8S Housekeeping

8’s - Housekeeping
Conhecimento dos 8S
1 - Ouvi sobre os 8S
2 - Vi (um pouco)
3 - Lí (tudo)
4 - Tive aulas sobre os 8S
5 - Ajudei na implementação
6 - Conduzi um projeto de implementação
7 - Ensinei
8 - Dei consultoria
9 - Auditei para uma Organização
10 - Ajudei a redigir os 8S
2
Experiência de Auditoria
1 - Ouvi sobre auditorias
2 - Observei uma auditoria
3 - Fui auditado
4 - Fui treinado como auditor
5 - Fiz uma auditoria
6 - Liderei uma equipe de auditoria
7 - Ensinei outros a auditar
8 - Auditei fornecedores
9 - Auditei para uma Certificadora
10 - Ajudei a elaborar a norma ISO 19011
3
Introdução ao Curso
• O Curso de 8S tem como base a filosofia do

Gerenciamento pela Qualidade Total, a qual é baseada
nos fundamentos da administração de empresas e na
psicologia industrial, que possui nomes famosos como
Deming, Juran, McGregor, Maslow, Herzberg e
Shewart.
• Projetado para aquelas pessoas que desejam conduzir
a implementação dos 8S
4
Visão Geral do Curso
• O Programa 8S procura unir, sistematizar e

disciplinar conceitos e ações já conhecidas e
praticadas, de forma isolada, em diversas
partes do mundo.
• Apesar do programa ser orientado para a
indústria , o programa pode e deve ser
aplicado a qualquer empresa de qualquer
atividade, considerando as devidas
particularidades.
5
Visão que a maioria das pessoas tem do problema
6
Visão real do problema
7
“A Grande vantagem do programa 8S é
justamente propor o trabalho de forma
metódica e democrática, em que todas as
pessoas participam com sugestões e ações.”
8
9
HISTÓRICO
Foi o Centro de Educação para a Qualidade no Japão,

com a equipe do Dr. Kaoru Ishikawa, que criou em
1950 um modelo prático para o combate às causas de
perdas e desperdícios, ao qual deu o nome de “Regras
dos 5S”.
O Programa 5S vem sendo usado no Brasil desde 1990

em muitas empresas, com sucesso, particularmente
naquelas com uma boa administração voltada para os
recursos humanos.
10
OS TRÊS SENSOS ADICIONAIS
São essenciais para uma completa metodologia de

gestão de recursos humanos e materiais, baseada
totalmente na educação, treinamento, qualificação
profissional e principalmente na capacidade
intelectual e criativa do povo brasileiro.
Esta metodologia promove a mudança de

comportamento de dirigentes e funcionários, que
passam a formar um grupo unido com visão de
sobrevivência e continuidade dos negócios,
principalmente através das sugestões de melhoria
dos funcionários.
11
BASES TEÓRICAS DO PROGRAMA 8S
• Motivação do Ser Humano
• Liderança
• Comunicação
12
MOTIVAÇÃO - MASLOW
Apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual

as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e
de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as
necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e
no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto realização)
13
5 -necessidades
de auto realização
Necessidades
4 - necessidade de status Secundárias
e estima
3 - necessidades sociais (afeto)
Necessidades
2 - necessidades de segurança Primárias
1 - necessidades fisiológicas
14
1 – Significam a necessidade de estar livre dos perigos da

vida
2 – São as necessidades de garantia do emprego
3 – É a vontade de fazer parte de um grupo, não sendo
discriminado pelos colegas.
4 – É a necessidade de ser reconhecido, inclusive
assumindo cargo de chefia
5 – É a vontade de sentir prazer no trabalho e ser útil a
todos.
15
MOTIVAÇÃO - HERZBERG
O Gerente não deve ser feito apenas por As ordens e tarefas devem ser claras, diretas e
obediência. Deve-se privilegiar a eficácia em vez simples, sem o uso de palavras difíceis.
da eficiência
As reuniões devem ser marcadas com Os problemas devem ser divididos por todo o
antecedência, com agenda definida, bem como grupo. Todos devem participar da sua solução.
dia, hora e local.
Elogie de forma verbal ou por escrito, em Respeite as individualidades descobrindo os
público ou reservadamente. Entretanto, a pontos fortes e fracos de cada pessoa. Não
repreensão deve ser individual e reservada. obrigue ninguém a fazer o que não goste.
Confie e transmita confiança ao seu grupo. Não estabeleça cotas numéricas e metas
Todos gostam de saber que existe confiança por inatingíveis. Procure discuti-las com o grupo.
parte da empresa.
A educação não deve ser apenas voltada para o Todos devem saber exatamente o que a
aumento da produtividade, mas também para o companhia produz e para que servem os seus
engrandecimento do ser humano. produtos.
Todos devem saber sobre os riscos envolvidos Todos os funcionários devem saber as
com as atividades executadas. principais ações e resultados da empresa.
16
DESTAQUE
O elemento fundamental neste processo é a figura da

liderança na condução dos grupos.
Definição: “A maneira como as pessoas são

conduzidas a executarem um ou diversos
objetivos através do conhecimento da
motivação humana”.(James Stoner).
17
LIDERANÇA
1. Autoritário: define as diretrizes, metas e tarefas, não existindo a
participação do grupo.
2. Liberal: excesso de liberdade do grupo e pouca atuação do líder.
3. Democrática: diretrizes, metas e tarefas são amplamente debatidas.
4. Centrada na tarefa e nos empregados: preocupação apenas com os
resultados (Taylor).
5. Ênfase na produção e nas pessoas: semelhante as descritos
anteriormente, no que se refere às definições.
6. Teoria da eficácia gerencial:
1. Sensitividade situacional: a maneira como o líder analisa,
entende e atua.
2. Flexibilidade de estilo: é caracterizada pela habilidade do líder
em se moldar a situação.
3. Destreza de gerência situacional: é a habilidade que o líder
demonstra ao modificar uma situação que deve ser modificada.
18
COMUNICAÇÃO
“A comunicação é um processo de passar informação e
compreensão de uma pessoa para outra, sendo uma
permuta ou intercâmbio de informações que precisam ser
transmitidas e compreendidas dentro da empresa.”
Ruído
Fonte ou Transmissor Canal Receptor Destino

emissor
19
O SIGNIFICADO DE CADA “S”.
1. Shikari Yaro 1. Determinação e União
2. Shido 2. Treinamento
3. Seiri 3. Utilização
4. Seiton 4. Ordem
5. Seiso 5. Limpeza
6. Seiketsu 6. Padronização
7. Shitsuke 7. Disciplina
8. Setsuyaku 8. Economia e Combate aos
Desperdícios
20
METODOLOGIA DO PROGRAMA DOS 8S
Determinação e União Shikari

Yaro
Shido
Retroinformação
Treinamento (educação)
Seiri
Utilização, Ordem, Limpeza Seiton
Seiso
5S
Bem estar Autodisciplina Seiketsu
Shitsuke
Economia e combate aos desperdícios Setsuyaku
21
DETERMINAÇÃO E UNIÃO (Shikari Yaro)
O Programa 8S proposto começa por este Senso,

pois é preciso que inicialmente haja a
determinação ou conscientização da alta
administração da empresa sobre a importância
do Programa e os resultados a serem obtidos.
Esta afirmativa é enfatizada em praticamente
toda a literatura sobre qualidade e regra dos 5S.
22
CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
É fundamental para a correta implantação do

programa, deve vir inicialmente de uma visão
ampla da importância de como o combate aos
desperdícios pode melhor a produtividade e a
rentabilidade, mantendo a empresa competitiva
no mercado.
23
Conscientização da alta administração
Reunião com diretores e gerentes
Escolha do coordenador do programa 8S
Retroalimentação
Comunicação da empresa a todos os funcionários

Reunião entre gerentes, supervisores e funcionários
Divulgação do programa
Plano para motivação dos funcionários
Auditoria operacional dos recursos humanos
Plano de ações imediatas para problemas críticos
Avaliação
24
REUNIÃO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES
Esta reunião é importante, pois se o nível intermediário

também não se conscientizar, surgirão problemas, uma
vez que são eles que atuam diretamente com os
funcionários.
É necessário discutir os detalhes deste programa e ser
apresentados casos reais de empresas que implantaram
o programa.
25
ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA
O coordenador é quem difundirá todos os passos

do programa e deve ter autoridade para
introduzir mudanças ambientais e
comportamentais.
O importante é que seja uma pessoa de fácil
relacionamento, dinâmica, aberta a novas idéias
e com fortes traços de liderança
26
COMUNICAÇÃO DA EMPRESA A TODOS OS
FUNCIONÁRIOS
Emissão de uma comunicação formal assinada pela

Alta Direção, com os detalhes do programa que deve
ser implementado.
27
REUNIÃO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E
FUNCIONÁRIOS
Deve ser deixado bem claro que os benefícios

serão o aumento da segurança do trabalho, um
ambiente mais limpos e organizados, um
melhor relacionamento interno e a redução
drástica de todas as formas de desperdícios, o
que é importante para a empresa e para os
funcionários.
28
DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA
É importante que no início do programa a

empresa lance uma frase ou “slogan” e um
símbolo para marcar o programa. (concurso e
premiação é interessante).
29
PLANO PARA MOTIVAÇÃO
DOS FUNCIONÁRIOS
Deve ser dada atenção especial à comunicação,

pois serão transmitidas muitas ordens e
instruções a diversas pessoas de setores
diferentes, existindo, portanto, o risco de
ocorrem ruídos e mal entendidos que podem
prejudicar as ações.
30
AUDITORIA OPERACIONAL
DOS RECURSOS HUMANOS
Não existe uma regra ou questionário padrão para o trabalho desta
auditoria, pois cada empresa tem a sua realidade. Alguns
indicadores que poderiam ser verificados por exemplo são:
• Número total de funcionários e por categoria
• Sexo, idade e tempo de empresa
• Índice de rotatividade da mão-de-obra
• Relacionamento interno
• Observância dos direitos trabalhistas
• Condições de trabalho
• Absenteísmo
• Grau de comunicação
• Imagem interna e externa da empresa
• Relação chefes/subordinados
Nestas auditorias, as maiores e fortes insatisfações referem-se às
condições de segurança, higiene e limpeza.
31
PLANO DE AÇÕES IMEDIATAS
PARA PROBLEMAS CRÍTICOS
Após a auditoria do programa, a análise dos

dados coletados dará uma idéia do grau de
satisfação dos funcionários sobre a empresa.
Controle e avaliação
32
CONTROLE E AVALIAÇÃO
Processo de garantir que as atividades realizadas

se igualem às atividades planejadas.
33
TREINAMENTO (SHIDO)
Nenhuma nação torna-se desenvolvida social,

política e economicamente sem que adote a
educação de seu povo como prioridade.
Fotografias com exemplos do 8S em outras

empresas têm um grande valor de treinamento e
motivação, especialmente quando se consegue
ver o “antes” e o “depois” deste programa.
34
TREINAMENTO DO COORDENADOR
Seu treinamento deve começar pela leitura de

livros sobre 5S, e deve consumir o maior número
de horas com treinamento, pois é ele o
responsável pela preparação de todos os
funcionários.
35
Treinamento do coordenador
Treinamento da diretoria
Montagem do escritório do programa 8 S
Treinamento dos gerentes
Seleção e treinamento dos facilitadores
Elaboração do plano diretor
Treinamento de todos os funcionários
Registro e análise da situação atual
Elaboração dos planos de execução
Avaliação
36
TREINAMENTO DA DIRETORIA
Apesar de já estarem conscientes e conhecerem o

programa, os diretores têm que ser mais bem
treinados, pois eles também executarão tarefas de
Sensos.
37
MONTAGEM DO ESCRITÓRIO DO PROGRAMA 8S
É muito importante a montagem deste escritório,

porque nele o responsável pelo Programa deve
trabalhar em dedicação exclusiva, não devendo
ser influenciado com problemas, por exemplo, de
produção.
38
TREINAMENTO DOS GERENTES E CHEFES
O Coordenador deverá treinar os gerentes e

chefes, pois eles que irão ser os multiplicadores
do programa, e todos devem estar conscientes e
treinados, pois serão adquiridos hábitos que se
incorporarão às tarefas diárias de forma que não
possam alegar falta de tempo para executá-las.
39
SELEÇÃO E TREINAMENTO DOS
FACILITADORES DO PROGRAMA
Estes colaboradores complementam a atuação

dos gerentes e chefes, pois irão orientar na
prática diária os funcionários, em cada setor, para
execução eficaz dos Sensos.
40
ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR
Documento que apresenta todo o planejamento

do Programa, definindo a política e os objetivos
com os prazos das diversa etapas. Ele é a espinha
dorsal do programa, portanto deve ser bem
elaborado pelo coordenador com auxílio dos
facilitadores, gerentes e chefes.
41
TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS
Todos os Sensos devem ser minuciosamente

explicados, de forma clara, direta e objetiva, o que
irá exigir planejamento para que as informações
sejam transmitidas de forma eficaz. O Programa
deve ser baseado tanto no Plano Diretor quanto
nos Planos de Execução, os quais todos devem ter
a liberdade para sugerir modificações, visando
melhorias.
42
REGISTRO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
Antes de ir para a prática para efetuar o

programa, é necessário e indispensável que se
faça o registro e a análise da situação atual da
empresa, através de fotos, filmes, coletas de
dados e consumos de diversas natureza, inclusive
com a geração de gráficos.
43
ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE EXECUÇÃO
Os Planos fornecem orientação para a

implementação do Programa e servem como
guias operacionais para os funcionários, e são
baseados principalmente quanto a
responsabilidade e prazos.
44
CONTROLE E AVALIAÇÃO
Deve-se após a execução dos passos deste

Senso, fazer uma avaliação para detectar
pontos ou falhas que devem ser
melhorados.
45
O OBJETIVO DOS 8 S
• Melhorar a ordem e a limpeza,

abrangendo a empresa como um todo,
promovendo um ambiente de trabalho mais
limpo, produtivo, seguro, de qualidade e
aumento da produtividade.
46
COMO IMPLANTAR OS 5 S
1. É necessário romper o paradigma de que a metodologia
não é eficaz.
2. Entender que este programa auxilia na motivação,
desenvolvimento humano e técnico, revelando os verdadeiros
talentos de cada colaborador.
3. Acreditar que você é a parte mais importante dentro da
empresa.
4. Buscar ser uma pessoa entusiasmada, motivada a produzir
com qualidade, reduzindo as perdas, e dessa maneira,
manter a empregabilidade e a excelência da empresa.
5. Envolvimento da Direção.
47
QUALIDADE
O que o mundo inteiro busca nos produtos hoje?

BBB + PS
Bom = sem defeito, ou melhor, “quase perfeito”.
Bonito = características que torna o bem ou serviço bem
aceito pelo cliente.
Barato = baixo custo de produção e preço de venda aceito
pelo mercado.
Prazo = Credibilidade do fornecedor em entregar seu
produto ou serviço dentro do prazo acordado ou
validade e na quantidade e local correto
Seguro = A qualidade não aceita que produtos ou serviços
causem danos às pessoas e ou ao meio ambiente.
48
DIFERENÇA ENTRE 5S e 8S
Shikari Yaro – Determinação e União
De forma sucinta pode-se dizer que, se o

Programa 5S é
Conhecido como Housekeeping, ou de arrumação
de Ambiente, o Programa 8S deve ficar conhecido
como Behaviour-keeping, ou de mudança de
comportamento.
49
Para que haja aumento da produtividade com a

implementação dos 8S, é necessário haver além
de um investimento com máquinas modernas e
métodos de gestão e produção, um forte
empenho em ter pessoas educadas, treinadas e
qualificadas.
50
A metodologia dos 8S não comtempla a demissão

de pessoas, pelo contrário valoriza os recursos
humanos.
O objetivo é: reduzir custos, aumentar o volume

de vendas, produzir mais e contratar mais
pessoas para atender à demanda.
51
COMO COMEÇAR UM PROGRAMA
DE QUALIDADE
Nenhuma empresa deve começar um programa

de melhoria sem antes definir a metodologia de
avaliação e controle dos resultados.
52
SÓ SE PODE MELHORAR O QUE SE
CONSEGUE MEDIR
a) Índice de acidentes de trabalho

b) Índice de absenteísmo
c) Índice de reclamações de clientes
d) Índice de causas trabalhistas
e) Rotatividade de funcionários
f) Horas extras
g) Disponibilidade percentual das máquinas
h) Estoques sobressalentes
53
RESULTADOS - EXEMPLOS
Empresa Atividade Período Resultado dos 5S Referência
Banco Meridional Bancária Jul/ago 4.573 itens recolhidos Fundação Vanzolini

1997 777 itens vendidos
1.546 itens doados
Brahma Bebidas Dez/1993 170.000 itens descartados Fundação Christiano Ottoni

a 180 toneladas de material reciclável e 6.896 itens
jul/1995 descartados
Vale do Rio Doce – Mineiração 1994 - 1-Disponibilidade de frota de caminhões Haulpak Fundação Christiano Ottoni
Oficina de 1996 120t passou de 67,40% para 74,82%
Manutenção 2-Gastos com manutenção mensal dos caminhões
Haulpak 120t passaram de R$152.500,00 (1994)
para R$ 53.300,00 (1996)
Andrade Gutierrez Construção Jun 1993 Redução de 10% dos custos indiretos. Fundação Christiano Ottoni
– Construção de Civil a out Melhoria da produtividade em 30%
uma estrada de 44 1994 Redução a zero do índice de analfabetismo.
km entre Rosário
do Sul e Cacequi,
no RS
54
DESENVOLVENDO OS 5 S
ETAPAS:
01 – Avaliar a situação da empresa

02 – Apresentar atividades a serem realizadas
03 – Capacitações / Treinamento
04 – Formação metodológica para as pessoas
05 – Definir líderes de cada etapa e um coordenador geral
06 – Formar equipe para cada etapa
07 – Desenvolver ferramentas de suporte
08 – Implantar cada “S”em fases distintas
09 – Avaliação das atividades
10 – Aprendizado da aplicação 55
1 – AVALIAR A SITUAÇÃO DA EMPRESA
• Nesta fase, é importante fazer um

levantamento de como encontra-se todas as
dependências da empresa, e destacar as
oportunidades de melhorias.
• Fotos poderão contribuir para uma
análise e registro histórico.
56
ANTES DEPOIS
57
ANTES DEPOIS
58
ANTES DEPOIS
59
ANTES DEPOIS
60
ANTES DEPOIS
61
ETAPAS:

2 – APRESENTAR ATIVIDADES A SEREM
REALIZADAS
• Esta etapa deverá ocorrer logo após a

realização da avaliação da situação da
empresa, deverá ser proposto o trabalho a ser
desenvolvido, ou seja, onde deverá ser
empenhado esforços como foco prioritário.
63
ETAPAS:

3 – CAPACITAÇÕES / TREINAMENTO
• Uma vez feito o planejamento do que precisa ser

realizado, faz-se necessário elaborar um cronograma
de quando será executado.
• Cada equipe deve ter definida a data final para

implementação de suas tarefas.
• Cada líder designado deve estar atento as

necessidades específicas de cada membro de sua
equipe e prover treinamentos quando houver
necessidade.
65
ETAPAS:

10 – Aprendizado da aplicação
66
4 – FORMAÇÃO METODOLÓGICA
PARA AS PESSOAS
• Romper preconceitos.
• Sua participação, motivação, entusiasmo,
são importantes.
• Você faz parte de um time que busca
sempre vencer.
• A equipe deve conhecer os detalhes da
metodologia que estará sendo implementada.
67
ETAPAS:

68
5 – DEFINIR LÍDERES DE CADA ETAPA E
UM COORDENADOR GERAL
• O líder de cada etapa, deverá conhecer
bem suas tarefas, para que possa instruir os
demais membros da equipe, de como
obter melhores resultados.
• O coordenador geral , deverá dar suporte

a todos os líderes e membros das equipes.
69
5 – DEFINIR LÍDERES DE CADA ETAPA E UM
COORDENADOR GERAL
SER UM LÍDER / COORDENADOR
• Ninguém sabe; só ele.

• Está sempre ocupado para fazer o que é
necessário.
• No erro: “Não foi nossa culpa”.
• Dá várias desculpas.
• Só espera a sua vez de falar.
• É vítima da política da empresa.
• Enxerga um problema para cada resposta.
• Nunca vence.
70
5 – DEFINIR LÍDERES DE CADA ETAPA E
UM COORDENADOR GERAL
SER O LÍDER / COORDENADOR
• Vamos descobrir.
• Trabalha mais que os outros e tem mais tempo.
• No erro: “Eu estava errado”.
• Tem sempre um sonho e um projeto para realizar.
• Ouve e aprende ouvindo.
• Faz acontecer.
• Enxerga uma resposta para cada problema.
• Nunca vence às pessoas, vence obstáculos e
desafios.
71
ETAPAS:
72
6 – FORMAR EQUIPES PARA CADA ETAPA
• No mundo atual, trabalhar em equipe é a única

saída de sobrevivência para a empresa.
• Trabalhar em equipe, é trabalhar juntos.
• “Quase todos os nossos êxitos dependem, em

parte, de outras pessoas”. Luiz Amaral
73
O PERFIL PARA A SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
COM QUAL DESSAS FIGURAS
VOCÊ SE IDENTIFICA?
Z 74
QUADRADOS
Alto grau de necessidade de organização;

Amor ao balanço entre as coisas e a simetria;
Força positiva para a qualidade;
Conservativos nas modificações;
Alta energia – frequentemente com fortes valores
tradicionais;
Muito orientados para o cumprimento de tarefas e para
detalhes;
Devem manter seu foco de ação para evitar
comportamentos repetitivos;
São normalmente os mais produtivos das quatro figuras.
75
TRIÂNGULOS
Solucionam problemas analiticamente (relacionados às coisas);

Orientados para apagar incêndios;
Gostam de andar com o “macaquinho no ombro”;
Alto nível de adrenalina;
Leais à profissão e aos aspectos de disciplina;
Orientados para o cumprimento de tarefas e produtivos;
Orientados para a ação: possivelmente fracos quanto ao
planejamento.
76
CÍRCULOS
São amantes;
Orientados para as pessoas;
Geralmente bons comunicadores – em ambos os
sentidos;
Empáticos;
Sabem construir um ambiente de concordância e
harmonia;
Leais às pessoas;
Colocam as pessoas acima das tarefas;
Os Super-círculos são orientados, a longo prazo, para
cumprir tarefas.
77
Z’s
Criativos;
Z
Tomam decisões com margem de risco;
Buscam novas idéias e esquecem do que já está
acontecendo;
Potencialmente fracos em níveis de detalhes;
Podem ficar frustrados em fases de implementação;
Possivelmente fracos em atividades de
acompanhamento (follow-up).
78
FORMAÇÃO DE EQUIPES
COM QUAL FIGURA VOCÊ MAIS SE IDENTIFICA?
10%
50%
20%
Z 20
% 79
ETAPAS:

80
7 – DESENVOLVER FERRAMENTAS DE
SUPORTE
• Quadro de atividades.
• Auditoria interna.
81
ETAPAS:

82
8 – IMPLANTAR CADA “S” EM
FASES DISTINTAS
1. Seiri - Utilização
Manter no local de trabalho somente o que irá ser utilizado.
a) Material desnecessário
b) Reduzir perda de espaço
c) Resultados obtidos
83
USADOS COLOCAR O MAIS PRÓXIMO
CONSTANTEMENTE POSSÍVEL DO LOCAL DE USO
USADOS COLOCAR UM POUCO

NECESSÁRIOS AFASTADO DO LOCAL DE USO
OCASIONALMENTE
USADOS RARAMENTE COLOCAR SEPARADOS

UTILIZAÇÃO PORÉM NECESSÁRIOS NUM LOCAL DETERMINADO
POTENCIALMENTE ÚTEIS TRANSFERIR PARA

OU VALIOSOS ONDE FOREM ÚTEIS
DESDENECESSÁRIOS
VENDER OU
SEM USO POTENCIAL
DISPOR IMEDIATAMENTE
84
FASES DISTINTAS
1. Seiri - Utilização
Principais benefícios.
• Otimização de espaços
• Agilização na procura de algum material
• Descarte de obsoletos
• Exclusão de compra de material em duplicidade
85
FASES DISTINTAS
1. Seiri – Utilização
a) Material Desnecessário
• Útil para outra área
• Etiquetar o material a ser descartado
• Sem interesse para a empresa – Eliminar material
86
FASES DISTINTAS
b) Reduzir perda de espaço

Cada item etiquetado como objeto para descarte,
deverá ter as seguintes informações:
- Descrição do que está sendo descartado;

- Data do descarte;
- O nome da pessoa que está descartando o objeto;
- Setor que está descartando;
- Visto do líder e coordenador geral, afim de manter
controle de tudo que estiver sendo
descartado. 87
FASES DISTINTAS
c) Resultados obtidos
- Permanência somente do que é necessário;
- Espaços que podem surgir;
- Redução de incidentes e acidentes;
- Ressalta a higiene no local
88
FASES DISTINTAS
2. Seiton - Ordem
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar,
devidamente identificado.
d) Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar
e) Devidamente identificado
f) Resultados obtidos
89
FASES DISTINTAS
2. Seiton - Ordem
• Diminuição de risco com acidentes

• Menor estoque e movimentação
• Maior conhecimento do material disponível
• Melhoria na comunicação visual
• Rapidez na busca de algum material
90
FASES DISTINTAS
2. Seiton - Ordem
d.1) Um lugar para cada coisa
• Deve ser determinado um local para cada item,

objeto ou equipamento julgado como necessário no
“1- Seiri”
d.2) Cada coisa em seu lugar
• Já que definimos o local para cada objeto, vamos
demarcar o espaço, o “estacionamento”.
91
FASES DISTINTAS
2. Seiton - Ordem
e) Devidamente identificado
• Cada objeto, deve ter uma identificação

• Para uma ordenação eficaz, o local deve respeitar
os seguintes critérios:
• Material que uso a toda hora;
• Material que uso de vez em quando;
• Material que raramente uso.
92
FASES DISTINTAS
2. Seiton - Ordem
f) Resultados Obtidos
- Redução do tempo de busca de qualquer item;
- Redução da fadiga pelos funcionários;
- Redução dos acidentes de trabalho, áreas de risco
estão identificada;
- Acompanhamento em tempo real dos itens
estocados;
- Otimização dos espaços que antes não existiam;
- Redução de desperdício.
93
FASES DISTINTAS
3. Seiso - Limpeza
Melhor que limpar é não sujar.
g) Conceito
h) Resultados obtidos
94
FASES DISTINTAS
3. Seiso - Limpeza
• Menores despesas de manutenção

• Motivação para o trabalho
• Maior vida útil as ferramentas e equipamentos
• Ambientes mais arejados
95
FASES DISTINTAS
3. Seiso – Limpeza
g) Conceito
• A limpeza aqui citada, vai muito mais além da
simples tarefa de limpar;
• Na metodologia 5 S, devemos também zelar pelos

equipamentos, objetos e para a empresa
como um todo;
• Descobrir a fonte da sujeira em grupo, discutindo

como poderão eliminar determinado problema.
96
8 – IMPLANTAR CADA “S” EM FASES
DISTINTAS
3. Seiso – Limpeza
h) Resultados Obtidos
- O ambiente torna-se mais sadio e vivo com a
limpeza;
- Condições inseguras como pisos escorregadios,
ferramentas oleosas entre outras são eliminadas;
- Redução dos desperdícios com lubrificantes e água.
97
FASES DISTINTAS
4. Seiketsu - Padronização
Padronizar a forma de agir, otimizando a administração

dos itens necessários à produção e para os escritórios.
i) Controles visuais
j) Resultados obtidos
98
FASES DISTINTAS
4. Seiketsu - Padronização
• Maior paridade entre os funcionários

• Melhor integração entre áreas
• Boa comunicação visual
• Bem estar pessoal dos funcionários
• Maior motivação
• Aproveitamento do tempo
99
FASES DISTINTAS
4. Seiketsu – Padronização
i) Controles visuais
• Tecnicamente, é o “S” que agrega maior resultado ao
avanço da metodologia, ou seja, possui um
elevado grau de importância no desenvolvimento
metodológico.
• Nesta etapa, o importante é identificar todos os

acessórios, onde ele deve ficar enquanto não está sendo
utilizado, afim de evitar erros que possam
prejudicar a operação e por conseqüência a eficiência.
100
FASES DISTINTAS
4. Seiketsu – Padronização
j) Resultados Obtidos
- Desenvolve um sentimento de zelo pelos
equipamentos;
- Desperta criatividade para melhorar os padrões
de identificação;
- Menor índice de quebra de equipamentos.
101
FASES DISTINTAS
5. Shitsuke - Disciplina
Auto disciplina e o contínuo melhoramento, aplicando

sistematicamente os primeiros “4 S”.
k) Forma gráfica
l) Resultados obtidos
102
FASES DISTINTAS
5. Shitsuke - Disciplina
• Maior inter-relação
• Criatividade expandida
• Cumprimento pelas normas de procedimentos
• Conscientização dos valores éticos
• Melhor desenvolvimento profissional
• Ascensão profissional
• Menores acidentes de trabalho
103
FASES DISTINTAS
5. Shitsuke – Disciplina
k) Forma gráfica
1º S Utilização
2º S Ordem
3º S Limpeza
4º S Padronização
5º S Disciplina
BASE
104
FASES DISTINTAS
5. Shitsuke – Disciplina
l) Resultados Obtidos
- Eficiência e eficácia dos “4 S” anteriores;
- Manter auto-controle, objetivando não retornar à

situação anterior
105
ETAPAS:
106
9 – AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES
• Todas as atividades, devem ser avaliadas

formalmente, pelos líderes ao coordenador.
• É necessário que haja acompanhamento

contínuo, capacitação intermediária, reforço na
metodologia.
• Devemos alcançar cada etapa, passo a passo,

degrau por degrau.
107
ETAPAS:
108
10 – APRENDIZADO DA APLICAÇÃO
• Credibilidade perante uns aos outros na equipe;

• Humildade para ouvir;
• Facilitar as decisões e implementação de melhorias;
• Facilitador do fluxo de informações;
• Novos conhecimentos e desenvolvimento de habilidades;
• Mudança de atitude, mais positiva;
• Parceria em tudo, nos momentos bons ou nos desafiadores;
• Acreditar e se comprometer sempre para o melhoramento;
• Vivacidade, vibração pelo time, pela equipe.
109
EVOLUÇÃO CONTÍNUA DOS “5 S”
• Após implementar os “5 S”, é necessário manter

a evolução contínua do trabalho.
• É muito comum, as pessoas começarem algo e

depois de um certo tempo desistirem de fazer o que
deram início.
110
COMBATE AOS DESPERDÍCIOS -
SETSUYAKU
Este Senso encerra o ciclo do Programa 8S, e só pode ser

analisado após o Programa estar operativo, com as
pessoas educadas, treinadas e conscientes.
Mottainai – Uma palavra japonesa que significa: “Que

todas as coisas boas no mundo são sagradas, são
presentes dos deuses aos homens. Assim, desperdiçar,
seja o que for, é uma ofensa grave ao Criador.”
111
COMBATE AOS DESPERDÍCIOS -
SETSUYAKU
Aos que não acreditam no Criador, nosso planeta flutua

no espaço onde, exceto radiação, nada (ou quase nada)
consegue entrar ou sair. Assim sendo, tudo que aqui existe
tem um limite de uso e o que fazemos é transformar
matérias-primas em bens e serviços. Até para mantermos
boas condições de vida, e deixarmos algo para nossos
descendentes, somos obrigados a preservar e combater
os desperdícios; caso contrário nada restará no futuro.
112
ORIGEM DO DESPERDÍCIOS
Praticamente em toda empresa, independente do

tamanho ou tipo de atividade, sempre existe
desperdícios.
Exemplos: Desperdícios de água, energia elétrica,

combustível, produtos químicos, embalagens,
matérias-prima, peças sobressalentes, ligações
telefônicas, cópias, fax, itens de escritório, etc.
113
ORIGEM DO DESPERDÍCIOS
No Brasil temos algumas estatística de desperdícios:
• Até 25% da energia elétrica gerada.

• Até 40% da água tratada.
• Cerca de 40% dos alimentos produzidos .
• Perdas superiores a 30% na construção civil.
Somos campeões mundiais em acidentes do trabalho e
temos altos índices de morte e ferimentos devido a
acidentes automobilísticos, Também temos sérios
problemas de verminoses, cáries, diabetes e
hipertensão arterial. Tudo isso é fonte de desperdícios
de dinheiro, afetando as empresas e o país como um
todo. 114
PLANO DE COMBATE AOS DESPERDÍCIOS
A maneira mais eficaz de operacionalizar o Senso

de Economia e Combate aos Desperdícios é
através de um plano específico, de forma a
organizar as ações e canalizar as sugestões dos
funcionários.
115
1 2 3
116
AVALIAÇÃO GLOBAL DO
PROGRAMA 8S
Determinação e União / Treinamento
A avaliação desses Sensos é recomendável que após a
implementação do programa, seja feita uma avaliação
trimestral.
Utilização / Ordenação / Limpeza / Padronização
Devem ser avaliados no máximo bimestralmente após
implementados.
Disciplina / Combate a Desperdícios
Devem ser cuidadosamente avaliado com uma
freqüência máxima entre uma avaliação e outra de 1
mês.
117
EVOLUÇÃO CONTÍNUA DOS “8 S”
• Este é o 1 D ou 9º S, neste caso (S – de

Serpente), pois o “D” significa [DOKU – VENENO].
• O “1 D” É o veneno da metodologia dos “8 S”,

onde as pessoas não entendem o porquê estão
fazendo a implantação da metodologia “8 S”; que
benefícios serão obtidos; fazem por fazer; criticam
o tempo todo; é desmotivado e tenta fazer com
que outros fiquem a seu favor.
118
Willian R. Rocha
www.projetoqualidade.com
119

8S Housekeeping

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