Administração de Materiais Livro

Administração
de Materiais
Administração
de Materiais
1ª edição
2017
Presidente do Grupo Splice Antônio Roberto Beldi
Reitor João Paulo Barros Beldi
Diretor Administrativo Financeiro Claudio Geraldo Amorim de Souza
Diretora da Educação a Distância Jucimara Roesler
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas Henry Julio Kupty
Gestora do Instituto da Área da Saúde Marcela Unes Pereira Renno
Gestora do Instituto de Ciências Exatas Regiane Burger
Autoria Carlos da Silva Cardoso Junior
Catarina Cano
Edna Aparecida Ribeiro
Flaviana Totti Custódio dos Santos
Parecerista Validador Ailton Bento
Sérgio Rafacho
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Sumário
Unidade 1
Introdução à administração de Recursos Materiais e
Patrimoniais.................................................................... 6
Unidade 2
Logística.........................................................................21
Unidade 3
Objetivos da Administração de Estoque....................38
Unidade 4
Administração de estoque...........................................55
Unidade 5
Avaliação e custo dos estoques..................................75
Unidade 6
Operações de almoxarifado........................................95
Unidade 7
Administração de compras........................................111
Unidade 8
Administração de patrimônio...................................125
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Palavras do professor
Dentro da Administração, existe uma carência em textos de Administra-
ção de Materiais, que são contornadas com livros de Administração da
Produção, os quais não são suficientes enquanto referências para análise
e estudo profundo deste conteúdo. A Administração de Materiais é uma
disciplina necessária para todos os tipos de negócios, pois aborda a verifi-
cação e avaliação de recursos.
Estudar esses conceitos nos propicia a melhor gestão dentro das orga-
nizações e, até mesmo, para o seu próprio negócio. Sabemos que os
diferenciais estão cada vez mais relacionados a uma boa gestão e aten-
dimento, e serão exatamente esses dois pilares que veremos nesta e nas
próximas unidades. Estes conceitos permitirão a compreensão da famosa
frase “colocar a pessoa certa no lugar certo”. Neste caso, não será apenas
a pessoa (recurso humano), mas recursos como insumos, informação e
tecnologia, entre outros, que são chaves de sucesso no atual mercado.
Quanto custa fazermos uma boa gestão dos insumos da empresa, traba-
lhando com o que de fato é necessário, para um retorno rápido de resul-
tado financeiro e giro de estoque? Nossas discussões iniciam com a intro-
dução da Administração de Materiais de forma mais conceitual e ampla,
para, depois, nos aprofundarmos em questões mais técnicas, voltadas a
estoque, demanda, logística, etc.
Os aspectos relacionados ao perfil profissional e também ao domínio dos
fundamentos que cercam essa disciplina possuem uma relação com o
nosso cotidiano. Nós somos cobrados a todo o momento nas empresas,
e até mesmo em nossa administração financeira doméstica, para uma
revisão e melhor utilização do recurso monetário, por exemplo. Podemos,
ainda, falar de recursos ambientais, que passam por total reavaliação de
consumo e disponibilidade futura. Muitas empresas tiveram que mudar
alguma (ou toda) a essência de seus produtos por conta de escassez ou
proibição de utilização do produto por alguma legislação.
Notemos que, neste exemplo, não foi só uma mudança de gosto do
consumidor, mas também do apelo ambiental para um produto que é o
insumo principal de uma empresa com esta característica. A abordagem
da disciplina, nesse contexto, faz-se no sentido de formar profissionais
que, ao longo dos estudos, procurem seu próprio caminho entre os temas
estudados e as experiências cotidianas. São fundamentais a dedicação
e o comprometimento com os estudos, para que você possa buscar ele-
mentos que lhe permitam elaborar as conexões entre a teoria e a prática.
E, com isso, concluir que a disciplina, além de importante para a formação
profissional, está intrinsecamente ligada a outras áreas de sua vida.
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Unidade 1
Introdução à administração
de Recursos Materiais e
Patrimoniais
1
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade você aprenderá os conceitos iniciais de administração de

materiais, que abordam os conceitos mais históricos e de fundamentos,
que serão a base para o estudo das próximas unidades que exigirão base
teórica para análise de tomada de decisão.
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar a empresa e seus recursos;

• Reconhecer a administração dos recursos da empresa;
• Compreender a importância da Administração de Materiais e dos
bens patrimoniais;
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Administração de Materiais | Unidade de Estudo 1 – Introdução à administração de recursos
materiais e patrimoniais
1.1 A empresa e seus recursos

As empresas são organizações sociais que necessitam de recursos para atingir os seus objetivos. Inicialmente,
para a existência de uma organização, é necessário o envolvimento de quatro elementos: indivíduos, recursos,
coordenação das tarefas e objetivos comuns.
Figura 1 – Elementos necessários para a existência de uma organização.
COORDENAÇÃO OBJETIVOS
INDIVÍDUOS + RECURSOS + DAS TAREFAS
+ COMUNS
= ORGANIZAÇÃO
Legenda: Os quatro elementos necessários para a existência de uma organização

(indivíduos, recursos, coordenação das tarefas e objetivos comuns).
Fonte: Elaborada pelos autores (2017).
iNote a importância dos elementos necessários para a existência de uma organização

(empresa).
Ainda para falarmos sobre organização, que é o mesmo que falarmos de empresas, existe outra definição, de que
a empresa é um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas em grupo ou individualmente, de forma
coordenada e controlada, atuando num determinado ambiente, com um objetivo pré-determinado e utilização
de recursos disponíveis.
Para que uma empresa seja constituída, há necessidade de planejamento de seus recursos, como, por exemplo,
uma atitude empreendedora de abrir um negócio em que se destaca o recurso financeiro, ou investir em um
projeto já existente, nos quais os recursos materiais alocados e utilizados de forma adequada podem vir a ser um
diferencial em processo ou competitividade.
Podemos definir recursos como sendo os itens que auxiliam em um processo, para geração de riqueza, de valor
monetário. Lélis (2016, p. 6) afirma que “de um modo geral pode-se dizer que os fatores de produção (capital,
terra e trabalho) são recursos e, portanto, devem ser administrados”. Por exemplo, numa sala de aula, o professor
necessita de recursos para lecionar, como datashow, lousa, cadeiras, mesas etc. Toda esta infraestrutura também
pode ser considerada recurso, pois auxilia no processo de geração de riqueza. Vejamos, a seguir, quais são os
tipos de recursos existentes.
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Figura 2 – Tipos de recursos.
Recursos Recursos Recursos Recursos de capital

Recursos humanos
tecnológicos patrimoniais materiais ou ﬁnanceiros
Legenda: A figura mostra os cinco tipos de recursos (recursos tecnológicos, patrimoniais, materiais, de capital e humano).
Fonte: Elaborada pelos autores (2017)
Segundo Chiavenato (2014, p. 4), “recursos são conjuntos de riquezas que podem ser exploradas economica-
mente pela empresa. Contudo, os recursos são estáticos e inertes, não tem vida própria e precisam ser adminis-
trados”. Os recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poder produzir. A gestão procura
a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos. Existe uma variedade de recursos
empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes:
• Recursos tecnológicos: são os sistemas informatizados de gestão e armazenagem de informações em
banco de dados, que podem ser robustos ou simplesmente planilhas. Isso se propõe a partir do controle
da distribuição da informação ao longo da cadeia de suprimentos, que garante a gestão estratégica da
empresa com ajuda de hardware e de software, tais como palmtops, sistemas de posicionamento global
GPS (Global Positioning System), computadores de bordo, sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e
internet.
• Recursos patrimoniais: estão relacionados ao conjunto de bens, valores e avaliação monetária que está
disponível para execução desta operação. Dentro deste contexto, os estoques têm a sua importância, bem
como a necessidade de fazer a adequada administração dos materiais para que não ocorram interrupções
eventuais, além de administrar os recursos materiais e patrimoniais, que são atributos indispensáveis
para que qualquer empresa alcance seu maior objetivo: o lucro.
• Recursos materiais: estão relacionados aos produtos para fabricação ou a itens que compõem o
serviço, que, por sua vez, se relacionam diretamente aos custos das operações. Neste ponto também
são avaliados não somente os recursos materiais, mas também o fluxo destes materiais no processo. O
fluxo do processo (e consequentemente dos materiais) determina o resultado da operação. Ou seja, se
tivermos muitos materiais em uma determinada etapa da operação, isso pode interferir no desempenho
do todo, não finalizando com resultado esperado.
• Recursos de capital ou financeiro: estes recursos correspondem aos bens e ao patrimônio que estejam
disponíveis para a empresa, podendo pertencer aos proprietários ou a terceiros. Atualmente, uma das
áreas que mais crescem dentro das empresas é a da Administração de Materiais, pois é necessário gerir os
itens em estoque para que eles não fiquem parados por um longo período de tempo e sem necessidade,
tendo em vista que isso compromete o investimento de capital da empresa, pois estoque parado é
dinheiro perdido.
• Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o presidente
até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e inteligentes de
uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais. Cada vez mais as empresas
investem em seu capital humano e intelectual, e, na Administração de Materiais, também não é diferente.
Assim como ocorre em outras áreas da empresa, são muitas as preocupações, como, por exemplo, em
relação às condições de trabalho, segurança, salários, treinamento, processo de comunicação, motivação
para o trabalho etc.
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Figura 3 – Apresentação dos recursos da empresa.
Legenda: Esquema que mostra a divisão de recursos da empresa.

Fonte: Chiavenato (2014, p. 5)
Toda empresa existe para produzir algo: produtos (bens) ou serviços. As empresas que produzem bens são cha-
madas de empresas industriais, enquanto as empresas que prestam serviços são chamadas de empresas presta-
doras de serviços. Para tanto, é necessária uma boa administração dos recursos empresariais, que movimentam
as atividades diárias, como vimos na Figura 3.
Ainda existe uma definição importante que merece ser citada, em que os economistas definem os recursos
empresariais como fatores de produção. Para eles, a produção de riqueza somente ocorre quando quatro fatores
de produção estão presentes: a natureza, o capital, o trabalho e a própria empresa. Vejamos mais detalhada-
mente esses fatores:
• Natureza: é o fator que fornece os insumos necessários à produção, como as matérias-primas, os
materiais, a energia etc. É o fator de produção que proporciona as entradas de insumos para que a
produção possa se realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matérias-primas.
• Capital: é o fator que fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital
representa o fator de produção que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de
produção.
• Trabalho: é o fator constituído pela mão de obra, que processa e transforma os insumos, por meio de
operações manuais ou de máquinas e ferramentas, em produtos acabados ou serviços prestados. O
trabalho representa o fator de produção que atua sobre os demais, isto é, que aciona e agiliza os outros
fatores de produção. É comumente denominado mão de obra porque se refere principalmente ao
operário manual ou braçal que realiza operações físicas sobre as matérias-primas, com ou sem o auxílio
de máquinas e equipamentos.
• Empresa: é o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto
harmonioso que permite que o resultado alcançado seja muito maior do que a soma dos fatores
aplicados no negócio. Ou seja, a empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de
produção envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator
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isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho
adicional, que é o lucro.
Atualmente, dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos da empresa: os recursos mer-
cadológicos e os administrativos. Vejamos na figura a seguir.
Figura 4 – Recursos mercadológicos e administrativos.
São os recursos comerciais que as empresas utilizam

Recursos para colocar seus produtos ou serviços no mercado,
mercadológicos como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de
mercado, deﬁnição de preços etc.
São os recursos gerenciais que as empresas

Recursos
utilizam para planejar, organizar, dirigir e controlar
administrativos
suas atividades.
Legenda: A figura mostra as características dos recursos mercadológicos e administrativos.

Quando ocorre a ausência de um desses recursos, o processo de produção e a colocação dos bens e serviços no
mercado é restringida. Portanto, todos os recursos organizacionais são importantes.
Podemos mencionar alguns importantes avanços nos recursos organizacionais, como a logística, as técnicas de
administração japonesa, o código de barras e a informática e suas consequências para a Administração de Mate-
riais, visando otimizar suas atividades.
Uma das mais famosas técnicas de administração japonesa é a técnica dos 5S, que vem de encontro ao aspecto
cultural, de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no
desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.
1.1.2 Cinco “S”
Os 5S são as iniciais de cinco palavras japonesas que começam com “s”, que têm por objetivo proporcionar o
melhor aproveitamento do espaço, eliminar as causas dos acidentes, desenvolver o espírito de equipe e assegu-
rar boa aparência da organização. A implantação do programa dos cinco “S” nas empresas japonesas requer que
todos os funcionários sejam pessoalmente responsáveis pelas seguintes atividades dentro da organização:
• Seiri: eliminar o desnecessário – o estoque, ferramentas não necessárias, máquinas não utilizadas e
produtos com defeito.
• Seiton: organizar, colocar as coisas nos seus devidos lugares. As coisas precisam ser mantidas em ordem,
para que estejam prontas quando necessário.
• Seiso: limpar, manter o ambiente limpo e agradável.
• Seiketsu: padronizar, simplificar as coisas.
• Shitsuke: disciplinar, manter a ordem e os compromissos e obedecer às normas do local de trabalho.
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Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, fica fácil adotar as características genéricas
do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes culturais.
Aliadas a técnicas modernas de administração, temos a tecnologia, um grande aliado no processo. Podemos
exemplifica-la com o código de barras, que é uma representação gráfica de dados numéricos ou alfanuméricos.
A decodificação (leitura) dos dados é realizada por um tipo de scanner – o leitor de código de barras –, que emite
um raio vermelho que percorre todas as barras. Onde a barra for escura, a luz é absorvida; onde a barra for clara
(espaços), a luz é refletida novamente para o leitor. Os dados capturados nessa leitura óptica são compreendidos
pelo computador, que, por sua vez, converte-os em letras ou números humano-legíveis. Sua utilização é muito
comum em diversas áreas, desde a indústria até seu amplo uso no comércio e serviços.
Figura 5 – Código de barras
Legenda: Exemplo de código de barras, que serve como identificação de um produto no sistema eletrônico de varejo.
Fonte: 123RF. ID: 12358029
Figura 6 – Scanner de código de barras
Legenda: Equipamento utilizado para a leitura eletrônica de código de barras.

Fonte: 123RF. ID: 14088397
11
1.2 A administração dos recursos da empresa

Devemos entender que as empresas sempre buscam a eficiência da sua gestão empresarial, sendo ela pública
ou privada, por isso é muito importante a compreensão e utilização dos conceitos da Administração de Recursos
Materiais e Patrimoniais, e todos os elementos aí compreendidos.
Como já vimos, os recursos organizacionais são os vários meios que as instituições possuem para atingirem seus
objetivos. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais. Quando falamos em recursos, não
estamos nos referindo apenas a dinheiro, mas, também, às matérias-primas utilizadas na produção, nos serviços
prestados pelas organizações, materiais, equipamentos e colaboradores.
Figura 7 – Recursos organizacionais.
Legenda: Representação de recursos organizacionais, mostrando estoque e equipamentos de uma empresa.

Fonte: 14526372 (123rf)
O patrimônio ou acervo patrimonial de uma organização é normalmente representado pelo conjunto de seus
bens imóveis e permanentes móveis. Entende-se por gestão patrimonial, conforme Correia (2009), o processo
de aquisição, registro, conservação e controle do acervo de bens permanentes de um órgão público ou privado.
O controle patrimonial é uma atividade administrativa que visa à preservação e defesa deste acervo. Este controle
consiste no registro (tombamento), na identificação da utilização e do estado da conservação dos bens e na sua
localização no espaço físico da organização ou fora dela e, também, na retirada (baixa) do bem do acervo.
Uma das atividades mais importantes na administração dos recursos patrimoniais é registrar e controlar todos os
bens patrimoniais da empresa. Para que essa ação possa se desenvolver com melhor e perfeito controle, é neces-
sário classificar e codificar todos os bens pertencentes à empresa. Os objetivos da classificação e codificação de
materiais e bens é simplificar, especificar e padronizar, com uma numeração, todos os bens da empresa, tanto os
materiais como os patrimoniais.
Esta codificação é o processo de numeração de um bem, produzindo um registro único e sequenciado para o
mesmo. Essa rotina prática faz parte da gestão de ativo imobilizado. Ela é feita, em sua maior parte, por uma uni-
dade organizacional denominada controle de ativo fixo ou imobilizado, porque os bens não são adquiridos pela
empresa de uma só vez, eles são adquiridos ao longo de sua existência. Contudo, quando há a organização dos
ativos, esta ação irá desenvolver-se com clareza e perfeito controle e, além disso, ficará muito mais eficaz para a
gestão organizacional. Outra atividade importante é a realização de inventários, de tempos em tempos, para a
localização dos bens que foram adquiridos pela empresa.
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Os bens patrimoniais podem ser entendidos como as instalações, prédios, terreno, equipamentos, veículos,
maquinário, bem como todo o arranjo físico necessário para que ocorra o processo produtivo da empresa,
seja esta prestadora de serviços ou manufatureira. Deste modo, os equipamentos podem ser exemplificados
enquanto máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, computadores e móveis. Já os prédios e
terrenos são os edifícios e instalações prediais em geral, ou seja, tudo que faz parte do Patrimônio da empresa.
Com a codificação do bem, podemos ter um registro que irá nos informar sobre todo o seu histórico, tais como
aquisição, preço inicial, localização, vida útil esperada, valor depreciado, valor residual, manutenção realizada e
previsão de sua substituição. Após o bem estar codificado, recebe uma plaqueta com sua numeração e controle,
conforme especificado na Figura 8.
Figura 8 – Codificação de bens.
Legenda: Exemplo de código de bens do Banco do Brasil.

Fonte: <http://3tecinfor.blogspot.com.br/>.
Notemos, então, a importância de se fazer o controle do Patrimônio e a necessidade que a empresa tem de con-
trolar adequadamente os seus bens, a fim de prevenir o extravio de equipamentos ou qualquer outro patrimônio.
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1.3 A importância da administração de materiais e dos bens

patrimoniais
Dentro do contexto histórico de mecanização, racionalização e automação, entende-se que é desnecessário
manter o excedente de produção. Desta forma, a Administração de Materiais é um instrumento básico para man-
ter o equilíbrio dos estoques, para que não falte a matéria-prima e, muito menos, ocorram desperdícios com
excedentes.
A evolução da Administração de Materiais, ao longo dessas fases produtivas, baseou-se na necessidade de pro-
duzir mais com custos mais baixos. Atualmente, a Administração de Materiais tem como função principal o con-
trole de produção, estoque e distribuição, e vem ganhando espaço cada vez maior dentro das empresas, sejam
elas públicas ou privadas.
A situação atual é bem diversificada. As exigências do mercado aumentaram rapidamente e muitas organizações
não estão preparadas tecnicamente para esta evolução. Hoje já existe uma discussão para a reestruturação do
setor de Administração de Materiais, para que ele tenha uma autonomia relativamente própria.
Em um ambiente cada vez mais competitivo no mundo globalizado, o grande desafio das empresas é adminis-
trar os seus ganhos e reduzir os seus custos. Contudo, diante deste panorama, a gestão empresarial carece de
novas ferramentas que possibilitem eliminar os desperdícios ocorridos no processo de produção. Por meio dos
conceitos básicos de redução de desperdícios, com base em sete tipos de desperdícios de produção, eles podem
ser acompanhados e evitados através de uma administração de materiais eficientes. Existem sete tipos de des-
perdícios de produção que podem ser, dessa forma, evitados. Vejamos a seguir:
Figura 9 – Os sete desperdícios de produção.
Excesso de
Inventário Transporte Espera
produção
Processos
Movimentação Defeitos
desnecessários
Legenda: Os sete tipos de desperdícios de produção: inventário, excesso de produção,

transporte, espera, movimentação, processos desnecessários e defeitos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2017).
iPara saber mais sobre os sete tipos de desperdícios de produção, assista ao vídeo “Saiba
identificar os 7 desperdícios da produção”, disponível em <https://www.youtube.com/
watch?v=zQ5ZHJ67e8I>..
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A Administração de Materiais faz parte de um subsistema importante em qualquer organização, seja qual for o
tamanho que ela apresenta, e tem uma ligação direta com a área de logística. Seu objetivo principal é estabelecer
quando, como e quanto comprar, ao menor custo possível, e acompanhar o processo desde a compra junto ao
fornecedor selecionado até a entrega do produto ao cliente final. A Administração de Materiais é mais do que o
simples controle de estoque, é uma atividade complexa e com muitos fatores.
O principal objetivo de um administrador de materiais é promover o equilíbrio entre estoque e consumo, com
alto padrão de excelência, bem como o fluxo constante e ininterrupto da redução de custos e a melhoria dos
resultados internos e externos da empresa. Dentre as principais tarefas da área de Administração de Materiais,
podemos citar as seguintes:
Quadro 1 – Tarefas da área de administração de materiais.
TAREFA DEFINIÇÃO
Comprar Identificar os fornecedores que melhor se adéquam às necessidades e ao perfil da empresa.
Identificar a demanda dos produtos e a exata noção do quanto armazenar, pois o armazenamento
Armazenar
em excesso pode trazer prejuízos à organização.
Controlar Fazer o controle de estoque, respeitando a condição financeira da organização e a demanda.
Distribuir Fazer a distribuição dos produtos, na quantidade necessária para cada cliente, de acordo com as
ordens de compra recebidas.
Legenda: Quadro com as quatro tarefas da área de Administração de Materiais

(comprar, armazenar, controlar e distribuir) e suas definições.
Fonte: Elaborado pelos autores (2017).
Ballou (2005, p. 24) consegue expressar esta relação entre a operação logística e o fluxo de materiais, dizendo
que:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que faci-
litam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo
final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o pro-
pósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
A administração de materiais é bem mais complexa do que a administração de patrimônio, podendo ser dife-
rente dependendo do segmento da empresa, do seu porte ou tamanho, do tipo de material utilizado no pro-
cesso, entre outros fatores.
Na indústria, a administração de materiais está nas áreas de estoques (almoxarifados e expedição) e na linha de
produção. Cada departamento é responsável pelo material que movimenta nos processos produtivos e os mate-
riais são os mais diversos, em sua maior parte componentes e insumos.
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Já no comércio há uma variação muito grande quanto à responsabilidade, mas, geralmente, cada setor ou depar-
tamento envolvido é responsável pelo seu controle e sua gestão. Na prestação de serviço o funcionamento é
semelhante: o responsável pelo material muitas vezes é o executor do serviço.
O conhecimento e a prática da integração entre administração de materiais e as funções logísticas seguem desde
o abastecimento até a produção, distribuição física, venda e fluxo de informações, e produz resultados positivos
para a empresa. Podemos considerar, ainda, que, com a integração, a empresa obtém resultados como redução
e adequação do estoque de produtos e, principalmente, redução dos custos da logística.
A ruptura de modelos pode propiciar a adaptação ou criação de artefatos que auxiliem os processos nessas áreas.
Um exemplo consiste em trazer os conceitos japoneses de produção enxuta, que têm como objetivo aperfeiçoar
processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. As suas finalidades fundamentais são:
• Otimização e integração do sistema de manufatura: é um processo contínuo que visa à redução da
quantidade de tarefas que serão necessárias para completar um afazer.
• Qualidade: é a exigência de se produzir produtos com bons acabamentos, ou seja, com garantia de
qualidade, com funcionários com perfil profissional que apresente responsabilidade e conhecimento
técnico e segurança para a execução das tarefas.
• Flexibilidade do processo: é a obtenção de materiais com agilidade e em um curto espaço de tempo e ao
menor custo possível para atender a produção de acordo com a demanda.
• Compromisso com clientes e fornecedores: é o compromisso que as empresas têm de manter as relações
com clientes e fornecedores para produção de produtos, com eficiência no prazo de entrega, qualidade
e margens de lucro.
É necessário um sistema que facilite a relação cliente/fornecedor, contribuindo, dessa forma, na divulgação dos
processos logísticos, bem como oferecendo às empresas um método moderno e eficaz no gerenciamento de
estoques. Por exemplo, a empresa FEDEX (Federal Express), que é uma empresa americana de remessa expressa
de correspondência, documentos e objetos, utiliza frotas de aviões invejadas por outras companhias aéreas e é
sinônimo de desempenho em logística e excelente atendimento em entregas e armazenamento de cargas. A
FEDEX possui boas referências junto aos clientes e até mesmo aos concorrentes, que buscam constantemente
atender seu padrão de conformidade e excelência de atendimento.
Em face ao quadro de mudanças, como a abertura de mercados e a instabilidade política e econômica do Brasil,
a logística surge como uma ferramenta fundamental a ser utilizada para produzir vantagens competitivas. Tradi-
cionalmente, as atividades logísticas concentram-se em dois setores diferenciados da organização. O primeiro
deles, o setor de suprimento, nasceu junto com a logística, estando derivado da cadeia de suprimentos, que
estudaremos na Unidade 2. Ele diz respeito aos itens administrados, movimentados, armazenados, processados
e transportados pela logística. Já o segundo, a distribuição física, constitui o conjunto de operações relativas ao
fluxo de bens, desde o local de sua produção até seu destino final e das informações associadas, juntando-se ao
transporte, manutenção armazenamento, tratamento de pedidos, previsões de demanda etc.
Juntamente com os custos totais envolvidos na produção de bens ou serviços de uma empresa, aparecem os
custos logísticos, que são todos os custos relacionados com a logística de uma empresa. Dentre estes, podemos
citar, por exemplo, custos com encomendas, custos de transporte e custos com mercadorias. O administrador de
materiais precisa geri-los da melhor maneira possível para a correta sobrevivência da empresa.
A administração de materiais e de patrimônio possui, hoje, uma visão estratégica e um envolvimento direto com
gestão da empresa e os principais departamentos, focalizando em ser a melhor por meio da inovação, melho-
rando sempre aquilo que já existe e estabelecendo técnicas e parcerias por meio da logística, tema que estuda-
remos em profundidade na Unidade 2.
16
1.4 Princípios da Administração de Recursos Materiais e

Patrimoniais
• Qualidade do material: o material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro
e fora da empresa (mercado).
• Quantidade: ela deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque,
evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa, bem como o excesso em estoque.
• Prazo de entrega: deverá ser o menor possível, a fim de levar a um melhor atendimento aos consumidores
e evitar falta do material.
• Menor preço: o preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição da concorrência no
mercado, proporcionando à empresa um lucro maior.
• Condições de pagamento: deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade
na transformação ou venda do produto.
A importância que envolve os recursos materiais e patrimoniais da empresa, além de identificação, responsabi-
lidade e controle dos recursos empresariais, compõe esta visão estratégia e envolvimento com outros departa-
mentos da organização.
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Considerações finais
Nesta unidade, você pôde iniciar seus estudos da Administração de Mate-
riais, conhecendo um pouco sobre suas diferentes concepções e sua inte-
gração com a área de Logística. Além disso, pode compreender a utiliza-
ção dos cinco tipos de recursos da empresa, bem como a aplicação da
tecnologia para o gerenciamento destes recursos. Por fim, vimos como é a
atuação do gestor da área de Administração de Materiais e a sua evolução
no contexto empresarial atual. Mantenha-se sempre atento a tudo que
foi estudado, pois você sempre precisará lembrar desses conceitos para
entender as próximas unidades.
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Referências bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística
Empresarial. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração de Materiais: uma abordagem introdu-

tória. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CORREIA, W. C. V. Manual Gestão Patrimonial: Secretaria Municipal do

controle interno. Aracaju, 2009.
LÉLIS, E. C. Administração de Materiais. São Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2016.
19
Unidade 2
Logística

2
Nesta unidade, abordaremos o conceito de logística integrada, para
entender de que forma a logística evoluiu em seu conceito e práticas
para a integração e seus impactos nas operações empresariais. Conhe-
ceremos, também, os pilares da gestão integrada, em que a logística
tem como principal função colocar o produto certo, na hora certa, pelo
menor custo possível, e os princípios de uma cadeia de suprimentos inte-
grada. Você vai entender as atividades primárias e de apoio – Supply Chain
Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM) – e, por
fim, você poderá compreender a organização das áreas de concentração,
como o consumo de um produto de um determinado país que passa a ser
consumido no mundo todo.
• ●História, tendências e importância;

• Atividades primárias e de apoio;
• Supply Chain Management (SCM);
• Customer Relationship Management (CRM);
• Organização das áreas de concentração.
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Administração de Materiais | Unidade 2 - Logística
2 HISTÓRIA, TENDÊNCIAS E IMPORTÂNCIA
2.1 História da Logística
A atividade de logística existe desde a Antiguidade. Os líderes de operações militares já utilizavam os processos
logísticos para organizar suas guerras, que eram longas e distantes, com grandes deslocamentos de recursos.
Naquela época, já era necessário o planejamento, a organização e a execução das tarefas logísticas para trans-
portar as tropas, definir as rotas, levar os armamentos e carros de guerra pesados aos pontos de combate. Na
Grécia Antiga, em Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de Logistikas eram os responsáveis por
garantir recursos e suprimentos para a guerra, como comida e água potável.
Na Primeira Guerra Mundial, identificamos aspectos logísticos no abastecimento de armamento e, principal-
mente, nas estratégias de reunir os recursos no local certo e na hora certa, com o objetivo de vencer batalhas.
Além disso, temos a identificação destas atividades na distribuição dos próprios recursos humanos (soldados),
que eram divididos de acordo com a demanda necessária, e também na forma com que se organizavam quanto
ao abastecimento de comida e equipamentos.
Por essa simples reflexão, é possível analisar que, apesar de o conceito não estar denominado, as atividades e
ações de planejamento e o olhar para alcançar o objetivo maior, que era vencer a guerra perdendo a menor
quantidade de recursos possível, já estavam presentes desde 1914.
A partir da Segunda Guerra Mundial, as empresas perceberam a importância de criarem um departamento espe-
cífico para gerenciar a logística, para organizar a demanda, que crescia rapidamente e com consumidores exi-
gentes. Por volta dos anos 1950 e 1960, houve o início da preocupação dos gestores das empresas com a satis-
fação do cliente. Foi então que surgiu o conceito de logística empresarial, determinado por uma nova atitude do
consumidor.
Após a Segunda Guerra Mundial, e com o início das movimentações entre os mercados, começaram a se deli-
near os objetivos, ferramentas e componentes estratégicos, táticos e operacionais logísticos, ou seja, os cenários
internacionais foram, de maneira drástica, alterados, mudando de forma radical a logística.
Isso proporcionou acordos internacionais como as Conferências de Bretton Woods, definindo o Sistema Bret-
ton Woods de gerenciamento econômico internacional, que estabeleceu, em julho de 1944, as regras para as
relações comerciais e financeiras entre os países mais industrializados do mundo, inclusive o Brasil. O sistema
Bretton Woods foi o primeiro exemplo, na história mundial, de uma ordem monetária totalmente negociada,
tendo como objetivo governar as relações monetárias, alterando o cenário dos negócios e interferindo
no ambiente logístico internacional.
A oportunidade de integração das economias dos diferentes países criou a necessidade de ampliação
dos mercados, além de gerar economia de escala, reduzir os custos, adaptar os produtos a cada mercado,
distribuir eficientemente e reduzir os tempos de entrega.
22
Figura 1 – Países que compõem o BRICS.
Legenda: Bandeiras dos países do BRICS.

Fonte: Disponível em: <https://previews.123rf.com/images/gilc/gilc1602/gilc160200216/62039547-BRICS-Flags-small-
countries-3d-illustration-on-a-white-background--Stock-Photo.jpg>.
No Brasil, a logística surgiu no início da década de 1980, logo após a explosão da tecnologia da informação. O
termo “logística” foi associado, diretamente, a transportes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas,
mas, com o passar do tempo e com a organização das atividades e das áreas nas empresas, o foco nas ativida-
des integradas em um sistema logístico esteve presente, sendo facilmente identificado nas organizações, desta-
cando-se em alguns segmentos como, por exemplo, a indústria automobilística.
De acordo com o IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, a ideia dos BRICS foi formulada pelo eco-
nomista-chefe da Goldman Sachs, Jim O’Neil, em estudo de 2001, intitulado “Building Better Global Economic
BRICs”, fixando-se como categoria da análise nos meios econômico-financeiros, empresariais, acadêmicos e de
comunicação. Em 2006, o conceito deu origem a um agrupamento, propriamente dito, incorporado à política
externa de Brasil, Rússia, Índia e China. Em 2011, por ocasião da III Cúpula, a África do Sul passou a fazer parte do
agrupamento, que adotou a sigla BRICS.
Uma etapa importante para aprofundar a institucionalização vertical do BRICS foi a elevação do nível de intera-
ção política que, desde junho de 2009, com a Cúpula de Ecaterimburgo, alcançou o nível de Chefes de Estado/
Governo. A II Cúpula, realizada em Brasília, em 15 de abril de 2010, levou adiante esse processo. A III Cúpula
ocorreu em Sanya, na China, em 14 de abril de 2011, e demonstrou que a vontade política de dar seguimento à
interlocução dos países continua presente até o nível decisório mais alto. A III Cúpula reforçou a posição do BRICS
como espaço de diálogo e concentração no cenário internacional. Ademais, ampliou a voz dos cinco países sobre
temas da agenda global, em particular os econômico-financeiros, e deu impulso político para a identificação e
o desenvolvimento de projetos conjuntos específicos, em setores estratégicos como o agrícola, o de energia e o
científico-tecnológico.
Além da institucionalização vertical, o BRICS também abriu-se para uma institucionalização horizontal ao incluir
em seu escopo diversas frentes de atuação. A mais desenvolvida, fazendo jus à origem do grupo, é a econômico-
-financeira. Ministros encarregados da área de finanças e presidentes dos Bancos Centrais reúnem-se com fre-
quência. Os altos funcionários, responsáveis por temas de segurança do BRICS, já se reuniram duas vezes até a
presente data. Os temas de segurança alimentar, agricultura e energia também já foram tratados no âmbito do
agrupamento, em nível ministerial. As Cortes Supremas assinaram um documento de cooperação e, com base
nele, foi realizado, no Brasil, um curso para magistrados dos BRICS.
23
Portanto, um fator importante para o crescimento da logística foi a constituição de acordos comerciais entre
os países, que facilitaram os processos logísticos entre eles e a formação de blocos regionais, em que países de
uma mesma região se unem para incrementar as trocas comerciais, ganhar forças e adotar medidas comuns
nas negociações com países fora do bloco. Essas práticas incentivam o estudo e o uso dos processos da logística
integrada.
Para assistir a um vídeo sobre a história da logística no Brasil, clique no link seguir e comple-
mente seus conhecimentos.
https://www.youtube.com/watch?v=fc82HwE09X0
Com a atual competição dos mercados globais, a logística culminou em um importante apoio ao planejamento,
operação e controle do fluxo de mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o consumidor.
Podemos conceituar logística de acordo com Christopher (2007, p. 3):
Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte, da armazenagem
de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados)
por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual
e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado.
Em um mercado competitivo e globalizado, torna-se importante que as empresas busquem agilidade em seus
processos e possam atender às expectativas de seus clientes por meio de produtos e serviços de qualidade, cum-
prindo prazos e aumentando as suas margens de lucro. Diversos fatores são importantes para que as empresas
possam conquistar o tão almejado lucro neste mercado competitivo. Um deles é a logística, pois um bom pla-
nejamento em logística, além da integração entre os outros departamentos — como o de administração de
materiais, desde a aquisição da matéria-prima até o produto acabado — traz resultados positivos à organização.
Para que a empresa tenha sucesso em sua logística, ela também precisa buscar um ótimo relacionamento com
seus fornecedores, criando parcerias duradouras, nas quais os dois lados ganham no processo.
A definição de logística foi expandida para integrar as diversas áreas, como a produção, o dimensionamento
e o layout de armazéns, a alocação de produtos em depósitos, os transportes (roteirização, dimensionamento
de frota e de veículo) a distribuição, a seleção de fornecedores e clientes externos, surgindo um novo conceito,
conhecido como Supply Chain Management (SCM), ou logística integrada.
Com base nessas informações, esta interligação fica evidenciada pelo esquema a seguir:
24
Figura 2 – Cadeia de abastecimento, manufatura e distribuição.
Legenda: Cadeia de abastecimento, manufatura e distribuição.

O esquema anterior nos apresenta o processo de saída de uma mercadoria do depósito até a sua entrega, desta-
cando as etapas pelas quais passaram os produtos e quais recursos foram necessários.
Evidenciamos a necessidade de equipamentos especializados para carregar o caminhão, pois assim evitamos que
ele seja danificado. O caminhão escolhido deve ser adequado, para que o material fique acomodado de forma
correta; o trajeto deve estar definido, para evitar qualquer tipo de atraso; e, por fim, é feito o descarregamento no
destino final, que também deve utilizar o equipamento adequado para garantir a qualidade do produto, ao ser
disponibilizado ao cliente.
Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem
como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes (Carvalho, 2002, p. 31).
2.1.1 Tendências de logística
Veja agora três tendências da logística que vão mudar a maneira como consumimos:
• Same day delivery
O Same day delivey (entrega no mesmo dia), também conhecida como D+0, é agora uma tendência generalizada
no e-commerce. Grandes marcas on-line estão se aprimorando para dominar este processo de entrega o mais
rápido possível. No mercado global, vemos casos bem-sucedidos como o e-Bay e a Amazon, que já oferecem essa
modalidade e, a cada dia, aumentam ainda mais a área de abrangência desse serviço. A Uber acaba de anunciar
seu serviço UberRush, e cada vez mais empresas estão se unindo para conseguir esse objetivo de logística.
Essa tendência em logística traz muitos benefícios, dos quais podemos destacar três grandes vantagens: econo-
mia de tempo, conveniência e aumento da produtividade, acelerando a entrega dos itens comprados on-line.
25
No Brasil, a procura pelo serviço vem crescendo, porém as dificuldades dos grandes centros urbanos impõem
desafios ainda maiores na entrega, como, por exemplo, o trânsito, zonas de restrição de acesso para veículos de
carga, frota inadequada de grande parte das transportadoras e carga tributária excessiva.
• Entrega antecipada
Você já imaginou fazer uma compra e o produto sair do estoque antes mesmo que você finalize o pedido?
A entrega antecipada também é um dos grandes atrativos da Amazon, que trabalha efetivamente sobre os três
pontos da psicologia do consumidor: prazer, descontos e promoções. A entrega antecipada só vem acrescentar
valor a esses pontos, pois o sentimento e a experiência de receber os produtos que você comprou antes mesmo
do prazo que você estava esperando é realmente emocionante.
• Drones
A Amazon revelou, recentemente, seu projeto para a utilização de drones no serviço de entrega. Como isso pode
funcionar? O que os drones podem fazer para o serviço de entrega?
Motivado por essa influência, o restaurante Italiano Francesco’s, em Mumbai, na Índia, já tornou essa tendência
uma realidade e está testando um novo modelo de delivery de pizza usando drone. Os proprietários esperam ter
o serviço funcionando a pleno vapor até o fim do ano.
2.1.2 A importância da logística
Para entendermos a função da logística na empresa, é preciso estudar conceitos como estoque, armazenagem e
distribuição, além de detalhar suas atividades. Vejamos a figura a seguir.
Figura 3 – Macroprocessos da função logística.
Legenda: Esquema para entender os macroprocessos da função logística.
Retomando os conhecimentos sobre logística e cadeia de suprimentos, fica fácil identificar os macroprocessos
da função logística, pois eles aparecem em todo o momento da operação e na sua atuação, de forma ágil e
apresentando custo-benefício, trazendo resultados operacionais e financeiros à empresa. Por exemplo, quando
uma empresa, por causa da crise financeira, passa a utilizar melhor seus recursos, diminuindo o estoque. Essa
mudança modifica não apenas a área de estoque e abastecimento, mas, também, a área de produção, que terá
que dimensionar melhor suas necessidades, para não haver falta de material, e a área de transporte, que prova-
velmente terá alterações no roteiro de entrega etc.
26
Neste caso, podemos observar que, além do ganho com redução e rotatividade, a mercadoria também fica
menos tempo no estoque e armazém, o que contribui para que a empresa tenha um fluxo de caixa melhor (entre
recebíveis e pagamentos), além de evitar problemas com mercadoria parada, evitando avarias, perda de validade
ou furtos.
Exemplo: Uma determinada empresa, devido à crise financeira, passa a utilizar melhor seus recursos, diminuindo
o estoque. Esta mudança altera não apenas a área de estoque e abastecimento, mas também a área de produ-
ção, que terá que dimensionar melhor suas necessidades para não haver falta de material. O transporte também,
provavelmente, terá modificações no roteiro de entrega etc.
Podemos apresentar a segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:
• Administração de materiais: conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações,
desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica. Em resumo, é “disponibilizar para produção”,
sendo que participam desta área os setores de suprimentos, transportes, armazenagem e planeja-
mento e controle de estoques.
• Movimentação de materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção
até o consumidor. Fazem parte o planejamento e controle da produção (PCP), a estocagem em pro-
cesso e a embalagem.
• Distribuição física: conjunto de operações associadas à transferência dos bens, objetos de uma transa-
ção desde o local de sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado,
devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a
preços competitivos. Participam os setores de planejamento dos recursos da distribuição, armazena-
gem, transportes e processamento de pedido.
2.1.3 A logística e a administração de materiais
Logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionali-
zada, o que significa planejar, coordenar e executar todo o processo, visando a redução de custos e o aumento da
competitividade da empresa.
Merece destaque a afirmação de Ballou, sobre a logística empresarial (2005, p. 24):
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que faci-
litam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo
final, assim como o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo
razoável.
Em consequência, devem ser estimulados não só o conhecimento pleno desse processo, como também o desen-
volvimento de novos modelos, naturalmente com base em um ponto de vista logístico, para uma moderna e
apropriada administração. Devido às mudanças no mercado, a logística surge como ferramenta fundamental a
ser utilizada em administração de materiais.
Logística é uma operação integrada, que visa prestar atenção nos suprimentos e distribuição de produtos de
forma racionalizada, o que constitui em planejar, controlar e executar todo o processo, buscando a redução de
custos e o aumento de competitividade das empresas.
27
2.2 Atividades primárias e atividades de apoio

A cadeia de valor consiste em cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio, conforme apresentado no
esquema abaixo:
Figura 5 – Cadeia de valor de Porter.
Legenda: Cadeia de valor de Porter e descrição das atividades primárias e atividades de apoio em logística.
Fonte: Porter (1990, p. 35).
De acordo como o que foi especificado na Figura 5, podemos destacar detalhadamente cada ponto inerente às
atividades primárias e de apoio em logística.
2.2.1 - Atividades Primárias:
• Logística de fora para dentro são as atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir
insumos.
• Operações são as atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados.
28
• Logística de dentro para fora são as atividades relacionadas com receber, estocar e distribuir o produto
final aos consumidores.
• Marketing e vendas são as atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos consumido-
res comprar produtos.
• Serviços são as atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
2.2.2 Faz parte das atividades primárias de forma detalhada:
• Transporte
a. Definição do método de transportes;
b. Definição dos roteiros;
c. Capacidade dos veículos.
• Manutenção de estoque
a. Compõe 2/3 dos custos;
b. Mensurar o nível de estoque x o nível de serviço.
• Processamento de pedidos
a. Início da movimentação de produtos e da entrega de serviços;
b. Tempo de resposta.
2.2.3 Atividades de Apoio:
• Infraestrutura da empresa são as atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças,
contabilidade, relações com o governo etc.
• Gestão de recursos humanos são atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar
funcionários.
• Desenvolvimento de tecnologia é a atividade de melhoria de produtos e de processos.
• Aquisições e compras são as atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
2.2.4 Faz parte das atividades primárias de forma detalhada:
• Armazenagem
a. Determinação do espaço;
b. Layout do estoque e desenho das docas;
29
c. Configuração do armazém;
d. Localização do estoque.
• Manuseio de materiais
Recebimento armazenagem despacho
a. Seleção do equipamento;
b. Normas de substituição de equipamento;
c. Procedimentos para separação de pedidos;
d. Alocação e separação de matérias.
• Embalagem de proteção
Embalagem protetora projetada para:
a. Manuseio;
b. Estocagem;
c. Proteção contra perdas e danos.
• Obtenção
Deixa o produto disponível para o sistema logístico:
a. Seleção da fonte de suprimentos;
b. O momento da compra;
c. Quantidade de compras.
• Programação de produtos
Cooperação com operações para:
a. Especificação de quantidades agregadas;
b. Sequência e prazo do volume da produção;
c. Programação de suprimentos para operações.
• Manutenção de informação
a. Coleta, armazenamento e manutenção de informações;
b. Análise de dados;
c. Procedimentos de controle.
A logística empresarial varia de empresa para empresa e apresenta uma redefinição das atividades de movimen-
tar e estocar, que podem ser parcialmente controladas pela área de marketing, como promoção, preço de mer-
cado, mix de produtos e gestão de pessoal em vendas e operações como transporte, estoque, processamento de
pedidos e manipulação de materiais.
As atividades primárias são primordiais para atingir os objetivos logísticos, além de contribuírem para a maior
parcela de custo total de logística, porém são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
30
2.3 Supply Chain Management (SCM)

A competição e a globalização, bem como a introdução de produtos com ciclos de vida reduzidos e a grande
expectativa dos clientes, obrigaram as empresas a investir e focar na cadeia de suprimentos e nos sucessivos
avanços da tecnologia da informação.
A gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens que se inicia com o estudo da demanda, capa-
cidade e localização de instalações e o fluxo de produtos, serviços e informações, diretos e reversos, com a inte-
gração eficiente de fornecedores, fabricantes, centros de distribuição, provedores de serviços logísticos, de forma
que os produtos sejam produzidos e distribuídos à quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo,
minimizando os custos totais do sistema dentro do nível de serviço desejado, com informações sincronizadas em
tempo real.
O objetivo de uma cadeia de suprimentos, dentro de uma visão avançada, é ser eficiente e eficaz ao longo de
todo o sistema, não apenas na redução de custos, mas também em buscar uma abordagem sistemática e obter
diferenciais competitivos.
O sistema SCM inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes até a entrega
do produto no seu destino final, envolvendo aí o relacionamento entre documentos, matérias-primas, equipa-
mentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc.
Figura 6 – SCM.
Fonte: Fleury (2000).
O conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos começou a se desenvolver

no início dos anos 1990 e continua em desenvolvimento ainda hoje. São poucas as empresas que conseguiram
implantá-lo com sucesso. No Brasil, o conceito teve maior destaque a partir do final da década de 1990, impul-
sionado pelo movimento de logística integrada (FLEURY, 2002).
Apesar de não haver uma unanimidade na definição de Supply Chain Management, quatro elementos são comuns
às diversas definições que se encontram na literatura:
31
• O Supply Chain Management atravessa toda a cadeia de suprimentos até o consumidor final, integrando e
coordenando diversos estágios intra e interorganizacional;
• Envolve diversas organizações independentes;
• Inclui fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e informações;
• Tem por objetivo fornecer valor elevado aos consumidores, por meio do uso apropriado dos recursos
organizacionais, construindo vantagem competitiva para a cadeia como um todo.
A comunicação eficiente ao longo da cadeia depende de uma infraestrutura que só se tornou economicamente
eficaz e amplamente difundida com o advento da internet, apesar da necessidade de padronização. Para Novaes
(2001), na implementação do SCM são necessários altos investimentos em tecnologia da informação, já que em
muitos casos as empresas possuem sistemas autônomos que não conversam entre si e que são utilizados nas
atividades rotineiras de operação e de controle. A realidade obriga as organizações a terem sistemas integrados
de gestão, os quais representam uma das principais ferramentas para a implantação do SCM.
A tecnologia e seus avanços aumentaram as chances de desenvolvimento de novos instrumentos capazes de
apoiar o andamento de toda a empresa.
Para ampliar o seu conhecimento sobre Supply Chain Management, o vídeo do link a seguir
traz o detalhamento do assunto de forma didática e dinâmica: https://www.youtube.com/
watch?v=h81b1gLmCws
2.4 Customer Relationship Management (CRM)

O Customer Relationship Management (CRM) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente é uma abordagem
que coloca o cliente em primeiro lugar nos processos de negócio, com o objetivo de perceber e antecipar as suas
necessidades e atendê-los da melhor forma possível.
Na estratégia de negócio de Customer Relationship Management (CRM), não importa a forma como o cliente
entra em contato com a empresa, o essencial é como a empresa pode e deve aproveitar esse momento para dar
continuidade ao processo de conhecimento sobre o seu cliente, visando fortalecer o relacionamento, ou seja, a
fidelização.
O Customer Relationship Management (CRM) abrange três grandes áreas:
• Automatização da gestão de marketing;
• Automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas;
• Gestão dos serviços ao cliente.
32
Figura 7 – CRM.
Legenda: Customer Relationship Management (CRM).
Na Figura 7, os processos e sistemas de gestão de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle
e conhecimento das informações sobre os clientes de maneira integrada, principalmente por meio do acom-
panhamento e registro de todas as interações realizadas, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas
partes da empresa que necessitem desta informação para guiar as tomadas de decisões.
Estes são apenas alguns enfoques da importância de se valorizar a logística como indissociável do Supply Chain
Management e do Customer Relationship Management, para incrementar os resultados da empresa.
Para ampliar o seu conhecimento sobre Customer Relationship Management (CRM), o vídeo
apresentado traz o detalhamento do assunto de forma didática e dinâmica: https://www.
youtube.com/watch?v=twUu4d65LFw
A logística é, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais
modernos, ficando como responsabilidade dos gestores e participantes desta cadeia a constante busca de novas
tecnologias, redução de custos e novas formas de atuação, a fim de ter um diferencial e vantagem competitiva
perante os concorrentes.
Não se esqueça de que o principal objetivo do SCM é obter o melhor atendimento ao cliente, com o menor custo
possível. Logo, uma boa gestão da cadeia de suprimentos trará resultados positivos tanto para a empresa quanto
para seus clientes.
33
2.5 A organização das áreas de concentração

No cenário atual, a preocupação com a logística tornou-se essencial nas empresas. O ambiente em que elas
operam atualmente é muito complexo, denso e competitivo. As empresas buscam diferenciação e estabelecer
vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para obter esses objetivos, cada um tenta descobrir o
seu próprio caminho; porém, um ponto comum pode ser observado: a alternativa pela implementação da logís-
tica, que deve ser percebida como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações para
os produtos, de uma origem a um destino.
Temos acompanhado várias mudanças de cenário, como a evolução da globalização, a mudança no compor-
tamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos, que exigem que empresas desenvolvam
novas competências para conquistar e fidelizar os seus clientes. Ampliam-se as proporções da competitividade,
deixando de ser regional para ser global. A concorrência passa a acontecer entre cadeias produtivas e não mais
entre empresas isoladas. Nessa conjuntura, as vantagens e diferenças competitivas são cada vez mais transitó-
rias, como a agilidade e a flexibilidade, que acabam por não ser apenas um discurso, mas tornam-se necessárias.
34
Síntese
Nesta unidade vimos como funcionam os processos logísticos e alguns
detalhes das funções da logística, como estoque, armazenagem e dis-
tribuição. Também aprendemos sobre a evolução da gestão da cadeia
de suprimentos, também conhecida como Supply Chain Management
(SCM). Vale ressaltar que estas questões ajudam a entender as atividades
de forma macro. Continue seus estudos para adquirir mais conhecimentos!
35
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística
empresarial. 5 ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
CARVALHO, J. C. A lógica da logística. 1ª ed. São Paulo: Silabo, 2002.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de supri-

mento. 2ª ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística empresarial: a pers-

pectiva brasileira. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos

patrimoniais. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
36
Unidade 3
Objetivos da Administração de
Estoque

3
Nesta unidade de estudo você terá a oportunidade de aprender sobre os
objetivos de estoque e entender que esses objetivos visam encontrar um
meio-termo, ou seja, um equilíbrio entre a oferta de produtos e o aten-
dimento das demandas. Você aprenderá sobre as políticas de estoque
e que para traçá-las a empresa deve acompanhar os itens em estoque,
sua lucratividade, seu posicionamento no mercado, além de outros fato-
res que merecem destaque e você verá ao longo do texto. Por fim, você
conhecerá os princípios que regem o controle de estoques, além dos
métodos básicos mais utilizados pelas empresas. Bons estudos!
• ● Conhecer os objetivos de estoque.

• ● Entender as políticas de estoque.
• ● Entender os princípios do controle de estoques.
38
Administração de Materiais | Unidade 3 - Objetivos da Administração de Estoque
1. Objetivos de estoque
Produtos alimentícios, de higiene e limpeza são exemplos de alguns materiais que as pessoas costumam estocar.
No caso das empresas não seria diferente. Matérias-primas são exemplos de materiais que são estocados pelas
empresas ou organizações. Em se tratando de estoques, em um mundo cada vez mais globalizado e digital no qual
vivemos, a adoção de técnicas informatizadas possibilita aos gestores manter estoques mínimos ou estoques mais
elevados. Ao estocar itens para atender as demandas do processo produtivo, a empresa consegue minimizar as
incertezas que derivam das previsões, uma vez que fatores externos à empresa tendem a modificá-las.
Figura 3.1 – Objetivos de estoque.
Legenda: Imagem vetorizada de duas flechas cravadas no centro de um alvo e,

ao redor, ícones representando finanças, setas, engrenagens.
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_47121439_targeting-concept-design-on-white-background-clean-
-vector.html>.
Portanto, os objetivos de estoques visam encontrar um equilíbrio entre a oferta de produtos e o atendimento das
necessidades dos requerentes. Veja o que propõe Gonçalves (2013):
É importante lembrar que os estoques são periodicamente renovados e essa renovação tem um
custo adicional que está relacionado ao processo de aquisição do produto e sua reposição no
estoque. Saber equacionar esses problemas é a grande missão da gestão de estoques. (GONÇAL-
VES, 2013, p. 253)
Em se tratando de custos, vale lembrar que toda empresa ou organização tem sua área financeira que, de certa
forma, tem algum tipo de “conflito” com a área de compras e estoques. Mas que conflitos seriam esses?
A área financeira espera reduzir ao mínimo o capital que é investido em estoques da empresa, fazendo com que
ele gire e aumente a rentabilidade do capital. Portanto, para a área financeira, estoques representam capital
investido e sem retorno enquanto paralisados. Já para a área de compras, os estoques representam um “sinal
verde” para negociar descontos e vantagens, além de representarem segurança para os processos produtivos da
empresa (CHIAVENATO, 2014).
39
Para conhecer mais sobre estoques, leia o artigo do SEBRAE, intitulado “Os cinco pecados
da gestão de estoque”, e saiba o que é proibido fazer na gestão de estoque para conseguir
manter uma boa logística. Disponível em <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/os-cinco-pecados-da-gestao-de-estoque,e55075d380a9e410VgnVCM1000003b
74010aRCRD>. Acesso em: 01 fev. 2017.
É aí que entra a questão do “dimensionamento de estoques”, ou seja, a empresa deve determinar os níveis de
estoques que lhes sejam mais oportunos, de modo a abastecer o sistema produtivo sem exceder ou ultrapassar a
quantidade necessária para a produção.
Estoques em excesso resultam em desperdício de recursos financeiros, em razão dos custos mais elevados. Por
outro lado, estoques insuficientes podem resultar em paradas e interrupções do sistema produtivo da empresa
pela falta de materiais, causando prejuízos de ordem produtiva à empresa. Daí a importância de se evitar esses
dois extremos (CHIAVENATO, 2014).Acompanhe as premissas do dimensionamento de estoques na figura a
seguir.
Figura 3.2 – O conflito de interesse quanto aos estoques.
Legenda: Imagem contendo quatro quadrantes que vão do nível mínimo ao máximo de esto-
que, fazendo um contraponto entre o que a área de finanças e área de compras espera.
Fonte: Chiavenato (2014).
40
O dimensionamento de estoques fundamenta-se na previsão de consumo para os materiais. Portanto, o desafio

dos gestores está em identificar a quantidade de materiais e quando deverão estar disponíveis para atender as
necessidades do processo produtivo da empresa (CHIAVENATO, 2014).
O desafio é, portanto, quanto e quando comprar. Em razão disso, trataremos aqui dos objetivos de estoque à luz
das perguntas básicas que se apresentam ao gestor: quanto comprar e quando comprar?
Acompanhe conosco!
a. Quanto comprar?
Esta pergunta nos remete à data que se deve comprar determinada quantidade de material, com o objetivo de
atender às necessidades da empresa por determinado espaço de tempo (GONÇALVES, 2013). Ou seja, o gestor
deve se indagar:
• Qual volume de estoque será preciso para determinado espaço de tempo e qual o nível de estoque para cada item?
(CHIAVENATO, 2014).
b. Quando comprar?
Esta pergunta tem a função de orientar o gestor a especificar uma data na qual a compra deverá ser processada.
Deve-se saber em que nível de estoque de determinado material é possível iniciar sua encomenda, assegurando
o seu recebimento em tempo hábil para viabilizar o atendimento desse material (GONÇALVES, 2013). Ou seja, o
gestor deve se indagar:
• Quando os estoques devem ser repostos, qual a periodicidade das aquisições e qual o giro de estoques? (CHIAVE-
NATO, 2014).
Diante desses questionamentos, foram criados dois sistemas básicos para controlar estoques: o sistema de repo-
sição contínua (sistema “Q”) e o sistema de reposição periódica (sistema “P”). Vamos conhecê-los?
• Sistema “Q”: no sistema de reposição contínua, quando o estoque de determinado material alcançar um
determinado nível, uma nova encomenda deve ser realizada (GONÇALVES, 2013). Observe pela Figura
1.1c.
Figura 3.3 – Sistema de reposição contínua (Sistema “Q”).
Legenda: Gráfico contendo o eixo qualidade e o eixo tempo, em que o ponto de intersecção cor-
responde à taxa de consumo de estoque e o tempo de reposição para o material.
Fonte: Gonçalves (2010a) apud Gonçalves (2013, p. 269).
41
Para o autor,
o nível de estoque (PE) que vai sugerir o disparo de uma nova encomenda e poderá ser encon-
trado pela seguinte expressão matemática, levando-se em conta que o estoque se esgota a uma
taxa de consumo constante (d) e que tr é o período de tempo decorrido entre o disparo da enco-
menda e o recebimento de uma nova encomenda: . (GONÇALVES, 2013, p. 269)
Portanto, no sistema “Q”, a qualquer momento, em função da taxa de consumo com que o estoque vai dimi-
nuindo, é indicada uma nova reposição do material, daí o nome reposição contínua.
• Sistema “P”: no sistema de reposição periódica temos o contrário do sistema “Q”. Assim, o disparo de
uma encomenda ocorre segundo uma periodicidade fixa que se regula por períodos fixos. Imagine o
estoque de bobinas para geradores de energia. Se a revisão desse material for fixa, essa revisão indica que
a cada 10 dias se deve avaliar a posição do estoque e processar nova encomenda (GONÇALVES, 2013).
Observe pela Figura 1.1d.
Figura 3.4 – Sistema de reposição periódica (Sistema “P”).
Legenda: Gráfico representando o nível de estoque máximo, o tempo de repo-

sição (TR), as revisões (P) e o tempo de ciclo (P + TR).
Fonte: Gonçalves (2013, p. 273).
Pela Figura 1.1d é possível perceber que a encomenda varia em razão do nível de estoque existente no dia da
revisão e do estoque máximo previsto. Logo, a encomenda ocorre entre o processamento da encomenda e o
recebimento do material, aqui chamado de tempo de reposição (TR).
Assim, nota-se que entre a revisão do estoque e o recebimento do item decorrerá um período
de tempo correspondente à soma do período entre as revisões do estoque (P) e o período entre
o processamento da encomenda e o seu recebimento (TR). Esse intervalo de tempo é conhecido
como tempo de ciclo. (GONÇALVES, 2013, p. 273)
Conhecidos os objetivos de estoque, o conflito de interesses quanto aos estoques e os sistemas de reposição
contínua e periódica, é hora de conhecer as políticas de estoque. Vamos lá?
42
2. Políticas de estoque
Para que a empresa consiga gerir seus estoques, é fundamental determinar o que chamamos de política de esto-
que. Mas, afinal, o que é uma política de estoque?
As políticas de estoque são importantes ferramentas para os gestores, quer seja da área de
produção, financeira, marketing ou, sobretudo, almoxarifado, a fim de equalizarem os inte-
resses da empresa e, juntos, cumprirem o que está sendo planejado.
O grande impasse de empresas e organizações contemporâneas permeia uma importante questão: quanto a
empresa deve estocar?
A área de vendas almeja um estoque elevado a fim de atender às demandas dos clientes. Em contrapartida, a área
de produção opta por trabalhar com uma margem de segurança de estoque mais elevada. Por outro lado, a área
financeira deseja estoques reduzidos para diminuir o capital investido e aprimorar o fluxo de caixa da empresa
(PORTAL EDUCAÇÃO, 2015).
Como resolver este impasse?
A resposta é simples: criando uma política de estoques de modo que os interesses das diferentes áreas da empresa
sejam atendidos e que os clientes tenham suas demandas atendidas e fiquem satisfeitos com elas.
Figura 3.5 – Criando as políticas de estoque para a empresa.
Legenda: Imagem vetorizada vista de cima, na qual cinco pessoas, sentadas à mesa, anali-
sam dados e informações, representando a definição de políticas de estoque para a empresa.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_48483950_cinco-pessoas-da-equipe-sentado-e-trabalhando-jun-
tos-na-mesa-redonda..html>.
43
Cabe à administração geral da organização determinar sua política de estoques, informando ao departamento
de controle o programa de metas e objetivos a serem alcançados.
Aí que o fator “planejamento” entra em cena. Planejar é uma das mais importantes formas de se determinar uma
política de estoque adequada ao perfil da empresa e que seja eficiente (PORTAL EDUCAÇÃO, 2015).
Para traçar uma política de estoques assertiva, acompanhe conosco o que uma empresa deverá analisar:
• os itens em estoque, verificando lucratividade e posicionamento da empresa no mercado;
• o recebimento e a correta armazenagem das mercadorias;
• inventários periódicos para avaliação das quantidades e do estado das mercadorias estocadas;
• o tempo de reposição de cada mercadoria;
• qual é o melhor mix de produtos;
• qual é o giro de mercadorias ideal para os principais produtos do estoque (PORTAL EDUCAÇÃO, 2015).
Planejar bem os pedidos e especificá-los corretamente ajuda os gestores a fazerem compras

no momento certo e nas quantidades necessárias. Para entender um pouco mais sobre a
temática, sugerimos a leitura da matéria “Controle de estoque: compre na medida certa”.
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/controle-de-estoque-
-compre-na-medida-certa,db1c17e19007b410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso
em: 01 fev. 2017.
Fenerich (2016) afirma que alguns motivos justificam a empresa em manter seus materiais estocados, observe
pela Figura 1.2b.
44
Figura 3.6 – Razões para manter estoques nas empresas.
Legenda: Imagem contendo ao centro a palavra “estoques” e ao redor os fatores que justificam sua existência: custo de
setup, canais de distribuição, incerteza de demanda, especulação, dificuldade de coordenar demanda e suprimento,
atendimento ao cliente, custo de pedido, utilização de inputs, relação com fornecedores e custo de transporte.
Fonte: Fenerich (2016, p. 133).
De acordo com Fenerich (2016), os elementos que justificam a existência de estoques na empresa são:
• custo de setup (custo para ativação da máquina): a administração de estoques reduz o acúmulo desse
tipo de custo;
• canais de distribuição: relacionam taxa de demanda, custos logísticos, tempo de entrega e margem de
lucro;
• incerteza de demanda: a soma da variação no consumo e previsões equivocadas de demanda levam as
empresas a estocarem;
• especulação: manter estoques para dispor de vantagens competitivas sobre um produto;
• dificuldade de coordenar demanda e suprimento: é o principal motivo, ou seja, a empresa não alinha
oferta de produtos com a demanda por eles;
• atendimento ao cliente: resulta da incerteza de demanda, sendo um elemento relevante para a perma-
nência da empresa no mercado;
• custo de pedido: a empresa que estoca minimiza custos e tem vantagens sobre eles;
• utilização de inputs (uso de máquinas e equipamentos, insumos e mão de obra): a vantagem é manter
as máquinas e equipamentos sempre em funcionamento;
• relação com fornecedores: possibilidade de trabalhar quantidades adequadas aos fornecedores, nem
tão grandes nem tão pequenas;
45
• custo de transporte: quanto maior a capacidade de transporte, menor será o valor por produto trans-
portado.
Figura 3.7 – Elementos que justificam a empresa estocar.
Legenda: Imagem vetorizada de um funcionário de uma empresa estocando caixas de produtos.

Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/search.php?word=55251095&srch_lang=br&imgtype=&t_
word=55251095&t_lang=br&oriSearch=modern+warehouse&mediapopup=55251095>.
Chiavenato (2008) nos traz o exemplo das fichas de estoque, uma ferramenta importante para auxiliar o gestor
na criação de uma política de estoques.
A ficha de estoque (FE) ajuda no controle e na análise do estoque de cada material, sendo inúmeras as suas varie-
dades, cabendo a cada empresa definir o tipo mais adequado às suas necessidades.
Uma FE pode exemplificar informações como:
• Identificação do material: informações como nome, código ou número, especificação do material, uni-
dade de medida e qual sua finalidade;
• Controle do material: lote mínimo e econômico, demanda, prazo para atendimento do pedido, fornece-
dores, preço e porcentagem de perda;
• Movimentação do estoque do material: pedidos de reposição, materiais recebidos, reservados e retirados;
• Saldo de estoque do material: quantidade existente no almoxarifado, quantidade não reservada e
encomendada, mas não recebida, quantidade total encomendada e não recebida e quantidade total
reservada e não retirada;
• Custo e valor do material: custos unitários (de entrada e saída), total, unitário médio, padrão e saldo
monetário em estoque.
46
Aprofundaremos um pouco mais sobre o fluxo de materiais em estoque no almoxarifado nos

próximos materiais desta aula. Acompanhe!
De acordo com Chiavenato (2008), as FE podem, ainda, apresentar quatro níveis de informação ao gestor, observe:
a. Nível 1: informa sobre o material recebido, o material entregue, as entradas e saídas de material, sendo a
ficha mais elementar e simples, além de ser a mais utilizada. Observe pela Figura 1.2d.
Figura 3.8 – Ficha de estoque com nível 1 de informação.
Legenda: Ficha nível 1, contendo os campos para o nome do item, unidade, código do
item, observações, data, documento, entradas, saída e saldo em estoque.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 122).
b. Nível 2: informa a quantidade do item encomendado, recebido, entregue e o saldo que ficou em esto-
que. Permite ao gestor identificar o volume do item encomendado, além de inseri-lo na programação do
sistema produtivo. Observe um modelo de ficha nível 2 pela Figura 1.2e.
47
Legenda: Ficha nível 2, contendo os campos para o nome do item, unidade, código do
item, observações, data, documento, encomenda, entrada, saída e saldo.
c. Nível 3: informa a quantidade do item encomendado, recebido, saldo a receber garantido para determi-
nadas operações e saldo em estoque.
d. Nível 4: informa quantidade do item encomendado, recebido, reservado, saldo disponível, saídas e
saldo em estoque. É uma ficha mais aprimorada que ajuda sobremaneira no planejamento de compras.
Observe um modelo de ficha nível 4 pela Figura 1.2f.
Legenda: Ficha nível 4, contendo os campos para o nome do item, unidade, código do item, obser-
vações, data, encomendado, recebido, reservado, disponível, saídas e saldo.
Portanto, os diferentes níveis de FE devem ser adotados de acordo com as necessidades da organização e são
ferramentas essenciais para o controle de estoques e, sobretudo, para se planejar uma política de estoque que
preze pela eficiência.
48
3. Princípios do controle de estoque

Vimos que gerir estoques é uma tarefa vital para o funcionamento saudável de empresas e organizações, seja no
quesito economia de custos, seja na eficiência nos processos produtivos.
Figura 3.11 – Princípios do controle de estoque.
Legenda: Imagem vetorizada contendo monitores e uma tela de computador com gráficos e dados.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_44790230_stock-vector-analysis-concept-in-flat-style-price-move-
ment-stock-exchange-rates-on-monitors-profit-graph-for-diag.html>.
Será que controlar estoques é otimizar investimentos? Se aumentarmos os materiais em

estoque, diminuiremos as necessidades de capital a ser investido?
Gasnier (apud Zorzo, 2015) afirma que há alguns princípios fundamentais relacionados ao controle de estoque.
Vamos conhecê-los:
a. Princípio do estoque como sistema: estoques são vistos como processos ou sistemas, que apresentam
entradas (aumento do estoque) e saídas (diminuição do estoque);
b. Princípio da causa: sempre haverá um motivo para a existência de estoques;
c. Princípio da consequência: estoques podem trazer consequências negativas à empresa ao representa-
rem “dinheiro parado” que poderia estar rendendo em algum tipo de aplicação. Em razão da necessidade
de espaço para armazenamento, acredita-se que quanto menos estoque, melhor para a empresa;
49
d. Princípio dos fluxos distintos: considera-se que os estoques funcionam como barreiras entre processos,
no sentido de garantirem a produção mesmo com paradas ou variações no ritmo do processo produtivo;
e. Princípio do estoque dinâmico: materiais estocados por muito tempo ficam desvalorizados. Os esto-
ques devem girar, ou seja, os materiais devem entrar e sair rápida e simultaneamente, devendo o estoque
ser renovado de acordo com a demanda por ele;
f. Princípio da finalidade: os estoques reduzem as incertezas em situações como, por exemplo, não saber
ao certo se o cliente irá comprar algum material e quanto comprará, se o fornecedor entregará no prazo,
se as máquinas e equipamentos irão quebrar ou reduzir o ritmo de trabalho e se o preço do material irá
subir;
g. Princípio da administração de estoques: as incertezas são comuns quando o assunto são os estoques,
por isso a importância e a necessidade de profissionais qualificados para administrá-los. Mesmo existindo
sistemas de controle de estoque, é vital que pessoas entendam e saibam lidar com esses sistemas.
Sob a ótica da contabilidade, podemos classificar três métodos básicos muito comuns e utilizados por empresas
e organizações para o controle dos estoques (ZORZO, 2015):
1. PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair): faz-se uma análise dos estoques de forma cronológica, ou
seja, de acordo com a chegada dos materiais no estoque. A substituição do material no estoque também
segue a mesma dinâmica (primeiro que entrou, primeiro a ser substituído). Deve-se considerar o custo
real dos materiais, o que possibilita manter os estoques segundo os valores de mercado.
2. UEPS (último a entrar, primeiro a sair): é contrário ao método PEPS. O saldo do estoque é previsto
pautando-se no preço dos materiais que entraram por último no estoque. Em períodos de inflação é o
método mais indicado, por nivelar os preços dos materiais ofertados aos consumidores.
3. Custo médio: adota uma média dos custos de estoque, consistindo na determinação de preços médios
entre entradas e saídas de materiais.
Para conhecer um pouco mais sobre os estoques e receber dicas importantes sobre como
administrá-los, assista ao vídeo “Administração - Controle de Estoque”, veiculado pelo
SEBRAE. Vale a pena! Disponível em: <https://youtu.be/3sZwxQE9Cys>. Acesso em: 02 fev.
2017.
50
Síntese da Unidade
Concluímos a unidade relativa aos objetivos da administração de estoque
e pudemos perceber quão importante é esta atividade para o sucesso de
uma empresa ou organização. Aqui você teve a oportunidade de:
• entender que os objetivos de estoques visam encontrar um meio-
-termo (ou seja, um equilíbrio) entre a oferta de produtos e o
atendimento das demandas;
• compreender que o desafio das empresas e organizações é, por-
tanto, identificar o quanto e quando comprar, ou seja: qual volume
de estoque será preciso e quando os estoques devem ser repos-
tos?
• conhecer os dois sistemas básicos para controlar estoques: o sis-
tema de reposição contínua (sistema “Q”) e o sistema de reposi-
ção periódica (sistema “P”);
• aprender que, para traçar políticas de estoque, a empresa deve
acompanhar: itens em estoque, lucratividade, posicionamento da
empresa no mercado, recebimento e armazenagem das merca-
dorias, inventários periódicos para avaliação das quantidades e do
estado das mercadorias estocadas, tempo de reposição de cada
mercadoria, qual é o melhor mix de produtos e qual é o giro de
mercadorias ideal para os principais produtos do estoque;
• reconhecer os elementos que justificam o estoque pelas empre-
sas;
• conhecer a ficha de estoque, suas peculiaridades e seus níveis de
utilização;
• compreender os princípios do controle de estoque: princípio do
estoque como sistema, princípio da causa, princípio da consequ-
ência, princípio dos fluxos distintos, princípio do estoque dinâ-
mico, princípio da finalidade e princípio da administração de esto-
ques;
• conhecer os três métodos básicos de estoque: PEPS (primeiro a
entrar, primeiro a sair), UEPS (último a entrar, primeiro a sair) e
custo médio.
51
Pois bem, caro aluno, chegamos ao final desta unidade temática. Agora,
a nova concepção que você tem sobre os objetivos da administração de
estoques coroa esta trajetória de aprendizagem e desenvolvimento. Isso
nos alegra, motiva e inspira!
Ao conhecer os objetivos da administração de estoque, você, futuro admi-
nistrador, verá que a organização do estoque evita acúmulo ou falta de
materiais, além de contribuir com o controle das finanças e com o espaço
físico da organização.
Concluímos esta unidade com uma certeza: o conhecimento que você
alcançou agora faz parte de seu repertório intelectual e afetivo e o aju-
dará em todas as dimensões de sua vida, quer seja individual, coletiva e,
sobretudo, profissional.
52
CHIAVENATO, I. Gestão de materiais: uma abordagem introdutória. 3ª
ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
______. Planejamento e controle da produção. 2ª ed. Barueri, São Paulo:

Manole, 2008.
FENERICH, F. C. Administração dos sistemas de operações. Curitiba:

InterSaberes, 2016.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Baru-

reri, São Paulo: Manole, 2013.
PORTAL EDUCAÇÃO. Política de estoque. 2015. Disponível em: <https://

www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/65114/politica-de-
-estoque>. Acesso em: 01 fev. 2017.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE SP. Admi-

nistração - Controle de Estoque. 3’ 37’’. In: YOUTUBE. Disponível em:
<https://youtu.be/3sZwxQE9Cys>. Acesso em: 02 fev. 2017.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Controle de

estoque: compre na medida certa. 2016. Disponível em: <https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/controle-de-estoque-compre-na-
-medida-certa,db1c17e19007b410VgnVCM1000003b74010aRCRD>.
Acesso em: 01 fev. 2017.
______. Os cinco pecados da gestão de estoque. 2016. Disponível em:

<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/os-cinco-peca-
dos-da-gestao-de-estoque,e55075d380a9e410VgnVCM1000003b740
10aRCRD>. Acesso em: 01 fev. 2017.
ZORZO, A. Gestão de produtos e operações. São Paulo: Pearson Educa-

tion do Brasil, 2015.
53
Unidade 4
Administração de estoque
Olá, caro aluno! Convidamos você a viajar pelo mundo dos estoques de
4
materiais. Nesta unidade de estudo, você terá a oportunidade de aprender
sobre como fazer uma previsão para os estoques, as técnicas quantitativas
para previsão de consumo e as classificações XYZ e ABC (conceito, classe
de materiais e a montagem da curva ABC). Conhecerá, ainda, os sistemas
de controle de estoque e o MRP, o MRP II, o JIT e o Kanban. Bons estudos!
Objetivo de Aprendizagem
Entender as funções, os objetivos e as tendências da logística de suprimento

e os principais parâmetros e dúvidas que estão relacionados aos sistemas de:
estocagens; cadastro de materiais e fornecedores; processo de suprimento;
setor de serviços; e prestadores de serviços logísticos.
55
Administração de Materiais | Unidade 4 - Administração de estoque
4.1 Previsão para os estoques

A gestão de estoques é um conceito que está inserido em todo o tipo de organização, assim como no dia a dia das
pessoas. Imagine que você vá ao supermercado fazer compras de alimentos e de produtos de higiene e limpeza
para atender suas necessidades e de sua família por um período de aproximadamente um mês. Nesse caso,
você estará estocando suas compras. No contexto das empresas e organizações também acontece por aí... elas
estocam insumos, produtos e materiais que utilizarão em seus processos de produção e, também, para que
possam funcionar por determinado espaço de tempo.
Figura 4.1 - Estoques de insumos, produtos e materiais da empresa.
Legenda: Trabalhador estocando caixas de produtos no estoque da empresa.

Fonte: yupiramos/ID:36378906/www.123rf.com.
Você sabe o que são estoques? Para que servem? Por que estocamos? Você já geriu estoques?
De acordo com Chopra e Meindl (2016), sob o enfoque organizacional, os estoques existem por causa de uma
“desarmonia” entre oferta e demanda. Veja este exemplo: uma loja de varejo de peças automotivas pode optar
por estocar seus produtos em razão de demandas futuras ou até mesmo em razão de possíveis aumentos nas
vendas durante feriados. Neste caso, a loja está mantendo seu estoque para minimizar custos ou aumentar o
nível de disponibilidade das peças (CHOPRA; MEINDL, 2016).
O estoque afeta os ativos mantidos, os custos incorridos e a responsividade proporcionada pela
cadeia de suprimentos. Altos níveis de estoque em uma cadeia de suprimentos de vestuário
melhoram a responsividade, mas também a deixam vulnerável à necessidade de remarcações,
reduzindo as margens de lucro. Uma maior quantidade de estoque facilita também uma redução
nos custos de produção e transporte por causa da melhoria das economias de escala em ambas
as funções. Essa escolha, no entanto, aumenta o custo de manutenção de estoque. Estoques
56
baixos melhoram o giro de mercadoria, mas podem resultar em vendas perdidas se os clientes são
incapazes de encontrar os produtos que eles estão prontos para comprar. Em geral, os gestores
devem ter como objetivo reduzir o estoque de maneira que não aumente o custo ou diminua a
responsividade (CHOPRA; MEINDL, 2016, p. 51).
Note que os autores propõem um equilíbrio: não aumentar e nem diminuir muito os estoques.
De acordo com Chiavenato (2014), as principais funções dos estoques são:

• Assegurar o abastecimento de materiais à organização, eliminando os efeitos de demoras e atrasos
no fornecimento de produtos, sazonalidade no suprimento e riscos de dificuldade no atendimento das
demandas;
• Garantir economias de escala por meio da compra/produção em lotes econômicos, por meio da flexibilidade
da produção e pela agilidade no atendimento às demandas.
Importante ressaltar que os gestores também devem se pautar em métricas para gerir os estoques, as quais,
segundo Chopra e Meindl (2016), podem ser:
• Tempo cíclico C2C: devem ser avaliados estoques, contas a pagar e a receber;
• Estoque médio: aponta a quantidade média de estoque existente, o qual deve ser medido em unidades,
dias de demanda e valor financeiro;
• Giro de estoque: quantidade de vezes que o estoque gira em um ano. Consiste na razão entre estoque
médio e custo das vendas;
• Produtos com mais de um número específico de dias de estoque: aponta os materiais para os quais
a organização mantém altos níveis de estoque. Essa métrica pode ser adotada para identificação de
materiais que estão em oferta ou encontrar motivos que justifiquem os altos estoques como, por exemplo,
descontos ou materiais que não têm muita saída;
• Tamanho médio de lote de reposição: determina a quantidade média em cada pedido de reposição e
pode ser determinado com o cálculo da média da diferença entre estoques máximo e mínimo;
• Estoque de segurança médio: determina a quantidade média de estoque quando um pedido de reposição
chega e pode ser determinado com o cálculo da média do estoque mínimo em cada ciclo de reposição;
• Estoque sazonal: mensura o valor que a entrada de um produto ultrapassa suas vendas e é utilizado para
que o gestor possa lidar com picos antecipados na demanda;
• Taxa de atendimento: mensura a fração de pedidos/demanda que foram atendidos com base no estoque;
• Fração de tempo sem estoque: adotada para fazer estimativas de demandas durante um período
sem estoque;
• Estoque obsoleto: mensura a fração de estoque mais antigo em determinada data pré-estabelecida.
57
Você que deseja conhecer um pouco mais sobre métricas para gestão de estoque, sugerimos
a leitura do livro “Gestão logística da cadeia de suprimentos”. Alguns trechos estão
disponíveis em: <https://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=cli2AwAAQBAJ&oi=
fnd&pg=PR4&dq=m%C3%A9tricas+relacionadas+a+estoque&ots=PJrjS9T6pP&sig=bGvYD-
YDwt_2PX1YzVWKecbvl1Y#v=onepage&q=m%C3%A9tricas&f=false>. Acesso em: 07 jul. 2017.
4.2 Técnicas quantitativas para previsão de consumo

Para Chiavenato (2014), as principais técnicas quantitativas adotadas para determinar a previsão de consumo
são método do consumo do último período, método da média móvel e método da média móvel ponderada.
Vamos conhecer cada método em detalhes:
• Método do consumo do último período: considerado o método mais simples, pois prevê o consumo do
período seguinte baseando-se no consumo/demanda do período anterior. Veja um exemplo na Tabela 1.
Tabela 1 - Previsão de consumo pelo método do consumo do último período.
Consumo do último ano Consumo decrescente

1000 11000
Legenda: Tabela contendo duas colunas: Consumo do último ano 1.000 e Consumo decrescente 1.100.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014, p. 96).
Note que, se comparado ao consumo do último ano, foram acrescidas 100 unidades a um produto X,
quando o consumo é relativamente crescente de um período para o outro.
• Método da média móvel: similar ao método do consumo do último período, entretanto uma “versão
melhorada”. Calcula-se a previsão do período seguinte com base nas médias de consumo de períodos
anteriores. Se o consumo tende a ser crescente, a média é menor e vice-versa. Veja um exemplo na Tabela 2.
Tabela 2 - Previsão de consumo pelo método da média móvel (consumo crescente e decrescente).
Consumo crescente Consumo decrescente

2010.....................................100.000 2010.....................................500.000
2011.....................................200.000 2011.....................................400.000
2012.....................................300.000 2012.....................................300.000
2013.....................................400.000 2013.....................................200.000
2014.....................................500.000 2014.....................................100.000
58
Consumo crescente Consumo decrescente

Acumulado.......................1. 500.000 Acumulado.......................1. 500.000
Média móvel........................300.000 Média móvel........................300.000
Legenda: Tabela contendo duas colunas: Na primeira, Consumo crescente 2010 (100.000),
2011(200.000), 2012 (300.000), 2013 (400.000), 2014 (500.000), Acumulado (1.500.000) e
Média móvel (300.000). Na segunda, Consumo decrescente 2010 (500.000), 2011 (400.000),
2012 (300.000), 2013 (200.000), 2014 (100.000), Acumulado (1.500.000) e Média móvel (300.000).
Note que, para encontrar a Média móvel, divide-se o Acumulado (1.500.000) pelo quantitativo de anos
(2010 a 2014 = 5 anos), tendo como resultado os 300.000 de Média móvel.
• Método da média móvel ponderada: nada mais é que uma variância do método da média móvel.
Nele, os valores mais atuais têm atribuído um peso maior que os valores dos períodos mais antigos.
Veja um exemplo pela Tabela 3.
Tabela 3 - Previsão de consumo pelo método da média móvel ponderada.
2009.....................................100.000 X 1 = 100.000
2010.....................................200.000 X 2 = 400.000
2011.....................................300.000 X 3 = 900.000
2012.....................................400.000 X 4 = 1.600.000
2013.....................................500.000 X 5 = 2.500.000
Acumulado........................1.500.000 5.500.000
Média ponderada..................................................................................366.666
Legenda: Em 2009 100.000; em 2010, 200.000 x 2 = 400.000; em 2011, 300.000 x 3 = 900.000; em 2012, 400.000
x 4 = 1.600.000, em 2013, 500.000 x 5 = 2.500.000; Acumulaldo 5.500.000 e Média ponderada de 366.666.
Para Gurgel (2004, p. 103), as “ferramentas estatísticas são muito úteis para estimar os padrões básicos do
comportamento do consumo, baseado no consumo passado e formulando determinadas hipóteses para um
período futuro.” De acordo com Tolentino (2015), há dois tipos básicos de demanda:
• Demanda independente: tem relação com as condições mercadológicas, não sendo controlada pela
organização. Temos nesse grupo, por exemplo, produtos acabados e peças de reposição;
• Demanda dependente: é a empresa que detém o controle sobre ela. Podemos citar como exemplo as
matérias-primas e os componentes de montagem.
59
Essas demandas classificam-se, quanto ao componente tempo, em (TOLENTINO, 2015):

• Constante: a quantidade consumida não varia ao longo do tempo e, dessa forma, sua previsão é fácil de
ser feita;
• Variável: a quantidade consumida altera-se significativamente ao longo do tempo, variando de acordo
com a demanda dos clientes. Essa variação pode ser dividida em:
»» Tendência: mostra a direção básica do consumo e consiste em um movimento gradual de longo prazo;
»» Sazonalidade: mostra as alterações do comportamento do consumo num curto intervalo de tempo e
são variações cíclicas de curto prazo;
»» Ciclicidade: mostra as alterações do comportamento do consumo em um longo intervalo de tempo.
Acompanhe pelo Gráfico 1:
Gráfico 1 - Demanda e variação no consumo.
Legenda: Gráfico contendo eixo Q e eixo Tempo, demanda real, ciclicidade, demanda prevista, tendência sazonalidade.
Fonte: Gurgel (2004, p. 105) apud Tolentino (2015, p. 30).
Conheça, a seguir, a classificação XYZ, a qual se pauta em critérios de criticalidade dos itens
em estoque. Acompanhe!
60
4.3 Classificação XYZ

A classificação XYZ é pautada no grau de criticalidade ou imprescindibilidade do material no desempenho das
atividades realizadas. O grau de criticalidade de um determinado material pode ser obtido avaliando-se as
respostas às seguintes questões (LOURENÇO; CASTILHO, 2006, p. 16):
• Esse material é essencial para alguma atividade vital da organização?
• Esse material pode ser adquirido facilmente?
• O fornecimento desse material é problemático?
• Esse material possui equivalente(s) já especificado(s)?
• Algum material equivalente pode ser encontrado facilmente?
Figura 4.2 - Indagações para a classificação XYZ de materiais.
Legenda: Gestor em planejamento.

Fonte: Viorel Sima/ID:18025256/www.123rf.com.
Conheça com mais detalhes cada item (LOURENÇO; CASTILHO, 2006, p. 16):
• Classe X: são os materiais cuja falta não acarreta em paralisações ou riscos à segurança pessoal, ambiental
e patrimonial. Possuem elevada possibilidade de serem substituídos por outros equivalentes e elevada
facilidade de obtenção no mercado. São materiais de baixa criticalidade.
• Classe Y: apresentam grau de criticalidade médio ou intermediário entre os imprescindíveis e os de baixa
criticalidade. Embora sejam fundamentais para a realização das atividades, estes podem ser substituídos
por outros com relativa facilidade.
• Classe Z: itens de máxima criticalidade, imprescindíveis, que não podem ser substituídos por outros equi-
valentes em tempo hábil para evitar transtornos.
61
As razões para a consideração de materiais como críticos podem ser assim listadas (FENILI, 2015):
• Razões econômicas: materiais de custos significativos de transporte e armazenagem;
• Razões de armazenagem, manuseio e transporte: materiais de alta periculosidade, ou perecíveis,
ou, ainda, de elevados peso e dimensão;
• Razões de planejamento: materiais de difícil previsão de consumo pela organização.
A classificação XYZ nada mais é que a classificação de materiais em relação a sua importância
operacional, ou seja, sua criticidade.
Você que deseja conhecer um pouco mais sobre classificação XYZ, sugerimos a leitura do artigo
“Organização de arranjo físico em armazém de panificação: uma proposta empregando
a classificação de materiais XYZ”. Disponível em: <http://revista.faculdadeprojecao.edu.
br/index.php/Projecao1/article/view/195/168>. Acesso em: 07 jul. 2017.
4.4 Classificação ABC (conceito, classe de materiais e a

montagem da curva ABC)
Para Chiavenato (2014), a classificação ABC (também chamada Curva de Pareto) é adotada quando gestores
desejam planejar e controlar estoques. Pauta-se no princípio de que a maioria do que se investe em materiais
está concentrada em uma pequena quantidade de itens. De acordo com Pareto, “a maior parte da riqueza de uma
economia (80%) está em mãos de um pequeno número de pessoas (20%)” (apud CHIAVENATO, 2014, p. 101).
Aqui, os estoques são divididos segundo sua quantidade e seu valor monetário em três classes (CHIAVENATO,
2014):
• Classe A: formada por 15% a 20% do total dos itens, sendo responsável pela maior parte (+ ou – 80%) do
valor monetário dos itens em estoque. O número de itens é pequeno, mas o que seu peso representa no
investimento é considerável.
62
• Classe B: formada por 35% a 40% do total dos itens, é responsável por 15% do valor dos estoques, tendo
relativa importância no valor global dos estoques.
• Classe C: formada por 40% a 50% do total dos itens, é responsável por apenas 5% a 10% dos estoques.
Engloba itens mais numerosos e não tão importantes ao valor global dos estoques.
Ainda de acordo com o autor,
Com a classificação ABC dos materiais, a atenção maior da empresa passa a se concentrar nos
poucos itens de classe A, cujo valor monetário é enorme – chegando a aproximadamente 80%
do valor global investido em estoques. Os itens de classe B passam a receber uma atenção menor,
enquanto os itens de classe C podem ser tratados por procedimentos semiautomáticos que não
exijam muito tempo de decisão, pois o seu valor monetário é pequeno (CHIAVENATO, 2014, p. 101).
A classificação ABC nada mais é que a classificação dos materiais em função do seu valor
de consumo.
Chiavenato (2014) afirma que a curva ABC é o produto dessa classificação, na qual itens são listados de forma
decrescente de grandeza, começando-se pelos itens mais relevantes para os menos relevantes. À frente são
acrescidos seus valores monetários e o percentual em relação ao valor global. Acompanhe pela Tabela 4.
Tabela 4 - Tabela com a acumulação dos estoques para composição da classificação ABC.
Valor do
Valor do estoque
Classificação Código do item % do item estoque % acumulada
do item
acumulado
1 012 360.000 36 360.000 36
2 025 280.000 28 640.000 64
3 011 100.000 10 740.000 74
4 015 70.000 7 810.000 81
5 009 55.000 5,5 865.000 86,5
6 014 28.000 2,8 893.000 89,3
7 016 22.000 2,2 915.000 91,5
8 005 20.000 2 935.000 93,5
9 017 15.000 1,5 950.000 95
10 018 10.000 1 960.000 96
Demais itens 40.000 4 1.000.000 100
Legenda: Tabela contendo a coluna de classificação de 1 a 10, colunas do código do item,
valor do estoque, percentual do item, valor do estoque acumulado e porcentagem acumulada
63
Com base nos dados da Tabela 4, os itens podem ser classificados em A, B ou C. Note que os itens de 1 a 4
correspondem a 81% do valor monetário, compondo a Classe A. A Classe B é composta pelos itens 5 a 10, que
correspondem a 15% do valor monetário dos estoques. E, por último, a Classe C é composta pelos demais itens,
que correspondem a 4% do valor monetário dos estoques (CHIAVENATO, 2014).
A partir desses dados, é possível criar a Curva de Pareto (ou Curva ABC). Vamos entender como se dá a montagem
dessa curva. Acompanhe pelo Gráfico 2.
Gráfico 2 - Curva ABC (ou Curva de Pareto).
Legenda: Gráfico da Curva ABC contendo a porcentagem acumulada de valores monetários em seu
eixo X e a porcentagem acumulada de itens em seu eixo Y, representando os dados da Tabela 4.
Os resultados da Tabela 4 foram migrados para o gráfico cartesiano (Gráfico 1). Geralmente, as empresas
classificam 20% dos itens da Classe A, 30% da Classe B e 50% da Classe C. No entanto, esses percentuais podem
variar de empresa para empresa. O que você, futuro gestor, deve observar é a quais pontos dar mais atenção nos
estoques (CHIAVENATO, 2014).
Sugerimos a leitura da matéria “Como utilizar a curva ABC para gestão de estoque” veiculada
no site “Pequenas Empresas & Grandes Negócios” (PEGN). Trata-se de um exemplo
prático que ajudará você a compreender ainda mais a temática. Vale a leitura! Disponível
em: <http://revistapegn.globo.com/Administracao-de-empresas/noticia/2016/05/como-
utilizar-curva-abc-para-gestao-de-estoque.html>. Acesso em: 30 jan. 2017.
64
4.5 Sistemas de controle de estoque

De acordo com Zorzo (2015), o estoque deve ser visto como um processo ou um sistema em que são apresentadas
entradas, processamento e saídas dos materiais. A entrada de materiais resulta em aumento de saldo do material
e a saída o diminui. Observe essa visão de sistema pela Tabela 5.
Tabela 5 - Estoque como sistema.
Estoque inicial Recebimentos Consumo Estoque final

Dia
(unidades) (unidades) (unidades/dia) (unidades)
Segunda-feira 830 2.500 450 2.880
Terça-feira 2.880 0 450 2.430
Quarta-feira 2.430 0 450 1.980
Quinta-feira 1.980 2.500 450 4.030
Sexta-feira 4.030 0 450 3.580
Legenda: Tabela contendo colunas dos dias da semana, estoque inicial em unidades,
recebimentos em unidades, consumo e estoque final por dia da semana.
Fonte: Adaptada de Martins e Campos (2009, p. 174) apud Zorzo (2015, p. 12).
Note, na tabela supracitada, que o estoque inicial são as entradas diárias. Nesse sistema, os recebimentos podem
ser comparados ao processamento, enquanto as saídas podem ser representadas pelo consumo dos materiais,
resultando no estoque final.
Figura 4.3 - Estoques de insumos, produtos e materiais da empresa.
Legenda: Representação das técnicas de estoque para previsão de consumo.

Fonte: robuart/ID:42814479/www.123rf.com.
Todo gestor de estoques deve adotar as técnicas mais assertivas para gerir o estoque de modo que possa prever
o quanto a empresa deve produzir para estocar.
Pensando nisso, Chopra e Meindl (2016) apontam três tipos de decisões de estoque a que todo gestor deve estar
atento e adotar segundo as necessidades da organização. Acompanhe:
65
• Estoque cíclico: trata da quantidade média de estoque utilizada para atender a demanda entre os
recebimentos de remessas do fornecedor. Seu tamanho é o resultado da produção, do transporte ou
aquisição de materiais em grandes lotes. Normalmente, as organizações adquirem materiais em grandes
quantidades justamente para economizar em escala no processo de produção, transporte ou compra.
Com isso, aumentam-se os custos de manutenção de estoque. Veja um exemplo de decisão de estoque
cíclico: um livraria on-line tem uma média de vendas em torno de 10 carregamentos de livros/mês.
O gestor deve avaliar o quanto pedir para reposição e com que frequência gerar tais pedidos. Os pedidos
poderiam ser dez carregamentos/mês ou um a cada três dias. O impasse, nesse caso, é o custo de manter
maiores lotes de estoque (alto estoque cíclico) contra o custo de pedir produtos com maior frequência
(baixo estoque cíclico).
• Estoque de segurança: adotado no caso de a demanda ultrapassar a expectativa, consiste em uma
prevenção para as incertezas. Portanto, as organizações mantêm este tipo de estoque para atender a
uma demanda inesperadamente elevada. Veja um exemplo de estoque por demanda: uma loja de
brinquedos deve determinar seu estoque de segurança para períodos festivos. Se a loja dispuser de muito
estoque e os brinquedos não forem vendidos, eles podem necessitar de desconto após esses períodos.
Em contrapartida, se tiver pouco estoque de segurança, a loja perde vendas e também margem de lucro.
Portanto, quando o gestor opta pelo estoque de segurança, ele deve escolher entre os custos de se ter
bastante estoque e os custos de perder vendas por não ter estoque suficiente.
• Estoque sazonal: utilizado para o combate à variabilidade previsível na demanda. Ao adotar esse tipo de
estoque, o gestor leva a empresa a gerar estoque em períodos de pouca demanda e armazenar materiais
para período de demanda elevada, culminando em incapacidade de produzir tudo o que é demandado.
O impasse que se apresenta aos gestores na escolha desse tipo de estoque é o custo de mantê-lo contra
o custo de se possuir uma taxa de produção mais flexível. Veja um exemplo: quando trabalhadores tiverem
de ser contratados ou demitidos, a organização seria prudente em determinar uma taxa de produção
estável e produzir seu estoque durante períodos de demanda reduzida.
Devemos conhecer, também, a classificação de estoques, que está representada na figura a seguir, segundo
Chiavenato (2014):
Figura 4.4 - As cinco classes de estoques.
Almoxarifado Seções produtivas Depósito

de MPs de PAs
Estoque de Estoque de Estoque de Estoque de Estoque de

materiais em materiais materiais produtos
matérias-primas processamento semiacabados acabados acabados
Legenda: fluxograma contendo as cinco classes de estoques desde o almoxarifado,

passando pelas seções produtivas até o depósito de produtos acabados.
66
Conheça cada classe em detalhes:

• Estoques de matérias-primas (MPs): formados por insumos e materiais básicos inseridos no processo
produtivo da organização, ou seja, que dão origem aos produtos fabricados, sendo a produção totalmente
dependente desse tipo de estoque. Ficam no almoxarifado da empresa.
• Estoques de materiais em processamento (ou em vias): formados por aqueles materiais que são
utilizados ao longo do processo produtivo e por materiais em produção ou na possibilidade de serem
processados. Não ficam no almoxarifado, tampouco no depósito, pois transitam entre as etapas do
processo produtivo.
• Estoques de materiais semiacabados: o processamento dos materiais encontra-se em algum estágio
intermediário de acabamento ou mais avançado de produção. Portanto, estão quase prontos, faltando
apenas algumas etapas para transformá-los em produtos acabados.
• Estoques de materiais acabados (ou componentes): possuem materiais prontos para serem anexados
ao produto final, ou seja, são partes prontas/montadas que formarão o produto acabado.
• Estoques de produtos acabados (PAs): são os produtos já finalizados, constituindo-se o estágio final do
processo produtivo, os quais já passaram por todas as fases anteriores.
4.6 MRP, MRP II, JIT, Kanban

MRP, Just in time (JIT) e Kanban... você sabe o que significam estas siglas e qual sua relação com o controle de
estoques? Vamos conhecê-las!
O MRP (Material Requirement Planning, ou planejamento das necessidades de materiais) resulta da demanda de
atendimento das necessidades de mercado em relação aos produtos que são entregues aos consumidores.
Utiliza-se o termo “explodir” um produto a fim de decompô-lo em subprodutos e verificar se estão disponíveis
em estoque. A ideia é emitir uma lista dos subprodutos em estoque e dos possíveis produtos faltantes a fim de
evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos na produção (CHIAVENATO, 2008). Observe a Figura 4.5.
Figura 4.5 - Esquema de explosão do produto.
Produto Y
1 2 3 Nível 1
4 5 6 7 8 9 10 Nível 2
11 12 13 Nível 3
14 Nível 4
Legenda: Fluxo contendo uma ramificação de subprodutos em quatro níveis oriundos de um produto inicial.
Fonte: Chiavenato (2008, 44).
67
O MRP II, por sua vez, nada mais é que a expansão do MRP para planejamento dos recursos de manufatura
(Manufacturing Resources Planning) que, mais tarde, passou a se relacionar com o planejamento dos recursos
da empresa (Entrerprise Resources Planning) ou ERP. Diz respeito à produção como um todo e não somente aos
materiais necessários a ela. Observe um modelo de MRP II (ou ERP) na Figura 4.6.
Figura 4.6 - Esquema de explosão do produto.
Estoque de
materiais
Ordens de
compra
Lista de
materiais
Plano mestre
Mão de obra
Ordens de
produção
Disponibilidade
de equipamentos
Legenda: Fluxo contendo o plano mestre e suas ramificações em estoque e lista de materiais, mão de obra
e disponibilidade de equipamentos, resultando nas ordens de compra e de produção.
Fonte: Chiavenato (2008, 46).
O plano mestre determina os estoques de materiais, a listagem de materiais, a mão de obra

e os equipamentos disponíveis para, então, gerar a ordem de produção ou a demanda de
compras (CHIAVENATO, 2008).
O MRP II envolve o cadastro de materiais, a lista de materiais, os equipamentos, o saldo de estoques, as ordens
em aberto, as rotinas de processo, entre outras coisas (CHIAVENATO, 2008).
Em relação ao Just in time (JIT), ele é um sistema desenvolvido na Toyota com a ideia de minimizar desperdícios e
“colocar o componente certo no lugar certo e na hora certa” (CHIAVENATO, 2008, p. 62). Os principais fatores que
fundamentam o JIT são programa mestre, Kanban, tempos de preparação, funcionário multifuncional, layout,
qualidade e fornecedores.
68
Aprofundaremos um pouco mais sobre este tema nos próximos materiais desta aula,
acompanhe!
Em se tratando do Kanban, segundo Costa Júnior (2012, p. 87), “é uma palavra japonesa que significa ‘cartão
ou cartaz’, que pode ser utilizada como cartão ou carta Kanban e tem a finalidade de representar um sinal.”
Em âmbito empresarial, Kanban é um sistema que ajuda os gestores a controlarem a movimentação de materiais
(e até mesmo contêineres) com o uso de cartões. Sua principal função é o que chamamos de produção enxuta
(COSTA JÚNIOR, 2012).
Neste formato de produção, há duas filas de espera para os insumos que chegam para produção. A fila de espera
está representada na Figura 4.7 e representa a ordem em que a produção deve ocorrer, ou seja, a ordem exata de
chegada, modelo e quantidade dos produtos a serem produzidos. Observe:
Figura 4.7 - Fila de espera.
B
A
B
Legenda: Imagem contendo uma barra e três objetos em fila de espera para representar
a ordem de produção destes três produtos no sistema Kanban.
Fonte: Costa Júnior (2012, 89).
Há dois tipos de quadro Kanban utilizados para gerenciar as ordens de produção: o Kanban de requisição,
que detalha a quantidade que o processo subsequente deve retirar nos setores de abastecimento, e o Kanban
de ordem de produção, que determina a quantidade que o processo precedente deve produzir. É um sinal que
autoriza a produção da quantidade de um item (BITENCOURT, 2010). Conheça, na Figura 4.8, o quadro Kanban:
Figura 4.8 - O quadro Kanban.
B (Vermelho)
B C (Amarelo)
B C (Verde)
Legenda: Quadro Kanban contendo três colunas de fichas distribuídas em três linhas: vermelha, amarela e verde.
Fonte: Costa Júnior (2012, p. 89).
69
Note que são utilizadas três cores (vermelho, amarelo e verde) para determinar a ordem de produção. O verde
representa a existência de peças suficientes em estoque para a produção. O amarelo indica que a ordem de
produção está prestes a se formar, servindo de alerta para o início da produção. E o vermelho, por sua vez, significa
que a produção deve começar em breve, uma vez que atrasos podem comprometer o processo produtivo,
sobretudo em relação à falta de peças e a consequente parada das linhas de produção (COSTA JÚNIOR, 2012).
O autor também apresenta a caixa de construção de lote, representada na Figura 4.9, que nos mostra que é
possível gerar as ordens de produção apenas quando um lote mínimo é fechado. Observe:
Figura 4.9 - Caixa de construção de lote.
A B C
Legenda: Quadro Kanban contendo três colunas (A, B, C), as quais estão preenchidas com fichas.
Fonte: Costa Júnior (2012, p. 90).
Portanto, o MRP, o MRP II, o JIT e o Kanban são filosofias que agregam valor ao processo produtivo, minimizam
riscos e custos e dão subsídios para os gestores acompanharem os sistemas de produção de uma empresa ou
organização de forma mais enxuta, exata e assertiva.
70
Concluímos a unidade relativa à administração de estoque e pudemos
perceber quão importante é esta atividade para o sucesso de uma empresa
ou organização. Aqui você teve a oportunidade de:
• Entender que os estoques existem por causa de uma “desarmonia”
entre oferta e demanda;
• Conhecer as principais funções dos estoques, que são assegurar o
abastecimento de materiais à organização e garantir economias
de escala;
• Reconhecer as principais técnicas quantitativas adotadas para
determinar a previsão de consumo: método do consumo do
último período, método da média móvel e método da média
móvel ponderada;
• Conhecer a Classificação XYZ, que é pautada no grau de criticalidade
ou imprescindibilidade do material no desempenho das atividades
realizadas;
• Entender as razões para a consideração de materiais como
críticos, as quais são: razões econômicas, razões de armazenagem,
manuseio e transporte e razões de planejamento;
• Aprender sobre as três divisões dos estoques: Classe A, formada
por 15% a 20% do total dos itens; Classe B, formada por 35% a
40% do total dos itens e Classe C, formada por 40% a 50% do total
dos itens;
• Aprender como se cria a Curva de Pareto (ou Curva ABC);
• Conhecer os três sistemas de controle de estoque: cíclico, de segurança
e sazonal;
• Reconhecer as cinco classes de estoques: estoques de matérias‑primas
(MPs), estoques de materiais em processamento (ou em vias), estoques
de materiais semiacabados, estoques de materiais acabados (ou
componentes) e estoques de produtos acabados (PAs);
• Entender o papel das ferramentas MRP, MRP II (ou ERP), JIT e Kanban.
71
BITENCOURT, C. Como o Kanban pode ajudar sua empresa a reduzir
custos (2010). In: Sobre Administração. Disponível em: <http://www.
sobreadministracao.com/como-o-kanban-pode-ajudar-sua-empresa-
a-reduzir-custos/>. Acesso em: 31 jan. 2017.
BOWERSOX, D. J.; BOWERSOX, J. C.; CLOSS, D. J. ; COOPER, M. B.. Gestão

Logística da Cadeia de Suprimentos. Trad. Luiz Claudio de Queiroz Faria.
4. ed. Porto Alegre: AMGH Editora, 2014.
CAPELLATO, C. P.; MELO, J. A. M. Organização de arranjo físico em armazém

de panificação: uma proposta empregando a classificação de materiais
XYZ. Revista Negócios em Projeção, Brasília, vol. 3, n.º 1, p. 51-67, abr.,
2007. Disponível em: <http://revista.faculdadeprojecao.edu.br/index.php/
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CHIAVENATO, I. Gestão de Materiais: uma abordagem introdutória. 3. ed.

Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
______. Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. Barueri, São Paulo:

Manole, 2008.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia,

planejamento e operação. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2016.
COSTA JÚNIOR, E. L. Gestão em Processos Produtivos. 1. ed. Curitiba:

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FENILI, R. R. Gestão de Materiais. Brasília: ENAP, 2015. Disponível em: <http://

www.enap.gov.br/documents/52930/707328/Enap+Did%C3%A1ticos+-
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072a8c31236a>. Acesso em: 30 jan. 2017.
72
GURGEL, F. A. Administração de Materiais e do Patrimônio. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.
LOURENÇO, K. G.; CASTILHO, V. Nível de atendimento dos materiais

classificados como críticos no Hospital Universitário da USP. Revista
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2007. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/reben/v60n1/a03v60n1.
pdf>. Acesso em: 30 jan. 2017.
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Como

elaborar o controle de estoque de mercadorias (2016). SEBRAE. Disponível
em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-
elaborar-o-controle-de-estoque-de-mercadorias,8e80438af1c92410V
gnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 30 jan. 2017.
TOLENTINO, L, F. G. de. Administração de materiais. Belo Horizonte:Newton

Paiva, 2015. E-book.
TURCI, D. Como utilizar a curva ABC para gestão de estoque (2016). Pequenas
Empresas & Grandes Negócios. Disponível em: <http://revistapegn.globo.
com/Administracao-de-empresas/noticia/2016/05/como-utilizar-curva-
abc-para-gestao-de-estoque.html>. Acesso em: 30 jan. 2017.
ZORZO, A. Gestão de Produtos e Operações. São Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2015.
73
Unidade 5
Avaliação e custo dos estoques

5
Você sabia que, como em todo processo, os estoques devem ser monitorados
e controlados, de preferência em tempo real? Os métodos para avaliação de
estoques são efetuados por meio de indicadores de desempenho e custos
de estoques. Nesta unidade, vamos aprender algumas técnicas de controle
e monitoramento de estoques. Você iniciará o estudo refletindo sobre três
perguntas básicas, que deverão acompanhar você daqui para a frente:
• O que deve permanecer em estoque?
• Quando se deve reabastecer o estoque?
• Quanto do estoque será necessário para um período pré-determinado?
Estas perguntas são difíceis de se responder diretamente, pois dependem de
vários fatores, os quais você vai conhecer à medida que avançar na disciplina.
Objetivo de Aprendizagem
• Conhecer os indicadores de desempenho dos estoques;

• Entender o custo médio, o custo de estoques e o custo de reposição;
• Aprender a determinar o estoque mínimo e o lote econômico;
• Conhecer os métodos PEPS (FIFO) e UEPS (LIFO).
75
Administração de Materiais | Unidade 5 - Avaliação e custo dos estoques
5.1 Indicadores de desempenho

Como em todo processo de uma empresa, nos estoques há sempre a necessidade de monitorar o seu desempenho.
Isso acontece através de indicadores de desempenho. Os processos são medidos por meio das entradas e saídas,
ou seja, de acordo com o tempo de reposição, índices de cobertura e segurança dos estoques, quando e quanto
comprar cada item do seu estoque, entre outros.
Muitas organizações utilizam programas que realizam todos os cálculos matemáticos para
avaliação dos estoques. Existe uma infinidade de programas para esse fim. Os cálculos
matemáticos permitem que o administrador de materiais obtenha melhores subsídios para
a tomada de decisão.
O Key Performance Indicator (KPI) é um conjunto de diretrizes organizacionais que equilibram a relação de estoque X
consumo e permitem a elaboração de políticas de estoques. Os estoques estão presentes em todos os níveis do
canal de suprimentos. Por isso, devemos ser sensatos em administrar os níveis de estoques de uma organização,
quer seja na logística de suprimentos, na logística de manufatura ou na logística de distribuição.
Figura 5.1 - Processos logísticos com estoques para planejamento.
Legenda: Representação de processos logísticos.

Fonte: 45163759 (123rf).
A seguir, vamos ver cada um dos indicadores de desempenho do estoque e suas características.
76
5.1.1 Tempo de reposição
Quando você efetua um pedido, existe uma contagem de tempo desde o início da compra até a entrega do material.
Esse tempo é conhecido como Tempo de Reposição (TR). Ele é composto por processos de tempos internos e
externos na movimentação dos estoques, conforme pode ser visto na equação a seguir:
TR = TPC + TAF + TT + TRR
Em que:
TPC = tempo de preparação de compra.
TAF = tempo de atendimento do fornecedor.
TT = tempo de transporte.
TRR = tempo de recebimento e regularização.
Imagine que você é o gestor de uma grande ou pequena organização e surge a necessidade da compra de um
determinado item. Para cada item do seu estoque, existe um tempo necessário para a preparação e aprovação
da ordem de compra. A soma dos tempos internos e externos é caracterizada como o tempo de reposição.
Podemos dizer que ele inicia com a preparação da ordem de compra e finaliza com a entrega no local acordado.
Esse tempo também é conhecido como Lead Time.
Figura 5.2 - Tempo de reposição pelo canal de distribuição.
Legenda: Representação do tempo de reposição pelo canal de distribuição.

Fonte: 55063846 (123rf).
Vejamos agora um exemplo prático. O tempo de reposição de um determinado item da sua organização é:
TPC = 1 hora.
TAF = 11 horas.
TT = 24 horas.
TRR = 12 horas.
Logo:
TR = (1 hora + 11 horas + 24 horas + 12 horas) = 48 horas
77
5.1.2 Fator K
O estoque de segurança é fundamental nas organizações, pois permite estabelecer um grau de atendimento
ou nível de serviço aceitável, atribuído para cada item do estoque. Esse grau de atendimento é estabelecido por
percentuais (0 a 100%) de acordo com a estratégia adotada pela empresa. Se o fator K é de 100%, ou seja, não pode
faltar esse item, deve haver uma probabilidade de atendimento de 100%. As empresas estabelecem o fator K de
acordo com as políticas de estoque e análises gerenciais.
O fator K surge de tabelas estatísticas com curva de distribuição normal conforme a figura a seguir.
Figura 5.3 - Curva de distribuição normal.
Legenda: Curva de distribuição normal.

Fonte: 41624270 (123rf).
Por meio de dados estatísticos pode se determinar o fator K para o estoque de segurança, o que vai garantir a
probabilidade de atendimento de cada item da organização.
Para um determinado item, quando o gestor determina o fator K de 95%, isso significa que o estoque de segurança
deve garantir uma probabilidade de atendimento de 95%. Segundo Dias (2011, p. 66), o fator K aponta o risco
que o gestor deve assumir para um grau de atendimento estabelecido. Para um grau de atendimento de 95%,
estamos assumindo o seguinte risco: R = 1 – 0,95 = 0,050. Seguem mais dois exemplos:
• Grau de atendimento de 100%, com risco R = 1 – (1) = 1.
Se você tiver no estoque 100 peças, está garantindo em 100% a probabilidade de atender as demandas
do período. O fator K equivale 3,09. Se você usar fator K de 3,09 para calcular o estoque de segurança, isso
garantirá que nunca esse item apresentará estoque zero.
• Grau de atendimento de 80% o risco R = 1 - (0,80) = 0,2.
Se você tiver no estoque 100 peças, está garantindo em 80% a probabilidade de atender as demandas do
período. Assume-se o risco de 20% na falta no estoque. O fator K equivale a 0,842. Se você usar fator K de
0,842 para calcular o estoque de segurança, assume o grau de atendimento de 80% e assume o risco de
falta em 20% toda vez que esse item procurado no estoque.
78
Vejamos a tabela a seguir:
Tabela 5.1 - Fatores de K em função do risco assumido.
K Risco (%)
3,090 0,001
2,576 0,005
2,326 0,010
1,960 0,025
1,645 0,005
1,282 0,100
1,036 0,150
0,842 0,200
0,674 0,250
0,524 0,300
Legenda: Tabela dos fatores de K em função do risco assumido.
Fonte: Dias (2011, p. 66).
Para saber mais sobre o fator K para determinar o estoque de segurança, você pode ler o artigo
disponível em <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_135_857_18846.
pdf>, que apresenta alguns fundamentos e exemplos práticos sobre o assunto.
5.1.3 Intervalo de cobertura
Conhecer todos os fatores que influenciam a demanda por meio de uma única fórmula seria interessante, não é
mesmo? Mas como isso não é possível, o gestor precisa estabelecer, em sua política de estoque, o período necessário
em unidade de tempo que é necessária para o atendimento de clientes.
Martins (2011, p. 204) estabelece que o intervalo de cobertura se trata de um indicador que vai apresentar, em
unidade de tempo (dias, mês etc.), em que número o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média.
Para calcular o intervalo de cobertura, é necessário conhecer o giro de estoque. O giro de estoque é um indicador
que apresenta quantas vezes o estoque se renovou em um determinado período, ou seja, quantas vezes ele girou.
Observe a equação a seguir:
Valor consumido no período

Giro de estoque =
Valor do estoque médio no período
79
Agora, vejamos um exemplo prático. A empresa Giro & Giro apresentou, em um determinado período, conforme
Tabela 5.2, a seguinte movimentação em unidades.
Tabela 5.2 - Movimentação de estoque.
Mês Estoque Inicial Entradas Saídas Estoque Final

Janeiro 100 10 20 90
Fevereiro 90 10 20 80
Março 80 20 40 60
Abril 60 10 40 30
Total 120
Legenda: Tabela da movimentação de estoque da empresa Giro & Giro.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Com base na movimentação apresentada, é possível calcular o estoque médio, de acordo com a Tabela 5.3.
Tabela 5.3 - Cálculo do estoque médio.
Mês (EI + EF)/2 Estoque médio

Janeiro (100+90)/2 95
Fevereiro (90+80)/2 85
Março (80+60)/2 70
Abril (60+30)/2 45
Total 295
Legenda: Tabela do cálculo do estoque médio.
Portanto, o estoque médio, no período de janeiro a abril, é de 295/4 = 73,75 itens. O giro de estoque é calculado,
conforme citado anteriormente, por meio da equação:
Valor consumido no período

Giro de estoque =
Valor do estoque médio no período
O giro para o período do exemplo anterior é: 120/73,75 = 1,62 vezes.

Agora que você já aprendeu a calcular o giro de estoque, é possível calcular o intervalo de cobertura, por meio da
seguinte equação:
Número de dias do período em estudo

Intervalo de cobertura =
Giro
Vejamos um outro exemplo. Vamos calcular o intervalo de cobertura, com as informações das tabelas 5.2 e 5.3:
120
Intervalo de cobertura = = 74,07 (é arredondado para 75 dias)
1,62
80
5.1.4 Estoque de segurança
Imagine a seguinte situação: um carregamento de televisores vai chegar amanhã no Centro de Distribuição,
no qual você é o gerente de logística. Para isso, já programou todo o roteiro de entrega para atender os pedidos
do período seguinte. Mas, o inevitável aconteceu, o carregamento foi roubado e o fornecedor informou o atraso
em dois dias na entrega dos televisores. Você determinou o estoque de segurança em sua política de estoques,
garantindo a probabilidade de atendimento frente a esse risco assumido?
De acordo com Dias (2011, p. 50), o estoque de segurança é a quantidade mínima que deve existir em estoque
para cobrir eventuais atrasos, com o objetivo de garantir o funcionamento e atendimento de demandas.
Para entendermos melhor, vamos ver o gráfico dente de serra. Esse gráfico apresenta as movimentações do
estoque ao longo do tempo. Nele, é possível verificar a localização do estoque de segurança, estoque máximo,
ponto de pedido, quantidade a comprar, grau de atendimento e fator K. Segundo Dias (2011, p. 46), o gráfico
dente de serra é uma representação da movimentação (entradas e saídas) de um item dentro de um sistema de
estoque de forma gráfica.
Gráfico 5.1 - Gráfico dente de serra.
EM
Q
PP
TR ES
fator K
Tempo
Legenda: Demonstração do gráfico dente de serra.

Fonte: Elaborado pelos autores.
No qual:
EM = estoque máximo.
PP = ponto de pedido.
TR = tempo de ressuprimento.
Q = quantidade a comprar.
ES = estoque de segurança.
K = fator que garante o grau de atendimento.
DP = desvio padrão.
O estoque de segurança é calculado utilizando a seguinte equação:
Estoque de segurança = K x √TR x DP
81
Vejamos dois exemplos:

• Exemplo prático 1: considerando que o estoque de um determinado item no armazém apresenta um
desvio padrão de 5 e requer um grau de atendimento de 90% e o seu tempo de ressuprimento é de 3 dias.
Calcule o estoque de segurança.
K= 90% = 0,90
K= 1 – 0,90 = 0,10 – Na tabela de fator K –e igual a 1,282
ES = K x √TR x DP - 1,282 x √3 x 5 = 11,10
O estoque de segurança do item deverá ser de 12 para garantir o atendimento em 80% durante o período.
Conforme o exemplo dado, a determinação das quantidades mínimas para garantir a segurança de
atendimento às demandas geradas são elaboradas em função do grau de atendimento. A determinação
do estoque mínimo, ou estoque de segurança, é estabelecida por um grau de atendimento definido, o qual,
por sua vez, é definido por meio de cálculos com base na estatística. O fator K é que determina o grau de
atendimento. Vejamos a tabela a seguir:
Tabela 5.4 - Principais valores de K em função do grau de atendimento assumido.
Grau de atendimento Fator K

85,0% 1,04
90,0% 1,28
95,0% 1,64
98,0% 2,06
99,0% 2,33
99,5% 2,58
Legenda: Principais valores de K em função do grau de atendimento assumido.
Fonte: Adaptada de Dias (2011).
• Exemplo prático 2: um distribuidor de eletrônicos, no último semestre, apurou o consumo médio mensal
de 30 unidades de LCD 41”, sendo o desvio padrão de 5 unidades. O tempo de reposição dos fornecedores
foi de 4 dias. Assumindo o risco de ruptura do estoque, ou seja, a falta de 10% para esse item, calcule o
estoque de segurança para o item.
Risco = 10%. Portanto, o grau de atendimento é de 90% e o fator K = 1,28 de acordo com tabelas de
distribuição normal.
Estoque de segurança = K x √TR x DP= 1,28 x 2 x 5 = 12,8 unidades.
Podemos, então, determinar o ES = 13 unidades, que vai garantir um grau de atendimento de 90%.
82
5.1.5 Ponto de pedido
Agora que você já conhece o estoque de segurança, é possível determinar o ponto de pedido. A identificação do
tempo de reposição, ou lead time, mostra a hora certa da colocação de um novo pedido, que é chamada de Ponto
de Pedido.
O ponto de pedido é o nível de estoque atingido, no qual há a necessidade de elaborar o pedido para a reposição
do estoque. O ponto de pedido, dentro dos modelos de administração de materiais, procura responder às questões
de quando comprar, sendo que cada item no estoque da organização apresenta seu ponto de pedido.
Segundo Dias (2011, p. 47), o ponto de pedido é um indicador calculado conforme a seguinte equação:
Ponto de pedido = CMM x TR + ES
Em que:
CMM = Consumo médio mensal.
TR = Tempo de ressuprimento.
ES = Estoque de segurança.
Vejamos um exemplo. Uma determinada peça tem um consumo médio de 400 unidades mensais e seu tempo
de reposição é de 3 dias. A administração de materiais determinou que ela ficasse em um estoque mínimo de 20
unidades. Qual é o ponto de pedido?
PP = CMM x TR + ES
CMM = 400 peças.
TR = 3 dias (3 dias equivale a 0,1 mês) = 3 dias/30 dias.
ES = 20 peças.
PP = (400 pç/mês x 0,1 meses) + 20 peças.
PP = 60 peças.
5.1.6 Custo de reposição
O custo de reposição, também chamado de custo de obtenção, é decorrente do processo de compra. Quanto maior
a quantidade de pedidos emitidos nos processos anuais de compra, mais pedidos são efetuados, aumentando,
assim, o custo de reposição. Efetuando menos pedidos, diminui-se o custo de reposição, mas, consequentemente,
aumenta-se o estoque médio, o que reflete diretamente no custo de carregamento.
O custo unitário do pedido, também conhecido como custo de obtenção, é a soma de todos os custos do
departamento de compras dividido pela quantidade total de pedido efetivados no ano. Digamos que o Departamento
de Compras da empresa CIA Jr. tem o custo anual (salários, encargos, energia etc.) que, somado, representa
R$ 15.000,00. No seu controle, verificamos que foram efetuados 1.000 pedidos no ano. Portanto, o custo unitário
de cada pedido da empresa Cia Jr foi de R$ 15,00 por pedido.
83
Vamos analisar um exemplo prático. A empresa Cia Jr. apurou todos os custos no ano da seção de suprimentos (mão
de obra, encargos sociais etc.), chegando a um custo médio por pedido de R$ 15,00. Determine o custo de reposição
dos televisores de 40 polegadas, cuja demanda anual é de 12.000 unidades, para as seguintes políticas de estoque:
• 1 aquisição anual;
• 10 aquisições anuais.
Solução:
Custo unitário do pedido = R$ 15,00.
Custo de reposição = número de pedidos por período x custo do unitário do pedido
• Se realizar a compra do televisor uma única vez ao ano: lote 12.000 televisores:
Custo de reposição = 1 pedido/ano x 15,00 = R$ 15,00 reais/ano.
• Se realizar a compra do televisor dez vezes ao ano, será necessário elaborar 10 pedidos e cada entrega terá
a quantidade de 1.200 unidades (lote) para atender a demanda anual de 12.000 televisores:
Custo de reposição = 10 pedidos/ano x 15,00 = R$ 150,00 reais/ano.
5.1.7 Quantidade a comprar
A função de compras nas organizações tem a finalidade de suprir as necessidades internas e externas, garantindo
quantidades ideais, no momento certo, buscando um custo total ideal. Segundo Ballou (2010, p. 322), aquisição
refere-se àquelas atividades que ocorrem entre a organização e os seus fornecedores, ou seja, a conhecida função
de compras, responsável pela aquisição de matérias-primas, insumos, serviços, equipamentos etc.
Para Dias (2011, p. 228), a área de compras é “uma operação da área de materiais muito essencial entre as
que compõem o processo de suprimentos”, pois qualquer atividade empresarial necessita de matérias-primas,
componentes, equipamentos e serviços para que possa operar.
Estabelecer as quantidades ideais de compra, no entanto, não é uma tarefa fácil. Em qualquer tipo de organização,
o gestor tem papel primordial em determinar essa quantidade ideal, conhecida como Lote Econômico de Compras (LEC).
Para saber mais sobre o Lote Econômico de Compras, assista ao vídeo disponível em <https://
www.youtube.com/watch?v=YaK1eUuLUXk>, que apresenta alguns fundamentos e exemplos
práticos sobre o assunto.
Para Martins (2011, p. 229), a equação aplicada para determinar o LEC é dada da seguinte forma:
2 x D x CP
LEC = Q= √ 1
84
Na qual:
D= Demanda.
CP= custo do pedido (valor de todos os custos do departamento de compras, ou o responsável de compras).
CA = custo de armazenagem.
I= taxa de juros anual.
P= preço do item.
No LEC, (Q) é a quantidade calculada que vai minimizar o custo de armazenagem com custo de pedido calculado,
por meio da seguinte equação:
2 x D x CP
LEC = √ 1
Onde:
D= demanda anual do item.
CP= custo unitário do pedido.
I = custo de armazenagem.
Vejamos um exemplo prático. O consumo de engrenagem em uma indústria é de 20.000 unidades no ano. O custo
anual de armazenagem apurado pelo analista de materiais é de R$ 1,90 por peça. O custo unitário de pedido é de
R$ 500,00. O preço unitário de compras é de R$ 2,00. Vamos calcular:
• O LEC;
• O custo total anual; e
• O número de pedidos por ano.
O LEC é:
2 x D x CP 2 x 500 x 20.000
LEC = √ 1
=√ 1,90
= 3.245 peças por pedido
O custo total anual é calculado com a seguinte equação, conforme Martins (2011, p. 227):
Custo total = P x D + CP x CP + I x LEC

LEC 2
Em que:
P = preço unitário.
D = demanda anual do item.
CP = custo unitário do pedido.
LEC = lote econômico de compras.
I = custo de armazenagem.
Calculando: 2 x 20.000 + 500 x 20.000 + 1,90 x 3245 = R$ 46.164,00 por ano

3245 2
85
O número de pedidos é:
Pedidos = D = 20.000 = 6,2 pedidos/ano
LEC 3.245
Para saber mais sobre o processo de gestão, leia o trabalho disponível em <http://repositorio.
uniceub.br/bitstream/235/8990/1/20600480.pdf>, que apresenta o processo de gestão em
uma loja de material de construção.
5.1.8 Estoque máximo
Nas operações de armazenagem de materiais, o gestor precisa determinar a quantidade máxima de cada item a ser
armazenado. Diversos fatores podem influenciar esse indicador, como espaço físico, custo e tempo de validade do
produto. Então, deve-se sempre usar a sua experiência e prática. Por exemplo, se o estoque máximo do item leite
condensado for de 400 litros, mas o consumo mensal médio é de 100 litros e o prazo de validade é de 2 meses,
você não poderá estocar o máximo, pois pode perder o produto em virtude do prazo de validade do lote.
Este indicador estabelece a quantidade máxima de determinado item que pode permanecer no estoque da
organização. O gestor, em determinado período, realiza a análise dos itens, procurando sempre equacionar o
equilíbrio entre a quantidade a comprar (lote de compra) e o consumo. Um dos fatores a ser levado em consideração,
segundo Dias (2011, p. 53), é determinar o estoque máximo, que é a capacidade de armazenagem disponível.
Seu cálculo é determinado de acordo com a seguinte equação:
Estoque máximo = ES + lote de compra
O lote de compra é a quantidade que deve ser comprada, conforme você aprendeu no subtópico anterior.
5.2 Custo médio de estoques

O método de avaliação dos estoques que o gestor pode aplicar para avaliação dos estoques é o do custo médio.
Para Dias (2013, p. 150), o custo médio tem por base o preço de todas as mercadorias retiradas ao preço médio de
compra total do item em estoque. Ao longo do tempo, há a flutuação de preços devido a fatores externos, como
inflação e especulação de mercado, por exemplo.
Para início da aplicação do custo médio de estoque, o gestor deve considerar o saldo inicial, que é a quantidade no
início do período de cada item em estoque (geralmente considerado esse período em mês) aplicado para calcular
o custo médio do item a ser avaliado. Para fazer o cálculo do custo médio, vamos analisar o seguinte exemplo:
a empresa Porcelanas S/A, em 31 de dezembro, tinha em estoque 10 unidades de Porcelanato Mariá 30x40cm,
da marca LUA, na cor branca, ao custo de R$ 900,00, sendo esse o saldo inicial. No mês de janeiro, observou-se a
seguinte movimentação dessa mercadoria:
86
Em 08/01, comprou 15 caixas de R$ 100,00 cada.

Em 15/01, comprou 10 caixas a R$ 120,00 cada.
Em 20/01, vendeu 12 caixas.
Em 27/01, comprou 8 caixas a R$ 200,00 cada.
Em 28/01, vendeu 20 caixas.
Vejamos esses dados no quadro a seguir:
Quadro 5.1 - Método de custo médio na avaliação de estoques.
Ficha de Controle de Estoque

Descrição da Mercadoria - [B]
[A] Porcelanato Mariá 30x40cm - Marca LUA - Branco
Data Histórico Entradas - [G] Saídas - [H] Saldos - [I]
[E] [F] Qtd. Custo Total Qtd. Custo Total Qtd. Custo Total
Unitário Unitário Unitário
31/dez Saldo - - - - - - 10,0 90,00 900,00
08/jan Compra 15,0 100,00 1.500,00 - - - 25,00 96,00 2.400,00
15/jan Compra 10,0 120,00 1.200,00 - - - 35,0 102,86 3.600,00
20/jan Venda - - - 12,0 102,86 1.234,32 23,0 102,86 2.365,68
27/jan Compra 8,0 200,00 1.600,00 31,0 127,93 3.965,68
28/jan Venda 20,0 127,93 1.558,60 11.0 127,93 1.407,23
Totais...............:33,0 130,30 4.300,00 32,0 118,53 3,792,92 11,0 127,93 1.407,93

1 2 3 4 5 6 7 8 9
(1) (4) (7) = quantidades compradas, vendidas e saldos, respectivamente;
(2) (5) (8) = custo médio de compras, vendas e saldos, respectivamente;
(3) (6) (9) = totais das compras, do custo médico das vendas e do cusoo médio dos saldos.
Legenda: Quadro do método de custo médio na avaliação de estoques.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Vamos analisar o exemplo em etapas:

• No dia 08/01, foi realizada a compra de 15 caixas a R$ 100,00 cada. Com isso, o estoque passou a ser
avaliado pelo método do custo médio a R$ 2.400,00: R$ 900,00 + R$1.500,00/10 unidades + 15 unidades,
sendo o custo médio unitário de R$ 96,00.
• No dia 15/01, foi realizada a compra de 10 caixas a R$ 120,00 cada. Com isso, o estoque passou a ser
avaliado pelo método do custo médio a R$ 3.600,00: R$ 2.400,00 + R$1.200,00/25 caixas + 10 caixas,
sendo o custo médio unitário de R$ 102,86.
• No dia 20/01, foram vendidas 12 caixas. De acordo com o método do custo médio, o valor unitário da
saída é R$ 102,86 x 12 caixas = R$1.234,32. O saldo no dia 20/01 após a saída é de R$ 102,86 x 23 caixas
= R$2.365,68.
87
• No dia 27/01, foi realizada a compra de 8 caixas a R$ 200,00 cada. Com isso, o estoque passou a ser avaliado
pelo método do custo médio a R$ 3.965,68: R$ 1.600,00 + R$ 2.365,68 / 23 unidades + 8 unidades, sendo o
custo médio unitário de R$ 127,93.
• No dia 28/01, foram vendidas 20 caixas. De acordo com o método do custo médio, o valor unitário da
saída é R$ 127,93 x 20 caixas = R$ 2.558,60. O saldo no dia 28/01 após a saída é de R$ 127,93 x 11 caixas
= R$ 1.407,23.
5.3 Custo de estoques

Você já deve ter ouvido que “estoque custa dinheiro”, e essa afirmação é verdadeira. Sabemos que o estoque é
indispensável nas organizações, mas todo estoque representa custos.
Uma das preocupações do administrador de materiais é identificar os custos dos materiais em estoque sob sua
responsabilidade. A sobrevivência da empresa sofre ameaça dos concorrentes diariamente, entre as quais se
destacam as relacionadas à redução de custos de operação e estocagem. Dessa forma, o administrador de materiais
deve manter controle sobre a quantidade de material armazenado e, com base nesse controle, aplicar ações
corretivas para reduzi-los a níveis aceitáveis. Dias (2011, p. 31) registra que:
[...] esses custos podem ser agrupados mas seguintes modalidades: (custo de capital: juros,
depreciação; custo com pessoal: salários, encargos sociais; custo de manutenção: obsolescência,
equipamentos e custo com edificação: aluguéis, impostos, luz etc.).
Para Martins (2011, p. 177), os custos de estoques podem ser classificados em três categorias: custos diretamente
proporcionais à quantidade estocada; inversamente proporcionais à quantidade estocada; e independentes da
quantidade estocada.
Você precisa desenvolver metodologia para estabelecer critérios de controle dos custos de estoques, garantindo
a disponibilidade do produto dentro do tempo e nas condições necessárias.
Figura 5.4 - O estoque representa custos para o gestor.
Legenda: Representação do cálculo de custos de estoques.

Fonte: 44039333 (123rf).
88
Quando existe um volume alto de estoque armazenado, os custos apurados são diretamente proporcionais. Quanto
maior o volume de estoque, mais haverá dinheiro parado, ou seja, maior o custo do capital investido. Da mesma
forma, quanto maior o volume armazenado, será necessária uma área maior, aumentando o custo de aluguel.
A figura a seguir apresenta as subcategorias dos custos de estoques.
Figura 5.5 - Subcategorias dos grupos de custos de armazenagem.
Custo de Custo de
capital armazenagem
(CA) (CA)
Legenda: Subcategorias dos grupos de custos de armazenagem.

De acordo com Martins (2011, p.178), os custos de carregamento são decorrentes da necessidade de se manter os
estoques. São eles: custos de estocagem, custo de oportunidade, custo de manuseio de material, taxas, seguros,
perdas, furtos e, o mais importante, custo do capital investido.
Sendo assim, o custo de capital representa o custo do capital investido e os custos de armazenagem, por sua vez,
o somatório de tudo que pode ser apurado (armazenagem, perdas, manuseio etc.).
O custo de capital é = i x P
Em que:
i = a taxa de juros corrente.
P = preço de compra do item.
O custo de armazenagem = CA.
O custo de carregamento dos estoques será calculado por:
CC = CA + i x P
Vejamos um exemplo prático: um determinado Centro de Distribuição, que tem como cliente um grande fabricante
de celulares, apresenta custo de armazenagem anual de R$ 50.000,00. Os volumes estocados estão armazenados
em estrutura metálica e prateleiras.
O custo para armazenar uma caixa de celular é R$ 6,00 por unidade e o preço unitário de compra é de R$ 2.000,00.
A taxa de juros anual para uma determinada aplicação é de 12% ao ano. Qual será o custo de carregamento do
estoque desse item?
89
Custo de armazenagem = R$ 6,00 unidade ano.

Taxa de juros da aplicação i= 12% aa ou 0,12 aa.
Preço unitário do celular= R$ 2000,00 unidade.
CC= 6,00 + 0,12 x 2000,00.
CC= R$ 840,00.
O cálculo nos demonstra que, para manter uma caixa desse celular específico, o Centro de Distribuição tem um
custo de R$ 840,00.
5.4 Método PEPS ou FIFO

No método de avaliação dos estoques conhecido como PEPS (Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai) ou FIFO
(First in, First out), segundo Dias (2011, p.152), primeiro sai o material que integrou o estoque, devendo seu custo
real ser calculado. Vamos analisar um exemplo prático de aplicação desse método.
Tabela 5.5 - Método PEPS para avaliação dos estoques.
Entradas Saídas Saldos

Dia NF Qtd Preço Total Qtd Preço Total Qtd Total
6 001 100 15 1.500 100 1.500
7 002 150 20 3.000 250 4.500
8 100 15 1.500 150 3.000
50 20 1.000 100 2.000
Legenda: Método PEPS para avaliação dos estoques.
Fonte: Adaptada de Dias (2011, p. 133).
Na Tabela 5.5, a primeira entrada no estoque foi no dia 6, de 100 unidades a preço de R$ 15,00, totalizando
R$ 1.500,00 de saldo. Com a segunda entrada, dia 7, de mais 150 unidades a preço de R$ 20,00, totalizando
R$3.000,00, o saldo foi para 250 unidades, correspondendo R$ 4.500,00. No dia 8, houve o atendimento de um
pedido de 150 unidades. Pelo método PEPS, é necessário baixar 100 unidades da NF 001 + 50 unidades da NF 002.
Nesse método, o sistema de estoque sempre realiza a baixa no estoque pelas primeiras entradas, atualizando o
seu custo posteriormente.
90
5.5 Método UEPS ou LIFO

No método UEPS (o Último a Entrar é o Primeiro a Sair) ou LIFO (Last In, First Out), utiliza-se como valor de saída
de um item de material, os preços dos itens que deram entrada em data mais atual. Vejamos um exemplo da
aplicação desse método.
Tabela 5.6 - Método UEPS para avaliação dos estoques.
Entradas Saídas Saldos

Dia NF Qtd Preço Total Qtd Preço Total Qtd Total
2 001 150 15 2.250 150 2.250
3 004 100 20 2.000 250 4.250
5 100 20 2.000 150 2.250
50 15 750 100 1.500
Legenda: Método UEPS para avaliação dos estoques.
Fonte: Adaptado de Dias (2011, p. 134).
Pela Tabela 5.6, você pode verificar que, nesse método, o último material a entrar no estoque é o primeiro a
sair. No dia 2, tivemos a primeira entrada de 150 unidades, com preço de R$ 15,00, totalizando um saldo de
R$ 2.250,00. No dia 3, podemos observar a segunda entrada de 100 unidades, com preço unitário de R$ 20,00.
O saldo corresponde é, então, de 250 unidades com o custo de R$ 4.250,00. No dia 5, houve uma saída de 150
unidades. A baixa no estoque é procedida pelo último a entrar, ou seja, 100 unidades da NF 004 e 50 unidades
da NF 001. Ficamos, após a saída, com um saldo de 100 unidades da NF 001 com valor unitário de R$ 15,00,
perfazendo o total de R$ 1.500,00.
91
Nesta unidade, aprendemos sobre os principais indicadores para a avaliação
de estoques e como aplicar essa prática ao dia a dia da empresa. Além disso,
foi possível:
• Conhecer a importância dos métodos quantitativos aplicados à
gestão de estoques;
• Determinar o estoque mínimo ou estoque de segurança de acordo
com o risco assumido, ou seja, o nível de atendimento desejado;
• Calcular o lote econômico de compras, ou seja, a quantidade ideal
para se comprar, na qual se equaliza os custos totais de estoques;
• Verificar, através de movimentações de estoque, o comportamento
dos métodos de avaliação dos estoques pelo PEPS (Primeiro que
Entra, Primeiro que Sai) e UEPS (Último a Entrar é o Primeiro a Sair).
92
BALLOU, R. B. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística
Empresarial. 4. ed. São Paulo: Bookman, 2010
CHIAVENATO, I. Administração de Materiais: uma abordagem introdutória.

3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 2011.
CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: supply

chain. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
LOTE Econômico de Compras (LEC). Rafael H. P. Lima. [S. l.]: Blog Aprendendo
Gestão, 2016. Son. color. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=YaK1eUuLUXk>. Acesso em: 12 ago. 2017.
MARIA, G. B. A. de; NOVAES, A. G. N. Determinação do Estoque de Segurança

baseado em Confiabilidade Produtiva. In: Encontro Nacional de Engenharia
de Produção, 31, 2011, Belo Horizonte. Anais eletrônico da Associação
Brasileira de Engenharia de Produção. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_135_857_18846.pdf>.
Acesso em: 12 ago. 2017.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos

Patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
REZENDE, J. P. Gestão de Estoque: um estudo de caso em uma empresa de

materiais para construção. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração
de Empresa) – Centro Universitário de Brasília. Brasília. 2008. Disponível
em: <http://repositorio.uniceub.br/bitstream/235/8990/1/20600480.
pdf>. Acesso em: 12 ago. 2017.
93
Unidade 6
Operações de almoxarifado

6
Atuando num ambiente cada dia mais complexo, as empresas se defron-
tam com a necessidade de desenvolver melhores soluções em seus almo-
xarifados, armazéns ou depósitos.
Nessa unidade aprenderemos sobre as operações de um almoxarifado,
armazém ou depósito. Você sabia que em um almoxarifado ocorrem diver-
sas operações, que se não forem bem gerenciadas, acarretam aumento
nos custos, baixa produtividade e acidentes? Vamos iniciar nossos estudos!
• Conhecer a localização dos materiais no estoque e os sistemas de

estocagem.
• Entender como é feita a organização das áreas de concentração.
• Aprender como é feita a especificação, catalogação, padroniza-
ção, classificação e codificação de materiais.
• Conhecer os inventários físicos, gerais e rotativos.
• Aprender como é feita a atualização e o registro de estoque.
• Conhecer os tipos de embalagem e dispositivos de estocagem.
• Entender a análise de almoxarifado.
• Entender os sistemas de estocagem.
• Conhecer os equipamentos de movimentação.
• Saber quais são os problemas na administração de materiais.
95
Administração de Materiais | Unidade 6 - Operações de almoxarifado
6.1 Localização de materiais

Você já imaginou um armazém com 20.000 itens estocados, em que os operadores, diariamente necessitam
separar esses itens para atender clientes? Se não existir um sistema de localização desses materiais, como esses
operadores podem conseguir separá-los? Com certeza, isso vai gerar uma improdutividade em seu almoxarifado.
Um sistema de localização de materiais deve obedecer aos princípios necessários para a perfeita identificação
dos materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado. De acordo com o equipamento de armazena-
gem, o gestor pode estabelecer o sistema de localização, identificando as posições por letras e números con-
forme a figura a seguir.
Figura 6.1 – Sistema de localização
Legenda: Sistema de localização nas prateleiras, indicando letras e números para melhor identificação de materiais.
Fonte: Dias (2011)
No recebimento é feita a conferência do material e, posteriormente, apontado pelo operador o local para a
guarda dos volumes, e registro a sua devida localização no sistema de controle.
6.2 Sistema de estocagem

Após a definição da localização em todos os equipamentos e estruturas de armazenagem, é necessário plane-
jar o sistema de estocagem. O sistema de estocagem é composto por critérios adotados pela organização para
guarda dos estoques.
Existem dois tipos de sistemas de estocagem. Vejamos a seguir.
96
a. Sistema de estocagem fixa: esse sistema é utilizado quando a empresa define áreas específicas por
categorias ou grupos de materiais. A localização é única, ou seja, somente o mesmo material pode ser
estocado em cada lugar.. A vantagem desse sistema é que fica fácil identificar e encontrar o material, pois
ele está sempre no mesmo local.
Figura 6.2 – Sistema de estocagem fixa
Legenda: Exemplo de estocagem fixa

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_28965401_attractive-hardware-store-worker-counting-stock.html>.
A desvantagem é que quando há um aumento na demanda, pode não haver espaço para a estocagem desses
níveis maiores de materiais. É comum esse tipo de localização em hipermercados onde, em determinadas épocas
do mês, são encontrados itens nos corredores em frente às prateleiras.
b. Sistema de estocagem livre
No sistema de estocagem livre, também conhecido como sistema de estocagem flutuante, não há um único
ponto para a localização dos volumes, a não ser para materiais específicos e especiais. A vantagem desse sistema
é o aproveitamento melhor dos espaços do almoxarifado, pois em qualquer localização o material pode ser esto-
cado.
Figura 6.3 – Sistema de estocagem livre
Legenda: Exemplo de estocagem livre

Fonte: Disponível em: <>. 55063846 (123rf)
97
A desvantagem é que, se houver falhas no registro das entradas dos materiais, corre o risco do material esto-
cado ser perdido. Geralmente esse sistema é utilizado com sistemas informatizados de controle de estoques para
grandes empresas.
.
Nos processos de recebimento, estocagem e distribuição dos materiais há a necessidade

de utilização de softwares para o gerenciamento da armazenagem. Um desses softwares é
o WMS (Warehouse Management System) que realiza a gestão de grandes armazéns. Para
saber mais sobre o WMS, acesse o site da Mecalux, disponível em http://www.mecalux.com.
br/gestao-de-estoque/sistema-wms, onde é possível ver vídeos explicativos e uma versão
demonstrativa desse tipo de software.
6.3 Organização das áreas de concentração

O almoxarifado, além dos espaços de estocagem, com as devidas localizações, precisa também organizar as
áreas de concentração. Essas áreas são espaços destinados à estocagem temporária dos materiais. O trabalho no
almoxarifado é dividido em processos de recebimento, armazenagem e distribuição. Nesses processos devem-se
definir espaços para a concentração temporária, prevendo as atividades de descarga do material, conferências
dos itens, separação, embalagem e expedição.
Figura 6.4 – Áreas de concentração no armazém
Legenda: Demonstração das áreas de concentração no armazém com processos separados e bem definidos.
Fonte D isponível em: <https://pt.123rf.com/search.php?word=38814725&srch_lang=pt&imgtype=2&t_
word=38814725&t_lang=pt&oriSearch=estocagem+livre&mediapopup=38814725>.
98
6.4 Especificação e catalogação de materiais

Imagine a seguinte situação: a empilhadeira utilizada em seu almoxarifado sofre um dano na caixa de câmbio.
Você aciona o responsável da manutenção, que remove o conjunto, encontra o código estampado na peça ava-
riada e envia uma mensagem com o código para o centro de peças, que logo recebe o item correto e providencia
o conserto rapidamente. Isso acontece apenas se você possuir um sistema catalogado.
Especificação é o processo de descrição detalhada do material, de uma forma simplificada, ou seja, evitando a
duplicidade de itens no estoque. Havendo duas peças para a mesma aplicação, devemos optar pelo uso de ape-
nas uma. A especificação efetuada com total atenção é prioritária para iniciar uma boa padronização.
6.5 Padronização de materiais

A padronização é aplicada para definir a unidade de medida, peso, formato do material, garantindo fácil comuni-
cação com fornecedores e o seu devido emprego desse material. A padronização dos materiais facilita o processo
de normalização que é a utilização de normas técnicas para a catalogação dos materiais. A padronização dos
materiais evita que existam vários itens em estoque com a mesma finalidade, gerando desperdícios.
6.6 Classificação e codificação de materiais

Segundo Dias (2011), para classificar os materiais é necessário definir uma catalogação, que é primordial em
qualquer departamento de materiais. Isso facilita a sua aquisição e requisição de maneira correta.
A codificação cria a identidade de cada item do estoque. Pode ser efetuada de maneira alfanumérica, combi-
nando letras e números, ou decimal, utilizando apenas números. A codificação deve apresentar:
• Grupo: apresenta a família do material.
• Classe: apresenta os subgrupos.
• Número de identificação: é o número de registro do material.
• Dígito verificador: para sistemas automatizados, é necessário o dígito para garantir a confiabilidade do
sistema.
Vejamos a seguir um exemplo de codificação de parafuso.
99
Figura 6.5 – Parafuso sextavado
Legenda: Exemplo de codificação usada em parafusos.

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_61320097_metal-art-hexagon-bolts-in-form-of-star-on-metal-
-perforated-surface.html>.
Codificação decimal
XX XX XXX X
Grupo Subgrupo Identificação Dígito verificador
00 Ferragens 01 Parafusos 001 Parafuso sextavado, aço,16mm 3
O código do material será: 0001001-3
6.7 Inventários físicos, gerais e rotativos

Controlar os saldos em estoques com as informações registradas em seu sistema é um grande desafio para o
administrador de materiais. A complexidade de controle dos saldos aumenta consideravelmente quando os
registros são manuais. Imagine você ligar em uma drogaria e perguntar sobre um determinado medicamento.
A atendente confirma que eles possuem o medicamento solicitado. Você vai até a drogaria mas, ao procurar no
estoque, a atendente não encontra o remédio. Isso acontece porque o sistema apresenta saldo, mas fisicamente
esse item não está lá. Esses erros podem ser reduzidos com os processos de inventário.
Figura 6.6 – Processo de inventário em um armazém
Legenda: Representação de como é feito um processo de inventário em um armazém

Fonte:Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_61320097_metal-art-hexagon-bolts-in-form-of-star-on-metal-
100 -perforated-surface.html>.
O inventário é a contagem física dos itens em estoque e a comparação com os registros, conferindo os erros ou
discrepâncias entre o estoque físico e o estoque contábil em unidades físicas e valores contábeis. Segundo Dias
(2011), os inventários podem ser gerais ou rotativos. Os inventários gerais são realizados ao final do exercício
fiscal e abrangem todos os itens do estoque de uma só vez. O inventário rotativo, também conhecido como con-
tagem cíclica, é um processo programado de contagem física dos itens programada, de modo que os itens são
contatos com uma frequência pré-determinada (semanal, diária, mensal).
6.8 Atualização e registro de estoque

Para procurar as divergências no estoque, é interessante a atualização e registro de todo o estoque, antes de
iniciar as contagens. Todas as entradas e saídas e, consequentemente, todos os saldos dos itens, deverão estar
obrigatoriamente atualizados até a data do inventário. Esse é o momento “antes”.
Na contagem dos itens no estoque, é realizada a primeira contagem por uma equipe. Essa contagem é registrada
e enviada para o analista digitar os dados. Após a digitação dos dados coletados, o sistema faz a checagem do
físico x contábil. Se houver divergência, são gerados relatórios para a segunda contagem. Esse é o momento
“durante”.
Ao final, são feitas as reconciliações e ajustes dos itens, gerando relatórios de controle das divergências do inven-
tário.
Atualmente, grandes organizações adotam a estratégia de terceirizar seus inventários. A

utilização de empresas especializadas garante maior confiabilidade nos processos de inven-
tários. Essas empresas são conhecidas como operadores logísticos.
Figura 6.7 – Operador logístico
Legenda: Foto que mostra duas pessoas fazendo o inventário.

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_42775275_workers-in-logistics-warehouse-at-forklift-checking-list.
html>.
101
6.9 Embalagens e dispositivos de estocagem

As principais funções da embalagem são: contenção, proteção e comunicação.
A contenção refere-se à função de conter o produto, de servir como receptáculo. Por exemplo, quando ocorre o
vazamento do produto da embalagem, esta função não foi cumprida. O grau de eficiência da embalagem nesta
função depende das características do produto.
A função de proteção, possibilita o manuseio do produto até o consumo final, sem que ocorra danos na emba-
lagem, e/ou produto. Também com relação a esta função deve-se estabelecer o grau desejado de proteção ao
produto.
A função de comunicação é a que permite levar a informação, utilizando diversas ferramentas, como símbolos,
impressões, cores, etc.
Os tipos de embalagens mais usuais são as caixas de papelão, os tambores, os fardos e os recipientes plásticos.
Figura 6.8 – Embalagens
Legenda: Dois tipos de embalagens muito utilizadas: caixas de papelão e tambores.

Fonte: Disponíveis em: <https://pt.123rf.com/search.php?word=54203198&srch_lang=pt&imgtype=&t_
word=54203198&t_lang=pt&oriSearch=cardboard+boxes&mediapopup=54203198>, <https://pt.123rf.com/
photo_48328245_black-oil-barrels-isolated-on-a-white-background.html>.
A carga unitária é o conceito de unitização, em que vários volumes são transformados em um único, facilitando
seu transporte e armazenagem. Os dispositivos que permitem a carga unitária são vários. Entre os mais conhe-
cidos são os paletes.
Figura 6.9 – Palete
Legenda: Foto de um palete de madeira

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_42703656_euro-pallet.-vista-lateral.-3d-rendem-a-
-ilustra%C3%A7%C3%A3o-isolada-no-fundo-branco.html>.
102
Existem outros materiais que são armazenados em grande quantidade, como brocas, parafusos, arame, entre
outros. Nesses casos, o palete não é o melhor dispositivo de estocagem. A estocagem desse tipo de material
demanda um dispositivo conhecido como caçamba.
Figura 6.10 – Dispositivo de coleta (caçamba)
Legenda: Duas representações de caçambas

Fonte: Dias (2011)
Para saber mais sobre estruturas de armazenagem, armazenagem automatizada, porta paletes,
estantes, você pode visitar o site da Mecalux, disponível em http://www.mecalux.com.br/armazena-
gem-industrial/sistemas-armazenagem, que apresenta imagens e vídeos interessantes para aumen-
tar o seu conhecimento.
6.10 Análise de almoxarifado

O gestor do almoxarifado é responsável por realizar a análise, garantindo o bom atendimento em seus serviços.
Essa análise deve considerar os seguintes pontos:
a. Mercadorias: os itens com maior giro, bem como itens pesados e grandes volumes, devem ser armaze-
nados próximos às saídas, facilitando o manuseio nas operações.
b. Empilhamento: devem sempre estar atentos às condições de segurança apresentadas nas embalagens,
respeitando distâncias mínimas de segurança. Deve-se evitar o armazenamento de materiais direta-
mente no piso.
103
Figura 6.11 – Empilhamento incorreto de volumes
Legenda: Foto que mostra uma forma incorreta de empilhar volumes, diretamente no piso e com as caixas fora de padrão.
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/search.php?word=51224364&srch_lang=pt&imgtype=&t_
word=51224364&t_lang=pt&oriSearch=labeled+clothing&mediapopup=51224364>.
c. Portas: devem facilitar o acesso de pessoas e equipamentos industriais, como empilhadeiras, e possuir
altura mínima de 2,4 metros.
d. Pisos: se o piso não tiver uma resistência de estrutura bem dimensionada, para aguentar o peso dos
produtos e movimentação dos equipamentos, com o tempo pode apresentar desníveis e buracos, oca-
sionando acidentes.
Figura 6.12 – Piso do armazém
Legenda: Foto que mostra como deve ser o piso do armazém

Fonte:Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_40922661_armaz.html>.
e. Embarque: segundo Dias (2011), o número de docas para acostamento de veículos é calculado de acordo
com a quantidade diária de embarques e o tempo de carga e descarga. Se você planejou os equipamen-
tos corretos e a carga está paletizada, pode realizar o embarque em menos de 15 minutos, por outro lado,
104
cargas a granel e carregadas de maneira manual, podem levar horas e horas. A análise do embarque é
fundamental para ganhar produtividade em seu almoxarifado.
Figura 6.13 – Docas de embarque
Legenda: Foto que mostra as docas para embarque de produtos

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_39344068_trailers-at-docking-stations-of-a-distribution-center-
-waiting-to-be-loaded.html>.
6.11 Sistema de estocagem

Inicialmente as organizações não dispunham de recursos para a estocagem de seus materiais. Utilizavam uma
forma mais simples, denominada blocagem, em que os volumes são estocados uns sobre os outros.
Figura 6.14 – Sistema de estocagem por blocagem
Legenda: Demonstração do sistema de blocagem para armazenamento de materiais

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/photo_28363145_a-lot-of-bags-cement.html>.
105
Com a necessidade cada vez maior de agilidade em suas operações, as empresas precisaram buscar um sistema
de estocagem mais moderno, utilizando mais espaço com o sistema de porta paletes.
Figura 6.15 – Sistema de estocagem em porta paletes
Legenda: Sistema de estocagem em porta paletes

Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/search.php?word=40825165+&srch_lang=pt&imgtype=&t_
word=40825165&t_lang=pt&oriSearch=modern+warehouse&mediapopup=40825165>.
6.13 Equipamentos de movimentação

Nos processos industriais, o material é o elemento que se movimenta na cadeia de abastecimento, desde a fonte
primária, passando por toda a transformação até a chegada ao seu destino. Segundo Dias (2011), os custos de
movimentação de materiais influem diretamente sobre o preço final do produto. Cabe então ao gestor definir os
melhores fluxos de movimentação e os melhores equipamentos para essas operações do armazém. A movimen-
tação das mercadorias armazenadas é dificultada pela forma das mercadorias, pelo peso, ou ainda pela quanti-
dade que deve ser deslocada. O manuseio sem a ajuda de equipamentos específicos pode ocasionar ociosidade
e acidentes.
Os benefícios da seleção dos equipamentos de movimentação de materiais busca sempre otimizar o fluxo das
operações, trazendo aumento de produtividade e, consequentemente, melhorando os níveis de serviços. Os
equipamentos de movimentação são divididos em veículos industriais de transporte, dispositivos para elevação
de transferência dos materiais e transportadores contínuos de cargas.
6.12 Problemas na administração de materiais

Dentre os principais problemas encontrados na administração de materiais, um deles é como aproveitar melhor
os espaços destinados à armazenagem dos materiais. Há algum tempo era utilizado um sistema de estocagem
que não aproveitava a altura dos armazéns. O mau aproveitamento dos espaços não é nada econômico. As
106
empresas devem procurar verticalizar os armazéns, com estruturas mais racionalizadas, estocando uma maior
quantidade de materiais.
Outros problemas estão relacionados à padronização dos materiais, em que organizações apresentam em seus
sistemas produtos idênticos, mas com diferentes códigos, sem uma formatação específica. Imagine que no
almoxarifado da organização existem cadastradas de três canetas semelhantes, cada uma com um código, mas
elas são requisitadas por vários departamentos e cada um deles escolhe de maneira aleatória o código. Isso causa
sérios transtornos à administração de materiais.
Outro problema são os inventários. Cada vez mais seremos desafiados a trabalhar com estoques mais enxutos e
itens com grande frequência de acesso aos seus pontos de estocagem, isto é, mais recebimentos, mais separa-
ção, aumentando os riscos de imprecisão nessas transações.
Por fim, há o problema mais intrínseco a todas as áreas: as pessoas. Pessoas precisam constantemente serem
treinadas nas operações e, em determinados momentos, passar por treinamentos específicos, conscientizando
os operadores da segurança dos equipamentos, a importância da exatidão em cada processo da administração
de materiais, desde o recebimento até a sua expedição.
Você já ouvir falar sobre Armazenagem Virtual? A armazenagem virtual é um conceito do

estoque virtual. Muitas organizações do mercado de e-commerce aplicam esse método. Em
suas páginas web nem todos os itens oferecidos estão estocados em seus armazéns. Eles
podem ser enviados ao cliente diretamente dos estoques de seus fornecedores, sem que a
empresa vendedora necessite estocar esses produtos. Quais serão os requisitos necessários
para o bom funcionamento dessa operação?
107
Nessa unidade pudemos analisar os principais processos de um almoxa-
rifado, armazém ou estoque. Ao longo desse estudo, pudemos estudar:
• A importância de um sistema de localização para cada item nos
estoques e como é efetuada essa estratégia nas organizações.
• A padronização dos materiais, que é fundamental para evitar des-
perdícios no almoxarifado, criando códigos e evitando duplici-
dade de itens com a mesma aplicação.
• A contagem de cada item e comparação com os saldos que estão
registrados. Essa contagem é chamada de inventário. Os inven-
tários gerais e rotativos são necessários para evitar discrepâncias
nos estoques. Vimos os diferentes tipos de inventários e suas van-
tagens.
• A importância das embalagens e os tipos de aplicação de acordo
com os materiais estocados.
• Os sistemas de armazenagem, que podem ser classificados em
dois grupos: os necessários para estocagem e os necessários para
a movimentação dos materiais.
108
CHIAVENATO, I. Administração de Materiais: uma abordagem introdu-
tória. 3. ed. Elsevier, 2005.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 6.

ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patri-

moniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
109
Unidade 7
Administração de compras

7
Nesta unidade de estudo você terá a oportunidade de aprender sobre
compras, como organizá-las e de que modo os compradores devem ser
qualificados. Aqui você conhecerá os sistemas de compras que existem
hoje e como se dá a qualidade do processo de compras. Você conhecerá
a diferença entre preço e custo, quais são as condições de compra a que
as organizações se submetem, além de compreender como deve ser a
negociação e o desenvolvimento de fornecedores. Bons estudos!
• Conhecer a função compra e como se faz a organização de com-

pras.
• Aprender sobre a qualificação de compradores.
• Entender os sistemas de compras.
• Aprender sobre a qualidade do processo de compras.
• Entender a relação preço X custo.
• Conhecer as condições de compra e negociação.
• Entender o desenvolvimento de fornecedores.
111
Administração de Materiais | Unidade 7 - Administração de compras
7.1 A função compra

Você sabe exatamente o significado da função compra em uma organização? De acordo com Chiavenato (2014),
o conceito de compras compreende processos de localização dos fornecedores e fontes de suprimento, nos quais
materiais são adquiridos por meio de negociações financeiras.
Compras também podem ser conceituadas como acompanhamento de processos (follow up) junto aos fornece-
dores e, também, recebimento do material adquirido.
Figura 7.1 – A função compra nas organizações.
SHOP
ONLINE
OPEN
Legenda: Imagem vetorizada de um smartphone à mão, com ícones de diversos

tipos de produtos ao redor, representando o ato de comprar.
Fonte: 123RF.
Toda empresa ou organização possui uma área ou departamento de compras, que tem funções de extrema
importância para o negócio, sobretudo por manter a empresa em pleno funcionamento.
Imagine a rotina diária de uma indústria. Quem abastece a linha de produção com matéria-
-prima? Quem providencia as peças e componentes que compõem o produto final?
A principal função da área de compras é adquirir materiais e serviços para a empresa funcionar e suprir suas
necessidades de produção. As premissas da área de compras devem estar pautadas na exatidão das especifica-
ções e dos prazos. Para alcançar essas premissas, a área de compras necessita desenvolver e manter fontes de
suprimentos adequadas (CHIAVENATO, 2014).
112
Mesmo que o departamento de compras esteja voltado à área externa da empresa (fornecedores), tem uma rela-
ção direta com a área interna, ou seja, produção, planejamento, engenharia de produto, controle de qualidade e
estoques, departamento financeiro, entre outros (CHIAVENATO, 2014).
Diante das importantes atribuições que a área de compras possui, devemos lembrar que, mesmo sendo conside-
rada um centro de custo para a empresa, este setor pode ser considerado um centro de lucro, uma vez que pode
trazer economia, vantagens e lucros para a empresa. Além de assegurar o abastecimento de matéria-prima, a
área de compras garante o funcionamento da empresa, beneficiando-a em qualidade, cumprimento de prazos e
lucratividade (CHIAVENATO, 2014).
Conheça, a seguir, como as empresas organizam suas áreas de compras.
7.2 Organização de compras

A organização de compras de uma empresa depende de como sua área de compras é estruturada. Chiavenato
(2014) afirma que algumas empresas centralizam e outras descentralizam suas atividades de compras. Acom-
panhe:
a. Centralização de compras: um único órgão centraliza todas as compras da empresa. Esse sistema
apresenta algumas vantagens como, por exemplo, descontos para compras em maiores quantidades,
materiais com qualidade uniforme, compradores mais especializados, além de procedimentos de compra
padronizados.
b. Descentralização de compras: sistema menos flexível e pode não atender às necessidades locais quando
o processo de produção é disperso geograficamente. A empresa pode minimizar essa desvantagem
criando órgãos centrais de compras, a fim de coordenar órgãos periféricos sempre que a empresa tiver
unidades dispersas geograficamente. No entanto, esse sistema apresenta algumas vantagens como, por
exemplo, maior conhecimento dos fornecedores locais, melhor atendimento e agilidade nas compras.
Figura 7.2 – Centralização versus descentralização de compras.
Legenda: Fluxo contendo, à esquerda, o processo de centralização (único departamento centralizador) e, à direita,
a descentralização de compra (vários departamentos descentralizados). Ao centro do fluxo, vários departamentos
descentralizados representando o desafio das empresas em encontrar o equilíbrio entre os dois extremos.
113
Observe pela Figura 7.2 que, para Chiavenato (2014), o grande desafio que as empresas enfrentam diante desses
dois tipos de sistemas de compras está em traçar uma empresa que apresente vantagens e diminua as desvan-
tagens de ambos os sistemas, por meio da criação de departamentos centrais de staff e vários departamentos
descentralizados.
Glossário
Staff: grupo de pessoas que trabalham juntas em uma organização.
Acompanhe, a seguir, como as empresas qualificam os compradores para seus processos de compra.
7.3 Qualificação de compradores

As pessoas que realizam compras para a empresa ou organização recebem influência de fatores psicológicos,
sociais, culturais, entre outros, assim como compradores comuns e até nós mesmos, quando vamos comprar
algum produto para uso pessoal, por exemplo. Daí a importância de qualificar os compradores para o desempe-
nho dessa função, uma vez que, enquanto compradores organizacionais, devem tomar decisões que refletem no
desempenho da empresa.
O comportamento do comprador organizacional pode ser percebido sob diferentes papéis e, com base nestes,
devem ser qualificados. Observe o que nos propõe Paixão (2012):
a. Iniciadores: membros da empresa que solicitam a aquisição de um produto.
b. Usuários: utilizam o produto e começam a proposta de compra ajudando a definir as exigências que
devem ser atendidas pelo produto.
c. Influenciadores: como o próprio nome diz, exercem influência na decisão de compra, definem especifi-
cações e fornecem informações importantes sobre outras opções de produtos.
d. Decisores: estabelecem que exigências o produto deve atender.
e. Aprovadores: autorizam as ações propostas pelos decisores ou compradores.
f. Compradores: selecionam o fornecedor e determinam os termos de compra. Podem ajudar a especificar
o produto. Em vendas mais complexas, participam da gerência das negociações.
g. Barreiras internas: membros da empresa que evitam o contato entre usuários e decisões.
114
Figura 7.3 – Qualificando compradores.
Legenda: Figura vetorizada contendo duas mãos dadas, simbolizando um acordo e, ao redor,
ícones de alvo, troféu, balão de diálogo, certificado, cinco estrelas, quebra-cabeça, gráfico e
lâmpada, simbolizando elementos que representam a ideia de qualificar compradores.
Fonte: 123RF.
A seguir, conheça a estrutura organizacional típica de um departamento de compras organizacional.
7.4 Sistemas de compras

Os departamentos de compras das empresas normalmente assumem uma estrutura organizacional semelhante
à representada na figura a seguir. Observe:
Figura 7.4 – Estrutura organizacional típica de um departamento de compras.
Legenda: Fluxograma com o qual o departamento de compras dá início aos processos de compra via staff, desdobrando-se
em pesquisa e avaliação de fornecedores, compras de materiais diversos e compras técnicas ou especializadas.
115
Note que as compras exigem uma pesquisa de mercado, dando condições para a empresa buscar melhores pre-
ços, descontos e facilidades, além de escolher pelas opções de entrega que lhes sejam mais atrativas.
Portanto, o ato de comprar exige pesquisa e busca pelos melhores fornecedores, além de materiais com melhor
qualidade e mais baratos, influenciando de forma positiva o processo de produção da empresa. Logo, podemos
concluir que todo profissional de compras deve conhecer o processo de produção para, então, comprar com
maior assertividade e contribuir para a melhoria contínua da empresa (CHIAVENATO, 2014).
7.5 Qualidade do processo de compras

A visão moderna sobre compras abrange uma complexa cadeia de suprimentos e não apenas os compradores,
ou seja, os clientes. A qualidade do processo de compras envolve a logística, ou seja, os modais de transporte
para as mercadorias, o que pode facilitar ou não as entregas.
A função “compras” em uma organização envolve algumas etapas, aqui chamadas de ciclo de compras que, de
acordo com Chiavenato (2014), são dispostas em cinco etapas: avaliação das ordens de compra (OCs) recebidas;
escolha dos fornecedores; negociação empresa-fornecedor; acompanhamento (follow up) e controle do recebi-
mento.
Observe pela Figura 7.5 a dinâmica de cada etapa sob o enfoque da qualidade do processo de compra.
Figura 7.5 – As cinco etapas do processo de compra com vistas à qualidade do processo.
Legenda: Figura representando cada etapa do ciclo de compras, em que se avalia os materiais que
serão entregues, bem como quantidades e prazos de entrega; quais são os fornecedores, preços
e condições; quais são as qualidades dos produtos e os prazos de emissão do pedido de compra;
como o fornecedor processa o pedido e se o material está de acordo com o pedido.
116
Note que a qualidade do processo de compra reside em uma análise sucinta, porém fundamentada, sobre cada
etapa do ciclo de compras, na qual se avalia os materiais que serão entregues, bem como quantidades e prazos
de entrega. Além disso, se analisa: quais são os fornecedores, preços e condições; quais são as qualidades dos
produtos e os prazos de emissão do pedido de compra; como o fornecedor processa o pedido e se o material está
de acordo as especificações determinadas na compra.
Acompanhe a seguir a relação preço-custo, sob o enfoque da administração de compras.
7.6 Preço X Custo

Você saberia definir custos? Qual a relação do ‘preço’ com o ‘custo’? Para Megliorini (2011, p. 1), custos “resultam
da combinação de diversos fatores, entre os quais a capacitação tecnológica e produtiva no que diz respeito a
processos, produtos e gestão; o nível de atualização da estrutura operacional e gerencial; e a qualificação da
mão-de-obra.”
Custo também se refere à quantia que se paga por algo ou, ainda, uma dificuldade ou esforço.
Figura 7.6 – Custos de produção.
Legenda: Imagem vetorizada contendo três empresários discutindo sobre

preços, balões com símbolos e gráficos financeiros.
Fonte: 123RF.
Os custos classificam-se, de acordo com Megliorini (2011), em:

a. Diretos: quando o custo se aplica a um produto, estamos nos referindo ao que esse produto consumiu,
de fato, para ser produzido. Por exemplo, no caso da matéria-prima, nos referimos à quantidade produ-
zida; no caso da mão-de-obra, à quantidade de horas de trabalho.
b. Indiretos: a apropriação do custo do bem acontece por rateio, ou seja, essa apropriação não se caracte-
riza como direta. Por exemplo, a mão de obra indireta rateada por hora/homem.
117
c. Fixos: custos resultam da manutenção da estrutura produtiva da empresa, independentemente da quan-

tidade fabricada dentro do limite da capacidade instalada. Podemos citar como exemplo, aluguel, depre-
ciação etc.
d. Variáveis: oscilam para mais ou para menos, de acordo com o volume produzido. Podemos citar como
exemplo, energia elétrica, matéria-prima etc.
Qual seria, então, a relação do custo para se produzir um produto e o preço para comercializá-lo? De acordo com
Horngren; Datar; Foster (2004), o preço de um produto ou serviço relaciona-se diretamente com a oferta e a pro-
cura. Neste contexto, os custos têm um papel de destaque, pois podem exercer forte influência sobre os preços,
uma vez que afetam a oferta.
Neste caso, os autores consideram que “quanto mais baixo for o custo de produção de um produto em relação ao
preço pago pelo cliente, maior será a capacidade de fornecimento por parte da empresa” (HORNGREN; DATAR;
FOSTER, 2004, p. 385).
Portanto, podemos concluir que, para que a empresa determine preços atrativos de seus produtos aos clientes,
é fundamental que o administrador entenda sobre custos de produção, pois este é um dos caminhos de sucesso
para a maximização do lucro operacional de uma empresa.
7.7 Condições de compra

A atividade de compras de uma empresa ou organização é pautada em ciclos e repetições, como vimos ante-
riormente. É cíclica porque envolve etapas de compra e repetitiva porque o ciclo ocorrerá sempre que houver
necessidade de compra (CHIAVENATO, 2014). Acompanhe pela Figura 7.7.
Figura 7.7 – A função compra nas organizações.
Legenda: Etapas do ciclo de compras compostas por: a) análise das ordens de compra recebidas; b) seleção dos
fornecedores; c) negociação com o fornecedor escolhido; d) acompanhamento (follow up) e; e) controle do recebimento.
Observe que a retroação desse ciclo permite à empresa aperfeiçoar e melhorar suas etapas de compra de forma
contínua, procurando ser cada vez mais eficiente.
A seguir, você vai conhecer um pouco mais sobre o processo de negociação de compra com os fornecedores
escolhidos.
118
7.8 Negociação
Aqui o departamento de compras passa a negociar com o fornecedor a aquisição do material, a fim de combinar
preço e pagamento. Na hora da negociação, as especificações para o material e os prazos de entrega também
devem ser assegurados, subsidiando assim a emissão do pedido de compra ao fornecedor (CHIAVENATO, 2014).
Imagine você que o pedido de compra é como se fosse um contrato formal entre empresa e fornecedor, no qual
são especificadas as condições das compras que foram negociadas. Observe um exemplo de pedido de compra
representado na figura a seguir.
Figura 7.8 – Exemplo de um pedido de compra da empresa Alfa S.A.
Legenda: Modelo de planilha referente a um pedido de compra, na qual são discriminados os dados do fornecedor
(endereço, código e telefone), a autorização do fornecimento, o item, o código, a quantidade, a descrição,
o preço unitário e total dos produtos, o valor total do pedido de compra, bem como informações sobre a
embalagem, o frete, a transportadora, a data de entrega, as condições de pagamento e a data do pedido.
Note que este pedido de compra não deixa de ser uma negociação. Negociação é, portanto, o contato entre o
departamento de compras da empresa e o fornecedor escolhido para atendê-la. “Não há negociação quando
apenas uma parte ganha e a outra perde. Na negociação, as perdas e os ganhos são repartidos entre as partes
para se chegar a um acordo.” (CHIAVENATO, 2014, p. 133).
Hoje em dia, as técnicas de negociação têm sido criticadas quando apenas uma das partes deseja ganhar. O
grande desafio está em ambas as partes cederem, de modo que ambas possam ganhar no processo de negocia-
ção. O segredo da boa negociação está em “ganhar x ganhar”, ou seja, uma visão mais holística e abrangente que
leva empresa e fornecedor a considerarem os objetivos de cada um (CHIAVENATO, 2014).
Acompanhe na sequência como se dá a pesquisa e seleção de fornecedores nesse ciclo de compras.
119
7.9 Desenvolvimento de fornecedores

Selecionar fornecedores requer perspicácia da empresa, uma vez que deles deriva todo o processo de produção.
Se a empresa não fizer uma boa escolha de seus fornecedores, já na aquisição da matéria-prima, encontrará
problemas que podem repercutir em todo o processo produtivo (CHIAVENATO, 2014).
Figura 7.9 – Fornecedores da empresa.
Legenda: Figura vetorizada contendo nove ícones de busto de pessoas, entre homens
e mulheres, representando a figura dos diferentes tipos de fornecedores.
Fonte: 123RF.
Para Chiavenato (2014), fornecedores são todas as pessoas (físicas ou jurídicas) que produzem matérias-primas
e insumos necessários e que estão dispostos a vendê-los. Compete ao departamento de compras da empresa
dispor de um banco de dados sobre seus fornecedores cadastrados, facilitando assim os futuros trabalhos de
pesquisa e seleção de fornecedores.
Faça a leitura da matéria “Pesquisa de Fornecedores”, veiculada pelo SEBRAE. Você verá que
o empreendedor deve criar cadastros com mais de um fornecedor por produto, para evi-
tar a dependência de uma única empresa e o risco de desabastecimento. Disponível em:
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-fornecedores,ea783
6627a963410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 24 jan. 2017.
120
Chiavenato (2014) nos orienta a classificar os fornecedores em:

a. Fornecedor real: fornecedor que já vendeu materiais ou insumos à empresa.
b. Fornecedor potencial: fornecedor candidato a futuros fornecimentos.
Essa etapa do ciclo de compras (seleção de fornecedores) pode ser dividida em duas partes: pesquisa de fornece-
dores e seleção de fornecedores.
7.9.1 Pesquisa de fornecedores
Etapa na qual se investiga, se localiza e se estuda os fornecedores em potencial para os materiais requisitados
pela empresa. Essa pesquisa pode ser feita com base em uma listagem de fornecedores já cadastrados no depar-
tamento de compras, independente de já terem fornecido para a empresa ou não (CHIAVENATO, 2014).
7.9.2 Seleção de fornecedores
Dentre os fornecedores pesquisados, a empresa seleciona aquele, mais adequado, que possa atender suas
demandas e necessidades. Compara-se as diversas propostas de fornecimento e escolhe-se aquela que melhor
atenda às necessidades da empresa (CHIAVENATO, 2014).
O departamento de compras deve manter registradas as avaliações de preços dos fornecedores que pesquisa e
seleciona, a fim de dispor de informações sobre os fornecedores e avaliar seu desempenho de forma contínua
durante o ciclo de compras (CHIAVENATO, 2014).
Aspectos como confiabilidade, qualidade, preços, condições de pagamento, entrega, entre outras coisas, são,
portanto, elementos balizadores de futuras novas compras.
121
Com o estudo dessa unidade você teve a oportunidade de:
• Aprender que o conceito de compras compreende processos de
localização dos fornecedores e fontes de suprimento, nos quais
materiais são adquiridos por meio de negociações financeiras;
• Entender que a organização de compras de uma empresa depende
de como sua área de compras é estruturada: se centralizada ou
descentralizada;
• Compreender que o comportamento do “consumidor organiza-
cional” pode ser percebido sob diferentes papéis e, com base nes-
tes, devem ser qualificados em: iniciadores, usuários, influencia-
dores, decisores, aprovadores, compradores e barreiras internas;
• Aprender que a estrutura organizacional típica de um departa-
mento de compras dá início aos processos de compras via staff,
desdobrando-se em pesquisa e avaliação de fornecedores, com-
pras de materiais diversos e compras técnicas ou especializadas;
• Compreender que a qualidade do processo de compras passa por
cinco etapas (ou ciclo de compras): a) avaliação das ordens de
compra (OCs) recebidas; b) escolha dos fornecedores; c) nego-
ciação empresa-fornecedor; d) acompanhamento (follow up); e e)
controle do recebimento;
• Entender que o preço de um produto tem relação direta com a
oferta e a procura, que os custos têm um papel importante no
ambiente de compras, pois podem influenciar os preços, uma vez
que afetam a oferta;
• Aprender que o ciclo de compras passa por repetições, sendo
cíclico porque envolve etapas de compra e repetitivo porque sem-
pre que houver necessidade de compra, ocorrerá;
• Compreender que o departamento de compras negocia com
o fornecedor a aquisição do material a fim de combinar preço e
pagamento;
• Aprender que o desenvolvimento de fornecedores é um processo
que passa pela seleção de fornecedores, processo este que requer
perspicácia da empresa, uma vez que deles deriva todo o processo
de produção.
122
HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G. Contabilidade de custos:
uma abordagem gerencial. v. 1. 11 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3ª ed. São Paulo: Pearson Pren-
tice Hall, 2011.
PAIXÃO, M. V. A influência do consumidor nas decisões de marketing.
Curitiba: InterSaberes, 2012.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Pesquisa de
Fornecedores. 2016. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/pesquisa-de-fornecedores,ea7836627a963410Vg
nVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 24 jan. 2017.
123
Unidade 8
Administração de patrimônio

8
Olá, caro aluno! Convidamos você a viajar pelo mundo da administração
patrimonial. Nesta unidade de estudo você terá a oportunidade de apren-
der sobre o patrimônio da empresa; os critérios de imobilização e de clas-
sificação patrimonial, como despesas capitalizáveis e não capitalizáveis;
despesas em bens patrimoniais locados ou arrendados de terceiros. Você
também irá aprender sobre o controle físico e financeiro dos bens patri-
moniais, como etiquetagem, codificação, inventários físicos, depreciação,
amortização, exaustão, transferência e tipos de baixa patrimonial, como
bens de terceiros, por término da cessão de uso e baixas de materiais
especiais. Bons estudos!
• Entender as funções, os objetivos e as tendências da logística de

suprimento e os principais parâmetros e dúvidas que estão rela-
cionados aos sistemas de estocagens, cadastros de materiais e
fornecedores, processos de suprimento, setores de serviços e
prestadores de serviços logísticos.
125
Administração de Materiais | Unidade 8 - Administração de patrimônio
8.1 O patrimônio da empresa

O patrimônio é um conjunto de bens que pode pertencer tanto a uma pessoa física quanto a uma jurídica. Pes-
soas físicas possuem um conjunto de bens de consumo como, por exemplo, veículo, casa, televisão, entre outras
coisas. Já as pessoas jurídicas (ou seja, empresas e instituições) dispõem de outros tipos de bens, como, por exem-
plo, mercadorias, máquinas, instalações, entre outros (PORTAL DE AUDITORIA, 2017).
Figura 1.1 – A empresa.
Legenda: Imagem vetorizada representando um prédio físico, correspondendo a uma empresa.

Fonte: 123RF.
Como nosso foco de estudo é o âmbito organizacional, convidamos você a conhecer as três formas de patrimônio
de uma empresa (PORTAL DE AUDITORIA, 2017):
• Bens da empresa, que estão em seu poder: por exemplo, computadores, edificações, casas, veículos,
dinheiro em espécie, máquinas e equipamentos.
• Bens da empresa, em poder de terceiros: são seus direitos como, por exemplo, vendas a prazo (direito
de receber esse dinheiro), o dinheiro no banco, entre outros.
• Bens de terceiros, em poder da empresa: suas obrigações, ou seja, algo avaliável em dinheiro, que não
pertence à empresa, mas está com ela. Por exemplo, a locação de algum bem de terceiros.
Assim, podemos entender o patrimônio de uma empresa como seus bens, direitos e obrigações que, passíveis de
avaliação financeira, a ela pertencem.
126
O empreendedor deve conhecer bens, direitos e obrigações para monitorar, com qualidade,
o patrimônio da empresa. Para conhecer um pouco mais sobre o patrimônio da empresa,
indicamos a leitura da matéria veiculada no site do SEBRAE “Controle as Finanças do seu
Negócio”. Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/controle-
-as-financas-do-seu-negocio,4e2c438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>.
Acesso em: 26 jan. 2017.
8.2 Critérios de imobilização e de classificação patrimonial

Antes de tratarmos sobre os critérios de imobilização e de classificação patrimonial, é preciso reforçar que, no
caso das empresas, estas possuem um patrimônio a zelar. Mas como mensurá-lo? É aí que a contabilidade entra
em cena!
Corbari; Mattos; Freitag (2012) apontam que a expressão patrimonial deriva de patrimônio. Contabilmente falando,
trata-se do conjunto de bens, direitos e obrigações que compõem o patrimônio da empresa.
Logo, uma das formas de contabilizar o patrimônio da empresa é por meio de um relatório chamado Balanço
Patrimonial (BP), que é a principal demonstração contábil da empresa e é composto por três grupos de contas
(CORBARI; MATTOS; FREITAG, 2012):
• Ativo: bens e direitos que envolvem as aplicações dos recursos à disposição da empresa.
• Passivo: obrigações assumidas pela empresa, representando a origem dos recursos.
• Patrimônio líquido: valor investido pelos sócios ao abrirem a empresa, representando os valores que
pertencerão aos sócios, o capital inicial e as reservas.
Acompanhe conosco um modelo de Balanço Patrimonial, o qual demonstra a situação financeira de todo o patri-
mônio de uma empresa.
127
Figura 1.2 – Modelo de Balanço Patrimonial.
Legenda: Tabela contendo duas colunas: ativo (compreendendo o ativo circulante e o ativo não circulante)
e passivo (compreendendo o passivo circulante, o passivo não circulante e o patrimônio líquido).
Fonte: Luz (2014, p. 3).
Note que, à esquerda do BP, são lançadas as contas do ativo, composto pelo ativo circulante (disponível, clientes,
estoques e despesas antecipadas) e ativo não circulante (realizável em longo prazo, investimentos, imobilizado e
intangível).
À direita do BP, são lançadas as contas do passivo, composto pelo passivo circulante (fornecedores, empréstimos e
financiamentos, obrigações fiscais e outras obrigações) e passivo não circulante, composto pelo patrimônio líquido
(capital social, reservas, ajustes de avaliação patrimonial e prejuízos acumulados).
Daremos especial enfoque no imobilizado, de modo que você, caro aluno, possa entender um pouco mais sobre
os critérios de imobilização. O ativo imobilizado se refere aos imóveis, máquinas e equipamentos, terrenos,
móveis e utensílios, veículos, marcas e patentes, entre outros. Note que o ativo imobilizado são os bens patrimo-
niais da empresa (SELEME, 2012).
Para que se possa analisar um ativo imobilizado, serão utilizados os seguintes critérios (GARCIA; PRESSES, 2017):
• Avaliar o grau de certeza que o bem trará para a empresa, além de seus benefícios econômicos;
• Avaliar os custos do ativo, identificando-os ao comprá-lo, aplicando critérios específicos de utilização
pela empresa;
• Revisar o ativo imobilizado com certa periodicidade para analisar se o valor real é menor que o valor con-
tábil;
• Identificar os tributos pagos na compra de bens do imobilizado.
Em se tratando da classificação patrimonial, vimos que o patrimônio de uma empresa pode ser classificado
em ativo, passivo e patrimônio líquido. Conhecida a classificação do patrimônio de uma empresa, é hora de
conhecermos um pouco mais sobre as despesas (passivo) capitalizáveis, não capitalizáveis e despesas em bens
patrimoniais locados ou arrendados de terceiros. Acompanhe conosco!
128
8.2.1 Despesas capitalizáveis
Sabemos que as despesas correspondem às obrigações da empresa, mas como classificá-las em capitalizáveis ou
não capitalizáveis? É o que veremos agora!
As despesas capitalizáveis são aquelas que podem se transformar em capital, ou seja, resultam em melhorias
permanentes, que aumentam o valor da propriedade em sua capacidade operacional (FRANCISCHINI; GURGEL,
2010).
Figura 1.2a – Despesas capitalizáveis.
Legenda: Imagem vetorizada de um prédio e, ao redor, algumas máquinas carregando materiais de construção, a fim
de representar despesas que podem se transformar em capital para a empresa, ou seja, despesas capitalizáveis.
Fonte: 123RF.
Por exemplo, uma benfeitoria que vise melhorar a estrutura da empresa, como a construção de um depósito, a
instalação de um ar condicionado, a substituição do motor de uma máquina por outro de maior potência, a ins-
talação de uma caldeira nova no lugar de uma obsoleta, entre outros (FRANCISCHINI; GURGEL, 2010).
Glossário
Capitalizável: “1. Juntar ao capital (ex.: capitalizar os juros). 2. Transformar em capital. 3. Apro-
veitar e reunir (ex.: capitalizar energias). 4. Acumular para formar capital.” (PRIBERAM, 2017)
129
8.2.2 Despesas não capitalizáveis
Fazendo um contraponto, temos as despesas não capitalizáveis, as quais diferem das capitalizáveis por não pode-
rem se transformar em capital.
Figura 1.2b – Despesas não capitalizáveis.
Legenda: Imagem vetorizada de um monitor de computador, um CD-rom representando um

software, mais a imagem de uma folha de papel representando a licença do software.
Fonte: 123RF.
Veja alguns exemplos de despesas não capitalizáveis, no caso de uma empresa de softwares (LINDEMANN, 2008):
• Demonstração de fornecedor: softwares de demonstração utilizados durante a fase de planejamento
de um projeto não se configuram como parte dos investimentos, mas devem ser contabilizados como
despesas.
• Upgrades e melhorias: aprimoramentos em softwares só devem ser capitalizados se tais modificações
culminarem em novas funcionalidades à ferramenta. Caso contrário, entram como despesa.
130
8.2.3 Despesas em bens patrimoniais locados ou arrendados de terceiros
Entende-se por bens de terceiros a transferência gratuita da posse de um bem de uma empresa ou entidade para
outra, de modo que o cessionário o utilize nas condições estabelecidas, por tempo certo ou indeterminado (USP,
2017). Por exemplo, uma máquina de serviços reprográficos, no caso de uma papelaria.
Figura 1.2c – Despesas em bens patrimoniais locados/arrendados.
Legenda: Imagem de uma impressora.

Fonte: 123RF.
Portanto, as despesas com bens patrimoniais locados ou arrendados de terceiros correspondem a estes e outros
tipos de bens.
131
8.3 Controle físico e financeiro dos bens patrimoniais

Bens patrimoniais devem ser controlados sob dois aspectos: o físico e o financeiro. Acompanhe, conosco, alguns
tipos de controles de bens patrimoniais.
8.3.1 Etiquetagem
Quando se fala em etiqueta, logo nos vem em mente as etiquetas eletrônicas. As etiquetas com códigos de bar-
ras (aqui chamadas de etiquetas eletrônicas) permitem ao indivíduo ler o código com a ajuda do scanner, no qual
um sensor infravermelho captura os dígitos da etiqueta (GONÇALVES, 2013).
Figura 1.3a – Etiquetas eletrônicas.
Legenda: Três etiquetas contendo um código de barras representando etiquetas eletrônicas.

Fonte: 123RF.
Essa tecnologia só passou a existir na medida em que as organizações passaram a sentir necessidade de cap-
turar dados por meio de radiofrequência, sistema este conhecido como RFID (radio frequency identification). Este
sistema permite o intercâmbio remoto de dados onde a etiqueta eletrônica pode ser utilizada. As etiquetas ele-
trônicas apresentam algumas características, observe (GONÇALVES, 2013):
• Realy only (somente leitura): no momento em que é produzido o produto, os dados são gravados na
etiqueta, não permitindo novas gravações em razão da memória existente no chip
• Write-once-read-only (worm): a etiqueta não possui dados em sua memória, podendo ser escrita uma
única vez.
• Read-write: etiqueta mais flexível em relação à gravação e captura de dados, sendo possível inserir novas
informações ao longo do processo. O produto pode apresentar informações do fabricante, do atacadista,
do distribuidor, do varejo entre outras coisas.
132
• Read-write on board sensors: são etiquetas que carregam informações como temperatura e pressão a
que os produtos fabricados foram submetidos.
• Read-write with integrated transmitters: permite a comunicação entre etiquetas e funciona se houver
um equipamento de leitura, além de que suas aplicações podem ser bastante diversificadas.
Portanto, podemos concluir que a tecnologia RFID permite monitorar a quantas andam os estoques da empresa,
de modo que os gestores saibam exatamente o momento certo para reabastecer os produtos no estoque.
8.3.2 Codificação
Segundo Gonçalves (2013), o código de barras evita a transcrição de dados por meio da digitação, além de mini-
mizar o volume de erros e o retrabalho.
O código de barras representa o número de identificação do material, possibilitando a captação de dados auto-
maticamente com a ajuda de leitores ópticos (GONÇALVES, 2013). Observe pela Figura 1.3b.
Figura 1.3b – Tecnologia do código de barras.
Legenda: Um leitor óptico aponta para um selo de código de barras, a fim de se obter a
leitura das informações oriundas do código. Explicação sucinta sobre a função do leitor
óptico, o qual decodifica as barras em números e armazena a informação.
Fonte: Gonçalves (2013, p. 60).
A adoção do código de barras nas etiquetas dos materiais permite que sejam aplicados em cupons, recibos de
reembolso, boletos, entre outros, além de permitir localizar os itens nas unidades de armazenagem patrimoniais
(GONÇALVES, 2013).
133
Quando a empresa possui uma grande quantidade de materiais e deseja codificá-los, o código de barras, por si
só, não dá conta de toda essa demanda. Com o intuito de controlar uma maior quantidade de materiais, é pos-
sível usar o que chamamos de sistemas de codificação. Para Chiavenato (2014), o sistema de codificação é um
processo que ocorre seguindo algumas etapas. Acompanhe conosco:
• Catalogação: ao catalogar todos os itens, é possível ter uma ideia geral da coleção, ou seja, é uma apre-
sentação conjunta de todos os materiais da empresa.
• Simplificação: reduz, em finalidades comuns entre si, a grande diversidade de itens. Por exemplo, quando
há mais de um produto para o mesmo fim, é recomendável optar por um. Essa etapa favorece a etapa de
normalização, a qual veremos a seguir.
• Especificação: é a descrição do material em detalhes, como, por exemplo, medida, formato, tamanho,
peso, entre outras especificações que forem necessárias. Essa etapa auxilia nas compras de novos mate-
riais, pois se passa a ter uma ideia mais precisa do material a ser adquirido.
• Normalização: a maneira como se deve utilizar o material, ou seja, as normas e prescrições para uso do
material.
• Padronização: estabelece-se uma identidade única para pesos, medidas e formatos para os materiais, a
fim de minimizar as variações entre eles.
8.3.3 Inventários físicos
Inventariar fisicamente um material é o mesmo que verificar ou confirmar sua existência de forma palpável.
Ou seja, trata-se de um levantamento físico (in loco), no qual a contagem dos materiais existentes é feita a fim
de confrontá-los com os estoques ou bancos de dados de materiais da empresa. Observe pela Figura 1.3c um
modelo de cartão de inventário físico (CHIAVENATO, 2014).
Figura 1.3c – Modelo de cartão de inventário.
Legenda: Modelo de ficha para inventário físico, no qual são descritos o código do material, a descrição, o
local, a quantidade, sua primeira e segunda contagem, onde o inventariante confere com um visto.
134
O inventário físico apresenta algumas razões para sua adoção, observe (CHIAVENATO, 2014):
• Verificação das diferenças entre registros de estoque e registros físicos (quantidade real no estoque);
• Verificação das diferenças entre estoque físico e estoque contábil (valores monetários);
• Apuração do valor total do estoque (contábil) para fins de encerramento de exercício fiscal.
O autor nos apresenta, ainda, os tipos de inventário físicos utilizados nas empresas:
a. Inventários gerais: ocorrem no encerramento do exercício fiscal da empresa, totalizando os itens de
estoque de uma única vez. Reconciliações ou ajustes não são permitidos e as áreas inventariadas devem
paralisar suas atividades para que o inventário ocorra.
b. Inventários rotativos: ocorrem mensalmente e para determinados materiais por mês. Sendo menor a
quantidade de itens (se comparado com o inventário geral), não exige que áreas inventariadas paralisem
suas atividades. Inventários rotativos se sobressaem em aplicabilidade sobre os inventários gerais.
O processo de inventário físico dos materiais da empresa deve ser oficializado e, sobretudo, planejado. Vamos
conhecer como é feito esse planejamento, composto por seis etapas (CHIAVENATO, 2014):
• Primeira etapa: convocação das equipes de inventariantes;
• Segunda etapa: arrumação física;
• Terceira etapa: cartão de inventário;
• Quarta etapa: atualização dos registros de estoque;
• Quinta etapa: contagem do estoque;
• Sexta etapa: reconciliação e ajustes.
Caro aluno, a seguir, conheça um pouco mais sobre a depreciação, a amortização e a exaustão, sob o enfoque dos
bens patrimoniais, além de dicas de leitura que tratam dessas temáticas. Boa leitura!
8.3.4 Depreciação
De acordo com Toigo (2009), depreciar é o mesmo que baixar o preço e o valor, ou seja, desvalorizar. No contexto
do patrimônio, quando falamos que um material foi depreciado, significa que foi desvalorizado, que seu preço e
seu valor foram diminuídos.
A ação do tempo, a utilização e o consequente desgaste dos bens, a perda de qualidade, as carac-
terísticas técnicas, as novas metodologias, a utilização de recursos naturais não renováveis, entre
outros, são fenômenos que ocasionam a diminuição do valor dos bens de uma organização. A
diminuição do valor dos bens deve ser reconhecida pela contabilidade na forma de depreciação,
amortização ou exaustão. Sua contrapartida se constitui em custo para a organização, e terá
reflexos na apuração do resultado de suas atividades (TOIGO, 2009, p. 61).
Portanto, a depreciação de um bem patrimonial representa seu desgaste ou perda da capacidade de utilização,
podendo ser causada pelo uso ou por obsolescência (TOIGO, 2009).
135
8.3.5 Amortização
Amortizar significa extinguir aos poucos, reduzir valores até a liquidação total. Compete à empresa determinar
os percentuais de amortização, sempre levando em conta a vida útil do bem. Amortizar também é o mesmo que
“reconhecer a perda de valores aplicados em bens ou direitos intangíveis, de duração limitada e recuperação
imprevista” (TOIGO, 2009, p. 63).
8.3.6 Exaustão
O termo exaustão nos remete ao esgotamento de algo e é o mesmo que exaurir. Para Toigo (2009), exaustão é o
esgotamento completo de um bem, que passa a não ser mais aproveitável para sua finalidade.
A exaustão é própria para reconhecer a perda do potencial de produção de bens, advindos de
recursos naturais não renováveis. Essa perda deve ser expressa em valores monetários e fará parte
do custo operacional da organização (TOIGO, 2009, p. 63).
Para complementar seus estudos, sugerimos a leitura da Resolução CFC 1027/2005 que
aprova a NBC T 19.5 – Depreciação, Amortização e Exaustão. Disponível em: <http://www.
contabeis.com.br/legislacao/34068/resolucao-cfc-1027-2005/>. Acesso em: 26 jan. 2017.
136
8.3.7 Transferência
Entende-se por transferência de materiais todo procedimento pelo qual se desloca fisicamente um bem de uma
unidade para outra (USP, 2017).
Figura 1.3d – Transferência de informações.
Legenda: Imagem vetorizada contendo um notebook e um celular pareados,

com setas indicando transferência de informações entre eles.
Fonte: 123RF.
Fazendo uma analogia à transferência de informações, todo material que é transferido fisicamente deve passar
pelo aceite do recebedor. É o que chamamos de aceite de transferência entre almoxarifados, ou seja, é a entrada
de materiais de consumo nos estoques da empresa/entidade, mediante transferência direta de outro almoxari-
fado de uma mesma estrutura de subordinação (SEPLAG, 2017).
137
8.3.8 Tipos de baixa patrimonial (bens de terceiros; por término da cessão

de uso; venda; doação; sucata; baixas de materiais especiais)
Os bens de terceiros podem ser baixados (USP, 2017):

• Pela devolução a entidades financiadoras, convênios ou contratos: operação prevista quando, ces-
sado o convênio ou concluído o trabalho que vinha sendo desenvolvido, a entidade ou órgão financiador
exigir a devolução do material adquirido.
• Por baixa de qualquer natureza: a unidade detentora do bem deverá entrar em contato com a entidade
ou órgão financiador, solicitando a autorização para proceder à baixa patrimonial.
No caso dos bens a serem baixados por término da cessão de uso, a entidade financiadora ou pessoa física não
concede a continuidade da utilização dos bens, por isso devem ser baixados (USP, 2017).
Para baixa de materiais especiais (por exemplo, materiais radioativos), poderão ser doados mediante autoriza-
ção do órgão competente, sendo que sua retirada deverá ser acompanhada por um técnico especializado (USP,
2017).
A organização do estoque evita acúmulo ou falta de produtos, além de ajudar a controlar as

finanças e o espaço físico da empresa. Para complementar seus estudos, sugerimos a lei-
tura da matéria veiculada pelo SEBRAE: “Como Elaborar o Controle de Estoque de Mercado-
rias”. Vale a leitura! Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
como-elaborar-o-controle-de-estoque-de-mercadorias,8e80438af1c92410VgnVCM100
000b272010aRCRD>. Acesso em: 26 jan. 2017.
138
Síntese da Unidade
Concluímos a unidade relativa à administração de patrimônio e pude-
mos perceber quão importante é esta atividade para o sucesso de uma
empresa ou organização. Aqui você teve a oportunidade de:
• Aprender que o patrimônio é um conjunto de bens que pode per-
tencer tanto a uma pessoa física quanto a uma jurídica. Pessoas
físicas possuem um conjunto de bens de consumo como, por
exemplo, veículo, casa, televisão, entre outras coisas. Já as pessoas
jurídicas (ou seja, empresas e instituições) dispõem de outros tipos
de bens, como, por exemplo, mercadorias, máquinas, instalações,
entre outras coisas (PORTAL DE AUDITORIA, 2017).
• Entender que, para que se possa analisar um ativo imobilizado,
serão utilizados os seguintes critérios (GARCIA; PRESSES, 2017):
avaliar o grau de certeza que o bem trará para a empresa; avaliar
os custos do ativo; revisar o ativo imobilizado com certa periodi-
cidade e identificar os tributos pagos na compra de bens do imo-
bilizado.
• Compreender que, em se tratando da classificação patrimonial, o
patrimônio de uma empresa pode ser classificado em ativo, pas-
sivo e patrimônio líquido.
• Aprender que as despesas capitalizáveis são aquelas que podem
se transformar em capital.
• Aprender que despesas não capitalizáveis diferem das capitalizá-
veis por não poderem se transformar em capital.
• Entender que bens patrimoniais devem ser controlados sob dois
aspectos: o físico e o financeiro.
• Compreender que, dentro do controle físico-financeiro, os bens
patrimoniais podem ser controlados por etiquetagem, codifica-
ção, depreciação, amortização, exaustão e transferência.
• Conhecer os tipos de baixa patrimonial.
139
Pois bem, caro aluno, chegamos ao final desta unidade temática. Agora, a
nova concepção que você tem sobre administração de patrimônio coroa
esta trajetória de aprendizagem e desenvolvimento. Isso nos alegra,
motiva e inspira!
Ao administrar o patrimônio de uma empresa ou organização, você, futuro
administrador, obterá informações precisas sobre os ativos e passivos e a
real situação contábil de sua empresa, contribuindo para uma boa gestão.
Concluímos esta unidade com uma certeza: o conhecimento que você
alcançou agora faz parte de seu repertório intelectual e afetivo e o aju-
dará em todas as dimensões de sua vida, quer seja individual, coletiva e,
sobretudo, profissional.
140
CAPITALIZAR. In: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. 2017.
Disponível em: <https://www.priberam.pt/dlpo/capitalizar>. Acesso em:
26 jan. 2017.

CORBARI, E. C.; MATTOS, M. A.; FREITAG, V. C. Contabilidade societária.

Curitiba: InterSaberes, 2012.
FRANCISCHINI, G. P.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e do

patrimônio. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
GARCIA, K. S.; PRESSES, D. D. Os novos critérios de contabilização do

ativo imobilizado. 2017. Disponível em: <https://semanaacademica.
org.br/system/files/artigos/ativo_imobilizado_artigo_danilo.pdf>. Acesso
em: 26 jan. 2017.
GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial.

Barueri, São Paulo: Manole, 2013.
LINDEMANN, L. K. A capitalização dos custos de desenvolvimento de

software baseado nos princípios contábeis brasileiros e norte-ame-
ricanos. 2008. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/
handle/10183/18113/000686679.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2017.
LUZ, E. E. Análise e demonstração financeira. São Paulo: Pearson Edu-

cation do Brasil, 2014.
PORTAL DE AUDITORIA. Definição de patrimônio, bens, direitos e obri-

gações. 2017. Disponível em: <http://www.portaldeauditoria.com.br/
tematica/auxiliar-contabilidade-definicao-patrimonio.htm>. Acesso em:
25 jan. 2017.
141
Resolução CFC 1027/2005. Aprova a NBC T 19.5 – Depreciação, Amor-
tização e Exaustão. Disponível em: <http://www.contabeis.com.br/
legislacao/34068/resolucao-cfc-1027-2005/>. Acesso em: 26 jan. 2017.
SELEME, L. D. B. Finanças sem complicação. Curitiba: InterSaberes, 2012.
Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais – SEPLAG.

In: Módulo Material de Consumo (Estoque). 2017. Disponível em:
<http://portal4.unimontes.br/data/arquivos/glossario_c1ba101ebf1e-
c95e834b6a7e12af62e6.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2017.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Como ela-

borar o controle de estoque de mercadorias. 2016. Disponível em:
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-
-o-controle-de-estoque-de-mercadorias,8e80438af1c92410VgnVCM1
00000b272010aRCRD>. Acesso em: 26 jan. 2017.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE. Controle as

finanças do seu negócio. 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.
com.br/sites/PortalSebrae/artigos/controle-as-financas-do-seu-negoc
io,4e2c438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 26
jan. 2017.
TOIGO, Renato Francisco. Fundamentos de contabilidade e escritura-

ção. 4ª ed. Caxias do Sul: Educs, 2009.
Universidade de São Paulo – USP. Manual de administração patrimo-

nial. Elaborado pela Subcomissão de Patrimônio – GEFIM. Disponível em:
<http://www.usp.br/da2/arquivos/MANUAL_PATRIMONIO.pdf>. Acesso
em: 26 jan. 2017.
142

Administração de Materiais Livro

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Administração

Nesta unidade você aprenderá os conceitos iniciais de administração de

• Identificar a empresa e seus recursos;

1.1 A empresa e seus recursos

Figura 1 – Elementos necessários para a existência de uma organização.

Legenda: Os quatro elementos necessários para a existência de uma organização

iNote a importância dos elementos necessários para a existência de uma organização

Figura 2 – Tipos de recursos.

Recursos Recursos Recursos Recursos de capital

Figura 3 – Apresentação dos recursos da empresa.

Legenda: Esquema que mostra a divisão de recursos da empresa.

Figura 4 – Recursos mercadológicos e administrativos.

São os recursos comerciais que as empresas utilizam

São os recursos gerenciais que as empresas

Legenda: A figura mostra as características dos recursos mercadológicos e administrativos.

1.1.2 Cinco “S”

Figura 5 – Código de barras

Figura 6 – Scanner de código de barras

Legenda: Equipamento utilizado para a leitura eletrônica de código de barras.

1.2 A administração dos recursos da empresa

Figura 7 – Recursos organizacionais.

Legenda: Representação de recursos organizacionais, mostrando estoque e equipamentos de uma empresa.

Figura 8 – Codificação de bens.

Legenda: Exemplo de código de bens do Banco do Brasil.

1.3 A importância da administração de materiais e dos bens

Figura 9 – Os sete desperdícios de produção.

Legenda: Os sete tipos de desperdícios de produção: inventário, excesso de produção,

Quadro 1 – Tarefas da área de administração de materiais.

Comprar Identificar os fornecedores que melhor se adéquam às necessidades e ao perfil da empresa.

Controlar Fazer o controle de estoque, respeitando a condição financeira da organização e a demanda.

Legenda: Quadro com as quatro tarefas da área de Administração de Materiais

1.4 Princípios da Administração de Recursos Materiais e

CHIAVENATO, I. Administração de Materiais: uma abordagem introdu-

CORREIA, W. C. V. Manual Gestão Patrimonial: Secretaria Municipal do

LÉLIS, E. C. Administração de Materiais. São Paulo: Pearson Education

Para iniciar seus estudos

• ●História, tendências e importância;

2 HISTÓRIA, TENDÊNCIAS E IMPORTÂNCIA

2.1 História da Logística

Figura 1 – Países que compõem o BRICS.

Legenda: Bandeiras dos países do BRICS.

Figura 2 – Cadeia de abastecimento, manufatura e distribuição.

Legenda: Cadeia de abastecimento, manufatura e distribuição.

2.1.1 Tendências de logística

2.1.2 A importância da logística

Figura 3 – Macroprocessos da função logística.

Legenda: Esquema para entender os macroprocessos da função logística.

Fonte: Elaborada pelos autores (2017).

2.1.3 A logística e a administração de materiais

2.2 Atividades primárias e atividades de apoio

Figura 5 – Cadeia de valor de Porter.

Fonte: Porter (1990, p. 35).

2.2.1 - Atividades Primárias:

• Operações são as atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados.

• Serviços são as atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.

2.2.2 Faz parte das atividades primárias de forma detalhada:

2.2.3 Atividades de Apoio:

2.2.4 Faz parte das atividades primárias de forma detalhada:

2.3 Supply Chain Management (SCM)

Fonte: Fleury (2000).

O conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos começou a se desenvolver

2.4 Customer Relationship Management (CRM)

Legenda: Customer Relationship Management (CRM).

2.5 A organização das áreas de concentração