Exercícios Planejamento Orçamentário

Gestão Orçamentária
Lauro Brito de Almeida

Doutor e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP
Professor UFPR/SCSA/DECONT
Eduardo Damião da Silva

Doutor Em Administração de Empresas – Direção Estratégica de Empresas –
ESADE/URL - Barcelona
Professor PUCPR
Curitiba[PR]
Setembro 2004
V.03
Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 1

Introdução
Mais do que nunca o mundo, e em particular o mundo dos negócios, tem vivenciado tempos de intensas mudanças
ambientais. No ambiente empresarial o planejamento, em seu sentido amplo, é a forma de pensar os negócios,
possibilitando passar de uma situação atual para uma situação objetivada. É – o planejamento - o instrumento que
permite aos gestores continuamente traçarem novos rumos para as entidades empresariais as quais estão vinculados.
O orçamento empresarial ou plano de negócios é parte do processo de planejamento, sendo o vetor de orientação
das atividades dos gestores e também um contrato de compromisso entre as partes quanto a situação objetivada.
Orçamento Empresarial ou Plano de Negócios é fundamental enquanto instrumento de gestão, seja para pequena,
média ou grande empresa. Os detalhes e complexidades serão próprios e inerentes ao tamanho da entidade, a sua
cultura, seus produtos, tecnologias utilizadas e dispersão geográfica
A ANÁLISE E PLANEJAMENTO FINANCEIRO COM ÊNFASE EM GESTÃO ORÇAMENTÁRIA em conformidade com
esse quadro geral, adota um enfoque amplo cujo propósito é ir além da pura elaboração do orçamento. Preocupa-se –
a Gestão Orçamentária – em contextualizar o orçamento empresarial/plano de negócios enquanto um processo
[contínuo] inserido processo de planejamento das atividades empresariais, que entre outros pontos abrange questões
ligadas a sua implantação, elaboração/acompanhamento/gestão, as limitações, vantagens/desvantagens, bem como o
quão fundamental é para o pleno sucesso a disseminação e solidificação de uma cultura de gestão orçamentária.
1. OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Os objetivos gerais estão voltados para uma visão conceitual e prática do processo orçamentário integrado frente as
variáveis ambientais, e entender a gestão do orçamento como uma atividade de fundamental importância na
condução das atividades empresariais.
Em termos de objetivos específicos, espera-se :
 Contribuir para a clarificação do processo de gestão e a inserção do orçamento e sua gestão como uma das
etapas;
 Contribuir para a identificação das vantagens, desvantagens e limitações do orçamento empresarial;
 Contribuir com as bases fundamentais para o desenvolvimento, implantação, gestão do processo
orçamentário, treinamento e educação orçamentária.
2. EMENTA
Visão sistêmica da empresa. Gestão das atividades empresariais e processo de gestão. Processo de tomada de
decisão e modelo de decisão. Orçamento e gestão das atividades empresariais. Estrutura organizacional, centros de
responsabilidade e aspectos comportamentais. A utilização do orçamento enquanto instrumento de gestão, seu
significado, papel e importância. Princípios fundamentais do sistema orçamentário e processo de gestão da atividade
orçamentária. Limitações, vantagens, dificuldades na implantação do processo orçamentário e implementação de
uma cultura orçamentária. A elaboração, arquitetura, conceituação e implantação do sistema orçamentário.
Relatórios. Análise de sensibilidade e simulações. Análises das variações e avaliação de resultado e desempenho.
3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
3.1 Visão sistêmica da empresa. Gestão das atividades empresariais. Processo de gestão. Processo de tomada de
decisão. Modelo de decisão.
3.2 Orçamento e gestão das atividades empresariais. Estrutura organizacional e centros de responsabilidades.
Aspectos comportamentais na utilização do orçamento.
3.3 Orçamento como sistema de informações no suporte às atividades empresariais. Utilização do orçamento como
instrumento de gestão. Significado, papel e importância do orçamento nas empresas. Princípios fundamentais do
sistema de orçamentos. Processo de gestão orçamentário.
3.4 Limitações, vantagens e dificuldades na implantação do processo orçamentário. Implementação e disseminação
da cultura orçamentária por meio do treinamento e educação orçamentária.
3.5 Arquitetura e conceituação do sistema orçamentário. Etapas do processo orçamentário. Relatórios: Balanço
Patrimonial, Fluxo de Caixa, DOAR e Demonstração de Resultados.

3.6 Algumas considerações sobre análise de sensibilidade e simulações aplicadas ao processo orçamentário.
3.7 Análise das variações orçamentárias. Avaliação de resultados e desempenho.
3.8 Estudos de casos.
4. METODOLOGIA E AVALIAÇÃO
Aulas expositivas, discussão dirigida de exercícios e estudo de casos selecionados. AVALIAÇÃO será resultante de
estudo de caso, exercícios e/ou prova .
5. DOCENTE
LAURO BRITO DE ALMEIDA, Doutor e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela USP, Professor Doutor do
Departamento de Contabilidade – DECONT/SCSA da UFPR e atual Coordenador do Curso de Especialização em
Controladoria [Decont/UFPR]. Experiência de mais de 20 anos na área Controladoria. Ex-Coordenador do Curso
MBA – Controller/Petrobras pela FIPECAFI/FEA/USP, curso por VideoConferência. Coordenador técnico do livro
Controladoria: uma abordagem de gestão econômica, Editora Atlas, São Paulo. Autor e co-autor de diversos
artigos na área de controladoria.
Bibliografia
ALMEIDA, Lauro Brito de Almeida. Estudo de um modelo conceitual de decisão, aplicado a eventos econômicos,
sob a ótica da gestão econômica. Dissertação de Mestrado [Controladoria e Contabilidade] FEA/USP, 1996.
ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN, Vijay. Sistema de controle gerencial. – São Paulo: Atlas, 2001
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo, Atlas, 1989.
CATELLI, Armando [Coordenador]. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – Gecon.. , São Paulo,
Atlas, 2a. Ed. 2001
DOMINIAK, Geraldine F. LOUDERBACK III, Joseph G. Managerial Accounting. 8th Edit.Cincinnati, Ohio.
South-Western College Publishing. 1997
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, 1999.
HORNGREN, Charles T. , FOSTER, George, DATAR, Srikant M. Contabilidade de Custos. 9a. ed. Rio de
Janeiro, LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S A.
MINTZBERG, Henry e QUIN, James Brian. O processo da estratégia. 3a. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001
NAKAGAWA, Masayuki. Alguns aspectos de controladoria que contribuem para a eficácia organizacional. São
Paulo, FEA/USP – Tese de Doutorado [Controladoria e Contabilidade],1987.
PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. – São Paulo: Saraiva, 2002.
SHANK, John K., GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos custos: como reinventar e redifinir sua estratégia
de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. 4a. ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997
SCHMIDT, Paulo [organizador].Controladoria: agregando valor para a empresa. – Porto Alegre: Bookman,
2002.
ZORATTO, Antonio Sanvincente, SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas:
planejamento de controle. – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 1995.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4a. edição, 9a. tiragem, São Paulo, Atlas, 1996.

1. INTRODUÇÃO
1.1 Visão sistêmica da empresa. A empresa e seu ambiente..
As evoluções do modo de se olhar as organizações tem sido constantes. Entre as várias maneiras, a mais
significativa é aborda-las como um sistema aberto, que interage com seu ambiente. CHURCHMAN
[1971:50] define “[...] um sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de
finalidades” e em sua caracterização, devemos considerar: seus objetivos, sua finalidade, seu ambiente,
seu planejamento e sua administração.
Organizações justificam a sua existência ante a necessidade de operar determinadas tecnologias que são
inviáveis ou impossíveis de serem por indivíduos isoladamente. Há uma variedade de organizações, todas
voltadas para a produção de algum tipo de bens e/ou serviços. O ponto comum entre elas é serem
compostas de recursos humanos e outros tangíveis e intangíveis, além da missão a cumprir e terem
objetivos a alcançar.
Enfim, as organizações são

[...] reuniões de talentos, cada um com sua especialidade e conhecimento que devem ser integrados para se
atingir um objetivo comum que é otimizar o resultado. Esses talentos devem estar trabalhando com um
objetivo comum, e administrando os recursos colocados sob sua responsabilidade pelo dono ou acionistas de
forma a otimizar o resultado da organização, seja ela privada, pública ou beneficiente, com fins lucrativos
ou não. [CATELLI, 1995]
As organizações - na condição de instituições sociais - têm sua atuação baseada num processo de troca de
recursos com seu meio ambiente. Nesse universo, as empresas caracterizam-se como um tipo particular
de organização e como as demais trocam bens e serviços por bens e serviços. Atividades são executadas
para a concretização desse processo, em que os recursos consumidos são processados e transformados em
bens e/ou serviços. Constrói-se, assim, uma rede de relacionamentos em que a empresa estará buscando
resultados econômicos positivos, visto ser o meio viabilizador para o cumprimento de sua missão e
garantidor de sua continuidade.
Para assegurar o cumprimento da missão e sua continuidade, os gestores, na condução das atividades
empresariais, o farão de maneira formal, de acordo com estrutura definida pelo processo de gestão – que
analiticamente corresponde às fases de planejamento, execução e controle – e cuja característica é
demandar uma sucessão de tomada de decisões. As decisões tomadas, estruturas num processo de tomada
de decisão, devem ser as melhores possíveis e adequadas. Dizem respeito às diversas transações, como
comprar, estocar, produzir, vender, aplicar, captar etc. e estarão sendo apoiadas por modelos de decisão
aderentes a realidade física-operacional.
Nesse processo de intensa troca de recursos entre o sistema empresa e seu meio ambiente, existe um
[recurso] que é vital para viabilizar as melhores decisões possíveis no processo de gestão: INFORMAÇÃO.
Nesse sentido, é necessário, de maneira estruturada, adquirir, acumular e gerenciar um estoque de
conhecimento sobre a entidade empresa e as demais variáveis internas e externas que impactam a sua
vida. Destaque-se a característica de a informação enquanto produto demanda ser cuidadosamente gerido,
e ser um recurso vital à condução da organização na harmonização de seus ambientes externos e internos.

Figura 1.1 Visão sistêmica da empresa

Fonte: PEREIRA, Carlos Alberto, Ambiente, Empresa, Gestão e Eficácia. in Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica –Gecon
[ Coordenador Armando Catelli], Atlas, 1999: 39.
A empresa é um sistema aberto, interagindo de maneira permanente com seu ambiente. É um sistema
dinâmico que realiza uma ou um conjunto de atividades, mantendo-a em constante estado de mutação e
por isso mesmo, deve ser – pelos responsáveis – sempre orientada/reorientada para sua finalidade
principal. O ambiente externo compõe-se de um conjunto de entidades que direta ou indiretamente,
impacta ou são impactados por sua atuação. Podemos, ainda classificar o ambiente externo em remoto e
próximo.
Ambiente remoto de uma empresa é composto de entidades que apesar de não se relacionar diretamente
com ela, possuem autoridade, domínio ou influência suficientes para definir variáveis conjunturais,
regulamentares e outras. Exemplos dessas entidades são: governos, entidades regulatórias e
fiscalizadoras, entidades de classes, associações empresariais, entidades de outros segmentos, governos de
outros países. Ambiente próximo da empresa constitui-se de entidades que compõem o segmento que esta
atua e compete, tais como fornecedores, concorrentes, clientes, consumidores.
1.2 Gestão das Atividades Empresariais

1.2.1. O processo de gestão
O processo de gestão
A gestão das diversas atividades, a cargo dos gestores, pode ser identificada analiticamente pelas fases de
Planejamento, Execução e Controle. Podemos visualizar mais nitidamente as etapas desse processo na
Figura 1.2.1

Sistuação Situação
Inicial Objetivada
PLANEJAMENTO CONTROLE
Operacional EXEC Avaliação

Estratégico UÇÃO Análise de Diagnóstico
LP M C Desempe- /
nho Alternativa
Figura 1.21. O processo de gestão
A tomada de decisão está presente em todas as fases do Processo de Gestão, o que o caracteriza como um
amplo modelo decisório. A seguir discutiremos as etapas deste processo, conforme mostrado na figura
acima.
 Planejamento
Para se entender a importância do planejamento dentro do processo de gestão e também como
principal função do gestor, faz-se necessário compreender o seu conceito, sua natureza e processo.
Conceito de planejamento
Qual o conceito de planejamento? A este respeito CLELAND & KING (1972:197) fazem a seguinte
reflexão:
[...] tem sido desenvolvida uma teoria argumentando que o futuro da civilização, de um país, ou uma pessoa
é determinado em grande parte por suas “imagens do futuro”. ... é possível mensurar estas imagens do
futuro com possibilidades de alterá-las e ajustá-las, e deste modo; guiar uma nação ou o futuro das pessoas.
[...] O conceito básico é que por meio do pensamento sobre o futuro, alguém pode criar o futuro, de acordo
com sua imagem.
As empresas têm finalidade, missão e objetivos econômicos cujo cumprimento está diretamente
relacionado com a sua sobrevivência. A sobrevivência das empresas, num ambiente de negócios
competitivo e de futuro incerto, exige que no presente sejam tomadas decisões a respeito de eventos que
se materializarão no “amanhã”.
Os gestores, responsáveis pelas decisões sobre eventos e sua execução, estarão se orientando por
“imagens do futuro”, produto de um processo de reflexão sobre os estados futuros desejados. Esta
atividade de pensar “imagens do futuro” nas empresas torna-se vital e é denominada de planejamento.
Estará, sendo construída uma ponte que permitirá a transposição de onde estamos para aonde queremos ir.
Os estados futuros que são desejados somente serão alcançados se forem estabelecidos com clareza o
“que fazer”, “como fazer”, “quando fazer”, “quem irá fazer” e “onde fazer”.
Da natureza do planejamento
Sobre a natureza do planejamento, ACKOFF (1975:2-3) aponta três características:
1... é algo que fazemos antes de agir; isto é, tomada antecipada de decisão. É um processo de decidir o que
fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação.

2... é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos, envolve um conjunto de decisões
interdependentes; isto é, um sistema de decisões.
3 ... é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão
ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. O planejamento, portanto, se preocupa tanto em evitar
ações incorretas, quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar oportunidades.
Espera-se do gestor uma atitude pró-ativa, isto é, que sua ação seja no sentido de interagir junto ao meio
ambiente e não a de passivamente adaptar-se a ele. Para isto, irá valer-se de um ferramental que é o
planejamento, entendido por LOPES (1976:1) como “... um processo que estabelece objetivos, define linha de
ação e planos detalhados para atingi-los e determina os recursos necessários à consecução dos mencionados
objetivos.”
A finalidade do processo de planejamento é fornecer uma estrutura quanto à habilidade conceitual
necessária para a produção de planos consistentes, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente
e as forças e fraquezas da empresa.
TIPOS DE PLANOS
Conforme mostrado na Figura 2.1, no processo de gestão identificamos dois tipos de planos: estratégico e
operacional. Estes planos desenvolvem-se seguindo uma hierarquia quanto à sua precedência na
formulação e execução.
 Planejamento Estratégico
A empresa, como um sistema aberto, dinâmico e em constante interação com o meio ambiente, deve estar
atenta aos estímulos dali emanados. O ambiente emite sinais, nem sempre claramente perceptíveis, e cabe
à empresa interpretá-los de modo a identificar ameaças e/ou oportunidades. Em nível interno também são
emitidos sinais que devem ser interpretados e decodificados em pontos fortes e fracos.
As análises do ambiente externo e interno, para detecção das oportunidades e ameaças, pontos fortes e
fracos - respectivamente - devem originar-se nas Áreas de Responsabilidades, tendo em vista a(s)
atividade(s) que executa(m). Isto feito, numa visão sistêmica, tendo sempre em mente a missão,
estratégias serão definidas e estabelecidas diretrizes e princípios que guiarão os Gestores na elaboração
dos Planos Operacionais. A esta atividade dá-se o nome de planejamento estratégico e segundo MOTTA
(1984:11)
[...] o planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, por meio de um processo contínuo e
sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando
os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo.
Na formulação de cursos alternativos de ação, estratégias são delineadas. KOONTZ et alii (1987:12-13)
definem que estratégia tem, com frequência, uma conotação de “... um programa geral de ação e uma
aplicação implícita de ênfase e recursos para a consecução de objetivos amplos.” A formulação de um plano
exige que decisões sejam tomadas, ou seja, quais serão as estratégias escolhidas. As decisões estratégicas
são definidas “[...] como ações empreendidas na alocação de recursos que determinam o campo de atividade da
firma - que se tenta atingir, i.e., quais bens ou serviços produzir e quais mercados servir.” (MAZZOLINI,1981:
85-96).
 Planejamento Operacional
Nesta fase do processo de planejamento os gestores, de posse das estratégias delineadas no planejamento
estratégico e para implementá-las, irão definir objetivos, metas e planos operacionais alternativos.
Para NAKAGAWA (1987:72) o planejamento operacional é realizado, geralmente através de duas etapas:

 processo de elaboração de planos alternativos de ação, capazes de implementar as políticas, diretrizes e
objetivos estratégicos da empresa;
 processo de avaliação e aprovação dos planos alternativos de ação na etapa anterior.
As estratégias definidas começam então a tomar corpo, quando inicialmente as alternativas escolhidas
serão quantificadas com base em parâmetros operacionais que espelham padrões físicos de consumo e
rendimentos dos recursos. Finda esta etapa, serão convertidas em um mesmo denominador comum
monetário, ao serem valorizadas a preços padrões, estabelecidos com base no conceito de custo de
oportunidade.
A importância dos padrões na etapa de avaliação dos planos alternativos, fica clara, com a argumentação
de NAKAGAWA (1987:77) ao ponderar que:
Aos gerentes cabe a responsabilidade pela decisão de que produto(s) se deve produzir, a sua composição ou
mistura, programação de quantidades, recursos a serem utilizados, investimentos, financiamentos, etc., mas
será sempre da associação destas variáveis com os padrões, que eles obterão as informações para
decidirem pelo plano de ação economicamente mais viável.
Ficam, então, estabelecidos os padrões de eficiência, medidos por uma relação “inputs/outpts” dos
recursos consumidos e fixados os objetivos de eficácia em termos de resultados econômicos a serem
atingidos. Será escolhida aquela alternativa de ação que contribuirá para a otimização do resultado
econômico da empresa. O detalhamento da alternativa para um período de tempo, em geral um ano,
converte-se no orçamento da empresa.
 Execução
Os planos por sí só não conduzem a lugar algum. É necessário ação que possibilite a efetiva promoção de
eventos. Dessa forma estará ocorrendo a execução das atividades, permitindo à empresa funcionar e,
como um sistema aberto, manter-se dinâmica, na troca de recursos com o meio ambiente. A execução dá-
se no dia a dia. Nesta etapa, as especificações contidas no orçamento são programadas com os devidos
ajustes impostos pela realidade. A execução é o momento de “fazer acontecer”, é quando as transações
efetivam-se e conforme NOGUEIRA (1994:122)
[...] consiste, basicamente na implementação, seguindo as diretrizes determinadas no planejamento das seguintes
fases:
 importação e alocação de insumos, necessários às operações,
 transformação dos insumos em produtos, pela aplicação da tecnologia e trabalho,
 “exportação” dos produtos para o mercado (interno ou externo à entidade).
A execução é uma etapa chave para alcançar os objetivos, e de uma maneira ampla, é enfatizada por
PEREIRA (1993:101-102) ao afirmar que a:
Execução é, portanto, a fase do processo de gestão na qual todas as ações acontecem, e todos os esforços de
planejamento se consolidam em ações concretas. Essas ações devem estar em consonância com os planos,
pois estes devem incorporar os objetivos empresariais julgados eficazes e eficientes para que a empresa
atenda à sua missão.
1.2.1.3 Controle
No processo de planejamento são estabelecidos os parâmetros para aferição e definidos os propósitos de
controle, como meio de assegurar que as atividades empresariais sejam executadas, de acordo com os
planos estabelecidos. O controle é inerente ao processo de gestão, dada a necessidade dos resultados,
decorrentes da execução, serem avaliados quanto à sua eficácia para atingir os objetivos.

De acordo com JUCIUS & SCHELENDER (1974:127), “... controle é a função administrativa de
restringir e regular vários fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira que
foram planejados, organizados e dirigidos.”, significando a verificação de que está sendo feita “... a coisa
certa, no tempo certo, no lugar certo, e com os recursos certos.”
Um controle eficaz ajuda a identificar se os desvios verificados e apontados implicam em replanejamento

ou, se somente ajustes serão necessários para se alcançar os objetivos originariamente planejados. Visto
por este ângulo configura-se como um processo que, segundo ACKOFF (1975:78) é sistematizado em
quatro fases:
1. Prever os resultados de decisões, na forma de medidas de desempenho,

2. Reunir informações sobre o desempenho real,
3. Comparar o desempenho real com o previsto,
4. Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que produziu e suas
consequências, quando possível.
A atividade de controle deve ser em tempo integral, sendo exercido, conforme JUCIUS & SCHLENDER
(1974:128-131), antes, durante e após a execução. Temos assim, conforme os autores, o Controle
Preliminar, Controle Concorrente e Pós-Controle.
A estrutura organizacional das empresas define vários níveis de cargos, numa sucessiva delegação de
autoridade e a correspondente expectativa que todos busquem realizar os objetivos definidos pela
organização. Então, os gestores, nos diversos níveis, têm responsabilidades - que correspondem à
obrigação de desempenharem eficientemente e eficazmente as suas funções. Daí decorre a necessidade de
prestarem contas de seus atos, presente em todas as etapas do processo de gestão.
Essa prestação de conta de seus atos, pelos gestores, é Accountability, e significa a “... responsabilidade
do gestor reportar as metas alcançadas, relativas à utilização eficaz e eficiente dos recursos da
empresa.” (WOLK et alli, 1984:178). Então, num contexto de delegação de autoridade, objetivos
estabelecidos e a necessidade de se prestar contas dos atos (Accountability), um controle eficaz estará
contribuindo para que os objetivos sejam alcançados e os recursos utilizados de forma eficaz e eficiente.
1.2.2. O Processo de Tomada de Decisões Nas Atividades Empresariais

1.2.2.1 O processo de tomada de decisão
É inerente à função do gestor, ver-se envolvido por um ciclo de tomadas de decisões, sistematizadas por
um processo de tomada de decisão. É nosso objetivo a caracterização desse processo, razão pela qual
dicutiremos o entendimento do conceito de decisão e das etapas envolvidas.
1.2.2.1.1 Conceito de decisão
Decisões ocorrem face à necessidade de optar por caminhos alternativos. Geralmente as decisões são
vinculadas somente à solução de problemas, porém entendemos ser esta abordagem extremamente
restritiva.
Um problema existe quando sua não resolução implica numa quebra de continuidade no funcionamento
de um determinado sistema, incorrendo em prejuízos, diante dos resultados esperados. Oportunidade pode
ser entendida como uma situação que se aproveitada, faz com que tenhamos ganhos, isto é, alavancamos
nossa posição quanto aos benefícios conseguidos.

De acordo com KEPNER & TREGOE (1971:54) “... um problema é sempre um desvio de alguma norma ou
padrão desejado de desempenho.” Uma oportunidade é identificada, conforme SHILLINGLAW (1972:16)
como “... um desvio existente entre um resultado esperado e um resultado melhor.”
Entendemos ser adequada a utilização do termo necessidade de decisão, abrangendo tanto os problemas
como as oportunidades, e que para sua solução serão formuladas alternativas de ação. Do universo de
autores que escreveram sobre o assunto, buscamos os seguintes entendimentos do que vem a ser
“decisão”:
 Para BROSS (1953:1) o ato “... de selecionar uma ação entre um número de cursos alternativos de ação é
... decisão.”
 KEPNER & TREGOE (1971:54) ensinam que uma decisão “... é sempre uma escolha entre várias
maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado fim.”
 Segundo BASS (1983:3) “ Decisões são ações orientadas. Elas são julgamentos que afetam diretamente um
curso de ação. Mas o processo de decisão envolve pensamento e ação, culminando num ato de escolha.”
A alternativa de ação a ser selecionada, de uma maneira geral, diz respeito a eventos relativos aos
recursos escassos que por terem fins alternativos de uso, são caracterizados como problemas econômicos.
Fundamental para a ocorrência de uma decisão sobre um evento é existirem pelo menos duas alternativas
de ação. Numa situação, extrema de certa forma, quando as alternativas são “fazer” e “não fazer”, a opção
por “não fazer” incorre nas consequências apropriadas.
1.2.2.1.2 As etapas do processo de tomada de decisão

Vimos que as empresas são subsistemas de um amplo sistema cujo habitat é o mundo real. As
necessidades de decisão são sobre eventos, cujos estímulos para sua ocorrência originam-se neste mundo.
A visão sobre um mesmo evento pode ser enfocada de muitas maneiras, o que pode levar ao caos. A
Teoria da Decisão introduz uma sistematização na solução das necessidades de decisão ao fornecer um
corpo de princípios que permitirão a estruturação de um processo: o processo de tomada de decisão.
BROSS (1953:21), entende que “... a decisão em si deve ser considerada como parte de um grande
processo que ocorre por todo um período de tempo.” A idéia de processo implica numa sequência de
passos que conduzem a um particular resultado. Em geral os principais passos do processo de tomada de
decisão são, conforme SIMON (1960:1-8), diretamente relacionados com as fases de solução de
problemas e foram pioneiramente descritos por John Dewey
 Qual é o problema?
 Quais são as alternativas?
 Qual é a melhor alternativa?
Continuando, o autor estrutura o processo de tomada de decisão compreendendo as seguintes fases:
 Inteligência: que compreende a descoberta e reconhecimento de situações quando se torna

necessária uma tomada de decisão,
 Design: a concepção, desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação,
 Escolha: selecionar um particular curso de ação, valendo-se de um critério pré-estabelecido,
entre outras ações disponíveis.
Por fim, o autor identifica que as decisões tomadas pelos gestores distinguem-se por serem totalmente
opostas. Classificam-se em dois tipos:
 decisões programadas: que são repetitivas e manejadas de acordo com métodos e técnicas
tradicionais,

 decisões não programadas: em que o foco principal são as novas situações, não permitindo
procedimentos padrões (para a obtenção da decisão) e que para sua solução todo o processo
tem de ser considerado.
Independente do tipo de decisão com que se defronte, tomar decisão é parte integrante das funções dos gestores de
qualquer organização, tanto que para SIMON “... tratar tomada de decisão como sinônimo de gerenciar, ... não se
refere meramente ao ato final de escolha entre alternativas, mas sim de todo o processo.”
O desenvolvimento e a condução do processo de decisão ocupa considerável tempo, consumo de energia e

recursos. É um processo interdependente e complexo, no qual cada fase encerra um subprocesso, com um conjunto
próprio de necessidades de decisão.
Os objetos das decisões, sobre os quais todo um processo é desenvolvido, são as transações econômicos. É sobre
eles que a gestão econômica estará com sua atenção voltada. São os indutores de um estado dinâmico na empresa,
e a origem da geração e formação do resultado econômico.
2. Orçamento
2.1 Utilização dos Orçamentos Como Instrumento de Gestão
FREZATTI [1999:14-16] observa que :
1. a crença que o planejamento empresarial se constitui em uma ferramenta poderosa e insubstituível dentro do
universo dos negócios, mormente no ambiente turbulento que as empresas vivem a partir da segunda metade da
década de 90. Em alguns casos, o desafio a globalização e mesmo a necessidade tática de adptação ao mercado
se apresentam com tal freqüência que fica muito difícil entender o gerenciamento do negócio sem um
instrumental que permita aos gestores o adequado balizamento. Nesse sentido, inúmeras são as obras existentes
que poderiam orientar e suportar a visão gerencial dos executivos rumo ao adequado planejamento dos
negócios. Se isso é verdade, por que o adequado gerenciamento nem sempre ocorre?
2. a percepção de que, embora importantes, planejar [executar] e controlar o negócio, em muitas empresas, se
constituem em ações que ainda não são adequadamente entendidas pelos executivos. Isso foi percebido em
empresas organizadas que tinham tradição na montagem e gerenciamento do seu plano de negócios. É curioso
como, em alguns casos, a disponibilização de certo modus operandi faria com que os executivos da empresa
julgassem que, de per si, ele resolveria os problemas da empresa no seu gerenciamento do dia a dia. É como se
imaginar que ao dispor de um sistema de orçamento na empresa, ele pudesse garantir o sucesso do processo de
planejamento, bem como por meio dele, o sucesso almejado. Em outros casos as organizações entendiam que o
planejamento se constituiria em um tipo de atividade prospectiva e o controle seria uma forma de se constatar
se aquilo que havia sido decidido estaria ou não sendo verificado, quando na verdade, o relacionamento entre
ambos, se caracterizara como algo muito mais interativo e dinâmico. Na verdade, um aspecto extremamente
preocupante percebido foi que certas organizações chegaram a questionar a validade do processo de
planejamento, no lugar de avaliar se teriam ou não tratado adequadamente as variáveis que compõem tal
processo; e
3. a intuição [ já que não será cientificamente provado] de que o fator comportamental tem um peso ainda mais
importante do que aquele já atribuído. Em outras palavras, significa que a empresa deve incorporar ao seu lado
cultural toda a filosofia de planejamento, de maneira realmente identificada com as suas características. Não
ocorrendo isso, planejar fica sendo um instrumento artificial e inadequado na rotina da organização.
2.2 Significado, papel, impacto e importância do orçamento nas organizações
As reflexões de FREZATTI servem de balizamento quanto a utilização do orçamento como instrumento

de gestão. Os orçamentos, de acordo com HORNGREN & FOSTER [1997] são a expressão quantitativa
de um plano de ação, e se tornam objetivos que se buscam atingir a luz das condições ambientais no
momento da execução. Nesse contexto formulação dos orçamentos deve abranger a organização como um

todo, sendo, pois, o auge de uma série de decisões resultantes de uma cuidadosa visão sobre o futuro.
No entanto, não se prestam somente a permitir uma visão do futuro, que considerado o cenário em que
foi concebido, será o contrato de compromisso de todos os gestores envolvidos. Há toda uma variedade
de funções adicionais, tais como: [a] avaliação de desempenho, [b] coordenação de atividades, [c]
implementação de planos e, principalmente, [d] serem utilizados como meios de comunicação,
autorização e motivação de ações.
Considerando a teia de interações existentes em uma empresa, decorrente da sua estrutura organizacional,
das posições hierárquicas que os gestores ocupam, ocorre uma assimetria de informações entre os
diversos atores. Essa assimetria de informações, associado a falta de crenças e valores e um modelo de
gestão bem definido pode levar as partes a atuarem na maximização de suas áreas de responsabilidade –
atendendo os seus interesses – em detrimento da otimização do todo, no caso a empresa. Existindo um
sistema de informações que contemple entre outros, um sistema de orçamentos e cujo desenvolvimento
tenha sido com base em conceitos corretos, servirá para eliminar, minimizar os desvios provocados pela
assimetria da informação.
Outro ponto a ser destacado é a relação de agenciamento existente dentro das organizações e decorre das
estruturas hierárquicas, na qual há várias “camadas” de agente x principal. Para que a empresa consiga ser
eficaz, não pode haver conflito de interesses entre agente e principal, entre áreas e entre gestor principal e
donos/acionistas e entre os sócios.
Lembrando, o orçamento pode ser definido como um plano física e monetariamente quantificado,
correspondendo assim a uma simulação de caráter operacional, econômico, financeiro e patrimonial,
devidamente fundamentado nos planos operacionais. Destaque-se a importância da visão do todo do
orçamento, visto que seu principal objetivo é a coordenação de esforços para a obtenção da eficácia
empresarial, por meio do atingimento de metas de suas várias áreas de responsabilidade.
Na busca da eficácia empresarial o sistema orçamentário deverá integrar-se aos demais sistemas,
notadamente de Custos e de Contabilidade, tanto em nível conceitual como prático. Exige-se de um
sistema, para que os propósitos possam ser atingidos. Quanto a amplitude, deve idealmente [ orçamento ]
compreender todas as áreas de uma empresa, abrangendo toda a estrutura organizacional [ todos os níveis
hierárquicos pré-definidos], como também todos os seus eventos/transações econômicas, segregando seus
aspectos operacional, econômico, financeiro e patrimonial.
2.3 Sistema de Orçamentos:
Geralmente orçamento tem sido definido como a expressão monetária dos planos. No entanto para se
chegar a estes produtos finais, alguns passos terão que ser dados. Para NAKAGAWA [1987] o sistema de
orçamentos
[...] associa os dados físicos relativos às quantidades dos produtos que deverão ser produzidos e vendidos
com os padrões de receitas, custos e despesas elaborando, então, os orçamentos de cada área de
responsabilidade que após serem aprovados pela empresa juntamente com os respectivos planos de ação que
serão entregues aos responsáveis pela execução dos mesmos.
Usualmente a elaboração do orçamento obedece ao um fluxo lógico conforme diagramado na Figura 2.31
– Fluxo lógico da elaboração do orçamento. O modelo expresso na figura em questão evidencia do inter-
relacionamento entre as diversas partes das diversas partes da empresa no processo orçamentário, e
posteriormente na efetivação dos planos no dia a dia.

O orçamento enquanto sistema é composto de diversos elementos. De um modo geral os subsistemas
integrantes do orçamento são: [a] orçamento de vendas; [b] orçamento de produção; [c] orçamento de
matérias primas e compras; [d] orçamento de mão de obra; [e] orçamento de custos indiretos de produção;
[f] orçamento de despesas administrativas, vendas; [g] orçamento de empréstimos e despesas financeiras;
[h] orçamento de capital; [i] orçamento de caixa.
2.3.1 O que refletem os orçamentos
Orçamentos não são meras projeções ou extrapolações de números com vistas a um futuro e feitas de
forma burocrática. Orçamentos ou planos de negócios expressam a quantificação de compromissos
assumidos por todos os níveis hierárquicos. Desse modo, quantificam as contribuições das áreas de
responsabilidades na formação do resultado global da empresa.
NAKAGAWA [1987] entende que na verdade, os orçamentos refletem
[...] a necessidade que a empresa tem de comunicar aos seus gerentes os planos de ação, que se forem
executados de acordo com as políticas e diretrizes neles embutidos, deverão dar origem a resultados
operacionais eficientes e eficazes, que mensurados em termos econômicos e financeiros corresponderão às
metas e objetivos que possibilitarão à empresa atingir sua missão e propósitos básicos.
Orçamento é um modelo, que como já dissemos expressa em termos monetários os planos. Os planos são
produtos de decisões. As decisões dizem respeito, entre outras, a políticas a serem seguidas pela empresa
na condução das diversas atividades. Dessa forma, políticas irão constituir as premissas que nortearão a
elaboração do orçamento. São, por exemplo, estabelecidas políticas de compras, de estocagem, de
investimento, de produção, de remuneração, de punição, de estrutura organizacional, de accountability e
contabilidade por áreas de responsabilidade etc. NAKAGAWA [1987] observa que as políticas
estabelecidas estão
[...] embutidas nos planos de ação, na expectativa que serão implementadas corretamente com o suporte de um
sistema de informações adequadamente estruturado e capaz de mostrar aos gerentes os desvios que estão
ocorrendo e merecedores de ações corretivas.
Portanto, para assegurar a eficaz implementação das políticas, que conduza a planos ótimos, a execução e
realização das atividades não pode prescindir de sistemas de informação e comunicações modelados de
modo a refletir a estrutura conforme subsistema organizacional, características do subsistema físico-
operacional e definições do modelo de gestão, subsistema de gestão e subsistema institucional [missão,
crenças e valores].

Orçamento de Vendas
Estoques Finais Orçamento da Produção

[PA e MP]
Custo Prod Custo Prod Custo Prod

MP MO CIF
ORÇAMENTO Custo dos Produtos

OPERACIONAL Vendidos
Despesas de Vendas
Despesas Estruturais
Despesas P & D
RELATÓRIOS FINANCEIROS
Orçamento de Capital Balanço Patrimonial Demonstração de
ORÇAMENTO
[investimentos] Resultado [Global]
FINANCEIRO
Origem Aplicação de Fluxo Demonstração de

Recursos de Caixa Resultado [Atividade]
Figura 2.31 – Fluxo lógico da elaboração do orçamento
ORÇAMENTO
FINANCEIRO
2.3.2 Princípios fundamentais do sistema de orçamentos
A gestão do processo orçamentário e sua elaboração, de forma eficaz e com a participação e

envolvimento de todos os gestores, impõe, o estabelecimento de um conjunto de princípios fundamentais
que serão os vetores orientadores [NAKAGAWA, 1987]:
 envolvimento dos gerentes: pressupondo a aderência dos gerentes à filosofia, crenças e valores da
empresa este princípio preconiza a necessidade dos gestores participarem ativamente do processo de
planejamento e controle;
 adaptação organizacional: por este princípio deve haver uma perfeita compatibilização entre a estrutura
organizacional e o processo de tomada de decisões, para que seja possível implementar o princípio da
accountability;
 contabilidade por áreas de responsabilidade: os sistemas de informações do orçado e do realizado

devem estar estruturados por áreas de responsabilidade, a fim de que a elaboração e aprovação de planos,
e o controle da execução dos mesmos sejam atribuíveis aos responsáveis de cada área;
 orientação para objetivos: o sistema de orçamentos deve contribuir para que na elaboração e aprovação
dos planos de ação, as políticas e diretrizes sejam elaboradas no sentido de que as metas e objetivos da
empresa sejam atingidos eficientemente e eficazmente;
 comunicação integral: para que se verifique a efetiva comunicação das políticas, diretrizes, planos e
objetivos da empresa a todos os níveis de gerentes é preciso buscar-se a compatibilização entre o sistema
de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional;
 expectativas realisticas: para que os objetivos do sistema de orçamentos sejam motivadoras precisam ser
desafiadores e, para tanto, os padrões de produtividade, eficiência e eficácia devem ser elevados, embora
não impossíveis de serem atingidos, ou seja, devem ser fixados com base em valores esperados
compatíveis com a realidade da empresa;
 oportunidade: cada etapa do sistema de orçamentos deve ter uma data de inicio e fim [timing] de
atividades. Nada é mais desastroso para a confiabilidade e a eficácia do sistema do que os planos de ação
ou relatórios de avaliação de desempenhos chegarem às mãos dos gerentes, respectivamente, após o inicio
das atividades ou muito tempo após o seu término;
 aplicação flexível: o sistema de orçamentos é um guia para ações racionais e sistematizadas e não
instrumentos de dominação, e dado o limitado conhecimento do futuro a filosofia de planejamento da
“adaptação” enfatiza a crença de que o principal valor do sistema está no processo de produzir os planos e
não nos planos em si e, assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de planos, na medida
em que não o fazendo inibe-se os orçamentos como sistema de apoio às operações e à gestão;
 reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: os gerentes são contratados porque são
competentes tomadores de decisões e para mantê-los sempre motivados é preciso reconhecer os esforços
individuais e grupos, necessitando-se, pois, que a empresa tenha políticas e planos de incentivos
adequados;
 acompanhamento: este princípio reforça o do envolvimento dos gerentes, uma vez que as atividades em
execução precisam ser mensuradas, avaliadas e controladas com vistas a três objetivos: [a] no caso de
desempenho inferior, dar início a ações corretivas; [b] no caso de desempenho favorável, reconhecê-lo e

se possível, permitir a transferência do conhecimento aos gestores de outras áreas, e [c] aperfeiçoar o
próprio processo de tomada de decisões;

2.4 Processo de Gestão Orçamentária
Orçamento expressa em termos econômico-financeiros o resultado de decisões tomadas hoje que

provocarão impacto no patrimônio da organização do futuro. O aspecto temporal é inerente as nossas
vidas e principalmente nos negócios . Dessa forma o orçamento empresarial exige o estabelecimento não
só de um processo específico, como também de um gestor responsável pela obtenção dos resultados
desejados.
2.4.1 Por que planejar
A atividade de planejamento se faz presente ante a necessidade de dado uma situação inicial
estabelecermos e atingir/alcançar uma situação objetivada. Planejamento é o processo de gestão que
define como se pretende tirar a Entidade da situação atual e fazê-la atingir uma situação futura objetivada.
Os produtos, tendo em vista o objetivo delineado, são planos, políticas, objetivos/metas. O escopo é a
eficácia empresarial que se traduz pelo cumprimento da missão, a sua continuidade e a otimização do
desempenho organizacional.
Os requisitos da eficácia são variados e – praticamente - impossíveis de serem mensurados. São eles; [a]
produtividade; [b] eficiência; [c] satisfação das pessoas; [e] adaptabilidade do processo decisório e [f]
desenvolvimento. Entendemos que uma organização eficaz atende a todos os requisitos e o resultado
econômico é o melhor indicador dessa eficácia.
O cenário vivido quanto a situação atual e perspectivas do futuro é de intensa competitividade, velocidade
das mudanças e instabilidade política com reflexos negativos na economia dos países e conseqüentemente
nas organizações empresariais.
2.4.2 Estruturação do planejamento
Importante caracterizar que planejamento não é a extrapolação do passado, nem um exercício de vidente
com o uso da “bola de cristal”. É sim, uma carta de compromisso que exige ao longo de um horizonte
temporal ajustes sucessivos.
Não há receita pronta e acabada quanto ao como fazer. O fazer é o resultado de uma delicada interação
das seguintes variáveis :
 o que  sistema de gestão – modelo de gestão

 porque  otimização dos desempenhos
 quanto  periodicidade / revisões
 quando  datas / cronograma
 onde  locais: concomitâncias/interações
 quem  participa/quanto –gerencia – aprova
O como diz respeito a interação das ferramentas que serão utilizadas, seja, processos e métodos, sistema
de informações/comunicações e a gestão do planejamento.
A Gestão do Planejamento requer a definição das seguintes questões:
 quem gerencia, quem participa e quem aprova. Consultores.

 Processo e metodologia.

 Organização. Módulos. Papel das áreas.
 Nível de desafio.
 Uso gerencial.
 Homogeneidade conceitual: planejado x realizado.
 Amplitude temporal e período de validade. Revisões.
 Tempo de elaboração.
 Critério de avaliação. Sistema de conseqüências
 Confidencialidade.
Respondidas as questões anteriormente enunciadas, é necessário estabelecer:
 Objetivo e escopo
 Organização  estrutura organizacional
 Autoridade e responsabilidade dos participantes
 Papeis e postura esperados dos participantes. Nível de exigências
 Critérios de avaliação dos planos. Sistema de conseqüências.
 Cronograma
 Divulgação. Confidencialidade
2.5 Etapas do processo orçamentário: elaboração
A elaboração do orçamento passa por um conjunto de passos:
1. Planejamento Estratégico:  produto: diretrizes estratégicas.

2. Planejamento Operacional [Longo, Médio e Curto Prazo]:
 Input Diretrizes estratégicas  Output  Planos aprovados
3. Etapas do processo de elaboração:

 Etapa 1: Premissas
 Etapa 2: Vendas
 Etapa 3: Estoques
 Etapa 4: Produção
 Etapa 5: Compras
 Etapa 6: Matérias Primas
 Etapa 8: Mão de Obra
 Etapa 9: Despesas Estruturais
 Etapa 10: Receitas/Despesas Financeiras
 Etapa 11: Outras Receitas e Despesas
 Etapa 12: Investimentos
 Etapa 13: Caixa
 Etapa 14: Demonstrativos Contábeis: BP, DRE, DOAR
O propósito maior no estabelecimento de uma situação objetivada é a identificação de um plano ótimo.

Um plano ótimo é dentre as alternativas simuladas o que apresenta maior grau de eficácia, isto é, o
melhor resultado econômico, ante o cenário e premissas estabelecidas.

Exercícios
Ex. 01 [Vendas e produção] Os dados apresentados a seguir referem-se ao último exercício encerrado de
uma empresa industrial:
Em quantidades
Vendas Estoque Final Produtos Acabados
Produto A 10.000 2.000
Produto B 12.000 3.000
Produto C 7.000 200
Produto D 5.000 900
A empresa estima vender no próximo exercício 10% a mais do Produto A, 5% a menos do Produto B, 8% a mais do
Produto C e a mesma quantidade do produto D. Como política de estocagem, a empresa deseja manter no máximo -
em quantidades – o equivalente a 20 dias de vendas [em estoque] para os Produtos A e B e 10 dias para os demais.
Pede-se:
[a] Elaborar um orçamento de quantidade de vendas
[b] Elaborar um orçamento de estoque final dos produtos A,B,C e D
[c] Elaborar o orçamento das quantidades a serem produzidas dos respectivos produtos
[d] Após obtido o orçamento de produção [item c] do exercício, considere que o Produto A exige 2,1 horas de
mão de obra direta para produção de cada unidade; o Produto B demanda 2,4 horas, o Produto C, 4,1 horas
e o Produto D, 5 horas. Qual a capacidade, em termos de horas de mão de obra direta, que será necessária
para executar o programa de produção orçado?
[e] Com os dados obtidos em d e considerando que a empresa tem um efetivo atual de 60 funcionários diretos,
verifique se haverá necessidade de contratação ou liberação de mão de obra direta no próximo exercício.
Considere, para tanto, que um funcionário trabalha em média 160 horas/mês no ano.
SOLUÇÃO:
[a] ORÇAMENTO DE VENDAS: em quantidades
Vendas em A-1 Premissas de Projeção Vendas em A: projeção
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
[b] ESTOQUE FINAL NO FINAL DO PERÍDO “A”: em quantidades

Vendas em A Premissas de Estocagem Estoque Final em “A”
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
[c] ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: em quantidades

Produtos
A B C D
. Qtdade a ser vendida
[+] Estoque final desejado
[-] Estoque inicial
[=] Qtde a ser produzida
[d] ORÇAMENTO MÃO-DE-OBRA: em quantidade de horas

Produtos
A B C D Total de Horas
Horas por produto
Volume de produção
. Total de Horas
[e]

Ex. 02 [Orçamento de produção e orçamento de materiais] O departamento de vendas de sua empresa fez
uma previsão de vendas de 20.000 unidades para o mês de março. Seguem informações adicionais:
 Estoque de Produtos Acabados em 01 de março 3.000 unidades

 Estoque necessário para Produtos Acabados em 31 de março 1.000 unidades
Materiais consumidos na produção:

Estoque Estoque Necessário Custo
01 de março 31 de março Padrão
A  um galão por unidade 500 galões 1.000 galões $ 2 por galão
B  um litro por unidade 1.000 litros 1.000 litros $ 1 por litro
Pede-se:
[a] Elaborar o orçamento de produção para março em unidades físicas
[b] Elaborar o orçamento de materiais para o mês de março em unidades físicas e em unidades monetárias.
SOLUÇÃO:
[a] ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: em quantidades
Produtos
A B
. Quantidade a ser vendida
[-] Estoque inicial
[=] Qtdade a ser produzida
[b] ORÇAMENTO DE MATERIAS DIRETOS [MD]: em unidades físicas e monetárias

[b.1] Ficha técnica e quantidades de materiais a serem consumidos na produção
Materiais Produto A
Material A : galão por unidade
Material B : litro por uniddes
Quantidades a serem consumidas na Materiais

Total
produção: A B
Produto A
[b.2] Quantidade a ser adquirida de Matérias A e B:

Materiais
A B
. Qtdade a ser consumida na produção
[-] Estoque inicial
[=] Qtdade a ser adquirida
[b.3] Valor da Compra:

Materiais
A B
. Qtdade a ser adquirida
. Custo Unitário da Compra [$]
. Valor total da compra

Ex. 03 [Materiais e Estoques] A empresa está orçando vendas para o próximo exercício [12 meses] de 1.600
unidades para o Produto A e 500 para o Produto B, que utilizam as seguintes quantidades de materiais para cada
unidade de produto final:
Produto A Produto B
Material básico 2 unidades 3,0 unidades
Componentes [mix de peças diversas] 30 unidades 40 unidades
Pede-se:
[a] Elabore o Orçamento de Quantidades [necessidades] de insumos requeridos para atender o
programa de produção, que, estima-se, será igual às quantidades previstas para a venda no
próximo ano;
[b] Calcule a quantidade em estoque final de materiais ao final do ano previsto, sabendo que a empresa quer ter
sempre um estoque mínimo suficiente para atender dois meses de produção.
[c] Com os dados obtidos em [a] – Orçamento de Quantidades – para o programa de produção e respectivos
estoques finais e os dados complementares, a seguir:
Material Básico Componentes

Preço Unitário sem impostos R$ 1.000,00 R$ 10,00
Impostos sobre compras 17% 17%
Estoque Inicial
 Quantidade 650 unidades 150.000 unidades
 Preço médio ponderado R$ 980,00 R$ 10,20
 Estoque total em R$ R$ 637.000,00 R$ 1.530.000,00
[c.1] Elabore o Orçamento de Compras, líquidas e brutas.

[c.2] Elabore os Estoques Finais, pelo critério do custo médio ponderado. Os impostos são recuperáveis.
SOLUÇÃO:
[a] ORÇAMENTO DE MATERIAS DIRETOS [MD]:
[a.1] Ficha técnica e quantidades de materiais a serem consumidos na produção
Produtos
Materiais
A B
Material Básico
Componentes
Volume produção
Quantidades a serem consumidas na Materiais

Total
produção: Material Básico Componentes
Produto A
Produto B
Total
[b.2] Quantidade a ser adquirida de Matérias A e B:

Materiais
Material Básico Componentes
[-] Estoque inicial
Premissa de estoque mínimo

[c] Orçamento de Compras:
[c.1] Valor das compras: bruto e líquida de impostos
Materiais
Matériais Básicos Componentes
. Preço Unitário Com Impostos
Valor total da compra com Impostos
[-] Impostos
Valor compras líquido de impostos
[c.2] MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUES: em quantidades físicas e monetárias
Movimentação de Estoques em Materiais

Quantidades Matérias Básicos Componentes
. Estoque Inicial
[+] Compras
[=] Disponível para consumo
[-] Consumo
[=] Estoque final

unidades monetárias [$] Materiais Básicos Componentes
. Estoque Inicial
[+] Compras
[-] Consumo
[=] Estoque final
CMP: Custo Médio Ponderado
Ex. 04 [Orçamento: receitas; produção; compra de md; mo direta e cpv] A empresa SóCabos Ltda é produz
e vende cabos especiais para praticantes de esportes radicais. Informações selecionadas, para o mês de junho do
corrente ano, estão resumidas a seguir:
1. Vendas estimadas
Produtos Quantidades [em unidades ] PV Unitário

Produto K 40.000 $ 30.00
Produto L 20.000 $ 65,00
2. Estoques estimados, em 01 de junho de 200_:
Materiais Quantidades [kgs] Custo Unitário Total

Material A 4.000 1,80 $ 7.200
Material B 3.500 2,80 $ 9.800
Produtos Quantidades [unidades ] Custo Unitário Total

Produto K 3.000 $ 17.00 $ 51.000
Produto L 2.700 $ 35,00 $ 94.000
 Não há estoques estimados de produtos em processo em 01 de junho de 200_:

3. Estoques desejados, em 31 de junho de 200_:
Material A 3.000
Material B 2.500
Produtos Quantidades [unidades ] Custo Unitário Total

Produto K 2.500
Produto L 2.000
 Não há estoques desejados de produtos em processo em 30 de junho de 200_:
4. Consumo de material direto na produção:

Materiais Produto K Produto L
Material A 0,7 kg por unidade 3,5 kg por unidade
Material B 1,2 kg por unidade 1,8 kg por unidade
5. Custo unitário de material direto: [Custo das Compras]

Material A 1 kg $ 4,00
Material B 1 kg $ 2,00
6. Consumo de mão-de-obra direta:
Produtos Hora por unidade Departamento 1 Departamento 2

Produto K 1 ½ hora ½ hora
Produto L 1 ½ hora ½ hora
7. Taxa de mão-de-obra direta:

Departamento 1 Departamento 2
Taxa de mão-de-obra direta $ 12,00 / hora $ 16,00 / hora
8. Custos indiretos de fabricação para junho:
CIF por Natureza de despesa $

Mão-de-obra indireta 200.000
Depreciação de fábrica e equipamento 40.000
Força e Luz 25.000
Materiais indiretos 34.000
Total dos CIF $ 299.00000
Pede-se:
[a] Prepare um orçamento de vendas.

[b] Prepare um orçamento de produção.
[c] Prepare um orçamento de compra de materiais.
[d] Prepare um orçamento de mão-de-obra direta.
[e] Prepare um orçamento de custo dos produtos vendidos.
SOLUÇÃO:
[a] ORÇAMENTO DE VENDAS:
Produtos
K L
Volume
PV Unitário
Receita

[b] ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO:em quantidades
Produtos
K L
[-] Estoque inicial
[c] ORÇAMENTO DE MATERIAS DIRETOS [MD]:

[c.1] Ficha técnica
Materiais Produto K Produto L

Material A 0,7 kg por unidade 3,5 kg por unidade
Material B 1,2 kg por unidade 1,8 kg por unidade
Materiais [quantidades a serem consumidas]

A B
Produto K
Produto L
Total
[c.2] Quantidade a ser adquirida de Matérias A e B:
Materiais
A B
[-] Estoque inicial
[c.3] Valor da Compra:
Materiais
A B
[d] ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA:

[d.1] Ficha técnica
Produtos Hora por unidade Departamento 1 Departamento 2

Produto K 1 ½ hora ½ hora
Produto L 1 ½ hora ½ hora
[d.2] Taxa de Mão de Obra Direta [em $}

Departamento 1 Departamento 2
Taxa de mão-de-obra direta $ 12,00 / hora $ 16,00 / hora

[d.3] Mão de Obra Direta: Departamento/Produto
Quantificação da Mão de Departamentos Total

Obra em Horas Depto 1 Depto 2
. Produto K
. Produto L
Total
Custo da Mão de Obra Direta Departamentos Total

[Em $] Depto 1 Depto 2
. Produto K
. Produto L
Total
[e] MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUES:

[e.1] Materiais
Quantidades A B
. Estoque Inicial
[+] Compras
[-] Consumo
[=] Estoque final

unidades monetárias [$] A B
. Estoque Inicial
[+] Compras
[-] Consumo
[=] Estoque final
[e.2] Materiais consumidos por Produtos [ K e L]

Quantidades consumidas de MD Materiais
por produtos A B
. Produto K
. Produto L
Total
Consumo de MD por produtos em Materiais

unidades monetárias [$] A B
. Produto K
. Produto L
Total

[f] CUSTO DE PRODUÇÃO:
Consumo de MD por produtos em Produtos
unidades monetárias [$] K L
Quantidade produzida
Custo Direto
. Material A
. Material B
. Mão de Obra Depto 1
. Mão de Obra Depto 2
Total CD
CIF: Custos Indiretos Fabricação
Total Custo de Produção
“Alocação” do CIF: Direcionador de Custo  Horas de mão-de-obra direta em $
CIF: Custo Indireto MO Direta por produto em $ Total da MO

de Fabricação Produto K Produto L Direta
Valores
[g] MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUES:
[g.1] Produtos Acabados
Movimentação de Estoques em Produtos
Quantidades K L
. Estoque Inicial
[+] Produção
[=] Disponível para vendas
[-] Quantidades vendidas
[=] Estoque final
Movimentação de Estoques em Produtos

unidades monetárias [$] K K
. Estoque Inicial
[+] Produção
[-] CPV: Custo Produtos Vendidos
[=] Estoque final
CMP:Custo Médio Ponderado
[h] DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS:
Produtos
Total
K L
Receitas
[-] CPV
Margem Bruta

Ex. 05 [Orçamento: receitas; produção; consumo e compras de md; mo direta de fabricação, cif,
estoque final e cpv] A empresa MóveisPédaSerra Ltda é um fabricante de mesas de trabalho de alto padrão. Ela
fabrica dois produtos:
 Mesas para executivos  mesas de carvalho comum de 0,90 x 2,00 metros

 Mesas para presidentes  mesas de carvalho vermelho de 1,20 x 2,50 metros
As quantidades de M P para cada produto em 200_ são:

Recursos Mesas
Executiva Presidencial
Tampo de carvalho comum 16 metros quadrados
Tampo de carvalho vermelho 25 metros quadrados
Peças de Carvalho comum 4 metros
Peças de Carvalho vermelho 4 metros
Mão-de-obra direta de fabricação 3 horas 5 horas
Os dados por unidade relativo aos Materiais Diretos para março de 200_ são:
Recursos Estoques de MD em 01 março 200_
Mesa Executiva Mesa Presidencial
Tampo de carvalho comum  metros quadrados 320
Tampo de carvalho vermelho  metros quadrados 150
Peças de Carvalho comum 100
Peças de Carvalho vermelho 40
Recursos Estoques de MD em 31 março 200_

Mesa Executiva Mesa Presidencial
Tampo de carvalho comum  metros quadrados 192
Tampo de carvalho vermelho  metros quadrados 200
Peças de Carvalho comum 80
Peças de Carvalho vermelho 44
Os preços de compra [ou Custos Unitários ] relativos a Fevereiro e Março de 200_ são:
Recursos Custos Unitários Diretos

Fevereiro em 200_ Março em 200_
Tampo de carvalho comum  metros quadrados $ 18,00 $ 20,00
Tampo de carvalho vermelho  metros quadrados $ 23,00 $ 25,00
Peças de Carvalho comum  metro linear $ 11,00 $ 12,00
Peças de Carvalho vermelho  metro linear $ 17,00 $ 18,00
Mão-de-obra direta de fabricação  hora/$ $ 30,00 $ 30,00
Os Custos Indiretos de Fabricação [CIF], são custos mistos, sendo composto de Custos Variáveis e Custos
Fixos. Os Custos Variáveis correspondem à serviços de consultoria, denominado, serviços de terceiros.. Para o
Produto Mesa Executiva estão estimadas a utilização de 400 horas de serviços de terceiro e para a Mesa Presidencial
estão estimadas a utilização de 350 horas de serviços de terceiros. O custo da hora de serviços de terceiros é: [a]
Mesa Executiva é de $ 150,00 e [b] Mesa Presidencial é de $ 180,00. Os Custos Indiretos Fixos de Fabricação
orçados para Março de 200_ são de $ 42.500,00. Os CIF Fixos de fabricação serão alocados para cada unidade de
produto acabado com base no valor da mão-de-obra direta.
Os dados relativos ao Estoque de Produtos Acabados para Março de 200_x são:
Recursos Produtos
Estoque inicial em unidades físicas 20 5
Estoque inicial em unidades monetárias $ 10.480,00 $ 4.850,00
Estoque-meta final em unidades físicas 30 15
Vendas orçadas para março de 200_ são de 740 unidades para a linha Executiva e 390 unidades para a linha
Presidencial. Os preços de vendas orçados por unidade em março de 200_ são de $ 1.020,00 para a linha Executiva
e $ 1.600,00 para a linha Presidencial. Suponha o seguinte na sua resposta:

 Estoques de produtos em processamento são insignificantes e ignorados.
 O estoque de materiais diretos e o estoque de produtos acabados são valorizados usando o critério do custo
médio ponderado.
 Custos por unidade de materiais diretos comprados e produtos acabados são constantes em março de 200_ .
Pede-se:
[a] Elaborar o orçamento de receitas

[b] Elaborar o orçamento de produção em unidades
[c] Elaborar o orçamento de consumo de materiais diretos e orçamento de compras de materiais diretos
[d] Elaborar o orçamento de mão-de-obra de fabricação
[e] Elaborar o orçamento de CIF
[f] Elaborar o orçamento de estoque final
[g] Orçamento de custo dos produtos vendidos.
SOLUÇÃO:
[a] ORÇAMENTO DE VENDAS:
Produtos: Mesas
Volume
PV Unitário
Receita
[b] ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO:em unidades físicas
Produtos: Mesas
[-] Estoque inicial
[c] ORÇAMENTO DE MATERIAS DIRETOS E ORÇAMENTO DE COMPRAS:

[c.1] Ficha técnica
Mesas
Tampo de carvalho comum
Peças de carvalho comum
Tampo de carvalho vermelho
Peças de carvalho vermelho
[c.2] Quantidade de MP a ser consumida na produção
Quantificação da Matéria Produtos: Mesas

Total
Prima a ser consumida Executiva Presidencial
Tampo de carvalho comum
Peças de carvalho comum
Tampo de carvalho vermelho
Peças de carvalho vermelho
Total

[c.3] Quantidade a ser adquirida de MP para MESA EXECUTIVA: Em quantidades e valores [$]
[c.3.1] Em quantidades
Matéria Prima
Tampo de Carvalho Comum Carvalho Comum
[-] Estoque inicial
[c.3.2] Valor da Compra:
Matéria Prima
Tampo de Carvalho Comum Carvalho Comum
[c.4] Quantidade a ser adquirida de MP para MESA PRESIDENCIAL: Em quantidades e valores [$]
[c.4.1] Em quantidades
Matéria Prima
Tampo de Carvalho Vermelho Carvalho Vermelho
[-] Estoque inicial
[c.4.2] Valor da Compra:
Matéria Prima
Tampo de Carvalho Vermelho Carvalho Vermelho
[d] ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA:

[d.1] Ficha técnica
Produtos: Mesas
. Horas de Mão-de-Obra
. Taxa de Mão-de-Obra Direta
[d.2] Custo Total da Mão-de-Obra Direta: por produto
Quantificação da Mão de Produtos: Mesas

Total
Obra em Horas Executiva Presidencial
. Total de horas
. Custo Total MO Direta [ $]


[e] CIF – CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
[e.1] Total CIF
Produtos: Mesas
Total
. Variáveis
. Serviços de Terceiros: $/hora
. Fixos
. Fornecimentos
[e.2] Alocação do CIF aos Produtos

Produtos: Mesas
Total
o
Total de Horas de Serviços 3 .s
. Serviços de Terceiros [$]
. Fornecimentos[ $]
Total CIF
[f] MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUES:

[F.1] MATERIAIS: Mesa Executiva
Quantidades Tampo de Carvalho Comum Peças de Carvalho Comum
. Estoque Inicial
[+] Compras
[-] Consumo
[=] Estoque final

unidades monetárias [$] Tampo de Carvalho Comum Peças de Carvalho Comum
. Estoque Inicial
[+] Compras
[-] Consumo
[=] Estoque final
[F.2] MATERIAIS: Mesa Presidencial

Quantidades Tampo de Carvalho Vermelho Peças de Carvalho Vermelho
. Estoque Inicial
[+] Compras
[-] Consumo
[=] Estoque final

unidades monetárias [$] Tampo de Carvalho Vermelho Peças de Carvalho Vermelho
. Estoque Inicial
[+] Compras
[-] Consumo
[=] Estoque final

[g] CUSTO DE PRODUÇÃO:

Consumo de MD por produtos em Produtos: Mesas
unidades monetárias [$] Executiva Presidencial
Quantidade produzida
Custo Direto
. Tampo de Carvalho Comum
. Peças de Carvalho Comum
. Tampo de Carvalho Vermelho
. Peças e Carvalho Vermelho
. Mão-de-Obra Direta
Total CD
CIF: Custos Indiretos Fabricação
Total Custo de Produção
[h] MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS:
Movimentação de Estoques em Produtos: Mesas

Quantidades Executiva Presidencial
. Estoque Inicial
[+] Produção
[-] Quantidades vendidas
[=] Estoque final
Movimentação de Estoques em Produtos: Mesas

unidades monetárias [$] Executiva Presidencial
. Estoque Inicial
[+] Produção
[-] CPV: Custo Produtos Vendidos
[=] Estoque final
CMP:Custo Médio Ponderado
[i] DEMONSTRAÇÃO PARCIAL DE RESULTADOS:
Produtos: Mesas
Total
Receitas
[-] CPV
Margem Bruta

Orçamento Flexível e Análise das Variações
Orçamentárias

Análise e Planejamento Financeiro:Ênfase em Gestão Orçamentária
Sumário
Introdução
1. Orçamento Mestre
2. Orçamento Flexível
3. Avaliação de Desempenho utilizando Orçamento Flexível
4. Análise das Variações
Referências
Introdução
O objetivo desta seção é fazer uma ponte entre o orçamento mestre – ou estático – e o orçamento flexível e
sua aplicação como geradora de informações úteis aos diversos gestores usuários de um Sistema de
Informação Gerencial, no qual o Orçamento Empresarial é um dos subsistemas.
1. Orçamento Mestre
Orçamento estático ou inflexível são outras denominações utilizadas para se referir ao Orçamento Mestre,
formado pelo conjunto de orçamentos operacionais. São assim chamados [ de estático ou inflexível ], porque,
mesmo sendo possível e fácil a sua revisão, eles são elaborados com a assunção de níveis fixos de atividades.
2. Orçamento Flexível
Orçamento flexível é aquele se ajusta para as mudanças dos níveis de atividades, dentro de uma faixa
relevante de atividades. A faixa relevante de atividades define os custos e despesas fixas das atividades
estruturais da empresa.
3. Avaliação de Desempenho utilizando Orçamento Flexível

Comparar o orçamento flexível aos resultados efetivamente realizados é um dos objetivos da avaliação de
resultado. De um modo geral, dois motivos podem ser enunciados quanto ao porque os resultados reais
diferem do orçamento mestre. O primeiro é que as vendas e outras atividades direcionadoras de custo não
foram as mesmas que as originalmente previstas. O segundo é que as receitas e ou custos variáveis por
unidade de atividade e as despesas e custos fixos do período não foram como esperados.
A utilização do orçamento flexível permite, quando da avaliação de desempenho, isolar efeitos inesperados
nos resultados reais, que podem ser corrigidos se adversos ou melhorados/aproveitados se benéficos.
Quando da avaliação de desempenho dos gestores, o orçamento flexível é útil para distinguir entre eficácia e
eficiência. Eficácia diz respeito ao grau no qual uma meta, um objetivo ou alvo é alcançado. Eficiência
refere-se ao grau no qual os insumos são consumidos em relação a um dado nível de produto.
O desempenho pode ser eficiente, eficaz, ambos ou nenhum dos dois. Se a empresa a estabeleceu como
objetivo um determinado volume de vendas e o realizado foi maior, a avaliação de desempenho, como
medido pelas variações no volume – ou atividade de vendas [ quando o direcionador for vendas ]- foi eficaz,
porque o objetivo do volume de vendas foi superado.
Por outro lado, os gestores julgam o grau de eficiência ao comparar os produtos reais alcançados com os
insumos reais [p.e.: custos dos materiais e mão de obra direta]. A regra geral é de quanto menor for a
quantidade de insumos consumidos para produzir um determinado produto, mais eficiente será a operação
desenvolvida por uma dada atividade.
Prof Dr Lauro Brito de Almeida

4. Análise das Variações

4.1 Conceituando análise das variações
Análise das variações diz respeito ao estudo das diferenças entre o que foi planejado [Orçamento Mestre ou
Estático], em geral utilizando um sistema de custo padrão, e o que realmente aconteceu [Realizado]. O
objetivo principal é descrever a diferença entre o realizado e o planejado. Inúmeros são as razões pelas
quais ocorrem as diferenças, das quais, por exemplo, podem ser devido a:
 Diferença entre o volume de vendas orçado e o realizado.
 Diferença entre o preço de vendas orçado e o realizado.
 Diferença entre o custo dos insumos orçados os realizados.
 Diferença entre os padrões de consumo físico previsto no orçamento mestre e o efetivamente
consumido para cada unidade de produto.
 Diferença entre o custo da mão de obra orçado e o realizado.
 Diferença entre o padrão de horas de mão de obra previsto no orçamento mestre e o efetivamente
utilizado para cada unidade de produto.
 Diferença entre os CIF variáveis previstos no orçamento mestre e o realizado, que podem ser em
decorrência dos consumos físicos bem como nos custos.
 Diferença entre as despesas e custos fixos estabelecidos no orçamento mestre os efetivamente
realizados.
A análise das variações orçamentárias auxilia os gestores, em suas áreas específicas de atuação, e a empresa
como um todo, posto que:
 Orçamentos são expectativas sobe o futuro, ou planos que devem ser realizados. Sendo o realizado –
ou objetivo/meta atingido – diferente do que foi planejado, a diferença deve ser investigada e é útil
para análises que confirmem se o planejamento foi feito de forma realista e também que se conduza a
correção de rumos quando necessário.
 A análise de variação permite a empresa planejar melhor o futuro, possibilitando incorporar nos
planos futuros as lições aprendidas na análise das diferenças apuradas entre o orçamento inicial e o
realizado.
 Análise de variação permite estabelecer planos de recompensa de funcionários aderentes aos
objetivos organizacionais.
Existem dois tipos de orçamentos: [1] Orçamento Mestre ou Estático e [2] Orçamento Flexível que em
linhas gerais é o Orçamento Mestre preparado para um conjunto de diferentes níveis de atividades ou
assunções, porém, respeitando o intervalo relevante em que as atividades foram estruturadas.
O conceito de orçamento flexível é útil nas análises de sensibilidade –what if plans - , em que diversas
assunções quanto as principais variáveis podem ser feitas e assim verificando o impacto de suas alterações
no resultado. O Orçamento Flexível desempenha dois importantes papéis:
1. Relacionado com o processo de planejamento.
2. Relacionado com o processo de análise das variações.
Com relação ao segundo papel [2] o Orçamento Flexível auxilia na análise das razões da diferença entre o
Orçamento Mestre o Realizado. O Orçamento Flexível é preparado após o encerramento do período – mês,
trimestre etc – e é ao nível da atividade efetivamente realizada. Dessa forma, permite ao gestor comparar o
Realizado com Orçado na base do “e se” [as if]. Isso é possível porque o resultado obtido é como seria o
Orçamento Mestre se tivesse sido preparado ao nível de atividade do Realizado. Assim, sendo as bases
adequadas para comparações, possibilita aos gestores segregarem o efeito das variações das quantidades de
outros efeitos – preços, mix etc.
Prof Dr Lauro Brito de Almeida 35

4.2 Níveis de análise das variações
Identificamos quatro níveis de análise das variações:

 Análise de Nível 0
A seguir, suas principais características:
Análise de Nível 0: É a análise mais simples, em que é simplesmente comparado o Resultado

[Lucro/Prejuízo] Realizado com Orçamento Mestre.
Análise de Nível 1: Neste nível é apurada a diferença entre o Realizado e Orçamento Mestre, linha por
linha do DRE.
Análise de Nível 2: É mantida a apuração da diferença entre o Realizado e Orçamento Mestre, linha por
linha, porém incorpora um terceiro elemento: Orçamento Flexível – que e é o
Orçamento Original flexibilizado aos níveis de atividade do Realizado -, permitindo
desta forma separar a variação absoluta apurada na Análise de Nível 1 em: [a]
variações de preço – ou variações no orçamento flexível – e [b] variações de
volume.
Análise de Nível 3: Tem como foco a identificação das causas das variações apuradas nas variações de
preços – ou variações no orçamento flexível -, com relação as despesas e custos
variáveis – sejam diretos ou indiretos – de modo a identificar eficiências ou
ineficiências nos consumos físicos e, também sobre os preços dos insumos
consumidos.

4.3 Aplicação
A empresa SóBrindes Ltda fabrica um tipo muito original de brindes, cujo sucesso está na sua utilidade para
uma gama variada de situações.
Para o mês encerrado em Jan200X, a Direção Geral da empresa solicitou uma análise do desempenho. A
análise deve ser em quatro níveis, iniciando no nível zero. O Resultado [lucro/prejuízo] real apurado foi de
$ [10.170], sendo o constante no Orçamento Mestre de $ 12.800
1. Análise de Nível 0:
Real Orçamento Mestre Variações no Orçamento
[1] [2] Mestre [3] = [1-2
Lucro [prejuízo] operacional $[10.170] $ 12.800
Relatório de desempenho utilizando o orçamento mestre para o mês encerrado em 31
de Janeiro de 200X
Real Orçamento-Mestre Variações no
Orçamento-Mestre
[1] [2]
[3] = [1-2]
Unidades 7.000 9.000
Receita de Vendas $ 218.400 $ 279.000
. Despesas variáveis
. despesas variáveis de manufatura $ [151.270] $ [189.000]

. despesas de transporte s/vendas $ [ 5.000] $ [ 5.400]
. despesas administrativas $ [ 2.000 ] $ [ 1.800 ]
Despesas variáveis totais $ [158.270] $ [196.200 ]
Margem de Contribuição
. Despesas fixas
. despesas fixas de manufaturas $ [37.300] $ [ 37.000]

. despesas fixas de venda e administrativa $ 33.000 $ 33.000
Despesas fixas totais $ 70.300 $ 70.000
Lucro [prejuízo] operacional $ [10.170] $ 12.800

Para a Análise de Nível 2 é necessária a aplicação do conceito de orçamento flexível. Pede-se, a seguir, a elaboração do
orçamento flexível para os níveis de atividade, considerando o volume de vendas como direcionador, de 7.000; 8.000 e
9.000 unidades.
Orçamentos flexíveis
Preços Unitários / Orçamentos flexíveis para vários níveis de
Fórmula de
atividade de
orçamentos
flexíveis Vendas / produção
Unidades 7.000 8.000 9.000
Receita de Vendas $ 31,00
. despesas variáveis de manufatura $ 21,00
. despesas de transporte s/vendas $ 0,60
. despesas administrativas $ 0,20
Despesas variáveis totais $ 21,80
. Despesas fixas
. despesas fixas de manufaturas $ 37.000
. despesas fixas de venda e administrativa $ 33.000
Despesas fixas totais $ 70.000
Lucro [prejuízo] operacional
Relatório de desempenho para o mês encerrado em 31 de janeiro de 200X, baseado no

orçamento flexível
Resultado Variações de Orçamento Variações da Orçamento-
Real Preço flexível: nível atividade mestre
de atividade [Volume]
real
[1] [2] = [1-3] [3] [4] = [3-5] [5]
Unidades
7.000 9.000
Receita de Vendas $ 218.400 $ 279.000
. despesas variáveis de manufatura [151.270] [189.000]

. despesas de transporte s/vendas [5.000] [5.400]
. despesas administrativas [2.000] [1.800]
Despesas variáveis totais [158.270] [196.200]
. despesas fixas de manufaturas [37.300] [37.000]

. despesas fixas de venda e administrativa [33.000] [33.000]
Despesas fixas totais [70.300] [70.000]
Lucro [prejuízo] operacional [10.170] 12.800
Var totais OF Var totais AV
Variações totais do Orçamento-

mestre 

[a].Ficha técnica de consumo e os preços unitários para o orçamento-mestre:
Ficha técnica de consumo e preços unitários
Insumos consumo[esperados] Preço esperado por unidade de Custo esperado por unidade de
por unidade de produto insumo produto
Material direto 5 kilos $ 2,00 / unidade
Mão-de-obra direta ½ hora $ 16,00 / hora
[b]. Ficha técnica de consumo e os preços unitários para o realizado de Janeiro 200X:
Insumos efetivamente Preço real por unidade de Custo realizado por unidade de
consumido por unidade de insumo produto
produto
Material direto 5,257 kgs $ 1,90 / unidade
Com base nas informações acima é possível elaborar o relatório de desempenho de controle de custos para o
mês encerrado em 31 de janeiro de 200X e o relatório das variações do material direto e mão de obra
[c]. Relatório de desempenho de controle de custos para o mês encerrado em 31 de janeiro
de 200X
Custos reais Orçamento Variações do
incorridos Flexível orçamento flexível Explicação
[1] [2] [3] = [1-2]
Unidades 7.000 7.000
Custos variáveis
. material direto $ 69.920 $ 70.000

. mão-de-obra direta $ 61.500 $ 56.000
. mão-de-obra indireta $ 9.100 $ 11.900
. tempo ocioso $ 3.550 $ 2.800
. tempo de limpeza $ 2.500 $ 2.100
. suprimentos $ 4.700 $ 4.200
Total custos variáveis de manufatura $ 151.270 $ 147.000
. embarque $ 5.000 $ 4.200
. administração $ 2.000 $ 1.400
Total de custos variáveis $ 158.270 $ 152.600
Custos fixos
. supervisão fábrica $ 14.700 $ 14.400

. aluguel fábrica $ 5.000 $ 5.000
. depreciação de equipamentos $ 15.000 $ 15.000
. Outros custos fixos de fábrica $ 2.600 $ 2.600
Total custos fixos de manufatura $ 37.300 $ 37.000
. Custos fixos de vendas e administrativos $ 33.000 $ 33.000

Total de custos fixos 70.300 $ 70.000

Total de custos fixos e variáveis $ 228.570 $ 222.600
[d]. Relatório da análise de variações de materiais direto e mão-de-obra para o mês
encerrado em 31 de janeiro de 200X
Custo Real Orçamento Flexível
Incorrido: Qr x Pr Orçamento Flexível baseado na Qo [nível
baseado na Qr x P o real de atividade] x P
[1] o
[2]
[3]
Modelo Geral $ xxxx $ xxxx $ xxxxx
Variação de preço Variação de consumo
[1–2] [2–3]
Variações no Orçamento Flexível: [ 1 – 3 ]
Material direto
Mão-de-obra
Exercícios
[1]. Tomando como referência os valores o orçamento mestre da empresa SóBrindes Ltda –
para o mês de janeiro de 200X – e supondo que: [a] produção e vendas reais forma de
8.500 unidades; [b] os custos variáveis reais foram $ 188.800; [c] os custos fixos reais
de $ 71.200 e [d] o preço de venda de $ 32,00 a unidade.
Pede-se:
[a] calcule as variações do orçamento-mestre. O que isso diz a você sobre a eficiência
das operações? E a eficácia das operações?
[b] calcule a variação da atividade de vendas. O desempenho da função marketing é a
única explicação para essa variação? Por que?
[c] utilizando o orçamento flexível no nível de atividade real, calcule a margem de
contribuição orçada, o lucro operacional orçado e a variação do orçamento flexível.
O que você aprende com essa variação?

de Janeiro de 200X
Orçamento-Mestre
[1] [2]
[3] = [1-2]
Unidades
Receita de Vendas
. despesas variáveis de manufatura
. despesas de transporte s/vendas
. despesas administrativas
Despesas variáveis totais
. Despesas fixas
. despesas fixas de manufaturas
. despesas fixas de venda e administrativa
Despesas fixas totais
Fórmula de
atividade de
orçamentos
Unidades 7.000 8.000 9.000
Receita de Vendas
. Despesas fixas

Relatório de desempenho para o mês encerrado em 31 de janeiro de 200X, baseado no

Resultado Variações Orçamento Variações da Orçamento-
Real De flexível : nível atividade: mestre
Preço de atividade volume
real
[1] [2] = [1-3] [3] [4] = [3-5] [5]
Unidades
Receita de Vendas
. Despesas fixas

mestre 

[2]. As questões a seguir estão baseadas nos dados contidos na ilustração da SóBrindes Ltda
– para o mês de janeiro de 200X:
 Materiais diretos orçados [ou padrão]. : 5 kg por unidade a $ 2,00 / quilo
 Mão de obra direta orçada [ou padrão]: meia hora a $ 16,00 por hora.
Sendo os resultados reais para a produção de 8.500 unidades:
 Material direto .. ..: aquisição e consumo de 46.000 quilos ao preço unitário de $
1,85 por quilo, totalizando um custo total real de $ 85.100
 Mão-de-obra direta: utilização de 4.125 horas de mão-de-obra, a uma taxa horária
de $ 16,80, totalizando um custo real de $ 69.300
Pede-se:
[a] calcule a variação do orçamento flexível e as variações do preço e consumo para

material direto e mão de obra direta.
[b] considere que a empresa esteja organizada de modo que o gestor de compras
assuma a responsabilidade principal pela compra de materiais e o gestor de
produção seja responsável pelo uso de materiais.
Análise de Nível 3:

Material direto 5 kilos $ 2,00 / unidade

produto
Material direto
Mão-de-obra direta

[c]. Relatório de desempenho de controle de custos para o mês encerrado em 31 de janeiro

de 200X
[1] [2] [3] = [1-2]
Unidades
Custos variáveis
. material direto
. mão-de-obra direta
. mão-de-obra indireta
. tempo ocioso
. tempo de limpeza
. suprimentos
Total custos variáveis de manufatura
. embarque
. administração
Total de custos variáveis

Custos fixos
. supervisão fábrica
. aluguel fábrica
. depreciação de equipamentos
. Outros custos fixos de fábrica
Total custos fixos de manufatura
. Custos fixos de vendas e administrativos
Total de custos fixos
Total de custos fixos e variáveis
[d]. Relatório da análise de variações de materiais direto e mão-de-obra para o mês encerrado em 31 de
janeiro de 200X
Custo Real Incorrido: Qr Orçamento Flexível Orçamento Flexível
x Pr [1] baseado na Qr x Pó [2] baseado na Qo [nível
real de atividade] x P o
[3]
[1–2] [2–3]

Material direto
Mão-de-obra


[3]. A GráficaBancária Ltda produz talões de cheques de luxo com três cheques e
canhotos por página. Cada talão é desenhado para um cliente individual e é
pedido por meio do banco cliente. A tabela a seguir, informa para setembro de
200X, os dados sobre o orçamento original e o realizado:
Orçamento-mestre Realizado
Número de talões de cheque 15.000 12.000
Preço de venda por talão $ 20,00 $ 21,00
Custo variável por talão $ 8,00 $ 7,00
Custo fixo do período $ 145.000 $ 150.000
O gerente geral da empresa observou que o lucro operacional de setembro estava bem
menor do que o previsto, apesar de o preço de venda ser maior e de o custo variável
unitário se menor que o orçado.
Você deve fornecer explicações para os resultados decepcionantes. Não se esqueça ao
elaborar sua análise que a empresa desenvolveu seu orçamento flexível com base nas
receitas unitárias e custos variáveis unitários, no entanto, sem uma análise detalhada
dos recursos orçados.
de Setembro de 200X
Orçamento-Mestre
[1] [2]
[3] = [1-2]
Unidades
Preço Venda Unitário
Receita de Vendas
. Custos variáveis
. Custo Fixo
Lucro/Prejuízo Operacional
Fórmula de
atividade de
orçamentos
Unidades 7.000 8.000 9.000
Receita de Vendas
. Custos variáveis
. Custo Fixo


Relatório de desempenho para o mês encerrado em 30 Setembro 200X, baseado no

Resultados Variações no Orçamento Variações da Orçamento-
Reais ao nível orçamento flexível para atividade de mestre
real de flexível atividade de vendas
atividade vendas reais
[1] [2] = [1-3] [3] [4] = [3-5] [5]
Unidades
Receita de Vendas
. Custos variáveis
. Custo Fixo

mestre 
[4]. A sala de emergência do Hospital Botânico utiliza o orçamento flexível baseado em

clientes examinados como medida de atividade. Uma equipe adequada de atendentes e
os médicos chamados devem se mantidos o tempo todo; assim a atividade de clientes
não afeta a programação dos médicos. A programação das enfermeiras varia conforme
o volume. Um tempo de 0,5 hora de enfermeira por vista de cliente foi estabelecido.
pagamento, em termos de hora média, para as enfermeiras é $ 15, variando de $ 9 ã $
18 por hora. Todos os materiais são considerados suprimentos, como parte do CIF; não
há material direto. Um estudo estatístico mostrou que o custo dos suprimentos e outros
CIF variáveis são mais proximamente associados com as enfermeiras-hora do que com
visitas de clientes. O padrão de suprimentos e outros CIF variáveis é $ 10,00 por
enfermeira-hora.
A médica chefe da unidade de emergência, Marina Dias, é responsável pelo controle
dos custos. Durante o mês de outubro, a unidade de emergência tratou 4.000 clientes.
Orçamento mestre e os custos reais foram os seguintes:

Orçamento-Mestre
[1] [2]
[3] = [1-2]
Visita de pacientes 3.800 4.000
Enfermeiras-hora 1.900 2.075
Custo da enfermagem $ 28.500 $ 33.125
Suprimentos e outros CIF variáveis $ 19.000 $ 20.320
Custos fixos $ 92.600 $ 92.600

Custo total $ 140.100 $ 146.045
Pede-se:
[a] calcule as variações de preço e consumo para os custos de enfermagem.
[b] calcule as variações de eficiência e dispêndio para suprimentos e outros CIF
variáveis.
[c] solicitou-se a médica responsável que explicasse as variações ao chefe da equipe.
Forneça as explicações possíveis.
Análise de Nível 3:


produto
[c]. Relatório de desempenho de controle de custos para o mês encerrado em 31 de outubro

de 200X
[1] [2] [3] = [1-2]
Unidades
Custos variáveis
Total de custos variáveis

Custos fixos

Total de custos fixos

Total de custos fixos e variáveis

[d]. Relatório da análise de variações de materiais direto e mão-de-obra para o mês encerrado em 31 de
outubro de 2t00X
Custo Real Incorrido: Qr Orçamento Flexível Orçamento Flexível
x Pr [1] baseado na Qr x Pó [2] baseado na Qo [nível
real de atividade] x P o
[3]
[1–2] [2–3]

Contabilidade por Responsabilidade

1. Sistema Organizacional
O Sistema Organizacional decorre das definições de como a empresa será gerida, ou seja, do Modelo de
Gestão adotado. O Sistema Organizacional define o processo de disposição dos recursos para a produção.
Esses processos referem-se a: descentralização, departamentalização, delegação, missão/funções etca. O
quadro a seguir resume os principais aspectos.
SISTEMA ORGANIZACIONAL
ESCOPO PRODUTO RECURSOS DIRECIONAMENTOS
Disposicão adequada dos Definição clara de Diretrizes administrativas. Missão/Funções: pró ativas e
recursos. responsabilidades e da Definição das atividades: tarefas responsabilidades claramente
autoridade. e recursos definidas.
Amplitude: operacional,
financeira, econômica e
patrimonial.
Descentralização:
responsabilidades operacionais e
financeiras, econômicas e
patrimoniais decorrentes
relacionadas com as atividades e
tarefas.
Departamentalização:
especialização, risco,
infraestrutura de apoio, níveis e
dimensionamento.
Delegação: timing das decisões
e compatibilidade entre
autoridade e responsabilidade.
Interação: operacional [clientes-
fornecedores] e dos processos
gerenciais [planejamento e
controle]
Fonte: CATELLI, Armando. Workshop em Gestão Econômica. Núcleo de Pesquisas Gecon/FIPECAFI/FEA/USP, 1999.
O reflexo do Sistema Organizacional em termos concretos materializa-se na Estrutura Organizacional, que

é um arranjo de linhas de responsabilidades [ organograma ] dentro da entidade. Por exemplo, uma empresa
do ramo petrolífero pode ser organizada, inicialmente, por atividades: exploração, refino e marketing. Uma
outra companhia, produtos para bebes, pode ser organizada por produtos ou linhas de negócio. Os Gestores
das divisões [ fraldas, sabonetes, shampoos, ...] devem ter autoridade e poder de decisão relativo as funções
existentes, por exemplo: produção, estocagem, marketing.
Para atingir os objetivos e metas estabelecidos no orçamento, a organização deve coordenar os esforços de
todos os colaboradores. Coordenar os esforços dentro de uma organização, significa que antes de mais nada,
os Gestores assumem suas responsabilidades e prestam contas das decisões tomadas e implementadas no
processo de gestão [planejamento, execução e controle] sobre os recursos humanos e físicos. Gerir,
administrar é uma atividade essencialmente humana. A existência dos orçamentos dentro das organizações
não é para benefício dos gestores, mas sim, é um esforço de tornar as atividades coordenadas com o propósito
de otimizar o resultado global. O orçamento é direcionador, um documento que expressa um compromisso
dos responsáveis, sem no entanto ser uma “camisa de força”.
2 Contabilidade por Responsabilidade
Cada Gestor, independente do seu nível, tem suas responsabilidades definidas dentro da estrutura
organizacional, que estabelece a amplitude de suas ações. Para a devida prestação de contas, avaliação de
desempenho é necessário um sistema que proceda as mensurações necessárias. Contabilidade por
Responsabilidade é um sistema informações responsável pela adequada mensuração e informação –

obedecendo os níveis hierárquicos – dos planos [ orçamentos quando expressos monetariamente ] e do

resultados de suas ações [ realizado ] para cada gestor, abrangendo as atividades pelas quais são responsáveis.
O alicerce para a existência de Contabilidade por Responsabilidade é a adoção irrestrita do Princípio da

Controlabilidade. O Princípio da Controlabilidade estabelece que os impactos patrimoniais devem ser
atribuídos à área/gestão responsável pela sua ocorrência. As ocorrências dentro de uma organização não são
fortuitas, todas tem um responsável, ou seja, nada poderá ser atribuído à empresa como um todo, ou a uma
área sem “dono”.
2.1 Centro de Responsabilidade
Um Centro de Responsabilidade é uma parte, um segmento uma subunidade dentro da organização na qual o
gestor é responsável por suas atividades específicas. Os maiores tipos de centros de responsabilidade são:
2.1.1 Centros de Custos
É um segmento no qual o Gestor é responsável somente pelos custos incorridos, mas não pelas receitas. É a
menor entidade de acumulação dentro de uma empresa. Podemos encontrar dentro de uma organização um
centro de custo que represente um departamento ou um departamento composto de vários centros de custos.
Convém esclarecer que identificado o responsável pelo Centro de Custos, este só será responsável pelo
controle dos custos. Um departamento de compras, o seu gestor é responsável por cumprir a sua missão e por
isso consome os recursos – os quais controla – e para isso seleciona os melhores fornecedores pois responde
pela qualidade dos produtos, prazos, preços etc.
Exemplo: O Departamento de Cobrança de uma empresa é o caso clássico de centros de custos. O gestor
responsável responde só pelas cobranças.
2.1.2 Centros de Receitas
É um segmento cujo gestor é responsável somente pelas receitas, ficando isento de gerir os custos
responsáveis pela obtenção destas. O custos pelos quais são responsáveis por gerir são os da estrutura de seu
departamento.
2.1.3 Centros de Lucros
É um segmento no qual os gestores são responsáveis pelas receitas e os correspondentes custos associados
aos esforços de sua obtenção. Do mesmo modo que um centro é definido de várias maneiras, um Centro de
Lucros é – comumentemente – utilizado para avaliação de desempenho. A visão de Centro de Lucros é
fundamental na análise da Cadeia de Valores dentro de uma organização. Permite identificar o quanto cada
atividade está contribuindo na formação do resultado global. Os resultados poderão ser mensurados de acordo
com o método do custeio variável [ o mais correto ] ou custeio por absorção, no qual custos são alocados por
meio de rateios. É necessário o estabelecimento de preços de transferências para apuração das receitas
decorrentes das transações internas.
2.1.4 Centros de Investimento
É um segmento no qual o Gestor é responsável pelos custos, receitas e investimentos. A avaliação de

desempenho do Centro de Investimento e do Gestor responsável envolve, além do lucro, uma medida de
retorno sobre o capital investido. As observações quanto a cadeia de valores e preços de transferências
expressas em 2.2.3.3 são válidas e necessárias quando tratamos de Centro de Investimentos.

3. SEGMENTAÇÃO: UNIDADES DE NEGÓCIOS, ÁREAS DE NEGÓCIOS
O modelo de segmentação classifica em Divisional e Geral. No modelo Divisional, cada divisão é tratada
patrimonialmente como sendo uma empresa independente – com contas caixa e patrimoniais, sendo os seus
resultados acumulados. No modelo Geral, todas as entidades internas são tratadas como Centros de
Resultados ou Centros de Investimentos. Os resultados são acumulados, apenas, a nível de empresa.
O termo UNIDADES DE NEGÓCIOS tem sido utilizado para definir Centros de Lucros ou Investimentos
dependendo da amplitude de responsabilidade do Gestor. Se uma determinada atividade passa a vender seus
serviços/produtos externamente, configura-se um novo desenho quanto as responsabilidades do Gestor e da
missão de sua área.
O termo ÁREAS DE NEGÓCIOS tem sido mais vinculado a estratégias de atuação da empresa dentro de uma
filosofia de descentralização. O foco é concentrar esforços das operações em segmentos homogêneos.
PREÇO DE TRANFERÊNCIA
Preço de Transferência é o valor pelo qual são transferidos recursos/produtos e serviços entre várias áreas e
atividades internas de uma empresa. A sua adoção é fundada na expectativa de sua contribuição na
viabilização e fortalecimento dos sistemas informação para fins gerenciais, e para tanto, deve:
 Permitir a apuração de resultados de transações e de produtos/serviços internos ou externos, atividades,

departamentos e empresas.
 Direcionar para a otimização dos resultados.
 Resolver problema do reconhecimento da produção de produtos/serviços internos – sem repasse de
ineficiências ou eficiências -, considerando somente as áreas realmente envolvidas, nos volumes
corretos e no momento em que são efetivamente prestados.
 Contribuir para o tratamento adequado/mensuração dos custos, receitas e ativos e numa situação ideal,
viabilizando o uso de valores a vista e valores presentes.
 Promover os esforços relacionados com a eficácia organizacional, instrumentalizando o emprego do
conceito de áreas/unidades de negócios e tornando justas e úteis as avaliações de desempenho, análise
da cadeia de valores etc.
4. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHOS
Avaliação de Resultados e Desempenhos são conceitos fundamentais que estão vinculados com a etapa de
Controle do processo de gestão.
 Avaliação de Resultados
A avaliação de resultados diz respeito à avaliação das contribuições econômicas dos produtos e
serviços gerados pelas atividades empresariais ao resultado global da empresa.
 Avaliação de Desempenhos
A avaliação de desempenho diz respeito à avaliação dos resultados gerados pelas atividades sob
responsabilidade dos gestores. Considera, portanto, as contribuições das áreas organizacionais ao
resultado global da empresa.
Peça fundamental no processo de avaliação de resultados e desempenhos é a existência de um Orçamento,

elaborado no conceito de orçamento flexível. Não podemos deixar de destacar que os critérios de mensuração
são importantes, pois influenciam o comportamento dos gestores.

Caso 4: Agência X [CASO 5] - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS 1
Após a simulação de diversas alternativas operacionais, a Agência X fechou os seus orçamentos para o
período de nov/X1, considerando os seguintes dados:
Volume de captação: $ 120.000

Taxa de captação: 5% no período (reais)
Volume de aplicação: $ 150.000

Taxa de aplicação: 10% no período
Volume de Serviços 1.000 (quantidade)

Tarifa Unitária: $ 5,00
Custo Variável: $ 1,00
Despesas Administrativas: $ 2.000
Taxa de inflação prevista: 4%

Taxa de captação da CR: 9%
Taxa de aplicação na CR: 6%
Os valores originais incorporam a expectativa de inflação e todas as taxas de juros consideradas são reais.
Ao início de nov/X1, verificou que a inflação para o prevista para o período seria de 5% e não de 4% como
prevista inicialmente. Verificou também que os volumes das operações e serviços não ocorreriam conforme
planejado inicialmente, devido a fatores conjunturais não previstos inicialmente. Os novos volumes
planejados para o período foram:
Captação: $ 110.000
Aplicação: $ 170.000
Serviços: 800 (quantidade)
Ao final de nov/X1, observou-se o seguinte desempenho realizado:
Volume de captação: $ 95.000

Taxa de captação: 4% no período (reais)
Volume de aplicação: $ 180.000

Taxa de aplicação: 8% no período
Volume de Serviços 700 (quantidade)

Tarifa Unitária: $ 6,00
Custo Variável: $ 1,00
Despesas Administrativas: $ 2.500

As taxas de inflação e de oportunidade (captação e aplicação na Central de Recursos) permaneceram
conforme planejado originalmente.
Pede-se: Avalie o desempenho da Agência X no período.
1
Caso elaborado por CARLOS ALBERTO PEREIRA, Doutor e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP. Pesquisador e Consultor do Núcleo de Pesaquisa GECON -
FIPECAFI/FEA/USP.

Estudo de Caso

SUMÁRIO
Introdução
1.Instruções
2.A Empresa
3.Ambiente Remoto
4.Ambiente Próximo
5.Ambiente Interno
6.Informações Econômico-Financeiras
7.O Modelo e a Dinâmica
Considerações Finais
INTRODUÇÃO
O propósito deste estudo de caso é trabalhar o Processo de Gestão e Elaboração do Orçamento numa
perspectiva dinâmica, lúdica e num ambiente de simulação. O formato adotado aqui justifica-se pelo fato de
que usualmente a disciplina Orçamento Empresarial tem consistido mais em ser um exercício de cálculos e
que ao final, perde-se a noção do todo.
O objetivo é propiciar aos alunos, mesmo que virtualmente, um ambiente que contribua - numa visão
sistêmica - para o desenvolvimento da percepção das interações e conflitos que existem na atividade de
Gestão Orçamentária.
O estudo de caso da PEÇAS HALIFAX ENGENHARIA CIA LTDA, além desta introdução compõe-se de mais 7
seções: 1. Instruções, 2. A Empresa; 3. Ambiente Remoto; 4. Ambiente Próximo; 5. Ambiente Interno; 6.
Instruções Econômico-Financeiras; 7. O Modelo e a Dinâmica e Considerações Finais.
1.INSTRUÇÕES
Os alunos formarão grupos e assumirão os cargos conforme Organograma. Cada grupo representa uma
empresa. Os alunos devem ler atentamente o caso e explorarem o Modelo de Simulação de Plano de
Negócios [ SIPLAN], versão Beta.01 em planilha MS-Excel.
2. A EMPRESA
ANTECEDENTES
PEÇAS HALIFAX ENGENHARIA CIA LTDA é uma empresa especializada na produção de componentes para a
indústria aeronáutica, atuando no mercado há mais de 10 anos. Os fundadores, únicos acionistas da empresa,
são ex-executivos de empresas do ramo aeronáutico. A missão da empresa é a produção e distribuição dos
produtos Regular Aircraft Part e Heavy-Duty Aircraft Part para o mercado nacional e internacional. A
administração, até então, tem sido familiar e conduzida sob a liderança do patriarca da família.
O CONTEXTO E MUDANÇAS
A empresa até então gerida de forma amadora esta passando por um processo de profissionalização do seu
corpo de gestores. Vocês foram contratados e estão assumindo a PEÇAS HALIFAX ENGENHARIA CIA LTDA .
Nesta mudança de rumos, a visão de negócio dos acionistas leva em conta as perspectivas altamente
lucrativas do setor e para tanto, procura dispor de instrumentos de gestão que os apoiem efetivamente no
processo de gestão da PEÇAS HALIFAX ENGENHARIA CIA LTDA . Acreditam, os acionistas que o sucesso do
empreendimento deve ser calcado no atendimento de alguns requisitos: [a] competência e ética; [b]
dedicação e iniciativa; [c] organização e integração, e [d] audácia.

O modelo de gestão definido que direciona a atuação dos gestores estabelece: [a] objetivo dos gestores é
tornar a empresa eficaz; [b] estilo participativo; [c] processo de gestão, inclui : o planejamento estratégico, o
planejamento operacional, programação, execução e controle; [d] o plano estratégico, o operacional e a
programação após a validação da Diretoria, deverão ser aprovado pelos acionistas; [e] o órgão máximo da
empresa é a Diretoria nomeada pelos acionistas e [f] mensalmente a Diretoria deverá prestar contas do seu
desempenho aos acionistas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O organograma a seguir reflete a estrutura organizacional da empresa:
Gerência Geral
Adm/Financeiro Vendas Produção Suprimentos
Administr Marketing Peças Compras
Financeiro Vendas Estoc PE e
Controladoria Assist Cliente Estoc Suprim
3.AMBIENTE REMOTO
No aspecto econômico a inflação tem permanecido em torno de 10% ao ano. Em função dos acontecimentos
recentes, analistas e agências esperam para o próximo ano um recrudescimento das taxas inflacionárias,
acreditando que venham a situar-se no intervalo de 15% à 18% ao ano.
Os indicadores econômicos, PIB, distribuição de renda, balança de pagamentos, etc, não acenam para
modificações relevantes para o próximo ano. No cenário político não são esperadas modificações no atual
quadro. Os aspectos legais referentes a questões tributárias/societária/penais sem mudanças relevantes. O
cenário comercial indica uma maior competição, com o governo incentivando a entrada de novos fabricantes
no segmento de indústria de peças para aeronaves de pequeno porte.
4.AMBIENTE PRÓXIMO
O MERCADO
Como visto, o mercado é lucrativo e no entanto, altamente competitivo e sujeito as mudanças ambientais,
sejam elas políticas, econômicas e sociais. A atuação é tanto no mercado interno como externo, porém a
Halifax tem privilegiado o mercado interno. Atualmente a Halifax tem atendido os clientes, que tem
demandado mensalmente 9000 peças Regular Aircraft Part e 3500 Heavy-Duty Aircraft Part

5.AMBIENTE INTERNO
ASPECTOS INTERNOS
A empresa remunera os funcionários pelos salários de mercado e proporciona um nível de benefícios
satisfatório. Não há qualquer indício de insatisfação a respeito. A empresa utiliza tecnologia atualizada. Os
gestores são suportados por um adequado sistema de informações.
ÁREA ADMINISTRATIVA/FINANCEIROS
A Missão é assegurar a otimização da eficácia organizacional e os recursos demandados. Atividades
compreendem Administração Geral, Finan;cas e Controladoria. Usualmente tem sido a área Gestora do
Processo Orçamentário.
ÁREA PRODUÇÃO
A Missão é manufaturar os produtos Regular Aircraft Part e Heavy-Duty Aircraft Part. A Capacidade
Produtiva 10.000 peças Regular Aircraft Part e 4.000 Heavy-Duty Aircraft Part por mês. Face a política de
manutenção adotada e o estágio tecnológico atual, não estão previstos investimentos para os dois próximos
anos. Atividades compreendem Manufatura de Peças; Estocagem de Peças em Elaboração e Estocagem de
Suprimentos.
ÁREA VENDAS
A Missão é vender e distribuir os produtos Regular Aircraft Part e Heavy-Duty Aircraft Part. As Atividade
desenvolvida é Marketing, Vendas e Assistência ao Cliente. Os preços tem uma baixa elasticidade e não é
muito afetado pelo comportamento do mercado. O Fornecimento dos Produtos é prontamente suprida pela
área de produção. Os Clientes não são muito sensíveis aos preços. Os Prazos e Condições Financeiras
dependem de características de cada negócio.
ÁREA SUPRIMENTOS
A Missão é obter as matérias primas requeridas – MP 111 e MP 112 e outras e garantir o fluxo de produção.
A Atividade desenvolvida é Compras. Os preços são dependentes do comportamento do mercado. O
Fornecimento dos Produtos é prontamente suprida pela área de produção. O Clientes é a área industrial. Os
Prazos e Condições Financeiras dependem de cada fornecedor e de cada negociação e em geral sem
conflitos. A política de estocagem é definida pela Área de Produção, gestora dos estoques de Suprimentos.
6.INFORMAÇÕES ECONÔMICO-FINANCEIRAS
DADOS OPERACIONAIS E ECONÔMICOS-FINANCEIROS

1. GERAIS:
Para a elaboração do Orçamento [Plano de Negócios] para o ano de X1, são assumidos que:
 As receitas de vendas derivam somente da venda dos produtos Regular Aircraft e Heavy-Duty Aircraft Part.
 Não há produtos em processo.
 Produtos acabados e materiais [almoxarifado] são valorizados pelo método do custo médio ponderado.
 Alocar custos indiretos de produção, para fins de custeio dos produtos, a base de cálculo é a mão de obra.
2. OPERACIONAIS:
2.1 Preços Base de Vendas na Condição a Vista e Sem Impostos em 31/12/X0

Regular Aircraft Part ....  $ 600
Heavy-Duty Aircraft Part .  $ 800

2.2 Padrão de Produção Peças - [CVD]
Produtos
Regular Aircraft Part Heavy-Duty Aircraf Part
Qtd $ [Preços Unitários] Qtd $ [Preços Unitários]
Matéria Prima 111 12 7,00 12 7,00
Matéria Prima 112 6 10,00 8 10,00
Mão de Obra 4 20,00 6 20,00
2.3 Padrão de Produção Peças - [CVIndiretos]
Produtos
Qtd $ [Preços Unitários] Qtd $ [Preços Unitários]
Fornecimento/Manut 1 25.00 1 25.00
Energia Elétria [KWT/Pr] 1 20,00 2h 20,00
Serviços de terceiros 1 85,00 1 85,00
2.4 Custos Indiretos de Produção
A capacidade instalada téorica mensal de produção da HALIFAX é de 15.000 unidades do produto Regular
Aircraft Part e 7.000 do produto Heavy Duty Aircraft Part. Para tanto, a estrutura do da área industrial
consome mensalmente:
Ordenados Supervisores ............................... $ 100.000
Energia/Manutenção/Serv Terceiros .......... $ 180.000
Taxas e Seguros ......................................... $ 60.000
Depreciação ....................... ................. ...... $ 80.000  $ 420.000
2.5 Despesas Estruturais [Mês]
Considerando o nível de atividade estabelecido, está dimensionada como segue:

DEPARTAMENTOS
Administrativo Vendas P&D
Mão Obra + Encargos $ 222.000 $ 133.000 $ 76.000
Fornecimentos $ 152.000 $ 67.000 $ 60.000
Distribuição - $ 100.000 -
Atendimento ao consumidor - $ 60.000 -
Total $ 374.000 $ 360.000 $ 136.000
2.6 Estoques Iniciais

Produtos
Qtd $ Qtd $
Posição em 31/12/X0 100 38.400 50 26.200
Matéria Prima
MP 111 MP 112
Qtd $ Qtd $
Posição em 31/12/X0 7.000 49.000 6.000 60.000

3. BALANÇO PATRIMONIAL: POSIÇÃO EM 31/12/X0
ATIVO $ PASSIVO $
ATIVO CIRCULANTE 613.600 PASSIVO CIRCULANTE 200.000
.Caixa 5.000 . Fornecedores 150.000
.Aplicações Financeiras 35.000 . Pessoal+Encargos
.Clientes 400.000 . Impostos a Recolher 50.000
.Almoxarifado 109.000 . Instituições Financeiras
.Produtos Acabados 64.600 . Contas a Pagar Diversas
.Outros -
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
. Instituições Financeiras
ATIVO FIXO 1.710.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 2.123.600

. Terrenos 200.000 . Capital 360.000
. Máquinas Equipamentos 2.200.000 . Reservas 0
[]- Depreciação Acumulada [690.000] . L/P Acumulados 1.763.600
TOTAL DO ATIVO 2.323.600 TOTAL PASSIVO + PL 2.323.600
O vencimento da conta clientes é $ 250.000 em jan X1 e o restante em Fev X1. O ítem Salários+Encargos é
pago/recolhido no último dia útil de cada mês.
7.O MODELO E A DINÂMICA
O MODELO
A atividade será desenvolvida utilizando um Modelo de Projeção Orçamentária em MS-Excel. Está
previsto no modelo entrada exclusiva para as decisões do Gestores de cada Área de Responsabilidade.
A DINÂMICA
As atividades necessárias para o desenvolvimento do estudo de caso será em grupo. Cada grupo, como
previamente definido será uma empresa. Cada integrante ocupará uma ou mais responsabilidade, seja, será
responsável por uma ou mais Área de Responsabilidade.
O fluxo de condução do estudo de caso tem a seguinte seqüência:
 Familiarização com o estudo de caso e modelo

 Condução do processo de gestão obedecendo a seqüência gráfica;
PLANEJAMENTO
Diretrizes Planos
PLANEJAMENTO Estratégicas PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO OPERACIONAL Orçamentos
 Definições
1. Definir cenário que contemple aspectos macroeconômicos envolvendo: [a] Inflação; [b] Reajuste
Salarial e respectiva data base; [c] Taxa de Juros de Captação de Recursos de Curto Prazo e Longo
Prazo; [d] Taxa de Juros de Aplicação de Recursos etc.

2. Elaboração do Planejamento Estratégico, do qual, cujas diretrizes balizarão a elaboração do

Orçamento/Plano de Negócios.
3. Definição de Políticas quanto: [a] Prazo de Estocagem de MP e PA; [b] % vendas à vista e a prazo;
[c] Prazo de Financiamento de Clientes; [d] % compras à vista e a prazo; [e] Prazo de Financiamento
dos Fornecedores e [f] Impostos – ICMS, PIS/COFINS – alíquotas e prazos de recolhimento.
4. Não estão previstos investimentos em x+1
5. A atividade normal é 95% da capacidade de produção instalada, Dado os preços base de vendas
estabelecidos, a taxa de aplicação definida no cenário macroeconômico, e os dados [CV Direto e
Indireto, CIF e Despesas Estruturais], efetuar simulações [ano] utilizando a técnica de Análise de
C/V/L nos seguintes cenários:
5.1 Atividade normal, preço de venda praticado o da tabela base e demais condições de preços
conforme definido no cenário e identifique qual o retorno sobre o capital investido.Considere
que o retorno exigido pelos acionistas é de acordo com a taxa de aplicação definida no cenário
macroeconômico.
5.2 Atividade variando em –10%, preços das matérias primas em + 10%. Qual o preço de venda a
ser praticado considerando a exigência de uma remuneração [retorno] do capital investido
[patrimônio líquido] conforme taxa de aplicação definida no cenário macroeconômico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os grupos apresentarão um relatório final contendo, além da capa identificando os participantes, no seu
corpo a seguinte estrutura: INTRODUÇÃO; 1. PREMISSAS DO ORÇAMENTO; 2. RESULTADOS DO
ORÇAMENTO ; CONSIDERAÇÕES FINAIS E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
Os alunos devem, utilizando-se dos conhecimentos adquiridos em disciplinas dadas ao longo do curso,
estabelecer um conjunto de indicadores para efeito de avaliação dos planos e conseqüentemente a
escolha do plano ótimo.

VISÃO GERAL DA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PEÇAS HALIFAX ENGENHARIA LTDA.
Orçamento de Vendas
Estoques Finais Orçamento da Produção

[PA e MP]
Custo Prod Custo Prod Custo Prod

MP MO CIF
ORÇAMENTO Custo dos Produtos

OPERACIONAL Vendidos
Despesas de Vendas
Despesas Estruturais
Despesas P & D
RELATÓRIOS FINANCEIROS
Orçamento de Capital Balanço Patrimonial Demonstração de
ORÇAMENTO
[investimentos] Resultado [Global]
FINANCEIRO
Origem Aplicação de Fluxo Demonstração de

Recursos de Caixa Resultado [Atividade]
ORÇAMENTO
FINANCEIRO

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Gestão Orçamentária

Lauro Brito de Almeida

Eduardo Damião da Silva

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 1

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 2

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 3

1.1 Visão sistêmica da empresa. A empresa e seu ambiente..

Enfim, as organizações são

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 4

Figura 1.1 Visão sistêmica da empresa

1.2 Gestão das Atividades Empresariais

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 5

Operacional EXEC Avaliação

Figura 1.21. O processo de gestão

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 6

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 7

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 8

Um controle eficaz ajuda a identificar se os desvios verificados e apontados implicam em replanejamento

1. Prever os resultados de decisões, na forma de medidas de desempenho,

1.2.2. O Processo de Tomada de Decisões Nas Atividades Empresariais

1.2.2.1.1 Conceito de decisão

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 9

1.2.2.1.2 As etapas do processo de tomada de decisão

Continuando, o autor estrutura o processo de tomada de decisão compreendendo as seguintes fases:

 Inteligência: que compreende a descoberta e reconhecimento de situações quando se torna

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 10

O desenvolvimento e a condução do processo de decisão ocupa considerável tempo, consumo de energia e

2.1 Utilização dos Orçamentos Como Instrumento de Gestão

FREZATTI [1999:14-16] observa que :

2.2 Significado, papel, impacto e importância do orçamento nas organizações

As reflexões de FREZATTI servem de balizamento quanto a utilização do orçamento como instrumento

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 11

2.3 Sistema de Orçamentos:

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 12

2.3.1 O que refletem os orçamentos

NAKAGAWA [1987] entende que na verdade, os orçamentos refletem

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 13

Estoques Finais Orçamento da Produção

Custo Prod Custo Prod Custo Prod

ORÇAMENTO Custo dos Produtos

Origem Aplicação de Fluxo Demonstração de

Figura 2.31 – Fluxo lógico da elaboração do orçamento

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 14

A gestão do processo orçamentário e sua elaboração, de forma eficaz e com a participação e

 contabilidade por áreas de responsabilidade: os sistemas de informações do orçado e do realizado

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 15

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 16

Orçamento expressa em termos econômico-financeiros o resultado de decisões tomadas hoje que

2.4.1 Por que planejar

2.4.2 Estruturação do planejamento

 o que  sistema de gestão – modelo de gestão

A Gestão do Planejamento requer a definição das seguintes questões:

 quem gerencia, quem participa e quem aprova. Consultores.

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 17

Respondidas as questões anteriormente enunciadas, é necessário estabelecer:

2.5 Etapas do processo orçamentário: elaboração

A elaboração do orçamento passa por um conjunto de passos:

1. Planejamento Estratégico:  produto: diretrizes estratégicas.

 Input Diretrizes estratégicas  Output  Planos aprovados

3. Etapas do processo de elaboração:

O propósito maior no estabelecimento de uma situação objetivada é a identificação de um plano ótimo.

Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva / Prof Dr Lauro Brito de Almeida 18

[b] ESTOQUE FINAL NO FINAL DO PERÍDO “A”: em quantidades