UNIVERSIDADE LUSIADA DE ANGOLA

CENTRO DE ESTUDOS, INVESTIGAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO

MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA, NA ATRIBUIÇÃO

DE FUNÇÕES. ESTUDO DE CASO: Direcção Nacional de Recursos
Humanos, do Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e
Veteranos da Pátria.

Autor: Guilherme Ganga Fernandes

Sub orientação Professor Doutor: Alberto Francisco Mafuani, Ph.D

Luanda, 2023
I
 UNIVERSIDADE LUSIADA DE ANGOLA
CENTRO DE ESTUDOS, INVESTIGAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA, NA ATRIBUIÇÃO

DE FUNÇÕES. ESTUDO DE CASO: Direcção Nacional de Recursos
Humanos, do Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e
Veteranos da Pátria.

Autor: Guilherme Ganga Fernandes

Pré-Projecto de Dissertação de Mestrado apresentado

ao Departamento de Pós- Graduação da Universidade
Lusíada de Angola, como requisito pré-requisito
obrigatório à obtenção do título de Mestre em Gestão de
Recursos Humanos. Orientado pelo Professor Dr. (Ph.D)
Francisco Alberto Mafuani.

Luanda-2024

II
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida e aos meus familiares pelo apoio
incondicional, especialmente a minha amada e querida esposa Dorilda Pinto
Valentim Fernandes e a minha querida filha Alassana Fernandes, aos meus amados
pais e irmãos pelo incondicional apoio na busca do alcance dos objectivos, eles têm
sido um verdadeiro oxigénio, são minha maior força inspiradora nesta longa viagem
académica.

A realização deste pré-projecto de dissertação só foi possível com a colaboração,

apoio e disponibilidade de várias pessoas a quem vai o agradecimento.

Por fim, devo ainda agradecer o meu dignissimo Director Nacional de Recursos
Humanos, Tenente-General Mário Bavo Amarelo, pela brilhante iniciativa e visão em
investir na qualificação do capital humano, aquém vai os meus profundos e
respeitosos agradecimentos.

I
 Resumo

O crescimento da competitividade no mercado de trabalho atual tem levado as

organizações empresariais a investir cada vez mais na sua evolução, o que implica
um investimento direto em pessoas. Os departamentos de Recursos Humanos têm
cada vez mais a urgente responsabilidade de concentrados nas estratégias
empresariais, contratar profissionais capazes de protagonizar um contínuo
crescimento da entidade. Nesse sentido, uma Gestão de Recursos eficiente deve
inevitavelmente implicar uma análise excelente do perfil dos candidatos, bem como
na evolução e na imagem da empresa.

Com este estudo pretende-se, descrever os elementos constituintes de um processo

de Recrutamento e Seleção na Administração Pública; Demonstrar e discutir os
critérios de Recrutamento e Seleção geralmente utilizados pelas administração
pública; Avaliar a satisfação dos colaboradores relativamente à Gestão de Recursos
Humanos, concluindo se determinadas variantes socio económicas intervêm
significativamente no seu grau de satisfação por isso, desenvolver conceitos tão
fortificantes como o de Recrutamento e de Seleção de Pessoal.

Palavra Chave: Clima organizacional, Satisfação dos Funcionários.

II
Abstract

At present, we live in a consumer society where the growing supply of goods and
services that consumers are often confronted with has brought with them, in addition to
benefits, numerous problems, which are primarily related to the guarantee of the rights and
interests of the consumer.

Keywords: Department, complaint, services, law, consumer.

ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................1
III
CAPÍTULO III- METODOLOGIA..........................................................................................30

4. Caracterização da instituição................................................................................................30

4.1.1 População e Amostra.....................................................................................................30

4.2 Definição da estratégia metodológica de pesquisa utilizada.........................................30

4.3 Instrumento de recolha de dados.....................................................................................31

4.4 Processamento e análise de dados..................................................................................32

5. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO....................................................................................33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................35

IV
INTRODUÇÃO

A temática da Gestão de Competências vem ocupando desde há muito um lugar de realce no

contexto das políticas e das práticas de evolução dos recursos humanos. No entanto, os
enormes desafios que se têm vindo a colocar às organizações para se manterem competitivas
e sobreviverem no contexto de profunda crise económica e social que caracteriza o momento
actual tornam imprescindível que as práticas de gestão dos recursos humanos sejam avaliados
e reajustados como elementos dinamizadores de melhor desempenho organizacional, melhor
desempenho organizacional, e melhor desempenho organizacional requer em cada melhor
desempenho organizacional requer em cada momento disponibilidade de competências
adequadas ao cumprimento e superação dos seus objectivos estratégico.

Na disputa pelo talento humano, as organizações, actualmente estão em busca de novas

pessoas para substituir ou para aumentar seu quadro de pessoal. É importante que as
organizações tenham a preocupação no processo selectivo de identificar candidato adequado
ao cargo, de acordo com as competências exigidas, e que se enquadre nas políticas da
instituição em função do clima e cultura organizacional, pois as pessoas são quem fazem toda
a diferença na competividade, (Santos, 2016).

Gerir os recursos humanos com base no conceito de competências sempre foi um dos aspectos
mais preponderantes para a gestão do desempenho e da própria performance organizacional.
(Césario, 2013), apud, (Camara et. al, 2013, p. 300). De um modo geral, compreende-se que
o processo de gestão por competência é um procedimento bastante importante no que diz
respeito a atribuição de funções. Esta ferramenta fornece os dados necessários à elaboração
das descrições de funções que, por sua vez, justificam o conjunto de requisitos, tarefas e
competências necessárias para se desempenhar determinada função.

O conceito de competências baseia-se na ideia de Barney (1991) de que os activos tangíveis e

intangíveis inimitáveis e únicos da organização constituem elementos-chave para a vantagem
competitiva e sustentável. Segundo Camara e colaboradores (2007) o conceito de
competências encontrou a sua génese nas empresas com maior necessidade de polivalência e
de “hierarquias interfuncionais” o que, segundo os mesmos autores, “afasta a ideia clássica de
que o território de cada função é sagrado e não pode ser invadido, sob pena de se criarem
conflitos internos” (p. 307).

1
A falta de rigor na aplicação dos modelos em contexto organizacional ou na própria definição
do conceito, têm sido algumas das críticas mais vezes apontadas. Dai a pertinência
encontrada para a referida abordagem na Direcção Nacional de Recursos Humanos do
Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria, para unidade em
referência, justifica-se pelo facto de ser o epicentro responsável no controlo e gestão do
capital humano.

Apesar da famosa conveniência, para exítos no processo de atribuição de funções é

fundamental que um dos pré requisitos esteja centrada nas habilidades, responsabilidades e
qualificações necessárias para o desempenho na função e o seu contributo para os objectivos
organizacionais. Os modelos baseados nas competências procuram identificar as
caraterísticas pessoais e/ou comportamentais necessárias ao bom desempenho na função e à
estratégia organizacional.

No que diz respeito a sua extrutura, este projecto de dissertação, conta com um rico
enquadramento teórico, onde buscou-se fazer uma intrusão as abordagens mais antigas as
mais recentes. Do ponto de vista mitológico, será uma pesquisa de caracter exploratória e
descritiva, baseado em uma abordagem quantitativa.

Formulação e definição do Problema da investigação

A formulação de problema consiste em dizer de maneira explicita, compreensível clara

operacional, qualquer dificuldade com o qual pretendemos resolver, limitando o seu campo e
apresentando as suas características, (Marconi & Lakatos, 1992).

Nesta perspectiva, para o presente projecto de investigação, formulou-se a seguinte questão de

partida.

De que forma a falta de estratégia na Gestão de competência influência negativamente

no processo de atribuição de funções na Direcção Nacional de Recursos Humanos, do
Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria?

2
HIPÓTESES

Segundo Gil (2022, p. 30), define hipótese como a proporção testável que pode vir a ser a
solução do problema. Para o autor, o levantamento de hipótese, visa oferecer uma solução
possível, mediante uma proposição, ou seja, uma expressão verbal suscetível de ser declarada
verdadeira ou falsa.

Em outras palavras, entendemos as as hipóteses como um conjunto de respostas prováveis a

questão de investigação, em que o pesquisador pretende alcança com veracidade. Assim neste
estudo elaboramos as seguintes hipóteses:

H1 Os critérios a serem utilizados no processo de identificação de competência para

atribuição de funções na Direcção Nacional de Recursos Humanos, não tem sido a mais
adequado possível;

H2. A falta de estratégia de identificação de competência, contibuem negativamente no

processo de atribuição de funções, na Direcção Nacional de Recursos Humanos, do
Ministério da Defesa Nacional Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria;

OBJETIVOS

Segundo Garcia (2015:79), os objectivos do projecto de pesquisa constituem a finalidade da

pesquisa, ou seja, para qual fim ela se destina.
Para Oliveira (2011:14), o objectivo geral refere-se a uma visão global e abrangente do tema
de pesquisa. Ele está relacionado com o conteúdo intriseco dos fenómenos, dos eventos ou
das ideias estudadas.
Objetivo Geral

 Compreender a importância da Gestão por Competências no Processo de atribuição

de Funções, como factor de sucesso na Direcção Nacional de Recurso Humanos, do
Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria.

Objetivos Específicos

 Demostrar o impacto das Competências no proceso de atribuição de Funções;

 Descrever as vantagens e desvantagens da gestão por Competência no processo de
atribuição de funções;
 Descrever o impacto das Consequências na falta identificação de Competências.

3
Justificativa do Tema

A abordagem da gestão por competências, no formato como hoje é percebida, trouxe um

significativo impacto sobre o conceito de gestão estratégica. Nas primeiras décadas do século
passado, as empresas procuravam a criação de vantagens competitivas por meio de suas
forças, das capacidades diferenciadas que possuíam em termos de produção. Posteriormente,
as estratégias competitivas passaram a se pautar basicamente na adaptação da organização às
oportunidades e ameaças do meio externo à organização, sendo reservado ao ambiente interno
um papel secundário.

A proposta da realização desta pesquisa, visa entender que uma organização para ser bem
sucedida, necessitam de implementar sistemas de mapeamento das suas competências
(competências mais urgentes). Por outra, a falta de motivação e reconhecimento e estabilidade
no emprego faz com que muitos profissionais abandonem a instituição para abraçarem outros
desafios profissionais, outras oportunidades, dai que entendemos que a escolha deste tema,
pode contribuir para identificação na melhor descoberta de funcionários competentes e mais
capazes para assumir cargos de maior ou menor relevância e dessa forma granjear no sucesso
da Direcção Nacional de Recursos Humanos de modos particular e do Ministério no modo
geral.

Importância do Estudo

As políticas de gestão de recursos humanos na Administração Pública angolana, normalmente

são compreendidas por uma série de interrupções e dificuldades quanto à estruturação dos
seus principais sistemas. Percebe-se então que além de politicas de gestão, é necessário a
competência profissional, resultado da aplicação no trabalho de conhecimento, habilidade e
atitude, que representam os três elementos ou dimensões da competência. A importância deste
estudo para a área de Gestão de recursos humanos, é de grande relevância, pois entendemos
que nos dias actuais, as organizações deveriam estar mais preocupados com a qualidade de
vida dos seus funcionários e, para isto, a área de gestão de pessoa tem de primar mais pelas
relações interpessoais, motivação, reconhecimento e respeito, para permitir integrar todas as
políticas uma das quais a identificação e gestão das suas competências, para que haja melhor
controlo no processo de retenção e manutenção do seu capital humano e intelectual, por
formas a que estes contribuam de forma harmoniosa e em conformidade a missão de estar à
altura de uma sociedade cada vez mais exigente perante os desafios da vida contemporânea.

4
Delimitação

Segundo Marconi & Lakatos (2021, p.176), delimitar a pesquisa é estabelecer limites para
investigação. Tendo em conta a pertinência e a dimensão deste estudo, fez-se a delimitação do
tema de competência para atribuir funções.

Limitação

No concerne a limitação espacial, a pesquisa realizar-se-à na Direcção Nacional de Recursos

Humanos do Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria, sita
na Rua 17 de Setembro, Cidade Alta, província de Luanda. Quanto à sua limitação temporal,
prevê-se a realização do presente, por um p realizado num período de 4 meses.

5
CAPÍTULO I-REVISÃO DE LITERATURA

1.1 Conceito de Gestão

De uma forma mais relativamente simples mas abrangente podemos começar por conceituar
gestão como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos
outros. Pressupõe a existência uma organização, isto é, várias pessoas que desenvolvem uma
actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns, (Organizações, 2022, p. 5).

Acrescer mais 1 definição

1.1.1 Gestão de Competências: Alinhamento Conceitual

Ao abordarmos a importância da gestão por competência na atribuição de funções, torna-se

imperioso antes, compreender as diferentes abordagens teóricas. Do ponto de vista prático
definir o conceito de competência não é uma tarefa fácil. Suleman (2007) afirma que a
definição de competência é uma tarefa tanto mais difícil quanto não existe um consenso entre
os autores.

No contexto histórico, a palavra competência surgiu por volta da idade Média, no final do
século XV. Apontava a legitimidade e a autoridade do tribunal para apreciar e julgar um
pleito ou questão. Quanto ao seu significativo, a apalavra “competência”, provém do latim,
competere que significa (chegar ao mesmo ponto, procurar ao mesmo tempo), de com
(junto), mais petere (dirigir-se para, disputar, procurar, inquirir) (Dadoy, 2004) citado por
(Rêda, 2016, p. 22).

O conceito de gestão por competência se solidificou na década 90, por outra, desde os anos
1973 o conceito de competência vem sendo estudado por vários teóricos, que visa objectivar
buscar “uma abordagem mais efectiva que os testes de inteligência nos processos de escolha
de pessoas para as organizações”. (Dutra, 2011) citado por (Zita & Leser, 2019, p. 16).

O Conceito de competência pode ser entendido como sendo o conjunto de conhecimentos,

habilidades e actitudes (CHA) necessários ao desempenho das funções dos que as pessoas
exercem, visando o alcance dos objectivos da instituição. Essa definição foi proposta
primeiramente por McClalland, em 1973, posteriormente por Flury e Fleury, em 2001, e
procura incorporar aspectos cognitivos, técnicos, sociais e afectivos relacionados ao trabalho
(DURAND, 1998) citado por (Costa, 2019, p. 6).

6
Foi nesta visão que Dutra (2008) apud (CARBONE, et al.., 2009), apontam os seguintes
elementos constituintes da competência:

 Conhecimento- Na visão desta proposta, o conhecimento está relacionado ao saber

acumulado pelo indivíduo durante toda a sua vida. Conhecimento é o saber, é o
domínio teórico que a pessoa tem sobre determinado tema ou assunto;

 Habilidade- Refere-se à aplicação produtiva desse conhecimento; é o saber fazer, ou

seja, está relacionada à capacidade do indivíduo de instaurar conhecimentos e utilizá-
los em uma acção;

 Actitude- Refere-se a aspectos sociais e afectivos envolvidos com o trabalho. Diz

respeito ao interesse da pessoa, à sua determinação em querer fazer. Este conceito está
envolvido com o sentimento ou predisposição da pessoa, que direcciona sua conduta
com relação aos outros, ao trabalho ou a situação.

Igualmente outros autores definem competência como “um conjunto de qualidades e

comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos técnicos e permitem agir na
solução de problemas, estimulando desempenhos profissionais superiores, alinhados com a
orientação estratégica da empresa” (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2010, p. 343).

Competência é o conjunto de capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores)

que um indivíduo aplica habitualmente no trabalho, de forma a agregar valor para a
organização (entregas) e para si mesmo. (Rocha, 2016, p. 19).

Por fim competência diz respeito ao saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à
organização e valor social do indivíduo, Fleury (2001) apud Chimpolo, (2016, p. 36).

1.2 Classificação das Competências

Existem vários autores que propõem tipologias de competências. Pretende-se nesta fase
analisar mais pormenorizadamente as competências individuais no contexto empresarial.

As competências, por sua vez, são consideradas essencial no exercício da gestão de pessoas
de uma organização. Neste caso, elas podem ser divididas entre individuais e organizacionais,
e elas envolvem o entendimento prático diante de situações complexas.

Segundo (Camara et,al 2010, p. 345) as competências podem ser classificadas em (3) três
domínios, conforme a decrição abaixo:

7
  Competência de Liderança e Gestão;
 Competência Técnico Profissional;
 Competência de Liderança Comportamental.

a) As competências de Liderança alinhada a gestão, envolve:

 Alinhar estrategicamente, conhecer o negócio (Alinhar);
 Inspirar as pessoas, conhecer a organização (Mobilizar);
 Ser a agente de mudança (Agir).

1. O primeiro aspecto prende –se com uma característica fundamental do líder, que consiste
em criar uma visão de negócio estimulante que seja aceite e partilhada pelos seus
colaboradores e com qual estes se identifiquem;
2. A mobilização prende-se com o facto de que é essencial que, para além de partilhar a
visão, esta seja suficientemente atraente para levar as pessoas a passar à acção, procurando
implementa-la;
3. Por último, ser agente de mudança implica ter a coragem, determinação e credibilidade
junto dos seus colaboradores para fazer com que as coisas aconteçam.
b) Competência Técnico Profissional

Na visão do autor, esse tipo de competências são muito variadas e dependem essencialmente
do tipo de função e da área de actividade em que a mesma e vai desenvolver. Este grupo de
competência é essencialmente constituído pelos conhecimentos técnicos e experiência
profissional, que são exigíveis ao titular da função para que este tenha bom desempenho,
(Camara, et, al, 2010).

 KNOW-HOW Produção
 EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Engenharia
Informática
Recursos Humanos

Competências Comportamentais

As competências comportamentais, referem-se às actitudes de comportamentos que o titular

de uma função deverá evidenciar para ter um desempenho que seja compatível e em
consonância com os valores e cultura da organização e o seu estilo de gestão.

As competências comportamentais reportam-se, pois, tanto às qualidades pessoais do titular

da função como às suas actitudes e comportamentos.

Qualidades Pessoais Visão helicóptero

Aptidões Comportamentais Capacidade de análise

8
 Imaginação
Respeito pelos outros
Integridade
Eficácia interpessoal
Proatividade e iniciativa
Capacidade de gestão do stress

As classes de competências são necessárias para identificar profissionais e quais seus papeis
nas organizações, dando base para que o colaborador atenda aos resultados esperados. Assim,
Chiavenato (2005, citado por Ribeiro, 2011, p.32) salienta:
 Competências Essenciais: são aquelas fundamentais, de maior peso para o sucesso
de uma corporação, sendo significativas para a sociedade, aos clientes e
concorrentes. As empresas precisam identificar as suas, para que possam direcioná-
las ao sucesso. Ainda (Chimpolo, 2016, p. 35) para ser considerada essencial, a
competência deve ser dinâmica ou activa e levar uma vantagem competitiva.

 Competências de Gestão: estão relacionadas aos recursos comerciais, financeiros,

produtivos, entre outros e são utilizadas para obter vantagem competitiva, que gera
um valor distintivo, percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela
concorrência.
 Competências Organizacionais: baseiam-se no funcionamento da organização
sendo descritas em sua missão, visão e valores, nas quais, obtém-se um alinhamento
de como a estrutura se complementa para poder funcionar;

 Competências Pessoais: são as competências relacionadas ao indivíduo, e ao

trabalho em equipe dentro das organizações. As competências pessoais levam às
competências organizacionais. As empresas definem suas competências e
posteriormente escolhem os profissionais, que devem ser capazes de desenvolver o
que é determinado pela empresa.

Podemos ainda concluir na abordagem de Brandão (2012) citado por (Ramos C. D., 2019, p. 11)
aponta as seguintes tipologias de competências:

 Competências Organizacionais- se referem a atributos ou capacidades da organização

em sua totalidade ou de suas unidades produtivas.

Como exemplo Brandão (2012), a competência de “salvar vidas humanas por meio de
intervenções cirúrgicas apropriadas ao tratamento de enfermidades” é classificada como sendo
organizacional ou colectiva, por ser resultado de interacções sociais entre pessoas em determinado
contexto organizacional. A competência é resultado gerado por um a equipa e não por indivíduos.

9
  Competências Individuais- Tal como o nome diz, elas referem-se às contribuições,
entregas ou experiências que os servidores oferecem a sua organização. Pela mesma via,
Fleury e Fleury (2001). Competências individuais visa “saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habidades, que agreguem valor económico à organização e valor social ao indivíduo.”

Segundo Herbstrithi e Kieling (2020) citado por (Souza, A gestão por Competências e o
Conhecimento Institucionalizado em Orgãos Público Federal, 2021, p. 28), considera (2) dois
tipos de competências conforme a descrição abaixo:

As competências gerenciais como sendo aquelas que formam um elo entre as competências
individuais e colectivas, uma vez seriam elas encarregadas de mobilizar as competências dos
individuais de um grupo, de modo a colaborarem entre si, e ainda traçando o alinhamento
com a estratégia organizacional, dando origem às competências funcionais, organizacionais
(essenciais).

No que diz respeito as competências colectivas, também conhecidas como competências

como competências organizacionais ou essenciais, são resultantes da sinergia entre as
competências individuais, daquelas que compõem um grupo, time, equipa, etc.

Para Fleury e Fleury (2001) citado por (Souza, A gestão por Competências e o Conhecimento
Institucionalizado em Orgãos Público Federal, 2021) definem competências individual como
um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e compartilhar
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à organização e valor
social do individuo. Ao passo que as competência organizacional é tratada como a
coordenação de conhecimentos, habilidades, sistemas e práticas, conjuntamente, que podem
ser consideradas como ponto estratégico da empresa.

1.1.2 A Importância da Gestão por Competência nas Organizações

Toda e qualquer organização que prime pela competência no âmbito da sua gestão, tende a
alcançar resultados satisfatório.

Para (Camara & Stemler, 2012) a implementação dos modelos de gestão por competências
justifica-se pelo fato de que trabalhadores desmotivados, mal remunerados e desqualificados
tecnicamente prestam serviços de má qualidade, e esse é um dos motivos pelos quais se tem

10
procurado adoptar a gestão por competências como alternativa para melhorar a qualidade e a
eficiência dos serviços prestados, valorizando e incentivando seus trabalhadores.

Para os autores acima referenciados, os principais benefícios provenientes da implementação

da gestão por competências são:

 Melhorar o desempenho;
 Reduzir os índices de rotatividade;
 Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
 Alinhar objectivos e metas organizacionais nas equipas;
 Agregar maior objectividade aos processos de selecção e avaliação;
 Analisar o desenvolvimento dos trabalhadores;
 Enriquecer o perfil dos colaboradores, potencializar resultados;
 Melhorar o relacionamento entre gestores e liderados, o que também propicia
mudanças na cultura e clima organizacional; manter a motivação e o compromisso
com a organização.

Uma boa gestão de pessoas por competências compreende a identificação, avaliação,

desenvolvimento e reconhecimento de conhecimentos, actitudes e aptidões, que os profissionais
devem ter para desempenhar atribuições (Hipólito, 2001) citado por (Chimpolo, 2016).

Ribeiro (2011, p. 32), enfatiza que a gestão de pessoa por competência tem como sentido
definir o perfil dos profissionais que obtém maior produtividade e que se adéquam a empresa,
identificando os pontos fortes e fracos, alcançando critérios mensuráveis.
Figura 3 – Talentos são pessoas dotadas de competência

1.1.2 Habilidade na Gestão por Competências

Ao abordar o tema gestão por competência, torna-se imperioso perceber o que é habilidade.
Compreende-se por habilidade como sendo o “saber fazer”, é considerado outro componente
trinômico do CHA, que definimos como sendo a capacidade de fazer algo, detendo um
determinado saber. Dutra (2004) citado por (Souza, 2021, p.39) ressalta que , embora o

11
profissional detenha determinada habilidade, nem sempre essa caracteristica será valorizada,
caso não venham resultados advindos da aplicação dessa habilidade.
Outro aspecto de habilidade humana definida por Katz (1974) citado por

1.1.3 Abordagens de Identificação e Mapeamento de Competências

Perspectivas da Competências

A literatura actual revela a existência de diversas perspetivas relativamente à abordagem das

competências, não estando ainda reunido o consenso na definição deste conceito.

Para (Ceitil, 2006), apud (Pires 2018) podemos

sistematizar quatro perspetivas principais de abordagens
e linhas de investigação ao conceito de competência, a
saber:

a) Competências como atribuições;

b) Competências como qualificações;

c) Competências como traços ou características de personalidade;

d) competências como comportamentos ou acções.

A primeira perspetiva reporta-se ao conceito de competência como inerente a determinado

cargo ou papel organizacional.

A segunda perspetiva, entende competência como qualificações ou conhecimentos e advêm

da formação e aprendizagem dos indivíduos em determinado contexto. Este entendimento de
competência encontra-se intimamente ligado às funções dos indivíduos, isto é, aos seus
requisitos e responsabilidades inerentes. Contudo, em ambas as perspetivas o desempenho
profissional mostra-se independente das mesmas.

A terceira perspetiva diz respeito aos conhecimentos, atitudes e capacidades ou habilidade,

como por exemplo habilidade numérica e encontra-se intimamente ligada à linha de
investigação que concebe as competências como traços ou caraterísticas intrínsecas ao
indivíduo (competency). Nesta conceptualização, o facto de um indivíduo possuir
determinadas caraterísticas não significa, todavia, que no contexto profissional evidencie as
competências desejadas ao sucesso organizacional.

12
Na perpectiva de Brandão & Bahry (2005, apud Machado, 2008, p. 31), o mapeamento de
competências tem como objectivo a identificação de lacunas de competências, ou seja, a
diferença entre as competências necessárias para o alcance dos objectivos organizacionais e
as que estão disponíveis na organização.

Para o autor acima referenciado, a importância da realização do mapeamento de competência,

visa monitorar possíveis lacunas de competências, bem coo a identificação daquelas que
podem estar obsoletas.

Segundo pra proceder à identificação e mapeamento de competências, deve se levar em conta

os seguintes pressupostos:

 Análise do trabalho;
 Planos de Desenvolvimento;
 Entrevistas do evento comportamental.

1.2.3 Modelo de Gestão por Competência

Na gestão de Recursos Humanos os modelos de competências podem ser usados para a selecção, a
formação e desenvolvimento, avaliação de desempenho, planeamento de carreira, planos de
sucessão, remuneração e benefícios. (Pires, 2018, p. 16).

Autores como Lúcia & Lepsinger (1999), citado por (Duran & Ribas, S/d), enfatizam que um
Modelo de competência é uma ferramenta descritiva que identifica as competências necessárias
para desempenhar efectivamente uma função, numa organização, e contribuir para os seus
objectivos estratégicos.

Shippmann et al. (2000) enuncia e compara duas abordagens para analisar e descrever as
competências necessárias para o desempenho de uma função:

1) Análise de função- É um conjunto de procedimentos, concebidos para identificar e

descrever um conjunto de características, que diferenciam a performance entre o bom e o
mau trabalhador;
2) Modelação de competência- é uma abordagem mais focada no trabalhador, e pretende
descrever as competências, ao nível do indivíduo, que são importantes ou comuns a um
grupo de funções ou ocupação.

1.2.4 Abordagem por Competências na Descrição de Funções

13
O conceito de funções encontra-se intimamente relacionado com a era industrial e com os
modelos de gestão Tayloristas e Fordista caraterísticos da conjuntura económica e de gestão
do século XX, (Pires, 2018, p.5).

Dentro das práticas de gestão de recursos humanos (GRH), a adopção de uma abordagem
centrada nas competências, por parte das organizações, pode apresentar várias vantagens tais
como:

 Facilita o uso de uma linguagem comum na empresa (pois são identificados os

comportamentos observáveis que conduzem a um melhor rendimento no trabalho,
tornando-se mais fácil, por parte da direcção de recursos humanos e outras direcções,
chegar a um acordo no desenvolvimento dos projectos internos);

 Centra os esforços de todos os colaboradores da empresa nos resultados (os sistemas

de avaliação de desempenho podem definir as acções que proporcionam melhores
resultados);
 Permite prever os comportamentos futuros do colaborador com base no
comportamento passado (se um colaborador teve um determinado comportamento no
passado, é provável que o volte a repetir em situações idênticas, no entanto deve-se
analisar cada situação de forma isolada e decidir a melhor solução para cada uma
destas) e facilita a comparação entre o perfil de exigências da função e o perfil de
comportamentos do titular da função (uma vez que são definidos os comportamentos
que o titular da função deve ter no seu posto de trabalho, é mais fácil determinar o seu
nível de adequação e conhecer as suas necessidades de formação) (Ceitil, 2006).

De uma forma simples, Gomes et al. (2015), apud (Marquês, 2021, p.10) definem a análise de
funções como o estudo de uma ou mais funções dentro de uma organização, implicando a
recolha de informação acerca do conteúdo e contexto da função.

CAPÍTULO II- METODOLOGIA

2.1. Caracterização da instituição

O Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria,

abreviadamente MINDENACVP, é o Departamento Ministerial, auxiliar do Titular do Poder
Executivo, que tem por Missão, Coordenar, executar, avaliar, propor e formular as Políticas
do Executivo relativa à Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria.

14
Um dos objectivos visa assegurar e fiscalizar a administração das Forças Armadas Angolanas
e velar pela dignificação histórica e Social dos Combatentes da luta pela Independência
Nacional e a integridade territorial do País, nos termos da Constituição e da Lei.

A Direcção Nacional de Recursos Humanos, é o serviço de encarregue da elaboração de

estudos e propostas sobre a política de gestão de recursos Humanos do Ministério da Defesa
Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria.

Em forma resumida, a Direcção Nacional de Recursos Humanos tem as seguintes

Competências:

 Velear pela implementação das politicas e medidas sobre a protecção social, higiene e
segurança no trabalho;
 Estudar as bases gerais das carreiras e remunerações dos militares, bem como estabelecer
e propor o fundo salarial das Forças Armadas Angolanas;
 Assegurar o desenvolvimento e competências profissionais dos funcionários do
Ministério;
 Assegurar os funcionários em acções de Formação e Capacitação profissional.

A Direcção Nacional dos Recursos Humanos é dirigida por um Director Nacional, coadjuvado
por um Director Nacional Adjunto, no qua compreende a seguinte estrutura:

 Departamento de Planeamento e Organização;

 Departamento de Gestão e Desenvolvimento de Carreiras;
 Departamento de Formação;
 Departamento de Educação Física e Desporto;
 Departamento de Saúde;
 Departamento de Recrutamento e Mobilização Geral.

2.1.1 População e Amostra

2.1.2 População

A população “ é o conjunto de elementos sobre o qual queremos obter informações ” (Vieira

2001, p. 29).

Para Selltiz (1998, citado por Sampieri 2006, p. 252), “população é o conjunto de todos os
casos que concordam com uma série de especificações”.

15
Na nossa realidade, a população específica foram os funcionários da Direcção Nacional de
Recursos Humanos, do Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da
Pátria, cuja população perfaz um total de 72 funcionários.

4.1.3 Amostra

Spata (2006, p. 10), “define amostra como um subconjunto da população. A amostra são os
indicadores que foram seleccionados da população para participarem do projecto de
pesquisa”.

A amostra representa todo o subconjunto de elementos retirados da população para se obter a

informação desejada. (Viera 2001, p. 29).

Para dar resposta a este projecto de dissertação, a nossa a amostra, serão seleccionados 55
funcionários dos quais 25 do género masculino e 30 do género feminino.

4.2 Definição da estratégia metodológica de pesquisa utilizada

Tratando-se de uma pesquisa que visa analisar a importância da gestão por competências no
processo de atribuição de funções, numa instituição Pública, a pesquisa utilizada será de
carácter exploratória e descritiva.

Exploratória porque fazer-se-á um levantamento bibliográfico sobre o tema, visto que é a

primeira vez que se realiza uma pesquisa do género na Direcção.

De acordo com Sampieri (2006, p. 100), “a pesquisa exploratória servem para nos
familiarizarmos com fenómenos relativamente desconhecidos, para obter informações de uma
dada pesquisa”. O mesmo autor considera que este tipo de pesquisa, visa pesquisar problemas
do comportamento humano que os profissionais de determinadas áreas consideram cruciais
identificar conceitos, ou variáveis promissoras.

A pesquisa exploratória tem como objectivo principal o aprimoramento de ideias ou a

descoberta de intuições. Seu planeamento é, portanto, bastante flexível, de modo que
possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. (Gil, 2002, p.
41).

Por outra é uma pesquisa de carácter descritiva, porque procura identificar os factores que
mais influenciam o clima organizacional e satisfação dos funcionários de uma determinada
empresa, que só será possível através do uso do questionário.

16
Para Sampieri (2006, p. 100), “a pesquisa descritiva, consiste em descrever situações,
acontecimentos e feitos, isto é dizer como se manifesta determinado fenómeno. Busca
especificar prioridades características importantes de qualquer fenómeno que se analise”.

Quanto á sua abordagem, a pesquisa foi quantitativa, pois aplicamos questionários que
possibilitaram transformar em números as informações colhidas.

Na perspectiva de Richardson et al (1999:70 citado por Markoni e Lakatos 2011, p. 269),

“este método caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de colecta
de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde os mais
simples como o percentual, média, desvio padrão, às mais complexas como coeficiente de
correlação, análise de regressão, etc”.

4.3 Instrumento de recolha de dados

Para obtermos os resultados, acerca do clima organizacional e satisfação dos funcionários, irei
utilizar dois modelos de questionários dos quais um de Focus-93 e outro de satisfação.

Primeiramente, passarei a fazer menção ao questionário de Focus, afirmando que segundo

(Quinn 1983, citado por Neves 2000), os questionários de focus-93, é um instrumento que foi
desenvolvido para que se pudesse avaliar o clima e a cultura dentro das organizações. É um
instrumento baseado nos valores contrastantes, Quinn e seus colaboradores e que as perguntas
são todas elas fechadas.

Segundo o autor, este instrumento, está subjacente a pressuposto segundo o qual, o que
origina os diferentes perfis de clima não são os valores diferentes, mas sim a ênfase no
conjunto limitado de valores subjacentes às teorias organizacionais que fundamentam este
instrumento.

O questionário é constituído por 40 perguntas que fazem referência aos aspectos da vida das
organizações, tanto na vertente interna como na vertente externa. Possui 4 orientações que
passaremos a mencionar: Clima de Apoio, clima de Regras, clima de Inovação e clima de
Metas.

Nas escolhas das variáveis, o questionário é composto por 26 perguntas, onde apenas uma é
do tipo fechada. Também utilizamos a escala do tipo Likert com cinco opções que são:
Discordo totalmente (1); Discordo (2); Não discordo nem concordo (3); Concordo (4);
Concordo Totalmente (5).

17
4.4 Processamento e análise de dados

Tendo já todas as escalas e amplitude feitas, para dar sequência no nosso trabalho, isto é para
a análise estatística dos dados e construção das tabelas e dos gráficos, utilizar-se-à se o
programa Microsoft Excel 2013, e na digitalização do texto, trabalhamos com o programa
Microsoft Word 2013.

Actividades Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Julh
Definição do Tema pesquisa
Problema
Pesquisa bibliográfica
Revisão Sistemática

Aplicação do Questionário
Elaboração do trabalho
Entrega do trabalho
Pré Defesa
Defesa da Dissertação
bibliográfica  pesquisa experimental  pesquisa documental  entrevistas  questionários e
formulários  observação sistemática  estudos de caso  relatórios (de pesquisa, de estágio
etc.)

18
Fonte: Elaboração Própria

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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