A Implantao do Setor de Recursos Humanos em uma Pequena Empresa
Carolina Franceschini
Monografia apresentada como exigncia parcial do Curso de Especializao em Psicologia nfase em Psicologia Organizacional sob orientao da Prof. Francielle Molon da Silva
Universidade Federal do Rio Grande do Sul Instituto de Psicologia Porto Alegre, Maro/2013 2
SUMRIO
RESUMO 3
1 INTRODUO 4 1.1 ORGANIZAES E RECURSOS HUMANOS 6 1.2 CONTRIBUIES PARA O CRESCIMENTO DA PEQUENA EMPRESA 8
2 MTODO 13
3 RESULTADOS E DISCUSSO 15
4 CONSIDERAES FINAIS 18
REFERNCIAS 20
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RESUMO
Com a evoluo dos processos e tecnologias ao longo dos anos, as empresas comearam a buscar novas estratgias para enfrentar a competitividade e se manter no mercado. A partir desse contexto, o setor de recursos humanos torna-se mais valorizado, pois se percebe a importncia do capital humano para enfrentar o mercado globalizado. Tendo em vista essa percepo, este estudo tem como finalidade pesquisar como os gestores de uma pequena empresa percebem a implantao do setor de recursos humanos e quais so as possibilidades e desafios de implantar esse setor nessas circunstncias. Para a melhor compreenso da temtica escolhida, foi realizada uma pesquisa qualitativa, do tipo estudo de caso. Os resultados foram avaliados a partir da anlise de contedo e interpretados conforme o referencial terico desenvolvido. A teoria aborda uma perspectiva importante com relao s contribuies do departamento de RH para a organizao, mas mostra uma resistncia em implantar o setor por parte de pequenas empresas, o que foi corroborado com os resultados das entrevistas.
Palavras-chave: recursos humanos, competitividade, capital humano.
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1 INTRODUO
Com a evoluo dos processos e tecnologias ao longo dos anos, as empresas comearam a buscar novas estratgias para enfrentar a competitividade e se manter no mercado. Nesse momento as organizaes direcionaram o olhar para o capital humano e o setor de recursos humanos comeou a apresentar maior visibilidade. Para Sovienski e Stigar (2008), o capital humano considerado o bem mais precioso que as organizaes apresentam (p. 54). A partir disso, comea-se a acreditar que o principal fator de competitividade entre as empresas a capacidade de inovar, de pensar diferente, de agregar valor. Percebe-se que o talento humano e suas capacidades so um poderoso ativo e que o sucesso das organizaes depende do investimento das pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual (Sovienski & Stigar, 2008). Segundo Lacombe e Tonellim (2001), essa evoluo na forma de olhar o capital humano foi necessria para acompanhar as mudanas de mercado dos ltimos anos. Ulrich (2004) afirma que essa transformao adiciona valor aos processos de trabalho e que o departamento de recursos humanos a chave para tudo isso, alm de ser encarregado de despertar o interesse dos funcionrios e trazer maior eficincia para a organizao. A partir disso, o setor de recursos humanos passou a ser conhecido, conforme Toledo (1986), como um conjunto de princpios, estratgias e tcnicas que visa contribuir para a atrao, manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento do patrimnio humano de qualquer grupo organizado (p. 8). Atualmente, entretanto, as empresas buscam um RH que, alm dessas funes, seja estratgico, ou seja, que repense as suas atividades buscando integr-las as estratgias da organizao. Espera-se dessa forma, que o departamento de recursos humanos esteja mais presente e que possa gerar mais contribuies para a empresa. Encontramos, assim, o setor de recursos humanos presente em muitas organizaes, inclusive nas de mdio e pequeno porte, pois os gestores, cada vez mais, percebem a relevncia do setor e o diferencial que ele pode acarretar. Contudo, algumas empresas ainda resistem em implantar a rea de RH, principalmente as de pequeno porte, pois consideram outros setores como mais relevantes, como, por exemplo, comercial e financeiro (Oliveira, 2010). 5
Considerando esse contexto, o presente estudo tem como tema a implantao do setor de recursos humanos em uma pequena empresa. A opo por escrever sobre esse assunto surgiu aps observar, em minha atuao prtica, pequenas empresas e verificar que elas, muitas vezes, no possuem um setor de RH estruturado e, sim, algum que realizava atividades de departamento pessoal e/ou o apoio de uma empresa de contabilidade. Isso acontece, conforme Oliveira (2010), devido s organizaes associarem o RH com gastos, tendo outros setores como mais lucrativos e, logo, como mais urgentes. Muitas empresas no percebem o quanto estratgico o setor de recursos humanos pode ser e as contribuies que pode oferecer para agregar ao crescimento da pequena empresa, inclusive ser um diferencial competitivo de mercado. Para o entendimento do assunto, foram realizadas entrevistas com os gestores de uma pequena empresa, a qual no possui o setor de recursos humanos, a fim de verificar como a implantao desse departamento percebida por eles. Os dados das entrevistas foram analisados a partir da construo terica realizada, a qual teve como mtodo, a anlise de contedo. As colocaes presentes na literatura referem-se a conceitos pertinentes ao tema, como a evoluo do RH, a viso baseada em recursos e o RH estratgico. Entretanto, abordam de maneira restrita a implantao do RH em uma pequena empresa, por isso o interesse em pesquisar sobre esse assunto. Apesar dos poucos achados literrios referindo-se a implantao do setor de recursos humanos em pequenas empresas, sabe- se que essa rea vem ganhando espao nas ltimas dcadas dentro das organizaes. Com os resultados dessa pesquisa espera-se aprofundar o entendimento sobre o tema e, dessa forma, contribuir para o desenvolvimento das organizaes e dos profissionais envolvidos com a rea de recursos humanos. Analisando o contexto em questo, este trabalho busca responder: como os gestores de uma pequena empresa percebem a implantao do setor de recursos humanos? Alm disso, o trabalho objetivou pesquisar possibilidades e desafios para a implantao do setor de RH em uma pequena empresa. Buscou-se compreender, tambm, a relevncia de implantar uma rea especfica de RH e pesquisar as contribuies que esse setor pode oferecer a uma pequena empresa.
1.1 Organizaes e Recursos Humanos 6
As organizaes surgiram de modo informal, com uma economia essencialmente agrcola que evoluiu rapidamente, com a Revoluo Industrial, para uma economia industrial (Furtado, 2005). Com isso a organizao mudou o seu formato e comeou a visar o estabelecimento de regras e o trabalho em equipe, assemelhando-se ao modelo atual, buscando maior profissionalizao no mundo corporativo. A organizao atualmente definida por Cury (2000), como um sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar (p. 116). Meireles (2003) complementa, a organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes - crenas, valores, culturas (p. 46). As organizaes, ao longo do tempo, passaram por muitas mudanas at chegar ao formato atual e, para isso, contaram com o apoio de diversos setores que foram desenvolvendo-se de acordo com a demanda, como o caso dos recursos humanos. Para a melhor compreenso do papel do RH, torna-se relevante a contextualizao histrica desse setor, buscando compreender as transformaes econmicas e sociais que contriburam para as atuais caractersticas da rea. Para isso, relevante realizar uma breve explanao sobre o surgimento da rea de recursos humanos e sobre a sua trajetria no Brasil. O setor de recursos humanos, segundo Fischer (1998), iniciou nos Estados Unidos em 1890, a partir da necessidade de gerenciar os custos relacionados com a mo-de-obra. A partir disso, o RH passou por transformaes e, conforme Sammartino (2002), a dcada de 80 marca o incio da formao do pensamento estratgico em RH e a dcada de 90 caracteriza-se pelas mudanas no contexto poltico, econmico e social. A partir dessas profundas transformaes no mercado nacional e internacional, foi necessrio que as organizaes buscassem novos modelos de gesto. Segundo Sovienski e Stigar (2008), o objetivo dessa nova gesto era melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes (p. 53). Gonalves (1997) complementa, a empresa do sculo XXI [...] ser gil e enxuta, seus jobs exigiro conhecimento do negcio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decises (p. 11). Esse cenrio, o qual caracterizado por transformaes polticas e econmicas, tornou a competitividade mais intensa. Conforme Albuquerque (1992), a gesto da 7
competitividade torna-se imperativa nos novos tempos [...] inserindo-se intensamente nas reas de sociologia e economia das empresas e, particularmente, na administrao dessas organizaes (p. 17). Alm de se manifestar em lucratividade, a vantagem competitiva pode afetar a participao de mercado e o desempenho operacional da empresa, em diferentes momentos e situaes (Brito & Brito, 2012, p.72). Com essas mudanas e pensando na competitividade, surge o setor de recursos humanos, o que faz que as empresas organizem estruturas que permitam obter resultados efetivos. No Brasil, conforme Brando (2004), o setor de RH tem como marco principal a dcada de 30, ressaltando a efetivao da base econmica industrial e a consolidao do papel do Estado nas relaes de trabalho. Cria-se nesse perodo, entre outros, o Ministrio do Trabalho e a CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas); a partir disso, surge o setor de departamento pessoal para controlar a aplicao dessa legislao. Na dcada de 60, com quase meio sculo de atraso em relao aos pases desenvolvidos, o RH comea a adquirir mais fora e busca se desenvolver como um setor voltado para a reteno de pessoas, considerando os fatores psicolgicos nas relaes profissionais. A partir de 1990 a concorrncia de mercado torna-se mais evidente e, a partir disso, as organizaes buscam constantemente a evoluo, inclusive no que tange ao gerenciamento de pessoas. Alguns autores discorrem, atualmente, sobre o setor de recursos humanos inserido na era do conhecimento, a qual tem como ponto central o saber (Carvalho & Kaninski, 2000). Para Crawford (1994) a economia do conhecimento desenvolve-se atravs de pesquisa formal e esforos aplicados na transmisso de conhecimentos abstratos para indivduos, da educao formal e treinamento, tendo como premissa um melhor desempenho das empresas. Tendo em vista essa sociedade, o RH deve ter capacidade de articular os processos bsicos de gesto do conhecimento na empresa, conforme Terra (2000), assumindo o papel de catalisador ou facilitador de aprendizado. Os recursos humanos, em um contexto geral, possuem papel primordial dentro da organizao, servindo de elo entre a diretoria e os funcionrios. Neste sentido, o RH deixou de ser apenas o setor responsvel pela documentao dos colaboradores e passou a atuar como parceiro para manter um ambiente de trabalho no qual o colaborador sinta- se motivado a desenvolver-se pessoal e profissionalmente, possibilitando o sucesso organizacional. Visando esse sucesso e considerando que, para um grupo de pessoas atuar de forma coordenada, necessrio um marco referencial, uma forma comum para 8
a tomada de decises e um prvio acordo sobre a forma de pensar, muitas organizaes abrem espao para o setor de recursos humanos.
1.2 Contribuies Para o Crescimento da Pequena Empresa
Os recursos humanos tm ganhado espao dentro das organizaes. A discusso que antes permeava apenas as grandes empresas comea a fazer parte de outros contextos. Atualmente, sabe-se que o ativo mais precioso da organizao so os colaboradores, os quais fazem o diferencial da empresa e, a partir disso, o setor de RH comea a, cada vez mais, estar inserido nas pequenas organizaes. O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o qual uma base utilizada por pesquisadores, afirma que surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria, cerca de 80%, de micro e pequenas empresas atuando na rea de servios e comrcio. O Sebrae considera como pequeno porte, as organizaes que possuem de 10 a 49 colaboradores no caso de comrcio e servios e 20 a 99 pessoas, no caso de indstria e empresas de construo. O retrato do sucesso, nos dias de hoje, entretanto, no est relacionado com o porte da empresa, e, sim, com a agilidade e a inovao. O capital financeiro est deixando de ser o recurso mais importante e, segundo Klein (1998), o capital intelectual que cada vez mais determina a posio competitiva da empresa, ou seja, conhecimento, experincia, especializao. A importncia do planejamento, controle e conduo do processo de gesto de pessoas de extrema importncia tambm em pequenas organizaes, pois elas tambm so compostas de pessoas com necessidades, com anseios e com expectativas de crescimento e desenvolvimento profissional. Comea-se a entender que mais importante do que ter bons profissionais cuidar deles e, principalmente, mant-los. Gil (2001) afirma que se as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos sobreviver, devero ajustar-se rapidamente a todo esse ritmo de mudana. Para tanto, iro necessitar de trabalhadores cada vez mais qualificados e capacitados, visando que sua aprendizagem seja continua para ser competitiva. A viso baseada em recursos, a qual possui o foco em recursos internos, explica que o crescimento da empresa envolve o equilbrio entre a explorao dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos (Wernerfelt, 1984). Os recursos e as capacidades internas, segundo Grant (1991), abastecem o direcionamento estratgico da 9
empresa e podem consolidar uma base estvel para definir a identidade da empresa. A partir dessa viso, Barney (1991) afirma que a chave do sucesso est em criar condies especficas para identificar e usar os recursos a fim de obter uma vantagem competitiva sustentvel ao implementar uma estratgia de valor sem que seus concorrentes ou competidores potenciais a implementem simultaneamente e nem sejam capazes de copi-la. No que se refere viso baseada em recursos, a pequena empresa merece ateno devido s singularidades de representao. Segundo Souza (2011), muitas vezes essa viso ocorre com um significado de mais ousadia e abertura para o manejo de tecnologias, o que pode gerar um diferencial competitivo. Para a pequena empresa, muitas vezes, torna-se mais vivel operar de forma dinmica e ser flexvel, a fim de atender as necessidades do mercado. A viso desse tipo de empresa a de encontrar diferenciais de construo de estratgias e de modelos de ao que sejam mais dinmicos do que os adotados pelas grandes, que, de modo mais amplo, tendem a ser mais conservadoras. Atualmente as organizaes buscam, para auxiliar nesse processo, um RH estratgico, pois consideram que esse pea fundamental para qualquer empresa que queira obter sucesso em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Por estratgico entende-se uma gesto com viso de futuro, que adote medidas preventivas, antecipando-se s provveis ocorrncias e problemas. Tenure, Evans e Canado (2010), explicam que a necessidade de pensar em um setor de forma estratgica, decorreu, principalmente, da importncia de considerar as mudanas internas e externas que permeiam a organizao. Esses autores consideram que, para ser um parceiro estratgico, relevante revisar, definir e melhorar os processos inerentes aos recursos humanos, ou seja, repensar as atividades do setor buscando integrar os objetivos, o ambiente e as necessidades da instituio. Outros autores tambm abordam esse tema. Bauer, Garay, Gudolle e Costa (2011) afirmam que o RH deve tornar-se estratgico, o que significa alinhar-se, assumir um discurso e uma prtica comuns rea de estratgia (p. 9). Cesar, Coda e Garcia (2006), explicam que a viso estratgica de recursos humanos [...] possui nfase nos ganhos em vantagem competitiva, por meio da utilizao efetiva e eficiente de recursos internos da organizao (p. 155). A teoria mostra a importncia da gesto estratgica de pessoas e aponta a necessidade do RH de propiciar mudanas e de servir como instrumento estratgico 10
orientando os melhores caminhos. Percebe-se, entretanto, que a efetividade dessa teoria nem sempre visvel na prtica. Tenure (2006) explica que em empresas de diversos setores, apesar de ser forte o desejo da rea de RH de atuar como parceira na evoluo da estratgia do negcio, em apenas 9% das organizaes a rea de recursos humanos reconhecida como tendo essa postura (p. 52). A partir desse contexto, o setor de recursos humanos deve preparar-se para ocupar uma posio estratgica ao lado da alta administrao e desempenhar um papel preponderante na sobrevivncia, consolidao e desenvolvimento das organizaes. Toledo (1999), explica que uma vez comprovadas no somente a importncia da rea de recursos humanos em si, mas tambm as grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e tcnicas (p. 24), os processos de RH passam a influenciar diretamente os resultados da empresa. Para Sovienski e Stigar (2008), trs pontos so fundamentais para o RH contribuir com o desenvolvimento da organizao; relevante manter os valores humanos, acompanhar a estratgia da organizao e incentivar o alcance dos objetivos da empresa. Alm disso, os autores afirmam que necessrio conhecer a rea e os subsistemas relacionados. Muitas so as atividades desenvolvidas pelo setor de RH, porm dois subsistemas destacam-se em um primeiro momento como mais relevantes. Inicialmente, a estruturao da rea de recrutamento e seleo conforme a necessidade um importante elemento para um processo de agregar capital humano nas organizaes. Rothmann e Cooper (2009) explicam que esse um processo que busca atrair candidatos adequados que so aqueles que possuem caractersticas requeridas que permitiro que eles tenham um desempenho satisfatrio no cargo especfico (p.154). Aps esse subsistema alinhado, a definio das necessidades de treinamentos e planos de desenvolvimentos dos colaboradores, em um momento posterior, um fator que auxilia a adequar o conhecimento, as habilidades e as atitudes do profissional s necessidades da empresa. O treinamento, para Rothmann e Cooper (2009), voltado para o aprimoramento das qualificaes, incluindo motoras, cognitivas e interpessoais (p.182). Essas contribuies citadas so relevantes para o desenvolvimento das organizaes, entretanto, para atingir as expectativas almejadas, o RH deve avaliar as reais necessidades da empresa, considerando seus objetivos, recursos e limitaes. As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na sua atuao e 11
demandam um processo diferenciado de gesto e estratgia. Essas especificidades devem ser verificadas, pois podem ser os diferenciais competitivos da pequena empresa no seu mercado de atuao. Para Longnecker, J ustin, Moore, Carlos e Petty (1997) o pequeno porte de uma empresa cria uma situao singular no gerenciamento de recursos humanos (p. 446), ou seja, os processos adotados em grandes instituies, raramente sero adequados e supriro as necessidades das pequenas, sendo, esse, um importante fator que contribui com o sucesso de uma empresa. Embora os objetivos organizacionais sejam semelhantes para os negcios nas pequenas e grandes empresas, os meios podem ser bem diversos. Assim, considerando a importncia de uma abordagem diferenciada, segundo Cra e Filho (2003), necessrio compreender as particularidades da gesto de uma pequena empresa segundo alguns aspectos: estruturais, contextuais e comportamentais. As particularidades estruturais referem-se aos aspectos internos decorrentes da organizao da pequena empresa, como a informalidade das relaes, inadequao ou no utilizao de tcnicas gerenciais e conseqentemente de projetos, falta de recursos e pessoal qualificado, entre outras. (Almeida, 1994). Nakamura e Filho (1998) alegam que a informalidade decorrente de detalhes imprecisos pode causar transtornos na comunicao interna de metas e estratgias empresariais. As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo das pequenas empresas, como a carncia de informao sobre a evoluo do mercado e de seus produtos e a dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial e a fontes de financiamento para novos projetos (Almeida, 1994). As particularidades comportamentais esto relacionadas aos aspectos pessoais do pequeno empresrio que acabam influenciando a empresa. De forma geral, referem-se centralizao de poder, falta de habilidade na gesto do tempo, utilizao da improvisao em relao ao planejada, ao imediatismo de resultado e ao desconhecimento da ferramenta (Oliveira, 1994). Diante das particularidades mencionadas importante avaliar ferramentas de gesto que possam auxiliar as pequenas empresas a produzir melhores resultados. As organizaes de pequeno porte podem utilizar, muitas vezes, recursos internos, no sendo necessrios procedimentos sofisticados, mas, sim, um planejamento adequado visando as necessidades e o desenvolvimento da instituio. Tendo em vista um ambiente afetado pela escassez de recursos e a excessiva concorrncia, o RH poder enfrentar alguns desafios para implantar o setor em uma 12
pequena empresa. Para Gonalves (1997), o grande desafio a ser enfrentado desenvolver empregados de todos os nveis para a empresa baseado em processos (p. 13). Albuquerque (1992) cita, complementando, a necessidade da manuteno das pessoas na organizao, mas de modo mais flexvel, com intercmbio de carreiras e funes, sendo o foco colocado no desempenho. Alm disso, Gonalves (1997), aponta como outros desafios redefinir o contrato social entre empresa e empregados, desenvolver novos padres de gerenciamento de carreiras, desenvolver a viso de mdio e longo prazos, propor novas estruturas organizacionais, prover orientao aos cargos de liderana. Entretanto, com uma efetiva gesto de recursos humanos esses desafios podem ser atenuados pelas possibilidades que uma pequena organizao pode oferecer. Oliveira (2010), explica que uma empresa em expanso oferece aos funcionrios uma perspectiva de crescimento profissional concomitante ao crescimento da organizao. Esse fator, alinhado a qualidade de vida e a sintonia entre o grupo organizacional, proporciona resultados positivos.
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2 MTODO
A pesquisa de campo foi realizada no ms de novembro de 2012 em uma empresa de pequeno porte do segmento de automao industrial localizada em Porto Alegre/RS, que atua no mercado h, aproximadamente, dois anos e possui dez colaboradores. A empresa foi criada por trs scios-diretores, os quais j atuavam na rea, sendo que dois so engenheiros e um est cursando graduao em engenharia. Aps perceber o aumento da necessidade de mo de obra tcnica qualificada para o desenvolvimento de solues no mercado de automao industrial, os scios criaram a empresa com o intuito de oferecer a melhor soluo, focando na satisfao dos seus clientes e na excelncia dos seus servios. Os trs scios, os quais possuem idades inferiores h 30 anos, alm de exercerem a funo de diretores, tambm dividem outras funes como comercial, financeiro, recursos humanos e a parte tcnica de programao (visitando clientes e executando a parte operacional). Visando atingir os objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa qualitativa, do tipo estudo de caso. Liebscher (1998) explica que os mtodos qualitativos so apropriados quando o fenmeno em estudo complexo, de natureza social e no tende quantificao. Normalmente, so usados quando o entendimento do contexto social e cultural um elemento importante para a pesquisa. Para aprender mtodos qualitativos preciso aprender a observar, registrar e analisar interaes reais entre pessoas e entre pessoas e sistemas. A abordagem qualitativa, para Godoy (1995) visa o exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular (p. 25). O estudo de caso, um dos tipos de pesquisa qualitativa, pode ser utilizado, conforme Yin (1989), em estudos de eventos contemporneos, em situaes nas quais os comportamentos relevantes no podem ser manipulados, mas possvel se fazer observaes diretas e entrevistas sistemticas. O estudo de caso se caracteriza pela "[...] capacidade de lidar com uma completa variedade de evidncias - documentos, artefatos, entrevistas e observaes" (Yin, 1989, p. 19). Para elaborar o instrumento de coleta de dados, foram pesquisados livros e artigos relevantes relacionados rea de recursos humanos e foram realizadas consultas ao site da empresa, a qual o objeto de estudo em questo. Alm disso, foi realizada uma visita a empresa com o objetivo de melhor compreender o ramo de atuao e o funcionamento da organizao. As perguntas elaboradas abordaram as seguintes questes: Para voc o que compreende o setor de recursos humanos? Em sua opinio 14
qual o papel da rea de Recursos Humanos? Qual a relevncia desse departamento para a sua empresa? O RH pode contribuir com o crescimento de sua empresa? De que forma? Voc pretende, em algum momento, implantar o setor? Se sim, em qual momento? Se no, por qu? Foi solicitado aos trs scios-diretores que respondessem as perguntas com o objetivo de fomentar a reflexo sobre o tema por parte dos scios e, assim, identificar como a implantao do setor de recursos humanos percebida por eles. Os gestores optaram por responder as indagaes por e-mail, devido disponibilidade de tempo que dispunham. Obter as respostas via e-mail agiliza o processo nesse caso, porm pode proporcionar uma limitao com relao ao desdobramento das informaes que podem surgir ao longo de uma entrevista presencial. Os trs questionrios retornaram devidamente preenchidos e os dados foram analisados a partir da construo terica realizada e dos objetivos da pesquisa. A anlise tambm considerou a idia de Yin (1989), o qual explica que seguir as proposies tericas estabelecidas no incio do estudo de caso, a melhor estratgia para a anlise das evidncias, uma vez que os objetivos originais e o projeto da pesquisa foram estabelecidos com base nas proposies que refletem as questes da pesquisa, a reviso da literatura e novos insights. Dessa forma, optou-se por trabalhar com os resultados a partir da anlise de contedo, instrumento utilizado em pesquisa cientfica, que definido por Bardin (1977) como um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens. A tcnica da anlise de contedo, de acordo com Bardin (1977) dividida em algumas etapas, a pr-anlise, a explorao do material e o tratamento dos resultados. A primeira etapa, pr-anlise, consiste em formular hipteses e objetivos, elaborar indicadores que fundamentaro a interpretao final e escolher os documentos que sero submetidos anlise, etapa, essa, que foi realizada ao longo da construo terica. A etapa da elaborao do material o momento de codificar as informaes, ou seja, os dados so agregados em unidades, o que permite uma descrio exata das caractersticas pertinentes ao contedo expresso no texto. A categorizao do material foi realizada a partir de um quadro comparativo das entrevistas reunindo os principais elementos citados pelos entrevistados. Na ltima etapa, tratamento dos resultados, busca-se destacar as informaes relevantes fornecidas pela anlise permitindo apresentar os dados. 15
3 RESULTADOS E DISCUSSO
A partir das respostas dos entrevistados, foi elaborada uma sntese, a qual est compensada no quadro abaixo. A ideia que melhor resume a opinio dos entrevistados foi descrita com o objetivo de identificar a percepo dos scios sobre as questes propostas e compar-la aos resultados esperados.
De maneira geral, as entrevistas demonstraram que a viso de recursos humanos, para os entrevistados, est associada ao processo de recrutamento e seleo, que, conforme foi citado ao longo do trabalho, um importante elemento para estruturar o setor de RH. Os trs mencionaram essa funo, entretanto, um entrevistado deu maior nfase para os processos operacionais pertinentes ao setor, enquanto os outros entrevistados deram maior nfase para a ideia de um RH como parceiro estratgico do negcio. Sabe-se que o recrutamento e seleo, assim como as demais funes rotineiras, importante para o RH, contudo, ao longo da exposio terica, foi desenvolvida a ideia de um departamento responsvel pelos processos operacionais, mas, principalmente, por uma postura de parceiro do negcio. A partir desse conceito, esperava-se encontrar, considerando as questes referentes ao papel do RH, uma 16
definio mais consistente com relao ao setor e uma viso mais estratgica e menos operacional. Os trs entrevistados consideram o setor de recursos humanos importante para as organizaes e citam que a rea pode agregar em termos de desenvolvimento da empresa, qualidade, competitividade e excelncia, itens, esses, que so mencionados pela teoria como conseqncias de um RH bem estruturado. A gesto da competitividade, fator desenvolvido na explanao terica, expe a idia que, conforme Albuquerque (1992), tornou-se imperativa nos tempos atuais, inserindo-se, principalmente, na administrao das empresas. Baseado nesse contexto, o setor de recursos humanos organiza-se para obter resultados efetivos e ser um fator de vantagem competitiva. perceptvel que os entrevistados compreendem a importncia do RH para uma organizao, seja para realizar as tarefas operacionais pertinentes ao setor ou para dar suporte gesto. Percebe-se que os resultados encontrados so semelhantes maior parte dos resultados esperados, entretanto, a viso de RH estratgico no est presente nos discursos dos scios. O RH estratgico, para alguns autores, pea fundamental para uma organizao obter sucesso em um mercado globalizado e competitivo. Para Bauer et al.(2011), o RH deve tornar-se estratgico, o que significa alinhar-se, assumir um discurso e uma prtica comuns rea de estratgia, ou seja, ser estratgico integrar as atividades de RH as estratgias da empresa. Com relao a implantar o setor de recursos humanos, mesmo sem uma viso definida sobre a rea, os trs entrevistados almejam implantar o departamento de RH, mas esperam o crescimento da empresa para isso, apresentando como justificativa o investimento financeiro. Esses resultados diferem do que era esperado, pois, mesmo em uma empresa jovem, que trabalha com tecnologia, com scios jovens, existe a resistncia em compreender todos os benefcios que o departamento de recursos humanos pode oferecer para o desenvolvimento da organizao. Oliveira (2010) refere- se a essa questo e explica que as empresas ainda associam o RH com gastos, o que as faz considerar outros setores como mais lucrativos nesse momento de expanso. Entretanto, o que muitas organizaes no percebem, que podem estar deixando de investir em algo que seria um diferencial competitivo de mercado. Como j mencionado ao longo do desenvolvimento terico, perante a escassez de recursos das pequenas empresas e a excessiva concorrncia, importante avaliar ferramentas de gesto que possam auxiliar essas organizaes a produzirem melhores 17
resultados. As empresas de pequeno porte podem utilizar, muitas vezes, recursos internos, no sendo necessrios procedimentos sofisticados, mas, sim, um planejamento adequado visando as necessidades e o desenvolvimento da instituio. A partir das entrevistas realizadas percebe-se que o papel do setor de recursos humanos no fica claro para todos os scios, pois cada um possui a sua viso. Nesse contexto, para implantar o RH, relevante que os gestores alinhem a percepo sobre o setor, buscando uma viso uniforme a fim de compreender todas as contribuies que o setor pode oferecer.
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4 CONSIDERAES FINAIS
A rea de recursos humanos fundamental nas empresas, j que essas se encontram em um mercado extremamente competitivo, onde a exigncia da qualidade em produtos e servios constante. Valorizar o capital humano um diferencial importante para manter este padro de atendimento exigido pelo mercado, proporcionando o crescimento da empresa. Frente a esse cenrio de competitividade, agilidade e exigncias, planejar o setor de RH relevante, pois o equilbrio entre as reas da empresa torna-se fundamental para a organizao manter-se no mercado e buscar o seu crescimento. A partir desse contexto buscou-se, com os resultados da pesquisa realizada, aprofundar o entendimento sobre o tema e, dessa forma, contribuir para o desenvolvimento das organizaes e dos profissionais envolvidos com a rea de recursos humanos. Para isso, esse trabalho buscou responder: como os gestores de uma pequena empresa percebem a implantao do setor de recursos humanos? Alm disso, o trabalho objetivou pesquisar possibilidades e desafios para a implantao do setor de RH em uma pequena empresa. Buscou-se compreender, tambm, a relevncia de implantar uma rea especfica de RH e pesquisar as contribuies que esse setor pode oferecer a uma pequena empresa. Conforme os resultados obtidos, o setor de recursos humanos considerado importante para a organizao, pois auxilia no desenvolvimento da empresa. Entretanto, os entrevistados possuem uma viso do setor mais operacional do que estratgica, o que compromete as contribuies que o departamento de RH tem a oferecer. A partir dessa viso da relevncia da rea de recursos humanos, existe a inteno de implantar o RH, porm essa adiada tendo em vista o investimento financeiro, que, conforme os entrevistados, necessrio para implementar o setor. Como desafio constatou-se que o planejamento de carreira visando o desenvolvimento de funcionrios de forma mais flexvel um fator a ser enfrentado pelo setor de RH para implantar-se em uma pequena empresa. Essa idia esteve presente nas respostas dos entrevistados, quando foi mencionado o processo de recrutamento e seleo e a gesto de funcionrios. Alinhado a esse desafio, existe a perspectiva de crescimento profissional concomitante ao desenvolvimento da organizao. 19
A pesquisa respondeu os objetivos propostos, entretanto apontou uma limitao importante. Devido opo dos gestores de responderem as indagaes por e-mail, visando disponibilidade de tempo que dispunham, no foi possvel aprofundar as informaes que surgiram a partir das respostas. Tendo em vista essa limitao, sugere- se, para futuros estudos, realizar uma pesquisa presencial com maior nmero de empresas participantes, buscando aprofundar a questo da implantao do setor de recursos humanos e o real investimento financeiro necessrio para implementar o setor.
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Referncias
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