GESTÃO FINANCEIRA DOS

PEQUENOS NEGÓCIOS

1
MÓDULO

GESTÃO
FINANCEIRA
DOS PEQUENOS
NEGÓCIOS
Flávia Chagas
Expediente
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Coordenadora de Cursos e Secretária Escolar
Marisa Ferreira
Presidente
Luciana Dummar Desenvolvedora Front-End
Isabela Marques
Diretor Administrativo-Financeiro
André Avelino de Azevedo
PROJETO MOVIMENTO EMPREENDER
Gerente-Geral
Marcos Tardin Concepção e Coordenação Geral
Nazareno Albuquerque
Gerente Editorial
Lia Leite Coordenação Executiva
Valéria Xavier
Gerente de Marketing e Design
Andréa Araujo Coordenação de Conteúdo
Flávia Chagas
Design e Diagramação
Mariana Araujo Gerência de Marketing & Design
Andrea Araujo
Gerente de Audiovisual
Chico Marinho Design e Diagramação
Mariana Araujo
Gerente de Criação de Projetos
Raymundo Netto Design Gráfico
Kamilla Damasceno
Analistas de Projetos
Aurelino Freitas e Fabrícia Góis Análise de Marketing Digital
Henri Dias
Analista de Contas
Narcez Bessa Análise de Projetos
Damaris Magalhães

UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE) Ilustração

Jefferson Portela
Gerente Educacional
Dr. Deglaucy Jorge Revisão
Daniel Oiticica
Coordenadora Pedagógica
Jôsy Braga Cavalcante
Sumário
Apresentação
1. Fundamentos da gestão financeira
2. Planejamento, execução, análise e
controle
3. Previsão de faturamento e previsão
de despesas
Referências
 Apresentação
D
izem que “moeda poupada é moeda ganha” e que “dinheiro
faz dinheiro”. Estes são alguns ditados populares que você
provavelmente já ouviu falar. E os dois estão relacionados
com o conceito de gestão financeira como um todo.
A gestão financeira é o processo de administrar, planejar, orga-
nizar, controlar e avaliar os recursos financeiros de uma empresa
para garantir a sua sustentabilidade e o alcance dos seus objetivos.
Quando se trata de micro e pequenos empreendedores, a gestão
financeira desempenha um papel fundamental na saúde e no su-
cesso de seus negócios.
Uma boa gestão financeira pode ajudar micro e pequenos em-
preendedores a:
y Melhorar a eficiência das operações: ao controlar os custos e
as receitas, os empreendedores podem identificar oportunidades
de redução de custos e de aumento de receitas;
y Tomar melhores decisões de investimento: ao ter um conhe-
cimento claro da situação financeira da empresa, os empreende-
dores podem tomar decisões mais acertadas sobre investimentos,
como a compra de novos equipamentos ou a expansão da empresa;
y Evitar problemas financeiros: a boa gestão financeira pode
ajudar os empreendedores a evitar problemas financeiros, como
dívidas e falência;
y Identificar o momento certo de pedir crédito: além de adqui-
rir crédito de forma mais assertiva, auxilia na utilização eficaz des-
ses recursos.
Um mito sobre a gestão financeira é que todos os processos são
engessados e marcados pela burocracia, tarefas demoradas e mé-
todos de mensuração de resultados ultrapassados, além de ser algo
difícil. A verdade é que, assim como outros segmentos, o financeiro
passa por evoluções e melhorias que tornam possível a adoção de
modelos diferentes de gestão, bem como métodos inovadores nas
demais obrigações.

180 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 1
Fundamentos
da gestão finaceira
O
s princípios da gestão financeira
abrangem a utilização de métodos
e abordagens para a administração
do dinheiro, compreendendo o planeja-
mento econômico, a supervisão do movi-
mento financeiro, a avaliação de possíveis
riscos, a gestão de capital de giro, as aloca-
ções de investimentos e as origens de finan-
ciamento.
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Alicerçado no planejamento financeiro,
a gestão financeira surge como a bússola
que permite à empresa antecipar suas re-
ceitas e despesas, detectando eventuais de-
safios financeiros antes que se manifestem.
Um planejamento financeiro eficiente com-
preende a estipulação de metas financeiras,
a projeção detalhada de receitas e despe-
sas, o monitoramento minucioso do fluxo
de caixa e uma análise criteriosa de riscos.
CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA
Desvende os segredos do sucesso fi-
nanceiro com o controle de fluxo de caixa,
uma técnica de gestão que coloca o poder
de monitorar a entrada e saída de dinheiro
nas mãos da sua empresa. Identifique com
precisão as fontes de receita e despesas, re-
velando insights valiosos. Dessa forma, você
estará um passo à frente, antecipando-se
aos desafios financeiros, evitando apertos
e garantindo que cada conta seja paga no
prazo.
ANÁLISE DE RISCOS
A análise de riscos é uma técnica de ges-
tão que mergulha fundo na avaliação dos
desafios financeiros que sua empresa pode
encontrar. Identifique as potenciais fontes
de obstáculos e trace estratégias perspica-
zes para minimizar esses riscos. Com a aná-
lise de riscos, sua empresa não apenas se
defende de possíveis contratempos, mas
também enxerga oportunidades de investi-
mento de maneira clara e calculada.
CAPITAL DE GIRO
O capital de giro é o combustível finan-
ceiro essencial para impulsionar suas ope-
rações. Este montante não só viabiliza o
pagamento de despesas cotidianas, mas
também abre portas para investimentos em
projetos inovadores. Mais do que um sim-
ples indicador, o capital de giro é a batida
do coração da saúde financeira da sua em-
presa, revelando sua habilidade única de
cumprir compromissos financeiros e abra-
çar novas oportunidades.
GESTÃO FINANCEIRA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS | 181
 INVESTIMENTOS
Investimento estratégico é a chave mes-
tra para ampliar o capital e impulsionar os
lucros. Navegue pelo universo de oportu-
nidades financeiras com escolhas de in-
vestimento meticulosamente planejadas,
levando em conta análise de riscos, renta-
bilidade esperada, prazos de retorno e, aci-
ma de tudo, os objetivos financeiros da sua
empresa. Cada investimento não é apenas
uma transação, mas um passo calculado
em direção ao sucesso duradouro.
haverá possibilidade de explorar mais esse
tema, por enquanto foque em sempre bus-
car recursos junto a instituições financeiras
legítimas, visto que a recorrência a agiotas
não constitui uma solução apropriada. É
imperativo destacar a imposição de taxas
de juros exorbitantes, ameaças e ausência
de proteção legal. A longo prazo, tal prática
pode acarretar consequências financeiras
adversas.

FONTES DE FINANCIAMENTO
Seja para impulsionar investimentos
arrojados ou para cumprir compromissos
financeiros, a escolha certa de fontes de FICA A DICA
financiamento é vital. Entre as instituições
tradicionais as que mais investem nos Pe- y Livro: “As Moedas Sociais do
quenos Negócios são: Banco do Nordes- Brasil - do palmcard ao e-dinheiro”
te do Brasil (BNB), Banco do Brasil (BB) e y Autor: Joaquim Melo,
Caixa Econômica Federal (CEF); mas não Presidente do Banco Palmas
podemos deixar de fora os Bancos Digitais
e as Fintechs. Outras opções bem interes-
santes são a Agência de Desenvolvimento
do Estado do Ceará (Adece) e a Secretaria
de Desenvolvimento Econômico de Forta-
leza (SDE). Ambas integram financiamento
e capacitação para os empreendedores. Os
Bancos Sociais merecem destaque. Hoje,
só no Ceará, são mais de 35 instituições
apoiando pequenos negócios.
Nos próximos fascículos do treinamento

182 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 2
Planejamento, execução,
análise e controle
N
o âmbito da gestão financeira,
a eficácia é moldada por quatro
pilares essenciais: planejamen-
to, execução, análise e controle.
1. Planejamento: O ponto de partida
estratégico. Aqui, traçamos metas financei-
ras, definimos estratégias para alcançá-las e
estabelecemos um roteiro claro. O planeja-
mento financeiro é a bússola que direciona
cada passo da jornada. O planejamento en-
volve questões como:
y Fazer o Fluxo de Caixa: controle das
entradas e saídas da sua empresa. Ele per-
mite prever qual será o saldo da organiza-
ção no período que você determinar. Liste
todas as receitas e despesas previstas. Nes-
sa conta deve entrar tudo o que se possa
prever, como água, luz, aluguel, salários, co-
missões de vendas, impostos, custos com
matéria-prima. Faça a mesma coisa com as
receitas. Em seguida, ao longo do tempo,
deve-se marcar se o que estava previsto se
concretizou. Assim a diferença entre as pro-
jeções e a realidade ficará mais clara. O fluxo
de caixa permite ao empreendedor planejar
suas ações e é um instrumento importante
para auxiliar na tomada de decisão.
y Calcular o capital de giro de que vai
precisar: capital de giro é o recurso do qual
GESTÃO FINANCEIRA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS | 183
a empresa precisa para dar continuidade
às suas operações. Assim, os itens que o
compõem vão depender da natureza do ne-
gócio. Podem ser incluídos gastos com in-
sumos, manutenção de estoques, recursos
para financiar os clientes ou outros gastos.
Saber qual o capital de giro que a sua em-
presa demanda permite analisar para onde
estão indo os recursos e, se necessário, fa-
zer ajustes. Além disso, é fundamental para
que o empreendedor se planeje para con-
seguir honrar seus compromissos.
y Fazer uma análise da situação finan-
ceira da sua empresa: para planejar o futuro,
é preciso relembrar o passado e conhecer o
presente. Não existe uma fórmula única para
fazer a análise financeira do seu negócio,
mas você deve observar como foi o histórico
da sua empresa até o momento, para enten-
der por que está na situação atual.
y Defina as metas a serem alcançadas:
analise se as projeções de gastos e de re-
ceitas que você tinha se concretizaram e,
em caso negativo, o que saiu diferente do
previsto. Veja como está o nível de endivi-
damento da sua empresa e informe-se se
existem opções para melhorar o perfil da
dívida, como encontrar soluções com juros
mais baixos. Além disso, não esqueça de es-
tabelecer metas para o seu negócio.

SAIBA MAIS
Metas SMART (Specific, Measurable,
Attainable, Realistic e Time-bound).
É uma sigla em inglês que diz que
as metas devem ser específicas,
mensuráveis, atingíveis, relevantes
e temporais. Ou seja, não adianta
você estabelecer que quer
aumentar as vendas em 50% no ano
se não for possível conseguir esse
resultado. Portanto, ao estabelecer
uma meta:
ySeja o mais específico possível;
yEstabeleça uma forma de medir o
resultado;
yCertifique-se de que a meta é
alcançável;
yTenha certeza de que ela é
relevante para o negócio; e
yEstabeleça um prazo para
alcançá-la.
184 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
2. Execução: Colocar o plano em ação.
A execução requer precisão e diligência na
implementação das estratégias delinea-
das. Cada decisão financeira é uma peça
do quebra-cabeça que contribui para o pa-
norama geral.
3. Análise: O olhar crítico sobre os re-
sultados. Aqui, examinamos os dados, ava-
liamos o desempenho em relação às me-
tas estabelecidas e identificamos áreas de
oportunidade. A análise constante permite
ajustes ágeis para otimizar a performance.
4. Controle: O alicerce da estabilidade
financeira. O controle envolve o monitora-
mento contínuo, garantindo conformidade
com o planejamento inicial. É a última linha
de defesa contra desvios indesejados, as-
segurando que cada ação esteja alinhada
com os objetivos financeiros.
Nessa sinergia entre planejar com vi-
são, executar com precisão, analisar com
perspicácia e controlar com rigor, a gestão
financeira se torna uma jornada estratégica
rumo ao sucesso duradouro.
Esses quatro pilares compõem o ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma
poderosa ferramenta para garantir um con-
trole efetivo e contínuo. Quando aplicado
de forma iterativa, cria uma cultura de me-
lhoria contínua na gestão financeira. Ele
não apenas ajuda a prevenir problemas,
mas também promove a adaptação ágil a
mudanças no ambiente financeiro, contri-
buindo para a sustentabilidade e o sucesso
financeiro a longo prazo da empresa.
 Aplicar o PDCA é algo simples, mas re-
quer alguns cuidados. Diante disso, alguns
erros são comumente cometidos durante a
aplicação do método.
Análise superficial: é comum durante
a etapa de planejamento que a ansiedade
por resolver rapidamente o problema ou
a vontade de colocar em prática as ideias
atrapalhe na hora de analisar o problema
e de pensar nas ações que devem ser exe-
cutadas. O melhor a fazer nesse cenário é
contar com ferramentas de apoio (como
5 Porquês, Diagrama de Ishikawa e 5W2H)
e realizar o planejamento em grupo, en-
volvendo pessoas que têm contato direto
com o processo abordado, assim diferen-
tes percepções serão levantadas e poderão
ser consideradas.
Falta de qualificação: é importante que
seja checado se há a necessidade de algu-
ma qualificação para a execução do que foi
planejado. Não adianta idealizar um plano
de ação incrível sendo que as pessoas que
irão executar as ações não têm o conheci-
mento necessário ou experiência para exe-
cutá-las. Então, é importante considerar os
pré-requisitos e a necessidade de capaci-
tação da equipe durante a construção do
planejamento.
Verificação imprecisa: ao avaliar e verifi-
car os resultados do que foi executado é im-
portante que os critérios escolhidos sejam
realísticos e muito claros. Muitas vezes, os
resultados (tanto positivos quanto negati-
vos) ficam mascarados porque os controles
e formas de avaliação não são escolhidos
adequadamente. Quando isso acontece, a
aplicação do PDCA falha, pois os resultados
da etapa de verificação são a entrada para
etapa posterior, o agir/atuar.

GESTÃO FINANCEIRA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS | 185

186 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
SAIBA MAIS
O que é a ferramenta 5W2H?
A ferramenta 5W2H transforma
em ações práticas toda a análise
e a formulação de estratégias
idealizadas para o plano de ação.
O 5W2H é, portanto, um checklist
que indica as atividades, os prazos
e as responsabilidades de todos os
envolvidos em um projeto.
Basicamente, o desenrolar da
ferramenta 5W2H requer respostas
para sete perguntas sobre o projeto
a ser desenvolvido.

1. O que? (What)

2. Por que? (Why)

3. Quem? (Who)

4. Onde? (Where)

5. Quando? (When)

6. Como? (How)

7. Quanto? (How much)

GESTÃO FINANCEIRA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS | 187

 3

Previsão de faturamento e
previsão de despesas
P
revisão de Faturamento e de Despe-
sas é uma atividade de gestão que
tem por objetivo realizar a projeção
de quanto uma empresa pode receber, e
pagar, em um período futuro determina-
do. Geralmente, essa análise é feita para
estimar previamente as movimentações
financeiras que podem acontecer ao longo
do ano seguinte — isto é, por um intervalo
de 12 meses. No entanto, isso não é neces-
sariamente uma regra. Assim, o prazo de
projeção de faturamento pode ser feito de
acordo com o perfil de negócio e a estraté-
gia de crescimento.
Para colocar as coisas no papel, você
pode montar um modelo de previsão de
faturamento que melhor se encaixe com
as premissas do seu negócio. Mas, antes de
chegar ao passo a passo, vamos falar mais
sobre os benefícios dessa prática. Aqui es-
tão algumas razões para destacar a impor-
tância dessas previsões:

1. Tomada de Decisões Informadas:

Ao projetar o faturamento esperado e as
despesas futuras, os proprietários de pe-
quenos negócios ganham uma visão mais
clara do cenário financeiro. Isso permite
tomar decisões mais informadas sobre in-
vestimentos, expansões, contratações ou
cortes de despesas.

2. Planejamento Financeiro: As previ-

sões fornecem uma base sólida para o pla-
nejamento financeiro. Com uma compreen-

188 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

são clara das receitas e despesas previstas,
os empresários podem criar orçamentos
realistas e estabelecer metas alcançáveis.
Isso é essencial para manter a estabilidade
financeira.
3. Identificação de Oportunidades
e Desafios: Ao antecipar o faturamento e
as despesas, os proprietários de pequenos
negócios podem identificar oportunidades
de crescimento e antecipar desafios finan-
ceiros. Isso permite ajustes proativos nas
estratégias comerciais para otimizar o de-
sempenho.
4. Gestão de Fluxo de Caixa: A previ-
são de faturamento e despesas é funda-
mental para a gestão eficaz do fluxo de cai-
xa. Isso ajuda a evitar surpresas financeiras,
garantindo que a empresa tenha os recur-
sos necessários para cobrir suas despesas
regulares e enfrentar eventuais imprevistos.
5. Atração de Investidores e Finan-
ciamento: Investidores e instituições fi-
nanceiras muitas vezes exigem previsões
financeiras sólidas antes de considerarem
investir ou fornecer financiamento. De-
monstrar uma compreensão clara do po-
tencial de lucro e da gestão de despesas au-
menta a credibilidade do pequeno negócio.
6. Planejamento Tributário: As previ-
sões financeiras auxiliam no planejamento
tributário, permitindo que a empresa se
prepare para as obrigações fiscais. Isso in-
clui a estimativa adequada de impostos a
serem pagos e a identificação de oportuni-
dades legais para otimizar a carga tributária.
Em resumo, a previsão de faturamento
e despesas é uma prática essencial para a
saúde financeira e o crescimento sustentá-
vel de pequenos negócios. Ela oferece uma
visão estratégica, orientando as decisões
diárias e contribuindo para a resiliência fi-
nanceira da empresa.
Essa previsão não é feita por meio de
bola de cristal ou jogo de cartas. Trata-se da
análise de diferentes fatores relacionados à
organização, tais como:
y histórico de vendas de anos anteriores;
y capital de investimento;
y retorno sobre investimento esperado
para cada aplicação feita pela negócio;
y análise de fluxo de caixa, e por aí vai!
É preciso estar ciente de que dificilmen-
te você acertará em 100% seu plano, alguns
especialistas consideram um bom resulta-
do uma variação de 5% geral.
Vamos ao passo a passo...
PREVISÃO DE FATURAMENTO
SAIBA MAIS
1. Histórico de Vendas:
Já ouviu falar em CHURN RATE ?
y Analise o histórico de vendas passadas, se disponível.
Churn, numa definição mais generalista,
y Identifique padrões sazonais, tendências e eventos que impactaram as vendas.
é uma métrica que indica o número de
2. Projeção de Vendas:
clientes que cancelam em determinado
y Estime as vendas futuras com base em tendências identificadas e em projeções realistas.
período de tempo. Para calcular o
y Considere o crescimento ou declínio esperado.
churn, o que você precisa fazer é somar
3. Segmentação de Produtos/Serviços:
o número de clientes que cancelou seu
y Se o seu negócio oferece diferentes produtos ou serviços, faça previsões separadas para
produto/serviço no período analisado.
cada categoria.
A taxa de churn geralmente é calculada
4. Colabore com a Equipe de Vendas:
num determinado período, seja anual,
y Trabalhe em conjunto com a equipe de vendas para entender as projeções e quais estra-
semestral ou mensal.
tégias estão sendo implementadas.
Por exemplo: se 1 de cada 20 clientes
cancelam seu produto todo mês, isso
PREVISÃO DE DESPESAS
representa que a taxa de churn para seu
produto será de 5%.
1. Liste Todas as Despesas:
Você também pode calcular a taxa de
y Enumere todas as despesas operacionais, desde aluguel até suprimentos de escritório.
churn que irá representar o percentual
y Inclua despesas fixas e variáveis.
de contas que estão cancelando em
2. Revisão de Contratos e Acordos:
comparação com a base de cliente
y Revise contratos e acordos existentes para garantir que todos os custos associados es-
ativos, da seguinte forma:
tejam incluídos.
Churn Rate é igual ao total de clientes
y Esteja atento a prazos de vencimento e possíveis aumentos de custos.
cancelados dividido pelo número total
3. Despesas Variáveis e Fixas:
de clientes ativos do último mês.
y Diferencie entre despesas variáveis (que mudam com a produção/vendas) e despesas
fixas (que permanecem relativamente constantes).
4. Projeção de Aumentos de Custos:
y Antecipe aumentos esperados em custos, como aluguel, salários e matérias-primas. A gestão financeira eficiente é a espinha
dorsal de qualquer negócio. Ao abraçar estra-
ANÁLISE E AJUSTES tégias de planejamento, controle e previsão, os
empreendedores podem trilhar o caminho do
1. Monitoramento Regular: sucesso financeiro. Lembre-se sempre de que
y Acompanhe regularmente o desempenho real em comparação com as previsões. a adaptabilidade é uma virtude; esteja prepara-
y Esteja atento a desvios significativos. do para ajustar suas estratégias à medida que o
2. Feedback e Ajustes: ambiente de negócios evolui. Ao equilibrar as-
y Obtendo feedback de sua equipe e clientes, ajuste as previsões conforme necessário. tutamente o faturamento, controlar despesas e
y Atualize as previsões sempre que houver mudanças significativas nas condições de mercado. antecipar desafios, você não apenas fortalece
3. Use Ferramentas Simples: a saúde financeira do seu negócio, mas tam-
y Utilize planilhas simples ou softwares de contabilidade acessíveis para facilitar o processo. bém cria uma base sólida para o crescimento
4. Seja Conservador: sustentável. Em cada decisão financeira, veja
y Ao fazer previsões, é preferível ser um pouco conservador. Isso permite que você esteja não apenas números, mas oportunidades para
melhor preparado para enfrentar surpresas negativas. o progresso contínuo. Com uma gestão finan-
Lembre-se, a flexibilidade é crucial em um ambiente de negócios em constante mudança. ceira sólida, seu pequeno negócio está pronto
Revise e ajuste suas previsões conforme necessário para garantir uma gestão financeira efi- para superar obstáculos e prosperar em um ce-
caz e adaptável ao seu pequeno negócio. nário competitivo.

190 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

Referências
ANTONIK, Luis Roberto. Empreendedoris-
mo: gestão financeira para micro e pe-
quenas empresas, 1ª edição, Alta Books,
2016
SEBRAE, Como fazer a gestão financei-
ra do pequeno negócio. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/como-fazer-a-gestao-financeira-
-do-pequeno-negocio,d999a442d2e5a410
VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em
28 out. 2023
IBGE, Demografia das Empresas
e Estatísticas de Empreendedo-
rismo. Disponível em: https://www.
ibge.gov.br/estatisticas/economicas/
industria/22649-demografia-das-empre-
sas-e-estatisticas-de-empreendedorismo.
html?edicao=38148&t=destaques. Acesso
em 20 out. 2023
SALVADOR, Alexandre Borba. et al. Manual
prático de gestão para pequenas e mé-
dias empresas, 1ª edição, São Paulo, Edi-
tora Manole, 2017.

GESTÃO FINANCEIRA DOS PEQUENOS NEGÓCIOS | 191

 AUTOR
Flávia Maria de Menezes Chagas
Economista, especialista em Administração de RH e Gestão
de Pessoas. Professora do ensino superior e consultora
com foco na gestão de pessoas.

ILUSTRADOR
Jefferson Portela
Cartunista, chargista, ilustrador, riscados de papel e de
tablet. Iniciou carreira em 1990/91, participando do I Salão
de humor de Canindé onde recebeu sua primeira premiação.
No mesmo ano, começou a visitar informalmente a editoria
de arte do Jornal O POVO onde, a partir de 1992, integrou
oficialmente a equipe. Em 1994, desligou-se da equipe do
Jornal até que em 1997 atuou como chargista no Jornal
Tribuna do Ceará até meados dos anos 2000. Nesse período
participou de vários salões de humor e foi premiado no Salão
de Humor da Cachaça no Rio de Janeiro. A partir de 2000,
começou carreira como músico profissional, campo que atua
ativamente até os dias de hoje como músico, compositor,
produtor e arranjador. Em 2017/18, retomou a publicação de
charges ativamente nas redes sociais e desde 2018 colabora
como chargista para o Jornal O POVO por temporada.

PATROCÍNIO CORREALIZAÇÃO REALIZAÇÃO