CONTROLLER:

A PONTE ENTRE A
DIRETORIA E OS
GESTORES

1
 Introdutório

Este conteúdo é ideal para aqueles que estão dando os primeiros passos no mundo da Gestão
Orçamentária. Aqui o conteúdo será abordado de uma forma didática e simples.

Este e-book é adequado

para mim?

Um dos principais objetivos aqui na Treasy Intermediário

é ensinar. Para alcançarmos este ideal,
produzimos artigos, e-books, whitepapers, Os materiais de nível intermediário são destinados para aquelas pessoas que já estão
webinars e uma infinidade de materiais que familiarizadas com vários termos relacionados à Gestão Orçamentária. Esses materiais
são feitos para você. Porém, alguns conceitos possuem conteúdo um pouco mais aprofundado.
são mais introdutórios enquanto outros são
avançados. Por isso é importante conferir
o grau de conhecimento necessário para
aproveitar ao máximo este conteúdo.
Avançado

Os materiais de nível avançado são mais complexos e, por isso, exigem um nível de
conhecimento sobre Gestão Orçamentária maior. Ideais para profissionais com bastante
experiência na área e que estejam sempre buscando novos conhecimentos.

2
 Introdução 04
O papel do gerente de Controladoria ou Controller na Descentralização Orçamentária
Para começar... 07
Aliança poderosa para um começo bem sucedido
Por onde começar o Orçamento Empresarial?
Premissas, quem define?
Mudanças devem ser informadas
Ao longo do ano 13
Como fazer o acompanhamento orçamentário?
Diretoria como parceiro
Benefícios para o Gestor:

Índice
Benefícios para a Diretoria:
Benefícios para a Controladoria:
Vendo de fora
Propor e testar com a própria diretoria
Bonificação, uma faca de dois gumes
Quando é hora de mudar?
No outro lado da ponte 20
Controller não é dedo-duro
Profissional multidisciplinar
Formador de líderes
Como preparar os gestores para as reuniões com a diretoria
Gestão do Conhecimento
Segredo do sucesso 24
Treasy 26

3
Introdução
Você sabe exatamente como funciona uma reunião com a diretoria para
falar sobre os números do Orçamento? Sabe como engajar os gestores
para fazerem o acompanhamento orçamentário de forma correta?
Se a resposta é não, não se preocupe. Você não está só. Esses foram
apenas uns dos muitos desafios relatados por Controllers e diretores
financeiros de várias empresas, com perfis distintos.
Mas antes de continuarmos falando desses desafios, perguntamos: você
sabe o que realmente significa Orçamento Colaborativo ou Descentralizado?
Conhecido, ainda, como departamental ou departamentalizado, é um tipo
de gestão que tem o objetivo de conscientizar todos os colaboradores,
especialmente os gestores, sobre a importância de pensar em números.
Entretanto, como a teoria costuma ser mais fácil do que a prática,
preparamos este material para te contar como outros profissionais
trabalham.
Este e-book é fruto da conversa com vários profissionais de Controladoria,
nas quais identificamos as melhores práticas. Tudo para facilitar o dia a
dia do Controller e do gerente financeiro na hora de prestar contas com a
diretoria sobre os principais números. Além de auxiliar no engajamento das
demais áreas da empresa.
Ao longo da produção do conteúdo, descobrimos que uma coisa é certa:
não há regras. Em geral, cada organização cria maneiras diferentes, que
melhor se adapte ao negócio e às pessoas.
Por isso, nosso foco aqui é possibilitar que você conheça e teste algumas
das soluções que encontramos no mercado, mas, antes, vamos relembrar
alguns conceitos e etapas importantes. Acreditamos que pelo menos uma
delas vai te ajudar com os desafios que estão te tirando o sono!
4
O papel do gerente de Controladoria
ou Controller na Descentralização Administração
Diagnóstico

Orçamentária de Capital
Negociação

Primeiro, precisamos lembrar que para fazer um Orçamento Empresarial

o mais real possível e, consequentemente, mais fácil de ser aprovado, são Planejamento Projeções
necessárias metas orçamentárias bem definidas. Essas metas nada mais
Planejamento e
são do que a tradução das estratégias em números. Por isso a relevância Controladoria
do gerente de Controladoria ou Controller no processo orçamentário,
especialmente numa gestão colaborativa. Orçamento Controles

Sobre esse papel, durante as conversas que tivemos, nos deparamos com
Acompanhamento Estruturação
questões que ainda não tínhamos discutido, uma delas foi do Controller
Simulação
como um staff. Sim, staff, apoio, suporte, tanto da diretoria como dos de Cenários
gestores.

Funções da área de Planejamento e Controladoria

Explicamos: o dia a dia operacional, independente do profissional
ou hierarquia do cargo costuma ser bem puxado. Isso dificulta que,
especialmente, os cargos gerenciais dediquem o tempo necessário para
monitorar, desenvolver e analisar os indicadores mais importantes para as
tomadas de decisão. Aí que entra o Controller, como uma espécie de braço
direito dos demais executivos.
Dada a importância estratégica, o papel do Controller foi, bastante debatido
durante a Semana do Planejamento Orçamentário. No evento on-line, a
Treasy realizou cinco webinars e reuniu profissionais de Marketing, Vendas,
TI, RH e Atendimento para falar sobre acertos, erros e tendências na hora
de pensar e executar o Orçamento dessas áreas.

5
O Felipe Rocha, gerente comercial da
Microjuntas, por exemplo, contou como Quanto às principais dúvidas dos gestores, sobre o Orçamento o analista de
costuma trabalhar diretamente com a Controladoria Eder Francisco Miranda apontou algumas:
Controladoria. Segundo Rocha, a equipe do
comercial emite periodicamente relatórios
com informações referentes ao Orçamento do
setor. Ele, por sua vez, após avaliar os dados e • Precisa incluir as despesas recorrentes da área?
complementar, envia para a Controladoria da
• Q uem faz a cotação de fornecedores ou prestadores de serviços sobre novas
empresa, que compila com os dados de toda a
demandas ou já existentes?
organização e apresenta para a diretoria.
• Quem faz provisionamento de demissões, substituições, novas contratações
Por isso, é importante que o Controller esteja e/ou vagas remanescentes do ano anterior?
sempre com as portas abertas, disposto • O provisionamento de projetos serão incluídos no Orçamento da área ou se
a auxiliar os gestores, com paciência e será apresentado a parte pela Controladoria?
disponibilidade para treinar e explicar. Além
de ter disposição para solucionar problemas,
assim como ser capaz de providenciar as Percebe-se, então, que quando há uma participação efetiva das áreas na construção da estrutura
informações de forma rápida e clara para a orçamentária, as respostas para esses questionamentos são mais fáceis. Como veremos ao longo do
diretoria. material. Dito isso, listamos algumas iniciativas e ideias para te ajudar na rotina, anota aí!

6
Para começar...

7

Aliança poderosa para um
começo bem sucedido
“A empresa está crescendo e os números
macros são identificados com facilidade, mas
quando se detalha a operação, as informações
não batem”. Se essa fala poderia ser sua,
talvez seja a hora de começar a pensar seu
Orçamento de forma mais estratégica. A boa
notícia é que há profissionais que podem
auxiliar nessa fase.
Geralmente, é em momentos assim, quando
a diretoria precisa aprofundar as análises das
informações financeiras, que se percebe a
importância do Controller. Isso porque com ele
vem também uma nova cultura, a de planejar e
acompanhar os números com mais cuidado.
Mas, atenção, esse profissional não pode
assumir o desafio sozinho. Quase que
unânime nos depoimentos que ouvimos, os
entrevistados destacaram a importância do
envolvimento da diretoria no processo de
implementação da Gestão Orçamentária.
Um dos motivos para esse apoio e o primeiro
a ser observado foi destacado pelo Henrique
de Souza. “É muito importante que a visão
estratégica da alta direção esteja alinhada com
a equipe executora. Se foi feito um Orçamento
baseado apenas no que essa equipe pensa
sobre a empresa, há grande probabilidade
dos números estarem incoerentes e serem
reprovados pela diretoria”. Mas vamos detalhar
essa questão mais para frente.
O gerente financeiro Edson Akira Sato também
tem propriedade de causa para falar sobre o
assunto. Há cerca de dez anos, Sato recebeu o
desafio de implementar a Cultura Orçamentária
em uma das empresas onde trabalhou e
afirma que a participação do corpo diretivo é
fundamental.
“Toda empresa tem que
estar focada nessa
mudança cultural,
principalmente a
alta direção, se ela
não estiver integrada,
participando do processo,
Edson Akira Sato
não funciona”.
Edson explica que o processo é lento porque se
trabalha com quebra de paradigmas. “Temos
que construir uma relação de confiança
com os gestores. Por isso a diretoria tem
que comprar a ideia” , reforça ele.
Com o auxílio de uma consultoria externa
para implementar um produto de gestão
empresarial, o executivo conta que começaram
a realizar reuniões mensais com todos,
gestores e diretores, e individuais para
formatar a padronização das informações
por setor. “No início, as reuniões eram muito
longas e não tão produtivas, mas aos poucos
conseguimos listar o que era prioridade e,
consequentemente, diminuímos a duração dos
encontros”, finaliza.
8

Por onde começar o Orçamento
Empresarial?
Independente do tamanho, toda empresa precisa de um Planejamento
Orçamentário. Por isso a maior dica que se pode dar é: quanto antes
começar, melhor. A dúvida, então, é por onde e como iniciar esse processo?
Por outro lado, para quem já passou por outros ciclos, usar a base histórica
é a melhor opção, mas sem ignorar os projetos inovadores. O Theo, por
exemplo, usa a tática dos 80/20. Ou seja, o Orçamento é baseado 80%
em projetos que possuem dados históricos, que já foram executados
anteriormente e deram certo, e 20% em projetos inovadores, que nunca
foram executados anteriormente.

Nessa fase de estruturação da peça orçamentária, a utilização de um

Um exemplo de como nem sempre é tão simples começar a pensar
programa pode ser um diferencial importante. Isso porque um software
em números, ou, pelo menos, até ter que pensar sobre o assunto, foi
permite que toda a estrutura da empresa esteja disponível de forma fácil
apresentado durante a discussão sobre Orçamento em Vendas, na Semana
e num sistema único. Ainda, o profissional responsável pelo Orçamento
do Planejamento Orçamentário. Na ocasião, o CEO da Meetime, Diego
consegue visualizar as informações com agilidade, além de poder checar a
Wagner, expôs a dificuldade envolta do Planejamento Orçamentário,
veracidade dos dados.
especialmente nos primeiros anos da empresa, já que a preocupação era
gerar receita e conquistar clientes. Além disso, também há o desafio de
O software é um aliado importante para o trabalho executado pelo
como planejar sem dados históricos.
Controller, que costuma centralizar o processo, especialmente nos
primeiros anos. Assim, é comum que ele crie a estrutura orçamentária da
O Theo Orosco, CEO da Exact Sale, foi quem apresentou uma solução,
empresa e consulte algumas informações com os gestores de áreas.
contando um pouco de como fizeram e explicando que desde o início
essa foi uma preocupação da área. Theo explicou que, para quem está
Somente após o amadurecimento do Planejamento e Acompanhamento,
começando, benchmarking pode ser uma boa ideia. Conhecer a trajetória
o Orçamento passa a ser descentralizado. Mas isso não é regra. Uma
de outras empresas, avaliar o desempenho e usar isso como parâmetro
empresa pode usar uma gestão colaborativa desde o começo, com o
para seu planejamento é uma ótima forma de começar um Orçamento
requisito de que os gestores se sintam preparados para a execução.
Empresarial.

9
Entretanto, se a Cultura Orçamentária já faz parte da realidade da empresa,
Premissas, quem define?
criar o planejamento para o ano seguinte vai ficar cada vez mais fácil. O
resultado também será bem próximo do real e, consequentemente, mais
Durante as conversas, identificamos duas questões importantíssimas
natural descentralizá-lo.
na fase de Planejamento Orçamentário. A primeira é a necessidade de
conversar antes com os responsáveis pela aprovação do Orçamento.
Porém, ainda assim os processos podem ser bem
A maioria das empresas recebe as diretrizes e premissas da própria
distintos, de acordo com o negócio e com a equipe. O
diretoria, por isso, tenha quantas reuniões forem necessárias para
Diego Wagner, CEO na Meetime, por exemplo, segue um
compreender as expectativas dos diretores em relação ao Planejamento
roteiro nos dois últimos meses do ano:
Orçamentário do ano seguinte, como já citamos.

Aqui é o momento de fazer perguntas como: quais exigências, quais

1 Reunião com todas as lideranças para determinar os grandes
objetivos de faturamento e clientes; números, o que esperam do futuro da empresa e de cada área, por exemplo.

2 Reunião com o gestor da área comercial para entender os

recursos e investimentos necessários para atingir esses objetivos;
Foi exatamente isso que a Controller Tatiana Back fez. Responsável pela
implementação do Planejamento Orçamentário numa startup, ela conta
como superou os obstáculos no primeiro ano.
3 Stress test dos projetos, para testar a configuração planejada.
Etapa que envolve várias ações como reunião com mentores e “O desafio já começou pelo modelo de negócio,
time financeiro e benchmarking com empresas que conseguiram que costuma crescer em escala. Segundo
resultados parecidos; ponto, não tínhamos parâmetros que
servissem de base, começamos do zero. Por

4 Voltar para os times de vendas e fechar Planejamento

Orçamentário.
isso, tivemos muitas reuniões com a diretoria,
durante algumas semanas. Precisávamos ter
Tatiana Back clareza das expectativas de todos”, conta ela.

10
Tatiana tentou manter a estratégia nos anos seguintes, mas a agenda
dos diretores estava mais concorrida, o que foi um ponto negativo. “No
segundo ano não conseguimos fazer tantas reuniões como
no primeiro e nem sempre estavam todos os diretores. Isso
atrasou um pouco a aprovação do planejamento, que sofreu
alguns ajustes”, admite ela.
Para evitar esse choque de agenda, uma alternativa pode ser sair do
ambiente de rotina. Ouvimos alguns depoimentos de Controllers que
viajam com o restante da equipe e os diretores por três dias, geralmente em
dezembro, e ficam imersos nos planos para o ano seguinte.
O segundo ponto de destaque é conversar com os gestores, deixar bem
claro as expectativas da direção da empresa. Alguns estão acostumados
a trabalhar pensando somente na rotina e nem sabem que podem gerir e
prever resultados, sejam eles bons ou ruins. Em muitos casos, nem ficam
sabendo qual é a estratégia da empresa e o objetivo do ano.
Esse ponto de alinhamento de expectativas é tão sério que foi debatido
longamente durante o bate-papo sobre Orçamento de RH também , na
Semana do Planejamento Orçamentário. O Rodrigo Silveira, co-fundador
da Convenia, por exemplo, ressaltou que o maior desafio do gestor da
área é a distância entre a equipe que cuida dos Recursos Humanos e a
estratégia do negócio, além desse profissional estar geralmente numa
posição longe da diretoria. Essa distância faz com que o RH, muitas vezes,
não compreenda o momento da empresa, o que pode resultar seguir por um
caminho pelo qual não deveria ir.
O Bruno Ghisi, CTO da Resultados Digitais, também ressaltou, durante a
conversa sobre Orçamento de TI, a importância da clareza das metas. Por
isso, todos precisam estar envolvidos no processo. Transparência foi uma
palavra recorrente nos casos de sucesso onde o Orçamento Colaborativo
funcionou bem, por exemplo.
Falando em transparência, uma técnica interessante apresentada pelos
entrevistados para esse valor foi a da Administração Visível, também
conhecida como Gestão à Vista, quando os principais indicadores e metas
ficam à mostra para os gestores. A ideia, além de poder acompanhar
diariamente o próprio desempenho, é maximizar a produtividade. Muitas
empresas disseram que disponibilizam um painel de controle (também
conhecido pelo termo em inglês cockpit ou dashboard) com atualizações
diárias, no qual o profissional pode checar todas as informações da sua área.
Para muitos Controllers essa possibilidade de acompanhar as métricas mais
de perto evita, em alguns casos, desvios ou até identifica soluções com
mais facilidade e em tempo hábil para tomar decisões mais seguras. Essa
técnica também favorece o monitoramento e acompanhamento tanto da
Controladoria, como da diretoria.
11
Mudanças devem ser
informadas
Durante o processo de implementação de
controles, mesmo que haja transparência, é
natural que surja desconfiança e insegurança,
principalmente por parte dos gestores. Imagine
só, até aquele momento nenhum dos líderes
tinham indicadores para medir as metas
de desempenho, nem faziam um plano de
Orçamento pensando no futuro. De repente,
tudo muda e agora precisam acompanhar
números, métricas e dar explicações caso algo
fuja do controle.
Uma boa ideia, sugerida pelo analista de
Controladoria Eder Francisco, é demonstrar os
dados financeiros da empresa por meio de um
modelo de pontuação. Logo, para cada real ou
moeda monetária é estipulado um score. Assim,
há a garantia da transparência e preservação
de alguns dados que eventualmente a diretoria
não queira divulgar. Independente da forma
escolhida, é um tema polêmico e precisa ser
muito bem comunicado.
O Controller Ricardo Pimentel sabe bem o que
é trabalhar com essa mudança de cultura e
ter que conquistar a confiança do restante
da empresa. O profissional conta que teve
que montar as políticas e regras em relação
aos gastos das áreas, principalmente na de
compras, o que gerou desconforto entre muitos.
A solução que encontraram, na época, foi
realizar um café da manhã em algumas filiais
e um almoço nas demais, com todos os
colaboradores (cerca de 800), para apresentar
a área de Controladoria, os objetivos e as
atividades daqueles profissionais.
“Quando envolve
dinheiro, tudo muda.
Aproveitamos a ocasião
para explicar as novas
políticas da empresa
e como deveriam ser os
Ricardo Pimentel novos procedimentos,
assim como possíveis consequências”,
lembra Ricardo.
A empresa ainda implementou um sistema
de pontuação por profissional, alinhado com
o Indicador-Chave de Desempenho (também
conhecido pela sigla em inglês KPI - Key
Performance Indicator). Aquele que não
cumpria o planejamento, perdia pontos. “No
começo foi muito difícil, mas aos poucos todos
foram se acostumando com as novas regras e
compreendendo a importância. Tanto que nos
primeiros anos, a elaboração do planejamento
para ano seguinte durava de três a quatro
meses, hoje dura apenas um mês”, fala o
Controller.
Ricardo também inovou na forma como o
setor foi criado, já que ele primeiro despertou
o interesse da diretoria. “A empresa tinha
um sistema de intranet bem completo e eu
estava fazendo pós-graduação na área de
Controladoria. Aproveitei o espaço para escrever
textos sobre o tema. Na mesma época, a
direção da empresa estava passando por
mudanças, o novo diretor gostou do que leu e
me convidou para executar as ideias”, orgulha-
se ele.
12
Ao longo do ano

13
Como fazer o Essas reuniões não costumam ser tensas e servem para apresentar os pontos mais relevantes

Acompanhamento daquele período, analisar os desvios e discutir ideias e soluções. Mas como dissemos e não
cansamos de repetir: não há regra. Às vezes o clima pode esquentar sim, especialmente quando
Orçamentário? envolve questões graves, como desvios inesperados. Essa situação pode e deve ser evitada com o
acompanhamento diário ou, no máximo, semanal dos números pelo gerente da área ou pelo Controller.
Após o período de Planejamento Orçamentário,
que costuma ser o mais intenso do ano, o
Aqui, mais uma vez, o software aparece como um aliado para os gestores, Controllers e até diretoria.
desafio da Controladoria passa para outro
Como é possível a integração da ferramenta com programas de ERP, os profissionais conseguem
patamar. Nesse momento, o acompanhamento
acompanhar todo o realizado. Principalmente quando o sistema permite detalhar a Composição do
da relação planejado x realizado pode não ser
Valor realizado a nível de lançamento da despesa/fornecedor, o que facilita na identificação dos desvios
tão simples quanto parece, principalmente se
em relação ao planejado, por exemplo.
a cultura ainda é novidade na empresa. Você já
deve, inclusive, ter percebido isso!
Encontramos alguns modelos bem interessantes que talvez possam te inspirar em como fazer na
sua empresa. Um deles foi apresentado pela superintendente de Planejamento e Controle Financeiro,
O que percebemos nas entrevistas feitas é
Regiane Fernandes. Ela implementou uma estrutura em níveis para realizar as reuniões mensais,
que nem sempre o que funciona para um,
durante as quais as equipes precisam apresentar justificativas dos números e plano de ação:
é legal para o outro, mas identificamos
uma prática comum entre as organizações:
reuniões mensais. Na maioria das empresas
Nível 1- diretores e equipe de Controladoria
ela é rigorosamente realizada todo mês e,
Nível 2 - superintendentes, diretores e equipe de Controladoria
geralmente, nos primeiros dias, quando os
números do mês anterior já estão fechados. Nivel 3 - gerentes, superintendentes e equipe de Controladoria

Regiane Fernandes

14
Durante a reunião com a diretoria, além da avaliação de resultado, são
Diretoria como parceiro
tomadas as decisões para reversão desses resultados. Porém, para
chegar nesse grau de maturidade foi necessário um trabalho maior.
Em meio a tantos números e metas, a função mais evidente da diretoria
“Durante pelo menos um ano, foram feitas diversas reuniões e workshops
costuma ser a de cobrança. Mas os diretores também podem desempenhar
com lideranças e gestores, inclusive em ambientes externos. Tudo para
um papel bem diferente e serem essenciais para melhorar o resultado das
passar conhecimentos, principalmente na área de planejamento e Gestão
áreas, sendo um diretor parceiro.
Orçamentária, e falar da importância da implementação dessa cultura”,
conta ela.
Como já dissemos, é comum os gerentes dos departamentos focarem
no operacional da área enquanto deveriam se dedicar à estratégia.
Outra profissional que usou a dinâmica de workshops, além das reuniões
Por estarem tão imersos na rotina, fica difícil encontrar soluções para
mensais, e obteve bons resultados foi a consultora em Gestão de Projetos
alguns problemas ou aplicar melhorias. O risco quando isso ocorre é ter
Caroline Mourão. Os encontros eram realizados a cada trimestre e durava
que resolver quando o problema é apontado durante uma auditoria, por
um dia inteiro.
exemplo. Algo que pode ser resolvido por meio da Gestão Orçamentária.

“Reuníamos toda a empresa e os gestores

apresentavam os números e indicados por área.
Eles também precisavam explicar as ações
que realizariam para alcançar as metas. Era
uma espécie de prestação de contas, mas ao
final, eventualmente, era feita uma rodada de
negociação para conseguir novos prazos ou alinhar as
metas, por exemplo”, explica ela.
Pensando em como aproximar a diretoria dos gestores e como encontrar
soluções de forma mais colaborativa, algumas empresas criaram
programas como o “Visita da Diretoria”. A iniciativa consiste em visitas
periódicas da diretoria às áreas, acompanhando o dia a dia dos gestores, e,
principalmente, analisando os indicadores.

15
Atenção! A ideia não é fiscalizar, mas sim identificar alguma contribuição que gere mais eficiência na Em um mercado tão dinâmico, estreitar laços
operação, assim como dicas para otimizar alguma métrica. Isso porque o executivo tem uma visão entre setores e diretoria é uma vantagem
generalista e holística do negócio, o que o torna a pessoa responsável por realizar o alinhamento entre competitiva. Então, para implantar um
as necessidades da empresa com o restante dos setores. programa Diretor Parceiro, mostre para a
diretoria o quanto é importante dedicar um
espaço na agenda para ser um facilitador das
Benefícios para o Gestor:
• A juda a criar um canal mais próximo com a diretoria; áreas.
• Ótima oportunidade para sanar dúvidas e expor ideias;
• O gestor de sente valorizado; Essas visitas podem ocorrer com uma
• Potencial para promoções, já que, com a diretoria mais próxima, fica mais fácil mostrar o
frequência trimestral nos principais setores da
trabalho que está sendo feito e com isso evoluir mais rápido na carreira.
empresa. Vale ressaltar que o objetivo de um
programa como esse é ter o diretor como um
Benefícios para a Diretoria: consultor e não um cobrador. O ideal é que o
• Passam a acompanhar mais de pertos dos acontecimentos dentro da organização; gestor não saiba qual dia o diretor passará no
• Passam a criar estratégias mais condizentes com a realidade do negócio;
seu setor, para evitar que ele “arrume a casa” e
• Ótima forma para engajar os setores;
• Oportunidades para encontrar pessoas qualificadas para posições chave na empresa.
encoberte a situação real da área.

O gestor que for inteligente vai entender os

benefícios disso. Desde as oportunidades de
Benefícios para a Controladoria:
• Facilita a elaboração do Orçamento empresarial, já que os gestores estarão com suas metas aprender com a experiência da diretoria até
mais redondas; a facilidade para expor o trabalho que tem
• Auxilia no acompanhamento do Orçamento, pois terão menos ajustes para fazer; feito. É um momento diferente das reuniões e
• Melhora o desempenho da organização.
programas rotineiros.

16
 Essa troca de experiências pode se tornar Como é comum, durante o planejamento são
Vendo de fora
um mar de possibilidades para novas ideias estipulados despesas por área e o ideal é que
e soluções. Por mais distintas que as área eles não aumentem ao longo do ano, mas
Por mais que cada área tenha suas
possam parecer, elas fazem parte da mesma algumas variáveis são inerentes aos gestores.
particularidades, é possível que um olhar novo
organização e, de alguma forma, estão ligadas, Por isso, para cumprir as metas, respeitando
traga uma solução para quem está imerso
nem que seja por compartilharem dos mesmos as premissas, são feitas reuniões para se
no problema e não consegue ver uma saída.
valores e visão. discutir ideias que possam ajudar a manter as
Seguindo a mesma linha do Diretor Parceiro,
despesas dentro do orçado. Funciona como
uma dinâmica interessante apresentada
Outra prática em algumas das empresas é uma espécie de “se virar com o que tem”!
durante as entrevistas foi a de “Sombra” ou
a de realizar gincanas entre setores, com
“Por um dia”. Como funciona? Aparentemente,
metas relacionadas a processos, Orçamento Importante fazer perguntas como “o que pode
ela é bem simples: basicamente o gestor segue
e qualidade. Os Controllers relataram que ser feito para manter as metas com a verba
ou assume o papel de outro líder por um dia.
costumam fazer esse tipo de ação com cuidado disponível?” Nessa hora, quanto mais pessoas
para gerar competição sadia, muito mais no estiverem envolvidas para colaborar com
De cara, dá para avaliar se os processos
sentido de colaboração, já que pode ter mais de sugestões, melhor. Inclusive de outras áreas.
daquele setor estão bem estruturados, ou
um vencedor, por exemplo. As premiações são
seja, será que o novato conseguirá fazer ou
diversas e vão desde brindes a folgas.
compreender as atividades necessárias e
encontrar as informações com facilidade por
Ainda nessa linha de gincanas e colaboração, o
meio de documentos que explicam o objetivo
programa “Fábrica de ideias”, apresentado pela
daquela área, as rotinas e os acessos aos
consultora Caroline Mourão, foi uma iniciativa
dados? Ele também conseguirá saber quais
que chamou bastante atenção por incentivar a
indicadores são importantes?
criatividade das equipes.

17
 no âmbito da direção, já que ela é quem tem que aprovar.
Propor e testar com a própria diretoria
O coordenador financeiro Alexandre Bastos costuma fazer isso até hoje.

Durante as conversas, vimos que todas as ações de implementação da

“É importante testar com a diretoria,
cultura e engajamento de todos são sempre na tentativa de tornar os
principalmente coisas atípicas”, avalia.
processos mais eficientes e eficazes. Com a “máquina” funcionando bem,
é possível concentrar esforços na gestão do negócio propriamente dito,
Em geral, ele faz uma reunião de cerca de três horas
identificando oportunidades e evitando possíveis problemas.
para explicar os novos procedimentos e determina um
período de teste na própria equipe da Controladoria e
Por isso, é importante constante atualização dos processos, como, por Alexandre Bastos
entre os diretores. Somente depois, é implementado no
exemplo, substituir as planilhas por softwares de Gestão Orçamentária,
restante da empresa.
como o Treasy. Outra ação que pode trazer boas ideias é realizar
benchmarking (como já citamos anteriormente) entre empresas para troca
Se a organização vivencia um cenário de crise, alguns setores sofrem
de experiências e apresentar os resultados para a diretoria.
consequências sérias e os indicadores deixam de ser parâmetros, já que
muita coisa muda diariamente. Por isso, o cuidado com as mudanças e
A Caroline, por exemplo, diz que foi algo que ajudou muito, principalmente
os números precisa ser redobrado. A saída é: reuniões mais frequentes
para justificar a mudança do sistema que usavam. “Nós tivemos a iniciativa
com todos. “Fazemos reuniões quase todo dia com a diretoria e na área
de conversar com empresas que tinham uma gestão ou sistema diferente
de Controladoria realizamos uma que chamamos de ‘rapidinha’. Para esta,
do que usávamos. Para conquistar a confiança delas, chegávamos abrindo
costumamos convidar algum gestor de outra área, principalmente se o
nossos dados e forma de trabalho, aí elas se sentiam à vontade para
setor dele será impactado com os acontecimentos do dia. É uma forma de
falar dos processos internos. Essa pesquisa nos auxiliou a defender as
fazer com que ele entenda um pouco mais e saiba o que está acontecendo”,
alterações que propusemos para a diretoria”, lembra ela.
explica Alexandre.
Outra dica importante é a de realizar testes primeiro com a diretoria, ou
seja, qualquer mudança ou melhoria no processo deve ser feito inicialmente

18
Bonificação, uma faca de dois gumes
Uma maneira de incentivar os gestores e colaboradores a acompanharem e
executarem o Orçamento mensalmente é colocar essa atividade como um
dos critérios na avaliação de desempenho. Alguns profissionais admitem
que essa estratégia pode ser eficiente, mas acreditam que precisa ser um
programa consistente e muito bem definido para não gerar conflitos nem
uma competição interna.
Como funciona isso? Os gestores e colaboradores, a princípio, são
bonificados ao final de todo ano, mas podem perder pontos e serem
penalizados quanto à gratificação caso não consigam manter números
aceitáveis de divergência entre planejado e realizado. Em outro caso, não há
bonificação certa para os gestores, mas aqueles que conseguem diminuir
custos ao longo do ano são premiados com folgas, brindes ou bonificação
financeira. Tudo negociado e definido previamente com a diretoria.
Quando é hora de mudar?
O coordenador de Custo e Orçamento, Rodrigo Passos, vivenciou algo
que é mais comum do que se imagina, principalmente em empresas
mais tradicionais, a mudança de cultura. O desafio inicial do Rodrigo foi
modernizar a Cultura Orçamentária, que existia há cerca de 10 anos, e
apresentar um modelo mais dinâmico.
“A empresa já fazia Orçamento, mas precisava ser
adaptado, com um grau de maturidade maior,
mais detalhado. Uma das primeiras mudanças
foi a implementação de um programa de ERP e
começar a sair das planilhas, que dificultava o
engajamento dos gestores”, lembra ele.
Rodrigo Passos
O desafio, nesse caso, foi engajar a própria diretoria
no novo formato, onde o Orçamento passou a ser acompanhado mais
de perto. “Começamos com as reuniões mensais, que ainda não eram
feitas. Além de mostrar algumas divergências nos números que não eram
percebidos antes do novo processo, fomos mostrando a importância de
uma peça orçamentária bem feita”, conta Rodrigo.
Além da exigência interna, houve certa pressão externa que acelerou o
processo de adesão ao novo modelo. “Parceiros e investidores começaram
a cobrar certo detalhamento de informações que não existia, isso facilitou
o engajamento de todos na empresa”, explica Rodrigo. Atualmente, são
feitos contatos diariamente e semanalmente com os gestores para enviar e
avaliar os relatórios de desempenho. “Houve uma construção na relação e
aumento gradativo da confiança”, completa.
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No outro lado da ponte

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Controller não é dedo-duro envolva todos! Não adianta impor regras, Outra sugestão bem recorrente nas conversas
metas e indicadores sem conversar com foi o detalhamento de metas por áreas, com
quem realmente vivencia e, melhor do que planos de ações claros e detalhados, o que
No começo desse e-book falamos sobre
ninguém, vai poder te dizer se o planejado permite antecipar ocorrências e até possibilitar
o desafio do Controller para engajar os
condiz com a realidade ou não. a negociação com fornecedores, por exemplo.
demais colaboradores num processo
Caso precise de um modelo de plano de ação,
de implementação do Planejamento
Tornar esses gestores responsáveis por pode acessar a planilha que criamos. Você
Orçamentário. Por isso a importância de
planejar a verba do setor, as ações necessárias encontrará no documento, além do plano de
comunicar bem as mudanças e do apoio da
para conquistar as metas e outros pontos ação, a metodologia de 5W2H e Kanban.
diretoria.
importantes do Orçamento da área dará
autonomia para entenderem melhor o Importante ressaltar que os gestores precisam
Mas para que isso aconteça da melhor forma
processo. Também ficarão mais claros compreender as vantagens de um Orçamento
e o menos doloroso possível, já que estamos
benefícios como tomadas de decisões mais bem planejado e gerido. Mais do que números
falando de controle, é preciso que os líderes
rápidas e seguras e a conquista dos objetivos. para a diretoria, ele mesmo poderá ter maior
e gestores compreendam que o Controller
controle da verba disponível, de possíveis
não é dedo-duro e não está ali para apontar
Assim, podemos considerar que o riscos e até soluções. Por isso é importante
os problemas. A pergunta é: como fazer eles
Orçamento Descentralizado é uma forma ensiná-lo a usar bem as ferramentas
entenderem isso?
de empoderamento do gestor, que passa disponíveis.
a ter autonomia no setor, fazendo os
Mais uma vez aparece aquela afirmativa:
direcionamento de recursos financeiros e
não há regras! A boa notícia é que temos
humanos necessários para obter o sucesso
bons exemplos que funcionaram com
dos planos.
outros profissionais. O primeiro deles,
presente em quase todas as entrevistas, foi:

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 Por fim, George ressalta que “o fator de sucesso na assessoria executiva de
Profissional multidisciplinar
um Controller é a capacidade de estabelecer vínculos de comprometimento,
confiança e relacionamento em todos os níveis. Por isso o perfil de líder faz
Todo profissional precisa estar bem preparado e compreender que a
toda a diferença”.
Controladoria é, antes de tudo, comportamento. O Controller George Santos
dá a receita e diz que é preciso ir muito além da teoria.
O analista Eder Francisco concorda com os pontos levantados pelo
“Considerando que o Controller se relaciona com George e acrescenta um item: o da tecnologia. “O Controller deve estar
muitos departamentos de uma organização, atualizado com as tecnologias existentes no mercado, não só para a área
é natural esperar dessa pessoa alto grau de da Controladoria, mas também no segmento em que a empresa atua; pois
competência técnica. Contudo, um conjunto é com tecnologia que se consegue otimizar tempo e dinheiro”, assegura ele.
de habilidades comportamentais e de
relacionamento vem complementar seu perfil,
uma vez que ele precisa se inserir bem em todos
George Santos os níveis da empresa”, diz ele.

O Controller destaca seis habilidades que não podem faltar:

• liderança para trabalhar e desenvolver equipes;
• comunicação;
• negociação e capacidade para resolver conflitos;
• saber transformar assuntos complexos numa linguagem de fácil
entendimento;
• pensamento estratégico e analítico para orientação por resultados;
• mitigação de riscos e criatividade para propor soluções.

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Formador de líderes
Olhando pela linha de liderança, é essencial
focar no desenvolvimento dos gestores, além
do crescimento individual. Essa iniciativa traz
amadurecimento para todos, inclusive, para a
empresa.
Lembra da Tatiana Back? Uma ação simples
e legal que ela costuma fazer é compartilhar
materiais sobre Planejamento Orçamentário
e alguns pontos específicos por áreas com os
demais gestores. Segundo ela, além de ajudar no
engajamento das equipes, serve de formação e
educação sobre o tema.
Outra iniciativa interessante que já falamos aqui,
é o de promover eventos como workshops e
palestras. Isso não precisa se limitar ao período
de implantação da Cultura Orçamentária, pode
se estender ao longo do ano, acompanhando o
amadurecimento do processo.
Como preparar os gestores para
as reuniões com a diretoria
Como geralmente o Controller está em contato
direto e frequente com a diretoria, não existe
mais aquela preocupação de como se portar,
o que dizer ou como dizer. Ele conhece bem o
perfil da direção (ou pelo menos deveria) e sabe
a melhor forma para reportar as informações
e solicitar direcionamentos. Mas quando as
reuniões envolvem os gestores e, principalmente,
se é uma prática recente, nem todos podem estar
preparados para esse momento e o medo de estar
diante do quadro executivo da organização pode
atrapalhar na hora de mostrar os números.
Já vimos a importância de também tornar os
gestores líderes. Inclusive demos algumas
ideias, como compartilhar materiais de apoio.
Isso será importante na hora das reuniões com
a diretoria. Mas há outras ações que podem dar
mais segurança e preparar melhor a equipe para
apresentar os números e até justificar desvios ou
negociar metas com a alta direção.
Algumas iniciativas podem até parecer simples,
mas trarão maior domínio para todos, tanto dos
processos, como das informações. Dentre elas,
destacamos o contato frequente com os gestores,
seja por e-mail, telefone ou presencialmente. Se
possível, checar os números diariamente e realizar
reuniões rápidas toda semana, com cada gestor.
Alinhar antes o que será apresentado na reunião
de diretoria e simular algumas possibilidades
também pode ser uma boa ideia.
Segundo o Eder Francisco, os gestores
normalmente se complicam nessas reuniões por
quererem apresentar detalhes da sua operação.
“O papel do Controller é orientar os gestores a
preparem apresentação e materiais de maneira
macro. Além dos dados que apresentam
anormalidade no processo, estes sim devem ser
detalhados, mas já com um plano de ação em
mãos, ou no mínimo uma proposta de melhoria
para a diretoria validar.”, dá a dica.
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Segredo do sucesso
Retornamos um pouco para o começo desse material e repetimos o que foi
dito no início e reforçado ao longo do texto: de fato, não há regras. Ninguém
sabe o que funciona melhor do quem vive, mas olhar para o lado, se inspirar
em profissionais e empresas que já passaram por algo semelhante, pode
trazer boas ideias e até soluções inesperadas.
Por isso, antes de nos despedirmos, gostaríamos de ressaltar alguns
pontos para que eles permaneçam vivos na sua mente e te auxiliem
durante a jornada do planejamento e Gestão Orçamentária. Começamos
pelas palavras que foram recorrentes nas entrevistas: CULTURA
EMPRESARIAL, TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E PESSOAS.
O Orçamento Colaborativo precisa fazer parte da Cultura Empresarial,
não pode existir apenas na teoria. Desde a diretoria até o servente, todos
precisam entender os valores, visão e missão da organização e, mais,
precisam constatar que realmente vivenciam essas diretrizes na rotina de
trabalho.
É fundamental nesse processo colaborativo que haja transparência, não
apenas quanto aos números, mas, principalmente, nas relações. Que
os dados, as informações e as diretrizes sejam explicadas, detalhadas
e estejam disponíveis para todos. Isso vai gerar confiança entre os
colaboradores e, consequentemente, aumentar o engajamento dos
envolvidos.
Esperamos sinceramente ter contribuído com o seu processo de
descentralização do Planejamento Orçamentário, nas relações com a
diretoria e com os gestores das áreas. Este material foi pensado com
cuidado e preparado com muito carinho para o seu sucesso. Agora, boa
sorte e mão na massa!
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 Obismar Moura
Agradecimentos
Rafael Martins
Regiane Fernandes
Nosso muito obrigado a todos os profissionais
Ricardo Pimentel
que contribuíram com este material, seja por
Rodrigo Passos
meio de entrevistas ou revisão do conteúdo.
Rodrigo Silveira
Tatiana Back
Abaixo os nomes e perfis profissionais de
Theo Orosco
todos.

Alexandre Bastos
Ficha técnica
Bruno Ghisi
Carlos Geovane Cirico Todos os direitos autorais são reservados para
Caroline Mourão a Treasy | Planejamento e Controladoria.
Daicon Andrade
Diego Wagner Pesquisa e redação: Lilian Amaral
Eder Francisco Miranda Diagramação: Suellen Quintino
Edson Akira Sato Revisão: Gilles B. de Paula
Felipe Rocha
Luiz Felipe Vilela Zuchi
George Santos
Henrique de Souza
Marcio Roberto Andrade
Mariety Rattmann Arnoni

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 O Treasy é a solução completa de
Planejamento e Controladoria, onde sua
empresa pode aplicar de forma fácil e rápida
todos os conceitos e metodologias abordados
neste e-book.
Confira alguns dos recursos que temos
disponíveis para auxiliar sua empresa a
melhorar continuamente seus resultados
financeiros:
Além do software especializado, podemos
auxiliar sua empresa também com a adoção
da metodologia de Gestão Orçamentária e
implantação das melhores práticas de gestão
que estão contribuindo com a melhoria
contínua dos resultados financeiros de nossos
clientes em todo o Brasil.

• Orçamento Empresarial Descentralizado

(47) 3804-6999
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