0,95 1,3 1,6 2,1 2,6 3,4 4,4 6,1

P 800 0,38 0,59 0,79 0,97 1,3 1,6 2,1 2,7 3,8

Q 1 250 0,24 0,38 0,50 0,62 0,84 1,1 1,4 1,8 2,4

NBR 5426/1985
R 2 000 0,24 0,32 0,39 0,53 0,66 0,85 1,1 1,5
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NBR 5426/1985
Tabela 16 - Valores (em falhas por 100 unidades) de qualidade limite (QL) - Inspeção normal simples
Risco do consumidor = 5%
Código de
amostras

Tamanho

amostra

NQA
da

0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1 000

A 2 150 240 320 390 530 660 850 1100 1500 2000

B 3 100 160 210 260 350 440 570 730 1000 1400 1900

C 5 60 95 130 160 210 260 340 440 610 810 1100

D 8 38 59 79 97 130 160 210 270 380 510 710

E 13 23 37 48 60 81 100 130 170 230 310 440

F 20 15 24 32 39 53 66 85 110 150

G 32 9,4 15 20 24 33 41 53 68 95

H 50 6,0 9,5 13 16 21 26 34 44 61

J 80 3,8 5,9 7,9 9,7 13 16 21 27 38

K 125 2,4 3,8 5,0 6,2 8,4 11 14 18 24

L 200 1,5 2,4 3,2 3,9 5,3 6,6 8,5 11 15

M 315 0,95 1,5 2,0 2,5 3,3 4,2 5,4 7,0 9,6

N 500 0,60 0,95 1,3 1,6 2,1 2,6 3,4 4,4 6,1

P 800 0,38 0,59 0,79 0,97 1,3 1,6 2,1 2,7 3,8

Q 1250 0,24 0,38 0,50 0,62 0,84 1,1 1,4 1,8 2,4

R 2000 0,24 0,32 0,39 0,53 0,66 0,85 1,1 1,5

25
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26
Tabela 17 - Valores limites para introdução de inspeção atenuada

Quantidade NQA
inspecionada nos
últimos 10 lotes 0,010 0,015 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000

20 - 29 * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 8 14 22 40 68 115 181

30 - 49 * * * * * * * * * * * * * * 0 0 1 3 7 13 22 36 63 105 178 277

50 - 79 * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 3 7 14 25 40 63 110 181 301

80 - 129 * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 7 14 24 42 68 105 181 297

130 - 199 * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 7 13 25 42 72 115 177 301 490

200 - 319 * * * * * * * * * * 0 0 2 4 8 14 22 40 68 115 181 277 471

320 - 499 * * * * * * * * * 0 0 1 4 8 14 24 39 68 113 189

500 - 799 * * * * * * * * 0 0 2 3 7 14 25 40 63 110 181

800 - 1249 * * * * * * * 0 0 2 4 7 14 24 42 68 105 181

1250 - 1999 * * * * * * 0 0 2 4 7 13 24 40 69 110 169

2000 - 3149 * * * * * 0 0 2 4 8 14 22 40 68 115 181

3150 - 4999 * * * * 0 0 1 4 8 14 24 38 67 111 186

5000 - 7999 * * * 0 0 2 3 7 14 25 40 63 110 181

8000 - 12499 * * 0 0 2 4 7 14 24 42 68 105 181

12500 - 19999 * 0 0 2 4 7 13 24 40 69 110 169

20000 - 31499 0 0 2 4 8 14 22 40 68 115 181

NBR 5426/1985
31500 - 49999 0 1 4 8 14 24 38 67 111 186

> 50000 2 3 7 14 25 40 63 110 181 301

* - A amostragem acumulada dos últimos dez lotes inspecionados não é suficiente para introdução de inspeção atenuada nos NQA correspondentes. Nestes casos, poderão ser consideradas as amostragens
acumuladas em mais de dez lotes, com a condição de: serem de seqüência recente, terem estado sob inspeção normal e não tendo sido nenhum rejeitado.
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NBR 5426/1985
Tabela 18 - Curvas do tamanho médio de amostra para planos de amostragem dupla e múltipla
(Inspeção normal e severa)

“n” x fração defeituosa

Tamanho médio de amostra

“n” x fração defeituosa

“n” x fração defeituosa

“n” = amostragem simples equivalente

c = número de aceitação para amostragem simples

27
→

= NQA para inspeção normal

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28
Tabela 19 - Tabelas para amostragem código: A

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 20 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 6,5 6,5 25 40 65 100 150 x 250 x 400 x 650 x 1000

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,501 0,51 7,45 21,8 41,2 89,2 145 175 239 305 374 517 629 859 977

95,0 2,53 2,56 17,8 40,9 68,3 131 199 235 308 385 462 622 745 995 1122

90,0 5,13 5,25 26,6 55,1 87,3 158 233 272 351 432 515 684 812 1073 1206

75,0 13,4 14,4 48,1 86,8 127 211 298 342 431 521 612 795 934 1314 1354

50,0 29,3 34,7 83,9 134 184 284 383 433 533 633 733 933 1083 1383 1533

NBR 5426/1985
25,0 50,0 69,3 135 196 256 371 484 540 651 761 870 1087 1248 1568 1728

10,0 68,4 115 195 266 334 464 589 650 770 889 1006 1238 1409 1748 1916

5,0 77,6 150 237 315 388 526 657 722 848 972 1094 1334 1512 1862 2035

1,0 90,0 230 332 420 502 655 800 870 1007 1141 1272 1529 1718 2088 2270

x x 40 65 100 150 x 250 x 400 x 650 x 1000 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 21 - Planos de amostragem código: A

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da < 6,5 6,5 x 10 15 25 40 65 100 150 x 250 x 400 x 650 x 1000 da
Inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 2 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 27 28 30 31 2
Utilizar letra-código D

Utilizar letra-código C

Dupla * Utilizar letra-código B (*) (*) (*) (*) (*) (*) (*) (*) (*) (*) (*) (*) (*)

Múltipla * * * * * * * * * * * * * *

< 10 x 10 15 25 40 65 100 150 x 250 x 400 x 650 x 1000 x

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código D).
(*) = Utilizar plano de amostragem simples (ou código B).

29
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30
Tabela 22 - Tabelas para amostragem código: B

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 23 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 4,0 4,0 15 25 40 65 100 x 150 x 250 x 400 x 650 x 1000

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,33 0,34 4,97 14,5 27,4 59,5 96,9 117 159 203 249 345 419 573 651 947 1029

95,0 1,70 1,71 11,8 27,3 45,5 87,1 133 157 206 256 308 415 496 663 748 1065 1152

90,0 3,45 3,50 17,7 36,7 58,2 105 155 181 234 288 343 456 541 716 804 1131 1222

75,0 9,14 9,60 32,0 57,6 84,5 141 199 228 287 347 408 530 623 809 903 1249 1344

50,0 20,6 23,1 55,9 89,1 122 189 256 289 356 422 489 622 722 922 1022 1389 1489

25,0 37,0 46,2 89,8 131 170 247 323 360 434 507 580 724 832 1046 1152 1539 1644

10,0 53,6 76,8 130 177 223 309 392 433 514 593 671 825 939 1165 1277 1683 1793

NBR 5426/1985
5,0 63,2 99,9 158 210 258 350 438 481 565 648 730 890 1008 1241 1356 1773 1886

1,0 78,4 154 221 280 335 437 533 580 672 761 848 1019 1145 1392 1513 1951 2069

6,5 6,5 25 40 65 100 x 150 x 250 x 400 x 650 x 1000 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 24 - Planos de amostragem código: B

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 4,0 4,0 6,5 x 10 15 25 40 65 100 x 150 x 250 x 400 x 650 x 1000
Inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 27 28 30 31 41 42 44 45 3

Dupla 2 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 15 20 17 22 23 29 25 31 2
Utilizar letra-código A

Utilizar letra-código D

Utilizar letra-código C

4 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 34 35 37 38 52 53 56 57 4

Múltipla * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

< 6,5 6,5 x 10 15 25 40 65 100 x 150 x 250 x 400 x 650 x 1000 x

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código E).
++ = Utilizar plano de amostragem dupla indicado acima (ou código D).

31
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32
Tabela 25 - Tabelas para amostragem código: C

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 26 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 2,5 10 2,5 10 15 25 40 65 x 100 x 150 x 250 x 400 x 650

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,20 3,28 0,20 2,89 8,72 16,5 35,7 58,1 70,1 95,4 122 150 207 251 344 391 568 618

95,0 1,02 7,63 1,03 7,10 16,4 27,3 52,3 79,6 93,9 123 154 185 249 298 398 449 639 691

90,0 2,09 11,2 2,10 10,6 22,0 34,9 63,0 93,1 109 140 173 206 273 325 429 482 679 733

75,0 5,59 19,4 5,76 19,2 34,5 50,7 84,4 119 137 172 208 245 318 374 485 542 749 806

50,0 12,9 31,4 13,9 33,6 53,5 73,4 113 153 173 213 253 293 373 433 553 613 833 893

25,0 24,2 45,4 27,7 53,9 78,4 102 148 194 216 260 304 348 435 499 627 691 923 987

10,0 36,9 58,4 46,1 77,8 106 134 186 235 260 308 356 403 495 564 699 766 1010 1076

NBR 5426/1985
5,0 45,1 65,8 59,9 94,9 126 155 210 263 289 339 389 438 534 605 745 814 1064 1131

1,0 60,2 77,8 92,1 133 168 201 262 320 348 403 456 509 612 687 835 908 1171 1241

4,0 x 4,0 15 25 40 65 x 100 x 150 x 250 x 400 x 650 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 27 - Planos de amostragem código: C

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 2,5 2,5 4,0 x 6,5 10 15 25 40 65 x 100 x 150 x 250 x 400 x 650 1000
Inspeção amostra amostra

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 27 28 30 31 41 42 44 45 5

Utilizar letra-código B
3 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 15 20 17 22 23 29 25 31 3
Utilizar letra-código B

Utilizar letra-código D
Utilizar letra-código E

Dupla
6 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 34 35 37 38 52 53 56 57 6

Múltipla * ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++

< 4,0 4,0 x 6,5 10 15 25 40 65 x 100 x 150 x 250 x 400 x 650 x 1000

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

= Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código F).
++ = Utilizar plano de amostragem dupla indicado acima (ou código D).

33
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34
Tabela 28 - Tabelas para amostragem código: D

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 29 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 1,5 6,5 10 1,5 6,5 10 15 25 40 x 65 x 100 x 150 x 250 x 400

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,13 2,00 6,00 0,13 1,86 5,45 10,3 22,3 36,3 43,8 59,6 76,2 93,5 129 157 215 244 355 386

95,0 0,64 2,64 11,1 0,64 4,44 10,2 17,1 32,7 49,8 58,7 77,1 96,1 116 156 186 249 281 399 432

90,0 1,31 6,88 14,7 1,31 6,65 13,8 21,8 39,4 58,2 67,9 87,8 108 129 171 203 268 301 424 458

75,0 3,53 12,1 22,1 3,60 12,0 21,6 31,7 52,7 74,5 85,5 108 130 153 199 234 303 339 468 504

50,0 8,30 20,1 32,1 8,66 21,0 33,4 45,9 70,9 95,9 108 133 158 183 233 271 346 383 521 558

25,0 15,9 30,3 43,3 17,3 33,7 49,0 63,9 92,8 121 135 163 190 218 272 312 392 432 577 617

10,0 25,0 40,6 53,9 28,8 48,6 66,5 83,5 116 147 162 193 222 252 309 352 437 478 631 672

NBR 5426/1985
5,0 31,2 47,1 59,9 37,5 59,3 78,7 96,9 131 164 180 212 243 274 334 378 465 509 665 707

1,0 43,8 58,8 70,7 57,6 83,0 105 126 164 200 218 252 285 318 382 429 522 568 732 776

2,5 10 x 2,5 10 15 25 40 x 65 x 100 x 150 x 250 x 400 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 30 - Planos de amostragem código: D

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da < 1,5 1,5 2,5 x 4,0 6,5 10 15 25 40 x 65 x 100 x 150 x 250 x 400 > 400 da
Inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 27 28 30 31 41 42 44 45 ∆ 8

5 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 15 20 17 22 23 29 25 31 ∆ 5
Utilizar letra-código C

Utilizar letra-código E
Utilizar letra-código F

Dupla
10 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 34 35 37 38 52 53 56 57 10

2 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 3 10 4 12 6 15 6 16 ∆ 2

4 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 10 17 11 19 16 25 17 27 4

6 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 17 24 19 27 26 36 29 39 6

Múltipla 8 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 24 31 27 34 37 46 40 49 8

10 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 32 37 36 40 49 55 53 58 10

12 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 40 43 45 47 61 64 65 68 12

14 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 48 49 53 54 72 73 77 78 14

< 2,5 2,5 x 4,0 6,5 10 15 25 40 x 65 x 100 x 150 x 250 x 400 x > 400

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código G).
• = aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação
Re = Número de rejeição

35
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36
Tabela 31 - Tabelas para amostragem código: E

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 32 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 1,5 4,0 6,5 10 1,0 4,0 6,5 10 15 25 x 40 x 65 x 100 x 150 x 250

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,077 1,19 3,63 7,00 0,078 1,15 3,35 6,33 13,7 22,4 27,0 36,7 46,9 57,5 79,6 96,7 132 150 219 238

95,0 0,394 2,81 6,63 11,3 0,395 2,73 6,29 10,5 20,1 30,6 36,1 47,5 59,2 71,1 95,7 115 153 173 246 266

90,0 0,807 4,16 8,80 14,2 0,808 4,09 8,48 13,4 24,2 35,8 41,8 54,0 66,5 79,2 105 125 165 185 261 282

75,0 2,19 7,41 13,4 19,9 2,22 7,39 13,3 19,5 32,5 45,8 52,6 66,3 80,2 94,1 122 144 187 208 288 310

50,0 5,19 12,6 20,0 27,5 5,33 12,9 20,6 28,2 43,6 59,0 66,7 82,1 97,5 113 144 168 213 236 321 344

25,0 10,1 19,4 28,0 36,2 10,7 20,7 30,2 39,3 57,1 74,5 83,1 100 117 134 167 192 241 266 355 379

10,0 16,2 26,8 36,0 44,4 17,7 29,9 40,9 51,4 71,3 90,5 100 119 137 155 190 217 269 295 388 414

NBR 5426/1985
5,0 20,6 31,6 41,0 49,5 23,0 36,5 48,4 59,6 80,9 101 111 130 150 168 205 233 286 313 409 435

1,0 29,8 41,5 50,6 58,7 35,4 51,1 64,7 77,3 101 123 134 155 176 196 235 264 321 349 450 477

1,5 6,5 10 x 1,5 6,5 10 15 25 x 40 x 65 x 100 x 150 x 250 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 33 - Planos de amostragem código: E

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da < 1,0 1,0 1,5 x 2,5 4,0 6,5 10 15 25 x 40 x 65 x 100 x 150 x 250 > 250 da
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 13 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 27 28 30 31 41 42 44 45 ∆ 13

8 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 15 20 17 22 23 29 25 31 ∆ 8
Utilizar letra-código D

Utilizar letra-código C

Utilizar letra-código F
Dupla
16 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 34 35 37 38 52 53 56 57 16

3 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 3 10 4 12 6 15 6 16 ∆ 3

6 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 10 17 11 19 16 25 17 27 6

9 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 17 24 19 27 26 36 29 39 9

Múltipla 12 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 24 31 27 34 37 46 40 49 12

15 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 32 37 36 40 49 55 53 58 15

18 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 40 43 45 47 61 64 65 68 18

21 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 48 49 53 54 72 73 77 78 21

< 1,5 1,5 x 2,5 4,0 6,5 10 15 25 x 40 x 65 x 100 x 150 x 250 x > 250

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código H).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

37
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38
Tabela 34 - Tabelas para amostragem código: F

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 35 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,65 2,5 4,0 6,5 10 0,65 2,5 4,0 6,5 10 15 x 25 x 40 x 65

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,050 0,75 2,25 4,31 9,75 0,051 0,75 2,18 4,12 8,92 14,5 17,5 23,9 30,5 37,4 51,7 62,9

95,0 0,256 1,80 4,22 7,13 14,0 0,257 1,78 4,09 6,83 13,1 19,9 23,5 30,8 38,5 46,2 62,2 74,5

90,0 0,525 2,69 5,64 9,03 16,6 0,527 2,66 5,51 8,73 15,8 23,3 27,2 35,1 43,2 51,5 68,4 81,2

75,0 1,43 4,81 8,70 12,8 21,6 1,44 4,81 8,68 12,7 21,1 29,8 34,2 43,1 52,1 61,2 79,5 93,4

50,0 3,41 8,25 13,1 18,1 27,9 3,47 8,39 13,4 18,4 28,4 38,3 43,3 53,3 63,3 73,3 93,3 108

25,0 6,70 12,9 18,7 24,2 34,8 6,93 13,5 19,6 25,5 37,1 48,4 54,0 65,1 76,1 87,0 109 125

10,0 10,9 18,1 24,5 30,4 41,5 11,5 19,5 26,6 33,4 46,4 58,9 65,0 77,0 88,9 101 124 141

NBR 5426/1985
5,0 13,9 21,6 28,3 34,4 45,6 15,0 23,7 31,5 38,8 52,6 65,7 72,2 84,8 97,2 109 133 151

1,0 20,6 28,9 35,6 42,0 53,4 23,0 33,2 42,0 50,2 65,5 80,0 87,0 101 114 127 153 172

1,0 4,0 6,5 10 x 1,0 4,0 6,5 10 15 x 25 x 40 x 65 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 36 - Planos de amostragem código: F

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da < 0,65 0,65 1,0 x 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 x 25 x 40 x 65 > 65 da
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 20 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 20

13 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 13

Utilizar letra-código G
Utilizar letra-código E

Utilizar letra-código H
Dupla
26 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 26

5 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 5

10 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 10

15 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 15

Múltipla 20 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 20

25 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 25

30 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 30

35 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 35

< 1,0 1,0 x 1,5 2,5 4,0 6,5 10 15 x 25 x 40 x 65 x > 65

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código J).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

39
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40
Tabela 37 - Tabelas para amostragem código: G

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 38 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,40 1,5 2,5 4,0 6,5 10 0,40 1,5 2,5 4,0 6,5 10 x 15 x 25 x 40

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,032 0,475 1,38 2,63 5,94 9,75 0,032 0,466 1,36 2,57 5,57 9,08 11,0 14,9 19,1 23,4 32,3 39,3

95,0 0,161 1,13 2,59 4,39 8,50 13,1 0,160 1,10 2,55 4,26 8,16 12,4 14,7 19,3 24,0 28,9 38,9 46,5

90,0 0,329 1,67 3,50 5,56 10,2 15,1 0,328 1,66 3,44 5,45 9,85 14,6 17,0 21,9 27,0 32,2 42,7 50,8

75,0 0,895 3,01 5,42 7,98 13,4 19,0 0,900 3,00 5,39 7,92 13,2 18,6 21,4 26,9 32,6 38,2 49,7 58,4

50,0 2,14 5,19 8,27 11,4 17,5 23,7 2,16 5,24 8,35 11,5 17,7 24,0 27,1 33,3 39,6 45,8 58,3 67,7

25,0 4,23 8,19 11,9 15,4 22,3 29,0 4,33 8,41 12,3 16,0 23,2 30,3 33,8 40,7 47,6 54,4 67,9 78,0

10,0 6,94 11,6 15,8 19,7 27,1 34,1 7,19 12,2 16,6 20,9 29,0 36,8 40,6 48,1 55,6 62,9 77,4 88,1

NBR 5426/1985
5,0 8,94 14,0 18,4 22,5 30,1 37,2 9,36 14,8 19,7 24,2 32,9 41,1 45,1 53,0 60,8 68,4 83,4 94,5

1,0 13,5 19,0 23,7 28,0 35,9 43,3 14,4 20,7 26,3 31,4 41,0 50,0 54,4 63,0 71,3 79,5 95,6 107

0,65 2,5 4,0 6,5 10 x 0,65 2,5 4,0 6,5 10 x 15 x 25 x 40 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 39 - Planos de amostragem código: G

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 0,40 0,40 0,65 x 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 x 15 x 25 x 40 > 40
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 32

Dupla 20 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 20

Utilizar letra-código H
Utilizar letra-código F

Utilizar letra-código J

40 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 40

8 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 8

16 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 16

24 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 24

Múltipla 32 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 32

40 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 40

48 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 48

56 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 56

< 0,65 0,65 x 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 10 x 15 x 25 x 40 x > 40

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código K).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

41
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42
Tabela 40 - Tabelas para amostragem código: H

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 41 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,25 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 x 10 0,25 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 x 10 x 15 x 25

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,020 0,306 0,888 1,69 3,66 6,06 7,41 11,1 0,020 0,298 0,872 1,65 3,57 5,81 7,01 9,54 12,2 15,0 20,7 25,1

95,0 0,103 0,712 1,66 2,77 5,34 8,20 9,74 12,9 0,103 0,710 1,64 2,73 5,23 7,96 9,39 12,3 15,4 18,5 24,9 29,8

90,0 0,210 1,07 2,23 3,54 6,42 9,53 11,2 14,5 0,210 1,06 2,20 3,49 6,30 9,31 10,9 14,0 17,3 20,6 27,3 32,5

75,0 0,574 1,92 3,46 5,09 8,51 12,0 13,8 17,5 0,576 1,92 3,45 5,07 8,44 11,9 13,7 17,2 20,8 24,5 31,8 37,4

50,0 1,38 3,33 5,31 7,30 11,3 15,2 17,2 21,2 1,39 3,36 5,35 7,34 11,3 15,3 17,3 21,6 25,3 29,3 37,3 43,3

25,0 2,74 5,30 7,70 10,0 14,5 18,8 21,0 25,2 2,77 5,39 7,84 10,2 14,8 19,4 21,6 26,0 30,4 34,8 43,5 49,9

10,0 4,50 7,56 10,3 12,9 17,8 22,4 24,7 29,1 4,61 7,78 10,6 13,4 18,6 23,5 26,0 30,8 35,6 40,3 49,5 56,4

NBR 5426/1985
5,0 5,82 9,13 12,1 14,8 19,9 24,7 27,0 31,6 5,99 9,49 12,6 15,5 21,0 26,3 28,9 33,9 38,9 43,8 53,4 60,5

1,0 8,80 12,5 15,9 18,8 24,3 29,2 31,7 36,3 9,21 13,3 16,8 20,1 26,2 32,0 34,8 40,3 45,6 50,9 61,1 68,7

0,40 1,5 2,5 4,0 6,5 x 10 x 0,40 1,5 2,5 4,0 6,5 x 10 x 15 x 25 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Valores baseados na distribuição binomial para % defeituosa e na de Poisson para “defeitos por 100 unidades”.
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NBR 5426/1985
Tabela 42 - Planos de amostragem código: H

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 0,25 0,25 0,40 x 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 x 10 x 15 x 25 > 25
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 50

Dupla 32 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 32
Utilizar letra-código G

Utilizar letra-código K

Utilizar letra-código J
64 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 64

13 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9
∆ 13

26 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 26

39 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 39

Múltipla 52 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 52

65 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 65

78 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 78

91 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 91

< 0,40 0,40 x 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 6,5 x 10 x 15 x 25 x > 25

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código L).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

43
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44
Tabela 43 - Tabelas para amostragem código: J

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 44 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,15 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 x 6,5 x 10 0,15 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 x 6,5 x 10 x 15

p (% defeituosa) p (defeitos por 100 unidades)

99,0 0,013 0,188 0,550 1,05 2,30 3,72 4,50 6,13 7,88 9,75 0,013 0,186 0,545 1,03 2,23 3,63 4,38 5,96 7,62 9,35 12,9 15,7

95,0 0,064 0,444 1,03 1,73 3,32 5,06 5,98 7,91 9,89 11,9 0,064 0,444 1,02 1,71 3,27 4,98 5,87 7,71 9,61 11,6 15,6 18,6

90,0 0,132 0,666 1,38 2,20 3,98 5,91 6,91 8,95 11,0 13,2 0,131 0,665 1,38 2,18 3,94 5,82 6,79 8,78 10,8 12,9 17,1 20,3

75,0 0,359 1,202 2,16 3,18 5,30 7,50 8,62 10,9 13,2 15,5 0,360 1,20 2,16 3,17 5,27 7,45 8,55 10,8 13,0 15,3 19,9 23,4

50,0 0,863 2,09 3,33 4,57 7,06 9,55 10,8 13,3 15,8 18,3 0,866 2,10 3,34 4,59 7,09 9,59 10,8 13,3 15,8 18,3 23,3 27,1

25,0 1,72 3,33 4,84 6,31 9,14 11,9 13,3 16,0 18,6 21,3 1,73 3,37 4,90 6,39 9,28 12,1 13,5 16,3 19,0 21,8 27,2 31,2

10,0 2,84 4,78 6,52 8,16 11,3 14,2 15,7 18,6 21,4 24,2 2,88 4,86 6,65 8,35 11,6 14,7 16,2 19,3 22,2 25,2 30,9 35,2

NBR 5426/1985
5,0 3,68 5,80 7,66 9,39 12,7 15,8 17,3 20,3 23,2 26,0 3,75 5,93 7,87 9,69 13,1 16,4 18,0 21,2 24,3 27,4 33,4 37,8

1,0 5,59 8,00 10,1 12,0 15,6 18,9 20,5 23,6 26,5 29,5 5,76 8,30 10,5 12,6 16,4 20,0 21,8 25,2 28,5 31,8 38,2 42,9

0,25 1,0 1,5 2,5 4,0 x 6,5 x 10 x 0,25 1,0 1,5 2,5 4,0 x 6,5 x 10 x 15 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson como aproximação da binomial.
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NBR 5426/1985
Tabela 45 - Planos de amostragem código: J

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 0,15 0,15 0,25 x 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 x 6,5 x 10 x 15 > 15
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 80

Dupla 50 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 50
Utilizar letra-código H

Utilizar letra-código K
Utilizar letra-código L
100 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 100

20 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 20

40 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 40

60 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 60

Múltipla 80 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 80

100 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 100

120 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 120

140 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 140

< 0,25 0,25 x 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 4,0 x 6,5 x 10 x 15 x > 15

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código M).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

45
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46
Tabela 46 - Tabelas para amostragem código: K

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 47 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,10 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 x 4,0 x 6,5 x 10

p (% defeituosa ou defeitos por 100 unidades)

99,0 0,0081 0,119 0,349 0,658 1,43 2,33 2,81 3,82 4,88 5,98 8,28 10,1

95,0 0,0410 0,284 0,654 1,09 2,09 3,19 3,76 4,94 6,15 7,40 9,95 11,9

90,0 0,0840 0,426 0,882 1,40 2,52 3,73 4,35 5,62 6,92 8,24 10,9 13,0

75,0 0,230 0,769 0,382 2,03 3,38 4,77 5,47 6,90 8,34 9,79 12,7 14,9

50,0 0,554 1,34 2,14 2,94 4,54 6,14 6,94 8,53 10,1 11,7 14,9 17,3

25,0 1,11 2,15 3,14 4,09 5,94 7,75 8,64 10,4 12,2 13,9 17,4 20,0

10,0 1,84 3,11 4,26 5,35 7,42 9,42 10,4 12,3 14,2 16,1 19,8 22,5

NBR 5426/1985
5,0 2,40 3,80 5,04 6,20 8,41 10,5 11,5 13,6 15,6 17,5 21,4 24,2

1,0 3,68 5,31 6,73 8,04 10,5 12,8 18,3 16,1 18,3 20,4 24,5 27,5

0,15 0,65 1,0 1,5 2,5 x 4,0 x 6,5 x 10 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson, como aproximação da binomial.
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NBR 5426/1985
Tabela 48 - Planos de amostragem código: K

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 0,10 0,10 0,15 x 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 x 4,0 x 6,5 x 10 > 10
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 125

Dupla 80 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 80
Utilizar letra-código M
Utilizar letra-código J

Utilizar letra-código L
160 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 160

32 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 32

64 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 64

96 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 96

Múltipla 128 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 128

160 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 160

192 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 192

224 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 224

< 0,15 0,15 x 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 2,5 x 4,0 x 6,5 x 10 x > 10

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código N).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

47
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48
Tabela 49 - Tabelas para amostragem código: L

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 50 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,065 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 x 2,5 x 4,0 x 6,5

p (% defeituosa ou defeitos por 100 unidades)

99,0 0,0051 0,075 0,218 0,412 0,893 1,45 1,75 2,39 3,05 3,74 5,17 6,29

95,0 0,0256 0,178 0,409 0,683 1,31 1,99 2,35 3,09 3,85 4,62 6,22 7,45

90,0 0,0525 0,266 0,551 0,873 1,58 2,33 2,72 3,51 4,32 5,15 6,84 8,12

75,0 0,144 0,481 0,864 1,27 2,11 2,98 3,42 4,31 5,21 6,12 7,95 9,34

50,0 0,347 0,839 1,34 1,84 2,84 3,84 4,33 5,33 6,33 7,33 9,33 10,8

25,0 0,693 1,35 1,96 2,56 3,71 4,84 5,40 6,51 7,61 8,70 10,9 12,5

10,0 1,15 1,95 2,66 3,34 4,64 5,89 6,50 7,70 8,89 10,1 12,4 14,1

NBR 5426/1985
5,0 1,50 2,37 3,15 3,88 5,26 6,57 7,22 8,48 9,72 10,9 13,3 15,1

1,0 2,30 3,32 4,20 5,02 6,55 8,00 8,70 10,1 11,4 12,7 15,3 17,2

0,10 0,40 0,65 1,0 1,5 x 2,5 x 4,0 x 6,5 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson, como aproximação da binomial.
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NBR 5426/1985
Tabela 51 - Planos de amostragem código: L

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 0,065 0,065 0,10 x 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 x 2,5 x 4,0 x 6,5 > 6,5
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 200

Dupla 125 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 125

Utilizar letra-código M
Utilizar letra-código K

Utilizar letra-código N

250 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 250

50 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 50

100 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 100

150 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 150

Múltipla 200 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 200

250 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 250

300 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 300

350 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 350

< 0,10 0,10 x 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 1,5 x 2,5 x 4,0 x 6,5 x > 6,5

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código P).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

49
Cópia não autorizada

50
Tabela 52 - Tabelas para amostragem código: M

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 53 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,040 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 x 1,5 x 2,5 x 4,0

p (% defeituosa ou defeitos por 100 unidades)

99,0 0,0032 0,047 0,138 0,261 0,566 0,922 1,11 1,51 1,94 2,38 3,28 3,99

95,0 0,0163 0,112 0,259 0,433 0,829 1,26 1,49 1,96 2,44 2,94 3,95 4,73

90,0 0,0333 0,168 0,349 0,533 1,00 1,48 1,72 2,23 2,75 3,27 4,34 5,16

75,0 0,0914 0,305 0,580 0,804 1,34 1,89 2,17 2,74 3,31 3,89 5,05 5,93

50,0 0,220 0,532 0,848 1,17 1,80 2,43 2,75 3,39 4,02 4,66 5,93 6,88

25,0 0,440 0,854 1,24 1,62 2,36 3,07 3,43 4,13 4,83 5,52 6,90 7,92

10,0 0,731 1,23 1,69 2,12 2,94 3,74 4,13 4,89 5,65 6,39 7,86 8,95

NBR 5426/1985
5,0 0,951 1,51 2,00 2,46 3,34 4,17 4,58 5,38 6,17 6,95 8,47 9,60

1,0 1,46 2,11 2,67 3,19 4,16 5,08 5,53 6,40 7,25 8,08 9,71 10,9

0,065 0,25 0,40 0,65 1,0 x 1,5 x 2,5 x 4,0 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson, como aproximação da binomial.
Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
Tabela 54 - Planos de amostragem código: M

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da < 0,040 0,040 0,065 x 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 x 1,5 x 2,5 x 4,0 > 4,0 da
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 315 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 315

Dupla 200 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 200

Utilizar letra-código N
Utilizar letra-código P
Utilizar letra-código L

400 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 400

80 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 80

160 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 160

240 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 240

Múltipla 320 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 320

400 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 400

480 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 480

560 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 560

< 0,065 0,065 x 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 1,0 x 1,5 x 2,5 x 4,0 x > 4,0

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código Q).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

51
Cópia não autorizada

52
Tabela 55 - Tabelas para amostragem código: N

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 56 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,025 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 x 1,0 x 1,5 x 2,5

p (% defeituosa ou defeitos por 100 unidades)

99,0 0,0020 0,030 0,087 0,165 0,357 0,581 0,701 0,954 1,22 1,50 2,07 2,51

95,0 0,0103 0,071 0,164 0,273 0,523 0,796 0,939 1,23 1,54 1,85 2,49 2,98

90,0 0,0210 0,106 0,220 0,349 0,630 0,931 1,09 1,40 1,73 2,06 2,73 3,25

75,0 0,0576 0,192 0,345 0,507 0,844 1,19 1,37 1,72 2,08 2,45 3,18 3,74

50,0 0,139 0,336 0,535 0,734 1,13 1,53 1,73 2,13 2,53 2,93 3,73 4,33

25,0 0,277 0,539 0,784 1,02 1,48 1,94 2,16 2,60 3,04 3,48 4,35 4,99

10,0 0,461 0,778 1,06 1,34 1,86 2,35 2,60 3,08 3,56 4,03 4,95 5,64

NBR 5426/1985
5,0 0,599 0,949 1,26 1,55 2,10 2,63 2,89 3,39 3,89 4,38 5,34 6,05

1,0 0,921 1,328 1,68 2,01 2,62 3,20 3,48 4,03 4,56 5,09 6,12 6,87

0,040 0,15 0,25 0,40 0,65 x 1,0 x 1,5 x 2,5 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson, como aproximação da binomial.
Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
Tabela 57 - Planos de amostragem código: N

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da da
< 0,025 0,025 0,040 x 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 x 1,0 x 1,5 x 2,5 > 2,5
inspeção amostra amostra

Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 500 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 500

∆
Utilizar letra-código M

Dupla 315 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 315

Utilizar letra-código Q

630 Utilizar letra-código P 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 630

125 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 125

250 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 250

375 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 375

Múltipla 500 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 500

625 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 625

750 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 750

875 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 875

< 0,040 0,040 x 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 0,65 x 1,0 x 1,5 x 2,5 x > 2,5

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima (ou código R).
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

53
Cópia não autorizada

54
Tabela 58 - Tabelas para amostragem código: P

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 59 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,015 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 x 0,65 x 1,0 x 1,5

p (% defeituosa ou defeitos por 100 unidades)

99,0 0,0013 0,0186 0,055 0,103 0,223 0,363 0,438 0,596 0,762 0,935 1,29 1,57

95,0 0,0064 0,0444 0,102 0,171 0,327 0,498 0,587 0,771 0,961 1,16 1,56 1,86

90,0 0,0131 0,0665 0,138 0,218 0,394 0,582 0,679 0,878 1,08 1,29 1,71 2,03

75,0 0,0360 0,120 0,216 0,317 0,527 0,745 0,855 1,08 1,30 1,53 1,99 2,34

50,0 0,0866 0,210 0,334 0,459 0,709 0,959 1,08 1,33 1,58 1,83 2,33 2,71

25,0 0,173 0,337 0,490 0,639 0,928 1,21 1,35 1,63 1,90 2,18 2,72 3,12

10,0 0,288 0,486 0,665 0,835 1,16 1,47 1,62 1,93 2,22 2,52 3,09 3,52

NBR 5426/1985
5,0 0,375 0,593 0,787 0,969 1,31 1,64 1,80 2,12 2,43 2,74 3,34 3,78

1,0 0,576 0,830 1,05 1,26 1,64 2,00 2,18 2,52 2,85 3,18 3,82 4,29

0,025 0,10 0,15 0,25 0,40 x 0,65 x 1,0 x 1,5 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson, como aproximação da binomial.
Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
Tabela 60 - Planos de amostragem código: P

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da 0,010 0,015 0,025 x 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 x 0,65 x 1,0 x 1,5 > 1,5 da
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 800 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 800

Dupla 500 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 ∆ 500

Utilizar letra-código N

Utilizar letra-código Q
Utilizar letra-código R

1000 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 1 000

200 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 200

400 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 400

600 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 600

Múltipla 800 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 800

1000 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 1000

1200 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 1200

1400 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 1400

< 0,025 0,025 x 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 0,40 x 0,65 x 1,0 x 1,5 x > 1,5

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
= Utilizar plano de letra-código subseqüente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima.
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

55
Cópia não autorizada

56
Tabela 61 - Tabelas para amostragem código: Q

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 62 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,010 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 x 0,40 x 0,65 x 1,0

p (% defeituosa ou defeitos por 100 unidades)

99,0 0,00081 0,0119 0,0349 0,0656 0,143 0,232 0,281 0,382 0,488 0,598 0,828 1,01

95,0 0,00410 0,0284 0,0654 0,109 0,209 0,318 0,376 0,494 0,615 0,740 0,995 1,19

90,0 0,00840 0,0426 0,0882 0,140 0,252 0,372 0,435 0,562 0,692 0,824 1,09 1,30

75,0 0,0230 0,0769 0,138 0,203 0,338 0,476 0,547 0,690 0,834 0,979 1,27 1,49

50,0 0,0554 0,134 0,214 0,294 0,454 0,614 0,694 0,853 1,01 1,17 1,49 1,73

25,0 0,111 0,215 0,314 0,409 0,594 0,775 0,864 1,04 1,22 1,39 1,74 2,00

10,0 0,184 0,310 0,426 0,534 0,742 0,942 1,04 1,23 1,42 1,61 1,98 2,25

NBR 5426/1985
5,0 0,240 0,380 0,504 0,620 0,841 1,05 1,15 1,36 1,56 1,75 2,14 2,42

1,0 0,368 0,531 0,672 0,804 1,05 1,28 1,83 1,61 1,83 2,04 2,45 2,75

0,015 0,065 0,10 0,15 0,25 x 0,40 x 0,65 x 1,0 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson, como aproximação da binomial.
Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
Tabela 63 - Planos de amostragem código: Q

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da x 0,010 0,015 x 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 x 0,40 x 0,65 x 1,0 > 1,0 da
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 1250 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 1250

Dupla 800 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16
∆ 800
Utilizar letra-código R

Utilizar letra-código P

Utilizar letra-código R
Utilizar letra-código S

1600 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 1600

315 * • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 315

630 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 630

945 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 945

Múltipla 1260 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 1260

1575 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 1575

1890 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 1890

2205 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 2205

0,010 0,015 x 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 0,25 x 0,40 x 0,65 x 1,0 x > 1,0

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima.
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

57
Cópia não autorizada

58
Tabela 64 - Tabelas para amostragem código: R

CCO Para planos de amostragem simples Nota: Os números nas curvas indicam NQA para inspeção normal.

Tabela 65 - Valores tabulados para CCO de planos de amostragem simples

NQA (Inspeção normal)

Pa 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 x 0,25 x 0,40 x 0,65

p (% defeituosa ou defeitos por 100 unidades)

99,0 0,0074 0,0218 0,0412 0,0892 0,145 0,175 0,239 0,305 0,374 0,517 0,629

95,0 0,0178 0,0409 0,0683 0,131 0,199 0,235 0,309 0,385 0,462 0,622 0,745

90,0 0,0266 0,0551 0,0873 0,158 0,233 0,272 0,351 0,432 0,515 0,684 0,812

75,0 0,0481 0,0868 0,127 0,211 0,298 0,342 0,431 0,521 0,612 0,795 0,934

50,0 0,0839 0,134 0,184 0,284 0,384 0,433 0,533 0,633 0,733 0,933 1,08

25,0 0,135 0,196 0,256 0,371 0,484 0,540 0,651 0,761 0,870 1,09 1,25

10,0 0,195 0,266 0,334 0,464 0,589 0,650 0,770 0,889 1,01 1,24 1,41

NBR 5426/1985
5,0 0,237 0,315 0,388 0,526 0,657 0,722 0,848 0,972 1,09 1,33 1,51

1,0 0,332 0,420 0,502 0,655 0,800 0,870 1,02 1,14 1,27 1,53 1,72

0,040 0,065 0,10 0,15 x 0,25 x 0,40 x 0,65 x

NQA (Inspeção severa)

Nota: Todos os valores da Tabela estão baseados na distribuição de Poisson, como aproximação da binominal.
Cópia não autorizada

NBR 5426/1985
Tabela 66 - Planos de amostragem código: R

Nível de qualidade aceitável (Inspeção normal)

Tipo Tamanho Tamanho
de da x 0,010 0,015 x 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 x 0,25 x 0,40 x 0,65 > 0,65 da
inspeção amostra amostra
Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re Ac Re

Simples 2000 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 15 18 19 21 22 ∆ 2000

∆
Utilizar letra-código Q

Dupla 1250 * 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 3 7 5 9 6 10 7 11 9 14 11 16 1250

Utilizar letra-código P

Utilizar letra-código S
2500 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 11 12 12 13 15 16 18 19 23 24 26 27 2500

500 • 2 • 2 • 3 • 4 0 4 0 4 0 5 0 6 1 7 1 8 2 9 ∆ 500

1000 • 2 0 3 0 3 1 5 1 6 2 7 3 8 3 9 4 10 6 12 7 14 1000

1500 0 2 0 3 1 4 2 6 3 8 4 9 6 10 7 12 8 13 11 17 13 19 1500

Múltipla 2000 * 0 3 1 4 2 5 3 7 5 10 6 11 8 13 10 15 12 17 16 22 19 25 2000

2500 1 3 2 4 3 6 5 8 7 11 9 12 11 15 14 17 17 20 22 25 25 29 2500

3000 1 3 3 5 4 6 7 9 10 12 12 14 14 17 18 20 21 23 27 29 31 33 3000

3500 2 3 4 5 6 7 9 10 13 14 14 15 18 19 21 22 25 26 32 33 37 38 3500

0,010 0,015 x 0,025 0,040 0,065 0,10 0,15 x 0,25 x 0,40 x 0,65 x > 0,65

Nível de qualidade aceitável (Inspeção severa)

∆ = Utilizar plano de letra-código precedente para o qual exista indicação de números de aceitação e rejeição.
* = Utilizar plano de amostragem simples indicado acima.
• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado.
Ac = Número de aceitação.
Re = Número de rejeição.

59
 Cópia não autorizada
60 NBR 5426/1985

Tabela 67 - Tabelas para amostragem código: S

NQA (Inspeção normal)

Tipo de inspeção Tamanho da amostra X

Ac Re

Simples 3150 1 2

2000 0 2
Dupla
4000 1 2

800 • 2

1600 • 2

2400 0 2

Múltipla 3200 0 3

4000 1 3

4800 1 3

5600 2 3

0,025

NQA (Inspeção severa)

Ac = Número de aceitação
Re = Número de rejeição

• = Aceitação não permitida com o tamanho de amostra indicado

/ANEXO B
 Cópia não autorizada
NBR 5426/1985 61

ANEXO B - Esquema de aplicação de um plano de amostragem simples

Exemplo: Regime de inspeção - Normal

Nível - II
Tamanho do lote - 2000 peças (pela Tabela 1 - código K)
NQA - 1% - pela Tabela 2: Tamanho da amostra - 125 peças
Critério de julgamento - Aceita com 3
Rejeita com 4

Inspecionar a
amostra de 125 peças

Se o número de defeituosas for:

Menor ou igual a 3 Igual ou maior que 4

ACEITAR O LOTE REJEITAR O LOTE

/ANEXO C
 Cópia não autorizada
62 NBR 5426/1985

ANEXO C - Esquema de aplicação de um plano de amostragem dupla

Exemplo: Regime de inspeção - Normal

Nível - II
Tamanho do lote - 15000 peças (pela Tabela 1 - código M)
NQA - 2,5% - pela Tabela 5:
Primeira amostra = 200 peças
Segunda amostra = 200 peças
Acumuladas = 400 peças
Critério de julgamento - para primeira amostra - 7 aceita
11 rejeita
para primeira + segunda amostras - 18 aceita
19 rejeita

Inspecionar a primeira
amostra de 200 peças

Se o número de defeituosas (d1) for:

Maior que 7, porém

menor que 11
Menor ou igual a 7 Igual ou maior que 11

Inspecionar a segunda
amostra de 200 peças
verificando (d2)

Se o número de defeituosas
d = d1 + d2 das duas amostras
combinadas (200 + 200) for:

Menor ou igual a 18 Igual ou maior que 19

ACEITAR O LOTE REJEITAR O LOTE

/ANEXO D
 Cópia não autorizada
NBR 5426/1985 63

ANEXO D - Esquema de aplicação de um plano de amostragem múltipla

Exemplo: Regime de inspeção - Normal

Nível - II
Tamanho do lote - 15000 peças (pela Tabela 1 - código M)
NQA - 1%
Seqüência de amostras e critérios de aceitação - Ver Tabela 8.

Inspecionar a primeira
amostra de 80 peças
verificando

Se o número de defeituosas for:

Igual a zero Maior que zero e Maior ou igual a 4

menor que 4

Inspecionar a segunda
amostra de 80 peças:

Se o número de defeituosas
encontrado nas primeira e segunda
amostras somadas (160 peças) for:

Igual a 1 Maior que 1 e Maior ou igual a 6

menor que 6

Inspecionar a terceira
amostra de 80 peças:

Se o número de defeituosas nas

primeira, segunda e terceira
amostras somadas (240 peças) for:

Menor ou igual a 3 Maior que 3 e Maior ou igual a 8

menor que 8

E assim por diante até a

sétima alternativa, se for o
caso

ACEITAR O LOTE REJEITAR O LOTE