Projeto de Desenvolvimento de Oficinas

01 Gestão de Números
 Projeto de Desenvolvimento de Oficinas

Diversos fatores diferenciam os concessionários bem-sucedidos, mas todos têm

algo em comum: a administração eficiente de números e tempo. Utilizada
adequadamente, esta ferramenta de gerenciamento transforma-se em
extraordinária aliada na eliminação de eventuais deficiências, no aprimoramento
da prestação de serviço e, conseqüentemente, na evolução da lucratividade.

Os concessionários que não praticam a administração de números e tempo são

obrigados a reagir a cada novo problema, o que acaba gerando sérios desgastes
nas relações internas (funcionários) e externas (fornecedores e clientes). Os que
realizam adequadamente este tipo de gerenciamento evitam problemas porque
são proativos: concessionários capazes de atingir objetivos de Excelência,
determinados pela comparação permanente do desempenho com padrões
preestabelecidos, definidos por meio de pesquisas, experiências e avaliações
específicas do setor.

Os padrões para comparação de desempenho podem ser internos ou externos.

Os internos são obtidos nos históricos do próprio concessionário, na realização de
cada tarefa. Os externos são fornecidos pela Mercedes-Benz do Brasil e
associações comerciais, mas deve-se considerar, também, o processo de
benchmarking – análise dos padrões desenvolvidos por um ou mais
concessionários com melhor performance.

Estabelecer objetivos precisos é o grande segredo para o sucesso. Objetivos

inferiores às reais possibilidades diminuem a competitividade e menosprezam a
capacidade da equipe. Objetivos superestimados provocam desconfianças,
distorções e prejuízos, em vários sentidos. Fixe metas factíveis e terá profissionais
mais motivados, que fazem tudo acontecer.

Este caderno tem como finalidade auxiliar na compreensão da administração de

números e tempo na transformação dos negócios e oferecer metodologia eficaz
para o aperfeiçoamento dos planos estratégicos. Como este tipo de
gerenciamento é um processo progressivo, este caderno não tem a pretensão de
esgotar o assunto, mas indicar alguns caminhos para poder decidir a melhor rota,
de acordo com a sua realidade, e incentivar a contínua busca de informação, pois
quem detém o conhecimento tem mais chance de obter melhores resultados.

Boa leitura e sucesso no controle de resultados!

“As pessoas são, naturalmente, competitivas. Elas tentam superar quaisquer metas fixadas para elas,
sendo ou não pagas para isso. O segredo é estabelecer metas que sejam do interesse da empresa”.
Carl Sewell (“Clientes para Sempre” 1993)
Quem administra números ganha mais!
Existem milhares de exemplos que comprovam, de forma incontestável, a
importância da administração de números, mas vamos utilizar duas paixões
nacionais: futebol e automobilismo.
Os técnicos de sucesso não desprezam nenhum tipo de informação sobre o
desempenho de seu time e adversários para desenvolver estratégias vencedoras.
Passes errados, escanteios, chutes a gol e faltas, entre outros importantes itens, são
analisados para se tentar garantir campeonatos. Isto explica, em parte, por que os
times de maior sucesso são, exatamente, os mais disciplinados e, historicamente,
melhor administrados.
A Fórmula 1 não acontece apenas na pista. Equipes com performances equivalentes
procuram superar-se a todo o momento, por todos os meios, como na escolha de
equipamentos e fornecedores, domínio tecnológico e aperfeiçoamento constante
de todos os processos. Evidentemente, um excelente piloto também conta, mas o
seu sucesso está intimamente ligado à sua capacidade de aproveitar todas as
vantagens oferecidas por sua equipe e não, exclusivamente, no próprio talento.
Nos negócios não é diferente. Os líderes são reconhecidos por atingirem padrões de
excelência, e isto se deve, essencialmente, à sua capacidade de gerenciamento,
transmissão de conhecimentos e motivação de toda a equipe na busca por
melhores resultados, continuamente.
4 5
Como agir
Este caderno é, fundamentalmente, um convite à reflexão e tomada de atitude, pois
apresenta uma série de fórmulas interessantes para você começar, agora mesmo, a
gerenciar por meio dos números. Quando dominar esta forma moderna e eficaz de
administração, você poderá criar seus próprios padrões para se tornar ainda mais
competitivo e diferenciado no mercado.
De forma geral, após a leitura criteriosa deste caderno, inicie o registro de todos os
acontecimentos, desde as atividades relacionadas ao desempenho de sua equipe
até o mais simples processo interno. Em seguida, compare os resultados obtidos
com os padrões preestabelecidos para identificar o que está correto e o que deve
ser aperfeiçoado.
Para testar a importância desta aplicação e descobrir como a administração de
números pode influenciar seus negócios e motivar toda a equipe, experimente
registrar a atuação de cada produtivo na execução de determinada tarefa. Depois,
estabeleça como objetivo-padrão o melhor resultado associado à qualidade. Você
logo verificará que muitos irão atingir ou, até mesmo, superar a meta proposta, pois
o desafio gera proatividade, criatividade e iniciativa!
Resultados adversos também devem ser verificados. Caso algum produtivo seja
incapaz de apresentar o desempenho desejado, entenda este momento como uma
grande oportunidade para analisar tudo que envolve a realização da tarefa, de
ferramentas a treinamento e reciclagem, pois isto será determinante para a
eliminação do problema.
Etapas que fazem a diferença
1 Decida o que medir
3 Estabeleça os padrões
2 4
Registre os resultados Compare os resultados com os padrões
5 Corrija o que for preciso e elogie os produtivos
com melhor performance (Reconhecimento)
“O tempo é o nosso recurso mais escasso; se ele não for administrado, nada mais pode ser administrado.”
Peter Drucker

Principais Tempos de Oficina

Quem administra o tempo ganha mais rápido!

O tempo é o recurso mais escasso que existe. Os maiores especialistas em A partir de agora, você irá fazer uma radiografia completa de todos os tempos de
administração e marketing são unânimes em relação ao tempo: seu valor é sua oficina e se surpreender com os resultados!
incalculável! O “agora” já passou e nada o trará de volta. Gerenciar o tempo é uma
das ações mais importantes que um concessionário pode realizar, porque o sucesso
não espera ninguém e quem for mais ágil no seu domínio terá mais chances de Todos nós já passamos pela experiência de julgar algo banal, sem importância, e
sucesso no mercado. descobrir mais tarde que estávamos redondamente enganados. Muitos
concessionários, infelizmente, passam por isso no dia-a-dia e como não conseguem
identificar a origem do problema, acumulam prejuízos de toda natureza – inclusive
Hoje, mais do que serviço com qualidade, vendemos “tempo”, pois serviço e alguns que nem são percebidos.
qualidade são obrigações e o fator tempo acaba sendo um grande diferencial
competitivo.
Aproveite os exemplos e as fórmulas dos principais tempos de oficina fornecidas
pela Mercedes-Benz do Brasil para conhecer a sua realidade e decidir os melhores
Nem todos os concessionários administram corretamente o tempo, apesar do meios para a solução definitiva de todos os problemas.
apontamento obrigatório dos fabricantes. Outros, por sua vez, realizam os
apontamentos, mas de forma incorreta ou questionável, o que não é bom nem para
o concessionário, nem para a montadora e muito menos para os clientes.

Quanto mais detalhado o seu apontamento, melhores serão os seus parâmetros

para administrá-lo. A melhor atitude é apontar desde as horas vendidas e entrada
dos veículos até as paradas para a busca de ferramentas e peças. Os dados obtidos
irão auxiliá-lo na descoberta da origem dos problemas e o que está em
conformidade com os padrões preestabelecidos.

Alguns conceitos de tempos a serem apontados são sugeridos pelos Códigos de

Imputação de Tempo (CIT) obrigatórios da Mercedes-Benz do Brasil. Fique atento
a eles e logo perceberá os resultados. Existe vasta literatura que aborda
seriamente a administração do tempo, assim como cursos focados nesta
fundamental ferramenta. Sugerimos que se aprofunde no tema e repasse as
informações à sua equipe, assim todos poderão atuar em total sinergia, em prol
dos negócios e dos clientes, o tempo todo!

“A mais lamentável de todas as perdas é a perda do tempo.”

Philip Chesterfield
6 7
 Índice
HV HA HD HP AP IACI CP PM GO RO
HORA HORA HORA HORA APROVEITAMENTO ÍNDICE DE CAPACIDADE PARTICIPAÇÃO GIRO DA ROTATIVIDADE
VENDIDA APLICADA DISPONÍVEL PERDIDA Pág. 14 APROVEITAMENTO DA PRODUTIVA DE MERCADO OFICINA Pág. 33
Pág. 10 Pág. 11 Pág. 12 Pág. 13 CAPACIDADE INSTALADA Pág. 30 Pág. 31 Pág. 32
Pág. 29

FP Fat Fat
PR EF IN Ticket
Médio MO Boxe
PRODUTIVIDADE EFICIÊNCIA INATIVIDADE FATURAMENTO FATURAMENTO FATURAMENTO POR
Pág. 15 Pág. 16 Pág. 18 POR PASSAGEM POR PRODUTIVO BOXE DE SERVIÇO
(Ticket Médio) Pág. 36 Pág. 37
Pág. 35

TMR TMR TX CHP

PP PF PT Teórico Real MO PE %PE
PERCENTUAL PERCENTUAL PERCENTUAL TEMPO MÉDIO TEMPO MÉDIO TAXA DE CUSTO DE HORA PONTO DE PERCENTUAL
DE PRESENÇA DE FALTA DE TREINAMENTO DE REPARO (Teórico) DE REPARO (Real) MÃO-DE-OBRA PRODUTIVA EQUILÍBRIO DO PONTO
Pág. 19 Pág. 20 Pág. 21 Pág. 24 Pág. 25 Pág. 38 Pág. 39 Pág. 41 DE EQUILÍBRIO
Pág. 42

PPS HV HA Dia
PROD GA CI PE PE PE AS PV
PASSAGEM POR GRAU DE CAPACIDADE HORA VENDIDA, HORA APLICADA, DIA DO PONTO ABSORÇÃO POTENCIAL
PRODUTIVO ATENDIMENTO INSTALADA NO PONTO NO PONTO DE EQUILÍBRIO DO SERVIÇO DE VENDA
Pág. 26 Pág. 27 Pág. 28 DE EQUILÍBRIO DE EQUILÍBRIO Pág. 45 Pág. 46 Pág. 47
Pág. 43 Pág. 44

8 9
 PRINCIPAIS TEMPOS DE OFICINA

Hora Vendida Hora Aplicada

HV Tempo negociado com o cliente para a realização do serviço. HA Tempo real utilizado pelo produtivo, em uma tarefa.

É o número de horas que deve ser cobrado do cliente, de acordo com a Tabela de A Hora Aplicada representa o tempo gasto na realização do serviço, nem mais, nem
Tempos de Reparo (TTR) fornecida pela Mercedes-Benz do Brasil. menos.

Exemplo
Se um produtivo demorou 2,3 horas para realizar um serviço, mas o tempo mostrado na
TTR fornecida pela fábrica para este serviço é de 2 horas, as horas vendidas são as horas
fornecidas na TTR, ou seja 2 horas.
Exemplo
Se o tempo negociado pela Tabela de Tempo de Reparo (TTR) para o serviço for de 2
horas, mas o utilizado pelo produtivo for de 2,3 horas, teremos 2,3 Horas Aplicadas,
ou seja, esse é o tempo real utilizado para a tarefa. Isto caracteriza um deficit de 0,3
na Hora Vendida ao cliente.

Lembre-se
A Hora Vendida não pode estar na contramão da Hora Aplicada. Lembre-se
A Hora Aplicada não pode estar na contramão da Hora Vendida.

Fique por dentro de tudo que acontece na

sua oficina para obter excelentes resultados! Cada segundo conta para quem quer aumentar a lucratividade!

10 11
 PRINCIPAIS TEMPOS DE OFICINA

Hora Disponível Hora Perdida

HD Jornada de trabalho de cada produtivo (normal + extra). HP Tempo que não foi vendido para determinado serviço.

A Hora Disponível refere-se à jornada de trabalho do produtivo (normal + extra), A Hora Perdida pode representar o tempo à espera de peças e/ou ferramentas,
que deve ser utilizada na produção de serviço. pausa dos produtivos e limpeza de boxe, entre outros.

Exemplo Importante
O produtivo que trabalha 8,8 horas/dia, 22 dias/mês, terá 193,6 Horas Disponíveis. Diminuir determinados intervalos e otimizar os processos, como espera de peças
e ferramentas, pode ser crucial para a sua lucratividade.

HD 8,8 x 22 = 193,6 horas

Exemplo

Produtivo com HD 193,6 horas

Tempo TTR: HV 180

HD 193,6 - HV 180 = HP 13,6 horas

REFERÊNCIA

Hora
HV Vendida
Use o tempo de seus produtivos de forma eficiente! Otimize os processos e ganhe muito mais!
Hora
HD Disponível

Hora
HP Perdida

12 13
 PRINCIPAIS TEMPOS DE OFICINA

Aproveitamento Produtividade
AP Resultado da utilização do tempo disponível. PR Percentual de Horas Disponíveis vendidas.

O Aproveitamento indica a utilização do tempo disponível da equipe e/ou de cada
produtivo. Não se trata de um controle de conhecimento e/ou rapidez na realização
das tarefas, mas de um índice que mostra se seus produtivos estão parados à espera
de serviço.
Fórmula para apuração do Aproveitamento
Uma oficina que apresenta um bom índice de Aproveitamento, não terá,
necessariamente uma boa Produtividade, já que ela é resultado da rapidez e
conhecimento técnico dos produtivos e da eficácia nos processos da oficina.
Fórmula para apuração da Produtividade

Não há limite para a Produtividade, então faça

HV com que seja sempre acima de 100%!
HA PR = x 100 (%)
AP = x 100 (%)
HD
HD

Exemplo
O produtivo que trabalha 8,8 horas/dia, 22 dias/mês, e 105 Horas Aplicadas,
apresentará 54,24% de Aproveitamento e, conseqüentemente, 45,76% de tempo
“parado” à espera de serviço – índice extremamente grave para os negócios.
Exemplo
A Produtividade de 3 produtivos que atuam 8,8 horas/dia, 22 dias/mês,
com apontamento de horas vendidas de 639 horas/mês, será de 110%.

HD = 3 x 8,8 x 22 = 580,8 horas

HD = 8,8 x 22 = 193,6 horas
639
PR = x 100 = 110%
105 580,8
AP = x 100 = 54,24%
193,6

Alguns itens que podem prejudicar a Produtividade

Importante • Pouco serviço;
Verifique, imediatamente, as causas da redução do Aproveitamento, como por • Número excessivo de produtivos;
exemplo, falta de veículos para serviço e/ou número excessivo de produtivos. • Falta de treinamento;
• Falta de peças;
Observação • Demora no fornecimento de peças;
O índice máximo de aproveitamento é de 100%. • Falta ou uso indevido de ferramentas;
• Demora na entrada de veículos, nos boxes;
• Programação de serviço incorreta.

Importante
A Produtividade influencia diretamente o faturamento!
REFERÊNCIA REFERÊNCIA

Hora
Observação Hora
HA Aplicada Diferentemente do Aproveitamento, a produtividade pode ser HV Vendida
superior a 100%.
Hora Hora
HD Disponível HD Disponível

AP Aproveitamento PR Produtividade

14 15
 PRINCIPAIS TEMPOS DE OFICINA

Eficiência
EF Domínio técnico dos produtivos.

A Eficiência indica o grau de conhecimento técnico dos produtivos, no diagnóstico e Exemplos

solução de problemas, assim como a utilização correta de ferramentas e aplicação dos A Eficiência de uma oficina, com 3 produtivos que atuam 8,8 horas/dia,
processos de reparo. Uma excelente Eficiência indica acerto nos processos que influenciam 22 dias/mês, com 560 Horas Aplicadas e 370 Horas Vendidas será de 66%.
diretamente a produção.
1
Fórmula para apuração da Eficiência
HV 370
EF = = x 100 = 66%
560
HA

HV PR
EF = x 100 (%) Ou
2
HA AP
HA
560
AP = x 100 (%) HD = 3 x 8,8 x 22 = 580,8 horas AP = x 100 = 96,42%
580,8
Ou HD

HA HV HV
370
AP = HA = AP x HD PR = HV = PR x HD PR = x 100 (%) PR = x 100 = 63,71%
580,8
HD HD HD

HV PR x HD PR
EF = = = PR
63,71
EF = x 100 (%) EF = = 66%
HA AP x HD AP 96,42
AP

Conclusão
Apesar do bom Aproveitamento, resultado da utilização de quase
todas as Horas Disponíveis dos produtivos, as vendas foram baixas,
conforme aponta o índice de Produtividade. Isto resultou em REFERÊNCIA
Eficiência de apenas 66%. Hora
HV Vendida
O resultado indica que a equipe atuou de forma lenta, abaixo dos
Hora
padrões. Será preciso analisar os motivos da baixa Eficiência para HA Aplicada
eliminar o problema de forma rápida e objetiva.
PR Produtividade

AP Aproveitamento

Hora
HD Disponível

EF Eficiência

Cada etapa é uma oportunidade

para aumentar o índice de Eficiência! 17
 PRINCIPAIS TEMPOS DE OFICINA

Inatividade Percentual de Presença

IN Tempo improdutivo da oficina. PP Indica o percentual de tempo de produtivos disponíveis para serviço.

A Inatividade representa o número de horas que não é aplicado no tempo
disponível, o que indica desperdício de recursos, algo que nenhum empresário
pode se dar ao luxo, especialmente os concessionários.
Fórmula para apuração da Inatividade
O Percentual de Presença representa a quantidade de Horas/Presença de cada
produtivo ou, até mesmo, a média de presença na oficina, no período.
Fórmula para apuração do Percentual de Presença

Total de horas efetivamente disponíveis para o trabalho

PP = x 100 (%)
Total teórico de horas
IN = 100% - % AP - % Falta - % Treinamento

Ou

HI
IN = x 100 (%)

HD

REFERÊNCIA

AP Aproveitamento

Hora
HI Improdutiva
Transforme Inatividade em Produtividade! Quanto mais profissionais disponíveis, maior a capacidade de serviço!
Hora
HD Disponível

18 19
 PRINCIPAIS TEMPOS DE OFICINA

Percentual de Falta Percentual de Treinamento

PF Indica o percentual de faltas dos produtivos, no trabalho. PT Indica o percentual de tempo utilizado no treinamento.

O Percentual de Falta é a quantidade de Horas/Falta de cada produtivo ou, até É a porcentagem de Horas Disponíveis da equipe ou produtivo utilizadas no
mesmo, a média de falta da oficina, no período. treinamento.

O absenteísmo é um problema sério para as empresas, por isso é preciso conhecer Importante
suas causas e conscientizar os produtivos quanto à necessidade de sua presença no O treinamento de uma equipe é crucial para o bom desempenho do concessionário!
concessionário.
Fórmula para apuração do Percentual de Treinamento
Fórmula para apuração do Percentual de Falta

Horas Utilizadas em Treinamento

PT = x 100 (%)
HF
PF = x 100 (%) HD
HD

REFERÊNCIA
Treine seus produtivos para elevar
HF Hora/Falta a Eficiência de seu concessionário!
REFERÊNCIA

Hora Hora
HD Disponível HD Disponível

20 21
 Diagnóstico Rápido Controle do Espaço Físico

Que tal fazer um diagnóstico rápido da sua oficina? Uma boa forma de entender a importância do controle do espaço físico de uma
oficina é compará-lo com o planejamento urbano, que visa infra-estrutura
Analise a Eficiência e o Aproveitamento e descubra, rapidamente, os reais motivos de adequada, qualidade de vida e fluxo, entre outros itens, prevendo-se possíveis
deficiências na sua oficina, assim poderá estabelecer metas que garantam impactos positivos e negativos a curto, médio e longo prazos.
a completa solução dos problemas identificados.
Uma cidade bem planejada vira referência no mundo, um concessionário que realiza
excelente planejamento vira referência no mercado!

EFICIÊNCIA APROVEITAMENTO

Baixa Demais Alta Demais Baixo Demais Alto Demais Flutuante

Os reparos individuais demoram Os reparos individuais Falta de trabalho, Mais trabalho do que pode ser Carga de trabalho não uniforme,
muito mais do que o previsto. são concluídos rápido demais. provavelmente, resultado realizado, provavelmente provavelmente, resultado dos
Causas prováveis: Causas prováveis: dos seguintes fatores: resultado dos seguintes fatores: seguintes fatores:

- Treinamento adicional - Atalhos no desempenho - Agendamentos - Falta de boxes; - Sistema de apontamento

necessário; de trabalho; insuficientes; - Poucos técnicos; com gestão deficiente;
- Atrasos no balcão de peças - Favoritismo, em atribuições - Falta de serviço; - Promoções de serviço - Apontamento irregular;
ou para encontrar veículos; de serviço; - Apontamento deficiente; ambiciosas demais; - Demanda irregular;
- Escassez de equipamentos - Tempos da TTR - Parada não- autorizada - Apontamento irregular. - Falha no agendamento.
ou ferramentas; inflacionados; ou não-monitorada.
- Apontamento/atribuição - Baixa motivação (ganho
de serviço aleatório; pessoal x trabalho
- Instruções deficientes de de qualidade).
trabalho (incompletas ou
incompreensíveis);
- Problemas pessoais ou de
saúde dos profissionais;
- Baixa motivação;
- Falha no diagnóstico inicial.

“Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos

“Não é a intenção que valida um ato, mas sim o resultado.” no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criamos.”
Maquiavel Albert Einstein
22 23
 CONTROLE DO ESPAÇO FÍSICO

TMR
Teórico
Tempo Médio de Reparo (Teórico)
Indica o tempo teórico de reparo do total de veículos.
TMR
Real
Tempo Médio de Reparo (Real)
Indica o tempo de reparo efetivo do total de veículos.

Média do tempo de reparo teórico de todos os veículos que realizaram serviço em
determinado período, geralmente um mês. Para obter o Tempo Médio de Reparo
Teórico, divida o total de Horas Vendidas (TTR), no mês, pelo número total de
passagens na oficina no período.
Fórmula para apuração do Tempo Médio de Reparo (Teórico)
Média do tempo de reparo real de todos os veículos que realizaram serviço num
determinado período, geralmente um mês. Ele é útil para o cálculo de
dimensionamento de capacidade da demanda.
O Tempo Médio de Reparo Real é calculado pela divisão do total de Horas Aplicadas,
no mês pelo total de passagem de veículos pela oficina.

Fórmula para apuração do Tempo Médio de Reparo (Real)

Total de HV
TMR
Teórico
= (Horas)
Total de Passagem
Total de HA TMR
Teórico
TMR
Real
= Ou TMR
Real
= (Horas)
Total de Passagens de Veículos
EF

Observação
A diferença entre o Tempo Médio de Reparo dos meses próximos deve ser pequena,
senão, algum fator esporádico deve ter influenciado o resultado. Compare os
tempos e utilize a média dos últimos meses para servir de padrão para comparação
e cálculo.

Compare seu tempo médio de reparo

com o de outros concessionários!

REFERÊNCIA

Hora
REFERÊNCIA
HA Aplicada
Conheça sua capacidade exata
Hora para elaborar suas estratégias!
HV Vendida EF Eficiência

24 25
 CONTROLE DO ESPAÇO FÍSICO

PPS Passagem Por Produtivo Grau de Atendimento

PROD Proporção de veículos X número de produtivos. GA Indica a capacidade de atendimento da oficina.

A Passagem por Produtivo é resultado da proporção de veículos pelo número de O Grau de Atendimento determina a capacidade de demanda de sua oficina, no
produtivos, em um determinado período. A proporção é obtida pela divisão do período. Se o percentual for muito baixo, isto significa que o volume de veículos à
número de veículos liberados pelo número de produtivos, no período. espera no pátio está aumentando e que a oficina não comporta o volume.

Fórmula para apuração da Passagem por Produtivo O cálculo do Grau de Atendimento pode e deve ser realizado diariamente. Examine
o resultado com muita cautela, pois ele poderá evitar problemas futuros de atraso
na entrega.

PPS = Número de Veículos Liberados (Veículos / Produtivo)

O resultado do Grau de Atendimento é obtido pela multiplicação por 100 do
PROD Número de Produtivos resultado da divisão do número de veículos liberados pela Passagem no período.

Fórmula para apuração do Grau de Atendimento

Observação
Este valor está diretamente relacionado aos parâmetros de produtividade dos
produtivos. A fórmula permite resultados simples e práticos de comparação com Número de Veículos Liberados
outros concessionários. GA = x 100 (%)
Passagem

Observação
O aumento do percentual depende de vários fatores expostos neste caderno.

PROPORÇÃO

Compare suas vendas de tempo Verifique, diariamente, o Grau de

com outros concessionários! Atendimento de sua equipe!

26 27
 CONTROLE DO ESPAÇO FÍSICO

Capacidade Instalada
CI Indica o Poder de Demanda da oficina. IACI Índice de Aproveitamento da Capacidade Instalada
Indica se a oficina aproveita todos os recursos da área.

A Capacidade Instalada significa o potencial físico da oficina para atendimento. Se
os índices de Produtividade forem bons, e o número de Passagem for maior que a
Capacidade Instalada, você deverá aumentar a área da oficina, caso contrário, não
conseguirá atender a demanda de serviços.
Fórmula para apuração da Capacidade Instalada
O Índice de Aproveitamento da Capacidade Instalada indica o percentual de
utilização da oficina. O resultado mostrará se a sua oficina utiliza todos os recursos
da área.
Fórmula para apuração do Índice de Aproveitamento da Capacidade Instalada
Número de Veículos Liberados

Vagas x Dias Úteis x Jornada Produtiva Diária

IACI = Capacidade Instalada
x 100 (%)

CI = (Atendimento / período)

TMR
Real
Exemplo
Uma oficina com Capacidade Instalada de 500 atendimentos/mês e que entregou
Vagas - Número de vagas produtivas da oficina 300 veículos, em um mês, apresentará Índice de Aproveitamento de Capacidade
Dias Úteis - Dias úteis de trabalho no mês Instalada de 60%. O resultado indica que a oficina utiliza, apenas, 60% de seus
Jornada Produtiva Diária - Horas diárias da vaga disponível para o trabalho recursos e que não necessita ampliação de sua área.
Tempo Médio de Reparo (Real) - Média de horas aplicadas, por veículo

300
Exemplo
Uma oficina com 9 boxes de serviço, 8,8 horas/dia, 22 dias/mês, com média de 600 IACI = 500
x 100 = 60%
veículos liberados, em 3 meses e média de 1.800 Horas Aplicadas, terá o seguinte
resultado de Capacidade Instalada: 581 atendimentos/mês. Calculando o Tempo
Médio de Reparo, teremos: Observação
O baixo índice de aproveitamento da Capacidade Instalada pode ter várias causas, como
por exemplo:
HA 1800 • Falta de serviço, o que indica necessidade de maior atuação comercial;
TMR
Real
= (horas) TMR
Real
= = 3 (horas) • Poucos produtivos: se o índice de Produtividade é satisfatório e existe acúmulo contínuo
Veículos Liberados 600 de veículos, no pátio, será necessário contratar mais produtivos para elevar o número de
veículos reparados e entregues;
• Falta de peças ou ferramentas: a falta de recursos aumenta o tempo de espera dos
Logo, a Capacidade Instalada será: veículos nos boxes, gerando custos de armazenamento pelo atraso na entrega;
• Processos: algum processo de recepção ou programação está atrasando o serviço;
• Falta de pátio: são necessárias vagas no pátio suficientes para atender os veículos em
9 x 22 x 8,8 serviço.
CI = 3
= 580,80 = 581 Atendimentos / mês

Observação
O concessionário está trabalhando além de sua capacidade instalada.

O resultado
poderá indicar Aproveite
que a sua oficina todos
precisa ser os recursos
ampliada de instalação
rapidamente! da sua oficina!
28 29
 CONTROLE DO ESPAÇO FÍSICO

Capacidade Produtiva Participação de Mercado

CP Indica o Poder de Demanda dos Produtivos. PM Indica a eficiência comercial na região em que atua.

Capacidade Produtiva é o mesmo que capacidade operacional para atendimento.
Fórmula para apuração da Capacidade Produtiva
A Participação de Mercado é o indicador da atuação comercial da oficina, na Zona de
Atuação Direta (ZAD).
É praticamente impossível estabelecer estratégias de marketing e negócios sem
conhecer seu poder de atuação na região em que atua, por isso realize o quanto antes
os cálculos da fórmula de Participação no Mercado.

Nº Produtivos x Dias Úteis x Jornada Produtiva Diária Fórmula para apuração da Participação de Mercado
CP = = (Atendimento / período)
TMR
Real
A A - Quantidade de passagens, no período
PM = VxFxN
x 100% V - Quantidade de veículos emplacados, na ZAD
Nº Produtivos - Número de produtivos na oficina F - Freqüência média dos veículos na oficina, em 1 ano
12 - Quantidade de meses durante o ano
Dias Úteis - Dias úteis de trabalho, no mês 12 N - Quantidade de meses correspondente ao período
Jornada Produtiva Diária - Horas diárias da vaga disponível para trabalho
Tempo Médio de Reparo (Real) - Média de horas aplicadas, por veículo
Exemplo
Exemplo Uma oficina que atende 3.600 veículos, em 6 meses, na Zona de Atuação Direta (ZAD)
Uma oficina com 8 produtivos, 8,8 horas/dia, 22 dias/mês, com média de 600 de 1.800 emplacamentos/ano, com freqüência média de 9 passagens/ano, apresentará
veículos liberados em 3 meses e média de 1.800 Horas Aplicadas, terá o seguinte Participação de Mercado de 44,4%.
resultado de Capacidade Produtiva: 516 atendimentos/mês.
3600 Descubra se você está à
Cálculo do Tempo Médio de Reparo PM = 1800 x 9 x 6 x 100 = 44,4% frente da concorrência,
na região em que atua.
12
Total de HA
TMR = (Horas)
Real Veículos Liberados

1800
TMR = = 3 Horas
Real 600

Logo, a Capacidade Produtiva será:

8 x 22 x 8,8
CP = 3
= 516,26 = 516 atendimentos / mês

Observação
O concessionário está trabalhando além da sua capacidade.

Descubra quanto tempo

de oficina você pode,
realmente, vender!

30 31
 CONTROLE DO ESPAÇO FÍSICO

Giro de Oficina Rotatividade (Turn-Over)

GO Fluxo de veículos nos boxes da oficina. RO Efetivação e dispensa de produtivos.

O Giro de Oficina determina o grau de utilização dos boxes de serviço.
Quanto maior o giro, maior o número de serviços realizados.
Fórmula para apuração do Giro de Oficina
A Rotatividade é representada pelo índice de contratações e demissões de
produtivos. Muitos concessionários, após investir em treinamento e benefícios,
perdem produtivos valiosos porque não combatem com eficácia o turn-over.
Fórmula para apuração da Rotatividade

Número de Veículos Liberados

GO = Número de Boxes de Serviço
= (Veículos/Boxes)
D x 100
RO = EM
(%)

Exemplo (C + A) + (C + D)
Uma oficina com 10 boxes de serviço, que atende 600 veículos/mês (22 dias), EM =
apresentará Giro de Oficina (GO) de 60 veículos/boxe/mês, correspondente a 2,73 2
veículos/boxe/dia.
600 EM - Efetivo Médio
GO = 10
= 60 Veículos/Boxe no mês C - Número de funcionários que Continuam trabalhando
A - Número de funcionários Admitidos no período
D - Número de funcionários Demitidos no período

Como o giro médio mensal por boxe é de 60 veículos, o giro

médio diário será correspondente a 2,73 veículos/boxe/dia.

60
GO = 22
= 2,73 Veículos/Boxe por dia

Reconheça seus talentos e evite

a rotatividade de funcionários.

Aumente o giro
da sua oficina
e realize mais
serviços!
32 33
 Controle Financeiro FP Faturamento Por Passagem (Ticket Médio)
Ticket Indica o valor médio pago pelo serviço.
Médio
O Controle Financeiro representa o conjunto de recursos disponíveis circulantes, em O Faturamento por Passagem (Ticket Médio) indica a média de
espécie, que serão utilizados em transações e negócios com transferência e circulação faturamento por passagem de veículo, em determinado período.
de dinheiro.
Um mês com alta passagem não significa, necessariamente, um mês rentável.
De um modo geral, a administração financeira é a ferramenta utilizada no controle de
crédito, planejamento, análise de investimentos e meios para obtenção de recursos, A divisão do faturamento total de mão-de-obra (podemos obter um outro
com o objetivo de financiar operações e atividades, o que gera desenvolvimento e cálculo com faturamento por peça ou faturamento total) pelo número de veículos
evita desperdícios. liberados no mesmo período determina o Faturamento de mão-de-obra por
Passagem.
Em tese, não existe diferença entre uma dona de casa e uma empresa. Se a dona de
casa gastar, todos os meses, mais do que o rendimento familiar, obviamente, logo
enfrentará grandes problemas. Uma empresa que não realiza rígida administração Fórmula para apuração do Ticket Médio
financeira desperdiçará recursos e perderá o controle da situação. Por isso, muita
atenção neste item que é determinante para o seu sucesso.
Faturamento Total Mão-de-obra
FP
Ticket = (R$/Veículos)
Médio Número de Veículos Liberados

Observação
Um mês de grande passagem e grande relação de faturamento por passagem,
certamente, será um bom mês para os negócios do concessionário.

“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o que, com freqüência,
poderíamos ganhar, por simples medo de arriscar."
William Shakespeare
34 35
 CONTROLE FINANCEIRO

Fat Faturamento Por Produtivo Fat Faturamento Por Boxe de Serviço

MO Indica o faturamento gerado por produtivo.
Boxe Indica o quanto se faturou com cada boxe da oficina.

O Faturamento por Produtivo apresenta o valor médio faturado, O Faturamento por Boxe de Serviço apresenta o valor médio
em relação a cada produtivo, no período. faturado, em cada boxe de serviço, no período.

Trata-se de ótimo índice para comparação com outros Fórmula para apuração do Faturamento por Boxe de Serviço
concessionários – quanto maior o valor, melhor o resultado!

Fórmula para apuração do Faturamento por Produtivo

Venda Bruta
Fat
Boxe =
(R$ / box)
Total de Boxes Produtivos
Venda Bruta
Fat = (R$ / Produtivos)
MO Número de Produtivos

36 37
 CONTROLE FINANCEIRO

TX Taxa de Mão-de-Obra
CHP Custo de Hora Produtiva
MO Indica o valor médio faturado, com a taxa de mão-de-obra. Indica quanto você gasta para produzir.

A Taxa de Mão-de-Obra é o valor médio apropriado por Hora Vendida, isto é, o O Custo de Hora Produtiva determina o valor/custo que deverá ser cobrado
valor médio obtido na mão-de-obra, em todos os serviços com Horas Vendidas. pela Hora Vendida.

A Taxa de Mão-de-Obra pode ser analisada separadamente, em cada Código de Fórmula para apuração do Custo de Hora Produtiva
Imputação de Tempo (CIT), para se determinar o valor médio cobrado para cada
tipo de serviço.

Fórmula para apuração da Taxa de Mão-de-obra Dedução de Vendas + Custo de Vendas + Despesas Variáveis + Rateio Adm
CHP = (R$ / hora)
Total de HV
Venda Bruta
TX = (R$ / hora)
MO
HV Também é possível realizar uma análise detalhada do custo da hora para cada tipo de
serviço, por meio do rateio dos custos de cada tipo de serviço.

Exemplo
Uma oficina, com Códigos de Imputação de Tempo (CIT) responsáveis
por todas as Horas Vendidas no mês, apresenta Custo de Hora Produtiva de R$ 143.987,06.

Dados:
Impostos – R$19.417,02
Custos das Vendas – R$72.748,09
Despesas Variáveis + Fixas – R$37.538,07
Desp. Adm. Rateadas – R$14.283,88

REFERÊNCIA

Hora
HV Vendida

38 39
 CONTROLE FINANCEIRO

CHP Custo de Hora Produtiva (continuação)

Indica quanto você gasta para produzir. PE Ponto de Equilíbrio
Nivelamento de vendas e despesas.

CITs de Venda Logo, para cada CIT iremos aplicar a seguinte fórmula:
O Ponto de Equilíbrio representa o ponto em que a venda bruta é
HA HV igual ao valor total das despesas operacionais do concessionário.
CIT Definição Faturamento
1Ca CONTR. ACORD. MANUT. R$ 40.344,80 664,32 hs 635,09 hs
143.987,06 x % rateio do CIT
1Cc CLIENTE CAMINHÃO MBB R$ 33.794,87 575,77 hs 412,14 hs
CHP = (R$ / hora)
1Cs CLIENTE SPRINTER MBB R$ 10.332,74 176,34 hs 137,14 hs HV do CIT R$
O3c REV. GRAT. CAMINHÃO R$ 11.388,50 133,47 hs 189,09 hs
O3s REV. GRAT. SPRINTER R$ 1. 180,58 21,58 hs 20,43 hs ÁREA DE LUCRO
Linha dos
O5 GARANTIA CAMINHÃO R$ 17.677,69 347,81 hs 311,92 hs Custos das
I1 INTERNA VN (REV) R$ 1.276,07 20,51 hs 26,74 hs Vendas
Valor final +
I2 INTERNA VU R$ 3.512,33 103,62 hs 63,26 hs
CIT Definição Faturamento
HA HV Rateio CHP ÁREA DE PREJUÍZO Despesas
SEG SEGURADORA DIV MBB R$ 2.859,11 41,99 hs 17,99 hs Variáveis
TOTAL R$ 122.366,69 2.085,41 hs 1.813,80 hs 1Ca CONTR. ACORD. MANUT. R$ 40.344,80 664,32 hs 635,09 hs 32% R$ 72,22 PE
1Cc CLIENTE CAMINHÃO MBB R$ 33.794,87 575,77 hs 412,14 hs 28% R$ 96,46
Receita = Y Despesas Fixas
1Cs CLIENTE SPRINTER MBB R$ 10.332,74 176,34 hs 137,14 hs 8% R$ 88,78
Custos =
O3c REV. GRAT. CAMINHÃO R$ 11.388,50 133,47 hs 189,09 hs 6% R$ 48,73
19.417,02 + 72.748,09 + 37.538,07 + 14.283,88
O3s REV. GRAT. SPRINTER R$ 1. 180,58 21,58 hs 20,43 hs 1% R$ 72,93
Custos = R$ 143.987,06
O5 GARANTIA CAMINHÃO R$ 17.677,69 347,81 hs 311,92 hs 17% R$ 76,99 Hora
I1 INTERNA VN (REV) R$ 1.276,07 20,51 hs 26,74 hs 1% R$ 52,97
I2 INTERNA VU R$ 3.512,33 103,62 hs 63,26 hs 5% R$ 113,09

Agora, o rateio pelas horas trabalhadas, ou seja, SEG SEGURADORA DIV MBB R$ 2.859,11 41,99 hs 17,99 hs 2% R$ 161,12 PE
TOTAL R$ 122.366,69 2.085,41 hs 1.813,80 hs 100% R$ 79,38
aquele que utilizou mais horas trabalhadas irá Hora = X
assumir uma porção maior do rateio:
O Custo da Hora Produtiva, no mês, foi de R$ 79, 38,
mas se ocorresse rateio dos custos pelo Tipo de Serviço,
HA HV teríamos Custos de Horas diferentes para cada CIT.
CIT Definição Faturamento Rateio Fórmula para apuração do Ponto de Equilíbrio
1Ca CONTR. ACORD. MANUT. R$ 40.344,80 664,32 hs 635,09 hs 32%
1Cc CLIENTE CAMINHÃO MBB R$ 33.794,87 575,77 hs 412,14 hs 28%
1Cs CLIENTE SPRINTER MBB R$ 10.332,74 176,34 hs 137,14 hs 8% Custo Fixo
O3c REV. GRAT. CAMINHÃO R$ 11.388,50 133,47 hs 189,09 hs 6%
PE = Custo Variável
(R$)
O3s REV. GRAT. SPRINTER R$ 1. 180,58 21,58 hs 20,43 hs 1% 1-
Venda Bruta
O5 GARANTIA CAMINHÃO R$ 17.677,69 347,81 hs 311,92 hs 17%
I1 INTERNA VN (REV) R$ 1.276,07 20,51 hs 26,74 hs 1%
I2 INTERNA VU R$ 3.512,33 103,62 hs 63,26 hs 5%
SEG SEGURADORA DIV MBB R$ 2.859,11 41,99 hs 17,99 hs 2%
TOTAL R$ 122.366,69 2.085,41 hs 1.813,80 hs 100%

REFERÊNCIA

Hora
HA Aplicada

Hora
HV Vendida

40 41
 CONTROLE FINANCEIRO

%PE Percentual do Ponto de Equilíbrio HV Hora Vendida, no Ponto de Equilíbrio

Vendas necessárias para obtenção do equilíbrio.
PE Quantidade de venda de tempo necessária para se atingir o Ponto de Equilíbrio.

O resultado percentual mostra o quanto de venda bruta A Hora Vendida no Ponto de Equilíbrio tem como finalidade mostrar quanto tempo
foi necessária para se atingir o Ponto de Equilíbrio. é necessário vender para se atingir o Ponto de Equilíbrio.

Fórmula para apuração do Percentual do Ponto de Equilíbrio Fórmula para apuração da Hora Vendida, no Ponto de Equilíbrio

PE
PE
%PE = x 100 (%)
HV
PE = (horas)
VB TX
MO

Situações possíveis

%PE = 100% : A Venda Bruta foi igual ao Ponto de Equilíbrio - sem lucro ou prejuízo

%PE < 100% : A Venda Bruta foi maior que o Ponto de Equilíbrio - LUCRO

%PE > 100% : A Venda Bruta foi menor que o Ponto de Equilíbrio - PREJUÍZO

REFERÊNCIA REFERÊNCIA

Venda Ponto de
VB Bruta PE Equilíbrio

Ponto de TX Taxa de
PE Equilíbrio MO Mão-de-Obra

42 43
 CONTROLE FINANCEIRO

HA Hora Aplicada, no Ponto de Equilíbrio Dia Dia do Ponto de Equilíbrio

PE Tempo de trabalho necessário para se atingir o Ponto de Equilíbrio.
PE Quando ocorre o Ponto de Equilíbrio.

A Hora Aplicada, no Ponto de Equilíbrio, indica quantas horas de trabalho O Dia do Ponto de Equilíbrio informa o número de dias úteis
são necessárias para se atingir o Ponto de Equilíbrio necessários para se atingir o Ponto de Equilíbrio.

Fórmula para apuração da Hora Aplicada, no Ponto de Equilíbrio Fórmula para apuração do Dia do Ponto de Equilíbrio

HV x 100 HA x Qtd. Dias Úteis

PE PE
HA Dia = (dia)
PE = (hora) PE
Total do Tempo Aplicado
EF

ou

Dia = Qtd. Dias Úteis x %PE

PE

REFERÊNCIA REFERÊNCIA
Percentual
EF Eficiência %PE no Ponto de
Equilíbrio
Horas Hora
HV Vendidas, HA Aplicada,
PE no Ponto PE no Ponto
de Equilíbrio de Equilíbrio

44 45
 CONTROLE FINANCEIRO

Absorção do Serviço Potencial de Venda

AS Capacidade financeira do concessionário. PV Quanto a oficina pode faturar.

A Absorção do Serviço é a medida de análise econômica que mostra a capacidade O Potencial de Venda indica qual o potencial de
da concessão de cobrir suas despesas administrativas, com o lucro obtido pelo faturamento que a área de serviço possui.
departamento de Peça e Serviço.
Fórmula para apuração do Potencial de Venda
Fórmula para apuração da Absorção do Serviço

TX
Resultado Departamental de Peças + Serviço PV = nº de Produtivos x HD x nº de Dias Úteis x Meta Produtividade x
MO (R$)
AS = x 100 (%)
Despesas Adm. + (Despesas Financeiras - Receita Financeira)*

Observação
* O valor das Despesas Financeiras - Receita Financeira deve ser adicionado às O Potencial de Venda é um índice muito importante
despesas administrativas somente quando for positivo, ou seja, quando o total de para a determinação de objetivos.
despesas for maior que o total de receitas.

Atualmente, as finanças do concessionário são consideradas sadias quando o índice

de Absorção de Serviço é superior a 100%. Este é um objetivo que deve ser atingido
por todos os concessionários.

REFERÊNCIA

Hora
HD Disponível

TX Taxa de
MO Mão-de-Obra

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