Universidade Zambeze

Faculdade de Ciências Sociais e Humanidade

Curso: Licenciatura em Gestão, PL

Cadeira: Gestão de Valor e de Processos

Tema: Metodologia 5S

Discente:
Plácida Fita Chen

Docente:

Dr. Valdez Mapicha

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Beira, 2022

Índice Pág.
1. Introdução...............................................................................................................................3
1.1. Objectivos............................................................................................................................3
1.1.1. Geral..................................................................................................................................3
1.1.2. Específicos........................................................................................................................3
1.1.3. Metodologia......................................................................................................................3
2. Metodologia 5S.......................................................................................................................4
2.1. Conceitos básicos.................................................................................................................4
2.2. Breve Historial da Metodologia 5S......................................................................................4
2.3. Programa 5S.........................................................................................................................4
2.4. Avaliação da implementação 5S..........................................................................................7
2.5. Mudança rápida de ferramentas...........................................................................................8
2.6. Fundamento da garantia da qualidade nas empresas...........................................................9
2.6.1. Controle da qualidade.......................................................................................................9
2.7. ISO 9001/2000...................................................................................................................10
2.7.1. Benefícios da implementação da ISSO 9001/2015.........................................................11
2.7.2. Princípio de gestão de qualidade.....................................................................................11
2.7.3. O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)..............................................................................11
2.7.4. Auditorias de Qualidade.................................................................................................12
2.7.4.1. Auditoria interna e externa...........................................................................................12
3. Conclusão..............................................................................................................................14
4. Referências bibliográficas.....................................................................................................15
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1. Introdução

Por vezes os sentidos e valores nos confundem, e sempre que isso ocorre, deixa-se de ver a
desordem, o desperdício, e todo tipo de comportamento que por sua vez gera má qualidade de
vida. Por isso, é preciso se atentar para perceber a realidade e agir com inteligência
emocional.

A percepção pode ser entendida como a capacidade de apreciar e de praticar o que é correto,
todavia, quando ninguém faz aquilo que qualquer um poderia ter feito, todo mundo sofre as
consequências. Diante da percepção da realidade, pode-se de forma unida combater os
desperdícios, trabalhar com mais saúde e segurança, viver melhor num ambiente limpo e
organizado, prestar um serviço de muita qualidade e sobretudo viver feliz em casa e no seu
trabalho.

1.1. Objectivos

1.1.1. Geral

 Compreender a Metodologia 5S

1.1.2. Específicos

 Mencionar o significado de 5S;

 Fundamentar a garantia de qualidade;
 Caracterizar a norma ISSO 9001/2000.

1.1.3. Metodologia

Para a efectivação do trabalho, recorreu-se ao método bibliográfico que consistiu na consulta

de diferentes obras tais como, monografias científicas, dissertações, teses e revistas, com o
desígnio de seleccionar a informação pertinente e eficaz com vista a culminação do trabalho.
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2. Metodologia 5S

2.1. Conceitos básicos

Segundo DAVIS (2001), metodologia 5S é uma filosofia da qualidade que busca aperfeiçoar
aspectos como organização, limpeza e padronização.

Para CORRÊA (2009), a metodologia 5S é um conjunto de conceitos simples que, ao serem

praticados, são capazes de modificar o seu humor, o ambiente de trabalho, a maneira de
conduzir suas actividades e as suas atitudes.

Metodologia 5S é um programa da Qualidade Total que trata dos sensos de utilização,

organização, limpeza, higiene e ordem mantida, com o intuito de gerar uma mudança no
ambiente de trabalho (CAMPOS, 1999).

2.2. Breve Historial da Metodologia 5S

Segundo MARTINS (2005), o Japão foi o grande disseminador da qualidade para o mundo. A
utilidade da ferramenta denominada “5S’ ou “Housekeeping” surgiu por volta de 1950, logo
após a 2ª guerra mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fábricas e a
desorganização estrutural sofrida pelo Japão. Devido o sucesso alcançado pelo Japão com
essa prática, outros países começaram a utilizá-la em diversas situações. O Brasil começou
em 1991. As empresas foram as primeiras a adoptar a prática do programa com a finalidade
de optimizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.

2.3. Programa 5S

Segundo CORRÊA (2009), os objectivos do 5S centram-se em eliminar os desperdícios

básicos de forma a procurar ou movimentar materiais; corrigir erros ou defeitos; eliminar
tempos de espera; libertar tempo para tarefas úteis; sistematizar as actividades de limpeza,
arrumação e organização dos postos de trabalho. A junção do número 5 com a letra S, vem
das cinco palavras japonesas:

a) Seiri – Senso de utilização;

b) Seiton – Senso de organização;
c) Seiso – Senso de limpeza;
d) Seiketsu – Senso de padronização;
e) Shitsuke – Senso de disciplina.
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1. Seiri (Senso de utilização) – baseia-se em organizar o que é usado, descartando ou dando

outra finalidade ao que não é utilizado. Dessa forma, classificar todos os itens presentes em
um ambiente de trabalho e filtrá-los de forma sistemática (CAMPOS, 1999).

Fonte: CORRÊA (2009)

O senso de utilização facilita a promoção de ordem no ambiente de trabalho, reduz o

desperdício de ferramentas/materiais e aumenta o espaço físico disponível (CAMPOS, 1999).

2. SEITON (Senso de ordenação, arrumação, organização) – consiste em facilitar o acesso

aos itens utilizados a partir da organização. O senso visa a determinar um local ideal para
cada item, reduzindo espaços, melhorando a comunicação e a acessibilidade (CORRÊA,
2009).

Fonte: CORRÊA (2009)

O senso de organização visa facilitar o acesso aos instrumentos de trabalho, promove menor
cansaço físico pela busca e movimentação desnecessárias, economiza o tempo e reduz
acidentes (CORRÊA, 2009).

3. SEISO (Senso de limpeza, inspecção, zelo) – consiste em manter o ambiente sempre

limpo, eliminando as causas das sujeiras e aprendendo a não sujar. A limpeza sistemática
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deve ser encarada como uma inspecção para que haja bloqueio das causas de sujeira
(CORRÊA, 2009).

Fonte: CORRÊA (2009)

O seiso melhora o ambiente de trabalho, garante a protecção da saúde e bem-estar, maior

segurança e controle sobre equipamentos, máquinas, instrumentos e ferramentas e elimina o
desperdício (CAMPOS, 1999).

4. SEIKETSU (Senso de asseio, higiene, saúde e integridade) – consiste na preocupação

constante com a higiene para que o ambiente de trabalho seja saudável às actividades
desenvolvidas (CORRÊA, 2009).

Fonte: CORRÊA (2009)

O Seiketsu ajuda na melhoria da saúde dos funcionários, eleva o nível de satisfação no

trabalho, facilita a interacção entre os funcionários. Ajuda também no aumento da
produtividade e diminuição de faltas no trabalho (CORRÊA, 2009).

5. SHITSUKE (Senso de autodisciplina, educação, compromisso) – consiste no

melhoramento constante, desenvolvendo força de vontade e espírito crítico. Além disso,
tornar as rotinas definidas hábito e cumpri-las (CORRÊA, 2009).
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O Shitsuke elimina a necessidade de controlo autoritário e facilita a execução de tarefas.

Auxilia na implantação de outros programas de Qualidade, mais específicos ou abrangentes,
proporciona o autodesenvolvimento pessoal e profissional (CAMPOS, 1999).

Fonte: CORRÊA (2009)

O Shitsuke elimina a necessidade de controlo autoritário e facilita a execução de tarefas.

Auxilia na implantação de outros programas de Qualidade, mais específicos ou abrangentes,
proporciona o autodesenvolvimento pessoal e profissional (CAMPOS, 1999).

2.4. Avaliação da implementação 5S

Segundo GAITHER (2001), com a alta gerência alinhada e a equipe formada, inicia-se o
processo de implantação, seguindo os cinco sensos (conforme ilustra a figura a seguir) como
etapas. Na primeira etapa, são definidas as fronteiras da área na qual a metodologia será
introduzida, como, por exemplo, um sector produtivo, e define-se o facilitador responsável
pela área. Posteriormente, é feita a separação dos itens não necessários, cuja destinação é o
descarte. Os itens duvidosos quanto à utilização são colocados em uma área de quarentena
para, futuramente, serem, por fim, descartados ou devolvidos.

Fonte: GAITHER (2001)

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Na segunda etapa, é feita a ordenação dos itens classificados como necessários para mantê-los
em local definido e demarcado. A definição dos locais deve ser realizada considerando-se a
frequência de uso, de forma que os materiais estejam organizados e sejam reconhecidos com
facilidade. A terceira etapa consiste na limpeza e higienização da área de trabalho, dos
materiais e dos equipamentos. A limpeza da área é divida entre os que a utilizam, de forma
que todos tenham responsabilidades e actividades compartilhadas (GAITHER, 2001).

Ainda com GAITHER (2001), os três primeiros sensos podem ser aplicados simultaneamente
em um mesmo dia. Na quarta etapa, é realizada a padronização dos procedimentos de limpeza
a partir de normas de limpeza, inspecção, identificação visual e mapas de áreas, dentre outros,
sempre utilizando a gestão visual. Define-se também o fluxo de informações e materiais. A
última etapa é a das auditorias e melhorias contínuas, que irão buscar manter o 5S pela
avaliação periódica, levando à disciplina.

Deve-se lembrar do conceito de que sempre haverá algo a ser melhorado e, com o auxílio das
auditorias periódicas, será possível identificar estas oportunidades. Além das auditorias
periódicas, a realização de check lists também constitui um instrumento de manutenção da
disciplina. No entanto, a observação de muitos itens e as consequentes acções a serem
tomadas representa um alto custo, o que por economia de recursos, pode requerer a
priorização dos itens a serem observados, conforme proporcionem maior valorização pelos
clientes (CORRÊA, 2009).

2.5. Mudança rápida de ferramentas

Segundo MARTINS (2005), a Troca Rápida de Ferramentas (TRF), conhecida mundialmente

como Single Minute Exchange or Die (SMED) foi desenvolvida por Singeo Shingo em
meados da década de 50 no Japão. O objectivo deste método é realizar a troca de ferramenta
em apenas um dígito de minuto, isto é, procura identificar e eliminar os desperdícios de
tempo.

Segundo GAITHER (2001), o SMED favorece a redução dos tempos de troca de

instrumentos, de materiais ou de séries pelo preparo antecipado da mudança de referência e
pela sincronização e facilitação das tarefas. Os benefícios gerados por esta ferramenta só são
completos após a avaliação das operações de Setup e da identificação dos seus quatro estágios
conceituais:

 Separação entre Setup interna e externa não diferenciada;

 Setup interna e externa diferenciados;
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 Conversão de Setup interna em externo;

 Racionalização de todos os aspectos das operações de Setup.

De acordo com MARTINS (2005), Setup é a soma de todos os tempos de todas as actividades
realizadas, que ocorrem a partir do momento em que a produção de um item é finalizada até o
momento em que a primeira peça do segundo item com qualidade seja produzida.

A utilização de técnicas adequadas em cada estágio, pode-se diminuir consideravelmente os

tempos de configuração, alcançando melhorias expressivas de produtividade. A configuração
interna são as operações que só podem ser realizadas quando a máquina estiver parada,
enquanto a externa, corresponde às operações que podem ser realizadas com a máquina em
funcionamento (GAITHER, 2001).

2.6. Fundamento da garantia da qualidade nas empresas

De acordo com DAVIS (2001), a organização que consegue reduzir seus custos implantando
sistemas eficientes no processo produtivo, sem reduzir a qualidade do produto ou serviço,
destaca-se no mercado, gerando competitividade diante de seus concorrentes, pois conseguirá
aliar produtos de qualidade a preços baixo. Nesse sentido, para que a qualidade seja de fato
mensurável, é importante que a organização avalie e considere os custos relacionados à
implantação da gestão da qualidade no processo produtivo, como também, os benefícios
gerados.

Para CORRÊA (2009), ao avaliar os custos relacionados à qualidade, a organização terá como
resultado que vale mais investir em melhorias do processo de qualidade do que gastar com
falhas ocorridas no processo produtivo, pois investimentos em qualidade impulsionam a
produtividade. Isso significa que, se o sector de produção fizer certo da primeira vez e
produzir produtos e serviços sem defeitos, elimina-se o desperdício e reduzem-se os custos.
Os níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de
clientes, ao mesmo tempo que justificam preços mais altos e (frequentemente) permitem
custos menores. A má qualidade destrói a habilidade da empresa de competir no mercado e
aumenta os custos para produzir o produto ou serviço.

2.6.1. Controle da qualidade

Segundo CAMPOS (1999), o controlo da qualidade envolve a medida da característica da

qualidade, feedback dos dados, comparação com padrões especificados e correcção, quando
necessário. Portanto, o estabelecimento, a manutenção e o controle da qualidade tratam por
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isso da determinação de padrões de qualidade e da medição e controle necessários para se

verificar se tais padrões são mantidos e observados.

O controlo de qualidade se faz necessário, uma vez que com as inspecções que ocorrem no
processo produtivo reduz-se o índice de produtos defeituosos. Assim, deve-se exercer o
controlo sobre as dimensões da qualidade, tendo como objectivo garantir a qualidade do
produto e assumindo a prática consciente do controlo da qualidade por todas as pessoas da
empresa (DAVIS, 2001).

De acordo com CORRÊA (2009), observa-se que o controle da qualidade inclui toda a cadeia
produtiva, desde o fornecimento de insumos, passando pelo processo de produção do produto
até o consumidor final, que é o grande responsável por esta cadeia. Dessa forma, o controle da
qualidade tem permitido às organizações tratar com firmeza e confiança a qualidade em seus
produtos e serviços, possibilitando a progressão e expansão de mercado e de produtos com
alto grau de aceitação pelo consumidor.

2.7. ISO 9001/2000

Segundo MARTINS (2005), a ISO 9001 é uma norma de Sistema de Gestão da Qualidade,
internacionalmente reconhecida, tendo sua última revisão datada no ano 2015. Inicialmente
publicada em 1987 pela Organização Internacional de Normalização (International
Organization for Standardization - ISO). A ISO 9001 foi baseada na Norma BS 5750
publicada em 1979 pelo Instituto de Normas Britânicas (British Standards Institution - BSI).

O objectivo da ISO é fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional, para evitar
abusos económicos ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos. Ou seja, minimizar as
barreiras tecnológicas que limitam as transacções comerciais de todo o mundo. O propósito da
ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos
diferentes países do mundo (GAITHER, 2001).

A organização que opta pela sua implementação pretende demonstrar sua capacidade para
fornecer de forma coerente produtos e serviços que atendam aos requisitos dos clientes e
requisitos regulamentares aplicáveis e aumentar a satisfação do cliente por meio da efectiva
implementação do sistema incluindo processos de melhoria contínua e a garantia da
conformidade com os requisitos dos clientes e outros requisitos aplicáveis (MARTINS, 2005).

A ISO 9001/2015 caracteriza-se como um conjunto de documentos que especificam as

normas de Qualidade, que foram desenvolvidas para apoiar as organizações de todos os tipos
e tamanhos, pelo qual seu principal objectivo é a garantia da qualidade. Assim, a ISO tem por
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finalidade estabelecer directrizes mínimas para as suas actividades, pois se estas actividades
forem eficazes e harmónicas entre si, a empresa terá Qualidade e competitividade
(MARTINS, 2005).

2.7.1. Benefícios da implementação da ISSO 9001/2015

De acordo com MARTINS (2005), os benefícios potenciais para uma organização ao

implementar um sistema de gestão da qualidade baseado nesta Norma são:

a) A aptidão para fornecer de forma consistente produtos e serviços que satisfaçam tanto os
requisitos dos clientes como as exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis;

b) Facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;

c) Tratar riscos e oportunidades associados ao seu contexto e objectivos;

d) A aptidão para demonstrar a conformidade com requisitos especificados do sistema de

gestão da qualidade.

2.7.2. Princípio de gestão de qualidade

Para MARTINS (2005), os princípios da gestão da qualidade são:

— Foco no cliente;

— Liderança;

— Comprometimento das pessoas;

— Abordagem por processos;

— Melhoria;

— Tomada de decisão baseada em evidências;

— Gestão das relações.

2.7.3. O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

De acordo com GAITHER (2001), o ciclo PDCA permite a uma organização assegurar que os
seus processos são dotados com recursos adequados e devidamente geridos e que as
oportunidades de melhoria são determinadas e implementadas. O ciclo PDCA pode ser
descrito resumidamente da seguinte forma:
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— Planear (plan): estabelecer os objectivos do sistema e os seus processos, bem como os

recursos necessários para obter resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas
da organização e identificar e tratar riscos e oportunidades;

— Executar (do): implementar o que foi planeado;

— Verificar (check): monitorizar e (onde aplicável) medir os processos e os produtos e

serviços resultantes por comparação com políticas, objectivos, requisitos e actividades
planeadas e reportar os resultados;

— Actuar (act): empreender acções para melhorar o desempenho, conforme necessário.

2.7.4. Auditorias de Qualidade

Segundo CAMPOS (1999), a auditoria é um dos mecanismos mais eficazes para o

aperfeiçoamento de um Sistema de Gestão da Qualidade. Sua base é a verificação de uma
dada actividade, objectivando fatos que caracterizem sua implementação e eficácia.

Ainda com CAMPOS (1999), na implantação da certificação ISO 9001/2015, é necessário ter-
se o acompanhamento e a vistoria do cumprimento dos requisitos estabelecidos, com vista a
verificar se o sistema está sendo cumprido conforme o estabelecido no Programa e/ou Manual
de Qualidade e aprimorar o Sistema através da análise crítica de procedimentos que estão
sendo utilizados, visando a aumentar a sua eficiência e adequação.

2.7.4.1. Auditoria interna e externa

A Auditoria interna consiste numa actividade planejada e documentada que é executada para
determinar a efectividade da implementação, a adequação e a conformidade a procedimentos,
instruções, desenhos ou outros documentos. É realizada por averiguação, exame ou avaliação
de evidências objectivas (CAMPOS, 1999).

Segundo CAMPOS (1999), a organização deve conduzir auditorias internas em intervalos

planeados para proporcionar informação sobre se o sistema de gestão da qualidade:

a) Está em conformidade com:

1) Os próprios requisitos da organização, para o seu sistema de gestão da qualidade;

2) Os requisitos da presente Norma;

b) Está eficazmente implementado e mantido.

Ainda com CAMPOS (1999), a organização deve:

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a) Planear, estabelecer, implementar e manter um programa de auditorias que inclua

frequência, métodos, responsabilidades, requisitos de planeamento e reporte, o qual deve ter
em consideração a importância dos processos envolvidos, alterações que tenham impacto na
organização e os resultados de auditorias anteriores;

b) Definir os critérios da auditoria e o âmbito para cada auditoria;

c) Seleccionar auditores e conduzir auditorias de modo a assegurar a objectividade e a

imparcialidade do processo de auditoria;

d) Assegurar que os resultados da auditoria são comunicados à gestão relevante;

e) Empreender as correcções e as acções conectivas apropriadas sem atrasos indevidos;

f) Reter informação documentada como evidência da implementação do programa de

auditoria e dos respectivos resultados.

As auditorias externas são conduzidas por organizações que não estejam sob controlo directo
e nem dentro da estrutura organizacional da empresa (ou parte dela) a ser auditada. No
entanto, as auditorias internas são conduzidas por unidades que estejam sob controlo directo e
dentro da estrutura da organização, ou realizadas com critérios por ela estabelecidos (DAVIS,
2001).
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3. Conclusão

O significado do 5S é: Seiri – Senso de utilização; Seiton – Senso de organização; Seiso –

Senso de limpeza; Seiketsu – Senso de padronização; Shitsuke – Senso de disciplina.

Os níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de

clientes, ao mesmo tempo que justificam preços mais altos e permitem custos menores. O
controlo da qualidade envolve a medida da característica da qualidade, feedback dos dados,
comparação com padrões especificados e correcção, quando necessário.

A ISO 9001 é uma norma de Sistema de Gestão da Qualidade, internacionalmente

reconhecida, que visa fixar normas técnicas essenciais de âmbito internacional, para evitar
abusos económicos ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos. Ou seja, minimizar as
barreiras tecnológicas que limitam as transacções comerciais de todo o mundo
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4. Referências bibliográficas

1. CAMPOS, V.F. TQT – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Rio de Janeiro:
Desenvolvimento Gerencial, 1999.
2. CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração da produção e operações: manufactura e
serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2009.
3. MARTINS, P.G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
4. DAVIS, M.M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. Fundamentos da administração da
produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.
5. GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.