UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Recrutamento e Selecção como Factor de Desenvolvimento Organizacional: caso do

Serviço Distrital de Educação da Juventude e Tecnologia de Boane (2017-2019)

Nome do Estudante: Celeste João Timba

Código: 708223813

Curso: Licenciatura em Ensino de Biologia

Disciplina: Metodologia de Investigacao Cientifica

Ano de frequência: I

Docente: João Adula do Patrocínio

Maputo, Julho de 2022

Indice Pág.

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO………………………………………………………1
1.1.Contextualização…………………………………………………………...1
1.2.Delimitação temporal e espacial…………………...………………………2
1.3.Justificativa………………………………………………………………...2
1.4.Problema…………………………………………………………………...3
1.5.Hipóteses…………………………………………………………………...3
1.6.Objectivos ………………………………………………………………….4
1.7.Estrutura do trabalho……………………………………………………….4
CAPÍTULO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E CONCEPTUAL………………6
2.1.Teoria de base……………………………………………………………...6
2.2.Conceitos…………………………………………………………………..6
2.3.Relação entre Recrutamento, Selecção de Pessoal e D. O……………….10
CAPÍTULO III – METODOLOGIA…………………………………………………15
CAPÍTULO IV – CRONOGRAMA…………………………………………………15
CAPÍTULO V – ORÇAMENTO…………………………………………………….16
CAPÍTULO VI – RESULTADOS ESPERADOS……………………………………17
Referências Bibliográficas……………………………………………………………18

ii
Título
Recrutamento e selecção de pessoas como factor de desenvolvimento organizacional: caso do
Serviço Distrital de Educação da Juventude e Tecnologia de Boane (2017-2019).

Tema
Recrutamento e selecção de pessoas.

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 CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

Para Rodrigues (2009), sempre que se tem a intenção de conhecer melhor alguma coisa ou
alguém, recorre-se a sua história. Fazemos isso para conhecer empresas, pessoas, teorias,
conceitos entre outras.

A primeira tentativa de contratação de funcionários foi na China, lugar onde também foi
criada uma longa e detalhada descrição de cargo, obtendo-se resultados satisfatórios.
Posteriormente, a universidade de Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases
psicológicas. Em 1917, apareceram as primeiras instituições destinadas a selecção de pessoal
(Silva e Nunes, 2002).

Na revolução industrial, o surgimento das grandes fábricas veio com uma demanda muito
grande de mão-de-obra operária. Foi na década de 30 que a história começou a mudar, com
uma singela legislação trabalhista esboçando alguns direitos que por muitos patrões ainda
eram vistos como regalias.

Já em 1943, foi promulgada a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, obrigando as

empresas a adaptarem seus “RHs” para cumprir a lei. A partir daí, a valorização dos
profissionais que trabalham na área de RH cresce constantemente. As empresas precisam estar
ligadas no que está acontecendo. Quem não cuida correctamente dos seus funcionários, ou
colaboradores, estará fadado ao fracasso. A partir da valorização da componente humana
surge a abordagem do DO.

O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do

homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e
operacional da Teoria Comportamental em direcção à abordagem sistémica (Chiavenato,
2004: 378).

É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas organizações
se tornam vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem competitivas. O ser humano

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deixa de ser encarado apenas como prestador de esforço físico e passa a assumir uma grande
importância “ser pensante”, com capacidades de inovar e avançar para proporcionar à
organização novas soluções.

Assim, com a mesma procura-se evidenciar a importância dos factores humanos para a
sobrevivência e o desenvolvimento da organização e, acima de tudo, enfatizar a necessidade
de adoptar critérios bem definidos e alinhados ao plano de Desenvolvimento Organizacional
no momento de recrutar e seleccionar as pessoas, ou o capital intelectual, que irão
desenvolver as actividades laborais na organização

1.2. Delimitação temporal e espacial

A pesquisa terá como tema, Recrutamento e selecção de pessoas como factor de

desenvolvimento organizacional: caso do Serviço Distrital de Educação da Juventude e
Tecnologia de Boane (2017-2019). A pesquisa de campo será realizada no Serviço Distrital de
Educação da Juventude e Tecnologia de Boane, entre os meses de Setembro a Outubro de
2022.

1.3. Justificativa

Com o intuito de obterem lucratividade, permanecerem competitivas e à frente de seus

concorrentes as organizações estão sempre investindo em novas tecnologias, sejam de
maquinaria ou de softwares de gestão, entre outros, que possam propiciar os seus objectivos.
Portanto, nem sempre é percebido o mesmo interesse em investir no capital humano na
mesma proporção. Algumas organizações, ainda, elaboram suas políticas de Recursos
Humanos sem a necessária preocupação com as estratégias de Desenvolvimento
Organizacional e os resultados nem sempre são satisfatórios. A percepção da existência de
uma preocupação com valorização das pessoas nas estratégias de Desenvolvimento
Organizacional é a principal motivação para elaboração deste trabalho. Pode-se afirmar que o
aprendizado e a construção do conhecimento são outros factores que reforçam a motivação.

Igualmente, este tema encontra-se inserido no ramo da administração, na medida em que, o

mesmo visa apontar eventuais falhas que possam emergir nos processos de recrutamento e
selecção e sua ligação com o desenvolvimento organizacional.

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Todavia, importa salientar a dimensão académica do mesmo, na medida em que poderá
constituir-se em uma base de dados para enriquecimento bibliográfico da instituição em torno
do tema, permitindo que outros estudantes usem-no para desenvolver e aprofundar estudos
sobre a relação entre recrutamento, selecção e desenvolvimento organizacional.

1.4. Problema

Toda e qualquer organização, é formada por pessoas. Essa constatação leva ao

reconhecimento de que geri-las para obter as respostas desejadas em termos de colaboração
requer perspicácia, desde a identificação de talentos à adopção de técnicas que representam
uma grande preocupação para os gestores de recursos humanos no mundo inteiro.

Portanto, a questão de encontrar a pessoa certa para a função certa, de modo a alinhá-la,
através de capacitação contínua, ao planeamento estratégico da Organização requer critérios e
também instrumentos adequados. É neste sentido que a gestão de recursos humanos tem no
recrutamento e na selecção uma ferramenta potencial que possa definir a sobrevivência ou o
fracasso de uma determinada Organização.

Porém, a ausência de um processo de recrutamento e selecção na organização e a falha na

colocação de pessoas adequadas para ocupar o cargo certo e desempenhar bem as funções
criando assim anomalias no atendimento ao público.

Entretanto, é nessa ligação que o recrutamento e a selecção devem incorporar as estratégias do

Desenvolvimento Organizacional no sentido de agregar valor, por meio do capital humano.
Intangível que é, este capital torna-se, a cada dia, mais requisitado uma vez que representa a
imagem da empresa e sua ligação com o foco principal que é o seu melhor activo: o cliente.
Diante disto, urge questionar o seguinte:
 Será que o processo de recrutamento e selecção contribui para a sustentabilidade
competitiva na gestão de recursos humanos, tendo em conta o Desenvolvimento
Organizacional?

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 1.5. Hipóteses

Duas hipóteses serão delineadas, das quais, uma principal e outra nula, porém secundária:
H1: Os processos de recrutamento e selecção de pessoal, impactam directamente no
desenvolvimento organizacional.
H2: Os processos de recrutamento e selecção de pessoal, não impactam directamente no
desenvolvimento organizacional.

Essas hipóteses, classificam-se como sendo hipóteses que estabelecem relação de dependência
entre duas ou mais variáveis. Para Gil (2008:33), as hipóteses deste grupo estabelecem que
uma variável interfere na outra.
Constituem variáveis:
a) Independente: recrutamento e selecção
b) Dependente: desenvolvimento organizacional.

1.6. Objectivos

1.6.1. Geral

Compreender de que modo os processos de recrutamento e selecção de pessoas, se relacionam

com o desenvolvimento organizacional.

1.6.2. Específicos

 Descrever os processos de recrutamento e selecção aplicados no Serviço Distrital de

Educação da Juventude e Tecnologia de Boane;
 Caracterizar o modelo de desenvolvimento organizacional implementado no Serviço
Distrital de Educação da Juventude e Tecnologia de Boane;
 Identificar a relação existente entre os processos de recrutamento, selecção e
desenvolvimento organizacional;
 Propor medidas para a melhoria contínua desses processos.

1.7. Estrutura do trabalho

O presente projecto apresenta-se em seis capítulos estruturados da seguinte forma:

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No primeiro capítulo é apresentado a introdução, e nela consta contextualização, delimitação
do tema, justificativa, problema, hipóteses, objectivos geral e específicos e por fim a estrutura
do trabalho;
No segundo capítulo, temos o marco teórico, onde são apresentadas as teorias que serviram de
base para a sustentação do estudo, através da fundamentação teórica, a fundamentação
empírica e por fundamentação focalizada.
O terceiro capítulo é dedicado ao desenho metodológico, que incorpora o tipo de estudo,
métodos de estudo, técnica de análise de dado e instrumentos de recolha;
O quarto capítulo, dedicado ao cronograma que é a representação gráfica do tempo que será
utilizado para a efectivação do projecto e serve como suporte no controlo do andamento do
trabalho;
O quinto capítulo, reservado ao orçamento, que é a distribuição equitativa do valor que será
utilizado para a materialização de um trabalho ou projecto.
E o sexto capítulo, que trata do que se espera com a pesquisa em causa. E por fim bibliografia.

CAPÍTULO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E CONCEPTUAL

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 2.1. Teoria de base
O estudo será analisado na base da teoria humanística, por ser a mais adequada para os
objectivos deste trabalho, visto que os processos a serem analisado recaem directamente no
homem, a essência da organização.

Para Gomes (1978:26) esta abordagem tem nas pessoas o seu foco de acção, sendo por elas
que se obtém a mudança organizacional: mudam-se as pessoas (conhecimento, atitudes e
comportamento) e elas mudam, o que facilitam a mudança das demais variáveis
organizacionais.

A luz da teoria das Relações Humanas, Chiavenato (2000:16-22) afirmou que uma nova
abordagem passou a dominar o repertório administrativo: Os administradores devem aplicar
as técnicas destinadas a elevar a motivação dos funcionários para se empenharem no alcance
dos objectivos organizacionais; e a liderança, deve passar a focalizar a sua influência sobre o
comportamento das pessoas, com vista a elevar a sua motivação.

Deste modo, os gestores devem desenvolver competências e capacidades sociais que possam
potenciar as relações de colaboração e cooperação com os seus subordinados para que estes
alcancem a satisfação no trabalho, através dum amplo processo de DO o que não está a
acontecer no Serviço Distrital de Educação da Juventude e Tecnologia de Boane.

Actuando nos processos de recrutamento, selecção e DO, o gestor de RH tem a possibilidade

de filtrar as pessoas e alinhar suas mentes para o desiderato da organização, incutindo neles as
bases da cultura organizacional, proporcionando assim o alcance dos objectivos
organizacionais.

2.1. Conceitos
2.1.1. Recrutamento

Toda e qualquer empresa necessita de pessoas para desenvolver as actividades fins de seu
ramo de actuação, mas como atrair pessoas para compor o quadro funcional da organização?
Esta é a finalidade do recrutamento de pessoas, definido por Carvalho e Nascimento (2004:
114), como sendo “o procedimento sistémico de RH que objectiva atrair o maior número
possível de candidatos ao preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa”.

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Já Chiavenato (1999: 91), o define da seguinte forma: “O recrutamento corresponde ao
processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo
selectivo”.

O processo de recrutamento tem início a partir da existência de um, ou mais, cargo disponível
na organização, a disponibilidade do cargo pode ter ocorrido por diversos motivos, dentre eles
pode-se citar: abertura de nova filial, promoção, desligamento, criação de novo cargo,
aumento de produção, entre outros. A finalidade do recrutamento é divulgar informações a
respeito de oferta de vagas nas empresas e atrair candidatos interessados. Para Chiavenato
(1999: 91), “Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objectivos
básicos. O fundamental é que ele atraia e traga candidatos para serem seleccionados”.

Diante da previsão do surgimento de um, ou mais, cargo disponível, o responsável pelo sector
informa ao departamento de RH para que este tome as devidas providências no suprimento
das vagas. Em algumas organizações já existem um Planeamento de RH ou Planeamento
Estratégico de RH que de acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003: 60), “é o processo
de antecipar e fazer provisões para a movimentação das pessoas – admissão e demissão,
promoções e transferências.” E tem como finalidade assegurar a efectividade do emprego no
local e pelo tempo necessário para efetivação dos objectivos organizacionais.
(BOHLANDER, SNELL E SHERMAN2003: 60). Entende-se que, dessa forma, a
organização torna mais ágil o processo de recrutamento e tem mais chances de atender
satisfatoriamente a necessidade de pessoal para seu processo selectivo.

Segundo Oliveira (2006), quando se dá início a um processo de recrutamento, cabe ao

responsável avaliar todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos pelo
cargo. Ou seja, o recrutador precisa, antes de tudo, conhecer bem as necessidades do cargo,
para tão somente escolher o método que utilizará e o local onde fará o recrutamento. O
recrutamento pode ser feito interna ou externamente, de acordo com as exigências do cargo, a
política e as estratégias da organização.

Pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialéctico. As pessoas e as

organizações estão engajadas em um contínuo e interactivo processo de atrair uns aos outros.
Da mesma forma como os indivíduos atraem e seleccionam as organizações informando-se e
formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. (PORTER,
LAWLER III, e HACKMAN apud CHIAVENATO 1998: 195)

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 2.1.1. Selecção de Pessoas

Após o processo de recrutar os candidatos aos cargos disponíveis, começa um novo processo:
a Selecção de Pessoas. Tão importante quanto saber utilizar os métodos mais eficazes de
recrutamento para atrair candidatos com potencial para atender aos objectivos da organização,
é saber seleccionar os melhores, ou seja, os que possuam mais atributos que atendam às
necessidades específicas do cargo e possam servir aos interesses organizacionais. Na verdade
alguns autores tratam Recrutamento e Selecção como fases de um mesmo processo: a
introdução de novos elementos humanos na organização. A diferença é que a primeira
consiste em comunicar, divulgar e atrair candidatos enquanto a segunda tem carácter
selectivo, destacando os que apresentam maior adequação ás necessidades da organização.
(CHIAVENATO 1999: 106)

É de conhecimento de todos que, cada pessoa possui características físicas, mentais e sociais
próprias e às vezes únicas. Neste sentido, considera-se normal quando uma empresa aplica
testes de selecção para contratar novos funcionários, com a finalidade de escolher, dentre
todos que foram recrutados e apresentaram interesse na vaga, aqueles que apresentam mais
qualidades para ocupar o cargo disponível na organização. Além dos requisitos do cargo,
outras características devem ser observadas, estas de ordem pessoal como, por exemplo,
comunicação, relações pessoais, iniciativa própria, entre outras. De acordo com Chiavenato
(1999: 111), “As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas
sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes”.

Existem várias definições para o termo selecção de pessoas, dentre eles pode-se citar:

“Selecção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo” (CENZO e ROBBINS,

apud CHIAVENATO 1999: 107) ou “selecção é o processo pelo qual uma organização
escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de selecção para
a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado” (IVANCEVICH, apud
CHIAVENATO 1999: 107) e ainda, “selecção é a obtenção e uso da informação a respeito de
candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de
emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU apud CHIAVENATO 1999: 107).

Adiante, o mesmo autor define melhor a selecção de pessoas, recorrendo a uma comparação
entre duas variáveis: a) requisitos do cargo a ser preenchido; e b) perfil das características dos

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candidatos. Se “a” for maior “b” indica um candidato incapacitado para o cargo, se “a” for
igual a “b” indica capacidade do candidato ao cargo e se “b” for maior que “a” indica que o
candidato é superdotado para aquele cargo.

Já Carvalho e Nascimento (2004: 114), dizem que “de forma geral, a selecção constitui a
escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos para a execução de determinado trabalho,
classificando-os conforme o grau de aptidão de cada um”.

Como se pode constatar, a selecção de pessoas é a eleição de um ou mais candidatos para

ocupar um cargo ou desenvolver uma função na organização, desde que apresente
características que atendam aos pré-requisitos do cargo, às aptidões para o trabalho e aos
objectivos da organização. A selecção de pessoal é uma das funções do gestor de RH que usa
diversas técnicas para fazer sua escolha. As técnicas de selecção, segundo Chiavenato (1999:
114), são agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade,
testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. Estas técnicas rastreiam
as características pessoais do candidato, porém, a decisão de quem será contratado nem
sempre fica a cargo do gestor de RH.

Após o processo de selecção os candidatos que se destacam são encaminhados ao

departamento detentor das vagas, onde são entrevistados pelos gerentes ou supervisores do
sector que tomam a decisão final. Para tanto, pela importância da decisão, os gerentes e
supervisores devem ser treinados a fim de não entrar em conflito com os esforços da equipe
de RH. (BOHLANDER, et al 2003: 126).

De acordo com Chiavenato, (1999: 108), “O órgão de selecção não pode impor ao órgão
requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação”. Isto é, o
gestor de RH deverá cumprir o seu dever de prestar um serviço especializado na aplicação de
técnicas apropriadas para seleccionar e recomendar os candidatos que se adaptem melhor ao
cargo, mas a decisão de contratar ou não o candidato é do gerente ou supervisor do sector
requisitante.

2.1.2. Desenvolvimento Organizacional

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Pode-se afirmar que toda organização após sua criação almeja o desenvolvimento, mas é
importante saber a que se refere este desenvolvimento para entender melhor a proposta desta
pesquisa.

Desenvolvimento Organizacional é definido por Carvalho e Serafim (2001: 9), de forma

sucinta, como “processo que visa à mudança planejada -pessoas e sistemas- tendo em vista
sua melhor adaptação ao mercado onde actua.” Desta forma é correto afirmar que as pessoas
são factores relevantes no programa de Desenvolvimento Organizacional. Adiante os mesmos
autores, reiteram que o Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia que tem por
finalidade promover uma mudança organizacional planejada que almeja desenvolver a
empresa visando à eficiência e eficácia, adaptá-la às mudanças tecnológicas, sociais e
económicas do seu ambiente e integrar o atendimento das necessidades humanas às suas
metas organizacionais.

Corroborando o conceito acima apresentado, Bennis (1969), apud Boog, (1999: 193), afirma
que “O D. O. é uma acção planeada que envolve toda a organização, conduzida do tempo, que
tem a finalidade de aumentar a eficiência e a solidez da organização mediante intervenções
planejadas sobre processos da mesma”.

“Uma estratégia de base complexa que se propões como fim à mudança das
convicções, das atitudes, dos valores, das estruturas organizacionais para que
possam adaptar-se melhor às novas tecnologias, aos novos mercados, aos
novos desafios e à velocidade vertiginosa das próprias mudanças ”.
(BENNIS 1969 apud BOOG 1999: 193)

2.2. Relação entre Recrutamento, Selecção de Pessoal e D. O.

No contexto de complexidade mercadológica cujas organizações estão inseridas, as mudanças

ocorrem de forma dinâmica e sistémica e num ritmo cada vez mais veloz, fazendo com que as
empresas busquem métodos que possam garantir sua sobrevivência.

De acordo com Bueno (1999: 54) “Os afoitos insistem em dizer que o sonho das organizações
é o lucro. Sabemos que o lucro é medida de curto prazo e nem sempre significa saúde
organizacional. O que se deseja na verdade é a sobrevivência, a perpetuidade e o aumento do
valor.” Ou seja, não se deve descuidar das decisões de curto prazo, mas é essencial uma visão
de futuro que garanta o desenvolvimento e aprendizado ininterrupto. Para tal, entende-se que
há uma necessidade contínua de mudanças a fim de se adaptar às condições impostas pela

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evolução das práticas de mercado. “Pode-se afirmar com toda a segurança, ser a mudança a
coisa mais certa no instável mundo das relações empresariais” (CARVALHO e SERAFIM,
2001: 2).

Diante da necessidade, as organizações passam a elaborar o planeamento para a efetivação de

uma mudança que envolva todas as variáveis funcionais da organização visando ao
Desenvolvimento Organizacional. Com base no conceito de Desenvolvimento
Organizacional é correto afirma que, dentre as variáveis mais importantes de uma
organização, está a variável humana, sem esta não há meios de programar qualquer processo
de mudança organizacional, pois, “as mudanças de mentalidade e comportamento se tornam
obrigatórias a fim de que pessoas e instituições se adaptem às transformações no cenário
mundial”. (CARVALHO e SERAFIM 2001: 2).

De acordo com Bueno (1999: 87), quando se fala em mudanças “é comum ouvir a frase: ‘Ah!
Se não fossem as pessoas!’. Ou seja, há uma ideia que as pessoas possam representar uma
barreira no processo de mudanças necessárias ao Desenvolvimento Organizacional. E essa
afirmação, de certa forma, pode representar a verdade, pois segundo Carvalho e Serafim
(2001: 2), “ainda há um segmento muito grande de indivíduos, grupos e instituições que
resistem o quanto pode a essa inovação permanente, ficando presos a padrões de desempenho
ultrapassados, na contramão da modernidade administrativa.” Porém existem outras frentes de
pensamentos sobre a importância que as pessoas representam para o sucesso organizacional
no competitivo mundo dos negócios. Bohlander et al (2003: 2), entendem que “Nunca as
pessoas foram tão importantes nas empresas quanto hoje”. E afirmam ainda que, “As
empresas bem sucedidas são extremamente favoráveis à contratação de diferentes tipos de
pessoas para atingir um objectivo comum”.

É neste contexto, de pensamentos divergentes, que os gestores de RH trabalham a fim de

identificar tanto as características pessoais dos candidatos quanto as características dos cargos
disponíveis na empresa, almejando assim, conseguir formar um conjunto harmonioso que
possa contribuir para realização dos intentos propostos pela direcção e determinados pela
transformação do ambiente que segundo Chiavenato (2000: 59), “tornou-se mutável e, em
alguns casos, instável devido às intensas mudanças sociais, culturais, económicas e
tecnológicas”.

Antes de preparar um programa de Recrutamento e Selecção de Pessoas, é imprescindível que

o gestor de RH tenha plena conhecimento do cenário mundial em relação ao factor humano

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nas organizações. Chiavenato, (2000: 12), considera que as pessoas representam o ponto
crítico nas empresas no processo de desenvolvimento, pois constituem para as empresas tanto
um desafio no alcance e manutenção do alto padrão de desenvolvimento, quanto uma
vantagem, um diferencial para manter a competitividade. E este fato se deve às características
próprias de cada indivíduo e às suas potencialidades. Ou seja, as pessoas podem representar
tanto um problema como uma solução. O facto é que, a variável humana é que pode fazer com
que qualquer empresa se diferencie das suas concorrentes. As máquinas, os métodos, as
tecnologias, todas essas variáveis podem ser copiadas, compradas e utilizadas da mesma
forma, mas nunca as pessoas. Porém, para que haja um diferencial competitivo relacionado às

pessoas se faz necessário que estas sejam valorizadas em toda a sua essência. é mister que as
pessoas sejam seleccionadas, integradas socialmente, treinadas, desenvolvidas, lideradas,
motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam retorno de seu desempenho,
participem das decisões que as afectem directa ou indirectamente e possam externar seu ponto
de vista etc. (CHIAVENATO 2000: 12)

Para a consecução dos objectivos organizacionais, seus gestores precisam elaborar estratégias
que favoreçam o processo de mudança. A estratégia de selecção das pessoas que farão parte
da organização pode fazer diferença entre conseguir ou não, a efetivação das mudanças que
resultarão no processo de Desenvolvimento Organizacional. Segundo Bueno (1999: 87),
“Mudar com as pessoas e através das pessoas, exige do Seleccionador de Pessoal uma postura
diferenciada”. Ou seja, não basta apenas escolher uma pessoa, de forma aleatória, dentre todas
que deixaram seus currículos no departamento de RH ou nos chamados bancos de talentos. É
preciso uma apreciação crítica das qualidades que são inerentes aos seres humanos e possam
interessar ou não à organização.

Para trabalhar efectivamente com pessoas, temos de entender o comportamento humano, e

precisamos conhecer ao vários sistemas e práticas disponíveis para nos ajudar a construir uma
força de trabalho qualificada e motivada. Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa,
temos de estar cientes das questões económicas, tecnológicas, sociais e jurídicas que facilitam
ou restringem nossas iniciativas. (BOHLANDER, et al 2003: 2)

Antes de fazer escolhas por este ou aquele que fará parte das equipes de trabalhos da empresa,
é preciso que haja uma sintonia com as estratégias de desenvolvimento definidas no
Planeamento Estratégico Organizacional, do contrário, é possível que haja um tempo muito
grande de adaptação até que os novos contratados realmente estejam envolvidos com as

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aspirações organizacionais. Segundo Chiavenato (1999: 107), “As pessoas diferem entre si
tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a
aprendizagem.” Percebe-se então que o Seleccionador de Pessoal, ou mesmo, o Gestor de RH
precisa estar atento a um conjunto de características individuais dos candidatos e ter uma
percepção refinada para identificar quais são os que melhor se adaptarão à função disponível.
Este autor, afirma ainda que, “Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas
fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a
selecção de pessoas seria totalmente desnecessária”.

Identificar e localizar características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade.

Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe
à pessoa que irá executá-la. (CHIAVENATO, 1999: 111)

“... um sistema administrativo estruturado, isto é, projectado e que visa organizar e coordenar
as várias actividades gerenciais em função de objectivos estratégicos previamente
determinados”. (CARVALHO e SERAFIM, 2001: 40)

Além do conhecimento e da sensibilidade, é preciso um conjunto de estratégias capazes de

suprir os talentos de que as organizações necessitam. Para esta finalidade existe o
Planeamento Estratégico de Recursos Humanos, que, segundo Carvalho e Serafim (2001: 42),
tem como finalidade central, a integração dos diversos procedimentos, políticas e objectivos
de RH à programação estratégica geral da empresa.

Percebe-se assim, que os profissionais de Recursos Humanos precisam, antes de qualquer

coisa, saber quais são os objectivos macros da organização e que seleccionem as pessoas de
acordo com um planeamento estratégico de Recursos Humanos. O Planeamento Estratégico
de Recursos humanos permite ao gestor de Recursos Humanos, redução dos riscos inerentes à
tomada de decisão, maior segurança na identificação e no aproveitamento das oportunidades,
melhor adaptação às mudanças ambientais, conhecimento dos macros e micros objectivos
organizacionais, maior eficiência na selecção de pessoas, materiais e recursos financeiros
dentre outros.

Sendo o Desenvolvimento Organizacional, um processo que abrange todas a variável

organizacional se torna essencial criar métodos que favoreçam a retenção e manutenção das
pessoas na empresa. Para Chiavenato (2000: 123), “Os processos de manutenção de Recursos
Humanos visam, sobretudo, ao conforto e ao bem-estar das pessoas dentro da organização
pela criação de ambiente psicológico adequado”. De nada adianta um processo de

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Recrutamento e Selecção bem elaborado de não houver o desenvolvimento e a valorização
das pessoas.

De acordo com Chiavenato (1999: 345), do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a

organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar os seus recursos
humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização”.

A valorização das pessoas é essencial para as empresas que desejam sucesso e de acordo com
Chiavenato (2000: 123), abrange quatro aspectos básicos: remuneração, benefícios sociais,
higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas. Assim sendo, é preciso haver um
ambiente interno que seja favorável aos estímulos necessários para que as organizações
possam contar com uma equipe motivada e voltada para o objectivo em comum – o D. O. –
pois, numa empresa que valoriza seu capital humano, quando há sucesso nos objectivos
pretendidos, todos são beneficiados.

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 CAPÍTULO III – METODOLOGIA

3.1. Método de Pesquisa

Oliveira (2001), afirma que método é uma forma de pensar para se chegar à natureza de um
determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo. Assim, através do
método é possível investigar um fenómeno, estabelecer uma relação de causa e efeito e
identificar a forma pela qual alcançamos determinado fim ou objectivo.

A elaboração deste trabalho basear-se-á no método hipotético-dedutivo, através do qual partir-

se-á das hipóteses formuladas para se dar uma resposta ao problema levantado na pesquisa.

Para entender os processos e alcançar os objectivos almejados, será feito um Estudo de Caso,
que conforme Almeida (1996), consiste em colectar e analisar informações sobre um
determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade, a fim de estudar aspectos variados de
sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa.

3.2. Instrumentos de Recolha de Dados

Uma das características da pesquisa descritiva está na utilização de técnicas padronizadas de

colecta de dados. (Gil, 2002).

Para esta fase do estudo será utilizado o questionário. Como lembra Chizzotti (1991), o
questionário consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas, sistemática e
sequencialmente dispostas em itens que constituem o tema de pesquisa, com o objectivo de
suscitar dos informantes respostas por escrito ou verbalmente sobre o assunto que os
informantes saibam opinar ou informar.

Os inquéritos serão realizados de forma directa e pessoal, com depoimentos dos inquiridos
sobre suas acções, práticas profissionais e percepções individuais e colectivas em relação ao
processo de recrutamento e selecção de pessoas no Serviço Distrital de Educação da
Juventude e Tecnologia de Boane.

3.3. Análise de Dados

Os dados quantitativos recolhidos no terreno serão analisados por meio de tabelas e gráficos
através do pacote Microsoft Office Word 2007 e Microsoft Office Excell 2007, que irão
permitir chegar a conclusão desejada.

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 CAPÍTULO IV – CRONOGRAMA

2022
N/O Etapas
Junho Julho Set. Out. Nov. Dez.
01 Montagem do projecto
02 Entrega e apresentação do projecto
03 Pesquisa bibliográfica e documental
04 Colecta de dados
05 Análise e tratamento de dados
06 Elaboração da monografia

07 Revisão do texto

08 Entrega da monografia

09 Defesa da monografia

CAPÍTULO V – ORÇAMENTO

N/O Elementos de despesa Valor Unitário (mt) Valor Total (mt)

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01 Resma 400,00 400,00
02 Internet 1000,00 1000,00
03 Lápis 10,00 30,00
04 Canetas 10,00 30,00
05 Impressões 2500,00 2500,00
Total Geral 3.960,00

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 CAPÍTULO VI – RESULTADOS ESPERADOS

Com a proposta do tema: Recrutamento e selecção como factor de desenvolvimento

organizacional: caso do Serviço Distrital de Educação da Juventude e Tecnologia de Boane
(2017-2019), espera-se que os resultados sejam positivos e que contribuam para a melhoria
dos processos organizacionais da Instituição em causa. Acreditar-se, ainda, será possível
comprovar que realmente as práticas de recrutamento e selecção, indubitavelmente, se
relacionam directamente com o desenvolvimento organizacional, na medida em que podem
constituir base fundamental, incontornável e inquestionável no processo de entrada de pessoal
capaz de garantir a ocorrência de um desenvolvimento organizacional eficiente e eficaz.

Portanto, como o mesmo projecto, acredita-se que os gestores, bem como os futuros gestores
tenham uma visão mais ampla sobre a importância de fazer a escolha de profissionais certos
para comporem o quadro de colaboradores, que investir no planeamento de recursos humanos
é um diferencial competitivo e, que vale a pena.

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Referências Bibliográficas

ALMEIDA, M. (1996). Tipos de Pesquisa: Como Elaborar Monografias, 4ed, Belém: Editora
Cejup.
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Paulo: Pioneira Thomson Learning.

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BUENO, H. (1999). Manual do Selecionador de Pessoal: Do Planejamento à Ação. São

Paulo: Editora LTr..

CARVALHO, V. & NASCIMENTO, P. (2004). Adminstração de Recursos Humanos. São

Paulo, Pioneira Thonosn Learning.

CARVALHO, V. & SERAFIM, G. (2001). Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning.

CHIAVENATO, I. (1999). Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas
Organizações. Rio de Janeiro: Campus.

_____________. (1998). Recursos Humanos. 5ed. São Paulo: Atlas.

_____________. (2000). Como Transformar RH (de um centro de despesa) em Um Centro de

Lucro. 2 ed. São Paulo: MAKRON Books.

CHIZZOTTI, A. (1991). Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. São Paulo: Cortez.

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HAMPTON, D. (1983). Administração Contemporânea. 3ª Edição. São Paulo: Editora

Afiliada.

LEVIEQUE, A. (2007). Gerir Recursos Humanos é Gerir Mudanças, Maputo: Editora Ndjira.

OLIVEIRA, S. (2001). Tratado de Metodologia Científica: Projectos de Pesquisa, TGI, TCC,

Monografias, Dissertações e Teses. São Paulo: Thomson.
OLIVEIRA. (2006). Thais Fátima L. Recrutamento. Disponível em <
http://www.administradores.com.br/artigos/recrutamento/12987/> Acesso e 02/09/2020.

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