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Acelerando a pesquisa do mundo.
Capital psicológico: desenvolvendo o

Vantagem Competitiva Humana
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Capital psicológico: uma revisão da literatura em evolução

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O Segredo do Desenvolvimento da Liderança Autêntica: focando no capital psicológico revelado

Rabeya Shumi
Capital Psicológico:
Desenvolvendo o Ser Humano
Vantagem Competitiva
FRED LUTHANS
CAROLYN M. YOUSSEF
BRUCE J. AVOLIO
IMPRENSA DA UNIVERSIDADE DE OXFORD

capítulo psicológico
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CAPITAL PSICOLÓGICO
Desenvolvendo a Vantagem Competitiva Humana
FRED LUTHANS
CAROLYN M. YOUSSEF
BRUCE J. AVOLIO
1
2007
3
Oxford University Press, Inc., publica trabalhos que promovem
o objetivo de excelência da Universidade de Oxford em
pesquisa, bolsa de estudos e educação.
Oxford Nova York

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Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do

Congresso Luthans, Fred.
Capital psicológico: desenvolvendo a vantagem competitiva humana / Fred Luthans, Carolyn M. Youssef
e Bruce J. Avolio.
pág. cm.
Inclui referências bibliográficas e índice.
ISBN-13 978-0-19-518752-6
ISBN 0-19-518752-0 1.
Comportamento competitivo do funcionário. 2. Motivação dos funcionários. 3. Empregados – Psicologia. 4.
Capital humano—Aspectos psicológicos. 5. Gestão—Aspectos psicológicos. I. Youssef, Carolyn M.
II. Avolio, Bruce J. III. Título.
HF5549.5.C7L88 2007
658.3'14—dc22 2006005346
987654321
Impresso nos Estados Unidos da América

em papel sem ácido
Aos nossos cônjuges, filhos, outros membros da família, amigos,

mentores, colegas e alunos que modelaram e nutriram nossa
jornada de desenvolvimento de capital psicológico
Obrigado!
Fred, Carolyn e Bruce


prefácio
T
Este livro integra nossa recente construção de teorias, descobertas empíricas e
aplicações práticas em pontos fortes de recursos humanos orientados positivamente e
capacidades psicológicas. Incluímos apenas as capacidades que podem ser
medido, desenvolvido e gerenciado de forma eficaz para melhoria de desempenho no
local de trabalho de hoje. Esse interesse pela positividade no local de trabalho foi
alimentada pelo ainda emergente movimento de psicologia positiva. A psicologia
positiva ampliou a perspectiva além do que está errado com as pessoas
para o funcionamento ideal, florescimento e alcance do potencial humano.
Embora não seja tão evidente no campo do comportamento organizacional e
gestão de recursos, infelizmente, a negatividade também prevaleceu
quando aplicado ao local de trabalho. Líderes em todos os níveis e tipos de organizações
e estudiosos do comportamento organizacional tendem a se concentrar no que é
errado com os recursos humanos e como corrigir suas fraquezas e problemas.
No entanto, semelhante à psicologia positiva, sentimos que, seguindo nosso chamado
de alguns anos atrás em alguns artigos publicados sobre organização positiva
comportamento (POB), o pêndulo começou a oscilar em uma direção mais positiva
direção tanto para a pesquisa quanto para a prática.
Poucos argumentariam que a gestão eficaz das organizações de hoje exige uma
mudança para um novo paradigma, onde a excelência e a vantagem competitiva
sustentável não podem mais ser baseadas em recursos tradicionais e escassos.
(por exemplo, recursos físicos, financeiros ou tecnológicos). Começando pelo humano
e capital social como ponto de partida, propomos que o que chamamos de
capital psicológico (ou, simplesmente, PsyCap) pode ser investido e desenvolvido para
vantagem competitiva sustentável através das pessoas. O que diferencia o PsyCap
de perspectivas populares de longa data, como “o poder do pensamento positivo” e
muitos livros de desenvolvimento pessoal best-sellers e orientados positivamente
é sua base na teoria e na pesquisa. Temos plena consciência de que ambos
pesquisadores e profissionais se cansaram de modismos gerenciais, alegações

infundadas e resultados de curto prazo. Em vez disso, baseamos nosso construto
central do PsyCap em uma teoria rica e medidas metodologicamente sólidas e

resultados da pesquisa.
Além dos fundamentos da teoria e da pesquisa evidenciados neste livro,
a outra característica primordial do PsyCap é que, ao contrário da maioria dos construtos
da psicologia positiva e do comportamento organizacional, o PsyCap está aberto ao
desenvolvimento e à mudança. Como será visto neste livro, o PsyCap pode ser aprimorado
no local de trabalho por meio de intervenções relativamente breves e altamente focadas.
No ambiente de trabalho turbulento de hoje, os gerentes precisam ver resultados e
para vê-los rápido. A natureza de desenvolvimento do PsyCap, bem como seu impacto
comprovado no desempenho, se adapta ao ambiente de trabalho acelerado que exige
resultados, agora. O livro mostrará como os líderes organizacionais podem utilizar
intervenções planejadas e eventos positivos e negativos não planejados para
facilitar e acionar seu próprio PsyCap e de seus associados. Este esforço de
desenvolvimento pode criar efeitos de ondulação onde a positividade e a autenticidade podem
contagiosos em toda a organização.
Esperamos sinceramente que este livro o informe e estimule a
junte-se a nós em nossa jornada para melhor entender e aplicar a construção central de
PsyCap em tornar a nós mesmos, líderes organizacionais e a gestão
de recursos humanos mais eficazes e colaborativos para enfrentar os desafios que
temos pela frente.
viii prefácio
conteúdo
1 Introdução ao Capital Psicológico 3
2 Eficácia do PsyCap: Confiança para o Sucesso 33
3 PsyCap Hope: A Vontade e o Caminho 63
4 Otimismo PsyCap: Realista e Flexível 87
5 Resiliência PsyCap: Recuperando e Além 111
6 Forças cognitivas e afetivas selecionadas: potencial PsyCap? 145
7 Possíveis forças sociais e de ordem superior: PsyCap do futuro? 175
8 Medição e Desenvolvimento do PsyCap: Avaliando o Retorno

Investimento 207
Apêndice: Questionário PsyCap 237
Índice 239

capítulo psicológico

capítulo 1
Introdução ao Capital Psicológico
O que fará uma diferença real em ter uma verdadeira vantagem competitiva no “espaço
DENTRO
de mercado” global de amanhã? Como as organizações e
indivíduos se preparam para obter vantagens competitivas distintas?
Este livro serve como seu guia para uma resposta emergente para obter vantagem
competitiva por meio das pessoas. Apelamos ao investimento e desenvolvimento do
capital psicológico. Definimos capital psicológico, ou o que
nós nos referimos ao longo deste livro simplesmente como PsyCap, como segue:
PsyCap é o estado psicológico positivo de desenvolvimento de um indivíduo

e é caracterizada por: (1) ter confiança (autoeficácia) para tomar
e colocar no esforço necessário para ter sucesso em tarefas desafiadoras; (2)
fazendo uma atribuição positiva (otimismo) sobre o sucesso agora e
no futuro; (3) perseverar em direção aos objetivos e, quando necessário,
redirecionando caminhos para objetivos (esperança) para ter sucesso; e (4) quando
assolado por problemas e adversidades, sustentando e se recuperando e
mesmo além (resiliência) para alcançar o sucesso.
Muito tem sido escrito sobre o aumento exponencial no alcance, intensidade e

variedade dos desafios enfrentados pelas organizações de hoje. Apesar
contra-intuitivo, dados os frequentes eventos noticiosos de downsizing resultando em
demissões em massa, lutar e vencer a chamada “guerra pelo talento” é um desses
desafios proeminentes (Axelrod, Handfield-Jones, & Welsh,
2001; Fishman, 1998; Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001; Pfeffer,
3
2001). De fato, o desafio não é apenas encontrar fontes criativas de

talento; ainda mais importante, mas muitas vezes menosprezado nesta guerra, gostaríamos
argumentam, é encontrar formas inovadoras de capitalizar e desenvolver recursos humanos,
sociais e, especialmente, as capacidades psicológicas dos recursos humanos para
vantagem competitiva sustentada.
Conforme mostrado pela definição abrangente de PsyCap acima e por
nosso suporte de pesquisa até agora (por exemplo, Luthans, Avey, Avolio, Norman, &
Pentes, 2006; Luthans, Avolio, Avey e Norman, 2006; Luthans, Avolio,
Walumbwa, & Li, 2005), o PsyCap é um construto positivo de ordem superior composto
pelos construtos de quatro facetas de autoeficácia/confiança, otimismo,
esperança e resiliência. Este PsyCap está aberto ao desenvolvimento que propomos
pode pegar de onde a perspectiva de guerra termina na reunião de hoje - e
os desafios de amanhã.
Depois de delinear alguns dos parâmetros e limitações de uma perspectiva de guerra
para o talento, este capítulo introdutório fornece o pano de fundo
e significado do PsyCap, incluindo a necessidade dessa nova abordagem; a
contribuição da psicologia positiva, bolsa organizacional positiva
(POS) e comportamento organizacional positivo (POB); os critérios de inclusão; e,
finalmente, a estrutura teórica, de medição e de desenvolvimento funciona para o resto do
livro.
A PERSPECTIVA DA GUERRA POR TALENTOS
Várias práticas recomendadas foram propostas como formas eficazes de atrair e gerenciar
talentos, incluindo design de cargos, remuneração e benefícios, crescimento
oportunidades, programas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal e outros (por exemplo, Barnett &
Salão, 2001; Johnson, 2004; Lance, 2005; Olson, 2003). Não há dúvida de que atender e
exceder os requisitos de desempenho nos
O ambiente hipercompetitivo está se tornando cada vez mais difícil à medida que as
organizações disputam o mesmo conjunto de recursos humanos talentosos, especialmente
com fluxos de informações prontamente acessíveis entre organizações e até mesmo
indústrias (Goodwin, 2005; Wilkinson, 2005). Outros desafios são encontrados como os
requisitos precisos de trabalhos altamente especializados e as diversas
necessidades de funcionários talentosos exigem personalização e uma ênfase maior no
ajuste pessoa-organização (Ng & Burke, 2005; Trank, Rynes, &
Bretz, 2002). Talvez ainda mais importante, com 70 milhões de baby boomers
prestes a se aposentar, a competição pelo grupo de funcionários que permanecem
4 capital psicológico
pode ser sem precedentes na história dos Estados Unidos, um padrão que vemos
replicado em outras nações ocidentais e no Japão, que enfrentam envelhecimento semelhante
populações trabalhadoras.
Para complicar ainda mais a situação atual, um novo contrato psicológico emergiu do turbulento
cenário corporativo caracterizado por
downsizing e uma falta de identidade pessoal. Nem os empregadores nem os empregados estão
dispostos ou são capazes de manter seu compromisso e lealdade mútuos, pelo menos
menos no sentido tradicional, por longos períodos de tempo. Emprego vitalício, práticas de recursos
humanos baseadas na antiguidade, negociação sindical
condições de trabalho e atitudes de direito deram lugar ao que
foi denominado “resiliência de carreira” (Waterman, Waterman, & Collard,
1994). Em um momento em que as organizações provavelmente precisam construir um maior senso de
propriedade entre seus funcionários para assumir o controle de seu espaço de trabalho e
suas carreiras, as condições para se sentir um dono são, na melhor das hipóteses, desafiadoras e,
na pior, terríveis.
A propriedade psicológica foi definida como “o estado em que os indivíduos sentem como se o
alvo da propriedade ou uma parte desse alvo fosse
'deles'” (Pierce, Kostova, & Dirks, 2003, p. 86). Especificamente, eles se sentem responsáveis por
um determinado alvo e experimentam sentimentos de preocupação com o
alvo, que neste caso pode ser seu trabalho ou sua organização (Parker, Wall,
& Jackson, 1997).
Vandewalle, Van Dyne e Kostova (1995) mostraram que a propriedade psicológica estava
positivamente relacionada a comportamentos extras de papel/cidadania organizacional. Wagner,
Parker e Christiansen (2003) forneceram
apoio adicional mostrando uma conexão positiva entre as crenças dos indivíduos
sobre sua propriedade e o desempenho financeiro da organização.
Van Dyne e Pierce (2004) também descobriram que a propriedade psicológica para
a organização foi positivamente relacionada com os níveis de comprometimento organizacional dos
funcionários, satisfação no trabalho e auto-estima baseada na organização,
bem como o comportamento e o desempenho no trabalho.
Neste novo contrato psicológico, espera-se que os funcionários assumam o comando
de gestão estratégica de suas próprias carreiras ou, em essência, assumir a propriedade. Essa
autogestão envolve manter suas habilidades e competências
atuais em relação às necessidades de seus empregadores, bem como
se move entre os empregadores quando necessário. Por outro lado, os empregadores
responsabilidade para com seus funcionários tornou-se mais um modo de “prestador de serviço”,
que é limitado à duração e capacidade de onde o
custos podem ser justificados.
Introdução ao Capital Psicológico 5

Os melhores lugares para trabalhar não são mais aqueles que prometem emprego
vitalício, mas aqueles que oferecem a seus participantes oportunidades, recursos e
flexibilidade para um crescimento sustentável, aprendizado e
desenvolvimento. Os funcionários talentosos de hoje estão procurando empregadores que
podem contribuir para sustentar o progresso de sua carreira, dentro ou fora
o contexto organizacional específico - onde eles até se tornam o que alguns
empregadores de pensamento progressista apelidaram de ex-alunos da organização.
Somando-se à complexa equação das batalhas competitivas de hoje por talentos e
participação de mercado estão os desafios de uma economia global com
e em constante mudança política, econômica, tecnológica, social e ética.

climas. Esse ambiente incerto afeta líderes e funcionários à medida que tomam importantes
decisões pessoais ou organizacionais ou mesmo em
sua rotina, atividades do dia-a-dia. Percepções de “perder o controle” podem tirar
membros organizacionais de sua autoconfiança, levando-os a sentir menos esperança e
pessimismo em relação ao futuro e, eventualmente, enfraquecendo sua resiliência. Isso,
por sua vez, pode resultar em resultados organizacionais desfavoráveis, como

como diminuição do desempenho e moral, bem como implicações pessoais e sociais
adversas, como diminuição do envolvimento físico e psicológico,
saúde e bem-estar.
LIMITAÇÕES DA PERSPECTIVA DE GUERRA
Como um subproduto do apelo à guerra pelo talento, atenção considerável tem sido
dado a construtos orientados negativamente, como trabalho emocional, estresse,
esgotamento, conflito e desengajamento, bem como mais positivo, tradicional
construtos de comportamento organizacional, como autoestima, reforço, estabelecimento
de metas, afetividade positiva, comportamentos pró-sociais/cidadania, empoderamento,
engajamento e participação (por exemplo, ver Locke, 2000; Luthans, 2005, para
revisões abrangentes deste corpo de conhecimento).
Embora essa abordagem tradicional de gerenciamento de talentos continue sendo necessária,
argumentaríamos que não é suficiente. Propomos que as respostas às questões de hoje
e os desafios do futuro exigem mais do que apenas fazer o que já sabemos
como fazer bem. Acreditamos que a teoria do comportamento organizacional, pesquisa e
prática estão cada um à beira de uma mudança de paradigma que requer

atenção e ação. A perspectiva de guerra competitiva, sobre a qual os últimos 10
15 anos de pesquisa e prática foram construídos, pode não ser mais adequado por pelo
menos duas razões principais: (1) a necessidade de um novo paradigma
pensar no desenvolvimento e gestão de recursos humanos; e (2) a necessidade de

apoio à pesquisa positiva e interdisciplinar para um crescimento e desempenho
mais eficazes e sustentáveis. O crescimento de curto prazo que não é sustentável
em um mercado de talento humano em declínio pressagia um desastre para
organizações em mercados com potencial de crescimento.
O crescimento pode realmente vir a ser um assassino mais potente das organizações
do que o declínio.
A NECESSIDADE DE UMA NOVA ABORDAGEM
Simplesmente concentrar e acumular mais recursos tradicionais, antes considerados

vitais para o sucesso organizacional, provou ser insuficiente para alcançar fontes
sustentáveis de vantagem competitiva. Exemplos desses recursos tradicionais
incluem capital econômico e financeiro, tecnologia avançada e informações
proprietárias. As estratégias competitivas que dependem do aumento das barreiras
de entrada também não são mais eficazes na criação de fontes de vantagem distinta
que possam ser sustentadas no longo prazo. Poderíamos argumentar que agora a
vantagem competitiva sustentável pode ser melhor alcançada por meio de fatores
específicos do contexto, cumulativos, renováveis e, portanto, difíceis de imitar,
mesmo dada a presença contínua de recursos materiais tradicionais (Drucker, 1994;
Luthans & Youssef, 2004). . Propomos que tal vantagem pode ser obtida através do
investimento, alavancagem, desenvolvimento e gestão do capital psicológico
(PsyCap).
Essa nova abordagem do PsyCap para obter vantagem competitiva é baseada
no fato geralmente aceito de que a maioria das organizações hoje não está
percebendo todo o potencial de seus recursos humanos (Avolio, 2005). Eles não
acreditam verdadeiramente no valor de seus recursos humanos e, portanto, não
investem neles nem os desenvolvem e gerenciam efetivamente. Embora possam
ocasionalmente aplicar algumas das práticas de trabalho de alto desempenho
(HPWPs) mais recentes, como sistemas de feedback de 360 graus ou equipes
autogerenciadas, eles não entendem verdadeiramente suas implicações e interações
com outros valores e práticas organizacionais essenciais (por exemplo, ver Pfeffer,
1998). Como resultado, muitas vezes as práticas de gestão de recursos humanos
tornam-se altamente inconsistentes e incoerentes, sujeitas a modismos de gestão,
disponibilidade de recursos e políticas organizacionais.
Do ponto de vista da guerra, concordamos que a maioria das práticas de
recursos humanos reconhecidas hoje podem ser adequadas para atrair talentos, mas não

para criar um pensamento único e novo paradigma sobre como desenvolver e gerenciar
recursos humanos para obter vantagem competitiva a longo prazo. Por exemplo,
investimentos extensivos em treinamento técnico podem ser facilmente imitados por
concorrentes por uma fração do custo por meio de alternativas prontas para uso, on-line, de
ritmo próprio, e geralmente estão sujeitas à obsolescência. Da mesma forma, o pagamento de criativos
e pacotes de benefícios podem não necessariamente importar no mundo atual de arranjos
alternativos de trabalho e, quando o fazem, tornam-se o padrão
por meio de esforços de benchmarking no ambiente de imitação de hoje. A formação de
equipes, a tomada de decisões e outras “competências” ou “melhores práticas” notáveis
tornaram-se a norma entre concorrentes e setores. Gestão
os consultores costumam substituir soluções personalizadas e específicas da organização
por programas e abordagens mais rápidos e mais rentáveis. Conseqüentemente, há uma
forte necessidade não apenas de mais consistentes e integrados
práticas de recursos humanos, mas também para uma estrutura expandida que seletivamente
e emprega de forma adaptativa várias práticas para o investimento e desenvolvimento de
abordagens únicas, como nosso PsyCap proposto.
A NECESSIDADE DE UMA ABORDAGEM POSITIVA
Décadas de pesquisa incansável sobre perspectivas e problemas orientados negativamente

em disciplinas fundamentais para comportamento organizacional e gestão de recursos
humanos (GRH), como psicologia ou mesmo sociologia, não
resultar em uma melhor compreensão das forças humanas, florescimento e funcionamento
ideal. Infelizmente, essa negatividade também penetrou no
comportamento organizacional e áreas de gestão de recursos humanos e acompanhou a
perspectiva de guerra. Essa negatividade expõe indivíduos e organizações ao perigo de
mudando para um modo de luta ou fuga, onde tempo, energia e recursos escassos
são investidos apenas em mecanismos básicos de sobrevivência testados e comprovados. Um negativo
abordagem também se concentra em minimizar o que está errado ou uma redução do déficit
modelo de desenvolvimento humano e organizacional. Alternativas mais ricas e positivas
com retornos potencialmente mais altos são evitadas como muito arriscadas, muito suaves,
ou muito demorado, considerando a natureza crítica da situação em questão.
O campo da psicologia é um exemplo disso. Antes da Segunda Guerra Mundial, os
psicólogos eram encarregados de uma missão tripla: curar doenças mentais, ajudar pessoas
saudáveis a se tornarem mais felizes e produtivas e
realização do potencial humano. No entanto, quando a guerra terminou, uma tremenda
existiam necessidades de tratamento psicológico reparador, e
as fontes foram alocadas para mecanismos de controle de danos e correção de fraquezas

à custa das outras duas missões da psicologia. Como resultado desse modelo de guerra real
(ou seja, após a Segunda Guerra Mundial), até a virada do século, pouca atenção foi
dedicada às forças humanas. Mesmo a prevenção

de problemas psicológicos, para além dos discursos filosóficos e
extrapolações de resultados de pesquisa com base em aplicações proativas de
mesmo paradigma orientado para a doença, estava em grande parte ausente (Keyes & Haidt,
2003; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000).
À semelhança do que aconteceu na psicologia, propomos que o modelo de gestão de
crise orientado para o curto prazo que caracteriza a guerra de hoje
perspectiva também resultou em uma perspectiva negativa. Essa abordagem predominante
exclui em grande parte o potencial para a construção de mercados competitivos sustentáveis.
vantagem através de uma nova abordagem positiva. Exceções notáveis certamente
existem, como a abordagem de gestão baseada em pontos fortes da Gallup, na qual
indivíduos são selecionados, desenvolvidos e gerenciados de acordo com seus pontos fortes, em vez de
do que suas fraquezas (por exemplo, Buckingham & Clifton, 2001; Buckingham &
Coffmann, 1999). Mas foi o movimento da psicologia positiva e suas aplicações ao local de
trabalho em termos de estudos organizacionais positivos
(POS) e especialmente o comportamento organizacional positivo (POB) que proporcionou
uma base para nossa construção central proposta de PsyCap para ajudar a atender
necessidade de uma abordagem nova e positiva.
A CONTRIBUIÇÃO DA PSICOLOGIA POSITIVA E POS
Na virada do século XXI, psicólogos liderados por Martin Seligman,

um pesquisador bem conhecido na abordagem negativa tradicional (por exemplo, aprendeu
desamparo) e ex-presidente da American Psychological Association (APA), fizeram um
inventário de suas conquistas sob o modelo de doença
por mais de cinco décadas na era pós-Segunda Guerra Mundial. Apesar de reconhecido
realizações em encontrar tratamentos eficazes para doenças mentais e
comportamento disfuncional, a psicologia como um todo pagou relativamente
atenção aos indivíduos saudáveis em termos de crescimento, desenvolvimento e auto-
realização. O apelo de Seligman e alguns outros para redirecionar a pesquisa psicológica
para as duas missões esquecidas da psicologia de ajudar
pessoas saudáveis tornam-se mais felizes e produtivas e
potencial resultou não apenas em uma onda de interesse, mas também na construção de
teorias e pesquisas empíricas, no que agora é conhecido como positivo.

psicologia (por exemplo, ver as edições especiais de janeiro de 2000 e março de 2001 da
American Psychologist, bem como Aspinwall & Straudinger, 2003; Carr, 2004;
Compton, 2005; Keyes & Haidt, 2003; Linley & Joseph, 2004; Lopes &
Snyder, 2003; Peterson & Seligman, 2004; Snyder & Lopez, 2002).
Sob a liderança desses pesquisadores, a psicologia positiva fundamenta sua
conclusões sobre ciência em vez de filosofia, retórica, sabedoria convencional, gurus ou
opinião pessoal. Vale ressaltar que os requisitos teóricos e de pesquisa da psicologia positiva
foram intencionados e, de fato, têm
diferenciou-o da pletora da literatura popular sobre o poder da
pensamento positivo e de grande parte da psicologia humanista positivamente orientada e do
movimento do potencial humano. Essa base científica também serve
como um precedente importante e tornou-se um pré-requisito para a nossa proposta
aplicação de positividade ao local de trabalho na forma de PsyCap.
Além da psicologia positiva, os estudiosos da teoria organizacional e do comportamento
reconheceram recentemente o potencial inexplorado de uma base científica, positivamente
abordagem orientada, que resultou em dois grandes movimentos paralelos e complementares.
Estes são comumente referidos como positivos organizacionais.
bolsa de estudos (POS), emanada principalmente de um grupo de pesquisa da Universidade
de Michigan (ver Cameron, Dutton, & Quinn, 2003), e nosso comportamento organizacional
positivo (POB), decorrente da Universidade de Nebraska
Gallup Leadership Institute (Luthans, 2002a, 2002b, 2003; Luthans & Avolio,
2003). Ambas as abordagens definitivamente se complementam, mas o POS tende
concentrar mais no macro, nível organizacional, enquanto o POB pelo menos
começou no nível mais micro, individual. Outras características distintivas são que o POS lida
com construções como compaixão e virtuosidade
que podem ou não estar abertos ao desenvolvimento e/ou relacionados ao desempenho
impacto (por exemplo, ver Cameron, Bright, & Caza, 2004; Cameron & Caza, 2004),
enquanto para ser incluído no POB o construto deve atender aos critérios de ser
semelhante ao estado e, portanto, aberto ao desenvolvimento e relacionado aos resultados de
desempenho (Luthans, 2002a, 2002b, 2003; Luthans & Avolio, 2003). PsyCap é
derivado da fundação e critérios POB (Avolio & Luthans, 2006;
Luthans, Luthans, & Luthans, 2004; Luthans & Youssef, 2004).
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL POSITIVO (POB)
O comportamento organizacional positivo (POB) foi definido pela primeira vez como “o estudo e
aplicação de pontos fortes de recursos humanos e psico-
capacidades lógicas que podem ser medidas, desenvolvidas e efetivamente gerenciadas para
melhorar o desempenho no local de trabalho de hoje” (Luthans, 2002b,
pág. 59; ver também Cooper & Nelson, 2006; Wright, 2003). Assim, para que uma força ou
capacidade psicológica seja incluída em nossa concepção de POB, é
deve ser positivo e relativamente único para o campo do comportamento organizacional, mas
o mais importante, deve atender aos critérios científicos de ser baseado em teoria e pesquisa,
mensurável, semelhante ao estado ou de desenvolvimento e relacionado.
para trabalhar os resultados do desempenho. A abordagem que escolhemos é muito
em linha com uma tendência crescente na medicina e na organização
ciências para práticas baseadas em evidências (Pfeffer & Sutton, 2006).
O conjunto de critérios POB acima serve a propósitos vitais que vão além da mera
branding e marketing de um novo fluxo de pesquisa ou moda de gestão de recursos humanos.
De maneira semelhante à psicologia positiva, reconhecemos a
importância continuada de estudar construções e abordagens orientadas negativamente, mas
também propomos que POB pode representar uma mudança de paradigma que
tem o potencial de transformar o comportamento organizacional e os recursos humanos
pesquisa e prática de gestão. Assim, dedicamos o saldo desta
seção para uma discussão mais detalhada e lógica por trás de cada um dos POB
critério de inclusão.
O Critério de Positividade do POB
O modelo de déficit e doença usado com destaque na psicologia clínica

falha em reconhecer e melhorar nossa compreensão e apreciação do bem-estar. Analogamente,
mas talvez não no mesmo grau, as teorias e abordagens tradicionais de comportamento
organizacional negativamente orientadas têm
enfatizou líderes ineficazes, funcionários antiéticos, estresse e conflito,
atitudes e comportamentos disfuncionais e estruturas, estratégias e culturas organizacionais
contraproducentes. Diríamos que tal
abordagem negativa tem contribuído muito para a falta geralmente reconhecida
de desempenho verdadeiramente superior, aprendizado e desenvolvimento contínuos e
mudança proativa e estratégica e adaptação. Na melhor das hipóteses, o equivalente existente
ao modelo de guerra discutido no início do capítulo só pode equipar
organizações e seus membros com algumas habilidades de sobrevivência que podem ajudá-los
sustentar o desempenho médio por um período de tempo razoável, reduzindo esse
o que é errado versus melhorar e construir o que é certo. No entanto, o desempenho médio
não é mais adequado para a sustentabilidade em

ambiente altamente competitivo de hoje (Avolio & Luthans, 2006; Sutcliffe

& Vogus, 2003).
Uma pergunta válida para o ambiente de hoje e o estado do campo do comportamento
organizacional torna-se: podemos apenas extrapolar as descobertas
da abordagem negativa para entender melhor a positividade? Infelizmente,
a resposta está longe de ser tão simples. Por exemplo, há muitos anos, Frederico
Herzberg apontou que reduzir a insatisfação no trabalho não é necessariamente
conduz a uma maior satisfação no trabalho, pois essas duas atitudes podem ser influenciadas
por diferentes fatores (Herzberg, Mauesner, & Snyderman, 1959).
Em outras palavras, construções positivas e negativas não são necessariamente lados
opostos de um único continuum. Em vez disso, positivo e negativo são construções
divergentes, cada uma com seu próprio continuum, antecedentes, dimensões,
e resultados (Peterson & Chang, 2002). Com o POB, estamos simplesmente tentando
reconhecer e enfatizar o poder amplamente inexplorado que a positividade
pode ter nos locais de trabalho contemporâneos e futuros com uma ênfase específica
em critérios que atendem às capacidades psicológicas.
Critérios Baseados em Teoria e Pesquisa do POB
Em resposta à aparente inadequação de uma abordagem negativa, o apelo intuitivo da

positividade levou a uma proliferação de
literatura popular de auto-ajuda, como One Minute Manager de Kenneth Blanchard, Seven
Habits of Highly Effective People de Steven Covey e Spencer
Johnson's Quem Mexeu No Meu Queijo? Apesar de preencher um vazio significativo e
promovendo a positividade, esses best-sellers fornecem teoria científica muito limitada, se
houver, ou respaldo de pesquisa e, portanto, não são baseados em evidências. Mesmo quando
descobertas descritivas são relatadas, carecem dos critérios mínimos de rigor científico e
conhecimento significativo e sustentável para saber o que causou
que. Quando esses livros oferecem questionários de autoavaliação, eles podem ter
validade de face, ser criativo e divertido de completar, mas falta-lhes qualquer validade de
construção derivada empiricamente e/ou evidência de causa e efeito. Quando
aplicativos para o local de trabalho são fornecidos, sérios internos e externos
existem ameaças de validade, e os resultados são muitas vezes extrapolados fora do contexto.
Por exemplo, muitas vezes os profissionais que estão divulgando uma determinada
intervenção que pode ter funcionado legitimamente não percebem que o que funciona
em um cenário pode não generalizar para outro. Mais importante ainda, o fato
que a intervenção ocorreu não significa necessariamente que ela causou a
mudanças observadas. Isso só pode ser verificado através da realização de pesquisas

experimentais. Conforme observado por Pfeffer e Sutton (2006), os gerentes geralmente são bastante
ignorantes sobre quais prescrições funcionam e quais não funcionam e têm pouca
motivação para descobrir. Muitos gerentes anseiam por remédios sem evidências suficientes
para garantir seu uso contínuo nas organizações.
Usando a psicologia positiva em vez desses livros populares como padrão, o POB está
comprometido com uma abordagem científica para inclusão e para acumular um corpo de
conhecimento sustentável e impactante para liderança e
desenvolvimento de recursos humanos e impacto no desempenho. Este é o caminho
que podemos garantir que estamos trabalhando com as construções certas que contribuem
ao longo do tempo para o crescimento e o desempenho sustentáveis.
Critério de Medição Válido de POB
A medição sempre esteve no centro da pesquisa e aplicação científicas. A existência de

instrumentos confiáveis e válidos para medir construtos relacionados ao trabalho elevou o
comportamento organizacional em geral, e o POB
em particular, no domínio da ciência. Com uma medição válida, a análise sistemática, a
previsão e o controle se tornam possíveis. Novamente, seguindo o
líder da psicologia positiva (por exemplo, veja Lopez & Snyder, 2003, para um resumo
abrangente de uma série de avaliações psicológicas positivas), POB
requer que, para que um construto seja incluído, deve haver
medidas. Este critério exclui muitos metaconstrutos interessantes, mas altamente filosóficos,
que não se prestam à operacionalização e
avaliação, bem como as qualidades “soft” e características positivas que
os best-sellers populares defendem o sucesso. No capítulo final,
No capítulo 8, incluímos nosso recém-desenvolvido Psychological Capital Questionnaire
(PCQ), e em outros capítulos discutimos possíveis adições que
podem ser incluídos no futuro como construções PsyCap.
O Critério de Estado do POB
Existe uma grande variedade de ferramentas de seleção baseadas em pesquisa em recursos humanos
gestão. Por exemplo, há um grande número de traços de personalidade

com relações demonstradas com desempenho e trabalho de atitude
desfechos. Estes são legalmente defensáveis para uso como ferramentas de seleção. Exemplos

incluem os traços de personalidade dos “Cinco Grandes” (Barrick & Mount, 1991),
autoavaliações centrais (Judge & Bono, 2001), talentos e pontos fortes da Gallup
(Buckingham & Clifton, 2001; Buckingham e Coffman, 1999) e habilidades mentais
cognitivas (Schmidt & Hunter, 2000).
Da mesma forma, o movimento da psicologia positiva é dominado por forças e
virtudes de caráter semelhantes a traços que tendem a exibir uma estabilidade
considerável ao longo do tempo (Peterson & Seligman, 2004; Snyder & Lopez,
2002). Ao contrário dos fatores geneticamente determinados, os traços psicológicos
positivos mostram alguma maleabilidade e, portanto, podem ser capazes de
experimentar algum crescimento e desenvolvimento ao longo da vida, dados fatores
situacionais ideais, certos momentos de gatilho, choques ou psicoterapia extensa
(Avolio & Luthans, 2006; Linley & José, 2004). No entanto, pouca mudança é
provável no curto prazo e, portanto, esses traços positivos são difíceis de desenvolver
e mudar na gestão de recursos humanos.
No ambiente de hoje, caracterizado por altas taxas de rotatividade e ênfase na
melhoria contínua e curvas de aprendizado acentuadas, a maioria das iniciativas de
longo prazo para criar ou nutrir talentos relacionados ao trabalho, pontos fortes de
caráter, virtudes positivas e outros traços de personalidade relativamente estáveis
não é custo-benefício ou, na maioria dos casos, até mesmo possível. A importância
de chegar ao local de trabalho preparado com talentos tão duradouros, pontos fortes
e, principalmente, traços de personalidade, bem como a idade relativamente precoce
em que são desenvolvidos, levou essas iniciativas a serem transferidas, em sua
maioria, para instituições de ensino. Assim, dentro do domínio do local de trabalho,
as características dos recursos humanos têm sido o foco de iniciativas eficazes de
recrutamento, seleção e colocação.
Certamente acreditamos que selecionar as pessoas certas e colocá-las nas
funções certas (ou seja, o ajuste certo) são necessários para uma gestão eficaz de
recursos humanos, mas, mais uma vez, não são suficientes. Acreditamos que o
desenvolvimento/potencial humano é muito mais elástico do que se supunha anteriormente.
Da mesma forma, desenvolver conhecimentos, habilidades e habilidades técnicas
não é mais suficiente. Em nosso POB proposto, incluímos apenas capacidades
psicológicas positivas que são semelhantes a estados e maleáveis. Sendo
semelhantes a estados (em vez de características), essas capacidades positivas
estão abertas ao desenvolvimento e aprimoramento usando programas de
treinamento relativamente breves, atividades no trabalho e “microintervenções”
curtas e altamente focadas (Luthans, Avey, et al. ., 2006). O modelo que
desenvolvemos recentemente para nossa intervenção PsyCap (PCI) recebe atenção
detalhada no capítulo 8.
logia e POS, que tendem a ser mais dominados por traços disposicionais como
construtos.
Além do ajuste dos estados de desenvolvimento no contexto do local de

trabalho, também é importante notar que o POB expande o domínio das capacidades
psicológicas positivas além da simples previsão de desempenho e apoia uma
relação causal entre os estados POB e os resultados de desempenho desejados. .
Conforme observado acima em relação ao manejo baseado em evidências, somente
através da manipulação de fatores POB em um estudo de intervenção experimental
é que tais conclusões causais podem ser firmemente estabelecidas.
A medição do estado antes e depois de uma microintervenção para
desenvolvê-lo (especialmente quando comparado a um grupo de controle designado

aleatoriamente ou pareado que não recebeu a intervenção de desenvolvimento ou,
melhor ainda, recebeu a próxima melhor alternativa) pode demonstrar que o estado
pode ser desenvolvido. O Capítulo 8 relata que tal desenvolvimento de PsyCap foi
de fato demonstrado através de nossos estudos de microintervenção (ver Luthans,
Avey, et al., 2006).
Se as medidas de desempenho forem tomadas antes e depois da intervenção
nos grupos experimental e de controle dessas microintervenções PsyCap, pode-se
afirmar que o estado causou o resultado do desempenho. Em contraste, a
estabilidade dos traços de personalidade limita seu poder explicativo no local de
trabalho. Embora traços estáveis sejam desejáveis por várias razões, incluindo
planejamento de carreira ou gerenciamento de desempenho, o valor dos estados
desenvolvíveis, como os encontrados no PsyCap, geralmente tem sido
negligenciado. Ao enfatizar estados em vez de traços, POB cria novas oportunidades
e dimensões para o desenvolvimento de recursos humanos e gestão de desempenho.
O Critério de Impacto de Desempenho do POB
Quantificar o retorno em dólares dos investimentos em recursos humanos tornou-

se de vital importância para os tomadores de decisão organizacionais (por exemplo,
Cascio, 1991; Cascio & Ramos, 1986; Hunter & Schmidt, 1983; Huselid, 1995;
Kravetz, 2004). À medida que vários investimentos atraentes competem pelos
escassos recursos de uma organização, um retorno adequado torna-se um dos
fatores mais críticos para determinar até que ponto as iniciativas de desenvolvimento
de recursos humanos recebem apoio organizacional. É geralmente reconhecido
que muitos investimentos em recursos humanos têm um alto potencial para gerar
retornos acima da média. No entanto, as suposições questionáveis e as dificuldades

associados à quantificação desses retornos podem canalizar recursos para longe de

investimentos tão valiosos e, em vez disso, para a acumulação de mais
ativos tradicionais, como capital físico, financeiro e tecnológico.
Ao selecionar apenas as capacidades psicológicas positivas que atendem ao critério de
estarem relacionadas ao desempenho, espera-se que o POB tenha um impacto significativo nos
resultados do trabalho. Prevemos que este desempenho
a orientação e a relevância do resultado final garantirão a atenção e a adesão de organizações
públicas e privadas. Também é importante notar
que outras iniciativas positivas, científicas, relacionadas ao trabalho, como aquelas provenientes
de estudos organizacionais positivos (por exemplo, Cameron, et al., 2004;
Cameron, et al., 2003) também pode ter um impacto positivo no desempenho. No entanto, como
apontamos, uma grande distinção entre o POB e tais iniciativas é que o POB se restringe
apenas às capacidades positivas que impactam
desempenho, enquanto que a maioria dos construtos POS ainda não foi demonstrada para se
relacionar com o desempenho.
CRITÉRIOS POB ATENDIMENTO ÀS CAPACIDADES PSICOLÓGICAS
Desde que os critérios acima foram estabelecidos para POB, várias capacidades psicológicas
positivas foram consideradas para inclusão, estudadas e testadas empiricamente no contexto
do local de trabalho. Aqueles que determinamos
melhor atendem aos critérios de inclusão do POB são autoeficácia, esperança, otimismo e
resiliência (por exemplo, veja Luthans, 2002a; Luthans & Avolio, 2003; Luthans, Avolio,
et al., 2006; Luthans & Jensen, 2002; Luthans, et al., 2004; Luthans, Vogelge cantou, & Lester,
2006; Luthans & Youssef, 2004; Peterson & Luthans, 2003).
Apresentamos apenas brevemente cada uma dessas quatro capacidades, uma vez que
a discussão de cada um é apresentada nos quatro capítulos seguintes.
Fundada na extensa obra de Albert Bandura (1997) e especificamente
Em sua teoria social cognitiva, a autoeficácia pode ser definida como: “a
convicção (ou confiança) sobre suas habilidades para mobilizar a motivação, os recursos
cognitivos e os cursos de ação necessários para

executar uma tarefa específica dentro de um determinado contexto” (Stajkovic & Luthans, 1998b,
p.66). Os achados meta-analíticos suportam uma correlação positiva altamente significativa
entre tal autoeficácia e desempenho relacionado ao trabalho (Stajkovic
& Luthans, 1998a).
Das quatro capacidades que determinamos atendem à nossa definição de POB

critérios, a autoeficácia tem o fundamento teórico mais
base de pesquisa empírica, particularmente no local de trabalho. As abordagens de desenvolvimento
de autoeficácia também foram bem estabelecidas na literatura de pesquisa. Estes incluem
experiências de domínio, aprendizagem/modelagem vicária,
persuasão e excitação fisiológica e psicológica (Bandura, 1997).
Dedicamos o capítulo 2 deste livro a essa poderosa capacidade psicológica positiva.
Com base na extensa teoria e pesquisa de C. Rick Snyder (2000),
A esperança é definida como “um estado motivacional positivo que é baseado em um senso de
ação bem-sucedido (1) derivado de forma interativa (energia direcionada a objetivos) e (2)
caminhos (planejamento para atingir metas)” (Snyder, Irving, & Anderson, 1991,
pág. 287). Os componentes de agência (ou força de vontade) e caminhos (ou poder de passagem)
de esperança torná-lo particularmente relevante para a ênfase no local de trabalho de hoje
sobre automotivação, autonomia e ações contingenciais. Recentemente, foi demonstrado que a
esperança se relaciona conceitual e empiricamente com o desempenho em vários domínios,
incluindo o local de trabalho (Adams, et al., 2003; Curry, Snyder,
Cook, Ruby e Rehm, 1997; Jensen & Luthans, 2002; Luthans, Avolio,
et al., 2006; Luthans, Avolio, Walumbwa, et al., 2005; Luthans & Jensen,
2002; Luthans, Van Wyk e Walumbwa, 2004; Luthans & Youssef, 2004;
Peterson & Luthans, 2003; Snyder, 1995; Youssef & Luthans, 2005b, 2006).
Embora a esperança possa ser concebida como um traço, é importante ressaltar que a esperança também é
reconhecido como um estado de desenvolvimento (Snyder, et al., 1996). Abordagens práticas para
o desenvolvimento da esperança incluem o estabelecimento de metas desafiadoras de “ampliação”,
planejamento de contingência e reorientação quando necessário para evitar falsas esperanças.
A esperança é amplamente discutida no capítulo 3.
Uma terceira capacidade psicológica positiva que atende aos nossos critérios de definição
POB é o otimismo. Segundo Seligman (1998), o otimismo é
um estilo de atribuição que explica eventos positivos em termos de causas pessoais, permanentes
e generalizadas, e eventos negativos como externos, temporários
e situações específicas. Como a esperança, embora às vezes retratada como dispositiva, um estilo
explicativo otimista pode ser aprendido e desenvolvido, e
suas contribuições potenciais para o desempenho no trabalho foram empiricamente
demonstrado (Luthans, Avolio, et al, 2006; Luthans, et al., 2005; Seligman,
1998). Particularmente relevante para o local de trabalho é realista (Schneider, 2001),
otimismo flexível (Peterson, 2000), que equipa os líderes organizacionais e
funcionários com a capacidade de discernir quando usar estilos explicativos otimistas versus
pessimistas, bem como a capacidade de adaptar esses estilos de forma real às situações em
questão. O Capítulo 4 apresenta uma discussão detalhada
de um otimismo tão realista e flexível.

A quarta é a capacidade psicológica positiva de resiliência, que

definem como “a capacidade que pode ser desenvolvida para se recuperar ou se recuperar
da adversidade, conflito e fracasso ou mesmo eventos positivos, progresso e aumento
responsabilidade” (Luthans, 2002a, p. 702). Fatores extraídos da clínica e
A psicologia positiva que contribui ou dificulta a resiliência inclui o inventário de habilidades
fisiológicas, cognitivas, afetivas e
bens sociais; riscos encontrados; processos adaptativos utilizados para equilibrar
a utilização de ativos no enfrentamento de riscos; e sistemas de valores subjacentes (Coutu,
2002; Masten, 2001; Masten & Reed, 2002). Também extraímos de
esta literatura e da psicologia do desenvolvimento para defender

resiliência como relevante e necessária no local de trabalho de hoje, e temos
demonstrado empiricamente que se relaciona com resultados de desempenho (Luthans,
Avolio, et al., 2006; Luthans, et al., 2005; Youssef & Luthans, 2005b).
A resiliência recebe atenção detalhada no capítulo 5.
É importante notar que tanto a psicologia positiva quanto a POS têm
desencadeou um vasto conjunto de pesquisas emergentes sobre vários construtos positivos,
além dos quatro que determinamos que melhor atendem à nossa inclusão no POB
critério. Algumas dessas outras capacidades atendem aos nossos critérios de definição para
graus variados e, portanto, têm um alto potencial de inclusão em nosso POB
fluxo de construção de teoria e pesquisa em um futuro próximo. Dedicamos os capítulos 6
e 7 à avaliação cuidadosa desse potencial atendimento aos critérios POB
capacidades psicológicas. Especificamente, reconhecemos as capacidades cognitivas de
criatividade e sabedoria, bem como as capacidades afetivas de bem-estar subjetivo, fluidez
e humor, que são discutidas e avaliadas em
capítulo 6. As capacidades sociais de gratidão, perdão e emoções
inteligência, bem como as capacidades de ordem superior de espiritualidade, autenticidade
e coragem, também são possíveis candidatos para o futuro e são discutidos no capítulo 7.
CAPITAL PSICOLÓGICO (PSYCAP)
Com o POB e seus critérios específicos servindo de base, não

apenas estudou e avaliou capacidades psicológicas positivas individuais adicionais para
inclusão potencial, mas a maior atenção tem sido dedicada ao
estrutura conceitual subjacente pesquisando as proposições, desenvolvendo a medida e
traduzindo para a prática real. O resultado desse e-
forte é o que chamamos de capital psicológico (PsyCap; Luthans, Luthans, &

Luthans, 2004; Luthans & Youssef, 2004). Definimos formalmente o PsyCap
no início do capítulo como sendo composto pelos critérios POB que atendem às
capacidades de autoeficácia, otimismo, esperança e resiliência. No entanto,
mais importante, propomos, e nossa pesquisa até o momento suporta, que o PsyCap
vai além das categorias dessas capacidades.
Especificamente, PsyCap é uma construção central de ordem superior que integra o
várias capacidades de atendimento de critérios POB, não apenas de forma aditiva, mas
também, talvez, sinergicamente. Assim, o impacto resultante de investir, desenvolver e
gerenciar o PsyCap geral no desempenho e nos resultados de atitude
espera-se que seja maior do que as capacidades psicológicas positivas individuais que o
compõem. Em outras palavras, o todo (PsyCap) pode ser maior
do que a soma de suas partes (autoeficácia, otimismo, esperança e resiliência).
Um exemplo de como os fatores do PsyCap interagem seria que pessoas
esperançosas que possuem a agência e os caminhos para alcançar seus objetivos
ser mais motivado e capaz de superar as adversidades e, assim, ser
mais resiliente. Pessoas confiantes poderão transferir e aplicar seus
esperança, otimismo e resiliência às tarefas específicas dentro de domínios específicos
de suas vidas. Uma pessoa resiliente será adepta da utilização da adaptação
mecanismos necessários para um otimismo realista e flexível. A autoeficácia, esperança
e resiliência do PsyCap podem, por sua vez, contribuir para um estilo explicativo otimista
por meio de percepções internalizadas de estar no controle. Estes são
apenas representativo dos muitos resultados positivos que podem resultar da
interação entre os fatores PsyCap.
Em termos mais analíticos, é através da validade discriminante entre
as capacidades individuais do PsyCap (por exemplo, veja Bryant & Cvengros, 2004; Carifio
& Rhodes, 2002; Luthans, Avolio, et al., 2006; Magaleta e Oliver, 1999)
que cada capacidade adiciona variação única e se torna aditiva ao PsyCap
No geral. Além disso, ambos os desenvolvimentos conceituais (por exemplo, ver Avolio &
Luthans, 2006; Bandura & Locke, 2003; Gillham, 2000; Luthans & Youssef,
2004; Luthans, Youssef, et al., 2006; Snyder, 2000) e nossa emergente
pesquisa sobre PsyCap (Luthans, et al., 2005; Luthans, Avey, et al., 2006; Luthans,
Avolio, et al., 2006; Youssef, 2004) fornecem evidências substanciais para a
validade convergente de nossas quatro capacidades de atendimento aos critérios POB de
autoeficácia, esperança, otimismo e resiliência. A teoria e a pesquisa até agora
suporta uma construção básica PsyCap subjacente à qual o indivíduo
capacidades contribuem.

UM TIPO DE TEORIA DE RECURSOS
Para fornecer suporte adicional para nosso PsyCap proposto como um construto central,
também podemos recorrer a teorias de recursos psicológicos (por exemplo, veja Hobfoll,
2002, para uma revisão). Essas teorias amplamente reconhecidas enfatizam a
necessidade de tratar os recursos individuais (neste caso, as capacidades POB) como
manifestações de um construto central subjacente ou um conjunto integrado de recursos
(neste caso PsyCap) em vez de isoladamente. Por exemplo, as principais teorias de
recursos (por exemplo, Thoits, 1994) identificaram recursos de nível individual, como
autoeficácia, otimismo, resiliência e grau de busca de objetivos (um componente integral
da esperança) como recursos fundamentais essenciais para gerenciar e adaptar outros
recursos para alcançar resultados favoráveis.
Tais recursos-chave foram empiricamente sustentados como interativos e sinérgicos
(Cozzarelli, 1993; Rini, Dunkel-Schetter, Wadhwa, & Sandman, 1999).
Da mesma forma, teorias de recursos de múltiplos componentes apoiam sinergias

de recursos, nas quais o todo é maior que a soma das partes constituintes. Exemplos
de tais teorias incluem a teoria do senso de coerência (Antonovsky, 1979), que é
conceitualmente semelhante ao otimismo PsyCap, bem como a conhecida construção
de robustez (Kobasa, 1979), que em muitos aspectos é paralela à resiliência PsyCap
(ver Hobfoll, 2002). Em outras palavras, a teoria dos recursos poderia ser usada para
apoiar nossa construção de teoria e pesquisa inicial de que as sinergias podem existir
tanto dentro dos componentes das capacidades individuais do PsyCap, quanto entre as
capacidades que constituem o PsyCap.
como uma construção central.
ALÉM DO CAPITAL HUMANO E SOCIAL
Além de enquadrar o PsyCap como um tipo de teoria dos recursos, outra forma de
proporcionar a compreensão do PsyCap como um construto central é que, em nossa
construção teórica, propomos que ele vá além do capital humano e social estabelecido.
O PsyCap reconhece, baseia-se e vai além da teoria estabelecida e da pesquisa
existente sobre capital humano, ou seja, “o que você sabe”, e capital social, ou seja,
“quem você conhece” (por exemplo, ver Adler & Kwon, 2002 ; Coleman, 1988; Hitt &
Ireland, 2002; Wright & Snell, 1999). Especificamente, PsyCap está preocupado com
“quem você é” e, no sentido de desenvolvimento, “quem você está se tornando” (Avolio
& Luthans, 2006; Luthans, Luthans,
et al., 2004; Luthans & Youssef, 2004). PsyCap pode incluir conhecimento,
habilidades, habilidades técnicas e experiência porque isso também é “quem
você é”. O mesmo vale para o capital social. PsyCap pode incluir metaconstrutos
em nível de grupo, como suporte social e rede de relacionamentos, que fazem
parte de “quem você é”, particularmente em tempos de estresse psicológico
(Sarason, Sarason, Shearin e Pierce, 1987). No entanto, como o PsyCap vai
além é encontrado nas capacidades psicológicas, que geralmente foram
ignoradas no capital humano e social, e especialmente na parte de
desenvolvimento do PsyCap de “o que você está se tornando”. Ou seja, o
PsyCap reconhece o movimento (desenvolvimento) do eu real (capital humano,
social e psicológico) para o eu possível (ver Avolio & Luthans, 2006).
Em vez de apenas introduzir outro conjunto de “competências” ou “melhores
práticas” para pesquisadores de comportamento organizacional e profissionais
de recursos humanos usarem, individualmente ou em combinação, propomos
que o PsyCap ofereça uma estrutura conceitual mais abrangente e de ordem
superior para entender e capitalizar sobre os ativos humanos nas organizações
atuais (Avolio & Luthans, 2006; Luthans, Luthans, et al., 2004; Luthans &
Youssef, 2004; Luthans, Youssef, et al., 2006). Acreditamos que a integração
sinérgica do capital humano, social e psicológico é fundamental para a realização
do potencial humano (ou seja, alcançar o eu possível) no local de trabalho de
hoje. Por exemplo, muitos dos ativos necessários para construir e manter a
resiliência diante das dificuldades são, na verdade, elementos integrantes do
capital humano, como conhecimento, habilidades, habilidades e experiências.
Os ativos que são antecedentes da resiliência também incluem elementos vitais
do capital social, como relacionamentos e redes sociais. Da mesma forma, parte
integrante do desenvolvimento da autoeficácia é a presença de modelos efetivos
e fonte de feedback positivo socialmente persuasivo, ou seja, capital social. No
entanto, assim como as capacidades individuais, quando em interação, propomos
que o PsyCap tenha um impacto maior do que o capital humano ou social por si
só e que o todo (PsyCap) seja maior que a soma de suas partes (capital humano e social)
MEDIÇÃO E DESENVOLVIMENTO PSYCAP
Ainda outra contribuição para o PsyCap como um construto central que vale a
pena destacar é sua medição única. Em nosso trabalho anterior sobre POB,
utilizamos medidas padronizadas existentes de autoeficácia (Parker, 1998),
esperança (Snyder, et al., 1996), otimismo (Scheier & Carver, 1985) e resiliência (Wagnild

& Young, 1993) com adaptações muito pequenas. No entanto, o surgimento de PsyCap
como um construto central de ordem superior desencadeou nossos esforços para
desenvolver e validar um instrumento único e relacionado ao trabalho para medição de
PsyCap (Luthans, Avolio, et al., 2006; Luthans, Youssef, et al., 2006 ). No capítulo 8,
discutimos o desenvolvimento dessa medida e, como dito anteriormente, apresentamos
nosso PsyCap Questionnaire (PCQ) de 24 itens no apêndice.
Finalmente, usando nossa estrutura teórica de desenvolvimento de PsyCap, conforme
apresentado neste livro, conseguimos introduzir microintervenções bem-sucedidas para o
desenvolvimento de PsyCap no local de trabalho (Luthans, Avey et al., 2006).

Utilizando nosso Questionário PsyCap, pudemos demonstrar que o desenvolvimento de
PsyCap pode gerar um retorno muito alto (mais de 200%) sobre o investimento (Luthans,
Avey, et al., 2006). Apresentamos essa microintervenção e oferecemos ferramentas
práticas para calcular o retorno potencial do investimento PsyCap, ou o que preferimos
chamar de retorno sobre o desenvolvimento (ROD), sob várias condições e aplicações no
capítulo 8.
FUTURAS IMPLICAÇÕES E DIREÇÕES
PARA PESQUISA E PRÁTICA PSYCAP
Embora muitas construções no local de trabalho sejam generalizáveis em todos os níveis

organizacionais, acreditamos que o PsyCap apresenta oportunidades notáveis que são
particularmente relevantes para o desenvolvimento de liderança autêntica (ALD; Avolio &
Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003). Especificamente, quando os esforços de
desenvolvimento do PsyCap são introduzidos dentro de um contexto organizacional
positivo no qual eventos desencadeadores planejados e não planejados são integrados,
os líderes em desenvolvimento podem aumentar sua autoconsciência, autorregulação e autodesenvol
O resultado não são apenas líderes com PsyCap mais alto, mas também líderes mais
autênticos. E se os líderes são mais altos em PsyCap e também mais autênticos,
esperamos que o mesmo seja verdade em termos de desenvolvimento de seguidores
(Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004; Gardner, Avolio, Luthans, May , &
Walumbwa, 2005)
Além do autodesenvolvimento, uma das características primordiais dos líderes
autênticos é que eles são capazes e motivados a desenvolver seus seguidores. A
integridade, confiança e transparência do líder autêntico podem encorajar a reciprocidade
dos seguidores e uma cultura organizacional em que a abertura, o compartilhamento e o
desenvolvimento contínuo do PsyCap se tornem a norma.
De fato, a possibilidade de que a positividade possa exibir tanto
espirais ascendentes e efeitos de contágio tem sido consistentemente utilizado como

pano de fundo em pesquisas psicológicas recentes (Cameron, Dutton & Quinn,
2003; Fredrickson, 2001). Começamos a integrar conceitualmente tais noções em nosso
trabalho recente (Luthans, Norman, & Hughes, 2006; Youssef
& Luthans, 2005b). construção de teoria PsyCap e testes empíricos que levam
em consideração a possibilidade de tais múltiplos níveis de análise serem
necessário para o futuro.
Em contraste com as espirais ascendentes e os efeitos positivos de contágio,

teorias de recursos, como a teoria da conservação de recursos (COR)
(Hobfoll, 1989) e a otimização seletiva com compensação (SOC)
teoria (Baltes, 1997), têm focado principalmente na dinâmica através da qual

as pessoas lidam com perdas e deterioração de recursos. Uma pergunta válida para
O PsyCap torna-se se o PsyCap construído anteriormente pode se deteriorar com o tempo.
Como as capacidades do PsyCap são estados e não características duradouras, esperamos

que elas flutuem ao longo do tempo, aumentando ou diminuindo dependendo do
condições existentes no momento da sua avaliação. Por exemplo, como a autoeficácia é
uma capacidade específica do domínio, um funcionário que foi recentemente
promovido a um trabalho mais exigente com responsabilidades desconhecidas e/ou

incertas provavelmente exibirá pelo menos uma queda temporária na autoeficácia. Portanto,
esforços contínuos de desenvolvimento de autoeficácia serão necessários para manter um alto

nível de auto-eficácia no ambiente de trabalho em constante mudança de hoje. Da mesma
forma, um gerente que pode ter sido muito eficaz ao operar localmente
pode parecer perder a resiliência pessoal quando enviado como expatriado em uma
missão internacional. Essa perda de resiliência pode ocorrer porque

fontes de apoio social foram retiradas. Por outro lado, através
orientação e suporte contínuos do home office, bem como do gerente
envolvimento estabelecendo novos relacionamentos e conexões no novo local,

a resiliência pode ser reconstruída, talvez em um ritmo acelerado.
Apesar desses problemas e limitações potenciais, afirmamos que,
ao contrário do capital humano e social tradicional ou mesmo das capacidades psicológicas
individuais, nosso PsyCap proposto oferece um recurso dinâmico
potencial que pode crescer e ser sustentável ao longo do tempo. Por exemplo, o expatriado
cuja resiliência pode ser ameaçada por perdas de bens sociais
pode capitalizar os caminhos de esperança do PsyCap para encontrar novas maneiras de superar e
saltar para trás dos obstáculos enfrentados. Este ex-pat pode aproveitar e melhorar
relações pessoais com um cônjuge ou parceiro acompanhante, filhos,

e novos colegas de trabalho, o que pode resultar em ganhos de recursos a longo prazo em vez de
do que perdas. O gestor também pode estabelecer uma nova rede social por meio de

amizades e atividades dentro da comunidade, o que provavelmente refletirá na

reputação da organização, bem como no bem-estar do expatriado e na capacidade de
resposta e cooperação dos seguidores.
Da mesma forma, o expatriado neste exemplo pode capitalizar a autoeficácia
previamente construída se for bem-sucedido em outras atribuições internacionais. O
gerente também pode capitalizar o otimismo explicando os eventos negativos iniciais
usando causas externas (por exemplo, “É natural que qualquer pessoa em minha
situação de choque cultural se sinta assim no início”), temporárias (por exemplo, “Isso
é apenas por um tempo, mas tudo acabará bem”) e situação específica (por exemplo,
“devo estar me sentindo assim porque meu primeiro encontro com a equipe não foi
muito bom”). Essas abordagens podem ajudar o expatriado a manter, ou até mesmo
aprimorar, a resiliência pessoal, voltando a um nível ainda mais alto de desempenho e
bem-estar.
Este exemplo aponta para uma das razões pelas quais preferimos nos referir aos
fatores do PsyCap como capacidades psicológicas positivas em vez de recursos, como
na teoria dos recursos psicológicos. Sob o paradigma da guerra por talentos usado na
discussão introdutória, a ênfase está na competição por recursos escassos e não
renováveis que estão sujeitos à obsolescência, esgotamento ou perda para a
competição. Por outro lado, as capacidades PsyCap são renováveis, complementares
e podem até ser sinérgicas. Indivíduos com alto PsyCap podem “agir com diferentes
capacidades” de maneira flexível e adaptável para atender às demandas dinâmicas de
seus trabalhos, enquanto seu PsyCap ao mesmo tempo os ajuda a experimentar níveis
mais altos de competência e bem-estar. Isso contrasta com o estresse e a tensão
tradicionalmente associados aos processos de aquisição de recursos (por exemplo,
horas de treinamento técnico para adquirir capital humano e/ou gestão de impressões
e manobras políticas para construir capital social).
Essa nova posição do PsyCap não nega a necessidade de alguns sacrifícios de
recursos ao longo do processo de desenvolvimento do PsyCap (por exemplo, tempo,
energia e até recursos financeiros). No entanto, como mostramos no capítulo 8, esses
sacrifícios devem ser vistos como investimentos com retornos potenciais muito altos
(uma perspectiva de balanço patrimonial) e não como perdas (uma mentalidade de
demonstração de resultados de curto prazo). Os investimentos de alto retorno são
procurados de forma proativa não apenas porque são desejáveis do ponto de vista
financeiro, mas também porque são motivadores e estimulantes. Da mesma forma, as
perdas tendem a ser temidas e evitadas ou tratadas de forma reativa e passiva, conforme necess
O PsyCap certamente está mais alinhado com as reações positivas e o bem-estar em
todos os níveis (líderes, associados e a organização em geral) do que com a
negatividade e a espiral descendente associada à estagnação e perdas.
Também relevantes para as direções futuras são as aplicações transculturais

do PsyCap. Como o PsyCap é desenvolvimentista, ele será influenciado por
contextos culturais. A diferenciação cultural está de acordo com a noção de
Hobfoll (2002, p. 312) de “caravanas de recursos” que influenciam os conjuntos
de recursos que as pessoas adquirem ao longo de suas vidas. Por exemplo, uma
vez que a autoeficácia e a esperança são mais auto-baseadas, enquanto o
otimismo e a resiliência também são mais dependentes dos outros e do ambiente
externo, pode haver diferenças resultantes entre culturas individualistas e
coletivistas na medida em que o desenvolvimento desses PsyCap capacidades é
incentivada. Nosso trabalho até o momento apóia a relevância do PsyCap para
diversas origens culturais em geral (Youssef & Luthans, 2003), bem como em
países específicos como China (Luthans, et al., 2005), África do Sul (Luthans,
Van Wyk, et al., 2004) e Oriente Médio (Youssef & Luthans, 2006). Nesta fase de
desenvolvimento, acreditamos que o PsyCap representa uma construção de alto
potencial para pesquisas e aplicações domésticas e transculturais.
Para concluir este capítulo de abertura, incentivamos fortemente a manutenção
de uma perspectiva geral do PsyCap, à medida que cada um dos capítulos
seguintes mergulha mais profundamente nos quatro principais critérios POB
(autoeficácia, esperança, otimismo e resiliência) que atendem às capacidades e
também exploram algumas das outras capacidades potenciais do PsyCap. Deve-
se lembrar que PsyCap pode ser maior que a soma de suas partes. Esperamos
que você não fique satisfeito em aprender sobre uma ou duas capacidades que
podem ser de seu interesse para fins acadêmicos ou práticos. Nossa intenção é
encorajar e continuar explorando novas capacidades psicológicas, continuamente
construir teoria, conduzir pesquisas contínuas e aplicar na prática. No final do
livro, deve haver a percepção de que muito foi aprendido não apenas sobre o
PsyCap como um todo e o impacto dramático que ele pode ter sobre quem você
é, mas também, mais importante, quem você (e seu pessoal) pode se tornar. .
Este livro pode ajudar no seu autoconhecimento e desenvolvimento, mas também
pode servir como um novo paradigma para desenvolver e gerenciar recursos
humanos para melhoria de desempenho e vantagem competitiva.
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Capítulo 2
Eficácia do PsyCap
Confiança sucesso
Ter
D
Você acredita em si mesmo? Você sabe que você tem o que é preciso para
ser bem sucedido? Você acredita que tudo está dentro de você? Essas perguntas também
podem ser pistas para nossos outros capítulos sobre esperança e otimismo, mas são
especialmente relevantes para este capítulo sobre a eficácia do PsyCap.
Subjacente a cada uma de nossas capacidades de se engajar em atividades está a
motivação que temos com base na probabilidade de acreditarmos que teremos sucesso em
nossos empreendimentos. Albert Bandura (1997) referiu-se à probabilidade de as pessoas
estimarem que podem assumir uma determinada tarefa como uma estimativa de sua
autoeficácia. Por exemplo, pode-se perguntar a um líder o quanto ele é capaz de inspirar
outros a trabalhar ou fazer com que os outros pensem sobre problemas e questões de novas maneiras
A probabilidade que o indivíduo associa a ser capaz de fazer exatamente isso é o nível de
autoeficácia. Embora originalmente descrito como aplicado a um domínio de atividade muito
específico, há um crescente reconhecimento de que os indivíduos também podem ter um
nível “generalizado” de autoeficácia em um domínio comum de desafios e tarefas, como o
local de trabalho (Parker, 1998).
Há evidências crescentes de que as respostas para as perguntas feitas acima não são
encontradas apenas em seu conhecimento, habilidades ou habilidades, não apenas em seu
QI (ou EQ, inteligência emocional) ou em seus traços de personalidade, embora todos
possam ajudar também. Argumentamos no capítulo introdutório que seu PsyCap contribui
muito para quem você é, o que acredita que pode fazer, o que faz e quem pode se tornar.
Em particular, talvez o
33
A força e a capacidade psicológica que melhor atende aos critérios PsyCap descritos
no último capítulo de ser baseada em teoria e pesquisa, semelhante ao estado e aberta
ao desenvolvimento e relacionada ao impacto no desempenho é a autoeficácia do
PsyCap. Portanto, uma boa resposta para as perguntas iniciais é o seu nível de
autoeficácia. Isso o motiva a escolher e acolher desafios e a usar seus pontos fortes e
suas habilidades para enfrentar esses desafios. Encoraja e energiza você a perseguir
seus objetivos e investir o tempo e o trabalho árduo que podem ser necessários para
alcançá-los. Ajuda você a perseverar quando se depara com obstáculos que podem levá-
lo a desistir e, portanto, também se relaciona com sua esperança, otimismo e resiliência.
É algo que você aprendeu sobre si mesmo e desenvolveu ao longo do tempo. É um
aspecto do seu eu e da sua consciência sobre quem você é que pode ser positivamente
mudado ou desenvolvido com intervenções relativamente curtas para estimulá-lo no que
você pode se tornar.
Você pode pensar em si mesmo como uma pessoa muito confiante, ou não.
No entanto, para avaliar com precisão seu nível de eficácia do PsyCap, você precisa
analisar em que está confiante. As pessoas tendem a ter zonas de conforto, áreas que
dominam e, portanto, se sentem muito confiantes. A maioria das pessoas também tem
novos domínios nos quais está interessada em se aventurar algum dia. No entanto, isso
só acontece se eles conseguirem superar seus medos e resistências à mudança,
aumentar seu nível de confiança além de um certo limite e dar o primeiro passo importante.
Como forma de fazer com que você, como leitor, se envolva mais pessoalmente na
compreensão de cada um dos quatro componentes principais do PsyCap, iniciaremos
este e os três capítulos subsequentes sobre esperança, otimismo e resiliência com um
exercício e um exemplo de caso. Sentimos que isso não apenas o envolverá mais no
processo de aprendizado, mas também fará com que você reflita sobre o seu próprio
desenvolvimento do PsyCap e dê mais significado à discussão acadêmica das construções
do PsyCap no equilíbrio dos capítulos.
Assim, após o breve exercício de reflexão a seguir, este capítulo apresentará uma
discussão aprofundada do significado, processo e desenvolvimento do importante
componente de confiança do PsyCap.
EXERCÍCIO DE REFLEXÕES PESSOAIS SOBRE A EFICÁCIA DO PSYCAP
Como parte deste exercício de reflexão de abertura para a eficácia do PsyCap, pedimos
que você escolha um domínio específico de sua vida sobre o qual se sinta muito
confiante. Pode ser seu trabalho, sua educação, sua família, suas amizades, um esporte favorito,
um papel de liderança, ou um hobby. Em seguida, observe cuidadosamente as várias

tarefas que você precisa realizar neste domínio para alcançar o sucesso. Por exemplo, no
trabalho, você pode precisar utilizar suas habilidades analíticas para resolver problemas ou
tomar decisões, especialmente se estiver em uma função de liderança. A maioria dos
gerentes e funcionários também precisa usar suas habilidades de comunicação na interação
com os outros e com os clientes. Por exemplo, aqueles em marketing ou vendas geralmente
capitalizam suas habilidades de apresentação. Seu trabalho também pode envolver alguma
comunicação escrita, na qual suas habilidades de escrita podem se tornar vitais. Se você
estiver em uma função administrativa, as habilidades de organização e coordenação são
importantes. Outras posições podem exigir habilidades de negociação, criatividade ou uso
de computadores. A lista pode se tornar bastante longa quando você a divide em tarefas
específicas dentro do domínio maior de investigação.
Em seguida, priorize sua lista: concentre-se nas três ou quatro tarefas mais críticas,
ou seja, aquelas que têm maior impacto no sucesso geral. Em seguida, em uma escala de
0 a 100%, determine o quão confiante você está de que pode fazer o seguinte.
• Pelo menos sobreviver a essas

tarefas? • Atende às suas próprias expectativas e às dos outros na execução dessas
tarefas? • Excel na realização dessas tarefas?
Em seguida, pedimos que você deixe sua zona de conforto e áreas de domínio e
comece a se concentrar em seus sonhos e aspirações. Escolha qualquer domínio da vida
que você sempre quis experimentar ou ser melhor. Usando uma análise semelhante, tente
dividir essa área em suas tarefas ou componentes críticos.
Em seguida, use as três perguntas acima novamente como diretrizes para avaliar seu nível
de confiança em relação a cada uma de suas tarefas ou componentes identificados.
Quais foram algumas de suas principais descobertas com o exercício acima? A que
distância do conjunto de domínios de domínio você escolheu em qual concentrar suas
energias? Em outras palavras, você saiu da sua “caixa de conforto”? O desafio que você
identificou estava relacionado aos seus pontos fortes ou era uma área que não tinha
vínculos anteriores com o que você se sentia confiante em ser capaz de fazer?
CINCO DESCOBERTAS CHAVE DA EFICÁCIA PSYCAP
Ao passar pelo exercício de reflexão acima, é provável que você experimente pelo menos
cinco descobertas importantes sobre a eficácia do PsyCap. Esses iluminadores
Eficácia PsyCap 35
As descobertas devem ajudá-lo a entender a natureza de sua própria eficácia do

PsyCap e esperamos não apenas guiar sua jornada de desenvolvimento e nutrir seu
próprio nível de confiança em vários domínios da vida, mas também servir como
plataforma e ponto de partida para melhor compreensão dos aspectos mais
acadêmicos. discussão baseada em PsyCap confiança e auto-eficácia que se segue.
Descoberta 1: A eficácia do PsyCap é específica do domínio
Com base em sua análise reflexiva, você deve começar a perceber que não importa
quão confiante você esteja em algumas áreas de sua vida, você pode estar muito
inseguro sobre outras áreas. Em outras palavras, a eficácia do PsyCap é específica
para o domínio que está sendo analisado. Assim, a confiança construída anteriormente
em um domínio pode não ser facilmente transferível para outros domínios com os
quais você está familiarizado ou não. Por exemplo, como líder, você pode estar
altamente confiante em ser um ótimo desenvolvedor individual. No entanto, ser um
orador de plataforma inspirador pode estar muito fora de sua zona de conforto e ter
apenas uma pequena sobreposição com sua capacidade de ler e desenvolver indivíduos.
Descoberta 2: A eficácia do PsyCap é baseada na prática ou domínio
É provável que as tarefas nas quais você está mais confiante sejam aquelas que você
praticou e dominou repetidamente. Tarefas sobre as quais você não tem confiança
provavelmente são aquelas que você tende a evitar ou com as quais tem pouca
experiência. A eficácia é baseada em sua estimativa de sua probabilidade futura de
sucesso e, portanto, requer que você tenha alguma experiência para chegar a uma
estimativa positiva de autoeficácia. No entanto, como dissemos anteriormente, algumas
pessoas podem generalizar experiências positivas de um domínio para outro ao julgar
sua autoeficácia, levando a uma sensação mais positiva de autoeficácia generalizada.
Descoberta 3: Sempre há espaço para

melhorias na eficácia do PsyCap
Mesmo nos domínios em que você achava que estava muito confiante, ainda existem
tarefas com as quais você não está realmente confortável. Por exemplo, você
pode ser uma ótima pessoa técnica, mas não ter grandes habilidades interpessoais; ou
você pode ter habilidades de comunicação maravilhosas, mas se preocupa em não
poder pensar analiticamente tão bem quanto deveria.
Descoberta 4: A eficácia do seu PsyCap é influenciada por outros
O que outras pessoas lhe dizem sobre você afeta sua própria autoavaliação.
Se os outros acreditam que você pode ter sucesso, muitas vezes, eles podem persuadi-
lo a pensar da mesma maneira. No extremo, nos referimos a isso como uma profecia
auto-realizável ou efeito Pigmalião, onde alguém acredita em você e você passa a
acreditar em si mesmo. Mais importante, quando você observa outras pessoas que
podem ser semelhantes a você em muitos aspectos realizando certas tarefas e
alcançando certos objetivos que são de seu interesse, você começa a desenvolver a
confiança de que também pode fazer essas coisas. Esse tipo de aprendizado vicário é
uma forma muito poderosa de melhorar sua autoeficácia, muitas vezes sem muita
previsão de sua parte. A chave é sua capacidade de se identificar com o modelo para
poder relacionar o sucesso desse indivíduo com o que você pode fazer.
Descoberta 5: A eficácia do seu PsyCap é variável
Seu nível de confiança depende de muitos fatores. Alguns desses fatores estão sob seu
controle, como obter o conhecimento, as habilidades e as habilidades que podem ajudá-
lo a atingir um determinado objetivo. Outros fatores podem existir no contexto dentro dos
quais você precisa executar as etapas necessárias para que uma meta seja alcançada.
Por exemplo, você pode ter uma ideia maravilhosa para um produto inovador, mas sua
organização pode não ter recursos financeiros para ajudá-lo a realizar seu sonho. Até o
seu bem-estar físico e psicológico pode contribuir para a eficácia do seu PsyCap. Por
exemplo, quando você leva um estilo de vida saudável e está contente em seus
relacionamentos, tende a ser mais confiante do que quando não dormiu muito bem duas
noites seguidas ou quando acabou de brigar com um colega de trabalho. De fato, ter os
recursos adequados pode ser visto como outra forma de eficácia conhecida como
“significa eficácia”. Você pode julgar se tem os meios para ser bem-sucedido, e isso
pode contribuir ou diminuir sua autoeficácia.
Felizmente, você realmente experimentou essas cinco descobertas sobre a eficácia

do PsyCap em seu exercício reflexivo ou pelo menos obteve uma visão sobre
Eficácia PsyCap 37
eles. Agora, como nos próximos três capítulos, vamos nos voltar para um
discussão da natureza e formas de desenvolver a confiança PsyCap, ou auto-eficácia.
O QUE É A EFICÁCIA DO PSYCAP?
Com base na extensa teoria e pesquisa de Bandura (1986, 1997), PsyCap

eficácia (ou, simplesmente, confiança) pode ser definida como “a convicção de alguém (ou
confiança) sobre suas habilidades para mobilizar a motivação,
recursos e cursos de ação necessários para executar com sucesso um
tarefa dentro de um determinado contexto” (Stajkovic & Luthans, 1998b, p. 66). Apesar
Bandura (1997) usa com moderação o termo confiança e a maioria dos teóricos da eficácia
tendem a tratar a confiança como conceitualmente subordinada à eficácia, especialmente na
psicologia positiva os dois termos são usados de forma mais intercambiável.
(por exemplo, ver Maddux, 2002). Além disso, quando usado no campo mais aplicado de
desempenho esportivo ou empresarial, a confiança é o termo comumente usado.
termo (por exemplo, ver Kanter, 2004). No PsyCap, optamos por usar os dois
termos intercambiáveis para refletir as ricas bases teóricas e de pesquisa de
autoeficácia (por exemplo, Bandura, 1997) e a orientação mais aplicada associada à confiança
(por exemplo, Kanter, 2004). Quer usemos eficácia ou confiança na definição acima, é
importante enfatizar o link para
a crença de alguém. As pessoas autoeficazes se distinguem por cinco importantes
características.
1. Eles estabelecem metas altas para si mesmos e se auto-selecionam em

tarefas.
2. Eles acolhem e prosperam no desafio.

3. Eles são altamente motivados.
4. Investem o esforço necessário para atingir seus objetivos.
5. Quando confrontados com obstáculos, eles perseveram.
Essas cinco características equipam os indivíduos de alta eficácia com a capacidade de

se desenvolver de forma independente e ter um desempenho eficaz, mesmo com pouco esforço.
entrada externa por longos períodos de tempo. Pessoas com alta eficácia de PsyCap não
esperam que metas desafiadoras sejam estabelecidas para elas, o que geralmente é
conhecido como “redução de discrepância”. Ao contrário, eles criam seus
próprias discrepâncias, desafiando-se continuamente com
metas mais elevadas auto-estabelecidas e buscando e optando voluntariamente por tarefas difíceis.
A dúvida, o ceticismo, o feedback negativo, a crítica social, os obstáculos e contratempos, e mesmo
o fracasso repetido, que pode ser devastador para pessoas com baixa eficácia, têm pouco impacto
em indivíduos altamente eficazes (Bandura & Locke, 2003).
OS PROCESSOS COGNITIVOS DE SUPORTE
Profundamente baseada na teoria social cognitiva de Bandura (1986, 1997, 2001), a eficácia do
PsyCap é construída em seus cinco processos cognitivos identificados que são constituintes vitais
da equação da eficácia: simbolização, premeditação, observação, autorregulação e autorreflexão.
Por exemplo, Jerome está confiante de que pode ajudar a empresa para a qual trabalha a ganhar
um contrato importante. Ao simbolizar ou criar uma imagem/modelo mental em sua mente, ele pode
estudar o processo de tomada de decisão do cliente potencial e desenvolver um modelo mental dos
atores envolvidos, suas capacidades e poder relativo, e a natureza de suas interações. Essa
simbolização pode então servir de guia para ações futuras, como contatar as pessoas certas nos
momentos certos e atender às necessidades dos diversos atores envolvidos com base em seu peso
relativo no processo.
No processo de premeditação, Jerome planeja suas ações com base no nível de desempenho
que ele almeja (ou seja, o ponto de impacto no desempenho) e as consequências que ele espera.
Por exemplo, se a pesquisa de Jerome sustenta que o cliente está procurando o produto mais
barato possível, ele se certificará de que sua proposta retrata uma solução eficiente, econômica e
sem frescuras. Por outro lado, se ele sabe que o cliente enfatiza a qualidade e o profissionalismo, é
provável que ofereça uma gama de alternativas de qualidade competitivas, mas de alto nível, foco
na singularidade e sofisticação de seus produtos, devolva todos os representantes do cliente
telefonemas ou e-mails muito prontamente, e esteja muito preparado com as informações que ele
espera que possam ser solicitadas.
É provável que Jerome também utilize seu processamento cognitivo observacional (ou de
modelagem), no qual ele aprenderia com outras pessoas relevantes, como seu gerente e seus
colegas mais experientes. Ele sente que pode aprender com seus conselhos e feedback, mas mais
importante, ele aprende o que tende a funcionar e o que não funciona observando seu desempenho
e especialmente estudando as consequências reforçadoras que suas ações tendem a realizar. O
Eficácia PsyCap 39
componente observacional neste processo destaca a importância do

gerente exibindo certos comportamentos e ações que vão “ensinar” os seguidores a serem
capazes de alcançar resultados positivos por conta própria. Muitas vezes, os gerentes não
estão cientes do fato de que, por suas ações, estão ensinando
seguidores em muitos domínios como ser mais eficaz - e, é claro,
gerentes ineficazes ensinam seus subordinados a serem menos eficazes.
Jerome precisará utilizar seu processamento autorregulatório, no qual atua
como agente, estabelecendo metas e padrões específicos para seu próprio desempenho
e avaliar onde ele está em relação a esses padrões auto-estabelecidos. este
irá ajudá-lo a se concentrar melhor nas energias necessárias para desenvolver, melhorar e,
eventualmente, alcançar seus objetivos. Por exemplo, como Jerome se prepara para
ganhar o contrato (o gol), ele pode perceber que precisa estudar mais
seu cliente ou adaptar seus produtos para criar uma proposta vencedora.
Muitas vezes, quando estamos tentando mudar o comportamento dos indivíduos,
estamos de fato tentando estimular a autoconsciência para levar a uma mudança
autorregulação. A parte de autorregulação é onde o pensamento e o comportamento
realmente mudar, e provavelmente é altamente impactado pela receptividade de
o contexto para a mudança. Por exemplo, se os valores organizacionais e
cultura encorajam a assunção de riscos e a mudança, e se houver, portanto, uma considerável
suporte social para isso, então a mudança auto-regulada de pensamento e comportamento
de uma pessoa será reforçada e tenderá a ocorrer novamente no futuro. Nisso
caso, destacamos que o contexto importa na tradução da autoconsciência para
mudanças na autorregulação.
Finalmente, e talvez mais diretamente relevante para a autoeficácia de Jerônimo, ele
usa seu processamento autorreflexivo. Especificamente, ele reflete sobre seu passado
ações, sucessos e fracassos. Extraindo algum aprendizado dessas experiências anteriores,
Jerome atinge um nível específico de autoeficácia para seu desafio atual: ou seja, ganhar o
contrato de sua empresa. Se Jerônimo
emprega e canaliza seu processamento cognitivo de simbolizar, premeditação,
observação, autorregulação e autorreflexão na direção certa, ele é
provavelmente não apenas para ganhar o contrato, mas também para construir sua futura
auto-eficácia PsyCap e sucesso subsequente. Em outras palavras, a autoeficácia gera
sucesso, e o sucesso gera autoeficácia, mas o mais importante é que o sucesso não é igual
eficácia.
Um tanto paradoxalmente, ao olhar para trás, o indivíduo está realmente se movendo
em termos de desenvolvimento da auto-eficácia. É por isso que muitas vezes
argumentam que é preciso dedicar um tempo para relatar sucessos e fracassos em
para avançar em termos de autoconsciência, autorregulação e autodesenvolvimento. Por

debriefing, queremos dizer reservar um tempo para refletir, aprender e depois
utilizar esse autoconhecimento para melhorar.
OUTROS FATORES QUE INFLUENCIAM A EFICÁCIA DO PSYCAP
O exemplo acima fornece dois pontos-chave sobre a natureza do PsyCap

eficácia. Em primeiro lugar, embora o sucesso tenha uma contribuição importante (na verdade,
a mais importante) para a confiança ou eficácia de uma pessoa, sucesso não é igual a eficácia.
Em vez disso, como demonstrado pelo exemplo de Jerônimo, não é apenas sua
sucesso anterior, mas também seu processamento cognitivo (isto é, simbolização, pensamento
prévio, observação, autorregulação e autorreflexão) que determina
sua confiança e eficácia. Por exemplo, se o sucesso veio muito facilmente para
Jerome ou não fosse o resultado de seus esforços e habilidades, ele provavelmente
não ter aumentado a eficácia subsequente. O segundo ponto é que a pessoa
A eficácia do PsyCap tende a ser específica para o domínio em questão; neste exemplo,
ganhar um contrato de cliente. A eficácia do PsyCap de Jerome não é necessariamente
transferida para outros domínios de seu trabalho ou vida. Por exemplo, se ele for
transferido para um cargo técnico ou decide mudar de carreira, seu
crenças de eficácia construídas na obtenção de contratos com clientes podem não ser tão relevantes.
Ele precisará experimentar o sucesso em seu novo domínio e reiniciar seu

processamento cognitivo para reconstruir sua autoeficácia.
Outro ponto a ser feito sobre a compreensão da eficácia do PsyCap é sua magnitude e
força. A dimensão magnitude refere-se ao nível de dificuldade que uma pessoa espera
alcançar. A dimensão força, por outro lado,
é o grau de certeza sobre a capacidade de atingir cada nível de dificuldade
(Bandura, 1997; Locke, Frederick, Lee, & Bobko, 1984; Stajkovic & Luthans,
1998b). Por exemplo, no exercício reflexivo de abertura, você recebeu a
oportunidade de avaliar a magnitude e a força de sua própria eficácia PsyCap. Incentivamos
você a refletir sobre essas respostas anteriores ao
classificação de 0 a 100% de quão confiante você estava em suas tarefas críticas selecionadas
e gastar algum tempo na utilização de suas capacidades cognitivas de simbolização,
premeditação, observação, auto-regulação e auto-reflexão em relação a
o que você selecionou para o exercício e para seus vários papéis e domínios de vida.
Esta reflexão pode colocar mais significado pessoal e compreensão do
pontos que acabamos de discutir sobre a natureza da auto-eficácia.
Eficácia PsyCap 41
EFICÁCIA DO PSYCAP E DESEMPENHO DO TRABALHO
Ao contrário da esperança e resiliência do PsyCap, onde as aplicações no local de trabalho são muito
recente e ainda em grande parte emergente, a relação entre a eficácia do PsyCap e o

desempenho relacionado ao trabalho foi bem estabelecida na literatura de pesquisa.
Por exemplo, uma investigação meta-analítica de 114 estudos
mostraram uma forte correlação positiva (0,38) entre autoeficácia e desempenho
relacionado ao trabalho (Stajkovic & Luthans, 1998a). De fato, essa relação entre
eficácia e desempenho é maior do que meta-análises de outros
Conceitos de comportamento organizacional de impacto amplamente reconhecidos no desempenho
e técnicas, como estabelecimento de metas (Wood, Mento, & Locke, 1987); feedback
(Kluger & DeNisi, 1996); satisfação no trabalho (Juiz, Thoresen, Bono,
& Patton, 2001); os “cinco grandes” traços de personalidade, incluindo consciência
(Barrick & Mount, 1991); liderança transformacional (Avolio, 1999);
e modificação do comportamento organizacional (OB Mod; Stajkovic & Luthans,
1997, 2003).
Além do estudo de Stajkovic e Luthans (1998a), existem várias outras meta-
análises em larga escala que demonstram consistentemente a forte
relação entre eficácia e o nível de motivação e desempenho
(Bandura & Locke, 2003).
Embora a eficácia do PsyCap seja específica do domínio, existem vários estudos
mostrando seu impacto positivo em várias aplicações no local de trabalho. O longo
lista inclui a eficácia da liderança (Chemers, Watson, & May, 2000; Hannah,
2006; Luthans, Luthans, Hodgetts, & Luthans, 2001), eficácia moral/ética (May, Chan,
Hodges, & Avolio, 2003; Youssef & Luthans, 2005),
eficácia criativa (Tierney & Farmer, 2002), eficácia do teste de candidatos a emprego
(Truxillo, Bauer, Campion, & Paronto, 2002), eficácia do computador
(Thatcher & Perrewe, 2002), eficácia na mudança de emprego (Cunningham, et al.,
2002), eficácia de participação (Lam, Chen, & Schaubroeck, 2002), carreira
eficácia de tomada de decisão (Nilsson, Schmidt, & Meek, 2002), eficácia de
aprendizagem (Ramakrishna, 2002) e eficácia empreendedora (Boyd & Vozikis,
1994; Chandler & Jansen, 1997; Chen, Greene e Crick, 1998; Lutanos e
Ibrayeva, 2006; Pescoço, Pescoço, Manz e Godwin, 1999).
Além dos resultados de desempenho, a autoeficácia também demonstrou estar
relacionada às atitudes de trabalho em todas as culturas (Luthans, Zhu, & Avolio, 2006) e
para melhorar as capacidades psicossociais e de saúde (Holden, 1991; Holden,
Moncher, Schinke e Barker, 1990). Além disso, a eficácia tem sido frequentemente
apoiado como um contribuinte significativo para o funcionamento eficaz sob estresse,
medo e desafio, principalmente devido às percepções de controle pessoal

(Bandura & Locke, 2003). Mais uma vez, essa infinidade de resultados de pesquisa apoia a
confiança ou eficácia do PsyCap, que atende melhor ao critério do PsyCap
de ter um impacto nos resultados de desempenho e, como veremos a seguir,
também sendo prontamente aberto ao desenvolvimento.
À medida que aprendemos mais sobre a transferência de eficácia de um domínio para

outro, também podemos acelerar o desenvolvimento da auto-eficácia
em um domínio novo e desafiador. Por exemplo, futuros esforços de treinamento para
desenvolver a eficácia do PsyCap podem se concentrar em ajudar o indivíduo a identificar pontos
de transferibilidade do sucesso em um domínio para outro. Essa capacidade de transferência
provavelmente está associada ao conceito observado anteriormente de generalização.
auto-eficácia.
DESENVOLVIMENTO DA EFICÁCIA DO PSYCAP
EM GERENTES E FUNCIONÁRIOS
Conforme apontado no capítulo 1, a esperança, o otimismo e a resiliência do PsyCap

suporte teórico e de pesquisa para ser estatal. No entanto, reconheceremos na discussão
mais aprofundada desses construtos que eles podem
talvez seja melhor apresentado ao longo de um continuum conceitual de ser tanto como
traço e, como componentes de PsyCap, como estado e aberto ao desenvolvimento. este
continuum conceitual não se aplica tanto à autoeficácia. Seguindo
A teoria amplamente reconhecida de Bandura (1997) que resumimos brevemente anteriormente, a
autoeficácia é claramente semelhante a um estado e, portanto, aberta ao desenvolvimento.
Esta forte base teórica e considerável apoio à pesquisa

a afirmação de que a confiança e a eficácia do PsyCap podem ser desenvolvidas e
aprimorado nos gerentes e funcionários de hoje. No entanto, esse desenvolvimento de
eficácia provavelmente variará em dificuldade, dependendo do desafio dentro
o domínio. Em particular, Bandura (1997) e outros demonstraram
que a eficácia pode ser desenvolvida através das oportunidades de experimentar
domínio/sucesso, aprendizagem/modelagem vicária, persuasão social e feedback positivo,
e excitação e bem-estar psicológico e fisiológico
(Bandura, 1997, 2000; Hannah, 2006; Luthans, et al., 2001; Luthans,
Luthans, & Luthans, 2004; Luthans & Youssef, 2004; Madux, 2002;
Stajkovic & Luthans, 1998a, 1998b). Essas experiências de construção de eficácia

pode ocorrer por meio de microintervenções altamente focadas no local de trabalho (Luthans,
Avey, Avolio, Norman, & Combs, 2006), bem como através de simples, menos
Eficácia PsyCap 43
iniciativas formais e até mesmo por meio de eventos espontâneos da vida (Avolio &
Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003). As seções a seguir fornecem detalhes das
quatro principais fontes de eficácia identificadas e como elas podem ser desenvolvidas.
Domínio e experiências bem-sucedidas para desenvolver a eficácia do PsyCap
Enquanto “a prática leva à perfeição”, o sucesso constrói confiança. Como observamos,

a abordagem mais testada e comprovada para desenvolver a confiança ou eficácia do
PsyCap está experimentando repetidamente o sucesso na realização das tarefas nas
quais a eficácia deve ser construída. Como enfatizamos, no entanto, o sucesso não
equivale à eficácia por causa do processamento cognitivo do sucesso ou como ele é
interpretado pelo indivíduo. No entanto, o sucesso definitivamente contribui para a
confiança, que por sua vez leva a um desempenho e sucesso ainda maiores, e a
espiral continua. No entanto, isso não significa que os de baixo desempenho, ou
aqueles que nunca tiveram experiência com determinada tarefa, estejam destinados
ao fracasso.
Existem muitas abordagens que permitem que gerentes e funcionários construam
suas experiências de domínio e, portanto, sua confiança no PsyCap ao longo do tempo.
Por exemplo, um treinador ou coach pode dividir uma tarefa complexa em
subcomponentes e ensinar ao trainee cada uma das subhabilidades simples, uma de cada vez.
Isso permite que o trainee experimente “pequenos sucessos” com mais frequência, o
que, por sua vez, ajuda a aumentar a eficácia do PsyCap. Essas tarefas e habilidades
mais simples podem então ser gradualmente integradas em seu todo mais amplo e
complexo, com oportunidades de prática e domínio em cada etapa do processo.
caminho.
Outra maneira de proporcionar a gerentes e funcionários experiências de maestria

é colocá-los intencionalmente em situações em que a probabilidade de sucesso é
relativamente alta, onde eles têm uma boa chance de experimentar o sucesso. É por
isso que a seleção, orientação, colocação e planejamento de carreira são tão
importantes. As pessoas precisam ser preparadas para o sucesso o máximo possível,
em vez de colocadas em ambientes incertos que acabam não sendo adequados para
elas. Para que os participantes organizacionais construam eficácia por meio do
sucesso, eles devem poder fazer o que fazem de melhor todos os dias (Buckingham &
Coffman, 1999).
Na arena de treinamento, metas de alongamento devem ser estabelecidas e o
treinamento deve ser conduzido em um ambiente livre de riscos e distrações.
Tais objetivos e condições de treinamento levam a uma maior probabilidade de assimilar

e aplicar corretamente os novos conhecimentos, habilidades e habilidades. Esses
procedimentos de treinamento minimizam a transferência de problemas de treinamento
e têm melhores chances de domínio e sucesso, o que, por sua vez, pode aumentar a
eficácia do PsyCap. Simulações, estudos de caso, análises hipotéticas e outras técnicas
de desenvolvimento práticas, mas fora do trabalho, que são comumente utilizadas em
workshops profissionais e retiros executivos, também tendem a promover a eficácia do
PsyCap em um ambiente seguro e focado.
Aprendizagem/ Modelagem vicária para desenvolver a eficácia do PsyCap
Em muitas situações, as oportunidades de domínio e experiências bem-sucedidas não

estão disponíveis ou simplesmente não acontecem devido a circunstâncias além do
controle do indivíduo, do grupo ou mesmo da organização (por exemplo, restrições
orçamentárias ou da economia). Felizmente, o processo de tentativa e erro (ou
experiência direta), muitas vezes associado ao domínio e ao sucesso, não é a única
maneira de aumentar a confiança do PsyCap. Por meio de processos cognitivos, como
o aprendizado/modelagem vicário, que foram apresentados anteriormente, as pessoas
também podem construir sua própria confiança observando as experiências e sucessos
de domínio dos outros, bem como seus erros e fracassos.
Embora a maestria e o sucesso diretamente experimentados sejam geralmente
mais eficazes do que as oportunidades de aprendizado e modelagem vicárias na
construção da eficácia do PsyCap, as experiências observacionais permitem que os
indivíduos processem e aprendam com o sucesso e os erros dos outros e imitem
seletivamente suas ações bem-sucedidas. Esse aprendizado aumenta as chances do
próprio observador para futuras experiências de domínio pessoal e sucesso. No entanto,
para que as experiências de modelagem sejam eficazes em aumentar a eficácia do
PsyCap, deve haver semelhança de modelo e situacional, e o tempo deve ser alocado
pelo aluno para algum grau de reflexão.
Quanto mais semelhante o modelo de papel for ao gerente ou funcionário em
desenvolvimento, maior a probabilidade de a eficácia do PsyCap do observador ser
afetada pelo sucesso desse modelo de papel e pelas consequências desejadas e
reforçadoras. Isso implica que mentores de pares, equipes autogerenciadas e até
mesmo ser “mostrado as cordas” informalmente por colegas respeitados no mesmo
nível podem ser mais eficazes para aumentar a eficácia do PsyCap do que o treinamento
formal por um executivo extremamente experiente, mas distante, formador profissional
ou consultor externo de renome. Os pares tendem a ser percebidos como mais semelhantes em te
Eficácia PsyCap 45
experiência, habilidades e objetivos de carreira. Assim, observando colegas respeitados
realizar e ser reforçado pelo sucesso pode incutir no gerente em desenvolvimento
ou funcionário a crença de que “se eles podem fazer isso, eu também posso”, e seus
a eficácia é assim aumentada. Ao escolher os modelos certos com quem eles
podem identificar, os formandos são mais propensos a acelerar positivamente os seus níveis de
auto-eficácia. Além disso, se alguém escolhe pares em um contexto semelhante ou relacionado, os
desafios associados à transferência do que foi aprendido são minimizados.
Além de se relacionar com o modelo, quanto mais semelhante for a situação
observado é para a tarefa real, mais provavelmente a experiência observacional
aumentar a eficácia do PsyCap. Isso está de acordo com o domínio da eficácia do PsyCap
específico. A partir da análise das experiências tradicionais de formação, fica claro que
a maioria dessas intervenções sofre com a falta de transferibilidade subsequente de volta
ao verdadeiro trabalho. Isso porque, na esperança de construir a confiança dos treinandos, os
treinamentos tradicionais tendem a apresentar versões simplificadas, idealizadas
das realidades do trabalho e excluir muitas das complexidades, interações,
e incertezas envolvidas. As intervenções de construção de eficácia precisam apresentar
expectativas realisticamente desafiadoras (por exemplo, uma visualização realista do trabalho) em vez de
agem como ambientes irreais de treinamento e desenvolvimento de “incubadoras” que
raramente existem no ambiente de trabalho tipicamente turbulento de hoje. O uso de casos reais com
que os participantes podem identificar é fundamental para melhorar a transferibilidade
do que foi aprendido em prática eficaz.
Particularmente na tomada de decisões gerenciais, situações altamente técnicas,
e outros empreendimentos cognitivos complexos, observando as decisões finais e
os padrões comportamentais de um modelo a seguir podem não ser suficientes para a construção
da eficácia. O indivíduo em desenvolvimento também precisa ser capaz de seguir a lógica
do modelo que está sendo observado e entender o processo de raciocínio, critérios e suposições
subjacentes que levaram ao curso de ação selecionado
e/ou padrão de comportamento. Em situações tão complexas, o modelo pode facilitar a construção
da eficácia do PsyCap do observador ao “pensar em voz alta”
e encorajando o aprendiz vicário a fazer o mesmo que eles cognitivamente
contemplar complexidades situacionais e ponderar alternativas potenciais.
E se modelos relevantes e situações comparáveis não estiverem disponíveis? No ambiente de
hoje, que é dominado por mudanças tumultuadas
e mudanças de paradigma, líderes e até mesmo funcionários da linha de frente são frequentemente esperados
agir rapidamente sobre informações escassas e probabilidades incertas. Em tal
situações, imaginar-se tendo sucesso em uma determinada situação e ensaiar mentalmente suas
ações potenciais em várias contingências da situação também pode aumentar a eficácia do PsyCap.
Em outras palavras, o domínio real e
a aprendizagem vicária pode ser substituída por experiências “imaginárias” nas

quais o eu imaginado de sucesso se torna o modelo em situações desafiadoras
imaginadas. Isso envolve o que chamamos de trazer o futuro de volta ao presente
e passar do eu real para o eu possível no desenvolvimento autêntico da liderança
(Avolio & Luthans, 2006). Especificamente, como enfatizamos no capítulo 1,
estamos propondo que os indivíduos pensem em seu possível eu engajado em
um novo desafio. É esse eu imaginado que motiva uma mudança no eu atual ou
no que o indivíduo se sente capaz de fazer em um determinado papel ou desafio.
Em muitos contextos de desenvolvimento, incluindo liderança e construção

de eficácia, estamos propondo que os indivíduos precisam ser encorajados a se
verem em um papel no qual não desempenharam antes. Isso pode ser feito
fornecendo-lhes modelos bem-sucedidos para observar, fornecendo feedback
positivo e incentivando-os a usar a reflexão para aprender com suas experiências.
Todos esses componentes compõem o que Bandura (2001) discutiu como sendo
o processo da teoria da aprendizagem social.
Persuasão social/ feedback positivo para desenvolver a eficácia do PsyCap
Simplesmente ouvir os outros insistir com você (ou seja, ter confiança em você)
e fornecer feedback positivo sobre seu progresso pode transformar suas crenças
duvidosas em expectativas de eficácia. Em outras palavras, ao ouvir os
encorajadores “você consegue” e “você está indo tão bem em realizar o primeiro
passo de . . . ”, seus pensamentos e crenças internas começam a mudar para
uma perspectiva confiante de “eu posso fazer isso”. De fato, mais de duas décadas
de pesquisa empírica apoiam fortemente o impacto que o feedback positivo e o
reconhecimento social aplicados de forma contingente têm no aprimoramento do
desempenho dos funcionários, às vezes até além de recompensas monetárias e
outras técnicas motivacionais (ver Stajkovic & Luthans, 1997, 2003, para meta abrangente -a
O impacto que esses reforçadores positivos não financeiros, como atenção,
reconhecimento e feedback positivo, têm no desempenho só recentemente foi
interpretado em termos de processos cognitivos, como autoeficácia (Peterson &
Luthans, 2006; Stajkovic & Luthans, 2001). , 2003). Na realidade, a maioria das
organizações de hoje investe pesadamente em treinamento técnico e sistemas de
recompensa financeira muito caros. No entanto, organizações e gerentes tendem
a ignorar um recurso significativo que possuem em quantidades ilimitadas e sem
custo. Este recurso envolve o poderoso impacto de desempenho de
Eficácia PsyCap 47
reconhecer, apreciar e fornecer feedback e reconhecimento aos funcionários, o que

não apenas reforça os comportamentos desejados dos funcionários com impacto no
desempenho, mas também ajuda a construir a eficácia do PsyCap.
Excitação/ Bem-estar Psicológico e Fisiológico e Eficácia do

PsyCap
Embora menos diretamente relacionado às crenças de eficácia do que sucesso,

modelagem e persuasão/feedback, os estados emocionais das pessoas (ou excitação)
e seu bem-estar psicológico e fisiológico também podem contribuir para a eficácia do
PsyCap. Por exemplo, um estado psicológico positivo pode energizar os processos
cognitivos das pessoas de simbolização, investigação, premeditação, observação,
autorregulação e autorreflexão. Esse processamento tenderá a revigorar suas
percepções e crenças de confiança e controle pessoal. Por outro lado, um indivíduo
com um estado psicológico e perspectiva negativa (por exemplo, alguém que está
esgotado ou estressado ao limite) tenderá a experimentar desesperança, desamparo e
pessimismo, levando a uma espiral descendente de insegurança e deterioração.
eficácia. Assim, estados psicológicos positivos podem impulsionar os indivíduos a
apoiar e sustentar mudanças em sua perspectiva sobre o que podem realizar.
O mesmo vale para a saúde física e a boa forma. Sentir-se bem e estar em boas
condições físicas pode ter um impacto positivo nos estados cognitivos e emocionais de
uma pessoa, incluindo crenças e expectativas de eficácia. Por outro lado, estar doente,
cansado e fora de forma pode ter um impacto negativo.
Sabemos que quando as pessoas estão muito estressadas, suas respostas
fisiológicas são degradadas. Isso, por sua vez, pode impactar negativamente seus
processos psicológicos, como sua confiança, processamento de informações e tomada
de decisão. De fato, ao aumentar o PsyCap, podemos esperar, por exemplo, que os
indivíduos que trabalham em organizações de alta confiabilidade tenham maior
probabilidade de sustentar níveis mais altos de desempenho real por períodos mais longos.
É importante ressaltar que, como indicamos, essa excitação e bem-estar mental e
físico não têm um impacto tão grande quanto as outras fontes de eficácia mais focadas,
mas, se negativas, podem ser um grande golpe no nível de eficácia de uma pessoa. Se
alguém "tive-lo" emocionalmente ou psicologicamente - ou, pior ainda, está muito doente
fisicamente - então a eficácia se deteriora rapidamente ou chega a zero. A pessoa que
realmente sofre psicologicamente ou fisicamente tem pouca ou nenhuma confiança
desceu e pode simplesmente desistir, não apenas de uma tarefa específica, mas também
geralmente em outros domínios.
Embora certamente mais difícil de controlar devido às suas
natureza extra-organizacional, os aspectos emocionais, psicológicos e
bem-estar fisiológico pode ser gerenciado, pelo menos em algumas dimensões, por
intervenção organizacional. Desde programas de exercícios e bem-estar no local,
a benefícios familiares (como creches), a
programas de assistência aos funcionários e até mesmo atividades e encontros sociais
informais, há muitas maneiras pelas quais as organizações podem ajudar os participantes
organizacionais de hoje a gerenciar o custo psicológico e físico de um
ambiente de trabalho cada vez mais estressante.
A lista dos chamados “Melhores Lugares para Trabalhar” (que inclui o renomado
empresa de software SAS e Southwest Airlines) é a prova de que as organizações podem

gerenciar o bem-estar e que isso pode ser feito não apenas com resultados bem-sucedidos,
como taxas de retenção mais altas, mas também argumentaríamos, com níveis mais altos
da confiança e eficácia do PsyCap levando a um alto desempenho. Chave para
construir esses contextos organizacionais é a natureza da liderança exibida
pela alta direção e pelo CEO, que pode determinar os limites do clima da organização em
níveis subsequentes. Ao criar um
um clima e uma cultura mais positivos, voltados para o futuro, que apoiem, é
É provável que essa liderança possa reduzir as taxas de lesões, estresse, esgotamento,
rotatividade, absenteísmo e desengajamento. Positividade e autenticidade de cima
liderança pode ter um efeito de contágio em toda a organização e não
apenas reduzem o estresse e o conflito, mas também aumentam a eficácia do PsyCap (Avolio &
Luthans, 2006; Luthans, Norman e Hughes, 2006).
A ORGANIZAÇÃO CONFIANTE: EFICÁCIA COLETIVA
As organizações de hoje estão descobrindo consistentemente que muitas vezes estão em

a interseção e pode experimentar as sinergias entre várias mudanças tecnológicas,
econômicas, globais e socioculturais. A combinatória
A natureza de lidar e explorar essas mudanças pode ser chamada de aprendizagem
organizacional. Pode resultar na criação de valor como membros organizacionais
equilibrar a exploração de novas informações e modelos mentais. A organização que
aprende pode alavancar o conhecimento e as abordagens existentes em novas
maneiras emocionantes e eficazes (por exemplo, Barkema & Vermeulen, 1998; Fiol, 1995;
Katila & Ahuja, 2002; Vermeulen & Barkema, 2001). Tal organização
Eficácia PsyCap 49
O aprendizado também se manifesta agora na crescente dependência de recursos multifuncionais.
equipes. Além disso, a ênfase está sendo dada para fornecer a todos os participantes,
de cima para baixo, bem como as partes interessadas externas, com exposição ao
“grande quadro”. Esse quadro geral inclui a natureza interdisciplinar do treinamento organizacional
e das iniciativas de desenvolvimento, bem como a importância dos esforços de promoção da

diversidade.
Neste novo ambiente de “mundo plano”, onde tudo e todos
estão ligados em todo o planeta e o “campo de jogo” está se tornando mais nivelado
(ver Friedman, 2005), é evidente que o domínio individual é necessário, mas
já não é suficiente. A eficácia pessoal específica do domínio pode ser utilizada de forma mais
eficaz quando integrada com a eficácia do PsyCap de outros em relação à sua
respectivos domínios. O grupo ou equipe integrada torna-se o referente para

tal eficácia coletiva. Bandura (1997, p. 477) define precisamente essa eficácia coletiva como “a
crença compartilhada de um grupo em suas capacidades conjuntas de
organizar e executar os cursos de ação necessários para produzir determinados níveis

de conquistas”.
Quanto mais interdependentes são os papéis dos membros e das unidades em uma
organização, mais as sinergias e as relações complementares de eficácia coletiva podem ser

capitalizadas (Bandura, 1997). Em outras palavras,
eficácia coletiva é uma admissão realista pelos membros da organização que

por mais eficazes que sejam sobre suas próprias capacidades independentes, suas confidências
individuais não significam muito na organização.
contexto até que estejam firmemente encaixados lado a lado com os dos outros,
inclusive virtualmente. Simplificando, objetivos compartilhados e tomada de decisão colaborativa
são os canais pelos quais a eficácia coletiva pode ser exercida
em uma organização (Maddux, 2002).
Embora a pesquisa sobre eficácia coletiva não seja tão extensa quanto a eficácia pessoal,
ainda há evidências empíricas de que a eficácia coletiva é
relacionados com a obtenção de resultados de desempenho do grupo (Bandura, 1993),

eficácia e motivação da equipe (Prussia & Kinicki, 1996), liderança transformacional, potência e
alto desempenho da unidade (Bass, Avolio,
Jung, & Berson, 2003), e vigilância na resolução de problemas (Tasa & Whyte,
2005). A eficácia coletiva também se mostrou positivamente relacionada com a
comprometimento organizacional dos membros do grupo e satisfação no trabalho e
negativamente relacionados ao trabalho e afastamento do trabalho (Walumbwa, Wang, Lawler,

& Shi, 2004).
Em uma recente apresentação do professor Mohga Badran do American
Universidade do Cairo, Egito, a eficácia coletiva foi exibida em um estudo de caso
de mudança organizacional em um conhecido hotel do setor público egípcio. Como

um país em desenvolvimento sob pesada dívida internacional e reforma econômica,
o Egito está sendo varrido por grandes esforços de privatização. O hotel era um dos
melhores nos velhos tempos, mas depois a cultura organizacional tornou-se repleta
de apatia e desengajamento. Os breves fatos abaixo comunicam a situação na
época em que o hotel deveria ser colocado à venda para investidores do setor
privado, incluindo redes globais de renome.
• Apenas 25% dos quartos estavam ocupados, e destes, apenas 10%

estavam efetivamente ocupados. • Para evitar responsabilidade, gerentes
e supervisores tendiam a “guardar tudo”. Isso inclui não apenas registros
precisos e controles de estoque, mas também pratos quebrados, cadeiras e
sofás rasgados, vasos sanitários com vazamento e muitos outros itens de
colecionador! Claro, as salas de conferência eram perfeitas para espaço de
armazenamento (e muito pouco além disso). • Muitos funcionários também
trabalhavam para um hotel do setor privado próximo, pois seus salários no hotel
do setor público eram muito baixos. E, ressignificando o luar, faziam seu
trabalho no hotel privado durante o horário de trabalho no hotel público!
Enquanto eles apareciam no hotel pela manhã e no final do dia, seu

“desaparecimento” no meio do dia passava despercebido (ou, provavelmente
mais precisamente, era ignorado por seus gerentes, que estavam fazendo o
mesma coisa). Curiosamente, e importante para esta discussão, esses
funcionários eram vistos como de alto desempenho em seus empregos
alternativos, o que é indicativo de alta eficácia pessoal.
Um novo diretor-gerente foi contratado para colocar o antigo hotel em mau

estado para venda. Esse líder ambicioso sabia que tinha muito trabalho para si
mesmo. Ele também sabia que seu foco principal deveria ser a mudança da cultura
organizacional. Pragmaticamente, ele decidiu que não poderia manter mais de 20%
do pessoal existente. Para selecionar os gerentes e funcionários que ficariam, ele
entrevistou todos eles, mas fez apenas uma pergunta reveladora em cada uma de
suas entrevistas: “Você acredita que há alguma esperança de que este hotel volte a
ser o melhor do país?” Se eles dissessem que sim, eles eram mantidos. Se eles
dissessem não, eles eram dispensados.
Curiosamente, muitos dos que disseram sim e foram mantidos estavam entre
aqueles com o mandato mais longo. Eles realmente testemunharam os “dias de glória”
Eficácia PsyCap 51
deste grande e antigo hotel, por isso foi possível imaginá-lo no seu melhor
novamente. Para resumir, os sobreviventes formaram um exército de funcionários
dedicados, motivados e trabalhadores. Com um programa de incentivos, os funcionários
ficaram muito engajados e empenhados em fazer deste hotel o que
uma vez foi. Foi completamente remodelado, comprado por um grande hotel internacional
cadeia e, por relatos recentes, voltou à sua glória.
O novo líder no exemplo acima percebeu que a equipe do hotel não
não falta o conhecimento ou as habilidades para serem de alto desempenho (eles provaram
que em seus “outros” empregos). Essas pessoas também não careciam de eficácia pessoal
para realizar bem as tarefas necessárias. No entanto, o que eram
realmente faltava um senso de crença coletiva de que, como equipe, eles poderiam
atingir um objetivo comum, sendo o local de trabalho o ponto de referência para
suas aspirações compartilhadas e esforços engajados. Esses funcionários podem ter
muito confiantes individualmente sobre suas habilidades para realizar o
tarefas e objetivos de suas respectivas funções no antigo hotel, mas sem eficácia coletiva,
o resultado foi um desastre coletivo, também alimentado, é claro,
pela busca de interesse próprio e incentivos. Por outro lado, quando
a eficácia pessoal foi devidamente canalizada e assimilada em uma cultura de alto
engajamento de eficácia coletiva, com as recompensas/incentivos necessários para os
interesses próprios, os resultados positivos foram alcançados. este
ocorreu tanto no nível organizacional quanto no pessoal. Em outras palavras,
a eficácia coletiva do PsyCap do pessoal do hotel egípcio foi
investidos e alavancados para um resultado de sucesso.
Em um contexto muito diferente, Bass, Avolio, Jung e Berson (2003) examinaram a
liderança transformacional dos líderes de pelotão do Exército dos EUA em
guarnição antes de partir para participar em simulações de guerra complexas e de alta
fidelidade. Eles também mediram a percepção de cada pelotão sobre sua eficácia coletiva.
Aproximadamente dois a três meses depois, esses pelotões partiram para
os Joint Readiness Training Centers (JRTC) para participar nas simulações. O que os
pesquisadores descobriram foi que aqueles líderes de pelotão vistos por
seus membros, como mais transformacionais, tinham pelotões mais eficazes e tiveram um
desempenho significativamente melhor em simulações de combate.
Onde a relação entre, digamos, o tenente e o sargento era
não foi eficaz, o pelotão estava quase quebrado e incapaz de se apresentar com sucesso
nessas simulações desafiadoras de duas semanas. Neste caso, como
no exemplo do hotel egípcio, liderança e eficácia coletiva importavam
para os ganhos finais de desempenho.
POTENCIAIS ARMADILHAS DA EFICÁCIA DO PSYCAP
Experiências de domínio e sucesso, oportunidades de aprendizado/modelagem vicárias,

persuasão social/feedback positivo e experiências emocionais, psicológicas e
excitação/bem-estar fisiológico podem influenciar a confiança ou eficácia do PsyCap. No
entanto, para que esses fatores aumentem a eficácia do PsyCap, é
necessário para que essas informações sejam selecionadas, processadas cognitivamente e
atuado através da simbolização, premeditação, observação, auto-regulação,
e autorreflexão. Em outras palavras, as percepções e interpretações de eventos de um
indivíduo – não apenas sucesso ou fracasso – modelos, persuasão social e bem-estar
podem aumentar ou diminuir o impacto na eficácia do PsyCap (ou,
confiança).
No exemplo militar acima, os instrutores focam o aprendizado no que

eles chamam de revisões pós-ação (AARs). Nessas avaliações, eles recebem os líderes
e membros da unidade para visualizar o que aconteceu, o que pode ser melhorado,
e como eles poderiam retomar a tarefa com mais sucesso. Ao usar este AAR
processo, os instrutores estão empregando um tipo de aprendizagem social e,
especificamente, estão aumentando a autoeficácia dos indivíduos envolvidos e
a eficácia coletiva da unidade.
A partir de Bandura (2000) mais uma vez, notamos que ele apresenta
alguns vieses perceptuais e de atribuição chave que podem atuar como potenciais inibidores
do desenvolvimento da eficácia do PsyCap. Por exemplo, como mencionado anteriormente,
o sucesso pode perder um pouco de seu valor se o indivíduo em desenvolvimento perceber
a tarefa ter sido muito fácil, atribui muito do sucesso a outros
ajuda, concentra-se em quão lenta foi a taxa de melhoria, ou enfatiza
memórias dos fracassos que levaram ao sucesso. Novamente, em termos de
impacto da modelagem, ele pode ser atenuado pelo grau percebido de dissimilaridade ou
relevância do modelo ou situação. Persuasão social/feedback positivo também pode ser
interpretado de maneira tendenciosa se a credibilidade,
perícia, ou autenticidade da fonte pode ser contestada ou se houver falta
de consenso em várias fontes de feedback e avaliação. Até
estados psicológicos e fisiológicos podem interagir com outras fontes de
Eficácia do PsyCap, causando suposições difíceis de mudar, mas possivelmente imprecisas,
heurísticas de tomada de decisão e inclinações.
Também é importante discutir os problemas potenciais das crenças de eficácia do
PsyCap que resultam em excesso de confiança irreal, ou seja, falsa eficácia.
Embora limitado em escopo – e, além disso, Bandura e Locke (2003)
Eficácia PsyCap 53
desafiar a validade - existem alguns resultados de pesquisa que mostram que
mesmo quando baseado em alto desempenho passado (domínio), o excesso de confiança irreal
pode causar imprudência e, portanto, pode reduzir o desempenho subsequente
(Vancouver, Thompson, Tischner, & Putka, 2002; Vancouver, Thomp filho, & Williams, 2001).
Além disso, em um estudo recente, a tomada de decisão em grupo

e eficácia coletiva demonstraram ter uma relação curvilínea
com resolução de problemas vigilante, indicando um efeito de excesso de confiança semelhante
também ao nível do grupo (Tasa & Whyte, 2005).
Embora existam esses poucos resultados de estudos contrários, o vasto corpo de

extensa pesquisa apoia a relação positiva entre a eficácia do PsyCap e o desempenho em uma
ampla gama de trabalhos (Stajkovic & Luthans, 1998a)

e domínios da vida (ver Bandura & Locke, 2003, para uma revisão abrangente).
Esta esmagadora evidência positiva indica que a maioria dos indivíduos e
organizações não estão suficientemente longe na curva de confiança para se preocuparem com
um potencial efeito de excesso de confiança.
No ambiente de trabalho de hoje, onde adversidades e contratempos são comuns,
A eficácia do PsyCap é desafiada quase diariamente. Desenvolvendo PsyCap
a eficácia torna-se crítica para sustentar uma liderança eficaz e alto desempenho ao longo do
tempo (Avolio & Luthans, 2006). A necessidade e a importância
da eficácia do PsyCap é tão vital que em situações em que as organizações e seus
membros podem estar se afogando em uma espiral descendente de dúvida e incerteza,
mesmo pequenas distorções da realidade que comuniquem uma ilusão ligeiramente imprecisa de
controle devem ser encorajadas. Isso porque essa percepção pode
resultar em profecias auto-realizáveis de crenças e expectativas de eficácia (Maddux,
2002). Sejam funcionários da linha de frente, líderes organizacionais ou
em um grupo, de um hotel no Egito a uma grande corporação global, investimentos

e o desenvolvimento da confiança do PsyCap (ou, eficácia) é um dos principais contribuintes
para a vantagem competitiva agora e certamente no futuro.
Olhando para trás neste capítulo, nossa intenção foi destacar o que compreende um dos
componentes mais críticos do desenvolvimento individual e
desempenho, bem como colocar esse componente no contexto de
teoria da aprendizagem e PsyCap. Acreditamos que se os líderes organizacionais e
os gerentes de recursos humanos deveriam se concentrar apenas nessa única área de trabalho do funcionário.
desenvolvimento, então eles poderiam alterar a saída de desempenho de sua organização em
pelo menos 10% e, seguindo os resultados da grande meta-análise conduzida por Stajkovic e
Luthans (1998a), talvez por
consideravelmente mais. O que devemos agora restringir é como desafiar
gerentes/líderes tenham a disciplina para focar no aprimoramento de cada
o nível de autoeficácia do seguidor e, por sua vez, como estar ciente da importância de
também focar, desenvolver e nutrir a eficácia coletiva. Essa eficácia do PsyCap pode ser
potencialmente uma força muito poderosa para o impacto e o sucesso do desempenho nos
níveis individual, de grupo/equipe e organizacional.
FUTURAS IMPLICAÇÕES E INSTRUÇÕES PARA PSYCAP
PESQUISA E PRÁTICA DE AUTO-EFICÁCIA
Como indicamos nos comentários introdutórios, entre as várias capacidades do PsyCap que
determinamos para melhor ajuste, a autoeficácia é a mais amplamente estudada, e suas
implicações no local de trabalho foram estabelecidas e apoiadas por vários anos de pesquisa
e prática. No entanto, também afirmamos que o ambiente de hoje apresenta a pesquisadores
e profissionais oportunidades sem precedentes para capitalizar o potencial ainda inexplorado
da autoeficácia do PsyCap. Terminamos este capítulo com algumas das muitas
oportunidades desafiadoras e direções futuras que temos pela frente.
• Embora a autoeficácia seja específica do domínio, os limites indefinidos entre

domínios, funções e níveis organizacionais, à medida que as organizações nivelam
suas hierarquias e utilizam cada vez mais equipes multifuncionais, exigem maior
compreensão dos mecanismos pelos quais indivíduos e grupos percebem a si
mesmos e seus papéis como simultaneamente único e integrado dentro de um
sistema ou rede maior (por exemplo, Rouse, Cannon-Bowers, & Salas, 1992). À
medida que os participantes da organização experimentam papéis em evolução, o
potencial para definir com flexibilidade o próprio domínio torna-se vital, assim como a
capacidade adaptativa de transferir a eficácia previamente construída para domínios
relacionados, embora diferentes. • Também relacionado à direção acima, tanto os
pesquisadores quanto os gerentes praticantes precisam estar cientes das implicações
das questões de níveis de análise para estudar a eficácia do PsyCap. Bandura (1997)
alerta que, além dos desafios metodológicos associados às ferramentas atualmente
disponíveis para agregar as crenças e o desempenho do grupo, existem desafios
conceituais, pois “as crenças de eficácia pessoal não estão desvinculadas do sistema
social mais amplo em que os membros funcionam. Ao avaliar suas eficácias pessoais,
os indivíduos
Eficácia PsyCap 55
Além disso, inevitavelmente, consideram os processos de grupo que aumentam ou dificultam

seus esforços. .. [Portanto],
. os julgamentos de eficácia pessoal são fortemente
infundidos com a dinâmica única do grupo” (pp. 478-479).
Pesquisas futuras devem abraçar o desafio de incorporar essas
sinergias entre níveis para uma melhor compreensão da autoeficácia do
PsyCap. Além disso, pesquisas futuras precisam examinar onde a
autoeficácia entre os membros de um grupo se transforma em eficácia
coletiva e como isso pode ser melhor sustentado.
• Também propusemos que a autoeficácia do PsyCap pode levar a uma
espiral ascendente de confiança e desempenho real (Avolio & Luthans,
2006; Luthans & Avolio, 2003; Luthans, Norman, & Hughes, 2006). O
potencial para espirais ascendentes e efeitos de contágio da autoeficácia
do PsyCap fornece implicações consideráveis de desenvolvimento para
líderes e seguidores. No último capítulo deste livro, apresentamos várias
abordagens para calcular o retorno do investimento em desenvolvimento de
PsyCap e gestão de recursos humanos. No entanto, se a autoeficácia
PsyCap dos líderes pode chegar aos seus seguidores, então os
investimentos em desenvolvimento de liderança autêntica (ALD), que
incorpora o desenvolvimento da autoeficácia PsyCap dos líderes, bem como
o desenvolvimento de seus próprios seguidores pelos líderes, são
provavelmente gerará retornos exponenciais que excedem em muito nossas
estimativas conservadoras (Avolio & Luthans, 2006). As suposições
injustificadas dos tomadores de decisão orientados para o resultado final de
que os investimentos em recursos humanos não valem a pena estão sendo
constantemente desafiadas no ambiente de negócios de hoje (Pfeffer,

1998), e a autoeficácia do PsyCap apresenta aos pesquisadores e
profissionais mais uma contribuição para o evidências crescentes que
apoiam o papel vital dos recursos humanos na criação de vantagem
competitiva sustentável. • Além disso, como a confiança provavelmente
aumentará a capacidade dos funcionários de atuar de forma independente, é
provável que venham à tona várias contingências de estilo de liderança. Por
exemplo, é possível que a autoeficácia do PsyCap possa atuar como um
substituto da liderança (por exemplo, Kerr & Jermier, 1978), o que pode
ameaçar os líderes inautênticos e focados no poder de desenvolver a
autoeficácia do PsyCap de seus seguidores. Fatores mediadores e
moderadores (por exemplo, complexidade da tarefa, grau de diversidade) na
estrutura e cultura organizacional também devem ser considerados em
a fim de explicar mais plenamente o papel saliente dos líderes

organizacionais em nutrir versus inibir o desenvolvimento da autoeficácia
do PsyCap em seus seguidores. • Em um contexto global, também
incentivamos pesquisas futuras para explorar o que constitui a autoeficácia
do PsyCap no trabalho ao longo do tempo, distância e culturas. Qual é o
ponto de base da autoeficácia para um gerente liderando virtualmente
através do tempo, distância e cultura? Até agora, há pouca evidência
disponível sobre o nível de autoeficácia da maioria dos líderes e, mais
importante, sobre o desenvolvimento dessa autoeficácia (Avolio, Kahai, &
Dodge, 2001). • Finalmente, há um tremendo potencial para aumentar a
validade externa da pesquisa de autoeficácia do PsyCap por meio de
aplicações em novos contextos de trabalho, particularmente em diferentes
ambientes de trabalho e configurações interculturais (por exemplo, Luthans
et al., 2005; Luthans & Ibrayeva , 2006; Luthans, Zhu e Avolio, 2006).
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Eficácia PsyCap 61

Capítulo 3
PsyCap Hope
O Vontade e o Caminho
Você é forte de vontade? Você está determinado a alcançar seus objetivos? Você
UMA
sente que está no controle de seu próprio destino? Você pode ir implacavelmente
por horas, dias, até meses, até que você tenha realizado o que se propôs a fazer?
É difícil distraí-lo de seus esforços direcionados? Quando não há metas definidas
para você, você tende a definir as suas próprias? As metas que você estabeleceu
para si mesmo são extremamente desafiadoras? Você gosta de se envolver em
tais objetivos?
Se suas respostas são principalmente “sim” para esses tipos de perguntas,
você exibe o componente de força de vontade da esperança. No entanto, ter essa
vontade é necessário, mas não suficiente, para a esperança do PsyCap. Quando
o caminho está bloqueado, você também deve conhecer o caminho e os caminhos
alternativos para realizar sua força de vontade. Você tem que ter a força de vontade
e os caminhos (ou seja, o “caminho”) para ter um alto nível de esperança para
alcançar seus objetivos com sucesso. Para ter o componente de caminhos de um
alto nível de esperança PsyCap, você também deve responder afirmativamente a
perguntas como as seguintes: Você determina proativamente a maneira de atingir
seus objetivos? Você tende a descobrir e avaliar caminhos alternativos para o
mesmo destino? Quando você é desafiado, ou quando seus esforços são frustrados
com obstáculos, você tem alternativas já determinadas que podem contornar os obstáculos?
Você tem pontos fortes de onde tirar para gerenciar suas áreas de fraqueza e
vulnerabilidade?
63
EXERCÍCIO DE REFLEXÕES PESSOAIS SOBRE ESPERANÇA PSYCAP
Como um exercício para envolvê-lo pessoalmente na esperança, pense na última

situação muito difícil que você enfrentou no trabalho. O que aconteceu quando você
foi alertado para essa situação em termos da maneira como você pensou sobre isso e
a maneira como você lidou com isso? Use as perguntas acima como seu guia.
Além da vontade e do caminho, existem muitas circunstâncias possíveis que
podem afetar seu nível de esperança no PsyCap. Por exemplo, como você reagiria se
os seguintes tipos de coisas acontecessem em sua vida? Qual seria sua resposta
imediata e de curto prazo? Que curso(s) de ação você tomaria a longo prazo?
• Você trabalha para um gerente

tóxico. • Você gerencia funcionários totalmente
desengajados. • Você é preterido para uma promoção pela
segunda vez. • Você é transferido para uma posição, local ou ambos menos
desejados. • Você é demitido depois de concluir seu projeto de maior
sucesso. • Sua situação empresarial ou pessoal passa por um total financeiro
colapso.
• Um melhor amigo no trabalho é demitido.
• Um colega de confiança o trai. • Um

colega de trabalho fica gravemente ferido no trabalho ou tem uma doença grave.
• Uma grande iniciativa na qual você está trabalhando tem seu financiamento retirado.
UMA HISTÓRIA DE ESPERANÇA
Uma história realista de esperança também pode servir como ilustração e pano de
fundo para este capítulo, pois apresentamos a teoria e a prática da esperança PsyCap
e seu desenvolvimento no local de trabalho. Jeremy e Kayla são casados e felizes. Jer
emy é um avaliador de sinistros em uma pequena companhia de seguros, e Kayla é
uma representante de atendimento ao cliente em meio período em um grande varejista.
Ambos passaram por dificuldades antes de se conhecerem. Kayla se divorciou e criou
seu filho do casamento anterior. Jeremy vinha de uma família disfuncional, havia
abandonado a faculdade e tinha muitos empregos mal remunerados. No entanto, eles
tinham uma coisa em comum. Ambos estavam determinados a ter um casamento e
uma vida bem-sucedidos. Ambos estavam dispostos a investir o tempo e a energia
necessários e fazer o que fosse necessário para alcançar seu objetivo de uma boa vida e família.
Depois de alguns anos, eles pensaram que seus sonhos estavam se tornando
realidade quando tiveram seu primeiro filho juntos. Ambos haviam acumulado alguma
antiguidade e crescido em seus empregos para ganhar uma vida decente entre eles.
No entanto, suas vidas foram repentinamente destruídas quando Jeremy foi atingido por
uma doença incapacitante. Ele não era mais capaz de trabalhar em seu trabalho. Três
cirurgias depois, Jeremy e Kayla sabiam que a vida nunca mais seria a mesma. Eles
sabiam que seus problemas estavam lá para o longo prazo.
Como Jeremy e Kayla lidaram com essa crise em suas vidas? Definitivamente,
desespero e desistência não eram opções a serem consideradas. Kayla passou de
trabalho de meio período para período integral. Ela também começou seu próprio negócio
baseado em casa, a fim de trazer um pouco de renda extra. Jeremy foi capaz de assumir
a maior parte das tarefas domésticas e de cuidar das crianças, e ele voltou para a
faculdade comunitária à noite, quando os medicamentos lhe permitiram lidar com sua
doença. Atualmente, Jeremy está programado para receber seu diploma de associado e
planeja continuar até o bacharelado e, possivelmente, o mestrado. Seus sonhos não são
irreais. Até agora, ele obteve excelentes notas ao longo de seu curso. Ele já procurou
entrar na universidade estadual local, que está disposta a transferir a maior parte de seus
créditos para o programa de assistência social. Ele também conseguiu estabelecer alguns
contatos através dos quais é provável que consiga um estágio. Essa experiência deve
ajudá-lo a encontrar um emprego bem remunerado que ele seja capaz de desempenhar.
Em outras palavras, aproveitando seus altos níveis de esperança PsyCap (ou seja, a
vontade e o caminho), Kayla e Jeremy estão em um novo caminho para alcançar seus
objetivos de vida. Eles definiram um futuro alternativo que era possível, não aquele
definido para eles quando Jeremy descobriu sua doença.
Embora esta história de vida talvez não seja tão glamorosa quanto as de famosos
líderes históricos conhecidos por sua forte vontade e caminhos, como Win ston Churchill,
Franklin Roosevelt, Margaret Thatcher, Victor Frankl ou Nelson Mandela, ela demonstra
o papel que a esperança pode desempenhar na realização de seus objetivos e valores.
Tal esperança está bem estabelecida como tendo um impacto positivo na vida em geral,
como na história acima, e também tem se mostrado um fator chave para alcançar o
sucesso acadêmico e atlético. Estamos trazendo essa esperança para o local de trabalho
como um componente-chave do PsyCap. Depois de definir precisamente o que queremos
dizer com esperança PsyCap, este capítulo examina, por sua vez, a relação que a
esperança tem com o desempenho; diretrizes específicas para seu desenvolvimento;
perfis do esperançoso gerente, funcionário e organização; e o capítulo termina com
algumas armadilhas potenciais que precisam ser evitadas para alcançar um impacto
sustentável.
PsyCap Esperança 65
O QUE É PSYCAP ESPERANÇA?
A esperança é comumente usada na linguagem cotidiana. No entanto, como força psicológica,

há muitas percepções errôneas sobre o que constitui esperança
e quais são as características de indivíduos, grupos e organizações esperançosos. Muitos
confundem esperança com desejo, uma infundada
atitude positiva, uma alta emocional, ou mesmo uma ilusão. C. Rick Snyder
foi professor de psicologia clínica na Universidade do Kansas até sua
morte prematura em 2005. O mais amplamente reconhecido construtor de teorias e
pesquisador sobre a esperança no movimento da psicologia positiva, ele definiu a esperança
como “um estado motivacional positivo que é baseado em um
senso de sucesso (1) agência (energia direcionada a metas) e (2) caminhos (planejamento
para atingir metas)” (Snyder, Irving, & Anderson, 1991, p. 287).
A pesquisa de Snyder apóia a ideia de que a esperança é um estado cognitivo ou de
“pensamento” no qual um indivíduo é capaz de estabelecer cenários realistas, mas desafiadores.
metas e expectativas e, em seguida, alcançar esses objetivos por meio de determinação
autodirigida, energia e percepção de controle internalizado. este
é o que Snyder e colegas chamam de “agência” ou “força de vontade”. No entanto, muitas
vezes esquecido no uso comum do termo, mas como definido por
Snyder e colegas, outro componente igualmente necessário e integral
de esperança é o que se chama de “caminhos” ou “poder de passagem”. Nisso
componente da esperança, as pessoas são capazes de gerar caminhos alternativos para
seus destinos desejados caso os originais sejam bloqueados (Snyder,
1994, 1995a, 2000; Snyder, Ilardi, Michael e Cheavens, 2000; Snyder,
Rand, & Sigmon, 2002).
O componente de caminhos separa principalmente a esperança do PsyCap do uso
diário do termo e dos outros estados do PsyCap, como resiliência,
autoeficácia e otimismo (por exemplo, ver Bryant & Cvengros, 2004; Carifio &
Rodes, 2002; Luthans & Jensen, 2002, pp. 309-312; Magaleta & Oliver,
1999; Snyder, 2002, pp. 256-258, para resumos conceituais e empíricos
das distinções, ou seja, a validade discriminativa da esperança). Finalmente, há
é uma reiteração contínua entre agência e caminhos, em que o próprio
força de vontade e determinação motivam a busca por novos caminhos, enquanto
a criatividade, inovação e desenvoltura envolvidos no desenvolvimento de caminhos, por sua
vez, acendem a energia e o senso de controle de alguém, que, quando tomados
juntos, resultam em uma espiral ascendente de esperança (Snyder, 1993, 2000, 2002). Se
alguém tem o potencial de controlar em termos de seguir caminhos alternativos que “podem
funcionar”, então a esperança permanece e pode até crescer.
Refletindo sobre o exemplo de Jeremy e Kayla no início do capítulo, sua personificação

de altos níveis de esperança é clara de várias maneiras.
Primeiro, ambos tinham objetivos claros: manter e fazer crescer o casamento, os filhos e
a qualidade de vida. Em segundo lugar, ambos estavam determinados a atingir seus
objetivos, conforme demonstrado na força de sua força de vontade, na quantidade de
energia que investiram e em seu claro senso de agência e controle sobre seu destino.
Terceiro, mesmo quando obstáculos e contratempos estavam prestes a destruir seus
objetivos, eles foram capazes de mudar para caminhos alternativos e criativos em torno
de seus problemas e continuar perseguindo seus objetivos. Quando as pessoas ficam
presas no caminho (ou seja, seu caminho está bloqueado) e não veem nenhuma
alternativa, ao extremo, podemos descrevê-las não apenas como frustradas, mas como
estando em um estágio inicial de desamparo aprendido. No caso de Jeremy e Kayla, sua
orientação de esperança foi “aprender ajuda” (em vez de desamparo) para ajudar a
redirecioná-los para alguns caminhos alternativos para a realização de metas.
Finalmente, como alguns dos novos caminhos desse casal se mostraram eficazes,
isso despertou ainda mais seu entusiasmo, o que, por sua vez, aumentou suas chances
de sucesso e teve um efeito espiral ascendente em sua esperança. Enquanto houver
alguma possibilidade de impulso para frente por um caminho alternativo, há potencial para
um efeito de contágio positivo, onde um avanço leva a outro e a outro.
A RELAÇÃO ENTRE ESPERANÇA E DESEMPENHO
Apesar do surgimento relativamente recente da pesquisa psicológica positiva em geral e

da pesquisa sobre esperança em particular, a relação entre esperança e desempenho
em vários domínios da vida tornou-se bem estabelecida. Esses domínios incluem:
desempenho acadêmico e atlético, saúde física e mental, crenças e habilidades de
sobrevivência e enfrentamento e outros resultados positivos e desejáveis de vida e bem-
estar (Curry, Snyder, Cook, Ruby e Rehm, 1997; Kwon, 2000; Onwuegbuzie & Snyder,
2000; Range & Pentin, 1994; Scioli, et al., 1997; Snyder, 2000).
Propostas recentes e pesquisas iniciais também apoiam uma relação positiva entre
esperança e desempenho no local de trabalho (Adams, et al., 2003; Jensen & Luthans,
2002; Luthans, 2002a, 2002b; Luthans, Avolio, Walumbwa, & Li, 2005; Luthans & Jensen,
2002; Luthans, Van Wyk, & Walumbwa, 2004; Luthans & Youssef, 2004; Peterson &
Luthans, 2003; Snyder, 1995b; Youssef & Luthans, 2003, 2006). Por exemplo, os
resultados da pesquisa exploratória apoiam
uma relação positiva entre a esperança dos funcionários e a lucratividade organizacional

(Adams, et al., 2002) e entre os níveis de esperança dos empreendedores e a satisfação
expressa com a propriedade do negócio (Jensen & Luthans, 2002).
Peterson e Luthans (2003) encontraram uma relação positiva entre o nível de
esperança dos líderes organizacionais e a lucratividade de suas unidades e a satisfação
e retenção de seus funcionários. Youssef (2004) também mostrou que o nível de
esperança de mais de 1.000 gerentes e funcionários está positivamente relacionado ao
seu desempenho, satisfação no trabalho, felicidade no trabalho e comprometimento
organizacional. A esperança também foi aplicada conceitualmente ou empiricamente em
vários cenários transculturais, como no Egito (Youssef & Luthans, 2006), China (Luthans
et al., 2005) e África do Sul (Luthans et al., 2004). Todos esses estudos são apenas o
começo para mostrar como a esperança do PsyCap pode estar relacionada ao
desempenho e também, o que é importante, como ela pode ser desenvolvida.
DESENVOLVENDO ESPERANÇA NO HOJE

GERENTES E FUNCIONÁRIOS
Embora a esperança tenha sido retratada como um traço disposicional que, portanto,
não é prontamente adaptável à mudança (Snyder, et al., 1991), consistente com nossos
critérios de inclusão PsyCap (Luthans, 2002a, 2002b), a esperança também demonstrou
ser um fator de desenvolvimento. estado (por exemplo, Snyder, 1995a, 1995b; Snyder,
et al., 1996; Snyder, Tran, et al., 2000; Veninga, 2000). Várias abordagens específicas
foram bem sucedidas no desenvolvimento e nutrir a esperança. Estes incluem o seguinte.
1. estabelecimento de metas. Existe um suporte substancial de pesquisa para a

relação entre o estabelecimento eficaz de metas e o desempenho (por exemplo, Locke
& Latham, 1990). De acordo com a teoria da esperança, os ganhos de desempenho são
alcançados quando as metas são internalizadas e comprometidas e quando a realização
das metas é autorregulada. Além disso, consistente com o componente de agência da
esperança, metas que são auto-estabelecidas, participativas ou mesmo atribuídas, mas
explicadas usando um raciocínio lógico que se pode comprar, tenderão a produzir um
desempenho mais alto do que metas ditadas e inexplicáveis (Latham, Erez, & Locke,
1988; Latham, Winters, & Locke, 1994). Finalmente, o estabelecimento de metas
apropriado não influencia apenas o nível de motivação, escolhas feitas, esforço estendido
e persistência, mas também a vontade e a capacidade de projetar maneiras criativas

para atingir seus objetivos (Latham, 2000), ou seja, caminhos de esperança. .
2. esticar metas. Objetivos que conduzem ao desenvolvimento e nutrir o pensamento

esperançoso – e, consequentemente, a melhoria do desempenho –
precisam ser específicos, mensuráveis, desafiadores e, ao mesmo tempo, alcançáveis. Esticar
os objetivos são aqueles que são difíceis o suficiente para estimular a excitação e a exploração
e ainda assim são percebidos como estando ao seu alcance. Eles merecem julgamento
e expectativas razoáveis de realização, dado um esforço extra. Elas
normalmente exploram o “potencial de reserva” que voa abaixo da tela do radar
mas está quase sempre lá, pronto para ser aproveitado para enfrentar algum desafio
assustador, mas factível.
3. pisando. Pisar é um componente integral do objetivo esperançoso
conquista. No processo de passo, difícil, de longo prazo e possivelmente até
objetivos esmagadores são divididos em objetivos menores, próximos e, portanto,
marcos mais gerenciáveis. À medida que o progresso gradual é feito em direção a
objetivos, agência e caminhos são enriquecidos, construindo uma base mais sustentável
para perseguir os desafios extremos com sucesso (Latham, 2000; Luthans,
2000a, 2000b; Luthans, et al., 2004; Luthans & Jensen, 2002; Lutanos e
Youssef, 2004; Snyder, 1995a, 1995b; Youssef & Luthans, 2006).
4. envolvimento. Ênfase na tomada de decisões e comunicação de baixo para cima,
oportunidades de participação, empoderamento dos funcionários,
engajamento, delegação e maior autonomia documentaram resultados desejáveis no local de
trabalho. Por exemplo, estudos descobriram que tais
envolvimento funciona em termos de aumento de desempenho e em aumentar
satisfação do funcionário, comprometimento e outros resultados atitudinais desejáveis, como
engajamento psicológico e identificação (por exemplo, ver Con ger & Kanungo, 1988;
Hackman & Oldham, 1980; Harter, Schmidt, &
Hayes, 2002; Spreitzer, 1995; Srivastra, 1986).
Ao analisar o papel das técnicas de envolvimento em termos de
esperança, é claro que essas abordagens fornecem à força de trabalho de hoje a
poder, liberdade e autoridade para tomar decisões e escolhas, ou seja,
agência. Eles também encorajam a iniciação e implementação de cursos de ação auto-
projetados, ou seja, caminhos. De acordo com nossa conceituação de esperança PsyCap, o
papel da participação na melhoria do desempenho
não é apenas emocional ou motivacional, mas também envolve processamento cognitivo na
medida em que leva os indivíduos a analisar e considerar o que parecia
impossível de se tornar possível (Wagner, Leana, Locke, & Schweiger, 1997).
5. sistemas de recompensa. O rico corpo de conhecimento sobre gestão de desempenho
comportamental demonstra, sem sombra de dúvida, que você obtém o que deseja.
reforçar (ver meta-análises de Stajkovic & Luthans, 1997, 2003). Reforçar o pensamento de
esperança do PsyCap pode ser realizado através da recompensa
gerentes e funcionários que contribuem para os objetivos apropriados,
iniciativas eficazes de estabelecimento de metas, exibem controle internalizado e
comportamentos auto-reguladores (agência) e perseguem de forma criativa e implacável
vários caminhos alternativos para a realização de metas. Integral para o sucesso
de tal processo é a compreensão de que sistemas de recompensa bem projetados
em essência, alinhar os objetivos organizacionais com os objetivos pessoais intrínsecos e extrínsecos.
recompensas. Na maioria das situações organizacionais, os sistemas de recompensa normalmente não
fazer o tipo de conexão que resultará em motivação sustentável e

atuação. Muitos indivíduos não veem uma conexão entre o que eles
fazem e o reconhecimento que recebem no trabalho (Luthans, KW, 2000).
Essa desconexão pode drenar a motivação e diminuir o desempenho. Mostrar às pessoas
como suas ações são diretamente instrumentais para recompensas específicas
tem se mostrado ao longo do tempo altamente motivador (Peterson & Luthans,
2006; Stajkovic & Luthans, 1997, 2003).
6. recursos. Ficar frustrado com os bloqueios na tentativa de alcançar
metas é inevitável no ambiente hipercompetitivo e em constante mudança de hoje.
Assim, caminhos alternativos para manter e aumentar a esperança tornam-se
Criticamente importante. O título encontrado em uma revista de negócios popular
exortou: “Mude ou morra”. Com relação à esperança do PsyCap, a mudança envolve
alternando os caminhos para encontrar a rota que funcionará para alcançar
metas. No entanto, com funcionários altamente desengajados, restrições situacionais,
como a falta de acesso aos recursos necessários, pode estimular uma perspectiva
externalizada e vitimizada e esgotar rapidamente os caminhos disponíveis,
resultando em desesperança e apatia. Escusado será dizer, definir claramente as prioridades
e a alocação eficaz de recursos são vitais para sustentar a esperança e atingir as metas.
Apoio do líder e da organização para ajudar os funcionários
explorar caminhos alternativos também ajuda.
Além dos recursos materiais óbvios, o apoio e o comprometimento gerencial também
são recursos indispensáveis. Por exemplo, sem o apoio da alta administração, poucos
objetivos importantes podem ser alcançados, independentemente do
a quantidade de força de vontade e força de vontade que os gerentes de nível médio e os
funcionários podem possuir. Na verdade, quanto mais esperançosos são os membros da organização, mais
mais frustrados, eles provavelmente estarão em um ambiente que carece

e suporte organizacional.
Em uma entrevista recente, Jeff Immelt, CEO da General Electric, falou
sobre como seu pai se comportaria na mesa de jantar da família, dependendo
sobre quem era seu supervisor na época. O pai de Jeff também trabalhou na GE e,
em alguns períodos de sua carreira, quando tinha um chefe ruim, “ele voltava para
casa de mau humor, incerto quanto ao futuro. E quando ele tinha um bom chefe, ele
ficava animado” (Byrne, 2005, p. 62). Observe as palavras que ele usou para
descrever sua motivação: “incerto sobre o futuro” versus “bombeado”. Isso é o que
o suporte do supervisor/gerente pode fazer para proporcionar desesperança quanto
ao futuro ou entusiasmo e esperança para o futuro. 7. alinhamento estratégico. As
perspectivas contemporâneas de gestão estratégica tendem a negligenciar a
importância dos recursos humanos como um recurso primário para a vantagem
competitiva no atual ambiente de trabalho global (Pfeffer, 1998). Da mesma forma,
poucos ou nenhum líderes estratégicos falam sobre o nível de esperança em suas
organizações. Também é negligenciada a importância de combinar os cargos com
os talentos e pontos fortes dos funcionários e o impacto de uma sucessão de “maus
chefes” (Buckingham & Clifton, 2001; Buckingham & Coffman, 1999). As técnicas de
seleção ainda buscam predominantemente apenas conhecimentos técnicos, e a
maioria das estratégias de desenvolvimento é orientada para corrigir os pontos
fracos, em oposição à alavancagem dos pontos fortes.
Da mesma forma que a gestão estratégica eficaz enfatiza a alocação adequada
dos recursos financeiros e materiais para onde eles geram o maior retorno,
desenvolver a agência e os caminhos ingredientes da esperança exige o alinhamento
cuidadoso da colocação e desenvolvimento dos recursos humanos com os talentos
e forças. A partir do foco da esperança nos caminhos, segue-se que alinhar as
pessoas fornece a elas um conjunto mais amplo de opções de caminhos para serem
bem-sucedidos no trabalho. O extremo oposto é deixar as pessoas totalmente
incompatíveis com suas responsabilidades de trabalho, na medida em que têm
poucas chances de sucesso. Tal desalinhamento limita as possibilidades de trajetória
dos funcionários e suas esperanças. 8. treinamento. Mesmo as organizações que
atuam acreditando que os recursos humanos são seu ativo mais importante e
que investem em seu pessoal por meio de treinamento ainda precisam ter cuidado
na adoção de filosofias de treinamento subjacentes e na implementação de
programas de treinamento. Por quê? As abordagens de treinamento prescritivo
podem promover a passividade e limitar os caminhos do pensamento. Técnicas de
entrega de treinamento unidirecionais e não interativas podem diminuir o senso de
agência dos participantes. Concentrar-se em programas orientados para habilidades
que apenas disseminem conhecimento técnico padrão e informações específicas de
tarefas, embora às vezes necessários, pode ser limitante. Por outro lado, os tipos de
treinamento que promovem a esperança são práticos, interativos e participativos.
Eles são orientados para melhorar as competências gerais e desenvolver talentos em pontos fo
que podem posteriormente ser adaptados a várias situações. O treinamento relacionado à

esperança, juntamente com as habilidades aprendidas, pode equipar e capacitar, mas deixa
espaço para autoconsciência, autorregulação, autoavaliação e autodesenvolvimento.
Usando essa perspectiva subjacente em microintervenções altamente focadas,
fomos capazes de demonstrar impacto positivo no desenvolvimento da esperança (como
bem como as outras capacidades e o PsyCap geral; veja o capítulo 8 para detalhes). Esses
estudos de microintervenção desenvolveram significativamente a esperança (e sobretudo
PsyCap) de estudantes de administração, gerentes, engenheiros e funcionários
(Luthans, Avey, Avolio, Norman e Combs, 2006).
O LÍDER ORGANIZACIONAL ESPERANÇA OU GERENTE
À luz da atual turbulência no ambiente global de hoje, líderes e gerentes organizacionais

esperançosos tornam-se cruciais para o crescimento, se não para o
própria sobrevivência, de qualquer organização. Líderes e gerentes precisam manter a
organização avançando, e por trás desse crescimento está a esperança. Esperançoso
gerentes não são apenas “bons gerentes” que efetivamente realizam o clássico
funções gerenciais de planejar, organizar e controlar. Nem eles são
apenas indivíduos com apenas as três habilidades reconhecidas que os gerentes precisam:
conceitual, técnico e humano (Katz, 1974). Apesar de tão tradicional
abordagens ainda são necessárias para uma gestão eficaz, elas não são mais
suficiente no novo paradigma de hoje, o ambiente competitivo do “mundo plano”
(Friedman, 2005), nem a forma clássica e metódica de implementação. O período de
tempo em que vivemos (e no futuro previsível) exige que as organizações aproveitem ao
máximo o crescimento da esperança de seus
força de trabalho para permanecer no topo da curva de inovação e produtividade. A
vantagem de construir esperança é que é difícil replicar
pelos concorrentes sem esforço e disciplina considerável por parte dos líderes
e gerentes, tornando-se uma vantagem competitiva duradoura.
O gerente e líder esperançoso necessário para o local de trabalho de hoje é um
que possui força de vontade e força de vontade direcionadas a objetivos. Gerentes
esperançosos possuem energia e determinação que podem atingir seus seguidores,
motivando-os a ter um impacto de alto desempenho. Eles estão
planejadores eficazes que podem definir metas específicas e desafiadoras e podem alinhar
essas metas para os objetivos mais importantes da organização. Eles estimulam e definem
o contexto para que seus seguidores determinem seus próprios objetivos,
estabelecer padrões mais elevados e estender seus limites. Eles aceitam e re-
respeitam seus seguidores como indivíduos, apoiando seus objetivos auto-estabelecidos e

recompensando seus caminhos criativos, mesmo que não sejam tradicionais e
incomum. Gerentes esperançosos são mentores, treinadores e desenvolvedores de seus
associados. Eles fazem o que o pai de Jeff Immelt disse que um bom chefe fazia:
funcionários se sentindo “bombeados”.
Conectando essa discussão com a literatura emergente sobre liderança,
vemos o gerente esperançoso como sendo um componente muito crítico de ser
um líder autêntico (Avolio & Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003;
Luthans, Norman e Hughes, 2006). Gerentes esperançosos que são autoconscientes

e conhecer suas capacidades, identidades, vulnerabilidades, valores, emoções e
objetivos são, por definição, mais autênticos. Tais indivíduos são capazes de auto-regular
suas cognições, emoções e ações em si mesmos e nos outros.
Seu desejo consistente de auto-verificação e auto-aperfeiçoamento motiva
que busquem o feedback e o envolvimento de seus seguidores (Avolio, 2004;
Avolio & Luthans, 2006), que ao longo do tempo cresce tanto o líder quanto o seguidor no
que chamaríamos de um relacionamento mais autêntico.
Mesmo quando as decisões devem ser tomadas rapidamente e com pouca participação,
os gerentes esperançosos explicam a lógica de suas ações de forma genuína,
forma transparente e de construção de confiança. Esse processo autêntico incentiva a adesão
e mantém a dignidade dos seguidores, bem como seu senso de agência e
pensamentos de caminhos. Também ajuda a transformá-los em líderes, pois estão
demonstrando o tipo de liderança que “esperamos” que os seguidores exibam com seus
futuros seguidores.
O FUNCIONÁRIO ESPERANÇA
Além de gerentes e líderes esperançosos, também é benéfico e necessário retratar um

instantâneo das características de funcionários esperançosos.
Embora a esperança seja um estado maleável e, portanto, variável, gerentes capazes de
identificar tendências esperançosas (ou sinais de desesperança) podem ser
melhor equipados para diagnosticar o estado de esperança entre seus funcionários. Gerentes
eficazes são proativamente preparados para nutrir e reforçar a esperança em
seus associados.
Funcionários esperançosos tendem a ser pensadores independentes. Eles possuem um

locus de controle interno (ou seja, eles tendem a fazer atribuições internas como
como seu esforço em interpretar seu sucesso em uma tarefa). Assim, eles precisam de um
alto grau de autonomia para expressar e utilizar sua agência. Elas
pode facilmente ficar ofendido e desencorajado se microgerenciado e provavelmente

tentar buscar caminhos alternativos para recuperar o controle, o que pode ser visto
pelo gerente como não conforme. Eles têm necessidades muito fortes de
crescimento e realização e são intrinsecamente motivados por empregos enriquecidos,
como os descritos por Oldham e Hackman (1980) como tendo alta
níveis de significado e responsabilidade experimentados e fornecer feedback substancial.
Funcionários esperançosos tendem a ser criativos e engenhosos,
mesmo com orçamentos apertados, mas também podem retratar uma impressão de caos
e desorganização à medida que perseguem caminhos não tradicionais e fora da caixa.
Em outras palavras, superficialmente, os que têm grandes esperanças podem parecer
encrenqueiros ou tomadores de risco não conformes. Muitas vezes, porém, nos referimos àqueles
com características como “empreendedores de sucesso”.
Do outro lado da moeda, os funcionários que não têm esperança podem sair
como conformando-se às regras organizacionais e sendo obedientes aos seus gerentes. Os que
têm poucas esperanças podem ser percebidos pelos gerentes e colegas de trabalho como
cooperativos, “bons soldados”. Infelizmente, a maioria dos sistemas de recompensa organizacional
são informalmente, se não formalmente, voltados para essas atitudes benignas e
comportamentos. No entanto, se estes são sintomáticos de baixa agência e limitada
ou nenhum caminho, então, especialmente no ambiente de hoje, há problemas pela frente para
o gerente e a organização. Esses funcionários muitas vezes ficam desengajados e apenas
passam suas horas no trabalho parecendo ocupados.
Pior ainda, eles podem se desengajar e passar o tempo pensando em
caminhos para obstruir o que a gestão e a liderança estão tentando
concluir.
Gerentes e líderes eficazes precisam lidar proativamente com os associados
apresentando sinais de desesperança. Pessoas com poucas esperanças muitas vezes exibem
uma falta de vontade ou incapacidade de assumir responsabilidades adicionais, tornar-se independente
decisões ou resolver problemas desafiadores. Muitos gerentes caem no

armadilha do poder de estabelecer todas as metas, tomar todas as decisões e
detalhando cada passo a ser dado por seus associados. Embora suas intenções
pode ser melhorar o desempenho de suas unidades por meio do que eles percebem
ser liderança prática e controles rígidos, essa abordagem de microgerenciamento
podem gerar desesperança e complacência entre seu povo. Certamente
não contribuirá para desenvolver um funcionário adaptável. Felizmente,
líderes e gerentes esperançosos tendem a fazer o oposto e desenvolvem funcionários eficazes
e esperançosos que não apenas são energizados para realizar suas próprias
trabalho, mas também encontrar maneiras de apoiar o trabalho dos outros.
A ORGANIZAÇÃO ESPERANÇA: CULTIVANDO UMA CULTURA
DE ESPERANÇA E ALTO DESEMPENHO
Líderes, gerentes e funcionários esperançosos são um ativo importante e intangível para a

organização de hoje. No entanto, algumas de nossas pesquisas exploratórias mostram que
pode haver alguns desafios em alcançar uma organização esperançosa.
Embora nossa pesquisa mostre claramente uma relação positiva entre esperança e resultados
de desempenho (Luthans, Avolio, Avey, & Norman, 2006; Luthans, et al., 2005; Peterson &
Luthans, 2003), algumas das organizações que analisamos exibem uma relação negativa
(Youssef, 2004).
As razões frequentemente expressas em entrevistas qualitativas de acompanhamento com
gerentes e funcionários que pontuaram alto em esperança, mas baixo em resultados desejados
incluem frustração com empregos sem futuro, objetivos vagamente definidos e critérios de
promoção, políticas e políticas mesquinhas, microgerenciamento e decisão centralizada -fazer.
Aparentemente, gerentes e funcionários altamente esperançosos que possuem a agência

e os caminhos para seus empregos têm muito mais a oferecer do que podem dar em algumas
organizações. Em um ambiente de trabalho restritivo e sem apoio, gerentes e funcionários
esperançosos ficam frustrados porque têm um nível de energia que não são capazes de alocar
em direções positivas. Embora esses esperançosos possam continuar a ter um bom
desempenho apesar de sua situação organizacional ruim, com o tempo sua satisfação no
trabalho se deteriora (por exemplo, Judge, Thoresen, Bono e Patton, 2001), felicidade (por
exemplo, Fordyce, 1988) e comprometimento (Allen & Meyer, 1990) pode impactar
negativamente seu desempenho.
Um exemplo específico com o qual estamos familiarizados aponta para esse problema.
Nessa organização, operadores de telemarketing e representantes de atendimento ao cliente
por telefone foram contratados com a expectativa implícita de uma carreira em marketing ou
vendas. Parece que o conhecimento dessa expectativa em toda a organização teve um
impacto positivo na retenção desses operadores de telemarketing, que nos Estados Unidos
(não na Índia) é percebido como um beco sem saída ou, na melhor das hipóteses, um trabalho de transiçã
Os critérios de promoção entendidos informalmente nesta empresa incluíam estabilidade no
emprego e busca e obtenção de um diploma universitário. Os funcionários mais esperançosos
nos empregos de telemarketing esperavam pacientemente por sua “vez de ser promovido”
para vendas e marketing enquanto dedicavam seu tempo e buscavam seus diplomas. Em
outras palavras, eles assumiram a responsabilidade (agência) para subir (ser promovido em
vendas ou marketing) e encontraram os meios (caminhos
por antiguidade e ensino superior) para fazê-lo, mesmo quando a organização não oferece
nenhum programa de reembolso de mensalidades ou mesmo tempo de liberação para assistir
às aulas.
Com a chegada do “grande dia” e a divulgação de uma vaga em vendas, aqueles que se
perceberam qualificados de acordo com os “critérios” (carreira e escolaridade) aplicados para
o cargo de vendas. No entanto, ao entrevistar esses esperançosos candidatos internos e
alguns de fora, um candidato externo foi selecionado. O candidato escolhido era um recém-
formado que não tinha experiência neste setor e, portanto, não atendia aos critérios percebidos.
Os candidatos internos não foram informados sobre os critérios utilizados para

selecionar as qualificações deste candidato externo sobre as deles. A decepção e a frustração
fizeram com que vários desses operadores de telemarketing de alta esperança desistissem,
enquanto muitos outros atualizaram seus currículos e estão atualmente à procura de emprego.
Em termos de esperança, neste exemplo, a determinação internalizada e a motivação
para subir para um emprego melhor que os funcionários esperançosos possuíam foram
derrubadas pela organização. Esses funcionários esperançosos agora percebiam que estavam
diante de uma situação desequilibrada ou injusta.
No entanto, seus objetivos fortemente desejados de crescimento e avanço, bem como a
desenvoltura e a capacidade de alcançar esses objetivos, os estimularam a redirecionar sua
agência para outro caminho que reduziu seu compromisso organizacional e, eventualmente,
seu desempenho no trabalho: eles buscaram empregos alternativos. oportunidades. Como
observamos acima, se as alternativas desejáveis são limitadas dentro da organização atual e
os funcionários esperançosos são forçados a caminhos indesejáveis, eles podem se tornar
ativamente desengajados e se deliciar em desviar a agenda da administração. Por outro lado,
funcionários menos esperançosos simplesmente aceitaram o fato de que suas carreiras foram
determinadas pela organização e não por seus próprios esforços (baixa agência).
Esses desprovidos de esperança não buscaram possibilidades alternativas (caminhos) e

permaneceram funcionários leais, mas de baixo desempenho.
Vários fatores podem promover a cultura organizacional necessária para o desenvolvimento
e sustentabilidade da esperança. Iniciativas estratégicas que enfatizam o estabelecimento de
metas de longo prazo, coordenação, integração e planejamento de contingência podem criar
um ambiente organizacional onde o pensamento de agência e caminhos possa prosperar.
Claramente, estamos falando aqui de clima organizacional e cultura que estimulam e reforçam
tal pensamento e comportamento. Organizações como a conhecida “Best Place to Work For”,
empresa de software SAS da Carolina do Norte, apresentam a seus membros um “plano
mestre” bem desenvolvido com o qual alinhar suas metas pessoais e profissionais com as
metas organizacionais e
assim, podem efetivamente capitalizar a esperança do PsyCap de seus participantes. A

organização também pode fornecer os limites apropriados e territórios abertos e inexplorados
para a esperança de PsyCap ser canalizada e florescer.
Organizações esperançosas são proativas na busca e criação de oportunidades para os
membros e no controle do ambiente para facilitar que os funcionários alcancem seus objetivos.
Quando as organizações verbalizam explicitamente seus
filosofias em uma declaração de missão clara; uma visão inspiradora e baseada em valor; e
um conjunto de objetivos práticos e realistas, eles estão, em essência, criando
uma previsão organizacional realista para participantes potenciais e existentes.
Novas contratações esperançosas que se identificam com a direção estratégica da organização
são propensos a auto-selecionar, comprar e construir no curso de
açao. O mesmo vale para os gerentes e funcionários esperançosos existentes. Até
aqueles menos esperançosos podem ser socializados na cultura da organização esperançosa
à medida que seu pensamento de agência e caminhos são desenvolvidos e mantidos.
Fluxos de comunicação abertos e transparentes por meio de estruturas planas e orgânicas,
tomada de decisão participativa, empoderamento e outras técnicas flexíveis e de alto
engajamento podem fornecer uma cultura de esperança que encoraje sua
membros tomem iniciativas, busquem responsabilidades, aceitem responsabilidades e
esperar ser tratado de forma justa ao fazê-lo. Essas são maneiras pelas quais organizações
esperançosas podem estimular, manter e aumentar a força de vontade e a força de vontade
de participantes. Em uma cultura organizacional tão esperançosa, transparência e
autenticidade permitem recursos - incluindo a economia tradicional, mas também
capital humano, social e psicológico - para ser prontamente compartilhado e rapidamente
alocados para seus melhores usos (Avolio & Luthans, 2006; Luthans & Youssef,
2004; Youssef & Luthans, 2005b; Youssef & Luthans, 2006).
No lado negro, em uma organização não transparente ou antiética, as pessoas

descobrir caminhos para evitar abrir mão dos recursos que possuem; E no
extremo, eles criam o que é referido na guerra como uma “insurgência”. Além disso, as
organizações que prosperam com políticas e procedimentos que cobrem todos os
detalhes intrincados de suas operações tendem a sufocar a esperança. A falsa sensação de
a segurança e o controle que as operações altamente estruturadas e a tomada de decisões
de cima para baixo altamente burocrática geram podem parecer eficientes, mas, por causa de
seu impacto negativo na esperança, podem ser prejudiciais ao longo do tempo.
Os indivíduos precisam ter o contexto para crescer ao longo do tempo, e não ter
opções para se desviar de regras e procedimentos estritos é uma receita para sufocar
crescimento (ver Youssef & Luthans, 2005a).
Recentemente, ouvimos um gerente de usina nuclear dizer: “Estamos muito
criativo em nossa fábrica para ajudar a crescer continuamente nossos funcionários.” Ele então
acrescentou, “agora não se preocupe, não estamos sendo 'criativos' na forma como executamos nossos
planta, embora em nossas simulações devo dizer que nos esforçamos para
criatividade”. O que esse gerente estava dizendo é que, embora o trabalho tivesse
regras muito fixas decorrentes de razões regulamentares e de segurança, há sempre
uma maneira de aumentar os funcionários, e eles fizeram isso por meio de um aprendizado elaborado
simulações.
A inércia organizacional causada por estruturas mecanicistas e tomadas de decisão
centralizadas contrasta fortemente com o pensamento de agência e caminhos de gerentes e
funcionários esperançosos, necessários para
atual cenário de novos paradigmas em rápida mudança. Com efeito, no nuclear
instalação (e como qualquer contexto organizacional de alta confiabilidade mostra), você pode
ambos têm criatividade e prestam atenção à rotina, e não precisam necessariamente estar em
conflito. De fato, a cultura criativa da organização pode eventualmente liberar o poder de participantes
esperançosos para melhorar

no que é rotineiro.
POTENCIAIS ARMADILHAS
Gerentes, líderes, funcionários e organizações esperançosos são muito direcionados a objetivos,
agentes e engenhosos. Eles são capazes de estabelecer e cumprir metas desafiadoras por meio de
sua força de vontade determinada e criatividade.
poder de passagem. A natureza iterativa da esperança permite que a realização de metas
nutrir agência e caminhos para níveis ainda mais elevados de esperança. No entanto, como
com as outras dimensões do PsyCap, é necessário realismo para que a esperança seja
eficaz. A falsa esperança é certamente uma ameaça potencial, e também é provável que
temos uma relação invertida em forma de U entre esperança e sucesso. No
em algum ponto, onde a esperança se torna irreal, o desempenho pode cair vertiginosamente junto
com o sucesso.
Organizações ou indivíduos irrealisticamente esperançosos podem comprometer seus
energia e recursos para objetivos que estão além de seu alcance. Eles também podem
cair na armadilha da escalada do compromisso e continuar a perseguir com entusiasmo os objetivos
que podem ser desafiadores, mas que não são mais estrategicamente significativos ou realisticamente
alcançáveis. Snyder (1995a) aconselha que ao longo
com o desenvolvimento da esperança, a habilidade de “reorientar” é necessária para redirecionar
continuamente as energias e a criatividade de indivíduos esperançosos para a direita.
objetivos e longe de objetivos obsoletos ou aqueles que provaram ao longo do tempo

ser inatingível.
Outra armadilha potencial para organizações de alta esperança e seus membros é cair
no tipo de mentalidade “os fins justificam os meios”. Em seu
busca incansável de objetivos organizacionais ou pessoais valiosos, alguns indivíduos
esperançosos podem ser tentados a buscar caminhos que comprometam suas
valores éticos ou responsabilidade social próprios e de sua organização em relação às partes
interessadas internas ou externas. Por exemplo, alguns objetivos pessoais,
agência, e os caminhos podem servir a si mesmos. Outros objetivos podem beneficiar um
grupo de partes interessadas em detrimento de outros, como é o caso em situações
como negociações sindicato-gestão, competição interdepartamental,
ou maximização da riqueza dos acionistas.
Por outro lado, um conjunto de valores organizacionais claramente comunicado e

enfatizado, juntamente com o alinhamento adequado de indivíduos, grupos,
e metas e objetivos organizacionais, podem ajudar a orientar e canalizar a esperança
força de vontade e força de vontade em direção a objetivos apropriados e eticamente corretos.
Juntamente com um sistema de recompensa contingente equitativo e liderança autêntica, os
objetivos e meios acordados resultantes provavelmente equilibrarão e
apoiar as necessidades e os direitos de várias partes interessadas. O sistema de recompensa
e liderança autêntica podem contribuir para manter a
visão e melhorar a sua reputação e a longo prazo, verdadeira, sustentada
desempenho (Avolio & Luthans, 2006; Youssef & Luthans, 2003).
Finalmente, à medida que o processo de desenvolvimento de esperança do PsyCap ocorre, não vamos
permitir que a nobreza da causa obscureça a alegria da jornada. Organizações, gerentes e

funcionários são aconselhados a não apenas admirar a esperança
agência e caminhos como resultados terminais, mas também para aproveitar o processo de
construção da esperança, no qual os componentes da esperança são desenvolvidos e
mantido. O estabelecimento de metas, o alongamento de metas, o passo a passo e a redefinição de metas devem ser
ser percebido como inestimável para as experiências de aprendizado, crescimento e

autorrealização. Participação, delegação e outras técnicas de desenvolvimento de agências
devem ser concebidos para serem percebidos como oportunidades para aumentar
gradualmente a autonomia e a responsabilidade, em vez de modismos de gestão inúteis e
que desperdiçam tempo ou formas de transferir a culpa. As vias de construção devem melhorar
tomada de decisão criativa e solução de problemas de gerentes e funcionários
repertório e permitir que esses esperançosos participantes organizacionais superem
continuamente obstáculos frustrantes e rotas bloqueadas. Esta construção de esperança
PsyCap é benéfica para a aprendizagem e adaptação ao longo da vida, tanto pessoalmente
e profissionalmente. Para aqueles com esperança de PsyCap, os bloqueios no alcance de
metas podem ser vistos como desafios e oportunidades de desenvolvimento, em vez de
do que como becos sem saída e desculpas para desengajamento, apatia e estagnação.
PARA PESQUISA E PRÁTICA DE ESPERANÇA PSYCAP
Como uma capacidade PsyCap que atende aos critérios, a esperança representa um
recurso inestimável, mas negligenciado, para o desenvolvimento e gerenciamento de recursos hum
Concluímos este capítulo sobre a esperança do PsyCap com algumas áreas potenciais
para futuras pesquisas e práticas.
• Particularmente com a esperança de PsyCap (e otimismo, como discutiremos no

próximo capítulo), a possibilidade de seu desenvolvimento levar a “uma coisa
boa demais” precisa ser reconhecida e explorada.
Conceitualmente, Snyder (1995a) recomenda, o desenvolvimento da esperança
também deve constituir o aprimoramento da habilidade de reorientar para
evitar a “falsa esperança” ou a relação em forma de U invertido entre esperança
e desempenho que sugerimos em nossa discussão. Examinar empiricamente tal
relação, bem como as contingências situacionais que podem influenciar sua
forma e ponto(s) limite(s), pode ser desafiador, mas, em última análise, necessário
para uma aplicação eficaz. A pesquisa empírica em diversas populações
organizacionais pode contribuir para um espectro tão amplo de esperança e
níveis de desempenho. Além disso, estudar e entender os “outliers”, que
pesquisadores ou gerentes praticantes podem normalmente descartar como
“muito esperançosos” ou “muito sem esperança”, pode ser de importância
fundamental. • Relevante para o ponto acima é a necessidade de usar ferramentas
mais diversificadas para avaliar a esperança do PsyCap a fim de triangular os
achados.
Por exemplo, no início deste capítulo, mencionamos como a complementação
de nossas descobertas quantitativas inesperadas sobre alguns “outliers” que
exibiram grande esperança, mas baixo desempenho ou satisfação com entrevistas
qualitativas de acompanhamento pode ajudar a entender melhor alguns dos
fatores organizacionais disfuncionais que podem levaram à frustração de alguns
grandes esperanças. Incorporar pesquisadores em organizações para examinar
como a esperança é desenvolvida e como ela se manifesta nas comunicações,
por exemplo, seria um caminho muito útil a ser seguido em pesquisas futuras.
• À medida que surgem mais pesquisas empíricas, estudos meta-analíticos

da esperança de PsyCap também podem descrever de forma mais precisa e
abrangente a amplitude dessas relações complexas e possivelmente não
lineares, ao mesmo tempo em que exploram potenciais fatores mediadores e/ou moderadores
• Em sua conceituação de esperança, Snyder (1993) afirma que há uma reiteração

contínua entre a análise da agência e os caminhos relacionados a um objetivo na
atividade cognitiva, com a esperança refletindo o nível cumulativo de agência e
caminhos percebidos.
No entanto, os instrumentos atuais disponíveis para avaliar a esperança do
PsyCap (Snyder, 2000; Snyder, et al., 1996) dão à força de vontade e ao poder
de caminho da esperança pesos aditivos iguais. O desenvolvimento adicional
nesta área poderia explicar as interações potenciais entre os componentes da
agência e os caminhos da esperança, bem como quaisquer fatores situacionais
potenciais que possam influenciar os pesos relativos que esses dois componentes
exercem sobre a esperança e o desempenho de uma pessoa. • Suspeitamos que
não é apenas o que o líder faz e diz, mas também os atributos do líder que podem
dar a eles um ponto de partida melhor para construir esperança no PsyCap.
Precisamos aprender mais sobre como as características do líder, bem como a
natureza do contexto, contribuem para o desenvolvimento da esperança do
PsyCap. Além disso, uma área que precisa ser examinada mais de perto é como
as estratégias de gerenciamento de impressões usadas pelo líder contribuem
para a esperança do PsyCap. • Intervenções curtas para aumentar a esperança
do PsyCap precisam ser exploradas para determinar maneiras pelas quais a força
de vontade e a força de vontade dos líderes e seguidores podem ser aprimoradas.
Tal como acontece com os outros componentes do PsyCap, sabemos relativamente
pouco sobre o tipo de intervenções que irão construir e sustentar os mais altos
níveis de esperança do PsyCap. • Finalmente, as implicações de possíveis
problemas de nível cruzado, espirais ascendentes e descendentes, efeitos de
contágio e diferenças culturais que apresentamos para a autoeficácia do PsyCap
no capítulo anterior também são relevantes para futuras pesquisas e práticas de
esperança do PsyCap.
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Capítulo 4
Otimismo PsyCap
realista e Flexível
O otimismo é uma das forças psicológicas mais comentadas, mas menos
O compreendidas. Na linguagem cotidiana, um otimista é aquele que espera

eventos positivos e desejáveis no futuro, enquanto um pessimista é aquele que
constantemente tem pensamentos negativos e está convencido de que eventos
indesejáveis acontecerão.
Como uma importante capacidade de atendimento de critérios do PsyCap, o
otimismo tem esse significado superficial, mas significa muito mais. O otimismo
da PsyCap não é apenas prever que coisas boas acontecerão no futuro. Mais
importante, o otimismo do PsyCap depende das razões e atribuições que se usa
para explicar por que certos eventos ocorrem, sejam positivos ou negativos,
passados, presentes ou futuros. Por exemplo, você pode gastar muito tempo e
energia concentrando-se em eventos positivos, mas se não os interpretar usando
um estilo explicativo otimista, ainda poderá estar no lado pessimista. Assim
como nos dois capítulos anteriores sobre eficácia e esperança de PsyCap, o
exercício de reflexão a seguir sobre otimismo o ajudará a ir mais fundo e a ir
além de suas previsões futuras. Essas perguntas detalhadas podem ajudar a
moldar o impacto que vários eventos de vida passados, presentes e futuros têm
em seu próprio otimismo PsyCap, e elas serão usadas para ajudá-lo a entender
melhor o restante da discussão mais aprofundada deste capítulo sobre o
otimismo PsyCap.
87
EXERCÍCIO DE REFLEXÕES PESSOAIS SOBRE O OTIMISMO PSYCAP
Primeiro, pedimos que você identifique um evento positivo altamente memorável que
ocorreu recentemente em sua vida. Pode ser uma conquista no trabalho, um evento familiar
agradável, uma surpresa emocionante, um novo relacionamento, o ressurgimento de uma
velha amizade, uma compra bem-sucedida ou um ato filantrópico. Qualquer evento que
você considere favorável se qualificará para este exercício de reflexão.
Uma vez que você possa recordar vividamente os detalhes deste evento, responda o
melhor que puder às seguintes perguntas. Lembre-se, quanto mais honesto e completo
você for em suas respostas, mais insights você poderá obter ao aprofundar a compreensão
do otimismo do PsyCap no restante do capítulo.
• Descreva seu evento positivo selecionado em detalhes, incluindo seu

pensamentos, sentimentos e comportamentos antes, durante e depois que o evento
ocorreu, bem como os de qualquer outra pessoa envolvida. (Gastar um pouco mais
de tempo e atenção nisso deve tornar o restante das perguntas mais fácil e rápido
de responder.)
• Quais são as possíveis razões e circunstâncias que levaram à
ocorrência deste evento favorável?
• Por qual destas razões você se daria crédito? Ou seja, quais dos fatores que
levaram ao evento foram controlados por você? • De que maneira esse controle
foi expresso e utilizado para causar a
evento positivo ocorrer?

• Quais dos fatores você consideraria estar fora de seu controle (por exemplo,
sorte, outras pessoas, circunstâncias externas e assim por diante)?
• Em que medida você acredita que cada um dos fatores externos contribuiu para a
ocorrência do evento positivo? • Dos fatores externos que você identificou, há
algum que você poderia
teve controle sobre? Se sim, como?
• Por que você acha que não precisava (ou escolheu) exibir controle sobre os fatores
sobre os quais você tinha poder?
Agora que você refletiu sobre as circunstâncias, causas e consequências do evento

positivo selecionado, pedimos que mude seu pensamento para uma perspectiva mais
orientada para o futuro e responda às seguintes perguntas.
• Você acredita que este evento positivo pode acontecer novamente no

futuro?
• Dos fatores que você acredita que contribuíram para o evento positivo,
incluindo os que estão sob seu controle e os que não estão, com qual(is)
você pode contar com segurança para quase sempre existir se você
precisar ( ou eles) no futuro? Qual(is) você considera ser um(s)
acontecimento(s) temporário(s) e único(s)? • Dos fatores que você acredita
terem contribuído para o evento positivo, tanto os que estão sob seu controle
quanto os que não estão, qual(is) você acredita que também pode ser útil
em outras situações e eventos que possam ocorrer em sua vida no futuro?
Quais considera serem específicas apenas para esta situação ou para outras
substancialmente semelhantes? • O que você faria diferente se estivesse
nesta mesma situação
ção no futuro?
Em seguida, passe algum tempo identificando um evento negativo altamente

memorável que você encontrou recentemente. Novamente, pode ser em qualquer
um dos domínios de sua vida, desde que você a considere desfavorável e
significativa o suficiente para justificar sua análise. Uma vez que você possa trazer
os detalhes desse evento negativo para a memória, pedimos que você faça um
conjunto de perguntas semelhante ao da análise do evento positivo recém-concluída.
• Comece descrevendo detalhadamente o evento negativo. Lembre-se de

abordar seus pensamentos, sentimentos e comportamentos antes, durante
e depois do evento negativo selecionado. • Quais são as possíveis causas
que você acredita que podem ter levado ao
ocorrência deste evento desfavorável?
• Quais desses fatores causais você consideraria fora de seu controle (por
exemplo, má sorte, culpa de outras pessoas, circunstâncias externas)? • Até
que ponto você acredita que cada um dos fatores externos contribui
à ocorrência deste evento negativo? • Quais das
razões que causaram este evento infeliz você culparia a si mesmo? • Que
decisões e ações você tomou na tentativa de prevenir ou lidar com a
situação?
• Quais de suas decisões e ações você acha que foram especialmente

eficaz na gestão da situação?
Otimismo PsyCap 89
• Que erros você acredita que cometeu pessoalmente, seja em

causando ou em entregar esta situação?
• Como você poderia ter evitado ou administrado a situação para evitá-la ou
lidar melhor com ela? • No geral, você poderia ter exercido mais controle do
que exerceu
sobre algum dos fatores que você acredita ter causado esse evento negativo?
Se sim, como?
Agora, neste ponto, mude seu pensamento para o futuro e responda às

seguintes perguntas.
• Você acredita que este evento negativo pode acontecer novamente em seu
tempo de vida?
• Dos fatores que você acredita terem contribuído para o evento negativo,
tanto os que estão sob seu controle quanto os que não estão, qual(is) você
está preocupado(a) que continuará(ão) no futuro?
Qual(is) você considera contratempos temporários e únicos?
• Dos fatores que você acredita que podem ter contribuído para o
evento negativo, tanto os que estão sob seu controle quanto os que não
estão, por qual(is) você se sente ameaçado em outras situações futuras que
possa encontrar? Qual(is) você considera ser específico apenas para esta ou
para situações muito semelhantes? • O que você faria diferente se estivesse
nesta situação em
o futuro?
Esperamos que essas perguntas e suas respostas o tenham imerso em pensar

sobre as causas e suas explicações de situações e eventos positivos e negativos
com os quais você se deparou pessoalmente. Essa autorreflexão deve servir como
um bom ponto de partida para uma melhor compreensão do processo de otimismo
do PsyCap.
OTIMISMO PSYCAP COMO EXPLICATIVO

OU ESTILO DE ATRIBUIÇÃO
Conforme apresentado por Martin Seligman, ex-presidente da American Psy

chological Association e reconhecido pai do movimento da psicologia positiva, o
otimismo é um estilo explicativo que atribui
eventos a causas pessoais, permanentes e abrangentes e interpreta eventos

negativos em termos de fatores externos, temporários e específicos da situação.
Por outro lado, um estilo explicativo pessimista interpretaria eventos positivos
com atributos externos, temporários e específicos da situação e explicaria
eventos negativos em termos de causas pessoais, permanentes e abrangentes
(Seligman, 1998).
Com base nessa estrutura de definição amplamente reconhecida, os
otimistas recebem o crédito pelos acontecimentos positivos em suas vidas. Eles
vêem as causas desses eventos desejáveis como estando dentro de seu poder
e controle. Os otimistas esperariam que essas causas continuassem a existir no
futuro e fossem úteis para lidar com outras situações nos domínios da vida.
Assim, seu estilo explicativo otimista permite que vejam positivamente e
internalizem os aspectos bons de suas vidas não apenas no passado e no
presente, mas também no futuro. Por exemplo, funcionários otimistas que
receberam algum feedback positivo e reconhecimento de seu supervisor
atribuirão esse momento positivo à sua ética de trabalho e garantirão que
sempre serão capazes de trabalhar duro e ter sucesso não apenas neste
trabalho, mas em qualquer empreendimento que escolherem.
Da mesma forma, ao vivenciar eventos negativos ou diante de situações
indesejáveis, as pessoas otimistas atribuem as causas como externas,
temporárias e específicas da situação. Assim, eles continuam a permanecer
positivos e confiantes sobre seu futuro. Por exemplo, se funcionários otimistas
receberem feedback negativo sobre, digamos, um relatório que apresentaram,
provavelmente usarão racionalizações, como não eram eles mesmos quando
trabalharam ou apresentaram o relatório, que seus colegas não forneceram as
informações necessárias para aprimorar a qualidade do relatório, ou que o
chefe estava simplesmente de mau humor ao dar o feedback negativo. Afinal,
o relatório não era tão ruim assim, e certamente não será no futuro.
Em contraste com esse estilo explicativo otimista, os pessimistas não se
dão crédito pelos eventos positivos que ocorrem em suas vidas. Por exemplo,
uma pessoa pessimista que acabou de receber uma promoção pode explicá-la
em termos de razões externas, como boa sorte, outros candidatos sem a
experiência necessária, o emprego sendo indesejável e assim por diante. Além
disso, as causas de atribuição que os pessimistas usam tendem a ser
temporárias e específicas para a situação e, portanto, acreditam que eventos
positivos têm pouca chance de acontecer novamente no futuro.
Além disso, os pessimistas tendem a se culpar pelos aspectos negativos
de suas vidas. Eles internalizam as causas de situações infelizes e
Otimismo PsyCap 91
eventos negativos. Eles assumem que coisas ruins continuarão a existir para eles no
futuro e ameaçam seu sucesso e bem-estar não apenas em situações semelhantes, mas
em todos os domínios de sua vida. Por exemplo, pessimistas que acabaram de ser
preteridos para uma promoção podem atribuir isso, por exemplo, à sua falta de
inteligência. Eles tenderão a insistir na suposição de que seu déficit de inteligência
continuará a assombrá-los no futuro. Eles supõem que isso não só afetará sua carreira,
mas também pode arruinar seus relacionamentos e destruir quaisquer chances que
possam ter para o ensino superior, treinamento ou até mesmo uma carreira alternativa.
Então, como você saiu? Volte às suas respostas às perguntas sobre as quais você
refletiu no início do exercício. Revise as causas que você usou para explicar o evento
positivo que você experimentou. Se a maioria dessas causas são fatores que você
acredita estar sob seu controle e, portanto, pode levar o crédito por eles, então você está
fazendo atribuições pessoais, que estão de acordo com um estilo explicativo otimista.
Além disso, se você espera que esses fatores estejam sempre presentes ao longo do
tempo e em todas as situações, então você está fazendo atribuições permanentes e
abrangentes, que também são consistentes com um estilo explicativo otimista. Por outro
lado, se a maioria das razões que você apresentou para o evento positivo identificado
não estivesse em seu poder de controle, fosse temporária ou específica da situação,
então você estava usando um estilo explicativo pessimista. Esse pessimismo aparece
mesmo que você esteja refletindo sobre um evento ou situação positiva.
Em seguida, examine as causas que você usou para explicar o evento negativo
selecionado. Se você atribuiu as causas principalmente a ocorrências externas,
temporárias e específicas da situação, ocorrências únicas, então você está usando um
estilo explicativo otimista. Você está revelando uma tendência otimista quando se depara
com e na forma como lida com eventos negativos. Por outro lado, se você se culpou
principalmente e insistiu na permanência e difusão das causas desse evento negativo,
então você está exibindo um estilo explicativo mais pessimista.
OUTRAS CONCEPÇÕES DO OTIMISMO PSYCAP
De acordo com a declaração de abertura de nosso capítulo, o otimismo é um construto

frequentemente usado, mas inadequadamente compreendido como uma força psicológica.
Várias outras definições de otimismo além do estilo explicativo ou de atribuição de
Seligman estão presentes em várias literaturas. Por exemplo, o otimismo
tem sido visto negativamente como emocional, superficial, irracional, irrealista e até
mesmo como uma ilusão enganosa (por exemplo, Taylor, 1989; Tiger, 1979). Além
disso, vários estudos de pesquisa apresentam o otimismo como um traço de
personalidade disposicional, uma tendência geral de esperar que eventos favoráveis
e resultados positivos ocorram no futuro com mais frequência do que os negativos
(por exemplo, Scheier & Carver, 1987).
Essas perspectivas tradicionais de otimismo, é claro, contrariam nosso critério
de PsyCap, aberto ao desenvolvimento, semelhante ao estado. Abordaremos e
resolveremos diretamente essas diferentes perspectivas do otimismo do PsyCap na
próxima seção, que trata do otimismo realista e flexível. Basta dizer, por enquanto,
que nossa operacionalização do otimismo no que se refere ao local de trabalho
enfatiza a definição da psicologia positiva de otimismo como um estilo de atribuição
explicativo, mas não exclui suas dimensões emocionais, sua orientação futura ou
seus benefícios motivacionais.
De fato, você já avaliou alguns desses aspectos em seu exercício de reflexão. Por
exemplo, você foi solicitado a avaliar não apenas seus pensamentos e cognições,
mas também seus sentimentos e comportamentos, bem como os de outras pessoas.
Você também refletiu sobre o que faria de forma diferente se essas situações ou
situações semelhantes ocorressem novamente no futuro.
Há um debate em curso sobre a unidimensionalidade frequentemente assumida,

mas raramente testada, do otimismo e do pessimismo (ver Peterson & Chang, 2002,
para uma revisão abrangente). Embora o otimismo e o pessimismo sejam geralmente
correlacionados negativamente, a forma como esses construtos foram estudados
impossibilita respostas definitivas sobre sua independência. Os pesquisadores
geralmente se concentram apenas em resultados específicos de interesse. Alguns
se concentram exclusivamente em resultados positivos no que se refere ao otimismo,
incluindo saúde física e mental e bem-estar (Peterson, 1999; Peterson & Bossio,
1991; Scheier & Carver, 1987, 1992; Seeman, 1989), enfrentamento eficaz de
dificuldades situações de vida (Lazarus & Folkman, 1984; Scheier & Carver, 1985),
recuperação da doença (Scheier, Matthews, Owen, Magovern, Lefebvre, et al., 1989)
e dependência (Strack, Carver, & Blaney, 1987), e satisfação com a vida e “felicidade
autêntica” (Seligman, 2002). De fato, o otimismo mostrou se relacionar positivamente
com muitos resultados desejáveis, incluindo desempenho no local de trabalho
(Luthans, Avolio, Avey e Norman, 2006; Luthans, Avolio, Walumbwa e Li, 2005;
Seligman, 1998) e desempenho em várias outras atividades da vida. domínios, como
educação, esportes e política (Peterson & Barrett, 1987; Peterson & Seligman, 2004;
Prola & Stern, 1984; Seligman, 2002).
Otimismo PsyCap 93
Por outro lado, pesquisadores de psicologia clínica têm focado em resultados

negativos, como depressão (Abrahamson, Metalsky, & Alloy, 1989; Peterson &
Seligman, 1984), doença física (Peterson, Seligman, & Vaillant, 1988) e baixo
desempenho. no geral. No entanto, há pesquisas muito limitadas, se houver,
sobre otimismo e pessimismo, bem como seus resultados positivos e negativos,
de maneira paralela e abrangente. Estudar a ampla perspectiva do otimismo e do
pessimismo parece necessário para compreender plenamente o amplo espectro
de implicações, possíveis extrapolações e potenciais descontinuidades.
A título de exemplo, nas perguntas reflexivas que lhe pedimos para responder
no exercício de abertura, poderíamos ter pedido apenas que analisasse um
evento positivo. Você provavelmente teria concluído que tem um estilo explicativo
otimista porque a maioria de suas explicações sobre o evento positivo foram
pessoais, permanentes e abrangentes (ou seja, você provavelmente empregaria
o conhecido viés interesseiro dos eventos positivos) . Por outro lado, se você
tivesse usado causas externas, temporárias e específicas da situação, a conclusão
oposta de ser um pessimista teria sido feita. Ao pedir que você analise um evento
positivo e um negativo, aumentamos a probabilidade de descobrir com mais
precisão os vários estilos explicativos que você usa. Por exemplo, se você usou
explicações pessoais, permanentes e abrangentes em situações positivas e
negativas, agora você entende melhor que seu estilo explicativo é otimista em
relação ao evento positivo, mas pessimista em relação ao evento negativo. Em
outras palavras, você pode ser otimista e pessimista, dependendo da natureza do
evento. Uma compreensão ainda mais profunda pode ser alcançada analisando
mais de um evento em cada categoria. Voltaremos a essa importante questão de
contingência situacional de otimismo e pessimismo no final do capítulo.
OS QUALIFICADORES REALISTAS E FLEXÍVEIS

PARA OTIMISMO PSYCAP
O otimismo, como a esperança, tem um apelo intuitivo considerável e muitas

vezes está associado a muitos resultados positivos e desejáveis. No entanto, um
estilo explicativo otimista não escrutinador pode ter alguns efeitos colaterais
indesejáveis ou mesmo implicações perigosas. Em particular, pessoas não
discriminatórias e descaradamente otimistas podem se expor a riscos maiores. Eles podem
estimar os perigos potenciais desses riscos (Davidson & Prkachin, 1997;

Kok, Ho, Heng e Ong, 1990; Peterson e Chang, 2002; Weinstein, 1989).
Por exemplo, pessoas geralmente saudáveis podem decidir comer uma
e dieta desequilibrada, exercitam-se menos e se expõem a tremendas
quantidades de estresse no trabalho. Eles raciocinam que, como não tiveram problemas
até o momento, assumem com otimismo que podem lidar com esses fatores de risco.
Além disso, se os otimistas se expõem, sua organização, unidades,
colegas de trabalho, amigos e familiares a riscos aumentados e consequências negativas
resultado, eles são menos propensos a aprender com seus erros. Isto porque eles
externalizará os fatores de risco. Os otimistas irrealistas falham em assumir o comando e
analisar adequadamente a situação para entender quais causas poderiam ter sido
pessoais, permanentes ou generalizadas e que podem ser externalizadas ou
menos enfatizado como temporário ou específico da situação. Por exemplo, seria
ser muito irresponsável e potencialmente perigoso para um engenheiro de segurança adotar
um estilo explicativo otimista e passar a culpar alguém
ou outra coisa toda vez que ocorre um acidente em vez de atualizar
e fazer cumprir as normas de segurança. No entanto, mesmo que o engenheiro de
segurança desempenhe todas as responsabilidades necessárias, um acidente ainda pode ocorrer
algum momento. Nesta situação, uma vez analisadas as causas
e determinada a estar além do controle deste engenheiro, ela deve então ser
capaz de aceitar uma interpretação externa, temporária e específica da situação
deste infeliz acontecimento para seguir em frente e superar este revés.
Em outras palavras, defendemos que o engenheiro use o que Peterson

(2000, p. 51) se refere como “otimismo flexível”. Nesse otimismo flexível do PsyCap, o
indivíduo tenta avaliar corretamente a situação e então escolher
quando utilizar estilos explicativos otimistas ou pessimistas.
Infelizmente, os estilos explicativos são baseados nas percepções e atribuições
subjetivas de cada um, que nem sempre são realistas ou permitem flexibilidade. Indivíduos
otimistas podem tentar exercer muito controle sobre seus
vidas e seus destinos, pensando que se eles se esforçarem o suficiente, eles
sempre ter sucesso, e que eles devem levar o crédito por seu sucesso.
Colocar expectativas e pressões tão altas sobre si mesmo pode ter consequências
indesejáveis. Por exemplo, Peterson e Chang (2002) descobriram que
o otimismo irreal exacerba as implicações negativas de repetidos eventos negativos da
vida sobre a saúde física e o bem-estar psicológico. Em outros
Em outras palavras, como o senso injustificado de agência que os otimistas possuem era
desafiado, eles não podiam externalizar repetidamente eventos negativos (como otimistas
deveriam fazer), e eles sofreram física e emocionalmente. Isto é
Otimismo PsyCap 95
também em linha com a pesquisa que apoia a relação entre personalidades raivosas e
agressivas e suscetibilidade a problemas físicos, como hipertensão, diabetes e doenças
cardíacas (Dolnick, 1995). Seligman (1998) também apóia a afirmação de que uma das
causas primárias da experiência de desamparo é a crescente ênfase no eu e a diminuição
do interesse em fatores além de si mesmo (por exemplo, família, religião ou compromisso
nacional). Essas são as razões pelas quais Schneider (2001, p. 250) defende a necessidade
do “otimismo realista”.
Para o PsyCap, enfatizamos a necessidade de a força do otimismo ser realista e

flexível. O otimismo eficaz do PsyCap não deve chegar a extremos, seja na internalização
do sucesso e na tentativa de assumir o controle de todos os aspectos da vida profissional
de uma pessoa, seja na externalização de todos os tipos de fracasso e, assim, esquivando-
se da responsabilidade.
O otimismo realista e flexível do PsyCap não deve ser retratado como apenas mais
um impulso de ego ilusório e de bem-estar. O otimismo do PsyCap representa uma forte
lição de autodisciplina, análise de eventos passados, planejamento de contingência e
cuidados preventivos. O otimismo do PsyCap também combina de forma abrangente a
maioria das conceituações anteriores e as múltiplas facetas do otimismo.
Para o PsyCap, propomos que otimistas realistas e flexíveis possam aproveitar e
aprender com vários eventos de curso de vida e local de trabalho (ou o que chamamos de
momentos de gatilho) ao máximo (Avolio & Luthans, 2006). Nos bons tempos, aqueles com
alto otimismo PsyCap são capazes de aproveitar as implicações cognitivas e emocionais
de poder receber crédito por seu sucesso e estar no controle de seus destinos sem se
expor inconscientemente a riscos adicionais ou ao desdém dos outros.
Aqueles com alto otimismo PsyCap também são capazes de expressar seus
agradecimentos e apreço a outros relevantes e a fatores que podem ter contribuído para
seu sucesso. Eles são capazes de capitalizar as oportunidades que a situação lhes
apresenta, desenvolver suas habilidades e habilidades e, assim, melhorar suas chances
no futuro. Da mesma forma, em tempos ruins, eles são capazes de filtrar o barulho,
encontrar os fatos, aprender com seus erros, aceitar o que não podem mudar e seguir em
frente.
PRECISAMOS DE FUNCIONÁRIOS COM OTIMISMO PSYCAP?
Antes de entrar nas implicações óbvias que o otimismo do PsyCap tem para os líderes
organizacionais, e quanto aos funcionários em geral? Todos nós percebemos que
os funcionários de hoje estão funcionando em um ambiente muito diferente

do que existia há pouco tempo. A mudança e a incerteza
agora se tornar a norma. Não só a frequência da mudança está aumentando,
mas a natureza das mudanças de hoje e de amanhã é fundamentalmente diferente. Essa
mudança está cortando o cerne da vida de cada funcionário
trabalho. As fronteiras tornaram-se indistintas em vários empregos e profissões. Não apenas

comentaristas de mídia, autores e professores, mas os próprios funcionários estão observando
e experimentando como seus trabalhos são

evoluindo e mudando à medida que sua organização se transforma para corresponder
o ambiente turbulento.
Para dar um exemplo de uma empresa com a qual estamos muito familiarizados, temos
testemunhou repetidamente como sua capacidade de permanecer no topo em relação às suas
estratégias e práticas baseadas em valor foi muito facilitada por funcionários que
são capazes de aceitar, desfrutar e capitalizar seus papéis em constante mudança.

Os funcionários desta empresa não se definem mais usando um cargo, mas
em vez disso, referem-se a seus respectivos papéis como “o que sou pago para fazer”. Eles agora
esperam mudar com a frequência necessária para que sua organização permaneça
no topo de uma indústria cada vez mais competitiva.
Mesmo em profissões tradicionalmente consideradas estáveis e estruturadas, grandes
mudanças estão ocorrendo atualmente. Por exemplo, a infinidade

de escândalos contábeis culminou na promulgação da Lei Sarbanes-Oxley
Act em 2002, e a cara da profissão contábil como a conhecíamos tornou-se
mudou drasticamente (por exemplo, ver Gullapalli, 2005). O mesmo acontece com a maioria
empregos. Por exemplo, os trabalhadores de tecnologia que pensavam estar na vanguarda estão
descobrindo que seu conhecimento enfrenta repetidamente a obsolescência prematura à medida
que novos avanços são introduzidos. E a lista continua.
Funcionários otimistas e pessimistas reagem de maneira muito diferente a esses
tempos turbulentos. Os otimistas são mais propensos a abraçar as mudanças, veja o

oportunidades que o futuro reserva e se concentrar em capitalizar essas
oportunidades. Os otimistas reagirão de maneira diferente dos pessimistas às mudanças
que causam consequências adversas. O downsizing é um exemplo clássico. Um funcionário
realista otimista tenderá a atribuir a demissão ao ambiente econômico e tecnológico atual. Os

otimistas interpretam o
demissão como sendo devido a causas externas, temporárias e específicas da situação
fatores em vez de ceder a sentimentos de inadequação e auto-culpa. este
O estilo explicativo otimista ajudará os funcionários reduzidos a ter resultados positivos.
expectativas sobre o futuro (por exemplo, a economia vai melhorar; eu posso reequipar
meu know-how técnico) e agir de acordo com essas expectativas com agência e
Otimismo PsyCap 97
motivação (por exemplo, estou voltando para a escola para me preparar melhor para montar
a próxima onda).
Assim, um estilo explicativo otimista ajudaria os funcionários a tomar
carga e estar no controle de seu próprio destino. É importante ressaltar que esse processamento
otimista de eventos provavelmente fará com que sua perspectiva positiva se torne realidade. Em outras
palavras, o otimismo PsyCap pode levar a uma auto-realização
profecia (Peterson & Chang, 2002) e pode ser motivado e motivador (Peterson, 2000) para alcançar o
sucesso a longo prazo.
Esse valor do otimismo do PsyCap dos funcionários também pode ser extraído do que
foi identificada como “resiliência de carreira” (Waterman, Waterman, & Collard,
1994), que é discutido no próximo capítulo sobre a resiliência do PsyCap. Aplicado ao otimismo, as
organizações de hoje precisam muito de profissionais resilientes à carreira.
funcionários que percebem que são responsáveis por suas próprias carreiras, por
reinventando-se para tornar suas habilidades comercializáveis (ou seja, empregáveis) e
útil para seus empregadores atuais e futuros. A resiliência de carreira combina flexibilidade e
adaptabilidade com desenvolvimento proativo e auto-iniciado e aprendizado contínuo. Otimismo realista
e flexível é uma capacidade PsyCap que pode
ser de enorme valor para os funcionários construírem essa resiliência de carreira em mais
objetivos, autoavaliações e, ao mesmo tempo, funcionários otimistas que acolhem os desafios com
menos medo, resistência e dúvidas.
A capacidade dos funcionários de trabalhar de forma independente está se tornando cada vez mais
necessários, não apenas para a gestão de suas carreiras, mas também para seu desempenho efetivo
na maioria dos cargos. Muitas organizações hoje estão eliminando os níveis de gerenciamento
intermediário e achatando suas hierarquias na esperança de
aumentando sua velocidade, capacidade de resposta, trabalho em equipe interativo e qualidade
de comunicação. No entanto, as estruturas achatadas também aumentam os gerentes
amplitude de controle, impossibilitando que eles forneçam supervisão de perto. Novamente, funcionários
otimistas e pessimistas interpretarão essa situação de maneira muito diferente. Os otimistas vão dar as
boas-vindas ao desafio e gostar de ser
capaz de levar o crédito por suas realizações. Os pessimistas, por outro lado,
provavelmente se concentrará em incidências de falha ou desempenho ruim e acrobacias
suas próprias oportunidades de crescimento à medida que continuam a buscar sua estrutura e certeza
perdidas em suas vidas profissionais.
O trabalho de Seligman (1998) com as grandes vendas da Metropolitan Life Insurance
equipe demonstra o impacto no desempenho que funcionários otimistas podem
ter. Ele descobriu que os representantes de vendas otimistas superaram os pessimistas
ao longo do tempo, mesmo entre aqueles que inicialmente foram reprovados no tradicional teste de
seleção industrial. Seligman conclui que o otimismo é extremamente importante
importante em posições de vendas de seguros, talvez até além do conhecimento técnico.
Aumentamos esse argumento propondo também que um estilo explicativo otimista pode ter
promovido mais autodesenvolvimento técnico que pode
corrigiram algumas das deficiências iniciais de conhecimento entre aqueles que

falhou no teste da indústria. O pessimismo, por outro lado, pode ter frustrado
esforços semelhantes, mesmo entre aqueles que inicialmente eram tecnicamente competentes.
No ambiente e nas organizações do velho paradigma, uma força de trabalho ligeiramente
pessimista pode até ter sido preferida para manter
responsabilidade, prestação de contas e controle. Agora, no novo paradigma,
a seleção realista e o desenvolvimento do otimismo flexível do PsyCap dos funcionários
representam uma nova oportunidade para uma vida positiva, saudável e produtiva.
força de trabalho que também é independente, acolhedora e aberta a novas
ideias e desenvolvimentos no local de trabalho. Sem essas forças de trabalho, as chances
de sobrevivência são consideravelmente diminuídos.
LÍDERES ORGANIZACIONAIS COM OTIMISMO PSYCAP
Seria muito arriscado para os responsáveis pelas estratégias estratégicas das organizações atuais?
diretivas e tomadas de decisão para ser otimista? Os acionistas prefeririam que seus investimentos
fossem administrados por investidores conservadores, e até mesmo moderados?
pessimista, líderes? Essa posição “mais triste, mas mais sábia” tem sido frequentemente estudada
na suposição de que a positividade pode estar associada a
expectativas favoráveis ou descuido sobre o futuro. A maior conscientização das necessidades de
planejamento de contingência e sistemas redundantes após a
bolha pontocom estourou e a tragédia de 11 de setembro exemplifica o mais triste-mas-sábio
hipótese (MacSweeney, 2002). No entanto, a pesquisa sustenta que os líderes que
são positivos também são mais autênticos e eficazes (Avolio & Luthans, 2006;
Jensen & Luthans, 2006; Luthans, Norman e Hughes, 2006). Há também
pesquisas evidenciam que líderes que pensam positivamente são mais eficazes interpessoalmente
e em termos de qualidade de suas decisões, incluindo

capacidade de coletar e usar mais informações e de identificar e agir em contingências situacionais
(Staw & Barsade, 1993). Por outro lado, a negatividade
mostrou estar relacionado com vários mecanismos de inibição de desempenho, como a
deterioração da memória (Judge & Ilies, 2004).
Quanto à liderança autêntica, o otimismo PsyCap contribui e é o
resultado da forte base de autoconsciência (Avolio & Luthans, 2006;
Luthans & Avolio, 2003; Luthans, Norman e Hughes, 2006). O auto-
Otimismo PsyCap 99
a consciência de líderes autênticos extrai sua precisão e objetividade do feedback

de várias fontes, que é motivado pelo desejo genuíno do líder autêntico de melhoria
sustentável e construção transparente de confiança.
Além disso, a capacidade de autorregulação dos líderes autênticos é propícia à
adaptação, responsividade e autodesenvolvimento contínuo, que são altamente
consistentes com o otimismo PsyCap (Avolio & Luthans, 2006; Luthans & Avolio,
2003; Luthans, Norman, & Hughes, 2006).
Líderes organizacionais com um alto nível de otimismo PsyCap são tomadores
de risco, mas por serem realistas e flexíveis, tendem a assumir apenas riscos
calculados e necessários. Eles sabem que seu papel é ser agentes de mudança,
não vitrines. Eles ousam sonhar para si mesmos, seus associados e suas
organizações. Eles então perseguem seus sonhos com entusiasmo enquanto
inspiram, motivam e envolvem seus associados. Além disso, no entanto, os líderes
com alto otimismo PsyCap teriam um bom controle sobre as realidades de suas
capacidades e vulnerabilidades, bem como as de seus seguidores, e são
autoconscientes e estão no controle. Seu otimismo PsyCap os motiva a desenvolver
e melhorar a si mesmos e seus seguidores.
Eles não recorrem a técnicas superficiais de gerenciamento de impressão e
transferência de culpa para receber crédito por mais do que seus esforços
garantiram ou para evitar responsabilidade ou prestação de contas. Eles são
seguros em sua perspectiva positiva e têm conhecimento realista e preciso de suas
próprias realizações e de seus seguidores.
Líderes com alto otimismo PsyCap enfatizam o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se orgulham do sucesso de seus seguidores em vez de invejá-los
e tentar levar o crédito por suas realizações como se fossem suas. Mais importante
ainda, à medida que esses líderes eficazes desenvolvem seus associados, eles os
ajudam a construir seu próprio otimismo realista e flexível. Em vez de fazer tudo e
tomar todas as decisões por eles, líderes altamente otimistas em PsyCap capacitam,
capacitam, delegam e confiam em seus seguidores para alcançar os resultados
desejados. Eles equipam seu pessoal com o conhecimento, habilidades, habilidades
e motivação necessários não apenas para ter sucesso, mas também para serem
capazes de fazer suas próprias atribuições pessoais, permanentes e abrangentes.
DESENVOLVENDO O OTIMISMO PSYCAP NA FORÇA DE TRABALHO DE HOJE
Como observamos na discussão introdutória, o otimismo foi descrito tanto como

disposicional quanto como traço e, portanto, relativamente fixo (por exemplo, Scheier,

et al., 1989), mas também estatal (ou seja, “otimismo aprendido”, Seligman, 1998).
Embora reconheçamos que um continuum conceitual possa existir (Luthans
& Avolio, 2003), para atender aos critérios de otimismo do PsyCap,
enfatizar suas propriedades de desenvolvimento semelhantes a estados. Especificamente, PsyCap
otimismo pode ser desenvolvido alterando um estilo explicativo pessimista

ou enriquecendo as dimensões de um estilo explicativo otimista.
Considere Taylor, o gerente de produção de uma empresa de eletrônicos de médio porte.
planta fabril. A fábrica acabou de não cumprir sua cota de produção
para o mês. O estilo explicativo pessimista de Taylor automaticamente
conduzir seus processos de pensamento para causas pessoais (a culpa é minha) que são
permanente (nunca poderei atender às expectativas da alta administração)
e penetrante (sou um mau gerente). Taylor está agora propenso a consideráveis
estresse e esgotamento. Além disso, se ela mantiver seu estilo explicativo pessimista por
tempo suficiente, ela pode ser candidata a uma infinidade de desafios físicos.
e problemas psicológicos. Além disso, é provável que Taylor crie profecias auto-realizáveis
negativas que farão com que seu desempenho caia ainda mais.
além disso, e sua atitude pode resultar em insatisfação contagiante, desengajamento e
apatia, afetando seus associados.
Esse cenário, que indica uma espiral descendente de pessimismo, pode ser
evitado se esse gerente puder ser treinado para adotar um estilo explicativo mais otimista.
Schneider (2001) apresenta três perspectivas que são particularmente
aplicável ao desenvolvimento de otimismo realista no local de trabalho:
1. clemência pelo passado;

2. apreço pelo presente; e
3. Busca de oportunidades para o futuro.
A leniência para com o passado não implica negação ou evasão de responsabilidade.

Pelo contrário, em linha com o otimismo realista, é uma
técnica de reenquadramento que reconhece as realidades da situação. Isto
adota uma abordagem de enfrentamento centrada no problema para os aspectos controláveis
da situação, dando a si mesmo o benefício da dúvida e reposicionando os aspectos
incontroláveis da situação “na melhor luz possível”
(Carver & Scheier, 2002). A clemência para com o passado pode ajudar gerentes
entusiasmados como Taylor a administrar suas personalidades do Tipo A e suas tendências
perfeccionistas. Ele pode orientar seus esforços de definição de metas para que eles possam
avaliar com precisão seus recursos e habilidades e, assim, estabelecer metas realistas e
atingíveis para si e seus associados. Isso, por sua vez, pode resultar em
Otimismo PsyCap 101

Taylor criando planos viáveis para melhor utilizar os recursos humanos, materiais,
e recursos financeiros que estão sob seu controle para não apenas atender
mas exceder o desempenho desejado de sua unidade ao longo do tempo.
No processo de desenvolvimento para o otimismo PsyCap, atribuições externas

pode ser criado pela visão da situação como de alto consenso, baixa consistência e alta
distinção (Kelley, 1973). Se Taylor pode receber algum
feedback útil de que (1) sua fábrica não foi a única que não atendeu
meta deste mês (alto consenso); (2) esta é uma das poucas vezes que
sua planta não atingiu sua meta (baixa consistência); e (3) com exceção da quantidade
de produção, sua planta atendeu a outras expectativas de desempenho,
como padrões de qualidade e segurança (alta distinção), então Taylor pode
ser capaz de adotar um estilo explicativo mais otimista. Infelizmente, seu gerente regional
pode pensar que, ao compartilhar essas informações positivas, Taylor
pode não estar tão motivado para trabalhar mais e cumprir as metas de produção no
futuro. De fato, muitos gerentes caem na armadilha de dar apenas feedback negativo em
tais situações, pensando que isso motivará seus funcionários a
executar. Então eles descobrem que, com o tempo, seus melhores associados perdem
motivação e comprometimento com o alto desempenho.
Seguindo a segunda estratégia de Schneider (2001) de desenvolver
otimismo flexível, o estilo explicativo de Taylor também pode aprender a apreciar
o presente dela. Qualquer situação, por mais desfavorável que seja, tem seus aspectos
positivos que podem ser refletidos e apreciados. Isto é especialmente verdadeiro se estes
aspectos também são internos, permanentes e penetrantes. O otimismo flexível de Taylor
pode redirecionar sua perspectiva para longe de se concentrar nos negativos e
para focar nos aspectos positivos. Por exemplo, ela pode aprender a ser grata pela
quantidade que sua planta foi capaz de produzir apesar das dificuldades. Ela
ainda nota a qualidade da produção, a segurança de seus colaboradores, a
as relações positivas e o trabalho em equipe que mantém entre os integrantes de sua
unidade, a compreensão e confiança de seus gestores e associados e até o fato de ainda
ter um emprego bem remunerado. Apreciação de
o presente pode proteger Taylor de uma atitude derrotista, que pode paralisar seus
esforços de planejamento e motivação para melhorias futuras.
Finalmente, se Taylor puder aceitar realisticamente a si mesma, sua unidade e sua
organização como um “trabalho em andamento”, é mais provável que ela não apenas aprecie
o momento, mas também olhar para o futuro, com todas as oportunidades que ele
apresenta. Na verdade, Taylor será capaz de buscar e agir proativamente
sobre oportunidades futuras para ela e seus associados, com base em sua percepção

compreensão de cada uma de suas capacidades e vulnerabilidades. O

otimismo realista e flexível do PsyCap pode ser uma ferramenta
poderosa para líderes organizacionais, como Taylor, inspirar e motivar
a si mesma e seu pessoal a aceitar e até escolher desafios para melhorar
o desempenho agora e no futuro.
A ORGANIZAÇÃO OTIMISTA
Como a organização esperançosa apresentada no capítulo anterior, a

organização também pode exibir as qualidades positivas associadas ao
otimismo PsyCap de funcionários ou líderes? Propomos que, à luz da
turbulência atual, para que as organizações sobrevivam, quanto mais
prosperem, elas precisam ser otimistas. As organizações que podem
criar vantagem competitiva sustentável precisam enfatizar uma visão
interna, permanente e abrangente que pode levar a eventos positivos
agora e no futuro. As organizações de hoje não podem simplesmente
esperar e reagir ou mesmo examinar passivamente o ambiente e se
adaptar proativamente às mudanças que estão enfrentando. Eles têm
que criar intencionalmente mudanças turbulentas e quebrar as regras
do jogo a seu favor, o que pode facilitar a eficácia, pois está colocando
maior controle nas mãos dos líderes. Eles têm que criar seu próprio
futuro, onde podem estar no controle de seus próprios destinos.
Obviamente, é mais fácil falar do que fazer, mas exemplos bem-sucedidos falam a
As fontes tradicionais de vantagem competitiva estão sendo
corroídas em ritmo acelerado. As organizações não podem mais
depender das tradicionais barreiras de entrada produtoras de inércia ao
longo das dimensões materiais, estruturais e tecnológicas. Essas
barreiras estão caindo porque agora estão prontamente disponíveis
para os concorrentes a custos decrescentes; são facilmente imitável,
mesmo por startups menores (Luthans & Youssef, 2004). Um exemplo
seria a enorme concorrência na indústria de software de freeware caseiro (e sem
Por outro lado, as organizações que capitalizam a inimitabilidade do
capital humano, social e psicológico de seus valiosos funcionários e
líderes provavelmente desfrutarão de vantagem competitiva de longo
prazo (Pfeffer, 1998; Luthans & Youssef, 2004). Por exemplo, os valores
duradouros da Southwest Airlines de enfatizar práticas centradas nas pessoas, in
Otimismo PsyCap 103

seleção e treinamento de funcionários, e não tratar seus funcionários como se eles

descartáveis valeram a pena em termos de eficiência, lucratividade e
atendimento ao cliente (O'Reilly & Pfeffer, 2000). Estes internos, permanentes,
e fontes abrangentes de vantagem competitiva (ou seja, PsyCap da Southwest
otimismo), permaneceram viáveis e intactos, e ajudaram a Southwest a permanecer bem-
sucedida mesmo no desastroso setor aéreo após o 11 de setembro. Sudoeste
recusou-se a seguir o fluxo de demissões em massa pós-11 de setembro que a maioria de
seus concorrentes orientados a curto prazo se sentiu obrigado a realizar.
Outro exemplo do valor das organizações em reconhecer, investir e desenvolver seu
otimismo PsyCap pode ser encontrado em sua tomada de decisão ética e comportamento
organizacional socialmente responsável. Dentro
Em uma época em que as considerações de linha de fundo dominam, as organizações que
optaram por operar sob valores moralmente sólidos e agir de maneira socialmente responsável
podem ter dificuldade em convencer seu foco no curto prazo.
acionistas. No entanto, ao longo do tempo e em todas as situações, essas organizações
mostraram prevalecer devido aos seus valores internalizados e culturas fortes (Cameron,
Bright, & Caza, 2004). Por outro lado, o colapso
da Enron, WorldCom, Arthur Andersen e outros são testemunhas do
natureza temporária de uma orientação de rentabilidade de curto prazo.

Finalmente, da mesma forma que os líderes organizacionais precisam ser realistas
e flexíveis em seu otimismo, as organizações também precisam adotar o realismo
e flexibilidade na interpretação otimista dos eventos que enfrentam, tanto positivos quanto
negativos. A clemência para com o passado é necessária. Independentemente de como
glamorosa (ou infame) a história de uma organização é, em algum momento,
ele precisa deixar o passado e avançar para novos territórios. Se o passado e
presentes fossem positivos, uma organização PsyCap otimista celebraria seu sucesso e
extrairia dele as lições a serem aprendidas. Um realista,
organização flexível e otimista seria totalmente cautelosa e consciente de que cada

o sucesso pode ter sido temporário, específico da situação ou até mesmo externo.
golpe de boa sorte.
Uma organização otimista PsyCap não permitiria que o sucesso conduzisse
complacência e inércia, mas continuaria a se reinventar e desafiar seus pressupostos
subjacentes. Por outro lado, mesmo que o passado e
presentes incluíram falhas e eventos indesejáveis, o otimista PsyCap
organização ainda seria capaz de encontrar o que é positivo, apreciá-lo,
aprender com os aspectos controláveis da situação, para se beneficiar da dúvida sobre o que
é verdadeiramente externo e incontrolável, e
para buscar oportunidades futuras em conformidade.

POTENCIAIS ARMADILHAS
Algumas das potenciais armadilhas tradicionalmente discutidas de um estilo

explicativo otimista incluem cuidados preventivos físicos e psicológicos
precários, evitar responsabilidade e prestação de contas e desamparo aprendido
como resultado de agência e individualismo superenfatizados (ver Peterson &
Chang, 2002, para uma revisão abrangente ). No entanto, o otimismo realista e
flexível (ou seja, o otimismo PsyCap) parece superar a maioria dessas armadilhas potencia
Como indicamos, estilos explicativos otimistas e pessimistas podem se
tornar profecias auto-realizáveis. Infelizmente, tem havido discussões limitadas
sobre o próprio processo ou pesquisas testando os mecanismos pelos quais o
estilo explicativo de alguém pode levar a resultados positivos. Três mecanismos
gerais merecem particularmente nossa atenção devido à sua aplicabilidade ao
local de trabalho: cognitivo, social e comportamental. As pessoas que adotam
um estilo explicativo otimista pensam, se relacionam com os outros e agem de
maneira que realmente causem eventos mais positivos em suas vidas (ou seja,
tornam-se auto-realizadoras). Por outro lado, aqueles com estilo explicativo
pessimista não se relacionam bem com os demais. Os pessimistas vivem
ativamente em pensamentos tóxicos, envolvem-se intencionalmente em
relacionamentos e comportamentos destrutivos e imprudentes e, de uma maneira
auto-realizável, expõem-se essencialmente a mais e mais problemas (Peterson & Steen, 20
Como exemplo hipotético, o estilo explicativo otimista de Kourtney a leva a
acreditar que ela pode ter um bom desempenho em seu novo trabalho. Isso, por
sua vez, facilita a motivação de Kourtney para aprimorar seus conhecimentos,
habilidades e habilidades para estabelecer metas desafiadoras para si mesma e
investir mais tempo e energia para atingir essas metas. Kourtney descobre
rapidamente que ficar longe de colegas cínicos e desengajados e associar-se a
grandes empreendedores motivados a ajuda a aprender mais rápido, a gostar
mais de seu trabalho e a criar uma impressão mais positiva aos olhos de seu
gerente. Ao agir de acordo com essas crenças, Kourtney constrói as relações
sociais certas e utiliza as técnicas mais eficazes de gerenciamento de impressão.
Ela está se colocando no lugar certo na hora certa, o que lhe dá uma chance
melhor de ter um alto desempenho e avançar na organização.
Como outro exemplo, considere o pessimista Trevor, cujo estilo explicativo
o leva a exteriorizar todos os infortúnios que surgem em seu caminho. Trevor
acredita fatalisticamente que nada que ele possa fazer pode mudar o que ele
está destinado a se tornar. Assim, ele aceita o primeiro emprego que lhe é
oferecido, mesmo quando está substancialmente abaixo de suas habilidades e habilidades
Otimismo PsyCap 105

o trabalho todos os dias com pouco entusiasmo, motivação ou desejo de crescer. Ele
isola-se de fontes de feedback e apoio social. Ele até faz
não seguir os procedimentos de segurança da organização, colocando-se em perigo e
outros e pondo em risco o seu trabalho. Em última análise, Trevor dirige-se por um
espiral negativa de apatia e desespero. Ele definitivamente aumenta suas chances
de enfrentar mais eventos negativos e indesejáveis.
Como essas espirais negativas podem ser revertidas? É importante capitalizar
uma combinação dos mesmos mecanismos cognitivos, sociais e comportamentais
para mudar de direção para cima. Schneider (2001) sugeriu anteriormente estratégias de
leniência para o passado, apreciação pelo presente e oportunidade
buscar o futuro seria um exemplo de tais mecanismos cognitivos
para desenvolver o otimismo. Além disso, uma rede social e suporte eficazes (ou seja,
capital social) podem ajudar a romper o ciclo vicioso
de pessimismo. Mentoring, coaching, role-modeling, trabalho em equipe e até mesmo
amizades simples no local de trabalho e eventos sociais informais podem ser eficazes
técnicas para quebrar o isolamento do pessimista e catalisar o processo de
desenvolvimento do otimismo. Além disso, técnicas de gestão comportamental que
utilizar as recompensas contingentes, feedback particularmente positivo e construtivo
e reconhecimento social e atenção, podem não apenas motivar comportamentos
positivos, mas também desafiar as crenças e atitudes autodestrutivas de um pessimista,
desencadeando uma espiral ascendente de positividade e otimismo.
PESQUISA E PRÁTICA DE OTIMISMO
À luz dos eventos e desenvolvimentos negativos mais recentes no cenário político,

econômico e social atual em geral, e no ambiente de negócios em particular, as
organizações podem estar à beira de um
espiral descendente de pessimismo e apatia no futuro próximo. A necessidade de
O otimismo do PsyCap pode ser maior do que em qualquer momento desde a Grande
Depressão. Para concluir este capítulo, oferecemos várias diretrizes específicas para a
desenvolvimento futuro da pesquisa e prática do otimismo PsyCap.
• Para preencher o vazio significativo na literatura de otimismo que

apresentado anteriormente (Peterson & Chang, 2002), estudos abrangentes
necessidade de investigar a relação entre otimismo e pessimismo para avaliar
sua unidimensionalidade ou independência

e examinar os fatores situacionais que podem influenciar a

existência e extensão de tal relacionamento. Nesta perspectiva mais
ampla, uma gama mais ampla de resultados deve ser incorporada. Os
estudos meta-analíticos podem facilitar o processo de integração dos
achados atuais, contribuindo significativamente para uma melhor
compreensão das potenciais relações, interações, descontinuidades e
moderadores e/ou mediadores. Por outro lado, integrar uma gama mais
ampla de descobertas sobre resultados específicos de interesse também
pode revelar possíveis relações curvilíneas semelhantes às que sugerimos
para a esperança do PsyCap no capítulo anterior. • Em linha com nossa
ênfase na flexibilidade como um componente integral do otimismo PsyCap,
torna-se evidente que se torna necessário um maior entendimento dos
mecanismos e processos específicos envolvidos no otimismo flexível. Em
particular, pesquisas futuras devem explorar como as pessoas realmente
desenvolvem a capacidade de alternar entre estilos explicativos otimistas
e pelo menos “menos otimistas”, se não pessimistas, bem como os critérios
de seleção que empregam para decidir qual estilo usar em várias situações.
A construção de teorias adicionais nessa área aumentaria a capacidade de
pesquisadores e gerentes praticantes de criar intervenções mais eficazes
para desenvolver o otimismo flexível do PsyCap. • De particular relevância
para o otimismo do PsyCap são os fatores situacionais que podem
influenciar a necessidade e a aplicabilidade do otimismo. Por exemplo, em
alguns setores, uma perspectiva relativamente pessimista pode ser
predominante. Exemplos incluem contabilidade, finanças, gerenciamento
de segurança e controle de qualidade. Outros, como marketing e vendas,
podem se beneficiar de um estilo explicativo mais otimista.
Além disso, um estilo explicativo otimista pode contrastar fortemente

com alguns valores culturais, pois algumas culturas apreciam fortemente
– e até consideram virtudes – as qualidades de humildade, deferência e
conservadorismo. Os potenciais efeitos de transbordamento que as
características específicas de uma indústria ou cultura nacional podem
ter na cultura organizacional – e, consequentemente, no otimismo de
seus líderes e funcionários – precisam ser explorados. • Assim como os
outros componentes do PsyCap, pesquisas futuras precisam explorar
maneiras de intervir para aumentar o otimismo realista, impactando
positivamente o crescimento e o desempenho sustentáveis. Será
interessante determinar os tipos de intervenções de desenvolvimento
Otimismo PsyCap 107

que pode ser usado para aumentar o otimismo do líder e as condições

necessárias para traduzir esse otimismo em um otimismo contagiante
entre os seguidores.
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capítulo 5
Resiliência do PsyCap
Saltando Voltar e Além
É raro pegar uma biografia de qualquer líder de classe mundial e não ser levado
eusurpreso com a resiliência de tais líderes. Falha após falha não impediu esses
líderes de buscar e alcançar a missão que estabeleceram para si mesmos, para sua
organização ou mesmo para sociedades inteiras. A resiliência evidenciada
por líderes como Nelson Mandela, Madre Teresa, Winston Churchill e
Abraham Lincoln ressalta a importância dessa capacidade de “retorno” em líderes que
continuam sob as probabilidades mais difíceis e, mais importante, o impacto que tiveram em
seus seguidores e eleitores mais amplos.
Semelhante ao foco predominantemente negativo do campo da psicologia
antes do movimento da psicologia positiva, por muito tempo, a maioria dos
pesquisa e prática de resiliência tem sido associada a crianças em risco,
adolescentes problemáticos e famílias disfuncionais. Aqueles que eram fortes
suficientes para levar uma vida “normal” depois de enfrentar experiências traumáticas foram
rotulados de “sobreviventes” e admirados como indivíduos “excepcionais”. Tradicionalmente,
pesquisa focada em “quem” era resiliente, por exemplo, estudos de caso anedóticos de
resistência excepcional e a capacidade de se recuperar apesar de severas
problemas. A pesquisa de resiliência então passou a estudar tanto “quem” era
resilientes e “quais” características as pessoas resilientes possuíam.
Agora, psicólogos positivos como Ann Masten (2001; Masten & Reed,
2002) por meio de sua construção teórica e pesquisa reconhecem que a resiliência,
bem como seus ingredientes, envolve habilidades cotidianas e forças psicológicas
111
que podem ser identificados, medidos, mantidos e nutridos em indivíduos de

todas as idades e condições psicológicas. Como Masten (2001, p. 235)
observa, a resiliência vem “da magia cotidiana dos recursos humanos comuns
e normativos” e “tem profundas implicações para a promoção da competência
e do capital humano nos indivíduos e na sociedade”.
Agora levamos essa visão da psicologia positiva da resiliência para o
local de trabalho (Avolio & Luthans, 2006; Luthans, 2002; Luthans, Avolio,
Avey, & Norman, 2006; Luthans, Avolio, Walumbwa, & Li, 2005; Luthans,
Luthans , & Luthans, 2004; Luthans & Youssef, 2004; Youssef, 2004; Youssef
& Luthans, 2005b) como um componente de atendimento de critérios do
PsyCap e o definiram como “a capacidade de se recuperar ou se recuperar da
adversidade, conflito, fracasso , ou mesmo eventos positivos, progresso e
responsabilidade acrescida” (Luthans, 2002, p. 702). Nosso objetivo aqui é
descobrir as condições de vida que ajudam a facilitar uma capacidade tão poderosa em
Infelizmente, embora a resiliência tenha gerado interesse renovado por
meio da psicologia positiva, exceto por nossa pesquisa inicial com ela como
parte do PsyCap (por exemplo, veja Luthans, Avolio, Avey, et al., 2006;
Luthans, Avolio, Walumbwa, et al., 2005; Youssef, 2004), até o momento o
corpo de conhecimento que aplica a resiliência ao local de trabalho é raro,
fragmentado e inadequado (Sutcliffe & Vogus, 2003). Mesmo na psicologia
clínica, onde a resiliência foi estudada mais extensivamente, as perspectivas
e o vocabulário positivamente orientados sobre a resiliência estão apenas
surgindo (Wolin & Wolin, 2005). O objetivo deste capítulo é resumir e
desenvolver a partir de nossa mais recente construção de teoria e pesquisa
empírica sobre a resiliência como um componente importante do PsyCap no
ambiente de trabalho altamente turbulento de hoje. Nossa intenção é solidificar
seu lugar no PsyCap como um componente essencial que definitivamente ajuda a difer
EXERCÍCIO DE REFLEXÕES PESSOAIS

SOBRE A RESILIÊNCIA DO PSYCAP
Para entender melhor a discussão mais aprofundada sobre resiliência,

gostaríamos que você novamente refletisse sobre as questões a seguir.
• Quando foi a última vez que você encontrou o que você consideraria
uma adversidade, um conflito, um fracasso ou mesmo um evento
positivo que você acredita ter sido esmagador?

• Qual foi a natureza deste evento ou situação? • Foi
repentino e inesperado ou gradual e emocionalmente desgastante? • Quais

foram algumas das estratégias de enfrentamento que você formulou e tentou
implementar? • Quão eficazes você acha que essas estratégias foram? •
Você acha que finalmente se recuperou e se recuperou totalmente desse
evento ou situação? Por quê? Por que não? • Quais são algumas das lições
que você aprendeu com essa experiência? • Que outras maneiras além desta
situação, como você lidou com isso e o resultado poderiam ter ensinado as
lições que você aprendeu? • No geral, se você se avaliasse agora, com o
evento ou situação atrás de você (ou praticamente atrás de você), você
acredita que cresceu e amadureceu, voltou à sua condição “normal” ou mesmo
além dela, ou você se deteriorou e se sente um pouco diminuído?
Com as mesmas perguntas acima, você também pode dar uma olhada em
alguém por quem você tem total respeito como líder e/ou mentor.
• Como esses indivíduos lidaram com os desafios da adversidade e o que

você pode aprender com a resiliência deles que você pode aplicar ao seu
próprio desenvolvimento como líder ou seguidor comprometido?
Agora também convidamos você a se desafiar ainda mais, tentando se lembrar

de um momento ou momentos em que você voluntariamente saiu do seu caminho e
deixou sua zona de conforto para algo novo e inesperado. Por exemplo, faça a si
mesmo as seguintes perguntas.
Quando foi a última vez que eu:
• Voluntário para algo novo e difícil? • Fiz algo

incomum, mesmo achando que era arriscado e
incomum para mim?
• Viajou para o exterior?
• Provou uma comida nova que nunca tinha provado antes?
• Tomou um caminho diferente para um lugar familiar, só para variar?

• Escolheu ouvir um novo tipo de música? • Leia sobre algo puramente
por curiosidade? • Aceitou a ideia de outra pessoa sobre a minha
porque eu realmente
achou melhor?
Resiliência PsyCap 113

• Fez amizade com alguém apesar da aparência externa ou óbvia

diferenças de
personalidade? • Pediu ajuda a alguém apesar das
diferenças de status? • Deixei-me ir despreparado e improvisar na
hora? • Mudou-se para um novo local? • Tomou um rumo completamente
diferente na minha carreira? • Voltou para a escola para começar com
um foco e disciplina totalmente novos? • Dei às pessoas que trabalham para
mim total liberdade para fazer uma crítica
decisão?
UMA HISTÓRIA DE RESILIÊNCIA
Além de refletir sobre as perguntas acima para obter alguns insights sobre sua
própria resiliência, considere a seguinte história sobre Mary, que quando era
adolescente perdeu a mãe para o câncer e teve que viver com seu pai verbalmente
abusivo, madrasta ressentida e deficiente mental. meio-irmão muito mais velho.
Nesta situação, ela logo começou a faltar à escola e depois teve alguns pequenos
arranhões com a lei. O aconselhamento tradicional, ordenado pelo tribunal,
concentrou-se na situação de risco de Mary, o que resultou na sua colocação no
sistema de acolhimento familiar. Ela se mudou de um lar adotivo para outro sem
culpa própria. Por exemplo, suas famílias adotivas a devolviam ao sistema para
ter seu próprio filho, mudar para uma cidade diferente ou até mesmo reformar e
colocar o quarto que ela ocupava para um uso diferente.
Com tanta incerteza e instabilidade em sua vida depois de mais uma colocação
em um lar adotivo, Mary teve um momento de gatilho com uma amiga próxima na
escola que simplesmente a desafiou verbalmente a assumir o controle de sua
própria vida. Ela decidiu resolutamente, após essa interação com sua amiga,
segurar apenas as coisas que poderiam estar sob seu próprio controle. Ela
determinou que estes fossem sua mente, seu corpo e sua motivação para ter
sucesso. A partir daquele momento, Mary mergulhou e investiu seu tempo e
energia em educação, esportes e trabalhou o máximo que pôde em tudo o que
escolheu fazer. Ela se destacou em acadêmicos do ensino médio e atletismo. Isso
lhe rendeu uma bolsa integral para jogar futebol em uma das melhores universidades do esta
Além do trabalho árduo que valeu a pena na sala de aula e no campo de
futebol, um fator menos óbvio para o sucesso de Mary foi sua capacidade de se
cercar de amigos e mentores atenciosos. Estabeleceu fortes relações não só com
os seus pares mas também com os seus treinadores, alguns professores,

e líderes comunitários que apoiavam os programas esportivos da universidade. Ela se

oferecia para ajudar a treinar crianças em ligas juvenis e tomar conta dos filhos de seus
mentores. Sem nenhum custo adicional, ela se encarregaria de fazer as tarefas
domésticas enquanto cuidava de crianças. Como sua diligência e consciência foram
observadas, e ela foi repetidamente convidada de volta, ela se tornou uma parte
importante das famílias proeminentes para as quais ela trabalhava. Ela aproveitava
todas as oportunidades para interagir não apenas com o mentor, mas também buscava
conselhos e orientação de seu cônjuge e até mesmo dos avós da família sobre decisões
importantes da vida. Ela ganhou insights e valores valiosos ao observar e usar famílias
saudáveis, um recurso que lhe foi negado em seu próprio curso de vida.
Embora Mary mal tenha entrado no time de futebol, ela conseguiu manter sua bolsa
de estudos. Ela sacrificou uma vida social ativa estudando muito e obtendo notas acima
da média em seu curso de marketing. No entanto, ela também manteve contato
constante com as famílias para as quais ela cuidava e muitas vezes era convidada para
suas casas para jantar de domingo ou pizza depois de um jogo. Essa rede de contatos
sociais valeu a pena para Mary quando, depois de seu primeiro ano, ela recebeu um
atraente estágio de verão de um desses contatos, que era presidente de um banco local.
Com base no histórico de Mary, que revelamos brevemente aqui, o resto da história
deve ser bastante previsível. No entanto, se voltarmos aos primeiros anos de sua
adolescência, a previsão seria muito sombria. Ainda, através de um momento positivo
que importava com uma amiga, sua personalidade conscienciosa, capital humano (boa
formação universitária, jogar em equipe, experiência de estágio em banco), capital
social (rede de amigos, mentores) e principalmente seu psicológico capital (confiança,
esperança, otimismo e principalmente resiliência), ela não apenas conseguiu um bom
emprego inicial no banco após a formatura, mas em poucos anos tornou-se vice-
presidente responsável pelas operações de marketing e varejo do banco. Mary escolheu
um caminho diferente, relacionado à nossa discussão sobre esperança, mas também
demonstrou sua capacidade de se recuperar, uma vez que isso foi desencadeado pela
Comente.
Nesta história, Mary, a bem-sucedida executiva de um banco, quando jovem,

certamente estava em risco e se encaminhava para grandes problemas. É assim que
muitas dessas histórias terminariam. Como ela passou de adolescente em risco para
executiva de sucesso pode ser atribuída à sua resiliência PsyCap. Ela teve um momento
importante para assumir o controle de sua própria vida e, por meio de algumas
estratégias sábias, ela não apenas se recuperou, mas foi muito além do que seria considerado nor

realizações médias. Ela foi prejudicada por eventos adversos em seu curso de
vida? Definitivamente. Ela era resistente? Definitivamente. Ela continuará a ser
resiliente em sua carreira? Felizmente, mas o tempo e a compreensão da resiliência
do PsyCap podem ajudar a encontrar uma resposta para essa pergunta complexa.
O que você pode derivar da leitura desta história é a ideia de que, se as pessoas
optarem por se recuperar, elas poderão fazê-lo. Isso não significa que não será
necessário apoio para ser bem sucedido. Significa simplesmente que o apoio pode
ser condolências ou o apoio pode ser energizante, então deve-se escolher os
caminhos com sabedoria.
O SIGNIFICADO DA RESILIÊNCIA DO PSYCAP
Do ponto de vista da psicologia clínica, Masten e Reed (2002, p. 75) definem

resiliência como “uma classe de fenômenos caracterizados por padrões de
adaptação positiva no contexto de adversidade ou risco significativo”. Em nossa
abordagem PsyCap, conforme indicado em nossa definição de resiliência nos
comentários introdutórios, ampliamos a definição para incluir não apenas a
capacidade de se recuperar da adversidade, mas também eventos desafiadores e
muito positivos (por exemplo, desempenho recorde de vendas) e a vontade ir além
do normal, ir além do ponto de equilíbrio (Avolio & Luthans, 2006; Luthans, 2002;
Youssef & Luthans, 2005b).
Além desse reconhecimento de eventos positivos e negativos e indo além do
normal ou do retorno ao equilíbrio, existem vários fatores da psicologia positiva que
foram identificados e pesquisados como contribuindo ou dificultando o
desenvolvimento da resiliência. Esses fatores podem ser classificados em ativos,
fatores de risco (Masten, 2001; Masten & Reed, 2002; Youssef & Luthans, 2005b) e
valores (Coutu, 2002; Kobsa, 1982; Richardson, 2002; Youssef & Luthans, 2005a).
Há também o reconhecimento de processos adaptativos que ligam esses três
fatores de forma aditiva, interativa e sinérgica, resultando em resiliência (Cowan,
Cowan e Schulz, 1996).
Ativos de resiliência
Masten e Reed (2002, p. 76) definem um ativo de resiliência como “uma

característica mensurável em um grupo de indivíduos ou sua situação que prevê
um resultado positivo no futuro em um critério de resultado específico”. Especificar

camente, eles identificam habilidades cognitivas, temperamento, autopercepções positivas,

fé, uma visão positiva da vida, estabilidade emocional, auto-regulação, um senso de
de humor e apelo geral ou atratividade como ativos potenciais que podem
contribuem para uma maior resiliência (Masten, 2001). Wolin e Wolin (2005) oferecem
uma lista semelhante de ativos, incluindo insight, independência, relacionamentos,
iniciativa, criatividade, humor e moralidade.
Desenho da psicologia positiva, como foi encontrado na história de abertura
sobre Maria, foi dada especial ênfase à importância de
ativos baseados em relacionamento e sua contribuição para a resiliência, especialmente em
o contexto de lidar com eventos adversos ou negativos. Por exemplo, Masten
(2001) discute a importância de cuidar de adultos, parentalidade eficaz,
pares pró-sociais e obedientes às regras, e eficácia coletiva na comunidade.
Gorman (2005) apoia o papel integral dos ativos pessoais e de relacionamento no
aumento da resiliência, mostrando que aqueles que podem descobrir
e aprimorar seus talentos e, em seguida, encontrar mentores eficazes para serem seus “campeões”
têm maiores chances de se recuperar e se tornar bem-sucedido.
Fatores de risco de resiliência
Masten e Reed (2002, p. 76) definem fatores de risco de resiliência como aqueles que
causar uma “probabilidade elevada de um resultado indesejável”. Também referido
como “fatores de vulnerabilidade” (Kirby & Fraser, 1997), os fatores de risco podem
incluir experiências claramente destrutivas e disfuncionais, como álcool e
abuso de drogas (por exemplo, Johnson, Bryant, Collins, Noe, Strader e Berbaum, 1998;
Sandau-Beckler, Devall, & de la Rosa, 2002), e exposição ao trauma,
como vivenciar a violência (Qouta, El-Sarraj, & Punamaki, 2001).
Esses riscos também podem incluir fatores menos óbvios, graduais, mas eventualmente
prejudiciais, como estresse e esgotamento (por exemplo, Baron, Eisman, Scuello,
Veyzer, & Lieberman, 1996; Smith & Carlson, 1997), saúde precária, falta de educação
e desemprego (por exemplo, Collins, 2001).
Os fatores de risco podem expor diferencialmente os indivíduos a eventos
indesejáveis frequentes e intensos e, assim, aumentar a probabilidade de resultados
negativos (Cowan, et al., 1996; Masten, 2001). No entanto, a mera presença de
fatores de risco não devem ser vistos como automaticamente conducentes ao fracasso e
falta de resiliência. Os fatores de risco são inevitáveis. Portanto, evitar completamente
os riscos e proteger a si mesmo e aos outros de todas as fontes de risco é, na melhor das hipótese
irreal. Além disso, a presença de desafios é, na verdade, uma condição necessária e

oportunidade inestimável de crescimento e auto-realização. Se devidamente identificado

e gerenciado, o processo de uso de ativos para superar riscos pode ajudar
as pessoas superam a complacência, exploram novos domínios e exploram ainda mais
seus talentos e pontos fortes existentes. Em outras palavras, como no caso de Maria,
riscos podem estimular o crescimento e o desenvolvimento e ajudar as pessoas a
potencial total. Assim como as necessidades são um requisito no processo de motivação,
fatores de risco são antecedentes importantes para se recuperar e além
o processo de resiliência. A resiliência permite tirar vantagem de
potencial que não seria descoberto de outra forma.
Cowan e colaboradores (1996, p. 9) enfatizam essa perspectiva focada no processo
quando afirmam que “os ingredientes ativos de um risco não estão em
a própria variável, mas no conjunto de processos que fluem da variável,
vinculando condições de risco com resultados disfuncionais específicos”. Eles comparam
a exposição de um indivíduo e o tratamento de fatores de risco à imunização, um
processo que expõe a pessoa a uma pequena dose de uma doença para
para construir força, resistência e sustentabilidade a longo prazo.
Da mesma forma, Wolin e Wolin (2005) apresentam uma alternativa positiva para
o tradicional “modelo de dano” de estar em risco. O “paradigma do risco” que
inclui o “modelo de dano” apresenta uma profecia auto-realizável. Isso é,
aqueles expostos a fatores de risco (como Mary na história de abertura) são muitas vezes
julgados e tratados como se fossem falhar. O melhor desenvolvimento
esforços sob esta perspectiva de dano são canalizados para equipar
o indivíduo “em risco” com um inventário de adaptação e técnicas de enfrentamento que
podem resultar em funcionamento “normal” apesar da adversidade. No
Por outro lado, a resiliência do PsyCap veria adversidades e contratempos como
fatores de risco e oportunidades desafiadoras para crescimento e sucesso além
o estado normal. Tal mudança na tomada de perspectiva (ou construção de significado)
poderia resultar em uma profecia mais positiva e auto-realizável. De fato, Reichard e
Avolio (2005), com base em uma revisão dos últimos 100 anos
da pesquisa de intervenção em liderança, relatou que o maior impacto foi
atribuíveis aos efeitos de Pigmaleão (isto é, auto-realizável). Esses efeitos foram
criado fazendo os líderes acreditarem que os seguidores eram mais ou menos eficazes,
qualificados e assim por diante. Tais crenças manipuladas resultaram em desempenho
significativamente diferente nos seguidores.
Ao considerar ativos e fatores de risco na resiliência do PsyCap
processo, segue-se que a relação não é necessariamente linear. Em outros
Em outras palavras, a resiliência não deve ser avaliada como o total de recursos e
capacidades disponíveis para um indivíduo (ativos) menos a frequência e intensidade de

exposição a fatores de risco. Em vez disso, no processo de resiliência PsyCap, ativos

e fatores de risco juntos devem ser vistos como cumulativos e interativos por natureza.
Como apontam Sandau-Beckler e colegas (2002), a ordem ou sequência específica
em uma “cadeia de risco” pode ser um preditor fundamental do nível de resiliência de
uma pessoa.
O papel dos valores na resiliência
Ainda outro componente importante da resiliência do PsyCap é o sistema de valores

subjacente que orienta, molda e dá consistência e significado às cognições, emoções
e ações de uma pessoa. Valores e crenças ajudam os indivíduos a se elevarem sobre
eventos presentes difíceis e avassaladores, ligando-os a um futuro mais agradável no
qual podem olhar para frente. Por exemplo, Avolio e Luthans (2006) observam que
líderes resilientes e autênticos podem olhar para o seu futuro possível e trazê-los de
volta ao seu eu atual, mesmo durante períodos de fracasso. Este trazer o futuro de
volta ao presente pode resultar em líderes motivando a si mesmos e aos outros para
um melhor desempenho.
Essa perspectiva também sugere que indivíduos mais motivados a desenvolver e
aprender provavelmente sustentarão o esforço para atingir metas e expectativas
desafiadoras. E a motivação para aprender e se desenvolver, assim como a resiliência,
é algo que pode ser desenvolvido nos indivíduos e/ou diminuído, como muitas vezes
acontece com líderes ruins e gerentes ineficazes.
A pesquisa apóia o papel dos valores e crenças que fornecem significado na
manutenção da resiliência por meio de desafios psicológicos (Wong & Mason, 2001) e
físicos graves (por exemplo, Holaday & McPhearson, 1997). Por exemplo, uma relação
positiva foi encontrada entre religiosidade e saúde mental (por exemplo, Bergin, 1983;
Larson, Pattison, Blazer, Omran, & Kaplan, 1986; Ness & Wintrob, 1980), felicidade
(Paul, 2005) e enfrentamento com experiências traumáticas (Baron, Eisman, Scuello,
Veyzer e Lieberman, 1996; Gibbs, 1989; Tebbi, Mallon, Richards e Bigler, 1987). Além
disso, descobriu-se que aqueles que agem de acordo com suas estruturas morais
experimentam uma maior liberdade, energia e resiliência (Richardson, 2002).
Wolin e Wolin (2005) veem a moralidade como um aumento da resiliência por meio
do alinhamento das ações de alguém a um sistema de valores que orienta o julgamento
(distinguindo entre o bem e o mal), os princípios (fornecendo uma base para decisões
e comportamento) e, eventualmente, serviço (contribuindo para os outros). bem-estar).
Basta dizer que uma contribuição primária dos próprios valores no processo

de aumentar a resiliência reside na estabilidade desses valores como fonte de

verdadeiro significado (Coutu, 2002; Kobsa, 1982).
É realmente incrível ver como alguns indivíduos são persistentes em uma
causa se eles têm uma crença muito profunda nessa causa, propósito ou missão.
Podemos rotulá-los de insurgentes, fanáticos religiosos ou patriotas, mas no final,
todos eles têm uma crença profunda em algo que estende seus possíveis eus a
um propósito maior. Ao mesmo tempo, essa forte crença provavelmente aumentará
seu nível de resiliência e os níveis de resiliência daqueles que eles influenciam.
Curiosamente, ser recompensado materialmente pelo desempenho acordado
provavelmente não contribuirá para o mesmo nível de resiliência.
OS FATORES DE RESILIÊNCIA DO PSYCAP EM AÇÃO
Mais uma vez, refletindo sobre a história de Mary na abertura do capítulo, vemos
que ela certamente possuía muitos recursos significativos, incluindo seus óbvios
talentos intelectuais e atléticos, personalidade conscienciosa e capacidade de
formular e executar estratégias eficazes de vida. É importante ressaltar que ela
também tinha evidências de esperança (a vontade e o caminho), certamente
confiança/auto eficácia, e também otimismo em relação ao seu futuro. Cobertos
nos três capítulos anteriores, confiança, esperança e otimismo também podem ser
considerados aqui como ativos no processo de resiliência. A vida de Mary também
continha vários fatores de risco clássicos: a perda de sua mãe, sua família
disfuncional, um sistema de adoção falido e seus recursos materiais e financeiros inexistente
Mary recusou-se a ficar à mercê desses riscos clássicos. Ela os desafiou em
vez de aceitá-los como determinantes de seu destino e futuro. Capitalizando em
seus ativos, ela foi capaz de alavancá-los e promovê-los. Ela foi capaz de gerenciar
seus fatores de risco formulando e implementando estratégias (ou seja, processos
adaptativos), como construir uma rede confiável e diversificada de apoio social por
meio de amigos e mentores (ou seja, capital social). Os fortes registros educacionais
e atléticos indicaram que ela tinha talento/pontos fortes que também ajudaram a
mitigar alguns de seus fatores de risco, por exemplo, suas limitações financeiras
para obter um ensino superior. Também é muito evidente o papel de seu forte
sistema de valores. A forte ética de trabalho de Mary e sua capacidade de
reconhecer e aproveitar momentos positivos, como sua amiga lhe dizendo para
assumir o controle de sua vida, resultou no enriquecimento de sua mente por meio
da educação, seu corpo por meio do esporte e seu capital social por meio de atividades socia

networking, o que acabou levando ao seu primeiro emprego e eventual sucesso na

carreira além das expectativas normais.
Se Mary tivesse nascido em uma família rica e funcionalmente saudável (mais
ativos, menos fatores de risco), ela teria tomado a iniciativa, alcançado e alcançado
onde está hoje? A resposta está longe de ser certa, mas a contribuição da
adversidade, contratempos e fatores de risco na construção da resiliência de Mary e
do sucesso subsequente não pode ser ignorada. O desenvolvimento ocorre porque
somos desafiados, não porque obtivemos um nível de capacidade e esforço que não
precisa ser aprimorado. Assim, em áreas extremas de desafio, a resiliência
desempenhará um papel criticamente importante no sucesso.
A trajetória inicial de Mary é um exemplo de como a resiliência é tipicamente
retratada na clínica tradicional e até mesmo nas discussões mais recentes da
psicologia positiva. Ele serve bem a este capítulo para demonstrar os principais
fatores de ativos, fatores de risco e valores no processo de resiliência. No entanto,
quando incluídos como critérios do PsyCap que atendem à força psicológica, a
compreensão e a construção da resiliência não precisam se limitar aos fatores de
risco do curso de vida, como a morte de um ente querido, uma doença grave, uma
família disfuncional ou falha social. instituições.
Para a resiliência do PsyCap, em vez desses eventos negativos do curso de
vida, a atenção é dada a fatores adversos inevitáveis no local de trabalho de hoje
(por exemplo, não apenas os óbvios de ser demitido, rebaixado ou preterido por
promoção, mas também não alcançar o projeto objetivos ou ainda mais sutis, como
ser ignorado pelos companheiros ou sentir-se discriminado).
No entanto, por mais importante que seja o negativo, o papel que a resiliência do
PsyCap também pode desempenhar na resposta a eventos positivos no local de
trabalho não pode ser desconsiderado (por exemplo, um aumento significativo de
responsabilidade e exposição resultante de uma promoção ou de um ano recorde
com expectativas elevadas).
Talvez a maneira mais simples de expressar essa reação seja que, se você for
positiva ou negativamente empurrado para além de algum nível de capacidade limite,
você está na vanguarda da busca pela resiliência. A resiliência do PsyCap está
preocupada com a forma como ela pode não apenas impulsionar líderes e funcionários
de volta ao seu eu normal, mas, como Mary, também pode empurrá-los para alcançar
a capacidade que é criada prestando atenção em seu eu possível. O restante do
capítulo usa as definições e os fatores discutidos até agora como ponto de partida
para examinar as implicações de desempenho e o desenvolvimento da resiliência de
líderes, funcionários e organizações.

RESILIÊNCIA NO LOCAL DE TRABALHO:

IMPLICAÇÕES DE DESEMPENHO
Como discutimos até agora, tanto a pesquisa clínica quanto a psicológica positiva
apoiam o papel da resiliência no aprimoramento de vários aspectos do
funcionamento humano, especialmente aqueles relacionados ao enfrentamento e
adaptação pós-traumáticos (por exemplo, ver Block & Kremen, 1996; Bonanno,
2004; Coutu , 2002; Cowan, et al., 1996; Egeland, Carlson, & Sroufe, 1993; Huey &
Weisz, 1997; Hunter & Chandler, 1999; Johnson, et al., 1998; Kirby & Fraser, 1997;
Masten, 2001; Masten & Reed, 2002; Richardson, 2002; Sandau-Beckler, et al.,
2002; Smith & Carlson, 1997; Stewart, Reid, & Mangham, 1997). Nossa pesquisa
inicial como parte do PsyCap também encontrou uma relação positiva entre
resiliência e resultados de desempenho no local de trabalho (Luthans, Avolio, et
al., 2006; Luthans, et al., 2005; Youssef, 2004). Outras aplicações de resiliência
periférica no local de trabalho também estão surgindo em ritmo acelerado entre
pesquisadores e profissionais/consultores (p. , & Collard, 1994; Zunz, 1998).
O conceito de resiliência tem um apelo considerável no ambiente de trabalho

atual, que se caracteriza como cada vez mais competitivo, mudando a um ritmo
vertiginoso e dominado por tons de cinza quando se trata de sistemas de valores
e padrões de comportamento ético. Os participantes organizacionais de hoje estão
incertos sobre os pressupostos e valores subjacentes pelos quais são guiados e
sobre seus contratos psicológicos individuais, incluindo o que eles possuem e o
que não possuem em termos de responsabilidades. Para aqueles que são apenas
capazes de lidar passivamente e se adaptar de forma reativa, esse ambiente é
hostil, estressante e pode ser muito disfuncional tanto para o indivíduo quanto
para a organização. Limitar a resiliência a essa descrição passiva, que apenas
permite o enfrentamento reativo e a sobrevivência da adversidade, como enfatiza
a literatura tradicional sobre resiliência, limitaria suas aplicações à situação atual
que a maioria dos participantes organizacionais agora enfrenta na economia global
do “mundo plano” (Friedman , 2005).
Os gerentes e funcionários de hoje percebem que suas organizações estão
procurando por profissionais de alto desempenho que possam prosperar no caos,
aprender e crescer de forma proativa em meio às dificuldades e se destacar, não
importa quantos ou quão tensos sejam os inevitáveis contratempos (Hamel &
Välikangas, 2003). Voltar ao ponto em que se estava antes de um problema ou crise é necess

já não é suficiente. O desempenho médio não pode mais atender às expectativas

de crescimento rápido de hoje. As expectativas e compromissos aumentaram para
“melhor do que OK” (Sutcliffe & Vogus, 2003). Os participantes organizacionais de
hoje precisam não apenas sobreviver, lidar e se recuperar, mas também prosperar
e florescer através das inevitáveis dificuldades e incertezas que enfrentam e fazê-lo
mais rapidamente do que seus concorrentes (Ryff & Singer, 2003).
A resiliência do PsyCap não é apenas um agente mínimo de enfrentamento ou

neutralização para tempos difíceis (Bonanno, 2004). Ver a resiliência como proativa,
em vez de apenas reativa, pode levar a ganhos positivos sustentáveis. Reivich e
Shatte (2002) apoiam a natureza proativa da resiliência ao descrevê-la como a
capacidade de superar, seguir adiante, se recuperar e buscar novos conhecimentos
e experiências, relacionamentos mais profundos com os outros e encontrar sentido
na vida. Além disso, o Posttraumatic Growth (PTG), como uma alternativa positiva
ao Transtorno de Estresse Pós-Traumático (Tedeschi, Park, & Calhoun, 1998),
enfatiza que os indivíduos resilientes usam as adversidades como um “trampolim”
para alcançar patamares mais elevados. Ryff e Singer (2003) também afirmam que
as pessoas resilientes experimentam maior autoconfiança, autoeficácia,
autoconsciência, autorrevelação, relacionamentos, expressividade emocional e
empatia.
Refletir sobre as adversidades também ajuda a dar sentido e valor à vida e a
refinar sua filosofia de vida, objetivos e prioridades. A noção de Richardson (2002)
de “reintegração resiliente” torna-se particularmente relevante para esta perspectiva.
Ele sugere que as interrupções nas rotinas de vida de uma pessoa permitem a
exploração e o refinamento de qualidades resilientes. Essas janelas de oportunidades
decorrentes de adversidades e rupturas podem resultar em crescimento e
desenvolvimento substanciais, bem como oportunidades valiosas de reflexão e
autoavaliação. Em outras palavras, a resiliência pode ser expandida para incluir o
crescimento pessoal e o aumento da força por meio de adversidades e contratempos.
Essa perspectiva de crescimento é abrangente.
Pragmaticamente, esperamos que a resiliência esteja relacionada a um melhor
desempenho e ganhos de linha de fundo, e nossa pesquisa preliminar apóia essa
visão (Luthans, Avey, et al., 2006; Luthans, Avolio, et al., 2006, Luthans, et al. al.,
2005; Youssef, 2004). Além disso, o aumento da satisfação no trabalho, o
comprometimento organizacional aprimorado e o capital social enriquecido também
provavelmente serão resultados positivos em potencial, bem como insumos para
uma espiral positiva de maior resiliência.

DESENVOLVENDO RESILIÊNCIA NA FORÇA DE TRABALHO DE HOJE
Como definimos, a resiliência do PsyCap é uma capacidade ou força psicológica

dinâmica, maleável e capaz de desenvolver. Não é uma capacidade “mágica” ou
“mística” (Masten, 2001), um “super material” (Sutcliffe & Vogus, 2003), ou uma
característica fixa e fixa. As áreas de psicologia positiva e consultoria de negócios
consideram a resiliência aberta ao desenvolvimento. Por exemplo, na psicologia positiva,
George Vaillant (1977, 2000), o Diretor do Estudo do Desenvolvimento de Adultos da
Harvard Medical School, demonstrou claramente que as pessoas que ele estudou
tornaram-se marcadamente mais resilientes ao longo de suas vidas, e Salvatore R.
Maddi, o Diretor do Hardiness Institute, tem usado efetivamente o treinamento de
resiliência ao longo dos anos (Coutu, 2002).

Como parte de seu Projeto Resiliência, Wolin e Wolin (2005) oferecem avaliação e
treinamento de resiliência, que têm sido eficazes em vários contextos, incluindo
educação, tratamento e até prevenção. Em consultoria de negócios há mais de 15 anos,
Reivich e Shatte (2002) realizam programas de desenvolvimento de resiliência para
empresas. Além disso, Conner (1993, 2003) oferece intervenções e soluções de
treinamento de desenvolvimento de resiliência especificamente adaptadas para situações
de desenvolvimento de liderança e gerenciamento de mudanças. Em um estudo recente,
Waite e Richardson (2004) apoiaram empiricamente a eficácia das intervenções de
treinamento no aumento da resiliência no local de trabalho.
Como acompanhamento de sua análise dos fatores no processo de resiliência,

Masten e Reed (2002) identificaram três conjuntos de estratégias de desenvolvimento
de resiliência que podem ser adaptadas ao local de trabalho. Estes podem ser resumidos
da seguinte forma.
1. estratégias focadas em ativos. Como o nome indica, essas estratégias se

concentram em melhorar o nível percebido e real de ativos e recursos que podem
aumentar a probabilidade de resultados positivos. Em termos de aplicações no local de
trabalho, esses ativos podem incluir capital humano (educação, experiência,
conhecimento, habilidades, habilidades), capital social (relacionamentos, networking) e
até mesmo outros componentes de capital psicológico positivo (autoeficácia, esperança,
otimismo). . O capital humano, especialmente seu conhecimento explícito, habilidades e
habilidades, pode ser aprendido e aprimorado por meio de treinamento e desenvolvimento tradicion
programas.
O componente tácito do capital humano, que é a compreensão profunda dos
valores, cultura, estrutura, estratégias e processos específicos da organização, pode ser
desenvolvido por meio de vários aplicativos amplamente reconhecidos.

abordagens e técnicas, como socialização, orientação e até rotação de trabalho. O

capital social pode ser desenvolvido por meio de comunicação aberta, construção de
confiança, autenticidade e transparência, feedback e reconhecimento, trabalho em
equipe e iniciativas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal (Luthans & Youssef,
2004; Youssef & Luthans, 2005a, 2005b). Tais abordagens para o desenvolvimento
de capital psicológico positivo são recomendadas ao longo dos capítulos deste livro e
apoiam nosso ponto de vista de que não estamos apenas construindo PsyCap
individual, mas, com o tempo, também estamos contribuindo positivamente para o PsyCap coletiv
2. estratégias focadas no risco. Nessa estratégia, Masten e Reed (2002) oferecem
fatores de risco que podem aumentar a probabilidade de prevenção de resultados
indesejados. Embora fortemente enfatizada na psicologia do desenvolvimento, de
acordo com nossa perspectiva positiva sobre os fatores de risco como desafios e
oportunidades de desenvolvimento, nossa abordagem de desenvolvimento enfatiza a
gestão em vez de evitar a maioria dos fatores de risco (Luthans, Vogelgesang, &
Lester, 2006). Por exemplo, com base em nossa definição anterior de resiliência como
“a capacidade desenvolvível de se recuperar ou se recuperar da adversidade, conflito
e fracasso ou mesmo eventos positivos, progresso e responsabilidade
aumentada” (Luthans, 2002, p. 702), um A promoção pode ser vista como um evento
positivo e uma oportunidade de crescimento e maior responsabilidade, mas também
pode ser avassaladora e pode ser percebida como uma situação de alto risco. Uma
estratégia para evitar riscos seria recusar tal promoção. Por outro lado, uma estratégia
alternativa de gestão de risco que se ajuste a essa situação pode incluir uma
abordagem de desenvolvimento para aumentar a autoeficácia no novo domínio. Esse
desenvolvimento de eficácia incluiria coaching e/ou mentoring e feedback construtivo
frequente.
Por meio dessas abordagens de gerenciamento de risco, é construído um inventário
de ativos relevante para o novo desafio. Esse inventário de ativos ajudaria o indivíduo
a perceber os novos fatores de risco como oportunidades de desenvolvimento e os
extrairia para se recuperar e além. Isso é simplesmente usar a estratégia testada pelo
tempo de transformar uma ameaça em uma oportunidade.
Outro exemplo de estratégia focada no risco seriam as iniciativas empreendedoras
e intraempreendedoras. Isso envolveria um pensamento inovador, que tende a motivar
uma tomada de risco calculada, mas geralmente alta, mas com potencial para altos
retornos. No ambiente de negócios, essa assunção de riscos empresariais (e
intraempreendedores) é incentivada, elogiada e necessária para o sucesso.
Muitos indivíduos, no entanto, com capacidades criativas e ideias de alto potencial

abandonam seus sonhos e recorrem a estratégias mais seguras para evitar riscos (p.

se contentar com um trabalho seguro e chato). Novamente, ao equipar os indivíduos

com os ativos adequados, especialmente capital social (Sanders & Nee, 1996;
Teixeira, 2001), mesmo diante do risco, oportunidades potenciais podem ser
realizadas por meio de uma estratégia empreendedora e inovadora. No entanto,
muitos fatores de risco destrutivos e desnecessários ainda precisam ser evitados,
mesmo por adultos psicologicamente e fisicamente saudáveis no contexto do
trabalho. Por exemplo, hábitos alimentares não saudáveis e falta de exercício físico
devido às longas e cada vez mais estressantes horas de trabalho dos americanos
(Greenhouse, 2001; Koretz, 2001) são exemplos de fatores de risco que provavelmente
deveriam ser minimizados, se não evitados pela maioria dos participantes da
organização. Se não forem evitados, devem ser traduzidos em estratégias para
sustentar o próprio desempenho diante do aumento do estresse. 3. estratégias
focadas no processo. Masten e Reed (2002) apresentam este terceiro conjunto
de estratégias como sistemas e processos adaptativos eficazes.
Eles são mobilizados para identificar, selecionar, desenvolver, empregar e manter a
combinação adequada de ativos na gestão dos fatores de risco pertinentes. Isso
permite superar e crescer através das adversidades. Por exemplo, no modelo de
desenvolvimento de liderança autêntico (Avolio & Luthans, 2006; Luthans & Avolio,
2003), os processos de autoconsciência e autorregulação tornam-se parte integrante
do processo de desenvolvimento de resiliência. Em outras palavras, possuir todos os
ativos corretos pode não ser propício ao funcionamento eficaz em tempos difíceis, a
menos que o gestor tenha os meios adequados para avaliar com precisão esses
ativos (autoconsciência) e os empregue diligentemente para superar os riscos
(autorregulação ). Embora as estratégias focadas no processo tenham enfatizado
vários mecanismos de enfrentamento nos campos da psicologia infantil e adolescente,
o estudo recente de resiliência no local de trabalho por Harland, Harrison, Jones e
Reiter-Palmon (2005) distingue claramente entre enfrentamento de evitação e
enfrentamento de abordagem. Em consonância com nossa conceituação de risco,
as técnicas de enfrentamento de abordagem estariam mais positivamente associadas
à resiliência, que leva o indivíduo para trás e além, enquanto as técnicas de
enfrentamento de evitação tenderiam a se relacionar negativamente com o impacto
da resiliência.
LÍDERES E FUNCIONÁRIOS RESILIENTES
A turbulência constante que é característica de nosso ambiente atual está desafiando
as habilidades dos membros da organização para perseverar – quanto mais crescer

e desenvolver—de qualquer maneira direcionada e proativa. Até agora, enfatizamos que o

impacto dessas mudanças substanciais na resiliência é principalmente
depende dos processos pelos quais os ativos de líderes e funcionários,
fatores de risco e valores interagem e são gerenciados e integrados. Os exemplos a seguir
não são de forma alguma exaustivos, mas simplesmente servem como diretrizes
representativas para analisar mudanças potencialmente adversas que são prováveis
para exigir a necessidade de resiliência PsyCap.
À luz da natureza mutável dos contratos psicológicos (Robinson,
Kraatz, & Rousseau, 1994), como discutimos anteriormente,
compromisso e confiança mútua entre os gestores e seus associados têm
recusou. Quando as organizações não podem mais garantir a segurança de longo prazo
emprego, gerentes e funcionários perdem alguns ativos valiosos que aumentam a resiliência.
Esses ativos perdidos ou deteriorados incluem os recursos humanos e
capital social envolvido na liderança cuidadosa, oportunidades de mentoria e
investimentos de longo prazo em desenvolvimento iniciado pela organização e planejamento
de carreira. Além disso, o risco aumentado associado à perda de
renda e insegurança no trabalho podem resultar em pensamentos e emoções negativas,
como medo do futuro, complacência, desengajamento e falta de vontade
para se engajar em comportamentos de cidadania organizacional. Pode até levar a
comportamentos eticamente questionáveis por interesse próprio e ganância, como peculato,
sabotagem, traição e até, em casos raros, violência.
Todas as evidências disponíveis sugerem que, nessas condições difíceis, os líderes
podem fazer uma diferença profunda na forma como os desafios resultantes são percebidos.
De fato, a própria essência do que Burns (1978) e Bass
(1998) descrevem como liderança transformacional é que tais líderes ajudam os seguidores
a ver as ameaças iminentes como oportunidades de avanço e, mais
tempo, fazer os seguidores acreditarem que eles estão no comando e possuem mais do
responsabilidade pelo sucesso. Ao fazer isso, eles são capazes de transformar seguidores
em líderes.
RESILIÊNCIA DE CARREIRA EMERGENTE
Felizmente, pode haver um lado positivo e “meio cheio” nesses locais de trabalho
mudanças que podem parecer, à primeira vista, apenas disfuncionais e
destrutivo. Os líderes organizacionais e funcionários de hoje podem aprender uma nova
tipo de resiliência, “resiliência de carreira”. De acordo com Waterman, Waterman,
e Collard (1994, p. 88), uma força de trabalho resiliente à carreira é “um grupo de funcionários

que não apenas se dedicam à ideia de aprendizado contínuo, mas também estão
prontos para se reinventar para acompanhar as mudanças; que assumem a
responsabilidade pela gestão da sua própria carreira; e, por último, mas não menos
importante, comprometidos com o sucesso da empresa.” Os líderes podem ajudar a
criar as condições para que os funcionários desenvolvam essas atitudes em relação ao futuro.
Com essa nova estratégia de resiliência de carreira, o relacionamento entre as
organizações e seus membros está se afastando das visões tradicionais de lealdade
e compromisso em direção a uma carreira dentro de uma organização e uma área de
especialização a todo custo (eliminação de incerteza e risco). A nova abordagem de
resiliência de carreira é em direção a um relacionamento mais volátil e flexível entre
os membros e a organização que é sustentado desde que seja mutuamente benéfico.
Sob a nova perspectiva, os funcionários ficam encarregados de monitorar, comparar e
antecipar continuamente as mudanças nas necessidades organizacionais e, em
seguida, atualizar suas habilidades e habilidades (ativos) de acordo.
Enquanto isso, esse processo também pode contribuir para os objetivos de sua
organização. O que é essencial para inclinar a balança em direção aos aspectos
positivos da resiliência é ter um senso de confiança na justiça de como alguém é
tratado e será tratado. Ter que deixar as pessoas irem, mas ajudar a manter sua
dignidade é aumentar a resiliência. Propomos que esta abordagem é algo que os
líderes podem ter um impacto direto em suas organizações.
Um gerente que conhecemos indicou que, quando teve que demitir um grupo de
trabalhadores, fez isso tratando-os como ex-alunos. Do ponto de vista financeiro e
psicológico, ele fez tudo o que pôde para que eles se sentissem positivos em relação
à organização e à sua liderança. O efeito líquido de seus esforços foi que ele
normalmente conseguiu que os funcionários demitidos voltassem quando a economia
estivesse melhor para os negócios e fizesse referências muito positivas a outras
pessoas sobre a empresa.
Sob a nova abordagem de resiliência de carreira, as organizações não são mais
responsáveis pelo contrato de trabalho tradicional, mas sim pela “empregabilidade” de
seus membros. Esta empregabilidade é conseguida através da capacitação e não da
formação prescritiva, bem como do desenvolvimento e apoio da aprendizagem ao
longo da vida que aumenta as oportunidades dos colaboradores, tanto dentro como
fora da organização. Em outras palavras, a resiliência na carreira não é uma violação
ou traição do contrato psicológico. Em vez disso, é um novo tipo de contrato psicológico
com expectativas um pouco diferentes, mas ainda equilibradas (Bagshaw, 1997;
Kakabadse & Kakabadse, 2000).

No paradigma da resiliência de carreira, os fatores de risco que podem ser inerentes à

decisões estratégicas organizacionais, como downsizing, reengenharia, fusões e aquisições
e terceirização, também podem desencadear o desenvolvimento de
novos ativos para resiliência. Por exemplo, gerentes e funcionários resilientes à carreira
provavelmente investirão tempo e energia para aprimorar seus currículos e
em rede e construção de conexões além de suas unidades diretas ou mesmo
sua organização atual. Este capital humano e social recém-desenvolvido
é um recurso para recorrer em tempos de adversidade. Quando bem administrado
por meio de valores, políticas e procedimentos organizacionais bem projetados (por exemplo,
aqueles que evitam conflitos de interesse), esses relacionamentos podem ser alinhados e
canalizada para trabalhar a favor, e não contra, os interesses da organização. Além disso,
espera-se que mecanismos adaptativos, como autoconsciência, autorregulação e
autodesenvolvimento, mediam os processos.
através do qual gerentes e funcionários de forma proativa e independente
desenvolver seus ativos, gerenciar seus fatores de risco, refinar seus valores e crenças e,
posteriormente, construir sua resiliência.
O IMPACTO DA LIDERANÇA
SOBRE A RESILIÊNCIA DO SEGUIDOR
É importante notar que a liderança é um contribuinte integral para o aprimoramento

resiliência dos funcionários, como evidenciado por alguns dos exemplos anteriores. Nós
propuseram um efeito cascata de resiliência de gerentes para seus associados (Avolio &
Luthans, 2006; Youssef & Luthans, 2005b).
Além disso, no estudo de Harland, et al. (2005), verificou-se que as dimensões da liderança
transformacional de carisma atribuído, influência idealizada,
estimulação intelectual e consideração individualizada foram positivamente
relacionados com a resiliência dos funcionários. Por outro lado, a maioria das transações
dimensões de liderança não foram relacionadas à resiliência dos funcionários. A avaliação
de resiliência dos pesquisadores foi ao longo de um espectro mais amplo de capacidades
que incluía não apenas lidar e se recuperar, mas também aprender,
crescimento e aumento de força. Claramente, uma abordagem de liderança consistente com
o desenvolvimento do seguidor, comunicação aberta, construção de confiança,
criando mais significado e identificação em seu trabalho, e
orientação para o aumento da proatividade e independência está em sintonia com
o recente reconhecimento emergente da importância da autenticidade e

transparência. Na verdade, tomada em conjunto, a liderança mais poderosa

abordagem pode envolver o líder autêntico e transformacional.
A liderança autêntica é proposta para aumentar a resiliência do seguidor (Avolio
& Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003). Buscando maior autoconhecimento,
líderes autênticos abrem de forma transparente tantos canais de comunicação quanto
possível e incentivar e reforçar seus seguidores para dar-lhes
comentários. Esse feedback genuíno e ascendente pode ajudar os líderes autênticos
a entenderem a si mesmos e seu próprio nível de PsyCap e avaliar com precisão seus
vulnerabilidades. Esse tipo de feedback pode reduzir o risco de imprevistos
desafios surgindo de repente e reduzindo o nível de resiliência.
A autoconsciência ajuda os líderes a direcionar melhor suas energias, ações e
recursos para um maior autodesenvolvimento e fornece orientação para
áreas onde o desenvolvimento, empoderamento e delegação de seus seguidores
têm maior probabilidade de serem eficazes. Tal parceria de iguais encoraja
desenvolvimento e melhoria contínuos em um ambiente não ameaçador, confiável,
ambiente transparente.
Líderes e seguidores podem se recuperar e ir além juntos enquanto capitalizam
os recursos que podem fornecer um ao outro. Ambos podem
também se baseiam em seu contexto organizacional, em vez de competir por recursos
e informações por meio de jogos de poder destrutivos e ações políticas.
manobrando. Quanto potencial energético é perdido com o tipo de “luta de silos”
territorial e de pensamento estreito que ocorre em muitas organizações?
Quais são as implicações dessas perdas para a construção de ativos que sustentam
níveis mais altos de resiliência?
A ORGANIZAÇÃO RESILIENTE: CRIANDO UM Bounce
ANTERIOR E ALÉM DO AMBIENTE
Só recentemente a importância da resiliência organizacional foi reconhecida. Já deve

estar claro que quando se trata de resiliência, como em todos os PsyCap (veja o
capítulo 1), o todo é maior que a soma de suas partes. Dentro
ou seja, reunir um grupo de gestores e funcionários resilientes não é suficiente para
a criação de uma organização resiliente (Coutu, 2002;
Horne & Orr, 1998). As sinergias ocorrem quando o contexto organizacional em
que os membros operam nutre a resiliência por meio da catalisação, aumento,
blindagem e proteção de vários ingredientes do processo de desenvolvimento da
resiliência (Youssef & Luthans, 2005b).

A abordagem de bolsa organizacional positiva (POS) (por exemplo, Klarreich,

1998; Worline, et al., 2002) define a resiliência organizacional como a dinâmica estrutural
e “processual” que equipa uma organização com a capacidade de absorver tensão,
manter a coerência, recuperar e, assim,
continuar a se envolver e gerenciar riscos de forma eficaz. Hamel e Valikangas
(2003) em um artigo recente da Harvard Business Review definem
resiliência como a capacidade de reinventar dinamicamente estratégias e negócios
modelos em resposta a mudanças inevitáveis.
Assim como os indivíduos, propusemos que as organizações capitalizem seus
ativos de nível macro, fatores de risco, valores e processos de adaptação para desenvolver
e manter sua resiliência (Youssef & Luthans, 2005b). Organizacional
os ativos que podem contribuir para a resiliência podem incluir o capital tradicional de
orientação econômica, como recursos financeiros, físicos, estruturais e tecnológicos.
Os ativos organizacionais também podem incluir o coletivo de
ingredientes de capital humano discutidos anteriormente, ou seja, conhecimento
explícito e tácito. Além disso, o capital social (relacionamentos interpessoais e interunidades,
normas, valores, confiança e comunidade) podem se desenvolver nos
contexto social (Luthans & Youssef, 2004). Mais importante ainda, vários componentes
do PsyCap demonstraram ser de particular importância mesmo
no nível organizacional. Um exemplo seria a eficácia coletiva ou
potência, em que a confiança resulta das capacidades e experiências
do grupo e não do indivíduo (Maddux, 2002).
Assim como no nível individual, muitas das ocorrências e incertezas prevalentes
no cenário atual dos negócios podem ser consideradas fatores de risco
que ameaçam e apresentam oportunidades sem precedentes para o mercado
liderança e diferenciação no nível organizacional. Exemplos incluem
globalização, concorrência acirrada, aumento do poder do consumidor, recursos
escassez, litígio, colapso ético, escassez de pessoal qualificado e
líderes eficazes, questões de equilíbrio entre vida profissional e pessoal e desafios associados
decisões estratégicas, como downsizing, terceirização e várias iniciativas de
“dimensionamento correto”.
Nossa apresentação de desenvolvimento de liderança autêntico (Avolio & Luthans,
2006; Luthans & Avolio, 2003) destaca o importante papel desempenhado pelos eventos-
gatilho que os líderes vivenciam em seu desenvolvimento de autoconsciência,
autorregulação e, em última análise, autenticidade e resiliência. Alguns eventos de gatilho
pode ser não planejado e difícil de prever, expondo os líderes a riscos
fatores que podem ser melhor tratados por meio de adaptação reativa e enfrentamento
mecanismos. Por outro lado, em nossa proposta de liderança autêntica

processo de desenvolvimento, a organização também pode expor proativamente os líderes

para eventos de gatilho planejados que podem desafiá-los e colocá-los no caminho
para uma emocionante jornada de desenvolvimento de resiliência (Avolio & Luthans, 2006;
Luthans & Avolio, 2003). Nesse processo de desenvolvimento de resiliência, os pontos fortes da
organização e do líder são efetivamente empregados, e o crescimento e a aprendizagem ao
longo da vida são monitorados, gerenciados e experimentados.

Os valores organizacionais são essenciais para o desenvolvimento da resiliência, tanto
nos níveis individual e organizacional. Coutu (2002, p. 52) articula
essa relação quando afirma que “valores fortes infundem um ambiente
com significado porque oferecem maneiras de interpretar e moldar eventos”. Dentro

em outras palavras, quando bem comunicados e completamente adotados, os valores
organizacionais fornecem orientação em tempos de ambiguidade e turbulência.
Esses valores organizacionais dão aos membros um terreno estável para recorrer e
diretrizes para formas programadas e rápidas, mas eficazes de responder (Sutcliffe

& Vogus, 2003; Weick, 1993). À medida que as organizações e seus membros se adaptam
gradualmente, valores estáveis lhes permitem recuperar o equilíbrio, reunir e organizar
suas energias, e saltam para trás e além. Além disso, em consonância com a
importância dos valores e crenças serem maiores do que nós mesmos para fornecer uma fonte
de significado (por exemplo, ver Seligman, 1998), valores organizacionais fortes e estáveis que
estão alinhados com os objetivos e aspirações pessoais de
os gerentes e funcionários provavelmente aumentarão a resiliência em todos os níveis.
Tal alinhamento também pode ser reforçado pela liderança de uma organização, contribuindo
ainda mais para a resiliência em nível organizacional.

Como observado anteriormente, a resiliência organizacional requer processos adaptativos
contínuos e eficazes, mecanismos de buffer e sistemas de manutenção (Worline, et al., 2002;
Youssef & Luthans, 2005b). Esses sistemas
continuamente adquirir, investir e acumular uma riqueza de
recursos processuais para a organização em tempos de facilidade e estabilidade. Elas

equipar a organização para a seleção, canalização, adaptação e
integração com recursos para prever proativamente e lidar efetivamente com
adversidades; ou seja, eles contribuem para a resiliência organizacional. Se corretamente
nutridos, esses recursos podem fornecer a capacidade residual para sustentar o
eventos mais desafiadores e estressantes.

Horne e Orr (1998) propõem que processos como planejamento estratégico,
alinhamento organizacional, aprendizado organizacional e cultura corporativa.
a conscientização pode aumentar significativamente a resiliência organizacional. Especificamente,

o planejamento estratégico prepara a organização para tempos difíceis por meio de metas,
objetivos e planos de contingência bem desenvolvidos. Alinhamento de organi-

unidades nacionais com objetivos gerais incentiva a ação unificada e
compartilhamento de recursos e capacidades, reduzindo disputas internas entre silos e, assim,
permitindo que a organização coletiva armazene “mais energia”. Organizacional
o aprendizado facilita a aquisição, criação, compartilhamento e utilização do conhecimento. A
consciência cultural corporativa permite o entendimento preciso
e avaliação da visão e das competências essenciais da organização, bem como
como áreas de fraqueza - e, portanto, fatores de risco potenciais.
Worline, et ai. (2002) propõem três processos de amortecimento que podem contribuir para a
resiliência organizacional: fortalecimento, reposição e redução. O fortalecimento refere-se à
“combinação dinâmica de estruturas e
práticas que tornam a unidade mais vigorosa, aumentando os recursos da unidade
de vários tipos” (Worline, et al., 2002, p. 5). Por exemplo, fornecer rapidamente
e feedback de desempenho oportuno quando os novos membros começam a trabalhar
dentro de sua função esperada pode ajudá-los a evitar esforços desperdiçados, reforçar aqueles
comportamentos que são mais eficazes e, em última análise, aumentam sua confiança
níveis. Por outro lado, em momentos em que o desempenho declina, o feedback consistente e
contínuo pode ajudar a identificar e corrigir a origem do problema.
o problema. Desta forma, o feedback está reabastecendo a energia. Isso se refere
à “combinação dinâmica de práticas e estruturas que restauram, regeneram e renovam a unidade
com recursos de vários tipos quando
foi diminuído ou enfraquecido de alguma forma” (Worline, et al., 2002, p. 5).
Como o feedback é uma maneira eficaz de compartilhar as melhores práticas, ele ajuda a ampliar
a experiência e a base de conhecimento de cada membro. Dessa forma, compartilhado
conhecimento expande a lista de estratégias e opções conhecidas para todo o
unidade, o que aumenta sua capacidade de adaptação por conta própria. Nesse contexto, o feedback
é o que Worline e colaboradores (2002, p. 5) chamam de limbering, que
“pertence à combinação dinâmica de estruturas e práticas que aumentam a capacidade da unidade
de direcionar ou flexibilizar recursos para a necessidade em mãos, permitindo que a unidade mude
de direção ou transforme recursos para atender a necessidades inesperadas.

precisa."
Ainda outra abordagem para construir resiliência organizacional apoia a
importância da “voz” do funcionário (Vickers & Kouzmin, 2001). Esta vista
defende que uma organização deve criar mecanismos que melhorem a sua
capacidade de “ouvir” seus membros. Ao ajudar os seguidores a “encontrar sua voz”,
os líderes provavelmente os conectam ao significado maior do que é feito
na organização. Ao mesmo tempo, esses líderes também estão construindo uma maior
senso de propriedade na organização, o que provavelmente impactaria positivamente
resiliência organizacional. Esses mecanismos incluem procedimentos adequados e transparentes

canais de comunicação, abertura para ideias não conformes e incentivo à criatividade,

empoderamento e engajamento. Outros exemplos
de sistemas organizacionais que melhoram a resiliência podem incluir pagamento
por desempenho, reconhecimento equitativo e genuíno, estabelecimento de metas, orientação,
trabalho em equipe e outras práticas de trabalho de alto desempenho.
A resiliência organizacional é um processo elaborado, complexo e de longo prazo.
Pouquíssimas organizações, se houver, podem alegar ter atingido todo o seu
potencial em termos de resiliência. No entanto, a partir da pesquisa limitada
que descreve as características de uma organização resiliente, Horne e Orr
(1998) propõem que as organizações resilientes desfrutam do que simplesmente rotulam de
sete “Cs”: comunidade, competência, conexões, compromisso, comunicação,
coordenação e consideração.
Hamel e Välikangas (2003) descrevem uma organização resiliente como uma

que pode efetivamente superar quatro desafios. O primeiro é o “desafio cognitivo”,
que se refere à cultura de negação e arrogância que o sucesso pode
raça, juntamente com suposições de imunidade e invencibilidade. O segundo
é “desafio estratégico”, que se refere a satisfazer (em vez de maximizar)
e que precisa ser substituída pela abertura a um leque mais amplo de possibilidades
estratégicas. O terceiro é o “desafio político”, onde ideias arriscadas, mas de alto
potencial, podem não ser testadas se a distribuição do poder organizacional
e política impede a alocação de recursos e apoio adequados para
essas ideias. O quarto é o “desafio ideológico”, no qual a otimização
e eficiência podem substituir medidas mais eficazes de
viabilidade, como criatividade, inovação e renovação. Como uma organização
superar esses quatro desafios, é provável que apresente um maior nível de resiliência
ao longo do tempo.
POTENCIAIS ARMADILHAS DE RESILIÊNCIA
Embora a resiliência possa equipar as organizações de hoje e seus membros com

tremendas capacidades, energias e mecanismos de proteção, muitas organizações
e seus líderes podem relutar em permitir intencionalmente que seus funcionários
experimentem ou participem do manejo de seus próprios interesses ou dos da organização.
adversidades e retrocessos. Da mesma forma que muitos adultos hesitam em aceitar
que permitir que uma criança enfrente ameaças ou mesmo dificuldades é aceitável,
decisão benéfica e moralmente sólida (Wolin & Wolin, 2005), tradicional,
líderes paternalistas sentem-se responsáveis e obrigados a lidar com todos os problemas

le de seus funcionários. No entanto, uma abordagem tão rápida para a resolução de problemas
pode não ser a mais eficaz no desenvolvimento de força e resistência,
nem ajudará os seguidores a enriquecer seus próprios repertórios de resolução de problemas.

técnicas e independência do líder. Além disso, os líderes que carregam
um fardo injusto de gerenciamento de crises provavelmente sofrerá com níveis mais altos de
estresse e esgotamento. Além de colocar em risco o próprio bem-estar,
esses líderes também dificultam a resiliência de suas organizações e de seus seguidores
desenvolvimento. Em vez disso, eles podem estar criando dependência, vulnerabilidade e

falta de preparação em seus seguidores e suas unidades à medida que seu estresse cai em toda
a organização
Decisões tomadas por organizações e seus líderes para o “bem” de
as pessoas podem ter efeitos prejudiciais significativos a longo prazo (Vickers &
Kouzmin, 2001). Quando os funcionários parecem ter se recuperado no curto
quando os líderes tomam decisões por eles, os líderes assumem erroneamente
que seus funcionários sejam resilientes. Os líderes acham que a resiliência dos funcionários os
protegeu do impacto adverso da decisão unilateral dos líderes.
decisões. No entanto, o enfrentamento eficaz de curto prazo não deve ser equiparado a
resiliência de longo prazo. Se os funcionários não tiverem os canais adequados para expressar
suas próprias preocupações, tais preocupações aparentes, mas irreais e de curta duração
A “resiliência” tem um alto custo de desengajamento futuro, passividade, deslealdade e
desconfiança dos líderes e da organização.

Um caso em questão é uma entrevista que tivemos recentemente com um funcionário
que a liderança percebia como “resiliente” em uma organização que
passou por uma mudança significativa com grande repercussão em seus colaboradores.
Há quatro anos, a organização automatizou uma de suas unidades, o que resultou

na redução da força de trabalho (RIF) nesta unidade de mais de 500 funcionários para apenas
cinco! A mensagem de comunicação que acompanhou o processo RIF transmitida aos cinco
sobreviventes foi que eles foram retidos porque foram
um grupo de “elite”. Eles mantiveram o melhor e o mais brilhante. Eles foram dados
aumentos salariais, benefícios adicionais e níveis mais altos de responsabilidade e autonomia.

Os cinco sobreviventes de elite aparentemente aprenderam a lidar com a situação,
como evidenciado por seu emprego contínuo e sucesso na organização. No entanto, o moral
muito baixo da elite cinco era evidente não só
devido ao aumento da carga de trabalho e expectativas colocadas sobre eles, mas
também porque cada um deles recordava constantemente as relações de trabalho perdidas, as
as dificuldades vividas pelos colegas demitidos e seus familiares, e as sinergias e conhecimentos
tácitos que não existiam mais nesta unidade. Parece que
as atitudes e comportamentos passivos de enfrentamento que esses sobreviventes exibiram foram

interpretado incorretamente e recompensado como um alto nível de resiliência. O

que é ainda pior é que uma suposição tão imprecisa de resiliência levou esses cinco
a se exporem a níveis ainda mais altos de risco e resultados disfuncionais, aceitando
ficar com uma organização que eles se ressentiam (na verdade, realmente odiavam)
e na qual eles haviam confiança nula.
Outra armadilha potencial a ser observada é que o papel dos valores no aumento
da resiliência depende principalmente da estabilidade desses valores, e não apenas
de sua solidez ética ou de seu alinhamento com os valores da organização. Por
exemplo, mecanismos de sobrevivência do mais apto podem ter contribuído para a
resiliência em muitas situações difíceis (Coutu, 2002), mas quando implementados
no local de trabalho, seu sistema de valores subjacente pode não ser moralmente
aceitável. Assim, as crenças e valores pessoais que os líderes e funcionários da
organização podem utilizar para se recuperar das adversidades precisam ser
examinados e continuamente alinhados à luz do sistema de valores da organização
e dos padrões de conduta ética.
Ainda outra armadilha em que as organizações podem cair é trazida pelo modelo
de dinâmica de desastres de Rudolph e Repenning (2002). A essência desse modelo
é que, com o tempo, alguns ativos organizacionais podem se transformar em fatores
de risco que podem ter um impacto negativo na resiliência organizacional.
Por exemplo, muitos sistemas organizacionais atualmente eficazes são capazes de
apenas detectar e lidar com mudanças e descontinuidades significativas que são
qualitativamente diferentes do status quo. No entanto, esses sistemas podem não
ser sensíveis o suficiente para acumular gradualmente eventos aparentemente
inofensivos que podem corroer sua viabilidade. Essas mudanças aparentemente
pequenas, mas frequentes, podem fazer com que a organização atinja um limite que
pode levar a um desastre inesperado “induzido pela quantidade”. Em outras palavras,
uma organização pode ter a aparência de resiliência porque está funcionando sem
problemas e possui mecanismos de autorregulação eficazes, mas pode estar à beira
do colapso, mesmo em alguns casos falhando miseravelmente em seu desempenho.
sucesso.
Um exemplo de falha miserável em seu sucesso foi a agora extinta Digital

Equipment Organization (DEC). O CEO e fundador desta empresa, Ken Olsen,
construiu o sucesso da organização em sua capacidade de “superar a engenharia”
de seus concorrentes. No entanto, quando o mercado mudou para computadores
que eram mais do tipo commodity, a DEC continuou avançando, construindo
computadores com engenharia excessiva que acabaram sendo totalmente rejeitados
pelo mercado. Este foco singular levou a resultados catastróficos para este venerável
companhia.

Hamel e Välikangas (2003) também defendem que “business as usual” e

resiliência organizacional não são necessariamente equivalentes. Nos negócios
ambiente do passado, as organizações costumavam “enterrar seus erros” e/
ou criar um impulso de barreiras de entrada para manter a lucratividade. Crises e
descontinuidades reais tinham que ser muito significativas e difíceis de passar despercebidas. Ela
foram então tratados agressivamente como eventos únicos. Isso não é mais verdade
no ambiente que as organizações de hoje enfrentam. Dramático, paradigmático
mudanças, que são a regra e não a exceção, exigem que as organizações
estar constantemente à procura de oportunidades que garantam a destruição proativa
de suas próprias estratégias e negócios atualmente bem-sucedidos
modelos em antecipação de descontinuidades e mudanças estratégicas. A resiliência
do PsyCap não é mais “bom de se ter” nos níveis individual, líder e organizacional;
pode ser necessário na nova globalização do “mundo plano” em
que agora vivemos e competimos.
PESQUISA E PRÁTICA DE RESILIÊNCIA
Como se pode deduzir deste capítulo, a situação atual do corpo de

conhecimento sobre a resiliência como se aplica ao local de trabalho pode ser melhor descrito
como “apenas emergindo”. Por um lado, há um rico corpo de
pesquisa em psicologia do desenvolvimento e clínica que se concentra no extremo
negativo do continuum, com recente reconhecimento da necessidade de aplicações
orientadas positivamente (Block & Kremen, 1996; Masten, 2001; Masten
& Reed, 2002). Por outro lado, há uma tremenda necessidade de resiliência no local
de trabalho incerto de hoje, mas com exceção de alguns dos

nossa recente construção teórica e pesquisa empírica (Avolio & Luthans, 2006;
Luthans, 2002; Luthans & Avolio, 2003; Luthans et al., 2004; Lutanos,
Avolio, et al., 2006; Luthans, et al., 2005; Luthans, Vogelgesang e Lester,

2006; Luthans & Youssef, 2004; Youssef, 2004; Youssef & Luthans, 2005a,
2005b), apenas incidências limitadas e dispersas de responder a essa necessidade

existem (por exemplo, ver Sutcliffe & Vogus, 2003; ver também Conner, 1993, 2003; Coutu,
2002; Hamel & Välikangas, 2003; Horne & Orr, 1998; LaMarço, 1997;
Vickers & Kouzmin, 2001; Waterman, et ai., 1994; Zunz, 1998, pela construção de
teorias conceituais e perspectivas do praticante; Harland, et al., 2005,

e Waite & Richardson, 2004, para estudos quantitativos; e Worline,
et al., 2002, para um estudo qualitativo). Assim, quase qualquer direção para o futuro

A pesquisa de resiliência PsyCap relevante e aplicável ao local de trabalho

parece valer a pena. No entanto, oferecemos o seguinte, que parece ser uma
necessidade de pesquisa especialmente importante para o futuro.
• Ao contrário da autoeficácia, esperança e otimismo do PsyCap, a

resiliência é de natureza mais reativa. As organizações podem acelerar
o processo de desenvolvimento de resiliência expondo seus gerentes e
funcionários a eventos e desafios planejados que desencadeariam o
processo de recuperação. No entanto, os resultados do desenvolvimento
de resiliência provavelmente serão totalmente realizados em um
momento posterior no futuro, quando o participante organizacional em
desenvolvimento eventualmente tiver que exibir a capacidade de se
recuperar “e além” à medida que reveses não planejados ocorrerem.
Assim, é imperativo que uma abordagem longitudinal seja empregada
para que a pesquisa de resiliência capture totalmente as melhorias de
desempenho resultantes do desenvolvimento de resiliência, bem como a sustenta
desfechos.
• A pesquisa de resiliência longitudinal não apenas facilitará a

compreensão de toda a extensão dos resultados de resiliência, mas
também a compreensão dos processos, mecanismos e estratégias
envolvidos na avaliação de fatores de risco e no emprego e adaptação
de vários ativos para mitigar riscos e até mesmo capitalizá-los para
maior crescimento e desenvolvimento. Recentemente, começamos
nossa construção de teorias nessa área (Avolio & Luthans, 2006;
Luthans & Avolio, 2003; Luthans, Vogelgesang, & Lester, 2006; Youssef
& Luthans, 2005b), mas mais pesquisas conceituais e empíricas são
muito necessárias. • Embora em nossa pesquisa inicial tenhamos
encontrado uma relação entre a resiliência dos funcionários e os

resultados de desempenho (Luthans, et al., 2005; Luthans, Avolio, et al.,
2006) e satisfação no trabalho (Luthans, Avolio, et al., 2006) , a pesquisa
também é necessária para examinar o impacto em outros resultados,
como comprometimento organizacional, comportamentos de cidadania
organizacional, bem-estar dos funcionários e retenção.
• A maior parte da pesquisa sobre resiliência se concentrou no nível

individual, mas defendemos também que o grupo seja um alvo para
pesquisas futuras sobre resiliência. Suspeitamos que grupos que
trabalharam juntos com muito sucesso ao longo do tempo podem desenvolver um

“personalidade” única que pode permitir que esses grupos se recuperem

de dificuldades e desafios. • Finalmente, como com as outras capacidades
do PsyCap, embora nossos estudos iniciais tenham demonstrado que a
resiliência (e o PsyCap geral; veja o capítulo 8) pode ser desenvolvido em
nossas microintervenções curtas e altamente focadas (Luthans, Avey,
Avolio, Norman, & Combs, 2006), estudos experimentais com configurações
e níveis mais variados – e até mesmo entre culturas – são necessários
para o futuro.
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Capítulo 6
Forças cognitivas e afetivas selecionadas

Potencial PsyCap?
Como observamos, as capacidades psicológicas positivas de autoeficácia, esperança,

UMA
otimismo e resiliência abordados nos quatro capítulos anteriores foram
determinado para melhor atender aos nossos critérios de inclusão do PsyCap descritos no capítulo
1. No entanto, esses quatro não pretendem representar uma lista exaustiva. Os ricos emergentes
corpo de conhecimento em psicologia positiva (por exemplo, Aspinwall & Straudinger,

2003; Carr, 2004; Giacalone, Jurkiewicz, & Dunn, 2005; Keyes & Haidt, 2003;
Linley & Joseph, 2004; Lopez & Snyder, 2003; Peterson & Seligman, 2004;
Snyder & Lopez, 2002; veja www.positivepsychology.org para uma
site atualizado sobre a literatura crescente) e bolsa de estudos organizacional positiva
(por exemplo, Cameron & Caza, 2004; Cameron, Dutton, & Quinn, 2003; ver
www.bus.umich.edu/Positive/) apresenta uma ampla gama de indivíduos únicos,
grupo e forças e virtudes organizacionais. Muitos dos construtos positivos encontrados
nesta literatura parecem altamente promissores em termos de
fundamentos teóricos e potencial aplicabilidade ao local de trabalho. Algum
também demonstraram ser mensuráveis e de desenvolvimento. Nós esperamos mais
os próximos anos para adicionar à lista dos atuais construtos de capital psicológico
que acabam por representar a quantidade total de capital psicológico de uma pessoa.
Neste capítulo e no próximo, apresentamos seletivamente alguns desses outros
construtos positivos, que propomos podem ter particular relevância e
potencial para inclusão no PsyCap agora e no futuro. Fornecemos uma avaliação
concisa do “ajuste” de cada um desses construtos positivos com o PsyCap, que
145
146
tabela 6.1. Avaliação de “Ajuste” com PsyCap para Forças Afetivas e Cognitivas de Alto Potencial Selecionadas
Tipo de traço/ Estado/ Relacionado ao trabalho Relacionado a outros
Categoria Construto positivo Baseado em teoria? Relativamente fixo? Maleável? Mensurável? atuação? resultados positivos?
Autoeficácia atual do PsyCap ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ

Esperança
ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
Otimismo ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
Resiliência ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
ÿ ÿ ÿ ?
Cognitivo Criatividade
Sabedoria ÿ ÿ ?ÿ ÿ ?? ?
Afetivo Bem-estar ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
Fluxo ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
Humor ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ? ÿ
pode, esperançosamente, ajudar a orientar futuras pesquisas e práticas. A Tabela 6.1 fornece uma
resumo muito breve da lista de verificação de critérios do PsyCap das capacidades positivas
orientadas cognitivas e afetivas selecionadas (ou seja, criatividade, sabedoria, bem-estar, fluxo e
humor) abordados neste capítulo. Autoeficácia, esperança, otimismo e resiliência
também são incluídos para comparação de referência. Além disso, além do PsyCap
critérios de inclusão do construto positivo sendo baseado em teoria, mensurável,

estado ou de desenvolvimento, e relacionados ao desempenho no trabalho, dois relacionados
fatores de avaliação também são incorporados. São eles: (1) a presença de uma base ou linha
de base reconhecida de trabalho sobre o construto que direta ou diretamente sugere
desenvolvimento semelhante ao estado, mesmo que a maior parte do trabalho possa

vieram de uma perspectiva de traços; e (2) a existência de qualquer
as relações entre o construto positivo e os resultados desejáveis relacionados ao trabalho vêm
além do desempenho. Esses dois critérios adicionais fornecem tanto
suporte e/ou limitações potenciais desses construtos positivos para inclusão potencial em PsyCap.
CLASSIFICAÇÕES DE POTENCIAIS CONSTRUTOS DE PSYCAP
Classificamos as capacidades psicológicas positivas apresentadas neste capítulo
e a próxima em quatro categorias amplamente definidas: cognitiva, afetiva, social e de ordem
superior. Capacidades cognitivas e afetivas vagamente definidas
são discutidas neste capítulo, enquanto capacidades mais sociais e de ordem superior
são apresentados no capítulo seguinte. Embora baseado em conhecimentos sociais
teórica (Bandura, 1986, 1997, 2001) e guiada pela pesquisa em psicologia positiva, essa
categorização não pretende ser definitiva.
Obviamente, não existe um sistema de classificação estrito e consensual para construções
positivas na literatura psicológica (por exemplo, ver Peterson & Seligman,

2004; Snyder & Lopez, 2002). No entanto, acreditamos que pode ser no
intersecção das estruturas alternativas propostas que uma melhor compreensão do PsyCap pode
resultar. Propomos que pelo menos uma forma de
classificar as capacidades psicológicas positivas discutidas neste capítulo pode
ser rotulados como cognitivos e afetivos, e os do próximo capítulo podem ser
rotulados de ordem social e superior.
Embora nossa lista de outras construções PsyCap em potencial não tenha a intenção de
ser exaustivo, fizemos um esforço intencional para excluir vários tipos de
construções psicológicas que, embora importantes e, sem dúvida, um tanto
Forças Cognitivas e Afetivas Selecionadas 147

relacionado, claramente não atendeu à maioria dos nossos critérios de inclusão do

PsyCap. Os excluídos deliberadamente foram os seguintes.
• Construções orientadas negativamente, como trabalho emocional,

estresse, esgotamento, conflito e desengajamento (por exemplo, ver
Hochschild, 1983). • Construções de comportamento organizacional tradicionais
positivas, mas fortemente estudadas (ou seja, aquelas que não atendem ao
critério de singularidade), como autoestima, reforço, estabelecimento de
metas, afetividade positiva, comportamentos pró-sociais/cidadania,
empoderamento, engajamento e participação (ver Locke, 2000, e Luthans,
2005, para revisões abrangentes dessas construções de comportamento
organizacional bem estabelecidas). Percebemos que, com o tempo, nossas
construções PsyCap também não serão únicas. No entanto, neste estágio
inicial de desenvolvimento inicial do novo construto central do PsyCap,
estamos simplesmente tentando evitar a inclusão de construtos de
comportamento organizacional amplamente estudados que também não
atendem aos nossos outros critérios, como ser estatal e aberto a
desenvolvimento. • Claramente conectados (por exemplo, emoções fisiológicas)
e traços de disposição que se mostraram relativamente fixos, duradouros e,
portanto, sem potencial para desenvolvimento e gerenciamento, como os
cinco grandes traços de personalidade (Barrick & Mount, 1991) , autoavaliações
básicas (Judge & Bono, 2001), talento da Gallup (Buckingham & Coffman,
1999) e pontos fortes de assinatura (Buckingham & Clifton, 2001) e habilidades
mentais (por exemplo, Schmidt & Hunter, 2000). • Capacidades psicológicas
que podem não ser diretamente aplicáveis nem ter impacto no desempenho no
local de trabalho de hoje, como apreciação da beleza, amor, tendências
naturalistas, talento musical e outros (por exemplo, ver Gardner, 1983, 1999;
Peterson & Seligman, 2004) .
Os construtos positivos que incluímos como potenciais pontos fortes do PsyCap,

conforme mostrado na tabela 6.1, atenderam principalmente aos critérios que
estabelecemos para inclusão no PsyCap. Como mostrado, a criatividade e a sabedoria
são colocadas na categoria cognitivamente orientada porque têm a ver em grande parte com o p
processos.
Voltando à conhecida mensagem de Norman Vincent Peale sobre o poder do
pensamento positivo, tanto a pesquisa quanto a prática apoiam a ideia de que adotar
uma visão mais positiva pode ampliar a perspectiva de diferentes ideias e abordagens.
Ser capaz de segurar dois muito diferentes e concorrentes

Pensar até que um insight surja requer uma grande quantidade de energia positiva
para manter esse equilíbrio. Os pensamentos positivos tornaram-se amplamente
reconhecidos como formadores de percepções, atribuições e interpretações de
vários eventos — e, portanto, nosso aprendizado com o passado. Essa
positividade, por sua vez, pode impactar favoravelmente o comportamento e o
desempenho no presente e a motivação para o impacto no desempenho futuro
também. Há uma probabilidade crescente de uma espiral positiva de resultados
pessoais e organizacionais desejados se acumular a partir da positividade ao
longo do tempo (Frederickson, 2001, 2003). A criatividade e a sabedoria são
propostas como dois desses processos cognitivos positivos que podem ter potencial para s
CRIATIVIDADE COMO POTENCIAL PSYCAP
Embora a criatividade seja frequentemente associada a ideias surpreendentemente

originais e revolucionárias, ela também incorpora a capacidade de encontrar
novas abordagens para a resolução de problemas do dia-a-dia, bem como de
adaptar construtivamente novas ideias e mecanismos para que contribuam
positivamente para si mesmo e outros (Simonton, 2004). Tradicionalmente, a
criatividade tem sido vista como um traço disposicional que só pode ser
desenvolvido em idade precoce, ou até mesmo tem sido vista como uma diferença
individual geneticamente determinada (Cassandro & Simonton, 2003; Feist, 1998).
Assim, a ênfase mais forte no seu desenvolvimento tem sido nas crianças
(Nickerson, 1999). No entanto, o movimento da psicologia positiva reabasteceu
um debate natureza-criação, com fatores genéticos e ambientais/de
desenvolvimento exibindo interações multiplicativas e sinérgicas complexas na
conceituação da criatividade (Plomin & Daniels, 1987; Simonton, 2002).
A criatividade parece representar o caso do papel da natureza e da criação.
Como Riegel (1975) observou alguns anos atrás, “o desenvolvimento humano só
pode ser entendido concebendo a emergência do comportamento ao longo do
tempo como resultado de uma troca contínua entre o organismo e o ambiente” (p. 46).
Indo mais para trás, Graves (1959) havia afirmado similarmente: “finalmente, foi
assumido que, assim como a semente deve ter circunstâncias de vida favoráveis
para florescer plenamente, também o potencial ético do homem é limitado pelas
circunstâncias de vida que o ser humano desenvolve” (p. . 8). Finalmente, Plomin
e Daniels (1987) concluíram que “a pesquisa em genética comportamental
raramente encontra evidências de que mais da metade da variância para
características complexas se deve a diferenças genéticas entre indivíduos” (p. 1). Usando ta

vários fatores estimuladores e inibidores da criatividade já foram

identificados e estudados.
Particularmente relevante para o local de trabalho é o impacto dos motivadores

intrínsecos e extrínsecos na criatividade. Fatores intrínsecos que foram encontrados para desencadear
criatividade no local de trabalho incluem um trabalho interessante e desafiador, um senso de
autonomia e um ambiente de trabalho satisfatório. Também reconhecidos como fatores
intrínsecos que estimulam a criatividade seriam os pares encorajadores e solidários,
supervisores, alta administração e sistemas organizacionais. Por outro lado,
fatores extrínsecos e pressões, como incentivos baseados em contingência, competição com
pares, prazos e metas arbitrariamente estabelecidos, recursos inadequados,
monitoramento de desempenho, estruturas rígidas, políticas e procedimentos inflexíveis,
e supervisores e gerentes descuidados, podem prejudicar muito a criatividade.
Isso não quer dizer que um ambiente de trabalho criativo não possa existir onde
compensação monetária e expectativas específicas de desempenho estão presentes.
Em vez disso, a diretriz para organizações e líderes é que, para estimular a criatividade, eles
devem utilizar seletiva e sinergicamente motivadores extrínsecos para confirmar e
recompensar, em vez de controlar, o comportamento criativo (Amabile,
2000). Por exemplo, a pesquisa demonstrou claramente que contingentemente

recompensas financeiras administradas, feedback positivo e reconhecimento social
foram encontrados como motivadores de incentivo eficazes que estimulam
comportamentos organizacionais e resultados de desempenho (Peterson & Luthans,
2006; Stajkovic & Luthans, 1997, 2001, 2003) e, por extensão, criativo
comportamentos também.
Existem muitas medidas de criatividade, com ênfase nas várias dimensões da

criatividade: a pessoa criativa, o processo criativo e
o produto ou resultado criativo (Peterson & Seligman, 2004; Simonton,
2002). Por exemplo, o Teste de Pensamento Criativo de Torrance (TTCT;
Torrance, 1988) é talvez o instrumento mais suportado disponível em termos
confiabilidade, validade e generalização entre contextos e culturas. O
O TTCT é uma medida orientada para o processo que avalia quatro habilidades criativas,
que são considerados ingredientes necessários para o processo de pensamento divergente
associado à criatividade: fluência, flexibilidade, originalidade e
elaboração. Por outro lado, onde a pessoa criativa é o referente
para análise, são recomendados diversos inventários de personalidade e testes projetivos
(Kerr & Gagliardi, 2003). Por fim, se o produto criativo ou o resultado for o ponto de ênfase,
vários desempenhos específicos do produto
medidas e/ou resultados, como atender às expectativas do cliente ou engajamento e
fidelidade do cliente, são normalmente empregados.

Como capital psicológico, processos criativos, pessoas e produtos e

resultados seriam todos necessários para o impacto do desempenho e
competitividade. Assim, para atender ao critério de mensuração do PsyCap, há
é uma necessidade de integrar as múltiplas medidas de criatividade para incluir o
dimensões de processo, pessoal e de resultado.
Embora a teoria e os critérios de pesquisa do PsyCap aplicáveis à criatividade
sejam encontrados na psicologia positiva (por exemplo, ver Peterson & Seligman,
2004; Simonton, 2002), outros critérios não. Por exemplo, os critérios de
ser relativamente exclusivo para o campo do comportamento organizacional e do
estado (aberto ao desenvolvimento) ainda são um desafio para que a criatividade se torne plenam
parte do que definimos como PsyCap. O mesmo vale para o critério de impacto no
desempenho. Até o momento, mais estudos tratam a criatividade como um
resultado ao invés de um antecedente ao desempenho ou outros resultados
desejáveis relacionados ao trabalho. No futuro, pode ser lucrativo explorar versões
mais contextualizadas de criatividade que possam se encaixar melhor em nossos critérios PsyCa
Por exemplo, se alguém pode desenvolver inteligência sobre o contexto em que
um está embutido, certamente é possível ter inteligência criativa em termos
de como mudar o contexto para melhor atender às necessidades dos líderes organizacionais
e seus associados.
SABEDORIA COMO POTENCIAL PSYCAP
Outro candidato potencial de base cognitiva para o PsyCap é a sabedoria. Perspectivas

tradicionais em filosofia e teologia elevaram a sabedoria a um status
que enfatizava exclusividade, transcendência e até mesmo distanciamento (Hartman,
2004). Na psicologia positiva, no entanto, a sabedoria é definida em termos mais
pragmáticos como “um sistema de conhecimento especializado sobre os fundamentos fundamen
pragmática da vida, incluindo conhecimento e julgamento sobre a conduta
e sentido da vida” (Baltes & Freund, 2003b, p. 252; ver também Baltes &
Staudinger, 2000). Essa definição, até certo ponto, é semelhante à nossa noção
previamente discutida de criatividade contextualizada.
Essa definição de sabedoria da psicologia positiva amplia seu escopo para
incorporar tanto os valores teóricos, terminais ou fins de saber o que
é certo e bom e os valores práticos e instrumentais ou meios de aplicar esse
conhecimento comportamentalmente em direção a uma vida plena. Esta “vida ideal”
da sabedoria é multidimensional e dinâmico em vários estágios e
domínios (Baltes, Glück, & Kunzmann, 2002), incluindo o local de trabalho.

A sabedoria também envolve um equilíbrio entre perseguir interesses pessoais e

perseguir os dos outros, ou seja, o bem comum (Sternberg,
1998). Em outras palavras, a sabedoria torna-se muito relevante e altamente saliente
para líderes organizacionais no ambiente moralmente desafiado de hoje, e
ele liga ao que Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans e May (2004)
chamaram a parte de “processamento equilibrado” de seu modelo de desenvolvimento
autêntico de liderança. Por processamento equilibrado, eles significam que os líderes são capazes de
receber contribuições de diversos pontos de vista e considerar como esses pontos de vista
podem moldar sua interpretação e decisões em relação a um determinado desafio ou
oportunidade de forma justa e objetiva.
Perspectivas Teóricas da Sabedoria
Várias abordagens têm sido empregadas na recente construção de teorias e

pesquisa sobre sabedoria. Por exemplo, as teorias implícitas da sabedoria se concentram em
“quem é sábio”. Características comumente aceitas de indivíduos sábios
incluem cognitivo (por exemplo, inteligência), afetivo/social (por exemplo, empatia), reflexivo
(por exemplo, intuição) e adjetivos descritivos motivacionais (Baltes,
et al., 2002; Staudinger & Leipold, 2003). Discutimos seletivamente alguns dos
essas características em outras seções deste capítulo e no próximo porque
de sua relevância potencial para PsyCap. Por outro lado, as teorias explícitas da sabedoria
enfatizam os mecanismos e processos pelos quais
a sabedoria pode ser desenvolvida e praticada (Baltes & Kunzmann, 2004;
Hartman, 2004). Essas teorias explícitas tornam a sabedoria mais diretamente relevante para
atender aos critérios do PsyCap em termos de desenvolvimento e gerenciamento de
desempenho no local de trabalho atual.
Especificamente, as teorias explícitas da sabedoria oferecem três conceituações distintas.
O primeiro vê a sabedoria como uma diferença individual ou traço de personalidade.
A segunda explica a sabedoria em termos de maturidade transcendente,
pensamento e tolerância à ambiguidade, incerteza e relativismo. Terceiro,
e mais relevante para a psicologia positiva e PsyCap, é o cognitivo,
conceitualização social e comportamentalmente integrada da sabedoria como um sistema
especializado que lida pragmaticamente com o lado prático e aplicado da vida,
dando-lhe significado e valor (Baltes, et al., 2002; Staudinger & Leipold, 2003).
A perspectiva psicológica positiva sobre a sabedoria (também conhecida como
O “Paradigma da Sabedoria de Berlim”) define e mede a sabedoria através de vários critérios
importantes (Staudinger, Smith, & Baltes, 1994).

• Conhecimento factual sobre a pragmática fundamental da vida (ou seja, o

que é importante, os fins, os objetivos). • Conhecimento processual da
pragmática fundamental da vida (ou seja, como alcançar o que é importante
para si e para os outros, os meios). • Contextualismo ao longo da vida (ou
seja, o conhecimento integrado de vários domínios e contextos da vida, a
adaptação do foco e das prioridades ao longo da vida). • Relativismo de
valores (ou seja, reconhecimento, tolerância e sensibilidade às diferenças
interpessoais e interculturais à medida que os interesses individuais e
coletivos são perseguidos).
• Reconhecimento e gestão da incerteza.
Sabedoria como Estado e Aberta ao Desenvolvimento
De particular relevância para o PsyCap é que a sabedoria parece ser não apenas
um traço disposicional, mas também um estado de desenvolvimento ou, como
indicamos ao longo deste livro, “semelhante a um estado”. Ao contrário da crença
convencional, a sabedoria não é necessariamente uma função direta do
envelhecimento. De fato, semelhante aos achados da pesquisa sobre a estabilidade
das variáveis de personalidade pelo menos na idade adulta jovem, a sabedoria
também mostrou uma relação positiva com a idade, principalmente entre 15 e 25
anos, e exibe uma relação mais estável após essa faixa etária (Baltes, Staudinger,
Maercker, & Smith, 1995). Da mesma forma, descobriu-se que traços disposicionais
amplamente reconhecidos, como inteligência ou traços de personalidade, explicam
apenas parcialmente a sabedoria (Staudinger, Lopez e Baltes, 1997).
Ao contrário da inteligência e dos traços de personalidade, a sabedoria está
agora sendo reconhecida como maleável e aberta ao desenvolvimento. Um dos
fatores não disposicionais que consistentemente contribui para a sabedoria é a
experiência profissional. Por exemplo, a profissão de psicologia clínica fornece
contextos educacionais e práticos que são ricos em treinamento estruturado,
orientação (tanto sendo orientado quanto orientador de outros) e experiência direta
de questões que são de importância fundamental no desenvolvimento da sabedoria.
Descobriu-se que essas atividades e experiências de desenvolvimento
desencadeiam e facilitam a aquisição de conhecimento e julgamento relacionados
à sabedoria (Staudinger, Maciel, Smith e Baltes, 1998). O mesmo pode ser dito
para a profissão de treinador esportivo ou qualquer outra profissão. O que será
interessante descobrir é o específico

natureza dos eventos que tendem a desencadear o aprendizado e o desenvolvimento

da sabedoria.
Experiências paralelas às encontradas nas profissões tradicionais podem ser

criadas em muitos outros empregos. Por exemplo, independentemente do setor ou
domínio em que atuam, líderes autênticos vivenciam eventos e momentos que
podem ter sido planejados e estruturados por suas organizações, visando seu
desenvolvimento, mas também provavelmente enfrentarão eventos de vida não
planejados e esclarecedores. , ou seja, vivenciar “momentos que importam” (Avolio
& Luthans, 2006). A autoconsciência e autorregulação que estes eventos ou
momentos desencadeiam, juntamente com mentores/treinadores eficazes num
contexto organizacional de apoio, são suscetíveis de desenvolver a autenticidade
do líder em termos da capacidade de desenvolver a si próprio e aos outros (Avolio
& Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003). Esse autêntico processo de
desenvolvimento de liderança sugerido por Avolio e Luthans (2006) também está
de acordo com a estrutura de desenvolvimento de sabedoria de Baltes e Kunzmann
(2004). Eles descrevem os mecanismos e processos de planejamento de vida,
gerenciamento de vida e revisão de vida. Estes facilitam a contribuição de variáveis
pessoais e contextuais no desenvolvimento e aplicação da sabedoria.
Outros fatores que contribuem para o desenvolvimento da sabedoria incluem
resiliência e ajuste (veja o capítulo 5), criatividade (veja a discussão anterior),
motivação para aprender e generatividade, aceitação de escolhas e resultados de
vida, metas e tarefas autodirigidas , mudanças de relacionamento e de carreira e
eventos positivos e negativos de vida e carreira (Hartman, 2004).
Mais uma vez, esses fatores não podem apenas ser desenvolvidos, mas também
podem ser gerenciados de forma eficaz no local de trabalho, a fim de aumentar a
sabedoria das decisões e ações de gerentes e funcionários. Além disso, a interação
e colaboração com outras pessoas reais ou imaginárias foi encontrada através de
pesquisas para aumentar a sabedoria em lidar com situações difíceis em até um
desvio padrão (Staudinger & Baltes, 1996). A ênfase recente no local de trabalho
em comunicação ascendente, tomada de decisão em grupo, equipes autogerenciadas
e outras abordagens colaborativas é compatível e pode ser usada proativamente
para ajudar a desenvolver e aprimorar a sabedoria.
Sabedoria como Meta-Heurística do Desenvolvimento
Conforme definido na psicologia positiva, a sabedoria tem sido vista como uma
meta heurística, uma estrutura que coordena e integra os diferentes processos cognitivos.

heurísticas ativas, socioemocionais, motivacionais e comportamentais e

modelos mentais que um indivíduo possui. Várias heurísticas foram consideradas
relevantes para aprimorar os cinco critérios de sabedoria apresentados
anteriormente (conhecimento factual e procedimental, contextualismo da vida
útil, relativismo de valores e reconhecimento e gerenciamento da incerteza). Por
exemplo, de acordo com nossa discussão de PsyCap de uma perspectiva de
teoria de recursos no capítulo 1, três heurísticas de gerenciamento de vida e
regulação comportamental baseadas em recursos da psicologia da vida se
prestam ao desenvolvimento da sabedoria (Baltes & Freund, 2003a, 2003b). ; Baltes, Staud
Esses três são:
• seleção (desenvolvimento, articulação e escolha entre objetivos

alternativos, bem como comprometimento com os objetivos selecionados
e os caminhos percorridos);
• otimização (aquisição, investimento, coordenação e refinamento de
recursos e meios para atingir as metas selecionadas); • compensação
(aquisição, investimento e coordenação de meios alternativos e cursos
de ação para continuar perseguindo objetivos quando os recursos
originais são perdidos ou quando os planos originais são prejudicados
por obstáculos).
Gerentes e funcionários são constantemente bombardeados com enormes

quantidades de informações. Várias fontes e tipos de informação competem
pela atenção dos tomadores de decisão e pela entrada em decisões que
provavelmente afetarão a eficácia e, às vezes, a própria sobrevivência da
organização. Mecanismos de seleção e heurísticas que se baseiam em uma
compreensão clara do que é realmente importante para equilibrar e promover os
interesses de várias partes interessadas são de extrema importância para a
tomada de decisões sábias. Esses mecanismos de seleção facilitam os
processos de destilação de conhecimento factual preciso das informações
conflitantes e distorcidas à mão e de estabelecimento de metas individuais e
organizacionais sábias. Intervenções organizacionais que visam a tomada de
decisões, estabelecimento de metas e habilidades de resolução de problemas
de gerentes e funcionários provavelmente melhorarão os aspectos da sabedoria da gestão
Da mesma forma, mesmo quando faltam informações precisas, o que é
comum no ambiente atual, espera-se que gerentes e funcionários tomem
decisões sábias e apliquem ações sábias. As heurísticas de otimização e
compensação provavelmente facilitarão a construção,

aplicação e alteração flexível do conhecimento processual conforme

necessário pela constante mudança no ambiente interno e externo
fatores. Conhecimento procedimental sabiamente otimizado e oportuno e atualizado pode
ser realizado através da aceitação e até mesmo da expectativa de
e prontidão para, incerteza. Planejamento de contingência, análise hipotética e
sistemas redundantes são exemplos de iniciativas organizacionais que podem facilitar a
otimização e compensação – e, consequentemente, sabedoria
desenvolvimento - em um ambiente incerto.
A sabedoria também pode ser nutrida por meio de um clima organizacional onde
há reconhecimento proativo e gestão eficaz da mudança nas prioridades ao longo do
tempo (por exemplo, contextualismo do ciclo de vida). Tal desenvolvimento de sabedoria
é determinado pelos pontos fortes e fracos internos da organização (por exemplo,
posição de vários produtos no ciclo de vida do produto), bem como suas oportunidades
e ameaças determinadas externamente (por exemplo, posicionamento de mercado em
relação aos concorrentes). O exame dinâmico e consistente de suposições subjacentes
e prioridades enfatizadas facilita o planejamento estratégico
e competitividade sustentada à medida que a organização muda de um conjunto de
objetivos, juntamente com seu relevante conhecimento factual e processual e justiça,
para o próximo conjunto de objetivos e prioridades. Este tipo de clima seria
esperado com líderes organizacionais que são autênticos e que constantemente
reforçar fazer a coisa certa de forma aberta e transparente.
A sabedoria também pode ser aprimorada em uma cultura organizacional que
reconhece limites, aprecia e até celebra a diversidade (ou seja, o relativismo de valores).
A diversidade interna e externa permite um conjunto mais amplo de objetivos e meios
para que a seleção, otimização e compensação ocorram. Tolerância de
diferenças individuais e culturais não requerem aceitação e convicção de cada crença
ou ideia. No entanto, sem o relativismo de valores, a busca da sabedoria através do
equilíbrio dos próprios interesses com os dos outros,
que pode adotar diferentes sistemas de valores, provavelmente será prejudicado. É provável
que a diversidade intelectual e cultural sejam elementos-chave no desenvolvimento de uma profunda
cultura.
Medição e o Impacto no Desempenho da Sabedoria
Dependendo da tradição teórica subjacente, várias abordagens têm

foi desenvolvido para medir a sabedoria. Consistente com a psicologia positiva é a
avaliação da sabedoria através dos critérios de fatos e procedimentos.

conhecimento duradouro, contextualismo de vida, relativismo de valores e

reconhecimento e gestão da incerteza. Staudinger e colegas (1994) apoiam a validade
interna e externa e a confiabilidade de pedir aos participantes para “pensar em voz
alta”. Eles são solicitados a contemplar dilemas desafiadores e cuidadosamente
planejados enquanto são avaliados nos cinco critérios de sabedoria por um painel
heterogêneo de especialistas bem treinados. A principal limitação desta abordagem
de medição é a intensidade de trabalho de seus protocolos de pontuação (Staudinger & Leipold,
Finalmente, como é o caso da criatividade, atualmente, atenção quase exclusiva
está sendo dada ao desempenho relacionado à sabedoria, avaliado por meio dos
cinco critérios de sabedoria. Também semelhante à criatividade, o grau de sabedoria
é muitas vezes tratado como um resultado em si e não como um preditor do
desempenho relacionado ao trabalho e dos resultados atitudinais desejados dos
participantes organizacionais. Assim, ao se adequar aos critérios que estabelecemos
para o PsyCap, a sabedoria certamente tem o fundamento teórico e parece estar
aberta ao desenvolvimento; mas (pelo menos até o momento) quando aplicado ao
local de trabalho, a medição e o impacto no desempenho ainda precisam ser totalmente demons
FORÇAS AFETIVAS E EMOCIONAIS
Obviamente, existem muitos pontos fortes potenciais do PsyCap que têm dimensões
cognitivas, afetivas e emocionais. No entanto, como mostrado na tabela 6.1, enquanto
a criatividade e a sabedoria foram vagamente classificadas como forças potenciais de
PsyCap mais cognitivamente baseadas, bem-estar subjetivo, fluxo e humor são
apresentados como sendo relativamente mais afetivos e emocionais. Como
observamos, nessa categoria afetiva/emocional, a afetividade positiva (AP) vem
rapidamente à mente. No entanto, o PA não é considerado aqui como PsyCap
potencial porque é amplamente reconhecido como um traço disposicional
temporalmente estável e consistente que fornece uma base para experimentar estados
emocionais prazerosos (Watson, 2002). Embora a AF tenha se mostrado relacionada
a resultados desejáveis no local de trabalho, como maior desempenho gerencial (Staw
& Barsade, 1993), satisfação no trabalho (Judge & Larsen, 2001), motivação (Erez &
Isen, 2002) e eficácia da equipe (George, 1990), sua natureza trait-like (em oposição
a state-like), e não ser única o suficiente para o campo do comportamento
organizacional, nega o potencial de ser incluído aqui no PsyCap.
No outro extremo do continuum afetivo estão as emoções positivas, que tendem

a ser mais específicas da situação, respostas de curta duração a situações específicas.

ocorrências subjetivamente valorizadas. As emoções positivas são encontradas tanto

ingredientes e resultados de espirais ascendentes de positividade e funcionamento
ideal (Fredrickson, 2002, 2003; Fredrickson & Losada, 2005). Positivo
emoções também se relacionam com várias dimensões do trabalho
desempenho (Staw, Sutton e Pelled, 1994). Assim, embora a AF e as emoções caiam

no domínio do valor da positividade no local de trabalho,
e reconhecemos seu impacto significativo, não os incluímos aqui
porque eles não atendem aos critérios específicos que estabelecemos para o PsyCap.
Forças baseadas afetivamente, como bem-estar subjetivo, fluxo e humor,
parecem ter um potencial relativamente maior para serem incluídos no PsyCap como
temos pelo menos, até agora, definido e sustentado por meio de teoria, pesquisa,
e pratique.
BEM-ESTAR SUBJETIVO COMO POTENCIAL PSYCAP
Embora muitas vezes usado de forma intercambiável com felicidade, bem-estar

subjetivo (BES) é geralmente reconhecido como o construto mais amplo. O SWB também
proposto para ser mais relevante do que a felicidade como uma força psicológica
e capacidade para o local de trabalho. Perspectivas Filosóficas e Históricas
relatos têm tradicionalmente visto a felicidade como um fim em si mesmo, e
eles se concentraram nas características de indivíduos felizes. No outro
Por outro lado, o BES engloba as percepções e sentimentos de bem-estar emocional
(afeto positivo e negativo, satisfação com a vida e felicidade), bem-estar psicológico
(auto-aceitação, crescimento pessoal, propósito na vida,
domínio ambiental, autonomia e relações positivas com os outros), e
bem-estar social (aceitação social, atualização, contribuição, coerência,
e integração) (Keyes, 1998; Ryff, 1989; Ryff & Keyes, 1995; ver Diener,
Suh, Lucas, & Smith, 1999, e Keyes & Magyar-Moe, 2003, para revisões abrangentes).
Em outras palavras, o SWB como PsyCap potencial incorpora
bem-estar emocional, psicológico e social (ou seja, quase tudo, exceto o atualmente
popular e também potencialmente aplicável ao futuro PsyCap,
bem-estar físico).
O SWB demonstrou estar diretamente relacionado a vários resultados desejáveis
no local de trabalho. Harter, Schmidt e Hayes (2002, 2003) desenham conceitualmente
os paralelos entre o bem-estar subjetivo no local de trabalho e o construto
de “engajamento”, que tem sido a ênfase da pesquisa e prática
da Gallup Organization nos últimos anos (Buckingham & Clifton,

2001; Buckingham & Coffman, 1999). Suas descobertas meta-analíticas fornecem

suporte substancial de que o bem-estar no local de trabalho está positivamente relacionado com
produtividade em nível de unidade, retenção de funcionários, satisfação do cliente, segurança,
e, finalmente, a lucratividade e o valor das ações da empresa.
Essa hipótese de “trabalhador feliz é trabalhador produtivo” tem sido
extensivamente estudada e apoiada por pesquisas consideráveis ao longo dos anos (por exemplo,
veja Rápido e Rápido, 2004; Wright & Cropanzano, 2004). Também, pesquisas
por Judge e colegas apoia a afirmação de que a satisfação com a vida e
bem-estar subjetivo são antecedentes causais da satisfação no trabalho (Juiz e
Watanabe, 1993), que por sua vez está fortemente relacionado ao desempenho no trabalho
(Juiz, Thoresen, Bono e Patton, 2001). Além disso, a felicidade e a vida
satisfação têm se mostrado relacionadas com o desempenho físico e psicológico.
saúde (Ryff & Singer, 2003), esforço pessoal, lidar com o estresse (Diener
& Fujita, 1995; Emmons, 1992; Folkman, 1997; Fordyce, 1988) e satisfação com
importantes domínios da vida (Diener, 2000; Diener, et al., 1999).
A medição do bem-estar subjetivo foi desenvolvida e validada (por exemplo,
Diener, 2000; Diener, et al., 1999; Pavot & Diener, 1993).
Medidas relacionadas, como a medida de engajamento Q-12 da Gallup, também
foi claramente mostrado para se correlacionar com os resultados relacionados ao trabalho (Harter, et al.,
2002, 2003). O instrumento de engajamento Gallup inclui perguntas sobre

percepções dos funcionários sobre conseguir fazer o que eles fazem melhor, sabendo
o que se espera deles, sendo reconhecidos pelo seu valor e contribuição, pelo apoio
material e social que recebem e pelas oportunidades de crescimento e desenvolvimento
pessoal. Outro abrangente, mas
não uma medida de bem-estar específica do local de trabalho, foi desenvolvida e
utilizada no estudo nacional de meia-idade bem-sucedida da Fundação MacArthur de 1995.
Até o momento, este foi o único estudo a medir todas as dimensões do bem-estar
subjetivo: emocional, psicológico e social (ver Keyes & Magyar Moe, 2003, para uma
revisão deste estudo).
Relevante para o critério de desenvolvimento do PsyCap é a recentemente
desenvolvida “Escala de Satisfação Temporal com a Vida” (Pavot, Diener, & Suh, 1998).
Esta medida SWB reconhece e distingue entre passado, presente e
satisfação com a vida futura, permitindo avaliar o bem-estar tanto como
traço estável e como um estado progressivo que pode ser desenvolvido ao longo do tempo.
No que diz respeito a ser gerenciado pelo critério de impacto de desempenho do PsyCap,
existe uma rica tradição decorrente do “trabalhador feliz é um
trabalhador”, satisfação-desempenho e, mais recentemente, o corpo de pesquisa de
desempenho de engajamento da Gallup. Assim, no total, como mostra a tabela 6.1,

bem-estar pode atender melhor aos critérios de inclusão do PsyCap além dos quatro
componentes estabelecidos de eficácia, esperança, otimismo e resiliência.
FLUXO COMO PSYCAP POTENCIAL
Vindo de um dos reconhecidos fundadores da psicologia positiva

movimento é o conceito de fluxo de Mihaly Csikszentmihalyi. Como SWB, fluxo
está intimamente relacionado com a felicidade e a experiência ideal. Um estado de fluxo é
alcançado quando se tem altas habilidades e está passando por um desafio significativo
(Csikszentmihalyi, 1997). Estar “em fluxo” (uma espécie de zona eufórica)
é um sentimento que muitos experimentaram, mas que poucos foram capazes de
definir ou compreender.
O fluxo envolve uma perspectiva diferente e ainda mais profunda do que a motivação
intrínseca. Quando em fluxo, realizar uma tarefa torna-se recompensador como um fim
em si, em vez de um meio para outros objetivos (por exemplo, pagamento, promoção,
gerenciamento de impressões), fazendo com que o indivíduo se torne completamente
absorvidos na atividade (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002). Para uma pessoa em fluxo,
o tempo é distorcido e pode até parar; a pessoa está imersa em um estado estimulante
que está realizando algo difícil

e vale a pena.
O fluxo ocorre quando o nível de oportunidade ou desafio experimentado
subjetivamente em uma situação específica é inteiramente equilibrado com as habilidades

e habilidades percebidas para atender às demandas dessa situação. Quando
os desafios excedem as habilidades percebidas, a ansiedade e a diminuição da autoeficácia

impedem o engajamento, o prazer, a motivação e, portanto, o fluxo. Pelo mesmo
token, quando os desafios estão claramente abaixo do nível de habilidade, tédio e

apatia distrai a atenção da atividade, fazendo com que a pessoa perca o fluxo
(Csikszentmihalyi, 1975/2000).
Mesmo quando os desafios e habilidades são combinados, mas estão em um nível baixo no
desafio e habilidades contínuas, estar em fluxo é improvável. O fluxo só pode ser
experimentado quando os níveis equilibrados de desafio e habilidade estão em um alto nível

nível (Csikszentmihalyi, 1997). Por exemplo, a presença obrigatória de um
A apresentação monótona de treinamento sobre o novo sistema de alarme de incêndio

não gerará a sensação de estar em fluxo. Apesar das novas informações divulgadas em
tal apresentação, o nível de habilidade necessário para compreender a informação é provável

ser mantido pelo apresentador no nível mais baixo possível, na esperança de que mesmo aqueles

quem não tem inteligência ou atenção ainda vai “entender”. Além disso, o nível de
desafio que a escuta passiva exige não estica as capacidades do
os participantes. Assim, em tal situação, uma espiral descendente de passividade
e a falta de atenção impede o fluxo. Pelo contrário, mesmo apesar da resistência
inicial, uma sessão interativa ou um exercício prático pode levar a mais
atenção e prazer, mas isso ainda não é fluxo, pois as mesmas mensagens
são comunicados. No entanto, é muito provável que um bombeiro altamente
qualificado diante de um incêndio desafiador entre em fluxo.
Fluxo como estado
Semelhante à motivação intrínseca, alguns estudos tentaram examinar

a possibilidade da presença de disposições e tendências duradouras para
experimentar o fluxo com mais frequência, também referido como uma
“personalidade autotélica” (por exemplo, Amabile, Hill, Hennessey, & Tighe, 1994).
No entanto, a natureza subjetiva e dinâmica do fluxo como “motivação emergente”
(Csikszentmihalyi, 1985) parece uma descrição mais relevante do fluxo como
estado. Especificamente, nesta visão, a experiência de cada momento está interagindo com
as cognições e emoções do indivíduo para determinar o
nível de fluxo através do próximo momento. Isso é mais consistente com a
conceitualização de fluxo como um estado flexível que está aberto ao desenvolvimento.
As características de estar em um estado de fluxo incluem alta concentração
na atividade, baixa autoconsciência, forte senso de agência e controle, alta auto-
estima e perda de noção do tempo. Tem até diminuído
importância do objetivo final a ser perseguido em favor de continuar com o
atividade para o intenso prazer do momento (Csikszentmihalyi, 1975/
2000; Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002). No entanto, várias exceções
para os critérios acima existem. Por exemplo, atividades desafiadoras que são
percebidas como “trabalho” ou “escola” atraem mais concentração e rendem mais
satisfação e auto-estima, especialmente quando direcionado ao nível de habilidade certo—
alongamento ainda alcançável. Por outro lado, as atividades percebidas
como “brincar”, “relaxamento” (alta habilidade – baixo desafio, como comer ou
socializar), ou mesmo atividades de “jogo sério” que combinam trabalho e lazer, como
atividades extracurriculares, por vezes eram mais apreciadas, e os participantes
tinha um desejo maior de perseguir esses tipos de atividades (Csikszentmihalyi,
1997; LeFevre, 1988).

Fluxo no local de trabalho
Várias explicações possíveis de fluxo com implicações importantes no local de trabalho

podem ser encontradas na literatura. Por exemplo, Csikszentmihalyi (2003)
tem um livro dedicado à aplicação do fluxo ao mundo dos negócios. Em um dos
capítulos, ele ainda tem uma seção chamada “A construção do capital psicológico”, que ele
descreve da seguinte forma: “É útil pensar no gozo como
o equivalente psicológico do capital de construção e do prazer como
equivalente de consumo” (Csikszentmihalyi, 2003, p. 76). Então, mesmo
embora esta seja uma das poucas vezes que o termo capital psicológico
foi mencionado fora de ser incorporado em algumas economias
artigos (encontrados em uma pesquisa no Google), ele é usado por Csikszentmihalyi para
explicar o fluxo em vez de como estamos definindo, conceituando e aplicando o PsyCap. No
entanto, o simples fato de ele usar o termo (e também
em uma apresentação que fez em um Positive Psychology Summit) e o fato
que ele tenha um livro dedicado ao fluxo no mundo dos negócios sugerem o potencial que o
fluxo pode ter para inclusão em nossa concepção e mensuração
de PsyCap.
Além da aplicação de fluxo aos negócios de Csikszentmihalyi, muitos
culturas veem a educação e o trabalho como domínios da vida que devem ser perseguidos
por suas recompensas extrínsecas (por exemplo, encontrar um emprego, ganhar a vida, sustentar
uma família). As teorias tradicionais do comportamento organizacional, como a de Maslow
hierarquia, a Teoria Y de McGregor, e muitas outras ao longo dos anos,
contestou essas suposições. No entanto, apesar dessas exceções, o
A influência dos processos de socialização cultural existentes reforçando as conotações
negativas associadas à educação e ao trabalho permanece intacta por
maioria das sociedades contemporâneas ao redor do mundo.

Pesquisas e práticas gerenciais recentes descobriram e tentaram
lidar com as sérias implicações desse dilema da motivação extrínseca versus intrínseca. O
mais notável é o fluxo de pesquisa e consultoria
prática da Gallup, onde a chave para o alto engajamento demonstrou ser
através do ajuste cuidadoso de funcionários em empregos onde seus talentos podem ser
melhor utilizado (ou seja, os funcionários podem fazer o que fazem de melhor todos os dias).
A concentração nos pontos fortes é apoiada como uma abordagem mais eficaz para o
engajamento e desempenho e realização resultantes do que tentar “consertar”
fraquezas. Por meio desses valores e práticas baseados em força, uma organização pode
alterar as percepções de seus gerentes e funcionários sobre seus empregos,
potencialmente aprimorando as experiências de fluxo no local de trabalho.

A força relativa e a importância do intrínseco versus extrínseco

o debate sobre motivação não foi resolvido no campo da gestão e do comportamento
organizacional (por exemplo, ver Wiersma, 1992). No entanto, a menos que as
organizações encontrem uma maneira de melhorar a qualidade intrínseca de seus gerentes e funcioná
motivação através ou apesar da motivação extrínseca, os participantes organizacionais
que experimentam o estado desejável de fluxo no trabalho serão mais difíceis de alcançar.
Problemas potenciais que impedem o fluxo
Embora a motivação intrínseca e o fluxo sejam facilitados pela habilidade

desenvolvimento e oportunidades de desafios, há também alguns cuidados
que deve ser observado em uma espiral positiva de fluxo. Por exemplo, pesquisas
indica que experimentar o fluxo pode exigir um equilíbrio entre a utilização de energia e
sua conservação por meio do envolvimento em atividades agradáveis, mas menos
atividades exigentes (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002). As apostas
são extremamente altos no ambiente de trabalho competitivo de hoje para continuar
buscar o crescimento e o avanço a todo custo. No entanto, não só tais
uma busca implacável tornar-se física, mental e emocionalmente desgastante, e até
mesmo levar a um colapso na conduta ética, também pode diminuir
as experiências positivas de fluxo aspiradas em primeiro lugar. Este é um dos
as principais razões pelas quais acreditamos que os líderes organizacionais devem apoiar
e desafiar seus associados a melhorar seu fluxo.
A atenção é um antecedente saliente para experimentar e sustentar o fluxo. Auto-
regulação e escolhas pessoais de alocar totalmente os próprios recursos atentos
a tarefas específicas são ingredientes vitais do estado de fluxo (Csikszentmihalyi &
Csikszentmihalyi, 1988). É importante ressaltar que o contexto ou cultura organizacional
pode facilitar ou dificultar os esforços de autorregulação dos participantes. Embora sejam
difíceis de administrar, as distrações cognitivas tendem a ser abundantes à medida que
os líderes organizacionais e seus associados tentam discernir e administrar as
superabundância de informações que eles recebem todos os dias. A comunicação aberta
e a transparência podem ajudar a reorientar a atenção e as energias e, assim,
melhorar o clima necessário para que o fluxo seja experimentado.
Distrações físicas, como ruído e estações de trabalho desconfortáveis
com iluminação inadequada, controle de temperatura ou problemas de ventilação, são
inibidores potenciais para experimentar o fluxo. Ainda mais salientes, porém, são
a dinâmica humana e as distrações sociais, como conflitos, lutas pelo poder,

e falta de confiança e transparência, que podem ser muito inibidoras e fazer com que
a atenção definhe, divague ou se concentre em ser mais defensivo em seu
comportamento e processamento de informações. Distrações emocionais, como
sentimentos de culpa, desengajamento ou esgotamento por longas horas, resultando
em equilíbrio inadequado entre vida profissional e pessoal, também podem impedir a obtenção d
Medição de Fluxo
Diversas abordagens, como entrevistas semiestruturadas e questionários, têm sido

utilizadas para medir o fluxo. Algumas dessas medidas são específicas para domínios
particulares da vida. No entanto, o mais reconhecido e apoiado talvez seja o Método
de Amostragem de Experiência (Csikszentmihalyi & Larson, 1987). Nesta abordagem
de medição de fluxo, por meio de um dispositivo de paginação, os participantes podem
ser solicitados em momentos aleatórios a relatar seu nível de fluxo, respondendo a
algumas perguntas. Este método captura as cognições e emoções do momento.
Apesar de sua confiabilidade e validade demonstradas (Csikszentmihalyi & Larson,
1987), uma das principais críticas a esse método é que, quando solicitado, o
participante terá que se desvincular da atividade para responder às perguntas, o que,
por sua vez, pode atrapalhar e reduzir experiências de fluxo.
Impacto no desempenho do fluxo
Houve algumas conexões empíricas feitas entre os efeitos positivos da liderança

transformacional na fluência e flexibilidade do grupo (Sosik, Avolio e Kahai, 1998) e o
papel do fluxo e do anonimato como mediadores entre liderança transformacional e
criatividade (Sosik, Kahai e Avolio , 1999). Esses estudos específicos examinaram
como a liderança mediada pela tecnologia impactava os níveis de criatividade e fluxo
em grupos que trabalham com sistemas de apoio à decisão em grupo.
Além do papel que o fluxo pode desempenhar na liderança organizacional,

também mostrou estar relacionado a resultados desejáveis em design de software,
comunicação mediada por computador, cirurgia médica e, como observado acima,

tem sido diretamente focado nas implicações para atividades empresariais de todos
os tipos (Csikszentmihalyi, 1997, 2003). Como os outros estados do PsyCap, o fluxo
também mostrou estar relacionado a atividades acadêmicas, artísticas, literárias e esportivas

desempenho, bem como para a saúde física e psicológica (ver Nakamura

& Csikszentmihalyi, 2002, para uma revisão abrangente). Como mostrado na tabela
6.1, como o SWB, o fluxo parece ser um bom ajuste para os critérios de inclusão
do PsyCap e, especialmente porque a pesquisa foi conduzida diretamente no local
de trabalho, pode ser uma força promissora para o PsyCap no futuro.
HUMOR COMO POTENCIAL PSYCAP
Semelhante às outras forças positivas orientadas afetivamente, a natureza subjetiva

de humor impede o consenso de definição. Muitas definições tradicionais e
contemporâneas, bem como o uso cotidiano do termo humor, podem abranger tudo
o que conduz ao divertimento e ao riso. No entanto, o
a literatura de humor distingue entre o bom humor, que está associado ao
simpatia, tolerância e benevolência (por exemplo, rir de si mesmo, tirar sarro
de seus próprios infortúnios e erros, não se levando muito a sério),
versus sagacidade, que pode ser rude, sarcástica e desrespeitosa com os outros
(Martin, 2003; Ruch, 2004). Uma visão abrangente divide o humor em três
dimensões: “(a) o reconhecimento lúdico, prazer e/ou criação de em congruência,
(b) uma visão composta e alegre sobre a adversidade que permite
ver seu lado luminoso e, assim, manter um bom humor, e (c) a capacidade de fazer
outros sorriem ou riem” (Ruch, 2004, p. 584).
O humor geralmente tem um impacto social positivo, tanto no entregador quanto no
o destinatário, mas também pode ter um lado negativo. Por exemplo, uma pessoa com
um bom senso de humor atrai mais apoio social, mas
humor agressivo foi encontrado para repelir os outros, causando isolamento social
para o libertador, medo nos observadores e coesão reduzida do grupo.
O humor também envolve avaliações cognitivas complexas, componentes
motivacionais e manifestações comportamentais. No entanto, a dimensão focada
na emoção do humor parece dominar sua natureza e resultados positivos.
Por exemplo, descobriu-se que o humor positivo de base emocional aumenta a
capacidade de controlar o estresse psicológico e a dor física, recuperar-se
doença grave e lidar com a mortalidade. O humor também foi associado
com estilos de enfrentamento positivos, como enfrentamento de abordagem, reenquadramento positivo,
e enfrentamento focado no problema, e negativamente relacionado ao mau funcionamento

estilos de enfrentamento, como evitação e negação. O papel do humor em melhorar
o funcionamento do sistema imunológico e a saúde geral é especialmente
notável (ver Lefcourt, 2002, para uma revisão abrangente).

Humor no local de trabalho
Uma coisa é certa, o humor sempre existiu no local de trabalho (Coo per, 2005).
Todo participante organizacional tem gostado de estar em torno de um
colega cujo senso de humor os fez rir e animou a todos
acima. No entanto, apesar dessa visão comumente aceita da importância do humor na
trabalho, há relativamente pouca pesquisa sistemática. As exceções incluiriam
Avolio, Howell e Sosik (1999), que encontraram uma conexão positiva entre
o uso de humor e desempenho financeiro em uma instituição financeira canadense
instituição de serviço. Além disso, O'Hare (1992) encontrou o uso do humor como
um ingrediente importante nas interações organizacionais. Os líderes podem usar o humor
transmitir uma mensagem difícil aos associados, bem como reduzir a distância
social, se o humor for visto como autodepreciativo (Geuens & De Pelsmacker,
2002). Além disso, Vinton (1989) relatou que o uso do humor aliviou
diferenciais de status e tensão no local de trabalho entre os membros da organização,
e humor tem se mostrado ligado à eficácia gerencial (Rizzo,
Booth-Butterfield, & Wanzer, 1999).
Existem também algumas ligações potenciais entre o uso do humor e
a criação de emoções positivas que demonstraram resultar em “espirais
ascendentes em direção ao funcionamento individual e organizacional ideal”
(Fredrickson, 2003, p. 163). A teoria do alargamento e construção de Fredrickson (1998)
descreve a ampliação dos repertórios de pensamento-ação das pessoas, que
dá-lhes a capacidade de alargar a sua atenção e explorar
novas soluções. O componente de construção de Fredrickson refere-se a um indivíduo
capacidade de desenvolver vários recursos de capital humano, e tem sido
apoiado por pesquisas subsequentes sobre este modelo (Fredrickson & Joiner,
2002).
As emoções positivas têm sido propostas como sendo capazes de produzir padrões
de pensamento que são flexíveis e criativos (Fredrickson, 2001; Fredrickson
& Joiner, 2002). Tais recursos cognitivos, que são construídos por meio da
ampliação, foram propostos como de duração relativamente longa (Fredrickson, 2002, 2003)
Pesquisas adicionais mostraram que o humor foi positivamente associado a ter
um autoconceito mais positivo ao lidar com coisas positivas e negativas.
situações desafiadoras (Martin, Kuiper, Olinger, & Dance, 1993).
As ramificações morais, sociais e até legais do humor agressivo — e
particularmente sexual e racialmente ofensivo — são evidentes no local de
trabalho. Por outro lado, os níveis de estresse e burnout relacionados ao trabalho, como
evidenciado pelos níveis crescentes de gastos com assistência ao empregado

programas, números crescentes de incidentes violentos no local de trabalho e alcoolismo

e abuso de drogas entre indivíduos empregados são alarmantes. Nós
acreditam que o ambiente de negócios de hoje precisa muito de mais humor
e risos. Não só é provável que um ambiente de trabalho positivo e bem-humorado
para reduzir os custos médicos e legais, também pode melhorar o trabalho em equipe,
promover a resolução eficaz de problemas, promover maior aceitação e tolerância de si
mesmo e dos outros e incentivar a busca de desafios e a obtenção de resultados.
Um líder bem-humorado pode atuar como um catalisador na promoção de normas de grupo que
incentivar e fomentar o humor no ambiente de trabalho. A ludicidade, uma das

as características subjacentes mais significativas do humor, podem ser
ou inibido por expectativas sociais, comunicado através do reforço do humor com risos e
apreciação versus ridículo e visualização do
entregador de humor como bobo ou infantil (Ruch, 2004). Nesse sentido, o humor
pode ser modelado a partir do líder, e é provável que seja contagioso.
Como o humor atende aos critérios do PsyCap
O humor tem sido mais frequentemente conceituado e medido como um

diferença, um traço disposicional, relativamente fixo. No entanto, intervenções recentes
fornecem suporte inicial para o potencial de desenvolvimento e gestão
humor através da observação e imitação, habilidades específicas aprendidas, reforço,
reestruturação cognitiva e redescoberta da ludicidade (McGhee,
1994, 1999; Nevo, Abrahamson e Klingman, 1998). Além disso, a criatividade
e alegria são considerados ingredientes necessários para o humor, e
ambos têm sido tradicionalmente vistos como disposicionais. No entanto, mais uma vez,
trabalho recente mudou para estudar e aplicar vários
fatores para o desenvolvimento e gerenciamento da criatividade e alegria (Ruch, 2004;
veja também nossa discussão anterior neste capítulo sobre o desenvolvimento da
criatividade).
De acordo com essa nova perspectiva sobre o humor como um estado maleável, Ruch,
Kohler e van Thriell (1996) desenvolveram o State-Trait Cheerfulness In ventory. Esta
medida avalia as variações de humor dentro de meses, semanas,
ou mesmo dias, bem como na medição pré-pós associada ao humor
intervenções de desenvolvimento. Embora sejam necessárias mais teorias, pesquisas e
intervenções de desenvolvimento, e seja necessário haver aplicações mais diretas no local
de trabalho para testar o impacto no desempenho, como mostra a tabela 6.1,
humor pode ser um bom candidato para futura inclusão no PsyCap.

IMPLICAÇÕES FUTURAS E DIREÇÕES DE PESQUISA
PARA OUTRAS CAPACIDADES POTENCIAIS DE PSYCAP
Neste capítulo, apresentamos cinco pontos fortes positivos com alto potencial
para inclusão no PsyCap. As capacidades cognitivas de criatividade e sabedoria e as
capacidades afetivas de bem-estar subjetivo, fluxo e humor parecem atender à maioria dos
critérios de inclusão do PsyCap de ser.
positivo, teoricamente fundamentado, mensurável, desenvolvimentista e relacionado a
desempenho no local de trabalho. Obviamente, uma considerável construção teórica e
são necessárias pesquisas em todas as dimensões sobre criatividade, sabedoria, bem-estar,
fluxo e humor antes que eles possam ser totalmente adotados como parte do PsyCap.
No próximo capítulo, continuamos com nosso resumo de capacidades sociais potenciais
adicionais e capacidades positivas de ordem superior que podem justificar o PsyCap
inclusão. A intenção desses dois capítulos é ajudar a ampliar o escopo
do futuro PsyCap e especificamente para definir uma agenda para a futura construção de
teoria, pesquisa e prática.
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Capítulo 7
Possíveis forças sociais e de ordem superior

Futuro PsyCap?
No capítulo anterior, introduzimos e avaliamos vários

eupotenciais construtos positivos orientados cognitiva e afetivamente para seus
se encaixam com nossos critérios de inclusão PsyCap. Esses critérios PsyCap
mais uma vez incluem não apenas positividade, mas também são baseados em
teoria e pesquisa, medição válida, características de estado ou de desenvolvimento
e estão relacionados e impactam o desempenho do trabalho. Ao avaliar outros
construtos possíveis além dos melhores critérios do PsyCap – fatores de eficácia,
esperança, otimismo e resiliência, também levamos em consideração outros
critérios. Por exemplo, consideramos não apenas se há alguma base teórica e de
pesquisa mínima ou linha de base para o construto, mas também se há alguma
relação conhecida entre o construto e os resultados desejáveis além do
desempenho.
Assim como o último capítulo extraiu capacidades PsyCap de alto potencial
de categorias cognitivas e afetivamente orientadas, este capítulo se baseia em
duas outras categorias psicológicas amplamente definidas. Especificamente com
base em capacidades socialmente orientadas, propomos que a gratidão, o perdão
e a inteligência emocional podem ter o potencial de atender pelo menos um
escopo expandido do PsyCap; e de outra categoria do que poderia ser chamado
de forças ou capacidades positivas de ordem superior, sugerimos espiritualidade,
autenticidade e coragem.
Lembrando que nossa construção de teoria, pesquisa, medição e aplicação
do PsyCap até agora em seu desenvolvimento se concentraram nos fatores de
eficácia, esperança, otimismo e resiliência, sentimos que o último capítulo
175
e este se torna necessário para manter o PsyCap dinâmico e em evolução.

Esses dois capítulos destinam-se simplesmente a reconhecer o poder e o impacto
potencial virtualmente ilimitados que o capital psicológico positivo pode exercer ao
investir e liderar a força de trabalho de hoje e, especialmente, do futuro. Assim como a
economia e as finanças estão continuamente procurando maneiras novas e inovadoras
de investir e desenvolver seu capital, sentimos o mesmo em relação ao capital
psicológico. Esperamos que esses dois capítulos não apenas enviem uma mensagem
de que o PsyCap é dinâmico e em evolução, mas também forneçam um mapa
aproximado para a jornada contínua do desenvolvimento do PsyCap. Conforme
mostrado em nossa breve lista de verificação na tabela 7.1, nossas capacidades
sociais e positivas de ordem superior propostas não atendem precisamente a todos os
nossos critérios PsyCap estabelecidos; mas como a discussão a seguir indica, eles
ainda parecem dignos de reconhecimento e consideração para futuras pesquisas e aplicações.
CAPACIDADES SOCIAIS POSITIVAS
O uso crescente de equipes nas organizações de hoje levou a um aumento do interesse

tanto na pesquisa básica (por exemplo, Beersma, et al., 2003; Hackman & Wageman,
2005) quanto na prática (por exemplo, Lencioni, 2002) sobre dinâmica social e
desempenho. impacto. Baseando grande parte do nosso trabalho na teoria social
cognitiva de Bandura (1986, 1997), indicamos que as interações sociais são a base de
grande parte do desenvolvimento e gerenciamento do PsyCap. Embora tenhamos
proposto no primeiro capítulo que o PsyCap vai além do capital social (Luthans,
Luthans, & Luthans, 2004; Luthans & Youssef, 2004), isso não nega que o PsyCap
capitaliza a inserção social do comportamento (Putnam, 1995) e estende as suas
capacidades e impacto para além do nível individual através de uma espiral ascendente
e descendente de contágio positivo no local de trabalho (Avolio & Luthans, 2006).
Há evidências de pesquisa de que relacionamentos e apoio social podem ajudar a

explicar e facilitar o PsyCap (por exemplo, ver Avolio & Luthans, 2006; Diener, 2000;
Diener, Suh, Lucas e Smith, 1999). De fato, evidências consideráveis foram acumuladas
ao longo dos anos para provar que esses processos sociais também impactam
diretamente os resultados físicos, mentais e psicológicos positivos (ver Berscheid,
2003, para uma revisão abrangente).
Embora seja claro que o impacto social pode facilitar o PsyCap, infelizmente, é
igualmente verdade que um contexto social disfuncional também pode amortecer ou
mesmo destruir o PsyCap. Por exemplo, gerentes que tendem a administrar suas unidades

tabela 7.1. Avaliação de “Ajuste” com PsyCap para Possíveis Forças Sociais e de Ordem Superior
Traço- Estado/ Relacionado ao trabalho Relacionado a outros
Categoria Construção positiva como/baseado em teoria? Relativamente fixo? Maleável? Mensurável? atuação? resultados positivos?
Gratidão ÿ ÿ ÿ ÿ
Social Perdão ÿ ? ÿ
Inteligência emocional ÿ ÿ ?? ÿ
Espiritualidade ÿ ÿ?ÿ ÿ?ÿ ÿÿ ÿ? ÿ
Autenticidade de ordem superior ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ

Coragem ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ? ÿ
177
usar críticas frequentes, feedback negativo e falta de reconhecimento gerará

desconfiança e inautenticidade. Essa negatividade certamente diminuirá o PsyCap de
seus seguidores ao longo do tempo, gerando desengajamento, declínio do moral e,
finalmente, comportamentos destrutivos. Os mesmos padrões podem ocorrer na
medida em que os colegas de trabalho agem de maneira semelhante. Assim, discernir
quais relacionamentos e interações abordar e nutrir e quais evitar ou minimizar torna-
se uma habilidade social e política necessária nos ambientes de trabalho competitivos
de hoje (Reis & Gable, 2003).
Para aumentar a complexidade, deve-se notar também que um contexto social
positivo pode promover o PsyCap além dos limites do local de trabalho. Por exemplo,
líderes organizacionais e funcionários com alto PsyCap não apenas contribuirão para
a positividade e o desempenho deles e de seus colegas de trabalho, mas também
poderão alcançar e enriquecer proativamente o PsyCap de outros. Essa positividade
pode influenciar sua família, amigos e grupos fora do trabalho, incluindo suas
comunidades como um todo. Isso pode ocorrer na medida em que o seguidor no
trabalho é um líder fora do trabalho. Esse processo social “de dentro para fora”, “de
fora para dentro” pode resultar em repercussões favoráveis no local de trabalho, bem
como na família, relacionamentos e grupos externos e na comunidade como um todo.
À luz das implicações negativas da violência, divórcio, filhos problemáticos,

cidadãos desengajados e outras deterioração do capital social, um local de trabalho
positivo pode se tornar um contexto socialmente compensador e recompensador,
tendo um impacto positivo tanto no local de trabalho quanto fora dele. Discutimos
agora três capacidades propostas socialmente orientadas e potencialmente orientadas
positivamente que, conforme mostrado na tabela 7.1, atendem razoavelmente bem
aos nossos critérios de inclusão do PsyCap: gratidão, perdão e inteligência emocional.
OS SIGNIFICADOS E APLICAÇÕES
DE GRATIDÃO E PERDÃO
Como os outros pontos fortes do PsyCap, gratidão e perdão são comumente usados
na linguagem cotidiana. No entanto, também como os outros, esses dois termos são
cuidadosamente definidos na psicologia positiva. Por exemplo, Emmons (2004) define
gratidão como “um sentimento de gratidão e alegria em resposta ao recebimento de
um presente, seja o presente um benefício tangível de um outro específico ou um
momento de felicidade pacífica evocado pela beleza natural” (p. . 554). Além disso, a
gratidão é experimentada quando um aspecto motivacionalmente relevante, congruente,

e/ou resultado desejável é recebido e atribuído aos esforços de um outro (Emmons
& Shelton, 2002). Em outras palavras, onde pode não ser possível para um estilo
explicativo otimista (pessoal, permanente e abrangente; veja o capítulo 4) internalizar
um evento positivo, a gratidão pode se tornar um substituto para uma avaliação
externa pessimista.
O perdão, por outro lado, é definido na psicologia positiva como:
o enquadramento de uma transgressão percebida de tal forma que o apego

ao transgressor, transgressão e sequela da transgressão é transformado de
negativo para neutro ou positivo. A fonte de uma transgressão e, portanto, o
objeto do perdão, pode ser a própria pessoa, outra pessoa ou pessoas, ou uma
situação que a pessoa vê como fora de seu controle. (Yamhure-Thompson &
Snyder, 2003, p. 302)
As definições de perdão variam de duas maneiras principais. Em primeiro lugar, o

perdão varia na medida em que incorpora benevolência ativa, mudança pró-social
ou mesmo amor e apreço pela fonte da transgressão (vs. tolerância passiva, deixar
de culpar ou uma sensação reduzida de vitimização). Em segundo lugar, é o grau
em que a reconciliação é considerada um componente integral do perdão (Enright &
North, 1998; McCullough, Pargament, & Thorensen, 2000; McCullough & Witvliet,
2002).
Embora a psicologia positiva tenda a tratar gratidão e perdão como duas
construções separadas, para nossos propósitos, é mais apropriado simplesmente
apresentá-los como PsyCap em potencial e incluí-los juntos. Especificamente,
apresentamos gratidão e perdão como dois lados da mesma moeda preciosa. Por
um lado, os indivíduos gratos optam por se concentrar e apreciar os aspectos
positivos de suas vidas, incluindo seus próprios pontos fortes, talentos, dons e
comportamentos pró-sociais, bem como eventos favoráveis.
Essa gratidão tende a promover e manter uma visão positiva de si mesmo, dos
outros e dos fatores e eventos situacionais. Do outro lado da moeda, o perdão é uma
abordagem positiva para lidar com os aspectos negativos da vida de alguém,
incluindo falhas, vulnerabilidades e comportamentos e resultados negativos que são
percebidos em si mesmo, nos outros e em fatores e eventos situacionais. No entanto,
ao perdoar, a pessoa está assumindo uma postura positiva consigo mesma ou com
os outros. Perdoar significa aceitar que o futuro pode ser otimizado de forma mais
eficaz se não se debruçar sobre os aspectos negativos do passado.
Uma combinação de gratidão e perdão pode ajudar a moldar percepções e
atribuições e incutir uma abordagem proativa de rotulagem positiva e
Possíveis Forças Sociais e de Ordem Superior 179

identidade positiva que pode aumentar o inventário (ou “banco”) de capital psicológico de
alguém. Quão? Por exemplo, carregar pensamentos negativos sobre o outro, como vingança,
diminui a positividade dos indivíduos e, em
por sua vez, diminui seu capital psicológico. Em termos leigos, podemos argumentar
que a vingança consome o indivíduo na negatividade, tirando a atenção
daquelas coisas que são positivas.
A gratidão pode ser vista simplesmente como a milha extra percorrida voluntariamente por
aqueles com PsyCap alto. Enquanto isso, o perdão é facilitado e
capitalizada pela gratidão, pois as transgressões são avaliadas positivamente como
oportunidades de aprender lições importantes na vida. Então, a partir do perdão acelerado, a
gratidão é intensificada em relação a outros, mais favoráveis
relacionamentos e situações, e a espiral ascendente de positividade continua.
O perdão permite que a vítima veja o transgressor de uma forma mais positiva
luz, resultando em aumentar a possibilidade de ver através e ser
grato pelos aspectos positivos e as lições a serem aprendidas com essa pessoa ou
evento.
Ser capaz de focar seletivamente e ser grato pelo que é positivo

pode, por sua vez, facilitar o perdão. Por exemplo, a gratidão da alta administração
para os clientes e/ou fornecedores leais da organização pode motivar a reciprocidade por
meio de ações socialmente responsáveis de e para todas as partes relevantes (por exemplo,
pessoal de vendas para clientes e vendedores de fornecedores para
o agente de compras da organização). Promover uma cultura de gratidão para clientes
valiosos pode, por sua vez, facilitar o perdão pelos funcionários
para incidentes ocasionais de malícia do cliente.
Um exemplo seria uma organização com a qual trabalhamos e que
tem se referido a seus clientes como “convidados” por mais de 50 anos. A intenção do
fundador era mostrar sua gratidão para com os clientes, sempre tratando-os
como convidados em suas lojas. Ele de fato foi o primeiro distribuidor automotivo a
focar e oferecer qualidade de serviço pós-venda no início da década de 1950, muitos anos
antes do advento do movimento de qualidade de serviço.
A gratidão dos líderes organizacionais para com os funcionários também pode ser vista
como uma forma de reforço positivo com impacto no desempenho (por exemplo, feedback e
reconhecimento social; ver Stajkovic & Luthans, 2003; Peterson &
Luthans, 2006). A gratidão dos líderes aos funcionários pode resultar não apenas em
melhor desempenho, mas também na exibição mais frequente de comportamentos de
cidadania organizacional e diminuição da incidência de comportamentos destrutivos, como
violência, sabotagem, roubo, estresse e esgotamento. Com o tempo, um
cultura de gratidão pode facilitar o perdão em tempos difíceis (por exemplo,

dimensionamento e demissões). Isso está de acordo com a visão psicológica

positiva da gratidão como um tipo de afeto moral que atua como um “barômetro
moral” que registra os benefícios recebidos, como um “motivo moral” para
retribuir e como um “reforço moral” para comportamentos pró-sociais
(McCullough, Kilpatrick, Emmons e Larson, 2001).
COMO A GRATIDÃO E O PERDÃO ATENDEM OS

CRITÉRIOS PSYCAP?
Entre as semelhanças entre gratidão e perdão está o ajuste semelhante de

ambos os construtos com a maioria dos nossos critérios de inclusão do
PsyCap (veja a tabela 7.1). Por exemplo, tanto a gratidão quanto o perdão
foram conceituados e medidos não apenas como traços disposicionais, mas
também como estados mentais de desenvolvimento, como é necessário para
ser incluído no PsyCap. Disposicionalmente, a gratidão e o perdão podem ser
vistos como tendências duradouras, ou seja, a propensão a experimentar a
gratidão em intensidade, frequência, amplitude e/ou densidade acima do
normal (Emmons, McCullough, & Tsang, 2003; McCullough, Emmons, &
Tsang , 2002) ou a vontade geral de perdoar (Hebl & Enright, 1993; Yamhure
Thompson & Snyder, 2003). Ambos ocorrem ao longo do tempo e das situações.
Apesar do suporte para ser disposicional, há também uma extensa

construção de teoria e pesquisa empírica de que a gratidão e o perdão também
podem ser estatais e, portanto, abertos ao desenvolvimento. Por exemplo,
Emmons e Crumpler (2000) foram capazes de desenvolver níveis mais altos
de gratidão pedindo aos participantes que simplesmente mantivessem diários
semanais de coisas pelas quais poderiam ser gratos. Miller (1995) oferece uma
abordagem mais elaborada para desenvolver gratidão por meio da identificação
de atitudes ingratas, substituição dessas atitudes por outras mais gratas e,
em seguida, transferência dessas atitudes mais positivas em comportamentos
gratos. As aplicações do desenvolvimento da gratidão no local de trabalho também estã
Há também evidências de que o perdão pode ser desenvolvido com
sucesso por meio de um processo de quatro etapas que inclui: (1) descoberta
e autoconsciência de cognições e emoções subjacentes, como raiva e
vergonha; (2) tomar uma decisão e comprometer-se a perdoar; (3)
reenquadramento por meio da aceitação, empatia e compaixão para com o
transgressor; e (4) superar e encontrar significado na experiência do perdão (Baskin & E
Existem descobertas meta-analíticas que apoiam a ideia de que o mais forte

as intervenções de desenvolvimento do perdão são aquelas que são baseadas

individualmente, orientadas para o processo e de maior duração (Baskin & Enright,
2004; Worthington, Sandage, & Berry, 2000).
Encontramos um exemplo de perdão há alguns anos em um programa de Ohio
projetado para transformar delinquentes juvenis em cidadãos produtivos. O programa
foi criado para mostrar aos transgressores que, quando roubavam de lojas pequenas,
estavam impactando significativamente as margens de lucro muito pequenas da loja.
Dependendo de quanto eles roubaram, os jovens condenados foram obrigados a
pagar a quantia que haviam roubado. Inicialmente, os lojistas estavam relutantes em
participar do projeto; isto é, eles não estavam tão dispostos a perdoar. Com o tempo,
no entanto, um padrão interessante surgiu tanto nos lojistas quanto no comportamento
dos juvenis. De fato, após o término do período de folga, muitos dos lojistas
contrataram permanentemente esses jovens anteriormente problemáticos.
Aplicando o conceito de perdão às questões atuais do local de trabalho,

Worthington, Berry, Shivy e Brownstein (2005) propõem o perdão como necessário
e aplicável no caso de downsizing. Eles sugerem que o perdão pode ser facilitado
por meio do estabelecimento de expectativas realistas em relação à relativa
estabilidade do trabalho, garantindo que a organização aja de maneira responsável
e transparente e se esforçando para fornecer ajuda e apoio aos funcionários
demitidos. Ao seguir as diretrizes de justiça processual, esperamos que os
funcionários que foram rebaixados estejam mais dispostos a perdoar suas
organizações.
Em um capítulo anterior, demos brevemente um exemplo sobre uma organização
de eletrônicos na área de Washington, DC, que foi ao extremo nessa questão. O
CEO indicou que, quando teve que reduzir, tratou os trabalhadores demitidos como
“ex-alunos” da organização, mantendo contato ao longo do tempo para garantir que
eles tivessem conquistado novos cargos. Curiosamente, alguns desses funcionários
não apenas voltaram a trabalhar com a organização quando a economia se recuperou,
mas também recomendaram a empresa a amigos e colegas como um lugar a ser
considerado para emprego.
Medidas confiáveis e válidas de perdão estatal, direcionadas a pessoas
específicas, transgressões ou ambos, estão disponíveis na literatura (por exemplo,
Mauger et al., 1992; McCullough, et al., 1998; Subkoviak, et al. , 1995).
Infelizmente, tais medidas de gratidão, por outro lado, não são encontradas. Quanto
aos esforços de desenvolvimento, há relatos de trabalhos sobre doação e gratidão
por McCullough e colegas. No entanto, apesar do reconhecido papel da gratidão e
do perdão na promoção física e

saúde psicológica e ausência de sintomas patológicos na literatura de psicologia clínica e

positiva (ver Emmons, 2004; Emmons &
Shelton, 2002; McCullough, 2004; McCullough & Witvliet, 2002, para
revisões abrangentes), pouco ainda se sabe sobre o impacto potencial da
gratidão e perdão no desempenho do trabalho além de estudos de caso e
evidência anedótica como citado acima.
No total, sugerimos que tanto a gratidão quanto o perdão são candidatos altamente
promissores para serem incluídos no futuro do PsyCap. Eles parecem
especialmente relevante para o ambiente de negócios de hoje, onde questionável
a ética e a competição feroz parecem ter promovido com demasiada frequência a ganância,
ódio e vingança em vez de gratidão, apreciação, partilha, empatia e compaixão. Pesquisas
futuras para preencher o vazio provavelmente serão atendidas
muita gratidão e talvez perdão para todos os envolvidos, no indivíduo,
nível de grupo/equipe, organizacional e, especialmente, social.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO POTENCIAL PSYCAP
Com base na construção teórica em psicologia social e educacional, a inteligência

emocional pode ser definida como a capacidade de perceber, expressar, compreender,
usar e gerenciar com precisão as emoções em si mesmo e nos outros em
para facilitar o crescimento e desenvolvimento cognitivo, emocional e social (Mayer &
Salovey, 1997; Mayer, Salovey, & Caruso, 2000; Salovey,
Mayer e Caruso, 2002). De todos os fatores do PsyCap (ambos os principais
quatro e todos os potenciais), inteligência emocional (IE ou, às vezes,
EQ) sem dúvida recebeu mais atenção na prática da gestão. IE quase se tornou sabedoria
convencional com poucos, se houver,
testes de validação. Da mesma forma, a EI também recebeu
crítica no campo acadêmico do comportamento organizacional (por exemplo, ver Locke,
2005).
Um dos desenvolvimentos mais significativos que desencadeou o
atenção dada à inteligência emocional foi de Howard Gardner (1983)
trabalho original sobre inteligências múltiplas. Ele ampliou a definição de
inteligência além das habilidades mentais cognitivas - isto é, lógica/matemática
e dimensões linguísticas/verbais medidas no QI tradicional - para incluir
domínios múltiplos e diversos. As inteligências múltiplas reconhecidas de Gardner
incluíam não apenas os domínios musical, espacial/visual, corporal/cinestésico e
intrapessoal, mas também a inteligência social ou interpessoal.

Inicialmente, Gardner não incluiu especificamente o termo “emocional na inteligência”,

mas após seu reconhecimento da inteligência social, Salovey e
Mayer (1990) geralmente recebem crédito pelo primeiro trabalho acadêmico sobre IE.
No entanto, foram os livros mais vendidos de Daniel Goleman (1995, 1998; Goleman,
Boyatzis, & McKee, 2002) que catapultou a IE para sua atual posição altamente popular
entre os profissionais de gestão e consultores. Goleman
(1998) identifica as dimensões mais importantes da inteligência emocional
indivíduos como autoconsciência, autogestão, automotivação, empatia,
e habilidades sociais.
Ao contrário das capacidades potenciais de PsyCap ainda em grande parte emergentes apresentadas
no último capítulo e neste, as aplicações da IE ao local de trabalho têm um

presença considerável na literatura de gestão e comportamento organizacional. Por
exemplo, Luthans (2002b) inicialmente incluiu a IE como parte do comportamento
organizacional positivo e da liderança positiva (Luthans Luthans,
Hodgetts, & Luthans, 2001), mas logo a abandonou (por exemplo, veja Luthans, 2002a;
Luthans, et al., 2004; Luthans & Youssef, 2004) porque não atendeu bem os critérios do
PsyCap (especialmente embasamento teórico, pesquisa básica e mensuração válida).
Em termos de impacto demonstrado no local de trabalho, Kelley e Caplan

(1993) relatou desde o início que os artistas de destaque nos Laboratórios Bell poderiam ser
previstos pela inteligência emocional melhor do que pelas habilidades mentais cognitivas.
Além disso, o fracasso de executivos descarrilhados estudados pelo Center for Creative
Leadership também estava relacionado a deficiências em suas habilidades emocionais.
inteligência e não à sua falta de capacidades técnicas (Gibbs, 1995).
Além disso, Goleman e colegas (2002) atribuíram aplicações
da inteligência emocional à liderança organizacional eficaz e ao trabalho
equipes. Ele relata que em todos os tamanhos organizacionais, níveis gerenciais e
mesmo culturas nacionais, elementos de inteligência emocional respondem por cerca de
dois terços das competências procuradas pelas organizações como críticas para alta
atuação. A contribuição da IE para o desempenho passou a ser vista como
mais substancial (até seis das sete competências) em nível superior
cargos profissionais e gerenciais (Goleman, 1998). No entanto, esses
vários achados são geralmente extrapolados e fornecem um
base para incluir EI no PsyCap.
De uma perspectiva mais acadêmica, Mayer e Salovey (2004) revisam evidências
empíricas preliminares que relacionam inteligência emocional com
resultados de trabalho desejáveis, como atendimento ao cliente superior, bem como
resultados menos diretos, como funcionamento social eficaz, estilos de enfrentamento e

técnicas de adaptação e menor incidência de abuso de drogas e álcool. Esse tipo

de trabalho reforça o potencial de inclusão da IE, uma vez que seja adequadamente
definida, medida e validada.
COMO A EI AGORA MEDE

PARA OS CRITÉRIOS PSYCAP?
Conforme indicado, a IE foi incluída no artigo inicial sobre comportamento

organizacional positivo (Luthans, 2002b), mas logo foi descartada por não se
encaixar suficientemente bem nos critérios (Luthans, 2002a). Agora, alguns anos
depois, embora certamente existam problemas remanescentes associados à
concepção e à falta de apoio à pesquisa da IE (por exemplo, ver Locke, 2005),
estamos dispostos a reconhecer os avanços feitos pela construção de teorias de
Salovey e outros. , pesquisa e medição para mais uma vez considerar a IE como
um potencial fator contribuinte para o PsyCap. Por exemplo, relevantes para o
PsyCap seriam as diretrizes para auxiliar o desenvolvimento da IE no local de
trabalho (Goleman, 1998), como o seguinte.
• Avaliação sistemática e objetiva das competências críticas de

o emprego.
• Avaliação multifonte do indivíduo e uso de feedback positivo na

comunicação dos dados da avaliação. • Medir a prontidão dos
participantes para a intervenção. • Motivar o planejamento autodirigido
e individualizado para a mudança. • Foco em objetivos claros e gerenciáveis.
• Prevenção de possíveis recaídas por meio de previsões realistas de
situações desencadeantes e desenvolvimento de planos de contingência. •
Prática contínua, apoio, modelagem de papéis, reforço e
comentários.
Além dos contextos de negócios, também houve uma série de aplicações

notáveis do desenvolvimento da inteligência emocional introduzidas na educação,
parentalidade, política e outros (por exemplo, ver Salovey, Caruso, & Mayer, 2004;
Salovey, et al., 2002).
Uma série de medidas também existem agora para IE; os mais estabelecidos
e apoiados são o Inventário do Quociente Emocional (EQ-i) de Bar-On (1997) e o
Teste de Inteligência Emocional de Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT)

Versão 2.0 (Mayer, Salovey, & Caruso, 2001). No entanto, Bar-On define principalmente a
inteligência emocional em termos de traços de personalidade adaptativa,
enquanto Mayer, Salovey e Caruso apoiam a natureza desenvolvimentista da IE
como um conjunto de habilidades ou estados que podem ser aprendidos (Salovey, Mayer, Caruso, & Lopes,
2003). Apesar desses avanços, uma estrutura teórica mais abrangente, mais pesquisas empíricas
e medidas mais válidas permanecem como
desafios antes que a EI possa ser totalmente integrada ao PsyCap.
CAPACIDADES POSITIVAS DE MAIOR ORDEM
Nossa identificação de outras construções PsyCap potenciais no último capítulo
e isso não pretende ser exaustivo. No entanto, sentimos que especial
menção de algumas possíveis capacidades de ordem superior além dos limites cognitivos,
emocionais e sociais mais tradicionais da psicologia positiva
também é necessário. No referencial teórico do capítulo 1 para PsyCap e no
capítulo final, que resume nossa pesquisa preliminar de apoio,
propõem que o próprio PsyCap seja uma construção de ordem superior. Ou seja, PsyCap pode
ser sinérgico, pode ser maior do que a soma de seus quatro critérios principais que atendem aos
fatores de esperança, otimismo, confiança e resiliência.
No restante deste capítulo, identificamos alguns representantes mais altos
ordenar construtos positivos que também podem, ao longo do tempo, ser capazes de contribuir para
o futuro do PsyCap. Em particular, assumimos que a unicidade atual
do PsyCap não se limita apenas a expandir o inventário de construtos positivos que atendem
apenas aos nossos critérios de inclusão estabelecidos. Como o positivo
psicologia, nossa aspiração para o futuro do PsyCap é tornar-se uma mudança de paradigma muito
mais abrangente para alcançar o funcionamento humano positivo ideal e o florescimento no local
de trabalho.
No espírito de nossos objetivos aspiracionais para o PsyCap, buscamos uma visão mais profunda,
compreensão multifacetada e apreciação do que constitui o tempo de vida
excelência e liderança autêntica (ver Avolio & Luthans, 2006). Nós somos
não tão interessado em uma perspectiva operacional simples e míope do indivíduo
construções. Nossa busca por uma ampla visão de psicologia positiva
funcionamento nas organizações deve considerar um plano superior – um metanível, se
Como desejar. Nossa visão de longo alcance para o PsyCap é que ele pode fornecer significado
e propósito para padrões mais pragmáticos provenientes de cognições, emoções e comportamentos.
Propomos que tais capacidades de ordem superior, que
pode lançar luz sobre este nível de funcionamento e também ter uma chance de

ndo nossos critérios de inclusão do PsyCap mostrados na tabela 7.1, pode incluir espiritualidade,
autenticidade e coragem.
ESPIRITUALIDADE COMO POTENCIAL PSYCAP
A tradição de separação entre Igreja e Estado nos Estados Unidos,
assim como outros valores culturais, como a liberdade de escolha religiosa,

levou a muito pouca ou nenhuma atenção dada a tópicos como espiritualidade ou
religiosidade em pesquisas ou mesmo discussões sobre comportamento organizacional
e gestão de recursos humanos. No entanto, a psicologia positiva
movimento dá algum reconhecimento ao papel da espiritualidade (por exemplo, ver
Pargament & Mahoney, 2002; Peterson & Seligman, 2004), e a Academia de Administração
agora tem uma divisão sobre “Gestão, Espiritualidade e
Religião." Além disso, Leadership Quarterly (2005) dedicou uma edição especial inteira ao
tema da espiritualidade. À luz destes desenvolvimentos recentes
e nossa própria busca por construções únicas que podem potencialmente contribuir para
o futuro do PsyCap, incluímos pelo menos esta discussão inicial do que

é entendido por espiritualidade como ela se aplica ao local de trabalho e como ela pode estar de
acordo com os critérios do PsyCap.
O significado da espiritualidade
Ainda mais do que os outros construtos potenciais para o PsyCap, há uma diversidade
considerável na conceituação e pesquisa sobre espiritualidade e religiosidade. Por exemplo,
alguns teóricos e pesquisadores tratam espiritualidade e

religiosidade de forma intercambiável, ou pelo menos como conceitualmente semelhante, e usar o
mesmos instrumentos para medir ambos os construtos. Por outro lado, existe
pesquisa empírica que apóia a espiritualidade e a religiosidade como diferentes

construtos que, embora um pouco relacionados, divergem em alguns de seus aspectos mais
características salientes (por exemplo, ver Zinnbauer, et al., 1997). Ainda assim, também tem
preocupação de que as diferenças entre espiritualidade e religiosidade tenham
foi superenfatizado. Polarizá-los como construções opostas tem sido criticado como uma
perspectiva imprecisa (Zinnbauer, Pargament, & Scott, 1999).
Hill e colegas (2000) fornecem uma definição abrangente de espiritualidade como “os
sentimentos, pensamentos, experiências e comportamentos que surgem de
a busca do sagrado. O termo 'pesquisa' refere-se a tentativas de identificar,

articular, manter ou transformar. O termo 'sagrado' refere-se a um
ser, objeto divino, Realidade Última, ou Verdade Divina como percebido pelo
indivíduo” (p. 66). Em seguida, descrevem as características da religiosidade e como
distingui-la da espiritualidade. Para definir religiosidade, eles adicionam mais duas
dimensões à definição acima de espiritualidade
(Hill, et al., 2000).
A primeira dimensão que contribui para a religiosidade é a adesão,
identificação com, validação e apoio de um grupo de pessoas
que fornece os meios e métodos para a busca do sagrado (por exemplo,
religiões organizadas). Essa busca toma a forma de rituais, práticas e/ou expectativas
comportamentais específicas. A segunda característica distintiva da religiosidade é o
potencial para que objetivos não sagrados também sejam buscados.
no processo. Exemplos de objetivos seculares incluem pertencimento, identidade e
assim por diante, para satisfazer motivos extrínsecos. Em outras palavras, a religiosidade
incorpora a espiritualidade, assim como a pertença e a conformidade com ambos.
fatores sagrados intrínsecos e não sagrados extrínsecos.
Espiritualidade no Comportamento Organizacional e na Liderança
No trabalho elaborado a partir dessas definições básicas, a espiritualidade está descobrindo recentemente
seu caminho para os campos de comportamento organizacional e liderança. Por exemplo,

integral ao modelo de liderança espiritual de Fry (2003, 2005) é a adesão
dentro de uma equipe capacitada onde se pode ser compreendido e apreciado.
Além disso, um senso de chamado dá significado e valor à liderança espiritual, fazendo
com que o líder e os seguidores sejam intrinsecamente motivados a fazer
uma diferença através de valores, atitudes e atitudes éticas e socialmente responsáveis.
comportamentos.
Estudiosos de comportamento organizacional e liderança que se concentram na

espiritualidade também fizeram a conexão com o desempenho organizacional. Dentro
De fato, Dent, Higgins e Wharff (2005) revisaram 87 artigos acadêmicos escritos sobre
espiritualidade e descobriram que a maioria das relações hipotéticas entre
espiritualidade e desempenho organizacional. Da mesma forma, Reave (2005) relata
de sua revisão qualitativa da literatura sobre liderança que aspectos da espiritualidade
associados à integridade, honestidade e humildade também foram encontrados
estar relacionado ao sucesso da liderança em várias ocasiões. Duchon e
Plowman (2005) relatou uma relação positiva entre a espiritualidade da unidade de
trabalho em hospitais e o desempenho da unidade, como a satisfação do paciente. Elas

especulam que ao dar sentido ao trabalho ligado ao espiritual

sendo dos seguidores, a motivação dos seguidores para o desempenho será maior do que
a simples transação de pagamento por desempenho - em outras palavras, eles são
mais intrinsecamente motivado para realizar (Duchon & Plowman, 2005). Da mesma forma,
muitas teorias de liderança incluem construtos, como crenças e
fé, que fazem parte dos modelos de espiritualidade aplicados ao local de trabalho. Mesmo as
variáveis de gratidão e perdão são frequentemente referidas
na literatura sobre espiritualidade da liderança.
Essa perspectiva mais aplicada de espiritualidade encontrada no
áreas de comportamento e liderança também é consistente com a pesquisa ao longo dos anos
no profissionalismo. Semelhante à liderança espiritual, o significado clássico de
profissionalismo inclui as dimensões atitudinais de usar o profissional
organização como uma referência maior (adesão e identificação), uma crença no serviço ao
público (motivação intrínseca) e um sentimento de vocação para
o campo (por exemplo, Hall, 1968; Snizek, 1972).
Relevância da espiritualidade para o PsyCap
Para nossos propósitos de potencial PsyCap, integramos as visões acima em

espiritualidade para incluir uma busca pelo sagrado, bem como um senso de equipe
associação, significado e criação de sentido, vocação e motivação intrínseca e extrínseca.
Tais dimensões parecem mais relevantes para o papel que a espiritualidade pode
desempenhar no PsyCap. Aqueles com PsyCap espiritual podem perceber sua
empregos como uma vocação, em vez de apenas o emprego transacional tradicional
contrato. Eles ainda podem ser motivados extrinsecamente, mas mais importante para
eles podem ser sua motivação intrínseca para atender ou superar as expectativas. Por
em outros termos, aqueles com PsyCap espiritual podem exibir comportamentos de cidadania
organizacional que estão acima e além do dever, mesmo quando
eles não são reconhecidos diretamente pelo sistema de recompensa extrínseca da
organização (ver Organ, 1988, para uma discussão sobre tal cidadania organizacional).
Essa visão de espiritualidade relevante para o PsyCap também é semelhante aos efeitos
da liderança transformacional sobre a transacional articulada por Bass (1985).
Especificamente, os líderes transformacionais conectam os seguidores por meio de sua
identificação com uma causa superior a algo mais significativo e significativo do que uma
simples troca transacional. Em outras palavras, líderes com
espiritual PsyCap pode aumentar o nível de identificação de seus seguidores com o
trabalho a realizar e, por sua vez, a sua motivação e empenho.

Apoiados, compreendidos e apreciados por outros membros de suas equipes

capacitadas, os membros organizacionais com PsyCap espiritual podem produzir
desempenho e resultados atitudinais altamente desejáveis. Semelhante a outros
tipos de PsyCap e PsyCap como um todo, um efeito de contágio da espiritualidade
também pode ocorrer entre “ir para”, colegas e seguidores. Por exemplo, a
liderança espiritual pode resultar na transformação da visão e dos valores
organizacionais em direção a metas e estratégias mais éticas e socialmente
responsáveis que podem ser permeadas por toda a organização (Fry, 2005).
Com base na literatura, devemos também notar que as dimensões da
espiritualidade podem deliberadamente levar à conformidade e motivação
extrínseca em direção a objetivos não sagrados (por exemplo, Hill, et al., 2000).
Isso fornece suporte para reações negativas às religiões organizadas. Além disso,
a conformidade tem sido associada a dinâmicas de grupo disfuncionais, como
“pensamento de grupo” (Janis, 1982) e rigidez (Barker, 1993), e a motivação
extrínseca tem sido debatida como um possível fator de diminuição da motivação intrínseca
Em outras palavras, a espiritualidade tem sido associada a resultados positivos e
negativos. Por exemplo, se a espiritualidade inclui motivação extrínseca para
objetivos não sagrados, isso leva a reações negativas, como acusações de
hipocrisia. Para combater essa negatividade e apoiar a relevância do PsyCap
positivo, estudiosos da espiritualidade, como o psicólogo positivo Kenneth
Pargament (2002), apontam a necessidade de compreender e esclarecer a
natureza percebida do “sagrado” que está sendo procurado, o processo de busca
que ele self e os motivos subjacentes (ou seja, extrínsecos versus intrínsecos).
COMO A ESPIRITUALIDADE SE MEDIDA

Em termos de impacto positivo, uma das contribuições da espiritualidade mais

significativamente apoiadas é em relação ao enfrentamento eficaz das dificuldades
(Pargament, 1997). Outros resultados positivos associados à espiritualidade
incluem relacionamentos aprimorados, comportamentos pró-sociais (por exemplo,
cidadania organizacional), bem-estar físico e psicológico e evitação de
comportamentos antissociais, como abuso de drogas e agressão (ver Mattis, 2004,
para uma revisão abrangente) . Como revisto acima, o trabalho que sai dos
campos de comportamento organizacional e liderança está fornecendo algum
suporte para que os resultados da espiritualidade sejam transferíveis para o local
de trabalho em termos de desempenho, comprometimento e bem-estar em nível individual, b

lucratividade e responsabilidade social em nível organizacional (por exemplo, Fry 2003, 2005;
Marques, Dhiman e King, 2005).
A psicologia positiva sugere que a espiritualidade em geral, e a religiosidade em particular,
é baseada em alguns traços duradouros adquiridos por meio da hereditariedade e socialização
(por exemplo, ver Mattis, 2004). Mas também é reconhecido
que a falta de pesquisas longitudinais e ao longo da vida exclui quaisquer achados conclusivos.
Fry (2005) fornece um modelo multinível do processo de desenvolvimento de liderança

espiritual. Especificamente, ele propõe que a espiritualidade pode ser aprimorada por meio de
visão, estratégias, sistemas e objetivos na organização.
nível; capacitação, comunicação e compartilhamento de poder no nível da equipe;
e valores como confiança, perdão, integridade, honestidade, coragem e excelência no nível
individual. Além disso, pesquisas sobre percepções de santificação (Mahoney, et al., 2005) e
profanação (Pargament, Magyar,
Benore e Mahoney, 2005), bem como a conversão espiritual (Mahoney &
Pargament, 2004) e purificação e ressignificação (Pargament & Mahoney,
2002), apoia a afirmação de que a espiritualidade e a religiosidade podem ser
estados de desenvolvimento. Como momentos desafiadores que representam encruzilhadas em
vida são encontradas, percepções importantes, atribuições e atitudes sobre a vida podem ser
alteradas, bem como a visão de sua vida espiritual.
próprio (Avolio & Luthans, 2006). Tais momentos podem aumentar ou diminuir
as dimensões da espiritualidade e da religiosidade.
Em consonância com a espiritualidade e a religiosidade sendo ambos traços disposicionais
e estados de desenvolvimento, Tsang e McCullough (2003) fornecem um modelo hierárquico
para conceituar e medir esses construtos. Elas
utilizar medidas que avaliem a espiritualidade de nível operacional, prático e do dia-a-dia,
enquanto controlam quaisquer diferenças individuais potenciais. Auto-relato,
medidas de religiosidade de um único item (por exemplo, com que frequência você ora/medita/
assiste a serviços religiosos?)
rumo à espiritualidade. No entanto, medidas mais elaboradas e diversificadas e
abordagens são necessárias para avaliar as várias dimensões da espiritualidade como
um estado, como os preliminares emergentes na literatura de liderança (Fry,
Vitucci, & Cedillo, 2005).
Embora existam várias medidas de espiritualidade existentes, elas

descobriram ter limitações. Por exemplo, Tsang e McCullough
(2003) sugerem que os pesquisadores devem parar de desenvolver uma nova espiritualidade e
instrumentos de religiosidade até que as escalas atuais sejam revisadas e integradas
para refletir pelo menos quatro componentes: disposição (traço), motivação (intrin-

sic/sagrado vs. extrínseco/não sagrado), estilo de enfrentamento (processo) e práticas (por exemplo,
meditação). Da mesma forma, a medida de liderança espiritual de Fry e colegas (2005)

mistura itens comportamentais e de atribuição, bem como níveis de análise em
as mesmas escalas, deixando em aberto a questão do que exatamente está sendo medido
com tais instrumentos de pesquisa.
Obviamente, como outros fatores potenciais do PsyCap, muito mais construção de
teorias, pesquisas e medições válidas são necessárias para a espiritualidade.
atingir o nível limite dos critérios para fazer uma contribuição significativa para o PsyCap.
A Tabela 7.1 reconhece que pode atender pelo menos
níveis dos critérios, mas certamente não à profundidade dos quatro fatores-chave de
PsyCap nem, em seu estado atual de desenvolvimento, a maioria das outras variáveis
potenciais de PsyCap. No entanto, como as outras possibilidades de futuro
PsyCap, o poder potencial da espiritualidade no local de trabalho deve ser reconhecido
nas discussões sobre o futuro do PsyCap.
AUTENTICIDADE COMO POTENCIAL PSYCAP
Desde os primórdios da civilização, a autenticidade tem sido de interesse para filósofos,

políticos, teólogos e agora psicólogos positivos (p.
Harter, 2002; Seligman, 2002). Ser fiel a si mesmo é considerado neste
literatura para ser a essência do comportamento autêntico genuíno. A autenticidade é
visto como um valor terminal e instrumental para muitos outros resultados desejáveis,
como moralidade, paz, felicidade e contentamento. Dentro
as consequências destrutivas da recente onda de escândalos éticos corporativos
e downsizing, onde a sociedade em geral e os trabalhadores em particular têm
questionaram a moralidade e perderam a confiança em seus líderes organizacionais,
comportamento organizacional e acadêmicos e profissionais de liderança.
aumentaram o interesse na autenticidade, uma vez que se aplica tanto à liderança quanto
ao desenvolvimento de recursos humanos (Avolio & Luthans, 2006; Avolio,
Gardner, Walumbwa, Luthans e maio de 2004; Cashman, 1998; Jardineiro,
Avolio, Luthans, maio, Walumbwa, 2005; Jorge, 2003).
Na psicologia positiva, Harter (2002) define autenticidade como “possuir
experiências pessoais, sejam pensamentos, emoções, necessidades, desejos,
preferências ou crenças. . . [para] que se aja de acordo com o verdadeiro eu,
expressar-se de maneira consistente com pensamentos e sentimentos internos” (p. 382).
Outros também definem autenticidade em termos de propriedade,
aceitação, responsabilidade e representação pública e privada precisa de

estados internos, compromissos, sentimentos, intenções e comportamentos (Sheldon,

Davidson, & Pollard, 2004).
Além da psicologia positiva, foram publicados trabalhos conceituais substanciais sobre
o que Avolio e colegas chamam de desenvolvimento autêntico de liderança
(por exemplo, veja a edição especial de junho de 2005 do Leadership Quarterly). Avolio e
Luthans (2006) define o desenvolvimento autêntico da liderança, ou o que eles simplesmente
chamam de ALD, como “o processo que se baseia no curso de vida de um líder, capital
psicológico, perspectiva moral e uma base de apoio altamente desenvolvida.
clima organizacional para produzir maior autoconsciência e autorregulação
comportamentos positivos, que por sua vez promovem um autodesenvolvimento positivo e
contínuo, resultando em um desempenho verdadeiro e sustentado” (p. 2). Vários estágios
de pesquisa sobre ALD estão atualmente em andamento (veja relatórios informativos e links
a esta pesquisa no site do Instituto de Liderança Gallup da Universidade de Nebraska em
www.gli.unl.edu e www.e-leading.com).
Embora o PsyCap já seja retratado como um importante insumo e resultado da
liderança autêntica (Avolio & Luthans, 2006; Luthans & Avolio,
2003; Luthans, Norman, & Hughes, 2006), como uma potencial capacidade PsyCap per
se, a autenticidade não se limita apenas ao papel que pode desempenhar na
Liderança. Por exemplo, pesquisas sobre autodeterminação mostraram que
quando os líderes facilitam a autonomia, fornecem feedback positivo sem controle,
e reconhecer as perspectivas dos outros, isso pode conduzir à autenticidade de seus
seguidores (Sheldon, et al., 2004). Construindo seguidores autênticos
pode resultar em percepções de afeto e satisfação com seu trabalho
equipes e a organização. Tal autenticidade pode se manifestar em termos
aumento da confiança, qualidade da supervisão e do ambiente organizacional, bons
sentimentos e satisfação com as características do trabalho (Deci,
Connell e Ryan, 1989). A autenticidade também está associada
com auto-estima, afeto positivo e esperança (Harter, 2002), bem como esforços sustentados
e uma espiral ascendente de realização de metas (Sheldon, et al.,
2004).
Além da perspectiva cognitiva sobre autenticidade fornecida por,
por exemplo, a teoria da autodeterminação (Deci, et al., 1989), o negativo
consequências da inautenticidade afetiva também têm sido extensivamente estudadas
no contexto da ética empresarial e áreas específicas como o trabalho emocional
(Hochschild, 1979, 1983; Martin, Knopoff, & Beckman, 1998; Morris &
Feldman, 1996; Sutton, 1991). No nível grupal ou organizacional, a autenticidade também
pode aumentar a confiança, que por sua vez pode aumentar a comunicação,
criatividade, inovação, iniciativa e, em última análise, o desempenho dos funcionários,

comprometimento e retenção (Salam, 2000). Em outras palavras, a autenticidade

mostrou estar associada ao funcionamento psicológico positivo e ao desempenho
desejável e aos resultados de trabalho atitudinais. Da mesma forma, a inautenticidade
também tem sido associada a resultados negativos, como comportamentos antiéticos
e estresse do trabalho emocional. Em outras palavras, a autenticidade pode ter
validade convergente e discriminante com outros construtos PsyCap.
COMO A AUTENTICIDADE É MEDIDA

Existem várias medidas para avaliar a autenticidade. No entanto, devido à natureza

do construto, “fingir bem” (ou seja, efeitos de desejabilidade social) é uma ameaça
potencial à validade, particularmente com instrumentos de autorrelato existentes.
Assim, a entrada multifonte torna-se desejável na medição da autenticidade. Por
exemplo, a medida de Henderson e Hoy (1983) é um instrumento baseado em
observação que permite que os seguidores avaliem a autenticidade de seu líder.
Tal como acontece com os outros construtos potenciais do PsyCap, pode haver
várias armadilhas associadas à conceituação e medição da autenticidade, bem como
aos seus resultados potenciais. Por exemplo, na busca de extrema autenticidade e
honestidade, algumas pessoas podem não ter o tato social de demonstrar empatia
ao dizer a verdade. Isso pode fazer com que os outros se machuquem, fiquem
desencorajados, se sintam ressentidos ou distorçam perceptivamente a entrada e o
feedback da pessoa autêntica. Além disso, como as pessoas desempenham papéis
múltiplos e às vezes conflitantes, elas podem adotar vários eus mutuamente
exclusivos em vários contextos, causando estranhamento de seu verdadeiro eu (Harter, 2002).
Cada uma das armadilhas de autenticidade acima pressupõe implicitamente que
as pessoas possuem um eu estático e verdadeiro. Acreditamos que este não é o
caso. Assumimos a posição de que as pessoas possuem múltiplos eus, alguns reais
e outros possíveis, conforme observado na literatura de psicologia cognitiva e
liderança (Lord & Brown, 2004; Avolio & Luthans, 2006). Para aumentar sua
autenticidade, as pessoas não precisam apenas “descobrir” um eu verdadeiro e real
que está escondido em algum lugar. Eles precisam empregar suas energias de
autoconsciência, autorregulação e autodesenvolvimento para compreender
realisticamente os pontos fortes e as limitações de seu eu real. Eles então precisam
explorar e tentar equilibrar esses eus reais com seus eus possíveis.

para que possam realizar todo o seu potencial (Avolio & Luthans, 2006; Gardner, et
al., 2005; Luthans & Avolio, 2003).
À medida que se esforça gradualmente em direção a um eu possível desejável,
desafiador, mas atingível (ou um conjunto de eus possíveis), o eu real tende a se
adaptar, crescer e se desenvolver. Assim, com o tempo, o eu possível torna-se
atualizado em seu verdadeiro eu. A autenticidade foi assim desenvolvida (Avolio &
Luthans, 2006).
Essa perspectiva de ser capaz de desenvolver autenticidade é particularmente
relevante para o ambiente de trabalho desafiador de hoje. Semelhante às nossas
discussões sobre o desenvolvimento de outras capacidades do PsyCap, oferecemos
uma perspectiva de desenvolvimento que permite aos membros da organização
obter controle interno e agir de forma mais autêntica sobre seus verdadeiros eus
possíveis, em vez de se tornarem complacentes e satisfeitos com uma realidade
abaixo do ideal. self que lhes foi imposto por meio de socialização ou barreiras
culturais (Avolio & Luthans, 2006).
Também é importante observar o papel significativo que outros desempenham
no desenvolvimento da autenticidade. Pais, cônjuges, amigos, líderes, mentores,
colegas e associados (ou seja, pessoas importantes) podem contribuir ou dificultar
a autenticidade de uma pessoa. Reforço da auto-expressão, apoio à autonomia e
criatividade, aceitação das próprias forças e limitações dos outros e tolerância ao
pensamento não ortodoxo e fora da caixa podem contribuir para um ambiente onde
a autenticidade pode ser aprimorada, tanto por meio de compreensão interna e
expressão externa do próprio eu real e verdadeiro (ver Harter, 2002). No entanto,
outros também podem contribuir para o processo de visualização e moldagem de si
mesmos através de visões contraproducentes ou complacentes desafiadoras do eu,
empurrando-nos para fora de nossas zonas de conforto e agindo como modelos com
experiências de vida aplicáveis semelhantes que podem orientar o desenvolvimento
da autenticidade. processo (Avolio & Luthans, 2006).
No total, o desenvolvimento da autenticidade é um processo dinâmico. Envolve

múltiplos eus que são descobertos, explorados e testados em múltiplos contextos
sociais e relações interpessoais diversificadas. A autenticidade pode resultar em
uma ampla gama de capacidades (líder, seguidor, colega, cônjuge, amigo, pai e
assim por diante), todas atuando como catalisadores de mudanças e resultados efetivos.
Como mostra a tabela 7.1, embora principalmente associada à liderança até agora,
essa autenticidade pode ter um potencial considerável para atender aos critérios e
contribuir para o desenvolvimento e o impacto do PsyCap.

CORAGEM COMO POTENCIAL PSYCAP
Ao contrário de visões amplamente difundidas, e como as outras construções PsyCap

frequentemente usadas na linguagem cotidiana, a coragem não deve ser apenas
equiparada a algum termo comum, como destemor. Também não é apenas uma virtude
que se apresenta em situações extraordinárias caracterizadas por riscos extremamente
elevados. Na psicologia positiva, indivíduos corajosos são geralmente definidos como
aqueles que são capazes de atingir objetivos valiosos, apesar do medo ou da oposição
(Peterson & Seligman, 2004). Além disso, a psicologia positiva postula que a coragem
pode ser exibida em ocasiões ordinárias e extraordinárias (Lopez, O'Byrne, & Peterson,
2003). No contexto das organizações, embora o risco percebido ou real seja geralmente
considerado um pré-requisito para a manifestação da coragem, a avaliação prudente
dos riscos potenciais e a aceitação da possibilidade de consequências indesejáveis
também representam componentes integrais da coragem (Worline & Steen, 2004). . De
fato, Worline (2003) descreve a coragem como a ligação entre “fazer as pazes” e “tornar
real”, ou o impossível tornado possível, em uma organização.
Apesar de seu apelo intuitivo e emocional, a coragem nem sempre é bem-vinda no

local de trabalho. Várias restrições podem existir em uma cultura organizacional que
impedem a ação corajosa ou tornam os indivíduos corajosos sob uma luz negativa
como violadores de regras, encrenqueiros ou violadores de normas.
Por exemplo, Worline e Quinn (2003) mostram que a forma organizacional (mercado,
burocracia, clã ou anarquia organizada) pode possibilitar alguns valores e atividades
enquanto restringe outros. A ação corajosa e baseada em princípios ocorre quando os
indivíduos capitalizam seus recursos cognitivos, afetivos e sociais para desafiar o status
quo em apoio a valores limitados que podem ser do interesse da organização explorar.
Os valores dominantes das organizações nas economias de mercado enfatizam

ambição, competição, eficiência e iniciativa. A ação corajosa e baseada em princípios
por parte dos participantes pode se tornar necessária para promover valores que podem
receber menos peso em organizações típicas, por exemplo, lealdade, confiança,
honestidade e integridade (Worline & Quinn, 2003). Como exemplo específico, os
tomadores de decisão éticos precisam de coragem para enfrentar as demandas dos
acionistas pelo valor das ações, enquanto tentam equilibrar os interesses de um
conjunto mais amplo de partes interessadas por meio de decisões e ações socialmente
responsáveis. Em outro exemplo, os membros da equipe podem corajosamente decidir
deixar de lado suas diferenças, interesses próprios e poder e controle pessoais para
buscar o que é melhor para a eficácia e o desempenho de sua equipe/unidade. Comunicação aber

confiança e compartilhamento de recursos podem ser valores vitais para qualquer indivíduo, equipe ou
organização. No entanto, tais valores podem não ser facilitados pela competitividade da
situação na busca de crescimento e valor das ações. Apenas atraves
coragem podem tais falhas competitivas ser corrigidas e os mais intrínsecos
os valores tornam-se diretrizes para a ação.
Da mesma forma, burocracias e líderes autocráticos tendem a valorizar a capacidade de
prestação de contas, disciplina, obediência e previsibilidade. No entanto, esses valores podem
não servem muito bem a organização em tempos de turbulência e
mudança. A adaptabilidade e a inovação podem ser sufocadas em tal
ambiente, ameaçando a própria sobrevivência da organização. Inovadores
e os agentes de mudança em tal clima organizacional precisam de coragem para comunicar
eficazmente suas ideias e perspectivas (Worline & Quinn, 2003).
A denúncia é um dos exemplos mais citados de ação corajosa nas organizações de hoje.
Embora controversa, a maioria
concordam que a denúncia tende a ser do melhor interesse da organização, pelo menos a
longo prazo. A denúncia de irregularidades pode proteger os
reputação e economizar recursos financeiros consideráveis que poderiam
ser desperdiçado em custos de litígio e reputações e relações públicas danificadas
cair. No entanto, os denunciantes correm riscos substanciais, pois podem desafiar algumas
das regras e regulamentos estabelecidos por suas organizações, bem como
como afetar negativamente, pelo menos, a lucratividade e a competitividade de curto prazo.
Do ponto de vista pessoal, os riscos associados à denúncia podem
incluem perda de emprego, retaliação, perda de confiança ou desaprovação social.
Os denunciantes provavelmente avaliam os retornos de suas ações arriscadas, em termos
de justiça, bem maior, e possivelmente ganhos pessoais e psicológicos, em
para se sentir adequado e valioso (Miceli & Near, 2005).
De acordo com essas definições e exemplos relevantes, embora a coragem seja
visto como uma virtude na psicologia positiva (Peterson & Seligman, 2004) e
assim, um valor terminal altamente desejável, pelo menos no domínio organizacional,
ainda pode render resultados positivos e negativos. O participante organizacional corajoso
pode colher ganhos materiais, físicos, sociais e psicológicos, mas os riscos potenciais
associados a um ato corajoso também podem
causar perdas paralelas. Por exemplo, uma ideia corajosa que desafia o status
quo pode ser recebido com elogios e reconhecimento, ou pode ser rejeitado. Dizer
corajosamente a verdade (denunciando) sobre o erro de um colega pode economizar recursos
financeiros substanciais para a organização e reforçar
seus valores éticos e cultura, mas também pode enfraquecer a confiança interpessoal
a equipe de trabalho ou reduzir a propensão para uma futura comunicação aberta.

COMO A CORAGEM SE MEDIDA

A Tabela 7.1 indica que, exceto por ter um impacto demonstrado no trabalho
resultados de desempenho, coragem como potencial PsyCap parece atender minimamente
aos critérios. Em um dos poucos estudos com implicações de desempenho, Worline
(2003) relatou histórias corajosas coletadas qualitativamente
do local de trabalho. Ela encontrou quatro elementos consistentes que aparecem nesses
histórias. As dimensões da coragem incluíam individuação, coação, envolvimento e
oposição construtiva. Na ausência desses elementos, os indivíduos
codificar essas histórias não as via como representando coragem.
A individuação baseava-se em ver o ator pensando por si mesmo,
ser reflexivo e capaz de agir fora das expectativas diárias, ou seja,
além de outros. A coação representava suscetibilidade a forças externas. Envolvimento
representava ter um senso da organização como um todo e
uma consciência de direção comum. Finalmente, a oposição construtiva foi um
Sentiu oposição ao seu grupo social que leva a pessoa a tomar ações individuais contra
o fluxo do que está acontecendo, a fim de reduzir
coação. Tomados em conjunto, Worline (2003) relatou que a individuação, a dureza e o
envolvimento em combinação contribuíram para os indivíduos descritos
no local de trabalho histórias de coragem como tendo uma oposição construtiva. Portanto,
oposição construtiva é vista como o resultado dos outros três fatores
criando coragem. Embora realizado no local de trabalho, este estudo não
não testar diretamente o impacto no desempenho.
Até o momento, abordagens muito diversas têm sido utilizadas para medir a coragem.
As abordagens de medição existentes incluem o monitoramento de
respostas associadas à coragem, técnicas qualitativas como
e entrevistas não estruturadas, análise de conteúdo e observação. Adequado
medidas de pesquisa de auto-relato também existem (Lopez, et al., 2003). No geral, o uso
de múltiplas medidas e a utilização de várias metodologias
melhorou a compreensão e a avaliação da coragem. Além disso, há
parece haver um alto nível de concordância emergente na literatura, resumido acima,
sobre a definição de coragem. Esse acordo geral pode facilitar a triangulação do estudo
conceitual e empírico da coragem.
Tradicionalmente, a coragem tem sido retratada como uma disposição. Por exemplo,
Shelp (1984) definiu coragem como “a disposição de agir voluntariamente, talvez
com medo, em circunstâncias perigosas, onde os riscos são razoavelmente

elogiado, em um esforço para obter ou preservar algum bem percebido para si mesmo
ou outros, reconhecendo que o bem desejado pode não ser realizado” (p. 354).
Há também inferências recentes de coragem disposicional associadas a
afetividade negativa e personalidade proativa (Miceli & Near, 2005). No entanto, também
existem várias abordagens que foram propostas para desenvolver e facilitar a ação corajosa.
Por exemplo, Worline (2003)
descreve a coragem não como uma disposição, mas como uma propriedade da vida social na qual
ela ocorre — ou, em nossos termos, sendo mais semelhante a um estado. A coragem é vista por
Worline como parte da vida social produzida por momentos que importam. Portanto,
A encenação da coragem depende da relação entre indivíduos e
a vida social/momentos em que se encontram inseridos. Worline's
(2003) a definição específica de coragem é uma “forma de vida social na qual a individuação
está em sua oposição construtiva ao envolvimento para remediar a coação à vida social” (p.
99). Em outras palavras, a coragem pode mudar o que os outros
visão é possível como parte da vida social, seja dentro ou fora do trabalho
nas organizações.
Semelhante à autoeficácia (ver capítulo 2), a coragem pode ser
experiências de domínio e prática bem-sucedidas, modelagem de ações corajosas por
outros relevantes, persuasão social e “encorajamento” por outros, e excitação e bem-estar
psicológico e físico. Promovendo a coesão do grupo e
responsabilidade mútua pode também criar uma cultura onde ações corajosas são
habilitado (Worline & Steen, 2004). Atitudes específicas de desenvolvimento e mecanismos de
enfrentamento também contribuem para o desenvolvimento de
coragem (Haase, 1987). Por exemplo, a denúncia, como discutido acima, pode
ser incentivado por meio da disponibilização e abertura proativa de canais internos de denúncia,
tornando a postura da organização em relação à atividade antiética
claro, e estabelecendo medidas para a proteção dos denunciantes. Como
a denúncia ocorre, a organização pode reagir conduzindo
investigações de violações relatadas, corrigindo prontamente irregularidades, comunicando (na
medida do possível dentro das limitações de privacidade) a intolerância da organização a
ofensas semelhantes e reforçando as ações positivas tomadas
para lidar com a situação (Miceli & Near, 2005).
Embora o aumento da coragem por meio da construção da autoeficácia possa resultar em

ações proativas e corajosas apesar do risco, reduzindo os fatores de risco associados
com ação corajosa pode, ao mesmo tempo, eliminar a necessidade de coragem.
Como geralmente definido, a presença de risco parece um antecedente necessário para
coragem. Embora o desenvolvimento de teorias adicionais e estudos de pesquisa da

questões levantadas em relação à coragem são necessárias, e há uma necessidade

especialmente de melhor compreensão do papel da coragem na melhoria do
desempenho no trabalho, como as outras construções no capítulo anterior e neste,
o futuro parece muito promissor para a coragem de ser incluído no PsyCap.
PARA PESQUISA E PRÁTICA
Neste capítulo e no anterior, apresentamos várias capacidades positivas para

potencial inclusão no PsyCap. As capacidades cognitivas de criatividade e sabedoria,
as capacidades afetivas de bem-estar subjetivo, fluxo e humor, que foram discutidas
no capítulo anterior, bem como a capacidade de autenticidade de ordem superior
discutida neste capítulo, parecem atender à maioria dos PsyCap. critérios de
inclusão ser positivo, fundamentado em teoria e pesquisa, mensurável,
desenvolvimentista e relacionado ao desempenho no local de trabalho. Por outro
lado, provavelmente é justo dizer que o júri ainda está em dúvida se as capacidades
sociais de gratidão, perdão e inteligência emocional ou as capacidades de ordem
superior de espiritualidade e coragem atenderão plenamente aos critérios de
inclusão do PsyCap. No entanto, explorar como todos esses outros construtos
positivos se relacionam com aqueles já incluídos no PsyCap não apenas enriquece
nossa compreensão do PsyCap, mas também enriquece nossa compreensão
desses outros construtos positivos aparentemente relevantes.
Conforme observado ao longo desses dois capítulos, esta visão geral não
pretende fornecer uma lista abrangente de todas as capacidades potenciais do
PsyCap, nem nossa avaliação atual dessas capacidades potenciais é conclusiva.
Nosso objetivo foi apresentar algumas direções para futuras pesquisas e práticas
que ajudariam a expandir o campo do PsyCap e mantê-lo dinâmico. Isso pode ser
feito por meio de uma investigação mais aprofundada das capacidades PsyCap
existentes e potenciais que apresentamos neste livro à medida que surgem
pesquisas adicionais, bem como explorando ainda outras usando nossos critérios
de inclusão como diretrizes para avaliação e aplicabilidade.
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capítulo 8
Medição e Desenvolvimento de PsyCap
Avaliando a Retornar em Investimento
Com o aquecimento da concorrência global, por um lado, e a demanda por

DENTRO
maior responsabilidade por outro, pesquisadores de recursos humanos e
praticantes se concentraram e estão tentando enfrentar o desafio de avaliar os
investimentos e o retorno em dólares do desenvolvimento de recursos humanos
(por exemplo, Becker & Huselid, 1992; Boudreau, 1991; Cascio, 1991; Huselid,
1995). No entanto, apesar dessa atenção destacada, os debates sobre a
confiabilidade, validade e utilidade de várias abordagens para quantificar o
retorno do investimento e valor dos recursos humanos e seu desenvolvimento
estão longe de ser resolvidos (Latham & Whyte, 1994; Skarlicki, Latham, & Whyte,
1996; Whyte & Latham, 1997). No entanto, a “linha de fundo” para nossa proposta
PsyCap como apresentado neste livro é que ele deve ser confiável e validamente
medido, que pode ser desenvolvido e que deve ter demonstrado
impacto no desempenho. O investimento no desenvolvimento de PsyCap dos
participantes organizacionais deve ser capaz de mostrar um retorno de dólares e centavos
esse investimento.
Neste capítulo, apresentamos nossa medida específica do local de trabalho

recentemente desenvolvida e validada de PsyCap e o modelo de microintervenção que
usamos com sucesso para desenvolver o PsyCap, e também propomos um simples,
abordagem prática, mas teoricamente sólida para avaliar o retorno do investimento
no desenvolvimento de PsyCap. A medida PsyCap e a microintervenção são
baseadas nos capítulos 2 a 5, que se concentram na eficácia, esperança, otimismo,
207
e resiliência. Para a avaliação do retorno do investimento, desenhamos

do extenso corpo de conhecimento em análise de utilidade. Nós fornecemos alguns
exemplos específicos e propor abordagens alternativas para ajudar a minimizar alguns
das armadilhas potenciais.
CARACTERÍSTICAS DAS MEDIDAS PSYCAP EXISTENTES
Vários instrumentos para medir a autoeficácia, esperança, otimismo, resiliência,

e outros potenciais construtos psicológicos positivos foram projetados,
pesquisado e validado. A atenção a essas medidas acelerou muito com o surgimento do
movimento da psicologia positiva (por exemplo, ver
Lopez & Snyder, 2003). O que se segue resume brevemente as características das
medidas publicadas amplamente reconhecidas que extraímos em
desenvolvendo nossa medida PsyCap.
Escalas utilizadas
Vários tipos de escalas têm sido empregados para medir capacidades e pontos fortes
psicológicos positivos. Por exemplo, Bandura (1997) fornece
considerável teoria e pesquisa de que a autoeficácia deve ser medida
em termos de grandeza e força. A dimensão magnitude da autoeficácia é o nível de
dificuldade da tarefa em que uma pessoa espera ser capaz
atuar. É medido pelas respostas sim ou não dos entrevistados a uma pergunta sobre se
eles podem ou não realizar uma tarefa específica em um determinado nível,
com o nível gradualmente aumentado. A dimensão força da autoeficácia é o grau de
certeza que uma pessoa possui sobre a habilidade
desempenho em cada nível de dificuldade, medido pela porcentagem de confiança
relatada pelo entrevistado, ou o que Bandura chama de eficácia em
cada nível (Bandura, 1997; Locke, Frederick, Lee, & Bobko, 1984; Stajkovic
& Luthans, 1998b).
Recentemente, no entanto, há pesquisas que apoiam o uso contínuo do tipo Likert
escalas como sendo comparáveis a escalas usando a abordagem magnitude-força
para medir a autoeficácia. Descobriu-se que essas escalas Likert têm fator de rendimento
estruturas, confiabilidade e validade semelhantes às medidas tradicionais de eficácia de
força de magnitude (Maurer & Pierce, 1998). Por exemplo, Parker
(1998) instrumento de eficácia utiliza uma escala Likert relevante para o local de trabalho

e é o que extraímos na construção do componente de eficácia do nosso

questionário PsyCap.
Duração do Questionário
Uma das principais críticas de muitas medidas psicológicas positivas

válidas e confiáveis é o grande número de itens que elas incorporam (Lopez
& Snyder, 2003). Por exemplo, Seligman (1998) fornece uma medida de
otimismo de 48 itens, enquanto o instrumento de Scheier e Carver (1985) do
qual extraímos para o componente de otimismo usa apenas 12 itens.
Juntamente com a necessidade de medir vários preditores, resultados e
variáveis de controle, mais frequentemente administrados em uma única
pesquisa, a integração de um grande número de escalas longas pode fazer
com que essas medidas de pesquisa longas reduzam as taxas de resposta
voluntária e a confiabilidade de cada uma. a medida. Além disso, a ciência
procura a representação ou solução mais parcimoniosa e, neste caso, é
medir nossos construtos PsyCap selecionados com o menor número de itens necessá
Contexto de redação
As medidas psicológicas positivas existentes foram desenvolvidas e

validadas de forma muito genérica ou em um amplo espectro de contextos específicos
A maioria dessas medidas vem do uso clínico e não é diretamente aplicável
ao local de trabalho (Lopez & Snyder, 2003). As exceções são a escala de
autoeficácia da amplitude do papel no trabalho de Parker (1998), e Snyder
(2000) fornece uma escala de esperança específica de domínio que inclui o
local de trabalho como um dos seis domínios. Por outro lado, as escalas de
resiliência são principalmente orientadas para crianças e jovens porque,
como discutimos no capítulo 5, por muitos anos o interesse por essa
capacidade psicológica foi quase exclusivamente voltado para a psicologia
clínica e do desenvolvimento (por exemplo, Masten, 2001; Masten & Reed,
2002). Assim, embora haja uma literatura ampla e profunda para apoiar as
medidas que extraímos para avaliar o PsyCap, a maioria das evidências não
foi acumulada no local de trabalho com adultos trabalhadores normais e,
portanto, é necessário primeiro ter os itens selecionados por um painel de
especialistas com base no conteúdo e validade aparente e, em seguida, ter sua redaçã
Medição e Desenvolvimento de PsyCap 209

Estrutura Teórica de Apoio à Medição de PsyCap
Além da questão do domínio do local de trabalho, existem também outras limitações na

estruturas teóricas que apoiam algumas das medidas psicológicas positivas que podem
afetar a medição do PsyCap. Em primeiro lugar, a maioria das escalas que
são frequentemente usados para medir capacidades e pontos fortes positivos foram
originalmente projetados para medir o extremo oposto do continuum, ou seja, patologias
psicológicas negativas. A questão bipolaridade versus independência da
capacidades psicológicas negativas positivas e aparentemente opostas receberam
maior ênfase na pesquisa psicológica positiva (por exemplo, ver Peterson &
Chang, 2002, para uma revisão abrangente desta questão em relação ao otimismo).
Essa questão teórica ainda precisa ser explorada, mas as medidas
nós extraímos especificamente de geralmente assumimos uma positividade independente.
Em segundo lugar, um dos critérios de inclusão PsyCap mais salientes é que o

capacidades psicológicas devem ser semelhantes ao estado e, portanto, desenvolvimentais, em vez de
do que apenas ser traços de disposição estáveis e relativamente fixos. Felizmente, alguns
das medidas psicológicas positivas do PsyCap fazem uma distinção clara
sobre este critério vital. Por exemplo, a medida de Parker (1998), que
que utilizamos na construção de nosso questionário PsyCap, avalia a autoeficácia do
papel de trabalho. Em contraste, no modelo central de autoavaliação de Judge e Bono (2001),
o traço de eficácia generalizada é o que é medido. Da mesma forma, Snyder (2000)
fornece duas escalas diferentes, uma escala de esperança de estado (Snyder, et al., 1996) e uma escala
escala de esperança disposicional. Para otimismo (Scheier & Carver, 1985) e resiliência
(Wagnild & Young, 1993), adaptamos os itens para torná-los o mais estado possível.
Mais importante, as instruções iniciais são para descrever
você mesmo “agora”.
Na maioria das medidas de psicologia positiva, essa distinção entre estabilidade
disposições e estados situacionais não é clara. É compreensível que um
escala psicométrica precisa mostrar um certo nível de estabilidade ao longo
Tempo. No entanto, o PsyCap apresenta um novo desafio para pesquisadores e
profissionais, pois sua variabilidade de estado é um componente integral do núcleo
construção em vez de um artefato de erro de medição. Alcançando um equilíbrio
entre estabilidade e sensibilidade à mudança e desenvolvimento é de importância
fundamental para entender e avaliar o PsyCap e foi reconhecido em
construindo nossa medida PsyCap.
Finalmente, especialmente dentro da psicologia positiva, muitos dos construtos são
conceituados e medidos como resultados em si mesmos (por exemplo, veja nosso

discussões nos capítulos 6 e 7 sobre outras construções PsyCap potenciais). Embora

seja desejável ter líderes organizacionais e funcionários confiantes, esperançosos,
otimistas, resilientes, criativos e sábios em si mesmos, mais valor para o PsyCap é o
impacto potencial que eles podem ter no desempenho do trabalho e nos resultados de
atitude. Portanto, concebemos nossas construções PsyCap com mais frequência como
entradas. Embora a pesquisa do PsyCap possa mostrar essas capacidades positivas
e embora o próprio constructo central também possa ser um resultado de, digamos,
liderança autêntica, ou mesmo de moderadores/mediadores de confiança ou algum
outro resultado, geralmente retratamos o PsyCap como antecedente dos resultados
de desempenho , como investimento em recursos humanos. O PsyCap deve ser de
grande interesse para líderes organizacionais e tomadores de decisão que alocam
recursos escassos (recursos financeiros, bem como tempo e energia) para desenvolver
os pontos fortes de alto potencial e as capacidades psicológicas de seu pessoal. Na
medida em que pudermos mostrar como o investimento em PsyCap fornece um alto
retorno sobre o desenvolvimento, mais provável é que os líderes organizacionais
comecem a incluir o PsyCap em suas métricas “padrão” para medir o desempenho organizacion
MEDIÇÃO DO PSYCAP NO LOCAL DE TRABALHO
Conforme indicado, ao desenvolver nosso Questionário PsyCap (PCQ), extraímos de

medidas reconhecidas e publicadas de eficácia (Parker, 1998), esperança (Snyder, et
al., 1996), otimismo (Scheier & Carver, 1985) e resiliência ( Wagnild & Young, 1993).
Cada uma dessas quatro escalas padrão tem um número variável de itens e pontos
em escalas Likert e graus de ser semelhante ao estado e relevante para o local de
trabalho. Na construção do PCQ, com base na validade de conteúdo e face, seis itens
foram selecionados por um painel de especialistas de cada uma das quatro medidas
padrão, a redação foi adaptada conforme necessário para o local de trabalho e para
ser do tipo estado, e as respostas foram colocadas em uma escala Likert de 6 pontos.
O PCQ de 24 itens resultante é apresentado no apêndice deste livro.
Embora cada uma das escalas padrão que extraímos para construir o PCQ tenha
um suporte psicométrico considerável, também realizamos uma extensa análise sobre
o PCQ em si. Tanto a análise fatorial exploratória quanto a confirmatória e as
confiabilidades em quatro amostras diversas forneceram suporte psicométrico
promissor para o PCQ (ver Luthans, Avolio, Avey e Norman, 2006). Obviamente, há
uma série de limitações com qualquer medida de questionário, e o PCQ não é
exceção. No entanto, em nosso

estudos até agora, fomos capazes de abordar esses possíveis problemas de medição
e os discutiremos mais adiante neste capítulo.
RELACIONANDO EMPIRICAMENTE A MEDIDA PSYCAP

PARA RESULTADOS RELACIONADOS AO TRABALHO
Ao longo dos últimos anos, analisamos empiricamente a relação dos pontos fortes
positivos individuais de eficácia, esperança, otimismo e resiliência e o construto
central geral do PsyCap com resultados desejáveis relacionados ao trabalho, como
desempenho, satisfação e comprometimento. Este esforço de pesquisa encontrou
uma relação estatisticamente significativa entre as variáveis preditoras do PsyCap e
os resultados. Esses resultados foram obtidos para desempenho avaliado,
desempenho objetivo e resultados de satisfação.
O PsyCap geral, incluindo o uso de nossa medida PCQ recentemente
desenvolvida, mostrou consistentemente correlações mais altas com os resultados
do que qualquer uma das capacidades psicológicas positivas individuais de eficácia,
esperança, otimismo ou resiliência por si só (por exemplo, ver Luthans, Avolio et al.,
2006 ; Luthans, Avolio, Walumbwa, & Li, 2005). Em outras palavras, como indicamos
no capítulo 1, PsyCap parece ter um efeito sinérgico; ou seja, o todo (PsyCap) pode
ser maior que a soma de suas partes (ou seja, eficácia, esperança, otimismo e
resiliência). Além disso, como potenciais fatores de confusão contextuais (ou seja,
possíveis explicações alternativas) como setor, tamanho da organização, tamanho
da unidade de negócios e amplitude de controle gerencial - bem como variáveis
demográficas no nível do funcionário, como idade, gênero, origem étnica , educação
e posse – são controlados, mais variabilidade pode ser contabilizada, gerando uma
variação explicada ainda mais alta (por exemplo, ver Luthans, Avolio, et al., 2006;
Youssef, 2004).
Esses resultados encorajadores foram apoiados em diversas amostras, como
engenheiros e técnicos de uma grande empresa aeroespacial, executivos de uma
empresa de logística, enfermeiros de um hospital, funcionários de uma empresa de
serviços de seguros, trabalhadores de uma empresa de manufatura, franquia de fast-
food gerentes, empresários e proprietários de pequenas empresas, engenheiros de
tecnologia da informação, funcionários do governo federal, estadual e local, e muitos
outros, incluindo em todas as culturas, por exemplo, trabalhadores do conhecimento
indianos e trabalhadores de fábricas chinesas. Embora a maioria desses estudos
ainda esteja em processo de análise e publicação, e embora os resultados variem um pouco,

o que, para fins de ilustrações e exemplos neste capítulo, simplesmente usamos 20% como a
porcentagem de variação nos resultados explicados pelo PsyCap.
Para fins práticos, seguimos a recomendação de que pesquisadores e tomadores de decisão
organizacionais sejam encorajados a utilizar os métodos e análises estatísticas que melhor se ajustem
a suas estruturas conceituais, dados, suposições e necessidades (ver Goldstein, 1986; Sackett &
Mullen, 1993). .
DESENVOLVER PSYCAP NO LOCAL DE TRABALHO
Nos capítulos anteriores, apresentamos várias abordagens e diretrizes específicas para desenvolver
cada um dos pontos fortes do PsyCap. Por exemplo, no capítulo 2, dizia-se que a autoeficácia era
desenvolvida por meio de experiências de domínio, modelagem e aprendizado vicário, persuasão
social e excitação fisiológica e psicológica. No capítulo 3, foi dito que a esperança era desenvolvida
por meio do estabelecimento de metas, participação e planejamento de contingência para caminhos
alternativos para atingir as metas. Então, no capítulo 4, o otimismo foi desenvolvido por meio da
clemência pelo passado, apreciação pelo presente e busca de oportunidades para o futuro. Finalmente,
no capítulo 5, foi dito que a resiliência era desenvolvida por meio de estratégias focadas em ativos,
como aumentar a empregabilidade, estratégias focadas em risco, como prevenção proativa de
adversidades, e estratégias focadas em processos para influenciar a interpretação de eventos adversos.
Várias abordagens de desenvolvimento também foram apresentadas nos capítulos 6 e 7 com outras
capacidades psicológicas positivas potenciais para ajudar a ilustrar o cumprimento dos critérios para
possível inclusão no futuro PsyCap.
Desde o desenvolvimento de uma medida confiável e válida de PsyCap e sua relação demonstrada
com o desempenho no local de trabalho e a satisfação dos participantes organizacionais (ver Luthans,
Avolio et al., 2006), também voltamos nossa atenção de pesquisa para estudos de microintervenção
PsyCap.
Essas intervenções curtas e altamente focadas usam um projeto experimental de grupo de controle
pré-teste (o PCQ)–pós-teste (PCQ). Essas microintervenções consistem em workshops de 1 a 3 horas
(a duração depende do tamanho do grupo e quantos exercícios e exemplos de videoclipes são usados)
geralmente seguindo o modelo PsyCap Intervention (PCI) mostrado na figura 8.1 e o conteúdo
resumido na figura 8.2. O PsyCap dos participantes nesses primeiros estudos de microintervenção
aumentou em média cerca de 2%.
É importante ressaltar que esse aumento estatisticamente significativo no desenvolvimento de PsyCap

ocorreu nos grupos experimentais submetidos à sessão de PCI, mas não em

grupos de controle aleatoriamente designados submetidos a uma dinâmica de
grupo comumente usada, exercício de equipe (ou seja, “Sobrevivência no
deserto”) nas mesmas condições com participantes equivalentes ou grupos de
controle pareados que não receberam o intervenção, mas que foram medidos
antes e depois nas mesmas variáveis.
Os estudos iniciais de microintervenção sob condições altamente
controladas (por exemplo, a atribuição aleatória de grupos experimentais e de controle)
Dimensões de desenvolvimento Resultados proximais Resultados distais

(Capital Psicológico)
Objetivos e
projeto de caminhos
Esperança
Implementando o
planejamento de obstáculos
Eficácia do edifício
/Confiança
Otimismo
realista
Desenvolvimento Sustentável
de expectativa
verdadeiro
positiva
impacto no
desempenho
Experimentando
o sucesso/
Eficácia/
modelando os outros
Confiança
Persuasão e
excitação
Construindo
ativos/Evitando riscos
Resiliência
Afetando o
processo de influência
Figura 8.1 Intervenção de Capital Psicológico (PCI)

Nota: O PCI destina-se a afetar cada estado, bem como o nível geral de PsyCap para
impacto no desempenho. Fonte: Adaptado de Luthans, F., Avey, JB, Avolio, BJ, Norman, SM,
& Combs, GJ (2006). Desenvolvimento de capital psicológico: Rumo a uma microintervenção.
Journal of Organizational Behavior, 27, 387-393.

Figura 8.2 Resumo do Conteúdo da Intervenção de Capital Psicológico
DESENVOLVIMENTO DA ESPERANÇA
O construto esperança foi impactado e influenciado por objetivos, caminhos e agência. Especificamente, os
participantes praticaram a geração de metas relacionadas ao trabalho que eram pessoalmente valiosas e
razoavelmente desafiadoras e que incluíam um ponto inicial e final claros. Essas características de objetivo
geraram motivação sustentada, usando, assim, componentes de objetivo para aumentar a agência. Além disso,
os participantes praticaram a geração de múltiplos caminhos para seus objetivos relacionados ao trabalho e
identificaram obstáculos que deveriam planejar encontrar. Após completar o exercício individualmente, cada
participante recebeu feedback do grupo sobre caminhos adicionais ou alternativos que poderiam ser utilizados
e obstáculos que poderiam ser esperados. Essa prática aumentou a habilidade de geração de caminho de cada
participante e a capacidade de identificar e planejar os obstáculos, reduzindo assim o impacto negativo dos
obstáculos na agência.
DESENVOLVIMENTO DE OTIMISMO
Construir eficácia na geração de caminhos e planejamento de obstáculos forneceu uma base para o
desenvolvimento de expectativas geralmente positivas. Quando os participantes estavam confiantes de que
poderiam identificar e planejar a superação de obstáculos, suas expectativas de alcançar seus objetivos
aumentaram. As expectativas negativas de que as metas não seriam alcançadas foram desafiadas à medida
que os indivíduos começaram a ver caminhos para o sucesso e opções de como superar obstáculos. O
feedback do grupo aumentou as expectativas positivas, pois os indivíduos viram que outros membros do
grupo também esperavam e planejavam o sucesso. À medida que as expectativas de sucesso dos participantes
aumentavam, o otimismo tanto individualmente quanto dentro do grupo aumentava.
DESENVOLVIMENTO DE EFICÁCIA
Os participantes praticaram a criação de técnicas passo a passo para atingir os objetivos. Em seguida,
eles explicaram cada sub-objetivo (cada etapa) ao grupo e responderam a perguntas sobre como cada um
deveria ser realizado. O domínio da tarefa para projetar e perseguir objetivos foi assim alcançado. A
aprendizagem vicária ocorreu quando cada participante viu os colegas trabalharem em direção aos seus
objetivos e ouviram histórias de sucesso sobre como os objetivos foram alcançados. Essa etapa incluiu a
excitação emocional, que foi influenciada pelas expectativas positivas de atingir as metas, bem como pela
persuasão social por parte do facilitador e membros do grupo validando horários e cronogramas, as metas
seriam cumpridas.
DESENVOLVIMENTO DE RESILIÊNCIA
A resiliência foi aumentada pela conscientização de ativos pessoais na forma de talentos, habilidades e redes
sociais. Os participantes foram questionados sobre quais recursos eles poderiam alavancar para atingir um
determinado objetivo. Depois de criar a lista de recursos, o facilitador e os membros do grupo identificaram
recursos adicionais que os participantes não incluíram em sua lista. Os participantes foram então incentivados
a alavancar esses recursos conforme necessário. Semelhante ao planejamento de obstáculos, os participantes
foram incentivados a identificar antecipadamente os obstáculos que poderiam impedir seu progresso.
Enquanto no exercício da esperança o foco era fazer planos para superar esses obstáculos, neste exercício,
o foco era fazer planos para evitar os obstáculos ou impedir que eles se tornassem preocupações legítimas.
Finalmente, o processo de influência foi impactado por cada participante tomar consciência de seus pensamentos
e sentimentos iniciais quando confrontado com a adversidade (ou seja, confiança ou desespero, etc.) para
superar as adversidades.
Adaptado de Luthans, F., Avey, JB, Avolio, BJ Norman, SM, & Combs, GJ (2006).
Desenvolvimento de capital psicológico: em direção a uma micointervenção. Journal of Organizational
Behavior, 27, 387-393.

foram realizados com adultos emergentes (estudantes de administração). Esses sujeitos são
considerados uma faixa etária importante para a pesquisa de desenvolvimento em
e de si mesmos (Arnett, 2000). É importante ressaltar, no entanto, que o mesmo aspecto positivo
resultados (cerca de 2% de aumento no PsyCap medido) também foram encontrados em
Estudos de microintervenção de 2 a 3 horas com uma ampla gama de gerentes e
funcionários de vários tipos diferentes de empregos e organizações, e
especificamente com engenheiros e técnicos de uma empresa aeroespacial (ver Luthans,
Avey, Avolio, Norman, & Combs, 2006, para mais detalhes sobre este PsyCap
esforço de pesquisa de desenvolvimento).
Com base nesta evidência empírica emergente, para fins de ilustrações e exemplos neste
capítulo, usamos 2% como o potencial médio de aumento em PsyCap usando nossa
microintervenção PCI de 2 a 3 horas
oficinas. Embora porcentagens mais altas tenham sido relatadas na literatura sobre várias
intervenções de recursos humanos no local de trabalho (por exemplo, ver
Hunter & Schmidt, 1983, para uma revisão), preferimos usar essa estimativa relativamente
conservadora com base em nossa pesquisa inicial para ilustrar o potencial
ganhos que podem resultar do desenvolvimento do PsyCap por meio de microintervenções
curtas e altamente focadas no local de trabalho.
AVALIANDO O RETORNO DO INVESTIMENTO PSYCAP
Embora nos últimos anos tenha havido um grande aumento na demanda e

tentativa de implementação de quantificar o impacto dos recursos humanos
investimentos, as abordagens variam muito em termos de natureza, profundidade, amplitude,
e complexidade. Encorajamos a revisão desta literatura de análise de utilidade para
informações básicas e profundidade técnica (por exemplo, veja Brogden & Taylor,
1950; Cássio, 1991; Cáscio & Ramos, 1986; Cronbach & Gleser, 1965; Caçador
& Schmidt, 1983; Hunter, Schmidt e Judiesch, 1990; Schmidt, Hunter,
McKenzie, & Muldrow, 1979). Também reconhecemos críticas recentes de utilidade

análises que trazem potenciais limitações e cautelas, tanto em relação à sua
validade conceitual e confiabilidade estatística, bem como em termos de sua praticidade e
credibilidade em aplicações à prática de gestão de recursos humanos (eg, Latham & Whyte,
1994; Whyte & Latham, 1997).
Nesta avaliação, optamos por apresentar um método relativamente simples, prático,
mas metodologicamente sólida para avaliar o retorno potencial
no investimento PsyCap. A abordagem que usamos aqui é conceitualmente semelhante àquela
usada na análise de utilidade tradicional na gestão de recursos humanos.

mento. No entanto, a pesquisa descobriu que a complexidade da análise de utilidade

tradicional pode realmente desafiar a credibilidade de seus resultados percebidos
pelos gestores, possivelmente até mesmo revertendo o impacto pretendido (Latham
& Whyte, 1994).
Em reação às críticas de que você pode “mentir com as estatísticas” ou encontrar
qualquer resultado que desejar, os tomadores de decisão às vezes reduziram seu
apoio a investimentos promissores em gestão de recursos humanos quando
apresentados a resultados muito positivos de análises de utilidades complexas
(Latham & Whyte, 1994; Whyte & Latham, 1997). Como resultado dessa reação, a
análise de utilidade foi recentemente simplificada por consultores e profissionais de
gestão (por exemplo, Kravetz, 2004). Apresentaremos tanto as abordagens tradicionais
quanto as mais recentes à análise de utilidades e encerraremos o capítulo
reconhecendo as potenciais limitações e armadilhas.
Apresentamos vários exemplos hipotéticos para calcular o impacto financeiro que
o PsyCap poderia potencialmente ter em algumas das maiores e mais proeminentes
empresas globais de hoje, bem como em médias e pequenas empresas mais típicas.
Esses exemplos oferecem abordagens alternativas baseadas em objetivos e
disponibilidade de dados. Conforme indicado, assumimos 20% como a variabilidade
nos resultados explicados pelo PsyCap, 0,45 como o coeficiente de correlação entre
o PsyCap e os resultados (a raiz quadrada de 0,2) e 2% como o aumento no PsyCap
que pode ser obtido em um curto período de desenvolvimento microintervenção (ou
seja, nossa abordagem PCI resumidamente descrita nas figuras 8.1 e 8.2).
EXEMPLO 1: O IMPACTO PSYCAP PODE TER

EM GRANDES EMPRESAS GLOBAIS
Para determinar o impacto no desempenho, dados objetivos são muito difíceis de

obter (Dess & Robinson, 1984). No entanto, para ilustrar o impacto financeiro que o
PsyCap pode potencialmente ter nas maiores empresas do mundo, podemos usar a
receita de vendas e os lucros publicamente disponíveis das principais empresas
globais na lista da Forbes. Dados financeiros recentes sobre os 10 primeiros são
apresentados na tabela 8.1. Conforme mostrado, os resultados da receita de vendas
para essas 10 empresas variam de US$ 63 a US$ 285 bilhões, com uma média para
essas 10 de US$ 156 bilhões e um desvio padrão de US$ 86 bilhões. Seus lucros
variam de US$ 8 a US$ 25 bilhões, com média de US$ 15 bilhões e desvio padrão de US$ 5 bilh
Uma maneira amplamente reconhecida de estimar o impacto financeiro médio
que o PsyCap pode potencialmente ter nessas dez grandes empresas globais é usar
217
218
tabela 8.1. Exemplo 1. Receitas de vendas e lucros do Top Ten do Forbes Empresas Globais 2000
Forbes Global Vendas Lucros
Classificação 2000 Nome da empresa País Indústria ($ bilhões) ($ bilhões)
1 Citigroup Estados Unidos Bancário 108,28 17.05

2 Elétrica geral Estados Unidos Conglomerados 152,36 16,59
Grupo Internacional Americano Estados Unidos Seguro 95,04 10,91
34 Banco da América Estados Unidos Bancário 65,45 14.14
Grupo HSBC Reino Unido Bancário 62,97 9,52
5 ExxonMobil Estados Unidos Operações de petróleo e gás 263,99 25,33
67 Grupo Royal Dutch/Shell Países Baixos/Reino Unido Operações de petróleo e gás 265,19 18,54
8 PA Reino Unido Operações de petróleo e gás 285,06 15,73
9 Grupo ING Holanda Finanças diversificadas 92,01 8.1
10 Toyota Motor Japão Consumidor sustentável 165,68 11.13
Quer dizer 155.603 14.704

Desvio padrão 86.466 5.118
SStotal 67288,08 235,7128
a seguinte equação de análise de utilidade (Hunter & Schmidt, 1983; Skarlicki,

Latham e Whyte, 1996):
U = NTrxySDy,
onde
U = o valor em dólares dos resultados que podem ser explicados por

PsyCap;
N = número de empresas ou unidades avaliadas; T = a duração
média do efeito do PsyCap nos resultados; rxy = o coeficiente de
correlação entre PsyCap e resultados (ou seja, a correlação de 0,45 que
estamos usando nesses exemplos); SDy = o desvio padrão dos resultados.
Assumindo que estamos examinando apenas a média de uma das dez empresas
da tabela 8.1 (N=1) e focando na contribuição que o PsyCap pode ter no período de
um único ano (T=1), o impacto financeiro potencial do PsyCap pode tem é calculado
da seguinte forma:
Usales = 1 * 1 * 0,45 * 86 = $ 38,7 bilhões;

Ulucros = 1 * 1 * 0,45 * 5 = $ 2,25 bilhões.
Em outras palavras, como um exemplo bruto para fins ilustrativos, a média dessas
dez maiores empresas globais pode potencialmente ter cerca de US$ 39 bilhões de
sua receita de vendas e US$ 2 bilhões de seus lucros explicados pela PsyCap.
Ao aumentar os níveis de PsyCap por meio de uma intervenção de
desenvolvimento, deve haver impacto financeiro sobre essas empresas.
Especificamente, a seguinte fórmula de análise de utilidade modificada pode ser
usada para estimar o impacto que as microintervenções de desenvolvimento de
PsyCap podem potencialmente ter nos resultados financeiros da média dessas empresas muito
DU = NTrxySDy (DPsyCap),
Onde
DU = o aumento do valor em dólares dos resultados devido ao
desenvolvimento de PsyCap; DPsyCap = o aumento

percentual resultante de um PsyCap desenvolver intervenção mental.

Novamente, usando nossas descobertas iniciais de pesquisa de intervenção

PsyCap de 2% de microintervenções curtas de 2 a 3 horas como a estimativa de
DPsyCap nos cálculos para o exemplo acima:
DUvendas = 1*1*0,45*86*0,02 = US$ 774 milhões;
DUlucros = 1*1*0,45*5*0,02 = aumento de US$ 45 milhões.
Isso pode ser interpretado grosseiramente como mostrando que,

independentemente do nível existente de PsyCap nessas dez grandes empresas
globais, elas têm o potencial de aumentar suas receitas de vendas em várias
centenas de milhões de dólares e seus lucros em milhões de dois dígitos em um
ano. base através de microintervenções de desenvolvimento PsyCap. Assim como
um aumento de 2% na participação de mercado dessas empresas globais resultaria
em um enorme impacto em suas receitas financeiras, esta análise indica que um
aumento semelhante de 2% no PsyCap também pode ter um impacto significativo.
Para avaliar com precisão os ganhos líquidos e o retorno do investimento em
PsyCap – ou o que chamamos de retorno sobre desenvolvimento ou ROD (Avolio
& Luthans, 2006) – custos de intervenção (por exemplo, os custos horários dos
participantes longe de seus empregos e facilitador/ custos indiretos de treinamento)
teriam que ser subtraídos dos números acima. No entanto, especialmente quando
comparado à taxa de retorno do capital econômico tradicional, o ROD do
investimento em PsyCap pode ser, relativamente falando, muito maior (ver Luthans, Avey, et
UMA METODOLOGIA ALTERNATIVA

PARA CÁLCULO DO IMPACTO
Obviamente, não pretendemos sugerir que o PsyCap seja a única variável

humana que impacta o desempenho. É muito mais realista supor que há uma
infinidade de variáveis que devem ser controladas para avaliar com mais precisão
a contribuição do PsyCap. Assim, a estatística de R2 de um modelo de regressão
múltipla pode ser uma maneira mais precisa de estimar a utilidade de PsyCap.
Novamente, para fins ilustrativos, podemos novamente assumir 20% como uma
estimativa de R2 . Os modelos de regressão são calculados da seguinte forma:
R2 = SSexplicado / SStotal
Onde,

SSexplicado = variabilidade nos desfechos contabilizados pelo modelo de

regressão;
SStotal = variabilidade total nos resultados = SSexplicado + SSerro
Novamente usando os números de vendas e lucros para as 10 maiores empresas globais

na tabela 8.1, SStotal pode ser calculado. Supondo que o PsyCap seja responsável por 20%
desse total, SSexplained pode ser calculado da seguinte forma:
vendas SSexplicado = 0,2*67288,08 = 13458;

lucros SSexplicados = 0,2*235,7128 = 47.
Para obter uma estimativa aproximada da utilidade do PsyCap por este método
alternativo, dividimos os números acima pelo número de empresas (10) e calculamos a raiz
quadrada da média resultante:
Usales = ÿ13458 / 10 = $ 36,68 bilhões;

Ulucros = ÿ47 / 10 = $ 2,17 bilhões.
Esses resultados são muito semelhantes aos resultados da abordagem anterior (ou seja,
exemplo 1 acima) para análise de utilidade. Em outras palavras, essas duas abordagens de
análise de utilidade são metodologicamente distintas uma da outra, mas há convergência
entre os resultados. Essas duas análises fornecem suporte adicional uma para a outra. Para
simplificar, no entanto, para os seguintes exemplos de médias e pequenas empresas (ou
seja, não apenas as maiores gigantes globais), usaremos apenas a primeira abordagem. No
entanto, pesquisadores e profissionais são fortemente encorajados a comparar e contrastar
os pontos fortes e as limitações de cada abordagem de análise de utilidade para decidir qual
delas usar.

EM EMPRESAS MÉDIAS
Para fornecer uma visão mais completa, é importante relatar a utilidade do PsyCap não
apenas para as maiores organizações atuais, mas também para empresas de alto potencial,
médio e pequeno porte. A Tabela 8.2 relata dados de vendas de 12 meses recentes para as
dez principais empresas na “Lista de ações de média capitalização” da Forbes. Uma empresa
de médio porte é definida nesses dados como uma empresa com capitalização de mercado
em torno de US$ 1 a US$ 4 bilhões. Um total de 400 empresas foram identificadas para se
enquadrar neste critério de tamanho.

tabela 8.2. Exemplo 2. Receitas de vendas dos dez principais Forbes 100 Ações Mid-Cap
Forbes 100 Vendas
Melhores mid-caps Nome da empresa Indústria ($ milhões)
1 Aéropostale Lojas de roupas casuais 1.008

2 Casas William Lyon Construção de casas 1.837
3 Conexão de recursos Serviços de contabilidade 538
e recursos humanos
4 Unidade
Exploração de petróleo e gás 665
5 Sistemas de suporte de engenharia Equipamento de suporte militar 976
6 Centeno Organização de cuidados gerenciados 1.224
7 MDC Holdings Construção de casas 4.350
8 Padrão Pacífico Construção de casas 3.843
Oil States International Produtos e serviços de petróleo e gás 1.235
9 10 Gerenciamento de educação Programas de pós-graduação 980
Quer dizer 1.666

Desvio padrão 1.333,65
Conforme mostrado na tabela 8.2, as receitas de vendas dessas 10 empresas de médio porte
variam de US$ 538 milhões a US$ 4,35 bilhões, com média de US$ 1,7 bilhão e
desvio padrão de US$ 1,3 bilhão. Para estimar a utilidade média de PsyCap
nessas 10 empresas selecionadas, usamos a seguinte equação, novamente assumindo
apenas a empresa única média (N = 1), um período de um ano (T = 1), e nosso
0,45 correlação entre PsyCap e desempenho e 2% como nosso PsyCap
aumento do desenvolvimento da microintervenção:
Uso = NTrxySDy = 1*1*0,45*1,3 = $585 milhões;

DUsales = NTrxySDy (DPsyCap) = 1*1*0,45*1,3*0,02 = $ 11,7 milhões.
Em outras palavras, esta ilustração indica que para a média desses

Com 10 empresas de médio porte, a PsyCap pode explicar US$ 585 milhões de sua receita. No
entanto, mesmo que essas empresas tenham práticas de gestão de recursos humanos louváveis
e seus funcionários tenham um alto nível de PsyCap, a média de
essas empresas de médio porte ainda podem ter potencial para aumentar suas receitas de
vendas em cerca de US$ 12 milhões por meio de intervenções curtas de desenvolvimento de PsyCap.

EM PEQUENAS EMPRESAS
Usando uma abordagem de análise de utilidade semelhante à usada para as grandes e médias
empresas, extraímos de uma lista recente das “200 Melhores Pequenas Empresas” da Forbes
222
para fornecer os dados da tabela 8.3. Conforme mostrado na tabela 8.3, as receitas de vendas desses
10 empresas menores variam de US$ 58 a US$ 475 milhões, com média de US$ 279
milhões e um desvio padrão de $ 165 milhões. Usando as mesmas suposições dos outros dois
exemplos, a utilidade de PsyCap para a média desses
10 empresas ao longo de um período de um ano podem ser calculadas da seguinte forma:
Uso = NTrxySDy = 1*1*0,45*165 = $72,25 milhões;
DUsales = NTrxySDy (DPsyCap) = 1*1*0,45*165*0,02 = $ 1,48 milhão.
Em outras palavras, para a média dessas 10 empresas menores, a PsyCap
pode explicar potencialmente cerca de US$ 72 milhões de sua receita de vendas, e isso
valor pode ser aumentado em quase US$ 1,5 milhão por meio do desenvolvimento do PsyCap
mento de microintervenções.
EXEMPLO 4: QUANDO DADOS DE DESEMPENHO
É IRRELEVANTE OU INDISPONÍVEL
Mesmo na ausência de medidas objetivas de desempenho, uma estimativa do
A utilidade do retorno do PsyCap sobre o investimento e desenvolvimento ainda pode ser feita.
Por exemplo, Kravetz (2004) sugere que “o custo de manter um funcionário
tabela 8.3. Exemplo 3. Receitas de vendas das dez principais pequenas empresas Forbes 200 melhores
Os 200 melhores da Forbes Vendas
Nome da Empresa para Pequenas Empresas Indústria do Estado ($ milhões)
1 Tecnologia Cognitiva Serviços de informática NJ 465

Soluções
2 Nascentes Energia UT 462
Lannett Drogas PA 58
34 Amedisys LA Healthcare 183
Cytyc Produtos médicos MA 334
56 Shuffle Master NV Lazer 78
7 Orleans Homebuilders Construção de PA 475
8 Ceradyne CA Aeroespacial e defesa St. Mary Land & Exploration 136
9 CO Petróleo e gás Biosite CA Produtos médicos 388
10 206
Quer dizer 279
Desvio padrão 165,2

na folha de pagamento" é uma estimativa conservadora do valor em dólares do salário desse funcionário
produtividade. O raciocínio é muito simples - a menos que os funcionários sejam pelo menos
contribuindo com o que estão custando, a organização não os manteria
na folha de pagamento. Esse custo com funcionários inclui não apenas o salário, mas
também os benefícios exigidos pelo governo e adicionais, além de uma parcela dos custos indireto
como espaço das instalações, processos tecnológicos, equipamentos e outros em
despesas diretas. Kravetz (2004) estima que esses custos adicionais geralmente variam
de 75 a 250% do salário de um funcionário. Ele sugere que para
Para fins de análise de utilidade, o custo total de manter um empregado na folha de
pagamento (e, portanto, a contribuição feita) deve ser fixado em cerca de duas vezes o
salário direto do empregado.

Aplicando esta regra geral, podemos então estimar a utilidade de PsyCap
contribuição e o valor de seu desenvolvimento usando o seguinte
fórmulas adaptadas:
Uprodutividade = NTrxy (2S);

DUprodutividade = NTrxy(2S)(DPsyCap),
Onde
Uprodutividade = o valor em dólares da produtividade do funcionário

(contribuição) que pode ser explicado pelo PsyCap neste caso;
DUprodutividade = o aumento do valor em dólares da produtividade (contri
bution) devido ao aumento de PsyCap através de sua
desenvolvimento;
N = número de funcionários;
T = tempo médio de permanência;
S = o salário médio.
Por exemplo, digamos que temos uma organização que emprega 300
empregados, que, em média, ganham um salário anual de $ 50.000 e permanecem com
a organização por cinco anos. Com essas suposições conservadoras, então
usando a regra prática de Kravetz (2004) para estimar a produtividade ou contribuição
(ou seja, o dobro do salário médio) e a relação de 0,45 entre
PsyCap e desempenho, a utilidade de PsyCap pode ser calculada da seguinte forma:
Uprodutividade = 300 * 5 * 0,45 * 2 * 50.000 = $ 67,5 milhões.

Além disso, novamente usando o aumento de 2% no PsyCap com base em nossas

intervenções curtas de desenvolvimento, a mudança na produtividade (contribuição) neste
exemplo pode ser calculada da seguinte forma:
DUprodutividade = 300*5*0,45*2*50.000*0,02 = US$ 1,35 milhão.
Deve-se notar que esses resultados estão próximos daqueles usando a análise de
utilidade tradicional para pequenas empresas (ver exemplo 3). Esperamos que, com o
tempo, as organizações que empregam efetivamente práticas de trabalho de alto
desempenho em geral (por exemplo, ver Pfeffer, 1998) e investimento, desenvolvimento
e gerenciamento de PsyCap em particular possam experimentar um impacto considerável
no desempenho e vantagem competitiva. Especificamente, propomos que o retorno do
investimento em PsyCap seria muito maior do que o obtido com o capital econômico e
financeiro tradicional.
Para fornecer suporte de pesquisa para essa afirmação, podemos extrair dados
reais de 74 gerentes de engenharia (salário médio anual de US$ 100.900) em uma
empresa de manufatura de alta tecnologia que passou por nossa intervenção de capital
psicológico de 2,5 horas (veja o modelo PCI na figura 8.1 e o resumo do conteúdo na
figura 8.2). Esses participantes do estudo de pesquisa tiveram uma correlação de 0,33
entre seu nível de PsyCap e desempenho. Eles também tiveram um aumento de 1,5% no
PsyCap como resultado da sessão de desenvolvimento da microintervenção.
Calculamos então um retorno sobre o desenvolvimento (ROD) de 270% (ver Luthans,
Avey, et al., 2006). Este retorno sobre o desenvolvimento do PsyCap é baseado em $
73.919 de aumento de contribuição usando a fórmula de análise de utilidade acima em
apenas um período de um ano (74*1*0,33*2*$100.900*0,015), menos a alta taxa salarial
de 2,5 horas ($50/hora ) desses gerentes (duas vezes para os benefícios adicionais/
custos indiretos) e os custos indiretos estimados do facilitador/treinamento (US$ 1.500)
para a realização da microintervenção (PCI). Esse custo total de US$ 20.000 para o PCI
(74*2,5*US$50/hora*2 + 1.500) é usado para derivar o ROD de 270% (73.919–
20.000/20.000). Esse resultado, a partir de um exemplo real e usando dados reais, é claro,
é muito maior do que o capital econômico e financeiro tradicional normalmente consegue
retornar.
Esse retorno sobre o investimento em PsyCap dessa amostra de gerentes de
engenharia pode ser visto como ainda mais dramático se pudermos ter o mesmo efeito
de nossa intervenção de desenvolvimento de PsyCap em todos os funcionários dessa
grande empresa de alta tecnologia. Tem cerca de 170.000 funcionários que custam em
média $ 62.500 em salários e vencimentos. Usando a mesma análise de utilidade (e assumindo o me

resultados obtidos em nosso estudo da amostra de gerentes de engenharia dessa

empresa muito grande) rende mais de US$ 100 milhões em contribuição, com um ROD
bem acima de 200%, dependendo do tamanho dos grupos de treinamento.
Usando a regra prática de Kravetz (2004) (ou seja, duas vezes o salário para
medir a contribuição), quanto mais alto na escala salarial um grupo de gerentes ou
funcionários se classifica, maior a probabilidade de que o desenvolvimento do PsyCap
desse grupo tenha resultados substanciais e contribuição para o desempenho da
organização. Além disso, o desenvolvimento desses funcionários altamente
remunerados não apenas alavancará sua contribuição e desempenho, mas também
poderá ter um efeito cascata no PsyCap de seus associados – e, consequentemente,
também em seus impactos (Avolio & Luthans, 2006; Luthans & Avolio, 2003).
Usando um exemplo extremo para enfatizar, um aumento de 2% no PsyCap de
Terry Semel, CEO do Yahoo e o CEO mais bem pago em 2004 (a remuneração total
foi de US$ 230,6 milhões), sozinho, pode ter o potencial de aumentar o desempenho
anual do Yahoo em cerca de US$ 2 milhões. Com este exemplo extremo, não
pretendemos sugerir que este líder sozinho terá um impacto tão dramático no
desempenho de um pequeno aumento em seu PsyCap. Em vez disso, estamos
simplesmente sugerindo que quanto mais alto o indivíduo estiver em qualquer
organização, maior será o impacto cumulativo potencial (através de outros em termos
de efeito cascata ou contágio social) que um aumento no PsyCap pode ter (ver Luthans
& Avolio, 2003 ; Avolio & Luthans, 2006).
LIMITAÇÕES E ARMADILHAS POTENCIAIS
Embora a análise acima da medição do PsyCap, a relação com o desempenho e o

retorno sobre o desenvolvimento seja bastante promissora até o momento, também
existem várias limitações e armadilhas potenciais que precisam ser reconhecidas.
Classificamos essas potenciais limitações e armadilhas em três categorias: aquelas
que podem impedir a medição confiável e válida do PsyCap, aquelas que podem
ameaçar a precisão da avaliação e impacto do desempenho e aquelas que podem
ocorrer na estimativa e cálculo do retorno do investimento no PsyCap.
Armadilhas na medição de PsyCap
No início deste capítulo, apresentamos alguns dos potenciais desafios internos,

externos e gerais de validade de construção que a medição de

PsyCap pode apresentar. Ser fiel aos critérios do PsyCap de focar no

positivo (em vez de negativo), específico do local de trabalho (em vez de genérico ou
outros contextos) e estados de desenvolvimento (em vez de traços disposicionais e
relativamente fixos) que estão relacionados ao desempenho (em vez de sair por si mesmo),
nosso PsyCap recém-desenvolvido e validado
Questionário (PCQ) mostrado no apêndice aborda diretamente tais preocupações (ver
Luthans, Avolio, et al., 2006, para uma análise detalhada).
Além disso, Podsakoff, MacKenzie, Lee e Podsakoff (2003) resumem vários vieses
potenciais no uso de pesquisas para medir quaisquer variáveis psicológicas, incluindo
PsyCap. Esses vieses incluem consistência,
desejabilidade, leniência, aquiescência, estados de humor transitórios e ambiguidade do
item. Apesar de sua positividade, as escalas PsyCap mais utilizadas têm
não foi significativamente influenciado por tais vieses (por exemplo, veja Snyder,
2002). No entanto, recomendamos controlar possíveis vieses, como
conveniência social ao medir o PsyCap, e temos feito isso rotineiramente
em nossos estudos. Instrumentos curtos para fazer isso já estão disponíveis, como
A versão curta de Reynolds (1982) da clássica Marlowe-Crowne Social De sirability Scale

(Crowne & Marlowe, 1960), que foi apoiada por
pesquisas recentes (Loo & Thorpe, 2000) para serem ainda mais válidas e confiáveis
do que a versão longa original. Além disso, à medida que nossa pesquisa avança sobre
PsyCap, há uma necessidade de realizar meta-análises usando intervalos de confiança
que ajudarão com possíveis erros e problemas de viés.
Outras maneiras pelas quais nossa medida PsyCap leva em consideração e
combate alguns dos vieses potenciais são a inclusão de pontuação reversa
itens, múltiplas administrações da escala em diferentes momentos, usando
grupos de controle aleatoriamente designados para estudos de intervenção, e o uso de
itens bem desenvolvidos e testados que são adaptados de medidas estabelecidas e
padronizadas da psicologia positiva. No entanto, outros potenciais
ameaças ainda existem. Por exemplo, Podsakoff e colegas (2003) sugerem que
o uso de um formato de escala comum e âncoras fixas pode aumentar os vieses de
métodos comuns. No entanto, não encontramos diferenças significativas
entre as estruturas fatoriais geradas pelas escalas do nosso novo instrumento PCQ e
aquelas da literatura para medir as várias capacidades de PsyCap (Luthans, Avolio, et al.,
2006).
Além disso, escalas mais curtas podem causar mais consistência devido às respostas a
itens anteriores continuando a estar presentes no curto prazo do entrevistado
memória. Isso pode ser aumentado ainda mais pela falta de mistura de itens
que medem as várias capacidades do PsyCap. Mistura de itens e variação

as escalas e âncoras são possíveis. Por outro lado, há trocas,
particularmente na pesquisa do comportamento organizacional, onde longos instrumentos
foram encontrados para reduzir significativamente as taxas de resposta.
Claramente, qualquer medida de pesquisa como o nosso PCQ terá suas limitações.
Para o futuro desenvolvimento e refinamento da medição de PsyCap, propomos avançar em
direção a uma estratégia de triangulação. Especificamente, pode-se usar
questionários (o PCQ), observação e entrevistas para triangu tarde em torno do que a pontuação
PsyCap de um indivíduo acaba sendo, com base em todos os
três fontes (por exemplo, ver Berson & Avolio, 2004, para um exemplo de como
usar triangulação para estimar o comportamento de liderança). Somente através do uso
de tais multi-métodos podemos eventualmente reduzir ao mínimo o viés
inerentes a pesquisas que podem aumentar (ou diminuir) artificialmente as pontuações do PsyCap.
Armadilhas na medição de desempenho
Uma das questões mais problemáticas enfrentadas pela pesquisa do comportamento organizacional
em geral é a coleta de dados objetivos de desempenho. atuação
as medidas podem ser inexistentes, subjetivas demais, desatualizadas, infrequentes, inadequadas
ou não disponibilizadas voluntariamente. Quando o desempenho objetivo
medidas não estão diretamente disponíveis, o uso de várias medidas pode ser capaz de
compensar, mesmo que algumas dessas medidas complementares/substitutas sejam
subjetiva (Dess & Robinson, 1984). Além disso, Chakravarthy (1986) mostra
que, mesmo quando presentes, as medidas tradicionais de desempenho são muitas vezes
insuficientes, e ele destaca a utilidade de incorporar medidas de satisfação,
que foram claramente demonstrados como relacionados ao desempenho (veja a meta-análise de
Judge, Thorensen, Bono e Patton, 2001). Harter, Schmidt e
Hayes (2002, 2003) também apoia o uso de medidas compostas de desempenho, incluindo
produtividade e lucratividade, bem como rotatividade e

satisfação do cliente.
Em nossa pesquisa, descobrimos que a integração de várias medidas de
desempenho (por exemplo, dados objetivos de qualidade e quantidade, dados financeiros e de vendas
dados, avaliações de supervisores, avaliações auto-relatadas e
informações salariais), bem como administrar medidas validadas de resultados atitudinais (por
exemplo, satisfação no trabalho, intenção de sair,
compromisso), para fornecer um quadro mais completo de desempenho (Luthans,

Avolio, et al., 2006; Youssef, 2004). Para evitar vieses de fontes comuns, as avaliações de
resultados podem ser obtidas de uma fonte diferente (por exemplo, organizações

dados pessoais ou do gerente do respondente) ou dos próprios respondentes, mas em um

momento diferente, em um local diferente, ou por meio de um
meio diferente. O anonimato deve ser assegurado, o que pode apresentar um
obstáculo em relacionar o preditor de cada respondente aos dados de resultado. No entanto,
várias abordagens procedimentais e estatísticas mostraram-se eficazes em tais situações
(Podsakoff, et al., 2003).
É importante lembrar que as avaliações de desempenho da supervisão
dos indivíduos pode parecer objetiva, mas ainda se basear em premissas subjetivas. As
medidas mais objetivas de desempenho são aquelas baseadas em
“dados concretos” (por exemplo, números de produtividade ou vendas realizadas). Obviamente, outros
questões como tecnologia também podem entrar nesses dados objetivos. No entanto, as
classificações de supervisão que são comumente utilizadas em avaliações de desempenho
são geralmente influenciadas por uma série de variáveis, como a classificação
comportamentos de cidadania organizacional do funcionário (Schmidt & Hunter, 2000),
bem como uma infinidade de vieses perceptuais e de atribuição que podem influenciar a
avaliação do supervisor. No entanto, mesmo com esses problemas potenciais, essas
avaliações externas ainda são consideradas preferíveis às autoavaliações.
Outra questão significativa, mas geralmente negligenciada, em relação à medição do
desempenho, é obter a faixa e as dimensões corretas de desempenho. Por exemplo,
sugerimos que a medida PsyCap seja mais
probabilidade de prever uma gama mais ampla de critérios de desempenho, dada a natureza
dos construtos que compõem este instrumento. Especificamente, constrói tais
como eficácia, esperança, otimismo e resiliência são susceptíveis de prever na parte superior
gamas de desempenho humano por sua própria natureza, especialmente medidas que
aproveitar a durabilidade e a sustentabilidade. Assim, se a medida de desempenho
captura faixas de desempenho “típicas” nas organizações, então o PsyCap
índice pode muito bem subestimar porque a extremidade superior do desempenho
intervalo não está disponível. Propomos a necessidade de examinar o desempenho não
apenas sob condições ordinárias, mas também extraordinárias, antes que possamos resolver
sobre a meta-relação do PsyCap com o desempenho.
Um exemplo da literatura de liderança transformacional pode ilustrar esse ponto sobre
a necessidade de examinar as faixas de desempenho. Beng-Chong
e Ployhart (2004) relataram que a validade da escala de liderança transformacional passou
de 0,3 para 0,6 ao prever desempenho típico versus extraordinário. Desde que a escala de
liderança transformacional foi projetada
prever o desempenho além das expectativas, não é de surpreender que
prevê um desempenho extraordinário muito melhor do que apenas o desempenho típico.
Acreditamos que o mesmo problema com a forma como as organizações medem

desempenho pode existir para os estudos que foram concluídos até o momento
com foco em PsyCap. Pesquisas futuras precisam testar essa proposição de melhor
previsão de altos níveis de desempenho.
Armadilhas na medição do retorno do investimento em PsyCap
Além dos possíveis problemas de medição associados ao PsyCap e

desempenho, o trabalho de Podsakoff e colegas (2003) também pode contribuir para
abordar as armadilhas potenciais na condução da análise de utilidade quando
avaliar o retorno das intervenções de desenvolvimento do PsyCap em termos de
impacto no desempenho e nos resultados atitudinais. Uma preocupação primordial
seria que vieses de métodos comuns podem resultar em pequenas ou inexistentes
relacionamentos que são encontrados e exagerados, mas relacionamentos fortes e

verdadeiros não são descobertos ou são diminuídos.
A maioria dos nossos resultados iniciais de pesquisa sobre PsyCap foram obtidos através de
estudos em que vieses de métodos comuns foram minimizados, tanto procedimentalmente
quanto estatisticamente. No entanto, a extensa e multidisciplinar análise de Cote e
Buckley (1987) sugere que mesmo que houvesse algum método comum
vieses, nossos resultados preliminares de que o PsyCap tem um impacto significativo no
variação no desempenho e satisfação pode, na verdade, ter um valor verdadeiro mais alto
variação. No entanto, como discutido anteriormente, uma forte medição de PsyCap em
instrumentos, medidas e fontes de resultados diversificadas e controle de
potenciais fatores de confusão são fatores que acreditamos terem contribuído para a
confiabilidade e validade de nossos estudos até o momento.
Mais especificamente em relação aos cálculos de utilidade, um dos mais
dificuldades frequentemente citadas é a estimativa de SDy , o desvio padrão do resultado

de interesse. Nossos cálculos nos exemplos acima são
nenhuma exceção. Além das limitações da escassez e relevância dos dados de resultados,
várias suposições, como aleatoriedade e normalidade, podem não se aplicar
necessariamente a todas as situações. Por exemplo, nossos casos ilustrativos de utilidade
a análise não utilizou amostras aleatórias de empresas. No entanto, pesquisadores e
profissionais podem garantir que essas suposições sejam atendidas utilizando dados
longitudinais específicos da empresa. Esses dados podem constituir um
amostra aleatória de resultados ou, idealmente, um conjunto de dados completo de resultados
ao longo do tempo para cada uma das organizações que estão sendo estudadas (ou seja,
a população y). Essa pesquisa futura pode facilitar o uso de estimativas mais realistas

de SDy , particularmente em pesquisa de intervenção, onde tais dados são raramente

relatados (Hunter & Schmidt, 1983).
Além disso, PsyCap é, por definição, um estado maleável. Esse critério de estado
implica seu potencial de desenvolvimento e, portanto, variabilidade não apenas entre
os respondentes, mas também dentro dos respondentes ao longo do tempo. Embora
a variabilidade e o potencial de desenvolvimento do PsyCap sejam conceitual e
praticamente desejáveis, eles representam desafios para nossas metodologias
atualmente disponíveis. Utilizamos grupos de controle aleatoriamente designados em
nossos projetos de pesquisa de intervenção como forma de gerenciar esses desafios.
Pelo menos na pesquisa básica, sentimos que etapas de design tão clássicas quanto
inovadoras devem ser tomadas para avaliar cientificamente o impacto do desenvolvimento do Psy
programas.
Finalmente, um desafio importante na avaliação do impacto do PsyCap é escolher
o nível adequado de análise para os resultados que estão sendo avaliados.
Estatisticamente, os resultados em nível individual são os mais simples de se relacionar
com o PsyCap, pois também são medidos em nível individual. No entanto, esses
resultados nem sempre estão disponíveis e podem não ser necessariamente de maior
prioridade ou significância para as organizações. Por outro lado, a utilização de
resultados importantes em nível organizacional e de grupo, como os números de
vendas e lucros usados nos exemplos de análise de utilidade acima, podem ser de
maior interesse para as organizações. Por exemplo, Harter e colegas (2002) e Peterson
e Luthans (2003) utilizaram resultados em nível de negócios para avaliar o impacto do
engajamento dos funcionários e da esperança do líder, respectivamente. No entanto, a
agregação pode nem sempre ser estatisticamente possível ou justificável,
particularmente com a alta variabilidade dentro do grupo esperada em pesquisas futuras do PsyC
Em conclusão, para atender aos critérios e se diferenciar de quase todas as
abordagens de gestão de recursos humanos ao longo dos anos, o PsyCap deve
mostrar impacto no desempenho. Neste capítulo, tentamos demonstrar esse impacto
do PsyCap no desempenho e ROD, bem como como isso pode ser feito da maneira
mais válida possível no futuro.
PARA PESQUISA E PRÁTICA PSYCAP
Ao concluirmos o livro, oferecemos algumas considerações finais e conselhos para

aqueles que estão interessados em integrar o PsyCap em suas pesquisas futuras.

agenda ou para a prática mais eficaz de gestão e desenvolvimento de

recursos humanos.
• Ao contrário da maioria das inovações, onde os adotantes iniciais

devem assumir um alto nível de risco e tolerar retornos possivelmente
sombrios ou negativos (pelo menos no curto prazo), mostramos neste
capítulo que o PsyCap, conforme apresentado neste livro, oferece um
potencial único de “upside” para um baixo risco, baixo custo e retorno
muito alto sobre o investimento. • Nossa esperança é que este livro
estimule mais pesquisas e aplicações que refinam nossa compreensão
do PsyCap e seus processos de desenvolvimento. Além disso, à luz
das recentes críticas à pesquisa quantitativa em geral e à análise de
utilidade em particular, encorajamos o uso de desenhos de pesquisa
clássicos; e também estamos preocupados em não descartar
simplesmente descobertas empíricas insignificantes ou inesperadas
como “erros” sem investigação adicional e mantendo a mente aberta.
Por exemplo, descobertas meta-analíticas melhoraram nossa
compreensão de potenciais moderadores para a relação eficácia-
desempenho (por exemplo, ver Stajkovic & Luthans, 1998a). Da mesma
forma, técnicas estatísticas alternativas emergentes, como modelagem
de equações estruturais, podem apoiar ainda mais o PsyCap como um
construto de ordem superior que engloba sinergicamente e se manifesta
não apenas por meio de autoeficácia, esperança, otimismo e resiliência,
mas também por meio de outros construtos positivos, como aqueles
sugeridas nos capítulos 6 e 7. • Ao olharmos para baixo, um dos grandes
desafios é conectar o crescimento do trabalho no PsyCap ao processo
de desenvolvimento de liderança autêntica (ALD). Esperamos que o
ALD impulsione o crescimento do PsyCap e vice-versa. Demonstrar
como cada um pode contribuir para o crescimento do outro ao longo
do tempo se tornará um importante item da agenda de pesquisa.
• Buscar o crescimento do PsyCap em equipes e coletivos maiores,
como organizações, também envolverá uma parte significativa da
agenda de pesquisa futura. • Estamos apenas começando a arranhar
a superfície de como o PsyCap se desenvolve em outras culturas, bem
como a natureza de seu impacto no desempenho nessas outras
culturas. Prevemos muito mais trabalho sendo feito na aplicação
transcultural do PsyCap em diferentes contextos em todo o mundo.

• Finalmente, em linha com a perspectiva de “grande quadro” que encorajamos

idade que você mantenha no início deste livro, enfatizamos
que mesmo com mais construção de teoria e pesquisa de PsyCap surgindo,
importante manter uma perspectiva ampla e interdisciplinar em
o estudo do comportamento humano em geral e PsyCap em particular.
É provável que existam várias sinergias como pesquisa nos domínios da vida
está integrado. Muito pode ser aprendido com a transferência de conhecimento
não apenas da psicologia positiva, da erudição organizacional positiva e do
comportamento organizacional positivo, mas também da educação, psicologia clínica,
esportes, saúde e outras atividades sociais.
configurações para o local de trabalho e vice-versa. Uma perspectiva mais ampla pode
também facilitar a integração de dimensões transculturais, a
compreensão do que é vital para a competitividade e
colaboração no ambiente global de hoje.
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doutorado não publicada, University of Nebraska–Lincoln.

Um apêndice
Questionário PsyCap (PCQ)
B
Abaixo estão declarações que descrevem como você pode pensar sobre sua
agoraagora
mesmo.
mesmo
Use as seguintes escalas para indicar seu nível de concordânciaou discordância com
cada afirmação.
(1 = discordo totalmente, 2 = discordo, 3 = discordo um pouco, 4 = concordo um pouco,
5 = concordo, 6 = concordo totalmente)
1. Sinto-me confiante ao analisar um problema de longo prazo para encontrar uma solução.
2. Sinto-me confiante em representar minha área de trabalho em reuniões com a gerência.
3. Sinto-me confiante em contribuir para as discussões sobre a empresa
estratégia.
4. Sinto-me confiante em ajudar a definir metas/metas na minha área de trabalho.
5. Sinto-me confiante em contatar pessoas de fora da empresa (por exemplo,
fornecedores, clientes) para discutir problemas.
6. Sinto-me confiante ao apresentar informações a um grupo de colegas.
7. Se eu me encontrar em um engarrafamento no trabalho, posso pensar em muitas maneiras de sair
dele.
8. No momento, estou perseguindo energicamente meus objetivos de trabalho.
9. Há muitas maneiras de contornar qualquer problema.
10. Neste momento, vejo-me bastante bem sucedido no trabalho.
11. Consigo pensar em muitas maneiras de alcançar meus objetivos de trabalho atuais.
12. Neste momento, estou cumprindo as metas de trabalho que estabeleci para mim.
237
13. Quando tenho um revés no trabalho, tenho dificuldade em me recuperar, seguir em frente.(R)
14. Geralmente administro as dificuldades de uma forma ou de outra no trabalho.
15. Posso estar “sozinho”, por assim dizer, no trabalho, se for preciso.
16. Eu costumo levar as coisas estressantes no trabalho com calma.
17. Posso passar por momentos difíceis no trabalho porque já passei por dificuldades antes.
18. Sinto que posso lidar com muitas coisas ao mesmo tempo neste trabalho.
19. Quando as coisas estão incertas para mim no trabalho, geralmente espero o melhor.
20. Se algo pode dar errado para mim em termos de trabalho, dará.(R)
21. Sempre vejo o lado bom das coisas em relação ao meu trabalho.
22. Estou otimista sobre o que acontecerá comigo no futuro no que diz respeito ao trabalho.
23. Neste trabalho, as coisas nunca saem do jeito que eu quero.(R)
24. Eu abordo este trabalho como se “toda nuvem tivesse um lado bom”.
Fonte: Luthans, F., Avolio, B., Avey, J., & Norman, S. (2006). Capital psicológico: Medição e relação
com desempenho e satisfação (Working Paper No. 2006–1). Gallup Leadership Institute, University of
Nebraska–Lincoln. Itens adaptados de Parker, 1998; Snyder, et ai., 1996; Wagnild & Young, 1993;
Scheier & Carver, 1985.
Nota: R indica pontuação reversa. Esses 24 itens foram utilizados na realização de análises de
confiabilidade e validade do PCQ. Se o PCQ for usado para fins de pesquisa, e se for adaptado ou
alterado de alguma forma, a permissão deve ser obtida dos autores escrevendo para gli@unl.edu.

Índice
Academy of Management, 187 no desenvolvimento da eficácia,

After Action Reviews (AARs), 53 43 nos inibidores da eficácia, 53–
idade e sabedoria, 153 agência e 54 na medição da eficácia, 208 na
esperança, 66, 69, 78, 79, 81 humor probabilidade de sucesso individual, 33
agressivo, 165–166 ALD. Veja a teoria cognitiva social de, 16, 39, 47, 176
apreciação autêntica do desenvolvimento de Bar-On, R., 185–186 Bass , BM, 52,
liderança para o presente, 102, 106 técnicas de 127, 189 Beng-Chong, L., 229 “Berlin Wisdom
enfrentamento de abordagem, 126 estratégias Paradigm”, 152 “Best Places to Work”, 49, 76
focadas em ativos para resiliência, 124–125 Bono, JE, 210 teoria de ampliação e
ativos necessários para resiliência, 21, 116–117, construção, 166 Buckley, R. , 230
131 atenção Queimaduras, JM, 127
como antecedente para o
fluxo, 163 como reforço
positivo, 47-48 estilo de atribuição de
otimismo, 90-92 autenticidade, 18, 49,
175, 192-195 desenvolvimento autêntico de
liderança (ALD), 22, 56 e Caplan, J., 184
processamento equilibrado, 152 definido, resiliência de carreira, 5, 98, 127–
193 pesquisas futuras sobre, 232 e 129 Carver, C., 209 Center for
gerentes esperançosos, 73, 79 e otimismo, Creative Leadership on emocional
99 e resiliência, 119, 130-132 e sabedoria, intelligence, 184
154 personalidade autotélica, 161 técnicas Chakravarthy, BS, 228
de enfrentamento de evitação, 126 Avolio, Chang, E., 95 coaching na
BJ, 118-119, 152, 154, 166, 193 construção de experiências
de domínio, 44 de gerentes esperançosos,
73 como estratégia de gerenciamento de
risco, 125 pontos fortes cognitivos, 145–
174 coerência, senso de, 20 Collard, BA, 127–
Badran, M., 50-51 128 eficácia coletiva, 49–52, 54, 56, 131
processamento equilibrado, vantagem competitiva de PsyCap, 3–4, 7
152 Baltes, P., 154 esperança, 72 otimismo, 103 estrutura
Bandura, A. sobre eficácia conceitual de PsyCap, 21
coletiva, 50 sobre desafios
conceituais para estudar a eficácia, 55-56
239

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pesquisadores e profissionais se cansaram de modismos gerenciais, alegações

central do PsyCap em uma teoria rica e medidas metodologicamente sólidas e

1 Introdução ao Capital Psicológico 3

2 Eficácia do PsyCap: Confiança para o Sucesso 33

3 PsyCap Hope: A Vontade e o Caminho 63

4 Otimismo PsyCap: Realista e Flexível 87

5 Resiliência PsyCap: Recuperando e Além 111

6 Forças cognitivas e afetivas selecionadas: potencial PsyCap? 145

7 Possíveis forças sociais e de ordem superior: PsyCap do futuro? 175

8 Medição e Desenvolvimento do PsyCap: Avaliando o Retorno

Apêndice: Questionário PsyCap 237

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2001). De fato, o desafio não é apenas encontrar fontes criativas de

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replicado em outras nações ocidentais e no Japão, que enfrentam envelhecimento semelhante

cenário corporativo caracterizado por

humanos baseadas na antiguidade, negociação sindical

condições de trabalho e atitudes de direito deram lugar ao que

foi denominado “resiliência de carreira” (Waterman, Waterman, & Collard,

1994). Em um momento em que as organizações provavelmente precisam construir um maior senso de

alvo da propriedade ou uma parte desse alvo fosse

um determinado alvo e experimentam sentimentos de preocupação com o

positivamente relacionada a comportamentos extras de papel/cidadania organizacional. Wagner,

Parker e Christiansen (2003) forneceram

sobre sua propriedade e o desempenho financeiro da organização.

a organização foi positivamente relacionada com os níveis de comprometimento organizacional dos

funcionários, satisfação no trabalho e auto-estima baseada na organização,

bem como o comportamento e o desempenho no trabalho.

Neste novo contrato psicológico, espera-se que os funcionários assumam o comando

autogestão envolve manter suas habilidades e competências

atuais em relação às necessidades de seus empregadores, bem como

se move entre os empregadores quando necessário. Por outro lado, os empregadores

que é limitado à duração e capacidade de onde o

custos podem ser justificados.

Introdução ao Capital Psicológico 5

flexibilidade para um crescimento sustentável, aprendizado e

desenvolvimento. Os funcionários talentosos de hoje estão procurando empregadores que

podem contribuir para sustentar o progresso de sua carreira, dentro ou fora

o contexto organizacional específico - onde eles até se tornam o que alguns

empregadores de pensamento progressista apelidaram de ex-alunos da organização.