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Capítulo 3

Gestão de Projectos

Pedro Manuel Granchinho de Matos

Departamento de Engenharia Electrotécnica

Escola Superior de Tecnologia de Tomar
Instituto Politécnico de Tomar
 Gestão de Projectos

1 Gestão de Projectos

Apesar de a maior parte deste capítulo focar os aspectos práticos da gestão de projectos
(estruturação das redes do projecto e cálculo do caminho crítico), os aspectos
relacionados com a gestão de projectos são igualmente muito importantes. O sucesso
de um projecto deve-se em grande parte ao trabalho de equipa.

1.1 Definição de Gestão de Projectos

Um projecto pode ser definido como uma série de trabalhos (jobs), geralmente
orientados para uma saída (output) que necessitam de um determinado tempo para a
sua realização. A gestão de projectos pode ser definida como o planeamento,
direccionamento e controlo de recursos (pessoas, equipamento, material) de forma a
alcançar os requisitos técnicos, temporais e monetários.

1.2 Estruturação de projectos

Antes de começar, o gestor do Projecto deve decidir qual das três estruturas
organizacionais deve ser usada: Projecto Puro, Projecto Funcional ou Projecto
Matricial.

1.2.1 Projecto Puro

Tom Peters, um guru da gestão actual prevê que nos próximos anos, a maior parte do
trabalho no mundo seja um trabalho “cerebral”, realizado em equipas semi –
permanentes, orientadas para projectos, sendo cada um destes, um centro autónomo
de oportunidades, onde a necessidade duma crescente flexibilidade e velocidade
superam a estruturas de gestão hierárquica. Assim sendo, relativamente às três
estruturas organizacionais de projecto, Tom Peters tem preferência pelo projecto puro,
onde uma equipa única trabalha num só projecto.

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VANTAGENS:
• O gestor de projecto tem total autoridade sobre o projecto, os membros da
equipa reportam apenas a um chefe.
• As linhas de comunicação são estreitadas, ou seja, as decisões são tomadas
rapidamente.
• A motivação, o orgulho e o compromisso são elevados.

DESVANTAGENS:
• Há duplicação de recursos, os equipamentos e as pessoas não são partilhados
nos diferentes projectos.
• São ignorados objectivos e políticas organizacionais, os membros da equipa são
muitas vezes física e psicologicamente postos de parte.
• Devido ao facto dos outros membros da equipa não terem um espaço funcional
na empresa, geralmente preocupam-se acerca do seu futuro após o projecto,
sendo muitas vezes o projecto alongado no tempo por essa razão.

1.2.2 Projecto Funcional

o lado oposto ao espectro da organização de projectos, está o projecto funcional,

abarcando o projecto dentro da divisão funcional.

Figura 1.1 Projecto Funcional

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VANTAGENS
• Um membro da equipa pode trabalhar em vários projectos.
• Os especialistas técnicos mantêm-se dentro da sua área funcional, mesmo após
as pessoas saírem do projecto ou da organização. A área funcional é como um
lar após a finalização do projecto.
• A massa crítica de especialistas nas áreas funcionais criam sinergias para
resolver os problemas práticos do projecto.

DESVANTAGENS:
• Aspectos do projecto que não estão directamente relacionados com uma área
funcional sofrem modificações.
• A motivação dos membros da equipa é normalmente fraca.
• As necessidades do cliente são secundárias e são lentamente atendidas.

1.2.3 Projecto Matricial

Cada projecto utiliza pessoas de diferentes áreas funcionais. O gestor de projecto

decide quais as tarefas e quando é que elas vão ser realizadas. No entanto os gestores
funcionais decidem quais as pessoas e as tecnologias que vão ser usados.

Figura 1.2 Projecto Matricial

VANTAGENS:

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• Fomenta a comunicação entre as divisões funcionais.

• O gestor de projecto é responsável pela concretização do projecto.
• A duplicação de recursos é minimizada.
• Os membros da equipa pertencem a um espaço funcional após a conclusão do
projecto, logo estão menos preocupados acerca do seu futuro do que se
estivessem numa organização de Projecto Puro.

DESVANTAGENS:
• Existem dois patrões. Geralmente o gestor funcional prevalece sobre o gestor de
projecto. Na verdade, quem é que pode promover ou aumentar o ordenado?
• Está condenada a falhar, a menos que o gestor de projecto tenha uma elevada
aptidão para a negociação. A suboptimização é um perigo, à medida que os
gestores de projecto amontoam recursos para os sues próprios projectos, podem
estar a prejudicar os outros.

Note que seja qual for a forma organizacional do projecto, o gestor de projecto é o
primeiro ponto de contacto com o cliente.

1.3 Estruturação do Trabalho

Um projecto começa com uma ordem de trabalho (OT). A OT é uma descrição escrita
dos objectivos a alcançar, com uma breve exposição do trabalho a ser feito, e uma
calendarização proposta especificando as datas de início e fim do projecto. Pode
também conter medidas da performance no que diz respeito às receitas e às etapas,
especificando os relatórios escritos que têm de ser fornecidos.

Uma tarefa é uma subdivisão adicional do projecto, é geralmente de duração inferior a

alguns meses e é realizada por um grupo ou organização. A tarefa pode ser
subdividida em subtarefas se for necessário subdividir o projecto em mais partes.

Um pacote de trabalho é um grupo de actividades combinadas entre si e atribuídas a

uma única unidade organizacional. O pacote detém uma descrição do que tem de ser

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feito, de quando começar e finalizar, orçamentos, medidas de performance, e eventos

específicos a serem alcançados em certos instantes. Estes eventos específicos são
chamados marcos do projecto. Marcos típicos podem ser a finalização do design de um
automóvel, a produção de um protótipo, o teste completo ao protótipo.

A estrutura do trabalho define a hierarquia das tarefas, subtarefas e pacotes de

trabalho do projecto. A finalização de um ou mais pacotes de trabalho implica a
finalização de uma subtarefa. A finalização de uma ou mais subtarefas compreende a
finalização de uma tarefa, e finalmente, a finalização de todas as tarefas conduz à
finalização do projecto. A seguinte figura representa esta estrutura.

Figura 1.3 Estruturação do trabalho

Esta estrutura é importante na organização do projecto pois divide-o em partes geríveis.

O número de níveis irá depender do projecto.

Não existe uma única e correcta OT para qualquer projecto, e duas equipas de projecto
distintas podem desenvolver OT’s diferentes para um mesmo projecto. Alguns
especialistas referem que a gestão tem mais a ver com arte do que com ciência, pois
existem inúmeras formas de abordar um mesmo projecto.

No contexto de estrutura de trabalho, as actividades são definidas como peças de

trabalho que consomem tempo. As actividades não requerem necessariamente o
trabalho de pessoas, apesar de normalmente o fazerem. Por exemplo, esperar que a
tinta seque pode ser uma actividade num projecto. As actividades são identificadas

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como parte da estrutura de trabalho. As actividades são definidas de modo a que

quando todas elas estejam acabadas, o projecto está acabado.

1.4 Diagramas de Controlo de Projectos

O departamento da Defesa dos Estado Unidos (um dos maiores utilizadores da gestão
de projectos) publicou uma variedade de formas standard. Muitas delas têm sido
usadas directamente e outras modificadas por empresas que aderiram à gestão de
projectos. Existem programas de computador disponíveis, tais como o “Microsoft
Project” que facilmente geram os diagramas descritos nesta secção. Os diagramas são
muito úteis porque a sua apresentação visual é facilmente perceptível.

Figura 1.4 Diagrama de Gantt

A figura 1.4 mostra um diagrama de Gantt, representando o tempo total envolvido no

projecto e a sequência em que estas actividades vão ser realizadas. O nome do
diagrama é devido ao senhor Henry Gantt que ganhou uma citação presidencial pela
sua aplicação na construção de navios durante a Primeira Guerra Mundial.

1.5 Modelos de Planeamento de Projectos

Os modelos de planeamento de projectos mais conhecidos foram desenvolvidos nos

anos 50. O método do caminho crítico (CPM – Critical Path Method) foi desenvolvido
para a calendarização da manutenção em indústrias químicas. O CPM é baseado na

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suposição de que os tempos das actividades podem ser estimados com rigor e não
variam. O PERT - Program evaluation and Review Technique - foi desenvolvido num
projecto do míssil norte-americano Polaris. Este foi um projecto maciço envolvendo
mais de 3 000 empresas. Como a maior parte das actividades nunca tinham sido antes
feitas, o PERT foi desenvolvido para lidar com certas estimativas de tempo. Com o
passar dos anos, foram-se desvanecendo as diferentes entre o CPM e o PERT, vamos
assim só usar o CPM. De uma certa forma, as técnicas CPM ilustradas aqui devem o
seu desenvolvimento ao seu antecessor – o gráfico de Gantt. O gráfico de Gantt é
extremamente difícil de visualizar e de trabalhar em projectos que incluam mais de 25
actividades e além disso, não contém nenhum procedimento directo para a
determinação do caminho crítico.

O caminho crítico de actividades num projecto é a sequência de actividades que

formam o caminho com maior duração. Se qualquer uma das actividades no caminho
crítico for atrasada, então todo o projecto é atrasado.

1.5.1 O CPM com uma única estimativa temporal

Neste caso, é usada apenas uma estimativa para a duração do projecto, porque se
assume o conhecimento da duração das actividades. De seguida mostram-se os passos
para a construção do CPM:

1- Identificar cada actividade do projecto e estimar quanto tempo demorará

acabar cada actividade. Vamos identificar as actividades da seguinte forma
a (1), b (2), c(1), d (1). O número é a duração esperada para a actividade.
2- Determina a sequência de actividades necessária e construa a rede do
projecto tendo em conta as relações de precedência. Uma maneira rápida
de fazer isto é identificar primeiramente os antecessores imediatos
associados à actividade. Os antecessores imediatos são as actividades que
necessitam de ser completadas imediatamente antes da actividade. No
exemplo abaixo, podemos verificar que a actividade A precisa de estar
completada antes da actividades B poder começar. D e E necessitam de
finalizar antes de G começar:

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Figura 1.5 CPM com uma única estimativa temporal

3- Determinar o caminho crítico. Considere que cada sequência de

actividades que corre do princípio ao fim do projecto para o nosso exemplo
anterior, existem dois caminhos: A-B-C-D-F-G e A-B-C-E-F-G. O caminho
crítico é o caminho cuja a soma da duração das actividades é a maior. A-B-
C-D-F-G tem a duração de 12 semanas e A-B-C-E-F-G a duração de 15. O
caminho crítico é então A-B-C-E-F-G. Se qualquer actividade do caminho
crítico se atrasar, então todo o projecto estará atrasado.

4- Determine os tempos ES/EF (Early Start/Finish) e LS/LF (Late

Start/Finish). Para calendarizar o projecto, é necessário saber quando é que
cada actividade precisa de começar e finalizar. Para algumas actividades
num projecto, pode existir alguma liberdade no seu tempo de início e de
fim. Este tempo é também chamado de tempo de folga. Os tempos ES e EF
são os tempos mais cedo em que a actividade pode começar, da mesma
forma, os tempos LS e LF são respectivamente os tempos mais tarde em que
as actividades podem começar e acabar. A diferença entre os tempos LS e ES
é chamada o folga time. Estes tempos são representados ao lado dos nós que
representam cada actividade no nosso diagrama, como se pode ver na

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figura 7. Para calcular os tempos de folga começa-se do princípio da rede

para o fim calculando os tempos de ES e EF. Começa-se a contar a partir do
tempo zero. A actividade A tem um ES igual a 0 e um EF igual a 2. A
actividade B tem um ES igual ao EF de A, ou seja, 2. Da mesma forma, ES de
C é igual a 3. O EF de B é 3 e o EF de C é 4. Consideramos agora a actividade
F. Esta actividade nunca pode começar antes de D e E estarem acabadas.
Como E não pode acabar antes de 9, F não pode começar antes deste tempo.
Logo, o ES de F é 9 e o seu EF é 9+5=14. O diagrama de baixo mostra-nos os
tempos ES que acabamos de calcular.

Figura 1.6 Cálculo dos tempos ES e EF

Para calcular os tempos mais tarde de finalização e de começo (LF e LS), começa-se de
trás para a frente da rede. Considere assim a actividade G. O tempo mais cedo que esta
actividade pode ser feita é no tempo 15 semanas; assim, se não quisermos que todo o
projecto se atrase, o seu LF tem que ser 15. Devido à sua duração de 1, o tempo mais
tarde que G pode começar, é 14 (LS = 14). Considere agora a actividade F. F tem que
estar feito em t igual a 14, para que G possa começar, assim, o LF de F é 14, e
consequentemente, o seu LS é 9. Calculando da mesma forma os tempos de LS e LF
para D e E, notamos que a diferença entre os tempos LS e ES que é igual à diferença
entre os tempos LF e EF. Esta diferença é chamada de tempo de folga, que neste
exemplo é de três semanas. Note que não existe qualquer tempo de folga nas
actividades A,B,C,E,F,G a rede final fica então desta forma:

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Figura 1.7 Cálculo dos tempos LS e LF

TIPOS DE CALENDARIZAÇÃO
Uma calendarização ES é aquela que lista todas as actividades pelos seus tempos de ES.
Para as actividades que não estão no caminho crítico, existe um tempo de folga entre o
a finalização de cada actividade e o início da actividade seguinte. A calendarização ES
completa o projecto e todas as suas actividades o mais cedo possível.
Uma calendarização LS lista as actividades pelo seu início mais tardio possível sem
atrasar a data final do projecto. A motivação para utilizar a calendarização LS é que se
evita os custos de comprar os materiais antes do tempo, o uso de trabalho e outros
custos sem necessidade. O exemplo seguinte mostra um projecto de desenvolvimento
de um computador pessoal. Neste exemplo podemos ver que a única actividade que
tem um tempo de folga é a actividade E. Este projecto dificilmente será um projecto
que finalizará a tempo.

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Figura 1.8 Exemplo de projecto com estimativa temporal única

1.5.2 O CPM com três estimativas para o tempo de actividade

Se não é possível ter uma estimativa para a finalização da actividade, a melhor maneira
é usar 3 estimativas. Estas três estimativas não só nos permitem estimar o tempo da
actividade, mas também obter uma estimativa de probabilidade para o tempo de
finalização do projecto. O procedimento é o seguinte: a estimativa temporal da
actividade é calculada usando uma média ponderada das estimativas da duração
máxima, mínima e mais provável. O tempo de finalização esperado da rede é obtido
usando o seguinte procedimento descrito em baixo:

1 Identificar cada actividade do projecto.

2 Determine a sequência de actividades e construa a rede respeitando as
relações de precedência
3 As três estimativas para a duração da actividade são:

TO – Duração optimista – tempo mínimo em que a actividade pode ser finalizada

(existe apenas uma probabilidade mínima tipicamente assumida de 1% de que esta
actividade é finalizada em menos tempo).

TMP – Duração mais provável – maior palpite para a duração do projecto.

TP – Duração pessimista - duração máxima razoável em que a actividade pode ser

finalizada.

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Normalmente, esta informação pode ser obtida pelas pessoas que realizam estas
actividades.

4 Calcule a duração esperada (TE) de cada actividade através da seguinte

fórmula:

Este resultado é baseado na distribuição Beta, com o peso do tempo mais

provável, 4 vezes superior aos pesos dos tempos optimistas e pessimistas, A e B
respectivamente. A distribuição Beta é extremamente flexível e pode ser simplificada
permitindo um fácil cálculo da média e do desvio-padrão da duração de cada
actividade.

5 Determine o caminho crítico. Usando as durações esperadas das

actividades, o caminho crítico é calculado da mesma forma anterior.

6 Calcule as variâncias ( ) para os tempos das actividades da seguinte

forma:

7 Determine a probabilidade do projecto finalizar numa determinada data,

baseando na aplicação da distribuição Normal standard. O facto de usar
umas estimativas das três durações, leva-nos a uma análise sobre o efeito da
incerteza no tempo de finalização do projecto. Para calcular esta
probabilidade, há que realizar os seguintes passos:

7.1 Somar as variâncias de cada actividade no caminho crítico.

7.2 Calcular o valor da “transformação Z” com a seguinte fórmula.

com

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D – Finalização desejada para a conclusão do projecto

TE – Tempo esperado para a finalização do projecto

- Soma das variâncias do caminho crítico

7.3 Calcule o valor de Z. Este valor corresponde ao nº de desvios-padrão (da

distribuição normal estandardizada), tal que a data final do projecto esteja
dentro do tempo de finalização esperado.
7.4 Usando o valor de Z encontrar a probabilidade de o projecto finalizar na data
esperada (usando a tabela das probabilidades normais). O tempo esperado de
finalização é então o tempo inicial mais a soma das durações das actividades do
caminho.

Considere agora o mesmo exercício com três estimativas temporais para a duração de
cada actividade:

Figura 1.9 Exemplo com três estimativas temporais

Neste caso existem dois caminhos críticos na rede, temos então de decidir que
variâncias usar na determinação da probabilidade de o projecto finalizar na data
esperada. Uma aproximação intuitiva diz-nos para usar o caminho cuja variância total
seja a maior, de modo a focar a nossa atenção em actividades com probabilidade de
exibir maiores variações. Nesta base, as variâncias associadas as actividades A, C, F e
G, são aquelas que devem ser usadas para determinar a probabilidade final. Assim
sendo:

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O valor esperado do tempo de finalização do projecto é, como se pode ver pela figura,
de 38 semanas. Supondo que o gestor nos pergunta pela probabilidade do projecto
finalizar em 35 semanas, calculando o valor de Z, obtemos:

Pelas tabelas podemos verificar que para o valor de Z igual a – 0,87 temos uma
probabilidade de 0,19 significando assim que o gestor do projecto tem apenas cerca de
19% de hipótese de finalizar o projecto antes das 35 semanas. Note que esta
probabilidade reflecte a probabilidade da finalização do caminho crítico A-C-F-G .

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CONCLUSÕES

Apesar deste capítulo lidar com técnicas de redes de projectos, deve ser realçada, mais
uma vez, a importância do trabalho em equipa. Efectivamente, a gestão de projectos
envolve muito mais do que uma simples calendarização CPM e requer igualmente
uma identificação clara das responsabilidades do projecto.

Os projectos falham devido a um grande número de razões sendo que as mais

importantes o esforço insuficiente na fase de planeamento. Além disso, a
implementação do projecto falhará a menos que o grupo tenha o compromisso da
gestão de topo e tenha um gestor de projectos talentoso.

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2 Noções da Conta de Exploração Previsional

 Duração do projecto: A folha de cálculo tem que estar preparada para funcionar
com durações diferentes.

 Receitas e Despesas: Como o cálculo do cash-flow previsional é feito a preços

constantes, estas rubricas mantêm-se constantes em cada ano do projecto.

 Valor residual: É o valor que se receberá no final do período de vida útil do

projecto pela venda dos activos imobilizados adstritos ao projecto.

 Amortizações: Dependendo das variáveis “Duração” e “Valor Residual”, são

calculadas as amortizações do activo fixo correspondente às várias naturezas do
investimento .

 Encargos financeiros: Esta rubrica corresponde aos juros relativos ao empréstimo

bancário.

 Resultado bruto: Este é o resultado antes dos impostos, que serve para calcular o
montante de que a empresa vai ter que pagar por ano ao estado.

 Imposto: Taxa de imposto praticado pelo estado (40% sobre os lucros).

 Meios libertos: É a soma do resultado líquido com as amortizações. Devido ao

facto das amortizações serem dinheiro que realmente não saí empresa, há que
somá-las para calcular o dinheiro libertado pela empresa no decorrer da sua
actividade.

 Cash-flow de exploração: Como esta é não só uma análise de investimento, mas

também uma análise de financiamento, o Cash-flow de exploração vai ser igual à
soma dos meios libertos, a soma dos excedentes monetários gerados pelo
projecto, contando com o pagamento de juros ao banco.

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 Investimento em capital fixo: Corresponde ao investimento total do projecto em

activo fixo.

 Cash-flow liquido – Esta rubrica corresponde à diferença entre o cash-flow de

exploração e as prestações do subsídio reembolsável.

 , corresponde ao factor de cálculo

do valor actual dos cash-flow futuros.

 TA ajustada: como os cash-flow são calculados a preços constantes, a taxa de

actualização (TA) deve ser uma taxa real, ou seja, ajustada da taxa de inflação,

desta forma, .

 TA: A taxa de actualização, também denominada de Custo de Oportunidade do

Capital ou Taxa de Rendibilidade Mínima, representa a taxa de rendibilidade
do melhor investimento alternativo que depende da remuneração dos capitais
desejada e do risco económico e financeiro;

 Cash-flow liquido actualizado: É o valor actual, dos Cash-flow futuros gerados pelo

projecto, logo

 VAL: O Valor Actual Liquido compara o capital investido com o valor dos cash-
flow gerados por um projecto. Se CFj for o cash-flow líquido do período, N o nº
de anos de vida útil (duração do projecto), então o VAL é dado pela seguinte
expressão:

(5.9)

Não esquecer que um investimento corresponde a um decréscimo do Cash-flow.

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A regra de decisão de investir é quando o VAL>0 e escolhe-se o projecto que tiver

maior VAL. Este critério de avaliação tem a vantagem de fazer uso da técnica de

actualização, no entanto obriga à escolha prévia de uma taxa de actualização (o seu

mérito é função desta).

1. TIR: A taxa interna de rendibilidade é a taxa de actualização que iguala o VAL a

zero, ou seja, é o valor r tal que:

(5.11)

A decisão de investir é quando a TIR for superior à taxa de actualização, entre

vários projectos de investimento escolhe-se aquele que tiver TIR superior.

2. Pay-back: O tempo de recuperação de capital é o período necessário de

funcionamento do projecto para que o somatório dos fluxos de receitas e
despesas cubra, isto é, igual às despesas de investimento. No fundo é o nº de
períodos necessários para o projecto se pagar a si próprio:

(5.12)

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