EMENTA 13

Gestão Visual de indicadores

Gestão Diária

Disciplina: Gestão de Operações Mecânica e Computação

Profº: Cid Fontana Lopez
1
A importância de um cockpit
 Imagine um motorista dirigindo um carro sem velocímetro, indicador de
combustível quebrado, sem marcador de pressão de óleo, de temperatura da
água do radiador, etc.
É um caos…desastre na certa!
O carro vai parar na rua, sem combustível, o motor vai fundir ...

 Um piloto sem bússola, sem altímetro, etc.

O avião vai chegar a um destino completamente diferente do previsto, bater

em uma montanha, ou cair no caminho, por falta de combustível.

Para evitar isto é que existem os instrumentos e seus

INDICADORES.
Como o próprio nome diz, “indicam” alguma coisa, definida como
necessária para administrar o desempenho de uma máquina,
equipamento ou o próprio negócio.

3
Gestão à Vista
 É uma importante ferramenta de gestão que possibilita uma forma
padronizada de transmissão de informações dentro das organizações, através
de quadros, símbolos, cores, luzes, etc.

Torna possível a divulgação de informações para um maior número de

pessoas simultaneamente e ajuda a estabelecer a prática de compartilhamento
do conhecimento como parte da cultura organizacional.

Além da divulgação, a Gestão à Vista

permite que grupos de trabalho atuem na
melhoria dos principais indicadores
no gemba.

4
Abrangência
 Nos seres humanos a percepção da informação se dá através dos 5 sentidos,
na seguinte proporção:

83% Visão
11% Audição
3,5% Olfato
1,5% Tato
1% Paladar

6
Abrangência

7
Abrangência

8
Abrangência

9
Abrangência

Limitador de nível
máximo de estoque

10
Abrangência

Utilização adequada
dos materiais

11
Abrangência

Redução do tempo
de setup

12
Abrangência

Gestão de
Indicadores de
negócio

13
Abrangência

Atendimento ao
cliente (kanban)

14
Abrangência

Quadro de
avisos

15
Abrangência

16
Abrangência

17
21
Diferença entre Informação e Indicador
INFORMAÇÃO INDICADOR

• informa resultado após • monitora o resultado

determinado período durante o período

• informa próximos passos • permite planejar próximos

passos
• há interação pontual • há reação contínua

• informativo • participativo

• conhecimento/compreensão • conhecimento/ compreensão

e aplicação

Não definido para ser Escolhido para ser

gerenciado. monitorado e melhorado.

22
Diferença entre Informação e Indicador

INFORMAÇÃO

INDICADOR

Um determinado tipo de dado pode ser uma Informação ou um Indicador,

dependendo da forma como o mesmo é tratado.
Ex. P.L.R (Participação nos lucros e resultados)

23
Exemplos de Informações
 Organograma
 P.L.R;
 Eventos/férias;
 Absenteísmo.

24
Exemplos de Indicadores
 Custos
 Faturamento (diário, mensal, anual);
 Lucro;
 Quantidade vendida;

 Qualidade
 PPM;

 Logística
 Níveis de estoque mínimo e máximo;
 Desempenho de entrega de fornecedores e clientes;
 Fretes extras.

 Produção
 Produtividade (ex: pçs/homem/hora);
 Eficiência dos equipamentos (OEE).

25
 Processo de Implementação
Definir Faturamento
indicadores Produtividade
Devolução
Reclamação
Atraso
Definir padrão de Treinamento
exposição

Definir sistema de Como ?

acompanhamento Quando?
Quem? Foco nas
pessoas
Multiplicar
conhecimento

Qualidade
Implementação:
comprometimento
Definição de Produção do chão de fábrica Acompanhamento Feed-back
Responsabilidades
Processo

RH Fábrica Gerência Diretoria

26
Processo de Implementação
 Os gráficos e informações no quadro devem ser adequados ao público,
fornecendo informações necessárias e suficientes, procurando evitar dados
em excesso;
NÃO ESQUECER: deve-se checar o entendimento do quadro por parte dos
colaboradores!

 A atualização das informações deve ter uma frequência determinada e ser

seguida à risca, pois caso as informações fiquem desatualizadas, os
colaboradores não mais se importarão com os quadros.

 A definição dos indicadores deve estar alinhada aos objetivos corporativos da

empresa (desdobramento de metas). Todos devem conhecer o impacto da sua
área na organização.

27
 Organização dos indicadores no chão de fábrica

Identificação dos
Plano de Ação
indicadores

Monitoramento
Abrir 8D
Mensal

Sim

Estratificação Critério Não

dos problemas 8D

28
 Organização dos indicadores no chão de fábrica

Identificação dos
Plano de Ação
indicadores

Monitoramento
Abrir 8D
Mensal

Sim

Estratificação Critério Não

dos problemas 8D

29
 Organização dos indicadores no chão de fábrica

Identificação dos Acompanhamento Nível de Estoques - 2008

Plano de Ação
indicadores
18
16 15,3
14
14 12,9
12,3
Monitoramento 12 10,9
Abrir 8D 9,1
Mensal 10 8,6
7,8
9

8 5,7 5,9 6
6,5
6
Sim 4
2
Estratificação Critério Não 0
dos problemas 8D 2007 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Acum.

Dias de Estoque Meta

30
 Organização dos indicadores no chão de fábrica

Identificação dos
Plano de Ação
indicadores

Monitoramento
Abrir 8D
Mensal

Sim

Estratificação Critério Não

dos problemas 8D

31
 Organização dos indicadores no chão de fábrica

Identificação dos
Plano de Ação
indicadores

Monitoramento
Abrir 8D
Mensal

Sim

Estratificação Critério Não

dos problemas 8D

•Causa raiz claramente identificada?

IDENTIFICAR EM QUAIS CASOS SERÁ
•O problema é reincidente?
ABERTO UM 8D PARA TRATATIVA DO
•A solução envolve custo?
DESVIO

32
 Organização dos indicadores no chão de fábrica

Identificação dos
Plano de Ação
indicadores

Monitoramento
Abrir 8D
Mensal

Sim

Estratificação Critério Não

dos problemas 8D

33
 Organização dos indicadores no chão de fábrica

Identificação dos
Plano de Ação
indicadores

Monitoramento
Abrir 8D
Mensal

Sim

Estratificação Critério Não

dos problemas 8D

34
1 – Definição de Processos

Defina os processos (áreas) onde se

fará a gestão dos indicadores

Ex. Qualidade, Logística, Fabricação

PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO C

Processos

41
2 – Definição de Indicadores

Para cada processo, defina qual (ou

quais) serão os indicadores a serem
monitorados
PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO C
Processos

Indicador Indicador Indicador

Indicadores
A.1 B.1 C.1

Indicador Indicador
B.2 C.2

Indicador
A.1

42
3 – Definição dos locais dos quadros

Definir onde serão colocados os

quadros de cada processo
Quais indicadores serão desdobrados
por setor
PROCESSO A PROCESSO B PROCESSO C
Processos

IndicadorA.1 IndicadorB.1 Indicador C.1

Indicadores
IndicadorB.2 IndicadorC.2
Linha 1

Gestão da Recebimento Linha 2

Localização
Qualidade Linha 3
Expedição

43
4 – Definição do Procedimento

Defina os passos necessários para a implantação

do Sistema de Gestão à Vista
Como serão tratados os desvios

 Envolve toda a organização na manutenção de padrões, geração de idéias e

implementação de ações – MELHORIA CONTÍNUA;
 Desenvolve : responsabilidade e participação (ownership)

44
 Porque Gestão à Vista

Aquela vista por poucos Aquela enxergada por todos

25/02/2021
 Gestão à Vista
 Introdução de sistemas, padrões, informações e O problema
controle do ambiente de trabalho e das operações, tem que ser
tornando os desvios imediatamente visíveis para mostrado para
ser corrigido!
todos os colaboradores, permitindo assim correção e
melhorias rápidas.

 A Gestão à Vista engloba a administração dos

indicadores de desempenho da empresa (Gestão
de Indicadores) e também as ferramentas visuais
que facilitam essa administração.
Princípios da Gestão à Vista

36
Etapas para uma implantação sustentável

DEFINIÇÃO + Checagem dos padrões

Reação rápida a
qualquer desvio do

Sequência de implementação
Sistema
padrão – cadeia de
resposta
rápida ajuda

Controle dos padrões e

Gestão à vista seus ciclos de melhoria

37
5S Identificação clara dos
padrões
 O que buscamos com Gestão à Vista
 Colaboradores assumem a responsabilidade pelos resultados do processo e eliminam
causas do desperdício – comprometimento das pessoas;

 Informações necessárias são disponibilizadas de uma maneira simples e de fácil

assimilação, buscando facilitar o trabalho diário e também a implantação do ciclo de
melhoria contínua;

 A gestão à vista torna o processo transparente e democrático:

 Maior maturidade do conceito 5S;

 Desvios são imediatamente identificados;
 Desvios são tratados na busca da causa raiz; 38
 Ações implantadas na hora e se necessário cadeia de ajuda é acionada;
 O status do processo é controlado e acompanhado sistematicamente.
GD x Gestão a Vista – Não e a mesma coisa?
Gestão a Vista
• Pode mostrar um indicador ou
uma informação
• Assim, nem sempre monitora,
por vezes só informa
• Nem sempre é muito
frequente, período varia muito
• Pode acontecer em lugares
variados.
Gestão a Diária - GD
• Acompanha principais projetos
e indicadores,
• Tem sempre o objetivo de
monitorar desvios,
• Acompanhamento com
grande frequência e senso de
urgência,
• Acontecem nos espaços
chamados de Salas Obeya. 39
Reunião de GD em uma Sala Obeya

40

Reunião de Gerenciamento Diário nível departamento – Indústria Farmacêutica – GSK – Fonte: Lean Summit 2014
 A Obeya é garantia de sucesso da GD?

 Uma sala Obeya é apenas o local onde o encontro acontece;

 Serve de referencia como lugar onde os problemas são resolvidos;
 Todavia o local é apenas uma parte deste modelo;
 O estilo de gestão da liderança deve ser fomentar a apresentação de
problemas e não oculta-los; (não ter problema é o maior problema!)
 A empresa deve promover este estilo, abandonando a simples punição do
“responsável” pelo desvio; (deixar os colaboradores a vontade)
 O time presente ao encontro deve estar capacitado em um método 41
“cientifico "e padrão de analise e solução de problemas!
 Funções básicas do Gerenciamento Diário

 Por se tratarem de encontros que acontecem com grande frequência, os

mesmos
4
trazem em seu modelo um processo continuo de acompanhamento,
8
contribuem para a disciplina de cumprimento de prazos pre acordados e
pratica do padrão de gestão;

 Tópico fundamental; desvios são imediatamente detectados ou antecipados,

possíveis causas raízes são discutidas no encontro, e ações concretas são
definidas pelo time rapidamente;

 Os efeitos das ações são acompanhadas nas reuniões, e quando não trazem
42 o

efeito necessário, uma cadeia de ajuda estruturada é acionada.

Modelo de reunião GD

43
Sem Gestão Diária

44
Aplicando o Gerenciamento Diário

45
Sequência típica da cadeia de ajuda

46
 Sequência típica da cadeia de ajuda

Uma Cadeia de Ajuda pode atingir diferentes níveis de acordo com a complexidade dos
problemas que serão atacados / priorizados.
47
Exemplo de padronização de cadeia de ajuda

48

Expectativas claras em relação ao que fazer, quem

chamar, quanto tempo para resolução e escalonamento.
 Um modelo de sala Obeya e GD

Item 1: definir o que acompanhar na sala

Perguntas mais comuns:

- Tudo deve ser acompanhado na sala?
Não, selecionem os projetos mais relevantes. O restante deve fazer parte da rotina diária
de trabalho;
- Qual a abrangência do período de acompanhamento das macro entregas?
Depende do projeto, mas no caso diria 90 dias divididos em semanas;
- Qual a abrangência do período de acompanhamento das micro entregas?
Duas próximas semanas divididas em dias;
- O que é o parking lot de post its?
49
E uma coluna com os post its da terceira semana de micro entregas aguardando a
próxima troca de semana.
 Um modelo de sala Obeya e GD
Item 2: as reuniões
Dicas
- Quem deve participar?
Todos os responsáveis pelas entregas previstas de um determinado projeto. O modelo
GD não prevê a terceirização de responsabilidades;
- Qual a frequência adequada de acompanhamento?
O nome é auto explicativo;
- Qual a duração da reunião?
É uma reunião rápida que não deve passar de 30 minutos, pois o foco e discutir desvios
apenas;
- O que deve ser discutido?
Ações anteriores voltadas a corrigir problemas (verificar eficácia da solução de 50
problemas), as entregas do dia, e a pergunta a todos se há problemas com as entregas
das próximas semanas – antecipar problemas/senso de urgência !
 Um modelo de sala Obeya e GD
Item 3: o papel do puxador
Dicas
- Saber fazer as perguntas certas.
Não resolver problemas pelos outros exercitando os 5 porquês;
(Exploratórias, Diagnostico e Desafiadoras)
- Criar um ambiente favorável a apresentação de problemas.
Incentivar sendo duro com os problemas e gentil com as pessoas(Pascal Dennis). Não
contemporizar com problemas decorrentes de outras áreas;
- Acionar a cadeia de ajuda ou escalonar se o problema não for resolvido no prazo.
O mais importante não e agradar o seu colega, mas sim atender o fluxo de valor que
deve ser entregue pela Spiltag ao cliente. Passar a mão na cabeça dos outros não
resolve problemas! 51
- Transmitir em cada momento do encontro o senso de urgência para solução de
problemas.
O puxador é o sensei deste encontro, o exemplo de líder lean!
 O que devemos ter em uma sala Obeya
 Lista dos principais projetos;
 Macro entregas por semana visão 90 dias;
 Micro entregas das 2 próximas semanas e parking lot com a terceira
semana aguardando;
 Lista de problemas pendentes de solução;
 Ishikawa para discussão dos desvios;
 Quadro com os principais indicadores do projeto que são acompanhados;
 Quadro de acompanhamento do que foi escalonado ou pendente na52
cadeia de ajuda.
Modelo de quadro para a sala Obeya

53
Modelo de quadro para a sala Obeya

54
 Perguntas certas do puxador da GD
 Não esqueça, você é um líder lean:
- Sempre busque dados e fatos, pergunte, pergunte, pergunte!

- Se faltam dados, faça perguntas de diagnostico, pergunte, pergunte,

pergunte!

- Para um novo ciclo de melhoria, não defina a nova meta, desafie sua
equipe com perguntas; pergunte, pergunte; pergunte!
55

Não de o peixe, ensine a pescar – estimule o pensar e a criatividade!

56
GESTÃO DIARIA: Dicas praticas
Dificuldades x Sugestões para implementação

47
Dificuldades X Dicas
Definir modelo e método
Redigir procedimento para formalizar os padrões
PADRONIZAÇÃO existentes e a criação de novos
Buscar melhores práticas
Auditoria do padrão no 5S

Definir competências necessárias

Linguagem acessível a todos os níveis
TREINAMENTO Estabelecer níveis de treinamento : Conteúdo e forma
Conhecimento do tema pelo RH
Apresentação dos resultados pelos participantes

Criar indicadores relacionados ao plano estratégico da

empresa, que sejam atingíveis e agreguem valor

DEFINIÇÃO DOS Utilizar indicadores de fácil entendimento

INDICADORES Aplicar Gestão à Vista após Desdobramento de Metas
Explicitar o Indicador e a forma de cálculo no ponto de
gestão
 Poucos, mas que de fato medem o que pretendemos
medir 48
 Dificuldades X Dicas
Difundir sistemática para todos os processos (metodo
cientifico padrão)
APLICAÇÃO Treinar e multiplicar conceitos
SISTEMÁTICA DO
PDCA Definir rotina/frequência de análise dos resultados
Elaborar plano de ação para cada desvio/cadeia de ajuda

Buscar as pessoas certas para servirem de modelo

Envolver todos os níveis da origanização nas mudanças
RESISTÊNCIA À Reuniões frequentes da diretoria com todos os níveis
MUDANÇA hierárquicos
Delegar responsabilidade com autonomia
Disciplina, perseverança

Associar todo projeto ao ganho financeiro

COMPROMETIMENTO DA Ir ao Gemba
ALTA GESTÃO
Dar o exemplo e mostrar o caminho – líder lean
Participar sistematicamente de reuniões definidas
Alertar sobre importância dos resultados dos indicadores
Criar ambiente saudável para apresentação de problemas 49
Bibliografia
 Material didático do professor.

 Cestão Diária – Lean Institute Brasil

51