Gestão Por Competência e Do Conhecimento

Gestão por Competência
e do Conhecimento
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa

Prof.ª Daniele Cristine Maske
Prof.ª Jerusa Betina Schroeder
2015
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa
Prof.ª Daniele Cristine Maske
Prof.ª Jerusa Betina Schroeder
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.3
C837g Costa, Daniele de Lourdes Curto da
Gestão por competência e do conhecimento/ Daniele

de Lourdes Curto da Costa, Daniele Cristine Maske, Jerusa Betina
Schroeder. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
187 p. : il.
ISBN 978-85-7830-899-5
1.Administração de Pessoal – Administração de Recursos Humanos.

I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Olá Acadêmico(a)!
A disciplina de Gestão por Competência e do Conhecimento é muito

importante no atual contexto em que as organizações estão inseridas. Como
temos uma competitividade muito alta no mercado em termos de produtos,
o que pode distinguir as organizações são os talentos que as mesmas
empregam. Para tanto, é preciso compreender quais são as competências
organizacionais que podem levar a empresa a ter um diferencial e quais as
competências individuais necessárias para que o objetivo seja alcançado.
Além disso, hoje estamos na Era da Informação e do Conhecimento

e se torna necessário compreender estes conceitos dentro do ambiente
organizacional e como o conhecimento pode influenciar a gestão das
organizações e das pessoas.
Assim, nesta disciplina trabalharemos conceitos importantes para o

gestor de pessoas: as Competências e o Conhecimento.
Vamos iniciar apresentando um breve histórico sobre a gestão por

competência, apresentando a você o conceito, sua origem, desenvolvimento,
e a base do CHA, que são: conhecimento, habilidades e atitudes.
Destaca-se ainda, as competências em nível individual e

organizacional. No que se refere às competências em nível individual, vamos
relacionar as habilidades e conhecimentos dos profissionais que podem levar
ao desenvolvimento de uma competência. Já as organizacionais que são
conhecidas como competências essenciais e que podem levar a organização
a um diferencial competitivo. Sendo que para isso, as organizações devem
utilizar de um conjunto de estratégias envolvendo recursos e capacidades
orientados para o mercado e para a satisfação das necessidades de seus clientes.
Trabalharemos, também, o conceito de seleção por competência,

pois partimos do princípio de que a organização somente terá a gestão
por competência inserida em sua gestão organizacional, se o processo de
competência ocorrer desde a seleção das pessoas.
Para tanto, vamos apresentar a você o modelo de mapeamento de

competências, para que seja possível, a partir desse levantamento, alinhar os
gap’s com as competências individuais para que sejam buscadas na seleção
de pessoas e/ou desenvolvidas nos colaboradores das organizações. Neste
sentido, vamos identificar as etapas de seleção por competências e, por fim,
conhecer como ocorre a certificação.
III
Para finalizar, abordaremos a gestão do conhecimento, tratando seus
conceitos básicos, evolução e distinção entre os conceitos de conhecimento,
aprendizagem e capital intelectual.
Desde já fazemos votos de uma ótima jornada de estudos e reflexões!
Bons estudos!
Prof.ª MSc Daniele Cristine Maske

Prof.ª MSc Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Prof.ª MSc Jerusa Betina Schroeder
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.......... 1
TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS................ 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS............................................................................ 3
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 9
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 14
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS........................ 17

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 17
2 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA....................................................................... 17
2.1 CONCEITO DE GESTÃO................................................................................................................ 18
2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA.................................................................................................. 20
2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE............................................ 24
2.4 O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS?................................................................................ 34
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 43
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 44
TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL......45

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 45
2 AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL.................... 45
2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS.................................................................................................. 46
2.1.1 Tipologias de competências individuais.............................................................................. 47
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS..................................................................................... 49
2.2.1 Tipologias de competências organizacionais...................................................................... 52
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 62
TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA....................................................................... 63

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 63
2 REFLEXÃO CRÍTICA............................................................................................................................ 63
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 72
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 73
UNIDADE 2 – MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS......................................... 75
TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS...................................... 77

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 77
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PRIMEIROS PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO....... 77
VII
3 COMO FAZER A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA.......................... 81
4 INDICADORES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA.................................................................. 84
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 85
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 86
TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA

FUNÇÃO........................................................................................................................87
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 87
2 MAPEAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA................................................................. 87
3 INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL............................................................................................. 89
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 104
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 105
TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA................................................................................. 107

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 107
2 CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA.................................................................... 107
3 A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA................................................................................................. 108
4 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA............................................................................................... 113
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 115
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 120
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 121
TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS..................................................................... 123

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 123
2 O QUE SÃO OS CERTIFICADOS DE COMPETÊNCIAS.......................................................... 123
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 126
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 127
UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................................................ 129
TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO...................... 131

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 131
2 CONCEITOS GERAIS........................................................................................................................ 132
3 ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO.......................................................................... 136
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................................................................................... 137
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 142
LEITURA COMPLEMENTAR II.......................................................................................................... 144
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 145
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 146
TÓPICO 2 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM................................................................... 147

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 147
2 CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM....................................................................................... 147
3 EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL ..................................... 155
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, ANÁLISE EM
CONJUNTO DOS CONCEITOS ...................................................................................................... 156
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 161
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 162
VIII
TÓPICO 3 – MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL......................................163
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................163
2 CAPITAL INTELECTUAL..................................................................................................................164
2.1 CONTABILIDADE TRADICIONAL............................................................................................168
3 MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL...........................................................172
LEITURA COMPLEMENTAR..............................................................................................................180
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................181
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................182
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................183
IX
X
UNIDADE 1
ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• descrever a perspectiva histórica da gestão por competências;
• relacionar os principais conceitos da gestão por competências;
• debater o conceito de competência individual e organizacional;
• apresentar as tipologias de competências individuais e organizacionais;
• expressar uma reflexão crítica sobre o tema.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará o resumo do conteúdo e as autoatividades que reforçarão o seu
aprendizado.
TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E

ORGANIZACIONAL
TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Você já ouviu falar em gestão por competências? Este é um assunto de
grande importância, e que se torna cada vez mais necessário para as organizações
no mundo moderno, pois este tema tem relação direta em escolher a pessoa
correta para determinado cargo em uma empresa.
Para começarmos a entender do que se trata a gestão por competências,

temos um longo caminho pela frente. Iniciaremos a abordagem do tema
falando da sua origem. Perceberemos que a gestão por competências e sua
aplicação nas organizações é recente, datando das décadas de 1960 e 1970.
É a partir deste momento que iniciaremos o resgate histórico sobre o tema,
chegando até os dias atuais.
A partir do estudo deste tópico, portanto, você verá como surgiu a gestão
por competências no contexto organizacional, como iniciou sua aplicação neste
contexto e também começará a entender o real conceito do tema dentro das
organizações.
2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O termo competência, no final da Idade Média, era associado exclusivamente
à linguagem jurídica. Estava relacionado a uma capacidade atribuída a uma
pessoa ou instituição para apreciar e avaliar determinados assuntos. De acordo
com Isambert-Jamati (apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 176),
[...] os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era

competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato.
Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre
a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado
assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado
de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar
determinado trabalho.
3
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Nos anos 60 e 70 podemos iniciar um resgate histórico sobre o tema

já voltado mais para a realidade organizacional. Nos anos 1960 o conceito
de competência foi utilizado junto ao conceito de remuneração, pela Procter
& Gamble nos Estados Unidos, e nos anos 1970 outras empresas passaram
a aplicar o termo junto às suas estratégias organizacionais e políticas
de recompensas para seus colaboradores. Em 1979 a Shell implantou a
remuneração por competências para todos os seus funcionários, e a partir daí
houve grande crescimento na aplicação do termo (RUZZARIN; PRATES DO
AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).
Outro estudioso que não podemos deixar de mencionar aqui, que

contribuiu grandiosamente com a gestão por competências na década de 70, é o
famoso psicólogo americano David McClelland.
UNI
Você já deve ter ouvido falar de McClelland, não é? Ele se tornou muito
conhecido com a sua teoria das necessidades, que aborda sobre a motivação humana. Nessa
teoria, McClelland afirma que as pessoas possuem três necessidades para serem motivadas
no trabalho: necessidade de realização, necessidade de afiliação e necessidade de poder.
Você pode compreender melhor cada uma dessas necessidades acessando: <http://www.
portal-gestao.com/item/7391-teoria-das-necessidades-de-mcclelland.html>.
Em 1973 ele publicou o artigo intitulado “Testing for competence rather

than for intelligence” (Selecionando por competências e não pelo QI), e em seus
estudos ele percebeu que existia uma baixa relação entre o QI das pessoas e seu
desempenho nas organizações. Foi a partir daí que se tentou compreender de
maneira diferente o perfil das pessoas, incluindo o termo competências.
Nesse contexto, McClelland expõe que “a compreensão dos padrões de

sucesso de alguém não se dá pelo ‘visível’ do comportamento, e sim pelo que
‘está por detrás’ dele” (BRUNO, 2005, p. 77). Com isso ele quer dizer que não
apenas os aspectos tangíveis, que são avaliados, por exemplo, através de testes
para identificar o QI das pessoas, mas também os aspectos intangíveis, como
habilidades e atitudes das pessoas, influenciam no desempenho no trabalho.
Diante desse fato, McClelland sugere uma mudança na compreensão e avaliação
da conduta humana. De acordo com Bruno (2005, p. 77),
A mudança aponta para a necessidade de redefinição dos indicadores

de sucesso para o que ele (McClelland) passa a chamar de competências,
e o processo avaliativo precisa ser um processo dinâmico, de interação
com a pessoa, um processo que capte as pessoas “em ação”. Só então
entenderemos o que as pessoas fazem e por que fazem. Só então
entenderemos quais são os recursos que elas usam para obter bons
resultados.
4
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A partir da década de 1980 o conceito de remuneração por competências,

adotado por algumas empresas nas décadas de 60 e 70, se difundiu em diversos
setores, várias empresas se interessaram pelo tema e adotaram seu conceito. É a
partir daqui que se passa também a fazer uso do termo Gestão por Competências
e que pesquisadores passam a se interessar pelo tema (RUZZARIN; PRATES DO
AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).
Um dos pesquisadores dessa época, muito citado quando vamos procurar

entender a origem da gestão por competências, é Richard Boyatizis. Segundo
Wood e Payne (1998, apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010), ele foi um dos
primeiros a utilizar o termo “competências” no contexto organizacional, em seu
livro The Competent Manager: a Model for Effective Performance, de 1982 (que pode
ser traduzido como: O gerente competente: um modelo para um desempenho
eficaz), no qual iniciou um debate sobre o tema.
O modelo de Boyatizis apresenta 21 atributos que, segundo ele, são

essenciais na concepção de um perfil ideal de gestor. O quadro a seguir sintetiza
estas 21 características:
QUADRO 1 – AS 21 COMPETÊNCIAS DE BOYATIZIS
1. Orientação eficiente
2. Produtividade
Metas e gestão pela ação
3. Diagnóstico e uso de conceitos
4. Preocupação com impactos (proativo)
5. Autoconfiança
6. Uso de apresentações orais
Liderança
7. Pensamento lógico
8. Conceitualização
9. Uso de poder socializado
10. Otimismo
Recursos humanos
11. Gestão de grupo
12. Autoavaliação e senso crítico
13. Desenvolvimento de outras pessoas

Direção de subordinados 14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
16. Autocontrole
17. Objetividade perceptual
Foco em outros clusters
18. Adaptabilidade
19. Preocupação com relacionamentos próximos
20. Memória
Conhecimento especializado
21. Conhecimento especializado
FONTE: Wood e Payne (1998 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 179)
5
Ainda vale ressaltar que nos anos 70 e 80 a avaliação por competências

se tornou um processo bastante difundido em consultorias de seleção, afirma
Bruno (2005). O mesmo autor ainda descreve sobre a evolução do uso do termo
competências, descrevendo que na década de 90 o marco foi a criação do termo
core competence (competências centrais) pelos estudiosos Hamel e Prahalad,
que passou a ser adotado no âmbito dos negócios. A ideia desses estudiosos é
de que as empresas, para serem competitivas, precisavam focar nos aspectos
mais essenciais, no caso as competências centrais, que passam a ser foco das
preocupações na área da gestão. Diante disso, as empresas passam a concentrar
seus esforços nas competências organizacionais e passam a buscar também as
competências dos indivíduos que nelas trabalham, ou seja, buscam por modelos
de gestão por competências também na gestão das pessoas (BRUNO, 2005).
Mesmo após vários anos, na década de 90 muitas pesquisas sobre o

tema competências ainda estavam relacionadas exclusivamente à remuneração.
E é nesta década que no Brasil temos os primeiros indícios da aplicação da
remuneração por competências e de sua discussão nas universidades. Veja o que
expõem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 22):
No Brasil, esse conceito só passa a ser discutido nas universidades

nos anos 90, e em 1993/1994 a Adubos Trevo, DuPont e Copesul
são percebidas como pioneiras na implantação de um sistema de
remuneração baseado em competências e habilidades. A primeira, por
exemplo, buscou romper com o seu modelo tradicional de compensação
do trabalho, verificando que o mesmo havia “caducado” frente aos
novos paradigmas impostos pelo mercado. Esta última, ousou e
inovou ao amparar o seu processo de reengenharia organizacional
nessas novas tendências.
Nos dias atuais, o tema gestão por competências é bastante discutido mundo
afora e no Brasil, sendo destaque nas organizações que buscam por excelência
e procuram ser cada vez mais competitivas no mercado global. O conceito de
competência, apesar de ser hoje um dos mais empregados, é também bastante
ambíguo dentro da administração, pois são diversos os conceitos e aplicações nas
organizações e academia que encontramos descritos na literatura (RUZZARIN;
PRATES DO AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006). Isso ocorre pois, ao longo dos
anos, diversos estudiosos, de diferentes países, passaram a estudar o conceito e
a aplicação das competências, e apresentaram diferentes aspectos sobre o tema
que, conforme podemos verificar no Quadro 2, apresentam aspectos contraditórios
(VELDE, 1996 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010). Vejamos os exemplos:
6
QUADRO 2 - DIFERENTES ASPECTOS SOBRE COMPETÊNCIAS
Estudiosos Aspectos
Boyatizis Junior (1982); Spencer e Desenvolvimento de conceitos,

Spencer (1993); Hipólito (2000) habilidades e atitudes (formação).
Moscovici (1994); Magalhães e Rocha

Capacitação (aptidão).
(1997); Zarifian (2001)
Sparrow e Bognanno (1994); Cravino Práticas de trabalho, capacidade de

(1997); Perrenoud (1998); Fleury e mobilizar recursos, fato que a diferencia
Fleury (2000) do conceito de potencial (ação).
Boyatizis (1982); Parry (1996); Ruas Busca de melhores desempenhos

(1999); Davis (2000) (resultados).
Processo de aprendizagem individual

cuja responsabilidade maior deve
Bruce (1996)
ser atribuída ao próprio indivíduo
(autodesenvolvimento).
Relacionamento com outras pessoas

Sandberg (1996)
(interação).
FONTE: Adaptado de Bitencourt e Barbosa (2010, p. 183)
UNI
Faça uma breve pesquisa no Google para conhecer alguns desses autores
citados e entender melhor suas teorias. Independente da área de estudos deles, uma leitura
extra é sempre um aprendizado a mais que se leva para a vida toda.
Isso ocorre, pois o debate sobre esse tema é ainda muito recente; vimos que
na área da gestão iniciou nas décadas de 1960/1970. Por isso, afirmam Ruzzarin,
Prates do Amaral e Simionovschi (2006) que ainda há muito o que aprender
sobre o conceito de competências para aplicá-lo aos diversos processos de RH
e da organização como um todo no novo ambiente em que estamos inseridos
na atualidade. Como os estudos sobre o tema ainda estão em andamento, e não
finalizarão tão cedo, podemos dizer que não existe modelo certo ou errado, mas
existem diferentes modelos, com diferentes abordagens. Por isso, conforme
estabelecem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 21), “... ao
7
se optar por um modelo baseado nesse conceito, as organizações dediquem-

se a definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito
alinhando-a à sua realidade”.
Você conseguiu notar a diferença de entendimento sobre o tema entre

os diversos autores? Reafirmamos aqui que não existe uma abordagem certa
e outras erradas, pois, dependendo do ponto de vista e do objeto de estudo
desses autores, eles formaram o seu conceito. E todos esses conceitos foram
levados em consideração para se chegar aos conceitos mais aplicados dentro
do contexto organizacional, nos dias atuais. Vejam que alguns autores focam na
competência relacionada à formação do indivíduo, outros focam nas aptidões, no
autodesenvolvimento ou, ainda, na capacidade de interação com outras pessoas.
Mais adiante, quando estudarmos os conceitos mais aplicados na atualidade,
vocês perceberão que todos estes aspectos, direta ou indiretamente, estão
associados com o conceito de competência no contexto organizacional.
UNI
E você, já conseguiu conceber um conceito de competência com o que

estudamos até agora? Não se surpreenda se achar difícil, pois ainda temos muito a estudar.
Porém, fica o desafio: escreva um conceito seu agora, e ao finalizar os estudos dessa unidade,
formule um novo conceito para verificar o quanto avançou no tema.
Para finalizar este tópico vamos, neste momento, fazer uma apreciação
do texto de Oderich (2005), que trata de um fragmento de um capítulo do livro
“Aprendizagem organizacional e competências”. Este trecho traz informações
que já abordamos neste tópico, sobre a evolução do conceito, e também já inicia
a discussão do assunto que veremos a seguir, sobre o conceito de competência.
Boa leitura!
8
LEITURA COMPLEMENTAR
COMPETÊNCIAS: NOÇÕES E EVOLUÇÃO DO CONCEITO
A busca por indivíduos capacitados não é recente; na época em que se

utilizava o princípio taylorista, já se procurava selecionar indivíduos preparados
e/ou treiná-los, apesar de haver apenas a preocupação com as habilidades técnicas
relacionadas ao trabalho. Com as novas teorias advindas pelas pressões e pela
complexidade das relações de trabalho, como a Teoria das Relações Humanas,
aspectos sociais e comportamentais do trabalho passaram a ser considerados.
Na década de 1930 começaram a ser desenvolvidos programas estruturados

para supervisores, como o TWI – Training Within Industry, introduzido no Brasil
na década de 1950, que envolvia os seguintes cursos: ensino correto de um
trabalho, relações humanas no trabalho, métodos de trabalho e desenvolvimento
de programas de treinamento. Passou-se a requerer, das pessoas em cargos de
chefia, habilidades interpessoais, para um melhor clima organizacional. “Tratava-
se, entretanto, do desenvolvimento de habilidades e não de competências sociais,
que agregassem valor à organização” (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 59).
A abordagem sociotécnica, surgida na Europa na década de 1960,

superava as preocupações de caráter humanista, buscando a visão de um sistema
integrado. Após essa abordagem, temos o Modelo Japonês, nos anos 1980, e a
visão estratégica da empresa faz-se mais presente. Finalmente, os anos 1990,
com os novos desafios, “levaram ao alinhamento definitivo das políticas de
gestão de Recursos Humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática
organizacional o conceito de competência, como base no modelo para se gerenciar
pessoas”. (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 64).
A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem

jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição
para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de
determinado assunto e, mais tarde, passou a ser usado para qualificar o indivíduo
capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
Henri Pestalozzi (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999), pedagogo suíço,

idealizou a educação como desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico
das capacidades humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das
mãos e do coração (head, hand and heart), ou seja, na vida intelectual, técnica e
moral da pessoa. A partir disto, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999)
construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: knowledge,
know-how e attitudes, ou seja, conhecimento (informação, saber o quê, saber o
porquê), habilidade (técnica, capacidade, saber como) e atitude (querer fazer,
identidade, determinação), dimensões estas interdependentes e necessárias a
determinado propósito.
9
Atualmente, o significado de competências tem ganhado força a partir

dos trabalhos de Hamel e Prahalad (1995) -, em especial o livro Competindo pelo
Futuro -, que passam a propagar o conceito das core competencies, que, segundo os
autores, “são as portas para as oportunidades futuras” (p. 228).
Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias

que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes,
diferente do de sua concorrência, que só são desenvolvidas com o apoio direto da
empresa e com a soma de forças entre unidades de negócios. Para ser considerada
uma competência específica de uma organização, é preciso que haja valor
percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes e que gere capacidade
de expansão (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Green (1999, p. 43) afirma que “os
sistemas de RH voltados para as competências têm que estar relacionados aos
cargos/trabalho e devem refletir competências essenciais, capacidades, valores
essenciais e prioridades”. As competências organizacionais são desenvolvidas
coletivamente dentro da organização, com a premissa do desenvolvimento de
competências individuais. Segundo Nonaka (1997), o novo conhecimento sempre
inicia pelo indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional.
O desenvolvimento das competências individuais, portanto, não leva

necessariamente às competências organizacionais; é necessário haver um
direcionamento e as condições para que tal ocorra. As competências organizacionais
geram mais valor para a organização, devendo haver essa perspectiva coletiva
no desenvolvimento das competências. Nessa linha de análise de resultados,
Fleury e Fleury (2000b, p. 2) afirmam que “as competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo”.
Scott B. Parry (1996) é um autor que questiona se os traços de personalidade,

os valores e os estilos devem ser considerados competências, dividindo-as em
soft competencies, que incluiriam os traços de personalidade, estilos e valores, e
hard competencies, que seriam as habilidades exigidas para um trabalho específico.
Já Neri (1999) entende que o conceito de competências trouxe uma nova forma
de administrar recursos humanos, pois é uma “junção da vertente educacional,
voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, calcada na
identificação e no desenvolvimento das competências organizacionais a fim de
que as empresas obtenham competitividade” (p. 19).
As competências estão em diferentes níveis organizacionais; há os níveis

estratégico (dimensão corporativa), funcional (dimensão das áreas ou grupos da
empresa) e gerencial (dimensão da atividade gerencial). A partir das competências
essenciais, que estão no nível estratégico, diretamente ligadas à missão e à visão
da empresa e são coletivas, desenvolvem-se as competências funcionais, também
coletivas e relacionadas à missão específica da área funcional. Decorrentes destas,
no nível gerencial, temos as competências gerenciais, individuais e relacionadas
ao desempenho da gerência.
10
Segundo Boterf (1999), esses conhecimentos, habilidades e atitudes que

constituem as competências são recursos de competências, pois são essenciais
para o desenvolvimento das mesmas. O autor apresenta o desdobramento desses
recursos de competências como: conhecimento (gerais e teóricos, operacionais e
sobre o ambiente), saber-fazer (operacional, experiencial e relacional cognitivo),
atitudes (atributos pessoais e relacionais) e recursos do ambiente (sistemas de
informação e banco de dados). Esses recursos mobilizados geram o desempenho.
(...) A competência não se reduz ao saber, tampouco ao saber-fazer,

mas sim à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos
e capacidades numa condição particular, onde se colocam recursos
e restrições próprias à situação específica. Alguém pode conhecer
métodos modernos de resolução de problemas e até mesmo ter
desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode
não perceber o momento e o local adequados para aplicá-los na sua
atividade. (...) A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos
recursos (conhecimentos, habilidades), mas na mobilização desses
recursos e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação
(RUAS, 1999, p. 4).
Destaca-se uma mudança de enfoque, de um conceito de recurso estocado

para um conceito dinâmico, relacionado ao desempenho. Assim, temos uma
visão moderna do conceito de competência, que é concretizada na atitude, na
capacidade de saber agir mobilizando conhecimentos e habilidades. Portanto,
segundo Ruas (2000b, p. 6), a “competência gerencial é a capacidade de mobilizar,
integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim
de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área”.
Dentro do tríplice aspecto das competências (CHA – Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes) da linha francesa de estudos, há diferentes adoções quanto ao último
aspecto, sendo utilizado atitudes, atributos, valores, entre outros termos.
Kanaane (1995, p. 59) define atitude como “uma reação avaliativa,

apreendida e consolidada no decorrer da experiência de vida do indivíduo”.
O autor sustenta que a atitude tem componentes básicos, presentes em sua
formação: componente afetivo-emocional, componente cognitivo, componente
comportamental e componente volitivo, sendo este último constituído de
motivações, desejos, expectativas e necessidades inatos e adquiridos.
O principal a ser considerado para este estudo é a representação desse

aspecto, que evoluiu do saber ser para o saber ser/agir, ou seja, de uma concepção
que contemplava o potencial para a ação para uma que contempla a ação, o
desempenho propriamente dito. Conforme Ruas (2000b), temos os recursos de
competências gerenciais:
• Recursos Associados à Categoria Conhecimento (saber): podem ser divididos

em conhecimentos do ambiente, que muitas vezes estão em bancos de dados,
como conhecimentos sociais, sobre a cultura e as atividades da organização,
sobre produtos e processos; conhecimentos gerais e teóricos, que englobam
11
conceitos, conhecimentos disciplinares e aplicados; e conhecimentos

operacionais, que é saber como agir ou como funciona (não necessariamente
agir ou fazer funcionar).
• Recursos Associados à Categoria Habilidades (saber fazer): englobam o que é

aprendido pela experiência, a experiência profissional associada sob a forma
de habilidades.
• Recursos Associados à Categoria Atributos (saber ser/agir): predominam o

implícito e o subentendido. Temos, em primeiro, os atributos profissionais
(tácitos), que se constroem a partir da experiência profissional e permitem
percepções que transcendem os processos formais e as normas e procedimentos
específicos; a seguir, os atributos pessoais, cada vez mais valorizados, em
termos de gestão contemporânea, e que podem se subdividir em intrínsecos
(disposição, iniciativa, saber ouvir, responsabilidade, autoconfiança,
imaginação, abertura à mudança) e relacionais (capacidade de atuar em grupo,
de negociar e se comunicar).
Referências Bibliográficas:
BOTERF, Guy Le. Compétence et navigation professionalle. Paris: Éditions

d´Organisation, 1999.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de

competências. São Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Desenvolvendo competências em diferentes arranjos empresariais: o caso

da indústria brasileira de plástico. In: Anais... do 24 ENANPAD, Florianópolis:
2000b.
GREEN, P. C. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular

sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 8. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1995.
KANAANE, R. O comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao

século XXI. São Paulo: Atlas, 1995.
NERI, A. (Org.) Gestão de RH por competências e a empregabilidade. São Paulo:

Papirus, 1999.
12
NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. Como as

organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1997.
PARRY, S. B. The quest for competence. Training, July, p. 48-54, 1996.
RUAS, R. L. A problemática do desenvolvimento de competências e a contribuição

da aprendizagem organizacional. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL
COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO. São Paulo, ago. 1999.
_____. Elementos de referência para a gestão das competências gerenciais. Porto

Alegre: PPGA, 2000b. n. 4, Mimeo.
FONTE: ODERICH, Cecília. Gestão de competências gerenciais: noções e processos de

desenvolvimento. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique
(org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto
Alegre: Bookmann, 2005.
13
RESUMO DO TÓPICO 1
Nesse tópico, você aprendeu que:
• A gestão por competências é um tema recente dentro do ambiente

organizacional, datando da década de 1960.
• O primeiro registro do tema acontece nos Estados Unidos, associado ao conceito

de remuneração.
• McClelland contribuiu para os estudos sobre o tema na década de 1970,

afirmando que a seleção de pessoas não deve ser feita apenas pelo QI (aspectos
tangíveis), mas também pelos aspectos intangíveis (competências).
• A partir da década de 1980 o conceito se difunde por diversas organizações e

setores.
• Na década de 1990 temos os primeiros indícios da aplicação do tema no Brasil

dentro das organizações e em discussões dentro das universidades.
• Na atualidade, o tema é destaque em todas as organizações que buscam a

excelência e a vantagem competitiva.
14
AUTOATIVIDADE
1 Descreva os principais acontecimentos no âmbito da gestão por competências

nos seguintes períodos:
a) Década de 1960
b) Década de 1970
c) Década de 1980
d) Década de 1990
15
16
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Para entender o conceito do termo gestão por competências precisamos,
inicialmente, ter bem claros alguns outros conceitos, por isso iniciaremos este
tópico falando sobre o conceito de gestão e de competência.
O significado de gestão você já deve ter estudado em outras disciplinas,

mas o de competência, que é essencial para o entendimento deste conteúdo,
abordaremos de maneira mais aprofundada. Dessa forma, estudaremos o conceito
do CHA: conhecimento, habilidade e atitude, que são os três componentes da
competência.
Com o entendimento desses conceitos você perceberá que o conceito

de competência dentro das organizações é um pouco diferente do que estamos
habituados a usar no dia a dia, e estará preparado para entender o termo Gestão
por Competências. Dessa forma, a finalização desse tópico será o conceito de
gestão por competência.
2 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA

Em todas as áreas de conhecimento somos surpreendidos constantemente
com novos termos, que na grande maioria das vezes estão relacionados a
novas pesquisas e inovações na área. Podemos observar isso nas diversas áreas
relacionadas à gestão. A gestão por competências é um clássico exemplo dessas
inovações, que com o passar dos anos passou a ser estudada por diversos
pesquisadores e adotada por diversas empresas. Com o avanço dos estudos
sobre a gestão por competências surgiram diversos conceitos que foram sendo
aprimorados ao longo dos anos.
Agora que já entendemos onde, como e quando surgiu o termo Gestão por
Competências, chegou o momento de estudarmos a sua definição sob o enfoque de
diversos autores. Para isso, vamos iniciar este tópico definindo brevemente o que
significa o termo GESTÃO, e em seguida vamos definir o termo COMPETÊNCIA.
Entendendo o que significam gestão e competência, entenderemos facilmente o
que é a gestão por competências.
17
2.1 CONCEITO DE GESTÃO

Se você der uma olhada em algum dicionário, encontrará que a palavra
gestão significa o “ato de gerir”, e aparece também como sinônimo de direção
e administração. Portanto, aqui usaremos muito a palavra administração como
sinônimo de gestão, uma vez que na maior parte dos livros acadêmicos é este o
termo utilizado.
Existe, como para qualquer outro conceito, uma infinidade de conceitos

para a palavra administração ou gestão. Vamos explorar aqui alguns conceitos
mais importantes, pois não é nosso objetivo o aprofundamento nesse tema, mas
sim, apenas a assimilação do termo para o posterior entendimento do conceito de
gestão por competências, que é nosso foco de estudos.
Para iniciar a compreensão do termo, Chiavenato (2011) esclarece que a

palavra administração deriva do latim ad + minister, onde ad significa direção
ou tendência para alguma coisa e minister significa subordinação ou obediência.
Dessa maneira, o autor explica que a palavra expressava “aquele que realiza
uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro”
(CHIAVENATO, 2011, p. 12). Porém, com o passar do tempo a palavra sofreu
muitas transformações, modificando radicalmente seu significado original
surgido do latim.
Dessa forma, um dos conceitos atuais para administração/gestão que

Chiavenato (2010, p. 12) propõe é:
A tarefa da administração passou a ser a de definir os objetivos da

organização e transformá-los em ação organizacional por meio do
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização a
fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação
e garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente
concorrencial e complexo.
Outro conceito que nos ajuda a explicar o que é gestão é o proposto por
Daft (2010, p. 6), que diz: “Administração é o atingimento de metas organizacionais
de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança
e controle dos recursos organizacionais”. Complementando esse conceito,
Stoner e Freeman (1995, p. 5) descrevem a administração como “...o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os
objetivos estabelecidos”.
Percebam que neste último conceito são enfatizados os recursos humanos

(membros da organização), que são essenciais para que o processo de gestão
ocorra em qualquer ambiente, tanto que Stoner e Freeman (1995, p. 5) citam
que a administração já foi conceituada como “a arte de fazer coisas através das
pessoas”, ou seja, “os administradores alcançam os objetivos das organizações
conseguindo que outros realizem as tarefas necessárias”.
18
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Outro ponto importante, do qual não podemos esquecer, que foi abordado
nestas duas últimas definições e que certamente você irá observar na grande
parte da literatura sobre o assunto, é o fato de a administração/gestão ser um
processo. Processo é uma maneira sistemática, ordenada de fazer as coisas. Neste
caso, a administração é o processo de planejar, organizar, liderar (ou direcionar)
e controlar os recursos organizacionais (humanos e não humanos) para alcançar o
objetivo final (lucro) de maneira eficiente e eficaz. Quando você fizer mais leituras
sobre o tema, irá perceber que o planejamento, a organização, liderança e controle
também são chamados de funções da administração.
UNI
Você lembra quais são os recursos organizacionais de que uma empresa

dispõe? As organizações são compostas por recursos humanos e não humanos. Os recursos
humanos, como o próprio termo já elucida, são as pessoas que nela trabalham. Já os recursos
não humanos são diversos, entre eles podemos citar: os insumos, a tecnologia, os recursos
financeiros, o tempo, a estrutura, as máquinas, a informação, entre outros.
Para relembrar brevemente o objetivo de cada uma dessas funções da

administração, veja a figura a seguir:
FIGURA 1 – FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
• Arranjar e distribuir as tarefas

• Pensar antecipadamente nos para as pessoas, equipes e
objetivos e ações. departamentos.
• Determinar objetivos para • Estabelecer autoridades e os
alcançar resultados futuros. recursos necessários para que os
• Visualizar o futuro e estabelecer objetivos sejam atingidos pelos
ações hoje para enfrentar os integrantes da organização.
desafios de amanhã.
PLANEJAR ORGANIZAR
LIDERAR ou
CONTROLAR
DIRECIONAR
• Dirigir, influenciar e motivar as

• Monitoramento e manutenção pessoas a realizarem as tarefas.
dos objetivos propostos. • Orientar as pessoas na execução
• Avaliar o desempenho, dar dos trabalhos para que os
feedback e executar ações objetivos sejam alcançados.
corretivas. • Os administradores ajudam os
empregados a dar o melhor de si.
FONTE: A autora
19
Essas quatro funções da administração são interligadas e formam um ciclo,

ou seja, “o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente
relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas” (STONER;
FREEMAN, 1995, p. 7). Isso quer dizer que essas funções não acontecem de
uma maneira linear, ou seja, primeiro o planejamento, depois a organização, a
liderança e o controle. Essas ações são cíclicas, quando se finaliza o processo ele
inicia novamente, e ainda podem acontecer também simultaneamente.
2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Antes de entendermos efetivamente o que significa o termo Gestão por
Competências, ainda falta entendermos qual a definição da palavra competência.
Competência é uma palavra que você provavelmente já usou no seu dia a dia. Em
algum momento você já deve ter usado ou ouvido alguém falar: “Fulano é muito
competente no que faz”, ou o oposto, “Ciclano é um incompetente para fazer este
tipo de serviço”. Competência, lembra Maturo (2005, p. 210), “...é uma palavra do
senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu
oposto não apenas implica negação dessa capacidade, mas também guarda um
sentimento pejorativo, depreciativo”.
Maturo (2005) ainda explica que a palavra competência pode trazer

alguma confusão entre o seu uso comum e seu uso técnico, por isso é importante
entender muito bem o seu verdadeiro conceito.
Quando temos dúvidas sobre o significado de alguma palavra, o

primeiro lugar ao qual recorremos é o dicionário, certo? Por isso gosto de iniciar
o entendimento dos conceitos, buscando a palavra competência em alguns
dicionários. A autora Maturo (2005, p. 210-211) faz esta mesma pesquisa, portanto
vamos aproveitar o que ela pesquisou em alguns dicionários:
Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa:

1. Capacidade legal, que um funcionário ou um tribunal tem, de apreciar
ou julgar um pleito ou questão; 2. Faculdade para apreciar e resolver qualquer
assunto; 3. Aptidão, idoneidade; 4. Presunção de igualdade; 5. Concorrência,
confronto; 6. Conflito, luta, oposição.
Antônimo (acepções 1, 2 e 3): incompetência.
Dicionário Universal da Língua Portuguesa:

Idoneidade; aptidão; capacidade; luta; conflito; oposição; confronto;
concorrência; poder; capacidade que um falante de uma língua possui de
produzir e compreender enunciados nunca antes ouvidos ou realizados;
faculdade legal de um funcionário ou tribunal para apreciar ou julgar certos
pleitos e questões; qualidade de quem é capaz de apreciar e julgar certo assunto.
20
Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa:

1. Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para
apreciar e julgar certos pleitos ou questões; 2. Qualidade de quem é capaz
de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade,
habilidade, aptidão, idoneidade; 3. Oposição, conflito, luta.
Dictionnaire.com:
Direito de julgar ou decidir de certas matérias conferidas pelo
conhecimento exaustivo ou habilidade reconhecida no domínio julgado.
Dictionnaire de l´Académie Française:

Diz-se, por extensão da aptidão de uma pessoa julgar uma obra, falar
sabiamente sobre uma matéria etc. “Aquilo não é da vossa competência”; “Esta
pergunta está completamente fora da sua competência”.
Dictionary.com:
O estado ou a qualidade de adequadamente ou bem qualificado;
habilidade. Uma escala específica da habilidade, do conhecimento.
Merriam-Webster OnLine:
Suficiência para as necessidades e as conveniências da vida; a qualidade
ou o estado de ser competente; o conhecimento que permite a uma pessoa falar
e compreender uma língua.
Cambridge Dictionary:
Habilidade de fazer algo a um nível que seja aceitável. “Sua competência
como professora é inquestionável”.
Percebemos nessas definições que existem algumas diferenças e algumas

similaridades. Você conseguiu perceber quais são os aspectos que mais se
repetem nesses conceitos obtidos em alguns dicionários? Não? Leia novamente,
com bastante atenção, e tente fazer esse exercício de extrair as palavras que mais
se repetem nesse conceito.
Algumas palavras que precisamos gravar desses conceitos e que mais

adiante iremos retomar são: conhecimento, habilidade e atitude.
Antes de falar sobre estas palavras, vamos agora analisar alguns

conceitos de competência elaborados por pesquisadores e estudiosos da gestão
por competências. Dessa maneira já podemos começar a entender melhor uma
definição técnica para a palavra, ou seja, qual o significado para a palavra
competência dentro do termo gestão por competências.
21
Bitencourt e Barbosa (2010) fizeram um amplo estudo sobre este conceito

e sua evolução ao longo dos anos. Notaram que existem diferentes perspectivas e
ênfases nesses conceitos, muitas vezes até contraditórias. Porém, vamos observar
nos conceitos e ênfases apresentados no Quadro 3 que se destacam, da mesma
maneira que nas definições encontradas nos dicionários, as palavras (e outras
relacionadas a estas): conhecimento, habilidade e atitude.
Vejamos os diversos conceitos levantados por Bitencourt e Barbosa (2010):
Autor Conceito Ênfase

“Competências são aspectos
verdadeiros ligados à natureza
Formação,
humana. São comportamentos
Boyatizis (1982) comportamento,
observáveis que determinam,
resultado.
em grande parte, o retorno da
organização”.
“Competência é a qualidade de quem

é capaz de apreciar e resolver certo
Aptidão, valores e
Boog (1991) assunto, fazer determinada coisa;
formação.
significa capacidade, habilidade,
aptidão e idoneidade”.
“A competência refere-se a
características intrínsecas ao indivíduo
Spencer Jr. e
que influencia e serve de referencial Formação e resultado.
Spencer (1993)
para seu desempenho no ambiente de
trabalho”.
“O desenvolvimento de competências
compreende os aspectos intelectuais
inatos e adquiridos, conhecimentos,
Moscovici (1994) capacidades, experiência, maturidade. Aptidão e ação
Uma pessoa competente executa ações
adequadas e hábeis em seus afazeres,
em sua área de atividade”.
“Um agrupamento de conhecimentos,

habilidades e atitudes correlacionados
que afeta parte considerável
da atividade de alguém, que se
Parry (1996) relaciona com o desempenho, que Resultado, formação.
pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento”.
22
“Conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes
Durand (1998) interdependentes e necessárias Formação e resultado.
à consecução de determinado
propósito”.
“Capacidade da pessoa gerar

resultados dentro dos objetivos
estratégicos e organizacionais
da empresa, traduzindo-se Aptidão, resultado,
Dutra e Silva (1998)
pelo mapeamento do resultado formação.
esperado (output) e do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para o seu alcance (input)”.
“Competências referem-se a
conhecimentos individuais,
Becker, Huselid e habilidades ou características de Formação e
Ulrich (2001) personalidade que influenciam desempenho.
diretamente o desempenho das
pessoas”.
FONTE: Adaptado de Bitencourt (2001 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 180-181)
Conseguiram identificar as palavras-chave nessas concepções? Já

entenderam por que o grande foco nas palavras conhecimento, habilidade e
atitude?
Uma das teorias mais adotadas para tentar entender a palavra competência
é de que competência seria a soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes
que um indivíduo possui.
23
FIGURA 2 – SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO
COMPETÊNCIA
HABILIDADE
ATITUDE
FONTE: A autora
Em diversas literaturas vamos encontrar que a soma dessas três dimensões

- conhecimento+habilidade+atitude - também é conhecida por CHA ou árvore
das competências.
2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE

No início desta unidade já falamos muito do pesquisador Boyatizis,
que fez diversas pesquisas sobre o que seriam as competências. Foi a partir dos
estudos de Boyatizis, na década de 1980, que
o conceito de competência é pensado como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto
desempenho, na medida em que há o pressuposto de que os melhores
desempenhos estão fundamentados não somente na inteligência, mas
também na personalidade das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993
apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 190).
Além disso, outra abordagem que encontramos na literatura para

explicar as competências, também baseada no CHA, é a árvore de competências.
Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que a finalidade dessa abordagem é
esclarecer como as competências podem ser constituídas a partir da combinação
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Eles descrevem que
24
A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade

e técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo
resultados positivos; o tronco e os galhos correspondem ao
conhecimento – referem-se ao conjunto de informações que a pessoa
armazena e utiliza, quando necessário, e a raiz corresponde às atitudes
– ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no
decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir
e implicam o grau de comprometimento com o trabalho. (OLIVEIRA;
SANTOS LOURENÇÃO, 2008, p. 191).
Na Figura 3 fica muito bem ilustrado o conceito que lemos anteriormente.
FIGURA 3 – ÁRVORE DE COMPETÊNCIAS

Habilidades (saber fazer): São a copa e
os frutos de uma árvore, quanto mais se aplica
os conhecimentos, mais ramificada e com
frutos fica a nossa árvore de competências.
É aquilo que a pessoa sabe executar, ou seja,
os conhecimentos que cada um possui e
sabe aplicar, por exemplo, idiomas, práticas
de trabalho, negociação, planejamento etc.
Conhecimentos (saberes): Representados
pelo tronco e pelos galhos de uma árvore, ou seja,
quanto mais se aprende mais a árvore cresce.
Consistem na bagagem cognitiva que cada pessoa
tem, por exemplo, formação escolar, cursos
de aperfeiçoamento, saber procedimentos etc.
Atitudes (saber ser): São as raízes de

uma árvore. Caso cortemos a raiz de uma
árvore, ela morre. Assim também são as
nossas atitudes, elas que permitem (ou não)
que tenhamos disponibilidade e motivação
para aprender. São os valores, princípios e
comportamentos de cada pessoa, que podem
ou não ser favoráveis a um bom desempenho.
FONTE: Adaptado de RIGGENBACH, Deborah. Disponível em: <http://
comportamentohumanonotrabalho.com/2014/05/competencia-2-seja-protagonista/>. Acesso
em: 31 jan. 2015.
Agora que já entendemos de uma maneira geral o que são os conhecimentos,

habilidades e atitudes, vamos aprofundar um pouco mais cada uma dessas três
dimensões.
25
O conhecimento é sinônimo de SABER. Conhecimento se adquire nos

estudos, desde o dia em que aprendemos a ler e escrever, até quando finalizamos
nossa graduação e entramos num processo de aprendizagem contínua. Uma pós-
graduação, um curso de idiomas, um curso técnico ou um treinamento na empresa
na qual trabalhamos são algumas maneiras de adquirir novos conhecimentos.
Também adquirimos conhecimentos ao ler um livro ou um artigo, ao assistir a um
documentário e no dia a dia do nosso trabalho.
Segundo Chiavenato (2011), o conhecimento é, nos dias atuais, o recurso

mais importante nas organizações. Todos os recursos são importantes nas
empresas, precisamos usá-los conjuntamente, mas o conhecimento ficou na
dianteira. E você, saberia responder onde fica “estocado” o conhecimento? Ele
está na cabeça das pessoas. Por isso Chiavenato (2011, p. 562) enfatiza que
São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento

na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os
recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana
que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado
pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho
e lazer.
Mas por que o conhecimento, as pessoas, o capital intelectual, são tão

importantes para as organizações na atualidade? O mundo mudou e continua
mudando. Uma dessas mudanças é o volume e a velocidade das informações,
que acontece principalmente devido às novas tecnologias, como, por exemplo,
a internet. Você mesmo já deve ter feito uma pesquisa no Google e se deparado
com milhares de resultados para esta busca, não é? É neste ambiente repleto de
informações que chegam do mundo todo que as empresas precisam sobreviver
e se destacar. E como elas conseguem isso? Somente com pessoas amplamente
qualificadas, que possuem amplo conhecimento em sua área de atuação.
Chiavenato (2011, p. 563) diz que existe uma urgência no conhecimento

devido a cinco principais fatores:
1. Intensidade do conhecimento. O aumento do conteúdo de conhecimento

incorporado em produtos e serviços está se tornando um fator crítico de
produção. Em muitas indústrias, o conhecimento está se tornando mais
importante do que os tradicionais fatores de produção, como natureza,
capital e trabalho. Cada vez mais, as organizações estão dependendo do
conhecimento para melhorar seus produtos, serviços, processos, reduzir
seus tempos de ciclos etc.
2. Obsolescência do conhecimento. Ao mesmo tempo em que a intensidade

do conhecimento está aumentando nas organizações, também estamos
experimentando um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns
conhecimentos específicos, que se tornam rapidamente ultrapassados e
obsoletos. No passado, poucas coisas mudavam. As pessoas ocupavam
26
cargos durante todo o seu tempo de trabalho e a sua carreira e conhecimento

se associavam indissoluvelmente a esses cargos. Atualmente, o trabalho
das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para
sobreviver. O conhecimento está se tornando uma variável e o aumento
gradativo do índice de mudança está provocando um forte estresse nas
pessoas.
3. Conexões globais. Estamos experimentando um aumento da velocidade e

compreensão do tempo, especialmente na internet. O tempo significa que os
ciclos são medidos em meses e não mais em anos. Por meio da internet temos
um mundo conectado. O conceito de “aldeia global” de Marshall McLuhan
tornou-se realidade. A internet elimina demoras em todos os níveis – entre
trabalhadores, entre trabalhadores e gerentes, entre negócios e consumidores,
entre parceiros e fornecedores de organizações etc.
4. Aumento da produtividade no trabalho. As pressões da concorrência global

fazem com que as organizações se tornem seletivas e focalizem quais os
negócios em que pretendem se manter e quais os ativos intelectuais que
devem ser competitivos. Em consequência, a melhoria e o aumento da
produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho estão se
tornando o principal desafio dos negócios no século XXI.
5. Foco no crescimento. A razão pela qual a produtividade do conhecimento

está se tornando tão importante é que a inovação passou a ser o termo do
crescimento na equação dos negócios. Redução de custos e aumento da
produtividade estão se tornando um estilo de vida e o crescimento está
sendo o objetivo global a ser perseguido. Por essa razão, o conhecimento
está se constituindo em uma tendência fundamental para as organizações.
Estas cinco particularidades descritas por Chiavenato certamente nos

fazem entender a importância de estar aprendendo coisas novas constantemente.
Somente pessoas preparadas e detentoras de um bom volume de informações
de qualidade, globais e que contribuam para a expansão e competitividade das
organizações, é que terão essa competência – o conhecimento – devidamente
desenvolvida. Cramigna (2007, p. 123) explica muito bem a importância de estar
sempre atento às mudanças do mercado:
Hoje, quem acompanha os movimentos do mercado atua com um

pé no presente e outro no futuro, construindo seu mapa de metas. O
tempo não para... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver além
das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas demandas
do mercado e buscar fontes de pesquisa são comportamentos que
tornam a caminhada pessoal mais divertida e rica.
Para finalizar essa reflexão, a autora ainda esclarece que “quanto mais
conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos
27
permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em

microintervalos de tempo” (CRAMIGNA, 2007, p. 123).
Concluindo, Chiavenato (2011, p. 5) sintetiza que “o conhecimento é

necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional”. Ele
precisa estar somado com as duas outras competências, a habilidade e a atitude.
Então vamos continuar nossos estudos entendendo o que significa a nossa

segunda competência, a habilidade. Habilidade é sinônimo de SABER FAZER,
é a capacidade técnica para realizar determinada atividade, é colocar a teoria na
prática. É, conforme Cramigna (2007, p. 123), “usar o conhecimento de forma
adequada”, ou seja, produzir algum resultado com o conhecimento que possui.
Cramigna complementa ainda que
Algumas pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm

dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e
ninguém se beneficiou de seu conteúdo. As habilidades precisam ser
demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser bom, precisa
demonstrar que é bom por meio de ações. De nada adianta colecionar
cursos, leituras e informações em geral se estes não são úteis e não
trazem benefício algum para a coletividade na qual o profissional está
inserido. (CRAMIGNA, 2007, p. 123-124)
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade

“está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso
produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá-las em
uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico”. Já Queiroz
(2008, p. 22) explica que habilidade “é a dimensão prática que desenvolvemos
na medida em que empregamos o conhecimento adquirido”. E para Katz (1955,
apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) “uma habilidade é a capacidade de transformar
conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado”.
Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) propôs três tipos de habilidades

que são essenciais para qualquer administrador ou gerente. Porém, nos tempos
atuais, tenho certeza de que essas habilidades não são essenciais apenas aos
administradores e gerentes bem-sucedidos, mas para qualquer profissional que
está em busca de uma boa colocação no mercado de trabalho. Essas três habilidades
são a técnica, a humana e a conceitual. Daft (2010) e Chiavenato (2011) fazem um
compilado dos estudos de Katz sobre essas habilidades. Vejamos:
A habilidade técnica é a compreensão e a proficiência no desempenho

de tarefas específicas. Ela inclui o domínio de métodos, técnicas e equipamentos
envolvidos em funções específicas, tais como engenharia, manufatura ou
finanças. Habilidade técnica também inclui conhecimento especializado,
capacidade analítica, e o uso competente de ferramentas e técnicas para resolver
problemas naquela disciplina específica.
28
Já as habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho com as

pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal.
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver
conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a
interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe,
o encorajamento da participação, sem medo ou receios e o envolvimento das
pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com
pessoas e por meio de pessoas.
Por último, a habilidade conceitual envolve a visão da organização ou

unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e
conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais
está apto a compreender as funções da organização, complementá-las entre
si, entender como a organização se relaciona com seu ambiente e como as
mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades
conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico
das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas.
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e
que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e
perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada.
FONTE: Katz (1955, apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) e Katz (1974, apud DAFT, 2010, p. 10-11)
A combinação desses três tipos de habilidades é muito importante para

qualquer profissional. Dependendo do nível organizacional no qual se trabalha
– operacional, intermediário ou institucional –, a necessidade de cada uma
dessas habilidades muda. Quando trabalhamos no nível operacional, existe
maior necessidade de habilidades técnicas. À medida que subimos na pirâmide
organizacional e chegamos ao nível institucional, a habilidade conceitual deve
ser mais presente. Perceba a distribuição dessas habilidades na Figura 4.
29
FIGURA 4 – DISTRIBUIÇÃO DAS HABILIDADES POR NÍVEL HIERÁRQUICO
Habilidades
Nível conceituais
institucional (ideias e conceitos
abstratos)
Nível Habilidades
intermediário humanas
(relacionamento
interpessoal)
Habilidades
Nível técnicas
operacional (manuseio de
coisas físicas)
Execução das operações Fazer e executar
FONTE: ULTRA SOLUÇÕES EMPRESARIAIS. Disponível em: <http://ultrasolucoesempresariais.

blogspot.com.br/2012/07/habilidades-necessarias-para-o-sucesso.html>. Acesso em: 2 fev. 2015
Esta figura deixa bem claro que no nível operacional há necessidade de

muitas habilidades técnicas, algumas habilidades humanas e pouca habilidade
conceitual. Já no nível intermediário, chamado também de nível tático, existe
praticamente um equilíbrio entre os três tipos de habilidades, sendo um pouco mais
necessárias as habilidades humanas. E no nível institucional ou estratégico, no qual
se concentra a alta direção da empresa, a habilidade conceitual é a mais requerida,
seguida das habilidades humanas, e necessária pouca habilidade técnica.
Percebam que apesar das habilidades requeridas em cada nível da pirâmide

organizacional serem diferentes, todas as habilidades são requeridas em todos os
níveis, mesmo que num grau bastante reduzido. Por isso, independente do nosso
cargo, precisamos possuir os três tipos de habilidades e saber como equilibrá-las.
E para finalizar, vamos falar um pouco sobre atitude. Atitude é o

QUERER FAZER. Está relacionada com a ação, com a proatividade e iniciativa.
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) explicam que a atitude “refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são estados complexos
do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas e eventos,
determinando a escolha de um curso de ação pessoal”. Com isso eles querem dizer
que a escolha por fazer ou não fazer algo, a ação, tem relação com a motivação
que as pessoas possuem em determinado ambiente, ou seja, pessoas que se
sentem motivadas em seu trabalho estão mais propensas a ter e usar esta última
competência, a atitude. Queiroz (2008, p. 22) complementa bem essa explicação,
descrevendo a atitude como “a predisposição pessoal em fazer ou não alguma
ação. É o que nos leva a pôr em prática os conhecimentos e habilidades”.
30
Já Chiavenato (2011, p. 5-6) nos traz um conceito bastante completo sobre

o termo, dizendo que ele significa:
o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que

se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer
as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de
levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar
e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o
inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de
trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças.
Daft (2010, p. 639) nos explica que a atitude “é uma avaliação – positiva ou
negativa – que predispõe uma pessoa a agir de determinada maneira”. E, nos dias
atuais, as empresas querem descobrir cada vez mais cedo como as pessoas irão se
comportar frente a determinadas situações, pois as atitudes “determinam o nível
de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento
com os objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, com os resultados
maximizados” (CRAMIGNA, 2007, p. 122).
Entender as atitudes dos colaboradores é muito importante, pois elas

refletem como as pessoas compreendem o ambiente de trabalho, como reagem ao
seu cargo/trabalho diário e como elas se relacionam com os outros. E as empresas
estão cada vez mais interessadas em indivíduos que possuem reações positivas.
Em estudos descobriu-se que a característica mais comum das pessoas que estão
ocupando cargos no topo das organizações é o otimismo. Elas são mais positivas,
saudáveis, eficazes, produtivas e conseguem enxergar oportunidades onde
outros enxergam problemas (DAFT, 2010). Outras atitudes importantes listadas
por Cramigna (2007, p. 122-123), e que segundo a autora fazem a diferença, são:
• Sensibilidade interpessoal (qualidade no contato com os pares,

clientes e fornecedores internos e externos);
• Energia e iniciativa para resolver problemas;
• Disponibilidade para ouvir;
• Disponibilidade para receber feedback (dos pares, liderados e líderes);
• Interesse e curiosidade;
• Tenacidade, persistência;
• Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e
receptiva a inovações;
• Postura positiva que demonstre dinamismo;
• Integridade e bom senso no trato com as pessoas;
• Compartilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com
reconhecimento público das contribuições;
• Senso de honestidade e ética nos negócios;
• Compromisso com resultados;
• Senso de orientação para metas;
• Automotivação e autocontrole;
• Busca permanente de desenvolvimento.
Para nos tornarmos gestores, colaboradores de alto desempenho ou

mesmo para aumentar nossa empregabilidade, é importante conhecermos e
entendermos quais são os três componentes das atitudes. Daft (2010, p. 640) nos
explica muito bem esses três elementos:
31
Os cientistas do comportamento consideram as atitudes como tendo

três componentes: cognição (pensamentos), afeto (sentimentos) e
comportamento. O componente cognitivo de uma atitude inclui as
crenças, opiniões e informações inerentes à pessoa sobre o objeto da
atitude, tais como o conhecimento que o trabalho envolve e as opiniões
sobre capacidades pessoais. O componente afetivo são as emoções ou
os sentimentos sobre o objeto da atitude, deleitar-se com um trabalho
agradável ou odiá-lo. O componente comportamental de uma atitude
é a intenção da pessoa de se comportar de certa maneira em relação ao
objeto da atitude.
A Figura 5 ilustra os três componentes de uma atitude positiva em relação

ao trabalho.
FIGURA 5 – COMPONENTES DA ATITUDE
Cognitivo... Pensamentos...
"Meu trabalho é
interessante."
Afetivo... Sentimentos...
"Eu amo meu trabalho."
Comportamental... Intenção de agir...

"Vou chegar cedo ao trabalho com um
sorriso no rosto."
FONTE: Adaptado de Daft (2010, p. 641)
O elemento cognitivo é o pensamento consciente de que “Meu trabalho

é interessante e desafiador”. O elemento afetivo é o sentimento de que “Eu
amo meu trabalho”. Esses elementos, por sua vez, estão relacionados com o
componente comportamental – um empregado pode chegar ao trabalho cedo
porque está feliz com ele.
Para finalizar nossos estudos sobre as competências (CHA – conhecimento,

habilidade e atitude), vamos entender mais uma abordagem bem importante.
As competências anteriormente estudadas podem ainda ser divididas em
competências técnicas e competências comportamentais.
32
As competências técnicas são aquelas que os profissionais precisam para

desempenhar seu papel. Já as competências comportamentais são aquelas que
tornam o profissional mais competitivo no mercado de trabalho e que efetivamente
impactam no resultado final. É o diferencial competitivo.
Dessa maneira, as competências técnicas são o conhecimento e as

habilidades (o saber e o saber fazer) e a competência comportamental é a atitude
(querer fazer). Veja na Figura 6 o resumo final do que aprendemos neste tópico.
FIGURA 6 – RESUMO DO CHA
CONHECIMENTO
= SABER
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
COMPETÊNCIA
HABILIDADE
= SABER FAZER = CHA
COMPETÊNCIA ATITUDE
COMPORTAMENTAL = QUERO FAZER
FONTE: A autora
Agora que finalizamos este tópico e compreendemos melhor o que são

os conhecimentos, habilidades e atitudes, quero sugerir duas atividades que
certamente ajudarão no desenvolvimento de suas competências.
Para a primeira atividade, baseie-se na Árvore de Competências (Figura

3). Desenhe uma árvore em uma folha de papel, e ao lado da copa, tronco e raízes,
relacione os seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Após finalizada esta
primeira parte, desenhe novamente uma árvore e descreva os conhecimentos,
habilidades e atitudes que você pretende possuir ao finalizar seu curso de
graduação.
A segunda atividade é uma reflexão proposta por Cramigna (2007,

p. 125). Reflita, pesquise, questione e procure respostas para os seguintes
questionamentos:
• Pergunte-se e pergunte aos outros: que atitudes são exigidas em sua

atual função?
• Faça o rol de atitudes desejáveis.
• Crie uma forma de autoavaliação e o feedback aos pares.
33
• Antene-se: que conhecimento você domina e quais deve agregar? Aja

e corra atrás do tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos de
começar pela base. Vale o primeiro passo.
• Pergunte-se o que você sabe fazer bem em seu trabalho e faça sua
avaliação de habilidades.
• Procure saber com seus pares, liderados e líderes como eles o
enxergam.
• Compare os resultados, levando em consideração que aquilo que
você sabe, mas os outros não sabem que você sabe, merece um
tratamento de marketing.
• Faça seu rol de metas, definindo as habilidades que você quer
desenvolver ou demonstrar nos próximos meses.
• Defina uma forma de avaliar seus progressos.
• Peça feedback sobre seu desempenho.
Após fazer as atividades propostas, você já parou para pensar quais são
as suas competências que realmente podem fazer a diferença na hora de uma
contratação? Já vimos anteriormente que o nosso diferencial competitivo está
em nossas competências comportamentais, isto porque hoje em dia o fato de ter
feito uma graduação ou pós-graduação, possuir um diploma, ter experiência
profissional e ter certas habilidades não é mais o que diferencia um profissional
do outro. Mas as atitudes, ou seja, nosso comportamento, esse sim é o grande
diferencial. Portanto, vamos fazer a seguinte leitura que nos fala sobre as
competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas. Ao final da
leitura, compare com a sua árvore de competências, para saber o que você já
possui e o que você precisa desenvolver mais.
2.4 O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS?

Frente a todas as mudanças que se observam nos dias atuais, as
organizações contemporâneas precisaram e precisam se modernizar e/ou adequar
a um novo contexto. Essa adequação/modernização pode acontecer por diferentes
vias, seja ela tecnológica, gerencial ou através de múltiplas ferramentas, que
são necessárias para usar de maneira mais eficiente e eficaz todos os recursos
organizacionais, principalmente no que diz respeito à adequação das pessoas ao
trabalho (BITENCOURT; BARBOSA, 2010).
Diante desse cenário, as empresas perceberam que somente avaliar os

fatores técnicos das pessoas, ou seja, o seu conhecimento e as suas habilidades,
não é mais suficiente para saber se elas atendem todas as exigências para ocupar
um determinado cargo. Agora é necessário também avaliar as suas competências
comportamentais, isto é, suas atitudes. Dessa forma, surgiram metodologias
e ferramentas para fazer a gestão de pessoas por competências, e avaliar
conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira conjunta passou a se chamar
de gestão por competências (GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, 2015a).
34
Quando falamos no conceito de gestão por competências sempre

englobamos dois elementos: as organizações e as pessoas. Portanto, Bitencourt e
Barbosa (2010, p. 176) nos explicam que a gestão por competências “visa aproximar
os objetivos organizacionais e pessoais (profissionais)”. Complementando, os
autores afirmam que:
As core competences, ou competências essenciais da organização, são

responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a
construção de um diferencial competitivo baseado na(s) especialidade(s)
e especificidade(s) de cada organização. As competências pessoais
conduzem à necessidade crescente de formar e valorizar o profissional
para oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da
empresa por meio de uma postura aberta à inovação, baseada em
um perfil criativo e flexível, e do preparo para trabalhar e estimular o
desenvolvimento das pessoas com quem se trabalha (BITENCOURT;
BARBOSA, 2010, p. 176)
Mais adiante iremos falar um pouco mais sobre as competências

organizacionais e pessoais. Nosso objetivo agora é entender o conceito de gestão
por competências. Dessa forma, outro aspecto importante a se tratar sobre o tema
é o que encontramos no site denominado Gestão por Competências (2015a). O
conceito que lá encontramos diz que a gestão por competências deve detectar
quais são as competências importantes e necessárias para a realização de tarefas
de um determinado cargo, e a partir daí observar, desenvolver e prover pessoas
aptas a assumir esta função.
De encontro a esses conceitos, Fernandes (2013, p. 66) define a gestão por

competências como
...um conjunto de conceitos e práticas para desenvolver, de forma

consistente, as competências das pessoas e da organização. Modelos
de gestão por competências existem para alinhar as contribuições
das pessoas aos objetivos do negócio, e fazem isso ao estabelecer as
competências individuais necessárias às estratégias e desenvolver as
pessoas para desenvolver a organização.
Fernandes (2013, p. 66) ainda complementa que “modelos de competência

servem de base para estruturar vários processos de gestão de pessoas, basicamente
atração, desenvolvimento, recompensa e avaliação”. Isto condiz com o texto que
encontramos no site Gestão por Competências (2015a; 2015b), onde é afirmado
que a gestão por competências ocorre em diversos momentos na organização,
englobando o mapeamento do perfil de competências organizacionais, o
mapeamento e mensuração por competências de cargos e funções, a seleção
por competências, a avaliação por competências, o plano de desenvolvimento
por competências e a remuneração por competências. Essas afirmações estão
resumidas na Figura 7:
35
FIGURA 7 – A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: A autora
Temos ainda a explicação de Belfort, Santos e Tadeucci (2012), os quais

sustentam que a gestão por competências permite à empresa visualizar de
maneira ampla as competências exigidas para o exercício de uma determinada
função e as competências que um colaborador possui, para posteriormente fazer
o cruzamento dessas informações.
Ainda na discussão de conceitos, Aquino (2015, s.p.) aponta que a gestão

por competências
É um programa desenvolvido de forma sistematizada para definir perfis

profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao
negócio, identificando pontos de excelência e os pontos de melhoria,
identificando os "gaps", suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base critérios objetivamente mensuráveis, o que impede que
as decisões sejam tomadas baseadas em subjetividades.
Quando falamos em conceitos, também não podemos deixar de elencar os

objetivos, que estão diretamente relacionados ao entendimento do tema. Alguns
dos objetivos propostos para a Gestão por Competências são:
• Aprimoramento de entrevistas, avaliações, treinamentos e remuneração e

alinhamento à missão, visão, valores e cultura da empresa;
• Planejamento de habilidades necessárias visando o crescimento organizacional;
• Aprimoramento da comunicação dos comportamentos valorizados;
• Esclarecimento a respeito do foco da liderança;
36
• Valorização da melhoria da qualidade e do comportamento orientado para

o cliente;
• Eliminação dos "gaps" de competências;
• Desenvolvimento de vantagens competitivas individuais e organizacionais;
• Identificação dos critérios de seleção para entrevistas e admissão de novos
colaboradores;
• Estruturação dos tópicos discutidos na avaliação de desempenho;
• Desenvolvimento da cultura de feedback construtivo;
• Planejamento para a sucessão executiva;
• Orientação dos líderes e gestores em relação às estratégias, objetivos,
resultados e cultura organizacionais;
• Apoia e oferece subsídios para elaboração de programa de desenvolvimento
de lideranças;
• Fundamenta decisões de promoção, reconhecimento e recompensa.
FONTE: AQUINO, Simoni. Soluções em gestão de pessoas e carreira. Disponível em: <http://
www.simoniaquino.com.br/gestatildeo-por-competecircncias.html>. Acesso em: 14 fev. 2015.
UNI
E agora que já estudamos os diversos conceitos que englobam a gestão por

competências, que tal você elaborar o seu próprio conceito? Não copie os conceitos que
abordamos aqui. Releia o conteúdo, anote palavras-chave e depois escreva o seu conceito
de gestão por competências.
Para verificar na prática como a gestão por competências acontece no

ambiente organizacional, vamos fazer a leitura de três experiências.
A primeira prática é de uma empresa multinacional alemã de engenharia

e eletrônica, maior fornecedora de componentes automotivos do mundo, a Bosch.
O texto diz respeito à implantação da gestão por competências na Unidade de
Sistemas de Chassis em Campinas–SP.
O segundo exemplo é o de uma cooperativa de serviços brasileira, a

Unimed do Brasil. A Unimed é o maior sistema cooperativista de trabalho médico
do mundo e a maior rede de assistência médica do Brasil.
E nosso último exemplo é uma experiência na gestão pública, da Prefeitura

da cidade de Cuiabá–MT. O projeto iniciou sua primeira etapa no final do ano
passado, sendo que ainda está em fase de implantação, e deverá se tornar mais
efetivo neste ano de 2015.
37
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BOSCH COMEMORA O

INVESTIMENTO
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br
Quem fica atento às mudanças do mundo organizacional já percebeu

que nos últimos tempos as competências tornaram-se um diferencial tanto
para as organizações quanto para os profissionais. Hoje, por exemplo, existem
empresas que fortalecem a política de Recursos Humanos com base na gestão
por competências - um processo que permite alcançar os objetivos através do
alinhamento entre a missão, a visão, os valores, a estratégia do negócio e do
capital humano. E é justamente na busca pela maximização de resultados que
as empresas estão repensando seus modelos de administração e investindo cada
vez mais no patrimônio e no capital intelectual. Dessa forma, o grande desafio
tornou-se buscar e preparar as pessoas que ajudarão a atingir os resultados,
identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no
presente e no futuro.
No Brasil, um bom exemplo de adoção estratégica da gestão por

competências aconteceu na unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch. O
processo passou a ser desenvolvido no final de 2001, quando a empresa começou
a questionar sobre o que era preciso para transformar sua visão de futuro em
realidade. Isso aconteceu porque a organização sentiu a necessidade de alavancar
os resultados do negócio e isso, consequentemente, representava um grande
desafio. Foi nesse momento que a direção da organização observou que para
realizar esse trabalho, era imprescindível contar com o máximo de competências
de cada um dos seus colaboradores. Localizada em Campinas (SP), a Unidade de
Sistemas de Chassis da Bosch emprega cerca de 1.200 profissionais e desenvolve
no país gama de produtos de freios para o mercado nacional e para exportação,
atendendo às principais montadoras.
Para a unidade de Campinas, a prática da gestão por competências caiu

como uma luva, pois foi uma grande oportunidade para complementar e fortalecer
o sistema de gestão Lean da Bosch, cujo foco está voltado para o resultado do
negócio através da gestão de pessoas. Esse sistema obrigava a empresa a quebrar
paradigmas funcionais e direcionava a organização para um trabalho processual,
em times. Segundo Antônio Rangel, diretor de Recursos Humanos da Unidade
de Sistemas de Chassis da Robert Bosch, na gestão Lean não importava mais o
cargo da pessoa e sim quais as competências de cada membro do time seriam
necessárias para que o processo fluísse e apresentasse os resultados esperados
pela companhia.
Atualmente, a unidade da Bosch desenvolve a gestão por competências

em vários níveis desde o vice-presidente ao operador de fábrica, uma vez que no
38
conceito de gestão Lean todos são importantes para o processo, ainda que existam
dois papéis distintos: líder do processo ou membro do time. Quando questionado
se a gestão por competências é difícil de ser implantada, o diretor de RH afirma que
não existem grandes dificuldades de se adotar o processo. No entanto, a mudança
cultural na implantação da gestão Lean demanda investimentos em comunicação
e na sensibilização dos colaboradores, uma vez que quebra barreiras funcionais
e departamentais.
Sobre o momento em que a Bosch começou a colher os frutos, graças à

implantação da gestão por competências, Antônio Rangel comenta que quando
se trata de pessoas é difícil mensurar o momento em que os resultados aparecem,
pois cada um absorve as mudanças em tempos diferentes. Os resultados, no
entanto, ficam mais visíveis quando as pessoas passaram a refletir juntas sobre os
processos, perceberam o sentido do que se propunha a empresa e, então, partiram
para as ações com foco nos resultados.
Vantagens das competências - Dentre as vantagens conquistadas pela

unidade de Campinas da Bosch, a implantação da metodologia trouxe maior
competitividade e melhores resultados, uma vez que todas as competências dos
profissionais passaram a ser utilizadas com foco no valor. Além disso, para as
pessoas, o processo resultou em benefícios que ultrapassaram o âmbito profissional.
FONTE: Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Reportagem/4061/

gestao-por-competencias-bosch-comemora-o-investimento.html>. Acesso em: 17 fev. 2015.
UNIMED DO BRASIL ADOTA MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR

COMPETÊNCIAS
Por Saúde Business 365
A Unimed está investindo na implantação de um novo modelo de gestão

de pessoas para integrar e padronizar as áreas de recursos humanos das 353
cooperativas médicas do sistema, que totalizam 75 mil colaboradores. O modelo,
baseado na gestão de pessoas por competências, foi elaborado em parceria com
a consultoria Growth com o apoio da Unimed do Brasil e de 25 cooperativas da
Unimed de diferentes portes e regiões.
As 25 unidades iniciais já estão se preparando para adequação ao modelo

até o término de 2014. Como as Unimeds têm autonomia administrativa, a Unimed
do Brasil está trabalhando em uma agenda de oficinas com todo o sistema para
apresentar e apoiar o processo de adequação ao modelo.
O novo programa busca ampliar as oportunidades para o desenvolvimento

profissional dos colaboradores, a partir de competências técnicas e
comportamentais, intensificando a qualidade do atendimento a partir de três
princípios básicos: trajetórias de carreira, níveis de complexidade e competências.
39
Segundo João Luís Moreira Saad, diretor administrativo da Unimed do

Brasil, o segmento precisa de profissionais que priorizem a qualidade na relação
com os pacientes. Assim, o modelo de gestão de pessoas por competências ajuda a
mapear os perfis dos colaboradores, indicando que habilidades comportamentais
e técnicas podem ser aprimoradas e potencializadas.
Modelo
A mudança considera o organograma funcional da cooperativa para

classificar áreas e cargos de acordo com as trajetórias de carreira, que são os
caminhos naturais pelos quais o profissional pode seguir ao longo de sua
vida; e níveis de complexidade, que constituem as diferentes atribuições,
responsabilidades e exigências para cada cargo. Neste modelo, o principal
benefício é que a gestão passa a se concentrar no colaborador e não no cargo que
ele ocupa.
Um exemplo: um analista pode atuar em áreas como Call Center, Loja

ou Ouvidoria, mantendo-se na mesma trajetória de carreira que, neste caso,
seria de “Relacionamento”. Ou seja, ele tem mais chances de obter crescimento
profissional dentro da empresa, já que pode alcançar promoções transversais -
em áreas distintas, mantendo o caminho profissional que optou.
Foram identificadas oito trajetórias de carreira no Sistema Unimed, sendo

duas com subtrajetórias: Gestão, Soluções Corporativas (Técnica e Operacional),
Imagem Institucional, Relacionamento (Técnica e Operacional), Gestão em Saúde,
Enfermagem, Multidisciplinar e Diagnóstico e Imagem.
A partir das 13 competências definidas para o Sistema, cada cooperativa

identifica as que serão trabalhadas a cada ciclo: Intercooperação, Foco no Cliente,
Foco em Resultados, Melhoria Contínua, Gestão do Conhecimento, Comunicação,
Inteligência Emocional, Negociação, Atuação Estratégica, Atuação Sistêmica,
Gestão de Pessoas, Foco em Segurança e Assumir responsabilidade/tomada de
decisão. Segurança, por exemplo, é uma competência-chave para as trajetórias
de carreira assistenciais denominadas “Multidisciplinar”, de “Enfermagem” e de
“Diagnóstico e Imagem”, que respondem pelo cuidado humanizado e clínico do
paciente.
Após a fase de implantação, são desenvolvidos treinamentos com

os colaboradores para esclarecer e desenvolver as competências escolhidas
para o ciclo. Esta etapa é seguida pela avaliação anual 180º graus, que analisa
desempenho, conhecimentos técnicos e comportamentais do profissional, a
partir de autoavaliação, avaliação do gestor para o subordinado e consenso
ou feedback. Na reunião de consenso, gestores e colaboradores, juntos, traçam
planos de desenvolvimento individuais, que vão auxiliar no reconhecimento,
desenvolvimento e retenção dos talentos.
40
A gerente de gestão de pessoas da Unimed do Brasil, Mônica Christina

Carvalho, explica que a padronização das ações voltadas para o desenvolvimento
profissional dos colaboradores das cooperativas, por meio da integração das áreas
de recursos humanos das Unimeds e dos 107 hospitais próprios que pertencem
ao Sistema, garantirá ainda mais o bem-estar dos pacientes, que serão atendidos
por profissionais com as características essenciais para prestarem um serviço de
excelência em saúde.
As cooperativas patrocinadoras e participantes do projeto que estão

se preparando para adequação ao modelo até o término de 2014 são: Seguros
Unimed, Unimed do Brasil, Central Nacional Unimed, Fesp – Federação São
Paulo, Federação Santa Catarina, Federação Paraná, Federação Rio, Federação
Minas, Federação Espírito Santo, Federação Ceará, Federação Alagoas, Federação
Goiás e Tocantins, Federação Equatorial, Intrafederação Nordeste Paulista,
Unimed Belém, Unimed Belo Horizonte, Unimed Rio, Unimed Ribeirão Preto,
Unimed Santos, Unimed Campinas, Unimed Vitória, Unimed Maceió, Unimed
Fortaleza, Unimed Sorocaba, Unimed Volta Redonda e Unimed Franca.
FONTE: Disponível em: <http://saudebusiness365.com.br/noticias/detalhe/44510/unimed-do-

brasil-adota-modelo-de-gestao-de-pessoas-por-competencias>. Acesso em: 17 fev. 2015.
PREFEITURA DE CUIABÁ ADOTA MODELO DE GESTÃO POR

COMPETÊNCIA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Por Evelyn Ribeiro

Secom Cuiabá
Servidores da Prefeitura de Cuiabá iniciaram nesta segunda-feira (15)

a primeira oficina de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências,
ministrada pelo facilitador Rogério Leme.
A proposta atende a uma recomendação do prefeito Mauro Mendes,

apontada ainda no início da gestão, e se tornará mais efetiva a partir de 2015. A
capacitação é direcionada para os servidores que deverão compor o Comitê de
Implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho.
A gestão de desempenho por competências é um modelo que busca

alinhar o perfil de competências às necessidades institucionais, tendo como
foco o planejamento do desempenho e o desenvolvimento contínuo. Todas as
secretarias municipais passarão por este processo.
“Esta é a primeira etapa de um processo metodológico que vamos percorrer

e a expectativa é melhorar o desempenho do servidor, porque o aprimoramento
também é uma forma de valorização do servidor”, explicou a secretária-adjunta
de Gestão Ana Paula Villaça.
41
A metodologia de Avaliação de Desempenho já é realidade em prefeituras

de outras cidades do país, como Recife e Paraná.
“Neste primeiro encontro falamos sobre o modelo, os pilares de

sustentação, querendo que cada representante visualize a aderência do modelo à
realidade que vivencia dentro de sua secretaria”, ressaltou Rogério Leme.
A Oficina continua nesta terça-feira (16), das 8h às 12h e das 13h às 17h, no
auditório da Prefeitura de Cuiabá. A segunda etapa está prevista para a segunda
quinzena de janeiro de 2015. Também participaram da capacitação o secretário
municipal de Esportes, Cidadania e Juventude, Carlos Klaus, e a secretária-
adjunta de Educação, Marioneide Angélica Kliemaschewsk.
FONTE: Disponível em: <http://www.cuiaba.mt.gov.br/gestao/prefeitura-de-cuiaba-adota-

modelo-de-gestao-por-competencia-e-avaliacao-de-desempenho/10048>.
Acesso em: 17 fev. 2015.
42
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Gestão significa o ato de gerir, dirigir e administrar.
• Competência é a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecido

por CHA.
• Conhecimento é o saber, e é adquirido através do estudo.
• Habilidade é o saber fazer, e é a capacidade técnica para realizar uma

determinada atividade.
• Atitude é o querer fazer, e está relacionado à ação e à proatividade.
• As organizações, para serem competitivas, precisam avaliar os fatores técnicos

(conhecimentos e habilidades) e também os fatores comportamentais (atitudes).
• A gestão por competências ocorre dentro das organizações desde o processo

de seleção, passando pela avaliação e treinamento, até a remuneração dos
colaboradores.
43
AUTOATIVIDADE
1 Podemos entender as competências como um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes. Vamos verificar se você aprendeu do que se trata
cada um desses aspectos, associando os itens a seguir:
I – Conhecimento
II – Habilidade
III – Atitude
( ) Querer fazer
( ) Saber
( ) Saber fazer
( ) Adquirido através de uma graduação, especialização ou cursos específicos.
( ) É ser proativo, ter iniciativa.
( ) É colocar a teoria na prática.
2 Descreva o que são as competências técnicas e o que são as competências

comportamentais.
3 Descreva três aspectos que você aprendeu sobre a gestão por competências
e que julga de extrema importância ter conhecimento:
44
UNIDADE 1
TÓPICO 3
AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E

ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico iremos diferenciar as competências individuais - também
chamadas por alguns autores de competências gerenciais - das competências
organizacionais ou essenciais. Apesar de apresentarem aspectos diferentes,
veremos que as competências individuais e organizacionais andam sempre lado
a lado, ou seja, são dependentes e complementares umas das outras.
Além disso, apresentaremos para ambas algumas das principais tipologias

que foram propostas por pesquisadores após estudos sobre o tema. A partir
dessas tipologias, conseguiremos entender quais são as principais competências
individuais e quais são algumas das competências organizacionais.
2 AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E

ORGANIZACIONAL
Quando falamos na gestão por competência, há dois tipos de competências
que devem ser analisados e compreendidos, e entre os quais deve existir um
equilíbrio para que a gestão por competências efetivamente funcione: são
as competências organizacionais e as competências pessoais ou individuais.
Dalmau e Tosta (2009, p. 47) afirmam que “as competências organizacionais e
as competências individuais são interdependentes e complementares”. Portanto,
não há como implantar um modelo de gestão por competências eficaz sem levar
em conta ambos os tipos de competências.
Em resumo, para entendermos a diferença entre os dois grupos de

competência, podemos dizer que
...enquanto as competências individuais têm foco comportamental, as
competências organizacionais têm foco técnico. São as competências
técnicas, ligadas diretamente aos processos, que vão complementar as
competências comportamentais, diretamente ligadas ao indivíduo, e
formar o conceito mais amplo de competência. (DALMAU; TOSTA,
2009, p. 47)
45
Porém, as competências irão agregar valor à organização apenas quando

existir a apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir),
ou seja, sem as competências individuais, as competências organizacionais
não serão desenvolvidas e não trarão vantagem competitiva para a empresa.
Portanto, as competências individuais e organizacionais devem ser desenvolvidas
conjuntamente, através do entendimento das práticas organizacionais (foco
técnico) e enriquecimento de experiências e vivência (foco comportamental).
(BITENCOURT, 2005).
2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

As competências individuais são chamadas por alguns autores de
competências gerenciais, pelo fato de os gestores das organizações serem os
responsáveis por realizar o planejamento e colocar em prática as ações que
tragam resultados positivos para a empresa. Portanto, para este trabalho, o termo
competência gerencial será usado como sinônimo de competência individual.
Para Ruas (2005, p. 49), a competência individual “deve ser pensada como
uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes
pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade,
numa determinada situação”, portanto, “a efetividade e legitimação de uma
competência só ocorre através de uma ou mais ações em situação real de trabalho,
ou seja, em condições específicas do ambiente de trabalho”.
Inúmeros são os conceitos encontrados, por isso vamos delinear os

julgados mais importantes, ou seja, aqueles que englobam termos que são mais
relevantes para a concepção do termo. Le Boterf (1995, apud FERNANDES, 2006,
p. 50) considera que o distintivo da competência individual é a ação, e conclui que
“a sua formação é caracterizada pelo cruzamento de três eixos: a pessoa, com sua
biografia e socialização; sua formação; e sua situação profissional”. Já Zarifian
(2001, p. 68 apud FERNANDES, 2006, p. 50) considera a competência gerencial
como “o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de
situações profissionais com as quais se depara”.
Um dos aspectos importantes abordados nesses conceitos é o fato da

competência individual estar associada com o lado profissional, e consequentemente
com as organizações. Fleury e Fleury (2001, apud FERNANDES, 2006) chamam a
atenção para o fato de que a competência agrega valor tanto para o indivíduo como
para a organização. Dessa forma, eles propõem um conceito que considera estes
dois aspectos: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001,
p. 21; apud FERNANDES, 2006, p. 50). Em outras palavras, “as competências
são gerenciais quando o conhecimento, a habilidade e a atitude são expostas na
organização, possibilitando mobilizar e integrar recursos e agregando valor para
a organização” (RUAS, 2001 apud GOMES et al., 2007, p. 222).
46
TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
2.1.1 Tipologias de competências individuais

Diversos são os autores que procuraram construir uma tipologia para
as competências individuais e também listar as competências mais encontradas
e/ou exigidas nas organizações. Quando falamos nessas tipologias para as
competências individuais, encontramos o modelo de Coopers e Lybrand (1997
apud ODERICH, 2005, p. 93). Estes autores apresentam quatro categorias:
1. Competências interacionais: envolvem as capacidades interpessoais e de

liderança.
2. Competências de solução de problemas: abrangem a capacidade de percepção,
de planejamento, organização e decisão.
3. Competências de capacitação: são expressas quando o gestor reconhece a
necessidade de mudança e empreende as mudanças, portanto, incluem a
capacidade de ação, flexibilidade e adaptabilidade.
4. Competências de comunicação: envolvem a capacidade que o gestor possui
de se comunicar de maneira eficiente e eficaz, na forma escrita, oral e em
interações interculturais.
Outro autor que, após um estudo com diversos grupos de profissionais,

formou um agrupamento para as principais competências gerenciais foi Schein
(1978, apud GOMES et al., 2007). A Tabela 1 explica cada uma delas:
TABELA 1 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA SCHEIN
Implica o lado motivacional do trabalho gerencial

e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer
Motivação e valores a atividade gerencial, grau de envolvimento com
a carreira gerencial e grau de conforto em realizar
algumas tarefas e responsabilidades gerenciais.
Habilidades para identificar, analisar e resolver

Habilidades analíticas problemas em situações nas quais as informações
podem estar incompletas ou incertas.
Habilidade para influenciar, supervisionar, liderar,

Habilidades manipular e controlar as pessoas em todos os níveis da
interpessoais e de grupo organização para alcançar objetivos organizacionais
mais eficientes.
Capacidade de ser estimulado por crises emocionais e

interpessoais em vez de ficar desestimulado, capacidade
Habilidades emocionais de aguentar altos níveis de responsabilidade sem
paralisar-se e aptidão de exercer o poder sem culpa ou
vergonha.
FONTE: Schein (1978 apud GOMES et al., 2007, p. 222)
47
Já Fernandes (2006, p. 51-52) nos apresenta as seguintes competências

individuais, por ele chamadas de competências humanas:
Proatividade e solução de problemas: refere-se ao hábito de analisar

criteriosamente a situação, identificar as causas de problemas existentes e
potenciais, e tomar decisões rápidas, de modo a resolver a situação – ou sequer
deixar que aconteça, no caso de problemas potenciais. O exercício pleno dessa
competência não consiste tanto em resolver rapidamente os problemas, mas
antecipar-se no sentido de até evitar que os problemas aconteçam. Também é
característica dessa competência a rapidez; evitar postergar decisões, ou esperar
que alguém solicite algo; tomar a iniciativa de resolver questões pendentes na
área de trabalho.
Gestão do conhecimento: Diz respeito à internalização e ao uso que faz

do conhecimento adquirido no dia a dia do trabalho. Abrange:
• Busca constante em adquirir conhecimento, manifestado na participação em

cursos, seminários, leitura de livros, visitas técnicas;
• Aplicação do conhecimento adquirido no aprimoramento das atividades,
modificando processos e formas de trabalho;
• Transferência do conhecimento para a organização, levando novas ideias à
chefia, às outras áreas, à sua equipe;
• Acompanhamento sistemático do mercado/setor.
Planejamento e gestão de tempo e recursos: está relacionado ao hábito

de identificar os objetivos do trabalho e organizar antecipadamente (planejar)
as ações, os recursos necessários e o tempo para cumprir o serviço solicitado.
O profissional com essa competência dispõe, a qualquer momento, de dados
sobre a situação do trabalho em sua área.
Outros autores que estudaram profundamente as competências

gerenciais foram Spencer e Spencer (1993, apud GOMES et al., 2007). Pelo fato
das competências por ele descritas serem autoexplicativas, vamos apenas citá-las:
São 16 competências:
1. Impacto e influência;
2. Orientação para resultados;
3. Cooperação e espírito de equipe;
4. Pensamento analítico;
5. Iniciativa;
6. Desenvolvimento de pessoas;
7.Confiança pessoal;
8. Compreensão interpessoal;
9. Comando, assertividade;
10. Busca de informações;
11.Liderança;
12. Pensamento conceitual;
13. Desenvolvimento organizacional;
14. Desenvolvimento de relacionamentos;
15. Adotar ordens;
16. Conhecimento técnico.
48
De fato, foi possível perceber que são diversas as competências individuais

citadas na literatura. Poderíamos ainda incluir diversas páginas sobre o assunto,
mas não há necessidade, pois com os modelos analisados já pudemos entender
a essência. Para finalizar, vamos citar apenas mais duas tipologias, que são bem
diferenciadas e apresentam as competências gerenciais de maneira bem resumida.
Gregersen, Morrison e Black (1999 apud ODERICH, 2005, p. 93) encontraram

em suas pesquisas quatro características comuns aos grandes líderes: “grande
curiosidade, caráter íntegro e estável, compreensão da dualidade e astúcia”. E
Sparrow e Bognanno (1999, apud ODERICH, 2005, p. 93) apresentaram o modelo
denominado OPEN Competencies, assim descrito:
Open thinking: flexibilidade intelectual, mente aberta;

Personal impact: impacto pessoal, autoconfiança, disposição para a
ação;
Empowering: autonomia, motivação, orientação para realizações e
desenvolvimento;
Networking: orientação para o estabelecimento de redes de
relacionamento e influências.
Para demonstrar a importância que este assunto vem apresentando

no mundo profissional dos dias atuais, escolhemos este tema para a leitura
complementar do final deste tópico, onde você poderá verificar quais são as
competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas na atualidade.
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

É a partir de 1990 que as competências organizacionais ganham destaque
a partir de um trabalho de Prahalad e Hamel (apud FERNANDES; 2006), no qual
os autores afirmam que as organizações bem-sucedidas se sustentam através
de alguns recursos singulares, chamados por eles de competências essenciais.
As competências essenciais, segundo Fernandes (2006, p. 31), “conferem a
uma organização vantagem competitiva sustentável, constituindo as ‘raízes da
competitividade’”.
Fundamentados nesse conceito, neste material usaremos o termo

“competências essenciais” como sinônimo de “competências organizacionais”,
por se tratar de um termo muito difundido nas pesquisas em administração a
partir da década de 1990, quando pesquisadores, consultores e gestores passam
a querer entender o seu significado e aplicá-lo na prática dentro das empresas
(FERNANDES, 2006).
Outros sinônimos também são utilizados e você pode encontrá-los

na literatura sobre o tema. Gomes et al. (2007, p. 216) dizem que o tema vem
“sendo tratado com diferentes nomenclaturas, tais como: competência essencial,
competência distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional”.
Os autores completam que todas essas expressões “possuem um forte elo em
49
comum: algo que confere competitividade a uma organização e é um fator

que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de
vantagem competitiva” (GOMES et al., 2007, p. 216)
Para compreender bem o conceito de competência organizacional, vale

apreciar a Tabela 2, que se trata de um resumo de diversos autores apresentado
por Gomes et al. (2007):
TABELA 2 – CONSTRUINDO UM CONCEITO DE COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
Autores Essência do pensamento dos autores
Gama de habilidades que conduz uma organização e

Ansoff (1983)
orienta seu comportamento estratégico.
Um conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma

Prahalad e Hamel (1990) fonte de vantagem competitiva, que dificilmente pode ser
copiada, e contribui para o valor percebido pelos clientes.
Combinação de habilidades, sistemas, ativos e valores

que permitem elevados níveis de desempenho de tarefas
Doz (1994)
específicas, as quais resultam em vantagens sobre os
competidores e fornecem valor para os clientes.
Constituem uma vantagem competitiva; são formados

Leonard-Barton (1995) gradualmente ao longo do tempo e não podem ser copiadas
com facilidade pelos concorrentes.
Integração de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho

Grant e Craig (1999)
em equipe.
Conjuntos de competências individuais, que constituem

Ulrich (2000) competências organizacionais estáveis, as quais não podem
ser facilmente copiadas pelos concorrentes.
FONTE: Adaptado de Gomes et al. (2007, p. 216)
Conforme conceitos desses diversos autores, notamos alguns pontos

essenciais: as competências organizacionais estão relacionadas com o
comportamento estratégico das empresas, são atributos dificilmente copiados
pelos concorrentes e por este motivo geram valor para os clientes e vantagem
competitiva para a empresa. Ainda, essas capacidades são a integração das
capacidades individuais com os recursos tangíveis e intangíveis da organização
e sua adequada administração. E, por fim, vale ressaltar que essas capacidades
são desenvolvidas gradualmente ao longo dos anos. A partir desse conjunto de
conceitos e de outros estudos, Gomes et al. (2007, p. 217) elaboraram o seguinte
conceito:
50
Competência organizacional é o resultado de uma combinação

estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os
quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou
mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades
únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a
formação de vantagem competitiva sustentável.
A sustentabilidade se explica pelo fato de que as competências
organizacionais não ocorrem de forma aleatória, nem são intermitentes.
Adquirem perfil sistemático e comportamento consistente, ao
longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas
organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela durabilidade e
perfil de longo prazo.
A grande importância das competências organizacionais nota-se na visão

de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006). Esses autores expõem que as
competências organizacionais retratam a maneira como uma organização executa
as atividades de forma a alcançar o sucesso, pois “uma empresa tem uma força ou
atividade de alta competência se supera muitos de seus concorrentes em um fator
competitivo que o cliente valorize” (MILLS et al., 2002, p. 9 apud FERNANDES,
2006, p. 31).
Para completar a reflexão, Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006)

ainda relatam que as competências organizacionais não são características que
as empresas possuem ou não possuem, mas sim variáveis, ou seja, são práticas
desempenhadas em níveis de qualidade, e eficácia acima ou abaixo da concorrência,
e que irão definir seu nível de competência. Fernandes (2006, p. 32) explica que
“esse nível é avaliado pela concorrência: se a atividade é realizada em nível
inferior à maioria dos concorrentes, é de baixa competência; se desempenhada
em nível superior, trata-se de uma atividade de alta competência”.
Essa análise das competências entre concorrentes é expressa por Mills et

al. (2002, apud FERNANDES, 2006) por uma escala, conforme podemos visualizar
na figura a seguir.
51
FIGURA 8 – NÍVEL DE COMPETÊNCIA EM RELAÇÃO A CONCORRENTES
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006, p. 33)
Interpretando a escala apresentada, podemos afirmar que as empresas

líderes de mercado são aquelas que possuem um elevado nível de competências,
sendo que isso é uma força muito grande. Já as empresas que possuem um nível
de competências muito abaixo da concorrência, certamente são aquelas empresas
que não possuem força suficiente para competir no mercado e estão fadadas ao
fracasso.
A partir da análise dessa escala fica nítido que as competências essenciais

estão diretamente ligadas aos “fatores-chave de sucesso” e equivalem a uma
“vantagem competitiva sustentável” (FERNANDES, 2006, p. 32). Gomes et al.
(2007, p. 216) concordam, afirmando que “no âmbito organizacional, o assunto
competência aparece associado à competitividade e vantagem competitiva”.
2.2.1 Tipologias de competências organizacionais

Como já observamos, diversos pesquisadores e mesmo administradores
passaram a estudar as competências organizacionais, pois queriam desenvolvê-
las dentro das organizações. Dessa forma, em diversos estudos que aconteceram,
pesquisadores passaram a classificar em diversos tipos as competências
organizacionais.
Antes de verificar essas tipologias, vamos esclarecer que elas são resultado
de diferentes pesquisas, portanto são classificações geradas por diferentes
pesquisas e diferentes autores, cada uma com suas particularidades.
A primeira classificação de competências organizacionais que vamos

verificar é a de Mills et al. (2002, apud FERNANDES, 2006, p. 32), relatada na
Tabela 3:
52
TABELA 3 – TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONFORME MILLS ET AL.
Classificação Descrição
Competências e atividades mais elevadas, no nível

Competências
corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa
essenciais
e centrais para sua estratégia.
Competências e atividades que os clientes reconhecem como
Competências
diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens
distintivas
competitivas.
Competências
Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade
organizacionais ou das
de negócios da empresa.
unidades de negócios
Competências de
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
suporte
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências

Competências
com o tempo. É diretamente relacionada aos recursos
dinâmicas
importantes para a mudança.
FONTE: Adaptado de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006, p. 32)
Cramigna (2007) faz um desdobramento do grupo das competências

organizacionais em três categorias. Veremos que para ela as competências
essenciais são um dos tipos de competências organizacionais, às quais ela ainda
inclui as competências diferenciais e as competências básicas.
• Competências diferenciais: são as competências estratégicas, aquelas

que estabelecem uma vantagem competitiva para a organização. São as
competências que adicionam um diferencial competitivo à organização e que
ajudam a alcançar o resultado desejado.
• Competências essenciais: são definidas como as mais importantes para o
sucesso da organização, sendo aquelas que devem ser percebidas externamente,
pelos clientes.
• Competências básicas: são as competências necessárias para manter uma
organização em funcionamento, devem ser percebidas no ambiente interno,
fomentando a produtividade.
No entendimento de Ruas (2005), após as suas pesquisas em diferentes

empresas, este classificou as competências organizacionais em: básicas (de
sobrevivência), seletivas (diferenciadoras) e essenciais (excepcionais). As
competências organizacionais básicas seriam aquelas que são necessárias para a
sobrevivência da organização no médio prazo. As competências organizacionais
seletivas são aquelas que diferenciam a organização da concorrência, contribuindo
para a competitividade da empresa. E, por fim, as competências essenciais ele
classificou como aquelas que contribuem para a competitividade no mercado
internacional.
53
Outras tipologias são encontradas na literatura da área, que não vamos

detalhar no momento, mas que servem de exemplo para entendermos a grande
quantidade de pesquisas realizadas na área e que levaram a essa gama de modelos.
Fernandes (2006, p. 33-34) nos expõe mais três classificações:
Por exemplo, Zarifian (2001) especifica os tipos: competências sobre

processos, competências técnicas, competências sobre a organização,
competências de serviço e competências sociais.
Mills et al. (2002, p. 17) também propõem uma tipologia para as

competências organizacionais: competências percebidas pelos
clientes e competências de apoio, que podem ser técnicas ou sociais.
As competências percebidas pelos clientes – por exemplo, entrega de
produtos de qualidade – se apoiam em competências menos visíveis,
de natureza técnica – por exemplo, desenho de produtos e processos de
manufatura – ou sociais, como competências de trabalhar em equipe.
(...) Para Hamel, existem competências de acesso a mercado, como

administração de marca, vendas, marketing e distribuição, que
colocam a empresa em proximidade com seus clientes; competências
relacionadas à integridade, como qualidade, administração de
estoques, tempo de ciclo etc., que permitem à empresa desenvolver
processos de forma mais rápida e confiável do que seus concorrentes;
e competências relacionadas a funções, que se referem à exclusividade
com que a empresa proporciona benefícios aos clientes.
Cada organização deve procurar identificar um número ideal de

competências essenciais com as quais pretende trabalhar, e devem ser escolhidas
aquelas que de fato são a base da organização e representam os processos
empresariais (CRAMIGNA, 2007). Essa identificação das competências
organizacionais não é uma tarefa fácil. Gomes et al. (2007, p. 239) afirmam que
“esse é um exercício complexo, extenso e compartilhado, que pode levar alguns
meses de levantamentos e debates internos”.
Por se tratar de uma atividade complexa, esta deve levar em consideração

alguns aspectos, sendo o primeiro a participação dos administradores de topo
na identificação dessas competências, ou seja, não é uma atividade que pode ser
delegada para terceiros ou para o nível técnico. O segundo aspecto é a formação
de equipes interdisciplinares, com representantes de diferentes áreas, funções e
unidades de negócio. Outro fator importante é levar em conta sempre os benefícios
percebidos pelos clientes, sendo necessário mapear atividades e recursos que
estão relacionados à geração de vantagens para o cliente. E, por fim, é importante
que não seja estabelecido um número muito elevado de competências. Hamel e
Prahalad (1995 apud GOMES et al., 2007) defendem que o número ideal seriam três
ou quatro competências. Portanto é importante a participação da administração
sênior para orientar e estabelecer as reais competências organizacionais (GOMES
et al., 2007).
Essas competências, uma vez definidas, não são permanentes e imutáveis.

Elas devem ser revisitadas e redefinidas com o passar do tempo. Doz (1994 apud
GOMES et al., 2007, p. 241-242) apresenta que
54
o desafio-chave da administração, quando a empresa cresce e

amadurece, é o de fazer com que ela não se torne prisioneira de suas
próprias competências. Enquanto a empresa é relativamente nova e
jovem, o desenvolvimento e a difusão de competências únicas podem
ser a prioridade principal, no entanto, com o passar do tempo, as
prioridades podem mudar em direção à renovação.
Portanto, o processo de definição de competências organizacionais é

um processo contínuo. À medida que a organização e o ambiente mudam,
mudam também suas competências. Quando a organização não se adapta
às mudanças do ambiente e não aperfeiçoa e adapta suas competências, isso
trará um posicionamento abaixo do mercado, uma vez que não haverá mais a
satisfação dos clientes. Ou, como denomina Doz (1994 apud GOMES et al., 2007,
p. 242), as competências organizacionais se transformam em “incompetências
organizacionais”.
Para encerrarmos este tópico, vamos exemplificar com algumas

competências organizacionais necessárias na atualidade, onde nos deparamos
com um mundo globalizado, competitivo e em constante mudança. Essas
competências, propostas por Prahalad (1999, apud GOMES et al., 2007, p.
242), são:
Conquistar acesso e absorver novos conhecimentos – o recrutamento

de pessoas que possuam conhecimentos especializados pode ser uma ponte
para a transferência de novos conhecimentos necessários que serão integrados
aos fluxos de conhecimentos atuais da organização. O principal desafio da alta
administração, para o sucesso desse processo, é o de apoiar e dar legitimidade
aos novos conhecimentos, pois é normal a tendência de serem rejeitados, a
princípio, pela cultura organizacional.
Associar os fluxos de conhecimento – a maneira mais eficaz para a

associação dos novos conhecimentos aos atuais é a constituição de equipes de
projetos, formadas por pessoas com experiências distintas e conhecimentos de
disciplinas diversificadas.
Compartilhar culturas e encurtar distâncias – o intercâmbio

proporcionado pela mobilização e integração de diferentes hábitos culturais
permite a “oxigenação” de ideias, a quebra de paradigmas e a construção de
novas competências, principalmente nas organizações multinacionais, que
operam em muitos países.
Aprender a esquecer – talvez mais importante do que começar a

aprender, em muitas organizações é provável que o primeiro passo deveria
ser o de “desaprender”, especialmente naquelas em que fortes traços culturais
criam resistência às mudanças comportamentais e causam dificuldades para
que a organização perceba maneiras diferentes para executar suas atividades e
gerar valor para seus clientes.
55
Em outro modelo, que nos lembra muito e pode inclusive se confundir

com as competências individuais, Cramigna (2007) apresenta um modelo que
possui 15 competências. Sim, vimos anteriormente que o ideal seria cada empresa
estabelecer três ou quatro competências essenciais. Porém este é o modelo com
o qual a autora trabalha em suas pesquisas e consultorias nas empresas. A partir
dessas 15 competências ela identifica, junto com representantes das empresas,
quais são as competências realmente adotadas. Esse modelo de Cramigna (2007)
apresenta as seguintes 15 competências:
1. Capacidade empreendedora - facilidade para identificar novas

oportunidades de ação, propor e implementar soluções para os problemas e
necessidades que se apresentam de forma assertiva, inovadora e adequada.
2. Capacidade de trabalhar sob pressão - capacidade para selecionar
alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante
de problemas identificados, considerando suas prováveis consequências.
3. Comunicação - Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto
da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência
usando o feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes.
4. Criatividade - Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e
adequadas para as situações apresentadas.
5. Cultura da qualidade - postura orientada para a busca contínua da satisfação
das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e
externos.
6. Dinamismo, iniciativa - Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada
diante de situações diversas.
7. Flexibilidade - habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes
exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura perante argumentações
convincentes.
8. Liderança - Capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a
atingir ou a superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima
motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da
equipe.
9. Motivação: energia para o trabalho – Capacidade de demonstrar interesse
pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude
de disponibilidade. Apresentar postura de aceitação e tônus muscular que
indica energia para o trabalho.
10. Negociação – Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando o
equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes
quando há conflitos de interesse. Observa o sistema de trocas que envolve
o contexto.
11. Organização – Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado,
de forma a facilitar a execução.
12. Planejamento – Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados
por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis
e dentro de critérios de desempenho válidos.
56
13. Relacionamento interpessoal – Habilidades para interagir com as pessoas

de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando
atitudes positivas, comportamentos maduros e não combativos.
14. Tomada de decisão – Capacidade para selecionar alternativas de forma
sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas
diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.
15. Visão sistêmica – Capacidade para perceber a integração e interdependência
das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações
capazes de influenciar o futuro.
FONTE: Cramigna (2007, p. 115-116)
Em estudos realizados pela autora em diversas empresas, ela conseguiu

fazer um mapeamento das principais competências trabalhadas em diferentes
setores. Por exemplo, em empresas públicas as competências identificadas foram:
capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação,
criatividade, flexibilidade, liderança, motivação, negociação, planejamento e visão
sistêmica. Em empresas prestadoras de serviço as competências identificadas
foram semelhantes, sendo que não foi citada a competência “flexibilidade”, mas
sim o “dinamismo”. Já nas indústrias, além das competências já elencadas para
empresas públicas e de serviços, foram mencionadas ainda a cultura da qualidade,
o relacionamento interpessoal e a tomada de decisão (CRAMIGNA, 2007).
Em todos os setores pesquisados por Cramigna (2007), que incluem

as empresas públicas, empresas de serviço, indústrias, comércio varejista e
atacadista, empresas de telefonia, instituições financeiras e autarquias, houve
quatro competências citadas por todos: a criatividade, a liderança, a negociação
e a visão sistêmica.
Para finalizar este tópico, vamos agora fazer a leitura deste artigo
disponível no site empregos.com.br, que trata das competências comportamentais
mais valorizadas pelas organizações nos dias atuais.
57
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS MAIS VALORIZADAS

PELAS EMPRESAS
Patrícia Bispo
O ser humano é uma verdadeira fonte de emoções e através do seu

comportamento expressa as características de sua personalidade, mesmo que
de forma inconsciente. Se antes revelar os sentimentos era considerado puro
romantismo - muito evidenciado na literatura brasileira, no século 17 -, hoje
as emoções são vistas por outros prismas. Muitas organizações, por exemplo,
quando realizam um processo seletivo, não avaliam o candidato apenas por sua
bagagem técnica.
As competências comportamentais ou humanas, não importa a nomenclatura

utilizada, pesam no momento da contratação. Mas, por que isso ocorre? Porque a
aptidão em lidar com as emoções influenciará diretamente o comportamento das
pessoas no dia a dia das organizações, inclusive a performance diante das atividades.
Então, quais as competências comportamentais valorizadas pelo mercado de
trabalho? Abaixo, listo 15 das competências humanas que se encontram em alta no
mercado. Essa relação foi formulada a partir de entrevistas, conversa que mantenho
com profissionais de RH e executivos dos mais variados segmentos.
1. Trabalho em equipe: hoje não se cogita mais a individualidade nas

organizações. O profissional precisa lidar com seus pares para atingir e até
mesmo superar metas, vencer desafios.
2. Capacidade de negociação: dialogar com os demais colaboradores é

fundamental para chegar a consensos diante de determinadas situações que
impactam diretamente no clima organizacional e até no negócio da empresa
em que se atua.
3. Liderança: gerir pessoas tem sido um grande desafio para as empresas,

afinal o líder é considerado o comandante do barco, que dá um norte à
equipe e a direciona ao alcance da performance que atenda às necessidades
da organização.
4. Comunicação: é preciso saber expressar ideias, tirar dúvidas, apresentar

soluções para fatos que ocorrem todos os dias. Se a pessoa não consegue
vencer a barreira do “silêncio”, agregará pouco ou valor algum à empresa.
5. Criatividade e inovação: os profissionais devem estar preparados para lidar

com situações inesperadas. Muitas vezes, arriscar, liberar o potencial criativo
pode trazer benefícios tanto para o colaborador como para a organização.
58
Uma inovação em um processo específico pode, por exemplo, significar uma

grande economia para as finanças da empresa. Sair do automático, deixar de
“ser uma máquina programada”, leva pessoas a novas perspectivas.
6. Prudência: apesar de ser muito valorizado no mercado, o potencial criativo

não deve servir de “base” para a adoção de atitudes precipitadas. Por isso,
pensar duas vezes, avaliar uma proposta e ouvir a opinião do colega de
trabalho não é sinal de fraqueza, mas sim de responsabilidade.
7. Flexibilidade: dizer um “não” à zona de conforto. Ser capaz de aceitar

as mudanças, como também situações e comportamentos antagônicos,
possibilita o amadurecimento do profissional. Esse aprendizado pode,
inclusive, ser aplicado na vida pessoal.
8. Otimismo: é indispensável não se entregar diante do primeiro obstáculo que

surge. O pessimismo afeta o colaborador e se não for trabalhado, pode ser
absorvido por outros membros da equipe. Uma situação assim compromete
o desempenho e o clima organizacional.
9. Assertividade: uma pessoa assertiva é hábil para expressar posicionamentos,

ideias e até mesmo suas emoções. Ao ser assertivo, o indivíduo defende seus
direitos e respeita os dos colegas. Aprende a dizer não, com argumentos que
revelam profissionalismo. Através da assertividade é possível evitar conflitos
desnecessários que geralmente afetam negativamente a rotina corporativa.
10. Ética: uma empresa que deseja ser competitiva precisa contar com
profissionais éticos e que valorizem a integridade. A ética é um dos pré-
requisitos para a adoção da Responsabilidade Social nas organizações.
11. Valorização da qualidade de vida: trabalhar, trabalhar, trabalhar e se tornar

um workaholic (viciado no trabalho) é um indicador preocupante para as
empresas. O profissional deve ter consciência de que a melhoria da qualidade
de vida deve estar presente dentro e fora dos muros da companhia na qual
atua.
12. Visão holística: olhar para a organização e suas responsabilidades através

de um contexto amplo, afinal não se concebe mais a possibilidade de um
profissional ficar alheio ao que ocorre ao seu redor. Com a Tecnologia da
Informação, o conhecimento é disseminado em uma velocidade cada vez
maior.
13. Compartilhamento de conhecimento: o profissional não deve temer a

disseminação do conhecimento com seus pares. Cada vez que se transmite
uma experiência, também se assimila algo, aprende-se com quem está ao
seu lado. A recíproca também é verdadeira - quando não se domina um
determinado assunto ou técnica, o profissional precisa buscar respostas
com os pares.
59
14. Autodesenvolvimento: para aprimorar suas competências, o colaborador

não deve esperar apenas a iniciativa da organização. Ele também é
responsável pelo seu desenvolvimento e precisa buscar ferramentas que
agreguem valor, como leituras de livros e de revistas direcionados às
suas atividades. O autodesenvolvimento não está atrelado apenas ao
conhecimento técnico, pelo contrário. É aconselhável conhecer a si próprio
e ler sobre os mais diversos assuntos, mesmo os que não estão ligados
diretamente ao negócio da organização.
15. Intuição: em determinadas situações, o colaborador precisa utilizar a

intuição para desenvolver novas propostas que agreguem valor ao negócio.
Essa competência faz parte dos processos mentais normais. Pode ser
considerada como sendo a percepção que o indivíduo tem frente a uma
determinada situação, sem a utilização do raciocínio lógico. Através da
intuição pode-se adquirir e colocar em prática conhecimentos e informações.
FONTE: EMPREGOS.COM.BR. Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/

comunidades/rh/fique_por_dentro/030809- competencias+comportamentais+
mais+valorizadas+pelas+empresas.shtm>. Acesso em: 14 fev. 2015.
60
RESUMO DO TÓPICO 3
• Quando falamos em gestão por competências, devemos sempre levar em conta

dois contextos: o contexto individual e o contexto organizacional.
• As competências individuais são também chamadas por alguns autores de

competências gerenciais, enquanto que competências organizacionais têm
como sinônimo o termo competências essenciais.
• As competências individuais têm foco no comportamento, enquanto as

competências organizacionais têm foco nos aspectos técnicos.
• As competências irão agregar valor à organização apenas quando todos os

aspectos forem levados em consideração.
• Diversos são os estudos sobre as competências individuais e organizacionais,

portanto, encontramos na literatura diversas tipologias para estas competências.
61
AUTOATIVIDADE
1 No contexto das competências individuais e organizacionais, associe os

itens com as sentenças a seguir:
I – Competências individuais
II – Competências organizacionais
( ) Podem também ser chamadas de competências essenciais.

( ) Podem também ser chamadas de competências gerenciais ou individuais.
( ) Trata-se de um fator que traz vantagem competitiva.
( ) Trata-se do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
2 Entre as competências individuais apresentadas neste tópico na definição de

Spencer e Spencer (1993, apud GOMES et al., 2007), defina cinco competências
que você julga essenciais para o profissional da área de recursos humanos.
Após, discuta com os colegas o porquê da escolha.
3 Entre as competências organizacionais apresentadas neste tópico na definição

de Cramigna (2007), defina cinco competências que julga essenciais para:
a) Uma empresa do setor público;

b) Uma instituição de ensino;
c) Uma empresa de consultoria em RH.
62
UNIDADE 1
TÓPICO 4
REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA
1 INTRODUÇÃO
Este último tópico foi elaborado para refletirmos de maneira crítica
sobre este tema que, como vimos nos tópicos anteriores, está sendo amplamente
estudado, por diversos autores, apesar de ser um tema novo no contexto
organizacional.
A reflexão crítica serve para verificarmos, principalmente num tema

complexo como a gestão por competências, os aspectos que já foram pesquisados
mas que ainda não foram totalmente esclarecidos. Normalmente, estes
questionamentos acontecem quando colocamos a teoria em prática.
2 REFLEXÃO CRÍTICA
Após esses conceitos e objetivos, acredito que já foi possível perceber que
a elaboração e implantação de um programa de gestão por competências não é
tão simples. Uma coisa é entender teoricamente do que se trata o assunto, outra
coisa é implantar um modelo de gestão por competências em uma empresa, quer
dizer, colocar a teoria em prática. Esta complexidade se deve a diversos fatores,
entre eles a amplitude do tema e suas diversas abordagens.
Os diversos autores citados ao longo deste material, além de debater sobre

conceitos, em sua maioria também expõem o que chamamos de reflexão crítica.
A reflexão crítica não é a reprovação ou preconceito sobre o tema ou sobre o que
outros autores documentam, mas sim, é analisar profundamente as informações
pesquisadas e, após uma reflexão aprofundada, questionar alguns aspectos que
podem dificultar o entendimento da teoria ou a prática do tema.
Na gestão por competências houve diversos estudiosos que analisaram

criticamente o tema, e tais reflexões devem ser levadas em consideração quando
tentamos entender os conceitos e também pelas organizações, quando decidem
implantar um modelo de gestão por competências.
Bitencourt e Barbosa (2010) fazem um compilado de reflexões críticas de

diversos autores, sendo que as principais são:
63
• Existem diversos conceitos para o termo “competência” e também contradições

na sua definição;
• Normalmente, ao fazer o mapeamento de competências, pensa-se apenas no
presente, não levando em consideração a construção de novas competências
necessárias no futuro;
• Habitualmente, quando se elenca um conjunto de competências, prevê-se
apenas quantidade e não qualidade;
• Pelo fato de a atitude ser difícil de mensurar, alguns modelos ignoram esse
atributo para facilitar a mensuração das competências;
• Existem diversas listas que elencam um conjunto de competências, porém,
cada organização deve analisar e listar suas próprias necessidades de acordo
com o contexto organizacional em que estão situadas;
• Muita burocracia e custo envolvido no mapeamento das competências, sendo
que o foco deveria ser o desenvolvimento de competências;
• Ausência de visão sistêmica, ou seja, falta de uma visão estratégica de RH na
qual as competências sejam relacionadas a diversos processos, desde a seleção
de pessoal até a remuneração;
• Visão limitada sobre um modelo de competências quando este é sinônimo de
estímulo X resposta, isto é, “faça isso e tenha aquilo”. Dessa forma ele se torna
um modelo manipulador e que não impulsiona o desenvolvimento pessoal;
• Uso de feedbacks muito superficiais e exclusivamente positivos, com poucas
críticas construtivas.
Ainda em relação a uma reflexão crítica, Medeiros et al. (2015, s.p.)

explicam que
Para que haja uma modernização na gestão de recursos humanos, é

necessário que ocorram mudanças significativas no comportamento
das organizações. As estruturas centralizadas deverão ceder lugar à
descentralização, e deverá haver, em todos os níveis da organização,
pessoas capazes de pensar e executar múltiplas tarefas.
Dessa forma, a crítica desses autores é quanto ao modelo de gestão, que

segundo eles pode influenciar nos resultados de uma gestão por competências.
Eles abordam três principais fatores críticos: a cultura organizacional, o
comprometimento da gestão e o alinhamento entre competências e estratégias
organizacionais. Vamos conferir:
Cultura Organizacional: para Chiavenato (2005, p. 37), cultura

organizacional é
... um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo

aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação
externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de
ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação aos seus problemas.
64
TÓPICO 4 | REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA
A partir desta definição, podemos analisar a cultura organizacional

como um aspecto crítico da gestão por competências, uma vez que comumente
as organizações demonstram estarem atualizadas e adaptadas ao novo mundo,
mas, na prática, geralmente não são incorporados tais conceitos e atitudes
conforme simulam. A cultura organizacional é influenciada pelos valores e
culturas locais, e determina de que tipo a empresa é, sua política, metas e até
mesmo o segmento de mercado que irá atingir. Em algumas organizações onde
a cultura é mais tradicionalista, as mudanças são mais lentas, e às vezes não
acompanham a evolução do mercado (ULRICH, 2000, apud BARBOSA, 2008).
Mas embora a mudança cultural seja lenta, para garantir a competitividade as
organizações devem acompanhar as modificações mercadológicas.
Comprometimento da gestão: Heisman et al. (2006 apud BARBOSA,

2008) observaram, em um estudo realizado em 46 empresas, que a atitude das
pessoas no que se refere à gestão por competências é proativa, “sendo mais
positiva e percebida quando essa avaliação foi executada com alinhamento
entre competências e estratégia”. Destaca ainda a importância da direção em
apoiar na disponibilidade de recursos e na legitimação do modelo de gestão no
processo de mudança, o que fortalece a confiabilidade no processo.
O comprometimento dos gestores, segundo Barbosa (2008), é uma das

dificuldades encontradas para a implantação da gestão por competências nas
empresas. Quesitos como qualidade da avaliação e cumprimento de prazos
estabelecidos demandam apoio institucional. Dessa forma, se os objetivos dos
gestores não apontam para a mesma direção de um modelo de gestão com
base nas competências, a tarefa de motivar, treinar e desenvolver a equipe
fica comprometida. Deverá haver um alinhamento entre a alta gestão e as
competências para que as estratégias sejam concretizadas.
Alinhamento entre competências e estratégias organizacionais:

Mueller (1996, apud BARBOSA, 2008) defende que os modelos de gestão por
competência objetivam influenciar direta ou indiretamente o desenvolvimento
das competências individuais “para aumentar o reservatório das competências
organizacionais, como percepção de fechamento do ciclo empresa/empregado/
empresa para fins estratégicos e produtivos”. Dessa forma, é perceptível que
a estratégia organizacional é fundamental para a definição das competências
inerentes ao modelo de gestão proposto, e o alcance dos resultados depende do
alinhamento entre ambas.
FONTE: Medeiros et al. (2015, s.p.)
Cramigna (2007, p. 34) aponta que, para que a empresa obtenha sucesso
na implantação de um modelo de gestão por competências, “faz-se necessário
alinhar as necessidades humanas às estratégias da empresa, tornando o ambiente
de trabalho um espaço de aprendizagem e de troca de experiências”. Essa
afirmação confirma que, se a empresa não concentrar esforços nos aspectos
65
citados anteriormente – cultura organizacional, comprometimento da gestão e

alinhamento entre competências e estratégias organizacionais –, ela não obterá as
vantagens competitivas almejadas e necessárias para competir no mercado.
Dessa forma, Cramigna (2007) também concorda que existem dificuldades

na implantação de um modelo de gestão por competências, sendo que ela
categoriza alguns fatores restritivos:
• Problema de venda e patrocínio: setor de RH que não possui apoio da alta

direção; falta de ações de sensibilização do público-alvo; resistência em
compartilhar informações e decisões com gerentes de outras áreas; resistência
ao programa por parte de gerentes e colaboradores.
• Problemas técnicos: definição de competências conflitantes com a realidade
organizacional; medição de competências com ferramentas inadequadas e de
maneira isolada dos demais processos; utilização inadequada de informações
relevantes e falta de agilidade no processo decisório.
• Problemas de planejamento: implantação do modelo de forma desordenada;
falta de estratégias para gerir mudanças; descontinuidade do processo devido
à falta de recursos financeiros e por outros motivos; falta de acompanhamento
e controle do processo, tornando o processo estático e pouco abrangente.
• Problemas culturais: predominância de estilos gerenciais que são incompatíveis
com a filosofia do modelo de gestão por competências; falta de proatividade
dos gestores; postura competitiva entre os setores em relação a seus pares.
Para ajudar a solucionar essas dificuldades, a mesma autora propõe quatro

premissas que devem fazer parte da cultura organizacional, e estar presentes nas
atitudes e comportamentos de todos os membros da organização:
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas

com perfis específicos.
2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem determinado perfil de competências.
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais
são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento
de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa
execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
(CRAMIGNA, 2007, p. 25).
Porém, quando uma organização consegue internalizar essas premissas

e efetivamente implantar um sistema de gestão por competências que seja claro
para ela e também para seus colaboradores, as vantagens e resultados obtidos são
diversos. Vejamos algumas dessas vantagens e resultados que são afirmados por
Aquino (2015, s.p.):
66
Vantagens para a empresa

• Envolvimento e integração da área de RH às estratégias e objetivos
organizacionais;
• Atração e retenção de talentos;
• Criação de um banco de potencial interno;
• Definição das necessidades de treinamento e desenvolvimento;
• Descrição, avaliação e redesenho da estrutura dos cargos;
• Avaliação das competências e respectivos resultados;
• Remuneração e benefícios por competências;
• Subsídios para desenvolver e aplicar ferramentas de gestão por desempenho.
Resultados obtidos pela implantação da Gestão por Competências

• Favorecimento dos processos sucessórios, possibilitando a escolha de
profissionais dentro dos perfis desejados;
• Influência na mudança de cultura: da paternalista para a de compartilhamento
de responsabilidades pelo desenvolvimento de pessoal;
• Redução de custos com treinamento, uma vez que a base de informações
permite planejar de acordo com as reais necessidades;
• Estímulo ao aprimoramento e ao desenvolvimento individual, uma vez que
o colaborador tem claro o seu “gap” de competências;
• Feedback profissional e agregador, onde o colaborador recebe o resultado
individual sobre suas performances e compõe, em conjunto, seu plano de
desenvolvimento - PDI, focando o perfil desejado pela empresa;
• Monitoramento da evolução do desenvolvimento dos colaboradores;
• Fortalecimento da área de Gestão de Pessoas, tornando-a estratégica e
agregadora de valores ao negócio.
FONTE: AQUINO, Simoni. Soluções em gestão de pessoas e carreira. Disponível em: <http://
www.simoniaquino.com.br/gestatildeo-por-competecircncias.html>.
Gomes et al. (2007), após sintetizarem as ideias de diversos autores, também

nos apresentam algumas vantagens e resultados obtidos pela empresa quando esta
implanta com sucesso um modelo de gestão por competências. Entre eles:
• Criação de uma estrutura organizacional estratégica que favorece a

aprendizagem, a comunicação e maior qualidade para clientes internos e
externos.
• Formação de novas competências que podem e devem ser compartilhadas

entre os diversos setores, áreas e unidades de negócio da organização.
• Desenvolvimento de estratégias que permitem a potencialização das

competências atuais e o desenvolvimento de novas competências que
favoreçam o atendimento de necessidades dos clientes.
67
Para finalizar este tópico e também esta unidade de estudos, nesta leitura
complementar vamos conferir uma entrevista com o consultor de empresas Marco
Ornelas, na qual são abordados aspectos críticos para o sucesso da gestão por
competências, dificuldades enfrentadas pelas organizações na implantação de
um modelo, como é possível vencer estes obstáculos e quais resultados poderão
ser alcançados.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O RH
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br
“A Gestão por Competências é a conquista do espaço e da validação pela

organização da importância das pessoas no cenário organizacional, sem os velhos
rótulos paternalistas e míopes de olhar somente as pessoas. Tudo o que fazemos
hoje não difere em conceito do que já praticamos”. Essa afirmação é feita pelo
consultor organizacional Marco Ornelas ao se referir sobre a relação desse processo
e a área de Recursos Humanos. Numa entrevista concedida com exclusividade ao
RH.COM.BR, Ornelas comenta as vantagens que a Gestão por Competências pode
trazer para as organizações e os colaboradores, bem como as dificuldades que as
organizações enfrentam ao adotarem essa estratégia. Confira!
RH.COM.BR - O que podemos compreender por competência?

Marco Ornelas - O primeiro conceito que definiremos aqui é o de
competência, estabelecido por Maria Tereza Fleury, ou seja, é adquirir, usar,
mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades
e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.
Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus
modelos de gestão e, consequentemente, investindo em seu patrimônio e capital
intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma,
o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a
empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a
manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro. Com um modelo
de Gestão por Competências, as organizações conseguirão alcançar seus objetivos
através do alinhamento entre: a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e
a estratégia do capital humano.
RH - Mais do que nunca, as empresas estão trabalhando as competências

dos colaboradores. Esse fator pode ser considerado um modismo gerencial?
Ornelas - Antes de qualquer coisa, as empresas precisam definir as
necessidades para o amanhã, garantindo o alinhamento com o plano estratégico.
Elas precisam assegurar a capacidade de identificar o perfil e o montante de suas
competências hoje e os gap’s para sobreviverem no futuro. Fazendo isso, elas
68
automaticamente estarão dizendo aos seus empregados que competências têm

valor para seu negócio e, consequentemente, estarão sinalizando as oportunidades
para que seus colaboradores melhorem suas habilidades e se desenvolvam. Nessa
perspectiva, é difícil imaginar algo passageiro ou mesmo uma moda gerencial. Para
mim, essa clareza e foco sugerem uma questão de sobrevivência organizacional.
RH - Qual a relação entre competência e o capital intelectual de uma

empresa?
Ornelas - Entendemos que as competências são o conjunto de conhecimentos,
habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam,
compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovação, valores,
cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. Já
o capital intelectual inclui, além do capital humano, o capital estrutural de uma
empresa, ou seja: o conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas
e patentes e clientes. Sendo assim, entendemos que as competências instaladas e
colocadas em prática, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas em
sistemas estruturados, constituem-se no capital intelectual de uma organização.
RH - Quais as competências consideradas essenciais, que vêm despertando

o interesse das organizações?
Ornelas - É difícil falarmos de forma generalizada em competências
essenciais para as organizações. São muitos os aspectos a serem considerados,
dos internos às organizações, como sua cultura, sua estrutura e modelo de
gestão, sua história e desafios. Dos aspectos externos, como a dinâmica do
seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre outros. Todos
esses fatores são determinantes nas escolhas organizacionais, por sua vez nas
competências essenciais dessa ou de outra organização. Qualquer tentativa
de cópia de um modelo por uma organização, só posso interpretar como uma
grande miopia gerencial. Mesmo assim, existem algumas posturas e competências
essenciais determinantes pelo cenário que vivemos. Em minha opinião, são
elas: competitividade, que impulsiona melhoria; curiosidade e descoberta,
que impulsionam inovação e diferenciação; conhecimento, que impulsiona
previsibilidade; e colaboração, que impulsiona prontidão.
RH - Qual seria a metodologia mais adequada para se definir as

competências essenciais?
Ornelas - Não há nenhum segredo e nem metodologia em particular,
quando queremos definir as competências essenciais de uma organização. Ao
meu ver, o grande esforço deve ser na leitura profunda e na tradução da visão,
missão, valores, estratégias e cultura da empresa, em conhecimentos, habilidades
e experiências, ou seja, competências. O melhor lugar para se encontrar essas
competências são os documentos organizacionais, suas práticas e estilos de gerir
e decidir na gestão dos negócios e das pessoas. Entrevistas e conversas informais
com líderes da empresa também são fontes inestimáveis de insights e informações
das competências essenciais. A metodologia compreende uma etapa de leitura e
compreensão dos documentos organizacionais, assim como uma etapa de conversas
69
e entrevistas com direção, líderes e amostra de colaboradores. O resultado desses

levantamentos é uma lista de competências essenciais a serem validadas por todos
da empresa.
RH - O que a adoção da Gestão por Competências significa para a área

de RH?
Ornelas - O que falamos hoje de Gestão por Competências não é nada mais,
nada menos do que Gestão de RH ou Gestão de Pessoas vista de uma ótica mais
ampliada e sistêmica, por que não dizer integrada. A Gestão por Competências
é a vitória do RH estratégico que tanto queremos e buscamos realizar em nossas
organizações. Não estamos falando de algo novo e sim integrando ideias, conceitos
e práticas de gestão de pessoas. Para tanto, a área de RH precisará se integrar de
maneira substancial. Num modelo de Gestão por Competências Integrado não
podemos mais pensar em subdivisões e subáreas em RH. Não podemos pensar em
Recrutamento e Seleção desvinculado e operando isoladamente das demais áreas de
RH. Não podemos compreender que treinamentos sejam montados desarticulados
da estratégia. Não podemos imaginar as áreas de RH desarticuladas, desintegradas
e operando fechadas em si mesmas. Na minha opinião, a Era do RH Departamental
e focado na especialidade técnica está com os dias contados. Chegou a Era do RH
estratégico e integrado.
RH - Quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas que

implantam a Gestão por Competências?
Ornelas - Acredito que a maior dificuldade e resistência que enfrentamos na
implantação de um modelo de Gestão Integrada de Competências estão no próprio
RH e no conjunto de seus profissionais. Transformar o “velho departamento de
pessoal” em RH Estratégico não é tarefa fácil, mas nem por isso, impossível.
RH - De que forma esse obstáculo pode ser vencido?

Ornelas - A forma de vencer esse obstáculo está na criação de espaços de
debate sobre esse novo modelo de gestão - Gestão por Competências, em todos
os níveis. Com os profissionais e líderes de RH, esse debate deve culminar com
a formulação de novas estratégias e estruturas de funcionamento para a Área de
RH. Com as lideranças organizacionais, o foco deve ser em mostrar e oportunizar
os benefícios que esse modelo integrado traz para a gestão de pessoas. Com
os funcionários e os colaboradores, a ênfase deve ser o comprometimento e
envolvimento de todos com o processo. Nunca é demais ressaltar que não estamos
falando de nenhum bicho-de-sete- cabeças. Quando bem difundida, a Gestão por
Competências gera muito comprometimento, entendimento e aceitação.
RH - Qual o período médio para se implantar um processo de Gestão

por Competências?
Ornelas - Temos que pensar em Gestão por Competências como um modelo
integrado de Gestão de RH - Gestão de Pessoas. São vários os fatores a serem
considerados pela empresa que se dispõe a avançar nesse modelo. No entanto,
sugiro uma reflexão sobre alguns aspectos, como, por exemplo: “existe um plano
70
estratégico claro com visão, missão, valores e estratégias organizacionais?”,

tamanho da organização, nível de maturidade gerencial, nível de maturidade
da área de RH, quais sistemas de RH devem ser realinhados e em que ordem
e prioridade?”, disponibilidade e prontidão para mudança, oferta de sistemas
informatizados e integrados de gestão de pessoas. Destacaria apenas que, nesse
momento, o que menos importa é o tempo ou período médio de implantação. O
que conta é o início da caminhada, e esta precisa ser começada já.
RH - Em quanto tempo a empresa pode começar a sentir os benefícios

desse processo?
Ornelas - Penso que os benefícios são imediatos. A cada passo, a cada
discussão, reflexão e validação, ganhos podem ser observados. Vamos analisar uma
organização que nesse momento decida somente dedicar esforços na identificação
e descrição das suas competências essenciais. Os ganhos com essa etapa “inicial”
são grandes no que diz respeito à consciência e alinhamento de todos (diretores,
gestores e colaboradores) das competências essenciais e que agregam valor ao
negócio. No entanto, à medida que esse modelo vai se espalhando pelos outros
sistemas de RH, num esforço integrado e de desenvolvimento de um modelo de
Gestão de Pessoas, os ganhos surgirão através do comprometimento dos níveis de
direção numa revisão disciplinada dos talentos de liderança, do direcionamento das
atividades de desenvolvimento dos executivos-chave, da continuidade da liderança
e sustentação aos planos de carreira, da redução de problemas de transição e
prevenção de promoções prematuras, do alinhamento dos investimentos em
treinamento às metas estratégicas da organização, do alinhamento dos sistemas
de seleção, recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de renovação de
lideranças, entre muitos outros subprodutos e resultados de valor.
71
RESUMO DO TÓPICO 4
• A implantação de um modelo de gestão por competências eficaz é uma tarefa

complexa para as organizações.
• Entre as dificuldades encontradas para a implantação de um modelo de gestão

por competências, temos desde as contradições na definição de um conceito
para “competência” e burocracias internas, até a falta de alinhamento com a
cultura organizacional e o não apoio da alta direção.
• Para implantar com eficácia um modelo de gestão por competências é necessário

um processo de conscientização de todos os membros da organização, de
reconhecimento das competências necessárias para cada cargo e de percepção
de necessidade de desenvolvimento de novas competências.
• As vantagens obtidas com a implantação de um modelo de gestão por

competências incluem desde a atração de novos talentos, até a retenção
de colaboradores devido ao programa de remuneração e benefícios por
competências.
• Um efetivo programa de gestão por competências resulta em criação de

estruturas organizacionais estratégicas, formação e desenvolvimento de
novas competências que atendam às necessidades dos clientes e resultem em
vantagem competitiva.
72
AUTOATIVIDADE
Quais, entre os aspectos críticos, você acredita que representam a maior

dificuldade para as empresas na hora de implantar um modelo de gestão por
competências?
73
74
UNIDADE 2
MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR

COMPETÊNCIAS
A partir dos estudos desta unidade você será capaz de:
• entender o conceito de seleção por competência;
• compreender o mapeamento de competências;
• identificar as etapas de seleção por competência;
• conhecer como ocorre a certificação por competência.
PLANO DE ESTUDOS
Esta segunda unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um
deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os
conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

E DA FUNÇÃO
TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
75
76
UNIDADE 2
TÓPICO 1
CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmicos, nesta Unidade 2 vamos falar sobre o mapeamento das
competências. Na Unidade 1 você já conheceu os principais termos, conceitos de
competência, e as diferenças entre as competências organizacionais e individuais.
Nesta unidade o foco será apresentar o que é o mapeamento de competência

e como este mapeamento pode ser aplicado nas organizações. Então, vamos
começar? Neste tópico vamos tratar dos primeiros passos para a implementação,
a sensibilização e indicadores utilizados na gestão por competência.
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PRIMEIROS PASSOS

PARA A IMPLEMENTAÇÃO
Sabemos que as organizações estão inseridas em um ambiente altamente
competitivo e volátil e precisam constantemente se adaptar às inovações, como
também mudar suas ações quebrando paradigmas e sendo cada vez mais
competitivas. Neste cenário as pessoas fazem muita diferença. E ter as pessoas
certas para que possam agregar mais conhecimento à empresa se tornou uma
busca incessante nas corporações de todo o mundo.
Muito tem se falado em gestão de pessoas por competência. Mas

muitos, também, não conhecem este conceito. Como falamos na Unidade 1, a
gestão por competência ocorre quando os colaboradores conseguem atingir as
metas e objetivos organizacionais fazendo uso de suas competências técnicas e
comportamentais.
Porém, para que isso possa acontecer as organizações precisam, antes de

qualquer outra coisa, ter definido onde querem chegar, ou seja, precisam ter bem
definida a sua Visão. Pois quando não se tem essa definição, não conseguimos
guiar as pessoas para o caminho correto. Além disso, é preciso que a organização
tenha definido a missão, os valores e a estratégia da empresa.
77
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
UNI
Consulte ao final da Unidade 2 como definir a missão, visão, valores e estratégia

(MVVE) da organização. Vamos também falar sobre isso na etapa 2 da implementação.
Precisamos ter a pessoa certa na atividade correta. Com isso conseguimos

mais produtividade e qualidade, pois as pessoas vão fazer o que gostam da melhor
maneira. A consequência desta ação são pessoas mais motivadas e criativas, aptas
a somar com a organização ao mesmo tempo em que também crescem como
profissionais. Porém, para alcançar estes resultados precisamos definir alguns
pontos no que se refere à gestão de pessoas por competência. Os principais são:
como vou selecionar os talentos? Qual a metodologia a ser implementada? Como
vou utilizar as competências para o treinamento e desenvolvimento? Ao longo
desta unidade vamos responder a estes questionamentos.

Convido você, acadêmico, a fazer a leitura do texto abaixo:
78
TÓPICO 1 | CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Gestão por Competências ou Competência de Gestão?
Abordar este tema já requer competência, ainda mais quando se trata da

pergunta: “o que é competência e o que não é?”. Sugiro pensar de dentro para fora:
competência é competir consigo mesmo para se sair bem em situações de pressão,
conflito e mudança. Ou seja, quando é preciso exercer liderança situacional
(inteligência aplicada ao julgar, decidir e agir), de tal forma que agregue valor à
organização.
Portanto, o segredo do sucesso é o diferencial das pessoas. O grande

desafio para a gestão humana passa a ser como buscar e preparar as pessoas que
ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que
vão garantir o alcance e a sustentação do sucesso.
Com um modelo vencedor de Gestão por Competências, as organizações

conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento da estratégia,
ação e resultado. Para fazer isso acontecer, as empresas precisam trabalhar
as competências dos colaboradores. Elas precisam identificar o perfil das
competências requisitadas e calibrar o peso das mesmas, não apenas para
sobreviver, mas para crescer com lucro, de forma sustentável.
Assim procedendo, elas estarão dizendo aos seus colaboradores que as

competências têm valor para seu negócio, ou melhor, para sua empregabilidade,
que quer dizer se sair bem perante os colaboradores, clientes, parceiros,
fornecedores, investidores e comunidade.
Entendemos que as competências são o conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes, posturas e ações, integrados e utilizados pela pessoa para
obtenção de resultados. Cabe à prática de gestão corporativa criar um clima e um
espaço para deixar as competências respirarem, bem como uma infraestrutura
através de equipamentos, softwares, bancos de dados que dão o suporte para a
sinergia das competências.
É um processo que começa com a definição de quais são as competências

essenciais para o negócio da organização. Via de regra, um negócio de sucesso
implica em transformar sonhos em soluções, ideias em negócio e metas em
resultado. Para sua viabilização, sugiro concentrar esforços no desenvolvimento
de três vertentes: excelência comportamental empreendedora, que impulsiona a
melhoria, a curiosidade e a descoberta; excelência gerencial intraempreendedora,
que impulsiona a diferenciação; e excelência operacional dedicada, diligente e
disciplinada, que impulsiona a prontidão.
79
Para rastrear o potencial já disponível na organização e obter insights de

competências individuais, o melhor caminho são entrevistas e conversas informais
com high potentials (talentos e líderes). O resultado desses levantamentos é uma
lista de competências a serem validadas pela gestão humana, para um eventual
programa de desenvolvimento específico para high potentials e pelo respectivo
gestor da área, onde o high potential atua hoje, ou pelo gestor da área onde o high
potential gostaria de trabalhar; nasce assim uma plataforma para uma Gestão por
Competências. Está feito aqui também o convite para o RH se transformar em
gestão humana (gestão de pessoas, gestão de equipes e gestão de comunicação),
ocupando um lugar estratégico e integrado dentro da organização.
Cabe à gestão humana zelar pela praticidade na aplicação da Gestão das

Competências. Eis aqui o roadmap do processo: definir as competências essenciais
da organização para garantir os resultados esperados (capacidade empreendedora,
gerencial, operacional, intelectual e tecnológica); mapear funções individuais
conjugado com a responsabilidade de converter as competências essenciais
em resultados funcionais (focar, decidir, agir, aprender e avançar); descrever o
perfil de competências para os respectivos cargos; selecionar e desenvolver as
pessoas “competentes”; avaliar o desempenho através de feedback; remunerar, de
forma variável, o desempenho regular, igual ou acima de meta; identificar os high
potentials para carreira e sucessão.
É a competência da Gestão por Competência que faz a diferença no negócio,

de forma positiva e sustentável! Portanto, estamos falando de um processo que
transforma estratégia em ação, e ação em resultado.
Como dinamizar esta evolução? É preciso partir da vocação profissional

do indivíduo, capitalizar a formação profissional e expor o próprio a situações de
trabalho onde o colaborador possa testar o limite da sua competência.
Gestão por Competências ou Competência de Gestão - é a sinergia entre

ambas que faz a diferença.
FONTE: KUGELMEIER, Werner. Disponível em: <http://www.wkprisma.com.br/treinamento-

empresarial/educacao-corporativa/gestao-competencia.html>. Acesso em: 6 abr. 2015.
E você, já parou para refletir sobre isso? Responda a essa pergunta, que é
o título do texto, e compartilhe com sua turma.
80
3 COMO FAZER A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO

POR COMPETÊNCIA
Agora que já conhecemos os conceitos de gestão por competência, vamos
detalhar como ocorre a implementação deste processo. A gestão por competência,
para dar certo, precisa do envolvimento de toda a organização. É preciso que
os conceitos, objetivos, bem como todo o projeto, sejam amplamente divulgados
pela organização.
As principais etapas da implementação apresentadas por Leme (2005) são:
a. Sensibilização: como citei acima, a parte da sensibilização é a base para todo

o processo da gestão por competência. É preciso que as pessoas entendam
o motivo do projeto, quais os benefícios para os colaboradores e para a
empresa. Para que essa sensibilização seja efetiva é preciso ser claro e falar
em uma linguagem acessível. O que é importante na divulgação? O objetivo
da implementação e os benefícios para a empresa e para os colaboradores.
Como essa divulgação pode ser feita? A divulgação fica a cargo de como a
comunicação é desenvolvida na empresa. Neste caso, é preciso uma política
interna de comunicação e que esta seja bem definida, alinhada com os
dirigentes e de conhecimento de todos. Cada etapa pode ser divulgada por
canais diferentes de comunicação, e essa definição é extremamente importante
para que chegue a cada um dos interessados de modo correto.
b. Definir as competências organizacionais: é nesta etapa que é importante e

necessário trabalhar de forma alinhada a missão, a visão, os valores e estratégia
(MVVE). Normalmente a definição das competências organizacionais é
desenvolvida através de dados históricos da organização, alinhamento com o
presidente, diretores, gerência, enfim, da cúpula organizacional. Pois é a partir
da definição do MVVE que eles definirão as competências organizacionais.
c. Definir as competências de cada função: para que esta etapa possa ser bem
delineada é necessário, antes, ter a descrição de cada função. Assim, é necessário
analisar essa descrição e verificar qual competência organizacional atende e em
qual intensidade.
d. Identificar as competências dos colaboradores: é preciso identificar o que

os colaboradores têm a oferecer de melhor e quais competências precisam
ser lapidadas. Para isso é necessário que a empresa crie um questionário de
avaliação das competências a ser respondido pelos colaboradores.
e. Desenvolver os colaboradores: saber no que os colaboradores precisam

melhorar e como esses gap’s podem ser sanados. O foco é treinar e desenvolver.
f. Acompanhar a evolução da gestão por competência: verificar o que foi

aplicado, quais foram os resultados obtidos e acompanhar a evolução de cada
colaborador.
81
É importante salientar que esse processo de identificação das competências

é um tanto quanto subjetivo, pois cada organização precisa delimitar e desenhar
suas competências. De acordo com Lemos (2005), esse número varia de 10 a 15
competências, pois de nada adianta ter muitas se as pessoas não têm conhecimento
das competências e, tampouco, de seu significado.
UNI
Quando falamos em descrição das funções, precisamos entender que significa

detalhar o que cada um faz. Sabemos que estamos em um ambiente organizacional em
que se preza a multifuncionalidade. Mas na descrição precisamos de fato saber o que é de
cada função. Para isso, é importante que essa pesquisa seja desenvolvida através de um
questionário de descrição.
Este mapeamento deve trazer a realidade da empresa, deve ser claro e

objetivo. E este deve acompanhar a estratégia da empresa e o tempo em que esta
permanece. Assim, sempre que a estratégia sofrer alterações, o mapeamento deve
também ser alterado.
Abaixo um quadro que traz a relação entre a estratégia e a competência

organizacional e competências humanas:
QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS VERSUS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS VERSUS

COMPETÊNCIAS HUMANAS
Competências
Estratégia Competências Humanas
Organizacionais
Orientação e custos e qualidade;

Custo; Gestão de recursos e prazos;
Qualidade; Trabalho em equipe;
Excelência
Processo produtivo; Planejamento;
Operacional
Comercialização; Interação com sistemas;
Distribuição. Multifuncionalidade;
Relacionamento interpessoal.
82
Capacidade de inovação;
Empreendedorismo;
Inovação de produtos Comunicação eficaz;
e processos; Articulação interna e externa;
Qualidade; Absorção e transferência de
Monitoramento conhecimento;
Inovação de produtos
tecnológico; Resolução de problemas;
Imagem; Utilização de dados e
Parcerias informações técnicas;
tecnológicas. Aprimoramento de processos
e produtos;
Participação em projetos.
Preocupação pela Demonstração de interesse pela

satisfação dos satisfação dos clientes;
clientes; Empreendedorismo;
Antecipação das Iniciativa;
Orientação para necessidades dos Autoconfiança;
clientes clientes; Responsabilidade;
Flexibilidade; Pensamento analítico;
Análise de Desenvolvimento e manutenção
consequências; de parcerias;
Delegação. Comunicação eficaz.
FONTE: Dutra (2004) apud Faissal et al. (2009)
As empresas podem classificar as competências através das categorias,

mas é preciso deixar claro que cada organização tem um conjunto de competências
que é próprio dela.
83
4 INDICADORES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Na área de Recursos Humanos os indicadores estão cada vez mais
evidentes. Fazer a gestão de empresas ou de pessoas sem o uso de indicadores se
torna cada vez mais difícil. É preciso ter informações para poder gerenciar, mas
também é preciso saber trabalhar com estas informações.
Quando falamos em competências, sempre faremos a relação com os gaps,

ou seja, o que falta para alcançar e que podemos melhorar. Mas para as pessoas
saberem o que precisam melhorar elas precisam ter referências. Você, acadêmico,
sabe que está aprovado em uma disciplina porque tem a referência da média para
aprovação. Assim, é o mesmo na gestão por competência.
Se a empresa precisa desenvolver, por exemplo, a competência da

comunicação, é necessário apresentar para o colaborador quais são os aspectos
importantes e que levam ao desenvolvimento desta competência. Quanto mais
as competências estiverem baseadas em indicadores, melhor será trabalhado o
programa de treinamento para que seja diminuído o gap.
Outro ponto levantado por Lemos (2005) é que o indicador tira a

subjetividade do mapeamento das competências e dá o embasamento para o
mapeamento através do inventário comportamental, que trataremos adiante.
Isso porque o entendimento das pessoas para a definição das competências pode
ser diferente. Um exemplo é a comunicação. Esta pode ser entendida de modo
diferente e, quando se estabelece os comportamentos observáveis que são os
indicadores da gestão por competência, a amplitude do conceito diminui, ou seja,
as pessoas passam a ter um entendimento mais semelhante sobre determinada
competência.
84
RESUMO DO TÓPICO 1
• Os principais conceitos do mapeamento e seleção por competência.
• Os principais passos para a implementação do mapeamento.
• Indicadores da gestão por competência.
85
AUTOATIVIDADE
1 Após conhecer os conceitos da gestão por competência e de sua importância

para a gestão organizacional, precisamos fazer a implementação. Com
base no que lhe foi apresentado, explique as fases de implementação do
mapeamento da gestão por competência.
2 Para que a gestão por competência possa trazer os resultados esperados, a

fase da sensibilização é muito importante. Qual a principal tarefa na fase de
implementação no que se refere à sensibilização?
3 Para termos definidas as competências organizacionais e individuais,

a organização precisa, antes, ter a definição da Missão, Visão, Valores e
Estratégia. Explique a relação entre a Missão, Visão, Valores e Estratégia da
empresa com a gestão por competência.
86
UNIDADE 2 TÓPICO 2
COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

E DA FUNÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos detalhar como as organizações podem fazer o
levantamento das competências organizacionais e da função. Vamos ter como
base o inventário comportamental sugerido por Leme (2005), que oferece uma
metodologia sólida para este levantamento e implementação. Assim, este tópico
trará um modelo aplicável às organizações com o passo a passo de como fazer
este levantamento.
2 MAPEAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA

O mapeamento de competências tem o propósito de identificar as
competências necessárias à organização para que esta alcance seus objetivos.
Após essa identificação, se faz necessário verificar quais destas competências as
pessoas já possuem e quais são os gaps ou as lacunas que existem para se alcançar
o objetivo estratégico da organização.
A partir do momento em que são identificados estes gaps, as organizações

podem e devem desenvolver um plano de ação para ser trabalhado com seus
profissionais. Este plano deve conter o treinamento e desenvolvimento para que
sejam desenvolvidas estas competências. Este deve ser, também, o objetivo da
gestão por competência. Desenvolver os profissionais, melhorar seu desempenho,
sua carreira e, como consequência, toda a gestão organizacional.
Na literatura são apresentadas muitas metodologias para mapeamentos

das competências, por diferentes autores. Porém, todas elas têm uma base
semelhante, tendo como foco as competências individuais, organizacionais e o
composto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
87
UNI
Este conceito do CHA lhe foi apresentado na Unidade 1.
Apresentamos um quadro-resumo dessas principais abordagens:
QUADRO 4 – COMPARATIVO DE MODELOS DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
COMPARATIVO DE MODELOS DE
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
AUTOR CONCEPÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS
− Não separa o mapeamento dos conhecimentos,

habilidades e atitudes (CHA). Utiliza o conjunto CH
(conhecimento + habilidade) como competências técnicas
e o A (atitude) como competências comportamentais;
− O mapeamento de competências organizacionais de
cada função e avaliação dos colaboradores é feito através
de indicadores de competências (comportamentos
Leme (2005)
observáveis) de qualquer colaborador da empresa (do
faxineiro ao diretor);
− Utiliza recursos da própria empresa (equipe RH e
gestores) para implantação de gestão por competências na
empresa;
− Utiliza o processo de determinação matemática para
medir o nível de competência de cada função;
− As competências organizacionais são definidas através

da missão, visão, valores, estratégias, políticas de
qualidades, entre outros documentos da empresa;
− Os indicadores de competências são extraídos dos cargos/
funções e as competências técnicas e comportamentais
Rabaglio (2006) são extraídas desses indicadores;
− A mensuração do nível de competências necessário
para a função é determinada por consenso do comitê
da empresa com a ajuda de consultor, após analisar
as atribuições do cargo utilizando uma escala de 1 a 5
pontos;
88
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
− Faz desdobramento das competências em atitudes,

conhecimentos e habilidades segundo orientações
taxonômicas (descreve níveis de proficiência em
desempenho – mínimo e máximo);
Graminga (2007) − O mapeamento e definição dos perfis de competências são
realizados por consultoria externa, com gerentes e cada
grupo de função;
− Atribui-se pesos aos perfis de competências definidos de
acordo com a exigência de cada unidade de negócios;
− Utiliza os conceitos de competência, complexidade e

espaço organizacional para concepção e a implementação
Dutra (2008) de sistemas de gestão de pessoas;
− É necessária a participação de um consultor externo para
aplicação da metodologia.
FONTE: Dias e Santos (2009)
Para que possamos fazer o mapeamento das competências, precisamos

antes identificar o processo de mapeamento e implementação das competências.
Vários autores definem diversos métodos de mapeamento e, neste material,
vamos adotar as concepções de Leme (2005) do inventário comportamental.
3 INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL
O inventário comportamental, segundo o autor, é: “O inventário
comportamental para mapeamento de competências é uma lista de indicadores
de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e
necessário para que a organização possa agir alinhada ao MVVE.” (LEME, 2005,
p. 45).
Este inventário deve estar alinhado ao comportamento traçado e desejado

pela empresa. Este alinhamento deve estar, também, em sintonia com a missão e
a visão da empresa, de modo que possam ser alcançados os objetivos estratégicos.
De acordo com este autor, o inventário comportamental, para a implementação
das competências, é uma forma de melhorar os processos e aumentar o resultado
de treinamentos nas organizações. Para Leme (2006 apud DIAS; SANTOS, 2009,
p. 31):
[...] essa metodologia permite a implantação do processo de gestão

de pessoas com foco em competências, englobando: a) mapeamento
das competências comportamentais da organização; b) mapeamento
das competências comportamentais de cada função; c) avaliação de
competências comportamentais; e d) Plano de desenvolvimento
profissional e pessoal dos colaboradores.
89
O objetivo principal deste inventário é de obter uma lista de indicadores

que sejam compreendidos por todos. É importante salientar que este inventário
de competências pode ser aplicado em qualquer empresa e para todos os níveis
da organização, pois é de fácil acesso e entendimento de todos. Como é feito este
levantamento? De acordo com Leme (2005, p. 46-47):
1. Identificar as competências organizacionais

2. Identificar as competências de cada função
3. Identificar as perguntas para aplicação da avaliação com foco em
competências
4. Auxiliar na criação das perguntas para aplicar a seleção por
competências através da entrevista comportamental.
Vamos agora detalhar os passos 1 e 2 trabalhados pelo autor.
1. Identificar as competências organizacionais: este levantamento deve ter como

referência as competências de cada função (etapa que será posteriormente
detalhada) e representar todas as competências organizacionais necessárias
para a empresa. Esta etapa é composta por cinco subetapas, a saber:

A primeira é eleger amostras da rede de relacionamento: nesta fase é
necessário o auxílio de todos os colaboradores para fazer o levantamento de
indicadores de competências organizacionais. Como este levantamento deve
refletir a realidade da organização, é importante que tenha representantes de
todos os níveis da organização e de cada função.
A segunda etapa consiste na coleta dos indicadores: com a lista de

colaboradores em mão é preciso começar o levantamento. Porém, para este
levantamento, além da sensibilização dos participantes, é necessário identificar
como esse levantamento será feito, pois as pessoas, na maioria das vezes, sabem
quais as competências que detêm e quais competências sua função requer.
Mas, muitas vezes, não sabem falar ou não conhecem os nomes corretos dessas
competências.
Segundo Leme (2005), para se fazer este levantamento é preciso aplicar

um questionário simples para identificar as competências, como: gosto/não
gosto/o ideal seria, e a partir desse levantamento será possível ter todo o cenário
dos indicadores das competências da organização.
QUADRO 5 – EXEMPLO PARA LEVANTAMENTO DA ATIVIDADE
Gosto Não Gosto O ideal seria
FONTE: Leme (2005)
90
Esse levantamento é feito a partir dos relacionamentos entre as pessoas na

organização, ou seja, cada colaborador irá listar as competências de seus colegas de
trabalho e que têm relacionamento direto com a função, tendo o desdobramento
o CHA que você viu na Unidade 1.
QUADRO 6 – DESDOBRAMENTO DO CHA
Conhecimento Saber Competência Técnica
Habilidade Saber Fazer
Competência
Atitude Querer Fazer
Comportamental
FONTE: Leme (2005)
Para que esta etapa tenha sucesso é preciso que as pessoas sejam
extremamente sensibilizadas e, segundo o autor, esta deve conter:
- Sensibilizar as pessoas que vão responder ao questionário: é preciso

deixar claro a finalidade, e o uso de exemplos práticos contribui nessa fase.
- Não existem limites de comportamento a serem registrados: devem ser

registrados todos os comportamentos que têm relação com a função.
- Lista única para cada respondente: uma lista única deve conter todas as
notações de cada pessoa que se relaciona, e em sequência.
- Não identificar quem respondeu e a quem se refere o comportamento: a

folha não deve conter nenhuma identificação, pois assim as pessoas ficam mais à
vontade para fazer seu relato.
- Não é necessário repetir o comportamento: no momento em que

o respondente está analisando as pessoas com as quais se relaciona, se o
comportamento se repete em outra pessoa não é necessário repetir.
- A reflexão deve ser feita de todas as pessoas com que o respondente

se relaciona: a coleta de informações deve ser feita em relação a todos que têm
ligação com a função do respondente, de forma direta ou indireta.
- Frases curtas e claras: evitar o uso de frases longas, sendo claro e objetivo.
- Considerar o MVVE: para que se obtenha êxito no levantamento é preciso

que o respondente reflita sobre os comportamentos das pessoas em relação ao
sucesso da organização, considerando a Missão, Visão, Valores e Estratégia.
91
- Cuidado com o “e” com a vírgula: evitar uso de vários indicadores em

uma frase. Nesse caso é melhor fazer dois indicadores separados.
- Padrão de relacionamento: mesmo quando a pessoa se relaciona com

várias pessoas, no momento desta descrição acaba surgindo um padrão de
comportamento. Assim, normalmente a primeira análise é mais demorada, mas a
partir da segunda esse padrão começa a ser percebido.
- Indicadores que não são indicadores de competência: é preciso separar o

que são os indicadores de competências e aqueles que se referem aos indicadores
de clima organizacional.
Abaixo um exemplo do quadro de levantamento da atividade. Este

exemplo considera apenas dois comportamentos, mas pode ter mais, de acordo
com a atividade que o colaborador desempenha.
QUADRO 7 – EXEMPLO DE LEVANTAMENTO DE ATIVIDADE
Gosto Não Gosto O ideal seria
• Soluciona de forma rápida os • Não é cortês com os • Fosse objetivo ao expor

problemas do cliente; colegas de trabalho; suas ideias;
• Traz soluções criativas que • Não sabe ouvir os • Confraternizasse

parecem difíceis de resolver. feedbacks. os resultados obtidos.
FONTE: Leme (2005)
A terceira etapa é a Consolidação dos Indicadores: é considerada uma das

etapas mais trabalhosas por Lemos (2005), pois é preciso analisar todas as fichas
e escrever uma lista com os indicadores apurados:
- Infinitivo: transformar a frase da coluna “Gosto” para o infinitivo. Por

exemplo: Traz soluções para a organização fica Trazer solução para a organização.
- De forma afirmativa: este será o tratamento para as frases da coluna

“Não Gosto”. Por exemplo: Não é cortês com os colegas deve ficar “Ser cortês
com os colegas”.
- No sentido ideal para a organização: essa transformação ocorre na

coluna “Não Gosto”. Em um exemplo, quando o colaborador Deixa o cliente sem
retorno. O ideal para a organização seria: “Dar retorno ao cliente”.
- Eliminar as frases duplicadas ou de mesmo sentido: muitas vezes

as pessoas falam a mesma coisa, mas de modo diferente. Assim, é preciso ter
capacidade de síntese para evitar duplicidade das informações.
92
- Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase: evitar,

como já falamos anteriormente, as frases longas e que podem gerar confusão na
hora de interpretar.
A quarta fase é a associação das competências aos indicadores. O quadro

abaixo resume essa fase.
QUADRO 8 – ASSOCIAÇÃO DOS INDICADORES ÀS COMPETÊNCIAS
Indicador de Comportamento Apurado Competência Associada
Solucionar de forma rápida os problemas

Foco no cliente
do cliente
Trazer soluções criativas para os

problemas que parecem difíceis de Criatividade
resolver
Ser cortês com os colegas de trabalho Relacionamento interpessoal
Saber ouvir os feedbacks Relacionamento interpessoal
Ser objetivo ao expor suas ideias Comunicação
Confraternizar os resultados obtidos Liderança
FONTE: Leme (2005, p. 62)
Mesmo as competências sendo diferentes de empresa para empresa,

existem aquelas que mais aparecem quando este levantamento é realizado.
Assim, abaixo o autor lista 14 competências principais. Assim, vou apresentar
um quadro que consolida essas competências, com suas definições e com os
principais indicadores:
93
QUADRO 9 – COMPETÊNCIAS, DEFINIÇÕES E INDICADORES
Competências Definição da competência Principais Indicadores
• Trazer soluções criativas

para os problemas que
parecem difíceis de
resolver.
• Trazer ideias para
desenvolver os produtos/
Conceber soluções serviços já existentes.
novadoras, viáveis e • Apresentar alternativas
Criatividade
adequadas para solucionar criativas para melhorar os
situações de impasse. procedimentos.
• Apresentar ideias de
novos produtos/serviços a
serem desenvolvidos.
• Trazer soluções criativas
quando faltam recursos
para um projeto.
• Manter-se atualizado
sobre o mercado e sobre
os assuntos com os quais a
empresa lida.
• Estar atento para a
oportunidade de mercado,
Visualizar e colocar assumindo riscos
em prática soluções e calculados para manter a
oportunidades de ação empresa competitiva.
visando à competitividade • Promover a implantação
Empreendedorismo
da organização por meio de de soluções que
seus produtos e serviços, contribuam para
ou de ações referentes ao melhorias ou mudanças
ambiente de trabalho. importantes no ambiente
de trabalho.
• Buscar por mudanças no
ambiente de trabalho ou
equipe, não tendo uma
visão conformista diante
de problemas.
94
• Perceber o impacto da
atividade que realiza nos
processos das demais
áreas da empresa.
• Perceber o impacto de
uma ação a ser realizada
Ter a visão do processo em sua área, em outras
ou da empresa como um áreas e na empresa.
todo, a interdependência • Ter compreensão dos
Visão Sistêmica
das áreas ou subsistemas, processos da empresa.
visualizando os impactos de • Visualizar se uma ação
uma ação. está alinhada à Missão e à
Visão da empresa.
• Conhecer todas as
áreas da empresa
para compreender as
necessidades dos clientes
internos/externos.
• Apresentar
argumentações
convincentes para
Conduzir o entendimento
defender os interesses da
entre partes interessadas em
organização.
um objetivo, promovendo
Negociação • Buscar informações da
um canal adequado de
pessoa ou empresa
comunicação entre as partes,
com quem irá negociar.
de forma equilibrada.
• Planejar ações, objetivos
e alternativas antes de
iniciar uma negociação.
• Manter local de trabalho

organizado, facilitando a
Ordenar e planejar ações, localização de objetos e
ambiente ou equipe de documentos.
trabalho, priorizando • Determinar objetivos e
Organização sequência e forma de metas com prazos
e Planejamento execução de tarefas a fim de possíveis de serem
atingir os objetivos. executados.
• Planejar e priorizar a
realização das tarefas
utilizando o tempo de
forma eficaz.
95
• Cumprir metas e
atividades estabelecidas.
Estar comprometido com
• Realizar as metas dentro
objetivos da organização,
dos prazos.
tomando as providências
Foco em Resultado • Providenciar as ações
necessárias para serem
necessárias para que as
cumpridas no prazo e com
metas e objetivos sejam
as características planejadas.
cumpridos, evitando sua
não realização.
Ter a compreensão de que • Compreender as

o cliente é uma das razões • necessidades do cliente.
da existência da empresa, • Ser cortês com os clientes.
tomando ações para que • Realizar atendimento
Foco no Cliente
seja atendido de forma a personalizado.
promover a aproximação • Solucionar de forma
entre cliente e empresa, rápida os problemas dos
propiciando sua fidelização. clientes.
• Executar ações e processos

de acordo com as normas
e procedimentos da
empresa.
Zelar pela qualidade • Tomar as providências
Cultura da
dos processos e buscar necessárias para evitar
qualidade
melhorias contínuas. novamente o erro.
• Implementar mudanças
em processos visando
a simplificação dos
processos e melhoria.
• Promover o
desenvolvimento da
equipe por meio de
capacitação e feedback.
Conduzir pessoas e • Praticar a descentralização
equipes para atingir os das tarefas preparando
objetivos organizacionais, as pessoas para assumir
Liderança promovendo o responsabilidades.
desenvolvimento de • Transmitir a todos os
pessoas, de equipes, do objetivos organizacionais.
ambiente e da empresa. • Zelar pelos resultados.
• Transmitir energia e
motivação para a equipe
superar as dificuldades e,
assim, atingir as metas.
96
• Buscar informações para a

tomada de decisão.
• Ter a percepção de tempo
ideal.
Identificar e escolher a • Não ser precipitado e nem
alternativa mais adequada tardio na escolha.
Tomada de decisão
para a solução de um • Analisar riscos e
problema. oportunidades das
alternativas possíveis.
• Ser seguro e firme na
decisão tomada, criando
um clima de confiança.
• Ser claro e objetivo ao

expor ideias.
• Dar retorno de forma
Estabelecer e utilizar meios
adequada.
Comunicação para receber e transmitir
• Receber retorno
informações.
compreendendo a visão
dos outros sobre seu
comportamento.
• Auxiliar os colegas na
resolução de problemas.
Trabalhar com demais • Esclarecer as dúvidas.
Trabalho em membros da equipe a fim • Compartilhar
equipe de buscar a colaboração e conhecimentos com a
atingir resultados. equipe.
• Facilitar o acesso a
informações.
• Ser cortês com os colegas

Interagir com as pessoas de de trabalho.
forma empática e respeitosa • Ter equilíbrio emocional
Relacionamento mesmo em situações em situações adversas.
interpessoal adversas, promovendo • Tratar as pessoas com
um ambiente agradável e igualdade.
estimulador. • Respeitar a opinião dos
outros.
97
• Ter postura flexível

quando a sua ideia não é a
que prevalece.
• Aceitar sugestões e
mudanças que contribuam
Adaptar-se às mudanças e para a melhoria dos
necessidades emergentes. produtos, serviços ou
Rever postura diante de processos.
Flexibilidade
situações e fatos. Rever • Ter predisposição para
opinião/conceitos mediante executar tarefas que são
argumentação convincente. solicitadas para realizar os
objetivos organizacionais
específicos.
• Ser flexível para
implementar mudanças
necessárias.
FONTE: Adaptado de Leme (2005, p. 63-70)
A quinta fase é a validação das competências e dos indicadores relacionados

a elas. Após o levantamento é preciso se reunir com a direção da empresa para
verificar se realmente aquele indicador está condizente com a competência, e
se essa competência se relaciona estreitamente com a Missão, Visão, Valores e
Estratégia (MVVE) da empresa. Se por algum motivo a competência não aparecer
nesse levantamento e ser um desejo dos dirigentes, é preciso analisar se ela
realmente se relaciona com a MVVE da empresa. Todo esse levantamento é para
que possamos identificar as competências organizacionais. Agora a Parte II será
para identificar as competências de cada função.
2. Identificar as competências de cada função: após a identificação das

competências e seus indicadores, é preciso identificar e compreender quais
dessas competências são necessárias para cada função.
Vamos considerar que da primeira fase temos o quadro abaixo, com 57

indicadores e oito competências:
98
QUADRO 10 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Competência Total de Indicadores Apurados

Liderança 8
Foco em resultado 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8
Para então ser identificado se a competência organizacional se relaciona

com a sua função, cada colaborador receberá uma ficha com todos os indicadores
levantados, nesse caso os 57 do nosso exemplo. A título de exemplificação vou
apresentar uma planilha do mapeamento de comportamentos relacionados à
competência criatividade, ou seja, o que seria ideal para a organização.
QUADRO 11 – PLANILHA DE MAPEAMENTO DE COMPORTAMENTO
Planilha de Mapeamento de Comportamentos

Função:
Instruções: analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor
represente a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor
desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito Forte Forte Normal Não se aplica
Trazer soluções criativas

para os problemas que
parecem difíceis de
resolver.
Apresentar alternativas
criativas para melhorar os
procedimentos.
Apresentar ideias de
novos produtos/serviços a
serem desenvolvidos.
Trazer soluções criativas
quando faltam recursos
para um projeto.
FONTE: Adaptado de Leme (2005)

99
O marcador muito forte é quando é essencial e direto com a função e forte

é quando também tem relação direta com a função, já o não se aplica é o oposto,
quando não se tem nenhuma relação com a função. O marcador normal deve
ser assinalado quando não tem uma relação tão direta, mas pode se aplicar em
determinados momentos da função.
Para Leme, dentro do conjunto de competências organizacionais

levantadas pela organização, aplica-se a escala de 0 – 5 e em uma distribuição
percentual, seria: 5 - 100%; 4 - 80%; 3 - 60%; 2 - 40%; 1 - 20% e 0 - 0%.
Assim, se dividirmos o nível máximo da escala do nível de competência

pela quantidade de indicadores de uma determinada competência, temos quantos
pontos vale cada indicador nessa escala:
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala

__________________________________________
Quantidade de indicadores de competência
E
IMPORTANT
O nível máximo sempre será 5, pois representa 100% da competência a ser

requerida pela empresa.
QUADRO 12 – PESO DE CADA INDICADOR
Total de Indicadores Peso dos

Competência Nível Máximo
Apurados indicadores
Liderança 5 8 0,625
Foco em resultado 5 12 0,416
Criatividade 5 7 0,714
Foco no cliente 5 4 1,25
Proatividade 5 9 0,555
Empreendedorismo 5 4 1,25
Organização e
5 5 1
Planejamento
Comunicação 5 8 0,625
Fonte: Leme (2055, p. 82)
100
Vejamos um exemplo para se calcular o nível de competência da função

que é o NCF:
NCF = Nível Máximo da Escala

___________________________________ x Quantidade de indicadores
Quantidade de indicadores da competência marcados como Muito
Forte ou Forte
QUADRO 13 – NÍVEL DE COMPETÊNCIA DA FUNÇÃO
Indicadores
Total de marcados
Nível Peso dos
Competência Indicadores como Muito NCF
Máximo indicadores
Apurados Forte ou
Forte
Liderança 5 8 0,625 4 2,5
Foco em resultado 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no cliente 5 4 1,25 2 2,5
Proatividade 5 9 0,555 8 4,4
Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0
Organização
5 5 1 4 4,0
e Planejamento
Comunicação 5 8 0,625 6 3,8
FONTE: Lemos (2005)
Ou seja, se o nível máximo da competência para a organização é de 5, a

competência, por exemplo, de liderança alcançou 2,5 deste patamar. Isso significa
que essa função precisa de 2,5 da competência de liderança em sua composição.
Independente do modelo a ser utilizado para o levantamento das

competências, algumas dicas para este processo são importantes. De acordo com
Faissal et al. (2009, p. 59), na descrição das competências é importante evitar:
• A construção de descrições muito longas e com muitas ideias, pois pode

dificultar a compreensão;
101
• Ambiguidades;
• Irrelevâncias e obviedades;
• Duplicidades;
• Abstrações;
• A utilização de verbos que não expressam uma ação e que não representam o
comportamento.
O que pode conter para se obter boas descrições:
• Utilizar verbos que expressem uma ação concreta e que sejam passíveis de
observação no ambiente de trabalho;
• Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da
organização;
• Realizar a validação semântica das competências descritas.
UNI
A validação semântica consiste em entrevistar funcionários com diferentes

características (gênero, idade, escolaridade etc.) objetivando identificar e corrigir eventuais
falhas, itens sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos
sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. (FAISSAL et al., 2009, p. 58-59).
Dessa forma, identificamos as principais etapas do mapeamento das

competências. Ou seja, onde a organização quer chegar (quais são as competências
para seu negócio), quais as competências individuais e quais as lacunas que a
organização precisa preencher. Entendemos que esta etapa de mapeamento é
extremamente importante para que o objetivo da organização seja alcançado.

Além disso, este processo de levantamento das competências é dinâmico
e não estático. É um processo que sempre vai precisar ser revisto à medida
que surjam novos objetivos ou que a estratégia seja remodelada. Pois sabemos
que o mercado é dinâmico e que as organizações precisam estar atentas a estas
mudanças, bem como as pessoas que nelas estão inseridas.
102
UNI
Abaixo um quadro que exemplifica os verbos mais adequados, dependendo de

como vamos fazer o levantamento junto ao colaborador.
Nível Verbos mais adequados
Escrever
Listar
Rotular
Conhecimento
Nomear
Dizer
Definir
Explicar
Resumir
Compreensão
Descrever
Ilustrar
Usar
Computar
Resolver
Aplicação
Demonstrar
Aplicar
Construir
Analisar
Categorizar
Análise Comparar
Contrastar
Separar
Criar
Planejar
Síntese Elaborar hipóteses
Inventar
Desenvolver
Julgar
Recomendar
Avaliação
Criticar
Justificar
FONTE: Gramigna (2007)
103
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu:
• As etapas do mapeamento das competências.
• Diferenças entre a competência individual e organizacional no mapeamento

das competências.
• Exemplos de mapeamento de competências.
• Etapas do mapeamento de competências com base no inventário

comportamental.
104
AUTOATIVIDADE
1 Desenvolva em equipe, com base no modelo apresentado de mapeamento,

um exemplo de mapeamento de competências de uma empresa de sua
cidade. Para tanto, faça o levantamento com base em pelo menos dois
cargos. Lembre-se de que para esse mapeamento é necessário, antes, fazer a
descrição de cargos. É interessante que este exercício seja desenvolvido com
base em uma empresa real.
2 Apresente, com base neste levantamento, um plano de ação para os possíveis

gaps identificados em relação às competências requeridas pela organização
e aquelas apresentadas pelos colaboradores.
105
106
UNIDADE 2 TÓPICO 3
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos trabalhar sobre o processo de seleção por competência.
Como já conhecemos o processo de identificação e implementação da gestão por
competência, precisamos, também, no momento da seleção de pessoas, fazer
através do mesmo modelo de competência. Assim, as empresas conseguem
alinhar seus objetivos e garantir que a gestão ocorra buscando os melhores
resultados e desenvolvimento das pessoas.
2 CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Entendemos que o modelo de gestão por competência deve estar alinhado
à estratégia da empresa. Assim, a importância da identificação das competências
organizacionais e das competências individuais, pois é preciso que exista um
alinhamento do que a empresa precisa e onde ela quer chegar, tendo como base
a Missão, Visão, Valores e Estratégia. Isso deve estar alinhado às pessoas, tendo
como base as competências que elas já têm e o que ainda precisa ser desenvolvido.
Neste contexto, o ponto importante é como as pessoas podem contribuir com suas
competências e habilidades para que sejam alcançados os objetivos da empresa.
Você já teve conhecimento, em outras disciplinas ao longo do curso, sobre

os conceitos de recrutamento e seleção, sendo a base para prover as organizações
de pessoas para o desenvolvimento de suas atividades. Quando nos referimos
à seleção por competência, temos o foco de que a pessoa selecionada para o
cargo agregará à organização ainda mais eficiência e eficácia, pois sua função
na organização será mais direcionada de acordo com as suas competências, bem
como com aquilo que a empresa espera dela.
A seleção por competência permite à empresa identificar no candidato

suas características comportamentais e que estejam em conformidade com o
alinhamento da empresa. Assim, a partir de uma visão mais moderna é possível
identificar as pessoas tanto pelo lado quantitativo dos recursos humanos, mas
também dos aspectos ligados a motivação, liderança, comprometimento e que
buscam o equilíbrio entre o capital e o trabalho. Quando se analisa o mercado,
107
o qual apresenta sempre maior competitividade e incertezas, ter o foco nas

competências tornou-se essencial para as empresas que buscam se manter no
mercado (LEME, 2005; FAISSAL et al., 2009).
Temos, portanto, que “seleção configura-se, então, como um novo processo

de tomada de decisão, que envolve comparação: cada candidato é comparado
com o perfil de competências da posição em aberto e com os demais candidatos.
Essas comparações levam à escolha de um deles”. Mas a seleção por competência
inclui a triagem, a análise do perfil de competência, a avaliação do candidato, a
decisão final, a parte das rotinas de contratação, o feedback aos participantes e a
avaliação da seleção (FAISSAL et al., 2009, p. 84).
Desse modo, não podemos mais relacionar, na seleção para um

determinado cargo, apenas habilidades físicas, pois hoje os processos, em sua
maioria, são definidos pelas aptidões cerebrais (FAISSAL, 2009). Assim, temos
que hoje continua-se a busca pela produtividade, mas com um número reduzido
de pessoas. Mais com menos! As demandas da organização são supridas pelas
pessoas altamente capacitadas e que formam o capital humano da empresa.
Assim, é preciso, como já vimos, ter o mapeamento das competências, mas
também compreender a motivação das pessoas para o desempenho da função.
Nas palavras de Dutra (2004, p. 28 apud FAISSAL et al., 2009, p. 56):
[...] além de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela

atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações”. [...] E mesmo
considerando a dinâmica da natureza humana, temos que buscar e
manter a harmonia entre os interesses da organização e das pessoas,
individual e coletivamente, desde a seleção. Sem este cuidado,
raramente uma competência irá gerar valor agregado para a empresa
e se constituirá em diferencial competitivo.
Tendo essa base, podemos entender o processo de seleção por competência

para que este seja implementado na organização e bem-sucedido. Ter uma visão
clara das competências, dos objetivos organizacionais e o foco no capital humano
faz toda a diferença na gestão de pessoas e com pessoas de uma organização.
3 A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Um dos grandes questionamentos dos gestores de pessoas é: como fazer
a seleção por competência? Na disciplina de Recrutamento e Seleção foram
apresentadas as formas de atração de candidatos, sobre o mercado de trabalho
e os principais processos de seleção. Aqui o objetivo é aprofundar o método de
seleção por competência, apresentando a você os principais métodos utilizados.
Na literatura são apresentadas algumas maneiras de seleção por

competência. Aqui vou lhe apresentar as duas mais utilizadas no dia a dia
108
TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
das organizações, que são: o método Star para a entrevista por competência,
apresentado por Gramigna (2007), e a seleção por competência com base no
inventário comportamental, apresentada por Leme (2005).
Não existe um método melhor do que o outro, o ideal é que seja adotado
pelas organizações o híbrido, que é a combinação de diferentes métodos de
acordo com a realidade de cada empresa. Vamos detalhar um pouco mais esses
métodos?
UNI
Antes de falarmos da entrevista por competência, quero fazer uma breve

explicação. A seleção por competência só pode ser bem desenvolvida se a empresa, além de
ter feito o inventário comportamental, tiver uma boa descrição dos cargos. Você já teve contato
com a disciplina de Gestão de Carreiras, certo? Nesta disciplina são apresentados importantes
conceitos sobre cargos, salários e carreira. Assim, a seleção por competência deve ser uma
continuidade da gestão estratégica de pessoas, tendo como foco o desenvolvimento e a
retenção de talentos. Além disso, os demais subsistemas que já estudou, quando alinhados à
gestão estratégica de pessoas, devem também trabalhar a partir das competências. Por isso,
a avaliação de desempenho, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas também podem
e devem ser alinhados à gestão por competência.
Gramigna (2007) sustenta que o método Star (Situação, Tarefa, Ação,

Resultado) para a entrevista por competência apoia o entrevistador no momento
de preparar sua entrevista. Este método tem como base o desdobramento em
atitudes, conhecimento e habilidades, bem como a descrição dos níveis de
proficiência.
UNI
Proficiência é o nível de conhecimento sobre determinado assunto. A habilidade

com que a pessoa desenvolve determinada tarefa. O nível de competência desenvolvido por
ela.
Essa técnica se baseia na competência que o candidato tem, e com base

nisso o entrevistador tem uma visão geral do progresso em relação àquela
determinada competência. Uma questão importante dessa técnica é que se
faz necessário preparar as perguntas com antecedência, sendo que para cada
competência analisada a sigla Star deve ser roteirizada novamente.
109
QUADRO 14 – ESTRUTURA STAR
Estrutura Star Influência na atuação profissional
S – Situação T –Tarefa
O que aconteceu? Onde aconteceu? Qual era seu papel: O que você deveria fazer?
Como aconteceu? Quando aconteceu? Para que fazer tal coisa? Que resultados eram
Quem estava envolvido? esperados de você?
R – Resultado
A – Ação
Qual o efeito de sua ação? De que forma

O que você fez? Como fez? Como foi a
perceber os resultados (indicadores)? Como
ação? O que os outros fizeram?
soube dos resultados? O que ocorreu depois?
FONTE: Gramigna (2007
A autora ainda nos mostra um exemplo da aplicação da metodologia para

a competência liderança e capacidade de trabalho em equipe, sendo esta uma
competência requerida em praticamente todas as organizações (GRAMIGNA,
2007, p. 111). Vejamos:
1. Competência de liderança de impacto e influência:

• Situação: em alguma ocasião de sua vida alguém lhe pediu
aconselhamento antes de tomar uma decisão importante? Em algum
momento de sua vida alguém lhe pediu aconselhamento sobre qual
emprego aceitar? Lembra-se de alguma vez em que você teve de
convencer alguém de algo que parecia impossível e conseguiu?
Lembra da última vez que teve de conversar com alguém sobre algo
importante? O que foi?
• Tarefa: Que posição você ocupava naquela posição

• Ação: Como foi sua atuação nas situações apresentadas?
• Resultado: E o resultado? Foi positivo? Descreva-o.
2. Competência de capacidade para o trabalho em equipe e para

colaborar:
• Situação: Descreva situações de sua vida nas quais você participou
de equipes de esporte, grupos informais, atividades voluntárias,
grupos de igreja etc.
• Tarefa: Qual era a finalidade do grupo? Que papel desempenhava
nesse grupo?
• Ação: Você tem ou teve costume de se reunir com grupos para
trabalhar ou estudar? Qual a última vez que se encontrou com um
grupo? Como você reage quando alguém está fora do ritmo do
grupo?
• Resultado: Lembra-se de alguma situação especial em que teve de
ouvir um colega e entender seus problemas? Ou de uma situação na
qual você ajudou a reforçar o espírito de equipe? Obteve resultados?
Relacione-os.
110
QUADRO 15 – MODELO DE QUADRO PARA CADA PERGUNTA
Situação:
Tarefa:
Ação:
Resultado:
Nível de competência (pontual ou conceituar)
FONTE: Gramigna (2007, p. 111)
QUADRO 16 – QUADRO DE PONTUAÇÃO (SUGESTÃO)
ESCALA Indicadores
Ausência ou exemplo fora do âmbito da

0-1
competência.
Situação que evidencia a competência,

ações adequadas, resultados médios ou
2-3
ausentes. Evidências de domínio de relato de
resultado.
Situação que evidencia a competência,

ações adequadas, função significativa para
4-5
o contexto organizacional, obtenção de
resultados. Nível de domínio.
Mais de uma situação que evidencia a

competência, ações adequadas, função
6
significativa e obtenção de resultados. Nível
de excelência.
FONTE: Gramigna (2007, p. 111)
No processo, como em todos que envolvem a gestão de pessoas, é

imprescindível o retorno ao candidato. Uma entrevista por competência acaba
gerando no candidato um nível de ansiedade maior, pois foge ao convencional. É
preciso estar atento e repassar as informações para os candidatos não selecionados.
Normalmente, quando fazemos uma seleção no método tradicional,

avaliamos somente as competências técnicas requeridas para determinada
função. Não que isso não seja importante, mas não pode ser somente baseado nas
competências técnicas a definição pela contratação de um candidato. Mas essas
competências técnicas são apresentadas normalmente em seu currículo, e na
entrevista apenas confirmamos se o candidato realmente sabe o que descreveu,
sempre baseando a entrevista no que o candidato fez no passado (LEME, 2005).
111
Na seleção por competência com o auxílio do inventário comportamental,

permite que no momento da entrevista possamos ir além das competências
técnicas, mas que possamos identificar as competências comportamentais
necessárias para determinada função. Lembrando que essas competências foram
identificadas no inventário comportamental e devem ainda estar alinhadas com a
descrição de cargos da empresa.
Quando vamos identificar as competências comportamentais, a tendência

deve ser a mesma, tendo como base as vivências do passado. Mas a forma de
se perguntar deve ser diferente e dirigida para o comportamento que deseja
identificar. “Conte uma situação onde houve um conflito em sua empresa e como
foi resolvido”. Diferente se perguntássemos para ele, “[...] o que você desenvolveu
na empresa anterior em relação ao método X” (LEME, 2005, p. 120).
De acordo com o inventário comportamental, explicado anteriormente,

tivemos o levantamento das competências organizacionais e de função e, para
tanto, a indicação de forte e muito forte. Assim, para cada indicador que foi
identificado com esta intensidade se faz necessário preparar as perguntas em que
o candidato terá que expor um fato. Devemos, neste tipo de entrevista, evitar
perguntas dicotômicas que levam o candidato a responder “sim”, “não”, “talvez”.
QUADRO 17 – PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COMPORTAMENTAL
Indicador Cumprir prazos e metas
Conte uma situação onde você não cumpriu um

prazo de projeto. Conte uma ocasião em que
Perguntas
você não entregou os relatórios de fechamento
mensal a tempo.
Trazer ideias criativas para os problemas do

Indicador
dia a dia
Conte uma situação em que você apresentou

Perguntas uma excelente ideia para solucionar algum
problema.
Ter comportamento natural quando suas

Indicador
ideias não são as que prevalecem
Conte uma situação onde uma sugestão que

Perguntas
você tenha apresentado não tenha sido aceita.
FONTE: Leme (2005, p. 121)
112
Como o inventário comportamental é feito de acordo com a realidade da

empresa, é preciso que as perguntas sejam feitas de acordo com as competências
levantadas. Mesmo tendo um trabalho maior na elaboração da entrevista, a
possibilidade de assertividade na seleção é maior. Assim, o novo candidato nem
sempre terá todas as competências requeridas pela empresa, mas esse gap já será
identificado na seleção e poderá ser trabalhado para que o futuro profissional
melhore essas competências.
4 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Este livro não tem o objetivo de entrar em detalhes sobre o processo
de avaliação. Isso porque você já teve conteúdos relacionados à avaliação de
desempenho. O objetivo é identificar os pontos importantes da avaliação de
desempenho com a gestão por competência. Essa etapa é importante, pois, como
sabemos quais são competências da organização e da função, precisamos avaliar
os profissionais da empresa, a fim de que possamos identificar as lacunas a serem
desenvolvidas. Assim, o foco é mensurar se os colaboradores estão colocando
em prática as competências que foram levantadas no processo de seleção por
competência.
As principais avaliações são: a autoavaliação, avaliação superior, avaliação

conjunta (180), avaliação de múltiplas fontes (360). Com todas essas você já teve
contato em disciplinas anteriores. Assim, após identificados os indicadores e
transformados em perguntas para avaliação, a aplicação vai depender do modelo
que a organização define para sua gestão.
Como transformar um indicador em uma pergunta? Anteriormente vimos

diversos indicadores de satisfação do cliente (LEME, 2005).
Exemplo de pergunta criada com o próprio indicador: criar estratégias

que conquistem o cliente?
Pergunta reformulada a partir do indicador: Cria estratégias que

conquistem os clientes?
A partir desse propósito é preciso fazer essa transformação com todos os

indicadores das competências (Forte e Muito forte) para cada função e, depois,
montar a avaliação, conforme exemplo abaixo:
113
QUADRO 18 – MODELO DE AVALIAÇÃO COMPORTAMENTAL
Avaliação Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna que
melhor identifica a frequência com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
Todas as Muitas Com Poucas

Situação Raramente Nunca
vezes vezes frequência vezes
Cria estratégias
que conquistem
o cliente?
Traz ideias para

desenvolver
os produtos já
existentes?
...
Como disse anteriormente, a decisão de qual tipo de avaliação aplicar

depende de cada empresa. Porém, se a empresa não tem o hábito de fazer a
avaliação, iniciar já com a 360 graus ficaria um pouco mais complicado devido
à complexidade e envolvimento de um número maior de pessoas. Para que a
avaliação tenha o efeito necessário e desejado por todos, é preciso que a empresa,
antes, faça a conscientização do processo, deixe clara a metodologia e quais são os
objetivos da avaliação e, principalmente, dê o feedback aos envolvidos.
114
A INOVAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES
Micheli Almeida Lima
Resumo
Este artigo foi realizado como parte das atividades desenvolvidas na disciplina de
Pesquisa, Recrutamento e Seleção de Pessoal do curso de MBA e Gestão de Pessoas, com
o intuito de analisarmos e compararmos a evolução do departamento de Recrutamento e
Seleção nas organizações em meio às mudanças e necessidades do mercado de trabalho.
Observaremos que o processo de recrutamento e seleção conquistou seu espaço e atualmente
é valorizado e considerado um dos departamentos mais importantes para as organizações,
fazendo parte do planejamento estratégico organizacional.
Palavras-chave: Recrutamento e seleção. E-recruiting. Inovação. Recursos

Humanos. Competências.
1 Introdução
O processo de recrutamento e seleção nas organizações vem se

aperfeiçoando a cada dia. Quando uma empresa necessitava de novas contratações,
raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo
por desconhecer o potencial dos mesmos. Colocava anúncios em jornais ou placas
indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim um número
elevado de candidatos às vagas existentes. Desta forma, conseguia fazer uma pré-
seleção, através de entrevistas, alguns testes psicotécnicos e raramente dinâmicas
de grupo. Indicava os candidatos e realizava a contratação rapidamente, sem
manter um acompanhamento ou controle de suas atividades.
Veremos que este processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente

baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos, onde as empresas
estão cada vez mais valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também
seu potencial emocional e intelectual.
2 O Processo de Recrutamento e Seleção
Se voltássemos em meados de 1980 e 1990, quando se falava em recursos

humanos, logo se associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento
dos funcionários de uma organização. Atualmente, a área que só era conhecida por
fazer a folha de pagamento, hoje é composta por vários departamentos:
115
• Recrutamento e Seleção – Responsável por localizar e indicar o profissional

mais qualificado para a vaga, utilizando inúmeros recursos e ferramentas de
avaliação.
• Treinamento e Desenvolvimento – Identifica a necessidade de qualificação
específica do funcionário com a necessidade da empresa.
• Planejamento de Carreira – Ferramentas como avaliação de desempenho
periódica facilita a orientação e direcionamento para estabelecer plano de
carreira.
• Cargos e Salários – Política implantada para descrever e classificar cargos e
salários conforme desempenho e qualificação dos funcionários.
• Administração de Pessoal (Antigo DP) – Responsável pela parte trabalhista e
burocrática, fazendo uso de ferramentas e recursos que facilitam o controle do
ponto eletrônico e emissão de holerites.
Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma

organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar
profissionais capacitados. E para isso o departamento de recrutamento e seleção está
atento para as novas exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que
os valores humanos não estejam coerentes com as novas exigências. É preciso que
também estejam em constante processo de aperfeiçoamento e atualização, estando
em sintonia com a missão, visão e valores da empresa. O tradicional processo de
recrutamento e seleção focava profissionais bem qualificados tecnicamente e com
anos de experiência na mesma função e empresa.
Mas quem foi que disse que este é o funcionário ideal para a organização?
Empresas buscam profissionais que, além de qualificados, tenham o perfil da
empresa, onde interesses organizacionais tenham relação com os interesses pessoais
do profissional. Acontece também de a empresa querer um profissional com menos
experiência, entenda menos experiência como menos vícios organizacionais,
alguém disposto a aprender, desenvolver-se e crescer com a empresa, alguém que
caminhe aos poucos e não alguém que tenha uma grande bagagem profissional e
também erros crônicos difíceis de mudar.
Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de
trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra “competência” tornou-se requisito
fundamental para se conseguir um emprego, em alguns casos mais importante do
que a formação técnica. Identificando as competências se tem a pessoa certa, para
o lugar certo, no momento certo.
3 Recrutamento e Seleção Informatizado
Como estamos na era digital, para localizar esses profissionais o departamento

de recrutamento e seleção faz uso de uma ferramenta que oferece rapidez e menor custo.
Segundo Marcelo Mariaca (presidente da Mariaca e professor da Brazilian Business
116
School), o E- Recruiting ou processo de R&S - Recrutamento e Seleção de candidatos

a vagas de emprego a partir da internet é, na rotina atual das organizações, uma
atividade em ascensão e que vem se tornando cada vez mais interessante, tanto
para os departamentos de RH das organizações quanto para a própria organização
em seu contexto geral e para os profissionais que buscam uma vaga no mercado
de trabalho.
O processo de recrutamento e seleção pela internet também conta com

modelos de softwares que fazem a seleção e os testes eletrônicos, automaticamente,
sem a necessidade de um recrutador profissional. Alguns softwares já cuidam de
praticamente todo o processo, cabendo aos gestores de RH apenas familiarizar o
novo colaborador com o seu cargo e com o ambiente organizacional. Isso permite
a redução significativa com custos de recrutamento, já que a organização não mais
remunera agentes recrutadores para a função, todavia, apenas a manutenção e
atualização dos caracteres do software.
A inovação pelo E-recruiting é mais um caminho para a melhor gestão

dos fatores organizacionais na busca pela competitividade, redução dos custos,
re-especialização, reciclagem profissional e realocação dos fatores, sejam eles
produtivos ou intelectuais.
Diante dessa inovação, surgem inúmeras empresas de consultoria de

recursos humanos que são contratadas eventualmente para realizar processos
seletivos, treinamentos, implantação de ferramentas de gestão de pessoas,
apresentando menor custo. A maioria das empresas prefere contratar esses serviços
temporários do que manter o departamento com profissionais contratados pela
empresa. Algumas mantêm apenas o departamento de recursos humanos para
gestão, que acompanha a implantação de procedimentos e ferramentas inerentes
à area.
4 Recrutamento e Seleção por Competências
Podemos citar um dos fatores que contribuíram para a evolução e

modernização dos processos seletivos: foi o crescimento da economia que facilitou
o acesso à informação e ao conhecimento. De um lado, cursos profissionalizantes
e cursos técnicos invadiram o mercado de trabalho, proporcionando qualificação
com custo baixo; em contrapartida, apesar de fornecer informação, a internet
distanciou relacionamentos sociais presenciais, fazendo das pessoas “escravos
virtuais”. Impedindo habilidades que poderiam ser desenvolvidas num conjunto
de ações para a formação de um profissional que o mercado procura. Os
profissionais do departamento de recrutamento e seleção passaram a exigir não
só conhecimentos técnicos e experiências, mas habilidades específicas, como, por
exemplo: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, espírito de liderança,
carisma, comunicabilidade, equilíbrio emocional, iniciativa etc. Para avaliar essas
117
habilidades, estes profissionais utilizam a seleção por competência. A seleção

pode ser considerada uma das principais e mais antigas atividades realizadas
pelos Recursos Humanos, podendo ser usada para a admissão, transferência e/ou
promoção de um colaborador. Para que tenhamos um processo seletivo eficiente,
faz-se necessária uma boa elaboração de perfis e o estabelecimento de critérios
técnicos para a seleção de novos talentos. Esse tipo de seleção avalia, por meio
de testes psicológicos, questionários, entrevistas pessoais e dinâmicas de grupo,
características invisíveis do profissional - aquelas que não aparecem no currículo.
Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz
de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho
no cargo.
Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se:

* mais objetiva, processo sistemático;
* maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
* maior garantia de uma contratação de sucesso;
* maior adequação do profissional à empresa;
* turnover mais baixo, maior produtividade.
Trata-se de uma metodologia prática, que pode ser utilizada por qualquer
profissional treinado. Seus defensores garantem que possui maior consistência
para identificar a compatibilidade entre os perfis do candidato e da vaga. Além
disso, consegue-se maior clareza na identificação do perfil do candidato, por
serem ferramentas personalizadas para cada cargo, agilizam o processo seletivo e
fortalecem a parceria entre selecionador e gestor, quando a seleção é realizada pelo
recrutamento e seleção em parceria com o requisitante. Cabe a cada organização
determinar os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que sejam
capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa
ser eficiente e eficaz, sendo a seleção por competência mais indicada.
5 Conclusão
As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as

exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar à margem
deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade
de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência muito grande
de profissionais. O mercado está escasso de profissionais com brilho nos olhos e
que realmente têm vontade de ser e acontecer. As organizações percebem a cada
dia que não são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas, que em
contrapartida observam que as pessoas estão ficando parecidas com as máquinas.
O departamento de recursos humanos, aos poucos, está deixando de

ser “conhecido” como um departamento que calcula os salários e benefícios
dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos
118
fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional

e cultural, tanto da organização como dos funcionários. E o candidato tem que
estar preparado para estas exigências e contribuir para que o departamento de
recursos humanos estimule as empresas cada vez mais a reconhecer a importância
das pessoas na organização. Atualmente as organizações estão contratando
profissionais pela sua capacidade e os demitem pelo seu comportamento.
REFERÊNCIAS
RABAGLIO, M. O. Seleção por competência. Rio de Janeiro: Educador, 2001.
ROGGERO, Patrícia. E-Recruiting. Disponível em: <www.administradores.com.

br>. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FONTE: LIMA, M. A. A inovação do recrutamento e seleção nas organizações. Disponível em:

<www.administradores.com.br>. Acesso em: 1 fev. 2015.
119
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você viu que:
• A importância da identificação das competências organizacionais e das

competências individuais, alinhados à Missão, Visão, Valores e Estratégia.
• Na seleção por competência temos o foco de que a pessoa selecionada para o

cargo agregará à organização ainda mais eficiência e eficácia para a empresa.
• Seleção por competência vai além da seleção tradicional, pois visa a relação do
perfil profissional com a competência requerida.
• Vimos dois métodos de seleção por competência: que é o método Star para a
entrevista por competência apresentado por Gramigna (2007), e a seleção por
competência com base no inventário comportamental apresentado por Leme
(2005).
• Avaliação de desempenho com base na gestão por competência.
120
AUTOATIVIDADE
1 Neste tópico trabalhamos o conceito de seleção por competência, alinhado

ao contexto já visto neste caderno de estudo. Dentro deste contexto temos
que quando a pessoa é selecionada por competência, esta poderá agregar
mais valores a empresa. Explique o conceito de seleção por competência e
como é feito este processo.
2 A seleção por competência pode ocorrer a partir de modelos diferentes.

Neste caderno de estudos lhes apresentamos dois modelos: Star e do
inventário comportamental. Explique-os.
3 Um dos aspectos importantes é a avaliação do funcionário após este estar

efetivamente trabalhando na empresa. É preciso identificar se o que foi
levantado na entrevista por competência está sendo colocado em prática
pelo funcionário, bem como verificar os gap’s a serem melhorados. Dentro
deste contexto, relacione o uso da avaliação de desempenho com o modelo
de gestão por competência.
121
122
UNIDADE 2
TÓPICO 4
CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Neste contexto e após verificarmos conceitos, mapeamento e seleção por
competência, vamos trabalhar um pouco na certificação das competências. Aqui
o propósito é mostrar como garantir que as competências identificadas como
organizacionais e de função são realmente parte das competências individuais.
2 O QUE SÃO OS CERTIFICADOS DE COMPETÊNCIAS

Para entender a certificação, começamos esta seção com a explicação do
conceito de certificação. Assim, o termo certificação de competência se constitui
um processo avaliativo desenvolvido pelas organizações que têm a gestão
por competência, buscando verificar e atestar a existência das competências
expressas pelas pessoas (CARBONE et al., 2009). Neste sentido, temos um avanço
na identificação das competências profissionais, indo além de competências
técnicas. Portanto, se no modelo fordista prezava-se pela qualificação profissional
para determinada tarefa, hoje busca-se competências e habilidades para trabalhar
em um mundo de incertezas que preza a criatividade, capital intelectual e
desenvolvimento da polivalência profissional.
UNI
Mas ainda nos fica o questionamento: por que certificar? Os autores Alexin e
Lopes (2003) respondem:
A Certificação Profissional, entendida em seu sentido mais amplo como “o reconhecimento
formal dos conhecimentos, habilidades, atitudes e competências do trabalhador, requeridos
pelo sistema produtivo e definidos em termos de padrões ou normas acordadas previamente,
independentemente da forma como foram adquiridos”,1 tem sido apresentada como recurso
eficaz para organizar o mercado de trabalho e promover a produtividade, em um mundo
123
cada vez mais caracterizado pela acelerada incorporação tecnológica, pelo domínio da
informação e acentuado predomínio do forte incremento do comércio internacional. Esta
alternativa tem animado um bom número de instituições governamentais e de setores
empresariais a ensaiar a adoção de experiências que se estruturam em torno do conceito
de certificação. Particularmente, a certificação tem sido apontada como instrumento de
ajuste a uma forma flexível de produção (capaz de adaptar-se aos frequentes câmbios na
demanda) e a um tipo de sociedade mais exigente quanto ao respeito a direitos sociais, o que
se traduz em especial na maior atenção à cidadania e, no contexto da produção, no melhor
atendimento ao consumidor.
¹GLOSSÁRIO de Termos Técnicos. Brasília: OIT/MTE/FAT, 2002.
Essa certificação de competência pode ocorrer por duas vias, a saber:
A primeira é a partir de empresas que têm como foco a análise das

competências individuais requeridas pela organização. Como é o caso da empresa
citada por Carbone et al. (2009), National Skills Standards Board, uma entidade
não governamental americana que se propõe a estabelecer normas e padrões de
certificação profissional juntamente com associações de classe, escolas, sindicatos
etc. Ainda segundo o mesmo autor, vem crescendo, na América Latina, o número
de empresas com trabalhos semelhantes que visam à certificação profissional em
nível nacional.
Apesar disso, a outra forma de se avaliar é desenvolvida pela própria

empresa, a partir de um regramento interno da instituição e válido somente para
a organização. Para tanto, ela utiliza instrumentos de avaliação de desempenho,
normalmente a mais utilizada para este fim é a avaliação 360 graus, para que possa
internamente ser desenvolvido este processo de certificação das competências.
Essa avaliação 360 é constituída, como já comentamos, a partir de uma rede de
relacionamentos que são ligados ao colaborador, e este recebe o retorno de sua
avaliação a partir de diferentes fontes de avaliação.
Outro mecanismo utilizado pelas empresas para esta certificação é o

Balanced Scorecard (BSC). Que é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton
em 1997 e amplamente difundido nas organizações. Esta ferramenta tem como
base orientar o desempenho da organização para ir além da questão somente
dos resultados financeiros, buscando medidas de desempenho que unam a
parte financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. O
modelo tem como objetivo alinhar as iniciativas individuais, departamentais e
organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização a partir dos
indicadores definidos pela empresa, sendo de curto, médio e longo prazo. Assim
a ferramenta passa a ser, para as organizações, uma ferramenta que vai além do
quantitativo, mas busca o alinhamento qualitativo (CARBONE et al., 2009).
124
TÓPICO 4 | CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
As próprias instituições de ensino no Brasil estão direcionando seus

egressos a partir das competências e habilidades requeridas pelo mercado. Neste
caso, a base que as instituições têm são as Diretrizes Curriculares Nacionais, porém
ainda existem muitas discussões em torno da definição dessas competências e
do desenvolvimento de políticas públicas direcionadas a partir do Ministério da
Educação para regulamentar este processo.
Destaco aqui a necessidade, tanto das empresas quanto dos órgãos

públicos, para um melhor delineamento das certificações das competências.
Essa certificação deve vir ao encontro da melhoria profissional e do alcance dos
objetivos estratégicos das organizações. Além disso, é preciso que as pessoas
entendam que as competências e a certificação devem conduzi-los à melhoria
contínua, capacitação educacional e profissional não como um fim do processo.
Aliás, processo nos remete a algo constante e deve ser sempre revisitado.
125
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico você viu:
• O conceito de certificação de competência.
• Como as empresas podem certificar seus funcionários.
• O uso da avaliação 360 e do BSC como ferramentas para contribuir no processo

de certificação das competências.
• A certificação a partir de empresas especializadas.
126
AUTOATIVIDADE
1 Neste tópico vimos o conceito e a importância da certificação da competência.

Com base neste material e também em outras fontes de pesquisa, disserte
sobre a relação entre a qualificação, competências e certificação das
competências profissionais.
127
128
UNIDADE 3
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A partir desta unidade você será capaz de:
• adquirir conhecimentos básicos sobre gestão do conhecimento;
• distinguir os conceitos de conhecimento, aprendizagem e capital intelectual

nas organizações hoje;
• apresentar novas tendências gerenciais e perfis dos profissionais;
• desenvolver um raciocínio crítico para permitir melhores ações futuras no

que se refere à mudança.
PLANO DE ESTUDOS
Essa unidade está organizada em três tópicos, sendo que em cada qual há
o desafio de aprofundamento através da pesquisa, conforme proposição
nas autoatividades, auxiliando para uma maior compreensão dos temas
abordados.
TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TÓPICO 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
TÓPICO 3 – CAPITAL INTELECTUAL
129
130
UNIDADE 3
TÓPICO 1
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO
1 INTRODUÇÃO
Iniciaremos citando Peter Senge – autor do conhecido livro “A Quinta
Disciplina”, onde ele cita que as melhores organizações, num mundo interligado
em que vivemos hoje e onde os negócios se tornam mais complexos e cada vez
mais dinâmicos, são aquelas que descobrem como despertar o empenho e a
capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.
O conhecimento é a alavanca fundamental para superar este desafio. É

preciso aprender acerca do contexto e incorporar o conhecimento adquirido. E a
aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a
aumentar a nossa capacidade com o tempo, que nos levam a alterar disposições
de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento.
Na verdade, é um processo de crescimento do indivíduo.

E podemos citar as organizações como um lugar onde as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente
desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, a aspiração
coletiva é liberada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes
novos conhecimentos e assim evoluir.

Se lidamos com essa nova realidade, a inconstância do fato que é
presenciada nos dias de hoje toma uma outra dimensão das empresas, que começa
a ganhar importância: como elas fazem, o que fazem, e por que fazem. Ganhando
essa importância, outros tipos de características surgem como necessidade:
qualidades intangíveis, incapazes de definir as empresas em qualquer dado
momento, mas que permitem que elas sobrevivam às mudanças. Ou, mais que
isto: que provoquem as mudanças e se alimentem delas.
131
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
Que qualidades são essas? Vamos pensar um pouco... o que é intangível?

Algo que não pode ser tocado ou medido. E o que é intangível numa organização
hoje? A marca... a motivação das pessoas, o conhecimento das mesmas... entre
outros tantos atributos intangíveis que fazem parte de um patrimônio da
organização.
Para prosperar num mundo instável, deve-se pensar em tudo: na

virtualidade, na conectividade, na capacidade de adaptação, na rapidez com
que as coisas acontecem, na consciência, na emoção, na inovação e, claro, no
conhecimento. A Gestão do Conhecimento, que iremos abordar neste tópico, essa
necessidade de valorização do conhecimento como um recurso estrategicamente
relevante, é algo para se refletir e estudar. Vale a pena. A geração do conhecimento
é a base da inovação. E inovação é você estar em uma zona de conforto.
UNI
Há um livro muito bacana nesse tema: A Estratégia do Oceano Azul – dos

autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que retrata exatamente isso: inovação – os
autores defendem que os mercados estão se tornando cada vez mais competitivos e não
diferenciados (nós copiamos uns aos outros) e que, no final das contas, acabamos brigando
pelos mesmos fatores de decisão (ex.: preço, tempo de entrega, durabilidade, “qualidade do
produto” etc.).
E todas as empresas que estão no Oceano Azul, conforme o livro, são

empresas inteligentes, empresas que aplicam a Gestão do Conhecimento.
Vamos conhecer o que é a Gestão do Conhecimento?
2 CONCEITOS GERAIS
Nos anos 70 percebe-se o reconhecimento da Sociedade da Informação,
resultado do desenvolvimento das TICs (Tecnologias de Informação e
Comunicação). Contexto no qual tecnologias e informação constituem a base
organizacional das relações na sociedade contemporânea. Ou seja, informação
somando com a tecnologia, na perspectiva da globalização, que é uma nova
forma de organização e de produção da sociedade em escala global, baseada na
educação, no conhecimento e no desenvolvimento científico e tecnológico. E com
tudo isso, alteram-se alguns padrões de ação e preocupação nas organizações.
Onde, atualmente, vivencia-se uma sociedade totalmente conectada, em rede,
com um conjunto de nós interconectados e potencializados pela internet, flexível,
132
TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
que se transformou na Sociedade da Informação e que agora está toda conectada,

formando uma espécie de "teia" onde se entrelaçam pessoas, organizações e
nações, e por meio desses nós é que se produz e dissemina todo e qualquer tipo
de informação.
E de toda informação se produz o conhecimento, esse patrimônio tão

importante em uma organização. Nos últimos anos, a Gestão do Conhecimento
(GC) tem assumido uma grande relevância na literatura da gestão e dos negócios.
Egoshi (2006, p. 2) afirma que:
a Gestão do Conhecimento da era internet é algo novo, revolucionário

e sem precedentes na história da humanidade, porque é sustentada por
uma tecnologia de informação aliada às melhores práticas e teorias de
gestão. Sem esses dois alicerces não haveria a Gestão do Conhecimento
que tanto falam por aí hoje em dia, em plena era internet.
Como já mencionado, inicialmente, a Gestão do Conhecimento era

visualizada como um sistema baseado em Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC) que permitia armazenar conhecimento útil ao desenvolvimento
dos processos de negócio, mas também gerir o conhecimento dos diversos
colaboradores. Na atualidade, o conceito de Gestão do Conhecimento ultrapassa
indubitavelmente estes pressupostos, ao considerar os colaboradores como
recursos fundamentais das organizações e as vantagens competitivas surgirem
desta mesma gestão de conhecimento: genericamente, é usualmente referido que
a natureza do trabalho movimenta-se do trabalhador e do capital em direção da
informação e do conhecimento, significando que o conhecimento é o novo capital
das organizações (WAINWRIGHT, 2001).
UNI
Vamos ler alguns conceitos relacionados à Gestão do Conhecimento?
Para compreender Gestão do Conhecimento deve-se iniciar descrevendo

os conceitos de dado, gestão, informação, conhecimento, chegando, por fim, ao
processo de Gestão do Conhecimento.
133
• Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a

palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de
transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998,
p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os
dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas
são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da
informação.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOgsAD/gestao-

conhecimento>. Acesso em: 15 abr. 2015.
• Gestão, conforme Motta (1999), possui o mesmo significado de administração,

ou seja, saber alocar todos os recursos existentes em uma empresa, utilizando
o planejamento, organização, direção e controle do negócio – estar voltado a
saber gerar e gerir o negócio de acordo com o atual mercado.
• Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser
audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais
importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de
relevância e propósito”. (DRUCKER, 1999, p. 32). É um fluxo de mensagens,
um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário
para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-
lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOgsAD/gestao-

conhecimento>. Acesso em: 15 abr. 2015.
• O conhecimento é decorrente da informação, que pode ser tácito (implícito),

que é aquele que as pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar,
que está envolvido, mas não expresso claramente. E o conhecimento explícito é
aquele que está registrado de alguma forma, e assim disponível para as demais
pessoas, ou melhor, claro, expresso. Drucker (1993) afirma que o conhecimento
hoje é o único recurso com significado. Os outros fatores, como produção,
mão de obra e capital, não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles
podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento.
É o conhecimento a nova escola que vivenciamos. Pensar globalmente

e agir localmente, integrar a Gestão do Conhecimento no processo de
negócio, compartilhamento do conhecimento, aprender a aprender, reavaliar
constantemente é a grande arrancada nos dias atuais.
134
A Gestão do Conhecimento permite capturar, distribuir conhecimento e

competências para melhorar os processos nas organizações. É um investimento
contínuo e requer visão a longo prazo, uma vez que os resultados não ocorrem em
pouco tempo. Representa experiências coletivas, que somam o Capital Intelectual,
abrangendo toda a rede de relações e todo o pessoal de forma sistemática, com
iniciativas sincrônicas e sinérgicas, mesmo se geridas por diferentes setores, ou
seja, é um sistema integrado que visa desenvolver competências humanas e
organizacionais, com objetivos de ampliar o capital intelectual da organização e
a sabedoria das pessoas.
UNI
Mas, na verdade, diante do que lemos até agora, você consegue definir com
suas palavras o que é essa tal de Gestão do Conhecimento? E como evoluímos para chegar
aqui hoje e falar sobre Gestão do Conhecimento? Tente, com suas palavras!
Diante dos conceitos que vimos e que ainda iremos ver, podemos
afirmar que uma organização que utiliza o seu conhecimento para alcançar
os seus objetivos, de uma forma compartilhada, está utilizando a Gestão do
Conhecimento. De tecnologia da informação com os processos de negócios.
A Gestão do Conhecimento leva as organizações a mensurar com mais

segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação à melhor
estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de
distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes
de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar
seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de
distribuí-la.
FONTE: Disponível em: <http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm>.

Acesso em: 15 abr. 2015.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: envolver todas

as pessoas em uma organização a fim de alcançar seus objetivos. Na verdade isso
já existia, ou melhor, sempre existiu, e é o que todas as organizações desejam,
mas não chegaram a evoluir tanto, pois o conhecimento esteve sempre ausente. E
para se obter a Gestão do Conhecimento tem que ter resultados.
135
UNI
O capital intelectual sempre foi apontado como algo precioso nas organizações,
mas nunca pensou-se em como “usar” da melhor forma possível esse algo precioso. E
com todas essas transformações, que por inúmeras variáveis acarretaram essas mudanças,
percebeu-se, sim, que a base é o conhecimento, que vem através da informação adquirida,
mas que sem saber usar essa informação, de nada adianta.
Sendo assim, como as organizações conseguirão gerir e gerar o conhecimento? É algo
simplesmente fácil?
E aí? Conseguiu me dizer um pouco o que é Gestão do Conhecimento?
Ficou claro para você definir um conceito com suas palavras?
Vamos falar um pouco da sua origem, tenho certeza de que em breve você saberá me dizer
mais claramente.
3 ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Passamos pelos princípios administrativos, escolas da administração
evoluindo e sempre agregando algo não visto anteriormente, técnicas e ferramentas
cada vez mais adicionadas ao meio, com o intuito de sempre melhorar. Empresas
orientadas à produção, orientadas ao produto, orientadas ao mercado, orientadas
ao cliente, orientadas ao lucro, orientadas ao market share, orientadas à redução de
custos, orientadas à tecnologia etc. Novos modelos mentais surgindo e o mundo
dos negócios evoluindo com as mudanças presentes.
Segundo Sveiby (2001), a Gestão do Conhecimento tem pelo menos

três origens: Estados Unidos, Japão e Suécia. Nos Estados Unidos ela surgiu
da Inteligência Artificial, que é a inteligência parecida com a humana exibida
por mecanismos ou software, quando se observou que a maioria dos sistemas se
tornavam inexistentes após seis meses, iniciando colocar o conhecimento em todo
esse processo na condução do negócio.
No Japão, desde 1980 havia a preocupação com os temas de inovação

e conhecimento. E na Suécia, com base nas observações de Sveiby (2001), as
preocupações com medições estratégicas conduziram à formação de estratégias
baseadas em competência, o que firmemente depende do conhecimento dos
colaboradores das organizações, levando a uma abertura para a gestão do
conhecimento.
Deste então os estudos nesta área não param de crescer e cada vez mais
vêm surgindo aplicações na área de gestão do conhecimento.
136
As empresas vêm se conscientizando, principalmente no Brasil, onde este

campo é mais recente, de que é importante que seja desenvolvida uma postura
voltada para o aprendizado com foco na aquisição, armazenagem, processamento
e, principalmente, na disseminação e uso da informação e do conhecimento
(SANTOS, 2005).
Na chamada era do conhecimento, os cérebros representados pelo capital

intelectual, ou melhor, as pessoas, somando com a informação, são os novos
fatores-chave para a atual conjuntura.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Vamos a algumas definições...
A Gestão do Conhecimento é um modelo de administração voltado para

empresas do mundo globalizado, que perceberam não ser suficiente a obtenção
e guarda da informação. Informação, dados ou fatos precisam ser analisados por
pessoas, as quais os transformam em conhecimento (MORAES, 2005).
É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gestão do

Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das
pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel
fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo
para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito"
sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para
uma organização. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem,
gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser
enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano",
"capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já
fazem parte do dia a dia de muitos executivos.
A Gestão do Conhecimento é também uma disciplina de gestão que busca,

através de processos, iniciativas e ações, capitalizar e dar suporte à obtenção,
criação, organização, acesso, compartilhamento e uso do conhecimento de uma
organização. Trata-se de um processo sistemático, realizado de forma articulada
(planejado, elaborado e testado) e intencional. Seu núcleo é a geração, codificação
(para torná-lo acessível a todos ou a um grupo definido), disseminação e
apropriação do conhecimento (MENDÍVIL, 2007).
Gestão do Conhecimento pode ser vista como um conjunto de processos

que orienta a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organização (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
A Gestão do Conhecimento tem como objetivos o compartilhamento de

conhecimentos, aprendizagem e trabalho colaborativo, proporcionando a troca
137
do conhecimento tácito. Segundo Drucker (1993), o problema deste início de

milênio é como aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento. Isso
tudo inclui: pessoas, processos e tecnologias. Um processo que define a postura
da organização: foco, prioridades, como lidar com o processo de mudança.
Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico

para a vida das pessoas e das empresas. Apenas “saber muito” sobre alguma coisa
não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É
quando alia gestão e estratégia que ela faz a diferença.
A Gestão do Conhecimento não é algo que se compra, mas, sim, algo que
se constrói. Diante disso, pergunta-se: como uma organização pode efetivamente
transferir o conhecimento?
A melhor resposta é: contratar pessoas perspicazes e deixar que elas

conversem entre si. Infelizmente, a segunda parte deste conselho é a mais
difícil. Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as
sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar, e nenhum
para conversar.
FONTE: Disponível em: <www.academiadotempo.com.br/views/.../Reunioes_Eficazes_2014.

pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.
A comunicação entre os colaboradores constitui um dos exemplos mais

flamejantes desta transferência que pode consubstanciar-se numa “conversa
de corredor”, numa conversa informal na pausa para o café, na participação
em seminários, conferências, formação profissional (desenvolvimento das
competências técnicas e pessoais) e outros. Estas formas tácitas de transferência
de conhecimento constituem meios eficazes de geração de novas ideias e até
mesmo de resolução de problemas.
Ainda constata-se que o conhecimento da organização é o resultado de

uma combinação de pessoas, tecnologias e processos. Mesmo sendo a Gestão
do Conhecimento um conceito de difícil definição com precisão e simplicidade,
vamos ler mais algumas definições?
Segundo Figallo e Rhine (1997), Gestão do Conhecimento abrange a

auditoria dos ativos intelectuais que enfoca fontes, funções críticas e potenciais
gargalos que podem impedir o fluxo normal do conhecimento. Também faz
parte o desenvolvimento da cultura e dos sistemas de apoio que protegem os
ativos intelectuais da deterioração e procura oportunidades para melhorar
decisões, serviços e produtos por meio da inteligência e das agregações de
valor e de flexibilidade.
Portanto, Gestão do Conhecimento é uma gestão de mudança de

comportamentos organizacionais, depende do contexto, é uma filosofia de
gestão, não deve envolver apenas um setor, mas sim a organização como um
138
todo, e para isso algumas pessoas devem ter responsabilidades para liderar o
processo de gestão.
A Gestão do Conhecimento como disciplina já tem aproximadamente

duas décadas, ela se desenvolveu a partir dos trabalhos de Peter Ducker, que
em 1964 cunhou o termo trabalhador do conhecimento, e em 1993 publicou um
trabalho sobre a sociedade pós-capitalista, onde ela se opunha à sociedade do
conhecimento.
Podemos trazer como um dos princípios básicos de Gestão do

Conhecimento aquele segundo o qual somente seres humanos criam
conhecimento (CUSUMANO, 1997). Para Henri Pestalozzi, a maior parte
do conhecimento tácito está incorporada no corpo das pessoas, aquele
conhecimento da cabeça é aquele que podemos declarar.
Podemos verificar que o conhecimento está além da cabeça das pessoas.

Se uma coisa pode ser feita sem intervenção humana, é porque ela não tem
conhecimento incorporado.
Segundo Dusya e Crossan (2005), o conhecimento pode estar

incorporado em repositórios não humanos, como rotinas, sistemas, estruturas,
cultura e estratégia, e a gestão do conhecimento visa justamente gerenciar
todos esses conhecimentos.
Percebe-se que a Gestão do Conhecimento ultrapassa a qualidade;

enquanto a segunda ficou na prescrição, a Gestão do Conhecimento vai
definir o padrão, ou seja, como um processo será realizado (CAPRA, 2001).
Como foi demonstrado, conhecimento é uma capacidade humana, portanto
são metas e obrigações das empresas: nutrir, alavancar e motivar as pessoas
a compartilharem a sua capacidade de agir, a gestão do conhecimento se
transforma em uma tarefa de toda organização (SVEIBY, 2002), o que pode ser
chamado de estratégia baseada no conhecimento.
Portanto, Gestão do Conhecimento pode ser vista como a gestão

das atividades e processos que promovem o conhecimento organizacional
para o aumento da competitividade através do melhor uso e da criação de
fontes de conhecimento tanto individuais como coletivas. Ou seja, Gestão do
Conhecimento tem por objetivo o avanço de produtividade por meio da gestão
de processos que aprimoram os ciclos do conhecimento organizacional.
Compartilhar e disseminar conhecimento, fazer com que o conhecimento

de natureza individual se transforme em conhecimento coletivo (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997) é o grande foco da Gestão do Conhecimento.
Nas organizações que visam a criação do conhecimento, todos os

elementos são importantes, sejam eles de nível operacional, tático e estratégico.
139
Assim, a criação de conhecimento novo é fruto da interação entre profissionais

do conhecimento, profissionais de nível operacional, os engenheiros do
conhecimento, gerentes de nível médio e altos gerentes, os gerentes do
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
FONTE: Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/2012/29/2012_29_4745.

pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.
Podem ser distinguidos três aspectos diferentes à Gestão do Conhecimento.

O conhecimento individual, que consiste nas capacidades e experiências
individuais que contribuem para o projeto, em termos das ações que têm
possibilidades de realizar. A ação é o segundo aspecto e envolve ações físicas, tais
como elaboração de documentação, ações mentais para resolução de problemas,
aprendizagem e reflexão. Estas diferentes ações têm como resultado, por exemplo,
em relatórios e notas de projeto, que são continuamente produzidos. E o terceiro
aspecto é o dado que mexe com a utilização dos dados de outros projetos, bem
como documentos externos acessíveis em bases de dados na internet.
Estes aspectos são a base de um modelo de gestão do conhecimento,

ou seja, o nível do conhecimento é representado pelo cérebro das pessoas, dos
colaboradores, em que há informações através de todos os dados encontrados
na organização, o que resulta num negócio, onde o mesmo possui uma visão de
longo prazo, uma meta na qual essa organização almeja chegar, e que só chegará
se todos os envolvidos estiverem direcionados com essa visão.
A Gestão do Conhecimento tem como objetivo o compartilhamento

de conhecimentos, aprendizagem e trabalho colaborativo proporcionando a
troca. Segundo Drucker, o problema deste início de milênio é como aumentar
a produtividade do trabalhador do conhecimento. Por que fazer acontecer isso
inclui: pessoas, processos e TICs.
Define-se a postura da organização com foco, prioridades e de como lidar

com o processo de mudança. O compartilhamento do conhecimento gera novo
conhecimento, estimulando cada vez mais.
Enfim, a Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso

estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Apenas “saber muito” sobre
alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma
organização. É quando se alia gestão e estratégia que se faz a diferença.
Parte-se da cultura organizacional para expandir, explorar e fazer acontecer

todo esse compartilhamento do conhecimento. Para isso, ela deve deixar claro em
todos os níveis hierárquicos sua visão, missão, valores, entre outros, para dar
início a todo o processo relacionado à Gestão do Conhecimento.
140
Lembram que iniciamos este tópico citando Peter Senge, autor do livro
A Quinta Disciplina? E vamos concluir citando ele novamente, quando o autor
afirma que as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas
aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente
gostariam de ver surgir. E para isso há algumas características a serem seguidas:
o aprendizado, que gera a vantagem competitiva; a liderança com os seus
colaboradores; o aprendizado contínuo do dia a dia, ao longo do tempo.
Enfim, a Gestão do Conhecimento deve ser entendida como prática

necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência
sustentável, e não apenas como recurso de Gestão de Processos, como conjunto
de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia, pois Gestão do
Conhecimento não é algo que se compra e, sim, algo que se constrói.
141
Sete dicas para desenvolver competências para gestão do

conhecimento
Por Camila Pires
Enquanto o escritor e futurista norte-americano Alvin Toffler fala sobre a

quarta onda, a da biotecnologia, ainda estamos tentando dar conta dos desafios da
chamada Era do Conhecimento, pós-revolução tecnológica. E, claro, tomando nosso
café que exportamos em grãos e importamos de volta em cápsulas de última
geração enquanto implantamos uma metodologia decorrente da Revolução
Industrial. Se você está lendo este artigo, provavelmente já foi sensibilizado
de alguma forma acerca do que representam as competências para gestão do
conhecimento para o sucesso das organizações na Nova Economia.
Toffler (foto) afirma que “os analfabetos do século XXI não são aqueles
que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender,
reaprender e a voltar a aprender”. E haja flexibilidade! A sensação atualmente
no mundo corporativo é a de que estamos sempre atrasados com relação à
última novidade. Já implantamos a tecnologia atrasada e quando vem mais um
consultor para fazer mais um diagnóstico, já ficamos na defensiva. Mudar tudo
de novo? Pois é. Nosso sistema límbico - área do cérebro que controla nossas
emoções - interpreta a mudança como ameaça quando ela é em excesso. Não é
má vontade. Às vezes nossa cota de readaptação já foi extrapolada e fica difícil
ser receptivo a novas ideias.
142
Por isto, flexibilidade, resiliência, visão sistêmica, postura colaborativa,

intraempreendedorismo são apenas algumas das competências necessárias no
novo ambiente de negócios. Você pode imaginar que o profissional que trabalha
com gestão do conhecimento, aquele catalisador de mudanças organizacionais,
precisa ter tudo isso com estoque para reposição no dia a dia, além de uma enorme
vontade de fazer a diferença na sua organização, conhecimento específico, boa
reputação e poder de influência interna. Nossa, será que este profissional existe?
Bem, eu acredito no potencial que cada um tem de se aprimorar e todas essas
competências são sim possíveis de serem desenvolvidas.
Peter Senge, professor do MIT, autor do reconhecido livro A Quinta

Disciplina, afirma que “copiar as melhores práticas não é aprender”. E conclui
que “as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de
ver surgir”. Você está fazendo seu dever de casa?
Se você quiser desenvolver competências para ser um bom gestor do

conhecimento, comece pelos sete pontos abaixo:
• Nivele seu conhecimento não só sobre GC, mas também o que está relacionado a
este universo, como inovação, gestão da mudança, gestão de ativos intangíveis,
desenvolvimento humano.
• Conheça o que é feito por outras empresas no Brasil e, principalmente,
no exterior, pois há multinacionais com grau de maturidade maior nesses
processos.
• Compreenda qual é o desafio do seu negócio e defina como a GC poderá
apoiar a estratégia organizacional.
• Aprenda a negociar e a ceder nos pequenos pontos para que a organização
como um todo ganhe.
143
• Envolva as pessoas-chave e coloque-se como um facilitador do processo, não

o “dono”;
• Saiba que não existe fórmula para o sucesso e tenha coragem para criar um
jeito próprio da sua organização fazer a gestão do conhecimento.
• Crie metas e mensure resultados desde a primeira iniciativa.
FONTE: PIRES, Camila. Sete dicas para desenvolver competências para a gestão do
conhecimento. Blog SBGC. fev. 2015. Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/7-
dicas-para-desenvolver-competencias-para-gestao-do-conhecimento>.
LEITURA COMPLEMENTAR II
Sadia usa rede colaborativa para gerir conhecimento
São Paulo – Como gerir e transmitir o conhecimento técnico em uma

empresa que compõe um grupo de mais de 100 mil colaboradores? Este é o desafio
que a Sadia tem enfrentado nos últimos anos.
Até o final de 2007, a companhia não tinha nenhuma ferramenta que

organizasse e disseminasse as informações técnicas entre os funcionários. “Se
o empregado saísse da empresa, aquele conhecimento adquirido era perdido”,
explica o consultor da Sadia, Ioanis Sarantopoulos, que apresentou o case durante
o evento Gestão 2.0, promovido pelo TerraForum, em São Paulo.
A companhia encontrou a solução no Observatório de Tecnologia, rede

colaborativa on-line criada para gerir conhecimento e inovação produzidos na
empresa. Por meio dele, funcionários de unidades distantes puderam estreitar o
contato e trocar informações com mais facilidade.
Um dos recursos da ferramenta é o canal de “perguntas tecnológicas”, onde

os empregados podem postar perguntas de diferentes áreas do conhecimento.
As postagens são classificadas e organizadas de acordo com o assunto e, em
seguida, são enviadas aos especialistas mais indicados da empresa. As respostas
são postadas na mesma plataforma e o fórum é encerrado só quando o autor da
pergunta se sentir satisfeito com a explicação.
Desde dezembro de 2007, o Observatório de Tecnologia registrou 1.427

respostas para 307 perguntas tecnológicas. Ao todo, a ferramenta reúne 1.800
usuários e engloba 49 comunidades que tratam de diferentes temas, como
tecnologia e meio ambiente. Segundo Sarantopoulos, a ferramenta possibilitou
maior interação entre funcionários e parceiros, além de aumentar a proposição de
projetos inovadores e estimular o debate sobre as propostas.
CARVALHO, Luciana. Sadia usa rede colaborativa para gerir conhecimento.

Revista Exame, 2010. Disponível em <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/sadia-usa-
rede-colaborativa-gerir-conhecimento-554609>. Acesso em: 20 fev. 2015.
144
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou:
• Antes de definirmos o conceito de gestão do conhecimento, vamos definir

alguns outros conceitos que norteiam a Gestão do Conhecimento: 1) Dado:
texto, fato, código, imagem, sons...; 2) Informação: dados organizados,
estruturados, interpretados, sumarizados...; 3) Conhecimento: casos, regras,
processos, modelos, informação útil....4) Informação: dados estruturados,
com significado, contextualizados, interpretados e compreendidos; 5)
Conhecimento: informação utilizada para tomar decisões, resolver problemas
ou gerar ideias.
• Gestão do Conhecimento é um conjunto de estratégias para: criar, adquirir,

compartilhar e utilizar ativos de conhecimentos.
• A Gestão do Conhecimento tem como objetivo estabelecer fluxos que garantam

a informação necessária no tempo e formato adequados a fim de auxiliar na
geração de ideias, solução de problemas e tomada de decisões.
• Gestão do Conhecimento é um dos tópicos mais importantes para as empresas

atualmente.
• Há necessidade de metodologias, processos, técnicas, tecnologias e ferramentas

para a Gestão do Conhecimento.
• Grande parte do sucesso da Gestão do Conhecimento depende da cultura da

organização.
• Só se obtém a Gestão do Conhecimento se a empresa possui a visão

compartilhada com os seus colaboradores, se há um plano estratégico
envolvente na organização.
145
AUTOATIVIDADE
Após esse estudo, você consegue verificar como a Gestão do

Conhecimento pode atuar como fator competitivo nas organizações? E como
é o processo de acesso à informação e da construção do conhecimento na sua
empresa? Sua organização possui alguma estratégia baseada em conhecimento?
146
UNIDADE 3
TÓPICO 2
CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
1 INTRODUÇÃO
Aprendizagem vem de experiências vivenciadas, aprendemos quando
vivemos algo e como resultado, se for positivo, levamos ao conhecimento. Se for
negativo, a experiência não foi válida, não gerou algo que deva ou que possa se
repetir. Isso mesmo, neste tópico vamos falar sobre conhecimento e aprendizagem!
2 CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
Conforme já citado, para algumas organizações, ou melhor, para quase
todas, a principal dificuldade na implementação efetiva da gestão do conhecimento
tem sido ajustar-se ao modelo de gestão participativa.
Segundo Peter Senge, o ponto de partida para se tornar learning

organization está no engajamento de todos os membros da empresa. A falta de
motivação individual é um fator que dificulta o engajamento em processos de
mudança, que na visão de Waisman & Almeida (2002), depende de três fatores:
vontade de mudar, incentivo e rejeição ao status quo.
Quebrar o paradigma do modelo analítico de pensar (taylorismo), que

remete a estruturas hierarquizadas e burocráticas, tem sido uma das grandes
dificuldades para a criação de uma cultura organizacional que propicie um
ambiente favorável à interação dinâmica entre membros da equipe e, por
conseguinte, troca de conhecimento.
Outro fator importante, de acordo com Fialho (2001), é a ênfase demasiada

na tecnologia da informação, que pode, através de uma visão míope, negligenciar
outras fontes de informação e levar à não percepção de comportamentos que
devem ser mudados para que a tecnologia seja bem-sucedida.
A falta de políticas de RH (Recursos Humanos) que valorizem a

partilha de informações e a diversidade na solução de problemas também é
um agente inibidor da motivação e do engajamento efetivo das pessoas nas
iniciativas de gestão de conhecimento. Ainda na maioria das organizações, o
setor de Recursos Humanos, o qual deveria estar sendo tratado como Gestão
de Pessoas, é infelizmente um departamento de pessoal.
147
A estrutura organizacional em níveis de poder, herança da visão

mecanicista que caracterizou a era industrial, criou uma separação entre as
pessoas no ambiente de trabalho e, principalmente, entre pessoas e o trabalho.
Essa estrutura fragmentada da organização reflete-se inconscientemente no
comportamento das pessoas, levando-as a atuarem como seres isolados e
insatisfeitos (AFFONSO, 2003).
Frases como: isso não é da minha responsabilidade ou já fiz a minha

parte são exemplos dessa mentalidade dissociativa. E é impressionante como
encontramos isso ainda.
Além dos problemas provenientes da divisão em níveis de poder, as

organizações enfrentam também dificuldades com a divisão em setores de
especialização, tendo como resultado ilhas de competência e, consequentemente,
ineficácia organizacional.
Por cultura organizacional, Schein (1992) diz que é o que diferencia as

organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de
perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização,
e que para alterar a cultura de uma empresa “necessita-se, através das mais
diversas formas, motivar as pessoas a buscarem a aprendizagem continuada…”
(CAVEDON, 2004, 446-447).
Segundo Luz (2001), “O clima retrata o grau de satisfação material

e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da
empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação
e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários
e a empresa”.
FONTE: Adaptado de: <http://institutopharos.com.br/aprendizagem-organizacional-e-gestao-

do-conhecimento/>. Acesso em: 15 abr. 2015.
Ou seja, não é tão fácil quanto parece. Ou você acha que todas organizações
trabalham para gerar essa gestão do conhecimento? Infelizmente, não... Ainda
não há um preparo para isso e muitas transformações nesse mundo do que se
refere à Gestão do Conhecimento, ao capital intelectual, e a este tão precioso
recurso existente em uma organização.
A respeito da relação entre conhecimento e aprendizagem, Sanchez e

Heene (1997) afirmam que a aprendizagem representa um status do conhecimento,
de indivíduos ou de organizações, de diversas maneiras: por meio da modificação
de crenças existentes, do abandono de crenças anteriormente tidas como
verdadeiras, e também da mudança no grau de confiança que as pessoas têm de
determinada crença ou conjunto de crenças no contexto organizacional. Ou seja,
se a aprendizagem não apresentar resultados, ela não levará ao conhecimento.
148
TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
Prange (2001) afirma que a essência do processo de aprendizagem é o

conhecimento. Os dois temas estão intimamente relacionados, a compreensão de
um conceito depende da compreensão do outro. É por meio da aprendizagem
que se cria o conhecimento.
Aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos experiências que

nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições
de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento.
FONTE: Disponível em: <https://books.google.com.br/books?isbn=8577806227>. Acesso em:

15 abr. 2015.
A aprendizagem é o lugar onde as pessoas expandem continuamente

sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos
e elevados padrões de raciocínio, a aspiração coletiva é liberada e as pessoas
aprendem continuamente a aprender em grupo.
FONTE: Disponível em: <https://books.google.com.br/books?isbn=8577806227>. Acesso em:

15 abr. 2015.
Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar,

adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para
refletir estes novos conhecimentos.
FONTE: Disponível em: <http://www.teses.usp.br/index.php?option=com_phocadownload&vie

w=category&id=4%3Asaber&download=11%3Agesto-do-conhecimento&Itemid=124&lang=pt-
br>. Acesso em: 15 abr. 2015.
149
FIGURA 9 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
organizações São estimulados

Nas que aprendem Os Indivíduos a aprender Organização
para que a
Sobreviva e se
desenvolva
Aprendizado Organizacional
Promover o autodesenvolvimento
indivídual dentro de uma
Visão + Busca de estratégia
organização em contínua
autotransformação
Garantia de alto desempenho permanente
FONTE: A autora
Nas organizações de aprendizagem, as pessoas expandem continuamente

sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde padrões novos
e expansivos de pensamento são criados e onde a aspiração coletiva é libertada e
as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
Algumas características principais para isso são utilizar a estratégia e

orientar-se por uma missão de forma ativa, utilizando o raciocínio e busca do
desenvolvimento contínuo. A estrutura também é uma característica marcante, a
qual deve formar equipes flexíveis, tendo em vista as necessidades do mercado
e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre os
membros de staff e de linha. A cultura é fator importantíssimo, predominando a
flexibilidade, criatividade e focalização na resolução de problemas, tendo em vista
a orientação às tarefas. E, por último, os sistemas, onde prevalece a informação
para reflexão (questionamento sobre o sistema), para atuação (adaptabilidade ao
sistema) e para lidar com o complexo levando-se em conta a formação de sistemas
de apoio.
Tudo isso ajudaria a obter uma organização que aprende!
Senge, já citado aqui logo no início desta unidade, acredita que, hoje, cinco
disciplinas se mostram essenciais para a construção da organização que aprende:
150
1 – Raciocínio Sistêmico
O trabalho realizado pelo homem se faz de forma sistêmica, interligado

por fios invisíveis, que amarram ações inter-relacionadas e que demoram a
evidenciar os efeitos de uma sobre as outras.
Como somos parte deste sistema, torna-se difícil ter uma visão global
das consequências das ações. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do
sistema, o que nos impede de encontrar solução para problemas complexos.
O raciocínio sistêmico torna evidente a importância da mudança de

mentalidade, pois a forma como a pessoa vê a si mesma e ao mundo afeta os
resultados organizacionais. A organização da aprendizagem é um espaço onde
a pessoa aprende a criar e mudar a sua própria realidade.
2 – Modelos Mentais
Podem ser simples generalizações ou conclusões precipitadas, mas,

mesmo assim, modelam o nosso modo de agir. Se acharmos que as pessoas
não são dignas de confiança, agimos com elas de maneira diferente da forma
como as trataríamos se as achássemos confiáveis.
Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo

acontecimento ou descrevê-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em
diferentes detalhes.
Os modelos mentais controlam nossa percepção e podem, portanto,

travar as organizações, mantendo práticas ultrapassadas, impedindo o
aprendizado organizacional. Para trazer os modelos mentais à tona, uma das
estratégias é transformar o planejamento tradicional em uma oportunidade de
aprendizado e criar oportunidades de expandir e desafiar ideias, que estão por
trás das decisões tomadas.
A análise de cenários é uma estratégia que estimula a reflexão, na

medida em que desacelera os vícios de raciocínio e amplia a consequência de
como os modelos mentais influenciam as nossas ações e decisões.
As técnicas de reflexão ajudam também a evitar saltos de abstração, ou

seja, a tendência a passar direto da observação para a generalização, sem antes
refletir e testar outras hipóteses.
Senge defende que não existe uma maneira certa de lidar com situações
difíceis, mas é possível ver como o nosso raciocínio pode nos levar a piorar as
coisas.
151
3 – Objetivo Comum (visão compartilhada)
Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um

sentimento de coletividade que permeia a organização e abre espaço para
a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes
questões.
Os objetivos comuns têm como base os objetivos pessoais. Só as pessoas

que traçam objetivos de vida são capazes de comprometimento com objetivos
comuns.
Manter compromisso e entusiasmo com os objetivos não é tarefa

simples. Muitas pessoas começam empenhadas e vibrantes, mas desanimam
quando surgem problemas ou frustrações. Isto ocorre inclusive no grupo
gerencial, que mostra aparente vibração e comprometimento, mas desanima
quando suas expectativas não se tornam realidade no prazo estabelecido.
Objetivos só se transformam em realidade quando as pessoas acreditam

que podem construir seu futuro.
4 – Aprendizagem em Grupo (maestria coletiva)
Os objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque a aprendizagem

em grupo permite aumentar o discernimento nas questões complexas,
potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de diálogo.
Senge distingue discussão e diálogo. Na discussão, cada um procura

defender seu ponto de vista e provar que está certo. No diálogo, a exploração
é livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor ideia. Todos os
participantes levantam suposições, aprendem a ouvir ideias diferentes e
reduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do
outro. O diálogo amplia a possibilidade de relações de confiança.
5 – Maestria Pessoal
A tradução brasileira da obra de Senge utiliza o termo "Domínio

Pessoal", mas parece mais próprio falar de Maestria Pessoal. Tornar-se maestro
da própria vida é sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espaço
pessoal de influência, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal
cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o autoconhecimento e o
estabelecimento de objetivos pessoais.
Objetivo de vida é diferente de propósito de vida. Propósito é a direção

e o objetivo é a imagem de futuro que queremos criar. Objetivo sem propósito
não passa de uma boa ideia, mas propósito sem objetivo torna-se indefinido e
pode não se concretizar.
152
Senge destaca a diferença entre tensão emocional e tensão criativa.

A tensão emocional caracteriza-se pela tristeza, desânimo, ansiedade,
preocupação. Isto leva a desistir de objetos, desgastar energia e experimentar
fracasso. A tensão criativa é a força que entra em ação, quando se identifica um
desacordo entre o objetivo desejado e a situação atual. Frustrações e fracassos
são tomados como oportunidade de crescimento, mudando radicalmente a
postura diante da realidade. Em lugar de ver os obstáculos como inimigos,
aprende-se a encará-los como aliados.
Os maestros da própria vida assumem um profundo compromisso com

a verdade, ou seja, eliminar mecanismos pelos quais limitamos ou enganamos
a nós mesmos, impedindo-nos de ver as coisas como realmente são, expandir
nossa consciência e aprofundar nosso conhecimento sobre as estruturas que
estão por trás dos eventos.
O autor questiona a postura de muitas empresas que afirmam: "Se você

quiser ser bem-sucedido na empresa, precisa se dispor a fazer sacrifícios, escolher
entre o trabalho e a família". A organização de aprendizagem não sustenta seu
crescimento neste paradigma. Acredita que executivos malsucedidos como
pais, certamente gerenciam mal a equipe. A pessoa não pode viver dois códigos
de comportamento para ser inteira.
FONTE: Disponível em: <http://www.geocities.ws/sfdsilva/pessoal/ascincodisc.htm>. Acesso

em: 16 abr. 2015.
Após essa visão do autor Senge, vamos citar a respeito da aprendizagem

organizacional, que traz em questão a teoria da criação do conhecimento, de
Nonaka e Takeuchi (1997), que vale a pena citar.
Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser dividido em

conhecimento tácito e explícito. Já citamos anteriormente cada um deles, mas
vamos destacar mais um pouco.
O conhecimento tácito é um conhecimento altamente pessoal e difícil

de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Ele está
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem
como em suas emoções, valores, desejos ou ideais. Já o conhecimento explícito é
expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob
a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou
princípios universais, podendo ser facilmente processado por um computador,
transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
Na Teoria do Processo de Criação de Conhecimento desenvolvida

por Nonaka e Takeuchi (1997), os autores colocam como pedra fundamental
153
epistemológica a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito. O

segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do
conhecimento tácito.
O conhecimento tácito e o conhecimento explícito são mutuamente

complementares. Eles interagem um com o outro e realizam trocas nas
atividades criativas dos seres humanos.
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-

99362008000100011&script=sci_arttext>. Acesso em: 16 abr. 2015.
O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação

entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito fez Nonaka e Takeuchi
(1997) postularem quatro modos diferentes de conversão do conhecimento, que
são e podem ser conceituados da seguinte maneira:
- Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito): é o processo de

compartilhamento de conhecimento tácito, por meio da experiência.
- Externalização (de conhecimento tácito em conhecimento explícito): é o

processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por
meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos.
- Combinação (de conhecimento explícito em conhecimento explícito): é o

processo de sistematização de conjuntos diferentes de conhecimento explícito.
- Internalização (de conhecimento explícito em conhecimento tácito):

está intimamente relacionado aos processos de “aprender fazendo”, de
incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da
aplicação do conhecimento formal nas atividades de trabalho.
O conhecimento, dentro da organização, não é criado e desenvolvido

sozinho. Criar conhecimento numa organização envolve a criação do
conhecimento individual, que se amplia em comunidades de interação que
transpassam seções, departamentos, divisões e organizações.
O conhecimento tácito criado e acumulado em nível individual deve

ser mobilizado e ampliado organizacionalmente através dos quatro modos de
conversão, constituindo a chamada espiral do conhecimento.

154
As empresas norte-americanas enfatizam principalmente o conhecimento

explícito. Essa perspectiva tem encontrado grande receptividade em corporações
multinacionais, como GE, HP, 3M, Daimler-Chrysler, Arthur D. Little, McKinsey
e Andersen Consulting. Da mesma forma, isso também tem ocorrido em empresas
e organizações brasileiras, que citaremos mais adiante.
Davenport e Prusak (1998) realizaram um amplo estudo em empresas

ocidentais de grande porte, onde identificaram as dificuldades e as condições
de sucesso dos modelos de gestão do conhecimento. E as principais dificuldades
encontradas estão no conhecimento tácito. E as condições que apresentaram
sucesso são quando existe uma cultura organizacional favorável ao conhecimento
e à utilização de sistemas de informação.
A informação e o conhecimento são considerados fatores importantes no

ambiente competitivo das organizações. Conhecimento não no sentido abstrato
ou teórico, mas aplicado no dia a dia das empresas. Conhecimento sobre seu
mercado, seus processos, seus clientes, sua tecnologia, seus concorrentes etc.
Percebe-se que existe a percepção comum de que a informação e o

conhecimento são recursos essenciais para as organizações, e que, portanto,
são recursos que precisam ser administrados em todos os setores da empresa.
Entretanto, a organização precisa de inteligência para usar de forma eficiente
as informações e o conhecimento no processo de tomada de decisão.

3 EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO

BRASIL
No ano de 2003 foi publicada uma coletânea de casos de empresas

brasileiras, baseada em depoimentos de praticantes a respeito de suas
experiências nas áreas de gestão do conhecimento e e-learning. (TERRA, 2003).

De forma geral, as práticas relatadas mostram que o tema Gestão do
Conhecimento é percebido de forma ampla pelos praticantes. Abrange assuntos
distintos, desde atividades de treinamento, passando pelo registro de melhores
práticas, até o mapeamento de conhecimentos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-do-

conhecimento-no-ambito-organizacional-tendencias-e-perspectivas/66278/>. Acesso
em: 16 abr. 2015.
155
Pode-se compreender com isso que, no atual contexto das empresas

brasileiras, a exemplo do que ocorre no cenário mundial, não existe uma
concepção universal de Gestão do Conhecimento, que possa abranger todo o
leque de experiências apresentadas. Até porque não estamos tratando de uma
ciência exata. Entretanto, pode-se identificar, como elemento comum a todas
essas empresas, a tendência à utilização de portais do conhecimento.

Alguns exemplos abrangem vários segmentos, em que os autores dos
relatos foram os próprios funcionários das empresas, os quais tiveram participação
ativa nas experiências (TERRA, 2003).

A Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo (USP), o Sebrae,
o Senai Bahia e Senai São Paulo possuem ênfase em e-learning. A Natura, com
ênfase em tecnologia de e-learning, centro de informações Natura e Memória Viva.
O Banco do Brasil com ênfase em trilhas de aprendizagem, banco de talentos e
oficinas de melhores práticas, a Weg Motores com ênfase em projetos de CCQ/ISO
9000, gerenciamento pelas diretrizes e gerência de rotina. E assim, cada empresa
mostrou um destaque no qual trabalha a gestão do conhecimento de acordo com
a sua cultura organizacional, utilizando-se de ferramentas que compõem a Gestão
do Conhecimento de acordo com a sua realidade.

Podemos ver que as empresas acima citadas são empresas conhecidas no
mercado, seja pelos seus produtos e serviços, pela sua marca, pela imagem que
a empresa construiu, bem como pelo posicionamento de mercado, ou seja, são
empresas que estão cada vez mais em ascensão, com objetivos determinados a
fim de alcançar a visão que vem da alta administração.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS, ANÁLISE EM CONJUNTO DOS
CONCEITOS
A gestão por competências e a gestão do conhecimento surgiram para

responder a questões particulares do cenário organizacional. A emergência
de ambas representa uma tentativa de resposta à necessidade de superação
da concorrência num mercado globalizado, às exigências de agilidade,
diferenciação e inovação contínua, às demandas de aprendizagem e de criação
do conhecimento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que
surgem a cada dia.

Apesar das diferenças, os princípios fundamentais que norteiam essas
duas abordagens são similares. Seus focos principais são a competência, o
conhecimento e a inovação.
156
O desenvolvimento de competências dá-se por meio da aprendizagem,

envolvendo simultaneamente a assimilação de conhecimentos e a aquisição de
habilidades intelectuais, o desenvolvimento de habilidades manipulativas e
a internalização de atitudes. Como a gestão do conhecimento dedica atenção
especial ao estudo da dimensão cognitiva, pode-se dizer que ela promove o
desenvolvimento de competências. E a competência, uma vez desenvolvida,
faz nascer novas necessidades, ensejando a criação de novos conhecimentos.
Ou seja, a gestão por competências ocorre através da gestão do conhecimento,
e vice-versa.
FONTE: Adaptado de: <https://www.passeidireto.com/arquivo/983061/analisedegap/11>. Acesso

em: 16 abr. 2015.
Mas essas abordagens metodológicas conduzem a diferentes raciocínios

de gestão. Projetos de gestão do conhecimento, por exemplo, buscam mapear e
transferir conhecimentos críticos dos processos organizacionais. Já os projetos de
gestão por competências estão preocupados em compreender as competências dos
funcionários em face das competências organizacionais (equipes) e profissionais
(cargos ou funções) desejadas.
FONTE: Adaptado de: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29762/000772483.

pdf?sequence=1>. Acesso em: 16 abr. 2015.
O quadro a seguir compara objetivos, metodologia e aplicações da gestão

por competências e da gestão do conhecimento:
QUADRO 19 – DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Objeto de comparação Gestão do conhecimento Gestão por competências
Melhoria do desempenho
Melhoria do desempenho
pelo desenvolvimento
pela criação do
Objetivo de competências que
conhecimento gerador de
conferem diferenciação e
inovação.
competitividade.
Mapeamento das
Mapeamento e registro de
Proposta metodológica competências humanas e
conhecimento crítico.
organizacionais.
157
Sistema de memória
Constituição de banco de
técnica baseada
talentos, visando à retenção,
Forma de proteção do em mecanismos
apoiando em mecanismos de
patrimônio intelectual de salvaguarda do
mensuração e certificação de
conhecimento (patentes,
competências.
marcas, registros etc.).
Aprimoramento dos
Facilitação do planejamento
sistemas de informação,
estratégico e da gestão da
com impactos positivos
força de trabalho. Orientação
nos processos decisórios.
dos subprocessos de gestão
Desenvolvimento de
Impactos na gestão de pessoas (identificação
sistema de aprendizagem,
e alocação de talentos,
de capacitação e
educação corporativa,
de transferência
remuneração e benefícios e
do conhecimento
avaliação de desempenho).
organizacional e pessoal.
Domínio cognitivo,
Domínio cognitivo
Foco do processo de psicomotor e afetivo
(conhecimento e
aprendizagem (conhecimentos, habilidades
habilidades intelectuais).
e atitudes).
FONTE: Carbone et al. (2005)
O modelo de competências deve ser orientado pela estratégia da

organização, a partir da qual devem ser definidas as competências organizacionais,
que por sua vez desdobram-se em competências individuais, aplicadas em
diferentes eixos de carreira. Os objetivos globais da empresa devem contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas.
As bases para esse planejamento devem ser a demanda e o fornecimento

de trabalho. A implementação dos modelos de gestão por competências
e de gestão do conhecimento justifica-se pelo fato de que trabalhadores
desmotivados, mal remunerados e desqualificados tecnicamente, prestam
serviços de má qualidade, e esse é um dos motivos pelos quais se tem
procurado adotar a gestão por competências como alternativa para melhorar
a qualidade e a eficiência dos serviços prestados, valorizando e incentivando
seus trabalhadores. A gestão do conhecimento, então, serve como base nesse
processo, tendo em vista que ela é um meio de salvaguardar e disseminar o
conhecimento e as práticas pertinentes à organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/

contecsi/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936>. Acesso em: 16 abr. 2015.
158
A gestão por competências é uma ferramenta que faz parte de um

movimento voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão, sendo possível,
por meio de sua aplicação, a descrição detalhada das competências exigidas
pela organização e as que dizem respeito a cada cargo, para que, então,
sejam mensuradas as competências disponíveis, para que sejam feitas ações
corretivas quanto à alocação de pessoal e também em relação ao Treinamento
e Desenvolvimento (T&D). Quanto à Gestão do Conhecimento, ela é um meio
de sistematizar/documentar as experiências de sucesso e compartilhá-las,
reutilizando-se o conhecimento adquirido a fim de se evitar o retrabalho e
alcançar os objetivos dentro de uma organização.
Saiba mais...
A Gestão do Conhecimento contribui para gerenciar a empresa, existindo

várias práticas fáceis de serem implementadas, em qualquer um dos setores:
indústria, comércio, serviços ou agronegócios. São práticas que dão muito
resultado e qualquer pessoa pode fazer.
Hoje, todos compram e vendem de tudo em qualquer lugar do mundo,

e estas oportunidades estão diversificando muito as escolhas do consumidor.
Quem não encontrar um diferencial para seus produtos perderá mercado e não
conseguirá manter a competitividade do seu negócio. Então, o ponto é: como
encontrar este diferencial?
É aí que entra a Gestão do Conhecimento. Para encontrar um diferencial

é preciso estar sempre atento a tudo o que diz respeito ao negócio, tanto aos
fatores externos como aos internos. É preciso conhecer estes fatores, mas isso
deve ser feito de maneira séria e constante. A Gestão do Conhecimento é um
processo para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do
conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, por meio
de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos
colaboradores.
Por exemplo, é preciso monitorar continuamente os concorrentes para

saber o que eles estão fazendo. Será que na minha empresa existem outras práticas
de Gestão do Conhecimento e eu não estou sabendo? Acredito que sim. Muitas
empresas têm ações incorporadas no seu dia a dia que podem ser, eventualmente,
Gestão do Conhecimento, a Inteligência Competitiva, que é um processo
sistemático e contínuo de planejamento, coleta, análise, disseminação e uso da
informação para apoio à tomada de decisão estratégica nos negócios da empresa.
Ela contribui para assegurar a competitividade por meio do monitoramento das
ações dos concorrentes e das tendências do mercado.
159
Saber o que há de novo no mercado, quais são as tendências para o

negócio. Caso contrário, a concorrência sempre estará em vantagem. Esse
processo de coleta e análise da informação é chamado de inteligência competitiva.
Ela está voltada para o monitoramento dos fatores externos, como as ações dos
concorrentes e as tendências do mercado, e servirá de apoio para a tomada de
decisão nas estratégias do negócio.
Por exemplo, quando falei dos fatores internos, estava me referindo a

tudo o que diz respeito ao conhecimento do negócio. Esse conhecimento está
principalmente nas pessoas, que carregam em si a história da empresa e o
conhecimento do seu funcionamento, tanto nas atividades de produção como nas
gerenciais.
As pessoas devem ser estimuladas a compartilhar o seu conhecimento, a

interagir, pois quando existe troca, existe a possibilidade de gerar aprendizado e,
assim, novos conhecimentos.
Quando buscamos conhecer o conhecimento que as pessoas da nossa

empresa possuem e como estes podem agregar valor aos produtos ou serviços,
estamos praticando a Gestão do Capital Intelectual, outra prática de Gestão do
Conhecimento importantíssima para o negócio.
Porém, jamais confunda um simples treinamento com desenvolvimento

de competência. É preciso saber quais são os conhecimentos que são estratégicos
para o negócio, aqueles que podem dar aquele diferencial, para depois identificar
os que estão faltando. Assim, a Gestão de Competências busca, de forma
organizada e contínua, identificar quais são os conhecimentos, as habilidades e
atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender aos objetivos
da empresa.
160
RESUMO DO TÓPICO 2

• O que é aprendizagem? Processo, atividade, reação, situação, mudanças. Uma
forma de as empresas se tornarem competitivas e se adaptarem às mudanças;
forma de organizar conhecimentos e rotinas em torno de suas atividades,
cultura; forma de melhorar e desenvolver as aptidões e habilidades de
indivíduos e grupos.
• As organizações devem estar habilitadas para criar, adquirir e transferir

conhecimentos; aptas a modificar comportamentos face às necessidades de
mudanças; criar espaços para a expansão de ideias (pessoas aprendem juntas).
• Conhecimento é crença verdadeira e justificada, é individual e social, é tácito

e explícito. O conhecimento depende da perspectiva individual. A criação do
conhecimento é arte, não ciência.
• Tipos de conhecimento: tácito e explícito.
• O conhecimento tácito é um conhecimento altamente pessoal e difícil de

formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Ele está
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem
como em suas emoções, valores, desejos ou ideais. Já o conhecimento explícito é
expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob
a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou
princípios universais, podendo ser facilmente processado por um computador,
transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados.
• De acordo com as competências humanas e profissionais, compreendem a

tríade: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas competências podem ser
vistas nos comportamentos expressos das pessoas no trabalho, ou seja, são
as partes estruturadoras do desempenho profissional. Dito de outra forma, a
competência profissional é o resultado da mobilização e da aplicação conjunta
desses três componentes, por parte do indivíduo, na execução de seu trabalho
para obtenção de resultados.
161
AUTOATIVIDADE
Descreva o que é conhecimento tácito e conhecimento explícito:
162
UNIDADE 3
TÓPICO 3
MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
1 INTRODUÇÃO
Nunca o capital intelectual foi tão divulgado como tem sido atualmente.
O capital intelectual é um instrumento que estimula a renovação e o
desenvolvimento. Tempos atrás, o trabalho era apenas braçal e as pessoas eram
tratadas como máquinas, sem o direito de crescer, desenvolver, interagir e ter
acesso ao conhecimento. Com o passar dos anos, as empresas reconheceram
que um de seus mais valiosos recursos eram as pessoas. E desde então, muitas
empresas passaram a incentivar entre seus colaboradores o estudo e a busca pela
capacitação.
Hoje vivemos na era do conhecimento, onde as pessoas têm consciência

da importância de estarem constantemente se preparando para as exigências
do mercado. Para Davenport (1998), “capital intelectual ou conhecimento
é gerenciar o conhecimento de funcionários”. Com este relato vemos a
importância do líder dentro da organização para direcionar e estimular o
desenvolvimento das pessoas.
As empresas de médio e grande porte estão atentas ao crescimento do

capital intelectual dentro da organização, o conhecimento passou a ser foco de
maior atenção dentro da empresa. Mas o capital intelectual pode ser encontrado
em três lugares na empresa. No capital humano, que se refere ao conhecimento
de indivíduos que criam soluções para os clientes. No capital estrutural,
que são os sistemas que foram requeridos para compartilhar e transportar o
conhecimento, feito sistemas ou laboratórios de informação. Ele é necessário
para alavancar o poder mental dos funcionários. E o capital relacional, que
são as relações que as organizações criam e mantêm com seus clientes. Seu
prestígio e suas marcas são exemplo deste tipo de capital.
FONTE: Adaptado de: <http://www.insightconsultoria.com.br/dicas.php?id_cat=55&&id=42>.

É o que veremos neste tópico. Antes de preparar o colaborador, deve ser

desenvolvido o gestor, o líder, para que ele possa desenvolver o trabalho dos
demais. Mais do que conhecimento, é preciso talento. Reter, atrair e desenvolver
o capital intelectual nas pessoas requer talento.
Vamos lá?
163
2 CAPITAL INTELECTUAL
Não há como prever as transformações que nos aguardam, mas uma
coisa é certa: na atual conjuntura, uma outra forma de riqueza está se impondo:
o conhecimento e seu instrumento, a inteligência, ou seja, o capital intelectual.
Isso ficou visível no aumento de valor das companhias pobres de bens e

ricas de cérebros e sociedades: firmas de auditoria internacionais, consultorias,
propaganda e mídia. Essa mudança hoje se percebe na cotação em bolsa de
companhias como Microsoft, na rapidez com que alguns empresários digitais
se tornaram milionários e na valorização da criatividade em indústrias antes
caracterizadas pela rotina da linha de produção.
Pensando bem, essa nova percepção do conhecimento não provoca assim

tantas mudanças na economia. Só duas: muda o capital e muda o trabalho. No
mundo do conhecimento, eles estão ficando menos antagônicos e muito mais
parecidos em seu funcionamento. Capital é cada vez mais o capital intelectual,
capital de relacionamentos, capital de marca, capital da informação. E trabalho
é cada vez mais a capacidade de gerar e gerir ideias, de conectar-se a outros
trabalhadores e a clientes.
Isso altera tudo. Não apenas vão surgir novas empresas, mais digitais,
não apenas vão surgir novos trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o
mundo corporativo terá de ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as
relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia, o marketing,
a gestão de pessoas, a produção e as práticas de contabilidade.
FONTE: Adaptado de: <http://home.furb.br/wilhelm/COMPETIV/A_empresa_do_novo_milenio.

doc>. Acesso em: 16 abr. 2015.
Quem é o dono da inteligência? Em tempos de grandes mudanças, a

falta de sincronia produz um dramático desencontro entre milhares de pessoas
procurando empregos melhores e várias empresas com vagas que não conseguem
preencher. Não há solução mágica para esse problema: só uma mudança de
mentalidade, tanto das pessoas quanto das empresas. A chave é a educação
continuada, que exige, da parte das pessoas, desprendimento, humildade e
disposição e, da parte das empresas, uma nova percepção do que é investimento.
Para prosperar, uma empresa terá que fazer o que sempre teve que fazer:
cuidar dos seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. O bem mais valioso da
nova economia é a inteligência. A gestão desses ativos intangíveis, determinantes
para o crescimento e a sustentação das empresas, passa a ter crucial importância
para o sucesso das organizações.
Os executivos estão tensos. Basicamente porque não sabem como atender

a todas as expectativas criadas pelo novo mundo dos negócios: as empresas
164
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
precisam ser globais e locais, pequenas e grandes, centralizadas em alguns

momentos e descentralizadas em outros. Os colaboradores têm que ser ao mesmo
tempo autônomos e integrantes de equipe, e os gerentes devem delegar mais,
mas também controlar mais. Fácil, não?
Quando a natureza do trabalho era eminentemente física, havia uma

separação muito nítida entre o que era trabalho e o que era lazer. Hoje, não.
O que a empresa nos pede agora é que empreguemos nossa inteligência no
trabalho, e mesmo nos serviços antes tidos como rotineiros. Pelo menos nas
empresas de vanguarda, não é mais possível desligar o cérebro no momento
de bater o cartão-ponto. Já nem é preciso estar no espaço físico do trabalho
para trabalhar. No tempo do trabalho flexível, da empresa inovadora, da
participação nos lucros, torna-se fluida a distinção entre trabalho e casa, entre
vida profissional e vida pessoal.
FONTE: Adaptado de: <http://www.crdpublicidade.com.br/files/artigo189.pdf>. Acesso em:

16 abr. 2015.
O conceito tradicional de capacitação precisa ser ampliado para ceder

lugar ao conceito de educação, porque é apenas através deste conceito que se
poderá desenvolver habilidades essenciais ao ser humano nesta Nova Era, como
é o caso do senso crítico/capacidade de julgamento. Peter Senge afirma que não
basta treinar e desenvolver e sim educar. O treinamento, centrado basicamente
em ensinar especialmente “o que fazer” e “como fazer”, é uma abordagem
mecanicista e limitadora do potencial humano, mas era perfeita para um contexto
em que a natureza do trabalho era essencialmente manual, repetitiva e rotineira.
Mas quando estes não mais são os desafios centrais, há que se ir além; há que,
inclusive, se falar em desenvolvimento comportamental quando o assunto for
capacitação humana nas empresas.
Mas, afinal, o que é o Capital Intelectual?
O Capital Intelectual é um conjunto de benefícios intangíveis que agregam

valor às empresas, isto é, Capital Intelectual constitui a matéria intelectual, ou
seja, conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode
ser utilizada para gerar riqueza. (STEWART, 1999). Ou seja, capital intelectual é o
conjunto de elementos intangíveis que criam valor para a empresa.
Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema

cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é enorme. Para
Sveiby (1998), muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa,
o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa. Para poder competir
e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm
de investir em recursos humanos.
165
A definição adotada por Edvinsson e Malone (1998) se expressa da

seguinte forma: o Capital Intelectual é a posse de conhecimento, experiência
aplicada, tecnologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades
profissionais que proporcionem à empresa uma vantagem competitiva no
mercado.
Com essa definição, pode-se chegar ao valor de mercado da empresa,

representado na seguinte figura:
FIGURA 10 - INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL
Valor de
Mercado
Capital Capital
Financeiro Intelectual
Capital Capital
Humano Estrutural
Capital Capital
de Clientes Organizacional
Capital Capital
de Inovação de Processos
FONTE: Edvinsson e Malone (1998, p. 47).
Para Edvinsson e Malone (1998), o Capital Intelectual “é um capital não

financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor
contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural”.
Os autores exemplificam o Capital Intelectual através do desenho de uma

árvore:
166
FIGURA 11 – INDICADORES CAPITAL INTELECTUAL SEGUNDO STEWART (1998)

Contexto de Atuação do Contador e as
Organizações Virtuais na Economia Digital Satisfação do
Cliente
Preços de
Dependabilidade
Mercado
Qualidade Conhecimento
Inovação Intensivo
Flexibilidade
Mensuração
Custos dos
Resultados/
Leis e Valor
Princípios
Contabilidade
Indicadores de
Funcionamento Processos
dos processos
Instrução Fluxos de informação

Formal
Apropriada
Conhecimento Investimentos Contexto

Multiqualificação
Relação com os
fornecedores e
Socio-econômico
Continuada
Profissional
dos mercados
Educação
clientes
FONTE: Stewart (1998, p. 77)
A ilustração da árvore explica como é simples avaliar o patrimônio

visível das entidades, muito embora, pelo fato de não se avaliar a parte
invisível (raízes da árvore), se possa deixar de prever com mais exatidão o seu
futuro. As raízes podem, com muitos nutrientes, melhorar a sua produção e
produtividade, assim como qualquer doença poderia provocar-lhe problemas
sérios no futuro. Assim é com o Capital Intelectual de hoje, que poderá definir
o futuro de uma empresa.
FONTE: Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/download/21748>. Acesso em:

16 abr. 2015.
Edvinsson e Malone (1998) utilizam uma metáfora para melhor

compreender o capital intelectual. Eles comparam a organização a uma árvore.
A parte visível da árvore, seu tronco e seus galhos e folhas representam os
organogramas, relatórios anuais, demonstrativos financeiros trimestrais,
brochuras explicativas e outros documentos da entidade. Abaixo da superfície
encontram-se as raízes, a parte invisível da árvore: representa o capital intelectual.
A compreensão do que acontece nas raízes é uma maneira muito mais fácil de
saber se a árvore é saudável e se será saudável ainda nos anos vindouros.
167
2.1 CONTABILIDADE TRADICIONAL

A contabilidade tradicional é uma metodologia historicamente validada
para avaliação e controle das operações financeiras de uma organização. Trata-se
de um método confiável e indispensável de mensuração do patrimônio financeiro
ou tangível das organizações.
Se as empresas possuem um controle de seus ativos tangíveis, o mesmo

não se pode dizer do seu patrimônio intangível. Na sociedade do conhecimento,
o maior patrimônio, conforme já mencionado, é o saber, e este não está sendo
devidamente mensurado. Por exemplo, imagine-se adquirindo uma empresa
do conhecimento, ou seja, uma empresa onde a maioria de seus colaboradores
são profissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade, ou
seja, trabalham com conhecimento. Vamos imaginar que essa empresa não tem
estoque de produtos, não tem máquinas e equipamentos industriais, a não ser
computadores e equipamentos comuns. Então, na verdade, o que você está
comprando de fato? Mesas, cadeiras, computadores e instalações físicas? NÃO!
Claro que não!
Isso é o que menos importa. Você está comprando o capital intelectual

dessa organização, traduzido na competência técnica de seus consultores, no
modelo de gestão implantado, na motivação dos colaboradores, no portfólio de
clientes, na imagem perante o mercado, na verdade, na sua marca. Então, como
medir isso?
O crescimento da tecnologia e a busca por investir no potencial humano

dos colaboradores vêm gerando benefícios intangíveis que a contabilidade
tradicional não mensurava. Essa combinação de ativos intangíveis que agregam
valores para as empresas, nós hoje a conhecemos por Capital Intelectual.
Para a contabilidade mensurar um valor que está “escondido” na

empresa não é fácil, pois não pode ser identificado de imediato. Mas o grande
desafio é encontrar a metodologia adequada para mensurar e contabilizar
o Capital Intelectual de natureza intangível, que tem gerado uma grande
repercussão no patrimônio das empresas.
FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/carlapacifico/capital-intelectual-teoria-da-

contabilidade-uva>. Acesso em: 16 abr. 2015.
Afinal, saber avaliar ativos intangíveis passou a ser uma necessidade

crítica para a maioria das organizações, principalmente aquelas voltadas para
serviços e de tecnologia de ponta.

Segundo Carbone (2009), o método tradicional de contabilidade confere
valor às empresas que possuem ativos tangíveis, expressos por ativos e passivos,
controlando o lucro. O patrimônio intangível, em grande parte, não é mensurado.
A contabilidade não consegue avaliar, por exemplo, o valor de marcas conhecidas
como Apple, Google, Coca-Cola, Microsoft, entre outras.
168
Há muito tempo que o mercado acionário vem sinalizando que os registros

e balanços contábeis não decidem mais o valor das companhias (EDVINSSON;
MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998). A lucratividade ainda é um
indicador.
Edvinsson e Malone (1998) afirmam que o valor de mercado de uma

empresa é a soma do capital financeiro com o capital intelectual. Stewart (1998)
completa que quando a Microsoft atinge um valor de mercado cerca de 100 vezes
o seu patrimônio líquido, isso significa que seu ativo intelectual vale 99% da
companhia.

Só para se ter uma ideia da evolução da importância do capital intelectual,
segundo Edvinsson e Malone (1998), o patrimônio contabilizado (ativo tangível)
das organizações vale somente 6% e 20% do seu valor total.
UNI
Vamos citar um exemplo de como a Interbrand Creating and Managing Brand

Value estabelece os critérios a fim de propor valor a uma marca.
A Interbrand utiliza-se de uma metodologia para mensurar o valor das

marcas. Conforme o site da Interbrand (2015), essa metodologia foi criada em 1988
em parceria com a London Business School, e trata a marca como um ativo estratégico
do negócio, capaz de gerar identificação, diferenciação e valor. Significa que a
metodologia analisa as diferentes formas de influência da marca no desempenho
da organização, de acordo com o impacto que exerce em consumidores (atuais e
potenciais), funcionários, fornecedores e investidores. (DEARO, 2014).

Segundo o site Interbrand (2015), uma marca forte, independentemente do
mercado em que atua, direciona a performance do negócio. Isso acontece por sua
habilidade de influenciar a escolha do consumidor e gerar lealdade; de atrair, reter
e motivar talentos; de reduzir custos de financiamento, e de captar investimentos.
O valor financeiro de uma marca é calculado a partir de três componentes-chave:
análise da força da marca em relação à concorrência, o papel que ela desempenha
no processo de compra e a performance financeira de seus produtos ou serviços.
Compreender o funcionamento de cada um desses elementos é fundamental
para entender e gerir o valor da marca e, consequentemente, do negócio. Todo
o processo considera apenas os resultados atribuíveis à marca em estudo (caso
ela faça parte de um grupo empresarial, por exemplo). Não é à toa que as marcas
como a Apple e a Google estão como as mais valiosas do mundo (DEARO, 2014).
169
Enquanto os ativos tangíveis são propriedades da empresa, a maioria dos

ativos intangíveis não é propriedade, nem clientes, nem funcionários. A empresa
do conhecimento é aquela que tem competência para administrar grandes redes
de colaboradores, sejam eles fornecedores, funcionários, prestadores de serviços,
clientes e demais agentes (STEWART, 1998).
Vamos dar uma olhada como é calculado o valor de uma marca? De um

bem intangível?
FIGURA 12 – CRITÉRIOS PARA O VALOR DE UMA MARCA
FONTE: Disponível em: <http://www.rankingmarcas.com.br/metodologia/>.

170
Em suma, conforme já comentado, o patamar financeiro + o papel da

marca perante o mercado + a força da marca que se constitui no relacionamento
com o cliente são os critérios a serem levados em conta para se chegar a um valor
desejado.
Confira a seguir um esquema com a abordagem utilizada para avaliação

de marcas:
FIGURA 13 – AVALIAÇÃO DAS MARCAS
1. Análise 2. Análise 3. Análise

financeira de demanda da concorrência
Índice de Pontuação de
Lucro econômico
Papel de Marca Força de Marca
Risco da marca
Lucros da marca
(taxa de desconto)
4. Valor de marca: valor presente líquido dos lucros da marca
FONTE: A autora
Como já mencionado anteriormente, pode-se perceber claramente a

importância da Gestão do Conhecimento, da Gestão por Competências para o
Capital Intelectual.
São muitos os reflexos deste processo de transição paradigmática nas

organizações. Assim como o modelo organizacional hoje vigente foi “talhado”
para atender às demandas de uma época, agora existe o desafio de revisá-lo e,
à medida do necessário, flexibilizá-lo e reconceituá-lo. E, o que é fundamental
perceber, as mudanças não ocorrem isoladamente; é preciso compreender
a metáfora da rede para que se possa entender o grau de complexidade do
ambiente organizacional. Cada pequena transformação em uma de suas
variáveis exerce efeito imprevisível em inúmeras outras. É preciso, assim,
desenvolver uma visão sistêmica da organização para que se possa promover
mudanças bem-sucedidas. Trata-se de uma relação de compartilhamento de
objetivos e não de propriedade.
FONTE: Adaptado de: <http://livros01.livrosgratis.com.br/cp081879.pdf>. Acesso em:

16 abr. 2015.
171
A identificação dos ativos que compõem o Capital Intelectual, bem como

sua evidenciação, capacitam a empresa a gerenciar esses recursos de forma a
conduzir as estratégias rumo ao seu desenvolvimento e crescimento dentro
da organização, haja vista a contribuição desses para o resultado e o valor da
empresa.
3 MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Já abordamos anteriormente, mas sempre convém lembrar que uma
empresa precisa possuir mais do que patrimônio tangível. Por isso, vários
teóricos apresentaram modelos de gestão de capital intelectual, ou seja, sistemas
de avaliação de ativos intangíveis.
São eles:
• Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (2004);
• Navegador de Skandia de Edvinsson e Malone (1998);
• Radar de Stewart (1998);
• Sistema de gerenciamento e avaliação de patrimônios de conhecimento
(SVEIBY, 1998).
Todos esses autores são internacionalmente conhecidos no campo das

pesquisas dos ativos intangíveis. Eles estruturam modelos similares, sugerindo
que os gerentes devem administrar o ambiente e o espírito da empresa, sendo
monitorados pela alta gerência, utilizando-se de indicadores de capital intelectual.
Neste momento houve a necessidade de um grande reposicionamento

quanto aos modelos de negócio. O destaque está agora com estrutura ágil, flexível
e fluida. Totalmente descentralizada, cujo ambiente organizacional interage
constantemente com as turbulências das constantes mudanças. Sua característica,
portanto, é mutável e imprevisível.
FONTE: Disponível em: <http://robsondalalba.zip.net/arch2010-04-04_2010-04-10.html>.

Na era industrial a alocação de recursos era simplesmente financeira

e física. Utilizava-se de índices financeiros de produtividade para mensurar
o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era
da informação. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo.
A vantagem competitiva necessitava de um esforço maior. Os executivos
necessitavam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo
e sobre o desempenho organizacional, sem estes não teriam como manter o
rumo da excelência empresarial.
172
Os funcionários, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor

pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Esse conhecimento
passa a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem,
gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de
suas empresas. Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as
ferramentas que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Este traduz a
missão e a estratégia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve qual base para um sistema de medição e gestão
estratégica. Ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de
desempenho desses objetivos.
FONTE: Adaptado de: <https://www.trabalhosgratuitos.com/Outras/Diversos/
Industrializa%C3%A7%C3%A3o-Classica-42802.html>. Acesso em: 16 abr. 2015.
O BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico

na qual a organização tem claramente definidas as suas metas e estratégias,
visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis
e verificáveis. A metodologia BSC foi inicialmente divulgada em meados de
1990, por Kaplan e Norton, através de um artigo onde definiam parâmetros para
avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de

causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:
• Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas

possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
• Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
• Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas,
se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus
produtos;
• Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do
pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.
Na análise do BSC, se os quatro indicadores estiverem aplicados de acordo

com os objetivos propostos pela organização, ou seja, se estiverem equilibrados,
significa que a empresa conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a
concepção de novas estratégias. O BSC está relacionado com a visão e estratégia
de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/bsc-balanced-scorecard/>. Acesso em:

16 abr. 2015.
173
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de

desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje é
possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de
forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias preexistentes sobre gestão da
estratégia.
FONTE: Adaptado de: <http://br.monografias.com/trabalhos/implementacao-impactos-

balanced-scorecard-empresas/implementacao-impactos-balanced-scorecard-
empresas.shtml>. Acesso em: 17 abr. 2015.
O Balanced Scorecard (BSC) é a forma de planejar e controlar empresas

unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente
a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de serem alcançados.
É um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa e
seu propósito.
O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de

modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia,
mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso
organizacional. Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico
ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente
poderoso se aliado ao Balanced Scorecard, mostrando-se uma ferramenta recente,
em franca expansão.
Em relação ao Capital Intelectual, Edvinsson e Malone (1998) abordam o

tema a partir de três formas básicas: capital humano, capital estrutural e capital
de clientes.
• O capital humano pode ser descrito como toda capacidade, habilidade e

experiências individuais de empregados e gerentes, incluindo criatividade
e inovação organizacionais, devendo, de preferência, captar igualmente a
dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo.
(EDVINSSON; MALONE, 1998).
• O capital estrutural pode ser descrito como a estrutura de apoio ao capital

humano. É também a capacidade organizacional e sistemas físicos para
armazenar o capital intelectual. Inclui também a qualidade, sistemas
informatizados, imagem da empresa, bancos de dados exatos, conceitos
organizacionais, documentação, patentes, marcas registradas e direitos
autorais. Pode ser dividido em: capital organizacional, de inovação e de
processos. (EDVINSSON; MALONE, 1998).
• O capital de clientes é relativo a relacionamento com os clientes, lealdade

dos clientes, medidas de satisfação, longevidade, sensibilidade a preços e
até mesmo o bem-estar financeiro dos clientes de longa data. (EDVINSSON;
MALONE, 1998).
174
Stewart (1998) apresenta o modelo Radar, no qual se compreende que

uma medida única não é suficiente para avaliar o capital intelectual de uma
organização. Assim, ele sugere que se mensure o capital intelectual por meio
de indicadores relacionados ao capital humano, estrutural e do cliente, além de
um valor que dê a ideia do todo. Para tanto, propõe a utilização de um gráfico
radar, uma vez que este permite a criação de um quadro coerente de vários tipos
heterogêneos de dados.

Stewart (1998) explica ainda que o gráfico radar começa com um círculo
que irradia linhas de acordo com a quantidade de indicadores que se deseja
avaliar. Cada uma destas linhas deve ser marcada com uma escala, que pode
variar entre razões, percentuais ou valores absolutos. Normalmente, coloca-se
zero no centro do gráfico, e na sua extremidade a meta que a empresa deseja
alcançar. Para melhor compreensão deste modelo, apresenta-se, na Figura 6, um
exemplo de navegador do capital intelectual para uma empresa imaginária.
FIGURA 14 – NAVEGADOR DO CAPITAL INTELECTUAL
RAZÃO VALOR DE
MERCADO/VALOR
CONTÁBIL
Índice de retenção Índice de rotatividade

de clientes de trabalhadores do MEDIDAS DE
MEDIDAS DE
conhecimento CAPITAL
CAPITAL DO
HUMANO
CLIENTE
Valor da Venda de novos
marca produtos como %
do total de vendas
Satisfação Atitude dos

do cliente funcionários
Razão vendas/custos Custo de substituição

de vendas, gerais & de bancos de dados
administrativos Giros de
capital
MEDIDAS DE
CAPITAL
ESTRUTURAL
FONTE: Stewart (1998, p. 219)
Pode-se constatar que a empresa imaginária está bem próxima de

suas metas no que se refere aos indicadores de retenção dos clientes e atitude
dos funcionários. Por outro lado, é preciso investigar cuidadosamente a
satisfação de seus clientes e o motivo da rotatividade de seus trabalhadores
do conhecimento, tendo em vista que estes indicadores estão bem distantes de
suas metas. Além disso, ressalta-se que, apesar de a empresa manter um alto
índice de retenção de clientes, estes se apresentam insatisfeitos. Esta é outra
situação que requer minuciosa atenção.
175
Observa-se, também, que a utilização de apenas três indicadores,

para cada uma das medidas apresentadas, não ocorre por acaso. Stewart
(1998) explica que, para obter informações importantes, deve-se manter a
simplicidade, avaliar o que é estrategicamente importante e avaliar atividades
que produzem riqueza intelectual. Logo, a flexibilidade inerente ao modelo
constitui-se em uma das suas vantagens.

Esta flexibilidade permite inferir que as organizações devem escolher os
indicadores de acordo com seus objetivos e estratégias, mantendo a simplicidade
necessária ao modelo. Caso estes indicadores sejam econômico-financeiros,
tem-se a contabilidade como principal fornecedora de informações. Ainda,
se não forem indicadores econômico-financeiros, mas estiverem relacionados
ao capital humano, há grande probabilidade de, novamente, a contabilidade
contribuir com as informações dispostas no Balanço Social.

A contribuição da contabilidade ao Navegador do Capital Intelectual,
com índices econômico-financeiros e relacionados ao capital humano, também
é verificada no Modelo de Sveiby, como pode ser visto a seguir.
FONTE: Disponível em: <http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/233.doc>.

O capital intelectual na abordagem de Stewart (1998) é formado pelo

capital humano, estrutural e de clientes, porém não é criado por partes distintas
destes e sim do intercâmbio entre eles. Ele pode ser encontrado em três lugares:
nas pessoas, nas estruturas e nos clientes.
“O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa

com as pessoas com as quais faz negócios”. (STEWART, 1998, p. 83). É o valor
do relacionamento da empresa com seus clientes, e também pode-se incluir os
fornecedores.
Entre as três grandes categorias de ativos intelectuais – capital humano,

estrutural e do cliente –, os clientes são os mais valiosos. Eles pagam as contas.
E porque o fazem, é mais fácil seguir as pegadas que deixam nos relatórios
financeiros do que as deixadas por pessoas, sistemas ou capacidades. (STEWART,
1998).
Vamos falar agora sobre o sistema de gerenciamento e avaliação de

patrimônios de conhecimento de Sveiby (1998).
Para mensurar o capital intelectual, Sveiby (1998) considera um conjunto

de indicadores, distribuídos sob três perspectivas: estrutura externa, interna
e competências individuais. Para cada uma destas perspectivas, sugere que
sejam avaliados alguns indicadores relacionados ao crescimento e renovação,
eficiência e estabilidade.
176
Sveiby (1998) explica que a estrutura externa compreende as relações

com os clientes e fornecedores, as marcas, marcas registradas e a reputação ou
imagem da empresa. Já a estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos
e sistemas administrativos e de computadores. Por fim, as competências
individuais envolvem a capacidade dos profissionais de agir em diversas
situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.
Ele menciona, também, que pode ser útil a apresentação dos indicadores
destas três perspectivas, num modelo que chama de Monitor de Ativos
Intangíveis, por se tratar de um formato de apresentação que exibe de forma
simples os indicadores relevantes, escolhidos de acordo com a estratégia da
empresa, conforme apresentado na figura abaixo.

FIGURA 15 – MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Ativos Intangíveis
Estrutura Externa Estrutura Interna Competência das Pessoas
Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação Crescimento/Renovação
Crescimento orgânico do Investimento em tecnologia Parcela de vendas geradas
volume de vendas. da informação. Parcela de por clientes que aumentam a
Aumento da participação tempo dedicado às atividades competência.
de mercado. internas de P&D. Índice da Aumento da experiência
Índice de clientes satisfeitos atitude do pessoal em relação média profissional
ou índice da quailidade. aos gerentes, à cultura e (número de anos).
aos clientes. Rotatividade de competência.
Eficiência Eficiência Eficiência

Lucro por cliente. Vendas por Proporção de pessoal de Mudança no valor agregado
profissional. suporte. Vendas por por profissional.
funcionário de suporte. Mudança na proporção
de profissionais.
Estabilidade Estabilidade Estabilidade

Frequência da repetição Idade da organização. Taxa de rotatividade
de pedidos. Taxa de novatos. dos profissionais.
Estrutura etária.
FONTE: Sveiby (1998, p. 238)
O Monitor de Ativos Intangíveis é simples e de fácil visualização.

A propósito, Sveiby (1998) recomenda que o monitor não ultrapasse uma
página, mas seja acompanhado por diversos comentários. Para analisá-lo é
importante realizar comparações com outra empresa, com o ano anterior ou a
um orçamento, por exemplo.
177
Quando da comparação do monitor com o orçamento empresarial,

destaca-se a contribuição da contabilidade, tendo em vista que, se estas duas
ferramentas estiverem estruturadas da mesma forma, será possível fazer um
acompanhamento/controle do previsto em comparação ao realizado. Ainda,
apesar de a maioria dos indicadores ser apresentada na forma percentual,
percebe-se que a contabilidade pode auxiliar no sentido de fornecer as
informações básicas necessárias à criação destes indicadores. Por exemplo, um
sistema contábil dispõe de dados inerentes ao lucro, vendas, investimentos em
tecnologia da informação, custos de treinamento e educação (não apresentado
no exemplo, porém pode ser utilizado na perspectiva da competência das
pessoas, sob o aspecto de crescimento e renovação), dentre outros.

Constata-se também que a contabilidade de custos pode ser de
fundamental importância para este modelo, uma vez que pode ser organizada
de forma a atender às estratégias da empresa e, consequentemente, contribuir
para a mensuração dos ativos intangíveis. Utilizando-se de um sistema de
custos bem estruturado é possível obter os custos de cada tipo de cliente.
Assim, se a receita estiver contabilizada também por tipo de cliente, tem-se o
lucro por cliente, que aparece no monitor apresentado.

O capital intelectual na abordagem de Sveiby (1997) diz que pode ser

classificado numa organização como um grupo de três elementos: competência
do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.
“A competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas

situações para criar tantos ativos tangíveis como intangíveis”. (SVEIBY, 1997,
p. 11). A competência individual não pode ser propriedade da organização,
porém, ele coloca como elemento da mesma porque é impossível conceber uma
organização sem pessoas. Além disso, as organizações do conhecimento possuem
poucos ativos tangíveis (como equipamentos), possuem mais funcionários.
(SVEIBY, 1997).
“A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas

administrativos e de computadores. Juntas, a estrutura interna e as pessoas
constituem o que chamamos de organização”. (SVEIBY, 1997, p. 12).
“A estrutura externa inclui relações com os clientes e fornecedores, bem

como marcas, marcas registradas e a reputação ou imagem da empresa”. (SVEIBY,
1997, p. 12).
Abaixo, o quadro apresenta as dimensões do Capital Intelectual segundo

as perspectivas dos autores citados neste tópico. Vamos dar uma olhada?
178
QUADRO 20 – DIMENSÕES DO CAPITAL INTELECTUAL SEGUNDO A PERSPECTIVA DOS

AUTORES
Autores
Kaplan e Stewart Sveiby Edvinsson e
Norton (2004) (1998) (1998) Malone (1998)
Dimensões
Competência
Aprendizado e Capital Capital
Pessoas do
conhecimento Humano Humano
funcionário
Capital
Estrutural
Processos Capital Estrutura
Estrutura (organizacional,
Internos Estrutural interna
inovação,
processo).
Capital Estrutura Capital

Clientes Clientes
Cliente externa Clientes
FONTE: CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão do Conhecimento e Gestão
por Competências”, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005.
Entretanto, nenhum dos métodos comparados pode ser considerado

como definitivo para a solução de um problema. Serve para analisarmos como
ponto de partida para novos experimentos na busca de um modelo que venha
a solucionar o problema da mensuração dos ativos intangíveis, em especial o
capital intelectual.
São formas de mensurar, mas, como não estamos falando de uma ciência
exata, e sim uma ciência social, a qual depende de inúmeros fatores, há como as
empresas estarem atentas e começarem a mensurar o ativo mais valioso de sua
empresa: o capital intelectual.
179
Administradores filósofos e a empresa voltada para o capital

intelectual
Administradores filósofos estão espalhados pelo mundo
Jack Wong, da Meizu Technology, é um exemplo, considerado o Steve

Jobs chinês, sem deixar de relacionar Mark Zuckerberg (Facebook), Eduardo
Saverin (Facebook), Steve Wozniack (Apple), Sergei Brin (Google).
Retornar à Grécia antiga no ano de 2015 pode parecer não estar ambientado
ao atual cenário dos negócios, porém isto não é verdade, afirmo: “Platão não
morreu!” Este profetizava antes de Cristo o valor do mundo inteligível, de forma
que as ideias possuem a supremacia sobre a força. Quando Mark Zuckerberg
(Facebook) decide comprar o WhatsApp por U$$ 22 bilhões de dólares, fica claro
que ele concorda com Platão em valorizar uma ideia?
A empresa voltada para o capital intelectual e o mundo das ideias está

inserida na administração moderna, pois Apple, Google, Samsung, Microsoft,
junto de outras organizações, controlam o mercado do conhecimento sobre
tecnologia da informação no mundo. Alguns alunos de universidades pelo mundo
são surpreendidos com propostas de milhões de dólares por um conhecimento
inovador, esta é a forma de dar ênfase ao capital intelectual e monitorá-lo, pois
uma descoberta pode significar ganhar ou perder bilhões de dólares, logo a guerra
é constante e uma falta de vigilância significa a queda de um gigante.
Os administradores filósofos são os que compreendem que a

administração mudou e modelos de 1980 tornaram-se fracos para concorrer.
Ou um administrador está disposto a investir no capital intelectual ou não
sobreviverá, os conceitos antigos de administração necessitam de atualização.
Vivemos a era do conhecimento, onde os funcionários significam milhões de
dólares pelo conhecimento que agregam a suas empresas. Na filosofia, somente
o filósofo possui a sabedoria para administrar, este na Grécia antiga era a luz e
viajava de cidade em cidade, a chamada polis, que era uma cidade-estado, para
ensinar a sabedoria e levar o ser humano à felicidade, através do diálogo.
O administrador contemporâneo necessita conhecer os funcionários da

organização, investir, liderar, repassando um espírito da verdade e da importância
do funcionário para a organização. Este trabalho do administrador moderno,
como o do filósofo antigo, é o que conduz ao amor, a uma cultura eficaz, assim
fica evidente o crescimento e a difusão da mesma na operacionalidade.
Filosofar ao contrário do que pensa o senso comum não é jogar conversa

fora, nem perder tempo, é um ato do diálogo em que pensamentos são utilizados
para refletir, quebrar paradigmas, melhorar uma organização, saindo da mente
para a prática diária. Administração combina com Filosofia.
FONTE: ROCHERS, Paulo. Administradores filósofos e a empresa voltada para o capital intelectual.
Disponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administradores-filosofos-e-
a-empresa-voltada-para-o-capital-intelectual/85493/>. Acesso em: 5 mar. 2015.
180
RESUMO DO TÓPICO 3
• O Capital Intelectual é a somatória de todos os ativos de conhecimento, um

ativo intangível.
• O Capital Intelectual é o conjunto de informações e conhecimentos encontrados

nas organizações, onde agregam ao produto e/ou serviços valores mediante a
aplicação da inteligência, e não do capital monetário. Para que uma empresa
desenvolva bons produtos e serviços deverá ser composta de um qualificado
capital humano originado pelo conhecimento adquirido e experiência das
pessoas, alcançando seus objetivos e aumentando a sua riqueza.
• O Capital Intelectual se subdivide em algumas vertentes: Capital Estrutural;

Capital Relacional e Capital Humano.
• O Capital Intelectual Humano: o indivíduo e suas características, conhecimentos,

habilidades para entender as necessidades da empresa e de forma inovadora
trazer a melhor solução para atingir o esperado, consequentemente agregando
valor no ponto de vista do cliente.
• O Capital Estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas

administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de
informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz.
• O Capital Relacional é formado pelo conhecimento gerado e pelo caráter

desenvolvido no relacionamento de uma empresa com clientes, empregados,
fornecedores ou parceiros.
181
AUTOATIVIDADE
Vimos algumas dimensões do Capital Intelectual, segundo as

perspectivas dos seguintes autores: Kaplan e Norton (2004); Edvinsson e
Malone (2004); Stewart (1998) e Sveiby (1998). O que a metodologia de cada
um possui em comum?
182
REFERÊNCIAS
ALEXIM, J. C.; LOPES, C. L. A certificação profissional revisitada. Boletim Técnico
do Senac, Rio de Janeiro, v. 29, n. 3, p. 3-15, set./dez. 2003.
ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.
AQUINO, Simoni. Soluções em gestão de pessoas e carreira. Disponível em:

<http://www.simoniaquino.com.br/gestatildeo-por-competecircncias.html>. Acesso
em: 14 fev. 2015.
BELFORT, Rhecyelle; SANTOS, Ediana; TADEUCCI, Marilsa. Gestão por

Competências: um novo modelo de gerenciamento. Revista UNI, Imperatriz, MA,
ano 2, n. 2, p. 39-53, jan./jul. 2012.
BITENCOURT, Claudia Cristina; BARBOSA, Allan Claudius Queiroz. Gestão de

competências: articulando indivíduos, organizações e sociedade. In: BITENCOURT,
Claudia Cristina (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2010. p. 177-195.
BRUNO, Marcos Luiz. Selecionar por competências. In: NERI, Aguinaldo (Org.).
Gestão de RH por competências e a empregabilidade. Campinas, SP: Papirus,
2005. p. 75-104.
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento.

3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
CARBONE, Pedro; BRANDÃO, Hugo et al. Gestão por competências e gestão do

conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2011.
CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 16, 2000, Goiânia, Anais.

Goiânia: CFC, 2000.
CRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CUSUMANO, M.; SELBY, R. W. How Microsoft Builds Software. Communications

of the ACM, v. 20, n. 6, jun. 1997.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
183
DALMAU, Marcos Baptista Lopez; TOSTA, Kelly C. Benetti Tonani. Estratégia de
gestão de pessoas. Curitiba – PR: IESDE Brasil, 2009.
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage

what they know. London: Harvard Business School Press, 2000.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Rio

de Janeiro: Campus, 1999.
DEARO, Guilherme. As 20 marcas mais valiosas do mundo. Revista Exame, 2014.
DIAS, Rosangela Pereira; SANTOS, Mauro J. Mestrinel. Mapeamento de

competências comportamentais: um estudo de caso aplicado na área de recursos
humanos em empresa de engenharia de superfície. Universitas, ano 2, n. 3, julho/
dezembro 2009.
DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
DRUCKER, Peter F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
EDVINSSON, Leif; MALONE, Michel S. Capital intelectual. São Paulo: Makron

Books, 1998.
EGOSHI, K. Gestão do conhecimento da era internet. 2006. Artigo em Hypertexto.

Disponível em: <http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/Gestao_Internet/Index.
htm >. Acesso em: 30 jan. 2015.
FAISSAL, Reinaldo et al. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de janeiro: Editora
FGV, 2009.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Competências e desempenho

organizacional: o que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Gestão estratégica de pessoas com foco

em competência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
FIGALLO, C.; RHINE, N. Building the knowledge management network: Best

Practices, Tools, and Techniques for Putting Conversation to Work. New York:
John Wiley & Sons, 2002.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Disponível em: <http://www.

gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-humanos/artigo-rh/o_que_e_
gestao_por_competencias/>. Acesso em: 14 fev. 2015a.
184
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Disponível em: <http://www.
gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-humanos/gestao-por-
competencias-o-que-e/>. Acesso em: 14 fev. 2015b.
GOMES, Carlos Eduardo et al. Competências organizacionais e individuais: o que

são e como se desenvolvem. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA,
Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon (org.). Gestão do fator
humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competência e gestão dos talentos. 2. ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade.

Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria da contabilidade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map
It. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p. 167-176, set./out. 2000b.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como

as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard

Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p. 134-147, set./out. 1993.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive

Performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./fev. 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, jan./
fev. 1996.
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento,

seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005. 224p.
MACHLUP, F.; MANSFIELD, U. (Ed.). The study of information: Interdisciplinary

messages. New York, NY: Wiley, 1983.
MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
185
MARTINS, Eliseu. Contribuição à avaliação do ativo intangível. São Paulo, 1972.
Tese (Doutorado em Contabilidade) – Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade, Universidade de São Paulo.
MATURO, Regiane de Cássia R. Competência: análise dos conceitos que

fundamentaram as principais propostas de gestão por competências. In: NERI,
Aguinaldo (Org.). Gestão de RH por competências e a empregabilidade.
Campinas, SP: Papirus, 2005. p. 209-226.
MEDEIROS, Edna Michelle Borges; et al. Análise comparativa dos aspectos críticos
da gestão por competências em duas empresas. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/marketing/analise-comparativa-dos-aspectos-
criticos-da-gestao-por-competencias-em-duas-empresas/60053/>. Acesso em: 17
fev. 2015.
MONOBE, Massanori. Contribuição à mensuração e contabilização do goodwill

não adquirido. São Paulo, 1986. Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia e
Administração, Universidade de São Paulo.
MORAES, Alexandre de. Gestão do Conhecimento. 17.ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MOTTA, P. R. Transformação organizacional: teoria e a prática de inovar.

Qualitymark, Rio de Janeiro, 1999.
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. 13. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 1997.
ODERICH, Cecília. Gestão de competências gerenciais: noções e processos de

desenvolvimento. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF,
Luiz Henrique (org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional
e competências. Porto Alegre: Bookmann, 2005.
OLIVEIRA NETO, Josué Viana. Capital intelectual: um paradigma contábil. In:

CONGRESSO BRASILEIRO DE CONTABILIDADE, 16, 2000, Goiânia, Anais.
Goiânia: CFC, 2000.
OLIVEIRA, Márcia Regina de; SANTOS, Isabel Cristina dos; LOURENÇÃO, Paulo
Tadeu de Mello. Avaliação por competências em ambiente de alta tecnologia.
In: CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira (Org.). Gestão integrada de
organizações. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. p. 188-214.
PIRES, Camila. 7 Dicas para desenvolver competências para a gestão do

conhecimento. Blog SBGC. Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/7-
dicas-para-desenvolver-competencias-para-gestao-do-conhecimento>. fev. 2015.
186
PRANGE, Cristiane. Aprendizagem Organizacional: desesperadamente em busca
de teorias? In: Aprendizagem Organizacional e organização de aprendizagem:
desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2001.
QUEIROZ, Cláudio. As competências das pessoas: potencializando seus talentos.

São Paulo: DVS Editora, 2008.
RUAS, Roberto. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das

organizações. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz
Henrique (Org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
RUZZARIN, Ricardo; PRATES DO AMARAL, Augusto; SIMIONOVSCHI, Marcelo.

Sistema integrado de gestão de pessoas com base em competências. Porto Alegre:
Editora Age, 2006.
SANCHEZ, R. HEENE, A. A Competence Perspective on Strategic Learning and

Knowledge Management. Chichester: John Wiley & Sons, 1997
SANTOS, Neri dos. A criação do conhecimento. Florianópolis: UFSC, 2005. Texto

baseado no livro Criação do Conhecimento na empresa de Nonaka & Takeuchi, 1997.
SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de

aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1999.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
STEWART, Thomas. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das

empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:

Prentice Hall do Brasil, 1995.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, K. E. Collaborative climate and effectiveness of knowledge work – an

empirical study. Journal of Knowledge Management, vol. 6, 2002.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando

patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SVEIBY, Karl. A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy

formulation. Journal of Intellectual Capital, v. 2, n. 4, p. 344-358, 2001.
TERRA, J. C. C. O Futuro da Gestão do conhecimento, 2003.
WAINWRIGHT, C., Knowledge management: Aspects of knowledge. Management

Services, vol. 45, n. 11, p. 16-19, nov. 2001.
187

Gestão Por Competência e Do Conhecimento

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Por Competência e Do Conhecimento

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão por Competência

Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Gestão por competência e do conhecimento/ Daniele

1.Administração de Pessoal – Administração de Recursos Humanos.

A disciplina de Gestão por Competência e do Conhecimento é muito

Além disso, hoje estamos na Era da Informação e do Conhecimento

Assim, nesta disciplina trabalharemos conceitos importantes para o

Vamos iniciar apresentando um breve histórico sobre a gestão por

Destaca-se ainda, as competências em nível individual e

Trabalharemos, também, o conceito de seleção por competência,

Para tanto, vamos apresentar a você o modelo de mapeamento de

Desde já fazemos votos de uma ótima jornada de estudos e reflexões!

Prof.ª MSc Daniele Cristine Maske

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS................ 3

TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS........................ 17

TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL......45

TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA....................................................................... 63

UNIDADE 2 – MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS......................................... 75

TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS...................................... 77

TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA

TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA................................................................................. 107

TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS..................................................................... 123

UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................................................ 129

TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO...................... 131

TÓPICO 2 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM................................................................... 147

• descrever a perspectiva histórica da gestão por competências;

• relacionar os principais conceitos da gestão por competências;

• debater o conceito de competência individual e organizacional;

• apresentar as tipologias de competências individuais e organizacionais;

• expressar uma reflexão crítica sobre o tema.

TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR

TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR

TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E

TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA

PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR

Para começarmos a entender do que se trata a gestão por competências,

2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

[...] os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era

Nos anos 60 e 70 podemos iniciar um resgate histórico sobre o tema

Outro estudioso que não podemos deixar de mencionar aqui, que

Em 1973 ele publicou o artigo intitulado “Testing for competence rather

Nesse contexto, McClelland expõe que “a compreensão dos padrões de

A mudança aponta para a necessidade de redefinição dos indicadores

A partir da década de 1980 o conceito de remuneração por competências,

Um dos pesquisadores dessa época, muito citado quando vamos procurar

O modelo de Boyatizis apresenta 21 atributos que, segundo ele, são

QUADRO 1 – AS 21 COMPETÊNCIAS DE BOYATIZIS

13. Desenvolvimento de outras pessoas

FONTE: Wood e Payne (1998 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 179)

Ainda vale ressaltar que nos anos 70 e 80 a avaliação por competências

Mesmo após vários anos, na década de 90 muitas pesquisas sobre o

No Brasil, esse conceito só passa a ser discutido nas universidades

QUADRO 2 - DIFERENTES ASPECTOS SOBRE COMPETÊNCIAS

Boyatizis Junior (1982); Spencer e Desenvolvimento de conceitos,

Moscovici (1994); Magalhães e Rocha

Sparrow e Bognanno (1994); Cravino Práticas de trabalho, capacidade de

Boyatizis (1982); Parry (1996); Ruas Busca de melhores desempenhos

Processo de aprendizagem individual

Relacionamento com outras pessoas