EMENTA 10

O desdobramento de indicadores, princípios

do catchball, as coisas vistas do alto e as
coisas vistas na operação

Disciplina: Gestão de Operações – Eng. Mecânica e Computação

Profº: Cid Fontana Lopez
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Discussão em grupo

COMO VOCÊS IMAGINAM QUE OS OBJETIVOS,

ESTRATÉGIAS E METAS ESPECÍFICAS SÃO
TRANSMITIDAS DE FORMA ALINHADA E
EQUALIZADA PARA TODA A ORGANIZAÇÃO?

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Considerações Iniciais
 Ao longo das últimas semanas falamos de uma série de pré-requisitos para se planejar
a implementação de uma operação, ou mesmo uma ampliação dela, vamos lá:

 A importância fundamental de se definir, conhecer e divulgar a visão, missão,

valores, e estratégias de gestão de uma operação;

 O sucesso de um bom projeto ou realização de uma tarefa tem como base

fundamental o entendimento claro do problema a ser resolvido, bem como a
correta formação da equipe responsável pela tarefa;

 A padronização de procedimentos, ou de uma forma mais ampla, a prévia

definição de uma metodologia estruturada de solução de problemas como o
PDCA;

 Tratamos também das dificuldades inerentes a nossa cultura, as quais

dificultam sobremaneira a aplicação disciplinada e comprometida dos padrões pré
definidos (em especial a etapa de controle das atividades);

 Mais recentemente vocês conheceram a importância e a força da ferramenta de

mapeamento do fluxo de valor como instrumento de melhoria contínua;

 Por último, tomaram contato com a metodologia A3, que além de ajudar a dar foco
as nossas ações, é instrumento rico para transmitir conhecimento nas organizações.
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Como levar a informação para todos os níveis?
1 - TRATA-SE DE UM PROCESSO TOP DOWN

O processo de divulgação / discussão / negociação tem duas etapas muito importantes:

ETAPA VERTICAL ETAPA HORIZONTAL

- Estressada a discussão vertical, vem à etapa mais

difícil, qual seja a equalização das ações e metas
- Os temas são discutidos de cima
voltadas a atingir as estratégias definidas entre as
para baixo segundo a hierarquia
diversas áreas, porém no sentido horizontal.
das empresas, e deve ser um
caminho de duas mãos.
-Neste sentido em que a hierarquia não é
predominante, os conflitos são frequentes em
- A empresa deve estar preparada
especial se a maturidade da liderança for baixa.
para ouvir as respostas/perguntas
que virão do chão de fábrica, ao
-Um processo de divulgação de estratégias que seja
decidir abrir espaço para os
autoritário, e que não cumpra o ritual aqui descrito,
colaboradores opinarem.
leva as organizações a desenvolver duas visões
dentro da mesma empresa.

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 Como levar a informação para todos os níveis?
1 - TRATA-SE DE UM PROCESSO TOP DOWN

AS COISAS VISTAS DO ALTO

 Não há competência no GEMBA.

 Nossa supervisão nos níveis mais próximos
do chão de fabrica é fraca.
 Nosso time de direção e gerencia e
competente, mas abaixo deste nível temos
problemas.
 Etc.

AS COISAS VISTAS DO CHÃO DE

FÁBRICA

 Nossos gestores pertencem a um bando

de sonhadores.
 Eles não conhecem a realidade do local
onde as coisas acontecem.
 Temos problemas de comunicação.
 Etc.
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Como levar a informação para todos os níveis?
2 – AS PERGUNTAS QUE DEVEM SER FEITAS

 Qual o plano estratégico de nossa organização para este ano?

 Como estes planos foram desenvolvidos?

 Como nossa organização comunica seus planos estratégicos?

 Nossos gestores estão capacitados a entender, divulgar a discutir estes

planos?

 Como nossa organização evita o planejamento departamentalizado e faz deste

processo um produto construído por várias cabeças?

 Dada a dinâmica de mudança de cenários, nossa organização faz verificações

freqüentes e periódicas da estratégia definida ao final do exercício anterior?

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Como levar a informação para todos os níveis?
3 – DESDOBRANDO O PLANO E OS INDICADORES

A3 MÃE
A metodologia que orienta o processo de
desdobramento, ou melhor dizendo, a
ESTRATÉGIA MÃE sistemática que traduz em atividades
concretas para toda a empresa a visão da alta
gerência é regida pelo conceito do catchball.

Neste processo que contempla a etapa vertical e horizontal do

desdobramento, o catchball implicará em discussões francas baseadas na
realidade entre diversos níveis de gerencia e também dentro dos mesmos,
o líder normalmente define o resultado desejado e os membros da
equipe os meios.

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Diagrama para o funcionamento do catchball
Velocidade / Custo / Inovação
METAS
Receita / Lucro /
Fluxo de Caixa Saudável /
Sem demissões

Nível A3’s - MÃE

Satisfação do Satisfação dos
Rentabilidade Entrega
Cliente Colaboradores

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 Características / Comportamento dos
membros de um time em um processo catchball
MEMBRO
LÍDER
DO TIME

 Confia no conhecimento do time;  Confia no julgamento do líder;

 É encorajado a responder com fatos.
 Confia na capacidade do time em atingir
o resultado.

Respeito mútuo

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Como levar a informação para todos os níveis?
3 – DESDOBRANDO O PLANO E OS INDICADORES

A3 FILHO
Nesta etapa, a alta direção ou gerência, deve dirigir-se ao GEMBA!

- conversar com seus colegas...

- diagnosticar o problema...
- conseguir apoio...
- e desenvolver “A3’s Filho” ou planos de ação.

O guia para esta etapa do processo deve ser

o norte verdadeiro e os A3 MÃE já definidos.

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Exemplo: A3 MÃE para o departamento de produção
Norte Velocidade / Custo / Inovação
Verdadeiro METAS
Receita / Lucro /
Estratégico Fluxo de Caixa Saudável / Sem demissões

Enxugar Custos
Norte METAS
Verdadeiro Entrega conforme programado /
da Produção Redução total de X R$ de desperdício
(Estoque / CNQ / Despesas operacionais)

ÁREA A ÁREA B ÁREA C ÁREA D

Líder 1 Líder 3 Líder 4

Líder 2 Entrega Satisfação do Satisfação dos
Rentabilidade
Cliente colaboradores

Plano de Ação
Idem Idem Idem
A3 filho
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Exemplo: A3 MÃE para o departamento de produção
 Desta forma consegue – se um alinhamento correto de pensamentos, ações
e mensagens do topo da organização até o local onde as coisas realmente
acontecem...o GEMBA.

 De forma esquemática, podemos definir o processo de desdobramento da

seguinte forma:

NÍVEL DAS AÇÕES NÍVEL HIERÁRQUICO

Visão de Longo Prazo Presidente / Vice presidente

Estratégia de 3 a 5 anos Equipe da alta administração

Estratégia anual Gerentes dos departamentos

Plano departamental Líderes dos grupos

Eventos kaizens Líderes de equipes

Solução de problemas cotidianos Líderes de equipes

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Bibliografia
 Fazendo acontecer a coisa certa – Pascal Dennis;

 Material didático do professor.

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