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A gestão estratégica de pessoas pode ser definida como um processo estruturado de interação
das pessoas entre si e com a organização e/ou negócio, de forma a construir um projeto
coletivo de desenvolvimento (ALBUQUERQUE; LEITE, 2009).

A efetividade da gestão estratégica de pessoas está ligada à clareza por parte da organização
sobre o que ela espera das pessoas. Essa clareza permitirá maior efetividade nos seguintes
aspectos:

✓ Planejamento e dimensionamento do quadro e da massa salarial da organização e/ ou

negócio.

✓ Definição das necessidades e das políticas de movimentação de pessoas.

✓ Posicionamento em relação ao mercado de trabalho.

✓ Políticas e práticas salariais.

✓ Desenho e gestão de carreiras.

✓ Processos de avaliação e orientação das pessoas.

✓ Definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento da organização e das pessoas.

Processo de movimentação
 MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS
• Captação – podemos incluir nesta categoria todas as ações na busca e seleção de pessoas para
trabalhar com a organização e/ou negócio, independentemente de qual seja o vínculo contratual.

• Socialização – estão nesta categoria as ações que permitem à pessoa atuar na organização e/ou
negócio, tais como: socialização na cultura organizacional, condições para assumir atribuições e
responsabilidades, suporte para adaptação ao trabalho etc.

• Transferência – nesta categoria estão incluídos os movimentos das pessoas no interior da organização
que envolvam mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho.

• Expatriação – estão nesta categoria transferências com uma característica particular; são aquelas
envolvendo mudança de país, ou seja, a pessoa terá que atuar por um período ou de forma definitiva
em um país diferente daquele para o qual ela foi contratada para trabalhar. Normalmente, considera-se
expatriação a transferência superior a seis meses, mas isso varia em função das políticas internas de
cada organização.

• Recolocação – os movimentos das pessoas para fora da organização estão nesta categoria. Esses
movimentos podem ser decorrentes da decisão da organização e/ou da pessoa de não manter mais a
relação de trabalho, da decisão da pessoa de se retirar de forma definitiva do mercado de trabalho ou
de mudar de carreira.
 DEFINIÇÃO DAS EMPRESAS – 5º ADM UNISANTA
• “ESPELHAR” UMA EMPRESA CONHECIDA PARA DESENVOLVER BENCHMARKING;
• DESENVOLVER:
✓ ANÁLISE PESTEL
✓ MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA CRIADA, SETOR DE ATIVIDADE E
FORMA JURÍDICA;
✓ DADOS DO EMPREENDIMENTO:
o Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições
o Organograma da empresa
o Descrição das funções exercidas pelos sócios
o Necessidade de pessoal (pelo menos 3 cargos por setor)
o Salários e benefícios (na média) pagos pelo mercado (análise de cargos
e salários)
Dimensionamento do quadro de colaboradores

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 CARGO/DESCRIÇÃO DE CARGO
• CARGO: UM GRUPO DE ATIVIDADES E DEVERES RELACIONADOS.
• POSIÇÃO: DIFERENTES DEVERES E RESPONSABILIDADES
DESEMPENHADOS POR UM ÚNICO FUNCIONÁRIO.
• ESPECIFICAÇÃO DO CARGO: DECLARAÇÃO DO CONHECIMENTO,
HABILIDADES E CAPACIDADES EXIGIDAS DO OCUPANTE DO CARGO.
• DESCRIÇÃODE CARGOS: DECLARAÇÃO DAS TAREFAS, DEVERES, E
RESPONSABILIDADES DO CARGO A SER DESEMPENHADO.
• ANÁLISE DE CARGO: PROCESSO DE OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES SOBRE
CARGOS, DETERMINANDO QUAIS SÃO OS DEVERES, TAREFAS OU
ATIVIDADES DO CARGO
DESENHO DE CARGO
Deve especificar...
✓ Conteúdo
✓ Métodos de trabalho
✓ Relações com os demais cargos
✓ Competências necessárias ao ocupante

Deve-se estabelecer 4 condições fundamentais:

✓ Conteúdo (O que faz)
✓ Métodos e processos (Como faz)
✓ Responsabilidade (A quem se reporta)
✓ Autoridade (Quem ele supervisiona)
DESCRIÇÃO DE CARGO
A ENTREVISTA COMO UM MÉTODO DE COLETA DE INFORMAÇÕES À
ANÁLISE DE CARGO
Algumas questões típicas de entrevistas são:
Qual é o cargo que está sendo desempenhado?
Quais são as principais tarefas deste cargo?
Quais são as locações físicas de seu trabalho?
Quais são as habilidades, experiências, educação, certificações e
licenças exigidas?
Quais atividades você participa no trabalho?
Quais são as responsabilidades e tarefas de seu cargo?
Sonnenfeld (1989) desenvolveu uma tipologia de gestão de
pessoas com base em duas dimensões:

Suprimento de pessoas – interno ou externo,

Foco da contribuição para os resultados da organização –

podendo estar na contribuição individual ou na contribuição
do grupo.

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Tipologia de estratégias: 4 tipos de
organizações (Sonnenfeld, 1989)

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 Tipologia de estratégias: 4 tipos de organizações
(Sonnenfeld, 1989)
Tipo Universidade – são organizações caracterizadas por:

• Estabilidade e baixa rotatividade.

• Estímulo ao desenvolvimento, formando habilidades específicas e estando assentada na

lealdade de seus empregados.

• Uso de critérios de antiguidade ou de concurso para determinar promoções.

• Uma estratégia do tipo analisadora, que foca sua atenção no mercado, tendendo a ser
empresas excelentes na entrega de novos produtos ou serviços, embora não representem o
grupo mais inovador.

• Um sistema de gestão de pessoas preocupado em formar pessoas dispostas a um risco

moderado, preocupadas em buscar novas experiências e com alto nível de lealdade à empresa.

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 Tipologia de estratégias: 4 tipos de organizações
(Sonnenfeld, 1989)
Tipo Clube – são organizações caracterizadas por:

• Preocupação em garantir um tratamento equânime tanto para a inovação quanto para a

lucratividade, prezando a senioridade e o engajamento.

• Estímulo à fixação das pessoas na organização.

• Uma estratégia do tipo defensora, com quantidade restrita de produtos ou serviços no

mercado.

• Lideranças empenhadas em manter as políticas e práticas de gestão existentes.

• Um sistema de gestão de pessoas preocupado em estimular a lealdade e o engajamento das

pessoas em relação aos princípios organizacionais, de modo a manter a instituição ao longo
do tempo.

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 Tipologia de estratégias: 4 tipos de organizações
(Sonnenfeld, 1989)
Tipo Fortaleza – são organizações caracterizadas por:

Sua preocupação com a sobrevivência, não podendo garantir segurança para seus membros nem
assentar-se sobre pessoas.

Recrutamento centrado em generalistas e polivalentes.

Adoção de critérios para promoção e recompensa reconhecidos como válidos pelo grupo.

Uma estratégia do tipo reativa, em que a organização tem pouco controle sobre recursos vitais ou
falha constantemente em suas previsões.

Um sistema de gestão de pessoas focado na redução de despesas, na limitação do recrutamento

e em evitar a perda de especialistas.

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 Tipologia de estratégias: 4 tipos de organizações
(Sonnenfeld, 1989)
Tipo Time de Beisebol – são organizações caracterizadas por:

• Ênfase no recrutamento externo para manter a performance, importando do mercado a

competência de que necessitam.

• Pouco investimento na formação interna de seus quadros.

• Uma estratégia do tipo prospectiva, em que é fundamental identificar novas oportunidades ou

tendências.

• Um sistema de gestão de pessoas continuamente preocupado em recrutar pensadores

criativos, independentes e especializados, que produzam novas ideias.

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Tipologia de estratégias: 4 tipos de
organizações – classificação de empresas

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 Vantagens do mercado interno e externo
ASPECTOS OBSERVADOS MERCADO INTERNO
Consolida cultura e/ou adapta
para as necessidades do
CULTURA ORGANIZACIONAL
contexto.
Aprimora os existentes e
CONCEITOS, TÉCNICAS E internaliza novidades dentro da
INSTRUMENTOS DE GESTÃO cultura existente.
Desenvolve-se e auxilia o
desenvolvimento de outros a
partir da cultura existente.
DESENVOLVIMENTO HUMANO
Aproveita as pessoas
preparadas para assumir
atribuições e responsabilidades
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS de maior complexidade.
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MERCADO EXTERNO
Oferece visão crítica e/ou auxilia
na renovação da cultura.
Aprimora os existentes e
internaliza novidades a partir da
vivencia externa.
Oferece sua experiência externa
no desenvolvimento das demais
pessoas e desenvolve-se
oferecendo sua experiência com
a cultura da organização.
Cobre lacunas existentes na
empresa, por não ter pessoas
preparadas para as
necessidades imediatas da
organização.
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 Os fundamentos da análise de cargos
• Análise de cargos – Procedimento para a determinação dos requisitos e
competências necessárias para a realização de um trabalho e do perfil da
pessoa que deve ser contratada.
• Descrição de cargos – Detalhamento de requisitos, responsabilidades,
relações de subordinação, condições de trabalho e responsabilidades de
supervisão – resultante da análise de cargos.
• Especificações de cargos – Detalhamento das ”necessidades humanas“,
treinamento necessário, habilidades, perfil, e assim por diante – também
resultante da análise de cargos.

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Os fundamentos da análise de cargos
Existem seis etapas para fazer uma análise de cargos:
1. Decida como você vai usar a informação.
2. Revise informações relevantes, como organogramas, fluxogramas de processos e
descrições de cargos.
3. Selecione cargos representativos.
4. Analise o cargo coletando dados sobre atividades, condições de trabalho, bem
como perfil pessoal e habilidades necessárias para realizar o trabalho.
5. Verifique as informações da análise de cargos com o funcionário que realiza as
atividades e também com o seu supervisor imediato.
6. Desenvolva uma descrição e uma especificação de cargos.

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Métodos para análise de cargos
• Entrevista
• Qual é o trabalho que está sendo realizado?
• Quais são as principais funções do cargo? O que exatamente você faz?
• Em quais locais você trabalha?
• Em que atividades você participa?
• Quais são suas responsabilidades básicas no cargo?
• Questionários
• Um questionário típico de análise de cargo, como o da figura a seguir, pode
incluir várias perguntas abertas (como “Qual é o propósito geral do cargo?”),
bem como questões estruturadas (referentes, por exemplo, à escolaridade
obrigatória).

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Métodos para análise de cargos
• Observação
• A observação direta é especialmente útil quando o trabalho consiste,
principalmente, em atividades manuais observáveis.

• Por outro lado, a observação não é tão útil quando o trabalho envolve muita
atividade intelectual.

• Nem é útil se o empregado se engaja apenas ocasionalmente em atividades

importantes, como uma enfermeira.

• Gestores muitas vezes usam a observação direta e a entrevista juntas.

• Registro em diários
• Listas diárias feitas pelos trabalhadores de todas as atividades a que se
dedicam, com o tempo de execução de cada uma.

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Redigindo as descrições de cargos
Não existe um formato padrão para redigir uma descrição de cargo. No entanto, a
maioria das descrições contém as seguintes seções:
1. Identificação do cargo
2. Organograma → superior hierárquico, pares e subordinados diretos
3. Missão
4. Atividades
5. Experiência
6. Formação
7. Competências requeridas
8. Treinamentos necessários (que podem ser realizados caso o candidato não
possua a formação

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O processo de gestão de talentos

• Gestão de talentos – Processo integrado e orientado por metas de

planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e
remuneração de funcionários. Quando um gerente tem uma perspectiva
de gestão de talentos, ele:

1. Entende que as tarefas de gestão de talentos são partes de um único

processo com etapas interligadas.

2. Garante que decisões de gestão de talentos, como formação de equipes

de trabalho, treinamento e salários sejam direcionados por metas.

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