Hoshin e A3

PARA DAR CERTO,
NADA ALÉM DAS

PEÇAS CERTAS.
Universidade de São Caetano do Sul - USCS

Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial
- Ênfase em Lean Manufacturing -
Mentalidade A3
&
Hoshin Kanri
Paulo GHINATO, Ph.D.
Lean Way Consulting / UFRGS
Janeiro 2018
Avisos
• Segurança
• Manter celulares no “silencioso”
• Manter laptops desligados
• Localização dos sanitários
• Disponibilidade de água/café
• Alguns slides não estão no material impresso

Quem conhece, CONFIA
Em 15 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países

Objetivos do Módulo
• Introduzir os conceitos da Mentalidade A3 e Hoshin
Kanri – sua estrutura e dinâmica para o
desdobramento da estratégia.
• Apresentar e exercitar a aplicação do mecanismo
prático para o Desdobramento da Estratégia.
• Discutir planos e aspectos-chave para a

implementação da Estratégia do Negócio
e seu eficaz desdobramento.
Conteúdo
• A Mentalidade & o Relatório A3
• Origens & Conceito
• PDCA como Modelo Mental
• Tipos de A3
• Armadilhas no uso do A3
• Exemplos & Exercícios
• Hoshin Kanri
• Definição, Origens & Importância
• Os 6 Passos do Hoshin Kanri
• Dicas, Falhas, Lições Aprendidas
• Exemplos & Exercícios
Mentalidade A3
Origens da Mentalidade A3
• Surgiu nos Círculos de Controle da Qualidade da Toyota

(1960) como parte dos esforços para resolução de problemas.
• Tem este nome pois é reportado/apresentado numa folha de

papel tamanho A3.
• Permitia aos times agruparem as mais importantes

informações em uma única folha de papel para facilmente ler,
entender e tomar decisões.
Mentalidade x Relatório
• Mentalidade A3 (Pensamento): Modelo Mental de
melhoria de processos e/ou resolução de problemas
baseado no ciclo PDCA.
• Relatório A3 (Método): Ferramenta de gestão que

resume/materializa o Ciclo PDCA em um único
documento.
• PDCA (Ciclo de Shewhart): Método de

gestão utilizado para a melhoria contínua
dos processos/ produtos, composto por 4
etapas (Planejamento, Execução,
Controle e Ação/Ajuste).
A3: Um Modelo Mental - PDCA
Conclusão Identificação do Problema
Padronização Observação
A P
Análise
Plano de Ação
CD
Verificação Execução do Plano de Ação
O Relatório A3
• Conta a história (de forma “persuasiva”);

• Cabe em uma página (tamanho A3: 297 x 420 mm);
• Oferece uma visão clara e concisa do que se pretende
tratar;
• Permite compartilhar e revisar o processo com os
outros;
• Solicita feedback e apoio;
• Consolida grande quantidade de informações, de
diversas fontes, permitindo decidir com rapidez;
• Segue fielmente o processo PDCA.
Características do Relatório A3
Raciocínio Lógico: Garante que o problema seja tratado de forma completa e
estruturada, seguindo o método PDCA.
Objetividade: Facilita e agiliza o entendimento através do uso de dados e
fatos.
Resultados & Processos: Permite o atendimento aos resultados através da
melhoria dos processos.
Síntese, Destilação & Visualização: Resume uma grande quantidade de
informações.
Alinhamento: Obtém consenso da equipe envolvida através da prática do
feedback e apoio.
Coerência & Consistência: Facilita o entendimento do A3 devido a uma
linguagem estruturada e padronizada com uma sequência lógica dos blocos
do A3.
Visão Sistêmica: Permite entendimento do impacto das ações na
organização e como as mudanças propostas se encaixam no contexto e
afetam outras partes da organização.
O que o Relatório A3 proporciona
• Uniformidade de linguagem e abordagem;
• Integração das várias peças e fontes de informação
(síntese);
• Destaca (representando) os pontos chave para o
perfeito entendimento (destilação);
• Clara e eficiente comunicação visual
(visualização);
• Sistemático uso de “dados e fatos” (objetividade).
A Mentalidade A3 na Base do Processo Decisório
• O A3 é um conjunto de hipóteses. Acredita-se que,

baseado na situação atual, as ações propostas irão
promover o atingimento das metas estabelecidas. A
partir da avaliação do impacto das ações, ajustam-
se as hipóteses com novas ações propostas.
• O A3 pode ser narrado como uma história com
começo, meio e fim. Essa história deve fluir
intuitivamente, sendo contada em 10 minutos.
• Empresas que adotam a Mentalidade A3, não
raramente, tomam decisões imediatamente após a
apresentação/validação do A3.
A3 – Tipos
• A3 Condição (Status)
─ Informa o status de um determinado projeto ou problema
• A3 Solução de Problemas
─ Utilizado para resolver um problema específico de um processo
• A3 Proposta
─ Utilizado para planejar a melhoria de processos, a fim de melhorar
o desempenho do mesmo.
Para cada tipo de A3 temos uma estrutura e um conteúdo

Aplicação do A3 – Qual?
Existe uma meta?
SIM NÃO
A meta está sendo alcançada? É necessário uma meta?
SIM NÃO SIM NÃO
A situação mudou desde que

a meta foi estabelecida?
NÃO SIM
Existe um plano para

alcançar a meta?
SIM NÃO
A3 Situação A3 Sol. Problema A3 Proposta A3 Situação

A3 de Condição (Status)
• O relatório de condição é normalmente
usado quando se quer demonstrar que o
objetivo está sendo alcançado.
– Identifica o plano;
– Apresenta os resultados atuais;
– Demonstra a condição a partir da apresentação
de como os resultados estão sendo medidos.
Informações Básicas: Resultados:
• Informações necessárias para o • Utilizar gráficos para explicar a
leitor entender a situação eficácia das ações e como elas
• Razão para a escolha do tema foram monitoradas
• Análise de redução de custo
Objetivos:
• Alinhamento com os objetivos
estratégicos do negócio
• O que fazer: aumentar, reduzir, Problemas Não
eliminar, parar... Solucionados/Ações
• Indicadores mensuráveis Futuras:
Implementação: • Listar itens que precisam ser
• Que ações foram tomadas tratados no próximo ciclo PDCA
• Como as ações foram tomadas • Listar idéias de melhorias
(detalhamento) p/implementação no futuro
• O que foi alcançado (resultados) • Destacar a principal atividade
• Como está funcionando (avaliação) no plano de ação futuro
Histórico: Resultados:
• Informações necessárias para o • Utilizar gráficos para explicar a
leitor entender a situação eficácia das ações e como elas
• Razão para a escolha do tema foram monitoradas
• Análise de redução de custo
Condição Atual:
• Alinhamento com os objetivos
estratégicos do negócio
• O que fazer: aumentar, reduzir, Questões Pendentes:
eliminar, parar... • Listar itens que precisam ser
• Indicadores mensuráveis tratados no próximo ciclo PDCA
• Que ações foram tomadas • Listar idéias de melhorias
• Como as ações foram tomadas p/implementação no futuro
(detalhamento) • Destacar a principal atividade
• O que foi alcançado (resultados) no plano de ação futuro
• Como está funcionando (avaliação)
A3 de Solução de Problemas
Dois Tipos:
• Um relatório solicitando aprovação para uma
contramedida
• A eficácia deve ser apresentada para demonstrar
que a contramedida é necessária.
• A eficiência demonstra que os meios ou métodos
recomendados oferecem o melhor custo-benefício.
• Um relatório solicitando aprovação para as ações
futuras a serem aplicadas após a implementação de
uma contramedida.
A3 de Solução de Problemas - PDCA
SITUAÇÃO DO PROBLEMA CONTRA-MEDIDAS
Background: Informações necessárias para o leitor Considerar e identificar contra-medidas de curto e longo prazo
entender a situação como um todo Explicar porque as contra-medidas foram selecionadas
Padrão: Identificar o que deveria estar acontecendo As contra-medidas devem atacar a causa-raíz sempre que possível
Situação atual: Explicar o que está acontecendo Contra-medidas que não atacarem a causa-raíz são aceitáveis somente se:
Discrepância: A diferença entre o padrão e a * A razão pela qual a causa-raíz não pode ser atacada for explicada
situação atual * Estiver claro que as contra-medidas selecionadas são intermediárias
e não podem atacar a causa-raíz
Extensão: A localização/extensão da discrepância

Argumentação: Justificar porque o problema deve ser
resolvido agora, e os riscos envolvidos no caso de
IMPLEMENTAÇÃO
O Que:
Onde:
D
* Um plano de ataque à causa-raíz for preparado
ALVO/META P
o problema não ser imediatamente solucionado Quem:
Quando:
ACOMPANHAMENTO
O que fazer: Aumentar, Reduzir, Eliminar, Parar…
Ao que/onde: Descrever a área foco do projeto
Quanto: Indicadores mensuráveis
Até quando: Uma data específica
Nota: As respostas acima, quando reunidas,
C
Explicar como você avaliou o sucesso ou falha do plano (ex.: redução custo)
Em caso de sucesso, PADRONIZAR
Em caso de fracasso, INICIAR O CICLO DE “PDCA” NOVAMENTE
MELHORIAS FUTURAS
devem ganhar o sentido de uma sentença completa Listar idéias de melhorias para este plano
ANÁLISE DA CAUSA
Fazer o “5 Porques” para as causas mais prováveis

IDENTIFICAR E CONFIRMAR A CAUSA-RAÍZ
NO FINAL
este projeto.
A
Apresentar o diagr. de Ishikawa ou versão simplificada Listar idéias para projetos futuros que tenham sido reveladas durante
Apresentar uma análise de Pareto
Nome do Time: O time tem um nome? Escolha um!!! local: Nomes dos
Participantes
Tema: Suscintamente qual é o tema do projeto? Conclusão: _______/______/_______
Definição do Problema: ● Claro, Conciso e Mensurável

1 Conciso e mensurável ● Tente defini-lo em uma sentença
3 Causas-Raiz 4 Contra-medidas 5 Quem Inicio Meta Fim
● Defina claramente o padrão e o desvio -O
● Faça Brainstorm com todo o time responsável
- Atacar no máximo
Entenda o Processo: por cada
3 causas-raiz
● Defina pelo menos uma contra-medida contra-
- Selecione causas-raiz
Vá para onde o problema existe e documente a situação atual para cada causa-raiz medida
controláveis
deve ser um
● As melhores contra-medidas são: membro do
Definição de Metas: fáceis de implementar, baratas, sob controle time
Conciso, mensurável ● Claro, Conciso, Mensurável e com data de finalização. aceitas pelas pessoas envolvidas
com data de finalização ● Use a mesma métrica na definição do problema
2 Análise de Causa-efeito: Identifique as principais causas-raiz (máx.3)
6 Resultados ● Use a mesma métrica na definição do problema
Colete dados após as contra-medidas serem implementadas

Causa Compare os resultados com os da condição inicial:
Definição do problema e definição do objetivo 120 100
R e fu g o s (lb s /d ia )
Colete os dados ou pergunte Causa 100
Efeito
os 5 por quês para provar ou Causa 80 Redução de 70%
não as causas-raiz O Exponha de forma gráfica as situações antes e depois 60 de refugos
30
Problema da implementação das contra-medidas 40
(veja o exemplo). 20
Causa Causa 0
Causa Antes Depois
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
7 Padronização e treinamento dos membros do time métodos utilizados para medir padronização
● O que foi feito para assegurar que esta melhoria esteja em prática no futuro?
VITAL - Como os departamentos e as pessoas envolvidas foram comunicadas?
● Há algum item pendente? Utilize o diagrama de tempo para mostrar "quem" e "quando"
● Quais serão os próximos passos do time?
TRIVIAL - Sales Ratio PPM Product Rejections
29%
250 Faça Também:
33% 350
200
300
250 ● Entrevistas
200
150 ● Pesquisa
8 Reconheça e compartilhe resultados:
150
1Q 100
● Checar planilhas
50
100
2Q 0
16% 22% 1 2 3 4
A B C D E
3Q 50
● Experimentos ● Quem participou deste projeto? Quem o ajudou?
4Q 0
1Q 2Q 3Q 4Q
Diagrama de Pareto Gráficos de Pizza Gráficos de Barras Gráficos de Cópias:
Tendências/corrida liste todos que devem
receber uma cópia do projeto
A3 de Proposta
• Podem existir três tipos básicos de

proposta:
– A proposta para dar suporte a uma nova
diretriz, política ou meta da empresa.
– A proposta atualizada para dar suporte a uma
meta modificada.
– A proposta para tratar de um “valor” da
empresa anteriormente desconsiderado.
A3 Proposta – Estrutura
TÍTULO: _____________________________ Líder: _________ Equipe: _________________ Data:__/__/__
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS ou INFORMAÇÕES BÁSICAS CONDIÇÃO OBJETIVO
• O NORTE Verdadeiro: Missão, Visão, Valores • Descrever detalhadamente a proposta (o que se quer
• Apresentar informações necessárias para o leitor mudar, adicionar ou excluir/reduzir).
entender a situação como um todo e a razão para a • Expor o custo-benefício.
escolha do tema. • Quantificar e apresentar o impacto das mudanças sobre
• Apresentar informações sobre o negócio (ex.: mercado, as características-chave (ex.: inventário, produção em
vendas, tipo de produto, localização, competição, …). lotes, eficiência,…).
• Apresentar indicadores globais (gráficos, planilhas, etc.) • Apresentar o mapa do fluxo de valor futuro.
NECESSIDADES DO NEGÓCIO
• Descrever o que a empresa está tentando realizar (a
necessidade).
• Estabelecer: PLANO DE AÇÃO
• O que fazer: aumentar, reduzir, eliminar, parar,… O OQuê
QUÊ Quem
QUEM
QUANDO
Quando
• Onde fazer: descrever a área foco do projeto;
• Quanto: estabelecer indicadores mensuráveis;
• Até quando: prazos para o atingimento de cada meta;
CONDIÇÃO ATUAL
• Explicar o que está acontencendo atualmente

(identificar as perdas).
• Mostrar um total entendimento da situação (apresentar
gráficos).
• Identificar características-chave (ex.: inventário,
INDICADORES
produção em lotes, eficiência, …).
• Apresentar o mapa do fluxo de valor atual. • Apresentar indicadores locais com metas vinculadas à
condição objetivo, que dêem suporte aos indicadores
globais.
TÍTULO: _____________________________ AUTOR: _________________ Data:__/__/__
INFORMAÇÕES BÁSICAS CONDIÇÃO OBJETIVO
P DCA P DCA
NECESSIDADES DO NEGÓCIO
P DCA
PLANO DE AÇÃO
O Quê Quem Quando
CONDIÇÃO ATUAL
PDCA
P DCA
INDICADORES
PD CA
Orientação Estratégica
• É um contrato, um compromisso e não uma mera lista
de desejos.
• Aspectos a serem considerados:
─ Companhia e Acionistas
─ Clientes e Mercado
─ Funcionários
─ Processos
─ Comunidade
Procurar expressar a orientação em “frase curta que traduza
a missão, visão e propósito”.
Informações Básicas
•Qual o motivo do A3 ter sido construído?

•Que processos/resultados precisamos melhorar?
Informações Básicas
Horas Extras: Nível de Atendimento Total no Prazo (ATP): Volume de Estoques:
% HORAS EXTRAS - CÉLULA 2 ATP REAL - PREGOS VOLUME DE ESTOQUES - CÉLULA 2
100 1000
90
20 800
80
toneladas
70 600
% horas extras
15
60 400
50
%
10 200
40 REAL MÉDIA
30 0
5 MÉDIA jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04
20
2003
10
0
0
out-03 nov-03 dez-03 jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04
out-03 nov-03 dez-03 jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 Produto Acabado MP + Processo
Índice de Sucata: Produção Real x Planejada x Vendas Custo de Fabricação Histórico:

ÍNDICE DE SUCATA PROCESSO- PREGOS PRODUÇÃO REAL X PLANEJADA X VENDAS - CORTE CÉLULA 2 CUSTO FABRICAÇÃO - PREGOS
50 2250 1400
40 2050 1200
toneladas
1850 1000
30
Kg/ton
1650 800
R$/t
20 1450 600
10 1250 400
jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 200

0 0
out-03 nov-03 dez-03 jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 REAL PLANEJADA VENDAS MÉDIA 2003 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO
Custo Operacional Custo Matéria Prima Custo Total
VolumePARETO
de Vendas (Demanda)
DE VENDAS POR BITOLA - CORTEpor Item:
CÉLULA 2
Entrega Diária Real: Custo de Fabricação Médio:
900 1 DISTRIBUÇÃO DIÁRIA ENTREGAS - ABR A AGO- PREGOS CUSTO DE FABRICAÇÃO MÉDIO 2004 - PREGOS
800
700 0,8 250
Toneladas
600 200
0,6
toneladas
500
400 0,4 150 Custo Operacional
300 100 31%
200 0,2
100 50
0 0
17 18 16 19 17 18 18 19 18 1 16 18 1 1
0
X2 X3 X2 X3 X2 X2 X3 X3 X2 5 X2 X2 X3 7 X3 9 X3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Custo Matéria Prima
7- 0- 4- 9- 1- 4- 6- 6- 7- 1- 1- 3- 0- 3- 69%
2. 1 2. 3 2. 1 3. 1 2X 2. 1 3.1 3. 1 2. 1 2X 2X 3X 2.3 3X
/2 /4 /4 /2 11 /4 /4 /4 /2 13 12 10 /4 9
X 11 X 10 X1 X 9 X1 X1 X9 X1 X1
2 0 0 0 1 Média por Quartil Média Diária
Regime de Trabalho / Alocação de Pessoal: ID Pregos (Corte): Custo Operacional:

CÉLULA 2 Célula 2
Rateios Áreas Apoio Energéticos
2%
Gastos Gerais 3%
Distribuição dos Turnos 6%
Depreciações
Pessoal
32%
T2 T1 TOTAL 5
12%
4
07:20 - 12:00 12:00 - 17:20 17:20 - 21: 20 21:20 - 07:20
ID (%)
3 3 3,3 1,8 1,75

2
0
MO direta 7 8 1 7 22 1
0
1,3 0,8
0 0 0,4 0
0,9 0 0,8 1,08 Manutenção
Materiais Específicos
21%
Manutenção 1 0 1 2 24%
go
br
NA
NA
4
SE et
an
un
ul
ev
ar
E
ai
/0
IT
AN
AN
AN
/M
/S
/J
/A
/M
Apoio* 7 0 0 7
/F
/J
/A
/J
ia
M
ID
CUSTO OPERACIONAL MÉDIO 2004 - PREGOS

ID
ID
ID
ID
ID
ID
ID
M
ID
éd
LI
SE
SE
SE
SE
m
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
* Funcionários atendem as três células

Necessidades do Negócio
• Que indicadores precisamos melhorar?

─ Indicadores SMART (simple, measurable, achievable, reasonable,
trackable) (Simples, Mensurável, Atingível, Razoável, Rastreável)
─ Indicadores Cliente x Indicadores Internos
─ Indicadores alavancadores dos fatores competitivos
• Quais são as metas?

─ Histórico x Benchmarking
─ Resultado Local x Resultado Global

Necessidades do Negócio
1. Aumentar o Nível de Atendimento Total no Prazo (ATP): De 68,4% (média 2002) Para 90% até Set./2003
2. Reduzir em 40% o Nível de Estoque de Produto Acabado: De 997 t. (média 2002) Para 600 t. até Set./2003
3. Aumentar o Nível de Utilização de Equipamentos:
Corte: De 80,74% (Dez./2002) Para 90,00% até Set./2003
Polimento: De 53,80 % Para 80 % até Set./2003.
4. Reduzir em 40 % o Nível de Estoque de Matéria-Prima: De 226,8 t. (jan./2003) Para 136 t. até Set./2003
5. Reduzir em 70% o Lead Time de Fabricação: De 40 horas (jan./2003) Para 12 horas até Abril/2003
6. Reduzir em 50% o Nível de Estoque em Processo: De 93,9 t. (jan./2003) Para 47 t. até Abril/2003
Estado Atual
• Qual é a condição atual de nossos principais
processos?
• Quais são os problemas que não permitem que as
metas sejam atingidas nas condições atuais?
• O que fizemos no ano passado?
• O que funcionou e o que não funcionou?
• O que aprendemos?
Mais visual possível, utilizando gráficos, imagens, fluxos, etc.

Mapa do Estado Atual
Previsção de Previsão
Produção e Vendas
Estoque Mensal MKT Previsão
Regional
R3
Lead Time = Mensal
Mensal
BWF SAV
PCP Ordem de
Fabricação
SEM / Lead
Time 1 Dia
Previsão
Vendas
Total de Lead Time = 2 dias
SIP Apontamento Vendas

Report Produção Mensal
Apontamento Diário Diário Turno Faturamento
Diário
Corte Solicitação Nota
Fiscal
SAP Nota Fiscal
Galvanizados
Pesquisa
Grupo 01 2 x por semana
Fornecedores Mensal
SIM
SIP
Diário
1 / Turno Pedido
Diário
- Turnos: 3 (Fax,
Telefone,
- Produto: Pregos
- Equipamentos: Almoxarifado Email e
5 N5
4M
Embaladoras SAV
2 MC
1G M 31
Grupo 02
2 x semana 2 x semana
1 / Turno Cliente
Turnos: 3
1 / Turno Galvanização
Ordem de
- Turnos: 3 M 32 Remessa
- Produto: Pregos e
- Produção:
Grampos
30.000 Kg Diário
- Equipamentos:
- Lead Time:
5 MG
6 Dias, variando de
3 M1
2 à 10 dias.
Trefila 2 MC
2 GC
1 / Turno
Despacho
Turnos: 2
2 x por semana Grupo 03 M 33 E

2 / Turno
- Capacidade:
1.600 Toneladas - Turnos: 2
(100 %) - Tempo de Ciclo:
E 1 / Turno
Polimento 1 / Turno
- Volume Atual:
921,7 Toneladas
1 h 52 min
- Área Ocupada:
- Turnos: 3 Turnos: 1 ( 57,6 %) (m²)
- Área Ocupada: - Produto: Pregos - SKU's: - Equipamentos:
(m²)
- Defeituoso:
- Equipamentos:
6 N4 E E M 34
101 fabricação
interna;
1 Empilhadeira
3% 3 V17 89 Fornecido por
- Matéria Prima: 2 / Turno
3 V20 Pregos e Grampos Pregos e Grampos outras unidades;
195.800 Kg Total: 190 itens
40.800 Kg - Turnos: 3 23.100 Kg
30.975 Kg
Grosso 36.600 Kg - Tempo de Ciclo:
Total: 226.775 Kg
Grupo 04 Médio 8700 Kg Carga 45' / 300 Kg
1 / Turno
Fino 1500 Kg Abastecimento
3,18' x 5000 mês Turnos: 3
4,14 x 5000 mês
- Grosso 131.775 Kg
- Equipamentos:
- Médio 73.850 Kg - Tempo de Ciclo (operando): 2"
11 Polidoras
- Fino 21.150 Kg 1 / Turno - Tempo de Ciclo (capacidade): 1,50"
1 Ponte Rolante
- Setup mínimo: 20'75"
- Turnos: 3 - Setup máximo: 90'73"
- Produto: Pregos
- Equipamentos:
8 N3
4 V14
Operação Manual
- Setup: Troca Navalha 10' x 335/mês
Troca Mordente 15' x 305/mês
Troca Martelo 5' x 223/mês
- Abastecimento: 6' x 1061/mês
- Troca Caçamba: 3' x 226/mês
- Regulagem: 31' x 1150/mês
- Lubrificação: 5' x 248/mês
- Troca Programação: 83' x 59/mês
- Tempo Máquina:
Grosso: 2,08 horas / 300 Kg (2'/2 x 10)
Médio: 5,58 horas / 300 Kg (1'/2 x 13) Lead Time
Fino: 23,25 horas / 300 Kg (3/4 x 17)
23,64 dias
- Equipamento: 1 Ponte Rolante Tempo de Ciclo

Grosso 4,5 horas
Grosso - 2,08 h / 300 Kg - 2 x 1/2 x 10 Médio 8,9 horas
4,05 dias Médio - 5,58 h / 300 Kg - 11/2 x 13 0,73 dias 0,46 dias 18,4 Dias Fino 26,6 horas
Fino - 23,25 h / 300 Kg - 3/4 x 17 Grampo 8,2 horas
Grampo - 4,91 h / 300 Kg - 7/8 x 12 45' / 300 Kg 46' por pallet 1 h 52'
Estado Futuro
• Qual deve ser a condição futura de nossos principais
processos?
• Que mudanças devem ser feitas para que as metas
sejam atingidas?
• Que problemas precisam ser resolvidos?
• Como este estado futuro vai nos beneficiar?
Mais visual possível, utilizando gráficos, imagens, fluxos, etc.

Mapa do Estado Futuro
Pedido
Diário
Vendas
Pedido
(Fax, Diário
Telefone, (Fax,
Email e Telefone,
PCP SAV Email e
SAV
Cliente
Previsão de
Demanda Diário
Mensal
Corte
Despacho
Grupo 01 Fornecedores
Trefila
2 / Turno
1 / Turno
- Turnos: 2
- Turnos: 3 - Tempo de Ciclo:
- Produto: Pregos
- Equipamentos: Almoxarifado 1 h 52 min
- Área Ocupada:
Previsão de
5 N5
4M Demanda Embaladoras (m²)
- Equipamentos:
Mensal
2 MC 1 Empilhadeira
1G M 31
Grupo 02
DIÁRIO DIÁRIO
1 / Turno
Turnos: 3
1 / Turno FIFO Galvanização FIFO
- Turnos: 3 M 32
- Produto: Pregos e
- Produção:
Grampos
30.000 Kg
- Equipamentos:
- Lead Time:
5 MG
6 Dias, variando de
3 M1
2 à 10 dias. 1 / Turno
2 MC
2 GC Turnos: 2
Grupo 03 M 33
1 / Turno 1 / Turno
Polimento
- Turnos: 3 Turnos: 1
- Produto: Pregos
- Equipamentos: FIFO FIFO
6 N4 M 34
3 V17
2 / Turno
3 V20
- Turnos: 3
- Tempo de Ciclo:
Grupo 04 Carga 45' / 300 Kg
Abastecimento 1 / Turno
1,59' x 5000 mês Turnos: 3
2,07' x 5000 mês
- Equipamentos:
- Tempo de Ciclo (operando): 2"
11 Polidoras
1 / Turno - Tempo de Ciclo (capacidade): 1,50"
1 Ponte Rolante
- Setup mínimo: 10'40"
- Turnos: 3 - Setup máximo: 45'36"
- Produto: Pregos
- Equipamentos:
8 N3
4 V14
Operação Manual
- Setup: Troca Navalha 5,0' x 335/mês
Troca Mordente 7,5' x 305/mês
Troca Martelo 2,5' x 223/mês
- Abastecimento: 3,0' x
1061/mês
- Troca Caçamba: 1,5' x 226/mês
- Regulagem: 31' x
1150/mês
- Lubrificação: 5' x
248/mês
- Troca Programação: 41,5' x 59/mês

Lead Time
- Tempo Máquina:
Grosso: 2,08 horas / 300 Kg (2'/2 x 10)
Médio: 5,58 horas / 300 Kg (1'/2 x 13) Tempo de Ciclo
Fino: 23,25 horas / 300 Kg (3/4 x 17)
Grosso 4,5 horas
Grosso - 2,08 h / 300 Kg - 2 x 1/2 x 10 Médio 8,9 horas
Em Análise Médio - 5,58 h / 300 Kg - 11/2 x 13 Em Análise Fino 26,6 horas
Fino - 23,25 h / 300 Kg - 3/4 x 17 Grampo 8,2 horas
Grampo - 4,91 h / 300 Kg - 7/8 x 12 45' / 300 Kg 46' por pallet 1 h 52'
Projetos Chave ou Plano de Ação
• Qual é o nosso plano de ação para transformar o
estado atual no estado futuro e assim atingirmos as
metas? (O Que, Quem, Quando, Onde e Como)
Apenas um responsável por ação ou projeto.

Plano de Ação
A3 - Fábrica FBR
Indicador 3 - Utilização Corte Aumentar em 10% o Nível de Utilização das máquinas de corte: De 80,7% para 90%
Cronograma
Legenda Atividades Resp. Status Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun
1.1 Mensurar velocidade (RPM) das máquinas de corte Rinaldo
1.2 Levantar peso especificado e peso médio real de cada bitola Maiquel
Concluido
Lean Way /
1.3 Identificar/avaliar a capacidade efetiva do corte
Kucyk
1.4 Levantar mix dos produtos Giuliano

Em andamento
1.5 Rebalancear Grupo de Corte (foco em volume e utilização) Lean Way
1.6 Calcular tempo médio (e variação) de setup por tipo/classe de máquina Lean Way
Risco de atraso
Padronizar e implementar as rotinas (folha combinação de operações)
1.7 Fábio
para os operadores do corte
Implementar instrumento (painel/totem) de monitoramento de

1.8 Fábio
Atrasado desempenho do corte
Z 1.9
Ajustar condições operacionais das máquinas (no. golpes/minuto) e
Kucyk
peso pregos p/permitir balanceamento.
Z
Z
1.10 Implementar padrões de operação do corte Fábio
Não foi iniciado
Legenda: Programado Realizado

Indicadores e Monitoramento
• Como era nosso desempenho histórico?
• Como está nosso desempenho depois que o projeto
iniciou?
• As ações têm surtido o impacto esperado?
• Existe alguma questão não resolvida?
• Precisamos de ajuda? Alguma coisa incomoda?
Indicadores
ESTOQUEMATÉRIA-PRIMA (t) ATP (%)

400
350
100
300 274 268 91
90
250 207 82
200 80 69
136
150
100 60
02
03
n
ov
ez
ut
v
v
ar
ar
ai
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l
02
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Ju
r
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M
Ja
Ja
O
M
M
M
N
D
20
20
M
M
N
20
Histórico Acumulado Meta Real
Histórico Acumulado Meta Real
ESTOQUEEMPROCESSO (t) UTILIZAÇÃO POLIMENTO(%)

80
100,0 66,8
75
100 70
80 60
60 50
36,9 47
40 33,0
40
30
20 25 25 25
25
02
03
n
ov
ez
Jan
Jun
Jan
ut
v
v
ar
ar
Mai
Jul
ai
Fev
Nov
Dez
Fev
o
l
Out
2002
2003
Mar
Mar
t
Ju
Set
r
Ago
Se
Abr
Abr
Ja
Ju
Ja
Fe
Ab
Fe
Ab
Ag
M
O
M
M
N
D
20
20
Histórico Acumulado Meta Real Histórico Acumulado Meta Real Melhor
A3 – Sete Elementos Essenciais
1. Raciocínio Lógico;
2. Objetividade;
3. Resultados & Processos;
4. Síntese, Destilação & Visualização;
5. Alinhamento;
6. Coerência & Consistência;
7. Visão Sistêmica.
1. Raciocínio Lógico
• Todos pensando e agindo racionalmente na
tomada de decisão e solução de problemas;
• Combinação de disciplina na execução do
PDCA e método científico de investigação;
• Sucesso: capacitar as pessoas para reconhecer
os problemas mais importantes e instilar a
capacidade e obrigação de resolver os problemas
imediatamente.
1. Raciocínio Lógico
• O que é esse elemento?
Pensar e agir de forma estruturada, seguindo um
determinado método científico.
• Como se evidencia esse elemento?
Relações claras de causa x efeito, com evidências
objetivas.
• Para que serve o elemento essencial?
Facilita entendimento, elimina necessidade de
interpretação. Garante que o problema seja tratado de
forma completa e estruturada.
2. Objetividade
• Objetividade é ponto central do A3;
• Dados & Fatos: neutralizar pontos de vista
subjetivos e emocionais (evitar o “blame game”);
• Construir uma “representação compartilhada” de
uma “leitura compartilhada da realidade”;
• Testar o entendimento da situação contra pré-
supostos, viéses e erros de concepção.
2. Objetividade
Comunicar de forma clara, indo “direto ao ponto”.
Informações essenciais apresentadas de forma clara
e transparente.
Facilita e agiliza o entendimento, permitindo que se
chegue a uma conclusão rapidamente.
3. Resultados & Processos
• Toyota: orientada para resultados;
• Mas os meios não justificam os fins: Obter
resultados da forma certa;
• Revisão do A3: Resultados de hoje são a base
para melhores resultados amanhã;
• Resultados Ruins: Não ajudam a companhia e
evidenciam precário entendimento da situação;
• Equilíbrio entre “Resultados” e “Processos”:
Base para a Melhoria da Companhia e
Desenvolvimento das Pessoas.
3. Resultados & Processos
Atuar orientado por resultados seguindo as etapas do
método proposto.
Relações causa x efeito claras, evolução nos
indicadores/resultados através das ações realizadas.
Permitir atingimento dos resultados e consciência do
impacto das ações realizadas através do
entendimento dos processos.
4. Síntese, Destilação & Visualização
• Brevidade por brevidade não vale de nada...
• Brevidade: força a síntese do que foi aprendido
sobre a situação/problema;
• Síntese: integrar múltiplos pedaços de
informação de diferentes fontes;
• Destilação: destacar os pontos mais importantes
para o perfeito entendimento;
• Visualização: apoio importante; comunicar com
clareza e eficiência a mensagem.
4. Síntese, Destilação & Visualização
Síntese: resumir, simplificar as diversas informações
analisadas.
Destilação: selecionar, destacar as informações mais
importantes.
Visualização: representar de forma didática/visual as
informações destacadas.
Informações essenciais apresentadas de forma clara
e transparente.
Facilitar e agilizar o entendimento de todos sobre
determinado assunto/situação.
5. Alinhamento
• Buscar “consenso”;
• Nemawashi e Justificativa:
• “evidência” de que os interesses/ preocupações
foram considerados com seriedade;
• “pedido implícito” para a pessoa sacrificar seus
interesses em prol de um objetivo maior.
5. Alinhamento
Construção de uma “representação compartilhada” de
uma determinada situação.
Envolvimento de toda equipe na construção da
“representação compartilhada”.
Obter consenso da equipe envolvida sobre o caminho
a ser seguido, fazendo com que as pessoas
sacrifiquem seus interesses pessoais em prol do
objetivo maior.
6. Coerência & Consistência
• Coerência: Estabelecer um “fluxo lógico” entre

as seções do A3;
• Consistência: A abordagem é sempre a mesma
em qualquer parte da companhia; todos sabem
qual a lógica por trás do A3.
6. Coerência & Consistência
Coerência: conexão lógica de um conjunto de
ideias/situações.
Consistência: abordagem padronizada utilizada
repetidamente.
Sequencia lógica e conexão entre os blocos do A3.
Facilitar o entendimento do A3 devido a estrutura
padronizada e a sequencia lógica dos blocos do A3.
7. Visão Sistêmica
• É necessário entender:
• O propósito da ação/mudança;
• Como a mudança afeta/atinge as metas,
necessidades e prioridades da empresa;
• Como a mudança se encaixa no contexto e afeta
outras partes da empresa;
• Visão do “Ótimo Global x Ótimo Local”
7. Visão Sistêmica
Capacidade de compreender e identificar as relações
entre fatos/ações pontuais com o sistema como um
todo.
Percepção de que temos uma visão completa da
situação e que os impactos nas demais áreas estão
sendo contemplados.
Permitir entendimento do impacto das ações para as
necessidades do negócio e como as mudanças
propostas se encaixam no contexto e afetam outras
partes da organização.
Relatório A3 - Resumindo
• Uniformidade da linguagem e abordagem;
• Integração das diversas informações e fontes de
informação (“síntese”);
• Destaque (representação) dos pontos mais
importantes (“destilação”);
• Comunicação visual clara e eficiente
(“visualização”);
• Uso sistemático de “fatos e dados” (“objetividade”).
Relatório A3 – Análise Crítica
• A mentalidade A3 (PDCA) aparece claramente
(função de cada bloco e coerência/conexão entre
eles)?
• Denota esforço para ser visual (Me De Miru),
conciso e objetivo?
• Deu para entender “the big picture” de forma clara e
inequívoca?
• Dá para contar o “business case” como se fosse
uma “pequena história” (transição fluida entre os
blocos) (10’)?
• A história é “persuasiva”?
Armadilhas na Aplicação do A3
• Construir o A3 para o dono do processo (não tem
problema... eu faço “só o esqueleto para você”...);
• Construir o A3 sozinho... sem compartilhar, sem
buscar consenso e sem validar...;
• Encarar o A3 apenas como um “formulário” a ser
preenchido (“nós já fazemos tudo o que precisa... o
A3 é só para formalizar!!!”);
• Não gerenciar o processo de mudança ou a solução
do problema a partir do A3; deixá-lo na gaveta ou
empoeirado num quadro no fundo da sala; A3 tem
que estar à vista de todos... no genba!!!
Armadilhas na Aplicação do A3
• Construir um A3 com um P extremamente robusto e
negligenciar DCA;
• Não entender que o formulário é apenas uma
pequena parte “visível” do “Modelo Mental A3”; você
precisa de:
• Um time focado e preparado para atuar no problema/
projeto;
• Reuniões de trabalho;
• Sistemática de follow-up (nemawashi, justificativas,
reuniões de f’up e avaliação);
• Recursos (humanos, técnicos, financeiros);
• Ancoragem do seu A3 no A3 do elo superior;
Exercício 1
Realizar análise crítica dos exemplos de
A3 apresentados
A3
Outros Exemplos
A3 - XXX - YYY Metals
Projeto: Aumento da capacidade produtiva implementando ferramentas do Lean System Revisão: 15 Líder
Leão Jeferson João Aguiar Ednaldo Marcelo Alexandro
EQUIPE:
Data: 8 Maio 2008 Edson
1. INFORMAÇÕES BÁSICAS 4. ESTADO FUTURO (jul/08)

Indicadores Unid. 2007 Jan fev mar abr mai jun jul Média PCP
Ocupação (utilização) % 73,98 71,01 72,64 84,02 Vendas

Desempenho % 107,50 100,41 111,36 116,00
VMSA
Nível de Atendimento Mês % 88,20 79,00 96,00 99,01 99,01
Produtividade t/H 71,50 54,70 68,70 57,90 Clientes
Ordem de Produção Diária
H.E. % 9,00 8,34 11,81 8,01 6,90
Refugo Total % 0,20 0,00 0,10 0,03
2. NECESSIDADES DO NEGÓCIO
1) Aumento do Volume da Produção Equivalente em 15%. Aumentar de 491,1 t para 564,1 t.
TºTº Endireit. Serras Retificas Inspeção Embalag. Exped.

3. ESTADO ATUAL (Jan/08) FIFO FIFO FIFO FIFO
Equip.: 06 Equip.: 10 Equip.: 02 Equip.: 21 Equip.: 01 Equip.: 01 Equip.: 01
PCP Vendas 08 06 08 11 02 02 02
Clientes
VMSA
Item Área Principais Características

1 Célula de Aço Válvula Proteção dos processos críticos.
2 PCP Programação em ponto único; fluxo seguindo FIFO.
3 Célula de Aço Válvula Estoques balanceados com locais definidos; fluxo contínuo.
4 Célula de Aço Válvula Rotas e rotinas do alimentador definido (Mizusumashi).
5 Célula de Aço Válvula Controle horário de produção; rotina de Genba Walk.
6 Célula de Aço Válvula Rotina de análise e tratamento de falhas (produção e manutenção).
5. PLANO DE AÇÃO
TºTº Endireit. Serras Retificas Inspeção Embalag. Exped.
Item Projetos-Chave Responsável jan/fev mar/abr mai/jun
Equip.: 06 Equip.: 10 Equip.: 02 Equip.: 21 Equip.: 01 Equip.: 01 Equip.: 01 Planejamento do projeto/Elaboração do A3/Treinamento do time de
1 Augusto Lara
08 06 08 11 02 02 02 implementação
2 Estabilização do processo Leão

Item Área Principais Características
1 Célula de Aço Válvula Processos críticos sem proteção.
3 Implementação do fluxo contínuo e nivelamento de produção Leão
2 PCP Estoques intermediáros desbalanceados e sem local definido; fluxo intermitente.
Programação da produção em todos os pontos do processo; falta conhecimento da demanda/mix do mês e
3 Célula de Aço Válvula
futuro.
4 Otimização (auditoria + sustentabilidade) Leão
4 Célula de Aço Válvula Alto índice de perda por transporte/ movimentação.
5 Célula de Aço Válvula Muitas planilhas para controle X informações não confiáveis e não tratadas.
5
6 Célula de Aço Válvula Paradas por falta de estabilidade do processo/ não há rotina de análise e tratamento de falhas.
6. INDICADORES Volume de produção Equivalente

Mês Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Média 600
Volume (t)
500
Real (t) 541,9 551,2 452,0 499,6 537,9 522,9 532,0 515,0
400
Eq (VV45 8,3) 526,0 510,6 436,7 490,6 493,7 484,7 508,0 492,9 300
Meta Eq. (t) 491,11 505,8 531,14 557,7 563,27 564,78 564,78 539,8
ar
ov
ai
l
ut
n
r
Ju
Ab
De
Fe
Ja
Ju
M
O
M
N
Budget Eq (t) 478,7 478,7 478,7 478,7 478,7 478,7 478,7 Eq (VV45 8,3) Meta Eq. (t)
Estado Futuro
Pedido
Diário
Informações
INFORMAÇÕES BÁSICAS: Básicas
Pedido
Vendas
(Fax,
Telefone, Diário
Email e (Fax,
Telefone,
PCP
SAV
Email e
SAV
Área Ocupada: Nível de Atendimento Total no Prazo (ATP): Volume de Estoques: Cliente
ATP REAL VOLUME DE ESTOQUE

Previsão de
Demanda Diário
100 Mensal
9% 2% 1400
90 82,2 1200 Corte Despacho
40% Fornecedores
23% 80 72,8
70,6 71,5 71 1000 Trefila
67,7 67,9 67,4
65,2
70 62,4 63,2 800 Grupo 01 2 / Turno
59,1
%
68,41666667
t
60 600 - Turnos: 2
- Tempo de Ciclo:
50 400 Almoxarifado 1 h 52 min

- Área Ocupada:
Previsão de
26% 200 1 / Turno Demanda Embaladoras (m²)
- Equipamentos:
40 Mensal
1 Empilhadeira
30
0 - Turnos: 3
- Equipamentos:
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 5 N5
M 32
jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 4M
MÁQUINA ESTOCAGEM CIRCULAÇÃO APOIO UTILIDADES 2 MC DIÁRIO DIÁRIO
REAL MÉDIA META MP EST 1G
WIP: 2,1 t (prg + gr) + 5,0 t (estoc) = 7,1 t
Utiliz. Instantânea: 90% (1 máq. parada) 1 / Turno
FIFO Galvanização FIFO Turnos: 3
Volume de Vendas (Demanda) & Produção: Custo de Fabricação: Grupo 02

- Produção: M 33
30.000 Kg
Otimizar Linha de Tempo para - Lead Time:
Demanda Takt Time PRODUÇÃO REAL x PLANEJADA x VENDAS Custo de Fabricação Galvanizados 6 Dias, variando de
Família 2 à 10 dias. 1 / Turno
Mês Dia (min.) 1 / Turno 1 / Turno
2200 350 Turnos: 3

Prego Fino 40 t. 1,54 t. 280,5' - Turnos: 3
- Equipamentos:
2000 300 5 MG
M 34
Prego Médio 420 t. 16,15 t. 26,7' 250
3 M1
TONELADAS
1800 2 MC
2 GC
US$ / t
Prego Grosso 840 t. 32,31 t. 13,4' 1600 200 WIP: 1,0 t (pregos) + 5,2 t (estoc) = 6,2 t
1 / Turno
Utiliz. Instantânea: 67% (4 máq. paradas) Polimento
Grampo 200 t. 7,69 t. 56,2' 1400 150 1 / Turno
1200 100 FIFO FIFO Turnos: 3

Total 1.500 t. 57,69 t. 7,5' 1000 50 Grupo 03
OBS.: A medida do takt time utiliza como unidade caçambas 2 / Turno
de 300 kg.
800 0 - Turnos: 3
- Tempo de Ciclo (operando): 2"
- Tempo de Ciclo (capacidade): 1,50"
37257 37288 37316 37347 37377 37408 37438 37469 37500 37530 37561 37591 - Tempo de Ciclo:
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Carga 45' / 300 Kg
- Tempo Setup máximo: 9'
MÊS Abastecimento
1,59' x 5000 mês
Pordução Real (t) Pordução Planejada (t) Volume de Vendas (t) Custo Fabricação Emprego (MP) Operacional 1 / Turno 2,07' x 5000 mês
- Equipamentos:
08 Polidoras
Volume de Vendas (Demanda) por Item: - Turnos: 3
- Equipamentos:
6 N4
01 Ponte Rolante
3 V17
3 V20
Pareto Iten's Produzidos Internamente Custo de Fabricação WIP: 2,1 t (pregos) + 4,0 t (estoc) = 6,1 t
1000 t PRODUÇÃO DIÁRIA REAL Utiliz. Instantânea: 64% (5 máq. paradas)
16 100
90 110 - Lead Time Total (Mat.-prima + WIP + Tempos
14 Operação Manual
80 Processamento + Estoque Prod. Acabado) = 14,2 dias
12 - Setup: Troca Navalha 5,0' x 335/mês
70 100 Troca Mordente 7,5' x 305/mês
10 60
Troca Martelo 2,5' x 223/mês - Lead Time de Fabricação Médio (Tempos de
8 50 90
6 40 Operacional Processamento + Esperas) : 8h34min (0,36 dias)
30 80 - Abastecimento: 3,0' x 1061/mês
4
20 28%
TONELADAS
2 10 70
0 0
Grosso - 6,1 h / 300 kg
60 48 h Médio - 8,8 h / 300 kg 4,4 h 7,0 h Em Análise
9
WG
..
-1...
..
..
-1...
..
-1...
135 estocadores x 0,85 t = 115 t Fino - 31,1 h / 300 kg (35 caçambas nas filas = 10,5 t) (56 caçambas nas filas = 16,8 t)
3-3X
7-2.
5-1.
7-2.
7-2.
...
-...
...
...
1-...
-...
50
8B
19
19
0-7/
X18
X18
X18
Grampo - 3,9 h / 300 kg 0,9 h 0,4 h 1,87 h

X21
X21
115 t / 57,69 t = 2 dias = 48 horas

X2
X1
X2
X2
X3
X2
ADO
DO
3X
X1
18
15
14
16
14
17
16
Tempo Ciclo Médio Pond. = 8,0 h / 300 kg

16
19
17
18
40
IZA
CC
16
CC
CC
CC
CC
CC
CC
CC
CC
CC
CC
CC
N IZ
Emprego (MP)
O
AN
U
U
DAU
LID
AU
DAU
AU
DAU
VA
DAU
DAU
RDA
30
LV
DA
DA
DA
DA
72%
GAL
RD
RD
PO
GA
R
GER
GER
GER
R
GE
GE
GE
GE
GE
GE
GE
GE
GE
O
20
PO
O
P
O
P
O
GO
GO
GO
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AM
EG
AM
AM
EG
EG
EG
EG
EG
EG
EG
EG
PRE
PRE
10
PRE
GR
PR
GR
GR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
PR
Necessidades do
NECESSIDADES DO Negócio
NEGÓCIO (OBJETIVOS
(Objetivosaté
atéDez/2004):
Dez/2004) Plano de Ação (Atividades de Kaizen)
1. Aumentar o Nível de Atendimento Total no Prazo (ATP): De 68,4% Para 90% Legenda Atividades Resp. Status Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Definir como será feita a programação de pregos. (Planilha
2. Reduzir em 40% o Nível de Estoque de Produto Acabado: De 997 t. Para 450 t. 1
Lean Way x Sist. PCP) (->3.2, ->4.2, ->8.1)
Márcio
3. Reduzir em 64% o Lead Time de Fabricação: De 34,1 horas Para 12,5 horas Concluido
2 Analisar as causas do "não ATP" de pregos Henrique
4. Reduzir em 10,7% o Custo Operacional: De US$ 78,4 /t. Para US$ 70,0 /t. 3
Estudar perfil do estoque de produto acabado e
Henrique
método atual de dimensionamento ( ->3.1 , ->3,2)
Estado Atual
5.CONDIÇÃO
Reduzir
JAN/2003
em 50% o Índice de Defeitos (ID): De 20% Para <10%
ATUAL Previsção de
Produção e
Estoque Mensal
Previsão
Vendas
MKT
Lead Time = Mensal
Previsão
Regional
Em andamento
4
Verificar atendimento de ordens de produção
(volumes)
Rodrigo
R3 Mensal
SAV Realizar pesquisa de mercado a respeito do nível de
5
BWF
PCP Ordem de Eli André

Fabricação
atendimento sob a ótica dos clientes
Vendas
SEM / Lead
Time 1 Dia
Previsão
Lead Time = 2 dias
Implementar sistemática de análise diária das causas de

Total de
SIP Apontamento Vendas
6
Report Produção Mensal
Apontamento Diário Diário Turno Faturamento Rodrigo
perda de utilização (AF e DTO)
Diário
Corte Solicitação Nota
Fiscal
SAP Nota Fiscal
Risco de atraso
Galvanizados
Pesquisa
Grupo 01 2 x por semana
Fornecedores Mensal
7 Rebalancear Grupo de Corte (M.O e máq.)

SIM
SIP
Diário
Burger
1 / Turno Pedido
Diário
- Turnos: 3 (Fax,
- Produto: Pregos Telefone,
Almoxarifado
- Equipamentos:
5 N5
Embaladoras
Email e
SAV 8 Implemantar TRF no corte Sousa
4M
2 MC Atrasado
Z
1G M 31
Grupo 02 Z 9
Implementar instrumento (painel/totem) de monitoramento
Burger Z
2 x /semana 2 x /semana
1 / Turno Cliente Z de desempenho do corte Z
Z
Turnos: 3
1 / Turno Galvanização
Ordem de
M 32
10 Implementar padrões de operação do corte
- Turnos: 3
- Produto: Pregos e
- Produção:
Remessa
Mary
Grampos
- Equipamentos:
30.000 kg
- Lead Time:
Diário Não foi iniciado
5 MG
6 dias, variando de
3 M1 Construir Linha de Tempo para 2 a 10 dias.
Trefila 2 MC Galvanizados
1 / Turno
Despacho
Legenda: Programado Realizado
2 GC Turnos: 2
Grupo 03 E
Indicadores
2 x /semana M 33
2 / Turno
- Capacidade:
1.600 Toneladas - Turnos: 2
(100 %) - Tempo de Ciclo:
E 1 / Turno
Polimento 1 / Turno
- Volume Atual:
921,7 Toneladas
1 h 52 min
- Área Ocupada:
- Turnos: 3 Turnos: 1 ( 57,6 %) (m²)
- Área Ocupada (m²): - Produto: Pregos - SKU's: - Equipamentos:
UTILIZAÇÃO DO CORTE (%)

- Equipamentos: 101 fabricação
- Índice de Defeitos: 3 % 6 N4 E E M 34 interna;
1 Empilhadeira
ATP (%)
- Matéria Prima (26 Bitolas):
95 100
3 V17 89 Fornecido por
92
- Grosso: 131.775 kg 3 V20 2 / Turno outras unidades;
- Médio: 73.850 kg Grosso: 36.600 kg Pregos e Grampos
- Turnos: 3 23.100 kg Total: 190 itens
- Fino: 21.150 kg Médio: 8.700 kg
90
- Tempo de Ciclo:
89
TOTAL: 226.775 kg Fino: 1.500 kg
90
Grupo 04 TOTAL: 46.800 kg (para carga de 300
kg) 1 / Turno
90 90
- Mix Médio de Produção:
T. Op. Manual: 7'
T. Máquina: 45'
Turnos: 3
84,7
- Grosso: 56,00%
Abastecimento
3,18' x 5000 mês - Tempo de Ciclo (operando): 2"
85 82 91
- Médio: 28,00% 1 / Turno 4,14' x 5000 mês - Tempo de Ciclo (capacidade): 1,50"
79,3
80
- Grampo: 13,33% - Setup mínimo: 20'75"
- Turnos: 3 - Equipamentos:
- Fino: 2,67% - Setup máximo: 90'73"
79,0
11 Polidores
80
TOTAL: 100,00% - Produto: Pregos
- Equipamentos:
8 N3
4 V14 69
Operação Manual 75 70
- Setup: Troca Navalha 10' x 335/mês
Troca Mordente 15' x 305/mês
Troca Martelo
- Abastecimento:
5' x 223/mês
6' x 1061/mês
70 60
- Troca Caçamba: 3' x 226/mês
Ju i
Ag l
ai
Ag l
ar
ar
v
v
n
n
ut
v
ez
t
20 2
03
r
a
Ju
Ju
o
o
- Regulagem: 31' x 1150/mês
Se
Ab r
ar
Mr
Mr
o
Fe
Ab
Fe
Ab
O t
Mv
Mv
Fen
n
Ju i
Ju i
ut
Dv
Ja z
No
Ag l
Ja
Ja
Ju
20 2
03
M
a
a
Se
Ab
M
- Lead Time Total (Mat.-prima + WIP + Tempos
Ju
Ju
O
o
e
Fe
D
Ja
20
0
- Lubrificação: 5' x 248/mês Processamento + Estoque Prod. Acabado) = 23,95

N
20
dias
- Troca Programação: 83' x 59/mês
- Lead Time de Fabricação Médio (Tempos de
- Tempo Máquina:
Processamento + Esperas) : 34,12 h (1,4 dias)
Grosso: 2,08 horas / 300 Kg (2'/2 x 10)
Médio: 5,58 horas / 300 Kg (1'/2 x 13)
Fino: 23,25 horas / 300 Kg (3/4 x 17) - Tempos de Ciclo (corte + polimento +
empacotamento) para 300 kg:
- Utilização Média Máquinas Corte: 80,74 % Família
Grosso 3,12 h
- Equipamento: 1 Ponte Rolante Médio 6,62 h
Histórico Acumulado 2004 Meta Real
97,2 h
Grosso - 2,08 h / 300 Kg - 2 x 1/2 x 10
Médio - 5,58 h / 300 Kg - 11/2 x 13 19,47 h 9,61 h 18,4 dias
Grampo
Fino
5,95 h
24,29 h Histórico Acumulado2004 Meta Real
Fino - 23,25 h / 300 Kg - 3/4 x 17 (0,81 dias) (0,40 dias)
A3 - Implementação Lean System -WKZ Ltda.
Projeto: Implementação do Lean System Revisão: 05 Eduardo Renda G. Magela Ricardo Dehn Nadja Mauricio Maia Ubiratan
EQUIPE:
Data: 22 Fevereiro 2008 Marcos Vinicius Carlos José Isiana Tavares Ângela G. Teresa Gabriela
1. INFORMAÇÕES BÁSICAS 4. ESTADO FUTURO (jan/09)

PCP
Vendas
CSN
Ordem de Produção Diária Clientes
Loop 4
Loop 5
MTO MTS
Loop 1
2. NECESSIDADES DO NEGÓCIO 5) Melhoria no nível de atendimento (cliente) de 60% para 80%
Loop 3
1) Aumentar Eficiência da Envernizadera de 60% para 66% 6) Aumentar Prod.MO Litografia de 239 para 263 kg/Hh
2) Aumentar Eficiência das Impressoras de 34% para 40% 7) Aumentar Prod.MO Preparação 18L de 45 para 52 kg/Hh Env. FIFO Imp. FIFO Mont. Exped.
FIFO
3) Aumentar Eficiência da Preparação 18L de 74% para 86% 8) Aumentar Prod.MO Montagem 18L de 53 para 58 kg/Hh Equip.: 03 Equip.: 09 Equip.: 02 Equip.: 01
4) Aumentar Eficiência da Montagem 18L de 82% para 90% 9) Reduzir Estoque em Processo de 26 para 19 dias 09 45 40 04
3. ESTADO ATUAL (Jan/08) PCP

Preparação
CSN
Clientes Loop 2 Equip.: 02
12
Loop Função-Chave Principais Características
1 Litografia Processo estável, flexível e sob fluxo puxado.
2 Preparação Processo padronizado sob fluxo puxado
Env. Imp. Mont. Exped. 3 Montagem Processo estável sob fluxo puxado.
4 Fornecedor (Principal fornecedor: CSN)
Equip.: 03 Equip.: 09 Equip.: 02 Equip.: 01
09 45 40 04 5 Cliente (Principais clientes: Coral e Basf)
Preparação 5. PLANO DE AÇÃO

Equip.: 02 Loop Projetos-Chave Responsável Fev/mai jun/set out/jan
12
1 Litografia Mauricio Maia

2 Preparação Ubiratan Oliveira
1 Litografia Baixa Eficiência, Alto Estoque, Alto volume de Hora Extra, Lead time altos, Falta de Padronização
2 Preparação Baixa Eficiência, Alto Estoque, programação deficiente, layout inadequado, instabilidade de processo
3 Linha de Montagem Ubiratan Oliveira
3 Montagem Baixa Eficiência, Alto Estoque, lay out inadequado, Falta de padronização, Organização precária
6. INDICADORES
NÍVEL DE ATENDIMENTO 18L EFC. IMPRESSORA CRABTREE EFIC. IMPRESSORA TOYO PRODUTIVIDADE MO LITOGRAFIA ESTOQUE PROCESSO FLH CORPO
100 50
80 40 40
47 40
35 37 35 34 36 380 18L
65
74
65 33
38 30 31
360 367 40
60 58 30 29 25 348 350 32 32
(% )
340 30
(% )
(% )
(t/H.h)
49 20
(dias)
40 20 15 320 312 20 22
10 300 306 18
20 10 5
280 10 13
0
- 0 260 0
M ai
M ar
Jul
A br
Fev
S et
Out
Nov
Dez
Jan
Jun
Ago
M ai
M ar
Jul
Abr
Fev
S et
O ut
Nov
Dez
Jan
Jun
Ago
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n
o
t
Ju
Ou
Se
Ab
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Ja
Ju
No
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Ag
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M
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M
Ju
Se
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v
v
z
Fe
No
De
o
t
Ja
Ju
Ag
Ju
M
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O
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Fe
Ja
Ju
No
De
Ag
M
O
M
REAL META REAL META REAL META REAL META REAL META
A3 - Implementação Lean System
Projeto: Implementação do Lean System FEC Revisão: 05 Líder
Luiz Coelho Marco Pinheiro Nagibi Gomes
EQUIPE:
Data: 31 agosto 2007 Carlos Augusto Paulo Balieiro Rogério Abreu
1. INFORMAÇÕES BÁSICAS 4. ESTADO FUTURO (jun/08)

Indicador 2005 2006 2007 2007/ 1 sem Meta
PI 1
Pedidos atendidos no prazo (%) 58,3% 99,1% 98,7% 98,7% >= 90% White
Proposta entregues no prazo (%) 96,9% 96,8% 100,0% 100,0% >= 92% SUPR Martins/Praxair
Fornecedores
Horas produtiva (trabalhadas) (%) 84,4% 83,6% 88,8% 88,8% > 80% (ext)
PCP ENG CQ
Retrabalho (%) 3,41% 2,2% 1,1% 1,1% < 3%

Pesquisa de satisfação dos clientes 81,0% 86,1% - - >= 2006 (86,1%) 3
Comportamento de Risco & SOS 11 12 12 12 >= 8 2
RII (segurança) NA 2,3 0,9 0,9 Preparação Montagem
LWC (segurança) NA 0,6 0 0 Tubos Válvula
FIFO
Preparação Montagem
2. NECESSIDADES DO NEGÓCIO
Calota Anel+Calota FIFO Montagem Montagem Embarque
1) Reduzir o Lead Time de Fabricação Reduzir em 30%: de 89 dias para 62,5 dias
Final FIFO Embalar
2) Aumentar o Índice de Agregação de Valor Aumentar em 4%: 23% para 23,9% Semi Acabado
Preparação Montagem Vácuo/teste
Anel Lead Time: 62,5 dias
Anel+Anel
IVA: 23,9%
3. ESTADO ATUAL (jul/07)

1
PI
White
SUPR Martins/Praxair
Fornecedores
(ext) PCP ENG CQ

3 1 Planejamento Industrial Planejamento semestral e anual pré-estabelecido
2
1 PCP Programar via Sistema Kanban
Preparação Montagem 2 Preparação Produção em células/Programação via Sistema Kanban
Tubos Válvula
3 Montagem Produção em células/Programação via Sistema Kanban
3 Embarque Prazos definidos para o Campo e Embarque do Tanque
Preparação Montagem
Calota Anel+Calota Montagem Montagem Embarque
Final Embalar
5. PLANO DE AÇÃO
Semi Acabado Loop Projetos-Chave Responsável
Preparação Montagem Vácuo/teste out nov dez jan fev mar abr mai jun
Anel Anel+Anel 1
Projeto do Fluxo de Informação (Integração Cliente x Planejamento
Luiz Coelho
Lead Time: 81 dias Industrial X Fornecedor)
IVA: 23%
2/3 Definir e implementar células de montagem (Takt Time)
1 Planejamento Industrial Falta de conhecimento prévio da demanda futura
2 Dimensionar e implementar os supermercados da preparação
1 PCP Programação em vários pontos
2 Preparação Existência de estoque intermediário e sem local definido de armazenamento

3 Dimensionar e implementar os supermercados da montagem
3 Montagem Fluxo intermitente; Movimentação/Transporte excessivos
3 Embarque Incompatibilidade na data de prontidão do tanque com a data de prontidão do campo onde será instalado
1 Integrar "Puxada" (Fluxos de materiais e Informações)
6. INDICADORES
1) Demanda Tanque - Total 2) MOD x MOI 285 3) Horas Extras x Horas Improdutivas (%) 4) Evolução Estoque FEC-Total (MR$) 5) Despesas FEC (MR$)
300 30% 30000 3000
22% 2007
20 250
16 200 114 20% 11% 25000 21365 2000
12 9,1
150
8 100 10% 20000 1000
4 50
0 0 0% 15000 0
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nov/07
dez/07
2007
6) Controle de custo da qualidade - FEC US$
150000
125000
100000 83.338
75000
50000
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2006
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A3 Negócio ZDK -
Gerente Fábrica – Felipe Santos
A3 - Negócio XXX Brasil
Projeto: Integração Total Cadeia de Valor Motores Revisão: 01 Fulano Beltrano Cicrano Beltrano 2 Fulano 2
EQUIPE: Líder
Data: 25 Junho 2007 Fulano 3 Cicrano 2 Beltrano 3 Cicrano 3
1. INFORMAÇÕES BÁSICAS 4. ESTADO FUTURO (mai/08)

Indicador 2005 2006 2007 2008
GPL Vendas
Vol. Produção (x 1.000) 280.000 360.000 580.000 600.000
Faturamento Anual (Milhões R$) 345 380 480 585 SAP Lojista
Fornecedor
1
Funcionários (Total) 1.126 1.268 1.512 1.600
MOD 637 759 907 950 3
MOI 489 509 605 650
os
3 80 120 130 150 Ordem de
Produtividade de MO Entrega
2. NECESSIDADES DO NEGÓCIO 5
1) Service Level: Aumentar de 25% para 90% 3) Giro de Estoque: de X para Y
Aumentar de 45% para 95% 4) Mix e Quantidade: 100%
Aumentar de 60% para 95% (exportação - 5 dias) 5) Eficiência Global: > 85%
Fabricação de Montagem Expedição
2) Crescimento de 7% a.a. em nº de motores vendidos Componentes
3. ESTADO ATUAL (jun/07) - Virabrequim 5 linhas
- Magnésio
GPL - Plástico
6
Vendas 4 2
Fornecedor SAP 1
Lojista
3 1 Comercial (vendas, mkt) · Demanda nivelada; · Políticas de comercialização estruturadas para "nivelar demanda".
2 PPCP (GPL) · Supermercado de P.A. balanceado item-a-item; Reposição baseada na demanda.
3 PPCP (GPL) · Distinção clara na programação MTS e MTO; · Programação montagem nivelada.
4 Produção · Processos estáveis; · Célula-modelo replicada; · Fluxo mat'l gerenciado a partir do takt time.
5 5 Suprimentos/Logística · Fornecedores integrados via "puxada" (kanban e milk run).
6 GDO / GMC · "Stihl+Você" como base p/ estruturação da "Cadeia de Ajuda" e Cultura de "Solução de Problemas".
Fabricação de 2
Componentes Montagem Expedição 5. PLANO DE AÇÃO
Loop Projetos-Chave Responsável Início (plano) Final (plano) Final
- Virabrequim
6 5 linhas 1 Definir e aplicar contramedidas p/ neutralizar efeito chicote E. Stuber / / / / / /
- Magnésio 30 dias
4 Estruturar políticas de comercialização que visem "nivelar
- Plástico 1 E. Stuber / / / / / /
demanda"
2 Definir itens MTS e MTO de acordo com "volume x freqüência" F. Paz / / / / / /
Loop Função-Chave Principais Características 2 Dimensionar supermercados e ter gestão visual dos seus níveis E. Silva / / / / / /
1 Comercial (vendas, mkt) · Demanda desnivelada; · Efeito chicote; · Previsões de venda de baixa acurácia. 3 Nivelar e Puxar a produção da montagem e componentes F. Paz / / / / / /
2 PPCP (GPL) · 30 dias de estoque de P.A. não garante atendimento; · Estoque de P.A. desbalanceado por mix. 3 Programar usando somente o input do Supermercado do P.A. F. Paz / / / / / /
· Produção desnivelada; · Previsões de venda como input para programação; · Programação em vários
3 PPCP (GPL) 4 Implementar Célula Modelo no Virabrequim A. Tomasini / / / / / /
pontos (empurrada).
· Desempenho instável; · Mecanismos físicos de gestão desestruturados; · Gestão de fluxo de material
4 Produção 4 Estabilizar os Loop's da fábrica para receber a célula modelo F. Kurdyk / / / / / /
(rotas e ritmo) precária.
· Fornecedores pouco integrados à cadeia; · Altos estoques de matéria-prima; · Frequentes paradas
5 Suprimentos/Logística 5 Desenvolver a Cadeia de Fornecimento nos Conceitos Lean L. Bicca / / / / / /
por falta de material ou paradas com material dentro de casa; · Baixa acuracidade dos estoques.
6 GDO / GMC · Inexistência da "Cadeia de Ajuda" e precária cultura voltada para a solução de problemas. 6 Formar "talentos" focados na Solução de Problemas T. Godoi / / / / / /
6. INDICADORES
1) Service Level (%) 2) Crescimento de Vendas 3) Giro de Estoque 4) PME 5) Eficiência Global
100 60.000 30 100 95 90
80 50.000 95 85
60 40 20 15
80 74
40.000 90
25
94
40 75
10
16
20 30.000 85 70
74
0 20.000 0 80 65
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dez/07
2007
Pense, construa e
gerencie a partir do
seu A3!
Hoshin Kanri
Planejamento Estratégico
436 CEOs Execução do
Planejamento
Estratégico
“As Companhias não tem problemas em mudar as

estratégias – o desafio é implementá-las
rapidamente.”
(A Toyota é reconhecida por planejar cautelosamente e executar o
plano com rapidez)
“Menos de 10% das estratégias formuladas são

efetivamente executadas”
(Fortune Magazine)
Falhas na Execução das Estratégias
Os sistemas tradicionais de
planejamento enfatizam a
seleção das estratégias,
relegando o desdobramento
a um segundo plano.
Na Raíz de Quase 60% das

Falhas:
• Disponibilidade Recursos
• Comunicação
• Definição Ações
• Definição Responsabilidades
Orientações Estratégicas
A consultoria “Harris Interactive” entrevistou 23.000 funcionários de indústrias típicas
Resultados: Somente…
• 37% disse compreender claramente o que sua empresa buscava e por quê
• 1 em cada 5, disse sentir-se motivado com os objetivos de sua equipe e da empresa
• 1 em cada 5 disse possuir uma visão clara da relação de suas tarefas com os
objetivos da empresa
• 50% sentia-se satisfeito com o trabalho realizado na última semana
• 15% acreditava que a empresa oferecia condições para buscar os objetivos básicos
• 15% tinha a sensação de trabalhar em um ambiente confiável
• 17% acreditava que sua empresa fomentava uma comunicação aberta,
proporcionando novas idéias
• 10% acreditava que sua empresa atribuía às pessoas a responsabilidade pelos
resultados
• 20% confiava plenamente na empresa onde trabalha
• 13% mantinha uma relação de confiança e cooperação com outros departamentos
Orientações Estratégicas
Uma equipe de futebol com estes O que motiva no futebol?
resultados, significaría somente…
• 4 dos 11 jogadores em campo • O objetivo e meta são claros;
saberiam qual é sua meta; • As regras são claras
• 2 dos 11 estariam interessados no • Todos conhecem o placar
jogo; • Reconhecimento Imediato
• 2 dos 11 saberiam em que posição • Tempo de jogo definido, criando
deveriam jogar e o que exatamente tensão positiva;
deveriam fazer; • Existe competência
• 9 dos 11 estariam competindo contra • Permite ao jogador liberar seu
sua própria equipe, ao invés de potencial
enfrentar a equipe adversária. Como melhoramos no jogo?

Treinando e Jogando!
Desdobramento de Diretrizes
Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas,
constatou o seguinte:
• 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe
que sua área vai bem?
• Dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem

à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?
Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas

claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela
alta administração das empresas.
Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes:

“traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos
para alcançá-las.
Hoshin Kanri - Definição
• Método de disseminação das “ diretrizes ” (visão, missão,
valores) a partir do alinhamento (vertical) e integração
(horizontal) sistemáticas (PDCA) dos planos gerenciais em
todos os níveis da organização, de forma a atingir os objetivos
estratégicos do negócio.
• Objetivo Maior: Conectar todas as atividades do dia-a-dia de
uma organização aos seus objetivos de longo prazo.
Ho shin Kan ri
direção agulha controle princípio
curso gestão razão
Gerenciar olhando para onde a agulha da bússola
do negócio aponta!!!
Hoshin Kanri - Sinônimos
• Desdobramento da Política (Policy Deployment)
• Gerenciamento da Política (Policy Management)
• Gerenciamento Hoshin (Hoshin Management)
• Gerenciamento pelas Diretrizes

Hoshin Kanri - Origens
• Japão (décadas de 1950 e 1960):

• Contribuições de W. DEMING, J. JURAN, P.
DRUCKER e K. ISHIKAWA
• Prêmio DEMING da Qualidade
• BRIDGESTONE TIRES
• TOYOTA
Hoshin Kanri - Importância
• Esclarecer ou nivelar conhecimento sobre a

direção estratégica do negócio
• Manter foco nos pontos que tem impacto

significativo para o sucesso
• Envolver pessoas que serão impactadas
• Converter planos em ações
• Monitorar e revisar o progresso

Hoshin Kanri: Componentes
• Concordância
• Sobre o Norte Verdadeiro
• Método
• Planejar>Desenvolver>Checar>Ajustar
• Alinhamento
• Catchball: conversas francas sobre o que é importante
com colegas e membros da equipe
• Interfuncionalidade
• Conceito de líder de desdobramento (desfazer os “silos”
”)
• Pensamento A3
• Abordagem de “narração de histórias”
”
A3: Mecanismo Prático do Hoshin Kanri
• Quinto Nível
A3 MÃE
Glass Wall Presidente + Diretores +
NEGÓCIO PRESIDENTE Staff
• Quarto Nível
INDICADORES Diretor Planta + Gerentes
de Produção e Staff de
A3 FILHO
DIRETORIA Glass Wall funções de apoio
DIRETOR
• Terceiro Nível
Gerente + Supervisores +
PRESIDENTE INDICADORES Representantes de funções
A3 de apoio +Staff
Glass Wall
ÁREA GERENTE • Segundo Nível
1x/semana Supervisor + Líderes de
11 am
Time + Representantes de
DIRETOR
INDICADORES
funções de apoio
A3
SETOR
Glass Wall
SUPERVISOR
• Primeiro Nível
2x/semana Líder de Time + Operadores
10 am
GERENTE
INDICADORE
S
A3 Glass Wall
QUADRO
MONITORAMENTO
3x/semana Miniempresa TEAM LEADER POSTO OPERADOR
9 am
MONITORAMENTO
SUPERVISOR HORARIO
REAL X
GENBA WALK INDICADORES
PLAN.
OCORR.
(RONDA DE ROTINA) 1x/dia FALTA
MATERIAL
8 am
CADEIA DE AJUDA LIDER
- PCP / Qualidade / Engenharia Manutenção / Logística – Diária
- Gerente manufatura – 1-3 x/ semana
- Diretor – 1x / semana 1x/turno OPERADOR
7 am
- Presidente – 1x / mês
Desdobramento A3
Seis Passos do HOSHIN
1. Definição do NORTE Verdadeiro (A3 Mãe)
2. Desdobramento de 2º Nível (A3 > A3 Filhos)
3. Alinhamento de Indicadores e Projetos (iniciativas)
4. Integração A3 Filhos
5. Retroalimentação e Validação do Desdobramento
6. Checagem e Ajuste
1º Passo: Definição do NORTE Verdadeiro
BSC DIAGRAM
FIVE FORCES SWOT
A3 NEGÓCIO
QFD MATRIX BCG MATRIX

O NORTE Verdadeiro – O 1º Nível
• O “Norte Verdadeiro” – A3 Mãe

• O “Norte Verdadeiro” expressa as necessidades
do negócio que precisam ser alcançadas,
funcionando como uma “puxada magnética”.
• O “Norte Verdadeiro” é um contrato, um
compromisso e não uma mera lista de desejos.
• As necessidades do negócio são encaradas
como uma “hierarquia variável”.
O NORTE Verdadeiro – Um Exemplo
• Para a COMPANHIA e seus ACIONISTAS: receita,
retorno sobre as vendas, participação no mercado
e margens;
• Para os CLIENTES: qualidade, entrega, custos de
garantia;
• Para os FUNCIONÁRIOS: segurança, ergonomia,
boas condições de trabalho, oportunidade de
desenvolvimento e estabilidade no emprego;
• Para a COMUNIDADE: liderança nas questões
ambientais, envolvimento nas comunidades e
emprego estável.
O NORTE Verdadeiro
QUAL O NOSSO NORTE

VERDADEIRO???
Todos compartilham da
mesma visão?
Um bom hoshin exerce um impacto emocional e provoca
empolgação. Não se trata de mero slogan de marketing!
Construindo o A3 Mãe – Avaliação Status
• Atividade da alta administração onde se analisa o nível de alcance das
metas estabelecidas e se o Hoshin Kanri está sendo utilizado de forma
efetiva.
• Não se preocupa apenas com resultados, mas sim com os processos
que levaram até eles.
Construindo o A3 Mãe – Formulação
• É a fase que trata da coleta e análise de dados, visando à definição
adequada de prioridades.
A3 Mãe
Construindo o A3 Mãe – Validação
• Apresentação da “proposta de A3 Mãe”, bloco-a-bloco
• Coleta de impressões, sugestões e feedback do time de
reporte direto (dinâmica dos post-its)
• Incorporação dos ajustes (catchball)
• Validação (assinatura) da Versão 00
Exercício 2
“Definir o Norte verdadeiro”

Definição da frase que melhor representa o
Norte Verdadeiro
NORTE Verdadeiro “Empresa X”
• Ser a melhor empresa industrial do mundo, com as pessoas,
sendo a 1ª escolha de nossos clientes, através do modelo de
gestão lean.
• Ser a referência da indústria mundial, entregando soluções que
transformem a vida das pessoas.
• Ser a empresa industrial mais rentável, gerando valor para o
cliente, como forma de garantir a preferência, com equipes
integradas de alto desempenho que atue como referência na
cultura lean.
• Ser a unidade industrial que transformará o negócio do aço.
• Colaborar com uma sociedade melhor com soluções, sendo
referência em rentabilidade, com geração de valor p/clientes
através de pessoas realizadas e comprometidas.
NORTE Verdadeiro “Empresa X”
• Ser a referência da indústria mundial, entregando soluções

que transformem a vida das pessoas.
PG1
2º Passo: Desdobramento de 2º Nível
estes são apenas
exemplos de
A3 Mãe Matriz de Desdobramento “funções”
(áreas/deptos)
Desenvolver > Comprar > Produzir > Vender > Entregar
A3 A3 A3 A3
Eng. Produto Manufatura Vendas Supply Chain
A3
Financeiro
(Controladoria) A3 Filhos – Foco nas
A3 Funções do Negócio
Tecnologia
Informação
A3
Recursos
Humanos
Slide 92
PG1 Paulo Ghinato; 18/08/2016

estes são apenas
exemplos de
A3 Mãe Matriz de Desdobramento “fundamentos”
principais (fatores
Fundamentos do Negócio competitivos)
Segurança Qualidade Custo Entrega
A3
Manufatura
A3 Supply A3 Filhos – Foco nos

Chain
Fundamentos do Negócio
A3
Vendas
A3 Recursos
Humanos
estes são apenas
exemplos de
A3 Mãe Matriz de Desdobramento “fundamentos”
(objetivos de alto
Fundamentos do Negócio nível)
Rentabilidade Entrega Satisfação Satisfação

Cliente Funcionários
A3 Família
Produtos A
A3 Família A3 Filhos – Foco nos

Produtos B
Fluxos de Valor
A3 Família
Produtos C
A3 Família
Produtos D
Arquitetura do Desdobramento - Alternativas
Foco Pontos Positivos Pontos Negativos
• Alinha e aproveita a arquitetura de gestão • Mantém e continua sofrendo o efeito do
existente modelo mental de “gestão por silos”
• Menor esforço de enfrentamento dos • Difícil prevalência do “ótimo global” sobre
modelos mentais clássicos “funcionais” os “ótimos locais”
Por Função • Maior velocidade na implementação da • Muito maior atenção na aplicação das
metodologia e dinâmica do hoshin dinâmicas de nemawashi e catchball,
• Pode ser “arquitetura de partida” para o sobretudo na “Integração Horizontal”
hoshin (posterior migração)
• Começa o desdobramento pelos mais • Algumas áreas de apoio podem ter
importantes fundamentos sob o ponto de dificuldade de “enxergar” claramente sua
Por vista dos principais stakeholders contribuição aos fundamentos
• Consolida a figura/papel do “guardião do • Pode exigir revisão geral dos KPI’s (dando
Fundamento fundamento” ênfase a S, Q, C, E)
do Negócio • Desdobramento muito mais uniforme e
padronizado (S, Q, C, E) em todos os
níveis
• Enfatiza a importância dos conceitos de • Necessidade de radical mudança de
“valor sob o ponto de vista do cliente” e modelo mental na gestão dos recursos e
“gestão dos fluxos” autonomia
• Subordina as funções do negócio aos • Necessidade de “formar” o gestor de fluxo
Por Fluxo de fluxos de valor de valor (frequentemente inexistente na
Valor • Visão sistêmica (ênfase no “ótimo global”) organização)
• Dificuldade de “conectar os elos” em
organizações orientadas funcionalmente
(sobretudo na manufatura)
2º Passo: Construção dos A3 Filhos
2.1 – Orientação Estratégica e Metas
A3 Mãe
Orientação Estratégica e
Metas do A3 Mãe A3 Filhos
Orientação
Estratégica e Metas
dos A3 Filhos
2.1 – Orientação Estratégica e Metas
O que é importante neste desdobramento?
• Coerência entre as Orientações Estratégicas (A3 Mãe x A3 Filhos)
• Indicadores do A3 Filho suportam a orientação estratégica do A3 Mãe
e Filho?
• Balanceamento dos indicadores dos A3 Filhos (abrangência nos
diversos aspectos do negócio)
• Impacto dos Indicadores dos A3 filhos nos indicadores do A3 Mãe:
Atingindo-se as metas dos A3 filhos, atinge-se as metas do A3 Mãe?
2.2 – Estado Atual e Futuro
O que é importante neste desdobramento?
• Coerência entre o estado atual e a realidade da empresa
• O Estado Atual identifica as causas dos gaps entre as metas
estabelecidas e o desempenho atual?
• Alinhamento entre Estado Futuro, metas e a orientação
estratégica do A3
• A transformação do Estado Atual no Estado Futuro viabiliza
o atingimento das metas estabelecidas? E da orientação
estratégica?
2.3 – Projetos Chave
O que avaliar?
• Impacto dos Projetos Chave nas metas estabelecidas
• Os Projetos Chave transformarão o Estado Atual em Estado
Futuro?
• Viabilidade dos projetos e prazos estabelecidos (recursos
humanos, financeiros, infraestrutura, etc.)
Desdobramento Vertical
Desdobramento
Exercício 3
Definição da estrutura e
quantidade de A3

3º Passo: Alinhamento de Indicadores
A3 Filhos
A3 Mãe INDICADORES A3 MÃE
INDICADORES A3 FILHO
3º Passo: Alinhamento de Iniciativas/Projetos
A3 Filhos
INDICADORES A3 FILHO
INICIATIVAS A3 FILHO
3º Passo: Alinhamento de Indicadores & Projetos
Projetos/
Iniciativas
A3 Filho
Indicadores
A3 Filho
Indicadores
A3 Mãe
4º Passo: Integração do 2º Nível – A3 Filhos
Industrial Comercial Supply PPCP Manutenção Recursos
Chain Humanos
Industrial
Comercial
Supply
Chain
PPCP
Manutenção
Recursos
Humanos
Tecnologia
Informação
4º Passo: Integração do 2º Nível
O que integrar?
• Alinhamento entre as metas estabelecidas
• Alinhamento entre os estados futuro
• Alinhamento entre os projetos chave
• Podem ser replicados?
• É possível/necessário compartilhar recursos e ganhos?
• Causam impacto positivos ou negativos em outros A3?
• Há alinhamento entre os cronogramas?
Nemawashi e Catchball
Alinhamento – Horizontal
Integração dos A3 Filhos
Baseado na dinâmica do “catchball”, que é um esforço de
negociação e harmonização das metas e ações de forma a
subordinar os “ótimos locais” ao “ótimo global” (evitando que o
ótimo de um processo ou departamento seja prejudicial ao
desempenho de outro).
A3 MÃE
A3 A3 A3 A3
Desenv. Produto Manufatura Supply Chain Vendas
Reuniões de
Trabalho
• Agenda da reunião de trabalho
• Regras p/avaliação do A3 Mãe
• Reflexão do processo de construção do A3 Mãe
• Apresentação do A3 Mãe
• Regras p/avaliação dos A3 Filhos
• Apresentação dos A3 Filhos um-a-um
• Recebimento dos post-its
• Regras para revisão dos A3 Filhos
• Revisão dos A3 Filhos
• Apresentação da versão revisada dos A3 Filhos
• Calendário das Revisões e F’up
• Hansei do hoshin
5º Passo: Retroalimentação & Validação
A3 Mãe
A3 Filho
5º Passo: Retroalimentação & Validação
O que avaliar?
• As metas do A3 Mãe serão atingidas com a execução dos
projetos chave dos A3 Filhos?
• O estados atual e futuro do A3 Mãe necessitam de ajustes?
• Alinhamento dos cronogramas dos A3 Filhos com o A3
Mãe
Exercício 4
Praticando a matriz X”
6º Passo: Checagem e Ajuste
1º Nível A3 Mãe
Trimestral/Anual
2º Nível A3
Mensal/Anual
3º Nível A3
Semanal/
Anual
6º Passo: Checagem e Ajuste
O QUE, COMO E QUANDO CHECAR???
• Identifique o modo como o progresso será verificado
• Programe uma ou mais reuniões de reflexão para avaliar o
progresso
• Não confunda “motion” com “progress”
• Determine qual o padrão ou base de comparação faz
sentido
• Planeje de antemão que dados precisarão ser coletados
Execução - Checagem e Ajuste
Reuniões mensais Hoshin Kanri
Reuniões semestrais Hoshin Kanri

Hoshin Kanri – KPI’s (Dinâmica de reuniões)
Gestão dos KPI’s da Unidade de Negócios
Participantes
Gerente de Produção
Gerente áreas de apoio
Máx 30 min => 11:30 - 12:00

Gestão dos KPI’s da Mini-Fábrica
Participantes
Gerente de Produção
Supervisores de Produção
Supervisores das áreas de apoio
Máx 30 min => 10:00 - 10:30
Reunião dos supervisores das Participantes

áreas de apoio com suas equipes Supervisor de área de apoio
Equipe de área de apoio
Máx 60 min => 08:30 - 10:00
Gestão dos KPI’s da Célula

Participantes
Supervisor de Produção
Encarregados
Equipe das áreas de Apoio
Máx 30 min => 08:00 - 08:30

Hoshin Kanri – KPI’s (Ilha de Informações)
Estratégia Corporativa BR
A3 Mãe
Estado
Futuro
Estratégico
Estado
Atual
ERROR: stackunderflow
OFFENDING COMMAND: ~
STACK:

Hoshin e A3

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PARA DAR CERTO,

NADA ALÉM DAS

Universidade de São Caetano do Sul - USCS

• Manter celulares no “silencioso”

• Manter laptops desligados

• Localização dos sanitários

• Alguns slides não estão no material impresso

Em 15 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países

• Discutir planos e aspectos-chave para a

• Surgiu nos Círculos de Controle da Qualidade da Toyota

• Tem este nome pois é reportado/apresentado numa folha de

• Permitia aos times agruparem as mais importantes

• Relatório A3 (Método): Ferramenta de gestão que

• PDCA (Ciclo de Shewhart): Método de

• Conta a história (de forma “persuasiva”);

• O A3 é um conjunto de hipóteses. Acredita-se que,

Para cada tipo de A3 temos uma estrutura e um conteúdo

A meta está sendo alcançada? É necessário uma meta?

SIM NÃO SIM NÃO

A situação mudou desde que

Existe um plano para

A3 Situação A3 Sol. Problema A3 Proposta A3 Situação

Extensão: A localização/extensão da discrepância

Fazer o “5 Porques” para as causas mais prováveis

Tema: Suscintamente qual é o tema do projeto? Conclusão: _______/______/_______

Definição do Problema: ● Claro, Conciso e Mensurável

2 Análise de Causa-efeito: Identifique as principais causas-raiz (máx.3)

6 Resultados ● Use a mesma métrica na definição do problema

Colete dados após as contra-medidas serem implementadas

• Podem existir três tipos básicos de

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS ou INFORMAÇÕES BÁSICAS CONDIÇÃO OBJETIVO

• Explicar o que está acontencendo atualmente

INFORMAÇÕES BÁSICAS CONDIÇÃO OBJETIVO

•Qual o motivo do A3 ter sido construído?

Índice de Sucata: Produção Real x Planejada x Vendas Custo de Fabricação Histórico:

jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 200

Regime de Trabalho / Alocação de Pessoal: ID Pregos (Corte): Custo Operacional:

3 3 3,3 1,8 1,75

CUSTO OPERACIONAL MÉDIO 2004 - PREGOS

* Funcionários atendem as três células

• Que indicadores precisamos melhorar?

• Quais são as metas?

─ Resultado Local x Resultado Global

Mais visual possível, utilizando gráficos, imagens, fluxos, etc.

SIP Apontamento Vendas

2 x por semana Grupo 03 M 33 E

- Abastecimento: 6' x 1061/mês

- Troca Caçamba: 3' x 226/mês

- Regulagem: 31' x 1150/mês

- Lubrificação: 5' x 248/mês

- Troca Programação: 83' x 59/mês

- Equipamento: 1 Ponte Rolante Tempo de Ciclo

Mais visual possível, utilizando gráficos, imagens, fluxos, etc.

- Troca Caçamba: 1,5' x 226/mês

- Troca Programação: 41,5' x 59/mês

Apenas um responsável por ação ou projeto.

1.1 Mensurar velocidade (RPM) das máquinas de corte Rinaldo

1.4 Levantar mix dos produtos Giuliano

1.5 Rebalancear Grupo de Corte (foco em volume e utilização) Lean Way

Implementar instrumento (painel/totem) de monitoramento de

Legenda: Programado Realizado

ESTOQUEMATÉRIA-PRIMA (t) ATP (%)

Histórico Acumulado Meta Real

Tema: Suscintamente qual é o tema do projeto? Conclusão: _//___