UFCD - 6561 - Trabalho em Equipas Multidisciplinares Na Saúde

Trabalho em equipas
multidisciplinares na saú de
729281 – Técnico/a
Auxiliar de Saúde
UFCD_6561
50 horas
Trabalho em equipas multidisciplinares na saúde UFCD 6561
Índice
Objetivos............................................................................................................................................................................................... 3
Conteú dos ............................................................................................................................................................................................ 4
Grupos ................................................................................................................................................................................................... 6
Conceito................................................................................................................................................................................................. 6
Princípios de funcionamento: desenvolvimento, estrutura e evoluçã o....................................................................7
Dinâ mica de grupo............................................................................................................................................................................ 8
O trabalho em equipa - conceito.............................................................................................................................................. 10
Benefícios e constrangimentos do trabalho em equipa................................................................................................12
Os objetivos partilhados em equipa.......................................................................................................................................14
Liderança no trabalho em equipa: conceito, qualidades e estilos.............................................................................16
Equipas multidisciplinares - Conceito...................................................................................................................................28
Influência social e papel social – normas sociais..............................................................................................................29
Atitudes e comportamentos...................................................................................................................................................... 30
Modelos e prá ticas na saú de......................................................................................................................................................31
Tarefas que em relaçã o a esta temá tica se encontram no â mbito de intervençã o do/a Técnico/a
Auxiliar
de Saú de............................................................................................................................................................................................. 33
Tarefas que, sob orientaçã o de um profissional de saú de, tem de executar sob sua supervisã o direta..33
Tarefas que, sob orientaçã o e supervisã o de um profissional de saú de, pode executar sozinho...............35
Bibliografia e netgrafia................................................................................................................................................................. 36
729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde
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Objetivos
 Explicar o conceito de grupo e princípios de funcionamento, desenvolvimento estrutura e

evoluçã o e dinâ mica.
 Explicar o conceito de trabalho em equipa, benefícios, constrangimentos e princípios de
funcionamento.
 Explicar o conceito e importâ ncia da liderança no trabalho em equipa.
 Explicar o conceito de equipa multidisciplinar e seu funcionamento nos diferentes contextos da
saú de.
 Explicar o papel do/a Técnico/a Auxiliar de Saú de no funcionamento de uma equipa
multidisciplinar.
 Explicar que as tarefas que se integram no â mbito de intervençã o do/a Técnico/a Auxiliar de
Saú de terã o de ser sempre executadas com orientaçã o e supervisã o de um profissional de
saú de.
 Identificar as tarefas que têm de ser executadas sob supervisã o directa do profissional de
saú de e aquelas que podem ser executadas sozinho.
 Refletir sobre o papel social, as atitudes e comportamentos no â mbito do trabalho em equipa.
 Refletir sobre algumas prá ticas de trabalho em equipas multidisciplinares já implementadas ou
em processo de implementaçã o no setor da saú de.
 Explicar a importâ ncia de comunicar de forma clara, precisa e assertiva.
 Explicar a importâ ncia de manter autocontrolo em situaçõ es críticas e de limite.
 Explicar o dever de agir em funçã o das orientaçõ es do profissional de saú de.
 Explicar o impate das suas açõ es na interacçã o e bem-estar emocional de terceiros.
 Explicar a importâ ncia de respeitar os princípios de ética no desempenho das suas funçõ es de
Técnico/a Auxiliar de Saú de.
 Explicar a importâ ncia da sua atividade para o trabalho de equipa multidisciplinar.
 Explicar a importâ ncia de agir de acordo com normas e/ou procedimentos definidos no â mbito
das suas actividades.
 Explicar a importâ ncia de adequar a sua açã o profissional a diferentes pú blicos e culturas.
 Explicar a importâ ncia de adequar a sua acçã o profissional a diferentes contextos
institucionais no â mbito dos cuidados de saú de.
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 Explicar a importâ ncia de demonstrar interesse e disponibilidade na interacçã o com os colegas
de trabalho
Conteúdos
 Grupos
 Conceito
 Princípios de funcionamento: desenvolvimento, estrutura e evoluçã o
 Dinâ mica de Grupo
 O trabalho em equipa
 Conceito
 Benefícios e constrangimentos do trabalho em equipa
 Os objectivos partilhados em equipa
 Liderança no trabalho em equipa: conceito, qualidades e estilos
 Equipas multidisciplinares
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 Conceito
 Influência social e papel social
 Normas sociais
 Atitudes e comportamentos
 Modelos e prá ticas na saú de
 Tarefas que em relaçã o a esta temá tica se encontram no â mbito de intervençã o do/a Técnico/a
Auxiliar de Saú de
 Tarefas que, sob orientaçã o de um profissional de saú de, tem de executar sob sua
supervisã o direta
 Tarefas que, sob orientaçã o e supervisã o de um profissional de saú de, pode executar
sozinho
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Grupos
Conceito
Quando falamos de grupo referimo-nos a um conjunto de pessoas que apresentam o mesmo

comportamento e a mesma atitude com um objetivo comum que condiciona a coesã o dos seus
membros. Por exemplo: uma orquestra, um grupo de trabalho, um grupo religioso, etc.
Ainda dentro da palavra grupo, encontramos outras definiçõ es, como exemplo o grupo de
pessoas que se junta apenas para discutir e realizar coisas em comum, como por exemplo um
grupo de alunos.
Podemos também definir o conceito de grupo como um conjunto de indivíduos em interaçã o
e interdependência, que partilham informaçõ es com responsabilidade individual e
habilidades variadas para juntos atingir objetivos.
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Os grupos podem ser formais ou informais.

Formais, sã o definidos pela estrutura da organizaçã o, em que o comportamento das
pessoas é dirigido em funçã o das metas.
Informais, sã o grupos formados naturalmente dentro da organizaçã o surgindo
conforme a necessidade do contacto social. As pessoas podem-se juntar para atingir
um objetivo, sendo ou nã o membros de um grupo.
Os grupos normalmente formam-se porque seus membros possuem algumas caraterísticas
em comum. Dentro dos grupos informais temos os grupos sociais:
Para que haja um grupo social bastam duas condições indispensáveis:
 A existência de uma interaçã o entre os membros do grupo de maneira a que a açã o de
cada um sirva de estímulo ao comportamento do outro;
 A existência de uma estrutura, isto é, de um quadro social está vel por exemplo: a
família.
Convêm referir que um grupo de pessoas que trabalham no mesmo departamento, ou num
projeto em comum nã o invoca necessariamente o processo de trabalho em grupo.
Se o grupo for gerido de uma forma totalmente autocrá tica existirá poucas oportunidades de
interaçã o relacionadas com o trabalho. Se existir subgrupos dentro do grupo, o processo
poderá nunca evoluir.
Por outro lado, o processo de trabalho em grupo pode ser utilizado por pessoas diferentes que
trabalham em projetos distintos. Em termos simples, o processo de trabalho em grupo conduz
ao espírito de cooperaçã o, coordenaçã o e compreensã o de procedimentos comuns.
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Se esse processo está presente num grupo de pessoas entã o o seu desempenho será
melhorado por suporte mú tuo (ambos prá tico e moral) e diminui a carga de stress diá ria.
Princípios de funcionamento: desenvolvimento, estrutura

e evolução
Os grupos sã o particularmente bons na combinaçã o de talentos e fornecem soluçõ es inovadoras para

problemas pouco familiares, em casos em que nã o está bem estabelecido o procedimento. Existe uma
maior capacidade e conhecimento agrupado no grupo que tem uma distinta vantagem sobre a
capacidade e conhecimento individual.
Um grupo é visto como uma unidade autogerida. O alcance das capacidades que advém dos membros e
a pró pria monitorizaçã o que cada grupo faz, torna-se num motivo seguro para delegar
responsabilidades. Mesmo que um problema possa ser decidido por uma só pessoa existe dois
benefícios para que nã o o faça e envolve outras partes na decisã o. Primeiro, a motivaçã o na
participaçã o na decisã o será claramente melhorado e a sua implementaçã o também. Segundo, podem
existir factos que o implementador percebe melhor que a pessoa encarregue de tomar a decisã o.
Mais indiretamente, se o elo mais fraco da força de trabalho for habituado, através da participaçã o na
decisã o do grupo, na compreensã o dos objetivos da empresa e se trabalhar com vista à sua
concretizaçã o, entã o cada elemento será mais capaz de resolver um problema em geral e torna-se um
motivo seguro para delegar autoridade.
O grupo providencia um ambiente onde os níveis de auto-perservaçã o de responsabilidade e

autoridade sã o melhorados, num ambiente compartilhado que providencia uma motivaçã o pró pria,
embora melhora a sua estima com menor stress.
Em conclusã o, o talento individual será melhor utilizado em grupo, nã o que eles sejam extraordiná rios
seres humanos.
Dinâmica de grupo
A expressã o “dinâmica de grupo” surgiu pela primeira vez num artigo publicado por Kurt Lewin, em
1944, onde tratava da relaçã o entre teoria e prá tica em Psicologia Social. Dynamis é uma palavra
grega que significa força, energia, ação.
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Quando Kurt Lewin utilizou essa expressã o e começou a pesquisar os grupos, seu objetivo era o de
ensinar à s pessoas comportamentos novos através de dinâmica de grupo, ou seja, através da
discussão e de decisão em grupo, em substituiçã o ao método tradicional de transmissã o sistemá tica
de conhecimentos. A finalidade da dinâ mica de grupo é eliminar barreiras que impedem a verdadeira
comunicaçã o pessoal. Cada pessoa poderá crescer dentro do grupo e o grupo como tal poderá
transformar o ambiente, mediante a promoçã o das pessoas ligadas a ele. O simples encontro de
pessoas para procurar qualquer objetivo grupo já é dinâ mica de grupo.
O verdadeiro trabalho em grupo começa pela focalizaçã o: Como alterar a dinâmica da Instituição?
Esse tipo de trabalho precisa envolver o grupo inteiro. O envolvimento das pessoas na procura da
identidade coletiva afeta individualmente de maneira surpreendente, uma vez que é possível perceber
como os seus padrõ es e comportamentos pessoais influenciam o todo.
Ao aplicar as técnicas de dinâ mica nã o se pretende dar soluçõ es aos problemas que surgem. O objetivo
é despertar nas pessoas a consciência de que os mesmos existem e caberá à responsabilidade
individual enfrenta-los e a procura da soluçã o que os mesmos requerem, ou seja, o que se pretende é
instigar na pessoa se o desejo é de mudança.
Por que trabalhar com dinâmicas de grupo?
As dinâ micas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas, possibilitam:
Autoconhecimento com ser ú nico e social;
Exercício de escuta do outro e como ser diferente;
Experiência de abertura ao outro e participaçã o grupal;
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Perceçã o do todo e das partes, tanto da vida como da realidade que nos cerca;
Desenvolvimento da consciência crítica;
Confronto e avaliaçã o da vida e da prá tica;
Tomada de decisã o de modo consciente e crítico;
Sistematizaçã o de conteú dos, sentimentos e experiências;
Construçã o coletiva do saber.
Para quem vai orientar a dinâmica, é fundamental:
Conhecer todos os passos da dinâ mica para aplicá -la com segurança;
Ter clareza de aonde se quer chegar, qual o objetivo e a funçã o da dinâ mica dentro do processo
a ser desenvolvido, entendendo-a como um instrumento;
Possibilitar um clima de espontaneidade em que os participantes sintam-se livres e à vontade

para participar da experiência feita;
Perceber o nível de relaçõ es e entendimento do grupo, pois nem toda dinâ mica se adapta bem
a qualquer grupo. Ela pode ser um instrumento enriquecedor se for bem utilizada e se o grupo
estiver em condiçõ es de vivenciá -la;
Observar as expressõ es corporais, sobretudo as expressõ es faciais dos participantes no

decorrer da dinâ mica, para valorizar os sentimentos e reaçõ es de cada um;
Qualquer que seja o resultado alcançado com uma dinâ mica, ele é o objeto da reflexã o e da
aprendizagem, pois a dinâ mica nã o tem um resultado errado;
As dinâ micas podem ser adaptadas de acordo com a realidade e o tamanho do grupo.
O trabalho em equipa - Conceito
Trabalho em equipa é quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforço coletivo para
resolver um problema. O trabalho em equipa pode ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas
que se dedicam a realizar uma tarefa ou determinado trabalho, por obrigaçã o, ou nã o.
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O trabalho em equipa possibilita

a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos partilhados, uma vez
que otimiza o tempo de cada pessoa e ainda contribui para conhecer outros indivíduos e aprender
novas tarefas.
Muitas pessoas dizem que trabalhar em equipa é mais divertido e fá cil do que trabalhar
individualmente, pois contribui muito para melhorar o desempenho de todos. Saber trabalhar em
equipa é outro fator importante, e uma caraterística essencial para profissionais, as empresas
valorizam muitas pessoas que nã o pensam apenas na sua pró pria tarefa, e sim naqueles que pensam
nos colegas e na empresa em si.
Quando falamos de equipa e trabalho em equipa sã o noçõ es que fazem parte da mitologia das
profissões relacionadas com a saúde.
A OMS (Organizaçã o Mundial de Saú de), refere que os mesmos devem ter a oportunidade de aprender
a trabalhar em conjunto, assim como, deveria dar-se tanta ou mais importâ ncia à s competências
relacionais (saber – ser, saber – estar) do que à s instrumentais (saber – fazer) e cognitivas (saber –
saber).
Trabalhar em equipa implica que as pessoas realizem em conjunto tarefas ou missõ es concretas
como expressã o da linguagem profissional. O trabalho em equipa de acordo é a atividade sincronizada
e coordenada de diversos profissionais, de categorias diferentes para cumprir um objetivo comum,
sendo que o produto final (equipa) é diferente da soma das partes, ou seja, o trabalho desenvolvido
por cada trabalhador isoladamente é diferente daquele realizado pela equipa.
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Atualmente é impossível aos profissionais de saú de trabalharem isoladamente, quer devido à
complexidade das situaçõ es apresentados pelos utentes dos serviços de saú de, quer devido ao
desenvolvimento tecnoló gico, quer ainda à explosã o e separaçã o do conhecimento.
Os técnicos de saú de fazem parte de uma equipa e como tal, devem saber executar as suas atividades
em interaçã o para que a melhoria da prestaçã o de cuidados seja alcançada.
Por forma a responder eficazmente a todas as solicitaçõ es colocadas pelos utentes, torna-se
indispensá vel que os profissionais de saúde juntem esforços no sentido de realizar um verdadeiro
trabalho em equipa, o qual é baseado na cooperação e em contacto regular, face a face, envolvidos
numa ação coordenada, cujos membros contribuam de maneira empenhada, competente e
responsá vel para a realizaçã o de uma determinada atividade.
Nesta vertente, o trabalho em equipa é condicionado por diversos pressupostos, de acordo com a OMS,
vá lidos para as organizaçõ es de saú de:
Partilha de objetivos comuns, em que cada membro da equipa deve ter uma definiçã o clara e
precisa da missã o da equipa;
Compreensã o e aceitaçã o dos papéis e funçõ es de cada um. Neste caso, um grupo só está em
condiçõ es de trabalhar em conjunto, como uma equipa, depois de todos os seus membros
conhecerem e aceitarem os papeis uns dos outros, ou seja, quem deve fazer o quê para que a
equipa atinja os seus objetivos ou metas;
Existência de recursos humanos e materiais suficientes. A falta de um destes elementos

compromete o trabalho em equipa; a título de exemplo referimos alguns Centros de Saú de com um
nú mero escasso de profissionais de saú de;
Cooperaçã o ativa e confiança mú tua, onde as pessoas se exprimam livremente e sem receio.
Também é necessá rio que dentro e fora dos serviços haja um clima propício à criaçã o e
funcionamento das equipas de trabalho, o que implica estar atento ao meio ambiente pertinente da
equipa;
Liderança adequada e eficaz, com uma rede de comunicaçã o circular, aberta e multidirecional. O
líder deve emergir do grupo e nã o ser imposto. No primeiro caso, a equipa de trabalho implica uma
comunicaçã o aberta, multidirecional, embora menos eficiente (em termos de custos homem/hora)
mas mais eficaz, sob pena de caminhar para a entropia e disfuncionamento.
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Mecanismos de feedback e de avaliaçã o. As atitudes e comportamentos terã o que ser
necessariamente avaliadas, pois só assim se conseguirá obter um funcionamento de uma equipa e
assegurar a sua direçã o.
Em suma, o trabalho em equipa é hoje uma exigência e um desafio para todos os profissionais e nã o-
profissionais que estã o empenhados na cooperaçã o intersectorial em saú de. Devendo ser considerada
como uma experiência inovadora no campo da saú de suscetível de afetar positivamente tanto a
satisfaçã o dos utentes como a satisfaçã o dos profissionais. Desta forma uma e outra passam a ser dois
critérios de “avaliaçã o permanente” do Serviço Nacional de Saú de.
Benefícios e constrangimentos do trabalho em equipa
A gestã o de pessoas nas organizaçõ es tem vindo a conquistar um espaço significativo, considerando
que o capital humano é o que move a empresa. Muita gente pensa que é simplesmente sentar-se junto
com os seus colegas de trabalho e ser cooperativo. Nã o significa também só manter um bom
relacionamento dentro do ambiente de trabalho. É muito mais do que isso, é acima de tudo estar
disposto a ser tolerante com as ideias, opiniões, crenças, valores e princípios dos membros do
grupo. Existem algumas dificuldades em se trabalhar em equipa considerando que nas organizaçõ es
encontramos vá rios tipos de pessoas, que se podem transformar em grandes parceiros, mas que,
muitas vezes, sã o tã o diferentes e têm ideias tã o distintas que se torna um desafio diá rio manter um
ambiente sereno e produtivo de trabalho.
A principal caraterística de uma equipa é de que os seus membros têm como prioridade atingir
as metas da equipa. Eles podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente
desenvolvidas e comprometer-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir
através da sua atividade; no entanto, para eles, o aspeto mais importante a enfrentarem de imediato é
o sucesso do grupo em alcançar a meta que os seus membros, coletivamente e em uníssono,
estabeleceram. Os membros dã o apoio uns aos outros, colaboram livremente e comunicam
abertamente e com clareza entre si.
O trabalho em equipa traz benefícios e resultados vantajosos tanto para os seus membros como
para a organizaçã o em que trabalham. Colaboração é o benefício principal do trabalho em equipa
dos profissionais de saúde. Estes querem realizar juntos um bom trabalho, dar apoio uns aos outros,
porque se identificam com a equipa; desejam que esta se destaque e seja bem sucedida. A
competição individual é reduzida. No interesse do grupo, querem ir além da cooperaçã o entre si.
Colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipa.
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente os seus
conhecimentos. Compreendem o quanto é importante para uma equipa fazer circular as informaçõ es
que os membros necessitam para trabalharem de um modo mais eficaz. A informaçã o flui livremente
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para cima, para baixo e para os lados. Assim, a comunicação é outro benefício. Há também uma
aplicaçã o mais eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles sã o usados de boa vontade e
partilhados com os demais companheiros. Sempre que falta um membro da equipa, certo
conhecimento ou competência, outro estará pronto para o colmatar.
Um quarto benefício é o conjunto decisões e soluções – adotadas simultaneamente, com todos
gerando e avaliando um maior nú mero de opçã o do que uma ú nica pessoa poderia fazê-lo. As
decisões são tomadas por consenso, e isso significa que sã o geralmente melhores do que até mesmo
aquelas à qual a pessoa mais inteligente do grupo de trabalho poderia ter chegado sozinha.
Finalmente, chega-se à qualidade. Existe uma preocupaçã o para alcançar qualidade e precisã o porque
os profissionais de saú de sentem que fazem parte de um esforço da equipa e querem que esta pareça a
melhor possível. Além disso, como trabalham em colaboraçã o, estã o asseguram que cada um obtenha
da equipa o que necessita para produzir o melhor trabalho.
Algumas pessoas dentro da organizaçã o sã o receptivos e fazem parte de um grupo porque possuem
Albert Einstein dizia: “Duas cabeças pensam melhor que uma”, pois com uma equipa há mais
sugestõ es e as finalidades sã o maiores, as ideias fluem melhorando o desempenho e produçã o da
instituiçã o.
Os constrangimentos:
Em alguns casos a constituiçã o de uma equipa nã o é a melhor soluçã o. Por vezes, a dificuldade de
relacionamento acaba por prejudicar o desempenho de um profissional de saúde em relação às
tarefas que desenvolve na instituição, pois ele irá evitar a sua exposiçã o e nem sempre poderá
contar com alguém para auxiliá -lo, e devido a isso acaba por fazer, na maioria das vezes, o seu trabalho
de maneira individualizada.
Deixa-se, também, de ouvir opiniõ es diferentes e de partilhar escolhas e alternativas com os demais
profissionais, o que pode causar certo risco dependendo da decisão tomada. Por outras palavras, o
mau humor certamente causará prejuízos ao trabalho em equipa e, por consequência, aos resultados
em geral o que provocará uma desmotivação em toda a equipa.
Os problemas mais comuns são:
Os objetivos da equipe sã o mal definidos ou conflituantes;
Os profissionais de saú de nã o trabalham direito em conjunto; e
A liderança consome tempo. Ocorre conflitos entre os membros da equipa, causados pelas
vá rias emoçõ es e reaçõ es humanas, interferência na experiência de cada membro e, se houver
conflitos pode ocasionar desmotivação. Quando se perde tempo a desenvolver o espírito da equipa,
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perde-se também a produçã o em relaçã o aos objetivos a serem cumpridos num curto intervalo de
tempo.
A possível demora no processo de decisão também é um problema, o líder tem que ser objetivo,
dinâ mico, sucinto, terá que ponderar esses aspetos negativos, para se certificar do alcance do poder da
produtividade de equipa.
Os objetivos partilhados em equipa
A equipa pode ser criada pelo líder num espaço de tempo relativamente curto.
Uma das diferenças mais marcantes entre um grupo de indivíduos e uma equipa de trabalho é que o
grupo produz “negargia” ao passo que a equipa produz sinergia.
Negargia significa que os valores gerados coletivamente pelo grupo sã o menores do que teria sido
gerado se os elementos tivessem trabalhado individualmente. Por isso tanta gente diz que trabalha
melhor quando está sozinha.
Sinergia acontece só quando se dá uma descoberta no grupo. As interaçõ es dos indivíduos nos
grupos produzem o desenvolvimento de novos conhecimentos, insights, soluçõ es que nenhum dos
elementos sozinhos poderiam ter produzido. São criados valores que constituem mais-valias para
os desempenhos da organização.
Uma equipa pode ser considerada como uma entidade individual que se move de um nível mais baixo
de funcionamento para um mais alto através do esforço e ao colocar em açã o das estratégias
adequadas pelos seus elementos.
O verdadeiro trabalho em equipa, leva tempo e uma vontade de contribuir para o bem maior da
mesma, contra o desejo de ser o nú mero um. A equipa começa com um desejo de trabalhar em nome
do grupo. Nas equipas de sucesso, quando os objetivos sã o partilhados e devidamente cumpridos,
todos os elementos ganham motivaçã o. Por vezes, as equipas sã o muitas vezes ineficazes por serem
traídas por membros mais egoístas dessa mesma equipa, cujas metas individuais prevalecem sobre as
metas da sua equipa.
Nas equipas eficazes existe:
Uma visã o partilhada da missã o da equipa e dos seus objetivos;
Disponibilidade para juntar os talentos individuais para o aperfeiçoamento da equipa;
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Melhoria da comunicaçã o nos dois sentidos: entre o líder da equipa e os seus membros;
Ampla valorizaçã o das diferenças individuais dentro de uma equipa de trabalho;
Reconhecimento e recompensa dos membros da equipa pelos seus esforços.
O trabalho em equipa é desenvolvido ao longo do tempo. Dia apó s dia, a equipa fortalece-se com a
experiência e as relaçõ es naturais que ocorrem ao longo do tempo e sobretudo com a partilha dos
objetivos a alcançar.
Liderança no trabalho em equipa: conceito, qualidades e

estilos
Liderar é mais do que atribuir tarefas, é ser um profissional com qualidades ímpares. Por isso
reconhecer a mudança e o rumo das atitudes e estratégias de convívio é o que o difere o líder
na hora de ser mais que um profissional capacitado.
Os desafios atuais das instituiçõ es exigem diferenciar o líder do chefe, que é aquela pessoa
responsá vel por uma tarefa ou atividade numa organizaçã o e que, para tal, comanda um grupo de
pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
Para os gestores atuais, sã o necessá rias nã o só as competências do chefe, mas principalmente as do

líder. Mas, o que é liderança?
Como um conceito geral e simplificado, podemos dizer que liderança é o processo de conduzir um
grupo de pessoas, transformando-o numa equipa que gera resultados. É a habilidade de motivar e
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influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipa e da organizaçã o.
De acordo com o livro “liderança”, de John Garner, liderança é “o processo de persuasão, ou de exemplo,
através do qual um indivíduo (ou equipas de liderança) instiga um grupo a dedicar-se a objetivos
defendidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores.”
Já Chiavenatto, define liderança como a “influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.”
De acordo com Hersey e Blanchard, estudiosos do assunto, liderança é “o processo de exercer influência
sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos nos esforços para a realização de um objetivo numa
determinada situação.” Lembrando que, “influência é uma força psicológica, cujo objetivo é modificar o
comportamento de uma pessoa de modo intencional, define Chiavenatto.
Assim vemos que, a liderança é uma necessidade em todos os grupos e trata-se de uma relaçã o entre
um indivíduo e o grupo. Portanto, essa relaçã o só vai existir quando o grupo vê nesse líder, um
controlador de meios para satisfazer suas necessidades, e assim segue-o, para ter um meio de
aumentar as oportunidades de alcançar os seus objetivos e satisfazer as suas necessidades.
Para falarmos sobre técnicas de liderança, deveremos falar sobre estilos de liderança. Estes perfis
nã o sã o indivisíveis ou puros, podendo ser misturados diante de alguma situaçã o ou problema. Apesar
de diferentes, nã o quer dizer que um seja melhor que outro, porém, sã o mais indicados em algumas
situaçõ es.
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O líder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter espírito de equipa, saber delegar
tarefas e exigir resultados. O líder centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e nã o se
mantém no mercado de trabalho. Iremos analisar os tipos de liderança mais comuns. Cada um deles
tem as suas vantagens e desvantagens. A personalidade de quem dirige interfere muito, na maneira de
liderar. Devido à experiência de tantos anos de liderança, alguns teó ricos sugerem que seja utilizada a
liderança situacional.
Existe uma teoria que fala de traços da personalidade. Segundo esta teoria, o líder possuiria
caraterísticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funçã o. O importante é que o
líder encontre a sua maneira de liderar, por forma a ser a mais adequada à sua realidade e visã o do
trabalho.
Vamos aos tipos de Lideranças:
Liderança autocrática
Na liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é
chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisõ es individuais, desconsiderando a
opiniã o dos liderados. O líder é quem ordena, quem impõ e a sua vontade, centralizando todas as
decisõ es. Este tipo de liderança carateriza-se pela confiança na autoridade e pressupõ e que os outros
nada farã o, se nã o lhes for ordenado. Geralmente nã o se importa com o que os liderados pensam além
de desestimular inovaçõ es.
O líder autocrá tico julga-se indispensá vel,

mostrando que só a sua maneira de fazer as coisas é a correta. Toma uma postura muitas vezes
paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide pouquíssimo serviço,
preferindo fazê-lo. É comum por parte deste líder, reaçõ es coléricas, de irritaçã o, de incompreensã o
com erros alheios. Incute um certo medo nos liderados, para que nã o o contradigam. Usa de artifícios
para que o obedeçam sem dialogar. As decisõ es sã o tomadas com rapidez, o que é muito positivo. Mas,
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quando um líder autocrá tico termina o seu período, muitas vezes o grupo fica perdido, nã o está
acostumado a tomar as suas pró prias decisõ es, provocando um vá cuo no poder de comando. Este tipo
de liderança é focado nos resultados. Uma das figuras mais marcantes deste tipo é o co-fundador da
Apple, Steve Jobs.
Liderança democrática
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as
pessoas e há a participação dos liderados no processo decisório. Liderança democrá tica - O líder
orienta o grupo a executar as suas atividades, fazendo-o participar na tomada de decisã o.
Neste estilo de liderança, todos os elementos do grupo podem e devem contribuir com sugestõ es. A
responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniõ es para que, na prá tica, atinjam os objetivos esperados.
O líder, com a sua experiência, deve alertar sobre os pontos difíceis e ideias que já foram tentadas no
passado, mas sem sucesso. A esperança nesta caso, é fazer com que o grupo entenda que atingir
objetivos é responsabilidade de todos e não apenas da liderança.
O líder que aplica este estilo,

geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, nã o receando que haja liderados que sejam
melhores do que ele, em determinados assuntos. Para ele é fá cil entender e compreender os seus
liderados, bem como ouvir e aceitar opiniõ es diferentes das suas. Aqui, a dificuldade é a demora para
tomada de decisõ es em tempos de crise. O líder democrá tico possui um ó timo jogo de cintura e possui
a capacidade de mediar conflitos. Respeitador e ligado a questõ es morais, sabe fazer política.
Liderança paternalista:
É uma liderança que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento amá vel, onde o
líder tem uma postura de representante paternal do grupo.
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Liderança liberal, livre ou laissez faire
Laissez-faire é a contraçã o da expressã o em língua francesa “laissez faire, laissez aller, laissez passer,”
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Nesse tipo de liderança, parte-se do
princípio de que o grupo atingiu a maturidade e nã o necessita de supervisã o do seu líder. Assim, os
liderados ficam livres para pô r os seus projetos em prá tica, sendo delegados pelo líder liberal. Este
líder nã o dá ordens, nã o traça objetivos, nã o orienta os liderados, apenas deixa correr. É comum
encontrarmos liderados inconformados com esta atitude.
A liderança liberal, é exercida, muitas vezes, por pessoas que pretendem ausentar-se com frequência
do grupo. Nã o querem ter o trabalho de organizar, planear e fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos
porque ninguém queria o cargo ou entã o porque queriam apenas o título de líder nã o tendo a garra
nem vontade de liderar. Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e nã o precisa mais da
supervisã o extrema do seu líder. Os liderados ficam livres para colocarem os seus projetos em prá tica
sendo delegados pelo líder liberal. É o chamado "deixa como está para ver como é que fica".
Esse tipo de liderança é indicada quando o líder está à frente de uma equipa madura e auto-suficiente,
onde os membros da equipa possuem liberdade para tomar decisõ es. Porém, se a equipa nã o possuir
tal maturidade, este tipo de liderança pode ser prejudicial para a concretizaçã o dos objetivos, uma vez
que este tipo de líder nã o possui pulso para punir erros.
Liderança situacional
Baseia-se no facto de que cada situaçã o requer um tipo de liderança diferente, para se alcançar o
melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versá til e flexível, sabendo adequar o seu estilo, de
acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situaçã o. Este líder, utiliza o que há de melhor nas
lideranças AUTOCRÁ TICA, LIBERAL e DEMOCRÁ TICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mã o e
da circunstâ ncia.
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O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:
a) Direção - Dá instruçõ es específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta

açã o é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
b) Formação - O líder também dirige e supervisiona a realizaçã o das tarefas, mas solicita sugestõ es e
explica as suas decisõ es. Esta açã o é utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam o seu
interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas
perspetivas. Os seus progressos devem ser elogiados.
c) Apoio - O líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com
eles as decisõ es. Esta açã o é para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo
mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em
tomar decisõ es, necessitando, assim, do suporte do líder.
d) Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisã o aos liderados. Esta açã o é apropriada
para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, comiserando, por si
mesmas, as soluçõ es criativas.
Como podemos verificar, todos estilos possuem vantagens e desvantagens. Na liderança

autocrática o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisõ es. Os subordinados nã o têm
nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrá tico é dominador, emite ordens e espera obediência
cega dos subordinados.
Os grupos submetidos à liderança autocrá tica apresentam um maior volume de trabalho produzido,
com evidentes sinais de tensã o, frustraçã o e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só
trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza apenas o líder.
Já numa liderança liberal, o líder permite total liberdade para a

tomada de decisõ es individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo
grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal
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nã o se saíram bem, quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregaçã o
do grupo, insatisfaçã o, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A
liderança liberal enfatiza apenas o grupo.
Na liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participaçã o das pessoas

e preocupa-se igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para
orientar o grupo, ajudando nas definiçõ es dos problemas e nas soluçõ es, coordenando as atividades e
sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança democrá tica apresentam uma boa quantidade de
trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfaçã o,
integraçã o grupal, responsabilidade e compromisso das pessoas.
Na prá tica, o líder poderá utilizar os três estilos de liderança, de acordo com a tarefa a ser executada,
as pessoas e a situaçã o. O líder tanto poderá mandar cumprir as ordens como sugerir aos
colaboradores a realizaçã o de certas tarefas, ou ainda consultar antes de tomar decisã o. O desafio está
em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâ ncia e tarefas a serem desenvolvidas.
Nas situaçõ es de liderança, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a
situaçã o e para cada um dos membros da sua equipa. Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas
graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de
referência, em funçã o das qualidades e da personalidade do líder e poder do saber, exercido graças a
conhecimentos que o líder detém.
Liderança é o ambiente dentro da organizaçã o e o líder é o responsá vel pela formaçã o deste ambiente.
Acima citamos os tipos de lideranças, porém existem também os tipos de líderes:
Líder carismático: É aquele que inspira confiança, aceitaçã o espontâ nea e envolvimento
emocional à causa ou objetivo que ele acredita. Os seus liderados encaram-no como um ser de
habilidades fantá sticas.
Líder executivo: É aquele que utiliza a sua experiência ou qualidades técnicas para dirigir a
sua equipa ao resultado pretendido pela organizaçã o. É o indicado para dar instruçõ es objetivas e
claras.
Líder diretivo: É o líder que delega funçõ es e fiscaliza. Acompanha de perto os trabalhos e
exige resultados dos membros.
Líder educativo: É o líder que dá o exemplo. Geralmente é o primeiro a chegar e o ú ltimo a

sair. Muito solícito, sempre que pode ajuda a equipe, criando assim um ambiente de gentileza
reciproca.
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Líder coercivo: Mais conhecido como “casca grossa”. É um tipo de líder que exige com base em
ameaças ou violência verbal. É o tipo de líder menos indicado, obviamente.
Cada personalidade gera tipos diferentes de liderança. O saber lidar com as outras pessoas - seja com
ou sem autoridade - necessita de muito cuidado e preparaçã o. Para ser líder de uma equipa ou
responsá vel por um departamento é importante estar em melhoria constante para que a sua maneira
de liderar seja eficiente nã o apenas para a sua personalidade, mas também para a dos seus
subordinados.
Liderança é um campo que convida à exploraçã o e à descoberta.
Vejamos a seguir 13 tipos diferentes de liderança inspiradores e motivadores:
Adaptador:
Líderes adaptativos conseguem colocar-se acima das mais diversas situaçõ es, fá ceis ou difíceis, para
encontrar as soluçõ es certas e dinâ micas, adaptar os seus valores à s circunstâ ncias de mudança. Além
disso, eles ajudam os seus liderados a ajustarem-se para aquilo que nã o é familiar, sem comprometer a
confiança, credibilidade e os resultados.
Emocionalmente inteligente
Ter consciência dos seus pró prios sentimentos e também dos das pessoas que estã o à sua volta é a
caraterística de um líder que é emocionalmente inteligente. Eles sabem muito bem como lidar com
as suas pró prias emoçõ es e com as relaçõ es com outras pessoas. Sabem influenciar positivamente as
pessoas que lideram de forma objetiva e particular.
Carismático
Este tipo de liderança tem muito mais a ver com a personalidade do líder do que com uma habilidade
qualquer. Líderes carismáticos, além de boa companhia, sã o também grandes motivadores. Apesar
das vantagens, este tipo de líder deve ter cuidado para que nã o invada o espaço pessoal dos seus
subordinados, sem deixar espaço para outras pessoas que se possam destacar.
Autêntico
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Sã o líderes que sabem combinar com excelência a integridade, cará ter e personalidade. Sã o constantes
e disciplinados, mesmo nas situaçõ es mais adversas e perigosas.
“O” líder
Sã o pessoas que correm atrá s dos seus objetivos como leõ es, mas possuem a humildade de cordeiros.
Tipo muito raro, “o” líder coloca a empresa como prioridade, chama as responsabilidades para si e é
generoso para dar créditos.
Cuidadoso
O líder cuidadoso é aquele que nã o repete padrõ es simplesmente porque sã o comuns, mas está em
constante procura da mudança e aperfeiçoamentos. Presta atençã o, analisa, e ouve as pessoas à sua
volta, com vista à obtençã o de respostas melhores e perguntas mais inteligentes.
Narcisista
Líderes narcisistas sã o pessoas difíceis de lidar. Nã o ouvem, nã o aprendem e nã o ensinam. Mesmo

assim, é possível identificar algumas caraterísticas positivas. Líderes narcisistas podem ser
extremamente produtivos em períodos de crise e atrair seguidores por conta das suas visõ es objetivas.
Determinados
Para esse tipo de líder, nã o há desculpas. Tomam decisõ es determinadas mesmo em situaçõ es onde as
informaçõ es sã o insuficientes. Possuem uma disposiçã o mental determinada e imprimem essa mesma
caraterística nos seus liderados.
Contagiantes
O líder contagiante deve ter muito cuidado com a sua conduta e disposiçã o. Facilmente, a partir das
suas decisõ es, ele influencia a postura de todas as pessoas da sua equipa. Manter-se motivado,
transparente e firme nos seus valores é muito importante, pois os seus liderados irã o sentir-se da
mesma maneira.
Servo
É o tipo de líder que age por meio do exemplo. Liderar para ele significa poder servir melhor. Este tipo
de liderança cria ambientes de trabalho muito bons e motivadores, onde as pessoas entendem que as
coisas e os valores nã o sã o mais importantes que os seres humanos.
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Contador de histórias
Histó rias têm o poder de transmitir valores que simples dados ou objetivos nã o conseguem. Saber
evocar o tipo certo de emoçã o nos seus liderados por meio de histó rias verdadeiras e com significado
pode ser a chave para que eles se sintam motivados nas situaçõ es mais difíceis.
Investidores
Este tipo de líder sabe identificar quais sã o os talentos de cada um dos seus elementos do grupo e
investir nessas habilidades para que toda a equipa possa crescer.
Tribal
O líder tribal consegue unir os valores e costumes de cada elemento da equipa e forma uma cultura
comum em que todos se sentem confortá veis e ligados para trabalhar.
Como liderar?
Estudos realizados com milhares de líderes (homens e mulheres), dos mais variados campos de
atividades, revelaram quatro qualidades comuns:
Alta dose de criatividade.
Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial.
Considerá vel concentraçã o em fazer o trabalho bem feito.
Uma crença inabalá vel nos resultados positivos, sem receio de possíveis fracassos.
Vamos agora abordar algumas técnicas que potenciam a liderança eficaz:
A objetividade
Um dos aspetos marcantes da liderança é saber definir claramente os objetivos a serem atingidos e
adotar uma atitude positiva que demonstre a certeza de que eles serã o realizados. Por objetividade,
entende-se também a atitude direcionada do chefe, sem perda de tempo, dispersã o ou insegurança,
tanto no relacionamento interpessoal quanto na execuçã o das tarefas.
Saber compreender os outros
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Uma caraterística do líder eficaz é a capacidade de se colocar no lugar do outro, ou seja, a empatia,
mesmo que ele nã o partilhe dos mesmos pensamentos dessa pessoa. O líder deve saber entender o
ponto de vista de terceiros e respeitá -los, deve ter a sensibilidade de aceitar os outros como eles sã o,
ter consideraçã o por eles, mesmo que discorde dos seus pontos de vista.
Utilizar a flexibilidade
O líder versá til tem alta flexibilidade de estilo ao comandar os elementos do grupo. Para cada pessoa,
deve adotar o estilo de liderança que melhor se adapte à s caraterísticas dela.
Saber comunicar-se
O líder nã o é uma pessoa introvertida. Ao contrá rio, ele é comunicativo, sabe dialogar, trocar ideias e
pedir sugestõ es aos seus elementos sobre as tarefas que os afetam. Outro aspeto que carateriza a boa
comunicaçã o é nã o apenas saber falar e expor os seus pensamentos, mas também saber ouvir, pois, se
ele prestar atençã o ao que está a ser dito, ficará surpreso ao descobrir quantas informaçõ es ú teis estã o
a ser fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas.
Utilizar a autoridade da forma correta
O uso da autoridade é uma prerrogativa exclusiva da chefia, pois liderança e autoridade sã o duas faces
de uma mesma moeda. Todo líder possui autoridade – formal ou nã o -, mas nem toda a pessoa
revestida de autoridade é líder. Liderar significa possuir capacidade, discernimento para comandar
pessoas, e isso é mais do que muitos chefes sabem fazer.
Autoridade é credibilidade para mandar e ser obedecido. O verdadeiro chefe, que também é líder, sabe
que é revestido de autoridade, mas dificilmente a utiliza, pois consegue que as tarefas sejam realizadas
pela confiança que ele inspira nas pessoas.
O líder sabe fazer com que a intençã o se traduza em açã o e que a açã o se transforme em realidade. Ele
também é capaz de sustentar essa realidade, nã o a deixando definhar, pois mais difícil do que realizar
algo é mantê-lo e sustentá -lo. Isso o verdadeiro líder sabe fazer melhor do que ninguém, seja ele
supervisor da equipa ou diretor.
Possuir maturidade de comportamento.
Muitos líderes têm um comportamento imaturo, com frequentes mudanças de humor, mudanças de
ideias e de objetivos. Colocam em azá fama os seus infelizes liderados, que nunca sabem o que os
espera a cada novo dia que se inicia. É uma das formas mais rá pidas de desmotivar e provocar a perda
de confiança das pessoas, além de colocar em risco a produçã o e o alcance dos objetivos.
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O líder deve ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurança aos colaboradores, quanto
à s suas ideias e comportamento. Todo chefe que é líder tem um comportamento está vel e previsível.
Isso nã o significa que nã o possa, à s vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de ideias, mas, quando o
fizer, deverá ser um ato consciente da sua parte, assumindo total responsabilidade por esse
comportamento.
Manter todos bem informados
Cuidado com os boatos. Eles só surgem quando há pouca ou nenhuma informaçã o e só causam
desapontamentos, má goas, insegurança e raiva. O líder deve tomar providências para interromper os
boatos; melhor ainda: nã o deve deixar sequer que comecem. O líder deve deixar tudo muito claro
desde o início e certificar-se de que os seus subordinados saibam que podem encontrar neste
profissional e verdade.
Conhecer bem os elementos que lidera
O líder só poderá saber da capacidade da sua equipa, se conhecer as pessoas que a compõ em, isto é, as
suas habilidades, talentos, aspiraçõ es profissionais, deficiências etc. Isto é bá sico para quem aspira ter
uma equipa motivada e atuante.
Ser um exemplo para os outros
O líder na sua atividade está sempre na vitrine e – quer queira ou nã o – está exposto aos olhares das
pessoas; por isso mesmo, é muito mais observado do que observa. Quer o líder esteja ciente disso ou
nã o, geralmente os seus subordinados procuram nele um padrã o de comportamento, uma referência.
Assim, as suas atitudes, decisõ es, postura, a maneira pela qual conduz, influenciam mais o grupo do
que qualquer instruçã o que o líder possa dar ou qualquer disciplina que queira impor.
Manter-se atualizado
O líder deve manter-se a par dos eventos do seu campo de atuaçã o. Deverá participar em formaçõ es,
seminá rios, congressos, palestras e eventos similares que o atualizem com as novas técnicas de
liderança.
Irradiar energia
O líder deve carregar-se de energia positiva. A energia é uma caraterística bastante conhecida de todos
os realizadores em todas as á reas de atuaçã o. Líderes atuantes transmitem sempre otimismo e
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confiança. O líder deve adotar um comportamento do tipo “tudo é possível”. Este tipo de postura irá
energizar os outros, fazendo-os desdobrarem, agarrar com â nimo os trabalhos mais difíceis, superar
condiçõ es desfavorá veis e chegar ao sucesso.
Mostrar aos elementos que lidera um quadro mais amplo
O líder deve fazer com que os liderados entendam como eles contribuem para um trabalho de
perspetiva mais ampla. Se o trabalho for muito monó tono, deve ampliar o serviço, de modo a que eles
possam lidar com a tarefa do começo ao fim. Deverá também mostrar aos elementos do grupo como o
trabalho de cada um do departamento está a contribuir para os objetivos globais da organizaçã o.
Exigir dedicação
O líder deverá empenhar-se pessoalmente e proporcionar as melhores condiçõ es para que os

elementos do grupo produzam com motivaçã o e confiança, mas exigir da parte deles o mesmo
empenho e dedicaçã o. Deverá demonstrar interesse por eles e, ao mesmo tempo, mostrar que espera a
sua má xima dedicaçã o.
Equipas multidisciplinares - Conceito

Uma equipa multidisciplinar é formada por um grupo de profissionais de uma á rea qualquer
(saú de, administraçã o, etc.) que trabalham em conjunto a fim de chegar a um objetivo comum.
Por exemplo, na á rea da saú de a equipa multidisciplinar pode ser formada por médicos,
enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, fonoaudió logos e terapeutas ocupacionais que se
reú nem para decidir quais serã o os objetivos para um determinado paciente, que pode ser por
exemplo comer sozinho.
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Desta maneira, cada um profissional, vai

fazer o que estiver dentro da sua á rea de formaçã o para alcançar este objetivo em comum. O
médico pode receitar medicamentos que combata a dor, o enfermeiro, pode aplicar as injeçõ es
e tratar da higiene bucal, o fisioterapeuta pode ensinar exercícios para fortalecer os mú sculos
dos braços, mã os e os da mastigaçã o.
Enquanto que o nutricionista pode indicar uma dieta pastosa, para facilitar os treinos, o
fonoaudió logo vai tratar de toda a parte da boca e mastigaçã o e o terapeuta ocupacional vai
dar atividades que façam com que estes mesmo mú sculos sejam trabalhados, sem que ele
perceba, como por exemplo mandar um beijo para alguém.
Este é um exemplo de um caso clínico da á rea de saú de. Mas a equipa multidisciplinar pode
ser formada por trabalhadores de qualquer outra á rea.
Influência social e papel social – normas sociais
As normas sociais sã o prescriçõ es de comportamento. O conceito de norma social

corresponde à s expectativas sociais acerca do que é um comportamento adequado ou
correto. A interaçã o entre os indivíduos nã o obedece ao acaso; é nas normas sociais que se
encontra a base necessá ria à interaçã o e à açã o social humana geral. Todos os grupos
humanos seguem normas definidas, que sã o sempre reforçadas por sançõ es de vá ria ordem,
de sentido positivo ou negativo, indo desde a recompensa até à desaprovaçã o informal e à
puniçã o formal.
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O conceito de norma social tem sido

vastamente utilizado na sociologia, que assume que o que dá coerência e significado aos
comportamentos humanos é a sua referência a um sistema de normas coletivas. Esse
significado surge tanto aos olhos do pró prio indivíduo como dos outros com quem ele age e
do coletivo em geral. Obviamente, a pluralidade de modelos culturais existente no mundo
limita a coerência e a significâ ncia dos comportamentos aos contextos para os quais elas sã o
vá lidas. O conceito de norma social é um conceito central nas correntes socioló gicas que dã o
relevo à s questõ es da ordem social.
Atitudes e comportamentos
É essencial haver uma permanente atençã o e grande dedicaçã o ao doente, visto como pessoa humana
com necessidades físicas, psíquicas, espirituais, culturais e sociais para satisfazer. É importante
que o doente nã o se sinta um peso, um fardo, rejeitado ou abandonado no hospital.
Os profissionais de saú de sã o os primeiros a lidar com o doente, pelo que devem procurar ser
competentes e mostrar afeto pela pessoa que acabou de dar entrada no seu serviço.
O profissional de saú de deve esforçar-se por adquirir comportamentos que o dignifiquem. O mesmo
deve fazer em relaçã o ao serviço onde trabalha e com isso, prestigiar o estabelecimento de saú de onde
trabalha.
Como profissional de saúde deve assumir algumas atitudes adequadas como as de:
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Fazer um bom acolhimento ao doente recém-admitido;
Preservar um ambiente calmo e sem ruídos;
Evitar conversas sobre situaçõ es pessoais, questõ es familiares ou sociais, quando nã o
necessá rias. Se ocorrerem, nã o fazer comentá rios gratuitos;
Evitar conversas inú teis e prejudiciais para o doente quando estamos ao seu redor.
Demonstrar carinho e afeto pelos doentes mais debilitados, mais carenciados e mais
desprotegidos;
Falar com calma e em tom de voz adequado;
Nã o perder a paciência, mesmo perante comportamentos de incompreensã o por parte
do doente;
Escutar atentamente o doente;
Sorrir oportuna e adequadamente;
Para qualquer solicitaçã o médica, de enfermagem ou administrativa, garantir que a
transmite ao destinatá rio ou encaminhar adequadamente;
Cuidar do doente com jeito e delicadeza;
Conhecer o doente e chamá -lo pelo nome;
Garantir o sigilo profissional, nã o revelando a ninguém, fora da equipa de saú de, dados
relacionados com o doente ou a sua doença; encaminhar as informaçõ es para quem
está autorizado a dá -las, mas com escusas cuidadas e nã o intempestivas.
Estes comportamentos dos profissionais de saú de também se devem aplicar nas relaçõ es com
os outros elementos da equipa multidisciplinar bem como com os familiares dos doentes ou
outros visitantes do serviço, numa perspetiva de acolhimento social.
Modelos e práticas na saúde
A sociedade moderna carateriza-se pelo seu grande dinamismo e competitividade, exigindo

das pessoas e das organizaçõ es sempre mais e melhor em prol da eficiência, rapidez e
qualidade, principalmente na área da saúde, onde a exigência relativa á prestaçã o de
cuidados tem que fazer parte da conduta de todos os profissionais que de forma
complementar visam a excelência do cuidar. Esta complementaridade apenas existe se os
intervenientes estabelecerem uma boa comunicaçã o interdisciplinar, com pena de
contaminaçã o deste processo por conflitos que quando mal resolvidos apenas dificultam a
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prestaçã o de cuidados de qualidade. Desta forma, acompanhando os avanços tecnoló gicos, a
comunicaçã o em saú de tem despertado para a necessidade de modernizar os processos
comunicacionais entre os vá rios profissionais que se complementam, de forma a proporcionar
ao cliente um serviço de qualidade.
Um dos aspectos fundamentais a ter em consideraçã o numa equipa multidisciplinar da saú de

é a sua coesã o e mú tua confiança, muito embora este aspeto esteja sob influência de vá rios
fatores intrínsecos e extrínsecos ao grupo.
Os fatores extrínsecos sã o todos aqueles que antecedem a formaçã o do grupo e sã o

exteriores ao mesmo, sendo alguns deles comuns à maioria dos grupos, como é o caso:
Disposiçã o material que regula as redes de comunicaçã o;
A semelhança ou a diferença do status social e dos quadros de referência pró prios dos
indivíduos reunidos.
Ou seja, a proximidade espacial, social e cultural entre os elementos da equipa

multidisciplinar constitui um poderoso meio de facilitaçã o para atingir os objetivos em causa.
Assim, um grupo reduzido que tem em comum diversas caraterísticas, comunica mais rá pida e
intensamente do que os elementos de uma grupo numeroso e diversificado.
Relativamente aos fatores intrínsecos, estes representam os fatores inerentes ao pró prio
grupo e podem-se dividir em duas grandes categorias:
Fatores de ordem sócio afetiva: estã o relacionados com motivaçõ es, emoçõ es e
valores comuns que promovem a aproximaçã o entre os elementos do grupo.
Factores sócio operatórios: estã o relacionados com a organizaçã o mental, cognitiva e
funcional da equipa multidisciplinar, permitindo satisfazer as suas necessidades de
duas maneiras:
 Distribuiçã o e articulaçã o dos papéis: consiste em relacionar as atividades que
se pretende concretizar e as opiniõ es dos elementos do grupo. Pode existir uma organizaçã o
horizontal (a equipa trabalha em cadeia e nã o há estrutura hierá rquica, ou seja, líder), ou uma
organizaçã o vertical (existe uma hierarquizaçã o de todos os elementos do grupo).
 Comportamento de um grupo e modo de liderança: todo o grupo tem um
comportamento, em que este é influenciado de modo diferente em qualidade e intensidade,
por todos os elementos do grupo.
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O pensar, o saber e o fazer dos profissionais da saúde constituem, no conjunto, uma tarefa
complexa que implica a concorrência de vá rias á reas do conhecimento humano, a açã o
articulada das diversas profissõ es da á rea da saú de e, sobretudo, entre os diversos setores,
condição mínima necessária à produção da saúde:
O modelo científico que se baseia na multidisciplinaridade é importante porque
propicia a sistematizaçã o e a delimitaçã o do objeto de estudo, em contrapartida provoca uma
tendência à rigidez nos limites entre as diversas á reas, e com isso a ilusã o do saber completo
a partir dessa visã o dividida e incompleta da realidade.
Atualmente a interdisciplinaridade no campo da saúde é uma necessidade. Entretanto,

constitui também um desafio, pois as relaçõ es entre os profissionais da saú de requerem uma
compreensã o maior sobre os processos de formaçã o de vínculos afetivos e laços sociais, além
de proporcionar a troca entre eles através da convivência e do diá logo interdisciplinar.
Assim, o aprendizado vai sendo incorporado ao exercício profissional, e dessa forma pode
ocorrer uma mudança de referencial teó rico-prá tico de cada categoria profissional.
Para que ocorra a interdisciplinaridade em saú de é necessário uma mudança significativa
dos paradigmas tradicionais da formação dos profissionais da saúde, com vista a uma
compreensão mais ampla da pessoa humana, tanto a que se propõ e a cuidar da saú de de
outros, como a pessoa que adoece; colocando os sujeitos em interaçã o com outros sujeitos,
preocupados todos com o que pode significar conhecer objetos, pessoas e coisas.
Muitas vezes o relacionamento dos diversos profissionais da saú de fica apenas na
multidisciplinaridade, o que denota os sintomas da fragmentaçã o do conhecimento do ser
humano em detrimento da assistência integral à saú de e priorizando a divisã o técnica do
trabalho
Tarefas que em relação a esta temática se encontram no âmbito

de intervenção do/a Técnico/a Auxiliar de Saúde
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Tarefas que, sob orientação de um profissional de saúde, tem de

executar sob sua supervisão direta
O técnico auxiliar de saúde tem com funções:
Auxiliar sob orientações do técnico auxiliar de saúde:
Na prestaçã o de cuidados de saú de aos utentes,
Na recolha e transporte de amostras bioló gicas,
Na limpeza, higienizaçã o e transporte de roupas, materiais e equipamentos Na limpeza e

higienizaçã o dos espaços e no apoio logístico e administrativo das diferentes unidades e
serviços de saú de.
Auxiliar na prestação de cuidados aos utentes, de acordo com orientações do enfermeiro:
Ajudar o utente nas necessidades de eliminaçã o e nos cuidados de higiene e conforto de

acordo, com as orientaçõ es do enfermeiro;
Auxiliar o enfermeiro na prestaçã o de cuidados de eliminaçã o, nos cuidados de higiene e

conforto ao utente e na realizaçã o de tratamentos a feridas e ú lceras;
Auxiliar o enfermeiro na prestaçã o de cuidados ao utente que vai fazer, ou fez, uma
intervençã o cirú rgica;
Auxiliar nas tarefas de alimentaçã o e hidrataçã o do utente, nomeadamente na preparaçã o de

refeiçõ es ligeiras ou suplementos alimentares e no acompanhamento durante as refeiçõ es;
Executar tarefas que exijam uma intervençã o imediata e simultâ nea ao alerta do técnico
auxiliar de saú de;
Auxiliar na transferência, posicionamento e transporte do utente, que necessita de ajuda total

ou parcial, de acordo com orientaçõ es do técnico auxiliar de saú de.
Auxiliar nos cuidados post-mortem, de acordo com orientações do técnico auxiliar de saúde.
Assegurar a limpeza, higienização e transporte de roupas, espaços, materiais e equipamentos,

sob a orientação de profissional de saúde:
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Assegurar a recolha, transporte, triagem e acondicionamento de roupa da unidade do utente,
de acordo com normas e/ou procedimentos definidos;
Efetuar a limpeza e higienizaçã o das instalaçõ es/ superfícies da unidade do utente, e de outros
espaços específicos, de acordo com normas e/ou procedimentos definidos;
Efetuar a lavagem e desinfecçã o de material hoteleiro, material clínico e material de apoio

clínico em local pró prio, de acordo com normas e/ou procedimentos definidos;
Assegurar o armazenamento e conservaçã o adequada de material hoteleiro, material de apoio

clínico e clínico de acordo com normas e/ou procedimentos definidos;
Efetuar a lavagem (manual e mecâ nica) e desinfeçã o química, em local apropriado, de

equipamentos do serviço, de acordo com normas e/ou procedimentos definidos;
Recolher, lavar e acondicionar os materiais e equipamentos utilizados na lavagem e

desinfecçã o, de acordo com normas e/ou procedimentos definidos, para posterior recolha de
serviço interna ou externa;
Assegurar a recolha, triagem, transporte e acondicionamento de resíduos hospitalares,

garantindo o manuseamento e transporte adequado dos mesmos de acordo com
procedimentos definidos.
Auxiliar o técnico auxiliar de saú de na recolha de amostras bioló gicas e transporte para o
serviço adequado, de acordo com normas e/ou procedimentos definidos
Tarefas que, sob orientação e supervisão de um profissional de saúde,

pode executar sozinho
O técnico auxiliar de saú de, para além das tarefas anteriormente descritas, possui um conjunto de
outras que realiza sem a supervisã o de um profissional de saú de:
Assegurar atividades de apoio ao funcionamento das diferentes unidades e serviços de saú de:
Efectuar a manutençã o preventiva e reposiçã o de material e equipamentos;
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Efetuar o transporte de informaçã o entre as diferentes unidades e serviços de prestaçã o de
cuidados de saú de;
Encaminhar os contactos telefó nicos de acordo com normas e/ ou procedimentos definidos;
Encaminhar o utente, familiar e/ou cuidador, de acordo com normas e/ ou procedimentos

definidos
Bibliografia e netgrafia
 BARBIERI, Maria do Céu Aguiar - Trabalho em equipa: o contributo dos enfermeiros Sinais
Vitais. Coimbra. N.º 10 (Jan. 1997
 GRAÇA, Luís – Trabalho em equipa uma nova ló gica da organizaçã o do trabalho e de

participaçã o da gestã o. Revista Portuguesa de Saú de Pú blica. Lisboa. Vol. 10, nº1
(Jan./Mar. 1992)
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 KEROUAC, Suzanne [et al.] – El pensamento enfermeiro. Barcelona: Masson, 1996. ISBN 84-
4580365-4.
 LOFF, Ana Margarida – Relaçõ es Interpessoais. Enfermagem em Foco. Lisboa: SEP. N.º 13, Ano
IV (Nov./Jan. 1994), p. 56-63.
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UFCD - 6561 - Trabalho em Equipas Multidisciplinares Na Saúde

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Trabalho em equipas

Conteú dos ............................................................................................................................................................................................ 4

Princípios de funcionamento: desenvolvimento, estrutura e evoluçã o....................................................................7

Dinâ mica de grupo............................................................................................................................................................................ 8

O trabalho em equipa - conceito.............................................................................................................................................. 10

Benefícios e constrangimentos do trabalho em equipa................................................................................................12

Os objetivos partilhados em equipa.......................................................................................................................................14

Liderança no trabalho em equipa: conceito, qualidades e estilos.............................................................................16

Equipas multidisciplinares - Conceito...................................................................................................................................28

Influência social e papel social – normas sociais..............................................................................................................29

Modelos e prá ticas na saú de......................................................................................................................................................31

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

 Explicar o conceito de grupo e princípios de funcionamento, desenvolvimento estrutura e

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

 Princípios de funcionamento: desenvolvimento, estrutura e evoluçã o

 Dinâ mica de Grupo

 Benefícios e constrangimentos do trabalho em equipa

 Os objectivos partilhados em equipa

 Liderança no trabalho em equipa: conceito, qualidades e estilos

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

 Influência social e papel social

 Modelos e prá ticas na saú de

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Quando falamos de grupo referimo-nos a um conjunto de pessoas que apresentam o mesmo

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Os grupos podem ser formais ou informais.

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Princípios de funcionamento: desenvolvimento, estrutura

Os grupos sã o particularmente bons na combinaçã o de talentos e fornecem soluçõ es inovadoras para

O grupo providencia um ambiente onde os níveis de auto-perservaçã o de responsabilidade e

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Por que trabalhar com dinâmicas de grupo?

As dinâ micas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas, possibilitam:

Autoconhecimento com ser ú nico e social;

Exercício de escuta do outro e como ser diferente;

Experiência de abertura ao outro e participaçã o grupal;

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Desenvolvimento da consciência crítica;

Confronto e avaliaçã o da vida e da prá tica;

Tomada de decisã o de modo consciente e crítico;

Sistematizaçã o de conteú dos, sentimentos e experiências;

Construçã o coletiva do saber.

Para quem vai orientar a dinâmica, é fundamental:

Possibilitar um clima de espontaneidade em que os participantes sintam-se livres e à vontade

Observar as expressõ es corporais, sobretudo as expressõ es faciais dos participantes no

O trabalho em equipa - Conceito

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

O trabalho em equipa possibilita

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Existência de recursos humanos e materiais suficientes. A falta de um destes elementos

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Benefícios e constrangimentos do trabalho em equipa

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

729281 – Técnico/a Auxiliar de Saúde

Os objetivos partilhados em equipa

Nas equipas eficazes existe:

Uma visã o partilhada da missã o da equipa e dos seus objetivos;

Disponibilidade para juntar os talentos individuais para o aperfeiçoamento da equipa;

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Ampla valorizaçã o das diferenças individuais dentro de uma equipa de trabalho;

Reconhecimento e recompensa dos membros da equipa pelos seus esforços.

Liderança no trabalho em equipa: conceito, qualidades e

Para os gestores atuais, sã o necessá rias nã o só as competências do chefe, mas principalmente as do