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Aplicação da Ferramenta 5S em um Equipe de Aero Design
Marise Rosa de Faria Ribeiro; Maria Cecília Junqueira Beraldo
RESUMO
No presente artigo, foi feita a implantação da ferramenta 5S
em um projeto de ensino da Universidade Federal de São João
Del Rei, visando melhorar o ambiente de trabalho e reduzir os
desperdícios neste. O processo de implantação foi feito basea-
do nas recomendações da ANVISA, que consiste na participa-
ção de membros de todas as áreas da organização e aplicação
de um senso por vez. Após a implantação do método, foram
feitas avaliações e comparações com a metodologia aplicada
anteriormente para verificar a eficiência do método. Os resul-
tados se mostraram satisfatórios e a equipe deve continuar
trabalhando a conscientização de todos os membros para que a
metodologia se torne cultura entre os membros.
INTRODUÇÃO
Dentre as formas as quais uma universidade é capaz de contri-
buir para o desenvolvimento profissional e pessoal da comu-
nidade acadêmica, projetos de ensino corroboram principal-
mente com o progresso tecnológico do país e do mundo. A
Universidade Federal de São João del-Rei, localizada no Su-
deste do estado de Minas Gerais, Brasil, oferece oportunidades
para os alunos que se interessam por linhas de pesquisa no
campo de engenharia de mobilidade, eficiência energética,
robótica, entre outros. Neste âmbito, a Equipe Trem Ki Voa
Micro, organização abordada na pesquisa, desenvolve protóti-
pos de veículos aéreos não tripulados (VANTs) rádio contro-
lados, com a principal finalidade de participar da competição
SAE Brasil Aero Design.
Todo projeto, organização ou empresa ambiciona maior pro-
dutividade. Para isto, faz-se necessário melhores condições no
ambiente de trabalho, maior motivação dos colaboradores e
eliminação de desperdícios. A metodologia 5S aparece, então,
como protagonista para alcançar essas necessidades. Esta
ferramenta em questão visa combater desperdícios, educar
colaboradores e aprimorar e manter o sistema de qualidade.
Neste artigo serão abordados tópicos referentes à definição da
ferramenta 5S e sua aplicação no projeto, bem como os resul-
Lucas Antônio dos Santos Valadares
Prof. D. Sc. Cláudio de Castro Pellegrini
Universidade Federal de São João del-Rei
tados e comparação entre as formas de implantação na equipe.
Após o desenvolvimento do projeto, pretende-se concluir que
a nova implantação da ferramenta 5S na equipe Trem Ki Voa
Micro se mostrou mais eficiente em relação à forma imple-
mentada anteriormente.
REVISÃO DE LITERATURA
O Programa 5S
A metodologia 5S tem como finalidade a organização do local
de trabalho e a padronização dos processos, podendo ser apli-
cada em qualquer empresa ou equipe de trabalho. Ela visa a
conscientização da importância da qualidade e proporciona
maior produtividade, segurança, clima organizacional e moti-
vação dos funcionários.
Segundo Silva (2001), o programa 5S tem como objetivo
básico a melhoria do ambiente de trabalho nos sentidos físico
e mental. Partindo desse princípio, compreende-se que os 5S,
além de serem uma ferramenta de trabalho, são também uma
filosofia de vida. De acordo com Falconi (2004), os 5S visam
mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um me-
lhor comportamento para toda a vida.
Porém, para o sucesso da utilização dessa ferramenta, é neces-
sário que haja um comprometimento por parte de toda a em-
presa. Segundo Hirano (2009), boas fábricas se desenvolvem a
partir da implantação dos 5S. Por outro lado, também já se viu
muitas fábricas ruírem a partir da implantação dos 5S. É difícil
uma empresa conseguir produzir bem sem uma boa aplicação
dessa ferramenta. De acordo com Osada (1992), os 5S são o
barômetro gerencial de uma empresa: se ela é capaz de im-
plementar os 5S, é capaz de implementar qualquer coisa, va-
lendo salientar que o sucesso desse programa só é alcançado
se todos cooperarem.
Os 5S Como Cultura
Há quem diga que praticar os 5S é praticar bons hábitos ou
bom senso. Apesar da simplicidade dos conceitos, sua implan-
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tação de modo efetivo não é uma tarefa fácil, isto porque sua
essência é a promoção da mudança de atitudes e hábitos de
pessoas. Esses novos hábitos e atitudes vão confrontar as ma-
neiras de ser e agir incorporadas ao longo da vida.
A dificuldade em romper com os conceitos do indivíduo passa
a ser um aspecto crítico na implantação. Portanto, é preciso
que se crie um clima adequado e condições de mudança e,
logo depois, proporcionar suporte para que se perpetue os
novos hábitos e elimine completamente os velhos.
Segundo Imai (1992), os 5S é bom senso que pode ser ensina-
do, aperfeiçoado e praticado para o crescimento humano e
profissional, portanto, convém torná-lo hábito, costume e
cultura. A pessoa que conhece e vivencia os 5S, certamente
consegue perceber a importância deste para relações interpes-
soais no ambiente de trabalho e vida pessoal. Não se deve
praticá-lo apenas no ambiente trabalho, mas sim em todos os
ambientes sociais frequentados.
Significado dos Sensos
O programa 5S é composto por cinco ações ou sensos que
começam pela letra S quando pronunciadas em japonês. São
eles: Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza),
Seiketsu (bem estar), Shitsuke (autodisciplina).
Seiri: Consiste em separar os itens necessários e desnecessá-
rios com base no grau de necessidade. Entende-se por desne-
cessário tudo aquilo que não é preciso estar naquele lugar para
continuar a produção. Segundo Osada (1992), o gerenciamen-
to pela estratificação envolve definir a importância de alguma
coisa e, em seguida, providenciar a redução do estoque não
essencial, garantindo, ao mesmo tempo, o acesso imediato ao
essencial para obter eficiência máxima. Portanto, a chave para
o gerenciamento pela estratificação eficiente é a habilidade de
tomar decisões sobre a frequência de uso e garantir que as
coisas estejam em seu devido lugar. Tão importante quanto
manter o que é necessário à mão, é manter o que não é neces-
sário longe do alcance das mãos. Tão importante quanto saber
consertar uma peça com defeito, é saber jogá-la fora.
Seiton: Após separar o que não é mais necessário, deve-se
definir uma forma e identificação de armazenagem bem como
a quantidade e a distância do ponto de uso. Organizados por
frequência de uso, tamanho, peso e custo. O senso de ordena-
ção tem como finalidade fazer com que as coisas necessárias
sejam localizadas e utilizadas com rapidez e segurança a qual-
quer momento. Para Hirano (2009), muitas fábricas costumam
usar letreiros com as palavras seiri e seiton, porém poucas
delas conseguem compreender o que elas realmente significam
na prática. É preciso preparar as pessoas para que consigam
assimilar a importância destes conceitos e entender os benefí-
cios que trazem quando aplicados.
Seiso: Objetiva fazer do local de trabalho um ambiente agra-
dável e permitir que os equipamentos estejam sempre limpos e
seguros. Limpeza é muito além de manter as coisas limpas. É
um compromisso para que os equipamentos sejam mantidos
nas perfeitas condições de trabalho. Sujeira, poeira e outros
problemas aumentam as chances de causar defeitos, danos e
acidentes. De acordo com Osada (1996), limpeza é a solução.
A limpeza deve ser vista como uma forma de eliminar as cau-
sas dos problemas uma a uma e deve ser realizada dentro deste
espírito.
Seiketsu: Manter boas condições sanitárias, garantir meio
ambiente não agressivo e livre de poluentes, criar condições
favoráveis à saúde física e mental e zelar pela higiene pessoal.
Esses são os principais objetivos para conservar o local de
trabalho saudável e adequado para as tarefas. Para Mika
(2006), o segredo deste S é manter a área limpa, arrumada e
com boa aparência. Ações para manter a qualidade desse pro-
cesso consistem em ter equipamentos em perfeito estado com
distribuição uniforme, indicação de perigo, indicação de cor-
redores a partir de linhas pintadas no chão e ferramentas para
mostrar limites.
Shitsuke: Para Ribeiro (1994), a fase da disciplina significa
que o processo está consolidado, embora não finalizado, ou
seja, é necessário manter os bons atos e institucionalizá-los.
Nessa etapa tudo está estabelecido, portanto deve-se manter e
dar continuidade. A semente deve ser plantada pelos chefes e
gerentes das fábricas que precisam estar profundamente com-
prometidos com a aplicação e manutenção dos 5S. (HIRANO,
2009).
Etapas Recomendadas Implantar a Ferramenta 5S
Para que a ferramenta 5S traga melhorias efetivas, o manual
da ANVISA(2005) recomenda que a implantação da mesma
seja feita por etapas:
1ª etapa: equipe de implantação. Formada por três pes-
soas, no mínimo, de diferentes setores da instituição e
uma pessoa da alta administração. A equipe tem que ter
disponibilidade para conduzir o processo, orientar, es-
clarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompa-
nhamento;
2ª etapa: planejamento. Equipe de implantação pode
elaborar um cronograma, um plano de orientação, de-
terminar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as
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atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser
distribuídas e todos devem se comprometer com os
prazos de cumprimento;
3ª etapa: fotos e registros. É importante registrar a situ-
ação atual da organização, em todas as áreas, especial-
mente onde forem percebidas necessidades de melho-
ria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as
falhas, as ações corretivas, dar sugestões de melhoria
baseadas nas fotos;
4ª etapa: reunião. A equipe pode convidar o pessoal da
instituição para uma reunião, compartilhar os dados e
mostrar o compromisso e a disposição para implantar o
método. Nesta reunião, a equipe pode iniciar o trabalho
de conscientização do pessoal e da importância do pro-
grama 5S para a melhoria do trabalho. A equipe tam-
bém pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as
vantagens do programa e os benefícios;
5ª Etapa: implantação. Após esta reunião de sensibili-
zação do pessoal com a equipe responsável, o programa
começa a ser efetivamente implantado. As responsabi-
lidades são divididas de acordo com as áreas de traba-
lho, bem como os mapas de acompanhamento do traba-
lho;
6ª Etapa: acompanhamento. A equipe organizadora é
responsável por verificar os pontos positivos e os nega-
tivos, lembrando que o pessoal deve estar sempre moti-
vado. O ideal é que todos percebam os resultados, as
mudanças.
O mesmo manual ainda destaca a importância de se preocupar
com a continuidade da ferramenta, ressaltando a necessidade
de sempre buscar novos treinamentos. Através dos mesmos,
será possível analisar os resultados e as mudanças que ainda
devem ser realizadas.
METODOLOGIA
Informações da Organização Estudada
O trabalho foi desenvolvido na Equipe Trem Ki Voa Micro
localizada na cidade de São João Del Rei-MG. A Equipe foi
fundada em 2009 e desenvolve protótipos de veículos aéreos
não tripulados a fim de competir na competição SAE Brasil
Aero Design e já conquistou três títulos nacionais e um vice-
campeonato mundial.
Atualmente, o projeto conta com 36 membros dispostos na
seguinte estrutura organizacional: 2 membros da capitania, 6
membros do setor de aerodinâmica, 3 membros do setor de
cargas e aeroelasticidade, 4 membros do setor de desempenho,
5 membros do setor de elétrica, 4 membros do setor de estabi-
lidade, 5 membros do setor de estruturas e ensaios, 3 membros
do setor de engenharia do produto e 4 membros do setor de
simulação. Todos os setores têm um membro responsável por
coordenar os demais membros, exceto a capitania, que geren-
cia todo o projeto.
Problemas Iniciais Encontrados nas Dependências da
Equipe
Durante o ano de 2016, houve uma tentativa frustrada de im-
plantação da ferramenta 5S na Equipe Trem Ki Voa Micro.
Para que o fracasso não se repetisse, foi analisado o método
utilizado pelos membros do setor de Engenharia do Produto
daquele período e buscadas novas formas de implementar a
ferramenta na Equipe.
No método referido, os componentes do setor de Engenharia
do Produto convocaram uma reunião com todos os participan-
tes da Equipe e apresentaram quais eram os 5S e a importância
de cada um deles. Após esta reunião, iniciou-se a avaliação da
assiduidade dos setores em relação à ferramenta. A avaliação
era feita por um sistema de pontos a cada inconformidade
encontrada na sala de construção do projeto e, ao final de um
período de 7 dias, os pontos eram somados e o setor com mai-
or pontuação era responsável pela organização da sala de
construção.
Antes de se iniciar o processo de implantação da ferramenta,
uma auditoria na sala de construção da Equipe constatou a
necessidade de melhoria em alguns pontos:
 Os armários para guardar os materiais utilizados no
desenvolvimento do projeto estavam desorganizados.
 Nas bancadas de construção, havia sujeira e materiais
desnecessários.
 Não havia um local adequado para guardar as caixas
de transporte.
 O Quadro de ferramentas estava desorganizado.
 Faltava um local adequado para EPIs.
 Faltava uma prateleira suspensa próxima as bancadas,
onde os membros pudessem guardar os materiais
mais utilizados.
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 A comunicação visual da sala estava inadequada,
com falta de placas de informações e conscientiza-
ção.
Processo de Implantação do 5S
Com todas as informações em mãos, foi criado um cronogra-
ma das as etapas a serem realizadas na implantação da ferra-
menta 5S na Equipe.
Na primeira etapa, a equipe de implantação foi criada, sendo
esta composta por 11 membros, com pelo menos um membro
de cada setor da Equipe, assim ficaria mais fácil a troca de
informações entre todos os setores. Nos dias subsequentes,
estes membros receberam treinamento e contribuíram com
informações e ideias para o planejamento das demais etapas
que ainda seriam implantadas.
Com todas as etapas planejadas, a equipe de implantação con-
vocou uma reunião com todos os membros. Nesta reunião, foi
feita uma apresentação mostrando a importância de cada um
dos sensos para o desenvolvimento do projeto. Ainda, foi
relizada uma dinâmica de grupo para que os membros se
conscientizassem e percebessem a necessidade da ferramenta
5S no projeto. Alguns casos de resistência foram percebidos,
mas a grande maioria mostrou-se disposta a colaborar para que
a ferramenta surtisse efeitos positivos para a Equipe.
A fase seguinte foi a implantação do Seiri (1º S). Foi determi-
nado um dia para uma limpeza geral na sala de construção,
onde todos os materiais foram separados em útil, duvidoso e
inútil. Os materiais classificados como útil foram guardados e
os inúteis foram descartados. Uma caixa de quarentena foi
criada em cada setor de construção e os materiais duvidosos
foram colocados nelas, assim os membros poderiam analisar
durante um determinado período de tempo a utilidade destes
materiais e fazer o procedimento adequado (guardar ou des-
cartar). Ainda nesta etapa, placas de conscientização foram
colocadas nos armários alertando os integrantes a guardarem
somente materiais úteis ao projeto.
Dando continuidade as atividades estabelecidas no cronogra-
ma, o senso Seiton foi implantado. Ao aplicar o 2º senso, foi
feita uma organização de todos os materiais úteis para desen-
volvimento do projeto de forma que sejam de fácil localização
e sem perder tempo. Todos os materiais foram etiquetados
para uma melhor identificação e foram organizados nas prate-
leiras dos armários. As prateleiras foram enumeradas e uma
lista foi criada com todos os materiais e a respectiva prateleira
que ele deveria estar. Esta lista foi afixada na porta dos armá-
rios, assim os membros não teriam problemas em saber qual
prateleira o material deveria ser guardado. Foi definido tam-
bém um local adequado para as caixas de transporte.
Ainda no senso de organização, foram instaladas prateleiras de
madeira próximas às bancadas de construção, desta forma, os
membros poderiam manter os materiais que utilizam com mais
frequência mais próximos. Nas bancadas também foram fixa-
das placas que motivavam os membros a guardarem os mate-
riais após o uso.
Após todos os materiais estarem organizados, o Seisoh (3º S)
foi implantado. Neste estágio, é feita a remoção de toda a
sujeira. A limpeza da sala de construção foi feita com alguns
membros da equipe, uma vez que a sala não comporta todos os
membros trabalhando ao mesmo tempo. Toda a sujeira debai-
xo das bancadas foi retirada com aspirador de pó e logo após o
chão foi varrido.
Objetivando a implantação do senso de saúde ou Seiketsu (4º
S), foram colocados equipamentos de proteção individual
(EPIs) próximos aos locais onde eram executadas as tarefas
que exigiam seu uso. Estas tarefas eram: utilizar a micro retífi-
ca, lixar perfis da asas e empenagens do VANT e utilizar o
ferro de soldagem. Os membros da equipe de implantação
ficaram responsáveis por mostrar a importância de utilizar os
EPIs e as consequências causadas pela não utilização deles.
Além disso, foi abordada a saúde emocional da equipe através
de pesquisas de desempenho e satisfação. Com elas, seria
possível verificar o nível de motivação e integração dos mem-
bros.
Finalmente, no Shitsuke (5º S) foi tratado como seria garantida
a continuidade da ferramenta 5S na Equipe. Foi decidido que
os membros seriam avaliados semanalmente e que a equipe de
implantação se reuniria ao final deste período para trazer as
sugestões de todos os setores. Esta mesma equipe ficaria res-
ponsável por fazer postagens de conscientização no grupo que
a Equipe possui na mídia social, a fim de manter os membros
informados e empenhados em manter a ferramenta.
RESULTADOS
Conforme descrito anteriormente, na tentativa de corrigir a
malsucedida implantação da ferramenta 5S em 2016 na Equi-
pe Trem Ki Voa Micro, procedeu-se uma análise sobre o mé-
todo utilizado pelos membros do Setor de Engenharia do Pro-
duto e foram buscadas novas formas de implementar a ferra-
menta na Equipe.
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Para que houvesse melhorias significativas, foram constatadas Para melhor percepção do problema, é apresentado a seguir
as orientações do Manual da ANVISA (2005) em relação às fotos do antes e depois da implantação definitiva do sistema
etapas a serem seguidas: equipe de implantação; planejamen- de 5S. Na Figura 1, é possível detectar os problemas relacio-
to; fotos e registros; reunião; implantação e acompanhamento. nados, uma vez que se observa a falta de organização e cola-
boração por parte das pessoas que atuam no setor. Nota-se
Para solucionar os problemas existentes antes da implantação também a presença de sujeira e materiais desnecessários.
dos 5S e sua viabilidade da implantação, realizou-se uma
auditoria onde foram constatados os problemas já menciona-
dos. A maioria destes problemas foi solucionado com sucesso, Gráfico 1: Pontuação Média dos Setores
houve uma melhoria significativa no trabalho da equipe e no Durante as Semanas de Avaliação
visual, apresentando um ambiente muito mais limpo, seguro e 60
organizado.
40
Para a avaliação dos membros, foi criado uma planilha com 20
perguntas que, ao serem respondidas, avaliavam todos os
0
setores do projeto em relação aos 5 sensos. Todos os dias da
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
semana dois membros da equipe de implantação eram respon-
sáveis por avaliar os setores. Para cada inconformidade detec- Pontuação Método Antigo
tada, o setor recebia um ponto na pergunta que a identificava.
Pontuação Método Novo
Ao final da semana de avaliação, o setor que recebesse a mai-
or quantidade de pontos ficaria responsável pela organização
da sala de construção. Essencialmente, um sistema semelhante Gráfico 1: Pontuação média durante as semanas de avaliação
ao utilizado em 2016, com perguntas bastante diferentes.

Foram anotados os resultados das avaliações pelo período de

um mês. A Tabela 2 apresenta os pontos obtidos por cada
setor no período especificado.

Tabela 2: Pontuação de Cada Setor na Avaliação da Assidui-

dade da Ferramenta 5S na Equipe

Data 1ª 2ª 3ª 4ª
Setor Semana Semana Semana Semana
Aerodinâmica 2 1 5 3
Cargas 5 1 4 6
Desempenho 2 2 4 3
Elétrica 1 2 4 3
Estruturas 5 1 6 6
Estabilidade 3 2 4 2
Produto 1 1 1 2
Simulação 2 1 1 2

A partir destes dados, pôde-se calcular total de pontos obtidos

por todos os setores em cada semana de avaliação e gerar um
gráfico que comparasse com as pontuações obtidas pelos
mesmos no ano de 2016. Os resultados foram plotados no
Gráfico 1, onde foi possível observar que houve uma redução
significativa na pontuação das avaliações semanais. Logo, Figura 1: Bancada antes da implantação do 5S
infere-se que o novo método para implantar o sistema 5s
mostrou-se mais eficiente do que na primeira tentativa. Na figura 2, pode-se perceber uma melhoria significativa na
limpeza do local e na estruturação das ferramentas, bem como
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a presença de placas de sinalização e uma organização ade-
quada, favorecendo maior controle sobre os materiais e proce-
dimentos.
Figura 2: Bancada após a implantação do 5S
Esse procedimento resultou também em ganho de espaço nas
gavetas para acomodar, de forma organizada, os itens de uso
importante no local referido. Consequentemente, apenas o
necessário restou sobre as mesas e dentro das gavetas.
Praticamente todos os problemas foram solucionados, com
exceção do lugar adequado para guardar as caixas de transpor-
te, que foram realocadas para um local provisório onde não
atrapalhasse os membros da equipe durante o desenvolvimento
do projeto.
CONCLUSÕES
Os resultados apresentados indicam que a segunda implanta-
ção da ferramenta 5S obteve maior êxito do que a primeira.
Verifica-se, porém, que a partir da segunda semana a média de
avaliações negativas começou a crescer, com tendência à esta-
bilização.
Este fato nos leva a concluir que o tempo foi muito curto para
que fosse consolidada a cultura dos 5s nos membros da equi-
pe. Isto é, o desenvolvimento do senso Shitsuke, que visa
estabelecer e dar continuidade aos bons atos, foi insuficiente.
Para que a ferramenta seja mais efetiva, seria necessário mais
tempo até que houvesse mudança nas atitudes e nos hábitos
dos colaboradores, dado que desenvolver autodisciplina é uma
tarefa laboriosa. No período posterior à segunda semana, a
frequência da conscientização do sistema 5s diminuiu, justifi-
cando o aumento de avaliações negativas. Desta forma, até
que a cultura 5s seja efetiva, a conscientização sobre a ferra-
menta deve ser frequente, a fim de evitar que a equipe volte à
sua situação inicial.
É interessante observar também que o 5s é uma ferramenta
fundamental e aparentemente simples, porém de difícil im-
plantação, sendo facilitada pelo método da ANVISA que foi
utilizado neste estudo de caso. Este método foi imprescindível
para que a segunda tentativa de implantação se sobressaísse à
primeira. Um problema nesse sentido, inevitável em Equipes
de competição como a Trem Ki Voa Micro, é a permanente
renovação de seu quadro, com a saída dos membros mais
experientes e, portanto, mais bem treinados. Isso indica a
necessidade de treinamento permanente dos novos membros e
a reciclagem dos antigos. Pelo lado positivo, maus hábitos
porventura existentes no ambiente de trabalho, tendem a desa-
parecer com a saídas dos envolvidos.
Ademais, os sensos Seiri (utilização), Seiton (ordenação),
Seiso (limpeza) e Seiketsu (bem estar), foram muito bem de-
senvolvidos e agregaram muito na produtividade do dia-a-dia
da Equipe, facilitando a eficiência, rapidez e controle da exe-
cução de atividades.
REFERÊNCIAS
ANVISA, Agência Nacional de Vigilância Sanitária. “O Mé-
todo 5S”. Brasília: REBLAS, 2005. 16 p. Manual - Gerência
Geral de Laboratórios de Saúde Pública, 2005.
FALCONI, V. C. TQC – Controle da qualidade total (no estilo
japonês). Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda,
2004.
Hirano, H. (2009). JIT implementation manual – The complete
guide to just-in-time manufacturing: Volume 2 – Waste and
the 5S’s. New York: Productivity Press
IMAI, Masaaki. Kaizen – A Estratégia para o Sucesso Compe-
titivo. São Paulo: IMAM,1992, p. 9.
MIKA, G. Kaizen: Event Implementation Manual. Michigan:
SME, 2006.
OSADA, Takashi. Housekeeping, 5S’s: seiri, seiton, seiso,
seiketsu, shitsuke. São Paulo: Instituto IMAM, 1992.
RIBEIRO, Haroldo. 5S: Um roteiro para uma implantação
bem sucedida. Salvador, BA: Casa da qualidade, 1994. 99 p.
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SILVA, C.E.S.; SILVA, D.C.; NETO, M.F. & SOUSA,

L.G.M. (2001) 5S – Um programa passageiro ou permanente?
ENEGEP.

CONTATO
Autor: Lucas Antônio dos Santos Valadares – Universidade
Federal de São João del-Rei
E-mail: asvaladares.lucas@gmail.com

Co-Autora1: Marise Rosa de Faria Ribeiro – Universidade

Federal de São João de-Rei
E-mail: marise.faria@yahoo.com

Co-Autora2: Maria Cecília Junqueira Beraldo – Universidade

Federal de São João de-Rei
E-mail: mariaceciliajberaldo@hotmail.com

Professor Orientador: Cláudio de Castro Pellegrini– Universi-

dade Federal de São João del-Rei
E-mail: pelle@ufsj.edu.br

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