Gerenciamento do Escopo do

Projeto
Marcelo Lira Alves
29/05/2019
 Apresentação do Curso
• Nome do Curso: Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Carga horária: 8 horas;
• Ano Exercício: 2019.1;
• Dias de aulas: 29/05/19
• Metodologia: Aula expositiva / Estudos de Caso/Apresentação de
Trabalhos/ Dinâmicas de Grupo/ Realização de Atividades Práticas.
• Avaliação: Trabalho em Grupo Extraclasse e Avaliação (10 questões de
múltipla escolha) no dia do curso (29/05/19). Média aritmética das duas
notas.
 Apresentação do Instrutor
• Nome: Marcelo Lira Alves
• Profissão: Engenheiro Eletrônico graduado pela Escola Politécnica de Pernambuco – UPE em
1997;
• Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas – RJ em 2009;
• Mestre em Planejamento e Gestão Organizacional pela Universidad Autónoma de Madrid –
Espanha em 2002;
• Diplomado em proficiência na língua inglesa pela University of Cambridge – Inglaterra;
• 20 anos de experiência nas áreas de gerenciamento de projetos, gestão da qualidade,
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, suporte ao cliente, gestão pelas
diretrizes, sistemas normativos da qualidade, planejamento estratégico, etc.;
• Experiência profissional internacional: EUA, Inglaterra, França, Espanha, Alemanha, Polônia,
México e Argentina;
• Professor dos cursos de MBA em Gerenciamento de Projetos na Uninassau, Devry/Unifavip e
Devry/Faculdade Boa Viagem, Unipê, Unicorp e nos cursos de MBA em Engenharia de
Produção e de Gerenciamento de Projetos da Faculdade Guararapes (Laureate International);
• Atuou como Executivo do Grupo Moura;
• É sócio diretor da empresa de consultoria PM Business Solution.
 Referências Bibliográficas
 XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
 SOTILLE, Mauro Afonso. Gerenciamento do Escopo em Projetos. Rio de Janeiro:
FGV Editora, 2007;
 DINSMORE, Paul Campbell. Projetos Brasileiros: Casos Reais de
Gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2007;
 VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. Utilizando o PMBOK
Guide 6ª. Edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2018;
 PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6ª. Edição. Rio de Janeiro:
Saraiva, 2018;
 PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos: Série Gerência de Projetos
Vol. 2. 8ª Edição. Rio de Janeiro: Falconi, 2014.
 Ementa do Curso
Iniciando o projeto;
Planejamento do Escopo;
Coleta de Requisitos;
Definição do Escopo;
Declaração de Escopo;
Entregas;
Estrutura Analítica do Projeto;
Validação do Escopo;
Controle do Escopo;
Escopo com um dos Fatores Críticos de Sucesso em Projetos.
 Objetivo

Apresentar os processos,
ferramentas e técnicas
utilizadas para gerenciar o
escopo de um projeto.
 Definição de Projetos

Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único. A sua
natureza temporária indica um início e
um término definidos.

Guia PMBok® 6ª Ed.

 Iniciação do Projeto
Demanda
Iniciando o Projeto Interna ou
Externa
Plano Melhoria
Estratégico Contínua

Escritório
de
Projetos

Priorizar Projetos
Preparar Business Definir Líderes de
através de Critérios
Case Projetos
de Seleção

Iniciar o
Aprovar TAPs com o
Gerenciamento do Preparar TAPs
CEO
Projeto
 Iniciação do Projeto
•Processo de autorização formal de um novo projeto
ou da continuação de um projeto já existente para
uma nova fase;
•Tem um importante papel de divulgação do projeto
e contém a primeira ideia do escopo do projeto;
•Termo de Abertura do Projeto (TAP) / Project
Charter – autorização para o início do projeto /
documento inicial do projeto;
•TAP – documento que autoriza formalmente o
projeto.
 Iniciação do Projeto
Estabelecendo Objetivos SMART
•Iniciar por um verbo;
•Definir indicador de resultado;
•Definir metas quantificáveis
(situação atual e desejada,
prazo/custo de conclusão, etc.).
 Iniciação do Projeto
Estabelecendo Objetivos SMART

Objetivo não SMART

•Aumentar a satisfação do cliente.
Objetivo SMART
•Aumentar a satisfação do cliente até o final do mês, reduzindo o tempo de espera em
10%.
•“Nós escolhemos ir para a lua nesta década... Durante os próximos 5 anos a NASA
espera dobrar o número de cientistas e engenheiros nesta área, aumentar salários e
despesas para US$ 60 milhões por ano; investir por volta de US$ 200 milhões em
fábricas e laboratórios e dirigir ou contratar mais de US$ 1 bilhão visando esforços
espaciais, a partir deste centro, nesta cidade.” John F. Kennedy (1961).
 Gerenciamento do Escopo do Projeto
•O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que garante que o projeto inclui todo o
trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completá-lo com sucesso;
•É a base para o planejamento do projeto e para a criação da sua linha de base, e deve ser
conduzido de modo preciso, uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido no
projeto (a ser pago pelo cliente);
•Definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

5. Gerenciamento
do Escopo do
Projeto

5.1 Planejar o
5.2 Coletar os 5.3 Definir o 5.5 Validar o 5.6 Controlar o
Gerenciamento do 5.4 Criar a EAP
Requisitos Escopo Escopo Escopo
Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
•Define e controla o que será incluído ou
não no projeto;
•Inclui somente os artefatos para
gerenciar o escopo do projeto e não do
produto;
•Verificação constante para ter certeza
que todo o trabalho necessário está
sendo realizado;
•Impedir a realização de trabalho extra
que não faça parte do projeto (gold
plating).
 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Gold Plating
Prover para o cliente mais do que
foi combinado;
Desperdício de tempo e dinheiro;
Não adiciona nenhum benefício ao
projeto.

Dê ao cliente o que ele quer, nem mais

nem menos.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Escopo do Produto
O escopo do produto está relacionado ao conjunto
de características e funções que descrevem um
produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou
final;
Está intimamente relacionado aos requisitos e
especificações fornecidos pelo cliente, os quais pode
ser mais ou menos detalhados;
Desenvolvido pela equipe de projeto junto ao
próprio cliente;
O término do escopo do produto é medido em
relação aos requisitos do produto;
O escopo do produto pode estar documentado em
um documento de requisitos, por exemplo.
 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Escopo do Projeto
O escopo do projeto refere-se ao
trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções
especificadas;
Em geral, o resultado de um projeto é um
único produto, mas esse produto pode
incluir componentes auxiliares, cada um
deles com seu próprio escopo do produto
separado, mas interdependente;
O término do escopo do projeto é
medido em relação ao plano de
gerenciamento do projeto.
 Gerenciamento do Escopo do Projeto

Escopo Escopo
do do
Produto Projeto

• Ingredientes; • Modo de preparo;

• Tamanho; • Compra dos
• Tipo de massa; ingredientes;
• Aspectos de sabor; • Entrega;
• Aspectos visuais; • Cobrança;
• Embalagem; • Etc.
• Etc.
 Planejar o Gerenciamento do Escopo
•É o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta
como tal escopo será definido, validado e controlado;
•O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre
como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto.
 Planejar o Gerenciamento do Escopo
Descreve como a equipe irá:
•Definir o escopo do projeto;
•Desenvolver a declaração do escopo
detalhada do projeto;
•Definir e desenvolver a estrutura
analítica do projeto;
•Verificar o escopo do projeto;
•Controlar o escopo do projeto;
•Levantar, classificar e rastrear os
requisitos do projeto.
 Coletar os Requisitos
•É o processo de determinar,
documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das
partes interessadas a fim de
atender aos objetivos do projeto;
•O principal benefício deste
processo é o fornecimento da base
para definição e gerenciamento do
escopo do projeto, incluindo o
escopo do produto.
 Coletar Requisitos
“Eu sei que você acredita que
entendeu o que você pensa
que eu disse, mas eu não
estou certo de que você
compreendeu que o que você
ouviu não é o que eu quis
dizer.”
Autor Anônimo
 Coletar Requisitos
Conceito de Requisitos
•Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e
documentadas, e as expectativas das partes
identificadas no registro das partes interessadas;
•Precisam ser obtidos, analisados e registrados com
detalhes suficientes para serem medidos;
•Sem os requisitos do cliente, não se pode validar o
produto;
•Os requisitos devem ser mensuráveis e não podem ser
ambíguos.
•Requisitos do projeto – de negócios, de gerenciamento
do projeto, de entrega, etc.;
•Requisitos do produto – técnicos, de segurança, de
desempenho, etc.
 Coletar Requisitos
Classificação de Requisitos
•Necessidades de negócios – oportunidades de negócios, necessidades de nível mais alto da
organização, etc.;
•Requisitos das partes interessadas – descrevem as necessidades de uma parte interessada
ou de um grupo de partes interessadas;
•Requisitos de solução – descrevem atributos, funções e características do produto, serviço
ou resultado que atenderão aos requisitos do negócio e das partes interessadas. Os
requisitos funcionais descrevem os comportamentos do produto. Os não funcionais
descrevem as condições ou qualidades ambientais requeridas para que o produto seja
eficaz;
•Requisitos do projeto – descrevem as ações, processos, ou outras condições que devem ser
cumpridas pelo projeto;
•Requisitos de qualidade – capturam quaisquer condições ou critérios necessários para
validar a conclusão bem sucedida de uma entrega de projeto ou cumprimento de outros
requisitos do projeto.
 Coletar Requisitos
Entradas
Plano de gerenciamento do escopo: esclarece como equipes do projeto
determinarão que tipo de requisitos devem ser coletados para o projeto;
Plano de gerenciamento dos requisitos: tem informações sobre como os requisitos
do projeto serão coletados, analisados e documentados;
Termo de abertura do projeto: é usado para fornecer a descrição de alto nível do
produto, serviço ou resultado do projeto a fim de possibilitar o desenvolvimento dos
requisitos detalhados;
Documentos do projeto: registro das premissas, registro das lições aprendidas e
registro das partes interessadas;
Documentos de negócio: um documento de negócio que pode influenciar o
processo de coletar os requisitos é o business case, que pode descrever critérios
exigidos, desejados e opcionais para satisfação das necessidades do negócio;
 Coletar Requisitos
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada: a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento e
treinamento especializado deve ser considerada nos seguintes tópicos: análise de negócio;
obtenção de requisitos; análise de requisitos; documentação dos requisitos; requisitos de
projetos em projetos similares anteriores; e gerenciamento de conflitos;
Análise de dados: é usada para obter requisitos pela análise da documentação existente e
a identificação das informações relevantes aos requisitos. Exemplos de documentos que
podem ser analisados: planos de negócios, literatura de marketing, fluxogramas de
processos, políticas regulatórias, leis, desenhos técnicos, normas técnicas, etc.
Representação de dados: podem ser usadas as seguintes técnicas:
Diagrama de afinidade: permite que grandes volumes de ideias sejam classificados em
grupos para revisão e análise;
Mapeamento mental: as ideias criadas nas sessões de brainstorming são consolidadas em
um único mapa mental para refletir a existência de atributos comuns e diferenças no
entendimento, além de gerar novas ideias;
 Coletar Requisitos
Ferramentas e Técnicas
Coleta de dados: reúnem as partes interessadas pré-qualificadas e os especialistas no assunto
para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes em relação a um produto, serviço ou
resultados propostos:
Brainstorming: técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do
produto;
Entrevistas: meio formal ou informal de extrair informações das partes interessadas através de conversas
diretas com as mesmas. Ela é normalmente realizada através de perguntas preparadas ou espontâneas e do
registro das respostas;
Grupos de discussão: reúnem as partes interessadas pré-qualificadas e os especialistas no assunto para
aprender a respeito das suas expectativas e atitudes em relação a um produto, serviço ou resultados propostos;
Questionários e pesquisas: são conjuntos de perguntas escritas, projetadas para acumular rapidamente
informações de um grande número de respondentes;
Benchmarking: envolve a comparação de práticas reais ou planejadas, tais como processos e operações com as
de organizações comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma
base para medir o desempenho.
 Coletar Requisitos
Ferramentas e Técnicas
Representação de Dados:
 Coletar Requisitos
Ferramentas e Técnicas
Representação de dados:
Mapa Mental
 Coletar Requisitos
Saídas
Documentação dos requisitos: descreve como os requisitos individuais atendem às
necessidades do negócio para o projeto. O formato de um documento de requisitos
pode variar de uma simples lista categorizada por partes interessadas e prioridades a
formas mais elaboradas contendo um resumo executivo, descrições detalhadas e
anexos. Podem incluir:
Requisitos de negócios (objetivos do negócio, regras, diretrizes da empresa, etc.);
Requisitos das partes interessadas (impactos em outras áreas organizacionais ou
entidades, requisitos de comunicação com as partes interessadas e de relatórios;
Requisitos de solução (funcionais e não funcionais, tecnológicos, suporte e
treinamento, qualidade, etc.);
Requisitos do projeto (desempenho, segurança, conformidade, critérios de aceitação,
etc.);
Premissas, dependências e restrições dos requisitos.
 Coletar Requisitos
Exercício 1. Realizar a Coleta de
Requisitos do projeto Viagem à
Disneylândia.

Trabalho em grupo;
Tempo estimado: 30 minutos.
 Definir o Escopo
•É o processo de desenvolvimento
de uma descrição detalhada do
projeto e do produto;
•O principal benefício deste
processo é que ele descreve os
limites do projeto, serviços ou
resultados ao definir quais dos
requisitos coletados serão
incluídos e quais serão excluídos
do escopo do projeto.
 Definir o Escopo
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto: inclui o plano de gerenciamento do escopo que
estabelece as atividades para o desenvolvimento, monitoramento e controle do escopo
do projeto;
Termo de abertura do projeto: fornece a descrição em alto nível do projeto e das
características do produto, além de conter os requisitos de aprovação do projeto;
Documentos do projeto: os seguintes documentos podem ser considerados:
Registro de premissas: identifica premissas e restrições sobre o produto, projeto,
ambiente, partes interessadas e outros fatores que podem influenciar o escopo do
projeto;
Documentação dos requisitos: identifica requisitos que serão incorporados no escopo;
Registro dos riscos: contem estratégias de resposta que podem afetar o escopo do
projeto (reduzir ou alterar) para evitar ou mitigar um risco.
 Definir o Escopo
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada: usada frequentemente para analisar as informações
necessárias para desenvolver a declaração do escopo do projeto. É oferecida por
qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializados;
Análise do produto: usada para definir produto e serviços. Inclui técnicas como a
decomposição do produto, análise de sistemas, análise de requisitos, engenharia de
sistemas, engenharia de valor e análise de valor;
Análise de dados: pode ser usada a análise de alternativas que avalia formas de
cumprir os requisitos e os objetivos identificados no termo de abertura;
 Definir o Escopo
Saídas
Declaração do escopo do projeto:
Escopo: a soma de produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na
forma de projeto;
Projetos falham devido a uma má definição do escopo.

Nosso foco está no

escopo do projeto!
 Definir o Escopo
Saídas
Declaração do escopo do projeto:
• Descreve, com detalhes, as entregas do projeto e o
trabalho necessário para criar essas entregas.
• Fornece um entendimento comum do escopo do
projeto a todas as partes interessadas e descreve os
principais objetivos do projeto.
• Permite que a equipe do projeto realize um
planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da
equipe durante a execução e fornece a linha de base
para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho
adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora
dos limites do projeto.
 Definir o Escopo
Saídas
Declaração do escopo do projeto:
• É desenvolvida a partir das principais entregas,
premissas e restrições do projeto;
• Usa as informações documentadas durante a iniciação
do projeto, na declaração do escopo preliminar do
projeto e no termo de abertura do projeto;
• Necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas são analisadas e convertidas em
requisitos;
• Deve ser aprovada pelos envolvidos.

É documento que formaliza o objetivo do projeto!

 Definir o Escopo
Entrega: Saídas
•Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço que deve ser produzido para terminar um processo,
uma fase ou um projeto;
•É tangível e verificável;
ENTREGAS ATIVIDADES
•É uma prova de uma atividade completada;
(Deliverables)
•Definida no início e aceita no final da fase ou projeto;
Item tangível Objetivo
•Inclui resultados auxiliares tais como:
Relatórios e manuais Gerência de Escopo Gerência de Tempo
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
Atualizações dos documentos do projeto;
Registros do projeto, dos riscos e das partes interessadas;
Estudo de viabilidade.
 Definir o Escopo
Saídas
Restrições:
• Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto;
• São requisitos obrigatórios, impostos pelo cliente ou pela organização
executora;
• Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas
contratuais também se constituem em restrições;
• Exemplos:
1. O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em funcionamento;
2. O projeto deve ser completado em 12 meses;
3. A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de R$ 1.500.000,00.
 Definir o Escopo
Saídas
Premissas:
• São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos como verdadeiros,
reais ou certos sem prova ou demonstração. São hipóteses ou pressupostos;
• As equipes de projeto validam as premissas como parte do seu processo de
planejamento;
• Toda premissa tem um risco associado, uma vez que a mesma pode não ser
verdadeira;
• Exemplos:
1. Serão disponibilizados cinco Analistas da área de RH em período integral;
2. O cliente disponibilizará até o dia 01/02/14 toda a infraestrutura necessária para o
desenvolvimento e instalação do sistema;
3. A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante
24 horas por dia, todos os dias da semana.
 Definir o Escopo
Exercício 2. Preparar a Declaração
de Escopo do projeto Viagem à
Disneylândia.

Trabalho em grupo;
Tempo estimado: 30 minutos.
 Criar a EAP
•É o processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do
projeto em componentes
menores e mais facilmente
gerenciáveis;
•O principal benefício deste
processo é o fornecimento de
uma visão estruturada do que
deve ser entregue.
 Criar a EAP
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto: através do plano de gerenciamento do escopo
especifica como criar a EAP a partir da declaração do escopo do projeto e como a
mesma será mantida e aprovada;
Documentos do projeto: considerar os seguintes documentos de entrada para este
processo:
Declaração de escopo do projeto: descreve o trabalho que será executado e o que será
excluído. Ela também lista e descreve as restrições ou limitações internas e externas
específicas que podem afetar a execução do projeto;
Documentação dos requisitos: os requisitos detalhados descrevem como os requisitos
individuais atendem às necessidades de negócio para o projeto;
 Criar a EAP
Ferramentas e Técnicas
Decomposição: é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do
projeto e suas entregas em partes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
Opinião especializada: é usada frequentemente para analisar as
informações necessárias para decompor as entregas do projeto até as
menores partes dos componentes a fim de criar uma EAP eficaz.
 Criar a EAP
Ferramentas e Técnicas
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
•Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado
pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias;
•Organiza e define o escopo total do projeto;
•Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciáveis;
•Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada;
•Os níveis mais baixos, denominados pacotes de trabalho, são adequados para
agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado.
 Criar a EAP
Ferramentas e Técnicas
Como Construir uma EAP
1.Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP;

2.Iniciar o segundo nível com uma entrega denominada gerenciamento do projeto;

 Criar a EAP
Ferramentas e Técnicas
Como Construir uma EAP
3.Acrescentar as fases do ciclo de vida ou maiores entregas no segundo nível;

4.Acrescentar no segundo nível, ao final, uma entrega denominada fechamento do

projeto;
 Criar a EAP
Ferramentas e Técnicas
Como Construir uma EAP
5.Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais) que as
compõem;
 Criar a EAP
Ferramentas e Técnicas
Como Construir uma EAP
6.Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e
controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e
contratação, se for o caso;
 Criar a EAP
Ferramentas e Técnicas
Como Construir uma EAP
7.Revisar continuamente a EAP,
refinando-a quando necessário,
até que a mesma esteja apta a
ser aprovada.
 Criar a EAP
Pacotes de Trabalho Ferramentas e Técnicas
•Conforme os níveis vão decrescendo, o escopo, a complexidade e o custo de cada subprojeto
ficam menores, até que as tarefas que são completamente capazes de ser atingidas, sejam
atingidas;
•Estas tarefas menores, chamadas Pacotes de Trabalho, devem ser identificadas como unidades
gerenciáveis que podem ser planejadas, orçadas, cronogramadas e controladas;
•Pacotes de trabalho são os itens no nível mais baixo da EAP ( e podem ser “quebrados” em
atividades e tarefas);
•Os pacotes de trabalho devem ser descritos no Dicionário da EAP.
 Criar a EAP
Saídas
Linha de base do escopo: é a versão aprovada da declaração do escopo do projeto,
da EAP e do dicionário da EAP associado;
Atualizações nos documentos do projeto: os documentos que podem ser
atualizados neste processo são:
Documentação dos requisitos: se as solicitações de mudança aprovadas resultarem
do processo Criar a EAP, então a documentão dos requisitos pode precisar ser
atualizada para incluir as mudanças aprovadas;
Registro de premissas: é atualizado com premissas ou restrições adicionais que
foram identificadas durante o processo Criar a EAP.
 Validar o Escopo
•Processo de formalização da
aceitação das entregas concluídas do
projeto;
•O principal benefício deste processo
é proporcionar objetividade ao
processo de aceitação e aumentar a
probabilidade de aceitação final do
produto, serviço ou resultado,
através da validação de Cada
Entrega
•Trata-se da aceitação da entrega e
não do controle da qualidade
(atendimento aos requisitos);
 Validar o Escopo
Validação do Escopo do Projeto

• Aceitação do
Validação Escopo do Projeto

Verificação do Escopo do Produto

Controle de • Exatidão dos

Qualidade Resultados
 Validar o Escopo
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto: contem o plano de gerenciamento do escopo, o
plano de gerenciamento dos requisitos e a linha de base do mesmo;
Documentação do projeto: para este processo, os principais documentos são:
Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas anteriormente no projeto podem
ser aplicadas a fases posteriores do mesmo para aumentar a eficiência e a eficácia da
validação das entregas;
Relatórios da qualidade: podem incluir todas as questões de garantia da qualidade
gerenciadas ou escaladas pela equipe, recomendações para melhorias, etc.;
Documentação dos requisitos: os requisitos são comparados aos resultados reais para
determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária;
Matriz de rastreabilidade dos requisitos: contém informações sobre requisitos,
incluindo como serão validados.
 Validar o Escopo
Entradas
Entregas verificadas: são as entregas de projeto que foram concluídas e
verificadas quanto à sua precisão pelo processo Controlar a Qualidade;
Dados de desempenho do trabalho: podem incluir o grau de conformidade
com os requisitos, o número de não conformidades, a gravidade das não
conformidades ou o número dos ciclos de validação executados em um
período.
 Validar o Escopo
Ferramentas e Técnicas
Inspeção: inclui atividades tais como medição, exame e validação para
determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e critérios
de aceitação do produto;
Tomada de decisão: usadas para chegar a uma conclusão quando a
validação é executada pela equipe do projeto e por outras partes
interessadas. Um exemplo de tomada de decisão pode ser o uso de
Análise de Alternativas. Um outro exemplo é a Votação, usada para
chegar a uma conclusão quando a validação é realizada pela equipe do
projeto e por outras partes interessadas.
 Validar o Escopo
Saídas
Entregas aceitas: as entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação
são formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador e
encaminhadas ao processo Encerrar o Projeto ou Fase;
Solicitações de mudança: as entregas concluídas que não foram formalmente
aceitas são documentadas, juntamente com as razões para a sua rejeição. Elas
podem exigir uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos;
Informações sobre o desempenho do trabalho: incluem informações sobre o
processo do projeto, tais como quais entregas foram iniciadas, o seu progresso,
quais foram concluídas, e quais foram aceitas;
Atualizações nos documentos do projeto: quaisquer documentos que definam o
produto ou relatem o progresso da conclusão do produto. Podem exigir aprovação
do cliente ou do patrocinador, na forma de assinaturas ou aceitações formais.
 Validar o Escopo

Exercício 3. Preparar o Check-list

de Validação do Escopo do projeto
Viagem à Disneylândia.

Trabalho em grupo;
Tempo estimado: 30 minutos.
 Controlar o Escopo
•O controle do escopo do projeto trata de
acompanhar o progresso do escopo do
projeto e do produto, os fatores que criam
mudanças no escopo do projeto e de
controlar o impacto destas mudanças;
•Permite que a linha de base do escopo seja
mantida ao longo de todo o projeto;
•O processo de “Controlar o Escopo” deve
garantir que todas as mudanças solicitadas
e ações corretivas recomendadas sejam
controladas;
•Mudanças não controladas são
frequentemente chamadas de aumento de
escopo do projeto.
 Controlar o Escopo
Entradas
Documentos do projeto: os documentos do projeto que podem ser considerados neste
processo incluem, mas não estão limitados a:
Registro das lições aprendidas: as lições aprendidas anteriormente no projeto podem
ser aplicadas a fases posteriores no projeto para aprimorar o controle do escopo;
Documentação dos requisitos: é usada para detectar qualquer desvio no escopo
acordado para o projeto ou produto;
Matriz de rastreabilidade dos requisitos: ajuda a detectar o impacto de qualquer
mudança ou desvio da linha de base do escopo em relação aos objetivos do projeto;
Dados de desempenho do trabalho: podem incluir a quantidade de solicitações de
mudança recebidas, a quantidade de solicitações aceitas, o número de entregas
verificadas, validadas e concluídas;
 Controlar o Escopo
Ferramentas e Técnicas
Análise de dados: as técnicas de análise de dados que podem ser
usadas neste processo incluem, mas não estão limitadas a:
Análise de variação: usada para comparar a linha de base com os
resultados reais e determinar se a variação está dentro do aceitável ou
se uma ação corretiva ou preventiva é necessário;
Análise de tendências: examina o desempenho do projeto ao longo do
tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando.
 Controlar o Escopo
Saídas
Informações sobre o desempenho do trabalho: incluem informações correlacionadas e
contextualizadas sobre o desempenho do escopo do projeto e do produto em comparação à
linha de base do escopo. Elas podem incluir as categorias das mudanças recebidas, as
variações do escopo identificadas e suas causas, o impacto que elas causam no cronograma
ou custo, e a previsão do desempenho do escopo futuro. Essas informações fornecem uma
base para a tomada de decisões sobre o escopo;
Solicitações de mudanças: a análise do desempenho do escopo pode resultar numa
solicitação de mudança da linha de base do escopo ou de outros componentes do plano de
gerenciamento do projeto. Solicitações de mudança podem incluir ações preventivas ou
corretivas, reparos de defeitos, ou solicitações de aprimoramento. As solicitações de
mudança são processadas para revisão e distribuição, de acordo com o processo Realizar o
controle integrado de mudanças.
Uma mudança é qualquer modificação no escopo previamente acordado;
Uma mudança no escopo quase sempre exige um ajuste nos custos ou no cronograma.
 Controlar o Escopo
Saídas
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: qualquer mudança nesse plano passa
pelo processo de mudanças da organização através de uma solicitação de mudança que podem
incluir os seguintes documentos:
Plano de gerenciamento do escopo: pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o
escopo é gerenciado;
Linha de base do escopo: se as solicitações de mudanças aprovadas afetarem o escopo do projeto, então
a declaração de escopo, a EAP e o dicionário da EAP são revisados e publicados novamente para refletir as
mudanças aprovadas através do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças;
Linha de base do cronograma: mudanças nesta linha de base são incorporadas em respostas às
mudanças aprovadas no escopo, nos recursos ou nas estimativas de prazos;
Linha de base dos custos: mudanças nesta linha de base são incorporadas em respostas às mudanças
aprovadas no escopo, nos recursos ou nas estimativas de custos;
Linha de base da medição do desempenho: mudanças nesta linha de base são incorporadas em
respostas às mudanças aprovadas no escopo, no desempenho do cronograma ou nas estimativas de
custos.
 Controlar o Escopo
Controle Integrado de Mudanças:
Uma coleção de procedimentos formais que definem os passos
pelos quais documentos oficiais do projeto podem ser
controlados, modificados e aprovados;
Inclui os documentos, sistemas de acompanhamento e níveis
de aprovação necessários;
Pode incluir um Comitê de Controle de Mudanças responsável
por aprovar ou rejeitar solicitações;
Inclui procedimentos para lidar com mudanças emergenciais,
aprovadas sem revisão;
Qualquer parte interessada pode solicitar mudanças, sempre
de maneira escrita;
Gerencia as mudanças de modo a garantir que quaisquer
alterações no escopo acordado estejam alinhadas com
mudanças no cronograma, no orçamento e no valor do contrato.
 Controlar o Escopo
Controlando o Projeto – Realizar o Controle Integrado de Mudança
Fluxo para o Controle de Mudanças
 Controlar o Escopo
Controlando o Projeto – Realizar o Controle Integrado de Mudança
Formulário para o Controle de Mudanças
Título do Projeto: Nº da Solicitação: DESCRIÇÃO DO IMPACTO Valores
Escopo do
Solicitante da alteração: Data: Projeto
Cliente: Código do Projeto: Orçamento
Cronograma
Gestor Responsável: Data da Solicitação:
Plano de
Gestor do Projeto: Setor do Gestor: Qualidade
Outras áreas
DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
SITUAÇÃO DA SOLICITAÇÃO DA MUDANÇA
APROVADA ( ) REPROVADA ( ) EM ANÁLISE ( )
Data Data Data
MOTIVO DA MUDANÇA
COMITÊ DE APROVAÇÃO/REPROVAÇÃO DA MUDANÇA

CLASSIFICAÇÃO DO IMPACTO NO PROJETO

Gestor Gestor do
Visto Visto
Responsável Projeto
ALTO ( ) MÉDIO ( ) BAIXO ( )

(Altera mais que 10% o (Altera menos que 5% o Cliente Interno Visto Cliente Externo Visto
(Altera entre 5 e 10% o custo ou
custo ou o prazo do custo ou o prazo do
o prazo do projeto)
projeto) projeto)
Outras Partes Interessadas na Aprovação/Reprovação da Mudança
 Controlar o Escopo
Origem das Mudanças do Escopo
A falta de questionamento sobre uma solicitação
inicial do cliente pode gerar uma má definição do
projeto;
Uma definição pobre, insuficiente, sobre as
necessidades do cliente e os requisitos – funcionais
e técnicos – do projeto;
Pouca ou nenhuma comunicação com o cliente e
seus usuários ao longo do desenvolvimento do
projeto;
Mudanças na percepção do cliente sobre a sua
real necessidade;
Mudanças nas condições políticas, econômicas,
sociais, técnicas e mercadológicas que cercam e
influenciam o projeto;
 Controlar o Escopo
Origem das Mudanças do Escopo
Mudanças sugeridas pelo gerente do projeto para fazer frente
às mudanças nas restrições impostas ao projeto;
Mudanças propostas pelo gerente do projeto em função da
não confirmação de premissas assumidas no início do projeto
(recursos, produtividade, curva de aprendizagem, etc.);
Ajustes propostos pelo patrocinador do projeto oriundos de
alguma mudança na forma de relacionamento comercial com o
cliente;
Troca de representante – técnico ou comercial – do cliente;
Evolução tecnológica que exija a aplicação de novos recursos;
Caprichos pessoais, do cliente ou mesmo dos especialistas ou
do gerente do projeto.
 Fatores Críticos no Gerenciamento do
Escopo
Planeje detalhadamente as etapas iniciais do projeto,
pois isso é a chave para o sucesso na execução do projeto;
Defina o escopo na fase inicial do projeto, pois, não
importa quanta experiência o gerente de projeto tenha, é
difícil compensar a falta de definição inicial do escopo em
etapas posteriores;
Não hesite em questionar os anseios do cliente que
aparentemente não têm relação com a resolução do
problema;
Descreva as restrições e premissas no plano de
gerenciamento do escopo e revise-as periodicamente;
Evite questões abertas como “a melhor tecnologia
disponível” ou “melhor esforço”, pois podem ter uma
intepretação muito ampla;
Fatores Críticos no Gerenciamento do
Escopo
Não esqueça de relacionar o que está fora do escopo do
projeto;
Quanto mais completa a EAP, melhores serão as estimativas e
mais completa a análise de risco;
Quando definir o escopo (as entregas do projeto), procure
fazer a pergunta: como vamos avaliar a conclusão dessa tarefa
e como vamos comprovar que ela está feita?
Se as entregas dependem de trabalho a ser entregue pelo
cliente ou subcontratados, esteja certo de que tais
dependências estejam descritas;
Revise o escopo das entregas com o cliente, bem como o
cronograma resultante e estabeleça um procedimento para
controle e gerenciamento de questões em aberto;
 Fatores Críticos no Gerenciamento do
Escopo
Verifique se todas as requisições de mudança estão documentadas formalmente e registradas
apropriadamente;
Verifique se as mudanças do escopo mudam os objetivos de custo, prazo e qualidade, entre outros;
Não implemente nenhuma mudança sem que uma análise de impacto tenha sido conduzida;
Comunique ao cliente todas as mudanças e seus impactos;
Gerencie as mudanças de modo a garantir que quaisquer alterações no escopo acordado estejam
alinhadas com mudanças no cronograma, no orçamento e no valor do contrato.
 MUITO OBRIGADO!
SUCESSO NOS PROJETOS!

Márcio Gomes Marcelo Lira Alves Renato Beltrão

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