Você está na página 1de 288

Startup

Startup

fundadores da apple, do yahoo!, hotmail, firefox e lycos contam como nasceram suas empresas milionárias

Jessica Livingston

revisão técnica

Carlos Irineu da Costa

1ª reimpressão

como nasceram suas empresas milionárias Jessica Livingston revisão técnica Carlos Irineu da Costa 1ª reimpressão

Título original Founders at Work

Edição em língua inglesa publicada por Apress Inc., 2560 Ninth Street, Suite 219, Berkeley, CA 94710 USA. Copyright © 2007, Apress, Inc Copyright da edição brasileira © 2009, Agir Editora Ltda. Todos os direitos reservados.

Capa Rita da Costa Aguiar

Revisão

Patrícia Reis

Produção editorial

Juliana Romeiro

CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ.

L762s

Livingston, Jessica Startup: fundadores da Apple, do Yahoo, Hotmail, Firefox e Lycos contam como nasceram suas empresas milionárias / Jessica Livingston;

[tradução Marilena Reginato de Moraes Souza]. — Rio de Janeiro: Agir,

2009.

Tradução de: Founders at work: stories of startups’ early days ISBN 978-85-220-0994-7

09-0021

1. Empresas novas — Estados Unidos — Estudo de casos. 2. Indústria eletrônica — Estados Unidos — Estudo de casos. I. Título. CDD: 338.040973 CDU: 330.342.146(73)

Todos os direitos reservados à Agir Editora Ltda. – uma empresa Ediouro Publicações S.A. Rua Nova Jerusalém, 345 – CEP 21042-235 – Bonsucesso – Rio de Janeiro – RJ Tel.: (21) 3882-8200 fax: (21) 3882-8212/8313

Sumário

7

prefácio, marcos wettreich

9

agradecimentos

11

introdução

15

capítulo 1. Steve Wozniak, co-fundador, Apple Computer

47

capítulo 2. Mike Lazaridis, co-fundador, Research In Motion (criadora do BlackBerry)

61

capítulo 3. Sabeer Bhatia, co-fundador, Hotmail

77

capítulo 4. Evan Williams, co-fundador, Pyra Labs (Blogger.com)

97

capítulo 5. Tim Brady, primeiro funcionário contratado, Yahoo!

115

capítulo 6. Craig Newmark, fundador, craigslist

125

capítulo 7. Caterina Fake, co-fundadora, Flickr

135

capítulo 8. Charles Geschke, co-fundador, Adobe Systems

157

capítulo 9. Blake Ross, criador, Firefox

171

capítulo 10. Bob Davis, fundador, Lycos

183

capítulo 11. Max Levchin, co-fundador, PayPal

225

capítulo 13. Steve Perlman, co-fundador, WebTV

245

capítulo 14. Mark Fletcher, fundador, ONElist, Bloglines

263

capítulo 15. David Heinemeier Hansson, sócio, 37signals

273

capítulo 16. Paul Buchheit, criador, Gmail

Prefácio

Antes de mais nada, empreender é muito mais difícil do que se supõe. O ní- vel de dedicação necessário é bem maior do que imaginam aqueles que nunca tiveram a oportunidade de iniciar um negócio. Além disso, para ser bem-suce- dido e criar uma empresa realmente inovadora, não existe leitura nem manual

que realmente ensine o que fazer. Por isto mesmo Jessica Livingston foi espe- cialmente bem-sucedida por escrever este livro. Ao trazer para estas páginas as experiências de empresários inovadores que conseguiram criar negócios reais

e diferenciados, especialmente em uma área em que tudo está em constante

inovação (tecnologia), ela conseguiu transmitir algo que normalmente custaria muitos e muitos anos e enorme dispêndio de energia, e mesmo capital, para ser adquirido: a experiência. A escritora acertou também na decisão sobre a escolha dos empreendedo- res, evitando entrevistar os Gates e Jobs fartamente encontrados nas revistas de negócios. Aqui temos inovadores que aprenderam a importância da persis-

tência, que descobriram que planos de negócio (business plans) são necessários mas estão sujeitos a mudanças a todo momento, e que é preciso ser apaixonado ou até paranóico para fazer seu negócio prosperar. Pessoas que seguem em frente mesmo contra o bom senso vigente (até mesmo em confronto com pa- rentes e amigos mais próximos), confiando quase cegamente em sua convicção,

e que constatam que muitas vezes ter uma idéia original não é o que faz com

que uma empresa seja bem-sucedida. Apesar de a maneira mais efetiva de aprender ser a prática, nas páginas des-

te livro o leitor ganhará indiretamente parte desta experiência que tanto custou

ser adquirida por outros empreendedores. E direto da fonte! Como ter a idéia

8

STARTUP

que me deixará rico? Como convencer investidores a investir dinheiro em uma nova idéia? O que fazer quando algo dá errado? É claro que não existem receitas únicas ou mágicas para responder a es- tas perguntas, e o que funcionou para um inovador aqui entrevistado não necessariamente funcionaria para um negócio que você, leitor, possa ter em mente. Mas, sem dúvida, elementos contidos nestes relatos terão grande valia quando aplicados a novas iniciativas. Até mesmo as contradições que podem ser encontradas nas várias visões contidas neste livro são, por si só, lições. Elas demonstram que os caminhos são os mais diversos possíveis. Leia, reflita, aprenda e aja. Não existe realização sem execução, e quanto mais aprender antes de seus primeiros passos, maiores serão suas chances. Boa sorte.

Marcos Wettreich

Agradecimentos

Em primeiro lugar quero agradecer à minha tia, Ann Gregg, por seu apoio inconteste e seu incentivo. Ela é uma leitora de incrível percepção e seus con- selhos ajudaram a tornar este livro melhor. Agradeço aos entrevistados por partilhar suas histórias, seu tempo. Há um detalhe em relação aos entrevistados que não mencionei na introdução: como gostei deles. São verdadeiros e inteligentes, foi uma honra ter essa oportunida- de. Sei que a natureza ingênua de suas histórias e de seus conselhos vai inspirar outros fundadores em potencial. Agradeço a Gary Cornell por estar disposto a fazer uma espécie diferente de livro e à equipe da Apress por trabalhar numa publicação diferente. Quero agradecer a muitas pessoas pela disposição em me apresentar a tantas outras: Jim Baum, Patrick Chung, Mark Coker, Jay Corscadden, Rael Dornfest, Jed Dorsheimer, Randy Farmer, Steve Frankel, Anand Gohel, Laurie Glass, James Hong, Mitch Kapor, Morgan Ley, Mike Palmer, Tom Palmer, Bryan Pearce, An- drew Pojani, Will Price, Ryan Singel, Langley Steinert, Chris Sacca e Zak Stone. Agradeço a Kate Courteau pelos escritórios aconchegantes que criou para eu trabalhar; a Lesley Hathaway pelo apoio e pelos conselhos; a Alaina e David Sloo por me apresentarem a muitas pessoas; e a Sam Altman, Paul Buchheit, Lynn Harris, Marc Hedlund e Aaron Swartz, leitores dos primeiros capítulos. Meu agradecimento a Lisa Abdalla, Michele Baer, Jen Barron, Ingrid Bassett, Jamie Cahill, Jessica Catino, Alicia Collins, Caitlin Crowe, Julie Ellenbogen, John Gregg, Chrissy Hathaway, Katie Helmer, Susan Livingston, Nadine Miller, Sara Morrison, Bridget O’Brien, Becky Osborne, Allison Pellegrino, Jennifer Stevens e a Suzanne Woodard pelo incentivo.

10

STARTUP

Agradeço aos que partilharam seus insights sobre empresas startups em jantares na Y Combinator ou pessoalmente: Rich Bacon, Greg Benning, Tom Chur Chill, Michael Ellenbogen, Jonathan Gertler, Hutch Fishman, Sara Harrington, Bill Herp, Bradley Horowitz, Joel Lehrer, Carolynn Levy, Simon London, Page Mailliard, Udi Manber, Fredrick Marckini, Greg McAdoo, Mark Macenka, Mike Mandel, Jerry Michael, Rich Miner, Mark Nitzberg, Peter Nor- vig, Steve Papa, Tom Pinckney, Stan Reiss, Olin Shivers, Hugues Steinier, Jeff Taylor, Rob Tosti e Stephen Wolfram. Agradeço aos fundadores das startups que financiamos na Y Combinator. São inspiradores e sei que têm histórias valiosas para partilhar. Agradeço em especial a Trevor Blackwell e a Robert Morris pelo grande apoio. Tenho a sorte de trabalhar com eles. Agradeço a meus avós, Baba e Bob, a quem admiro e cujos conselhos como escritores muito me ajudaram. Agradecimentos especiais a papai e a Michele, que me apoiaram mesmo quando tive idéias loucas como deixar o emprego para fundar uma empresa e escrever um livro. Ao longo dos anos, meu pai jamais pareceu duvidar de que eu poderia fazer alguma coisa de que ele real- mente se orgulhasse, e aprecio isso.

Introdução

Uma espécie de mágica acontece nas startups, especialmente bem no co- mecinho, mas apenas os fundadores estão lá para ver. A melhor maneira de compreender o que acontece é perguntar a eles; e foi o que fiz. Neste livro, você vai conhecer as histórias dos fundadores das startups por suas próprias palavras. Quero compartilhar alguns dos padrões que percebi. Quando se entrevista uma série de famosos fundadores de startups, não se pode evitar a tentação de buscar alguma qualidade especial em comum que os tenha tornado bem-sucedidos. O que mais me surpreendeu foi como eles não tinham realmente certeza de estarem iniciando alguma coisa de grandes proporções. Algumas dessas em- presas começaram quase por acidente. O mundo pensa que esses fundadores têm algum tipo de confiança super-humana, mas muitos estavam inseguros quanto a iniciar o negócio. Tinham a certeza, porém, de estar fazendo algo de bom — ou de estar tentando consertar algo. Todos estavam determinados a construir coisas que dessem certo. Na ver- dade, eu diria que a determinação é a qualidade mais importante para um fun- dador de startup. Se as pessoas que entrevistei tinham algo de super-humano era a perseverança. Isso apareceu repetidamente nas conversas. Perseverança é importante porque, numa startup, as coisas não seguem um plano. Os fundadores vivem o dia-a-dia com uma dose de incerteza, isolamen- to e, às vezes, falta de progresso. Além disso, as startups, pela própria natureza, fazem coisas novas — e quando se faz coisas novas, a rejeição é freqüente. Este foi o segundo aspecto surpreendente que aprendi com as entrevistas:

como os fundadores foram de início rejeitados; por investidores, jornalistas,

12

STARTUP

empresas tradicionais. As pessoas gostam da idéia de inovação no abstrato, mas tendem a rejeitar uma inovação concreta que lhes é apresentada porque não está de acordo com o que já conhecem. Se fizermos uma retrospectiva, veremos que inovações foram inevitáveis, mas, na época em que surgiram, travou-se uma dura batalha. É curioso pen- sar que a tecnologia que hoje nos parece natural, como a troca de mensagens por e-mail, já foi dispensada por não ser promissora. Como disse Howard Aiken: “Não tema que suas idéias geniais sejam roubadas. Se elas forem real- mente boas, será tão difícil as pessoas aceitarem que você terá de enfiá-las pelas goelas delas.” Além de ter perseverança, os fundadores de startups precisam ser adaptá- veis. Não apenas porque é necessário um certo nível de flexibilidade mental para entender o que os usuários desejam, mas porque o plano provavelmente vai mudar. As pessoas pensam que as startups surgem de uma brilhante idéia inicial, como se fosse uma semente que resulta numa planta. Mas quase todos os fundadores que entrevistei foram mudando suas idéias à medida que as de- senvolviam. A PayPal começou como um software de criptografia, a Flickr veio de um jogo on-line. Iniciar uma startup é um processo de tentativa e erro. O que guiou os fundadores nesse processo foi sua empatia pelos usuários. Sempre visaram a fazer o que as pessoas queriam. Os fundadores de startups de suces-

so, em geral, ficaram ricos, mas os que entrevistei não estavam no negócio ape- nas pelo dinheiro.Tinham muito orgulho do trabalho braçal. Queriam mudar

o mundo e, por isso, muitos iniciaram novos projetos igualmente ambiciosos.

É claro que têm prazer em ter mais liberdade financeira, mas escolhem usar o

dinheiro construindo mais novidades. As startups bem-sucedidas são diferentes de empresas estabelecidas — é mesmo surpreendente como começaram. Seria bom se as pessoas prestassem mais atenção nesse nicho tão importante do mundo dos negócios, embora quase sempre incompreendido. É nele que está a essência da produtivida- de. Na sua forma mais simples, a produtividade parece tão estranha que a impressão, para muitos, é que nada tem a ver com negócios. Mas se o início

INTRODUÇÃO

13

das startups foi assim, o mundo empresarial poderia ser mais produtivo se funcionasse da mesma forma. Meu objetivo com essas entrevistas foi registrar um conjunto de experiên- cia para ajudar a todos. Você perceberá certos problemas que são recorrentes. Todos os fundadores desejavam ter conhecido certas coisas quando estavam começando. São coisas que agora estão à disposição para futuros fundadores em potencial. Espero sinceramente que este livro inspire pessoas que desejam iniciar seus negócios. A fama que vem com o sucesso faz os fundadores de startups parece- rem uma espécie diferente. Se as pessoas puderem saber como essas empresas realmente começaram, talvez tenham mais coragem de iniciar um negócio próprio. Espero que muitos que leiam essas histórias pensem: “Esses caras já foram como eu. Talvez eu também consiga.”

capítulo 1

Steve Wozniak

co-fundador da apple computer

Steve Wozniak pode ser considerado o homem que deu início à revo- lução dos computadores pessoais. Foi ele quem projetou a máquina que reuniu todos os elementos do computador desktop ao criar o Apple II. Wozniak e Steve Jobs fundaram a Apple Computer em 1976. Com a habilidade técnica de Wozniak e a energia magnética de Jobs, eram uma dupla e tanto. Naquele ano, Woz mostrou pela primeira vez o Apple I, no Homebrew Computer Club no Vale do Silício — era uma reunião periódica de amadores que projetavam e construíam computadores pessoais numa época em que eles ainda não vinham prontos dentro de caixas. A Apple deslanchou rapidamente depois que Jobs conseguiu um contrato com uma loja local de computadores para fornecer cem máquinas montadas e prontas para serem usadas. No ano seguinte, na West Coast Computer Faire — considerada a primeira feira de computadores pessoais, na época um hobby para fãs de eletrônica —, Woz apresentou a máquina que deu início à empresa e colocou os computadores pessoais, pela primeira vez, ao alcance de usuários leigos: o Apple II. Tanto o hardware quanto o software do Apple II foram projetados por Wozniak, um feito extraor- dinário e talvez ainda mais impressionante se levarmos em conta que, enquanto fazia tudo isso, Wozniak trabalhava em tempo integral na Hewlett-Packard.

16

STARTUP

Em 1980, menos de cinco anos após sua fundação, a Apple Com- puter abriu seu capital, na maior oferta pública inicial desde a Ford Motor Company, em 1956, criando mais milionários instantâneos do que qualquer outra empresa até então.

Jessica: Como você se envolveu com computadores? Wozniak: No ensino médio, eu já sabia projetar computadores usando ape- nas metade dos chips que outras empresas da época utilizavam. Aprendi tudo sozinho, de uma forma que me fez conhecer todos os macetes dos componentes então disponíveis. Na vida, temos que valorizar aquilo em que somos bons, e meu grande talento era criar projetos com poucos componentes usando todos os recursos possíveis. Eu valorizava qualquer produto feito com esta filosofia. Isso me ajudou de duas formas. Quando se está em uma startup ou se tra- balha sozinho, há pouco dinheiro e quanto menos componentes for preciso comprar, melhor. Além disso, quando você usa poucos componentes, tudo se torna tão claro e ordenado que você consegue compreender as coisas mais a fundo em sua mente. Você também comete menos erros. É possível passar seus dias e noites com todos os detalhes do produto em mente. Poucos anos antes de criar a Apple, estava trabalhando na Hewlett-Packard projetando calculadoras científicas. Era uma grande oportunidade trabalhar com um produto importante naquele momento. O que me levou a fundar uma empresa, contudo, era o que eu fazia fora da HP. Quando voltava para casa, continuava projetando equipamentos eletrônicos, porém não eram mais as calculadoras que criávamos na HP. Através de conhecidos, estava envolvido com os primeiros jogos domésticos. Descobri os videogames: o primeiro que realmente deu certo foi o Pong, então resolvi desenvolver a minha própria ver- são. A Atari queria usar meu projeto para criar o primeiro Pong para usuários domésticos. Queriam que eu colocasse o jogo em um único chip, o que seria mais econômico, considerando-se o volume de vendas que teriam. Foi uma idéia de Steve Meyer. Eu tinha uma boa relação com a Atari e eles reconheciam meu talento como projetista, então queriam me contratar.

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

17

Jessica: Como a Atari chegou até você? Wozniak: Steve Jobs trabalhava lá em meio expediente, finalizando os jogos desenvolvidos em Grass Valley. Ele me chamou e me mostrou o que estavam fazendo. Na mesma hora, Nolan Bushnell me ofereceu um emprego. Recusei, dizendo que jamais deixaria a Hewlett-Packard, onde achava que iria trabalhar toda a minha vida. Na época, era a melhor companhia para os engenheiros, pois nos tratavam como se fôssemos uma comunidade, uma família, e todos cuidavam uns dos outros. Os engenheiros — os últimos no organograma — ti- nham a liberdade de apresentar idéias que depois poderiam se transformar no próximo produto importante da empresa. Estavam sempre abertos à reflexão, às conversas, à inovação. Em seguida desenvolvi um jogo para a Atari chamado Breakout, um pro- duto incrível. Era ótimo ter meu nome associado a um videogame que de fato foi lançado comercialmente. Estávamos vivendo o começo de uma indústria da qual eu não fazia parte, mas queria ser um desenvolvedor e ter algum vínculo com aquela nova área. Em meio a todos esses projetos, acabei me envolvendo em outro. Naquele momento, a Arpanet — embrião da internet atual — tinha no máximo uma dú- zia de computadores conectados em rede. Era possível escolher um computador para visitar e você teria uma conta com acesso limitado, aquilo que chamamos de “guest account”, uma conta temporária para usuários externos. Aqueles que tivessem uma senha de usuário podiam ir mais longe e fazer outras coisas. Para interagir com esses computadores de grande porte, raramente havia um termi- nal de vídeo, então usávamos teletipos como dispositivo de entrada e saída de dados. Uma vez vi alguém digitando em um terminal de teletipo e falando sobre jogar xadrez com um computador em Boston. Foi quando pensei que realmente queria fazer aquilo, que precisava ter aquilo, de alguma forma. É assim que mui- tos empreendedores começam: vêem uma coisa e pensam que precisam daquilo. Então projetam algo para si mesmos e fundam uma nova empresa. Eu não tinha como comprar as peças de que precisava — não podia com- prar um teletipo, por exemplo, porque era muito caro — por isso tive que

18

STARTUP

projetar meu próprio terminal. A única coisa que eu podia obter de graça era uma televisão comum para ver os caracteres que estavam sendo digitados ou aquilo que o computador gerava em resposta. Comprei um teclado por ses- senta dólares, o que, na época, era incrivelmente barato. Foi o item mais caro desse terminal. Em seguida, precisei desenvolver circuitos e códigos de computador para colocar numa tela de TV pontos que formassem as letras do alfabeto, a fim de escrever o que vinha do computador remoto, conectado a uma rede. Usando o teclado, era possível digitar de volta os dados para alimentar esse mesmo com- putador. Para estabelecer a comunicação entre meu terminal e o computador remoto, construí um modem — um aparelho capaz de transferir dados usando uma linha telefônica normal — e foi assim que transformei uma tela de TV num monitor. É preciso lembrar, contudo, que eu ainda estava trabalhando na HP e fazia essas coisas só por diversão. Jessica: Foi quando você freqüentava o Homebrew Computer Club, certo? Wozniak: Exato. Era um clube composto essencialmente por jovens, pessoas que adoravam montar coisas e colocá-las para funcionar. Todos que estavam lá poderiam ter se tornado empresários, mas poucos eram desenvolvedores, realmente capazes de criar coisas novas. A maioria pensava nos circuitos com a mente de um técnico: soldando coisas, examinando-as, verificando os circui- tos para saber se estavam recebendo as voltagens certas. Havia também muita gente ligada a software, mas sem experiência em hardware, o que era essencial para construir as primeiras máquinas. Bem no início, eu ainda pensava que precisava construir tudo de graça. Então, descobri que os microprocessadores tinham surgido. De certa forma, eu estava meio à parte do mundo da eletrônica, dos computadores, por causa do meu trabalho com calculadoras. Quando descobri os microprocessadores, fiquei intrigado, pensando sobre o que era aquilo. Não conseguia entendê-los totalmente, por isso comecei a ler a respeito. Eu me sentia desconfortável por- que o mundo, de certa forma, havia se antecipado a mim — subitamente havia microcomputadores pequenos e baratos baseados em microprocessadores, mas

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

19

eu sequer tinha ouvido falar no assunto, não fizera parte daquilo. Numa noite, analisei um microcomputador e descobri que era igual aos que eu projetava no ensino médio e que, aliás, eram muito bons. Um dia pude examinar o computador Altair, que dera início a tudo. Foi o primeiro microcomputador, mas não era realmente um computador. Não para mim. Eu só precisava de uma coisa. No segundo grau, disse a meu pai que teria um Data General Nova com memória de 4k. Essa é a quantidade mínima de memória necessária para executar uma linguagem de programação. Você tem que ser capaz de codificar em Fortran ou Basic ou em alguma outra linguagem para criar novos programas, fazer coisas novas. O Altair, que estava sendo vendido a um preço ridiculamente baixo, não era mais que uma versão melhorada de um microprocessador da Intel. Tudo o

que fizeram foi lançá-lo no mercado dizendo que, a partir daquilo, era possível conectar todas as coisas que um microprocessador normalmente já aceitaria. Era possível adicionar RAM (Random Access Memory), placas que se co- municavam com teletipos, ou até comprar um teletipo por alguns milhares de

Para ter um computador que realmente executasse uma linguagem de

programação, contudo, era necessário gastar uns cinco mil dólares, algo fora do alcance de quase todos nós, que estávamos apenas começando e queríamos explorar aquele mundo. A turma do clube não tinha tanto dinheiro assim, mas todos queriam ter seus próprios computadores. Eu me lembro também que, cinco anos antes, em 1970, eu tinha projetado e construído um computador que era exatamente igual ao Altair. Chamava-o de “Cream Soda”, por conta de uma história que contarei mais adiante. Como eu não tinha um microprocessador naquela época, tive que construí-lo usan- do chips. Construí um processador que ficava em uma placa muito pequena, cerca de 9 x 12 cm. Tinha interruptores, luzes, parecia uma cabine de avião, exatamente como o Altair. E tinha tanta memória quanto o Altair (a memória inicial era de apenas 256 bytes). Eu podia configurar os interruptores, apertar botões, colocar seqüências binárias na memória e executá-las como um pro- grama, e também podia ver que o código realmente estava lá, sendo executado.

dólares

20

STARTUP

Novamente, já tinha feito aquilo cinco anos antes. Na época eu estava vendo o Altair e os microprocessadores e sabia que aquilo não bastava. Era necessário algo mais para rodar uma linguagem de computador completa. Contudo, a eletrônica havia avançado, estávamos mais próximos. Então fui pesquisar. Quando projetava qualquer coisa, queria que fosse viável e que não fosse algo caro, mas precisava no mínimo de 4k de memória RAM. As primeiras RAMs dinâmicas de 4k foram introduzidas em 1975. Era a primeira vez que as RAMs custavam menos do que as memórias com núcleos magnéticos que os computadores usavam até então. De repente, o mundo in- teiro estava passando a usar RAMs. O silício se tornaria a nossa memória. Todo o resto — o Altair, os computadores da Sphere, da Polymorphic e da Insight — eram máquinas projetadas por engenheiros essencialmente incapazes, e não engenheiros de alto nível. Eram técnicos que sabiam como comparar as folhas de dados dos chips de RAM com as de um microproces- sador, achar o ponto onde cada diagrama especificava “endereçamento” e conectar as duas coisas com um fio. É um trabalho muito simples enquanto as RAMs são estáticas. As RAMs dinâmicas custariam metade ou mesmo um quarto do preço. Com elas, o computador teria memória suficiente para rodar uma linguagem de programação com apenas oito chips de RAM, em vez de 32. Mas a RAM dinâmica, que continuamos usando em nossos computadores atuais, precisa de um circuito de apoio para acessar cada endereço individual da RAM a cada dois milésimos de segundo, ler o que está lá e escrever de volta, do contrário o valor existente naquele endereço se perde. Resolver este problema me custou um bom tempo de reflexão e alguns circuitos extras, mas, quando montei meu computador, já tinha os contadores usados para criar seqüências regulares para a tela de TV do meu terminal, en- tão decidi que usaria os mesmos contadores para fornecer os valores e dizer ao microprocessador, constantemente, que endereços deveriam ser atualizados. Isto exigiu um projeto mais sofisticado, mas, no fim, não só havia menos chips como também eram menores. Impressionava qualquer um que o visse. Era

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

21

mais barato e mais rápido. Você sempre consegue coisas baratas e rápidas se usar a abordagem certa. No final dos anos 1960, surgiram diversos minicomputadores, todos usan- do os mesmos chips 7400, com quatro portas cada. E todos seguiam o mesmo padrão: estabelecer um conjunto básico de instruções que torna o computador utilizável. A partir daí é possível criar um sistema operacional e desenvolver linguagens de programação. Então a Data General lançou o minicomputador Nova e, em vez de precisar de cinqüenta instruções para realizar uma seqüência básica de operações matemáticas, tinha uma só: uma instrução de 16 bits. Todos esses bits tinham um sentido e executavam ações. Pude observar como o Nova funcionava quando estudei seu projeto. Era uma forma mais simples de lidar com as operações lógicas. Refiz o projeto, como sempre, e quando terminei minha versão, o “meu” Nova tinha quase metade dos chips de todos os ou- tros minicomputadores da Varian, da Digital Equipment Corp., da Hewlett- Packard — todos os minicomputadores da época (eu estudava o projeto de todos eles). E com metade dos chips, o Nova era um computador tão bom quanto os outros. O que mudou? A arquitetura se ajustava ao menor número possível de chips. Jessica: Você estudava e refazia o projeto de todos esses computadores no en- sino médio, em casa, só por diversão? Wozniak: Sim, porque nunca pude construir um de fato. Eu ia além, contu- do, e refazia os projetos de cada um dos computadores sempre que novos chips apareciam. Pegava um dos novos chips e refazia o projeto de um daqueles com- putadores porque assim surgiam idéias sobre como economizar mais alguns chips. Só fazia tudo isso porque não tinha dinheiro, não podia construir um computador de fato. Naquela época os chips eram caríssimos: como eu disse, um computador funcional valia tanto quanto a entrada de uma boa casa. Então a única coisa que eu podia fazer era projetar as máquinas no papel e tentar oti- mizá-las o tempo todo. Competia comigo mesmo para ter idéias que ninguém mais teria. Foi assim que refinei minha habilidade.

22

STARTUP

Já sabia que eu usava muitas abordagens que nenhum ser humano utilizaria na prática. Nada daquilo sequer poderia ser ensinado formalmente na univer- sidade. Fiz muitas coisas de cabeça, aprendi sozinho. Sequer havia computado- res na escola onde eu estava cursando o ensino fundamental, naquela época. E mesmo assim eu os projetava. Dei sorte por ter conseguido alguns periódicos da área e descobri como obter manuais dos computadores, enquanto meu pai conseguia os manuais de chips para mim. Foi quando comecei a pensar em como se construía um computador partindo daqueles chips. Eu tinha uma habilidade específica e um objetivo definido: queria um com- putador. Minha habilidade era a de combinar chips com muita eficiência para atingir o meu objetivo, mesmo sem ter projetado nada parecido antes. Não sabia como fazer todas as coisas, mas, quando chegava o momento de elaborar um projeto — um controlador de floppy disk, uma interface para modem ou impressora, o que fosse —, eu projetava as coisas do meu jeito, de forma nova, sem saber como as outras pessoas faziam. As melhores coisas que fiz na Apple vieram do fato de eu não ter dinheiro e de nunca tê-las feito antes. Jessica: Você chegou a entrar na faculdade mas depois abandonou o curso, certo? Wozniak: Não exatamente. Não saí nem abandonei a faculdade. Depois do primeiro ano, trabalhei por um ano em programação para pagar o terceiro ano. Depois do terceiro ano, fiquei fora um ano para trabalhar e ganhar dinheiro para fazer o quarto ano. Foi quando consegui o emprego na Hewlett-Packard. Que emprego incrível! Minha carreira começou a deslanchar. Tinha aqueles projetos paralelos que eu fazia e depois veio o Apple. Não tive oportunidade de voltar a estudar naquele momento, apesar de ter esse desejo. Em 1981, sofri um acidente de avião que me deixou com amnésia. Cinco minutos após sair da amnésia, compreendi que era hora de voltar à faculda- de. Não haveria outra oportunidade. Voltei e me formei. Sempre gostei da universidade e era um bom aluno, um estudante nota dez. Meus pais tinham formação universitária e eu achava que os meus filhos precisavam saber que o pai deles também tinha formação universitária. Ainda assim, não aprendi nada

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

23

sobre computadores na faculdade. Nunca tive uma aula sobre linguagens de programação, por exemplo. Jessica: Quando se deu conta de que podia construir o Apple I? Quando construí o Apple I, usei o terminal de TV que eu já tinha desenvol- vido. Mas o Apple I era quase um protótipo: não havia sido projetado para ser eficiente, este seria o Apple II. O que fiz na época foi pegar o terminal que funcio- nava com meu aparelho de TV, um teclado e juntar alguns outros componentes. Pensei: “Esses computadores que estão surgindo têm interruptores e luzes e parecem cabines de avião. E são como o Cream Soda que construí há cinco anos:

lentos e sem graça!” Era legal ter um computador, mas ele ainda não fazia o que eu queria. Tinha vontade de desenvolver programas, fazer um jogo e jogá-lo, ou desenvolver um programa que resolvesse as minhas simulações para o trabalho na HP. (Eu usava o grande computador deles. O minicomputador era compartilha- do por quarenta engenheiros. Para usá-lo, era necessário agendar um horário.) Naquele ponto, já sabia que, para construir o computador que queria, preci- sava de um microprocessador. Já tinha descoberto que os microprocessadores eram muito similares àqueles minicomputadores que eu costumava projetar. Usar RAM dinâmica era a escolha ideal para economizar dinheiro e peças e, como disse, já possuía o terminal. Faltava, então, uma linguagem de programa- ção, o que era possível agora, com 4k de memória. O problema era que ainda não havia linguagens de alto nível para aquele microprocessador da Motorola. Por um lado, fiquei um pouco desapontado, mas por outro me empolguei, porque eu seria o primeiro a escrever uma linguagem de programação para aquele processador. Iria ganhar um certo prestígio com isso. Como era muito tímido, para mim a única maneira de ser notado era projetando coisas impor- tantes. Mas nunca havia implementado uma linguagem. Então, abri o manual da Hewlett-Packard no trabalho e estudei BASIC. Estudei todos os comandos e a partir deles desenvolvi minha própria implementação da linguagem. Além de criar uma versão dessa linguagem e de fazer o projeto do computador, eu também montava e soldava as peças. Eu também era o técnico: fiz de tudo nos meus projetos da Apple.

24

STARTUP

Voltando ao Apple I, eu soube que teria o computador com que havia sonhado a vida inteira no primeiro encontro do Homebrew Computer Club. Entendi isso naquela noite, quando descobri o que era um microprocessador. Fui para casa e estudei o assunto, pensando que teria que conseguir dinheiro para comprar um deles. Foi difícil porque o processador da Intel custava 400 dólares, e eu não tinha como conseguir tanto dinheiro rápido. Seria como con- seguir 2 mil dólares hoje, não é fácil. Então descobri que havia um processador da Motorola que eu poderia comprar por 40 dólares na Hewlett-Packard, mas logo em seguida a Motorola lançou o 6502 por 20 dólares. Foi o que comprei porque era muito barato e também o melhor naquele momento. A próxima etapa era construir o hardware. Examinei todos os computadores

à minha volta, e percebi que eles sempre seguiam o padrão daqueles computado-

res antigos — interruptores e luzes, além de slots para inserir placas e conectá- los a teletipos. E pensei que não queria nada daquilo, queria algo completo porque, naquele momento, o preço era viável. Tinha meu terminal com um teclado para digitar. O problema era carregar o programa na memória. Estava começando com um microprocessador que nem mesmo tinha uma linguagem de programação, e aí não tem jeito, você tem que colocar seqüências de números binários diretamente na memória. Resolvi escrever um programa simples, 256 bytes armazenados em apenas dois chips. Meu programa lia o que era digitado no teclado e cumpria as funções do painel frontal, porém cem vezes mais rápido. Também podia mostrar na TV o que estava na memória. Era possível inserir da- dos e rodar um programa. Isso me possibilitou ir mais longe ao digitar meus uns

e

zeros. Enquanto desenvolvia minha versão de BASIC, precisava digitar os uns

e

os zeros manualmente, até chegar a um ponto em que levava quarenta minutos

para carregar todo o meu programa na memória. Não digitava em binário; usava

o sistema hexadecimal (números em base 16). Então carregava o programa na

memória e testava diferentes partes a cada vez para ver o que acontecia. Este não

era um projeto normal, em que você tem ferramentas. Não havia ferramentas; minha abordagem da vida era justamente usar meu próprio conhecimento. Te- nho mais controle sobre o que está acontecendo se não usar uma ferramenta.

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

25

Jessica: Além de sua TV, você tinha um gravador cassete para armazenar dados, não é? Wozniak: Tinha. Depois que o Basic chegou a certo ponto, tinha que arma- zenar um programa grande de forma eficiente em algum tipo de mídia. Usei um gravador para não ter que ficar digitando durante quarenta minutos. Mas isso foi bem no final, quando meu BASIC já estava quase pronto. Jessica: Você apresentou esse trabalho no Homebrew Computer Club? Wozniak: A cada duas semanas eu apresentava meu projeto, que eventualmen-

te virou o Apple I. Eu o levava ao clube e mostrava às pessoas, além de levar os dia-

gramas. No trabalho, tirava cópias de todos os meus diagramas e os distribuía no clube para ser conhecido por fazer coisas legais. Fazia questão de que meu nome estivesse em todos eles, pois eu era tímido e queria que me conhecessem por estar fazendo algo legal. Era também uma forma de dizer aos outros que eles podiam construir os próprios computadores, por um preço bem barato, e não do jeito que os fabricantes do Altair queriam. Estava tentando dizer que havia outro tipo de computadores, outra forma de pensar. Algumas pessoas sacaram, outras não. Jessica: As pessoas que entenderam tentaram construir seus próprios compu- tadores? Wozniak: Ainda era um processo muito trabalhoso. Muitos ali eram ligados

à programação e não ao hardware. Não eram técnicos, muitos participantes do clube sequer sabiam como soldar. Então Steve Jobs começou a dizer que deví- amos abrir uma empresa, pois muitas pessoas queriam construir um compu- tador mas, mesmo que comprassem os chips em um kit, não iam querer soldar as peças. Ele sugeriu que criássemos uma placa na qual as pessoas poderiam colocar seus chips e ter um computador pronto. Soldar peças em um circuito impresso é fácil, não há fios. A idéia era fundar uma empresa, construir placas a 20 dólares e vendê-las

a 40. O único lugar em que eu poderia vender era o clube. Pensei se haveria cinqüenta pessoas ali dispostas a comprar meu computador em vez do Altair com um Intel. Achava que não, mas Steve disse que, mesmo que não conseguís- semos recuperar o investimento, ao menos teríamos uma empresa.

26

STARTUP

Jessica: Como você conheceu Steve? Wozniak: Através daquele computador que eu tinha construído antes, o Cream Soda. Falei a respeito com um amigo, Bill Fernandez, e combinamos

de soldar umas peças na garagem da casa dele, gastamos mais ou menos duas semanas nisso. Fomos de bicicleta comprar cream soda, voltamos, bebemos,

e por isso chamamos a máquina de Cream Soda. Um dia, Bill foi até a minha

escola e me disse que havia um outro cara ali na Homestead High School, mais novo que eu, interessado em eletrônica e coisas do gênero, e que eu devia co- nhecê-lo. Ele nos achava parecidos. O que me lembro é que Steve apareceu. Ficamos lá no fim da rua, apenas conversando. Começamos comparando as coisas que já tínhamos feito e falan- do sobre tipos diferentes de equipamentos eletrônicos e chips. Havia muitas

experiências similares, por isso tínhamos tanto para conversar e ficamos ami- gos por tanto tempo. Não havia tantos jovens que entendessem de tecnologia. Nossas personalidades não eram semelhantes, mas sou do tipo que se dá bem com qualquer pessoa que queira falar de tecnologia. Além disso, combináva- mos no gosto musical. E estávamos muito mais interessados em Bob Dylan, em músicas sobre a vida, sobre de onde viemos, sobre o que funciona ou não, do que nas músicas mais populares. Sempre íamos a shows juntos. Eu ia para Berkeley durante a semana, mas voltava no sábado e aí sempre nos encontrá- vamos, comíamos uma pizza, fazíamos alguma coisa. Jessica: Quais foram as primeiras coisas que fez depois que Steve sugeriu a criação da empresa? Você ainda estava na HP, não é? Wozniak: De cara lembrei que tinha assinado um documento dizendo que tudo o que desenvolvesse pertenceria à Hewlett-Packard. Na ocasião, achei justo. Queria que a HP construísse o meu projeto, pois eu gostava da empresa

e pensava que trabalharia lá para sempre, no setor de calculadoras. A HP era o

lugar certo para fazer aquele tipo de computador. Procurei a administração e me reuni com três níveis de chefes acima de mim, além de outros engenheiros. Apresentei as idéias e disse-lhes o que poderíamos fazer, a que preço e como

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

27

funcionaria. Eles se interessaram, mas não podiam justificar o projeto como um produto HP por algumas boas razões. A Hewlett-Packard não poderia fazer um projeto simples. Isso era realmen-

te interessante. Queriam fazer um computador para cientistas, muito caro, não

seriam eles a começar um movimento de massa. Não estavam interessados em usar um aparelho de TV que não viesse da HP. Um dia, Steve telefonou para o meu trabalho dizendo que tinha um pedido

de cinqüenta mil dólares, cem placas de computador a quinhentos dólares cada

— o que era um bom dinheiro. Era duas vezes o meu salário anual na Hew-

lett-Packard. Procurei todos os setores e ninguém se interessou. Nem mesmo

o setor de calculadoras, o mais baixo na HP. Mas aquilo era muito barato, até

mesmo para o departamento de calculadoras. Fui ao departamento jurídico e obtive uma resposta deles por escrito dizendo não haver interesse. Nós nos sentimos os maiorais. Íamos vender computadores. Tudo bem, nós vendemos uns 150 Apples I apenas, mas era um computador de verdade. E o nosso nome estava em todas as revistas, com gráficos e comparações. Aquela era uma indústria em pleno desenvolvimento e havia muitas reportagens a res- peito. Ninguém poderia ignorar uma companhia com um nome como Apple. Jessica: Como surgiu esse nome? Wozniak: Foi idéia de Steve. Fui pegá-lo no aeroporto de São Francisco e quando seguíamos em meu carro ao longo da Baía, ele disse: “Tenho um no- me para a companhia: Apple Computer.” Estávamos tentando achar um nome

inteligente ligado à tecnologia, mas nada seria melhor do que Apple. Perguntei sobre a Apple Records (o que é engraçado, pois ainda temos problemas com eles) e Steve respondeu que era uma empresa diferente. Concordei. Abriría- mos a Apple Computers. Naquela época, ainda não havia dinheiro no negócio de microcomputadores, e companhias e investidores com muita experiência

— gente treinada em negócios e muito mais esperta que nós — não pensavam

que este seria um mercado realmente grande, mas apenas um hobby, como robôs domésticos ou radioamadores. Uns poucos nerds entrariam nessa, mas não seria para as massas.

28

STARTUP

No Homebrew Computer Club, sentimos que aquilo afetaria todos os lares do país, só que pelas razões erradas. Nós achamos que todo mundo teria ha- bilidades técnicas o suficiente para usar o computador, desenvolver seus pro- gramas e resolver, assim, seus problemas. Mesmo quando começamos a Apple, tínhamos idéias erradas sobre o quanto aquele mercado cresceria. Jessica: Como conciliava tudo isso com seu trabalho na HP? Wozniak: Estava ficando cada vez mais difícil. Mas quando começamos a vender o Apple I, eu ainda pretendia ficar na Hewlett-Packard para sempre. Então o setor de calculadoras foi transferido para Corvallis, no Oregon. Minha mulher não quis se mudar, o que foi muita sorte, senão eu acabaria no Oregon,

e o Apple jamais teria acontecido. Fiquei onde estava, mas fui transferido para

o setor da HP que produzia os minicomputadores Hewlett-Packard 3000. Trabalhei lá durante algum tempo enquanto aprendia sobre o HP 3000… para o Apple II. Sabíamos que nosso produto era muito bom. Ele rompia limi- tes em todos os aspectos. O Apple I, isso é bastante estranho, foi provavelmente muito mais importante, pois mostrou que um computador do futuro teria um teclado e uma tela de vídeo e se pareceria com uma máquina de escrever. Teria basicamente aquele tamanho. E, engraçado, todo computador desde o Apple I, inclusive a tecnologia Polymorphics do computador Sol que veio em seguida (e saiu do nosso clube), tinha um teclado e uma tela de vídeo. Nenhum computa- dor tinha feito isso antes. Nenhum computador pequeno vinha com teclado. O Apple I foi o primeiro e o Apple II, o terceiro. Depois disso, todo computador passou a ter, basicamente, teclado e tela de vídeo. O mundo nunca mais foi o mesmo depois desse dia. E o Apple II era o grande design. Eu o projetei com muito poucas peças e ainda pusemos cor. Como era possível ter cor e ainda as- sim reduzir o número de chips pela metade? Foi uma idéia bastante inteligente que pipocou na minha cabeça numa madrugada, na Atari. Quando você fica muito cansado — e eu tinha ficado quatro noites sem dormir, pois Steve e eu tivemos mononucleose —, a sua cabeça entra num estado realmente criativo, gerando idéias que normalmente jogaria fora. Tive a idéia para gerar imagem a cores. Mas será que funcionaria?

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

29

Quando fiz o circuito e coloquei alguns dados na memória que deveriam aparecer como cor, e as cores realmente apareceram, foi um daqueles momen- tos “eureca” que fazem você vibrar por dentro. Inacreditável! Fizemos com apenas alguns chips. Tinha cor, depois gráficos, depois alta resolução, controles e sons para colocar jogos na máquina, e memória dinâmica — o mais novo tipo de memória dinâmica que poderia se expandir quase que para sempre. Além de todo tipo de slots com um minissistema de operação que trabalhava realmente bem. Assim era o Apple II. Qualquer pessoa podia construir coisas para acrescentar a ele. Era possível desenvolver programas sofisticados, escrever em linguagem de máquina, ou escrever na minha Basic. Não havia limites. Sabíamos que precisávamos ven- der mil por mês, mas não tínhamos dinheiro para isso. Então saímos atrás de dinheiro. Um dos primeiros lugares onde fomos foi a Commodore, procurar o antigo gerente de marketing de produto para o microprocessador 6502 que eu tinha comprado por vinte dólares num estande em uma apresentação em São Francisco. Compramos esses nossos primeiros microprocessadores de Chuck Peddle, e com eles fizemos o Apple I e o Apple II. Chuck estava se mudando para a Commodore para fazer um computador. Precisávamos mostrar a ele o Apple II. Nós o levamos até a garagem. Ele era uma pessoa que eu respeitava, tinha desenvolvido o microprocessador que eu havia escolhido. Ele foi até lá e olhou o Apple II, eu mostrei todas as especificações dos padrões na tela, como rolar textos, e os jogos, tudo que eu tinha feito. Ele olhou, mas não disse muita coisa. Pensei que ficaria mais impressionado. Soubemos, mais tarde, que a Commodore havia nos descartado. Fomos até eles e falamos com Andre Sousan, engenheiro-chefe. Ele nos disse que Jack Tramiel, o diretor da empre- sa, tinha aconselhado Chuck Peddle a não usar todas aquelas coisas exóticas, como cor. A verdade é que eles não sabiam como fazê-lo. Não sabiam como fazer cor de forma barata. Havia placas para computadores pequenos. A Cromenco possuía um siste- ma de cor. Você comprava duas placas para o seu Altair; cada uma delas com mais chips do que o Apple II. Era assim que a maioria fazia para acrescentar

30

STARTUP

cor. E Chuck Peddle disse: “Vocês deveriam fazê-lo barato. Apenas em preto-e-

branco, com o teclado mais barato que se pode imaginar e a menor tela. Manter

o custo baixo.”

Eles queriam que fosse barato para que todos pudessem comprar. O mais engraçado é que o Apple II tinha pouquíssimas peças e era mais barato, mas, ainda assim, era muito mais funcional. Não tivemos que incluir um aparelho de TV, pois sabíamos que todo mundo tinha um. Jessica: E por que a Commodore não quis? Wozniak: Boa pergunta. Andre Sousan deixou a Commodore algumas semanas depois e veio à Apple dizendo sentir que tínhamos o produto certo

e que queria ficar conosco. Eles perderam o momento certo. Acho que Chuck

Peddle sabia o que podia desenvolver, mas sabia que não podia desenvolver o que o Apple II era. Eles deveriam tê-lo comprado. Teria sido um ótimo negó- cio, muito barato. Quando isso aconteceu, ainda estávamos tentando conseguir dinheiro. Não eu, mas Steve. Eu me importava bem pouco. Tudo o que queria era mostrar meu produto no Homebrew e ter crédito por ter feito um grande computador. Fomos à casa de Al Alcorn, visitar alguns amigos da Atari, e ele tinha uma tele- visão de projeção — a primeira que vi na vida. Usei o meu produto com a TV dele e ele gostou, ficou realmente interessado. A Atari faria o computador. Só que eles tinham um outro produto quentíssimo para sair: o primeiro jogo Pong para uso doméstico. Seriam milhões de consoles, o que quer dizer que todos os esforços da companhia tinham que estar voltados para isso, não dava para fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Então nos puseram de lado. De maneira bem gentil, tenho de reconhecer. Procuramos, então, alguns investidores. Don Valentine foi à garagem ver o que tínhamos, mas não pareceu muito impressionado. Fez perguntas do tipo:

“Qual é o mercado?” “Um milhão”, respondi. “Como você sabe?”, ele pergun- tou. “Bom, há um milhão de radioamadores e computadores são mais popula- res do que rádios.” Ninguém poderia negar isso. Mas não era o tipo de análise

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

31

que eles queriam. Don não se interessou, mas nos indicou Mike Markkula, que estava interessado em tecnologia e à procura do que fazer. Steve o procurou e Mark achou que realmente tínhamos um grande produto, que haveria um mercado enorme para computadores de uso doméstico. Não havia ainda a expressão “computador pessoal”, que só surgiu um tempo depois. Com essa última expressão, estávamos tentando dizer: “Como vamos estabelecer esse novo tipo de computador? O que ele tem de especial?” Antigamente, muitas pessoas compartilhavam um computador. Pela primeira vez, você teria um computador só para você. Daí ser um computador pessoal. Talvez fosse quase um ponto negativo, mas estávamos tornando-o positivo. Mike disse que ele iria investir o dinheiro necessário para fabricar mil computadores — 250 mil dólares. Pareceu assombroso. Seria como uns dois milhões de dólares, hoje. Jessica: Vocês ainda estavam na garagem da casa dos pais de Jobs? Wozniak: Na verdade nós nunca fizemos grande coisa na garagem. As pes- soas pensam que era lá que sentávamos e ficávamos soldando e desenvolvendo. Os projetos do hardware e do software dos Apple I e II foram feitos no meu apartamento em Cupertino ou na minha baia na Hewlett-Packard, tarde da noite. Os computadores eram manufaturados num lugar em Santa Clara. Eles faziam as placas, colocavam as peças e soldavam tudo. Steve levava para sua garagem, onde tínhamos um laboratório e plugávamos as placas, as testáva- mos no teclado. Se funcionassem, a gente encaixotava. Se não funcionassem, a gente consertava e encaixotava. Depois Steve levava tudo para o Byte Shop em Mountain View ou qualquer outro lugar e recebia o pagamento à vista. Com- právamos as peças a prazo e recebíamos pagamento à vista. Foi a única maneira de conseguirmos fazer o Apple I. Jessica: Então vocês continuaram se autofinanciando? Wozniak: Continuamos. Chegamos a ter uns dez mil dólares no banco. Não era uma fortuna, mas já era o bastante para nos mudarmos para um escritório. O Steve realmente queria fundar uma empresa.

32

STARTUP

Jessica: Onde foi o primeiro escritório? Wozniak: Abrimos o primeiro escritório antes mesmo de firmarmos o acor- do com Mike Markkula. Arranjamos uma sala em um complexo de escritórios em Cupertino. Não é muito longe de onde a Apple está localizada hoje em dia, nem longe do lugar onde era o nosso primeiro prédio na Brandley. Steve con- seguiu que só pagássemos a metade do aluguel até que começássemos a usar a sala inteira. Era um pouco frio e vazio quando nos mudamos. Mike ia nos financiar e um dia ele me disse que eu tinha de sair da HP. Per-

guntei por quê. Eu havia desenvolvido dois computadores, interfaces de fitas cas- sete, interfaces de impressoras e portas seriais. Tinha escrito uma implementação de Basic, diversos programas, demonstrações e todo o resto, em um ano. Ele me disse que eu deveria sair da Hewlett-Packard, não tinha opção. Refleti, pensei em quem eu era, o que queria da vida. Eu realmente queria um emprego para sempre, como engenheiro, numa grande companhia. E queria

construir computadores e mostrá-los, criar programas

nho, não precisava de uma empresa. Um dia recebi um ultimato. Encontrei Mike e Steve em Cupertino. Eu disse que não queria abrir a empresa e expus meus motivos. Mike disse apenas “OK”, mas Steve ficou aborrecido. No dia seguinte, meus pais me telefonaram e dis- seram que eu deveria abrir a empresa, porque 250 mil dólares era um grande negócio na vida de qualquer pessoa. E os amigos começaram a me telefonar. Meu amigo Allen Baum me telefonou à tarde e disse que eu poderia fundar a Apple, administrá-la e ficar rico, ou poderia fundar a Apple, continuar como engenheiro e ficar rico. Quando ele disse que eu poderia continuar sendo um engenheiro, aquilo realmente me libertou. Meu bloqueio psicológico me dizia para não abrir a empresa, eu tinha medo. Não sou bom em negócios e em política. Não iria dizer às pessoas o que fazer. Jamais dirigiria nada na vida. Era uma pessoa apolítica e contra a força. Desde a guerra do Vietnã. Não podia dirigir uma empresa. Quando me disseram que eu poderia ser engenheiro, foi tudo de que preci- sava. Eu teria a empresa e seria apenas um engenheiro. Desde aquele dia, estive

Podia fazer isso sozi-

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

33

na base do organograma da empresa. Nunca fui nada além de um engenheiro que trabalha. Jessica: Aí você telefonou para o Steve? Wozniak: Tomei a decisão naquela noite e comuniquei ao Steve. No dia seguinte fui à HP e disse aos amigos do setor de calculadoras que ia sair da empresa. Depois fui falar com meu chefe, mas ele estava numa reunião ou qualquer coisa assim. Durante todo o dia as pessoas comentaram comigo o

assunto. Só o chefe não sabia. Até que ele apareceu, e contei a ele que ia sair e fundar a Apple. Ele perguntou quando eu queria sair e respondi que naquele exato momento. Fui embora e meu acordo com Mike Markkula era que eu teria

o mesmo salário para abrir a Apple, ou seja, 24 mil dólares anuais. Jessica: Você foi direto para a Apple? Wozniak: Fui embora no mesmo dia. Ainda não tínhamos um escritório, então trabalhava em casa. Estava concluindo a Basic, alguns hardwares, escre-

vendo códigos para alguns gráficos especiais, esse tipo de coisa. Aí Steve e eu conhecemos um amigo de Markkula, Mike Scott, e gostamos muito dele, pois era um sujeito persuasivo (era diretor na National), do tipo que faz as coisas que precisam ser feitas. Decidimos que seria o nosso presidente. Ele ocupou o cargo desde o primeiro dia da Apple como empresa até o dia em que abrimos

o capital. O papel dele foi realmente importante na nossa história, mas não é

muito lembrado. Acho que ele foi muito importante. Jessica: Como você o conheceu? Wozniak: Ele era amigo de Markkula. A amizade deles mais ou menos acabou quando Markkula o expulsou da presidência por ter tomado decisões precipitadas. Foi no dia em que ele demitiu um monte de gente. A Apple havia crescido e tínhamos um monte de engenheiros trabalhando em diferentes pro- jetos, mas não estávamos fazendo coisas boas nem tão rápido como costumá- vamos fazer. Mike Scott mandou nosso gerente de engenharia, Tom Whitney (um cara para quem eu tinha trabalhado por três vezes, duas na HP, e agora na Apple) tirar férias por uma semana, e foi conversar com todos os engenheiros para saber quem estava trabalhando de verdade e quem estava enrolando.

34

STARTUP

Demitiu os que não estavam fazendo nada. Só que ele deveria ter dado uma chance a eles antes. Mike Markkula era próximo de Ann Bowers naquele tem- po (acho que era casada com Robert Noyce), e ela cuidava da área de recursos humanos. Essa história quase manchou a imagem da empresa. Mike Scott es- tava começando a se precipitar, realmente, tomando decisões muito rápidas, e não era tão cuidadoso quanto necessário, nem como tinha sido no passado. A diretoria resolveu lhe dar outro cargo, mas ele escreveu uma carta de demissão chocante, que, basicamente, dizia que a vida era importante demais para aquele tipo de situação política. Fiquei triste quando Mike saiu porque ele apoiava as pessoas eficientes da empresa. Jessica: E Ron Wayne? Ele não foi um dos fundadores? Wozniak: Foi, mas não quando nos tornamos uma companhia de fato. Tivemos duas fases. Uma foi a sociedade com Steve Jobs para o Apple I. Para produzir o Apple II, nós nos tornamos uma empresa, a Apple Computer, In- corporated. O Steve tinha conhecido Ron na Atari e gostado dele. Ron era um cara superconservador. Eu não sabia nada de política, e até evitava saber. Ele tinha lido todos os livros de direita como None Dare Call It Treason (Ninguém ousa chamar de traição), de Gary Allen, e podia ficar falando daquilo tudo. Só me toquei mais tarde. Ele dava respostas imediatas para tudo, tinha experiência em negócios e fizera bons acordos acionários. Ele sabia argumentar de forma rápida e parecia conhecer muito do assunto. Sentou-se em frente a uma máquina de escrever e redigiu da própria cabeça nosso contrato social, usando aquele jargão jurídico. Apenas pensei como ele sabia o que escrever, como conhecia todos os direitos e privilégios e todas aquelas palavras, cujo significado eu ignorava. Ele fez uma gravura do Newton debaixo da macieira para a capa do manual do Apple I. Também escreveu o manual. Ou seja, ajudou de muitas maneiras. Steve tinha 45% da sociedade, eu tinha 45%, e Ron, 10%, pois nós dois concordamos que poderíamos confiar nele para resolver qualquer problema entre nós. Confia- ríamos no julgamento dele.

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

35

Naquele momento, íamos vender placas de PC por vinte dólares cada, financiadas do nosso próprio bolso. Vendi minha calculadora HP, e Steve vendeu sua van. Cada um levantou alguns milhares de dólares. Então Steve re- cebeu o pedido de cinqüenta mil dólares. A empresa que fazia nossa placa de PC nos deu trinta dias para pagar. E o mesmo prazo para pagar as peças. Seria uma corrida alucinada contra o relógio. Mas quando fizemos as entregas nas lojas, recebemos pagamento à vista. Os fornecedores tinham checado junto ao dono da loja e sabiam que ele ia nos pagar. Basicamente, não tínhamos crédito. Mas se a loja tivesse recuado e desistido da compra, ou se não tivesse pagado, ficaríamos muito endividados. Steve e eu não tínhamos dinheiro. Não tínhamos carro, poupança, casas. Aí Ron se tocou de que iriam atrás do patrimônio dele. Então vendeu sua parte da Apple para nós por uns quinhentos dólares, algo assim. Foi muito pouco. Isso aconteceu quando tínhamos o projeto do Apple II e nos encaminhávamos na direção de um futuro negócio. Ele simplesmente estava apavorado com a possibilidade de ter que pagar a conta. Jessica: Naquela época, como vocês dividiam o trabalho? Wozniak: Nunca falamos sobre isso. Se tivesse alguma coisa de engenharia, hardware ou software para fazer, eu fazia, porque o Steve não era tão bom quanto eu, nem tentava ser. Jamais conseguiu olhar para um circuito e sugerir qualquer coisa. Eu não queria administrar uma empresa — minha vida é a engenharia. Por isso era ele quem falava com repórteres, negociava com lojas e fornecedores, cuidava da impressão das brochuras, da publicidade. Jessica: Quer dizer que as habilidades de vocês eram complementares? Wozniak: É, e se tivesse alguma coisa que nenhum dos dois soubesse fazer, Steve fazia. Ele sempre encontrava uma maneira. Ele era o empreendedor, ti- nha pressa de fazer a empresa dar certo. Eu era mais o cara técnico que lidava com circuitos. Jessica: Como era o relacionamento de vocês? Havia muitas discussões? Wozniak: Discutíamos muito pouco. Houve só uma ou duas discussões sem grande importância. Certa vez, o prazo para envio de um pedido havia

36

STARTUP

estourado. Tínhamos de cumpri-lo e manter o custo baixo. Então Steve me perguntou se era possível economizar alguns chips, e começou a me pressionar. Mas aquele projeto era muito bom, e eu só poderia economizar dois chips, isso se desconsiderasse a alta resolução, pois não tinha certeza se alguém iria usá-la (ela veio a se tornar muito importante). Steve disse que, se fossem apenas dois chips, era melhor manter a alta resolução. Mas isto não foi como se estivés- semos brigando. Eu só disse a ele o único lugar onde eu poderia economizar alguns chips. Tivemos uma discussão de verdade por causa de slots. Mike Markkula es- tava chegando e íamos construir o Apple II. Eu tinha desenhado um circuito inteligente por sugestão de um amigo — Allen Baum, de novo — que decodifi- cava oito slots onde era possível plugar placas de computadores pequenas. No mundo do Altair, em cada placa se usava cinco chips. Então, se você tivesse oito placas, seriam quarenta chips. No meu caso, eu tinha usado dois chips com resultado muito melhor. E estava muito orgulhoso com isso. Steve disse, então, que o que todo mundo precisava era de uma impressora e de um mo- dem. O que era falso, pois ele vinha de um mundo diferente do meu. Ele nunca tinha feito um software nem estado muito próximo de usuários de computa- dor. Ele tinha trabalhado na Hewlett-Packard, onde eram feitos softwares, mas nunca muito próximo de usuários que plugavam placas que transformavam o computador num osciloscópio, ou que controlavam determinado equipamento numa fábrica, por exemplo. Essas placas eram grande parte da minha vida. Nos computadores que eu conhecia, o melhor estava nelas. E ele queria apenas um slot para a impressora e outro para o modem. Hoje em dia estamos em um mundo bem diferente e muito mais livre. Os computadores estão prontos, não temos muito que acres- centar além de uma impressora e de dispositivos de telecomunicações — coisas como rede local, modem, WiFi. Mas Steve estava brigando por causa de dois slots. O problema era que dois slots não me economizariam um único chip. Por outro lado, eu queria mostrar que tinha conseguido oito slots com pouquíssi- mos chips — seria um desperdício de chips ter apenas dois slots. Estava muito

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

37

apegado à minha idéia e disse a ele que arranjasse outro computador, se quises- se só dois slots. Esta foi a única vez em que tivemos uma briga de verdade. Jessica: Ele continuou insistindo? Wozniak: Não, eu não lhe dei escolha. No final, ter seguido meu projeto tornou-se muito importante. Mais tarde fizemos um controlador de drives de disquetes, outras empresas fizeram placas capazes de exibir oitenta caracteres de texto na tela — o que resolvia vários problemas e abria campo para muitas aplicações —, havia placas para expansão de memória, placas específicas para determinadas linguagens de programação e, ainda, placas para conectar os equipamentos mais variados. Era um verdadeiro mundo de placas de expansão. Algumas pessoas tinham Apples II com todos os slots ocupados por placas. Jessica: Quando você mostrou o Apple II, as pessoas ficaram surpresas? Wozniak: Sempre que eu mostrava o computador, antes mesmo de abrir a empresa, todo mundo o elogiava. Os engenheiros da Hewlett-Packard me diziam que era o melhor produto que já tinham visto. E eles mesmos tinham um dos melhores produtos já criados — as calculadoras HP, algumas das quais se tornaram clássicas e são vendidas até hoje —, além de fazerem parte de uma grande empresa de tecnologia. Já conheciam meu trabalho desde o Apple I, que usei para desenvolver trabalhos para a Hewlett-Packard. Jessica: Qual o segredo da excelência para um engenheiro? Wozniak: É preciso ser muito cuidadoso, checar cada pequeno detalhe. Deve-se pensar mais a fundo do que o normal. É difícil fazer isso usando os programas de hoje, que são enormes. Eu programei muita coisa à mão, num processo muito complexo, várias rotinas matemáticas diferentes, rotinas gráfi- cas, linguagens de computador, emuladores de outras máquinas, maneiras de botar e tirar o seu código de um modo de emulação, e mesmo assim não havia bugs, nem no hardware nem no software. Não é possível encontrar produtos deste tipo hoje em dia. Contudo, era um processo muito intenso na minha cabeça, era uma parte de mim. Tudo que fosse criado tinha que ser importante para mim. O computador era eu e tudo tinha que ser tão perfeito quanto possí-

38

STARTUP

vel. E eu tinha muito contra mim, pois não dispunha de um computador para compilar meu código, meu software. Jessica: Foi difícil para você fazer com que as pessoas dissessem: “Sim, quero ter um computador no escritório, em minha casa?” Wozniak: Quase todo mundo que via a máquina queria uma igual e per- guntava: “Quanto custa?” Poucos mil dólares. “Então quero um.” E muitos começavam a planejar seus orçamentos para poder comprar um. Nunca encontramos alguém que dissesse “não tenho nenhuma utilidade para isso”. Estou excluindo pessoas mais velhas, para quem em geral não mos- trávamos a máquina. Mas adultos e crianças queriam ter, em casa e no escritó- rio, uma máquina em que pudessem jogar. O Apple II também marcou o início da indústria dos games, pois pela primeira vez um computador tinha som, con- troles, cores e gráficos para os jogos. Eu mesmo implementei o Breakout, um sucesso do console Atari, em software. Um ano antes, quando eu estava na Atari, eles estavam começando a falar a respeito de criar um microprocessador para games. Até então, tudo era feito por hardware. Em outras palavras, era preciso soldar alguns fios em determinados chips e colocar outros chips em volta e isto determinava onde o placar ficaria na tela. É completamente diferente de digitar código e criar um programa para dizer “ponha o placar neste lugar”. Naquele tempo, tudo era feito com fios, portas, chips e registros. Era muito difícil naquela época. Eu tinha uma máquina na qual podia programar um game (eu ou outra pessoa) e tive a idéia maluca de tentar fazer o Breakout em Basic, que é de cem a mil vezes mais lento do que linguagem de máquina. Uma noite consegui juntar todos os comandos em Basic para mexer com as cores e comecei a digitar em Basic, e em meia hora eu tinha, além do meu jogo Pong funcionando, mais ou menos cinqüenta variações de cores, velocidades, tama- nhos, essas coisas. Algo que levaria um século para fazer em hardware. Chamei Steve. Eu estava tremendo. Mostrei para ele o jogo funcionando e disse: “Este jogo é muito fácil de escrever. Olha só, vá em frente — mude a cor dos tijolos.” Teria levado uma eternidade para fazer a mesma coisa em hardware,

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

39

e fiz em meia hora. Então eu lhe disse: “Agora os games podem ser feitos em

software, isso muda tudo.” Ao comprar um Apple II, muitas pessoas começaram a experimentar e descobrir coisas que podiam ser feitas com ele. Creio que foi um dos grandes motivos para o sucesso da máquina — não fizemos algo fechado que só nós sabíamos usar, como a Commodore e Radio Shack fizeram. Elaboramos manuais que tinham centenas de páginas com listagens de có-

digo básico, as descrições dos circuitos, exemplos de circuitos para placas que você poderia plugar. Com tudo isso, as pessoas podiam ler, estudar e descobrir como fazer as coisas por conta própria. Todos podiam criar programas para seus Apple II e ver “como funcionava” instantaneamente — qualquer um podia programar muito facilmente.

A possibilidade de usar placas de expansão foi, talvez, ainda mais impor-

tante. Muitas companhias começaram a desenvolver placas que podiam ser acrescentadas ao seu Apple II e escrever um pequeno software (no começo,

a maior parte eram games) em fitas cassete. Bastava ir a uma loja comprar os

componentes variados para incrementar o Apple II. Uma das nossas maiores chaves para o sucesso foi o fato de sermos muito receptivos, de forma que outras pessoas se juntavam a nós. De 1980 a 1983, quando o Apple II era o computador mais vendido do mundo, não anunciamos

o produto sequer uma vez. Jessica: Houve algum outro momento “eureca” nesse começo? Wozniak: Contei para você dois momentos “eureca” importantes. Um foi colocar cor, usando um esquema esquisito que não estava certo se iria funcio- nar ou não. O outro foi que eu não sabia se o Basic serviria para programar um

videogame. Nos dois casos, tive sorte. O disquete foi, provavelmente, a terceira história “eureca”.

O computador estava pronto e eu trabalhava projetando placas com portas

paralelas para se comunicarem com impressoras baratas antigas, placas seriais para falar com impressoras de melhor qualidade, placas que se comunicavam

Fiz também uma placa que podia controlar a sua linha telefônica

com modems

40

STARTUP

e gravadores cassete, e servir de secretária eletrônica. Não era um modem, con- tudo, apenas controlava a linha telefônica. A Apple nunca lançou este produto porque não gostaram do cara que eu tinha levado para fazer, que era o Capitão Crunch. Foi ele quem criou o projeto. Era uma placa fantástica. Naquele momento, só tínhamos uma interface para fitas cassete. Para carre- gar um programa na máquina, você colocava uma fita cassete em um gravador, digitava um comando no teclado e então apertava “play” no gravador. Funcio- nava bem, mas era lento. Mike Markkula queria levar adiante os planos de marketing. De maneira geral, a questão era como iríamos apresentar aquele computador de forma a torná-lo interessante o suficiente para se ter um em casa. Significava mudar

a imagem daquela máquina para torná-la acessível a um público mais amplo.

Criamos vários programas para uso doméstico, mas para usá-los, havia gran- des períodos de espera. Era difícil e lento demais. Mike disse que precisávamos de duas coisas: um Basic que trabalhasse com ponto flutuante (ou seja, uma lin- guagem de programação capaz de lidar com decimais, algo que não tínhamos)

e uma unidade de disquete. Decidi tentar resolver o problema do disquete. Comecei a estudar um chip novo da HP e surgiram as primeiras idéias de como fazer aquele chip mandar dados para o disquete. Eu precisava de um pouco de inteligência correndo a al- tíssima velocidade, e apresentei um dispositivo chamado máquina de estado. Eu tivera aula disso em Berkeley. Construí uma bem simples, que basicamente era um registro que contém um endereço onde você está — um lugar determinado em um programa. Transformei-o num pequeno microprocessador. Peguei, en- tão, o disquete do Shugart, um disco de 5 polegadas novo. Eu nunca tinha visto nem usado um disquete na vida. Nada sabia sobre eles. Nunca tive aulas sobre controladores flexíveis, não os conhecia, não sabia o que faziam. Mas sabia que, em uma fita cassete, eu gerava sinais de um certo padrão de tempo e eles volta- vam da fita cassete, analisava-os para entender o que eram os “uns” e os zeros. O microprocessador fazia o timing porque o timing era frouxo; não era em frações de um microssegundo. Eu apenas desenvolvia programas que esperavam um

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

41

certo tempo e via quando o sinal ia de cima para baixo ou de baixo para cima e tomava decisões diretamente no microprocessador do nosso Apple II. Mas eu não podia fazer a mesma coisa no disquete. Olhei para o desenho do Shugart

para entender como funcionava. E entendi que se colocar alguns dados aqui e alguns sinais ali, e acertar um relógio a uma certa velocidade a cada 4 microsse- gundos, é possível enviar para dentro alguns dados novos. Fui de chip em chip no deles e disse “se eu tirar estes, é muito fácil passar os fios direto sobre a cabeça que está escrevendo no disco. E com o sinal dele voltando, só passei um fio sobre

o meu controlador e fiz todo o timing. Então não preciso de toda a interface

complicada deles para trabalhar”. Tirei vinte chips da placa deles! Steve realmente gostou disso porque, quando chegava o momento de nego- ciar, dizia, “esta é uma boa razão para nos vender a um preço mais baixo. Não precisamos da sua placa controladora, só de parte dela. Vocês podem vender para nós mais barato do que para outras pessoas”. Era um bom negócio para a Shugart e para a Apple. Eu achava que podia escrever dados em um disquete e interpretar o que estava voltando como uma seqüência de um e zero. Eis o pro- blema: você tem uma trilha de dados e há centenas de milhares de “uns” e zeros

e a trilha se repete. A cabeça gira, e você tem que saber onde e quando os dados

começam e param. Eu nunca fizera isso na vida. Minha abordagem foi escrever certo tipo de dados, usando determinado padrão. Escrevi para uma seqüência longa o bastante no começo de cada seção de dados, e foi algo que de alguma forma colocou os meus circuitos em sincronia, então eles sabiam quando um “um” e um zero começavam um byte, em vez de estar no meio de um byte. Isso fez, automaticamente, que eles caíssem em seus lugares. Foi uma sorte essa descoberta. Tinha medo de nunca ser capaz de resolver esse problema. No design, estávamos indo à primeira feira CES (Consumer Eletronics Show) aberta aos computadores pessoais — o que significava Radio Shack, Commodore e Apple. Nunca tinha ido a Las Vegas e queria conhecer aquela linda cidade, mas só o pessoal de marketing deveria ir. Minha presença não era necessária. Aí perguntei: “Se eu conseguir fazer o disquete, posso ir lá demons-

trá-lo?” Tinha duas semanas. Algo como o design do disquete precisaria nor-

42

STARTUP

malmente de seis meses entre o projeto e a aprovação da gerência. É um longo ciclo horrível. Faltavam duas semanas e Mike Markkula disse sim. Foi o que me motivou. Sempre tive essas pequenas motivações fictícias que me faziam executar um trabalho grandioso. Sentei-me e desenhei o disquete, e Randy Wigginton (ele era o cara do colégio) e eu trabalhamos todos os dias durante uma semana incluindo Natal e Ano-Novo. Todos os dias, até mais ou menos 5 de janeiro, quando fomos para Las Vegas. Quando fomos para Las Vegas, ainda não estava funcionando 10%, e Randy

e eu trabalhamos a noite toda até conseguir fazê-lo funcionar. Às seis da manhã eu disse que precisávamos fazer um backup do disquete. Tínhamos um disco bom em que havíamos inserido os dados à mão, para ficar correto. Comecei

a copiar e, quando terminei, olhei para dois floppies que pareciam iguais. E

percebi que tinha escrito no bom a partir do ruim, e perdido tudo. Voltei para

o hotel. Dormi um pouco. Levantei por volta das dez horas. Consegui recriar

tudo de cabeça e fiz funcionar a tempo da apresentação. Foi um grande sucesso, todos diziam: “Puxa! O Apple tem floppy!” Parecia lindo, plugado num slot do nosso computador. E foi uma grande mudança. Mas o verdadeiro momento “eureca” para mim foi a primeira vez que li os dados. Escrever era fácil. Quando li os dados e vi que estavam corretos, quase morri. Jessica: Que conselho você daria às pessoas dessa área que têm vontade de abrir uma empresa? Wozniak: Primeiro, tente ser o mais ético possível, aberto e confiável. Não esconda nada. Se isso for necessário por questões de trabalho, pelo menos explique o que está fazendo. Não engane as pessoas. Tenha certeza em seu co- ração de que você é uma boa pessoa com bons ideais, porque isso influenciará sua autoconfiança e a crença em suas habilidades. Procure sempre a excelência; faça o seu produto melhor do que uma pessoa média faria. E mesmo se você consegue fazer algo assim rapidamente, é sempre preciso pensar e repensar:

“Será que eu posso fazer melhor do que isso?” Seu produto não ficará neces-

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

43

sariamente melhor no final, mas você chegará mais perto do produto e sua

própria cabeça o entenderá melhor. Seus neurônios estarão sempre estudando

o problema, e assim, às vezes, a solução pode surgir de modo inesperado.

Também, se for necessário modificar ou acrescentar algo, você pode fazer isso rapidamente quando tudo está na sua cabeça. Não tem que pegar listagens para

descobrir onde errou. Você não comete tantos erros, assim. Acredite que o que você tem é melhor do que qualquer coisa que tenha existido antes. Em tecno- logia, devemos sempre avançar, nunca andar para trás. Se não tem as ferramentas necessárias, encontre uma maneira de resolver mesmo sem elas. Se não consegue imaginar uma maneira de testar alguma coisa e fazê-la funcionar, não acho que seja o tipo certo de pessoa para ser

um empresário. Empresários têm que estar sempre se ajustando

tudo é dinâmico, e se você tem uma idéia que não funciona, presica buscar outra, para substituí-la. O tempo é sempre crítico porque alguém pode sem- pre derrubar você. É melhor ser jovem porque você pode perder muito mais noites, trabalhar até muito, muito tarde. Porque você tem que fazer o que tem que ser feito, e quase não há outra maneira de resolver. Quando chega o momento, é sempre crítico. Jessica: Você teve mononucleose por causa disso? Wozniak: Isso aconteceu quando preparávamos o lançamento do Breakout da Atari. Fiquei sem dormir por quatro dias e quatro noites. Como é que se pode desenhar um game — significa meses de design — construí-lo, criar a placa, fazê-lo funcionar, solucionar os bugs em quatro dias? Steve precisava do dinheiro rápido. Ele não me disse. Também não me disse o total. Ele recebeu muito mais do que me disse, e só me deu metade de uma pequena soma. Ele

tudo muda,

não precisava ter feito isso. Eu teria feito o trabalho por 25 centavos. Não era essa a questão. Eu estava feliz de desenhar um game para a Atari, que estava trazendo os jogos de fliperama para o mundo — uma coisa a ser lembrada para

o resto da vida. Nessa época, nós dois pegamos mononucleose. Acho que foi uma Coca-Cola que dividimos.

44

STARTUP

Jessica: Ele ficou com mais dinheiro do que você, mas os dois trabalhavam no projeto? Wozniak: É, descobri 12 anos mais tarde. Ele talvez precisasse do dinheiro mais que eu, que era engenheiro na Hewlett-Packard. O valor era muito pequeno para mim. Mas teria sido melhor se ele tivesse falado e sido honesto. Jessica: Vocês receberam algum investimento de Mike Markkula? Wozniak: Duzentos e cinqüenta mil dólares. Ele injetou oitenta mil dólares, como investimento meio a meio entre mim e Steve; e o resto foi um emprésti- mo, que pagamos. Jessica: Foi tudo o que a Apple recebeu? Wozniak: Foi. E aconteceu logo no começo, com investidores que tínha- mos encontrado através da Intel. Mike percebeu que precisaríamos de algum dinheiro em caixa, que íamos crescer rápido. E quando você cresce rápido, pre- cisa de mais dinheiro. Tivemos um investimento muito antes de mandar para as lojas o primeiro Apple II. Depois disso, conseguimos cerca de meio milhão com uma firma de investimentos. Jessica: Na Costa Leste? Wozniak: Acho que sim. Markkula trabalhou com Hank Smith na Intel, foi assim que eles se conheceram. E acho que Don Valentine realmente investiu algum dinheiro, mas chegou a um ponto em que ele queria ganhar mais di- nheiro e comprar algumas ações de Steve Jobs por US$ 5,50 cada uma, antes de abrirmos o capital. Steve achou que era muito pouco. Ah, aqueles dois. Don Valentine não gosta quando discordam dele. Jessica: Há alguma coisa que as pessoas entenderam mal sobre o começo da Apple? Wozniak: Steve e eu nunca tivemos uma briga de verdade. Ninguém nunca nos viu brigar. As discussões eram raras e de menor importância. E, em geral, eram apenas mal-entendidos. Ele tinha lido alguma coisa no jornal como se eu tivesse dito. Muitos jornais entendiam errado. Fizeram parecer que eu estava deixando a Apple porque estava zangado com coisas na empresa e me atribuíram palavras. O Wall Street Journal fez isso. Eu disse ao repórter: “A

STEVE WOZNIAK / APPLE COMPUTER

45

razão por que estou saindo é para começar uma nova companhia que vai fazer controles remotos.” Eu tinha mostrado a todos os executivos da Apple o que era; então, nin- guém me acusaria de sair e tentar abrir uma empresa concorrente. Na verda- de, eles me mantiveram na folha de pagamento como funcionário da Apple. Desejaram-me sorte e disseram que eu não era concorrente. Mas o Wall Street Journal entendeu mal a história, dizendo que eu ia embora porque não estava gostando do que acontecia lá. Eu tinha me queixado da forma como alguns engenheiros do Apple II es- tavam sendo tratados, como se não existissem nos dias do Macintosh. Quero dizer, não tínhamos nem mesmo permissão de comprar o disquete da Sony que queríamos para a divisão do Apple II, porque seria melhor do que o que seria

usado no Macintosh. Mas era o certo. Falei de salários, bônus, esse tipo de coisa na reportagem. Defendi esses engenheiros, mas os jornalistas fizeram parecer que eu estava indo embora por causa disso. E não era. Nunca busquei o suces- so, nem a riqueza. Dinheiro para mim não significava muito. A maior parte dei

Isso nunca foi minha motivação. O que queria era ser

a mesma pessoa que era antes da Apple. Foi por isso que voltei a dar aulas. Eu

teria ficado no ensino se a Apple não tivesse existido.

para caridade, museus

capítulo 2

Mike Lazaridis

co-fundador da research in motion (criadora do blackberry)

Mike Lazaridis fundou a Research In Motion (RIM) com o amigo Doug Fregin em 1984, quando ainda cursava a Universidade de Waterloo.

Um de seus primeiros projetos foi uma rede local que rodava sistemas de monitoramento industrial. Pouco antes de Lazaridis se formar, os dois amigos fecharam um contrato de seiscentos mil dólares com a General Motors para fazer uma rede semelhante. Lazaridis abandonou

a universidade para se dedicar integralmente à empresa.

A RIM foi uma das primeiras empresas a perceber a importância

das redes sem fio. No início dos anos 1990, quando o mundo empre-

sarial americano ainda desconhecia o uso de e-mails, Lazaridis previu

o potencial do e-mail pelo celular. Em 1999, uma série de projetos no setor culminou no BlackBerry, produto dominante nesse mercado até

o surgimento do iPhone.

O BlackBerry foi uma inovação que não só se tornou popular, mas

mudou a maneira de as empresas operarem. Algumas das pessoas mais poderosas nos negócios e na política organizaram suas vidas em torno desses aparelhos.

Em 1997, a RIM abriu o capital, sendo uma das mais admiradas empresas de tecnologia do Canadá.

Jessica: Como você conheceu Doug e como se deu o início da Research In Motion? Lazaridis: Eu o conheci no ensino fundamental e começamos a trabalhar juntos no ensino médio. Nessa época, um industrial local montou laboratórios

48

STARTUP

e financiou um programa de ponta de oficinas de eletrônica em nossa escola.

Quando aquele equipamento chegou, ainda encaixotado, lembro que pedi ao professor para abrir algumas das caixas e tirar o material. Ele concordou,

com a condição de que eu sempre lesse os manuais. Sei que não parece muito mas, para um aluno recém-chegado ao ensino médio, aqueles manuais — que ensinavam como usar um osciloscópio, um gerador de sinal, um computador simulado, enfim, vários equipamentos avançados — eram livros cheios de coisas estranhas demais para entender. Naturalmente, depois de provar que

sabia usar o equipamento e entendia para o que servia, eu podia abrir a caixa.

E abrimos todas.

Jessica: E como foi esse período no ensino médio? Lazaridis: Era uma época esquisita porque começou a haver uma divisão entre os alunos que tiravam notas maiores e os que freqüentavam as oficinas. Os professores tentaram corrigir a situação antes que ela fugisse do controle e se tornasse comum. Muitos de nós, que estávamos no programa das oficinas, também fazíamos parte do outro grupo. Havia “lá em cima” e “lá embaixo”. “Lá em cima” tínhamos as aulas de matemática e informática, “lá embaixo”, as oficinas. Tentamos diminuir a diferença e explicar aos professores e alunos “de cima” o que aprendíamos nas oficinas e como estávamos aplicando a matemá-

tica e os conceitos científicos que aprendíamos “lá em cima”. E de fato aplicáva- mos. Eu era capaz de dar palestras nas aulas de matemática, explicando como

a trigonometria podia ser aplicada para gerar, controlar e transformar força,

coisas que aprendíamos nas oficinas. Jessica: Li que seus professores de eletrônica disseram que o passo seguinte seria conectar os computadores sem usar fios. Vocês percebiam a dimensão do que ia acontecer? Lazaridis: Claro que não. Na época tínhamos de fazer todos aqueles cursos e trabalhos e ainda havia outros interesses que nos ocupavam, não tínhamos tem- po. Tentávamos fazer tudo ao mesmo tempo porque queríamos ir para a uni- versidade e, para isso, era preciso tirar boas notas. Era um desafio porque havia uma carga enorme de cursos. Os programas nas oficinas eram praticamente um

MIKE LAZARIDIS / RESEARCH IN MOTION

49

curso, exigiam muito trabalho. Íamos para as aulas cedo, depois para as oficinas, trabalhávamos lá e voltávamos no final do dia, esperando poder terminar os deveres de casa a tempo de continuar fazendo os trabalhos das oficinas. Era exaustivo mas compensador, porque tínhamos todos aqueles recursos,

a grade curricular era nova em folha e podíamos ir até o limite. Doug e eu começamos a aprender como lidar com computadores por conta própria. Es- távamos no final dos anos 1970. Os computadores ainda usavam o sistema de cartões perfurados, eram máquinas que ficavam em prédios separados e você nunca as via. Mas começamos a brincar com aqueles computadores simulados — eram da Digital Equipment Corporation, na época um dos principais fabri- cantes de mainframes e minicomputadores — e aprendemos os fundamentos dos computadores: como construir portas lógicas, como construir registra- dores e como ligar isso tudo em seqüência, controlados por um “clock”, um temporizador. Eram conhecimentos básicos e realmente fizeram diferença com

o passar do tempo.

Meu professor de eletrônica também era o presidente do clube local de amadores de rádio e televisão. Ele nos levava televisores para que desmontás- semos e convertêssemos seus sintonizadores para a banda de radioamadores. Sabíamos como alterar as freqüências, mas não compreendíamos exatamente

o que acontecia. Só fomos entender na faculdade, mas pudemos ver como as

coisas funcionavam e percebemos o potencial. Ao perceber que estávamos de fato interessados em computadores e o que éramos capazes de fazer, aquele professor nos disse que quem conseguisse juntar a tecnologia de transmissão de dados sem fio com os computadores estaria com algo grande nas mãos. Não acho que ele estivesse prevendo o que iria acontecer, mas compreendeu que os computadores nos davam duas vantagens fundamentais: o envio de in-

formações sem qualquer ambigüidade (por serem digitais) e a possibilidade de controlar o processo de radiofreqüência, tornando-o mais eficiente. Só entendi

o que isso significava anos mais tarde. No início dos anos 1980 fomos para a

universidade e, mais uma vez, estavam acontecendo coisas cujo significado e relevância as pessoas não tinham idéia. A Universidade de Waterloo tinha um

50

STARTUP

poderoso sistema de computadores. Era um grande mainframe da IBM, que ficava no prédio central do campus. Mais importante ainda, ele ficava à vista de todos. Era uma sala enorme, a Sala Vermelha, saída diretamente de um filme de ficção científica: tinha piso elevado para o cabeamento e refrigeração, um mezanino envidraçado à sua volta e, lá dentro, havia diversos computadores. Todas as salas de aula em torno do mezanino estavam equipadas com terminais. Tínhamos acabado de passar dos cartões perfurados para terminais de vídeo, portanto estávamos em outro período de transição. Não cheguei a trabalhar com cartões perfurados, comecei direto nos terminais. Começamos a usar uma coisa chamada “e-mail” para receber e entregar nossos trabalhos e também para trocar mensagens entre nós. Começamos a trabalhar com a internet, então cha- mada Arpanet. Era uma colaboração entre universidades, pesquisadores, em- presas e os militares. Não dávamos muito valor àquilo na época, mas estávamos sendo treinados para usar algo que só seria importante uma década depois. Ao mesmo tempo, trabalhávamos com redes de computadores. Nesta época, as redes ainda eram projetos de pesquisa nas universidades. Tínhamos o nosso próprio programa de pesquisa, o Watlan (Waterloo Local Area Network). Possuíamos compiladores, sistemas operacionais em tempo real — não dava para ver a relevância que tudo aquilo teria em nossas vidas porque fi- cávamos soterrados por trabalhos e ainda tínhamos nossa vida social. É fácil esquecer que você está recebendo treinamento para tecnologias, aplicações e técnicas de ponta. Com o tempo, percebemos que aquilo era bem legal, algo realmente avançado. E cada vez mais nos envolvíamos com diversos aspectos desses diferentes programas e projetos de pesquisa. Nos últimos anos de es- tudo, cuidei de projetos da universidade, basicamente tentando custear meus gastos. No último ano, já fazia trabalhos como programador. Foi quando veio a recessão de 1984 e a indústria de tecnologia sofreu um grande impacto. Mui- tos engenheiros perderam o emprego, apesar de a Universidade de Waterloo ter orgulho de encaixar no mercado seus alunos de programas de estágio e graduação. Foi um dos piores anos que já tivemos. Lembro que muitos alunos ficaram irritados por não conseguirem emprego, mesmo depois de um curso

MIKE LAZARIDIS / RESEARCH IN MOTION

51

puxado. Era inacreditável, porque eram excelentes — só alunos excepcionais eram admitidos naquela universidade. Estávamos sendo treinados com informações tiradas de um livro de ficção científica, estávamos na melhor situação possível. Eu me lembro dos debates que tivemos e um dia me desafiaram: “Se acredita tanto nisso, por que não abre uma empresa?” Foi o que fiz, literalmente, poucas semanas depois. Jessica: Faltava só um mês para a formatura? Lazaridis: É. Abri uma empresa antes disso. Conseguimos um contrato que nos manteve incrivelmente ocupados. Começamos a contratar pessoas e vi que não dava mais para estudar. Tive que pedir uma licença. Jessica: Quando você abriu essa empresa? Lazaridis: Os trabalhos para fora começaram no terceiro ano. No quarto ano dei início ao que se tornou a RIM. Jessica: No terceiro ano, você trabalhava apenas para conseguir algum dinhei- ro para pagar a faculdade?

Lazaridis: Sim, mas também havia alguns trabalhos interessantes na universi- dade. Eu estava usando novas linguagens, de alguma forma os primórdios do que

se tornou Java. Toda a idéia de máquina virtual. É um paralelo difícil de traçar, mas eu estava trabalhando em algo chamado STOIC. Era uma linguagem inter- pretada que estava sendo usada em diversos microcomputadores na época. Na verdade, acabamos comprando um dos computadores que a universida- de colocou à venda. Aparentemente estava quebrado, e me lembro dele porque

o usávamos na aula de engenharia, era especificamente nele que fazíamos

nossos trabalhos. Eu o arrematei por uns quatrocentos ou seiscentos dólares, porque não funcionava. Era um computador enorme. Levei-o para o escritório

e desmontei tudo. Quando comecei a testar cada um dos componentes, notei

que a fonte de alimentação estava quebrada. Nós a consertamos e o computa- dor funcionou na mesma hora. Foi um grande negócio. Jessica: Como você conseguia contratos sendo um jovem universitário? Lazaridis: Quando se tem acesso à educação de ponta e se sabe usar as máquinas, quando você se sente à vontade com elas, então basta um pulo para

52

STARTUP

perceber que pode fazer algo pelas pessoas. Existe uma demanda por esse tipo de experiência, mas o problema é que muitas empresas nem sabiam que tinham aquela necessidade. Bastou sair da concha e começar a falar com as pes-

soas — procurar nos jornais, nas BBS locais, entrar em contato com diversas empresas e perguntar quem estava precisando de trabalho. Basicamente, é uma espécie de venda. O interessante foi que, em todos os casos, era possível usar essa experiência para resolver um problema antigo, que podia ser solucionado de forma rápida e sofisticada com os conhecimentos adquiridos. Foi como con- seguimos trabalhos com a General Motors, o National Film Board e a Kodak,

o

que nos levou ao prêmio Emmy e ao Oscar Técnico. Mais tarde, percebi que o conhecimento a que fui exposto no ensino médio

e

na universidade tinha me preparado para as duas décadas seguintes. Preci-

samos ter certeza de que estamos expondo os alunos a tecnologias do futuro,

e não reduzindo as aulas a algo que seja um ensino “relevante”. O que é ensino

relevante? O que é pesquisa relevante? Quando estava na universidade, alguém que visse o que estávamos fazendo podia perguntar por que não íamos fazer outra coisa — algo “relevante”, por exemplo —, achando que ninguém iria usar aquilo, que seria inútil. Imaginavam que pouquíssimas pessoas teriam um computador em casa. Então para que servia aquele negócio de comunicação em rede? Para certas pessoas podia parecer ficção científica, nada importante. O que era “impor- tante” naquele tempo tornou-se “obsoleto” logo depois que saímos da univer- sidade. Jessica: Doug também fazia parte da consultoria? Lazaridis: Doug estava na Universidade de Windsor e colaborávamos um com o outro. Só quando resolvi criar a RIM chamei-o para trabalhar comigo. Ele veio duas semanas depois do telefonema. Jessica: Você teve de dizer a seus pais que ia largar a faculdade, não? Lazaridis: Tive, claro. Mas o mais difícil foi falar com o diretor e pedir para sair. Eu não o conhecia e foi interessante porque ele me pediu desculpas por ser obrigado a tentar me fazer mudar de idéia. Quando acabou de falar, desejou-me

MIKE LAZARIDIS / RESEARCH IN MOTION

53

sorte e apertou minha mão com um grande sorriso. Por ironia, vinte anos de- pois, tornou-se membro da diretoria da RIM. Jessica: Então você começou a RIM e tinha um contrato de seiscentos mil dó- lares com a General Motors. O que vocês estavam fazendo? Lazaridis: Uma das coisas que fizemos foi prestar atenção ao que a General Motors estava tentando realizar. O edital já tinha saído havia mais de dois anos. Pegamos uma cópia e vimos que alguns dos projetos só podiam ser desenvolvi- dos usando as tecnologias de ponta que tínhamos aprendido na universidade. Um deles praticamente exigia uma rede local, portanto tivemos de criar uma, com base naquilo de que nos lembrávamos. Voltei à universidade, falei com alguns professores e estudei algumas das pesquisas que estavam em curso. Ti- vemos de desenvolver a rede do zero, mas tínhamos de estar certos de que seria muito resistente, porque seria usado no ambiente hostil das fábricas. Havia coisas como soldagem por arco elétrico e sistemas operando com 4.800 volts. Era difícil de fazer. Depois nos asseguramos que os sistemas de vídeo poderiam ser inicializados a partir de um computador central. Por falar nisso, só hoje es- tamos começando a ver o “PC sem disco” — PCs que podem ser inicializados remotamente, um dos aplicativos que a internet oferece hoje. Precisamos criar um sistema que fizesse isso. O interessante foi que tivemos a oportunidade de usar um dos primeiros PCs da IBM. Quando o encomendamos, os discos rígidos tinham acabado de ser lançados. Mudamos nosso pedido de um sistema de fita para um de disco rígido. Achamos que era um grande luxo, tínhamos um HD enorme, de 10 megabytes. Jessica: Li que receberam uma verba do governo do Canadá. Por que pediram esse financiamento, para crescer? Lazaridis: É preciso lembrar que no início é sempre difícil. Havia preocupa- ções básicas sobre como pagar o aluguel, por exemplo. Doug e eu dividíamos um Honda Civic financiado. O grande luxo do carro era ter um câmbio de cinco marchas em vez de quatro. Morávamos juntos, mas era importante economizar porque não sabíamos quanto tempo íamos levar para ter alguma estabilidade.

54

STARTUP

Ouvimos falar dos programas do governo e nos inscrevemos. Deu um bo- cado de trabalho, era muita burocracia. Naquela época, os valores eram peque- nos e ficávamos pensando se a coisa toda valia à pena, tamanho o trabalho que dava. Mas foi de grande ajuda quando precisamos do dinheiro. Com a nossa experiência, e conforme as agências governamentais foram reconhecendo nos-

so trabalho, os valores se tornaram mais interessantes. Mas o grande avanço,

para nós, foi quando conhecemos a tecnologia de transmissão de dados sem fio. Em 1987, numa palestra, as pessoas comentavam que, no Japão, havia sido instalado um sistema desse tipo para a Coca-Cola. Era muito caro manter ca- minhões cobrindo Tóquio inteira para ter certeza de que as máquinas de venda estavam cheias. Descobriram que, na maioria das vezes, não havia necessidade de recarregá-las. Os custos do sistema foram amortizados com a redução do número de viagens dos caminhões e a economia de combustível — as má- quinas podiam avisar quando precisavam ser recarregadas. Um sistema de computador era capaz de fazer uma agenda de entregas, assegurando que ne- nhuma máquina jamais ficasse vazia. Foi quando me lembrei das palavras do meu professor do ensino médio. Resolvi que era o que eu queria fazer. Também me lembrei das coisas que fizemos na universidade e que envolviam muito processamento digital de sinais. Eu tinha sido contratado por causa desse meu

interesse — foi estranho, mas aconteceu de estar na hora certa, no local certo.

A Cantel, agora Rogers, me procurou. O presidente quis me conhecer e falar

sobre o sistema que tinham acabado de comprar, o Mobitex. Era um sistema de transmissão de dados sem fio (wireless) e eles precisavam de alguém para de- senvolver programas e ajudá-los com aquilo. Era um pedido diferente, mas eu fui olhar o equipamento e vi que era coisa muito nova, ainda nos estágios ini- ciais. A documentação ainda nem tinha sido totalmente traduzida do sueco. Lembro que me disseram que se eu fizesse aquilo funcionar, conseguiria

o contrato. Michael Barnstijn, um dos meus primeiros sócios, achou que conseguia ler o básico do texto (ele é holandês). Passamos horas ligando tudo e ficaram surpresos porque de fato conseguimos fazer a máquina funcionar. Ficamos com o contrato e começamos a desenvolver programas.

MIKE LAZARIDIS / RESEARCH IN MOTION

55

Isso foi o início de tudo. Desenvolvemos boa parte do primeiro protocolo para transmissão de dados sem fio, interfaces de programação de aplicativos (APIs), ferramentas de desenvolvimento — tudo o que era necessário para as primeiras redes sem fio. Foi a primeira grande chance, a oportunidade de dei- xar as consultorias e realmente começar a fazer produtos. Jessica: Você diria que foi uma das maiores viradas da RIM? Lazaridis: Diria que foi o começo de uma virada. Ninguém sabia o que era transmissão de dados sem fio — não dava para pedir um financiamento para fazer aquilo. Era bizarro. Os telefones celulares tinham acabado de surgir, esta- vam começando a ser usados sobretudo por advogados e corretores de imóveis. Quando se falava sobre wireless, ninguém sabia do que se tratava. Imagine, ninguém tinha computador em casa, as pessoas não se conectavam à internet. Tudo era muito restrito, era preciso discar para acessar os servidores. O mundo era muito diferente. Jessica: Como você foi tão bem-sucedido fazendo coisas tão à frente do seu tempo? Lazaridis: Como se percebe uma tendência do mercado? Uma tendência industrial? Como você transforma em produtos o que aprendeu e o que está acontecendo no espaço tecnológico de forma que passe a ter valor para os consumidores? Como encontrar esses consumidores? O que aprendemos com o Mobitex, e mais tarde com o Datatech, foi que havia aplicativos interessantes sendo desenvolvidos e nós estávamos no lugar certo, na hora certa. Mas foi necessário ter fé. Você chama de visão, mas é uma combinação de visão e fé de que: 1) o que você faz vai acontecer algum dia; 2) aquilo de fato tem valor; 3) você realmente pode executar as coisas de maneira rentável, promovendo o produto de modo a conseguir financiamento para o desenvolvimento e o cres- cimento do negócio. É bem complicado. Jessica: Quais foram outros momentos de virada importantes? Lazaridis: Um dos meus sonhos no ensino médio era construir uma espécie de tecnologia ligada à exploração do espaço. Quando você é jovem, imagina-se trabalhando na NASA, construindo um foguete ou peças de uma nave espacial.

56

STARTUP

Quando estava mais envolvido com a transmissão de dados sem fio, recebi uma proposta para trabalhar para a empresa canadense SPAR Aerospace. Eles queriam um produto para a Estação Espacial Internacional parecido com um

que já tínhamos feito. E ele seria usado no que seria o Canadarm2 na Estação. É preciso lembrar que as pessoas estavam começando a compreender o que era o Canadarm1. 1 E a estação espacial era apenas uma proposta esperando a aprova- ção do Congresso — o Canadarm2 seria construído mais tarde. Parecia ótimo, como se eu estivesse me preparando para aquela oportunidade há muito tempo. Mas aí o lado comercial veio à tona e tive que perguntar à SPAR de quantas unidades do produto eles precisariam. De seis, responderam. Perguntei se era uma encomenda inicial ou total. Embora aquelas placas de circuito fossem custar muito dinheiro, seriam apenas seis. Perguntei sobre o prazo. Primeiro iam querer alguns protótipos, só iam precisar do produto quando a estação espacial fosse construída — e isso dependia da aprovação no Congresso. Tomei

a decisão sensata: desisti da ambição infantil e continuei a fazer produtos de transmissão de dados sem fio. Por ironia, anos depois estava no escritório do antigo diretor da NASA, Sean O’Keefe, um grande entusiasta do BlackBerry, que é usado pela NASA. Eles consideraram que o BlackBerry foi extremamente útil durante a temporada dos

furacões. Começaram usando os aparelhos para coordenação e como sistema de backup, depois passaram a usá-los diariamente. Sean contou que, uma vez, voltando para casa (ele tem motorista e trabalha pelo BlackBerry no caminho), recebeu um e-mail de alguém que ele achou familiar, com várias perguntas sobre

a Space Shuttle. Sean começou a responder e recebeu mais perguntas. Achou

que o nome era realmente familiar e viu que a pessoa estava na lista de pessoal ativo da NASA: era um astronauta da estação espacial perguntando, gentilmen- te, quando voltaria para casa. Anos depois, o BlackBerry me permitiu realizar aquela aspiração infantil, porque foi usado pela NASA para se comunicar com

a Estação Espacial Internacional.

1 Sistema robótico usado no espaço para funções de manutenção da estação espacial. (N. da T.)

MIKE LAZARIDIS / RESEARCH IN MOTION

57

Jessica: Vamos adiantar a história para a época em que você teve a idéia do BlackBerry, que surgiu quando você estava no porão. O que fazia lá embaixo (risos)? Lazaridis: É um bom lugar para se esconder. No meio de tudo o que estava acontecendo, eu me perguntava onde estava o valor das redes wireless para dados. Há tempos tínhamos visto que receber e-mails por WiFi tinha valor, mas era algo difícil de implantar. Havia muito trabalho a realizar, um proces- so de tentativa e erro, muito investimento em pesquisa e desenvolvimento para fazer o sistema funcionar. Até agora, o BlackBerry é o único sistema que funciona bem e é considerado seguro. Há 15 anos, ainda era um projeto de pesquisa e estávamos nos dedicando um bocado a ele. Mas o produto, na sua forma final, ainda não cabia dentro do bolso, o que era a nossa meta. Tí- nhamos compreendido a funcionalidade mas seu valor estava limitado pela tecnologia da época. Começamos, então, a trabalhar nesta parte. Foi quando meu filho nasceu. Lembro que cheguei em casa e meu filho não tinha passado muito bem, tive que cuidar dele. Levei-o para o berço e fui para o computador. Botei uma música e comecei a escrever. Três horas depois, dei os últimos retoques no que virou o plano para o que finalmente se tornou o BlackBerry. Na época, chamei de pager interativo. Logo em seguida pensei em cinco melhorias nas redes sem fio que nos dariam um produto confiável, e que usasse pouca energia. Estabeleci a premissa básica sobre onde residia o valor do produto. A partir desse ponto, isso se tornou a base fundamental da nossa tecnologia durante quase uma década. Assim que mandei o trabalho para o escritório, meu filho acordou. Esse foi um ponto crucial porque usamos aquele documento até hoje. Além de definir a essência da experiência do BlackBerry, ele nos permitiu sermos fiéis ao que realmente agrega valor para nossos consumidores. Isso nos ajudou a ficar longe dos modismos que não acrescentam valor e tornam apenas o pro- duto mais complicado e mais caro, além de causarem impactos negativos sobre coisas importantes, como a duração da bateria.

58

STARTUP

Jessica: Em 1997, foi difícil convencer as pessoas de que elas iriam querer acessar os e-mails durante as viagens? Lazaridis: É importante lembrar que e-mail não era novidade para quem fez faculdade no início dos anos 1980. Mas a indústria demorou a adotá-lo. Não que houvesse algum problema com a indústria, mas a tecnologia ainda não ti- nha chegado ao tipo de ubiqüidade de que precisava. Era preciso alcançar uma massa crítica de usuários em potencial. Vimos que, em 1997 e até antes, havia uma cultura do paging na América do Norte (essas redes eram fundamentalmente norte-americanas). Decidimos construir um pager bastante avançado; assemelhava-se a um pager, era do tamanho de um pager e até parecia funcionar como um. Mas era um terminal completo, que enviava e recebia e-mails. Foi necessário experimentar um boca- do de processos de back-end para ele funcionar. Muitas pessoas não percebem que o BlackBerry, o produto, na verdade é um sistema e que o recebimento e o envio de e-mails dependem de um servidor. Passamos muito tempo acertando detalhes, sabendo que o mercado não estava preparado para ele. Nós disfarça- mos de pager o que depois se tornou o Blackberry. Jessica: Como as pessoas já sabiam o que era um pager, podiam pensar:

“Cara, eu preciso de um desses” Lazaridis: Exatamente. Estávamos dando a elas a possibilidade de ter co- municação nos dois sentidos: era um pager que não só recebia como também enviava mensagens. Todos acharam que aquilo tinha grande valor, mas o sis- tema era caro e a taxa mensal alta porque tudo era muito novo, embrionário. Sabíamos, contudo, que o uso de e-mail iria disparar. Na RIM, tivemos e-mail desde o início. Nossos e-mails estavam impressos nos cartões de visita, quando todo mundo ainda colocava os números do telex. As pessoas me perguntavam do que se tratava. Só fomos botar o número do fax cinco anos mais tarde. Apenas 15 anos depois da universidade começamos a ver as pessoas, de maneira geral, usando e-mail nas empresas que constavam na lista da For- tune 1000. Em 1999, sabíamos que tinha chegado a hora e fizemos diversas pesquisas para ter certeza de que o lançamento iria ocorrer no momento

MIKE LAZARIDIS / RESEARCH IN MOTION

59

certo. Decidimos lançar o produto em Nova York, nos mercados financeiros, grandes usuários de sistemas e de e-mail. Tinham dinheiro e podiam pagar pelo serviço naquele estágio. Precisavam de muitos dados e informações, e

em tempo real. Para eles, tempo é mesmo dinheiro. O sistema BlackBerry lhes fornecia tudo isso.

É interessante dizer que o nome que demos surgiu de pesquisas, que reme-

tem a nossas raízes. Decidimos fazer isso de maneira científica e procuramos uma companhia especializada em encontrar nomes para empresas, a Lexicon. Trabalhamos durante seis meses até encontrar o nome. Foi provavelmente a palavra mais cara que já comprei. BlackBerry tornou-se uma das marcas mais famosas do mundo. Funciona em todos os lugares. Nós a testamos mun- dialmente. Foi um dos quarenta nomes de uma lista que foi sendo afunilada. Pesquisamos o que esse nome significava para as pessoas. Seria possível usar o nome para criar uma marca, uma experiência? Foi um nome bem pensado. Jessica: Como canadense, você gostaria de dizer aos leitores as vantagens de estar no Canadá? Nunca teve a tentação de se mudar para o Vale do Silício? Lazaridis: Estávamos tão ocupados que nunca pensamos que faria diferença. Uma das melhores coisas de estar no Canadá é a educação de alto nível à dis- posição de todos — foi isso que realmente nos ajudou. Nunca pensei em ir para outro lugar. A idéia era deixar a RIM no Canadá, e não levá-la para os Estados Unidos — isso sempre foi uma certeza. Era importante ter a empresa perto da

Universidade de Waterloo e de Wilfrid Laurier, uma universidade perto de casa, porque eu sabia que precisávamos atrair todo este talento em potencial. É im- portante estar perto dos alunos e da universidade em termos de consciência de marca. O primeiro imóvel que ocupamos era bem próximo à universidade. Quando colocaram o letreiro com o nome da empresa, me perguntaram se havia gostado do resultado. Respondi que o importante eram os letreiros na parte de trás do edifício, para serem vistos pelos alunos.

A partir daí, todos os nossos edifícios puseram letreiros na parte de trás,

com vista para a universidade. Percebi que para conseguir conquistar os me- lhores alunos é preciso começar cedo: no segundo ano você já os perdeu para

60

STARTUP

outra empresa. Começamos a contratar alunos do primeiro e do segundo ano, sabendo que não poderiam cumprir horário integral por três ou quatro anos. Mas era um investimento de três ou quatro anos que começamos a fazer com eles porque sabíamos do seu valor. Eles eram tratados como empregados de tempo integral. Hoje somos o maior empregador em programas de estágio no Canadá.

capítulo 3

Sabeer Bhatia

co-fundador do hotmail

Quando os colegas de trabalho Sabeer Bhatia e Jack Smith começa- ram a desenvolver sua primeira idéia — um banco de dados pessoais baseado na internet, a que deram o nome de JavaSoft — ficaram frustrados porque o firewall de seu empregador impedia o acesso a suas contas pessoais de e-mail. Para resolver o problema, tiveram a idéia de criar contas de correio eletrônico que pudessem ser acessadas anonimamente através de um browser. Foi uma idéia pioneira. Em 1996, surgiu o primeiro webmail, oferecendo às pessoas contas gratuitas que poderiam ser acessadas de qualquer computador ligado à rede. Menos de dois anos depois, tinham feito a base de usuários do Hotmail crescer mais rápido que qualquer outra empresa de mídia na história. Na véspera do Ano-Novo, em 1997, a Microsoft comprou o Hotmail por quatrocentos milhões de dólares.

Jessica: Conte-me como você e Jack chegaram ao Hotmail. Bhatia: Conheci Jack Smith na Apple. Estávamos projetando PowerBooks, os laptops da empresa naquela época. Nosso gerente saiu da empresa e foi tra- balhar numa startup no Vale do Silício, a FirePower Systems. Jack e eu sabía- mos que, na Apple, teríamos um emprego estável, fixo, mas não teríamos chan- ce de comprar ações. Decidimos sair e ir para a FirePower. Trabalhamos duro na produção de chips usados para projetar PCs que rodavam no processador PowerPC. Eles rodavam mais de um sistema operacional e, na época, a idéia

62

STARTUP

era que, se a eletrônica interna do computador fosse melhor e mais rápida, as pessoas usariam aquela máquina porque ela seria capaz de executar diversos sistemas operacionais, fosse UNIX ou Windows. Se o processador tivesse me- lhor qualidade, eliminaria a necessidade de processadores Intel, porque a ar- quitetura de sistemas usando chips RISC seria melhor. Com o tempo, contudo,

a Intel acabou chegando ao mesmo nível de preço e desempenho. Depois de dois anos, a empresa não ia muito bem. O gerente que nos contra-

tou foi cuidar da própria vida. Eu pensava no que fazer, se devia estudar admi- nistração de empresas ou aplicar meu tempo em outra coisa. A internet estava

se desenvolvendo e comecei a dedicar cada vez mais tempo a ela, o que era bem

interessante. Era incrível ver aquelas pequenas empresas começando. Dois co- legas meus de Stanford tinham fundado o Yahoo!, e eu pensei: “Uau! É apenas uma lista, um diretório que permite a você localizar informações. E alguém injetou um milhão de dólares nisso.” Aquilo era impressionante. Percebi que a

internet viera para ficar e comecei a pensar no assunto; tive a idéia de fazer um banco de dados simples de instalar nos servidores. O browser seria usado como front-end. Seria possível guardar qualquer tipo de informação nos servidores, mas o browser seria usado como interface de acesso. As pessoas poderiam criar um banco de dados pessoal de qualquer coisa: informações de contato, telefo- nes, arquivos especiais, qualquer coisa que se pudesse fazer num PC. Elaborei um plano de negócios, mas me perguntava como criar uma empre-

sa sozinho. Conheci Jack e sabia que ele era um ótimo engenheiro de software

e de hardware. Contei a idéia para ele, que leu o meu plano e, no dia seguinte, perguntou apenas onde devia assinar. Começamos a trabalhar e eu disse que

o próximo passo seria levantar algum dinheiro e tentar ver como contratar pessoas, e ir adiante.

Jessica: Vocês largaram os empregos? Bhatia: Não, resolvemos dedicar as noites e os fins de semana ao produto.

A certa altura, chegamos a um ponto em que um dos dois tinha de pedir de-

missão para se dedicar integralmente ao projeto. Sugeri a Jack que se demitisse. Eu era solteiro, sem filhos e daria metade do meu salário para ele sustentar a

SABEER BHATIA / HOTMAIL

63

família, não precisava de muito dinheiro para me sustentar. Começamos a tra- balhar e a procurar investidores. Alguns nos negaram ajuda, alegando não sa- ber qual era o mecanismo de retorno financeiro. Explicamos que coletaríamos informações demográficas detalhadas e, a partir daí, poderíamos fazer uma propaganda dirigida. Mas, naturalmente, fazer anúncios não era um modelo que garantia retorno. Jessica: Como a idéia do JavaSoft se transformou no Hotmail? Bhatia: Enquanto planejávamos o JavaSoft e trabalhávamos na FirePower Systems, instalaram um firewall na intranet da empresa que nos impedia de acessar nossas contas pessoais de e-mail. Eu tinha uma conta em Stanford, Jack tinha uma na AOL, e não podíamos mais trocar e-mails entre nós por causa do firewall. Passamos a usar disquetes ou papel. Foi quando pensamos que o problema estaria resolvido se os e-mails ficassem acessíveis por meio de um browser, já que era possível acessar qualquer website de qualquer lugar do mundo usando um browser. Isso seria a solução para um número enorme de pessoas que trocavam e- mails. O que havia de brilhante na idéia era permitir o acesso total aos e-mails usando qualquer browser, em qualquer lugar do mundo. Jessica: Essa idéia sensacional surgiu especificamente porque estavam tentan- do resolver o problema de e-mail de vocês? Bhatia: Isso mesmo. Queríamos acessar nossos e-mails pessoais de dois lugares: de casa e do trabalho. E, no trabalho, não podíamos. Jessica: Quando tiveram a idéia do webmail, imediatamente descartaram o projeto do banco de dados JavaSoft e se dedicaram ao Hotmail? Bhatia: Ficamos divididos. Nosso plano era usar a idéia do JavaSoft para conseguir dinheiro de investidores. Mas, na verdade, sempre consideramos que os e-mails eram uma idéia ainda melhor. Jessica: Vocês não queriam divulgar a idéia, contudo, com medo de serem copiados. Bhatia: Medo que nos copiassem ou que levassem o projeto para a Netsca- pe. Ou para outra empresa. Entenda que, na época, tínhamos apenas a idéia,

64

STARTUP

nada mais. Quando procurávamos os investidores, eles nos descartavam por uma razão ou outra, dando desculpas frívolas, por exemplo, perguntando sobre nossa experiência. Explicávamos que tínhamos experiência com engenharia de hardware. Perguntavam, então, por que estávamos desenvolvendo software. Também diziam que éramos muito jovens, queriam saber se tínhamos expe- riência em gerenciamento de empresas. Dizíamos que não — éramos apenas dois jovens com uma grande idéia. A comunidade de investidores se comunica. Nunca se sabe. A Netscape, na época muito poderosa, estava construindo ser- vidores de e-mail. Imagine se os investidores perguntassem à empresa por que não fazia e-mails com base na internet. Essa era a idéia, certo? Não havia tanta proteção em termos de propriedade intelectual. Quem fizesse primeiro ficaria com o mercado. Tínhamos medo e mantínhamos tudo em segredo. Mas, de um jeito ou de outro, íamos levar a idéia adiante, mesmo se conseguíssemos o dinheiro para o outro projeto. Jessica: Li que vocês julgaram os investidores em potencial pela reação que tinham à idéia do JavaSoft. Vocês planejaram essa abordagem inteligente? Bhatia: Planejamos, sim. Não é possível conseguir uma entrevista com um investidor sem ter um plano de negócios, mas não queríamos que o nosso plano com a idéia do e-mail circulasse. Então, apresentávamos o plano de negócios do JavaSoft. Se não nos rejeitassem pelas razões erradas e aceitassem nossa juventude e o fato de não termos experiência gerencial, passavam no tes- te. Apenas quando começassem a botar dinheiro na primeira idéia, falaríamos sobre o Hotmail. Fizemos isso porque não confiávamos neles. Jessica: Vocês finalmente fizeram contato com a Draper Fisher Jurvetson (DFJ) e eles passaram no teste. Conte-me sobre como conseguiram o investimento. Bhatia: Eles gostaram da idéia de cara. Disseram que iam chamar um dos quatro sócios para examinar o projeto que se mostrava promissor. Na semana seguinte, Tim Draper nos visitou e também gostou da idéia. Depois de outra reunião, ele disse que queriam fazer o aporte do dinheiro, que tinham gostado do projeto. Perguntou quanto queríamos. Fiz alguns cálculos no verso de um envelope e pedi três milhões de dólares, o que tínhamos calculado pensando em

SABEER BHATIA / HOTMAIL

65

contratar alguns engenheiros de programação. Acharam que era demais e per- guntaram: “De quanto vocês precisam apenas para nos provar que podem fazer

o que dizem — colocar as contas de e-mail disponíveis na internet?” Então pedi

meio milhão de dólares, eles ofereceram trezentos mil, eu aceitei. Eles queriam 30% da empresa, avaliando o negócio em um milhão de dólares. A negociação foi intensa; ameacei procurar outros investidores se não nos dessem o dinheiro. Fi- nalmente, combinamos 15%, com a empresa avaliada em dois milhões depois da injeção de dinheiro. Mas colocaram uma cláusula que lhes garantia preferência. Como jovem empreendedor, não compreendi que isso significava que não podía- mos procurar outros investidores. Mesmo não tendo ficado com um bom pedaço na primeira mordida, na avaliação seguinte poderiam ficar com o restante. Jessica: Seu advogado não falou sobre a cláusula? Bhatia: Nosso advogado não era muito bom. A DFJ nos passou a idéia de que gostava tanto de nós que queria ter o direito de comprar o próximo lote. Mas a cláusula nos impediu que procurássemos outros investidores. O que aca- bou acontecendo foi que não conseguimos ter uma avaliação superior porque

a própria DFJ queria botar mais dinheiro na empresa. Assim, quando procu-

rávamos outros investidores, o pessoal da DFJ dizia que não éramos uma boa empresa. Dessa forma, ficamos presos à DFJ até a próxima rodada. Jessica: Eles não ajudaram em nada? Bhatia: Steve Jurvetson foi muito prestativo. Ele nos apresentou a muitas pessoas. No final das contas, foram uma boa empresa de VC (capital de risco), no sentido de que tentaram fechar alguns acordos. Mas nem sempre jogaram conforme as regras. Ninguém sabe disso, mas na negociação antes do acor- do com a Microsoft, eles literalmente injetaram cinco milhões de dólares na empresa porque sabiam que ela seria vendida e que precisávamos de algum dinheiro no meio-tempo. Isso nos custou muito caro porque fizeram certas imposições que não deviam existir, como participação preferencial, ou seja, eles tirariam o dinheiro deles primeiro e depois continuariam tendo uma parcela do restante. Fazia sentido para as primeiras rodadas, mas não para as seguintes. Só precisávamos de dinheiro enquanto estávamos negociando com

66

STARTUP

a Microsoft. Eles sabiam muito bem que seríamos comprados e só estávamos

negociando o preço final. Jessica: Vamos retomar a negociação com a Microsoft mais à frente. Agora eu queria saber se a experiência que tinham com hardware ajudou na hora de construir servidores que pudessem suportar arquivos pesados? Bathia: Ajudou porque sabíamos que tipo de hardware seria necessário para suportar o tráfego no nosso site. E quando você projeta hardware, tem muito mais disciplina para desenvolver e especificar programas, porque não é possí-

vel errar ao criar hardware. A impressão de cada chip custa milhões de dólares. Então, quando os designers de hardware projetam um novo programa, nor- malmente fazem direito. Usam as chamadas “state machines” para descrever o funcionamento do software. Ao fazer isso, a coisa se torna muito determinista:

se esta é a entrada, aquela é a saída resultante. Isso é escrito de uma forma bastante clara, com espaço para poucos erros. Por outro lado, quem desenvolve software é criativo para pensar e arquitetar o produto. Enchem o programa de firulas mas pensam que, se houver um proble- ma, podem consertar e remendar o código. É diferente do hardware. Jessica: Vocês não estavam preocupados em relação a questões de propriedade intelectual quando deixaram a empresa para começar o Hotmail? Bhatia: Não, eram negócios completamente diferentes. Estávamos desen- volvendo chips, não tinha nada a ver com a internet. Jessica: Então, tinham trezentos mil dólares e passaram a trabalhar no Hotmail em tempo integral. O que aconteceu nos seis meses anteriores ao lançamento? Bhatia: Conseguimos o dinheiro em 14 de fevereiro de 1996 e o site foi lançado em 4 de julho. Tínhamos cem mil assinantes nos primeiros três meses

e começamos a crescer rapidamente. A cada dia conseguíamos mil, duas mil,

cinco mil assinaturas. Jessica: Como? Bhatia: Foi no boca a boca. Preparamos uma propaganda maciça de RP com uma empresa especializada e começamos a falar com diversos jornalistas.

SABEER BHATIA / HOTMAIL

67

Fizemos uma turnê de divulgação na Costa Leste e na Costa Oeste dos Estados Unidos e, a partir daí, o serviço deslanchou. Jessica: Vocês tinham uma tagline no corpo do e-mail encorajando os des- tinatários a também abrir suas contas gratuitas no Hotmail. Como surgiu essa idéia? Bhatia: Na verdade, foi idéia de Jack. Falamos com nossos investidores para saber se estava tudo bem. Quando se altera o e-mail de alguém, é preciso ter muito cuidado. Quando alguém enviava uma mensagem para um amigo nós estávamos, de alguma maneira, violando a santidade do e-mail, colocando no final uma linha dizendo: “Esta mensagem foi enviada pelo Hotmail. Crie um e-mail grátis no Hotmail.com.” Falamos com Tim, pois não queríamos criar a imagem de uma empresa maldosa, que alterava e-mails. Ele disse: “Ótima idéia, sigam em frente.” Pouco depois descobrimos que ele começou a dizer que era o autor da idéia. Deu várias entrevistas literalmente se declarando o pai do webmail, afirmando que, sem ele, isso nunca teria acontecido. Acho inacreditável que ele tenha ale- gado que o crédito era todo dele, até mesmo em relação à tagline, a linha final (que se tornou conhecida como um exemplo clássico de marketing viral). Ele afirma isso abertamente em palestras, o que não considero correto. Jessica: Ele declarou que o webmail era idéia dele? Bhatia: Não, ele diz que a idéia era nossa mas que, sem eles, não teria acontecido e teríamos feito o JavaSoft. A versão deles é que nos disseram, em nosso primeiro encontro, que devíamos criar um webmail. Por que teriam nos dito isso? Jessica: Vocês fizeram crescer a base de usuários do Hotmail mais rapidamen- te do que qualquer outra empresa naquela época. Você acredita que isso aconte- ceu por conta do produto ou de uma boa campanha de RP? Bhatia: Na internet, se você faz algo realmente bom, a coisa se espalha muito rapidamente entre os usuários, como fogo no mato. Basta contratar uma empresa pequena de RP.

68

STARTUP

Jessica: Sempre esteve nos seus planos que o Hotmail fosse gratuito para os usuários? Bhatia: Sempre. Jessica: Como convenceram as pessoas de que poderiam ganhar dinheiro a partir de propaganda dirigida? Era uma grande novidade na época. Bhatia: Era novidade, mas, ao mesmo tempo, não era — foi assim que o Yahoo! conseguiu investimentos (e depois abriu o capital). O conceito deles era crescer através da propaganda, mesmo sendo um diretório, porque as pes-

soas pagariam pelos anúncios. Nossa idéia era que, se “pageviews” — acessos a uma página web — eram uma mercadoria vendável, podendo ser quantificada, iríamos gerar muito mais pageviews, porque a navegação é muito mais intensa quando você está trocando e-mails. Você clica numa mensagem e a página apa- rece; clica em outra e mais uma página aparece. Então estávamos pensando no número de páginas e no número de pageviews como a quantidade que se pode- ria quantificar em termos financeiros. Estimamos que poderíamos ultrapassar

o Yahoo! em número de pageviews que iríamos oferecer, que era o que eles

anunciavam. Nos últimos dez anos, a publicidade cresceu mais ainda. Não se

trata apenas de pageviews, mas do número de cliques para se chegar às páginas.

A parte de maior valor da propaganda (pelo menos na propaganda on-line,

hoje) é o “click-through” — ou seja, quando você clica em um banner ou link que leva aos anunciantes — que é uma busca. Na busca, as pessoas estão mais dispostas a clicar, porque estão procurando alguma coisa. O Google provou definitivamente que o número de “click-throughs” é mais valioso do que o de pageviews. Você pode ter cem pageviews — isso tem um valor —, mas o valor dos “click-throughs” é muito maior porque é como os anunciantes medem se a propaganda está funcionando. Jessica: Foi difícil conseguir anunciantes no início? Bhatia: Leva-se um bom tempo até chegar a um anunciante e começar a receber dinheiro dele. Na verdade, nos primeiros três ou quatro meses, fazía- mos propaganda de graça. Demos aos anunciantes seus banners apenas para

SABEER BHATIA / HOTMAIL

69

mostrar que aquele era um mecanismo para que eles pudessem apresentar seus produtos a milhões e milhões de consumidores. As pessoas perguntavam como ganharíamos dinheiro e tínhamos apenas

aqueles anúncios estranhos como resposta. Os anúncios eram vistos como algo negativo. Por isso, das 25 ferramentas de busca da época, apenas duas ou três sobreviveram. As outras sucumbiram porque suas páginas iniciais pareciam cassinos de Las Vegas, em oposição à interface limpa e simples do Google. Acho que a estratégia do Google foi muito melhor. Eles ganharam a confiança do consumidor final. Jessica: O Hotmail conseguiu lucros com a propaganda? Bhatia: Não, nunca nos tornamos lucrativos. Mas não estávamos perdendo muito dinheiro. Achamos que não éramos os melhores na venda de anúncios e terceirizamos o serviço. Dissemos à empresa: “Vocês vão vender os anúncios para nós e vamos apenas cuidar de colocá-los no ar para vocês, não importa

o preço. Queremos apenas uma percentagem com um valor mensal mínimo e

não vamos procurar outra empresa.” Esse valor mensal mínimo que nos davam, cerca de um milhão de dólares por mês, era suficiente para não termos prejuízo. Nossos custos eram baixos, cerca de um milhão de dólares por mês. Não obtivemos lucro, portanto, mas também não tínhamos grandes prejuízos. Jessica: Voltando ao início, quais foram os momentos marcantes nos meses que antecederam o lançamento? Bhatia: O primeiro foi conseguir um investimento de trezentos mil dólares.

Foi o máximo para nós, dois garotos, conseguir aquele dinheiro. O segundo foi quando comecei a usar o sistema e contei a novidade para meus amigos e para

a família. Todos que usavam o Hotmail (umas cinqüenta ou cem pessoas) esta-

vam adorando. E quando realmente lançamos o serviço, cada um de nós tinha pagers e recebíamos mensagens de hora em hora com o ritmo de crescimento da base de usuários. Era fenomenal — cem novos assinantes há duas horas, du- zentos novos assinantes na última hora. Todos sabiam quantas pessoas estavam se associando e isso motivava a empresa.

70

STARTUP

Jessica: Em algum momento pensaram que teriam problemas? Bhatia: Apenas quando tivemos de procurar o segundo investimento. Não tínhamos dinheiro algum. Tim estava nas Olimpíadas em Atlanta e se recusou a nos financiar porque queríamos uma avaliação um pouco mais alta. Era o que todos os outros investidores nos diziam, mas ele queria investir usando uma avaliação mais baixa. Só tínhamos dinheiro para agüentar poucas semanas, não conseguiríamos fechar a próxima virada de mês. Assim que ele voltou, aceita- mos os termos que ele literalmente impôs para continuar. Jessica: Vocês não poderiam ter alegado legalmente que, não concordando com uma avaliação maior, eles estavam “recusando” o negócio? Bhatia: Àquela altura estávamos de mãos atadas: era preciso tomar uma decisão e seguir adiante. Jessica: Então o maior desafio no início do Hotmail foi conseguir investimentos? Bhatia: Sim. E naturalmente era difícil equilibrar isso com o crescimento. Nossos servidores apresentavam algum defeito e tínhamos que nos preocupar com problemas de escala e também como acrescentar novos servidores para tornar o serviço mais confiável. Não eram águas tranqüilas. Jessica: Vocês nunca saíram do ar? Bhatia: Isso aconteceu por algumas horas, algumas vezes, e não tínhamos backups adequados, nem capacidade de restaurar dados. Havia um problema de confiabilidade e levamos algum tempo para contorná-lo. Jessica: Como lidaram com isso? Bhatia: Resolvíamos os problemas à medida que apareciam: usávamos um novo sistema, rearquitetávamos algumas coisas. Os engenheiros trabalhavam duro e, no geral, fazíamos as coisas funcionarem. Mas, mesmo hoje, acontece de você fazer o log in no Hotmail e receber um aviso de “servidor fora do ar”. São problemas de quem tem uma ampla base de usuários. Jessica: O webmail era uma novidade. O que os consumidores não enten- deram? Bhatia: Um de nossos vendedores inscreveu a mãe como usuária. Ela disse:

“Vejo que recebi um e-mail seu, mas como faço para ler?” “Clique nele”, o filho

SABEER BHATIA / HOTMAIL

71

respondeu. Ela não sabia que tinha que clicar! Um homem contou que a irmã entrava na conta do Hotmail indo ao Yahoo!, digitando “hotmail”, navegando até a página e então fazendo o log in — foi como uma amiga ensinou a ela. As diferentes formas como as pessoas usavam a internet nos deixavam perplexos. Jessica: Nesse cenário, quem era a concorrência mais ameaçadora? Bhatia: Qualquer um no mundo da internet. Ficávamos mais nervosos com empresas como a Netscape, porque tinham servidores de e-mail e forneciam acesso via web aos servidores. A questão, contudo, é que eles forneciam apenas uma interface de gerenciamento dos servidores via web para que os admi- nistradores pudessem configurá-los. Um administrador de sistemas poderia conferir o número de assinantes ou qualquer outra coisa, mas não oferecia webmail. A parte boa, contudo, é que muitas pessoas acreditavam que e-mail não era um produto para ser usado a partir de um browser. Diziam que fun- cionava melhor em clientes locais de e-mail, como o Outlook Express, que fica na máquina do usuário. “Não é algo para ser feito com um browser”, foi o que Jerry Yang, do Yahoo!, disse. Adoramos! Não tivemos competição, portanto, ao menos durante os primeiros oito meses, até atingirmos um patamar em que foram forçados a comprar uma empresa. Soube que o Yahoo! deixou escapar a oportunidade de comprar o Google por um milhão de dólares — na época, o pessoal do Google teria achado o preço ótimo. Jessica: O Yahoo! finalmente acabou comprando o Rocketmail. Eles foram o primeiro concorrente de vocês, não foram? Bhatia: No início foram nossos parceiros porque precisávamos de um di- retório de usuários que tivesse uma função de pesquisa para que as pessoas pudessem encontrar seus destinatários e mandar mensagens. Essa era a es- pecialidade do Rocketmail e em vez de construir um diretório, fizemos uma parceria com eles. Dissemos: “O.k., vamos usar seu diretório no nosso website e mandar nossos dados de registro para vocês registrarem as contas de e-mail das pessoas.” Eles viram quantos registros estávamos enviando diariamente e perceberam nosso crescimento — de centenas para milhares, de milhares para

72

STARTUP

dezenas de milhares. Foi quando decidiram partir para o negócio de e-mail e surgiram com o Rocketmail. Jessica: Vocês ficaram irritados? Bhatia: Eles também receberam investimentos da Draper Fisher Jurvetson, que viu duas de suas empresas criando dois sistemas diferentes de e-mail. Não gostamos da idéia, mas não podíamos reclamar com a Draper. Foi uma deci- são do Rocketmail, segundo a Draper, e obviamente estávamos irritados com eles, mas na época também sabíamos que não podíamos compartilhar muitas informações com eles. Jessica: Então não tiveram um confronto com o Rocketmail? Bhatia: Rompemos a parceria e decidimos que, a partir dali, éramos con- correntes. Jessica: Foi aí que decidiram conversar com a Microsoft? Bhatia: As conversas com a Microsoft começaram depois do nosso pri- meiro ano, em julho de 1997. Mais ou menos em agosto, a Microsoft nos procurou. Estavam impressionados com os nossos sete milhões de assinantes. Sabiam que estávamos crescendo e queriam descobrir como conseguíamos oferecer e-mail para tantos assinantes, pois estavam penando para oferecer o serviço aos 2,5 milhões de clientes do MSN. Foi então que começamos a falar de uma parceria. Preparamos um plano de negócios que detalhava como forneceríamos e- mail para os assinantes deles. Disseram que queriam investir na nossa empresa. Pelo nosso plano de negócios, viram que tínhamos a intenção de ser mais que uma empresa de e-mail. Queríamos incorporar várias outras funções, como notícias personalizadas, enfim, queríamos nos tornar um portal mais adiante. Era o que eles também estavam querendo e propuseram a compra. Responde- mos que não havíamos pensado naquilo, mas, por um bom preço, poderíamos analisar a situação. Jessica: Como foi o processo de negociação? Bhatia: Marcaram uma reunião com Bill Gates em 13 de outubro de 1997. Eles nos mostraram o campus da Microsoft, a sede principal, tudo. Fomos

SABEER BHATIA / HOTMAIL

73

apresentados ao Bill, conversamos com ele, depois nos levaram a uma sala com uma mesa gigantesca, onde havia uns 15 negociadores da Microsoft. Pessoas ligadas ao desenvolvimento de novos negócios, advogados, contadores, tudo.

Fizeram uma apresentação ressaltando quanto gostavam da nossa empresa, disseram que queriam comprar o nosso negócio e nos ofereceram 160 milhões de dólares. Eu sabia que era o primeiro lance e disse: “Obrigado pela oferta. Nós realmente gostamos da sua empresa e ficamos felizes por vocês gostarem tanto da nossa. Vamos discutir a proposta com a nossa diretoria e voltaremos

a conversar.” O diretor financeiro deles me perguntou se não achava aquela

quantia razoável. Mas já haviam me alertado que, se eu falasse qualquer coisa, não haveria como negociar frente a tantas pessoas. Éramos apenas três: Jack

Smith, eu e nosso vice-presidente de marketing. Jessica: O que os levou a negociar até conseguirem os quatrocentos milhões? Bhatia: Se você já tem uma enorme base de usuários, não há como ques- tionar isso. Mesmo se eles começassem a desenvolver o produto do zero, com

tantos engenheiros e pessoas competentes na Microsoft, não seria fácil conse- guir o que tínhamos. Sabíamos que poderiam ter feito o produto, tinham os desenvolvedores, muitas pessoas inteligentes no desenvolvimento. Na época, eles contavam com uns 16 mil desenvolvedores, enquanto eu tinha sessenta empregados, dos quais 14 desenvolvedores. Seria fácil para eles escolher 15 pessoas entre as 16 mil e criar o produto. Mas eu sabia que tínhamos um forte impulso e aquilo seria muito difícil de atingir. Jessica: Você chegou aos Estados Unidos com apenas 250 dólares no bolso. Não foi uma tentação aceitar vender a empresa por trezentos milhões de dólares? Bhatia: Depois de ter visto que o negócio funcionava, que os assinantes elogiavam o produto, eu sabia que ia chegar lá. Na verdade, foi exatamente

o que aconteceu. Os seis meses de vantagem que já tínhamos em relação aos

nossos concorrentes hoje se traduzem em uma vantagem de cinqüenta a cem milhões de usuários. Eu sabia dos problemas que a Microsoft tinha para fornecer e-mail para seus 2,5 milhões de assinantes, e que eles não tinham uma tecnologia própria.

74

STARTUP

Se dominassem a tecnologia, não teriam nos procurado para obter uma licen- ça. Se tivéssemos seguido o caminho do licenciamento, acho que seríamos do tamanho do Google. Foi o que o Google fez, não foi? Esse era o modelo de

negócios original deles: primeiro, licenciaram a ferramenta de pesquisa para

o Yahoo!, a Microsoft e a AOL, e então cresceram com base em todos esses

assinantes. Jessica: Você gostaria de ter feito o mesmo? Bhatia: Não, teria sido muito mais difícil, porque o custo de prover e-mail

era muito mais alto do que o de fornecer um sistema de busca, embora a busca seja mais lucrativa em termos de retorno financeiro da propaganda. Quando alguém faz uma busca, deseja achar alguma coisa, está disposto a clicar. E-mail

é mais um fim em si: quando você troca mensagens, não quer ser perturbado

por links que estão à direita da tela, quer ler o que seus amigos lhe escreveram.

É um produto final, não um produto adequado a click-throughs. Não sei aonde

teríamos chegado se tivéssemos licenciado a tecnologia. Jessica: Olhando para trás, o que acha ter sido mais surpreendente na expe- riência com o Hotmail? Bhatia: No fundo, eu sabia que um dia o Hotmail seria bem-sucedido. Só fiquei impressionado porque isso se deu em apenas vinte meses, do início ao fim. Esse tipo de coisa não acontece com freqüência: sucesso em menos de dois anos! Não consegui ter novamente esse tipo de crescimento e sucesso meteóri- cos. Mas também tive sorte. Estava no lugar certo, na hora certa. Nos últimos cinco anos, tenho pensado em novas idéias e novas empresas, e tenho traba- lhado em projetos com potencial. Mas acho que nada disso será bem-sucedido em tão pouco tempo. Jessica: O webmail foi uma dessas grandes idéias que estavam bem debaixo do nariz das pessoas. Por que você e Jack tiveram a idéia primeiro? Bhatia: Não tenho uma explicação. Acho que é preciso entender que, em relação à internet, há sempre milhares de boas idéias bem debaixo dos nossos narizes, agora mesmo. Não sei dizer por que certas coisas acontecem. Talvez alguém tenha uma necessidade, o que era nosso caso. Algumas vezes, idéias

SABEER BHATIA / HOTMAIL

75

surgem da necessidade: você resolve um de seus problemas e, quem sabe, re- solve também o de muitas outras pessoas. A lição que aprendi enquanto criava o Hotmail é que você tem de conquistar o cliente. Os clientes não pagavam para se associar. Mesmo assim, os últimos dez a quinze anos na internet me ensinaram que não é um problema não transformar tudo em dinheiro logo de cara. Um dia isso vai acontecer. Se você tem um cadastro de clientes e é capaz de atingi-los, vendendo serviços adicionais ou mostrando anúncios, sempre será possível ganhar dinheiro. Jessica: Você daria algum conselho a quem está pensando numa startup? Bhatia: Um conselho geral, bem conhecido e muito repetido: não deixe de redigir um plano de negócios, pois ele vai cristalizar seus pensamentos para transmitir suas idéias a outras pessoas. Tendo o plano redigido, dê para alguém ler, criticar e lhe fazer perguntas. Não tem de ser um plano de negócios todo arrumadinho, impresso em papel caro com montes de informação. Essencial- mente, ele deve contar a finalidade da empresa, o problema que ela pretende resolver, o tamanho do mercado, as fontes de ganhos, qual sua estratégia de re- torno para os investidores, o capital necessário, como ele será gerido, que tipo de empregados será preciso, quais os riscos inerentes à tecnologia e à execução do projeto. São itens fundamentais de um plano de negócios. Em segundo lugar, não tente mudar radicalmente o comportamento do usuário. Se você depende de uma mudança drástica nos usuários, não vai dar certo. Tente provocar uma mudança pequena, mas importante. Por exemplo, a razão do sucesso do Hotmail foi que as pessoas estavam acostumadas a navegar por diferentes websites. Bastava colocar o nome, a senha e fornecer algumas informações para ter uma conta de e-mail. A mudança aqui foi que se tornou fácil fazer o log in e ter uma conta em seu nome. Outra razão para o Hotmail ter se tornado um RP sensacional para si mes- mo foi que cada e-mail enviado mostrava como origem @hotmail.com. Isso deu um enorme valor à marca, por sempre acompanhar as mensagens das pes- soas. Sempre que alguém entregava um cartão de visitas, lá estava @hotmail. com, perpetuando a marca.

76

STARTUP

Há outras lições, como conquistar o cliente e ter certeza de que há uma distância entre seu produto e o consumidor final, com o mínimo de resistência nisso. Faça parcerias; o que o Google fez com parcerias é fenomenal — for- necendo a busca de graça para outras empresas para que construíssem seus portais. No final, o Google ficava com o cliente, porque tinha a marca. Jessica: Você era programador. Como aprendeu a escrever um plano de negó- cios? Como foi o plano que redigiu para o Hotmail? Bhatia: Não importa o que você aprenda na universidade, cada um de nós possui alguns talentos naturais, e acho que tenho talento para me comunicar. Um plano de negócios nada mais é do que comunicar idéias a alguém que não está à sua frente e vai ler aquilo. Tente responder a todas as perguntas que a pessoa poderá fazer. Na verdade, essa é a descrição de um plano de negócios. Não tive aulas a respeito. Apenas me sentei e escrevi sobre o problema que estávamos tentando resolver e, em dois parágrafos, descrevi a web, como ela tinha crescido, que potencial futuro poderia ter. Expliquei como esperávamos transformar nossa idéia em dinheiro e o que as pageviews representavam no mundo do papel. Se traduzirmos isso para o mundo on-line, aqui estão as coi- sas que irão acontecer. Este era o cerne de nosso plano. Escrevi em uma noite e, no dia seguinte, fui trabalhar com sono e cansado. Meu chefe perguntou se eu tinha passado a noite na farra. Disse que era mais ou menos isso. Ele me deu a manhã de folga, dizendo que eu só renderia na parte da tarde. Mal sabia ele que eu passara a noite redigindo um plano de negócios.

capítulo 4

Evan Williams

co-fundador da pyra labs (blogger.com)

Evan Williams foi um dos fundadores da Pyra Labs em 1999. A idéia original era construir uma ferramenta de gerenciamento de projetos baseada na web. Williams desenvolveu o Blogger para gerenciar o próprio weblog, e o Blogger logo se tornou para a Pyra um importante mecanismo interno de compartilhamento de idéias. O Blogger tornou-se popular e cresceu rapidamente, então a Pyra Labs decidiu se concentrar nele integralmente. Mas o Blogger.com não gerou muito lucro no início, pois a Bolha das pontocom estourou em 2001 e aquele parecia ser o fim da empresa. Williams se manteve como único funcionário e conseguiu reerguer a firma. Em 2003, o Blogger tinha um milhão de usuários registra- dos. Isso atraiu a atenção do Google, que fez da Pyra sua primeira aquisição. Williams saiu do Google em 2004 para ser o co-fundador de uma empresa de podcasting, a Odeo.

Jessica: Como você começou a Pyra Labs? Williams: Sempre tive espírito empreendedor e já havia fundado outras empresas. No final de 1998, quando abri a Pyra, já lidava com a internet havia cinco anos. Fundei uma empresa em Nebraska sem jamais ter trabalhado antes. Era totalmente autodidata em termos técnicos, mas fundei uma empresa e, di- gamos, administrei-a por cerca de três anos, o que foi uma experiência bastante educativa e dolorosa. Mas sabia que tentaria outra vez. Estava certo de que teria meu próprio negócio. Larguei a faculdade porque não achava necessário ter

78

STARTUP

um diploma, já que não ia sequer tentar encontrar um emprego. Então fui para a Califórnia, depois de ficar fuçando na internet por alguns anos. Obviamente Nebraska era o lugar errado para estar. Fui trabalhar na O’Reilly por alguns meses, o que acabou sendo muito compensador mais tarde, embora soubesse que não queria ser empregado de ninguém. Aprendi desenvolvimento web sozinho. Estávamos no boom da internet e havia muitos empregos. Sabia que eu ia fundar outra empresa, só não estava pronto ainda. Durante um ano e meio trabalhei como desenvolvedor web para diversas empresas, como a Intel e a HP, até decidir que já era hora de abrir minha empresa. Estávamos bem em meio ao boom e eu imaginava levantar dinheiro e criar alguma coisa legal. Originalmente, a Pyra seria uma empresa de gerenciamento de projetos ou projetos colaborativos com base na web, uma área pela qual eu me interessava havia muito tempo. A idéia era criar um sistema para gerencia- mento de informações de projetos e gerenciamento de informações pessoais — criar projetos para clientes centrados em suas intranets para ajudá-los a orga- nizar seus trabalhos e informações pessoais. Um aplicativo para guardar idéias, as tarefas que devem ser cumpridas, aquilo que se quer compartilhar. Não há exatamente um formato padrão para isso hoje, mas é similar ao Basecamp ou ao Ta-da List, porém mais complexo. Diversos produtos ajudam a organizar seu trabalho e suas coisas. Isso, para mim, era uma grande idéia e eu tinha uma visão específica sobre como poderia ser feito de uma forma melhor. Quando estava pensando em abrir uma empresa, conversei com uma ami- ga, Meg Hourihan, que adorou a idéia e quis se associar. Ela era inteligente e tinha sido consultora de gerenciamento, então concordei. Eu tinha feito bons trabalhos, portanto dispunha de algum dinheiro e podia agüentar por um tempo, mas não conhecíamos ninguém ligado às startups. Todo mundo estava conseguindo financiamento, mas para isso era preciso ter uma rede de contatos — conhecer as pessoas certas e falar a língua delas. Como não conhecíamos as pessoas ligadas a capital de risco, decidimos co- meçar pela programação de nosso produto enquanto trabalhávamos — eu tinha

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

79

um contrato terceirizado com a HP na época — para pagar as contas. Mudei o acordo com a HP de forma que passasse a ser um contrato com a minha empre- sa. Trabalhávamos um pouco para a HP e um pouco em nosso projeto.

Jessica: Quando você realmente achou que ia dar certo e resolveu se dedicar ao projeto em tempo integral? Williams: Para mim não tinha mais volta. Meg manteve seu emprego, mas apenas por alguns meses. Entramos com tudo — formamos a empresa e tínha- mos um produto com o qual esperávamos levantar dinheiro, mas ainda não sabíamos como. Estávamos decididos a terminar o produto. Jessica: Com o produto desenvolvido, vocês conseguiram levantar dinheiro ou continuaram a se sustentar com consultorias e contratos externos? Williams: Tentamos falar com alguns conhecidos, mas não tínhamos como chegar às pessoas certas. Acho que fizemos um plano de negócios. No primei- ro ano, bancamos tudo sozinhos. Eu estava trabalhando principalmente para

a HP. A HP basicamente bancou a Pyra durante o primeiro ano sem saber,

porque naquele tempo podia-se ganhar um bom dinheiro apenas fazendo de- senvolvimento de aplicativos para a web. Uma pessoa trabalhando no projeto em tempo integral bastava para pagar

o salário de três de nós — não ganhávamos muito, mas as contas fechavam. Começamos a trabalhar em novembro de 1998. Tecnicamente, só iniciamos

a empresa em janeiro de 1999. Meg começou a se dedicar totalmente em fe- vereiro e, em maio, contratamos o primeiro empregado — Paul Bausch — e montamos um escritório aqui em SoMa. 1 Jessica: Foi quando vocês começaram a desenvolver o Blogger.com? Williams: Não. Tínhamos websites pessoais e éramos viciados em web,

mas eram coisas separadas. Na época, apenas se começava a falar dos blogs (chamados de “weblogs”) como algo distinto. Existe mesmo quem afirme que

o primeiro website era um weblog. Mas isso não tem importância. Foi só no início de 1999 que as pessoas começaram a dizer que tinham um weblog. A

1 South of Market, bairro em São Francisco, estado da Califórnia. (N. da T.)

80

STARTUP

forma e a comunidade estavam começando a se desenvolver. Paul e eu já tínha- mos websites pessoais havia alguns anos. Não eram blogs; eram homepages experimentais típicas, experiências com tecnologias da web. Paul transformou seu site onfocus.com em um blog antes de mim. Como desenvolvedores web, acho que nós dois escrevemos os scripts 2 para isso. Basicamente, tinha a mesma funcionalidade do Blogger. Não parecia nada importante na época, mas realmente mudou minha relação com meu website, até mesmo com a web. Jessica: Foi fácil? Williams: Sim, e isso foi fundamental para mim, porque significou que eu sabia como publicar na web. Por muito tempo, as pessoas entendiam o Blogger como algo que tornava fácil ter um website. Mas muitas coisas antes disso já facilitavam a vida de quem queria ter um site. Era o caso do GeoCities, por exemplo, mas ele não facilitava publicar as coisas de forma contínua. Para mim, a idéia de que eu podia ter um pensamento, digitá-lo em um formulário

e colocá-lo no meu website em alguns segundos transformou completamente

a experiência. Quando o processo se tornou automatizado, tudo mudou. Se eu

podia colocar o que quisesse no meu site, poderia, naturalmente, potencializar

isso, que passaria a ser uma forma de comunicação completamente diferente. Tive uma espécie de insight e vi como aquilo era útil. Não era diferente do que outras pessoas estavam fazendo com weblogs, exceto que elas estavam escrevendo o código HTML à mão ou talvez escrevendo seus próprios scripts.

Foi então que tive o clique. Percebo isso agora, em retrospecto, mais do que naquela hora. Pegamos o script que escrevi para publicar no meu site e criamos um site interno onde pudéssemos fazer a mesma coisa. Quando éramos apenas Meg

e eu, tínhamos esse pequeno blog interno chamado Stuff, onde postávamos

coisas. Era um blog, mas era apenas o lugar onde apresentávamos o produto de um concorrente, uma página potencialmente útil ou informações de um para

2 Pequeno programa codificado para web a fim de realizar uma tarefa simples. (N. do R.T.)

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

81

o outro. Era onde juntávamos tudo e, quando começamos a crescer, passou a

ser o centro da Pyra. Foi onde as coisas aconteceram. Naquele período, estávamos construindo a nossa verdadeira ferramenta de colaboração, com diversas estruturas, e tentávamos implementar grandes idéias no produto, mas na prática usávamos muito o Stuff. Foi quando Paul es- creveu um pequeno acréscimo a ele de modo que certas coisas que postávamos no nosso blog interno pudessem aparecer no blog externo da empresa. Fomos uma das primeiras empresas a ter um blog no próprio site — não que muitas pessoas estivessem lendo, mas era legal. Publicávamos notícias, qualquer outra coisa de que gostássemos. Tudo aconteceu muito depressa. Em março de 1999 tive a idéia de fazer

o Blogger e registrei o domínio. Consegui imaginar exatamente como seria porque se baseava no que eu já fazia ao publicar nosso próprio blog num site externo. Decidi transformar aquilo em um produto. Sempre fui um homem de produtos, estava sempre pensando nisso e achei a idéia legal. Embora parecesse fácil de construir, foi um dilema me dedicar a ele, porque uma das principais lições que aprendi com minha primeira empresa foi a neces- sidade de concentração. Quando ela fechou, fiz um levantamento dos projetos em que tinha trabalhado no último ano e havia uns trinta projetos iniciados e não concluídos. Minha maior fraqueza era não me concentrar nas coisas. Então surgiu aquela idéia que adorei, mas estava muito claro que éramos apenas três pessoas e tínhamos contas a pagar. Não podíamos inventar mais um produto. Mas a idéia não me largava. Continuava a me perturbar e, naturalmente, continuava a pensar no produto porque nós o usávamos para suprir necessida- des internas da empresa. Estávamos programando a ferramenta de colabora- ção, mas usávamos o Stuff para trocar idéias, links, anotar coisas. Chegamos a nos perguntar muitas vezes se nosso produto não seria o Stuff, porém sempre concordamos que era simples e trivial demais. E voltávamos ao ponto de não termos recursos para criar dois produtos. Isso durou um bom tempo e acho que foi apenas em julho que finalmente lançamos Pyra, o aplica- tivo. Ele teve uma aceitação muito boa, embora limitada.

82

STARTUP

Conforme as pessoas começaram a trabalhar no aperfeiçoamento do Pyra

e ele foi evoluindo, finalmente encontrei uma justificativa para fazer o Blog-

ger. A idéia é que havia um problema realmente sério a ser resolvido: como organizar as mais diversas informações das pessoas. Essa definição ainda era muito abrangente, por isso decidimos nos concentrar nas pessoas que estavam construindo websites, como um espaço para elas colaborarem. Pensamos nessa arquitetura onde haveria miniaplicativos e o Blogger seria um deles. Tendo encontrado esta justificativa incrível (na verdade, Meg estava de férias por uma semana), Paul e eu programamos o Blogger e o lançamos en- quanto ela viajava. Claro que foi uma forma ruim de fazer a coisa, mas acabou sendo bom. No início, era extremamente básico, mais fazia o que precisávamos

e já tínhamos o script. Pensamos que isso levaria alguns dias, mas foi necessária uma semana para lançarmos, antes de Meg voltar. Ela ficou uma fera, com toda razão. Tínhamos lançado um produto novo sem uma das fundadoras da empresa. Mas conversamos com ela, alegando que

aquilo fazia sentido. Dissemos que não iria exigir quase nenhum esforço, que o produto seria lançado e iria atrair as pessoas para o que realmente nos interes- sava. Depois podíamos voltar a nos dedicar ao nosso grande objetivo. Jessica: E deu certo rapidamente? Williams: Muito mais do que esperávamos. Tinha sido projetado para atrair os geeks da web, não era um produto de consumo de massa. A idéia era: “Se você

é um geek como nós, achará isso interessante.” Às vezes é bom atrair os “alfa

geeks”, as grandes cabeças dominantes que estão espalhadas pela web. Achei que

ia ser bem legal se mil pessoas usassem o Blogger. Ele não explodiu no início por-

que era realmente técnico. Era necessário ter um website e saber como funciona- va um FTP (File Transfer Protocol — Protocolo de Transferência de Arquivos). Era necessário saber muitas coisas, informações que só geeks e nerds teriam. Lançamos o produto e as pessoas começaram a usá-lo. Os weblogs que exis- tiam começaram a falar dele. Peter Merholz, a quem se atribui o termo “blog”, recomendou-o, e ele começou a chamar a atenção. Muitas pessoas antenadas estavam usando-o e se mostravam bastante entusiasmadas.

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

83

Nós o lançamos em agosto e imediatamente nos vimos com um problema nas mãos. Era natural, porque tínhamos um produto que as pessoas estavam usando, mas não era o produto “real”. Não víamos o Blogger como um negócio.

Isso ocorreu em pleno boom, mas não éramos uma dessas empresas do tipo “vamos conseguir pageviews”. Falávamos um bocado a respeito da estupidez de diversas empresas pontocom, preocupadas apenas em levantar dinheiro. Estávamos realmente direcionados para o produto: queríamos criar algo legal

e ter um negócio sustentável. Provavelmente um dia venderíamos a empresa,

mas não era nosso principal objetivo. Como não tínhamos dinheiro, era im- portante ganhar algum. O outro produto que tínhamos atendia a uma necessidade real e acháva- mos que era algo pelo qual as pessoas pagariam. Achamos que o Blogger era

a amostra grátis que faria as pessoas pagarem pelo que realmente interessava. Assim, tínhamos um dilema nas mãos: deveríamos nos concentrar no pequeno aplicativo bobo chamado Blogger que as pessoas estavam usando ou trabalhar

no nosso produto real? Tentamos nos dividir entre as duas coisas e ainda pagar as contas. Éramos três pessoas, então ficava meio difícil. Tínhamos discussões infindáveis sobre o que fazer a respeito. Creio que em novembro acabamos implementando uma alteração no Blogger que o tornou muito melhor e então as pessoas realmente começaram a usá-lo. Jessica: Vocês começaram a ganhar dinheiro? Williams: Só muito depois. Mas digamos que “estávamos nas bocas”, por assim dizer. O Blogger nos tornou conhecidos: primeiro entre os geeks que fa- ziam web design em São Francisco. Depois a novidade se espalhou para o Vale do Silício e entre diversas cabeças pensantes da internet. Todos gostavam de publicar blogs e nossa ferramenta permitia que fizessem os seus. A divulgação ajudou bastante. Por exemplo, conhecemos Jerry Michalski, que, de repente, mandou um e-mail e se tornou nosso conselheiro. Ele conhecia todo mundo,

o que foi de grande ajuda. Nosso outro aplicativo também era usado, mas ainda não era um produto completamente maduro, por ser muito mais complicado. No início de 2000,

84

STARTUP

realmente começamos a levantar dinheiro e a O’Reilly investiu em nós. Tinha trabalhado lá por sete meses como funcionário e, depois, mais alguns meses como terceirizado em um projeto completamente diferente, mas deixei uma ótima impressão. Por isso pude voltar e mostrar meus produtos. Eles conhe- ciam o Blogger e havia o Pyra. Concordaram em investir na empresa. Jessica: Vocês tinham lançado o Blogger, mas não estavam totalmente concen- trados nele. Não tinham medo de que os concorrentes tentassem copiá-lo, já que era uma coisa simples? Williams: Havia outros produtos, mas não eram muito importantes. Ninguém estava prestando atenção. É difícil entender agora, mas levou um bom tempo até os blogs serem levados a sério. Sentimos que precisávamos melhorar o produto e dedicar mais tempo a ele, porém não tínhamos recur- sos. Ao mesmo tempo, não pensávamos que pudesse se tornar um negócio, então não estávamos preocupados com a idéia. Ficávamos debatendo se havia ou não alguma coisa séria ali e por que as pessoas se sentiam atraídas. Pensei muito no assunto, acabei chegando a uma conclusão sobre por que as pessoas se interessavam e por que o produto teve tanto impacto. Foi quando comecei a perceber o seu potencial. No final de 1999, passei a me dedicar cada vez mais ao Blogger. Acho que Meg e Paul eram muito mais pró-Blogger. Eu estava em cima do muro. O Pyra era meu projeto pessoal e tinha idéias que eu queria implementar. Sabia que precisava me concentrar nele, mas também pensava no Blogger, o produto le- gal que estava decolando. Não conseguia me decidir. Tínhamos feito algo que despertava interesse e tínhamos também um produto com potencial maior. Acabaram nos dando algum dinheiro para trabalharmos, sem um plano muito específico. Conseguimos o dinheiro apenas em abril ou maio de 2000, mais ou menos na época do estouro da Bolha, mas pelo menos aqui aquele momento não sig- nificou que tudo iria acabar de repente. As pessoas tinham fé. Ainda podíamos obter o dinheiro sem muitos problemas. Conseguimos meio milhão de dólares com a O’Reilly, a Advance.net (empresa controladora da CondéNet), Jerry

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

85

Michalski, os pais de Meg, John Borthwick da AOL e o sogro de Jerry. Meio milhão de dólares era muito dinheiro para nós naquela época. Aumentamos a equipe para sete pessoas e, logo depois, decidimos nos concentrar no Blogger e desenvolvê-lo. Jessica: Por que finalmente resolveu se dedicar ao produto? Williams: Eu cheguei à conclusão de que os blogs teriam um impacto enor- me na internet. Pensei bastante e vi o que as pessoas estavam fazendo. Percebi que aquilo fazia todo o sentido. Teria grande impacto por ser uma forma na- tiva daquele meio de comunicação. Exatamente como as outras novas formas de mídia, tinha começado imitando as anteriores para depois descobrir seu verdadeiro propósito. O Blogger, tecnicamente, era simples (pelo menos até surgir o problema de escala). Não era baseado em novas tecnologias. Para mim, entretanto, o senti- do não estava na novidade tecnológica, mas no fato de termos decifrado esse meio, pelo menos uma das formas nativas para a qual a web era especialmente boa. Tinha a ver com novidade e freqüência de uso, era a democratização da mídia, era dar poder a todas as pessoas e satisfazer o desejo universal de ex- pressão pessoal e a atração por uma voz pessoal real. Foi a primeira vez que comecei a pensar seriamente a respeito daquela mí- dia. O Pyra era uma grande idéia, mas demoraria a ser finalizado. O Blogger era muito mais divertido. Foi quando me vi capaz de transformá-lo em um negócio:

“Podemos cobrar por contas profissionais, licenciá-lo para empresas e realizar todos os negócios ligados ao produto (embora não fossem tão fortes assim)”. Jessica: Foi fácil gerar negócios em torno do Blogger e conseguir ganhar di- nheiro? Williams: Demorou um pouco. Primeiro conseguimos o dinheiro e decidi- mos nos concentrar no Blogger. Escrevi o plano de negócios depois de levantar o dinheiro e contratamos algumas pessoas. No meio de 2000, éramos sete, concentrados em diversas coisas. Redesenhamos o Blogger, com a ajuda de Derek Powazek, que criou o famoso “B” laranja. Continuamos a crescer. Talvez fossem centenas de novos usuários por dia.

86

STARTUP

Jessica: Mas era tudo de graça? Williams: Era. E tínhamos muitos recursos planejados. Muitos desses re- cursos depois se tornaram padrão no mundo dos blogs, além de outros que até hoje não existem. Quando conseguimos o dinheiro, nos concentramos totalmente na criação do produto e na comunidade ao seu redor. Naquela épo- ca, acreditava-se que bastava chamar a atenção, ter muitos visitantes e “estar na moda” para dar certo. Demoramos a perceber a dimensão do estouro da Bolha. Acho que aconteceu a mesma coisa com muitas pessoas. Queríamos ga- nhar espaço e criar uma comunidade de usuários com aqueles quinhentos mil dólares para levantar mais dinheiro no final do ano. Novamente, acreditava-se que, se você despertasse interesse e tivesse usuários e bons investidores, sempre poderia levantar mais dinheiro. Pensávamos que íamos ganhar dinheiro mais tarde e que não precisávamos nos concentrar naquilo. Queríamos primeiro dar atenção ao desenvolvimento do produto e à conquista de novos usuários. No segundo semestre vimos que estávamos sem dinheiro e começamos a procurar algumas pessoas. Nada muito sofisticado. Tínhamos muitos con- tatos, mas não necessariamente o pessoal que possuía dinheiro. De qualquer maneira, acho que não seríamos capazes de falar a mesma língua que os in- vestidores. Não conseguimos dinheiro, então decidimos fazer algo pelo qual pudéssemos cobrar. Outras firmas de internet da época estavam procurando empresas como clientes, já que elas tinham dinheiro. Era uma mudança de visão, quando pas- saram a achar que, como os consumidores não estavam pagando, as empresas iriam pagar. Fomos testar a idéia de usar o Blogger em empresas. Tínhamos um amigo na Cisco que nos chamou e instalamos o produto para eles, internamente. Era apenas um piloto da idéia e começamos a anunciar em nosso site: “Temos Blogger para empresas”. Mas houve muita pressão interna, muita discussão a respeito de abordar empresas e eu tinha uma posição rígida de que não deve- ríamos fazer aquilo, mesmo se desse dinheiro. Para mim, não tinha sentido. Na época, estava empolgado com a idéia de democratizar a mídia, era o que

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

87

realmente importava. Na verdade, importava mais que a empresa. Mas quando você pensa assim, não dá para dizer que a empresa não importa, pois todos estão colocando seu esforço e seu coração ali, além de dependerem da empresa para sua própria sobrevivência. Jessica: Como solucionaram essa divergência interna? Williams: Não poderíamos dar conta dos consumidores e das empresas ao mesmo tempo. Se cuidássemos das empresas, íamos nos concentrar nelas e

o lado dos consumidores ficaria abandonado. Não tinha a menor graça para mim. E não achava que seríamos bons ao lidar com empresas, porque não

sabíamos como vender e prestar serviços. Tínhamos muitas discussões sobre

o tema. Então eu disse que devíamos cobrar dos consumidores para terem

Blogger Pro, o que sempre tinha sido nosso plano. Todos disseram que isso não ia dar dinheiro, que ninguém ia pagar por isso na internet. No final de 2000, construímos uma versão com muito mais recursos, mas nunca achamos que havia motivos suficientes para cobrarmos. Foi quando falamos com algumas empresas investidoras sobre fusão. Houve algumas conversas sérias e chegamos perto de um acordo. Na verdade, um deles foi com a Moreover, que fez a agregação de chamadas (headline aggregation)

antes que o RSS fosse disseminado. Ela foi criada por Nick Denton, que dirige

a

Gawker Media. Nick e David Galbraith, seus fundadores, eram fãs do Blogger

e

queriam comprar a empresa. Não fizeram uma oferta especialmente atraen-

te, mas ficamos tentados, imaginando que poderíamos ter emprego. Eu era o único que não queria o acordo, mas concordei porque não seria o idiota que negaria a todos a oportunidade de conseguir um emprego. Afinal, não tínha- mos dinheiro. Por sorte, a diretoria da Moreover não aprovou o negócio. Era uma oferta ridícula, coisa como um milhão de dólares pelas ações. Na verdade, trocaríamos a empresa por empregos. Jessica: O seu futuro financeiro dependia da compra ou da abertura de capital. Williams: Isso. Depois de dois anos nos dedicando de corpo e alma, parecia uma opção terrível. Ainda bem que não deu certo. Havia uma startup em Nova York que ainda tinha algum investimento e conversamos sobre uma fusão. O

88

STARTUP

grupo que a financiava realmente nos deu algum dinheiro: cinqüenta mil dóla- res para usarmos enquanto não sabíamos o que fazer. Mas também não parecia um bom negócio. Eles queriam, mas decidimos não nos associar. Aquela em- presa quebrou logo depois. Jessica: Foi quando conheceram Dan Bricklin. Williams: Foi. Era dezembro de 2000, talvez janeiro de 2001. Uma segun- da possível aquisição não tinha ido adiante. Nós nos reunimos e eu disse:

“O.k., todo mundo está despedido, inclusive eu.” Algumas semanas antes, avisamos que não tínhamos dinheiro para o pagamento do mês. Numa si- tuação assim, as tensões crescem, o moral é baixo. E as relações com minha sócia não estavam boas. Eu estava decidido a ficar. Pensava nos usuários. O serviço continuou a funcionar e a crescer durante todo aquele tempo. Em termos de usuários, o sucesso aumentava, o que causou outros problemas, pois precisávamos de mais hardware e ainda tínhamos que resolver problemas de escala. Em janeiro, exa- tamente quando os outros integrantes da empresa estavam sendo despedidos, fizemos o que chamamos de campanha de financiamento pelo usuário. Publi- camos no website: “Sabemos que o Blogger é realmente lento. É porque pre- cisamos de mais hardware. Não temos dinheiro para comprar. Mandem-nos dinheiro, compraremos mais hardware e tornaremos o Blogger mais rápido.” Foi surpreendente, funcionou muito bem. As pessoas gostavam de nós. A marca era forte entre os usuários porque nossa comunicação era bastante pessoal. Usamos o blog e fomos honestos. Explicamos que não tínhamos como comprar hardware, mas que havia planos e que não íamos desaparecer depois. Assim, pedimos que nos ajudassem. E as pessoas mandaram dinheiro. Jessica: Qual foi o maior cheque enviado? Williams: Usamos o PayPal, e acho que conseguimos valores maiores envia- dos por menos pessoas do que esperávamos. Tínhamos milhares de usuários. Cerca de cem pessoas deram quantias maiores, mas não tenho certeza de qual foi a maior. Sugerimos dez, vinte dólares. Muitos deram cem. Uma empresa, a CMP, que publicava a revista Web Techniques, ofereceu-se para comprar e nos

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

89

enviar um servidor no valor de quatro mil dólares. Entre usuários e a CMP, levantamos cerca de 17 mil dólares para investir em servidores.

A campanha funcionou melhor do que esperávamos. Dissemos às pessoas

que íamos comprar hardware, então aquele dinheiro não poderia ser usado para pagar funcionários. O site estava funcionando bem, mas, nesse meio- tempo, despedimos todo mundo. Meg e eu não nos entendíamos. Ela decidiu sair e todo mundo resolveu sair junto. Jessica: Vocês tinham uma divergência grande? Williams: Tínhamos. Achei que estávamos excessivamente ligados à idéia de vender para empresas, algo que agradava a Meg e aos outros porque era nossa melhor chance de ganhar dinheiro. Eu era contra a idéia e estávamos afundando. Foi normal jogarem a culpa em mim. É claro que eu poderia ter

feito outras coisas. E, certo dia, todos foram embora e, no dia seguinte, eu es- tava sozinho no escritório. Jessica: Como se sentiu naquela manhã? Williams: Foi muito ruim. Na verdade, no dia em que todos souberam que estavam na rua, pedi que, se pudessem, continuassem trabalhando comigo. Mas, àquela altura, todos já estavam com um mês de salário atrasado. Caso contrário, teriam ficado. Eram meus amigos. Saíamos juntos, convivíamos, eram muito mais do que empregados. Acho que, na mesma noite, terminei um namoro de seis meses. Foi barra pesada.

A boa notícia era que o Blogger ainda funcionava, sem qualquer empregado.

Não tínhamos despesas. Fomos de uma folha de pagamento mensal de cinqüenta mil dólares para poucos mil dólares gastos com a infra-estrutura do servidor e o aluguel. Provavelmente perto de dez mil, mas era razoável. Eu não recebia nada. Peguei dinheiro emprestado algumas vezes para pagar o aluguel. Botei todo o meu dinheiro no negócio e usei todo o limite de meus cartões de crédito. Mas foi mais razoável ficar, porque não precisávamos de cinqüenta mil dólares mensais para pagar salários. Bastava ganhar alguns milhares de dólares por mês. Então começaram a aparecer idéias mais viáveis e tive algumas conversas com possíveis clientes conhecidos. Uma das primeiras foi com uma pequena

90

STARTUP

empresa chamada KnowNow, que queria que criássemos alguma coisa. Mais tarde duas pessoas da Pyra, incluindo Meg, trabalharam para eles. Eles con- trataram o desenvolvimento de um produto jamais lançado. Cancelaram o projeto, mas recebi 35 mil dólares, num momento em que estava no vermelho havia meses. Logo depois disso, em fevereiro, conheci Dan Bricklin, que me escreveu de- pois de ler o blog. Nossa comunicação era pública. Tudo o que aconteceu na em- presa foi postado no blog, que era bastante lido. Escrevi: “Todos foram embora. Fiquei sozinho.” Recebi muitas mensagens de apoio, uma delas de Dan Bricklin. Ele elogiou o que tínhamos feito e ofereceu ajuda. Nós nos encontramos em uma palestra na O’Reilly, em fevereiro de 2001. Nos entendemos muito bem. Expliquei a ele nossa situação. Disse do que precisávamos para continuar (tínhamos dívidas atrasadas, precisávamos pagar a hospedagem para não sair do ar). Dan tinha uma empresa chamada Trellix, que ele vendeu depois — era uma plataforma de publicação on-line. A Trellix obteve licenciamento da Blog- ger para ter blogging como parte de seus recursos. Não foi muito dinheiro, uns quarenta mil, mas houve um contrato posterior que também nos ajudou. Era tudo de que precisávamos na época. Jessica: Então voltaram a ser uma empresa? Williams: Mais ou menos, mas os dois contratos não me levaram para fren- te. Eles me ajudaram por alguns meses, mas entre manter o serviço funcionan- do e cumprir os contratos, nada aconteceu. Eu não estava conseguindo avançar porque estava sozinho. Primeiro, tinha de manter o serviço, o que já era difícil. Eram milhares de usuários. Eu precisava aprender a administração dos sis- temas Linux e Java para manter os servidores e resolver diversos problemas. Quando algo quebrava, eu consertava com o site no ar, imaginando a solução enquanto trabalhava. Perdia muito tempo nisso. A tecnologia era dinâmica, as coisas estavam avançando e eu não queria parar no tempo. Entre isso e o cumprimento dos contratos, que tratavam de fornecer programas para outras pessoas, eu não conseguia desenvolver nada real que fosse transformar o que já tinha em um negócio. Foram meses de tarefas cotidianas e superficiais.

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

91

Aí tive a idéia de construir uma versão paga do Blogger. Mas isso iria re- querer mais desenvolvimento e trabalho. Ao mesmo tempo, havia outra coisa acontecendo, sobre a qual não posso falar muito. Basta dizer que meus antigos companheiros não foram embora muito felizes. Gastei praticamente tudo o que ganhei em 2001 com advogados. Quando todas as outras pessoas foram embora, fiquei mal falado na comunidade. Diziam que eu tinha demitido meus amigos sem pagá-los e que havia ficado com a empresa para mim. Foi horrível. Tínhamos vários amigos em comum, íamos às mesmas festas. Fiquei deprimi- do e tudo o que fazia era tentar manter o Blogger funcionando. Jessica: Havia todo um componente social na hora de fundar uma startup com amigos, não? Williams: Acho que isso acontece com todas as startups, porque as pessoas vivem e respiram aquilo. Tornam-se amigas, namoram, misturam suas vidas. Se as coisas dão errado, tudo fica muito mais sério em termos pessoais do que em termos de trabalho. Estávamos, então, em 2001. É engraçado ver como cada ano da Pyra foi di- ferente. Em 1999, fundamos a empresa; em 2000, conseguimos dinheiro e des- lanchamos. Depois, em 2001, eu estava sozinho e era horrível. Mas, de alguma maneira, no final de 2001, comecei a me reerguer. Resolvi o problema jurídico e estava esperançoso. Então, finalmente, comecei a cobrar por alguns recursos do Blogger, coisas pelas quais as pessoas pagariam. Depois de dois anos, o pró- prio Blogger começou a dar dinheiro — embora não diretamente. Os blogs que hospedávamos tinham anúncios, mas isso não dava dinheiro. Nessa época, a propaganda na internet não dava lucro. Criei um mecanismo pelo qual as pessoas pagariam para eliminar os anúncios de seus blogs. E isso deu dinheiro. Eu dizia: “Por 12 dólares ao ano, você pode tirar os anúncios do seu blog.” Comecei com esse “produto” porque talvez fosse a coisa mais fácil que eu podia programar pela qual as pessoas pagariam. E elas pagaram. Fiz outras pequenas coisas do mesmo gênero até que chegou a hora em que já conseguia pagar a conta da hospedagem dos servidores. Havia saído do es- critório e não tinha lugar para trabalhar em casa. Postei no blog que precisava

92

STARTUP

alugar uma mesa em algum lugar. A empresa Bigstep me ofereceu uma mesa sem custos, o que foi simpático. Comecei a desenvolver mais coisas. Trabalhava no escritório da Bigstep. Foi onde projetei e lancei a API do Blogger, que não deu dinheiro, mas depois se tornou importante. Contratei um programador e comecei a trabalhar com Jason Shellen no desenvolvimento do negócio. As coisas começaram a melhorar, e 2002 foi um ano completamente diferente. Finalmente lançamos o Blogger Pro, a versão paga do Blogger. Foi bom para nós e chamamos outras pessoas. Com a ajuda de Jason, fechamos um grande negócio no Brasil com uma empresa que queria obter a licença do Blogger. O ano de 2002 foi bem-sucedido. Tudo caminhava bem. Tínhamos uma equipe completamente diferente, crescíamos, o dinheiro entrava, programávamos coi- sas novas e tudo dava certo. Até que, em outubro de 2002, o Google apareceu. Usávamos um escritório pequeno no centro, uma salinha, que antes perten- cia à Adaptive Path. Tínhamos naquele momento uma pessoa para apoio técni- co e um administrador de sistemas. Nessa época, o Google nos procurou. Não lembro bem como aconteceu, acho que foi novamente por meio da O’Reilly. Naquela altura, eu via a Pyra como algo que tinha ressuscitado. A atividade de blogging estava fazendo enorme sucesso no mundo inteiro. Tínhamos mais concorrentes, mas o fenômeno havia acabado de explodir. Éramos uma parte menos substancial do que veio a se chamar “blogsfera”, mas a atividade era ago- ra um negócio muito maior. Isso motivou nosso crescimento e nos legitimou como os maiores em um espaço que crescia cada vez mais. A O’Reilly acreditava na Pyra. Tínhamos um encontro na O’Reilly, e Tim O’Reilly e Mark Jacobsen ficaram pensando numa forma de nos ajudar. Uma das sugestões foi nos apresentar a pessoas da Amazon e do Google. Logo depois, de acordo com a história que ouvi, Larry ou Sergey estavam visitando Tim, que falou a nosso respeito. Sergey havia ido a uma reunião onde todos falavam sobre blogs. Ele se interessou e quis conversar conosco. Não en- tendemos bem por quê. Nem imaginamos que pudessem nos comprar, porque o Google não tinha comprado nenhuma empresa até então. E, na época, eram uma empresa de busca. Pensamos sobre todas essas coisas e resolvemos procurá-los.

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

93

Nós nos encontramos com a equipe de desenvolvimento de negócios — pessoas que compram outras empresas. Começamos falando sobre idéias e, nos primei- ros cinco minutos, eles disseram: “Há muitas idéias, mas é difícil para nós fazer uma parceria com uma empresa tão pequena. Por que vocês não vêm para cá fazer isso?” Dissemos que seria interessante, tentando parecer indiferentes. Eu tinha conversado com outros possíveis compradores em 2001. Um foi a Lycos. Teria sido horrível fechar com eles, embora parecesse razoável para nós, porque eles tinham o Tripod e o Angelfire (dois dos maiores sites de publicação da época). Mas não tinham dinheiro para aquela área e nada aconteceu. O Google perguntou se tínhamos pensado na compra. Como todo mundo, achávamos o Google uma grande empresa. Começamos a conversar e quatro meses depois estávamos lá. Não foi uma decisão fácil. Pensei muito se era a coisa certa a fazer. Não es- távamos desesperados. Tínhamos uma proposta de investimento de um milhão da Joi Ito’s Neoteny (que depois investiu na Six Apart). Depois de quatro anos de dedicação ao Blogger, eu achava muito arriscado desistir do controle. Final- mente decidi que o Google estava certo. Realmente achei que poderíamos fazer algo importante e que o Google era responsável pelas coisas mais importantes de todas. Eu queria ir para lá e aprender, conseguir aqueles recursos. Jessica: Em que altura você se sentiu mais tentado a sair? Williams: Em muitas ocasiões ao longo de 2001 pensei seriamente em sair. Meus conhecidos pensavam que eu estava maluco. Que havia problemas comi- go na internet porque meus antigos amigos postavam relatos negativos a meu

respeito. Saiu muita coisa na imprensa

pontocom, tinha uma lista anual, a Net 21, algo como “As 21 pessoas que fize-

A Industry Standard, a bíblia da era

ram limonada de limões”, e eu era uma delas. Foi legal, mas o título para mim era “O Idealista”, porque eu não tinha me vendido. Como se estivesse perdido

a chance de ficar rico. Alguém escreveu uma paródia a respeito, “O Egoísta”.

Porque havia uma história a meu respeito, que circulava na comunidade, sobre

o problema que acontecera nos últimos dias da Pyra, quando as pessoas foram embora insatisfeitas, o que é perfeitamente compreensível.

94

STARTUP

A maior parte dos antigos empregados da Pyra resolveu bem esse problema mais tarde, mas, em 2001, diziam que eu tinha tomado o controle da empresa, despedido todo mundo, que eu era um canalha. Esta foi a pior parte. Eu manti- nha aquele serviço grátis usado por milhares de pessoas e tudo que ouvia eram queixas quando ele não funcionava. Então, por muitas razões, foi ruim. Não sei quão próximo estive de largar tudo. Mas eu era extremamente otimista e só por isso continuei. Não por achar que poderia agüentar por muito tempo a situa- ção, mas por acreditar que tudo iria melhorar. Eu tinha todas aquelas grandes idéias, não parava de pensar sobre produtos e no que iria criar em seguida. Foi esse foco constante que me fez ultrapassar o período ruim. Isso e meu orgulho. Eu era conhecido: se desistisse, todos saberiam. Jessica: Esse foi o momento mais estressante? Williams: Houve muitos momentos estressantes. Quando o site foi atacado por hackers no dia de Natal, por exemplo. Estava visitando minha mãe em Iowa e só descobri no dia seguinte. Alguém conseguiu rodar uma atualização no banco de dados que mudou as senhas de milhares de usuários para o nú- mero 1 (o que as pessoas começaram a perceber quando não conseguiam fazer login e usavam o recurso de senha esquecida via e-mail para obter a senha). Quando algo assim acontece é bastante estressante, mas foi ainda pior porque eu estava em Iowa, tentando resolver o problema com uma conexão discada e um laptop. E eu não tinha um administrador de sistemas nem qualquer outra pessoa trabalhando para mim. Acabei passando a maior parte do dia num terminal da loja de fotocópias Kinko’s tentando minimizar o problema. Um programão para o Natal. Jessica: Que conselhos você daria às pessoas que desejam abrir o próprio negócio? Williams: Acho que as concessões, com freqüência, podem acabar com as grandes coisas. Não se deixe convencer de nada que vá contra seus instintos. Dou valor às idéias alheias, mas às vezes é preciso ter força para ignorá-las. Você pode ver coisas que as outras pessoas não vêem. Talvez o que você vê seja poderoso e diferente. Se todos estão de acordo, provavelmente você não está

EVAN WILLIAMS / PYRA LABS

95

fazendo nada original. Jamais gostei da escola e rejeitava a maneira comum de fazer as coisas. No colégio, tentava oferecer soluções alternativas para os pro- blemas de matemática. Quando estive trabalhando dentro do Google, eles davam muito valor à parte acadêmica: as notas e o currículo do ensino formal eram muito impor- tantes. Boas notas em uma boa faculdade são um filtro de cérebros, mas tam- bém pode sugerir que você gosta de seguir regras. Outra coisa: a sorte vem sob muitas formas e pode parecer ruim no início. Eu sempre me lembrava dos acordos que não fizemos, das coisas que não funcionaram, e vejo que uma experiência aparentemente ruim, com o tempo, trouxe algo bom. Como as primeiras oportunidades de compra. Naturalmente teriam sido ruins em relação ao que aconteceu depois. Por meio de toda essa experiência, uma das coisas que aprendi foi: se você tem algum plano que não funciona, não desista. Só é possível saber se é bom ou ruim mais tarde — ou talvez nunca. Jessica: O que mais o surpreendeu? Williams: Eu não prestava muita atenção aos sentimentos das outras pes- soas. Por isso surgiram os problemas com meus colegas de trabalho que me pegaram totalmente de surpresa. Eram coisas que não deviam me surpreender, mas aconteceu. Acho que também fiquei surpreso com o sucesso de algo tão simples. Isso é um mantra para muitas pessoas no mundo da tecnologia — simplicidade. Mas o que construímos não era tão impressionante. Foi a idéia de juntar algumas coisas e ser capaz de traçar um caminho fazendo algo realmente simples. É impressionante como se pode chegar longe com uma idéia simples. Minha tendência é acrescentar cada vez mais — as idéias ficam sempre grandes demais para que sejam implementadas mesmo antes de saírem do papel. Mas a simplicidade é poderosa.

capítulo 5

Tim Brady

primeiro funcionário contratado pelo yahoo!

O Yahoo! começou em 1994 como uma compilação de links para

pesquisar artigos mantida por dois alunos da universidade de

Stanford, Jerry Yang e David Filo. Aos poucos, eles acrescentaram links para novos tipos de informação e o site rapidamente cresceu em popularidade. No final do mesmo ano, Yang e Filo começaram

a pensar em transformá-lo em empresa e pediram a Tim Brady que redigisse um plano de negócios.

Brady tinha sido colega de dormitório de Yang na universidade

e, na época, estava fazendo MBA na Harvard Business School. Brady

inicialmente imaginava poder terminar o semestre, mas quando o

potencial de crescimento do Yahoo aumentou, ficou claro que não poderia esperar. Fez do plano de negócios da empresa seu trabalho final nas matérias em que ainda precisava passar e pegou um avião para o Oeste dos Estados Unidos para se tornar o primeiro funcio- nário real do Yahoo!. Durante os oito anos que passou na empresa, foi vice-presidente

de produção. Sua responsabilidade, diz ele, era com o “produto”. Ele

era o verdadeiro editor do site do Yahoo!. O Yahoo! abriu o capital em abril de 1996 e, desde então, tor-

nou-se uma das redes mais populares de websites do mundo. O Yahoo! foi um dos grandes vencedores da guerra dos portais por sua qualidade, e tornou-se o site que é principalmente por causa

de Tim Brady.

98

STARTUP

Jessica: Você foi o primeiro empregado contratado pelos fundadores do Yahoo!. Como isso aconteceu? Brady: Conheci Jerry quando estudávamos engenharia elétrica em Stan- ford. No primeiro ano, fomos colegas de quarto. Éramos amigos dentro e fora da faculdade. Ele continuou a estudar engenharia elétrica (ele gosta do assunto mais do que eu) e eu fui para o Japão, trabalhar na Motorola, em marketing e engenharia. Stanford tem um programa em Kyoto. Jerry estudou lá por um trimestre e conseguiu um emprego de verão perto de Tóquio. Eu estava no Japão havia algum tempo e voltamos a nos falar. Quando retornei aos EUA, fui fazer MBA e ele foi terminar seu Ph.D. Mantivemos contato. Na faculdade, sempre conversávamos sobre os empregos dos nossos sonhos, sobre o que pretendía- mos realizar. Eu estava no segundo ano do curso quando Jerry me chamou para conhecer o que ele e um amigo vinham fazendo em um trailer e que estava dando certo. Ele não queria conselhos, desejava apenas me contar o que pretendia fazer. Fiquei fascinado com toda aquela coisa da web. Eu tinha trabalhado na AOL, sabia um pouco sobre a internet, mas nada sobre a web. Ainda era algo muito incipiente. Apenas olhei e achei legal. Ele disse que aquilo ia dar certo, ia ser grande. Quando perguntei o que queria dizer com “grande”, respondeu qualquer coisa como: “Isso vai crescer e, se continuar crescendo, talvez você esteja interessado em fazer alguma coisa aqui de noite, depois das aulas.” Achei que podia ser interessante, porque gosto muito de empresas peque- nas e adoraria trabalhar com Jerry. Era o final de 1994. Eles já tinham investido oito meses de trabalho naquilo. Jessica: Estavam trabalhando para si mesmos, fazendo índices de coisas legais na web, não é? Brady: Jerry e Dave me contaram que, quando trabalhavam em suas teses de doutorado, procuravam o material técnico de referência que estava on-line. Eles criaram uma lista de endereços que foi descoberta pelos estudantes de engenharia elétrica — não apenas em Stanford, mas em todos os principais

TIM BRADY / YAHOO!

99

cursos da especialidade — e eles começaram a mandar e-mails pedindo para acrescentarem coisas novas. No seu tempo livre, Jerry e Dave acrescentavam os temas em que estavam interessados — por exemplo, sumô, algo de que Jerry, recém-chegado do Ja- pão, gostava muito. Eles tinham na lista tudo o que existia na web relacionado à engenharia elétrica e a outras áreas interessantes. Era apenas uma grande lista, mas era o melhor que havia na época. Como alguns dos tópicos eram pequenos, as pessoas continuaram mandando e-mails pedindo que mais coisas fossem acrescentadas. Jerry e Dave foram adicionando categorias. De repente, não estavam mais trabalhando em suas teses. Passavam oito horas por dia listando websites. Por sorte, o orientador estava em um período sabático, ninguém lhes cobrava produção acadêmica, então tudo funcionou. Se o orientador deles estivesse presente, talvez nada tivesse acontecido. Foi assim por oito meses. E então criaram essa lista enorme, na hora certa, no lugar certo, e aquilo começou a decolar. Quando comecei a falar com eles, senti que havia uma força enorme ali. O tom da conversa, bem no início, era algo como: “Talvez no próximo verão, quando você se formar, arranje um em- prego de 9h às 17h no Vale do Silício e consiga trabalhar conosco depois do expediente.” Três meses depois, a conversa era: “Isso está uma loucura, venha para cá agora!” Eles não tinham idéia do que vinham criando e, entre outubro de 1994 e janeiro de 1995, o tráfego aumentou dez vezes. De repente, a comunidade de investidores reconheceu o que eles vinham fazendo. Nessa época, todo mundo estava de olho em novas mídias. Eles rece- beram telefonemas de empresas como LA Times, AOL e Microsoft querendo se associar. As conversas eram do tipo: “Tragam o seu projeto para nós, aqui ele vai estourar.” Isso fez com que vissem o projeto como um negócio, não apenas um hobby. No fim de 1994, acho que em novembro, saiu uma reportagem na Newsweek. Os meses anteriores foram um período crítico, da passagem de hobby a um negócio de verdade. Pensavam em conseguir algum investimento, mas não

100

STARTUP

queriam se vender. Acreditavam que valia a pena continuar. As pessoas es- tavam loucas para lhes emprestar dinheiro, mas eles acharam melhor ir com calma e preparar um plano de negócios para levar nas visitas aos investido- res, embora isso não fosse essencial. Como eu precisava produzir um plano de negócios para o meu curso, pedi que me passassem suas idéias e escrevi o plano, que eles levaram a alguns investidores e eu apresentei como trabalho no curso. Isso foi muito bom, pois, mais ou menos em fevereiro de 1995, eles me chamaram para trabalhar, dizendo precisar de mim naquele momento, e não em junho, quando eu me formasse. Respondi que meu pai pagava pelo curso — como dizer a ele que não ia me formar? Jerry insistiu que precisava de mim naquele momento. Falei com meus professores. Na Harvard Business School, é possível se formar mesmo sendo reprovado em algumas disciplinas. Eu não tinha sido reprovado em nenhuma; podia levar bomba em três e, tecnicamente, me formar. Eu cursava cinco matérias, então transformei meu plano de negó- cios em trabalho final para duas delas e acabei o curso no final de março de 1995. Nós quatro — Jerry, Dave, Donald Lobo (amigo de Dave) e eu — estáva- mos muito entusiasmados, mas não sabíamos bem o que íamos fazer. Jessica: Quando escreveu o plano de negócios, a internet era muito nova. Você se lembra qual estratégia usou? Brady: Ninguém tinha idéia do tamanho da internet, mas o modelo era propaganda. A propaganda era bem conhecida, não era como se estivéssemos inventando aquilo. A HotWired, versão web da revista Wired, estava on-line na época e vendia anúncios. Havia, então, um modelo, mas não havia ferramentas de busca ou diretórios vendendo anúncios. Usei um formato básico de plano de negócios, incorporei as idéias de Jerry e Dave, acrescentei as minhas. Jessica: Então você saiu mais cedo da HBS e se mudou para a Califórnia. O que fez primeiro quando chegou lá? Brady: Havia uma exposição de material eletrônico em San Jose, em março de 1995, e o lançamento do Yahoo! foi em um estande nessa feira, que era mais de empresas de hardware e software. Não havia outras empresas de

TIM BRADY / YAHOO!

101

internet, apenas nós. Era como se fosse nosso primeiro dia de trabalho. Ainda fazíamos a maior parte do trabalho no trailer de Jerry e Dave — suas mesas de trabalho da faculdade ficavam em um trailer temporário em Stanford. Parte era feita no apartamento de Jerry. Algumas semanas depois da exposição, conse- guimos dinheiro e fomos para um escritório em Mountain View. Jessica: O investidor foi a Sequoia? Brady: Foi. Jessica: Quanto conseguiram? Brady: Um milhão de dólares. Era muito dinheiro para dois universitários que nunca tinham tido um emprego, um programador e eu, sem experiência nos Estados Unidos, em uma indústria que ainda não existia. Jessica: Qual era o principal objetivo quando começaram? Levar mais pessoas para a internet? Brady: Tínhamos tráfego suficiente para continuar a vender anúncios. Sabía- mos que se vendêssemos anúncios em todas as páginas que tínhamos na época,

a vinte dólares por mil impressões/visualizações de página, isso cobriria nossos

custos. É difícil lembrar o que pensávamos na época, mas sei que não era: “Va- mos levar todo mundo para a internet.” Isso veio muito depois de nós. Na época,

a idéia era mais: “Não vamos deixar a empresa afundar, vamos adiante.” Parte dessa motivação era apenas ganhar dinheiro, então fazíamos um mon- te de coisas malucas além de vender propaganda para tentar trazer dinheiro para o negócio. Fizemos negócios com livros e outras coisas pequenas que nada acrescentaram. Tudo era válido para conseguir verba enquanto procurávamos por executivos adequados. Sabíamos que, se a coisa se tornasse tão grande quanto queríamos, não seríamos as pessoas certas para gerir o negócio. Passa- mos seis meses procurando por um CEO, até que encontramos Tim Koogle. Jessica: Quais foram as grandes viradas nesses seis meses? Brady: O Netscape era o único browser na época, bem antes do Internet Explorer. Eles tinham um diretório que era parte do browser e criaram um link para nosso site de graça a partir desse botão. O trabalho da Netscape na verdade era fazer crescer a internet — eles iam ganhar dinheiro levando todo

102

STARTUP

mundo para a internet, para depois vender servidores. Qualquer coisa que atraísse pessoas os ajudaria. Acharam que o Yahoo! era o melhor que havia, então nos deram o link. Fazia sentido para eles na época. Foi sensacional. Isso disparou o nosso tráfego. Contratamos uma empresa para nos ajudar a come- çar a anunciar. Vendemos cinco pacotes para grandes empresas, uma das quais foi a MasterCard. Conseguimos a primeira rodada de anúncios antes de Koogle chegar. Nessa época, conseguimos incluir gráficos no site, o que era algo importante. Hoje parece realmente ridículo, mas, na época, o Yahoo! tinha apenas texto. A velocidade de conexão era muito baixa e, assim, qualquer website que usasse muitos gráficos tinha problemas de navegação, porque ficava lento demais. A maioria dos desenvolvedores com linhas dedicadas não percebia isso porque não se lembravam que quase todos os usuários, naquela época, se conectavam por linhas telefônicas, usando modems lentos. Mas sabíamos que, se íamos ter alguma marca, teria de ser uma imagem. Então fizemos a mudança gráfica ao mesmo tempo em que fazíamos anúncios. Começamos a contratar pessoas e construímos uma empresa sem um CEO. Tínhamos uma gerência temporária que a Sequoia nos ajudou a contratrar — um CEO e um gerente financeiro. Como não conseguimos encontrar um executivo, a Sequoia insistiu na contratação desses gerentes. Eles não eram bons. Não estavam empenhados em ajudar o Yahoo! a longo prazo, como nós. Havia uma clara divisão entre quem era interino e alguém que, como eu, estava totalmente disposto a fazer aquilo crescer. Eu tinha transferido toda a minha vida de um lado para outro do país por causa da empresa. Meu destino estava ligado a ela. O deles, não. Na verdade, acho que eles nem nos atrapalharam nem nos auxiliaram muito nos seis meses em que nos ajudaram a manter o negócio até a chegada de Tim Koogle. Jessica: Foi difícil convencer as pessoas a trabalhar para o Yahoo!, uma em- presa de um ramo tão novo? Brady: Foi, sim. Contratamos um monte de amigos e amigos de amigos. Sempre se ouve dizer que é melhor não misturar amizades e negócios. Mas to-

TIM BRADY / YAHOO!

103

dos os primeiros vinte contratados se conheciam. Conseqüentemente, havia um alto nível de confiança. Éramos jovens, era o primeiro emprego de quase todo mundo, exceto dos gerentes e dos interinos. As pessoas não se preocupavam em pensar no caminho que a internet estava tomando. Estavam apenas procurando alguma coisa interessante para fazer e chegavam ao Yahoo! com as qualificações necessárias. A internet começou a decolar realmente em julho de 1995. A Nets- cape abriu o capital, e isso levou todos a pensarem em assessoria de comunica- ção e relações públicas. A internet não era só legal; de repente, também dava dinheiro. Jerry e Dave se tornaram um assunto para a imprensa, então passáva- mos muito tempo lidando com jornalistas. Contratamos uma firma terceirizada de assessoria que não era nada boa. Nem sequer precisávamos dela porque as pessoas estavam aparecendo e Jerry era muito bom em lidar com jornalistas. Tudo acontecia quase automaticamente. Quando Tim chegou, em um mês con- tratou Jeff Mallett, que levou dois ou três meses para formar sua equipe. Jessica: Em que você estava concentrado pessoalmente? Brady: Produto. Trabalhava para Jeff Mallett, responsável por operações, abaixo de Tim Koogle. Eu me tornei parte da equipe de Jeff, cuidando de produtos. A ele também estavam subordinados desenvolvimento de negócios, vendas e marketing. Jessica: Vocês não se preocupavam com a concorrência? Brady: Houve alguns eventos seminais em que pensamos que seríamos derrotados pelos concorrentes. O primeiro foi quando o botão de diretório no browser da Netscape se tornou um botão de busca e a Netscape resolveu vender o direito de possuir o link que partia desse botão. A Architext (depois chamada Excite), que recebia investimentos de Kleiner Perkins, era formada por um bando de alunos de Stanford. Eles compraram o botão de busca da Netscape com o dinheiro recebido de investidores. A Netscape também era financiada por Kleiner Perkins. Jessica: Vocês fizeram uma oferta pelo botão? Brady: Várias, até o limite em que achávamos que não teríamos mais retorno financeiro. Depois daí, sabíamos que se tornaria “investimento na marca” e não

104

STARTUP

acho que queríamos investir tanto na marca. Na época, não sabíamos a dimen- são que a internet ia tomar. Embora a imprensa estivesse fascinada, os números ainda eram bem pequenos se comparados a qualquer outro meio de comunica- ção de massa. Acho que a Excite pagou cinco milhões de dólares pelo botão. Nós realmente nos preocupamos com a Excite. Também estávamos preo- cupados com a Microsoft. No início de 1995, Bill Gates postou um de seus famosos memorandos na internet. Falava sobre a necessidade de a Microsoft entrar no jogo e terminava assim: “Meu site favorito: Yahoo!. Legal. Legal. Legal.” Nossa primeira reação foi achar “legal, legal, legal”, mas logo depois ficamos preocupados: aquilo queria dizer que havíamos despertado o interesse de Bill Gates ou apenas que éramos legais? A Microsoft tem seu estilo de fazer negócios — eles têm o potencial de fazer qualquer coisa que queiram; então, quando você os procura, eles pensam: “Podemos nos associar a vocês ou fazer sozinhos.” Sempre ficamos nervosos com o que eles estavam fazendo. Na épo- ca, acho que o Internet Explorer tinha acabado de sair, era simples, a primeira tentativa deles de fazer um navegador, mas estava claro que iam crescer. Eram sempre uma sombra sobre nós. E ainda havia outros concorrentes, como a Lycos e a WebCrawler. E a AOL cresceu mais rápido que a internet por um certo período. Todo mundo que ouvia falar em internet se inscrevia na AOL, porque era a forma mais fácil de se conectar. Embora achássemos uma loucura, o jardim murado da AOL foi maior que a internet por alguns meses, o que tor- nou a nossa estratégia impossível. Realmente era uma ameaça. Jessica: Vocês nunca viram nada em um site concorrente que os tenha feito pensar: “Eles lançaram esse recurso; temos que fazer também”? Brady: No início, não muito. Jerry e Dave estavam à frente de todos. Suas primeiras idéias eram corretas em termos de estratégia e criatividade. Em tudo que fizemos até a metade de 1997 sempre fomos os primeiros e éramos muito bons. Não fazíamos buscas, ao contrário de todos os nossos concorrentes. Eles estavam usando web crawlers — pequenos programas que navegavam sozinhos para indexar novos sites ou páginas — e faziam busca de textos. Nossa estratégia era: “Isso é um jogo tecnológico. Não somos uma empresa de

TIM BRADY / YAHOO!

105

tecnologia, mas uma empresa de comunicação. Como há tantos deles por aí, podemos sempre alugar.” Era o pensamento naquele tempo e foi uma estratégia perfeita até o Google aparecer. Tínhamos um grande diretório de busca, com todos os sites populares. Era possível buscar qualquer coisa nele. Mas não tínhamos tudo. E havia muitos acessos. Contudo, se alguém quisesse realmente procurar uma agulha no palheiro, não era conosco. Para resolver isso, passamos a alugar tecnologia de busca. Se nada fosse encontrado na primeira busca em nosso diretório, man- dávamos o usuário para uma página de busca de texto completo. Eram essas empresas que faziam parte da busca por nós. Jessica: Foi o que fizeram com o Google? Brady: Foi. Estrategicamente, foi perfeito até o Google aparecer. Sempre acha- mos que seria como um jogo para ver quem estava na frente e que ninguém seria capaz de fazer uma ferramenta de busca em texto completo tão poderosa que fosse um risco para nós. Mas foi o que o Google fez. Até 2000/2001, tínhamos primeiro Open Text, depois acho que AltaVista, depois Inktomi. Nós mudáva- mos quando apareciam tecnologias melhores. Trocávamos os antigos parceiros por novos e sempre tínhamos a melhor busca como ferramenta auxiliar. Jessica: Isso era invisível para os usuários? Brady: Sim. Mesmo que as marcas deles estivessem lá, você tinha que ir até a home principal do Yahoo! fazer a busca, e o resultado tinha a marca Yahoo! no canto superior esquerdo. A marca do provedor da tecnologia era menor. Tentávamos fazer o mais discretamente possível. Jessica: Quando você estava redigindo o plano de negócios original, tinha idéia de que haveria a abertura de capital da empresa um ano depois de obter o primeiro financiamento? Brady: Não. Nem Jerry e Dave tinham. Naquele tempo, não se imaginava que a internet alcançaria sua atual dimensão. Tinha menos a ver conosco e muito mais com a rapidez do seu crescimento o fato de sermos capazes de sobreviver quando ela ficou do tamanho que ficou.

106

STARTUP

Jessica: Você se lembra das razões para abrir o capital, ou foi idéia dos investidores? Brady: Não, a abertura não foi orquestrada pelos investidores. Havia diversas razões. Eu não tinha acesso a todas as conversas, mas havia algu- mas considerações a serem levadas em conta. As oportunidades de ofertas

públicas iniciais não duram para sempre. Os mercados se aquecem e isso pode não durar para sempre. Só se pode fazer a oferta pública inicial quando

o mercado está quente. E a Netscape aqueceu o mercado para nós. Também

percebemos que uma das maneiras para competir era adquirir outras em- presas. A melhor maneira para isso era ter outra moeda além de dinheiro no banco para comprá-las: ações. Assim, para crescer rapidamente — o que achávamos ser necessário —, precisávamos lançar ações. Talvez essa tenha sido a maior razão. A terceira coisa importante a fazer era levantar dinheiro, naturalmente. Jessica: Vocês temiam que a Universidade de Stanford reclamasse a proprieda- de do Yahoo!? O site não estava rodando nos servidores deles? Brady: Estava, mas nunca se falou nisso. Claro que eu estava nervoso e falei

a respeito com Jerry e Dave, que me acalmaram — tinham cuidado de tudo.

Stanford é bastante progressista nesse assunto. O Yahoo! não foi a primeira em-

presa a se originar ali, nem será a última. Era nova, mas não era uma tecnologia específica. Era uma marca, não uma invenção ou uma tecnologia. Eles eram espertos para saber que qualquer coisa que fizessem para sufocar a empresa poderia matá-la. Acharam melhor deixar as coisas acontecerem, esperando que Jerry e Dave lhes dessem algum dinheiro depois, o que eles realmente fizeram.

A universidade otimizou o resultado para eles, pode ter certeza.

Jessica: Stanford não estava preocupada que o Yahoo! causasse problemas em seus servidores? Brady: Estava, e exatamente por isso pediu que saíssemos de lá. O Yahoo! tornou-se tão grande que estava começando a saturar as conexões de Stanford.

TIM BRADY / YAHOO!

107

Jessica: Soube que vocês chegaram a usar os escritórios da Netscape. Brady: É verdade. Mark Andreessen adorava o trabalho de Jerry e Dave. Ele soube que Stanford estava nos despejando e ofereceu o escritório por um mês ou dois. Jessica: Você acha que o seu passado misto de administração e engenharia o ajudou? Brady: É difícil dizer, pois não sei qual seria a alternativa. Provavelmente mais que qualquer coisa, o estudo de administração me deu a confiança de en- tender o que eu sabia e o que eu não sabia. Conhecia minha zona de operação, em que assuntos eu era bom e nos quais devia pedir conselhos. Jessica: Você era melhor do que pensava em algumas coisas? Brady: Sabia que gostava de fazer certas coisas — em geral somos melhores naquilo de que gostamos. Sou bom em inventar coisas, especialmente produ- tos. Acabava me dirigindo para marketing criativo, marketing de produto, o que tinha feito antes, no meu primeiro emprego em Tóquio. Jessica: No primeiro ano no Yahoo!, o que mais o surpreendeu a respeito da vida em uma startup? Brady: Não havia muito tempo para refletir. Tudo aconteceu tão depressa que nem me lembro de parar e pensar que era diferente do que eu tinha imaginado. Tudo foi uma surpresa, porque ninguém tinha idéia do que a internet se tornaria. Olhando para trás, acho que eu não compreendia o nível de envolvimento pessoal e o investimento de tempo necessários para fazer um negócio decolar. Apesar da maneira como tudo cresceu, era uma tarefa difícil conseguir se manter em cima da grande onda que era a internet. Reunimos um grupo sensa- cional, então não sentíamos o tempo passar. Gostávamos de estar no trabalho, embora, às vezes, fossem 16 ou 18 horas por dia. Essa é, na verdade, a única coisa em que penso bastante sobre aquela época. Jessica: Imagino que foi porque era ainda o início da Bolha e não havia mui- tas pessoas envolvidas. Brady: Foi realmente sensacional pelas razões certas. À medida que a in- ternet crescia, dizíamos para nós mesmos que estávamos no vórtice de uma

108

STARTUP

grande tempestade. E a maioria das pessoas não tem o privilégio de saber que está no centro de alguma coisa na hora em que ela está acontecendo. Mas sabíamos que aquilo estava acontecendo naquele momento, o que nos deixava muito alegres, mas também dava um sentimento de responsabilidade. Jessica: Há alguma coisa no primeiro ano que você hoje acha que pode ter sido feita da forma errada? Brady: Nada importante. Porque éramos muito bons em localizar e corri- gir os erros. Não havia uma disputa de egos. As pessoas não defendiam uma idéia idiota só por ser delas. Mas houve certamente empresas que deixamos de notar. Perdemos o Hotmail. Jerry e eu jantamos com Sabeer Bhatia e Jack Smith e detesto admitir que não vimos a dimensão que as coisas iam tomar. Já estávamos em um foguete e eles falavam de uma coisa que ainda não tinha colado. Tudo que sabíamos é que as pessoas recebiam e-mails na conta do tra- balho, e eles diziam que muitas detestavam receber mensagens na conta do trabalho porque podiam ser filtradas pelos administradores de sistemas das empresas. Toda a noção de ubiqüidade, de se conectar de casa, de ter acesso a partir de qualquer lugar — tudo isso estava muito longe. Não tínhamos idéia de que iria mudar tão depressa. Certamente não persistimos tão arduamente quanto deveríamos e nos demos mal. Mas descobrimos a empresa número dois, a Rocketmail. Deu certo e o Yahoo! tornou-se maior que a Hotmail. Mea culpa, mas demos um jeito. Jessica: Você se lembra de algumas coisas que as pessoas centrais do Yahoo! não perceberam como uma grande idéia? Brady: O que realmente era central no nosso entendimento a respeito da internet é que era um sistema aberto em que não era possível construir muros. Um exemplo do bom trabalho de Filo foi colocar links para nossos concorren- tes. Quando alguém fazia uma busca no Yahoo! e não achava o que queria, em vez de aparecer uma mensagem “não está aqui” ou “procure essa outra coisa”, era permitido clicar no Excite e continuar tentando. Faculdades de administração não ensinam a indicar os concorrentes, mas ele conseguiu levar a mensagem certa para os usuários: “Você é o mais impor-

TIM BRADY / YAHOO!

109

tante. Vamos conseguir os dados que você quer. Se estão na web, vamos encon- trar para você, mesmo que não ganhemos dinheiro diretamente com isso.” Mas isso faz as pessoas voltarem, porque sabem que cuidamos dos seus interesses. Acho que foi uma grande idéia. Era o reconhecimento de que uma simples em- presa não pode ser tudo para todo mundo. Nós não éramos um jardim murado como a AOL. Éramos um ponto de conexão, éramos abertos. Nosso trabalho sempre foi levar o usuário aonde ele quisesse ir. Jessica: Quais eram as categorias mais populares no início? Brady: Os sites de sexo eram, provavelmente, um quarto de tudo que havia na web. Não apenas no Yahoo!, mas em toda a web. Como na indústria de VHS quando foi lançada. Com a internet não foi diferente. E também se bus- cava muita informação a respeito de produtos de consumo. As pessoas logo começaram a fazer pesquisas antes de realizar compras grandes — os links de automóveis e resenhas para consumidores ficaram muito populares. Uma das grandes novidades que fizemos nos seis primeiros meses foi colocar a Reuters on-line. A CNN estava on-line na época, acho, mas de maneira precária, lenta, com montes de gráficos, não era boa. A Reuters tinha diversas notícias que não colocava em lugar nenhum. Eles as vendiam às pessoas aos poucos e ninguém jamais as leria por inteiro. Isso foi um sucesso. Jessica: Como lidavam com a pornografia? Brady: É um assunto difícil. Sempre falávamos a respeito, sempre foi en- carado seriamente. Mas também apoiamos a liberdade de expressão. Era uma dessas coisas sobre as quais nunca tínhamos a certeza exata quanto a quem era o responsável final. As pessoas nos procuravam para encontrar informa- ção. Não mostrávamos as fotos em si. Também questionávamos se era nossa responsabilidade saber a idade dos usuários, se tudo devia ficar no site, etc. Depois de cerca de um ano e meio lutando para saber qual a melhor maneira de agir, qual o modo mais responsável, sem chegar a qualquer conclusão, final- mente tiramos todos os links para esses sites. Naquela época, estavam sendo editadas as leis sobre proteção aos menores, mas acho que tiramos tudo mesmo antes disso.