Avaliacao de Desempenho

2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-

liação de Desempenho. / Marcos Baptista Lopez Dalmau.
Kelly Cristina Benetti. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
176 p.
ISBN: 978-85-387-0133-0
1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos.

4. Comunicação. 5. Treinamento e Desenvolvimento. I. Título.
II. Benetti, Kelly Cristina.
CDD 658.3125
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Especializando-se no Mestrado na área de Recursos
Humanos e Educação a Distância Doutorado e Mestrado
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Graduado em Administração pela
UFSC. Atualmente é professor do curso de graduação em
Administração na UFSC, Avaliador do MEC, Membro do
Conselho Editorial de Revistas Científicas e artigos enca-
minhados a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
riência na área de Administração, com ênfase em Adminis-
tração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos
seguintes temas: Avaliação de Desempenho, Treinamento
e Desenvolvimento, Educação a Distância e Gestão por
Competências.
Kelly Cristina Benetti

Mestre em Administração pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Graduada em Ciências da Ad-
ministração pela UFSC. Atualmente é professora substi-
tuta da UFSC e pesquisadora do Instituto de Pesquisas e
Estudos em Administração Universitária (INPEAU/UFSC).
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em
Educação a Distância e Pesquisa atuando principalmente
nos seguintes temas: Administração Geral, Gestão Univer-
sitária, Educação a Distância, competências, RH e Pesqui-
sas em Administração.
Sumário
Em que consiste avaliar ................................................................................13
Conceitos de avaliação de desempenho...........................................................................................13
Fatores que influenciam o desempenho...........................................................................................16
Objetivos da avaliação de desempenho............................................................................................18
Benefícios da avaliação de desempenho...........................................................................................19
Padrões de desempenho no cargo..................................................................29

O que é cargo?.............................................................................................................................................29
Como construir um desenho de cargos.............................................................................................30
A relação do desenho de cargos com a avaliação de desempenho........................................33
Políticas e procedimentos...................................................................................45
Visões referentes às políticas de avaliação de desempenho......................................................45
Modelos de avaliação de desempenho..............................................................................................46
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH............................................................49
Tipos de avaliação..................................................................................................59
Introdução.....................................................................................................................................................59
Níveis e perfis de avaliação de desempenho . ................................................................................60
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa?................................................................62
Superior hierárquico imediato...............................................................................................................63
Autoavaliação..............................................................................................................................................63
Avaliação feita pelo subordinado.........................................................................................................64
Avaliação de pares e de equipes...........................................................................................................64
Comissão e comitês ..................................................................................................................................65
Outros potenciais avaliadores................................................................................................................65
Modelo de avaliação de desempenho...........................................................73
Introdução.....................................................................................................................................................73
Métodos de avaliação de desempenho.............................................................................................74
Preparando o terreno: cuidados com a elaboração do instrumento.......................................75
Criação e implantação do método 360º . .....................................................89

Introdução.....................................................................................................................................................89
Considerações iniciais sobre
o sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º.................................89
Passos para a criação de
um sistema de avaliação de desempenho considerando o método 360º............................93
Relações de feedback.................................................................................................103
Introdução.................................................................................................................................................. 103
O que é feedback? .................................................................................................................................. 103
Como dar feedback?................................................................................................................................ 104
Feedback por entrevista......................................................................................................................... 105
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional........ 121

Treinamento e desenvolvimento . .................................................................................................... 121
O processo de comunicação .............................................................................................................. 122
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho................................ 133

Introdução.................................................................................................................................................. 133
Principais problemas no processo de implantação da avaliação de desempenho.........133
Principais restrições ao avaliador....................................................................................................... 141
Implantação da avaliação de desempenho.............................................. 149

Introdução.................................................................................................................................................. 149
Principais influenciadores no processo de execução da estratégia...................................... 150
A importância do plano de ação ...................................................................................................... 152
A avaliação de desempenho e a promoção de mudanças....................................................... 156
Gabarito.................................................................................................................. 163
Referências............................................................................................................ 173
Apresentação
Vamos dar início à disciplina Avaliação de Desem-
penho. Para conhecimento, a avaliação de desempenho
é uma das ações mais importantes que um gestor pode
fazer, quando se fala em Recursos Humanos, pois possibi-
lita o conhecimento concreto da realidade profissional de
qualquer funcionário na empresa.
Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-

tensão destes professores que vêm desenvolvendo inúme-
ras pesquisas e orientações de trabalhos de conclusão de
curso sobre o assunto. Logo, apresentamos informações
das problemáticas mais comuns nas organizações que
possuem um instrumento de avaliação de desempenho.
Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de

possibilitar-lhe condições para analisar criticamente a
ferramenta avaliação de desempenho, bem como saber
quais passos deverá seguir para sua devida implantação.
Por outro lado, procuramos neste livro contemplar

os pontos positivos e negativos inerentes ao processo,
uma vez que o trabalho de gestão em si não é uma receita
de bolo. Logo, é importante que você saiba o que pode
ajudar e prejudicar na implantação de tal ferramenta, pois
a informação, neste caso, é a sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma

visão mais clara da área de Recursos Humanos, pois a ava-
liação de desempenho acaba servindo como referência
para os demais processos de Recursos Humanos, tais como
necessidades de treinamento e desenvolvimento de pes-
soas, pois é medida em função das atividades que ela de-
sempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento. Esse desenvolvimento
é proporcionado não somente para os avaliados, que rece-
bem o resultado dos pontos fortes e a serem melhorados,
mas também ao avaliador, que desenvolve competências
importantes para o seu crescimento profissional.
Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este

livro está dividido.
O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os

conceitos e objetivos da avaliação de desempenho e quais
os fatores que influenciam o desempenho.
O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no

cargo, trazendo a definição de cargo e de que forma os
cargos são construídos para que seja possível compreen-
der como extrair deles os padrões de desempenho.
O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de

avaliação de desempenho influenciam e são influencia-
das pelas políticas e procedimentos gerais de recursos
humanos da empresa. Explicita também alguns modelos
de avaliação de desempenho e quais suas diferenças e
similaridades.
O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-

liação de desempenho, baseados em diferentes critérios.
O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-

sempenho, principalmente da construção do instrumen-
to de avaliação, da negociação e acompanhamento do
desempenho.
O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-

todologia de avaliação de desempenho de 360º e quais os
passos para a criação de um sistema de avaliação de de-
sempenho considerando o referido método.
O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback”

bem como o que deve e não deve ser feito no momen-
to de se conversar sobre o desempenho alcançado pelo
funcionário.
O capítulo 8 fala da exigência de que os participantes
estejam preparados para o desenvolvimento de habilida-
des de comunicação, que atuam como facilitadoras do pro-
cesso de avaliação, reduzindo as possibilidades de falhas e
desvios do entendimento, que são os maiores causadores
de conflito no processo de avaliação de desempenho.
O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais

comuns durante a avaliação de desempenho, quais suas
consequências e como evitá-las para obter um resultado
com maior efetividade.
E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-

lação à implantação da avaliação de desempenho. Quais
os cuidados, os principais influenciadores na execução e
propõe a utilização da ferramenta de plano de ação para
viabilizar a implantação.
É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-

sentado, que consiga fazer uso do mesmo e, sobretudo,
lhe abra oportunidades de melhorar ainda mais os seus
processos de gestão. Acreditamos que o sucesso na gestão
atualmente é decorrente de ideias, atitudes, mas, sobretu-
do, técnica. Sem o conhecimento da técnica, não se chega
a lugar nenhum.
Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os

textos complementares, além de ler as referências apre-
sentadas ao final de cada unidade. Somente assim é que
você conseguirá obter informações e aprofundar ainda
mais o seu conhecimento.
Um grande abraço!
Bom curso
Prof. Marcos B. L. Dalmau
Prof.a Kelly Cristina Benetti

Em que consiste avaliar
A Gestão de Pessoas consiste em pessoas trabalhando para a organização aten-
dendo aos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, atendendo aos seus obje-
tivos pessoais.
Para que isto aconteça, é necessário considerar que as pessoas estejam bem ca-
pacitadas, como também apresentem as competências necessárias para desempenhar
bem as suas funções e atender aos objetivos determinados.
Isso, conforme a visão de Lucena (1995) é extremamente desafiador, uma vez que
não são todas as empresas que estão dispostas a desenvolver ações de qualificação
visando aumentar o potencial das pessoas para obter em contrapartida o alto desem-
penho, a aceitação de maiores responsabilidades e o comprometimento com os resul-
tados desejados. Explica-se: não são todas as empresas que apresentam uma cultura
voltada para a valorização do elemento humano, assim como não são todas que pos-
suem recursos financeiros compatíveis às ações necessárias de capacitação. Logo, o
desafio de se investir é muito grande, principalmente se levarmos em consideração o
risco de não se obter o devido retorno.
Nesse sentido, é cada vez mais comum a preocupação permanente com o desem-
penho humano, objetivando torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados. Não po-
demos esquecer que todas as atenções de um gestor estão voltadas para o desempe-
nho de sua empresa e, consequentemente, para o desempenho dos seus profissionais.
Uma vez que a produtividade sendo alta, maiores as chances de se obter os resultados
de lucro desejado.
Conceitos de avaliação de desempenho

Considerando esse cenário, a avaliação de desempenho humano torna-se essen-
cial, pois é uma ação de controle que permite aos gestores verificar se o resultado do
trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado.
Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atin-

gimento de metas, e sim em como esse resultado foi alcançado. Para que isso possa
13
ser feito de maneira mais ampla e considerando todo o contexto necessário, torna-se
pertinente verificar como o conceito de avaliação é definido por diversos autores da
área de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. Em resumo, para Werther e Davis (1983, p. 269), “[...] avaliação de
desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do em-
pregado no cargo”.
Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas cons-

titui-se em uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual
das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a organização.
“Ela pode ser vista também, como um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para
o desenvolvimento da organização” (BOAS; CARVALHO, 2004, p. 2).
Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de

feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida de seu
plano de mão-de-obra”. Para a autora, as avaliações de desempenho informam o grau
de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o progresso de cada
um deles no cumprimento das metas do plano de negócios.
“Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares

da empresa na qual foi implantada e cujos esses aspectos particulares atendem aos
requisitos básicos dos grupos de cargos, bem como das pessoas envolvidas” (BERGA-
MINI, 1983, p. 25).
Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:
Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho

Elaborado pelos autores.
Autor Ideia Central

Bergamini (1983) Aspectos particulares que atendem tanto aos requisitos básicos dos gru-
pos de cargos, quanto às pessoas envolvidas.
Avaliação de Desempenho
Werther e Davis (1983) Desempenho do empregado no cargo.
Lucena (1995) Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do

sucesso da empresa.
Chiavenato (1999) Desempenho da pessoa em função do cargo, das metas e resultados e do

seu potencial de desenvolvimento.
14
Autor Ideia Central
Rabaglio (2004) Ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de
toda a organização.
Tanke (2004) Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e orga-

nizacional.
Boas e Carvalho (2004) Estimar a contribuição de uma pessoa para o desenvolvimento da orga-
nização.
Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se

principalmente, segundo Shigunov Neto (2000), ao fato de poder diagnosticar, através
de ferramentas específicas, o desempenho dos colaboradores em determinado perí-
odo de tempo e, essas ferramentas têm estreita relação com todas as demais funções
de recursos humanos.
A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não

pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como um sistema,
cada função precisa estar em consonância com a outra, onde todas buscam alcançar os
objetivos estratégicos da organização e principalmente o objetivo maior do RH que é
de gerir as pessoas para que se desenvolvam e com isso desenvolvam a organização.
No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemáti-

ca. Lucena (1995) aponta que mesmo que a organização não disponha de um sistema
formal de avaliação de desempenho, esta é inerente à administração do negócio. “[...]
Na verdade, a gerência do desempenho, na prática, confunde-se com a própria gerên-
cia do negócio, à medida que as ações são canalizadas para a obtenção de resultados”
(LUCENA, 1995, p. 16).
Por isso Flippo (1980) afirma que nenhuma empresa pode escolher se deve ou
não fazer a avaliação do desempenho de seu pessoal. Assim como o treinamento deve
ser feito depois da contratação, para o autor é inevitável que o pessoal contratado seja
julgado por alguém em determinada ocasião, quanto ao seu desempenho. A empresa
se limita a escolher de que forma irá proceder a avaliação.
Mas, na visão de Oliveira (2004), a avaliação de desempenho vai além. Ela não pro-
move apenas o desenvolvimento do avaliado, mas também, do avaliador, propiciando
um exercício permanente de comunicação entre ambos.
Por isso, Bergamini (1983) ressalta que a avaliação de desempenho, em si, não sig-
nifica uma técnica de motivação de comportamento. Ela é considerada apenas como
instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições que estejam
num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveita-
mento dos seus recursos humanos.
15
Em função disso, a reunião de avaliação não deve ser um monólogo, mas sim um
processo de negociação. Para Tanke (2004) o avaliador atua como orientador e trans-
mite ao avaliado o quanto valoriza a contribuição dele na organização. Ambos entram
em acordo quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento que auxiliam o
avaliado a cumprir as metas mais importantes para ele.
Fatores que influenciam o desempenho

Porém, cabem algumas ponderações quando se fala de desempenho na prática.
Nem sempre o funcionário mais preparado apresenta resultados compatíveis ao que
foi planejado. São diversos fatores que influenciam isso. Dentre eles, cito os da figura 1
a seguir, de acordo com a visão de Chiavenato (2001).
( CHIAVENATO 2001, p.107)

Valor das recompensas Habilidades da pessoa
Desempenho
Esforço individual
no cargo
Percepção de que as Percepção de papel

recompensas dependem
do esforço
Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.
Pode ser analisado nessa figura, em primeiro lugar, o valor percebido das recom-
pensas que influencia as pessoas de uma forma diferenciada. Cito como exemplo o
caso de uma pessoa que ganha um salário mínimo por mês e que sustenta uma família
de quatro pessoas. Pergunto, você acha que as necessidades desta família são atendi-
das plenamente com esse valor? Provavelmente as de subsistência são, mas em um
nível considerado insatisfatório. Possivelmente essa pessoa faz mágicas com esse valor,
mas garanto que se a empresa propuser um aumento considerado e em contrapartida
um aumento de carga horária, essa pessoa provavelmente irá aceitar em ter um au-
mento de trabalho e, consequentemente de desempenho. Agora, por outro lado, se a
empresa percebe que o funcionário é muito esforçado e apresenta bom desempenho
e lhe dá uma recompensa simbólica, do tipo foto de funcionário do mês e nada mais,
16
provavelmente ele até ficará contente, mas isso não resolve o seu problema principal
que é sustentar com mais qualidade a sua família.
Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção

do papel desempenhado. Explico no que tange as habilidades, refere-se às ações de
capacitação que as empresas promovem no intuito de desenvolver novas capacidades
nas pessoas. Isso significa um reconhecimento e uma manutenção, mesmo que indi-
reta, da capacidade de empregabilidade de uma pessoa. Se pararmos para analisar, o
tempo em que alguém fica sem se capacitar hoje em dia pode representar uma exclu-
são do mercado de trabalho amanhã, pois a competição profissional por empregos
está cada vez mais acirrada. Já em relação à percepção que a pessoa tem do seu papel
na organização, isso resulta na imagem transmitida e valorizada pela organização e da
visão do próprio indivíduo sobre o conteúdo do seu cargo. Atualmente, não são todas
as pessoas que se sentem importantes pelas funções desenvolvidas ou pelos cargos
ocupados. Logo, o significado do que é feito é mal interpretado, o que pode ocasionar
em prejuízos ao desempenho.
Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em

parte do indivíduo, mas também da organização, que tem responsabilidade sobre as
pessoas que trabalham em seus domínios.
Com base no que foi exposto, torna-se necessário considerar mais uma visão in-
teressante sobre o tema. Para seu conhecimento, o autor Pontes (2002) ressalta que a
avaliação de desempenho visa, além de estabelecer os resultados a serem persegui-
dos, a avaliação acompanha o processo de trabalho e fornece feedback constante.
Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende

às necessidades da empresa, orienta os esforços dos colaboradores para o alcance das
metas e objetivos organizacionais, dos gerentes, por integrar a gerência do trabalho e
das pessoas, e dos colaboradores, pois propicia um melhor acompanhamento e apro-
veitamento de suas potencialidades.
Estes dois conceitos que foram expostos acima nos enfatizam que do ponto de
vista da administração, os programas de avaliação fornecem insumos para todas as
atividades de RH. Isso vai ao encontro dos resultados de inúmeras pesquisas, onde se
verifica que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base
para as decisões de remuneração.
Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma

série de outras importantes funções de RH como promoção, transferência e decisões
de demissão. Segundo os autores ora citados, os dados de avaliação de desempenho
podem ser usados ainda no planejamento de RH e como critérios para validar testes
de seleção.
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Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback
essencial para discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários e também serve para
estimular e orientar o desenvolvimento do empregado. Independente do nível de de-
sempenho obtido pelo funcionário, o processo de avaliação é uma oportunidade para
identificar questões a serem discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e
estabelecer novas metas de modo a atingir um alto desempenho. A rigor, a maioria das
pessoas gostam de saber como vão indo, pois com isso o trabalhador tem condições
de saber onde pode melhorar, assim como acaba tendo uma segurança a mais sobre o
seu trabalho na empresa. Isso faz com que se ressalte uma coisa muito importante, os
sistemas de avaliação têm a capacidade de influenciar o comportamento do funcioná-
rio, direcionando seus esforços para aumentar o desempenho organizacional.
Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de compor-

tamento desejado e uma comparação do desempenho do indivíduo com o padrão
aprovado indicando os pontos fracos. Estes pontos fracos proporcionam a base para
um programa de desenvolvimento individual (FLIPPO, 1980).
É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de

saber em que medida o desempenho dos funcionários se compara com as metas
estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliação
planejado e é administrado cuidadosamente pelo RH e elaborado de acordo com as
demais funções.
Objetivos da avaliação de desempenho

Porém, ter funcionários talentosos somente não basta. Empresas de sucesso
acham extremamente importante engajar sua força de trabalho de modo a atingir
metas que não só beneficiem a empresa, mas também as pessoas. Nessa linha, os pro-
gramas de avaliação de desempenho podem ser considerados uma das ferramentas
mais poderosas para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o
cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equi-

vocada, não contemplando todas as funcionalidades que ele é capaz de oferecer. Ob-
serva-se que em alguns casos não se tem chegado a usufruir de vantagem alguma
dele, havendo até mesmo casos de repercussões negativas desse grande esforço que
demanda planejar, implantar e administrar este sistema. Bergamini (1983) lembra que
muitas empresas não entendem o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho
humano na empresa, e consequentemente subutiliza seus benefícios.
Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada

de maneira punitiva, com o objetivo de encontrar culpados e não de desenvolver
18
pessoas. Cria-se então uma resistência em relação a esse processo, prejudicando o
clima organizacional. Quando isso acontece, todos os esforços demandados no pla-
nejamento das ferramentas necessárias para a realização da avaliação de desempe-
nho não terão utilidade.
Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são

melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e proporcionar informações para
decisões relacionadas ao aproveitamento e ao encarreiramento dessa pessoa.
As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários pro-

pósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está
sendo avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos (BOHLANDER; SNELL; SHER-
MAN, 2005, p. 215):
dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu super-

visor, o desempenho e os padrões de desempenho;
fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do de-

sempenho de um funcionário;
fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa

específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho; e
fornecer uma base para recomendações de salário.
Benefícios da avaliação de desempenho

A avaliação é inerente ao processo de gestão e a empresa o faz mesmo sem perce-
ber. No entanto, Lacombe e Heilborn (2003) destacam que nenhuma avaliação é total-
mente objetiva, e, portanto, todos terão algum grau de subjetividade. A existência de
um plano formal de avaliação objetiva conduz avaliações menos subjetivas e menos
distorcidas do que aquelas que são feitas sem nenhuma estruturação.
Sem um sistema efetivo de avaliações, as promoções, transferências, e outras decisões relacionadas
ao empregado tornam-se sujeitas a erro. O planejamento de carreira e o desenvolvimento de recursos
humanos sofrem porque não há retroinformação sistemática de desempenho e o departamento de
pessoal sofre a falta de informação adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta
falta de retroinformação pode fazê-lo perder seus objetivos. Algumas vezes as consequências desta
falha são sérias (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 270).
O processo de avaliação, se conduzido de modo eficaz e justo, traz muitos benefí-

cios para os gestores, entre os quais Tanke (2004, p. 521) destaca:
um sistema de comunicação aberto nos dois sentidos entre os gerentes e o

empregado;
19
um conjunto objetivo de critérios para avaliar o desempenho no cargo;
um melhor desempenho no cargo;
uma base para alterar hábitos de trabalho falhos;
um meio de agrupar sugestões dos empregados para melhorar o desempe-

nho, os métodos ou o moral;
um conhecimento mais imediato dos problemas;
um maior compromisso com a organização;
uma maior satisfação no trabalho;
uma ferramenta motivacional eficaz;
uma maneira de demonstrar interesse;
uma fonte de documentação em caso de processos judiciais;
uma base para determinar promoções e aumentos salariais;
um meio de buscar alternativas para a rescisão;
uma orientação futura para a melhora do desenvolvimento do empregado;
um foco no aperfeiçoamento contínuo;
um meio para formar uma equipe de trabalho de alto desempenho; e
uma maior produtividade.
Analisando os pontos ora apresentados, pergunto, qual a sua visão sobre os

mesmos? Considerando a sua realidade atual, você acredita que a avaliação de de-
sempenho proporciona isso mesmo? Eu, por exemplo, acredito que sim e vou além.
Acredito que a avaliação, quando bem utilizada, promove total segurança para um
gestor tomar suas decisões e seguir na determinação de metas mais ambiciosas para
os profissionais, pois ele tem conhecimento das reais capacidades de cada um.
Agora cabe destacar que esse processo deve ser formalizado, pois quando as
coisas são feitas de improviso tendem a gerar resultados desastrosos. Além do mais,
quando formalizado, podem-se preparar todos os envolvidos no processo, visando a
melhoria do sistema como um todo.
De certa forma, a assertiva feita acima vai ao encontro do que diz Carnegie (1978),
onde ele destaca ainda três razões principais pelas quais se deve ter um programa de
avaliação formal:
20
ele provê um período regular para revisão de comportamentos relacionados
com o trabalho. A discussão de deficiências passadas pode levar a correções e
desempenho melhorado; a discussão de áreas em que o empregado mostrou
proficiência pode reforçá-las e ajudar a motivá-las. O bom aconselhamento e
monitoramento podem dar ao empregado o reconhecimento pelo trabalho
feito e ajudá-lo a enfocar no seu desenvolvimento futuro;
um programa de avaliação formal provê dados úteis para a promoção de deci-

sões. Ele torna o processo de avaliação mais objetivo e mais fácil na compara-
ção de um empregado com outro;
a análise pode ser usada como base para aumento de dividendos ou salários,
bônus e outros incentivos financeiros.
Portanto, podemos concluir que os resultados da avaliação de desempenho

estão diretamente ligados a estes quesitos e às políticas de Recursos Humanos ins-
tituídas pela empresa. Mas Sachs (1995) destaca que o resultado mais importan-
te não é a classificação conseguida pela pessoa na qualidade de seu trabalho ou
por estabelecimento de novos objetivos e metas profissionais, nem tampouco o
feedback positivo é dado ao funcionário com a finalidade de conservá-lo por mais seis
meses ou um ano. O resultado mais importante da avaliação de desempenho está no
processo em si.
Ao trabalharem juntos na análise e avaliação do desempenho, o avaliador e o ava-

liado estarão fortalecendo seu relacionamento e formando uma equipe que trabalha
em comum acordo em direção a uma mesma meta.
Às vezes consideramos um funcionário pouco eficiente, mas quando paramos

para avaliar seu desempenho, percebemos que suas capacidades e habilidades são
mais do que adequadas. Constatamos, então, que o problema do funcionário é uma
questão de atitude (SACHS, 1995, p. 83).
Desta maneira, não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram al-
cançados ou não, mas é preciso assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos,
isso é a gerência do processo. Isto requer uma definição antecipada, ou um planeja-
mento do desempenho desejado, uma análise das possibilidades profissionais e indivi-
duais para desempenharem bem suas tarefas, desenvolver as habilidades necessárias,
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuições efetivas.
Já do ponto de vista dos empregados, destaca-se que o desejo e o interesse pela

avaliação de desempenho refletem as mesmas expectativas das gerências, isto é, gos-
tariam que a empresa utilizasse critérios mais objetivos e transparentes relacionados
ao reconhecimento de seus esforços e de sua atenção no trabalho, principalmente no
que se refere ao seu futuro e à carreira dentro da organização.
21
Percebe-se um movimento nas organizações de reconhecimento da importância
de permitir que as pessoas conheçam seu desempenho e que sejam recompensadas
à medida que o seu desempenho melhora (remuneração por desempenho). Isso tem
evoluído para o que se chama hoje de gestão por competências, um dos modelos
emergentes atualmente na Gestão de Pessoas.
TEXTO COMPLEMENTAR
A ética na avaliação de desempenho

(BISPO, 2004)
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pesso-

as. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no
que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um
processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao ne-
gócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho
dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida
como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do
desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa de realiza, das
metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também

pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progres-
so, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa
ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida
e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização. Quando
bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar proble-
mas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização,
de adequação do profissional ao cargo, de localização de possíveis carências de
treinamento, entre outros.
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por

meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e
mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está
acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o
fizesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não
22
ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa
mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de
comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e men-
cione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre
em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma
Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses
exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético
das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta,
no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor
proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consis-
tência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem
ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer
informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos
funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personali-
dade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas.
Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade

do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar
alguns cuidados como, por exemplo, adotar políticas e procedimentos, assegu-
rando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores
que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir
revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios
avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resul-
tados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja
registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário
e resultados obtidos por ele - também registrados.
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha re-
sultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a
avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados
ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e
seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que
o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso

considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas as avaliações ou uma
amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de
pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e as-
segurar que todos sejam avaliados da mesma forma.
23
A ética mais ampla - Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discus-
sões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades
da empresa que afetam o público externo - consumidores, fornecedores, governo
e comunidade - e os atos de funcionários que atingem a própria organização.
Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete
no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos.
Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posi-
ção subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar
os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de
responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por
exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta
apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como res-
peito e justiça. Deve-se traduzi-las em regras práticas de conduta, do contrário a
tendência é permanecerem letra morta” alerta Farah, ao acrescentar que a terceira
e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, princi-
palmente no ambiente de trabalho.
Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir
para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o
primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte
liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética
guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com
essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes
e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões
pessoais de conduta.
O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico
da situação da organização em termos do grau de respeito e justiça com que os
funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficias de Re-
cursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com
a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é
importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as
bases conceituais da ética na gestão de pessoas, pois caso contrário, os dirigentes
correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos pro-
cessos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação
ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em
função do diagnóstico”, conclui.
(BISPO, Patrícia. A ética na avaliação de desempenho. Publicado em: 6 dez. 2004. Disponível
em: http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em: 27 nov. 2008)
24
ATIVIDADES
1. N
ão são todas as empresas que possuem formalmente um sistema de avaliação
de desempenho. Pergunta-se: por que você acha que isso ocorre? Responda
esta questão levando em consideração a sua realidade profissional, bem como
os conceitos apresentados nesta unidade.
2. A avaliação de desempenho proporciona condições para que os subsistemas

de recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa e com o
que foi planejado. Você concorda com tal afirmativa? Justifique a sua resposta.
25
3. N
as organizações atuais, percebe-se a adoção de sistemas de avaliação de de-
sempenho visando maximizar o aspecto punitivo. Pergunta-se: você concorda
com tal afirmativa? Justifique a sua resposta considerando o que foi apresenta-
do nesta unidade e na análise da realidade empresarial brasileira.
26
27
Padrões de desempenho no cargo
Toda empresa precisa organizar seu pessoal considerando quais as atribuições
para cada pessoa serão necessárias na realização plena do trabalho. Para que se evite a
personificação da atividade e que se mantenha o profissionalismo, é necessário que se
estabeleça um desenho de cargo.
O que é cargo?
Entende-se por cargo o conjunto de atividades substancialmente idênticas
quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.
O desenho do cargo contém, além do detalhamento desse conjunto de atividades, o
relato dos requisitos exigidos ao ocupante do cargo.
O cargo é desenhado, portanto, com base no que se espera do seu ocupante,

independente de quem seja. Essa separação é necessária uma vez que a empresa tem
que se proteger caso esse ocupante precise ser substituído, seja por ter saído da em-
presa ou mesmo por ter sido promovido ou mudado de área.
Os objetivos do desenho de cargos são de utilização muito ampla e constituem-

se numa das fases fundamentais para as demais práticas de Gestão de Pessoas, dentre
os quais podem-se destacar:
servir de fundamentação para a avaliação de cargos de acordo com a impor-

tância relativa dos mesmos;
fornecer subsídios para a provisão de pessoal;
apresentar informações para a definição de critérios de promoção, enquadra-

mento e plano de carreira;
fornecer material necessário e conteúdo para programas de treinamento e de-

senvolvimento de pessoas; e
proporcionar a todos os colaboradores um guia para orientação e acompa-

nhamento de suas atividades.
29
Em suma, podemos compreender que o desenho de cargos descreve também as
necessidades de cada cargo no que concerne ao seu ocupante, considerando a nature-
za das atividades, suas exigências e complexidade, porém não se exclui a possibilidade
de alocação de pessoas com capacitação diferente para a ocupação dos mesmos, salvo
se houver obrigatoriedade por parte de algum órgão regulamentador. No caso de não
haver tal obrigatoriedade, deve-se manter o cuidado de alocar pessoas que realmente
sejam capazes de desempenhar o cargo satisfatoriamente, evitando favorecimentos e
o paternalismo.
Como construir um desenho de cargos

Visando lhe proporcionar subsídios para entender o que está sendo exposto,
penso que é adequado mostrar-lhe como se faz um desenho de cargos. Ressalto,
porém, que esta ação possui um caráter extremamente estratégico, pois o cargo é o
elemento central dos Recursos Humanos. É ele o elemento integrador com os demais
subsistemas. Cito como exemplo, para se fazer um recrutamento e seleção é necessá-
rio conhecer o cargo e as características dos profissionais, bem como as atividades que
serão desempenhadas, estão descritas lá. Para se fazer um treinamento é válido utilizar
a descrição do cargo, pois a essência do treinamento é a subtração das características
pessoais pelas características exigidas pelo cargo. O mesmo raciocínio vale para a ava-
liação de desempenho e para o caso de um plano de cargos e salários.
Podemos construir os cargos mediante adoção de algumas ações. São elas:
observação, onde os principais pontos constantes no desenho do mesmo

cargo de um concorrente, por exemplo, ou então de um cargo similar exis-
tente em uma outra empresa lhe proporcionarão subsídios para a construção
do seu. Vale destacar que é uma técnica muito subjetiva, que não lhe permite
conhecer na totalidade as características do cargo. Serve como um excelente
ponto de partida;
entrevistas e questionários, sendo que a obtenção de informações mediante

estas técnicas permitem que você consiga aprofundar muito das suposições
levantadas nas observações, bem como permite também obter informações
complementares sobre o cargo em questão;
análise documental, pesquisas bibliográficas, é comum encontrarmos obras

de negócios com descrições simplificadas dos cargos. Cito como exemplo as
publicações do SEBRAE;
a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) é uma excelente ferramenta para

lhe dar informações preliminares sobre qualquer cargo, pois é reconhecida pelo
30
Ministério do Trabalho1. Em função do padrão, muito da descrição contida na
CBO não necessariamente poderá refletir a sua real necessidade para o cargo.
Agora que você já sabe como coletar informações sobre o cargo, vamos partir
para o conhecimento dos itens constitutivos do cargo. Para tanto, preste atenção nos
pontos a seguir:
título – todo cargo deve ter um título, pois somente com isso é que você vai
saber em qual cargo está trabalhando;
sumário – representa uma descrição muito simplificada da essência do cargo.

Deve possibilitar a quem acessa essas informações um conhecimento prelimi-
nar do que o ocupante deste cargo terá que fazer ao longo do tempo;
atividades desenvolvidas – é um dos pontos mais importantes a serem

trabalhados. Neste item, procure escrever tudo o que deverá ser feito. Como
regra, sempre redija as ações com o verbo no infinitivo, assim tornará a ação
atemporal, ou seja, a qualquer momento poderá ser feita. Se redigir com o
verbo no gerúndio, por exemplo, deixará a impressão de que a pessoa já está
fazendo as ações, e se o verbo estiver no particípio, ficará parecendo que a
pessoa já o fez. Cabe destacar que não há limites para o número de atividades
desenvolvidas;
características do cargo – é aqui que você deve deixar claro quais os conheci-
mentos que a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e
as atitudes. Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que
chamamos de CHA2;
supervisão dada e supervisão recebida – aqui procure montar um organo-

grama para a pessoa que ocupa o cargo veja e tenha certeza de a quem ela
terá que se reportar, ou caso o seu cargo esteja em um nível que exija isso,
assim como a quem ela terá que controlar. Essa informação é importante, pois
lhe economizará tempo explicando as coisas, além de facilitar a compreensão
da amplitude de comando;
ferramentas e equipamentos necessários – aqui deixe claro, também, quais

equipamentos o cargo exige. É uma ação preventiva, pois sabemos que hoje
nem todos os funcionários têm conhecimentos das normas de utilização de
equipamentos de proteção individual. Uma vez que já está descrito, a partir do
momento em que ele ler o desenho de cargos e assinar, não poderá dizer que
não sabia caso aconteça algum problema;
1
Ministério do Trabalho (<www.mte.gov.br>). Porém, gostaria de lhe dizer que deve ser visto como um ponto de partida e não como uma única fonte de
consulta.
2
CHA – Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
31
outras informações pertinentes – aqui se reserva um espaço para apresen-
tar outras informações que possam ser, na visão do gestor, importantes para
que o funcionário saiba o que fazer.
Podemos observar essa estrutura no exemplo a seguir:
Título do Cargo:
Técnico de Segurança do Trabalho
Sumário:
É responsável por assessorar as empresas associadas nos assuntos relacionados à segurança, medicina e
higiene do trabalho através da elaboração dos programas, visitas, treinamentos e orientações.
Atividades desenvolvidas:
1. planejar e realizar visitas de monitoramento e levantamento de dados nos postos de trabalho das
empresas associadas, a fim de verificar irregularidades;
2. emitir relatórios de monitoramento após as visitas contendo sugestões para melhorias e dados de
levantamentos quantitativos;
3. manter atualizado o registro dos dados das visitas realizadas;
4. elaborar programas de segurança personalizados para cada empresa associada;
5. realizar treinamentos admissionais e periódicos e outros que se façam necessários para os funcioná-
rios das empresas associadas;
6. capacitar as comissões internas de prevenção de acidentes das empresas associadas;
7. promover cursos de operação de guinchos e outros que se façam necessários conforme demanda;
8. zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho;
9. executar outras atividades correlatas.
Características do cargo:
1. Conhecimentos:
São requeridos conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2.º grau técnico em
segurança do trabalho e tempo de experiência mínimo de um ano no exercício do próprio cargo.
2. Contatos:
O cargo necessita de contatos regulares com o engenheiro de segurança do trabalho e os médicos do
trabalho, auditores fiscais do Ministério do Trabalho, fiscais da vigilância sanitária, empresas de mate-
riais de segurança, corpo de bombeiros e outros profissionais da área.
3. Responsabilidades:
O ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos dados de segurança e medicina do trabalho
das empresas associadas, notificações e afins. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudên-
cia e negligência. É responsável por equipamentos de alto valor monetário.
4. Esforço exigido:
O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O cargo exige atenção e concen-
tração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam provocar acidentes.
5. Condições ambientais:
Ambiente sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, ruídos e material tóxico.
Supervisão dada e supervisão recebida:

É supervisionado pelo engenheiro de segurança do trabalho.
32
Ferramentas e equipamentos necessários:
máquina fotográfica digital;
luxímetro;
EPI – Equipamentos de Proteção Individual;
termômetro;
cronômetro;
paquímetro;
decibelímetro.
Dando continuidade, o gestor deve então planejar o cargo para que este possa ser
o norte do seu ocupante, pois segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo
de atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria
preciso que elas fizessem. Isso ocorre quando não há um controle adequado ou quando
não se tem informações suficientes sobre o que se espera do ocupante do cargo.
A relação do desenho de cargos

com a avaliação de desempenho
Sabe-se que a avaliação de desempenho exige padrões de desempenho ou
marcos comparativos para mensuração. De acordo com Werther e Davis (1983), para
que esses padrões sejam efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de
cada cargo. Para tanto, coleta-se conhecimento destes padrões por meio da análise
do cargo que são refletidos nas suas descrições e especificações. Isso permite decidir
quais os comportamentos são críticos e quais deverão ser avaliados. Quando há falta
desta informação, ou quando esta não é clara, são desenvolvidos padrões pela obser-
vação do cargo ou de discussões com o supervisor imediato.
Todavia, antes de qualquer avaliação, além de definidos os padrões pelos quais

o desempenho será avaliado com clareza, é preciso comunicá-los aos funcionários.
Bohlander, Snell e Sherman (2005) ressaltam ainda que padrões de desempenho es-
tabelecidos adequadamente são aqueles que traduzem as metas e objetivos organiza-
cionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionários os níveis aceitáveis e os

inaceitáveis de desempenho.
Cada ocupante do cargo precisa ter entendimento claro das razões para a existência
de seu cargo, suas responsabilidades-chave, e prioridades que cada uma delas contém.
Isto talvez seja óbvio, mas em geral, na visão de Giegold (1980) é negligenciado.
Definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa especificar as
atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade
profissional. Mas é preciso definir também padrões de desempenho, isto é, quanto é esperado,
33
qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não
estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará
distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre
os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela
avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos. (LUCENA, 1995, p. 19)
No mesmo sentido, Lacombe e Heilborn (2003) afirmam, considerando que o ob-

jetivo da avaliação de desempenho é proporcionar informações ao pessoal da admi-
nistração superior da empresa para a tomada de decisões sobre o avaliado, já a avalia-
ção deve concentrar-se nas qualidades que se presume sejam importantes para que o
avaliado possa assumir posições de responsabilidade.
Cada empresa, em função da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos
e do ambiente em que está situada, elege as qualidades que considera importantes
para a administração superior da empresa. Essas qualidades a que o autor se refere
são os requisitos e especificações do cargo, e que devem estar presentes em uma boa
descrição de cargo.
Carnegie (1978) chama a atenção que os critérios selecionados devem refletir o

principal propósito da avaliação. Se o propósito é melhorar o desempenho do traba-
lho, os critérios devem ser orientados para esse desempenho. Já se a personalidade ou
as características sociais são mais importantes, estas devem ser enfatizadas.
A avaliação de desempenho serve também para a fixação de metas. As metas

tornam-se os critérios para determinar a qualidade e a quantidade aceitáveis dos níveis
de trabalho. Elas se baseiam igualmente nas necessidades da empresa, conforme iden-
tificadas no plano de negócios ou no planejamento estratégico, e nas aspirações de
carreira, nos pontos fortes e nos pontos fracos das pessoas. Portanto eles servem como
critérios para a avaliação de desempenho (TANKE, 2004).
Entretanto, Lucena (1995) aponta que definir metas significa especificar padrões
de desempenho para responsabilidades ou atribuições das unidades para cada cola-
borador, traduzidos em projetos, atividades ou tarefas. Os padrões de desempenho
indicam, então, os resultados finais que se pretende alcançar, definidos em termos de
qualidade, prazo, quantidade e custo. Portanto, as metas nada mais são do que as pro-
porções desejadas dos resultados que serão medidos pelos padrões de desempenho.
Representam compromissos assumidos, e que expressam a contribuição de cada indi-
víduo como consequência do seu desempenho.
Para Tanke (2004), as metas são baseadas nas descrições de cargos e são o ponto
de partida para um processo eficaz de avaliação de desempenho. Recomenda-se que
elas obedeçam aos seguintes critérios para que produzam a máxima eficácia:
lógica – se origina em uma descrição de cargo, e indica funções e

responsabilidades;
34
específica – as metas não podem ser estabelecidas em termos vagos ou gerais;
realista – as metas precisam ser claramente alcançáveis, o que não significa

que não sejam desafiadoras, mas precisam ser exequíveis;
mensurável – o colaborador precisa ser capaz de constatar seu progresso

para o cumprimento da meta e saber quando os resultados foram obtidos. Isso
mantém o processo de avaliação objetivo, evitando que se torne subjetivo;
determinada por data – o colaborador deve compreender claramente

quando sua meta deve estar cumprida;
voltada a resultados – agora não é a ocasião de discutir o método ou as ati-

vidades usadas para cumprir a meta, mas a ocasião de definir os resultados a
serem obtidos. Os resultados devem ser notados pelos demais; e
estabelecida pelas duas partes – as metas devem ter o compromisso de que

toda pessoa tem influência sobre o desempenho do colaborador.
Também Bohlander, Snell e Sherman (2005) destacam quatro considerações bási-

cas para o estabelecimento de padrões de desempenho:
relevância estratégica – refere-se à extensão em que os padrões se relacio-

nam com os objetivos estratégicos da organização;
deficiência de critério – é a extensão em que os padrões captam todas as

responsabilidades do colaborador. Quando os padrões de desempenho focali-
zam num único critério (por exemplo, receitas de vendas), excluindo as outras
dimensões de desempenho importantes, entretanto menos quantificáveis
(por exemplo, atendimento ao cliente), então diz-se que o sistema de avalia-
ção deve apresentar deficiência de critério;
contaminação de critério – fatores que fogem ao controle de um funcionário

e podem influenciar o seu desempenho; e
confiabilidade – refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à

extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho
ao longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela

correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou
por dois avaliadores diferentes.
Lucena (1995) destaca que os requisitos que mais diretamente afetam o desem-
penho são a qualificação profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o
ambiente externo. E para reconhecer a cultura de uma organização, alguns indicadores
precisam ser dimensionados e confrontados com a realidade da organização. Esses
indicadores apresentam as seguintes características:
35
existência de um conjunto de valores, crenças e comportamentos são com-
partilhados e vivenciados pelo corpo social da organização, caracterizando
padrões de conduta claramente definidos;
manifestação de uma consciência coletiva sobre a filosofia, missão, valores,

crenças e as políticas gerais configuram o comportamento empresarial; e
reconhecimento de uma identidade empresarial que a diferencia das demais

empresas, conferindo-lhe vida própria e sua identificação interna e externa.
Assim, para a autora, os critérios de definição das metas são orientados tanto para
o dimensionamento das metas quanto para o contexto global da empresa. A partir
da visão do negócio, como subsídio para a negociação de metas a nível individual ou
de equipes, é identificada a contribuição que é esperada de cada empregado em seu
posto de trabalho, o alcance das metas da unidade onde atua e da organização como
um todo.
Quanto à definição de metas da empresa, feito a partir da visão do negócio é de-

corrente do planejamento estratégico, onde a organização define os objetivos globais
que pretende realizar em determinado período. Isso é feito para que cada área da or-
ganização possa definir metas a serem alcançadas, expressas em padrões de desempe-
nho ou indicadores de resultados. Essas metas podem ser basicamente de três tipos:
metas inovadoras;
metas de melhorias; e
metas de continuidade.
Para que a empresa se certifique de que as metas e outros critérios de desempe-

nho serão cumpridos, é necessário que avaliador e avaliado se envolvam nesse pro-
cesso. Portanto, ao invés de impor um padrão de desempenho é importante que haja
uma negociação entre avaliador e avaliado para que se chegue a um consenso de qual
o ideal a ser alcançado e em que prazo isso pode ser feito.
Lucena (1995) traz um exemplo de negociação de desempenho, como mostra o

quadro a seguir:
Quadro 1 – Negociação do desempenho

(LUCENA, 1995)
Negociação do desempenho
Metas Instrumentos
Atribuições (padrões de desempenho) de controle
Aumentar a produção. 10%, até maio/XX – Adicional de Relatório mensal de produ-
custo: 8% – No nível da qualidade ção, custo e qualidade.
atual: 98%.
36
Negociação do desempenho
Metas Instrumentos
Atribuições (padrões de desempenho) de controle
Implantar um novo sistema de Reduzir tempo ocioso da mão- Projeto do novo sistema e
manutenção das máquinas. de-obra de 1,5% para 0,5% – Até cronograma de execução. Re-
julho/XX – Correção total dos de- latório de índice de ociosida-
feitos. de mensal.
Apresentar um plano de racio- Até março/XX – Juntando todas Plano e cronograma de exe-
nalização do sistema de esto- as ferramentas por tipo. cução.
cagem de ferramentas.
Apresentar um plano de distri- Reduzindo o prazo de entrega de Plano e cronograma de exe-

buição de material. 5 dias para 3 dias, sem aumento cução. Relatório dos resul-
do custo atual – Até maio/XX – tados do teste do plano até
Atendendo a 100% dos pedidos. 30.05.XX.
Elaborar o orçamento referen- Não ultrapassar o orçamento Relatório mensal das despe-
te às despesas gerais fixas. aprovado. – Até junho/XX. sas efetuadas e programadas.
Reduzir os custos com horas Em 40%, até julho/XX – Manter Relatório mensal sobre horas
extras. o custo atingido até dezembro/ extras utilizadas.
XX – Sem alterar a qualidade dos
serviços.
Desenvolver o sistema com- Até outubro/XX – Apresentar o Relatório mensal sobre o an-
putadorizado “YZ” para a área projeto e cronograma de execu- damento do projeto.
financeira. ção até 28 de fevereiro.
O quadro mostra que um objetivo não está completo se não for acompanhado de
um plano de ação. O desempenho negociado deve vir acompanhado de um plano de
ação com prazos estabelecidos e deve ser continuamente controlado para que o plano
seja cumprido e a meta alcançada.
Para Giegold (1980) a ênfase sobre um plano de ação não implica que o colabo-
rador deva ser encorajado a desenvolver planos e ações alternativos a fim de vencer
as dificuldades à medida que o trabalho avança. Em certos casos, uma revisão do que
já foi feito pode mostrar que eles pouco se assemelham ao plano original. Ou seja, o
plano pode e deve ser revisto durante sua execução.
O autor destaca ainda que a revisão do desempenho alcançado pode indicar que
o colaborador necessita de treinamento posterior ou outras formas de desenvolvimen-
to, a fim de executar seu atual trabalho com eficiência ou preparar-se para posições
futuras que possam ser sugeridas pela avaliação de desempenho e potencial.
Quando o colaborador desconhece a perspectiva sobre as contribuições impor-

tantes que o cargo que ele ocupa precisa prover, provavelmente ele desempenhará
atividades consumidoras de tempo que pouco contribuem para os resultados deseja-
dos pela organização. Assim, é possível perceber que os esforços do colaborador serão
37
mal dirigidos, a não ser que o relacionamento entre o cargo e a missão organizacional
for mantido em mente (GIEGOLD, 1980).
Nesse mesmo sentido, também é importante que cada indivíduo tenha um

modelo de desempenho bem desenvolvido e adequado, ou mais especificamente, um
indicador de responsabilidades importantes, respondendo à pergunta: “como posso
saber se esta parte do meu trabalho está sendo bem feita?”. Estes indicadores, como
afirmado anteriormente, devem ser incorporados à descrição de cargo ou a outro do-
cumento que o defina.
Não se pode desconsiderar nesse contexto a questão salarial como componente

tanto do cargo quanto da avaliação de desempenho. Essa relação direta é pertencente
à nossa cultura e incentivada historicamente pelas políticas de RH.
Todavia, essa relação estabelecida, seja favorável ou não, deve ter um enfoque
secundário, uma vez que a discussão das necessidades de melhoria e dos planos de
desenvolvimento individuais são os aspectos que devem ter a atenção principal nesse
processo. É a partir desse planejamento de desempenho que tanto empresa quanto
colaborador realimentam o sistema de RH.
TEXTO COMPLEMENTAR
Modelagem de cargos: uma abordagem analítico-descritiva

(PASSOS, 2008)
Os cargos integram a forma estrutural de uma organização. São eles os respon-

sáveis pelas atribuições de cada pessoa – a qual será acometida futuramente nesse
cargo – distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas. Tal forma condiciona
um efeito determinístico na configuração, no nível de especialização, bem como na
distribuição de colocações.
O desenho organizacional nada mais é do que a representação estrutural da

empresa, demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e cargos estarão arqui-
tetados e distribuídos. Saliente-se, por oportuno, que as relações de comunicação

existentes, assim como o poder encontra-se bem definido mediante os procedimen-
tos previamente planejados. Se uma estrutura empresarial situa-se com rigidez, cer-
tamente os cargos serão fixos. Se, por outro lado, há o inverso, isto é, uma estrutura
maleável, as posições também seguirão este padrão.
38
Com relação ao modelo de cargo idealizado, a dúvida que paira é se essa pro-
posta realmente atua com eficácia. Ou seja, se possui uma aplicação prática, princi-
palmente em nosso país, cuja cultura organizacional, mesmo que esteja apontando
uma significativa evolução, esteja carecendo de um plano mais elevado.
Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa realiza na empresa,

questiona-se qual a função desempenhada. Com isto, identificamos as atribuições
do colaborador na corporação. Para esta, o cargo constitui a base da aplicação das
pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, ele personifica a fonte de ex-
pectativa e de motivação na empresa em que trabalha.
Consoante o entendimento da maioria da doutrina, o cargo é um composto de

todas as atividades desempenhadas por um indivíduo (o ocupante, por sinal) que
podem ser reunidas em um todo compactado e figurar em determinada posição
formal do organograma da organização. A posição do cargo no organograma define
o nível hierárquico e, consequentemente, o departamento ou divisão em que está
localizado.
Sob a vertente horizontal, cada cargo atrela-se a outros do mesmo patamar

hierárquico, que, geralmente, recebem uma equivalência (diretores, gerentes,
chefes etc). Entretanto, no prisma vertical cada função está incluída em algum de-
partamento, área, ou divisão empresarial, sendo propositalmente desenhados, de-
lineados, projetados e estabelecidos em uma racionalidade: a busca da contínua
eficiência organizacional.
As empresas necessitam manter uma relação adequada entre o tamanho de

seu arcabouço de cargos e o volume de seus negócios. Deve haver, sobretudo, uma
proporção nas operações efetuadas. Essa proporção corresponde à razão existente
na estatura e no peso que as pessoas precisam de modo a conservar sua saúde.
Peter Drucker, o grande guru neoclássico, já notara que cada nível adicional
de gerência tende a eliminar pela metade a possibilidade das informações serem
transmitidas corretamente, enquanto, paralelamente, tende a dobrar a quantidade
de ruído no sistema. Os níveis gerenciais fazem parte do elo de uma cadeia: cada um
deles acrescenta um certo reforço em prol da manutenção do equilíbrio funcional,
mas devem ser frequentemente monitorados a título de feedback.
No momento em que as tarefas aumentam, clamando por mais pessoas a re-

alizá-las, evidencia-se a necessidade de aplicar uma experiência comprovada como
eficaz. No seio da Administração de Pessoas consagram-se três modelos de dese-
nhos de cargos, a saber:
39
modelo clássico – o qual faz referência à administração científica, onde
havia a separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário);
modelo humanístico – caracteriza uma reação ao mecanismo da admi-

nistração tradicional da época e tenta substituir a organização formal pela
informal;
modelo contingencial – representa uma dimensão mais ampliada e com-

plexa pelo fato de considerar três variáveis paralelamente, tais como pesso-
as, tarefas e estrutura empresarial.
Permitindo a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pesso-

al do ocupante, observa-se um fenômeno conhecido como enriquecimento de
cargos. Tal significado provém da reorganização e amplitude de um determinado
cargo a proporcionar adequação ao ocupante, no sentido de maximizar sua satis-
fação intrínseca mediante acréscimo de variedade, autonomia e identidade com a
tarefa realizada.
O enriquecimento dá-se de duas formas: vertical (adiciona tarefas mais difíceis

ou atribuições administrativas como o planejamento, organização e o controle) e
horizontal (busca variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade).
As dimensões mais profundas aproximam-se de estados psicológicos que acla-

ram o indivíduo não apenas para o real significado de seu trabalho, mas também à
percepção da responsabilidade pelos resultados almejados.
Assim sendo, podemos concluir que a estrutura de cargos é dependente do

desenho organizacional em que está inserida. Esta, por sua vez, agregará ao dese-
nho de cargos uma gestão gloriosa de seus recursos humanos. Indubitavelmente,
o conhecimento acerca desta área de modelagem de cargos torna-se imprescindí-
vel à obtenção de objetivos da empresa.
Mas, nem sempre o departamento de Recursos Humanos poderá cobrir com

louvores todas as partes do todo, isto é, da organização. Daí a importância do
administrador transformar-se numa espécie de “DRH Móvel”, descentralizando e
não sobrecarregando o poder de decisão que algumas pessoas detêm no atual

modelo de Gestão de Pessoas. É mister que haja mudanças desse calibre nas em-
presas, de modo a se conceber uma visão mais abrangente no tocante à tomada
de decisões.
40
ATIVIDADES
1. Desenhe o cargo de cozinheiro.
41
2. Procure na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) a descrição do cargo de
cozinheiro e compare com a descrição feita por você. Relate os pontos diferentes.
3. Mesmo com um desenho de cargos considerado completo para o momento,

o funcionário pode vir a desenvolver outras atividades no seu cotidiano. Nesse
sentido, pergunta-se: o que fazer?
42
43
Políticas e procedimentos
A avaliação de desempenho está inserida nas políticas de Recursos Humanos da
organização como um todo. Portanto, seus procedimentos influenciam e são influen-
ciados por essas políticas.
Bergamini (1983) destaca que um esquema realista de avaliação tem como pro-
pósito auxiliar uma organização e, individualmente, os gestores dentro dela a identi-
ficarem os níveis de desempenho das pessoas, bem como as áreas que necessitam de
desenvolvimento.
No entanto, nem sempre as avaliações de desempenho são usadas para incen-

tivar um bom funcionário ou para pressionar o funcionário ineficiente para que este
melhore seu desempenho, como coloca Sachs (1995).
Visões referentes às políticas

de avaliação de desempenho
Para que cumpram esse objetivo, as avaliações de desempenho exigem preparo
prévio, a fim de que o processo em si possa ser uma sessão de planejamento conjunto,
onde tanto o gestor quanto o colaborador possam examinar a fundo os desempenhos
resultantes no passado e no presente, e com isso fazer planos para o futuro.
Da mesma forma, é muito comum pensar que a única finalidade de uma avaliação
é informar ao funcionário sobre a classificação que ele obteve. Mas a avaliação vai mais
além. Ela permite que :
o funcionário aprenda a partir de seus pontos fortes e fracos;
haja concordância quanto às novas metas e objetivos;
o funcionário participe ativamente do processo de avaliação;
sejam identificadas as necessidades de treinamento; e
dedique-se tempo à discussão da qualidade do trabalho sem interferência de

questões financeiras.
45
Logo, lhe pergunto, você concorda com esses pontos apresentados? Pergunto-
lhe isso, pois nem sempre encontramos empresas que trabalham com uma filosofia
mais voltada para a melhoria contínua e sim, com a predominância da visão punitiva,
tornando o processo inócuo.
Em suma, parto da premissa que se as empresas trabalhassem os seus valores

referentes à avaliação, certamente o resultado seria mais produtivo, uma vez que ao
mesmo tempo em que permite a análise da atuação do funcionário, acaba sendo
também um trabalho conjunto entre ele e seu gestor, servindo para estabelecer novas
metas e objetivos para o período seguinte (SACHS, 1995, p. 5).
Modelos de avaliação de desempenho

Como vocês podem perceber, os autores apresentam diversos modelos represen-
tando o processo de avaliação de desempenho. Esses modelos não excluem uns aos
outros, mas se complementam como veremos a seguir.
Para Lucena (1992), a missão e os objetivos organizacionais se relacionam direta-

mente com os resultados apresentados. Esses, por sua vez, são alimentados pela contri-
buição e desempenho dos empregados. Para que seja possível medir o desempenho é
necessário definir os requisitos, que são oriundos do ambiente externo, da qualificação
profissional, da cultura organizacional e do estilo gerencial adotado pela empresa.
Mas esse desempenho não pode ser definido sem antes haver uma negociação
entre chefia e empregado. Somente assim poderá ser feito o acompanhamento do
desempenho, do qual resultará tanto a avaliação de resultados como ações sobre o
desempenho que vão realimentar esse sistema, mostrado pela figura 1.
(LUCENA, 1992)
1 Missão / Objetivos
2 3 4 5
Contribuição Resultados Desempenho Requisitos para o

dos empregados apresentados dos empregados desempenho
Ambiente Externo
A Qualificação profissional
Negociação
do desem- Cultura organizacional

penho
Estilo Gerencial
D B C
Acompa- Ações
Avaliação de nhamento sobre o
resultados do desem- desempe-
penho nho
Resultados da A.D.
Figura 1 – Visão do processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial.
46
A autora coloca que o conceito de avaliação abrange como premissa básica a
confrontação de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi descoberto antes
(meta). Dessa maneira, a organização, por meio da ação gerencial no dia-a-dia de tra-
balho, precisa assegurar que o desempenho produza o resultado esperado, atuando
pro- ativamente no sentido de identificar os desvios de desempenho e agir sobre as
causas que provocaram os desvios (LUCENA, 1992).
O segundo modelo que vamos analisar é o modelo de Pontes (2002). Ele tem início no
planejamento estratégico organizacional, vincula-se aos objetivos da unidade e à combi-
nação dos resultados esperados da organização e de seus colaboradores, incluindo objeti-
vos, indicadores e padrões de desempenho. Posteriormente se dá o acompanhamento dos
resultados e então a avaliação final. Este modelo está representado na figura 2, a seguir:
(PONTES, 2002, p. 24)

Planejamento estratégico
Objetivos da unidade
Contrato de objetivos, indicadores e

padrões de desempenho
Acompanhamento dos resultados
Avaliação final
Figura 2 – Ciclo avaliação de desempenho.
O terceiro modelo, de Stoffel (1997) é composto por três etapas, uma de plane-
jamento do desempenho, outra de acompanhamento e uma última de avaliação, que
são inseridas num contexto de melhorias constante. Esse modelo se refere somente à
avaliação de desempenho em si e não relaciona essa ferramenta com o contexto da
organização, como faziam os modelos que vimos até aqui. Todas as etapas têm igual
importância para o processo, como mostra a figura 3 em seguida:
(STOFFEL, 1997, p. 28)
Planejamento do
desempenho
Avaliação do
desempenho
Acompanhamento do
desempenho
Melhorias
do desempenho
Figura 3 – Ciclo da administração do desempenho. 47

O planejamento do desempenho compreende as metas estabelecidas no plane-
jamento empresarial, traduzidas ao nível de competência de cada colaborador, sejam
estas de curto, médio ou longo prazo. O acompanhamento do desempenho é o ato de
dar suporte aos seus colaboradores, estabelecendo uma relação de ajuda e de desen-
volvimento, onde são revisadas as metas e respectivos indicadores. Feitos os ajustes
necessários, identifica os desvios, avaliadas as metas que já foram atingidas e estabele-
ce novas metas para o período. E por fim a avaliação, essa é a etapa que fecha o ciclo,
na qual é feita a avaliação dos resultados obtidos em cada meta.
A metodologia de Lucena (1995) abrange cinco fases: negociação do desempe-

nho, análise da capacitação profissional, acompanhamento do desempenho, avalia-
ção do desempenho e comprometimento. Cada fase gera ações que delimitam o seu
campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação com a fase imedia-
tamente seguinte, como especificado na figura 4 que segue:
(LUCENA ,1995, p. 28)

5. Comprometimento
4. Avaliação do
desempenho
3. Acompanhamento
2. Análise da
capacidade
profissional
1. Negociação
do desempenho
1. Atribuições 2. Capacitação 3. Registros 4. Consequências 5. Eficácia

• O que fazer? • Curso • Reuniões com o • Para o setor • Assimilação
• Por quê? • Orientação empregado • Para a empresa • Interiorização
• Quando? • Treinamento no • Resultados do • Para o empregado • Institucionalização
trabalho trabalho
• Recursos • Durabilidade
• Aconselhamento • Reconhecimento
• Correção de desvios
Figura 4 – Fases do processo de avaliação de desempenho.
A fase de negociação do desempenho inicia o processo, onde a chefia e o subor-

dinado definem juntos o desempenho esperado, ou seja, especificam as atribuições
que compõe o campo de responsabilidade profissional do colaborador.
48
A segunda fase poderia estar incluída na primeira, compõe a análise da qualifi-
cação profissional, que tem como condição básica a realização do trabalho, onde os
instrumentos mais indicados para auxiliar essa análise são a descrição do cargo e o
perfil profissional.
A terceira fase assegura a continuidade do processo. É operacionalizada através

de reuniões entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os
resultados obtidos (parciais ou finais).
A quarta fase tem como base as fases anteriores e fornece ao avaliador dados ob-
jetivos e informações complementares para dar o parecer final sobre o desempenho
dos colaboradores. A última fase é o resultado da aprovação, da aceitação e do empe-
nho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.
Os procedimentos de avaliação de desempenho e o RH

Para Tanke (2004) a relação entre a avaliação de desempenho e as demais ati-
vidades da função de Recursos Humanos se dá da seguinte forma: o colaborador é
orientado, treinado e desenvolvido pela organização, e em seguida, seu desempenho
é avaliado e o feedback desse processo determina as necessidades de treinamento,
as perspectivas de desenvolvimento e de remuneração. Sendo assim, nota-se que as
informações obtidas por meio das avaliações de desempenho têm diversas finalidades
para o gerente responsável pelos Recursos Humanos.
(TANKE, 2004)
Orientação
Treinamento
Programas de desenvolvimento
Avaliações de desempenho
(oferece feedback para determinar)

Treinamento Desenvolvimento Remuneração

(necessidades) (promoção ou (aumento de salários)
melhoria do cargo)
Figura 5 – Papel da avaliação de desempenho na administração de Recursos Humanos.
49
Podemos notar, após essa análise, que todos os modelos propostos diferem no
número de etapas, mas o conteúdo é basicamente o mesmo. A aplicabilidade de um
ou de outro dependerá do tamanho da estrutura da empresa e da afinidade com o
modelo de gestão, assim como a decisão de quem avalia.
Giegold (1980), que trabalha com a Administração por Objetivos, aplica as pre-
missas desse modelo de gestão na avaliação de desempenho. Para ele, o enfoque em
objetivos é o principal requisito para sua eficácia.
Todavia, o que é um objetivo? Esse termo é tão usual, e dificilmente o definimos

ou conceituamos. Para o autor, um bom objetivo atende a três funções-chave:
registrar o comprometimento do autor ou da organização com a realização de

uma melhoria necessária;
prover uma medida de desempenho; e
motivar o executor.
O registro do comprometimento da organização para com a realização da me-

lhoria tende a aumentar o comprometimento real dos responsáveis para com a tarefa,
uma vez que oficializa a responsabilidade.
O objetivo também proporciona uma medida de desempenho, uma vez que o

seu alcance, seja parcial ou total, já constitui um indicador de cumprimento do que o
indivíduo se propôs a executar.
Já o fator motivacional está relacionado à ideia de que quando se sabe onde é

preciso chegar e quais os benefícios provenientes disso, as pessoas conseguem dire-
cionar esforços. Outro ponto importante é a legitimação do executor, pois o registro
mantido pelo plano de ação garante que, se ele for o responsável pela tarefa e executá-
la, os méritos provenientes dela serão automaticamente vinculados a ele.
Assim, a Administração por Objetivos foi definida por George Odiorne (apud
GIEGOLD, 1980):
[...] um processo de administração através do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma
definição clara das metas e prioridades comuns da organização, estabelecidas pela administração
de cúpula, identificam em conjunto as principais áreas de responsabilidade do indivíduo, em termos
dos resultados que se esperam dele, e usa essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar
as contribuições de cada um de seus membros.
Em conjunto, o esforço da Administração por Objetivos, o processo de estabeleci-

mento de um conjunto de objetivo, por parte do administrador e do colaborador, é a
chave para a obtenção da plena cooperação e aceitação por parte dos colaboradores.
Este mesmo processo também é o meio pelo qual o conhecimento e o potencial criati-
vo individuais influenciam as necessidades de melhoria da organização.
50
Em consonância com os modelos que vimos até aqui, em cada posição ou cargo
precisa existir um propósito bem definido e relacionado com as necessidades da orga-
nização. Esse relacionamento é estabelecido através das áreas de resultados-chave da
organização, que determinam as responsabilidades do cargo mais importantes para as
necessidades globais e orientam a procura de objetivos significativos.
Porém, o enfoque nos objetivos não despreza o propósito de produzir resultados

que de outro modo não seriam conseguidos. Definir as expectativas da administração
é o mais poderoso meio de comunicação com os colaboradores. Expressar estas ex-
pectativas em termos dos resultados necessários diminui a subjetividade inerente a
esse processo.
A Administração por Objetivos encoraja as contribuições de cada indivíduo para

os objetivos globais da organização, mede cada contribuição e proporciona a base
para as recompensas na mesma proporção. Mas é importante resistir à tendência de
estabelecer objetivos que meramente documentam o que a organização já está fazen-
do. Nesse sentido, a Administração por Objetivos não começa com objetivos, mas com
planejamento estratégico.
Já que os resultados são tão importantes quanto os objetivos, o plano de ação é

essencial. O plano detalhado para alcançar um objetivo é parte essencial do próprio
objetivo. Esse plano detalha quem vai fazer o quê, quando e com auxílio de quem. O
plano preenche três funções importantes: a primeira descreve como o objetivo será
alcançado e, portanto, aumenta a validade e a credibilidade do objetivo, a segunda faz
orçamento do tempo e de outros recursos necessários aos responsáveis, e a terceira é
usada para acompanhar o progresso em direção ao objetivo final.
Para que se garanta a validade do plano de ação é relevante a discussão conjunta

do estabelecimento de objetivos. Essa discussão consiste na negociação de objetivos
que atendam tanto aos objetivos organizacionais, representados pela chefia, quanto
aos objetivos individuais, inerentes ao que deseja o colaborador.
Este procedimento assegura que a chefia e o colaborador estão comprome-

tidos em conjunto na realização do objetivo. A chefia dá seu esforço para auxiliar o
colaborador a vencer obstáculos e a alcançar êxito. A negociação deve visar que
ambos cheguem a um consenso, pois se uma das partes sair insatisfeita, não haverá o
comprometimento.
Para chegar a esse acordo, primeiramente a chefia tem de estar convicta da de-
sejabilidade e validade do objetivo proposto pelo colaborador para o contexto da or-
ganização. Da mesma forma, o colaborador deve observar se a empresa é capaz de
atender aos seus objetivos profissionais indispensáveis. Duas cabeças, aplicadas deste
modo no exame do objetivo proposto, tornam mais do que duplamente certo que sua
concepção é sólida.
51
Na visão de Sachs (1995), até os melhores profissionais devem ter novas metas
para lutarem, do contrário seu interesse pelo trabalho pode esmorecer. É natural
que as pessoas queiram melhorar, receber as recompensas intrínsecas e crescer no
desempenho.
Para o autor, quase todos os funcionários têm esperanças e aspirações que vão
além do cargo que ocupam no momento. Para alguns, estas esperanças permanecem
como sonhos remotos. Mas para aqueles que têm a sorte de ter a chefia certa, os objeti-
vos profissionais podem se transformar em metas alcançáveis. Percebe-se que a chefia
tem papel importante na contribuição com o desenvolvimento do colaborador.
Por outro lado, Sachs (1995) coloca que alguns funcionários atingem o ponto
máximo a que conseguem chegar dentro da empresa, seja porque não têm capaci-
dade, conhecimentos ou qualificação para ir além, ou porque já tenham atingido a
posição que mais lhes convêm. Para essas pessoas, a avaliação de desempenho é mais
uma renovação periódica de compromisso e uma afirmação de propósitos do que uma
sessão de planejamento de metas para o próximo passo a ser dado em sua carreira.
É importante destacar que o fato de não aspirar a novos cargos não significa que
o funcionário não possa assumir novas funções no departamento. Há alguma nova
responsabilidade no departamento em que ele possa se envolver.
A avaliação de desempenho também pode auxiliar quando for preciso enfrentar

decisões difíceis como, por exemplo, dispensar um dos colaboradores ou selecionar
um deles para a promoção. Nesses casos, manter a documentação do desempenho de
seus colaboradores poderá ser muito útil.
TEXTO COMPLEMENTAR
Gestão de Pessoas e desempenho organizacional

(LUSTRI, 2008)
São muito comuns entendimentos parciais e fragmentados sobre o significado

e os propósitos de um sistema de Gestão de Pessoas ou sistema de Recursos Huma-

nos. Encontramos, com muita frequência, empresas em que o sistema de recruta-
mento e seleção não se comunica com o sistema de gestão do desempenho, que
não se comunica com o sistema de remuneração etc. Há muitas empresas, ainda,
que entendem que um sistema de Recursos Humanos resume-se a um conjunto de
52
práticas operacionais como folha de pagamento, benefícios e atendimento às leis
trabalhistas, segurança e medicina no trabalho.
A proposta desta reflexão começa pelo entendimento do termo “sistema” que via
de regra costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas
que compõe um todo (um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado.
Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um
mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o sis-
tema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como o corpo
humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de
marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas. Na comparação com o
sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as pes-
soas, o sangue que oxigena as células, faz o coração bater, que dá vida à empresa.
Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte.
E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de RH?
Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.
Capacitação: desenvolver, treinar, preparar.
Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos, dar feedback, orientar.
Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.
Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.
Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que se

inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar bons
resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja
alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é muito comum
as empresas tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de
seus objetivos e direcionamentos estratégicos.
São frequentes, por exemplo, as situações em que excelentes programas de

capacitação são oferecidos por empresas que têm o cuidado de contratar os me-
lhores docentes das melhores universidades do país e do exterior, os consultores
renomados para ministrar seus treinamentos, envolvendo altos investimentos. Após

o treinamento, quando as pessoas voltam para suas rotinas do dia-a-dia na empre-
sa cheias de novos conhecimentos e novas ideias, esbarram em normas, procedi-
mentos, descrições de função, jogos de interesse e poder, que impedem a prática
53
do aprendizado, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para
elevar o nível do desempenho dos profissionais.
Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que

deveria vir pela aplicação do conteúdo aprendido pelas pessoas nas suas atividades
melhorando seu desempenho, não encontrou espaço. É um resultado negativo para
a empresa. Para os participantes, nem tanto, pois tiveram a oportunidade de au-
mentar o manancial dos seus conhecimentos e sua empregabilidade. Trata-se de um
claro exemplo de desarmonia entre o sistema de capacitação, o sistema de gestão
do desempenho e as normas e procedimentos organizacionais.
Outro choque muito comum entre subsistemas ocorre entre desempenho e

remuneração. Sistemas de gestão de desempenho desprovidos de indicadores, des-
conectados do desempenho organizacional, marcados por avaliações enviesadas e
subjetivas, frequentemente levam a premiações de profissionais de mérito duvido-
so, gerando desconforto e desmotivação para a equipe.
Esses desencontros destituem o caráter essencial do sistema de Gestão de Pes-

soas, pois ao invés de direcionar comportamentos e desempenhos para um objetivo
comum, mais fazem confundir as pessoas, desperdiçar energias e esforços, que se
fossem bem canalizados potencializariam os resultados organizacionais.
Guardadas as devidas proporções, um exemplo de boa Gestão de Pessoas é

a seleção brasileira pentacampeã. Luís Felipe Scolari selecionou os profissionais e
formou uma boa equipe, harmoniosa no conjunto, treinou, desenvolveu, preparou,
monitorou o desempenho, deu feedbacks, estimulou e recompensou. Tudo isso com
o claro objetivo de ganhar o campeonato.
Havia um objetivo e estratégias para que ele fosse alcançado. A formação da

equipe, seu treinamento e desenvolvimento, o monitoramento de seu desempenho
e as recompensas eram fundamentadas em um objetivo compartilhado, que norte-
ava os sistemas de gestão da equipe: ganhar a Copa do Mundo.
Assim se define um sistema de Gestão de Pessoas: um conjunto de subsiste-

mas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho
das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para um sistema eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito

bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim, todos
os aspectos da arena onde irão atuar os profissionais – foco de seus sistemas de
seleção, capacitação, remuneração etc. Para poderem alinhar sistemas, políticas e
54
práticas, devem ainda conhecer os objetivos e as estratégias do negócio, o que nem
sempre acontece. Um problema maior é que, muitas vezes, nem a alta direção tem
muito claro quais são esses objetivos e essas estratégias.
Neste ponto é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na

Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissionais
de Recursos Humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e moni-
torá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São eles que
escolhem quem fará parte de suas equipes, são eles que gerenciam o desempe-
nho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São eles
que estão vivenciando o dia-a-dia com as equipes, estimulando e reconhecendo
bons desempenhos etc. Os sistemas de informações de RH são abastecidos com
as informações geradas pelas lideranças.
Há muitas variáveis envolvidas no caminho entre o desempenho individual e o

desempenho organizacional. Para que esse caminho seja bem percorrido, é preciso
ter a visão do todo e das partes que compõem esse todo. Não é uma tarefa fácil. O
desafio é grande, mas é possível ser vencido.
ATIVIDADES
1. Atualmente comenta-se que o processo de avaliação de desempenho, conside-

rando a metodologia por objetivos é meramente teórico. Considerando a rea-
lidade atual, qual a sua posição sobre tal afirmativa? Isso é algo que dará certo
no Brasil?
55
2. Qual a semelhança entre os modelos de avaliação de desempenhos apresen-
tados neste material? Pesquise em uma empresa que tenha o sistema de ava-
liação de desempenho estruturado e veja se as etapas propostas são atendidas
na sua plenitude.
3. Os gestores costumam levar em consideração alguns achismos para determi-

narem desempenhos considerados aceitáveis. Verifica-se com isso um enorme
abismo entre a realidade e a teoria. Desta forma, pergunta-se: o que deve ser
feito para sanar tal situação?
56
57
Tipos de avaliação
Introdução
Podemos afirmar que existem vários tipos de avaliação de desempenho. E essa
classificação pode se dar com base nos mais diversos critérios.
Para entender os tipos de avaliação de desempenho, é preciso situá-los no con-

texto dos processos de RH propostos por Chiavenato (1999). Esses processos são:
agregar pessoas – processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa;
aplicar pessoas – processos utilizados para desenhar as atividades a serem

desempenhadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho;
recompensar pessoas – processos utilizados para incentivar as pessoas e sa-

tisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas;
desenvolver pessoas – processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal;
manter pessoas – processos utilizados para criar condições ambientais e psi-

cológicas satisfatórias para as atividades das pessoas; e
monitorar pessoas – processos utilizados para acompanhar e controlar as ati-

vidades das pessoas e verificar resultados.
59
(CHIAVENATO, 1999, p. 12)
Gestão de Pessoas
Processos Processos de Processos de Processos de Processos de

Processos de
de agregar recompensar desenvolver manter monitorar
aplicar pessoas
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
• Recrutamento • Desenhos de • Remuneração • Treinamento • Disciplina • Banco de

• Seleção cargos • Benefícios e • Mudanças • Higiene, dados
• Avaliação de serviços • Comunicações segurança e qua- • Sistemas de
desempenho lidade de vida informações
• Relações com gerenciais
sindicatos
Figura 1 – Os seis processos de Gestão de Pessoas.
As pessoas são agregadas à organização para ocupar determinados cargos, desde

que correspondam aos critérios estabelecidos no desenho do cargo, e ao desempenho
que se espera delas. As organizações retiram ideias, decisões e trabalho do talento e
da saúde das pessoas, que são recompensadas por isso através de remuneração direta
ou indireta.
Em contrapartida, o desenvolvimento das pessoas, tanto profissional e pessoal é

feito através de treinamentos e convivência em grupo. A organização também cria um
ambiente propício para este desenvolvimento, onde procura manter as pessoas na or-
ganização através dos sistemas de avaliação de resultados e das necessidades que são
renovadas a cada ciclo, agregando pessoas para suprir essas necessidades.
Lacombe e Heilborn (2003) citam como exemplos as mais usuais avaliações de de-
sempenho: a avaliação do final do período de experiência, a avaliação do pessoal de nível
operacional (níveis hierárquicos inferiores), a avaliação do pessoal de nível intermediário e
a avaliação do pessoal da administração superior.
Níveis e perfis de avaliação de desempenho

Entre essas, podemos destacar como exemplos, a avaliação de nível operacional,
intermediário e a da administração superior, como contraponto, baseados nas exposi-

ções de Lacombe e Heilborn (2003).
Na avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, o foco deve

estar na verificação da quantidade do trabalho produzido, na sua qualidade e no re-
lacionamento com as pessoas. A avaliação normalmente é feita pelo chefe imediato,
60
sendo que esta avaliação também será revista pelo chefe superior. A área de recursos
humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando
conhecimento das informações e, se for o caso, fazendo sugestões.
Com relação ao pessoal de nível intermediário, a melhor forma de avaliar o de-

sempenho é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita geralmente pela
chefia imediata em reunião de acompanhamento do trabalho. As reuniões com as che-
fias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento,
avaliação e o feedback tende a ser um processo executado com naturalidade.
Todavia, para o pessoal da administração superior, a avaliação de desempenho

tende a ser menos estruturada que nos níveis inferiores, sendo feita, em geral, com
base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Ou seja, tende a
ser mais macro, dependente de outros resultados.
Como podemos perceber, a cada nível, a principal mudança em relação ao pro-

cesso de avaliação é quem avalia. E essa decisão é o que permite uma maior ou menor
profundidade de análise do desempenho.
Todavia, nem todas as empresas pensam iguais, para Lucena (1995) existem perfis
predominantes nas empresas, entre os quais destacam-se:
empresas tradicionais;
empresas que estão buscando a modernização; e
empresas avançadas.
As chamadas empresas tradicionais podem ser identificadas pela forte presença

de certos indicadores considerados inadequados no contexto do mundo moderno.
Entre estes indicadores destacam-se: autoritarismo, centralização, paternalismo, de-
pendência, comodismo, hierarquia rígida, estilo administrativo e gerencial burocráti-
co, centralizador e apoiado na relação mandar-obedecer. Um processo de avaliação de
desempenho que funciona neste tipo de empresa representará apenas um sofisticado
critério de recompensa ou punição que, na prática, produzirá grandes injustiças e es-
quemas suspeitos de relacionamento chefia-empregado.
Já as empresas que estão buscando a modernização encontram-se entre aquelas

que estão vivendo o processo de transformação do modelo tradicional para o modelo
avançado. Geralmente essas empresas enfrentam sérios conflitos, resistências e dificul-
dades para processar a mudança.
Seu ritmo de modernização é quase sempre desnivelado – acelerado em alguns setores e lento
em outros – o que as obriga a conviver simultaneamente com o “arcaico e o novo”, o “passado e o
presente”, a “inércia e o dinamismo”, caracterizando uma convivência desgastante, embora altamente
desafiadora. (LUCENA, 1995, p. 56)
61
Em conseguinte, nas empresas consideradas avançadas, os princípios e políticas
sobre gestão de Recursos Humanos reconhecem explicitamente a importância das
pessoas para o sucesso do seu negócio. Dessa forma, o processo de avaliação de de-
sempenho está integrado a essa filosofia, como ferramenta gerencial, para definir o
desempenho e avaliar os resultados apresentados.
Quem deve avaliar o desempenho em uma empresa?

Mas a essa altura da leitura, você deve estar se perguntando, afinal, quem avalia?
Quem define essas metas? O supervisor seria a pessoa mais indicada para definir estas
metas? Muitas empresas hoje em dia utilizam o supervisor ou o superior hierárquico
direto para definir as metas, tendo em vista a proximidade com o avaliado, bem como
um teórico conhecimento pleno da função que está sendo avaliada.
Porém, tal prática nem sempre é vista com bons olhos, pois não podemos deixar
de pensar que a subjetividade é um aspecto a se considerar no processo de avaliação
de desempenho, além de que as relações de poder também podem influenciar o resul-
tado de um procedimento desta magnitude.
Não podemos esquecer que trabalhamos com pessoas, e o comportamento

humano não é previsível. Logo, existem correntes na área de Recursos Humanos que
acreditam que o supervisor deve avaliar e definir as metas de seus funcionários. Outros,
porém, não.
Nesse sentido, Sachs (1995) expõe alguns motivos para que o supervisor não seja
o responsável pelo estabelecimento das metas. São eles:
quando as metas são estabelecidas sem a contribuição do colaborador, a mo-

tivação para a sua realização é muito menor. Isso é muito comum em empre-
sas mais tradicionalistas, onde a relação de poder é muito grande e a cultura
predominante ainda é antiquada;
a direção do departamento deve refletir os interesses, capacidades e motiva-

ções dos funcionários que a compõem, do contrário a luta do supervisor para
atingir estes objetivos será cada vez mais árdua. Isso geralmente acontece,
pois nem sempre os interesses dos funcionários são os mesmos dos supervi-
sores. Com isso, cria-se uma batalha entre as partes envolvidas, fazendo com
que se criem metas, muitas vezes, inalcançáveis; e
ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo

supervisor, a maior parte dos funcionários vai aceitá-los não só por pensar
que isto é o que têm que fazer para conseguir sua completa aprovação, mas
62
também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas
propostas pelo supervisor. Mais uma vez saliento as relações de poder.
Sendo assim, nota-se que os métodos de avaliação de desempenho diferenciam-

se, basicamente, pelos padrões utilizados e por quem avalia.
Os administradores, supervisores e gerentes são na visão de Bateman e Snell

(1998) as fontes tradicionais de informação para a avaliação, já que muitas vezes en-
contram-se em uma posição privilegiada para observar o desempenho. Lacombe e
Heilborn (2003) afirmam, no mesmo sentido, que em qualquer tipo de avaliação de
potencial e qualificação das pessoas, quem avalia é o chefe imediato. Ninguém pode
substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora algumas empresas comecem o processo
com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio avaliado.
Superior hierárquico imediato

Para Carnegie (1978), presume-se que o superior imediato tem a maior de todas
as oportunidades para observar o desempenho do subordinado e será capaz de inter-
pretá-lo à luz dos objetivos da organização. Em concordância, Bohlander, Snell e Sher-
man (2003) colocam que quando essas avaliações são revistas por um gerente de nível
hierárquico superior, o risco de avaliações superficiais ou tendenciosas é reduzido, e
essas revisões são geralmente mais objetivas e fornecem uma perspectiva mais ampla
do desempenho do colaborador. Tal ponto vai ao encontro do que pensa Chiavenato
(2001), que ainda acrescenta que esta linha de trabalho proporciona mais flexibilidade
e liberdade para que cada gestor seja efetivamente o gestor do seu pessoal.
Todavia, uma ressalva: se a avaliação for feita apenas pelo superior hierárquico
imediato, a não ser que a política de avaliação de desempenho seja aceita e bem con-
duzida na empresa, os resultados podem ser aquém do esperado. Explica-se tal fato,
pois o superior não encontrará respaldo no sentido de apoio a uma avaliação bem
feita com princípios voltados para a melhoria dos participantes. Por outro lado, não
podemos esquecer as tendenciosidades e as dificuldades de percepção inerentes aos
seres humanos.
Autoavaliação
Outra possibilidade é a autoavaliação, onde o indivíduo avalia o próprio desem-

penho. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), esse tipo de avaliação favorece os obje-
tivos de desenvolvimento, ideia essa complementada por Bateman e Snell (1998), para
63
quem esse método ajuda a aumentar o envolvimento do colaborador no processo de
análise, constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) ainda colocam que a autoavaliação é benéfica

quando os gerentes procuram aumentar a participação do colaborador no processo
de revisão. O sistema requer que um colaborador complete o formulário de avaliação
antes da entrevista de desempenho. Corroborando, Flippo (1980) afirma que quando
isso é feito, sua avaliação geralmente é feita em conjunto com as avaliações realizadas
por seu superior imediato.
No mínimo, isso faz com que o colaborador reflita sobre seus pontos fortes e
fracos e favorece uma discussão sobre as barreiras ao desempenho efetivo. Isso permi-
te que durante a entrevista de desempenho, o gerente e o funcionário possam discutir
o desempenho no trabalho e cheguem a um acordo quanto à avaliação final.
Avaliação feita pelo subordinado

A avaliação pelo subordinado também, na linha de Bohlander, Snell e Sherman
(2003), favorece os objetivos de desenvolvimento, corroborada por Bateman e Snell
(1998). Segundo esses autores, o subordinado encontra-se numa posição apropriada
para avaliar, visto que está frequentemente em contato com o avaliado, de onde ob-
servam muitos comportamentos relacionados ao desempenho.
Porém, sabemos na prática que se a política de avaliação de desempenho não

for séria na empresa, bem como se o gestor não apresentar uma cultura e princípios
diferenciados e modernos quanto aos propósitos de tais procedimentos, dificilmente
o subordinado irá avaliar o seu superior hierárquico negativamente, pois o medo de
represálias vai existir.
Avaliação de pares e de equipes

Pessoas que trabalham juntas e que estão em posições equivalentes podem ava-
liar-se entre si. É o que Bohlander, Snell e Sherman (2003) chamam de avaliação de
pares, que difere dos demais métodos no sentido que os colegas, muitas vezes, vêm
diferentes dimensões de desempenho, como liderança ou habilidades interpessoais.
Carnegie (1978) também trabalha com a avaliação de pares, na qual as pessoas

trabalhando no mesmo nível avaliam-se umas às outras. Todavia, este método encon-
64
tra suas limitações de implementação porque os pares são muitas vezes amigos ou
rivais, e qualquer destas relações pode distorcer a classificação.
O mesmo ocorre com a avaliação de equipe, segundo Bateman e Snell (1998).

Bohlander, Snell e Sherman (2003) veem esse tipo de avaliação como uma extensão
da avaliação de pares, onde o que é avaliado é o desempenho da equipe e não mais
o individual.
Comissão e comitês
Flippo (1980) também considera a possibilidade do estabelecimento de uma co-
missão para dar notas ao trabalho em grupo e para avaliar o colaborador. O autor ainda
faz a ressalva de que nesse caso também ocorre a dificuldade de obter avaliadores
informados.
Uma outra abordagem é levantada por Carnegie (1978), que consiste em traba-
lhar com um comitê de classificação formado por administradores mais suscetíveis de
terem algum contato com o colaborador avaliado. Essa maneira de avaliação pode ter
como principais vantagens contrabalançar a subjetividade de se ter um único supervi-
sor como avaliador e também pode dar mais alcance à avaliação total.
Outros potenciais avaliadores

Clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao desem-
penho da empresa, com foco em programas de qualidade, tanto para Bateman e Snell
(1998) quanto para Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Em todas as possibilidades vistas até então, a equipe de Gestão de Pessoas apenas

dá as diretrizes para a realização do processo, porém, ela pode também avaliar, o que,
de acordo com Chiavenato (2001) acontece com frequência em organizações mais
conservadoras.
Flippo (1980) concorda com Chiavenato em que um membro do staff do departa-

mento de pessoal pode fazer a avaliação. Nesse tipo de avaliação a informação é obtida
por uma entrevista com o supervisor imediato. Um método de melhor funcionamento
poderia ser delegar a responsabilidade para reunir uma comissão de avaliadores a um
especialista de pessoal para agir como secretário para as deliberações da comissão.

Nesse caso o especialista também teria a responsabilidade de questionar os membros
65
da comissão, fazendo sondagens para informação completa e detalhada relativa ao
colaborador.
Uma evolução desse método, para Chiavenato (2001), é a criação de uma comis-
são de avaliação constituída de pessoas das mais diversas áreas da empresa. Na mesma
linha Carnegie (1978) levanta que outra abordagem é o uso de especialistas de fora,
como psicólogos organizacionais, para fazer a classificação. Ambos os métodos sofrem
críticas quanto ao seu caráter centralizador.
Uma das mais recentes técnicas é a avaliação 360°, onde cada pessoa é avaliada
pelos diversos elementos que compõe o seu entorno, e reflete os diferentes pontos de
vista envolvidos no trabalho da pessoa (CHIAVENATO, 2001).
Como cada fonte de informação tem suas vantagens, desvantagens e limitações,

muitas empresas vêm adotando uma combinação de fontes, visando obter uma avalia-
ção mais completa do desempenho do colaborador (BATEMAN; SNELL, 1998).
Sendo qual for a escolha do avaliador, Lucena (1995) põe em foco que a primei-
ra dificuldade é estabelecer a diferença entre o desempenho e as características de
personalidade. Quando o trabalho vai mal, o enfoque da análise é o comportamento
das pessoas e não o contexto do trabalho e suas múltiplas relações, como por exem-
plo, o desconhecimento dos objetivos, indefinição de responsabilidades, atribuições
ambíguas de tarefas, capacitação profissional não bem dimensionada, falta de visão
do negócio, processo decisório ineficiente, falta de orientação etc. A conclusão dessa
análise não poderia ser diferente nesse contexto, os colaboradores são irresponsá-
veis, inconsequentes, indisciplinados, e não se dedicam ao trabalho, só pensam em
levar vantagens.
Por outro lado, a negociação do desempenho requer uma determinada postu-

ra gerencial e uma habilidade específica para negociar. Pode-se até, em programas
de formação gerencial, desenvolver essa habilidade. Porém, se a prática da empresa,
relacionada com as demais ações é o autoritarismo, a centralização e a falta de diálo-
go, a negociação do desempenho não irá funcionar plenamente, mas apenas, neste
momento.
Considerando o conteúdo apresentado até aqui, Bohlander, Snell e Sherman

(2005) atentam para o fato de que dada a complexidade dos empregos de hoje, muitas
vezes é irreal presumir que uma pessoa possa observar e avaliar plenamente o desem-
penho de um colaborador. E nesse sentido surgem técnicas que visam aliar os tipos
de avaliação pertinentes, sempre levando em consideração os aspectos culturais e de
clima da organização.
66
TEXTO COMPLEMENTAR
Entendendo as inteligências múltiplas

(ALVARENGA, 2006)
O que é inteligência? Como os diversos tipos de inteligência podem contribuir

para o desenvolvimento das organizações? Nas palestras e treinamentos que mi-
nistro – particularmente naquelas sobre Liderança e Motivação – estas indagações
surgem com bastante frequência. Existe uma parábola que considero muito útil para
ilustrar e desenvolver algumas destas questões. A parábola é a seguinte:
– Dois jovens estudantes estão caminhando por uma floresta. De repente, sem
qualquer aviso, surge diante deles um faminto leão-da-montanha. Um deles, que é
formado por uma ótima universidade e está cursando um MBA, rapidamente calcula
que o leão os alcançará em precisos 30 segundos. Ele se vira para o seu companheiro
de viagem e diz: “Não adianta fugirmos: nunca conseguiremos correr mais rápido
que o leão!”. O outro estudante – que sequer concluiu o segundo grau – diz, antes
de sair em disparada: “Eu não tenho que correr mais rápido que o leão: eu só tenho
que conseguir correr mais rápido que você!”.
Ambos os jovens retratados na parábola foram inteligentes: cada qual à sua

maneira. O primeiro deles foi “inteligente”, se entendermos inteligência como sendo
a capacidade de analisar, calcular e projetar. O segundo estudante, no entanto, foi
também “inteligente” – se entendermos inteligência como aquilo que nos permite
nos adaptarmos à realidade a nossa volta. Quando eu pergunto em minhas palestras
e treinamentos qual dos dois tipos de inteligência as pessoas prefeririam ter, a maio-
ria geralmente opta pelo segundo tipo, mas a verdade é que precisamos de ambas.
Um dado que muitas vezes passa despercebido é que o segundo estudante só toma
a decisão de sair correndo depois que o primeiro confirma que o leão-da-montanha
é mais rápido que um ser humano. Se chamarmos a inteligência do primeiro estu-
dante de inteligência “teórica” e a segunda, de inteligência “prática”, podemos mais
ou menos repetir as palavras de um ditado chinês que diz que se “teoria sem prática
é inútil, prática sem teoria é perigosa.”. Ora, “teoria sem prática é inútil” por que não
gera ação – o primeiro estudante ficaria parado esperando que o leão o devorasse
67
– e “prática sem teoria é perigosa” – porque não tem nenhum controle: é puro impul-
so, que pode levar ou não ao resultado desejado, dependendo das circunstâncias.
Eu gosto muito de imaginar finais diferentes para esta parábola – talvez eu seja
um romântico incurável. Poderia acontecer, quem sabe, do segundo estudante se
recusar a abandonar seu companheiro à sorte, talvez por acreditar ser esta atitude
moralmente errada. Ele poderia, por exemplo, pensar consigo mesmo: “Se eu fugir
agora me salvo, mas terei de viver o resto da vida com a certeza de que sou um
covarde.”. Se isto de fato acontecesse, o segundo estudante estaria também sendo
“inteligente”, mas de uma forma que apenas agora o mundo empresarial está co-
meçando a descobrir. Refiro-me ao conceito de inteligência espiritual, que caminha
lado a lado de temas como ética nas organizações, responsabilidade social das em-
presas e, é claro, liderança e Gestão de Pessoas.
Imaginemos, ainda, que o segundo rapaz realmente se decidisse a não abando-

nar o companheiro. Ele poderia, então, propor que ambos enfrentassem o leão – e o
enfrentassem juntos, como uma equipe. Se o segundo rapaz conseguisse vencer o
seu medo, ganhar autocontrole e motivar o seu companheiro a fazer frente à ameaça
comum ele estaria, novamente, sendo “inteligente”, mas de uma outra forma de in-
teligência, que permite lidar com as suas próprias emoções e com as dos outros de
maneira eficaz. Refiro-me, é claro, à chamada inteligência emocional.
Observemos que nenhum dos quatro tipos de inteligência listados até agora
seria, isoladamente, suficiente para se garantir um desfecho favorável a esta história.
A analogia para o que geralmente acontece no ambiente das empresas é aqui bas-
tante evidente: a vitória contra o “leão” – que pode ser encarado como uma meta a
ser conquistada, como a falta de motivação ou desânimo da equipe, como uma figu-
ração da concorrência etc. – só ocorre se todas as diferentes inteligências realmente
trabalharem de forma combinada e harmônica. Conseguir e manter este estado de
excelência organizacional é, talvez, o grande desafio das organizações do século XXI.
ATIVIDADES
1. Na aula, comenta-se sobre a avaliação de pares. Apesar de ser muito comum

nas organizações atuais, é um método que tende a gerar problemas por diver-
sos motivos. Pergunta-se: quais são os motivos e por que eles costumam dar
problemas? O que o gestor deve fazer para minimizá-los?
68
2. Os clientes externos ou internos podem ser fontes de informação quanto ao de-
sempenho para empresas com foco em programas de qualidade. Pergunta-se:
o gestor deve levar em consideração a opinião de quem não necessariamente
conhece o processo de trabalho de um funcionário, tal como um cliente?
69
3. Ao tomar conhecimento de um conjunto de objetivos predeterminados pelo
supervisor, a maior parte dos funcionários vai aceitá-los não só por pensar
que isto é o que tem que fazer para conseguir sua completa aprovação, mas
também por acreditar que sua capacidade está limitada àquela lista de metas
propostas pelo supervisor. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? Qual o seu
posicionamento ante a mesma?
70
71
Modelo de avaliação de desempenho
Introdução
Para a realização da avaliação de desempenho, o avaliador deverá contar com um
instrumento capaz de guiá-lo na verificação dos pontos inerentes à função descrita no
cargo. Para tanto, este instrumento pode ser montado mediante utilização de alguns
métodos ou modelos distintos, o que faz com que se afirme que não existe apenas
uma única ferramenta adequada para as situações contempladas.
Tal afirmativa vai ao encontro do que Tanke (2004, p. 262) expõe, pois para ela
“não existe um método único de avaliação de desempenho que seja adequado para
todas as organizações. O método específico usado em sua organização dependerá da
declaração da missão da empresa e da cultura corporativa existente”.
O que se quer dizer com isso? É simples, para que um gestor possa definir qual
modelo ou método é o mais adequado, deve basear sua decisão primeiramente na
identificação da missão, visão, princípios e cultura da empresa. Ou seja, nos elementos
constitutivos de um planejamento estratégico, pois como avaliar algo se você não co-
nhece efetivamente o que a empresa almeja?
Isso faz com que você obrigatoriamente tenha que adotar as práticas inerentes
ao planejamento estratégico, pois a análise interna e externa possibilitará um conhe-
cimento maior das exigências do mercado, mediante oportunidades e ameaças, bem
como um total esclarecimento dos pontos fortes e fracos de sua organização.
Uma vez que você conhece o seu ambiente, torna-se mais fácil criar elementos
que estejam em consonância com a real situação da empresa.
Por outro lado, imagino que você deva ter pensado, e se a minha empresa não
tem nada disso? O que fazer? Simples, crie um modelo de avaliação de desempenho
para que depois de comunicado a todos os seus funcionários, falem a mesma língua,
bem como sejam guiados pelos mesmos princípios. Depois disso, você terá que traba-
lhar na escolha do melhor método de avaliação.
73
Métodos de avaliação de desempenho
Um dos maiores problemas quando se avalia o desempenho de alguém é justa-
mente a distorção que se possa originar em função do método utilizado. Isso geral-
mente acontece, tendo em vista que as pessoas podem se confundir com o instrumen-
to utilizado, ou então, por não entenderem direito o processo como um todo.
Por outro lado, pode ocorrer, principalmente, caso o gestor responsável pela ide-
alização do sistema não o faça corretamente. Existem diversos pontos que devem ser
analisados antes de se implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho, que
variam desde a escolha do método, até a sensibilização dos participantes e tratamento
dos dados.
A não-realização cuidadosa desta etapa, além de acarretar prejuízos das mais va-
riadas espécies, tal como perda de tempo, credibilidade, conflitos, dentre outros, faz
com que todo o trabalho seja colocado em xeque.
Usualmente, quando se pensa em métodos para avaliar o desempenho, o gestor

deve contemplar condições para que se mensure o desempenho realizado, bem como
deixar abertura para se analisar e prospectar os desempenhos futuros. Tal afirmativa
vai ao encontro do que sugere Werther e Davis (1983, p. 276), onde para eles, pela
avaliação do desempenho do passado, os empregados obtêm retro-informação sobre
seus esforços.
Portanto, no momento em que for criado um instrumento de avaliação de desem-

penho, você deverá pensar em como poderá mensurar isso, pois os ganhos são óbvios.
Por exemplo, com um instrumento que mensura as ações passadas, você conseguirá
verificar tanto quantitativamente se as metas foram atingidas, quanto qualitativamen-
te, o que é muito importante para repassar as ponderações de melhorias. Pense na
seguinte situação, uma pessoa alcança os objetivos traçados, porém foi literalmente
carregada pelos seus colegas de trabalho. Isso é justo?
Ainda utilizando as ideias de Werther e Davis (1983, p. 286), eles comentam que as
avaliações devem ser orientadas para o futuro também. Tal fato implica em um racio-
cínio sobre como isso influenciará na escolha do método. Para tais autores, as avalia-
ções orientadas para o futuro devem avaliar o potencial do empregado ou estabelecer
metas para seu desempenho. Em suma, mediante avaliação orientada para o futuro, o
gestor se depara com possíveis ações de melhorias a serem feitas, baseado nos resul-
tados projetados.
Resumindo, deve-se então pensar em instrumentos que possibilitem essa visão mais
ampla do desempenho humano. Porém, antes disso, torna-se necessário preparar todo o
ambiente para que outras decisões possam ser tomadas sem ônus para os participantes.
74
Preparando o terreno:
cuidados com a elaboração do instrumento
De acordo com Lucena (1995, p. 73), entende-se por instrumentos não somente os
formulários de avaliação, como também o documento normativo, que define a filoso-
fia, os conceitos básicos, as normas e os procedimentos operacionais, dentre outros.
Segundo esta autora, que é uma referência no assunto, é muito comum a área de
Recursos Humanos antecipar-se aos problemas, iniciando seu trabalho com o desen-
volvimento do formulário de avaliação. Mas, na visão dela, tal ação é equivocada, pois
se devem definir outros itens antes, para que o processo seja mais coerente para as
partes envolvidas. Muitas vezes os gestores delineiam suas ideias sem ouvir as partes
interessadas, assim como sem uma definição de princípios norteadores. Depois do
instrumento pronto, não é simplesmente colocar as pessoas para fazer a avaliação de
desempenho, deve-se antes preparar o terreno, com cuidado, mediante análise do am-
biente organizacional e do que ela chama de modelo conceitual, ou seja, como funcio-
nará tudo o que será feito. Diante do exposto, vamos explicar detalhadamente o que
você deverá fazer.
Em primeiro lugar, seria interessante trabalhar no que se chama de documento

normativo. Para conhecimento o documento normativo é onde estarão apresentados
a filosofia, os objetivos, as interpretações dos conceitos que serão utilizados, as normas
a serem seguidas, a terminologia adotada e os procedimentos operacionais que serão
executados. (LUCENA, 1995, p. 76). Ou seja, é a principal fonte de consulta do avaliador
e do avaliado sobre como proceder, como a empresa pensa sobre o modelo de ava-
liação de desempenho e como as coisas funcionarão. Logicamente, não é necessário
enfatizar que quanto mais completo estiver esse documento, melhor para o gestor,
uma vez que significará economia de tempo.
Cabe salientar que a redação deste documento é algo que sempre é bastante pre-
ocupante. Quando se trabalha um documento, sua redação deve ser técnica, porém, Modelo de avaliação de desempenho
clara e sucinta para que não haja duplas interpretações. Por outro lado, é um docu-
mento que necessita de explicações detalhadas. Por isso, costumo dizer que o mais
correto seria escrevê-lo pensando que qualquer pessoa poderá lê-lo e entendê-lo.
Nessas horas, sugiro que se peça para pessoas que não sejam da área ou não estejam
diretamente ligadas a este processo verificar em o que foi redigido e lhe dê um feedba-
ck. Com isso, terá mais chances de elaborar um documento mais completo.
Ainda em relação ao documento sugerido por Lucena (1995), cabe destacar que
a parte inicial que contempla a filosofia e os objetivos pode parecer extremamente
elementar. Deixe-me ressaltar a palavra parecer. Realmente parece, mas não é. Um erro
75
muito comum nas empresas de hoje é definir princípios, visão, missão, filosofia de atu-
ação apenas para enfeite. Os gestores, infelizmente, não as comunicam para os fun-
cionários, depois reclamam ou então tentam utilizar a avaliação de desempenho para
validar o processo de erro de forma punitiva.
Desta forma, quando definir os seus princípios, sua filosofia de atuação e ava-
liação, comunique aos seus funcionários. O discurso é muito importante, porém, a
prática é ainda mais. Então se você coloca que o objetivo é buscar a melhoria, me-
diante diagnóstico das características negativas dos seus funcionários, trabalhe para
cumprir o que foi prometido. Caso contrário, isso gerará uma situação de descrença
e desconfiança, provocando também reações defensivas em momentos posteriores
à primeira avaliação.
Seguindo as orientações, defina claramente as normas de execução do processo

de avaliação de desempenho. As normas que adotar deverão ser seguidas religiosa-
mente, sem nenhum jeito para mudar resultados ou algo similar. Pense que uma vez
definidas, elas serão norteadoras para todo o processo, podendo ser utilizadas tanto ao
seu favor, quanto ao do funcionário. Cumpra as regras e caso tenha que mudar alguma
coisa, faça-o com a concordância de todos, assim o processo ficará mais transparente e
com ampla margem de aceitação.
Continuando, para Lucena (1995), o documento não deverá conter textos ou in-
formações relacionados com as habilidades e comportamentos gerenciais, orientações
ou aconselhamentos sobre como gerenciar o processo, ou qualquer outra informação
que não tenha caráter normativo, ou seja, deverá conter apenas informações necessá-
rias para o entendimento do processo. Tal fato poderá ser mais bem compreendido, se
estas informações forem inerentes ao processo e não às pessoas que o farão. A partir
do momento em que se deixa aberta a forma como será o gerenciamento do processo,
o idealizador do documento estará deixando que as pessoas exercitem as suas carac-
terísticas de avaliação, o que torna tudo mais fácil e menos mecanizado.
Uma vez finalizado o documento normativo, o gestor deverá se preocupar com os

itens constitutivos do formulário de avaliação de desempenho. Os autores utilizados
na formulação desta aula costumam dizer que as informações mais importantes são:
Dados de identificação do avaliado

Entende-se por dados de identificação do avaliado os campos onde possam ser

inseridos o nome, a função, quem está fazendo a avaliação, data, dentre outros dados
que possibilitem a identificação da pessoa em qualquer momento. Isso é muito impor-
tante para fins de controle e resgate de informações. Pense que sem isso, quanto mais
gente participar do processo de avaliação, pior será para diferenciá-los.
76
Negociação de desempenho
Uma vez finalizada a parte de identificação do avaliado, parte-se para uma
etapa de suma importância, porém de grande complexidade se não executada de
forma correta: a negociação do desempenho. Pergunto-lhes, o que é negociação de
desempenho?
Negociação de desempenho significa a ação de definição conjunta das responsa-

bilidades de uma pessoa no exercício das suas funções e do seu cargo. Essa definição,
de forma conjunta não é tão simples como possa parecer, tendo em vista que ambas
as partes (gestor e subordinado) nem sempre possuem o mesmo entendimento das
ações, assim como as relações de poder podem imperar, o que é complicado.
O gestor e o funcionário se reúnem para discutir e negociar as metas. É impor-

tante que o gestor conheça a fundo o trabalho de seu subordinado, a ponto de saber
todas as facilidades e dificuldades, além do mais, deve ser algo balizado em resulta-
dos obtidos, ou então, em projeções derivadas de séries históricas etc. Com isso, se
ganha respeito e um comprometimento devido à percepção de que é algo possível
de ser alcançado.
Agora, o que certamente não deve ser feito é estipular as metas baseado no achis-
mo. A definição de metas é um exercício de inteligência e perspicácia. Elas devem ser
delineadas para que se promova um sentido de desafio, mas não de impotência por
parte do seu executor. Quando uma meta é traçada, as pessoas devem sentir-se mo-
tivadas em alcançá-las. Por isso, elas devem ter um componente de dificuldade, pois
o que é fácil de mais, geralmente não tem o valor e o comprometimento necessário
para se atingir.
Toda definição de metas deve estar em consonância com os objetivos estratégi-

cos da organização. Geralmente os objetivos estratégicos devem ser derivados para
os objetivos departamentais e, por fim, em objetivos operacionais. Infelizmente nem
sempre o gestor que planeja o sistema de avaliação de desempenho tem total acesso a
essas informações. Então, para que isso corra tranquilamente, é necessário obtê-las. Modelo de avaliação de desempenho
Depois disso, torna-se também preponderante verificar os objetivos do próprio

cargo, uma vez que pela definição das atividades a serem desenvolvidas os objetivos
naturalmente aparecem.
As metas devem ser definidas em padrões de qualidade, prazo e quantidade. Não

adianta pensar somente em quantidade se não for avaliada a qualidade das mesmas,
como também é muito importante analisar a questão qualitativa, pois se é para conse-
guir alcançar algo, que seja dentro das conformidades e não de maneira inadequada
aos princípios da empresa.
77
Agora o ponto-chave no delineamento das metas é justamente o prazo, que tende
a ser implacável quando o avaliado não administra bem o seu tempo. O prazo deve ser
a diferença para que o avaliado sempre continue produzindo.
Vejamos o exemplo a seguir:
Cargo: Professor
Tarefa: elaborar material de ensino
Padrões de desempenho: metas
Qualidade: 100% de acerto na avaliação do documento, gerada por uma

comissão
Prazo: até 2 dias após o recebimento da ementa
Quantidade: 1 unidade contendo 15 páginas
Analisando o exemplo acima, o professor tem como meta fazer uma unidade de
conteúdo (aula) contendo 15 páginas, em até dois dias após o recebimento da ementa.
O aspecto qualitativo está, por exemplo, no pleno acerto da estrutura do mesmo, que
será analisada por uma comissão.
Então, ligando tudo que foi comentado sobre padrões de desempenho, terá que
chegar até o modelo de documento apresentado a seguir:
Quadro 1 – Acompanhamento e avaliação de desempenho
(LUCENA, 1995)
Acompanhamento e avaliação de desempenho
Nome Cargo Assessor jurídico Avaliador Data / /
I. Negociação do desempenho II. Padrões de desempenho (metas)
Registro dos projetos/atividades/tare- Qualidade – Prazo – Quantidade.

fas, do empregado.
1. Atender às consultas jurídicas sob Cumprir rigorosamente as leis vigentes; prazo médio – 48
sua responsabilidade. horas após o recebimento; nenhuma consulta pode ficar
sem resposta.
2. Realizar os pareceres jurídicos refe- Respeitar a legislação vigente e políticas e normas da empre-
rentes às propostas de contratos de sa; até 15 dias após o recebimento; todas as propostas de-
fornecedores. vem ser analisadas.
3. Prover as áreas da empresa de polí- De acordo com a legislação vigente e políticas da empre-
ticas, normas e procedimentos legais, sa; prazo máximo de 5 dias para alterações; comunicar as
para suas operações. áreas em 24 horas; revisões trimestrais dessas medidas.
78
Acompanhamento e avaliação de desempenho
4. Acionar as providências legais refe- Cumprir as leis e políticas da empresa; 5 dias após a data
rentes à liquidação de compromissos do vencimento; notificar todos os devedores 1 dia após o
em atraso. vencimento.
De acordo com os critérios legais a serem aplicados; 24

5. Informar às áreas todas as modifica-
horas após a oficialização; informar todas as áreas envol-
ções legais que venham a ocorrer.
vidas.
6. Despachar a correspondência buro- De acordo com as normas em vigor; até 48 horas após o
crática. recebimento; toda a correspondência.
7. Participar de reuniões mensais com Atender no mínimo a 2 áreas por mês; prestar assessoria
as áreas para prestar assessoria jurídica. conforme solicitado.
O quadro exposto de Lucena (1995) apresenta com plenos detalhes o que o

gestor deve fazer para delinear corretamente os padrões de desempenho esperado.
Evidentemente esses pontos podem ser modificados, tanto em padrões qualitativos,
quanto quantitativos.
Acompanhamento do desempenho
Dando continuidade, torna-se necessário fazer o acompanhamento do desempe-
nho e, para tanto, a criação de uma ferramenta que permita fazer essa mensuração é de
suma importância. A mensuração é uma ação de controle, e como toda ação de con-
trole, as pessoas devem se balizar em parâmetros para que possam fazer a comparação
e chegarem a conclusões sobre o que está ocorrendo naquele momento.
É neste ponto que se deve pensar na periodicidade da avaliação. Afinal, de quanto

em quanto tempo ela necessita ser realizada?
Tenha como premissa, que a avaliação pode ser realizada em qualquer período,
entretanto, quanto mais curto os intervalos, mais difícil será para perceber toda e qual-
quer ação de mudança que porventura o funcionário venha ter.
De certa forma, o povo brasileiro tem como hábito o imediatismo, e isso pode
ser prejudicial em todo o processo de avaliação. Porém, não significa que a avaliação
deverá ser feita então anualmente. Períodos longos demais também tendem a ser peri-
gosos quanto a sua eficácia, pois caso seja detectado algo incompatível com o padrão
esperado, imagine o quanto de tempo e recursos foram perdidos e que poderiam ter
sido evitados com uma intervenção mais pontual. Em suma, o que estou querendo
dizer é que o tempo necessariamente é um problema.
As práticas de avaliação realizadas pelas melhores empresas nacionais costumam

ser feitas de seis em seis meses. Para elas, é o tempo mais que necessário para propor
79
mudanças quantitativas e qualitativas, assim como mudanças possíveis de serem assi-
miladas pelo funcionário que foi avaliado.
Instrumentos de controle
Os instrumentos de controle são ferramentas que possibilitam o avaliador acompa-
nhar o desempenho do avaliado. Para tanto, existem diversas maneiras de se construí-lo.
Construção dos instrumentos de avaliação de desempenho

Neste material serão citadas as principais formas, bem como as mais utilizadas
pelas empresas hoje em dia, tendo em vista que todas contêm pontos positivos e ne-
gativos, bem como parâmetros da facilidade e complexidade que acabam interferindo
na execução da atividade. São elas:
Incidentes críticos
Quando se cria um instrumento utilizando o método dos incidentes críticos, o
gestor deve levar em consideração que ele irá classificar o seu avaliado por meio do
uso de adjetivos. Logicamente, uma vez que os adjetivos caracterizam as pessoas, é
algo extremamente subjetivo, podendo gerar resultados não plenamente verdadeiros
e, consequentemente, improdutivos.
Para que se tenha uma ideia do que eu estou transmitindo, analise o quadro a seguir:
Quadro 2 – Lista de adjetivos para categorizar incidentes críticos

(GIEGOLD, 1980)
Vigoroso Agressivo
Cooperativo Complacente
Metódico Laborioso
Autoconfiante Egoísta
De iniciativa Oportunista
Visionário Não-prático
Decisivo Autocrático
Fortes convicções Opinioso

Firme Obstinado
Sensitivo Emocional
Reservado Frio
Entusiástico Obcecado
Persistente Inoportuno
80
Pergunto-lhe, já pensou em avaliar alguém e definir esta pessoa como inopor-
tuna? Ela pode até ser, mas em alguns níveis de atuação, ou seja, ela pode ser 99%
inoportuna, como também pode ser 1% oportuna. Ou seja, é algo relativo e perigoso
trabalhar, pois não existe o meio-termo.
De acordo com Giegold

se você se sente frustrado ou insatisfeito com a consequência deste exercício, prepare-se para
senti-lo duplamente se discutir estes assuntos com um empregado sem que esteja completamente
preparado. Você precisa fazer uma verificação dobrada para adquirir a certeza de que os incidentes
críticos que estão usando são realmente críticos, e que têm um efeito real ou potencial sobre o
desempenho do empregado, do desempenho do colega de trabalho, da imagem da empresa ou do
futuro do empregado. (GIEGOLD, 1980, p. 68)
Com isso, podemos afirmar categoricamente que um dos pontos fracos deste
método está justamente no registro, pois na prática, muitos avaliadores começam a fazer
suas ponderações, porém com o passar do tempo, acabam perdendo o interesse.
Escala gráfica
O método da escala gráfica é certamente o mais utilizado nos dias de hoje, seja
porque tende a ser mais simples, ou porque possibilita ao avaliador expressar suas
percepções de forma gradual.
Este método funciona visando reduzir a subjetividade, uma vez que as dimen-
sões de escala são definidas de maneira mais exata. Para tanto, de acordo com Bohlan-
der, Snell e Sherman (2005, p. 228) isso pode ser obtido mediante treinamento dos
avaliadores.
Para elaborar um instrumento de escala gráfica, o gestor deve criar um quadro,

onde na primeira coluna estarão os itens de avaliação e nas colunas subsequentes, as
escalas de mensuração.
Cabe destacar que quanto menor a escala, mais difícil a avaliação. Todavia, quanto
maior, também. O mais comumente utilizado é a escala de cinco fatores, pois pondera Modelo de avaliação de desempenho
de maneira equilibrada os desempenhos.
81
Quadro 3 – Exemplo de escala gráfica
N.º Indicadores 5 4 3 2 1
Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objeti-

1
vos e metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicação e empenho.
a Está profundamente comprometido com o trabalho? x
Assume tudo como se fosse dono, inclusive os sucessos e

b x
os fracassos da equipe?
c ----- x
d ----- x
Cabe comunicar que mesmo visando evitar a subjetividade, a escala gráfica

também pode gerar resultados subjetivos, principalmente se o avaliador não tiver fa-
miliaridade com o que está sendo julgado, bem como cometer um dos erros mais fre-
quentes em todo o processo de avaliação de desempenho que é não saber separar o
profissional do pessoal.
Postos hierárquicos e comparação paritária

“Um outro sistema de classificação frequentemente usado é o de postos hierár-
quicos. O avaliador é chamado para escalonar os empregados desde o mais alto até o
mais baixo, em cada critério de medição” (CARNEGIE, 1978, p. 218). A citação do autor
demonstra que é possível fazer tal tipo de avaliação, porém, deve-se destacar que este
método não é indicado nos dias de hoje, tendo em vista que o processo de escalona-
mento não é tão simples assim, bem como a rigor não significa que o primeiro colocado
é o melhor e o último o pior. Ou seja, o fato de uma pessoa estar em uma posição infe-
rior não quer dizer que no conjunto ela é a pior. Logo, há uma tendência muito forte em
tentar se manter um equilíbrio de resultados, o que faz com o que este método não seja
plenamente confiável. Por outro lado, deve-se analisar todo o contexto dos resultados
apresentados, pois como já mencionado, quantidade e qualidade são coisas distintas.
Neste item coloquei também a comparação paritária, que é similar ao dos postos
hierárquicos. O mesmo autor, Carnegie (1978), comenta que este método funciona me-
diante análise comparativa das características do avaliado com a de um outro colega
de trabalho. Além de ser algo muito perigoso, é extremamente tendencioso.
82
Ocorrência crítica
De acordo com Tanke (2004, p. 263) este método focaliza o comportamento do
empregado a ser avaliado. A partir do momento em que se definiram as metas a serem
alcançadas, cada parte envolvida se preocupará em cumprir o que foi acordado. Porém,
o gestor deverá monitorar todo e qualquer evento que saia das conformidades, regis-
trando as chamadas ocorrências críticas.
Vale salientar que quando se fala de ocorrências críticas, estão contidas as positi-
vas e negativas.
Posteriormente, quando o avaliador e o avaliado se encontrarem novamente para

discutir os resultados alcançados, devem ser mostrados os registros e discutidas as de-
vidas providências visando a melhoria contínua e a não-manutenção do problema.
Escolha forçada
Este método, pela forma como é constituído, não vem sendo utilizado pelas em-
presas nos dias de hoje, tendo em vista que não necessariamente possibilita uma cer-
teza na mensuração dos resultados.
Para Werther e Davis (1983, p. 279): “o método da escolha forçada requer que o
avaliador escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o em-
pregado que está sendo classificado”. Já na visão de Bohlander, Snel e Sherman (2005,
p. 228), “o método da escolha forçada exige que o avaliador escolha afirmações, muitas
vezes em pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis. As senten-
ças, no entanto, devem distinguir entre o sucesso ou o insucesso no desempenho”.
Para a maioria dos autores utilizados como fonte para a elaboração desta unida-
de, um dos objetivos da escolha forçada é minimizar a possibilidade da preferência do
avaliador, forçando-o a escolher uma dentre as declarações descritivas existentes. Mas,
ainda de acordo com os autores, o método não é propício para ser usado de forma
efetiva no atingimento das metas, pois não se consegue visualizar o quantitativo das
características. Além disso, devo destacar a citação de Flippo (1980, p. 295) onde afirma
que o avaliador não se sente à vontade em utilizar um método que não lhe permite
decidir ou expressar o que ele realmente pensa.
83
Deve-se destacar que independente do instrumento a ser utilizado, para que o
resultado seja efetivo, deve-se levar em consideração quem vai avaliar. Por isso, é im-
portante considerar tais questões no desenvolvimento do seu sistema.
TEXTO COMPLEMENTAR
Dicas simples para avaliação

do desempenho dos colaboradores
(FERNANDEZ, 2008)
Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho sa-
tisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas
atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar cla-
ramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa.
Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito
comum quando não se sabe o que cada um faz.
Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em considera-

ção um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando
mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.
Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou

não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez
mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais
conflitos, por competitividade, dentro da equipe?
Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar direta-

mente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o
desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas,
feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e

informando onde ele pode melhorar.
Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades

encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos.
A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final.
84
Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de
testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse
mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que
se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente,
se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los
correta e imparcialmente a posteriori?)
Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes
numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais
desses chefes têm tempo para isso?
Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem co-

nhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação (quando mal
utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal
em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avalia-

ções, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importan-
te: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o apri-
moramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre
claro para seus colaboradores.
Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado

para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360° (4),
fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do
que as pessoas que fazem parte do “círculo de atuação” dele.
Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu
colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data?
Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?
Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que Modelo de avaliação de desempenho
comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias
atrás. Não consegue?
Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso

ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me
lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito
algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar
nada de útil!).
85
Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que re-
alizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre
na maleta.
Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como

ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade,
bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que ativi-
dades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.
Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não
custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no
computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho
diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.
É algo bastante simples, como na tabela abaixo:
Nome / Dia 02/01/aa 03/01/aa 04/01/aa ... 31/01/aa

Colaborador A OK OK Melhorar atividade OK OK
x
Colaborador B OK OK OK OK OK
Colaborador C OK OK OK OK OK
Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar
providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.
Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham real-
mente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a
avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não
incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmo-
tivação entre os colaboradores.
ATIVIDADES
1. Quais fatores que o gestor deve levar em consideração quando visa construir o seu
processo de avaliação de desempenho? Explique com suas palavras cada etapa.
86
2. Elabore um processo de negociação de desempenho para o cargo de Assisten-
te Administrativo.
3. Elabore um instrumento de avaliação de desempenho para o cargo de Assis-

tente Administrativo.
87
Criação e implantação do método 360º
Introdução
Neste capítulo falaremos de um dos métodos de avaliação de desempenho mais
utilizados nos dias de hoje: o 360º.
O método 360º se diferencia dos demais, pois possibilita a minimização daquilo

que mais preocupa todo e qualquer gestor responsável em um processo de avaliação:
a tendenciosidade e a subjetividade.
Porém, uma ressalva. É muito importante que mesmo adotando todos os cuida-
dos possíveis, este método não elimina de vez os pontos apresentados, ele tende a
minimizar estes problemas, tornando todo o sistema mais executável.
Considerações iniciais sobre o sistema de avaliação

de desempenho considerando o método 360º
Para que se possa criar um sistema de avaliação de desempenho considerando o
método 360º , é importante entender o seu conceito e propósito.
Na visão de Tanke (2004, p. 264), “a avaliação em 360° tem por finalidade oferecer
o feedback de todas as fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados, a própria
pessoa e clientes”.
Já Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 223) consideram que a avaliação de de-

sempenho 360° destina-se a fornecer aos funcionários a visão mais precisa possível,
com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e
outros. Para estes autores, este sistema é mais eficaz, pois “combina mais informações
que uma avaliação de desempenho comum, pode tornar-se complexo do ponto de
vista administrativo”.
89
O que eles querem dizer com isso? Muito simples: é uma avaliação que contempla
a participação de várias pessoas no processo como um todo e que com uma visão mais
plural, além de ter maiores condições de se fazer um diagnóstico mais preciso, o gestor
tende a trabalhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organização
pode ter ações defensivas ou ofensivas em relação a uma pessoa.
Por exemplo, não é improvável a chance de existir alguém na empresa que você
não se dê tão bem, ou então exista uma pessoa que você se dê super bem. Com isso, as
nossas emoções ou sentimentos podem atuar de maneira a alterar nossas percepções
das coisas, prejudicando assim todo o contexto e propósito da avaliação.
O mesmo acontece quando costumamos ser avaliados. Nem sempre adotamos

uma postura racional de atuação. E isso tende a prejudicar muito o resultado gerado
nas avaliações como um todo. De certa forma, essa afirmação vai ao encontro do pen-
samento de Lucena (1995), onde para ela ao se deparar com a avaliação, o ser humano
pode reagir em duas dimensões: intelectual e emocionalmente. Ela comenta que essas
dimensões atuam em ritmos diferentes. Quando realizado de forma racional ou inte-
lectual, o ser humano responde as questões de forma mais rápida, pela sua capacidade
de observar, entender, julgar e concluir. Porém, emocionalmente, ele tende a ser mais
lento para decidir, aceitar e dar as respostas esperadas, uma vez que alguns fatores
acabam atrapalhando a forma de se perceber as coisas, tais como: insegurança, reação
ao desconhecido, medo de falhar, de se expor, dentre outros.
É por esses fatores que uma avaliação de 360º tende a dar mais certo. Partin-
do da premissa que se mensura quantitativamente e qualitativamente o alcance de
metas e também, quanto mais pessoas participarem do processo tende a melhorar.
Dependendo da abordagem adotada no método de avaliação, as contribuições po-
derão ser excepcionais.
Uma questão importante é se a avaliação de desempenho baseada no método

360º é tão boa, por que até agora nem todas as empresas o adotaram? Para que eu
possa lhe responder, é importante você visualizar o que os autores Bohlander, Snell e
Sherman (2005) mencionam como pontos prós e contras da aplicação deste método.
Veja o quadro a seguir:
Quadro 1 – Prós e contras da avaliação de 360º

PRÓS
O sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas as respostas

de várias perspectivas.
A qualidade das informações é melhor (a qualidade dos respondentes é

mais importante que a quantidade).
90
Complementa as iniciativas de TQM enfatizando clientes e equipes internos/
externos.
Pode suavizar noções tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem

mais de pessoas e não de apenas um indivíduo.
O feedback de colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvi-

mento do funcionário.
CONTRAS
O sistema é complexo na combinação de todas as respostas.
O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento se o funcionário

sentir que os respondentes fizeram “complô” contra ele.
Pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista

respectivo.
O sistema requer treinamento para funcionar bem.
Os funcionários podem tramar ou “jogar” com o sistema, dando avaliações

inválidas uns sobre os outros.
Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas

forem anônimas.
O primeiro ponto diz que o sistema torna-se complexo na combinação de todas

as respostas. De fato, pois por mais que se tabule, há chances de se chegar a resultados
praticamente iguais. Por exemplo: 50,01% das pessoas que avaliaram o profissional “x”
e mencionaram que ele é pró-ativo. Por outro lado, 49,99% disseram que este profis-
sional não é pró-ativo. Analisando sob o contexto quantitativo, ele é de fato pró-ativo.
Porém, qualitativamente falando, ele não é tão pró-ativo assim.
O segundo ponto é o que geralmente mais acontece, o gestor deve tentar ao

Criação e implantação do método 360o
máximo criar uma cultura de melhoria contínua mediante o processo de avaliação. É
um fato de que ninguém, mas absolutamente ninguém, gosta de ser avaliado. Quando
a avaliação é boa, as pessoas costumam ficar contentes, ainda mais se as mesmas foram
realizadas pelos seus pares. Mas, quando a avaliação é negativa, as coisas tornam-se
pessoais, fator esse, que faz com que surja um sentimento inexplicável de perseguição.
É nesse momento que, usualmente, o funcionário passa a se ver e se comportar como
vítima do processo.
O terceiro ponto lembra muito o primeiro. Pode haver opiniões conflitantes, mas
precisas sobre o fator de avaliação, para isso o gestor deve realizar outras investigações,
91
ou adotar outras técnicas de avaliação de desempenho. E isso, nem todos querem fazer.
Além disso, é importante comentar que o fato das pessoas terem opiniões diferencia-
das não significa que elas discordam de tudo e sim, que elas estão vendo as ações sob
prismas diferentes. Pense no seguinte comentário: a verdade, dependendo do ponto
de vista, pode ter muitas facetas.
O quarto ponto refere-se a um problema que, de certa forma, é muito comum a

qualquer processo de avaliação, seja quem for o avaliador. Se as pessoas que forem
participar do processo não estão treinadas, de nada adiantará aplicá-lo por si só. É im-
portante que neste treinamento haja um esclarecimento dos propósitos da avaliação,
bem como uma comunicação muito forte de como se deve proceder, quais são os itens
constitutivos, dentre outros aspectos.
O quinto ponto, por sua vez, refere-se também há algo muito comum quando se
fala em avaliação de desempenho, infelizmente existem pessoas que não são maduras o
suficiente para entender que essa ferramenta, quando bem utilizada, proporciona condi-
ções de melhorias para todos. Além disso, está cada vez mais comum verificar organiza-
ções que estão adotando os resultados da avaliação de desempenho para terem maiores
benefícios salariais (adoção da avaliação de desempenho como critério para elevação de
nível nos planos de cargos e salários). Com base neste raciocínio, Bohlander, Snell e Sher-
man (2005) pensam inclusive no que acontece de se ter funcionários que ficam nervosos
quanto à possibilidade de todos conspirarem contra eles em suas avaliações.
Cito ainda que existem pessoas que não levam a sério toda e qualquer iniciativa
da empresa em tentar obter subsídios para promover ações de melhoria e, com isso,
acabam levando na brincadeira algo que poderia gerar resultados positivos para elas
mesmas. Mas, não podemos deixar de lembrar que a natureza humana é muito curio-
sa. Sabe-se que muitas pessoas acabam jogando com os processos de avaliação para
criar fatos depreciativos aos seus desafetos, ou seja, levam para as questões pessoais e
não-profissionais. Tendem a terem atitudes defensivas. Compreensível, mas, em hipó-
tese alguma deve ser incentivada.
O sexto e último ponto diz que os avaliadores podem não se responsabilizar pela
avaliação se elas forem estruturadas para serem feitas no anonimato. Eu não vejo isso
como algo plenamente negativo, muito pelo contrário. Se você estiver trabalhando com
pessoas esclarecidas, certamente isso não será um fator complicador. Pense que as pes-
soas também sofrem influências de outras, independente do cargo ou situação profissio-
nal existente. Logo, quando não identificadas, tendem a deixar de lado as atitudes corpo-
rativistas e, quem sabe, pensem, de fato, em contribuir para a melhoria do seu próximo.
Enfim, na Administração em geral, tudo depende. Analise os dependes e tire as

suas próprias conclusões. O mais importante é que sinta-se seguro o suficiente para
construir um sistema voltado para a excelência.
92
Uma das formas para evitar situações assim como essas sugeridas pelos autores
para a realização deste capítulo, onde a essência é a seguinte: “se uma empresa começa
apenas com feedback de desenvolvimento – não-vinculado à remuneração, a promo-
ções e a outros aspectos –, os funcionários se acostumarão ao processo e provavelmente
valorizarão as opiniões que recebem de várias partes” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2005, p. 223). O que eles querem dizer com isso? Que o gestor deve começar devagar.
Outras ações também devem ser desenvolvidas visando minimizar os efeitos

negativos diagnosticados na avaliação de desempenho 360º. Segundo a maioria dos
autores consultados para a elaboração deste material, sugere-se que o gestor crie con-
dições de assegurar o anonimato. Tal ação vem a reforçar o que já fora dito sobre o
assunto. A outra ação é responsabilizar os respondentes, a partir do momento em que
atribui a alguém a responsabilidade de algo e cobra por isso, o comprometimento vem
ao natural. Nesse sentido, os gestores devem, ao máximo, ponderar sobre a contribui-
ção de cada integrante, bem como participar ativamente do processo de preparação e
implantação do sistema. Somente assim tornar-se-á um processo mais seguro e confi-
ável, pois as partes envolvidas se sentirão pertencentes a tudo, não tendo ou gerando
problemas com vieses decorrentes do desconhecimento de alguma rotina.
Passos para a criação de um sistema de avaliação

de desempenho considerando o método 360º
Depois de esclarecer todos os possíveis problemas sobre a implantação do siste-
ma de avaliação de desempenho 360º , torna-se necessário seguir alguns passos que
serão detalhados a seguir:
Os autores.
Determinação de Construção do
Considerações
quem vai avaliar instrumento
iniciais de como
de avaliação
se avaliar
Determinação da
periodicidade da Criação e implantação do método 360o
3.º Passo
avaliação Preparação para o
treinamento dos
avaliadores e
Determinação
avaliados
dos critérios
Avaliação de
de avaliação 2.º Passo
desempenho
1.º Passo
Etapas pós-avaliação de
desempenho 4.º Passo
5.º Passo
Figura 1 – Etapas da avaliação de desempenho 360º. 93

Conforme apresentado na figura 1, os pontos são:
determinação de quem vai avaliar;
determinação da periodicidade da avaliação;
definição dos critérios a serem avaliados;
considerações iniciais de como se avaliar;
etapas pós-avaliação.
Tendo apresentado os pontos a serem seguidos, o gestor, deverá definir primei-

ramente quem deve fazer a avaliação. Saiba que é uma decisão estratégica, pois os
motivos já são bem conhecidos.
Como o método é o de 360º , certamente mais de uma pessoa fará a avaliação.

Antes de apresentar quem poderá fazê-la, é preponderante saber que o avaliador deve
ter um contato muito próximo com o avaliado, pois evita-se assim as subjetividades e,
principalmente, os erros em função do desconhecimento das rotinas de trabalho. Esse
erro do desconhecimento das rotinas de trabalho, inclusive, é muito comum, o que faz
com que todo o processo seja colocado em dúvida por aqueles que o fazem.
Logo, quando se fala em contato, entende-se como uma relação de dependência

de uma função ou conjunto de funções de determinado cargo a ser avaliado, ou então
uma relação de complementaridade, capaz de promover um contato direto naquilo
que é a essência do cargo. Quando não se tem esse tipo de relação, sugere-se não con-
templar tal pessoa para o processo de avaliação.
Então, visando-lhe proporcionar subsídios para saber quem pode participar do

processo de avaliação, sugiro que observe a figura a seguir:
Chefe imediato Os autores.
Comissão de
Órgão de RH avaliação
Colegas Funcionário Colegas

Clientes internos Clientes externos
Subordinados
Figura 2 – Participantes do processo de avaliação de desempenho 360º.
94
Constam na figura 2, os mais utilizados para o processo de avaliação de desem-
penho 360º são, indiscutivelmente, os subordinados, o chefe imediato, os colegas de
trabalho e, em segundo plano costumam aparecer os clientes internos, os externos,
a comissão de avaliação e o órgão de RH. Explica-se o motivo: os primeiros possuem
uma relação direta, conforme já salientado. Os demais, nem tanto, a não ser que a or-
ganização proporcione condições para tanto.
Existe um ponto que deve ser ponderado em relação à própria avaliação de desem-
penho: o da autoavaliação. Afinal, deve ou não entrar no contexto avaliativo? A resposta
é: depende, pois, ultimamente é bastante perceptível empresas, no país, utilizando os
princípios da autoavaliação. Por exemplo, é válido a partir do momento em que o funcio-
nário avaliado tenha em mente que aquilo que está sendo feito é para a sua melhoria e
que os resultados tendem a ser mais confiáveis. Porém, existem pessoas que pensam ao
contrário e utilizam a avaliação de desempenho como uma ferramenta para forjar uma
situação que não é a real, com isso, acaba perdendo todo o valor da ação.
Independente do comportamento da pessoa no momento da autoavaliação, é

importante que o gestor deste processo, deixe claro antecipadamente quais critérios
de avaliação serão analisados, pois a transparência neste momento é muito importan-
te. Deixe claro o peso da avaliação dele sobre os demais, caso você faça algo diferen-
ciado. E evidencie que essa ação servirá como ponto de partida para as suas próprias
análises enquanto gestor. São ponderações deste tipo que acabam minimizando esses
vieses desagradáveis.
Um outro ponto que merece destaque é a questão dos pesos. Onde poderá adotar
pesos iguais para todos os respondentes. Assim diferenciados os pesos conforme o
nível de envolvimento do avaliador ou cargo ocupado. Desta forma, caso adote pesos,
não se esqueça de ponderá-los em uma tabulação, pois quando se adotam pesos, os
sistemas acabam ficando mais igualitários.
A partir do momento em que determina quem vai fazer a avaliação, deve-se capa-
citar essa pessoa para que ela saiba como proceder no momento da avaliação, e prin-
cipalmente durante todos os outros dias em que não ocorre formalmente a avaliação,
pois esses são os pontos mais importantes. O dia da avaliação serve apenas para se Criação e implantação do método 360o
registrar oficialmente as impressões sobre o desempenho de alguém. A real avaliação
ocorre cotidianamente e, para tanto, é importante que tanto o avaliado, quanto os ava-
liadores saibam antecipadamente em que quesitos serão e farão as devidas análises.
Em paralelo, o gestor deve definir a periodicidade da avaliação. Tal decisão é per-

tinente para que as pessoas possam se preparar da melhor maneira possível, assim
como acompanhar com mais detalhes o desempenho de seus pares. A partir do mo-
mento em que a primeira avaliação é feita, surgem pontos a serem melhorados. Nesse
sentido, acredita-se que em um segundo momento de avaliação as pessoas consigam
95
perceber se houveram ou não diferenças significativas de melhoria, por isso é impor-
tante se trabalhar com períodos de avaliação.
Outro ponto que deve ser bem ponderado é o do critério de avaliação, pois de-
pendendo de quem vai avaliar, inicia-se o processo mediante determinação de metas.
Geralmente quem faz a análise do alcance ou não de tais metas é o chefe imediato.
Todavia, não se analisa somente o lado quantitativo das metas e sim como elas foram
alcançadas. E é neste ponto que o gestor deve definir e deixar bem claro para os avalia-
dores no que eles terão que se concentrar para fazer mensurar.
Usualmente, conforme declarações de Reis (2000, p. 60), a avaliação de desem-

penho mediante método 360º baseia-se em comportamentos observáveis. Pergun-
to: você sabe o que é um comportamento? Para conhecimento, comportamento é a
maneira de como a pessoa se porta em uma determinada situação. Não podemos nos
confundir com atitudes, que são predisposições para as ações. Posso lhe afirmar que as
atitudes estão contidas no comportamento.
Então, voltando ao assunto, de acordo com Reis (2000, p. 60), a avaliação 360º
acaba contemplando o levantamento das percepções que as pessoas têm a respei-
to de determinados comportamentos que estão sendo avaliados. Afirma-se que esses
comportamentos deverão ser previamente escolhidos pela organização, em função
dos atributos inerentes ao cargo ocupado ou que estejam em consonância com os
objetivos estratégicos, missão, visão e princípios da empresa. Lembre-se que tais
pontos devem ser derivados para a realidade funcional, uma vez que estão todos
interligados.
Uma vez definidos os comportamentos considerados aceitáveis, deve-se criar o

instrumento de avaliação que, de preferência, deve ser elaborado considerando a uti-
lização de uma escala gráfica ou qualquer outra que você, como gestor, tenha maior
familiaridade para trabalhar o processo de avaliação.
Depois de ter tudo isso definido, o gestor idealizador do processo, deverá colocar
todos os procedimentos de forma bem explicada no papel, no intuito de criar um guia
para que os avaliadores e os avaliados saibam como ocorrerá o processo como um
todo. Com base neste guia, torna-se mais fácil trabalhar o processo de treinamento das
pessoas, pois já se tem o padrão desejado detalhado.
Se parar para pensar, todos esses processos ocorrem, de certa maneira, em parale-
lo, ou seja, não existe uma ordem plena de qual é o primeiro, uma vez que uma decisão
leva a outra e assim vice-versa. Existem processos que acabam permeando todos os
demais, tais como a construção dos instrumentos e a própria preparação do guia.
Com o processo de avaliação já realizado, o gestor deve se preocupar em tabular

todos os dados e, sobretudo, começar a fazer as suas ponderações e análises sobre os
96
resultados obtidos. Cabe destacar que a interpretação destes fatos deve ter como base
de apoio também os dados da organização que estejam em consonância com o cargo
avaliado, pois o gestor terá que passar um feedback dos resultados obtidos, o que é
tarefa, esta, nada fácil de se fazer.
Inclusive, o problema não é avaliar. O problema está exatamente no momento de

se dar uma resposta dos resultados encontrados ao avaliado.
Segundo Tanke (2004, p. 264), o feedback em 360° oferece ao funcionário uma

perspectiva de como ele é visto pelos demais. Portanto, é preciso tomar cuidado para
assegurar que a pessoa que esta recebendo o feedback compreenda o processo e não
seja levada a pensar como se todos o tivessem prejudicando.
Para Reis (2000, p. 60), o importante é que os feedbacks recebidos em geral sirvam
como base para a construção de um plano de desenvolvimento pessoal ou para
outras atividades de continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups
e treinamento.
Porém, Reis (2000, p. 70) afirma que “embora a maioria das pesquisas apresente
resultados otimistas com relação à avaliação 360º , há estudos que chegaram a con-
clusões menos promissoras”. Na sua visão, para que haja qualquer mudança positiva
em relação ao feedback da avaliação 360º, o funcionário deve querer, ou seja, deve
estar motivado para tanto. Caso contrário, não alcançará os resultados desejados. Ana-
lisando criticamente esta afirmação, devemos concordar que todo o processo, para
ser considerado efetivo, depende exclusivamente do ser humano. A motivação neste
caso é a mola propulsora, capaz de impulsionar uma pessoa tanto para cima (motiva-
da), quanto para baixo (frustrada). Nessa hora, o gestor deverá trabalhar com bastante
insistência, tendo em vista que as pessoas não podem ser motivadas e sim, estimula-
das. A motivação é algo muito pessoal, logo, procure identificar o que faz com que as
mesmas fiquem motivadas e desenvolva ações para tanto, pois caso não o faça, não
adiantará de nada ter o melhor sistema de avaliação de desempenho.
Reis (2000), ainda salienta que quando se fala em mudanças, as mais efetivas são
as que não demandam uma troca radical de comportamento. Ou seja, as pessoas, de- Criação e implantação do método 360o
pendendo do que lhe fora passado perceberão as coisas de uma forma e, inconscien-
temente, farão a avaliação do custo versus benefício.
Em suma, fique atento a essas questões, pois contar com mais pessoas para par-
ticipar do processo de avaliação pode ter pontos positivos, ou dependendo do caso,
podem surgir pontos negativos. E quando se fala em gestão, o gestor deve ter claro
que a partir do momento em que ele executa alguma coisa, não dá para voltar atrás.
É uma questão de credibilidade e de imagem. Agora isso não significa que pelo fato
de implementar algo novo isso permanecerá estagnado, e é preponderante trabalhar
com a filosofia de melhoria contínua.
97
TEXTO COMPLEMENTAR
Avaliação 360º: visão ampla do desempenho

(BISPO, 2008)
A avaliação de desempenho é um processo que nunca passa despercebido

pelo quadro corporativo, pois mexe ‘literalmente’ com a chamada zona de conforto
de muitas pessoas. O impacto gerado para os profissionais, seja positivo ou negati-
vo, vai depender de determinados fatores como, por exemplo, da maneira que cada
empresa aplica a ferramenta e até da maturidade dos profissionais que são avalia-
dos. Existem vários métodos de avaliação disponibilizados no mercado, no entanto
há um que possibilita que a análise da performance seja feita com a participação
direta de todos os que mantêm algum vínculo com o avaliado. Trata-se da avaliação
360º que envolve o gestor, os colegas, os subordinados, entre outros.
Uma organização que tem uma sólida experiência com a avaliação 360º é a
Lojas Renner – uma das maiores redes de departamento de vestuário do Brasil que
conta com 87 lojas localizadas nos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Rio de Ja-
neiro, Paraná, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Ceará, Goiás, Mato Grosso,
Mato Grosso do Sul, Bahia, Sergipe, Amazonas e no Distrito Federal. Atualmente, a
companhia possui cerca de oito mil colaboradores.
A implantação da avaliação 360º ocorreu há quase dez anos, ocasião em que

a empresa decidiu adotar o sistema de Gestão Participativa. De acordo com Clarice
Martins da Costa, diretora de RH das Lojas Renner, era necessário adotar processos
transparentes, uma vez que a organização queria tirar o discurso do papel e aplicá-lo
na prática. Para isso, antes de implantar a avaliação 360º a área de RH definiu todas
as competências necessárias para os diversos cargos existentes na estrutura organi-
zacional, para em seguida avaliar a performance dos colaboradores.
“Queríamos fortalecer o entendimento da relação líder-liderado e o processo

tinha que ser bilateral e não uma via de mãoúnica. O interessante foi que através da
avaliação 360º os colaboradores passaram a entender o papel do avaliador e toma-

ram a postura de se autoavaliarem. Com isso, eles conseguiram olhar para si e viram
os potenciais que precisavam ser desenvolvidos, quais os gap’s que a organização
tinha identificado neles”, explica a diretora de RH, ao acrescentar que logo após a
aplicação da avaliação, a organização teve condições de implantar o sistema de re-
muneração por competências. Hoje, nas Lojas Renner, vários sistemas de RH estão
98
ligados à avaliação 360º, pois a partir dos resultados obtidos são definidos vários
inputs, inclusive os que determinam a promoção dos colaboradores para cargos de
mais destaque.
Vale salientar que a implantação da avaliação 360º não foi um processo rápido,
pois do período de elaboração do instrumento até a sua aplicação, correu um ano.
No início, a Lojas Renner enfrentou algumas dificuldades para implantar o sistema
principalmente em relação aos gestores que chegaram a mostrar certa resistência
à novidade. Isso ocorreu devido ao aculturamento corporativo, pois não estavam
acostumados a ouvir a opinião de quem eles avaliavam periodicamente, ou seja,
os seus subordinados. “Por sua vez, os liderados apresentaram uma receptividade
melhor, pois eles passaram a ter a oportunidade de mostrar o próprio pensar”, com-
plementa Clarice Martins Costa.
A prática do processo – a aplicação da avaliação 360º das Lojas Renner acon-

tece a cada semestre para todos os níveis operacionais e anualmente para os pro-
fissionais que exercem cargos de gerência. É relativamente simples, pois a mesma
está apoiada em um software que agiliza o processo. Nesse sentido, o colaborador é
orientado a entrar no sistema da Intranet, com seu login e senha. Em seguida, acessa
o Portal RH onde encontra o instrumento e realiza uma avaliação de si, dos colegas/
pares e do seu gestor. Depois que as questões são respondidas, o sistema compila a
pontuação, faz a junção dos dados e o resultado final chega às mãos da área de RH.
“Além das competências técnicas que são avaliadas, também temos a preocu-
pação de observar se o funcionário também possui competências comportamen-
tais, que são fundamentais para o negócio. Dentre essas, damos ênfase a competên-
cias como espírito para trabalho em equipe, foco no cliente, equilíbrio emocional,
relações interpessoais, entre outras”, ressalta a diretora de RH.
O resultado da avaliação 360º tem como base quatro níveis:
nível 1 – o colaborador precisa desenvolver competências; Criação e implantação do método 360o
nível 2 – o colaborador tem as competências em desenvolvimento;
nível 3 – o colaborador tem as competências e as aplica;
nível 4 – o colaborador tem as competências e as aplica acima das expecta-

tivas da organização.
Quem se enquadra nos níveis 1 e 2 participam de um plano de desenvolvi-

mento individual, enquanto que os profissionais que atingem os níveis 3 e 4 são
99
preparados para assumirem cargos mais elevados, com chances reais de ascensão
profissional. “Caso o funcionário consiga duas avaliações negativas consecutivas, ele
é desligado da empresa”, destaca Clarice Martins, ao explicar que antes que o desli-
gamento aconteça, é feito um investimento maciço em treinamentos – promovidos
pela Universidade Corporativa da organização, a Academia Renner – para que o pro-
fissional desenvolva as competências necessárias para o seu cargo.
Após a avaliação – quando o processo de avaliação 360º da Lojas Renner é

concluído, tem início uma outra fase – o retorno para os avaliados. Clarice Martins
Costa afirma que a prática de fortalecer o feedback fez com que os colaboradores
passassem a ver a avaliação como uma ferramenta de desenvolvimento, pois é atra-
vés dela que eles identificam as competências que precisam ser trabalhadas e com
isso, têm reais chances de ascensão na carreira.
ATIVIDADES
1. Cite e explique os passos para a implantação de um sistema de avaliação de

desempenho 360°.
100
2. Com base nos passos para implantação de um sistema de avaliação de desem-
penho 360º, crie um modelo que atenda a avaliação do cargo de Supervisor Ad-
ministrativo, partindo da premissa que acima deste cargo está o Gerente Admi-
nistrativo, abaixo está o Assistente Administrativo e existem outros colegas de
mesmo nível hierárquico com amplo conhecimento da função desempenhada.
3. Quais cuidados o gestor deve tomar no momento de se idealizar um plano de

avaliação de desempenho 360°?
Criação e implantação do método 360o
101
Relações de feedback
Introdução
Neste capítulo trabalharemos o conceito de feedback, bem como explicitaremos
o que deve e o que não deve ser feito no momento de se conversar sobre o desempe-
nho alcançado pelo funcionário.
O que é feedback?
O termo feedback tem sido utilizado cada vez mais pelas organizações. Isso acon-
tece não somente quando se fala da relação da empresa com seus colaboradores, mas
também com seus clientes, fornecedores, acionistas, enfim, com todos os envolvidos.
Percebe-se esse movimento em função das empresas compreenderem que são

sistemas abertos, isto é, influenciam e são influenciadas pelo meio onde estão inse-
ridas. Por esse motivo é importante manter um canal aberto de retorno, pelo qual as
partes envolvidas possam devolver suas percepções, opiniões e contribuições em rela-
ção às ações da organização.
Neste mesmo sentido, a empresa como influenciadora do ambiente, usa esse

canal para dar retorno. Ribeiro (2006) posiciona a avaliação de desempenho como
o momento esperado pelo colaborador para que alguém fale de seu desempenho.
Assim, o gerente deve citar as realizações e os pontos positivos, mas também precisa
estabelecer desafios e identificar os pontos a melhorar.
Para os objetivos de desenvolvimento, a avaliação fornece o feedback para discus-

são dos pontos fortes e fracos do colaborador e aprimoramento de seu desempenho.
Feedback é entendido também como sinônimo de retroinformação. Isso pois, se-

gundo Giegold (1980), os resultados do processo de revisão e avaliação de desem-
penho são realimentados no processo ativo de estabelecimento e de planejamento
da ação, e ajudam a determinar mudanças nos objetivos e planos. Retroinformação
também significa informação dada ao colaborador a respeito de desempenho, tanto
103
no aspecto técnico como de relações humanas do trabalho. Para o colaborador, ela
atende as necessidades psicológicas muito importantes para o reconhecimento e para
saber como é que estou indo diante dos olhos da chefia.
Os resultados da avaliação são úteis para a empresa, no sentido de estabelecer

um plano de desenvolvimento para o colaborador focado em sua real necessidade,
além de proporcionar uma base de critérios claros e objetivos para o encarreiramento
e promoção, tornando estes processos menos subjetivos. Para o próprio avaliado o
feedback pode ser de grande valia, pois quando tem claros seus pontos fortes e fracos
pode buscar o autodesenvolvimento e crescimento profissional de acordo com os seus
objetivos.
Como dar feedback?

Só se fornece o feedback quando se pode contribuir para o sucesso do outro. Deve
ser feito diretamente à pessoa, e os elogios podem ser feitos em público, mas a crítica
em particular. Devem ser usados todos os elementos da percepção, de dados concre-
tos, iniciando sempre pelos pontos fortes (RABAGLIO, 2004).
A autora afirma ainda que devem ser estabelecidas metas de manutenção dos
pontos fortes e dos pontos a melhorar, e devem ser abordados sempre ilustrando com
os dados reais, o avaliado precisa compreender a necessidade de melhorar, estabele-
cendo metas de melhoria com prazos fixados para reavaliação.
Finaliza-se a avaliação dando espaço para o avaliado falar, enfatizando as metas

acordadas e reforçando mais alguns pontos fortes, para estimular a autoestima.
Para Rabaglio (2004), quem recebe o feedback não deve replicar, ou justificar-se.
Em caso de dúvidas, deve fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocínio
do avaliador e solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento. Deve haver
empatia mútua.
É importante que a reunião não seja um monólogo. Ao contrário, o avaliador

deve se reunir com o avaliado e ter com ele uma conversa franca. Além de emitir sua
opinião sobre o desempenho do avaliado e seu potencial para o futuro, é primordial
que o avaliador de atenção a tudo o que ele tem a dizer. Essa troca possibilita que
avaliador e avaliado possam tomar decisões sobre metas futuras com base no que
juntos decidirem.
Porém, não podemos esquecer alguns detalhes muito importantes nesse proces-
so, para fazer a reunião de feedback, reserve o tempo que for necessário, planeje a
reunião passo a passo, defina os pontos-chave sobre os quais irão conversar, tenha
104
respostas para questões relevantes e, principalmente, saiba quais resultados deseja
alcançar. Ribeiro (2006) dá algumas dicas importantes:
Pergunte, não diga, ou seja, não comece dizendo o que achou do desempenho:
peça ao funcionário para se manifestar a respeito.
Não deixar passar muito tempo sem dar feedback para o empregado.
Foco no desempenho, não na personalidade.
Seja específico.
Faça um balanço negativo e outro positivo.
Escute de boa-fé e assuma a possibilidade de mudar de opinião.
Trate um ponto de cada vez.
Não prometa o que não pode cumprir.
Obtenha compromisso.
É importante salientar os aspectos desejáveis do desempenho do avaliado, pois

assim o avaliador pode gerar um clima de confiança em sua capacidade de desempe-
nhar-se satisfatoriamente. Essa abordagem positiva como nos dizem Werther e Davis
(1983), também permite ao avaliador manter tanto o desempenho desejável quanto
o indesejável em perspectiva, isso porque impede o indivíduo de perceber que as ses-
sões de revisão de desempenho são inteiramente negativas. Quando são feitos co-
mentários negativos, eles enfocam no desempenho do trabalho e não na personalida-
de do indivíduo.
Finaliza-se agradecendo o esforço e a contribuição do outro. Em seguida, o avalia-

do faz uma análise profunda do que ouviu e das metas acordadas e põe em prática o
plano de ação, solicitando ajuda quando necessário.
Toda a equipe deve ser treinada a dar e receber feedback. Não apenas formalmen-
te, no momento da avaliação de desempenho, mas a todo o momento, com o objetivo
de promover o crescimento e desenvolvimento conjunto da equipe.
Feedback por entrevista

Uma das formas mais usuais de fornecer feedback aliado à avaliação de desem-
penho é por entrevista. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005), a entrevista de
avaliação talvez seja a parte mais importante de todo o processo de avaliação do de-
sempenho. Ela dá ao avaliador a oportunidade de discutir o registro de desempenho
105
do avaliado e de explorar áreas de possível aprimoramento e crescimento. Fornece
também a ocasião para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos cola-
boradores e, assim, aprimorar a comunicação.
Os autores ressaltam que o formato da entrevista de avaliação será determinado

em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema
de avaliação utilizado. Muitas entrevistas de avaliação tentam dar feedback aos cola-
boradores sobre como eles se saíram em suas atividades e sobre o planejamento para
seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser programadas com antecedên-
cia suficiente para que o entrevistado e também o entrevistador possam preparar-se
para a discussão.
Se o entrevistador está ansioso por conduzir uma entrevista de avaliação, é impor-

tante que supere essa sensação antes de conversar com o avaliado. A ansiedade pode
ser interpretada como um indicativo de que a avaliação vai ser negativa. Da mesma
forma é preciso ter cautela para não levar à sessão de avaliação qualquer sentimento
de raiva ou hostilidade que possa ter por determinada pessoa. A avaliação precisa ser
conduzida de um modo objetivo e justo.
No início da entrevista de avaliação, é preciso estabelecer uma atmosfera positiva

e relaxante que resulte em uma comunicação honesta e de mão dupla. Explique ao
avaliado imediatamente qual é o procedimento da avaliação. Caso esta seja a primeira
avaliação, o entrevistado provavelmente ficará nervoso, pois não sabe o que o espera
(TANKE, 2004).
Giegold (1980) destaca a importância da organização da entrevista. A data deve

ser marcada com antecedência e com a presença da chefia responsável, e mantida
mesmo em face de exigências conflitantes por parte da administração superior. Devem
ser evitadas quaisquer interrupções durante a reunião. A organização da entrevista,
em seu estágio preliminar deve lembrar a ambas as partes que façam seu trabalho
preparatório. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o avaliado
deve fazer o mesmo.
Depois de revisar os dados (incluindo os formulários atualizados de revisão de

progresso do avaliado, caso decidir usar esse formato), talvez seja importante decidir
quais os itens que devam ser salientados. Nesse caso, faça ao avaliado a cortesia de co-
municar-lhe previamente, por meio de uma agenda informal. A reunião não é o lugar
para surgir com surpresas, se objetivo for fortalecer seu relacionamento. A formalidade
excessiva é desaconselhada, pois tende a causar uma rigidez na discussão, mas é pru-
dente preparar um roteiro para as duas partes, esboçando os objetivos da discussão,
mas não especificando detalhadamente como eles serão alcançados.
Uma entrevista de feedback é uma comunicação nos dois sentidos, o que signifi-
ca que o avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a metade do tempo. Pessoas
106
introvertidas podem sentir muita dificuldade de falar sobre elas. A autoavaliação, se
realizada anteriormente a essa etapa, poderá ser útil para atrair o avaliado ao diálogo.
O foco da conversa deve ser as metas e os resultados, por isso, apresente o guia de
planejamento do desempenho e discuta cada meta separadamente.
As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas ao desempenho.

Não se concentre na personalidade ou em traços do caráter, mas nas metas e nos moti-
vos por que não foram cumpridas. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés
de abordar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. Seu foco
deve estar em fornecer um feedback para ajudá-lo a melhorar o desempenho e não na
avaliação real em si.
A entrevista deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. Não pla-
neje um intervalo de tempo reduzido durante o qual você tentará conduzir uma en-
trevista de avaliação, pois esse período pode variar de pessoa para pessoa. É impor-
tante que o avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender
as ideias, todas.
Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes do ava-

liado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, oferecer soluções
e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas. De acordo com Tanke (2004),
é importante enfatizar o compromisso de ajudar o avaliado a alcançar níveis de desem-
penho mais elevados, estabelecendo novas metas para o próximo período de avaliação.
O foco na conclusão da sessão deve ser no desempenho futuro e não no passado.
Como vimos até aqui, as entrevistas de avaliação são sessões de revisão de de-
sempenho que dão aos empregados retroinformação ou feedback sobre seu desem-
penho passado e potencial para o futuro, porém, o avaliador pode proporcionar esta
retroinformação por meio de várias abordagens.
Abordagens para condução das entrevistas de feedback

Diversos autores, tanto da Administração como da Psicologia baseiam-se nas téc-
nicas apresentadas na obra de Norman R. F. Maier. Para a autora, existem três relações
de causa e efeito baseadas em três tipos de entrevistas de avaliação: falar-e-convencer,
falar-e-ouvir e solução de problemas.
O método falar-e-convencer ou diga-e-venda estão baseados na capacidade de

persuadir um colaborador a mudar a forma como se posiciona diante do seu trabalho,

ou seja, é a maneira como ele entende que o trabalho deve ser feito. Isso pode exigir
novos comportamentos por parte do colaborador e o uso hábil de incentivos à moti-
vação por parte do avaliador/supervisor.
107
O objetivo desta abordagem, de acordo com Carnegie (1978) é comunicar ao
avaliado a sua avaliação tão aprimorada quanto possível, ou seja, o avaliador procura
deixar que o avaliado saiba como está indo, visando ganhar a aceitação para a ava-
liação, e finalmente, conseguir que ele siga o plano delineado para o seu aperfeiço-
amento. Para que isso aconteça é preciso muita perícia. O avaliador deve ser capaz
de persuadir o avaliado a mudar, mas, esse tipo de avaliação não raramente encontra
resistência ou mesmo hostilidade.
Para que seja possível persuadir e gerar uma mudança efetiva, é preciso aprender
a compreender as motivações dos colaboradores e amarrar a avaliação a esses motivos.
Por exemplo, a empresa pode tornar o aperfeiçoamento mais atrativo para o colabora-
dor utilizando meios extrínsecos, como recompensas pelo bom trabalho ou ameaças
de punições por mau trabalho. Nessa lógica, o novo comportamento é aceito não por
seus próprios méritos, mas antes pela recompensa concedida pela mudança ou pelo
medo da punição, se não houver mudança.
Esse é o principal limitador, visto pelos autores, à efetividade deste método. Muitas
vezes o colaborador aceita a avaliação, ou pelo menos diz que aceita, a fim de escapar
da situação de entrevista, depois disso, entretanto, nada acontece.
Por outro lado, os autores ressaltam que esse método funciona muito bem com
colaboradores inseguros ou inexperientes e que necessitam da garantia de uma figura
de autoridade.
O segundo método apresentado pela autora é o falar-e-ouvir ou método diga-e-

escute. Esse método implica que a entrevista seja dividida em duas etapas, que exigem
habilidades específicas. Na primeira etapa, é importante a capacidade de comunicar
os pontos fortes e fracos do desempenho do avaliado. Já na segunda parte da en-
trevista, são explorados amplamente os sentimentos do avaliado sobre a avaliação. O
método requer ouvir opiniões discordantes e lidar com o comportamento defensivo,
sem tentar refutar quaisquer afirmações, conforme lembra Carnegie (1978). Essa é uma
tarefa bastante complexa quando o avaliador é o próprio supervisor do avaliado, o que
acontece na grande maioria das vezes. Esse método pressupõe que a oportunidade de
liberar sentimentos de frustração ajudará a reduzi-los ou superá-los.
O supervisor precisa desenvolver certas perícias para ter sucesso nessa aborda-
gem, como bem destacam Bohlander, Snell e Sherman (2005). Elas são: escuta ativa –
aceitar e tentar compreender aquilo que o empregado está realmente sentindo e quais
são suas atitudes; fazer uso eficaz das pausas – ele deve responder aos sentimentos da
108
outra pessoa para mostrar compreensão; e, finalmente, sumariar sentimentos – para
indicar progresso, mostrar compreensão e enfatizar certos pontos.
Já do ponto de vista do avaliado, esse tipo de entrevista possibilita a chance de

expressar a si mesmo, abertamente, sem pressão de sua chefia. O avaliado sente-se
aceito e importante além de ser envolvido na solução de seus próprios problemas.
O terceiro método proposto por essa autora é o solução de problemas. Segundo

esse método, o papel do avaliador deixa de ser o de juiz do desempenho e passa a ser
o de auxiliar. Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos são elementos essenciais na entre-
vista de solução de problemas, que além do interesse pelos sentimentos do avaliado,
busca estimular seu crescimento e desenvolvimento, discutindo seus problemas, ne-
cessidades, inovações e insatisfações (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Diferente das outras abordagens, este método não privilegia a comunicação, mas
cria a presunção de que o interesse mútuo de ambos, o avaliador e o avaliado, irão me-
lhorar o desempenho. Quando o avaliado aceita o fato de que o avaliador está ali para
ajudar e não para criticá-lo, fica mais condescendente em descrever suas dificuldades,
pois o objetivo real é o desenvolvimento do avaliado, e não elogiar e/ou desaprovar.
Neste método, a função do avaliador é descobrir os interesses do avaliado, res-

ponder a eles e ajudar o avaliado a examinar a si mesmo e ao trabalho. Ele tenta esque-
cer seu próprio ponto de vista e tenta ver o trabalho como o avaliado vê. Se as ideias
deste parecem impraticáveis, o avaliador deve fazer perguntas para aprender o que o
avaliado realmente quer (CARNEGIE, 1978).
Assim, o avaliador não tem a responsabilidade de resolver os problemas apresen-

tados, ele se abstém de fazer sugestões próprias. Mesmo quando as ideias do avaliado
sejam vazias e superficiais, o avaliador deve fazer com que ele chegue a respostas mais
concretas, sem expor suas opiniões a respeito da avaliação.
A abordagem solução de problema motiva pensamentos originais porque estimu-

la a curiosidade. Ela desenvolve a motivação intrínseca porque o indivíduo comparece
com suas próprias sugestões. Um exemplo disso é qual a melhor maneira de fazer o
serviço? Ele agora sente que está no controle de suas próprias atividades em vez de
lhe ser dito por outros o que deve fazer. Isso leva a um maior esforço para atingir os
resultados desejados e um forte sentimento de satisfação no trabalho quando o es-
forço é bem-sucedido (CARNEGIE, 1978). Esse método pode ser usado com resultados
relevantes somente se a equipe tiver maturidade suficiente para compreender a me-
todologia e aplicá-la.
109
O quadro a seguir faz um resumo dessas três metodologias e discute sua
aplicabilidade:
Quadro 1 – Relações de causa e efeito nos três tipos de entrevista de avalia-

ção de Maier
(CARNEGIE, 1978)
Solução de
Método Diga e venda Diga e escute problema
Papel do Juiz Juiz Auxiliador
entrevistador
Comunicar a avaliação. Per- Comunicar a avaliação. Estimular crescimento e
Objetivo suadir o empregado a me- Libertar sentimentos de- desenvolvimento no em-
lhorar. fensivos. pregado.
Empregado deseja corrigir As pessoas mudarão se os O crescimento pode

fraquezas, se ele as conhece. sentimentos de defesa fo- ocorrer sem a correção
Qualquer pessoa pode me- rem removidos. de falhas. A discussão de
Premissas
lhorar se assim o escolher. Um problemas de trabalho
superior é qualificado para leva a desempenho me-
avaliar um subordinado. lhorado.
Comportamento defensivo Comportamento defensi- Comportamento tipo so-

suprimido. Tentativas para vo expressado. Aceitos os lução-de-problema.
cobrir hostilidade. sentimentos do empre-
Reações
gado.
Vendabilidade. Paciência. Escutar e refletir sentimen- Escutar e refletir senti-

tos. Sumariar. mentos. Refletir ideias.
Usar perguntas explora-
Perícias
tórias. Sumariar.
Pessoa lucra com a crítica e Um pode respeitar os sen- Discussão desenvolve

aprecia a ajuda. timentos do outro, se ele novas ideias e interesses
os compreende. mútuos.
Atitudes
Uso de incentivos positivos, Reduzida a resistência à Liberdade aumentada.

negativos ou ambos (extrín- mudança (motivação ex- Responsabilidade aumen-
Motivação secos, em que a motivação é trínseca e alguma intrín- tada (motivação intrínse-
somada ao próprio trabalho). seca). ca em que o interesse é
inerente ao trabalho).
É importante destacar que essas metodologias que mostramos até aqui não são
as únicas possíveis. Flippo (1980) explica que para os mais tradicionalistas, a parte mais
difícil do processo de avaliação, e a que produz mais frutos, é a entrevista para avaliação.
Nesse sentido, propõe um roteiro de entrevista que consiste nos seguintes passos.
110
Estar preparado para a entrevista.
Pôr o subordinado que vai ser avaliado à vontade.
Discutir a finalidade da entrevista e do plano de notas.
Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
Apresentar a nota global.
Pausa – dar ao avaliado uma oportunidade para reagir.
Apresentar os pontos fortes.
Pausa.
Apresentar os pontos fracos.
Pausa.
Discutir as maneiras de melhorar.
Pausa.
Dizer ao avaliado que ele poderá reabrir mais tarde a questão se ele assim o
desejar.
Seguimento – procurar ver melhoria no trabalho do avaliado.
O autor chama esse método de sanduíche de relações humanas, porque coloca

uma crítica em meio a elogios. Essa intercalação é importante, pois ajuda a remover da
crítica um pouco de seus ferrões. Isso exige muita habilidade para não deixar o avaliado
na defensiva, tentando justificar seus comportamentos.
Nesse caso a entrevista deve concentrar-se em revisar todo o progresso do avalia-

do em direção a metas sobre as quais houve acordo mútuo, isto é, mais um método-
tarefa orientado do que um método-pessoa orientado.
Cuidados na condução do feedback

Entre os pontos que destacamos no processo de feedback até aqui, podemos des-
tacar alguns cuidados a serem tomados durante sua execução.
Sachs (1995) destaca, entre outros pontos, o cuidado com o que dizer ao avaliado,
pois poderá causar ressentimentos se passar a mensagem errada ou ainda dizer nada
que seja relevante, desperdiçando a oportunidade de ajudá-lo a melhorar seu desem-
penho ou pior, gerando situações desconfortáveis ou até mesmo conflituosas.
111
Porém, é importante lembrar que ninguém é perfeito. Se o avaliador perceber
que não consegue mudar o comportamento do avaliado no dia-a-dia, a avaliação de
desempenho pode ser uma ótima oportunidade para discutir o problema. Afinal, cons-
tatar uma falha por escrito faz com que seja impossível ignorá-la.
Outro ponto relevante citado por muitos autores é a preparação do ambiente.

Para que toda sua atenção se concentre na entrevista de avaliação, Sachs (1995) propõe
seguir o seguinte checklist para não esquecer nada:
Quadro 2 – Checklist para entrevista
Checklist para preparar o ambiente
Cuide para que os telefonemas e visitas não o distraiam.
Programe tempo suficiente para a reunião.
Tire da mesa todos os papéis que tenham a ver com a reunião e que pos-
sam atrapalhar o manuseio dos formulários e documentos.
Cuide para que a temperatura seja agradável – nem muito quente nem
muito frio.
Providencie água e copos, se possível.
Guarde tudo que possa distraí-lo, como elásticos, clips etc.
Cuide para que todos os documentos e formulários necessários estejam

prontos.
Ofereça ao funcionário uma cadeira confortável.
Qualquer comentário pessoal que possa ser interpretado como preconceituoso

ou parcial não deverá ser mencionado nessa entrevista. Também não é indicado pelos
autores “vasculhar” o diário durante a reunião para encontrar documentado um deter-
minado fato. Portanto, é relevante fazer uma leitura prévia e marcar as partes que quer
mostrar ao avaliado.
Sachs (1995) aconselha três coisas que devem ser feitas pelos gestores e três que
não devem ser feitas ao dar feedback:
faça – peça aos funcionários para expor seus planos de carreira e os dados
sobre sua formação antes de dar uma opinião;
faça – repita as metas do funcionário com as quais ele não concorda de

forma que ele possa ouvir como elas lhe soam em voz alta (isso pode re-
112
almente fazer diferença). Talvez ouvindo em voz alta ele perceba a impor-
tância delas;
faça – ajude o funcionário a escolher as metas que você tenha condições de

ajudá-lo a atingir. Quando as metas pessoais entram em conflito com o que é
melhor para o departamento, ofereça-lhes alternativas que possam satisfazer
as duas partes;
não faça – não ofereça ao empregado seu próprio plano de sucesso na carrei-
ra. Trabalhe junto com ele, deixando-o formular a maior parte das ideias. Ele
ficará mais comprometido com um plano idealizado por si próprio;
não faça – não tenha medo de dar sua opinião quando solicitada, mas cuidado
com preconceitos que possa eventualmente ter. Lembre-se de que coisas que
podem não ser certas para o gestor, podem ser para o funcionário;
não faça – não seja excessivamente crítico no caso do funcionário escolher

uma trajetória diferente da sua. Seja objetivo e considere somente se as metas
escolhidas são de interesse do funcionário e do departamento.
Porém, nem sempre as avaliações vão permitir que haja um feedback positivo.
Em muitos casos, os colaboradores vão precisar ouvir críticas incisivas e resultados de
avaliações essencialmente negativas. Também nesses casos o autor apresenta algumas
orientações de como proceder, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 3 – Diretrizes para uma avaliação de funcionários ineficientes
Tenha em mãos a documentação necessária.
Marque com um clips as entradas no diário do funcionário, para que

possa rapidamente recorrer a exemplos de problemas relativos a desem-
penho e/ou comportamento que o funcionário tenha apresentado nos
últimos seis meses.
Assegure-se de que o número de vezes que você o interpelou quanto

ao seu desempenho também esteja documentado.
Isto resolve o problema de qualquer insistência do funcionário de não ter

sido advertido sobre os problemas existentes.
Mostre ao funcionário, por escrito, os padrões de qualidade exigidos.
Estes padrões devem ser distribuídos a todos no momento da admissão

ou quando são promovidos.
113
Aponte exemplos que evidenciem que seu trabalho não tem corres-
pondido aos padrões exigidos bem como o trabalho dos outros.
Isto o protegerá de qualquer acusação de tratamento parcial ou precon-

ceituoso por parte do funcionário.
Prepare uma lista de mudanças que você gostaria que o funcionário fi-
zesse no seu desempenho.
Não diga apenas “Você tem que melhorar”. Especifique exatamente o

que é necessário mudar.
Ao entrevistar, Giegold (1980) aconselha que o gestor se certifique de que haja

comunicação. Expor todos os fatos, sentimentos e pontos de vista para chegar a con-
clusões úteis em uma entrevista, é uma questão de reduzir os fatores que embaraçam
a comunicação e empregar os fatores que a facilitam.
Essa discussão será baseada nos pontos destacados por Giegold (1980). Para o
autor, mesmo quando aceitam sua parcela de responsabilidade, muitos gerentes
julgam que fizeram o que deviam no processo de desenvolvimento do colaborador
quando o autorizam a frequentar um programa de treinamento.
Porém, antes de ser considerado apto para o treinamento, é necessário primeira-

mente mensurar o desempenho do colaborador. E mais que isso, compreender que a
diferença entre o desempenho apresentado e o esperado pode ser em parte resultado
de obstáculos físicos ou psicológicos que o próprio gerente ou o clima organizacional
podem ter anteposto à trajetória do colaborador.
Nesse sentido, não são raras as vezes que perceber o próprio trabalho, ou o enri-
quecimento do cargo pode funcionar como um modo de motivar os empregados. Isso
ocorre, pois quando se atribui ao colaborador maior responsabilidade, isso promove o
alívio da monotonia e o prazer da realização que pode resultar do término com êxito de
uma parte significativa do trabalho ou o acréscimo da motivação, de maneira geral.
Isso pode ser o insumo para que o colaborador explore mais suas oportunidades
de melhoria, entenda suas necessidades de treinamento, entre outras possibilidades.
O processo de avaliação provê a oportunidade para determinar as necessida-

des de desenvolvimento do colaborador, isso só ocorre efetivamente com o desenho
de planos de ação e o estabelecimento de metas. Todavia, os planos de ação que se
seguem são muito influenciados pela iniciativa do gerente em colocar ao alcance dos
colaboradores os recursos de desenvolvimento da administração que possam dar ou
recomendar, como por exemplo, uma consultoria profissional, testes e treinamento em
autopercepção, entre outras fontes externas. Uma outra maneira de facilitar o autode-
114
senvolvimento é uma política organizacional que permita uma licença para educação,
liberação de tempo para treinamento e/ou restituição dos gastos para o colaborador
que conclua os cursos com sucesso.
O importante é que o avaliado receba um feedback que possibilite a confecção

do plano de ação, estabelecendo metas objetivas e quantificáveis, gerando um ciclo
virtuoso de informação, que retroalimentará as próximas avaliações de desempenho e
assim sucessivamente.
TEXTO COMPLEMENTAR
Feedback: uma prática que contribui com o desenvolvimento

(SILVA, 2008)
Boa parte das empresas ainda não adotou a cultura do feedback, e muitos ge-
rentes não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não têm habilida-
de e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua
equipe. Os funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho
em relação às atividades executadas, para saber se estão cumprindo com suas obri-
gações de maneira correta ou não.
Porém, o que ocorre com frequencia é que os funcionários só sabem se estão

desenvolvendo algo errado quando lhes chamam a atenção; e o mais preocupante
é a forma como é feita esta cobrança. Muitos gestores não demonstram nenhuma
cautela ao falar com as pessoas e, deste modo, acabam expondo seus colaborado-
res, chamando sua atenção na frente dos outros e, algumas vezes, chegam até a
gritar com os mesmos, expressando toda sua raiva por causa de algo malsucedido
naquele momento.
Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma
devolutiva. Há alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedba-
ck e, neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser constru-
tivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o de-
sempenho do funcionário por muito tempo, aumentando a sua insatisfação dentro

da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe.
Mas como dar um feedback para o meu colaborador? Para que este seja bem
feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade.
115
A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar é verdadeiro, é realmen-
te fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que
nos certificar de que seja verdadeiro e, se isso se confirmar, ainda temos que passar
pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom para ele? Vai
agregar alguma coisa? Vou ajudá-lo a construir um caminho de desenvolvimento?
Se sim, ainda tem a terceira peneira, que é a da necessidade; será que convém
contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados
da empresa?
Se passar pelas três peneiras, é porque vai ser bom para o funcionário, para
a equipe e para a organização. Após isso, podemos usar a técnica do PNP (po-
sitivo – negativo – positivo), também conhecida como técnica do sanduíche,
e para conhecer melhor essa receita é só prestar atenção nos ingredientes a
seguir: para iniciar o feedback é importante começar com as batatas, que é um
rapport inicial (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância,
analogia) usado para buscar uma aproximação e criar um vínculo com o colabora-
dor. Na sequência vem o pão, que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o fun-
cionário possui de bom em relação às suas características e competências. Logo
após vem a carne, que são os pontos de melhorias; digamos que é tudo aquilo
que precisa ser desenvolvido. Para fechar esse sanduíche vem a outra parte do
pão, que é uma retomada dos aspectos positivos; esse desfecho tem como obje-
tivo valorizar as características positivas do profissional, para que ele não se sinta
desmotivado em função dos indicadores negativos de sua performance apontados
durante o feedback.
Mas não pense que acabou por aí: por fim, vem o milk shake, que representa o
plano de ação, traçado para que o colaborador possa aprimorar os indicadores que
precisam de atenção. É necessário ressaltar que, nesta etapa, quem irá elaborá-lo é
a própria pessoa que recebeu o feedback; neste passo, o papel do gestor é orientar
o profissional e dar algumas dicas, para que as ações sejam bem elaboradas e cum-
pridas com eficiência.
Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe
e trarão bons resultados para a empresa. É importante lembrar que, sempre que for
positivo, o feedback pode ser dado na frente de outros colaboradores, para que o
indivíduo se sinta reconhecido e valorizado e para passar um bom exemplo para
os outros. No entanto, se a devolutiva tratar de pontos negativos, é fundamental
que seja em particular, a fim de não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e
gerar uma insatisfação por parte do mesmo.
116
A ideia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador e,
consequentemente, agregar valor para a organização. Portanto, é fundamental que
todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas,
sejam apontadas, pois apenas desta forma o funcionário saberá aquilo que deve
conservar na sua performance, ou seja, suas qualidades, e aquilo que precisa apri-
morar e desenvolver.
Lembre-se que você tem um papel muito importante no desenvolvimento do

seu funcionário; adote a cultura do feedback, siga esses passos e tenho certeza que
os resultados serão bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar. Boa sorte!
ATIVIDADES
1. Ultimamente as organizações estão adotando o feedback estilo destrutivo,

onde o avaliador literalmente acaba com qualquer esperança de seus avaliados
no que tange a uma obtenção profissional de uma posição sobre o seu desem-
penho. Pergunta-se: tal afirmativa está correta? O que o gestor pode esperar de
uma situação deste tipo futuramente? Justifique sua resposta.
117
2. Teoricamente o gestor deve levantar os resultados de desempenho de seus
avaliados, antes de fazer a devida conversa sobre os resultados com os mesmos.
Todavia, sabe-se que é uma atividade que exige organização e pró-atividade,
o que gera muito trabalho. Por isso que a grande maioria não se preocupa e
acaba indo para as reuniões baseados apenas em suas percepções pessoais.
Pergunta-se: isso está correto? Caso negativo, o que deve ser feito para contor-
nar tal situação?
3. Segundo as teorias apresentadas, o melhor ambiente para se dar o feedback

é o do trabalho, pois possibilita o foco dos envolvidos em um contexto mais
profissional. Porém, o mais importante é preparar todo o ambiente para que a
entrevista ocorra sem problema algum. Pergunta-se: o que deve ser feito? Cite
e explique detalhadamente tais passos.
118
119
Treinamento e desenvolvimento
do processo comunicacional
O processo de avaliação de desempenho exige que os participantes estejam pre-
parados para o desenvolvimento das habilidades de comunicação.
A comunicação atua como facilitador do processo de avaliação, uma vez que

reduz as possibilidades de falhas e desvios do entendimento, que são os maiores cau-
sadores de conflito no processo.
Treinamento e desenvolvimento
É importante entendermos os principais conceitos desse tema. Sendo assim, Boog
(2001, p. 10) explica que o treinamento é “a ação sistematizada para a capacitação, do
aperfeiçoamento e do desenvolvimento do indivíduo”. Já Chiavenato de maneira mais
detalhada, conceitua o treinamento dizendo:
[...] é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos. [...] em
administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, atitudes frente aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento
de habilidades. (Chiavenato, 2003, p. 31)
Sendo assim, podemos interpretar que o treinamento pode elevar o desenvolvi-

mento do indivíduo. Relacionando o treinamento com a avaliação de desempenho,
Abreu (2003) afirma que
a capacitação e o desenvolvimento de pessoas formam um processo que ajuda o colaborador a
adquirir efetividade no seu trabalho [...], através de apropriados hábitos de pensamento, ação,
habilidades, conhecimentos e atitudes desenvolvidas sistematicamente.
De maneira ilustrativa, Chiavenato (2003) mostra que o treinamento está inserido

no campo do desenvolvimento das pessoas, onde permanece no conjunto do desen-
volvimento organizacional.
121
( CHIAVENATO, 2003)
Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento
de pessoal organizacional
Figura 1 – Estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional.
Portanto, podemos sintetizar os conceitos treinamento em:
é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo;
é o meio para alavancar o desempenho no cargo; e
é o meio de desenvolver competências para que as pessoas se tornem mais

produtivas, criativas e inovadoras.
Podemos dizer que o desenvolvimento está orientado para o presente e para o

futuro, através do cargo atual, do desenvolvimento, das habilidades. Já o treinamento
está focado em atingir o nível de desempenho almejado através do desenvolvimento
contínuo, o que não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos
e proporcionar informação.
O processo de comunicação
Antes de explicarmos a aplicação do treinamento para o processo comunicacional,
precisamos compreender como a comunicação acontece no mundo organizacional.
A comunicação é um tema que permeia os estudos em administração, esse fato

acontece por ser uma ciência social, como o próprio nome expressa, uma socialização
entre os indivíduos.
A comunicação é ferramenta fundamental nesse processo, sendo assim, faz-se ne-

cessário compreender o processo comunicacional em sua essência. Existem elementos
que participam e tornam possível o ato de comunicar. As definições destes elementos
variam de acordo com a linha teórica adotada, porém as teorias mais aceitas, segundo
a EAD – USP (2008) identificam seis elementos no processo de comunicação:
122
emissor – é quem gera o processo e quem toma a iniciativa;
receptor – é quem recebe a mensagem. Ele deve receber e compreender a

ideia que se quer passar;
mensagem – é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para

o receptor;
código – é o conjunto de signos convencionais e sua sintaxe (Ex.: a língua) uti-

lizados na representação da mensagem, que devem ser total ou parcialmente
comuns ao emissor e ao receptor;
meio – é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem ao re-

ceptor; e
reação – é o último processo da comunicação. Toda comunicação deve ter

esse elemento como um dos seus objetivos para completar todo processo.
A interação entre esses elementos se dá como mostra a figura abaixo:
(EAD – USP 2008)

Comunicação
Emissor Receptor
codificação decodificação
conceito mensagem conceito
(linguagem)
Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional

(linguagem)
reação
Figura 2 – Processo de comunicação.
Como mostra a figura, o emissor é quem dá início ao processo, utilizando código

para transmitir a mensagem. Esta chega ao receptor que decodifica e reage ao estímulo
causado pela mensagem. A reação retorna ao emissor e assim conclui-se o processo.
Ampliando um pouco mais a visão desse processo, temos o que está representa-
do na figura a seguir:
123
(LEITE, 2005)
níveis de interdependência
CANAL
locutor ouvinte
MENSAGEM INTERPRETAÇÃO
INTENÇÃO
codificação CÓDIGO decodificação
linguagem linguagem
CONTEXTO digital analógica BERLO, 1989
KOCH, 1992
Figura 3 – Comunicação como atividade linguística.
Esse esquema inclui, entre outros, três pontos importantes: o canal da mensagem,
o código e o contexto. O canal significa o meio e a mídia a ser utilizada para transmitir
a mensagem. Já o código, significa qual a forma com que vamos codificar a mensa-
gem, isto é, que linguagem utilizaremos. A autora divide aqui entre linguagem digital
e analógica. A linguagem digital é aquela onde usamos a tecnologia como código,
enquanto a analógica é a que utiliza os meios tradicionais de codificação, como a fala,
e a escrita.
Já o contexto indica que a mensagem não pode estar solta, ou perdida no tempo
e no espaço para ser compreendida. Sempre é necessário inseri-la no contexto onde
foi expressa para que a mesma faça sentido.
Cabe destacar que durante esse processo pode haver falhas, onde a principal
delas é a presença do ruído, interrompendo ou atrapalhando a transmissão da mensa-
gem do emissor ao receptor. É muito comum que essas falhas aconteçam quando um
desses três pontos está equivocado.
Se o canal não for adequado para o receptor da mensagem, ou se o emissor não

souber utilizar o canal, a mensagem pode nem ao menos chegar ao destino. Da mesma
forma se o código utilizado não for compreensível pelas partes envolvidas.
Ainda podemos destacar uma falha cotidiana, que todos já devem ter presencia-
do muitas vezes e que está relacionada com o contexto que são as mensagens que
não só perdem o sentido, quando retiradas do seu contexto, como também mudam de
sentido. O que acontece é que as pessoas são penalizadas por algo que não disseram,
ou melhor, até disseram, mas o entendimento está equivocado.
124
Nas organizações, a comunicação funciona como um sistema, como demonstra a
figura que segue:
(LEITE, 2005)
Mensagens na organização
elaboração utilização distribuição
captação recuperação arquivo

organização realimentação difusão
Figura 4 – Comunicação como sistema.
O homem criou o sistema de comunicação, que se dedica à elaboração, distri-

buição e utilização das mensagens. Em todos os sistemas executam-se, de maneira
sistêmica, as seguintes funções: a captação das informações, a organização, o arquivo,
a recuperação das informações, a difusão das mensagens, a distribuição, a utilização e
a realimentação. Qualquer empresa ou instituição contém um sistema interno de co-
municação, sem o qual não poderia funcionar como organização (LEITE, 2005).
Em primeiro lugar a mensagem é elaborada; a partir disso, a mensagem é emitida

e então captada e organizada pelo receptor, que irá utilizá-la. Essa utilização implica
que nem sempre a mensagem chega ao momento em que é necessária. Muitas vezes
é necessário recuperar a mensagem e até mesmo unir mais de uma mensagem para
torná-las úteis.
Em seguida ocorre a distribuição, que envolve tanto o armazenamento da men-

sagem em arquivo, seja ele físico ou virtual, e a difusão para outras áreas que possam
necessitar da mensagem.
Treinamento do processo comunicacional

Como vimos a própria natureza do treinamento está diretamente relacionada
com o processo de comunicação. Isso fica claro na apresentação da figura que segue.
125
Os autores.
TRANSMISSÃO DE
INFORMAÇÕES
DESENVOLVIMENTO DE
HABILIDADES
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO DE
ATITUDES
DESENVOLVIMENTO DE
CONCEITOS
Figura 5 – Treinamento e suas bases.
Como vimos até agora, o treinamento é uma função muito importante para a va-
lorização das pessoas nas organizações. No contexto da avaliação de desempenho,
uma função que facilita a sua implantação e o seu funcionamento é o treinamento do
processo comunicacional.
Esse processo é afetado por diversos fatores. O principal é a falta de conhecimen-

to das pessoas de como agir. Isso ocorre tanto por parte de quem transmite a mensa-
gem como de quem recebe.
Outra fonte de falhas são o que Giegold (1980) chama de inibidores da comunica-
ção. Vamos abordar cada um desses inibidores considerando a realidade das entrevis-
tas de avaliação de desempenho.
A pressão do tempo é um inibidor notório. Uma entrevista apressada, ou pontua-

da com sinais não-verbais de impaciência por parte do entrevistador – olhando para o
relógio, deixando de controlar as interrupções externas, ou preocupação óbvia com a
entrevista seguinte –, provavelmente não alcançará quaisquer objetivos úteis.
Outro inibidor é a ameaça ao ego. É importante que o entrevistador tome cuidado

ao fazer as críticas. Ele deve evitar dar uma informação que não seja lisonjeira ou in-
congruente com sua autoimagem ou papel sem pontuar muito bem a situação em que
isso ocorre. É fundamental que o receptor da crítica seja capaz de visualizar o erro para
que possa repará-lo. Também cabe destacar o cuidado com perguntas insinuantes que
implicam em quem a formulou já saber a resposta, fazer perguntas duplas, interrup-
ções frequentes, e assertivas pressupostas.
A memória imperfeita é um inibidor que também pode afetar o tipo de entrevista

que nos interessa. Os problemas de memória por parte do avaliador ou do entrevista-
126
dor é a fonte mais comum do que recebeu o nome de viés de recenticidade, em que
a avaliação global é colorida por eventos ou incidentes que aconteceram dentro de
poucas semanas do período de avaliação.
Muitas vezes a memória do avaliado se torna um problema quando as duas partes

tentam reconstruir cronologicamente os eventos – frequentemente uma parte neces-
sária a análise do desenvolvimento de um problema no trabalho.
Leite (2005) apresenta uma relação mostrando cada canal de informação e os

níveis de retenção como mostra a figura que segue abaixo:
(LEITE, 2005)
Nível de retenção
Canal Após 3 horas Após 3 dias
Oral 70% 10%

Visual
Oral e visual 72% 20%
85% 65%
Figura 6 – Níveis de retenção.
Cada canal de informação apresenta um nível de retenção diferente, que é ampla-

mente reduzido com o tempo. Uma informação apresentada de maneira oral apresenta
uma retenção de 70% após 3 horas da comunicação, que é reduzida para apenas 10%

após 3 dias.
Já a apresentação visual, tem uma retenção de 72% após 3 horas e de 20% após 3
dias. Entretanto, quando os dois canais de comunicação são usados juntos, a retenção
após 3 horas aumenta para 85% e para 65% após 3 dias. Esse aumento como podemos
perceber, é bastante significativo.
Nesse sentido, entendemos que existem fatores que podem ser considerados fa-
cilitadores de comunicação, sendo o primeiro deles a união de mais de um canal de
comunicação.
Um desses principais fatores, que estimula a franqueza, é evitar dar a impressão

de infalibilidade. O avaliador deve admitir abertamente os seus enganos, identificar
opiniões como opiniões, mostrar disposição para mudar seu modo de pensar quando
defrontar-se com evidências contrárias a suas crenças, e não ter medo de desculpar-se
quando estiver errado.
127
Outro fator facilitador é a comunicação não-verbal. O corpo fala e essa linguagem,
seja voluntária ou não, tem forte influência na compreensão da mensagem transmiti-
da. Termos como paralinguística1 entraram no vocabulário em anos recentes, a fim de
descreverem muitos tipos de comportamento comunicativo não-verbal (grande parte
não-intencional) que facilitam ou inibem interação.
A linguagem não-verbal também inclui outros fatores como:
aparência física;
tempo e espaço pessoal;
gestos, postura e movimentos;
expressões faciais;
olhar;
sinais vocais = paralinguagem.
Contudo, enfatizamos mais uma vez que colocar uma escrivaninha entre o avalia-
dor e o avaliado provavelmente cria uma distância artificial. A colocação dos dois par-
ticipantes nos lados adjacentes de uma mesa de trabalho permite maior proximidade
e um senso de igualdade.
TEXTO COMPLEMENTAR
Evolução da comunicação
(EAD – Unicamp, 2008)
Muito se estuda sobre as origens da comunicação, e a maneira mais natural de

se entender o processo evolutivo da comunicação humana é analisar a evolução
humana, e a evolução dos elementos da comunicação, apresentados.
É importante ter em mente que apesar de abordarmos separadamente, a evolu-

ção dos elementos da comunicação, elas ocorrem de maneira paralela e encadeada.
1
“Paralinguística é o estudo da maneira em que as palavras são faladas. [...] Para testar o poder da inflexão na transmissão de significado, experimente pro-
nunciar em voz alta a palavra “sim”, para indicar sucessivamente descrença, desejo de mais informação, raiva, aceitação compreensiva, condescendência,
impaciência e pressa. Muitas outras emoções e sentimentos podem ser experimentados para praticar, mas as que foram listadas são especialmente pertinentes
ao ambiente de revisão de progresso e avaliação de desempenho”. (GIEGOLD, 1980, p. 130)
128
Os agentes destas mudanças são o emissor e o receptor, que ainda hoje somos nós,
seres humanos.
As primeiras representações gráficas eram pictóricas, ou seja, eram uma tenta-

tiva de copiar a imagem real registrando-a como é vista. Da simplificação das picto-
grafias surgem os primeiros símbolos, que representam conceitos não totalmente
explícitos, e cada vez mais vão exigir um certo conhecimento prévio para serem sig-
nificativos, tal qual na linguagem falada, alias, referência no desenvolvimento da es-
crita que conhecemos hoje, quando passa a representar graficamente a linguagem
oral, relacionando símbolos a fonemas, evoluindo dos hieróglifos e dando origem à
linguagem escrita. A primeira língua oficial considerada foi o sânscrito.
Com códigos comuns e definidos, o grande desafio na comunicação era o al-

cance da mensagem. O homem passa, então, a desenvolver meios que possibilitem
um maior alcance e uma maior rapidez na transmissão das mensagens.
Tribos indígenas utilizavam tambores para transmitir códigos sonoros e fogo

como códigos visuais para comunicação a distância. As civilizações têm a figura dos
mensageiros, encarregados de levar pessoalmente a mensagem dedicando a vida
ao envio de mensagem dos imperadores.
O primeiro telégrafo (visual) só foi inventado em 1794, e utilizava conjuntos de

hastes móveis, colocadas em locais altos (montanhas e torres), que formavam códi-
gos transmitidos de um conjunto a outro.
Já no século XIX, com o conhecimento e relativo domínio da eletricidade é

construído o aparelho de telégrafo usando linhas de energia (Samuel Morse), que
mais tarde foram utilizadas para a transmissão da voz, a invenção do telefone, por
Antônio Meucci (1856).
Da eletricidade para ondas eletromagnéticas pouco se esperou, descobertas

por Heinrich Hertz em 1866 elas possibilitaram a comunicação a grandes distância
sem a necessidade de cabos e fios.
Tanto a eletricidade quanto as ondas eletromagnéticas são utilizadas na co-

municação hoje (telefone, rádio, televisão e internet), porém estão gradativamente
sendo substituídas pela nova “onda” nas comunicações, a luz.
129
ATIVIDADES
1. Quais são os fatores inibidores do processo comunicacional?
2. Quais fatores facilitam o processo comunicacional?
3. Explique como atuam os elementos que compõem o processo comunicacional.

130
131
Falhas mais comuns
na avaliação de desempenho
Introdução
Neste capítulo iremos conversar sobre as principais restrições existentes no ce-
nário corporativo que prejudicam substancialmente a realização da avaliação de
desempenho.
Principais problemas no processo

de implantação da avaliação de desempenho
Uma das principais razões para que os processos de avaliação de desempenho
não sejam feitos da maneira correta é porque eles são encarados pelos avaliadores e
avaliados como mais uma atividade rotineira a ser cumprida. Essa é uma das afirma-
ções que Lacombe e Heilborn (2003) fizeram em sua obra. Para eles, esses sistemas, a
partir do momento em que caem em descrédito, passam a ser encarados como mais
uma atividade que não gerará resultado algum.
Na verdade, existem diversas razões que criam esse cenário tão desanimador
para os participantes do processo. Para conhecimento, veja no quadro a seguir as mais
comuns:
Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho
1. O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um

funcionário.
133
2. Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não
estão claros.
3. O gerente não leva a avaliação a sério.
4. O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o

funcionário.
5. O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação.
6. O gerente não tem habilidade para fazer a avaliação.
7. O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho.
8. Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho.
9. A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente.
10. O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação.
Figura 1 – Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho.
O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um

funcionário.
Esse é considerado um dos erros mais graves que um gestor pode fazer para res-
tringir o processo de avaliação como um todo, tendo em vista que se parte da premissa
que qualquer superior hierárquico direto deve acompanhar atentamente o desempe-
nho de seus subordinados. Porém, dependendo de como o processo é conduzido esta
sentença tende a ser muito comum.
Então o que fazer para evitar tal situação? A resposta está em como o gestor deve
fazer esse acompanhamento, visto que as informações sobre o desempenho real não
devem ser aleatórias.
Visando lhe proporcionar maiores subsídios, veja a figura a seguir. Ela possibilitará
o entendimento do que deve ser feito:
134
Os autores.
Gestor cria condições para
que o trabalho seja
desenvolvido e realiza o
acompanhamento
sistemático
Gestor Gestor
Subordinado Subordinado
Discutem metas Reúnem-se para

e acordam como avaliar os resultados
o desempenho gerados e
será avaliado redefinir
metas
Subordinado trabalha
visando alcançar as metas
quantitativas e qualitativas tra-
çadas no primeiro momento
Figura 2 – Etapas do processo de avaliação de desempenho.
Com base na figura, percebe-se que em primeiro lugar o gestor e o funcionário

devem se reunir para discutir metas e acordar como o desempenho será avaliado. Este
processo não é tão simples assim, mas vamos partir da premissa que haja um entendi-
mento sobre o que ambas as partes devem fazer.
Uma vez definidas as metas e como deverão ser avaliadas, tanto o gestor quanto
o subordinado deverão trabalhar para o alcance das mesmas. O gestor possibilita con-
dições para que o funcionário tenha tudo o que for necessário para realizar o traba-
lho idealizado. Já o funcionário, deverá trabalhar para alcançar as metas e comuni-
Falhas mais comuns na avaliação de desempenho

car o gestor caso haja alguns problemas durante o percurso que o impossibilitem de
trabalhar.
Durante o tempo que o funcionário tem para desenvolver suas atividades, o gestor
deve atuar coletando informações sobre o desempenho do mesmo, afinal a atividade
de controle é uma das funções administrativas mais importantes de qualquer profis-
sional. De praxe, a avaliação não deve ser feita apenas no momento da formalização
das opiniões e sim, durante todo o processo. Por isso, o gestor necessita monitorar o
que está sendo gerado com base nos parâmetros referentes ao cargo, bem como nas
derivações da missão, visão, valores e princípios definidos pela empresa.
135
Perceba que se isso tudo foi realizado no primeiro momento, não tem como o
gestor dizer que não sabia o que acompanhar e, portanto, mencionar que não tem infor-
mações reais sobre o que foi feito é algo totalmente inaceitável. Caso isso aconteça sig-
nifica falta de comprometimento e, sobretudo, falta de organização do gestor para com
o funcionário, com os demais avaliados, com o sistema desenvolvido e com a empresa.
Como gestor, o avaliador tem pleno acesso aos resultados do trabalho do ava-
liado. Existem diversas fontes de informação que possibilitam subsídios plenos para
melhores julgamentos, desta forma, se o gestor não consegue obter tais informações,
o problema que está acontecendo é, ou ele não está fazendo bem o seu trabalho ou
então a empresa não está bem estruturada para trabalhar os processos de avaliação
de desempenho.
Se isso acontecer, torna-se preponderante reorganizar os processos para que se

possa ter acesso pleno ao que está sendo feito ou então capacitar os gestores avalia-
dores para realizar bem suas funções. Caso contrário, a insatisfação prevalecerá e o
sistema falirá.
Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não

estão claros.
Analisando a figura 2, se isso acontecer é porque houve uma falha entre as partes
envolvidas, porque se no primeiro momento ambos devem discutir o que deve ser
feito, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter a preocupação em deixar tudo
claro, desde o padrão de desempenho esperado até as inevitáveis negociações de
metas.
Logo, se não houver manifestação de dúvidas, todo e qualquer gestor vai partir
da premissa de que o entendimento foi gerado. A rigor, na prática, isso ocorre com
frequência. Para resolver tal situação, o gestor pode trabalhar explicando o que deve
ser feito e, ao final, perguntar para o avaliado se ele entendeu. Caso ele diga que sim,
peça-o para explicar, pois toda ação de comunicação pode sofrer perdas significativas
mediante ruídos, má codificação da mensagem, dentre outros problemas inerentes
ao processo de comunicação. Nesse caso aplica-se a técnica do Entendeu? Então me
explica!, com isso, o funcionário avaliado não poderá dizer que não sabia ou que não
entendeu. É importante não se esquecer de formalizar tudo o que foi conversado para
ter as anotações depois.
Agora, uma ressalva, nem sempre os gestores são claros quando comunicam os
padrões de desempenho. Isso geralmente ocorre porque nem eles mesmos sabem
quais padrões trabalhar. Portanto, antes de comunicar os padrões de desempenho
para o avaliado, procure defini-los corretamente para posteriormente negociá-los.
136
O gerente não leva a aplicação a sério ou o gerente não é honesto ou sin-
cero durante a avaliação
Geralmente quando isso ocorre é porque a própria empresa não acredita na ava-
liação e, com isso, relaxa no controle e na manutenção dos princípios definidos. Sem
uma cobrança da cúpula da empresa, os gestores avaliadores acabam fazendo o que
lhes for conveniente, prejudicando assim o sistema como um todo. Infelizmente isso é
algo muito comum nos dias de hoje.
Não ser honesto ou sincero durante a avaliação, já parou para pensar que muitas
vezes o gestor avaliador pode se sentir incomodado com o desempenho do seu avalia-
do e, ao se sentir ameaçado, tende a agir de forma defensiva prejudicando o avaliado?
Pode parecer brincadeira, mas não é. Isso também ocorre, pois existem pessoas que não
apresentam a maturidade suficiente para ocupar determinados cargos, muito menos
para fazer a avaliação de maneira isenta. Não se esqueça que avaliar é de certa forma
um exercício de poder e as pessoas, muitas vezes, acabam seduzidas pelo mesmo.
Caso ambas as argumentações sejam verdadeiras, o que fazer para que isso não
prejudique o sistema como um todo? Uma sugestão é que enquanto avaliado, busque
conversar mais com o seu gestor ressaltando a importância deste processo para o seu
desenvolvimento profissional, assim pode demonstrar, através de ações transparentes
as suas reais intenções.
O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário

ou o gerente não tem habilidade para fazer a avaliação
Caso isso ocorra, a culpa é da empresa. Pois é pré-requisito, antes de realizar a

avaliação de desempenho, formalizar como será feito o processo e, sobretudo, treinar
a todos os envolvidos. Quando digo que a culpa é da empresa é porque ela pode ter
sido inoperante na própria formulação do treinamento. Para seu conhecimento, todo
processo de treinamento passa por quatro etapas, a saber:

Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) – onde se faz uma
análise do que é necessário a ser trabalhado no treinamento para que qual-
quer pessoa possa desempenhar bem a sua função;
planejamento – onde as informações obtidas no LNT possibilitam a constru-

ção do treinamento. Para tanto, algumas perguntas acabam sendo norteado-
ras, tais como: Quem vai treinar? Qual o objetivo do treinamento? Qual assun-
to deve ser abordado? De que forma? Quanto tempo? Onde? etc.;
implantação – onde se coloca tudo em prática; e
137
avaliação – onde se procura verificar se os resultados obtidos estão em con-
sonância com o que foi levantado.
Essas quatro etapas do treinamento são muito importantes, pois se o processo

de treinamento é mal feito, não dá para exigir que o avaliador esteja capacitado para
desempenhar com propriedade a sua função. Usualmente os treinamentos para ava-
liação de desempenho costumam ser breves e superficiais, fatores esses que acabam
contribuindo negativamente para tal constatação.
No entanto, o treinamento deve ser feito para realizar o processo de forma bem
feita e ofertar capacitações continuadamente. Por outro lado, sensibilize o gestor ava-
liador sobre a importância da capacitação e cobre-o pelo desempenho adequado no
próprio processo nos quais são responsáveis.
O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho
Se isto vier ocorrer, saiba que pode ser um problema gerado pela não-definição
correta e completa do processo de avaliação de desempenho. A rigor, antes de realizar
a avaliação, deve-se criar um documento contendo todos os pontos inerentes ao pro-
cesso. A partir daí, é importante comunicar ao funcionário para que o mesmo saiba o
que vai acontecer, quando vai acontecer, como etc.
O problema é que muitas vezes, para se sentirem mais seguros, os funcionários

acabam solicitando feedbacks contínuos, atrapalhando o trabalho do gestor e do pró-
prio funcionário. Tal ansiedade torna-se maléfica, pois os avaliadores necessitam de
tempo para trabalharem suas percepções, bem como precisam de tranquilidade para
fazer as suas devidas comparações, controles.
O feedback dado de forma contínua é válido a partir do momento em que ambas

as partes envolvidas acordem entre si que devem fazê-lo. Desta forma, mesmo que
esteja definido no manual que a avaliação será feita apenas uma vez por ano, por
exemplo, caso haja concordância, os envolvidos podem se reunir e apresentar os seus
resultados parciais. A rigor, penso que é uma ação válida, pois permite ajustes de con-
duta ou estratégia antes da avaliação final, podendo modificar o cenário projetado
para melhor. Agora, o que não pode acontecer é o funcionário não receber nenhum
feedback. Caso isso aconteça, certamente o sistema falirá.
Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho

Esse é outro ponto muito complicado de se trabalhar, pois está baseado em algo
muito subjetivo, que varia de pessoa para pessoa.
138
Quando se fala em recursos, é importante definir o seu significado. Entende-se
por recurso todo e qualquer artefato ou algo que possa ser utilizado para o desenvol-
vimento do trabalho, bem como para recompensar o que fora realizado. Alguns exem-
plos de recursos: a estrutura física, a tecnologia, o salário, dentre outros.
De certa forma quando se afirma que o recurso é insuficiente, o que pode ser
para uma pessoa, não necessariamente é para outra. Isso é a subjetividade, pois in-
felizmente existem pessoas que utilizam tal argumentação para dizer que estão com
problemas de desempenho, outras fazem o possível com o que lhes são fornecidos, e
outras preferem dizer que não vão fazer por não terem recursos para tanto. Entretanto,
essa diferença está na postura e nos objetivos profissionais.
É claro que não podemos dizer que as empresas atravessam uma fase excepcio-
nal de geração ou de oferta de recursos. Mas, a maioria procura oferecer pelo menos
o mínimo de recursos e estrutura possível para se trabalhar. Tal raciocínio está calcado
na crença de que se tiverem recursos e não disponibilizarem, os maiores prejudicados
serão as próprias empresas.
Mas voltando a falar de suficiência de recursos, o termo-chave que geralmente faz

com que o processo não dê certo é a recompensa. Recompensa tem a ver com os an-
seios da pessoa, aquilo que promoverá a satisfação ou não das necessidades humanas
que por sinal, são várias e em diversos níveis de intensidade.
Logo, o gestor deve tomar cuidado com isso, pois o desempenho humano resulta
do esforço individual. Este, por sua vez, tende a ser influenciado pela ação e percepção
de alguns fatores como: valor das recompensas, competência, interesse e condições
de trabalho. Veja a figura a seguir:
Os autores.
Valor das
Competências
recompensas

Esforço individual Desempenho
Condições de
Interesse
trabalho
Figura 3 – Fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho.
139
Veja que o valor das recompensas influencia diretamente no esforço individual,
ou seja, se as recompensas são vistas como válidas, a pessoa se esforça mais para ter
um desempenho considerado aceitável. Caso contrário, não.
O interesse é decorrente dos estímulos ofertados. No caso do problema apresen-

tado, se os recursos fornecidos são insuficientes para realizar o trabalho, as pessoas não
se sentem motivadas, prejudicando assim o desempenho. Tal situação é corroborada
quando se analisa as condições de trabalho, que podem ser influenciadas pela percep-
ção das pessoas em relação ao ambiente, a estrutura e, principalmente, em relação às
lideranças e chefias que trabalham junto na organização.
Para que isso não aconteça procure desenvolver uma pesquisa de clima organiza-
cional para ter certeza do que está acontecendo, sobre as percepções de seus funcioná-
rios quanto aos benefícios e estímulos proporcionados pelo gestor, com isso pode-se
trabalhar mais o aspecto emocional dos mesmos.
A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente ou o

gerente que usa uma linguagem obscura ou ambígua no processo de
avaliação
Quando se fala de avaliação de desempenho, o gestor deve ter claro que as ações
de pós-avaliação deverão contemplar todos os funcionários e não apenas os ineficien-
tes. Isso porque o gestor deve entender que todas as pessoas têm o que melhorar.
As empresas estão muito preocupadas em preparar o profissional para o agora

e não para o futuro. Por isso que se fala em treinamento e desenvolvimento, o treina-
mento é para o agora e o desenvolvimento, para o futuro. Além do mais, a ineficiência
tem a ver com o tempo e com o entendimento do que se chama de variabilidade, ou
seja, as várias formas de se fazer uma atividade de trabalho. Um exemplo comum, o
gestor e avaliador é uma pessoa orientada mais para os resultados ou para a realização
fidedigna dos processos? E se for para os processos, dá abertura para o funcionário
apresentar-lhe algumas inovações de melhoria?
Evidentemente que a discussão dos resultados vai priorizar o desenvolvimento

do funcionário plenamente ineficiente, pois para qualquer empresa a manutenção
desta situação é prejudicial. Isso não significa necessariamente que há uma situação
de pretensão e sim a de uma hierarquização de ações voltadas para a melhoria de
desempenho.
Por fim, o gestor que utiliza uma linguagem incompatível com o funcionário ava-
liado, significa que o mesmo não foi treinado adequadamente e quando isso acontece,
deve-se registrar. As informações não podem ser ambíguas, principalmente quando se
fala de desempenho.
140
Principais restrições ao avaliador
Como você já deve ter percebido, os maiores problemas relacionados à avaliação
de desempenho são oriundos de problemas gerados pela empresa e, principalmente,
pelo avaliador.
Nesse sentido, torna-se pertinente trabalhar de forma mais aprofundada alguns

pontos específicos que todo avaliador deve saber quando fizer a avaliação. Tais pontos,
se bem trabalhados e continuadamente treinados, possibilitarão uma minimização de
erros e, por consequência, uma maior longevidade na eficácia do sistema.
Para entender melhor o que estou me referindo, apresento a seguir os principais

pontos, baseados na visão de alguns autores. Os pontos são:
Efeito de Halo – de acordo com Ribeiro (2006, p. 296) é o clima de simpa-

tia e afinidade que se estabelece entre o avaliador e o avaliado e que leva o
avaliador a ser mais generoso. Carnegie (1978, p. 218) afirma que isso ocorre
em função da grande ênfase dada sobre um traço e de certa forma, pela falta
de informações sobre o desempenho do avaliado. Este efeito pode ser tanto
positivo, quanto negativo. Quando positivo, as ponderações do avaliador
tendem a ser grandes demais. Quando negativo, as ponderações tendem a ser
punitivas.
Para Werther e Davis (1983), esse problema se torna mais sério quando os classifi-
cadores precisam avaliar seus amigos, uma vez que é difícil manter a imparcialidade e
não se deixar levar por características afetivas e protetoras. Por isso é que é importante
salientar e consolidar os valores éticos na avaliação, tendo em vista que todos sairão
perdendo se mantiverem posturas inadequadas na condução da avaliação.
Tendência central no julgamento – ocorre quando todos os avaliados são

classificados como bom, ou seja, se as opções são insuficientes, regular, bom,
muito bom e excelente, alguns optam por conceder bom para todos, ou atribuir
conceito ao valor do meio ou central (RIBEIRO, 2006, p. 296).
A visão de Ribeiro (2006) vem a ser reforçada pela de Werther e Davis (1983), Car-
negie (1978), dentre outros autores, quando comentam que é um erro muito comum e,
ao mesmo tempo, depreciativo em relação aos demais, pois acabam sendo avaliados
igualmente, o que não necessariamente é verdade. Por colocar todos na média, acabam
desmotivando os que se sentem prejudicados, o que é muito ruim.
Para estes autores, inclusive, algumas vezes os departamentos de pessoal encora-

jam este tipo de comportamento, exigindo que os avaliadores justifiquem as categori-
zações extremamente altas ou baixas (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 275).
141
Por outro lado, pode acontecer o contrário, a pessoa pode se sentir mal no papel
de avaliador e de julgar o desempenho dos demais, com isso perde toda a essência do
que deve ser feito.
Então o que fazer então para evitar isso? Em primeiro lugar, os idealizadores do
sistema de avaliação de desempenho deverão trabalhar em eventos de sensibilização.
Em um segundo momento, esclarecer que as pessoas devem cumprir o seu papel, in-
dependente do cargo que ocupam e da natureza da atividade a ser feita. E, por fim,
procurar trabalhar junto o processo, orientando-os para os problemas existentes e pela
manutenção do padrão de avaliação.
Foco no último incidente ou deixar-se contaminar por estilos pessoais

preferidos
Muitas vezes os avaliadores acabam não registrando o desempenho dos seus ava-
liados e, quando necessitam formalizar, acabam percebendo que não lembram mais
de todos os detalhes, sejam eles positivos ou negativos. Isso faz com que todo o pro-
cesso perca o devido valor, pois certamente os avaliadores irão focar nos últimos acon-
tecimentos, com isso a contaminação ocorrerá, tendo em vista que eventos recentes
não necessariamente significam sucesso ou fracasso. Pode acontecer, por exemplo, de
num determinado momento de dificuldades acima do esperado o funcionário ser pre-
judicado por uma campanha aquém do esperado. E vice-versa.
Logo, torna-se preponderante esclarecer aos avaliadores que eles devem criar ou
preencher suas fichas de acompanhamento sistemático, sendo que as mesmas deve-
rão ser resgatadas no momento do feedback com o avaliado.
Outro ponto que merece destaque é o de avaliar as pessoas pelos seus estilos
pessoais preferidos. De fato, é muito difícil separar as coisas, mas julgar o desempenho
do avaliado com base na sua visão pessoal como se estivesse no lugar dele é algo muito
equivocado (TANKE, 2004, p. 269). Pois, como as pessoas são diferentes, possuem valo-
res e experiências diferentes, não é correto imaginar que exista somente uma forma de
se fazer o trabalho ou então pensar que todos acreditam nas mesmas coisas etc.
Confirmando com a argumentação, as ideias de Bowditch e Buono (1992) enfati-

zam que as expectativas podem prejudicar as avaliações. Desta forma, enquanto ava-
liador tem claro que aquilo que deseja, ou faria, isso não necessariamente é visto da
mesma forma por seus avaliados.
A expectativa, inclusive, tende a ser prejudicial, pois pode ofuscar os sentidos

no momento de perceber as coisas. Muitas vezes, quando isso ocorre, dependen-
do da natureza do avaliador, este tende a apresentar uma atitude mais paternalista,
pois o avaliador acredita que sabe o que é melhor ou pior para os seus funcioná-
rios. Essa percepção é balizada em suas experiências profissionais, prejulgamentos
e fatos decorrentes de sua posição hierárquica.
142
Complacência ou excesso de rigor – conforme destacado por Werther e
Davis (1983, p. 275), existem pessoas que apresentam uma enorme capacida-
de de serem muito complacentes ou muito rigorosas.
A rigor, no momento de apresentar o feedback o avaliador deve ser justo e deve

saber equilibrar a forma de se comunicar com o avaliado. Quando se é complacente,
pode-se gerar percepções por parte do funcionário de que o processo não é verdadeiro
ou então, que o processo está fácil demais. Se isso acontecer, gerará resultados de des-
confiança, o que conotará em um possível desempenho aquém do esperado na próxima
avaliação. Vale ressaltar que isso não é uma regra e sim, apenas uma tendência.
Por outro lado, o excesso de rigor na avaliação, a não ser que a empresa e o ava-
liador cumpram com tudo aquilo que prometeram, certamente gerará resultados pós-
avaliação horríveis, desmotivadores. Tudo que é excessivo é prejudicial. Quando se é
muito rigoroso e não se age de acordo com o rigor exigido, há uma grande tendência
de surgimento de conflitos, pois ninguém gosta de ser tratado sem o devido respeito.
Além disso, o rigor também está voltado para o alcance de metas. Por isso torna-
-se necessário trabalhar os aspectos quantitativos e qualitativos, pois somente um deles
pode fazer com que haja uma percepção equivocada e consequente rigor excessivo.
Reforço de aspectos negativos e comparação entre funcionários
Para Sachs (1995, p. 55), “alguns supervisores consideram como sua obrigação
apontar tudo que o funcionário esteja fazendo de errado”. Isso está parcialmente cor-
reto. O avaliador deve sim salientar os pontos negativos, mas, sobretudo, apontar os
pontos positivos também. Por exemplo, uma pessoa só fará coisas erradas na empresa?
Caso positivo, se foi o gestor quem inseriu essa pessoa na organização, ele obtém uma
parte significativa de culpa. Caso não tenha sido o responsável pela entrada da mesma,
alguém errou e agora deve concentrar-se em tentar melhorar o quadro existente.

Sachs (1995) ainda comenta que o avaliador deve tomar cuidado com os chama-
dos aspectos negativos, pois a maneira como são expostos pode fazer com que a pessoa
perceba somente o que ela quer perceber. Para tanto, sugere que seja ponderada a real
validade de se comentar o que tem para comentar. Caso julgue pertinente, não hesite
em fazê-lo, mas, faça-o com cuidado. Caso tenha dúvida, melhor não comentar.
No que tange a comparação entre funcionários, costumo dizer que é uma prática
que, infelizmente, muitos gestores acabam adotando. A comparação entre funcioná-
rios depende do contexto, o que não é algo tão simples assim, pois a comparação com
outra pessoa faz com que o avaliado se sinta desprezado e preterido. Se for para com-
parar com alguém, compare-o com os pontos exigidos no desenho do cargo, que são
impessoais e também com o que fora conversado antes do trabalho do avaliado.
143
Por fim, sugere-se aos gestores e avaliadores que a maioria das inconsistências são
derivadas da falta de profissionalização, dos improvisos e das inconsistências. Logo, se
essas etapas não forem devidamente treinadas e cobradas das partes envolvidas, cer-
tamente é uma questão de tempo para o sistema fracassar. Porém, não precisam ser
tão pragmáticos, tendo em vista que estamos trabalhando com pessoas e pessoas são
passíveis de erro. Além disso, é importante que tenha em mente a cultura da melhoria
contínua, pois se isso for percebido pelas partes integrantes, o sistema tende a ser re-
conhecido e incrementado com o passar do tempo.
TEXTO COMPLEMENTAR
Por que as empresas erram tanto quando implantam

sistemas de avaliação de performance?
(RABAGLIO, 2007)
Chego a uma empresa e ouço:
– Já é a terceira vez que estamos tentando implantar e precisamos recuperar

a credibilidade. Os gestores não podem nem ouvir falar em: avaliação, performance,
avaliador, avaliado etc.
Em outra empresa, ouço:
– Já tentamos no passado e foi um fiasco. Aqui ninguém pode ouvir a palavra

feedback!
E na verdade essa história se repete em muitas organizações, e quando busca-

mos as causas de não terem tido sucesso na implementação de avaliação, encontra-
mos o seguinte cenário:
a matriz nos enviou a ferramenta pronta e tivemos que implantar em tempo

recorde;
fizemos uma ferramenta aqui mesmo na empresa e passamos para os ges-

tores;
contratamos uma consultoria que nos fez uma ferramenta fantástica;
144
estamos implantando, mas os gestores deixam tudo para última hora;
os gestores estão muito resistentes, e não acreditam na ferramenta.
Entre muitas outras justificativas, as organizações se debatem com a dificulda-

de de implantar uma ferramenta de Gestão de Desempenho que funcione.
E quando perguntamos:
- Qual foi a estratégia usada?
- As pessoas foram treinadas para avaliar tecnicamente?
- Foram treinadas para serem avaliadas?
- Foram sensibilizadas e conscientizadas para ver no processo de avaliação uma

ferramenta de desenvolvimento de pessoas?
A maioria das respostas é não, ou então: mais ou menos.
– Fizemos uma palestra para os gestores.
E aí está explicado o fracasso do projeto. Uma ferramenta bem construída, não

significa sucesso, como muitas empresas acham. Trata-se de um processo através do
qual as pessoas avaliam a performance das pessoas e isso requer técnica, treinamen-
to, preparação, simulação, ensaio etc.
É muito sério avaliar alguém, e também ser avaliado por alguém.
As ferramentas de avaliação de performance têm o objetivo de desenvolver,

motivar, reforçar pontos fortes e apontar pontos que podem ser desenvolvidos, esti-
mulados. Mas isto deve ser feito com técnica, assertividade, bom senso, e principal-
mente com objetivo de melhorar e aperfeiçoar o que está sendo avaliado.
Portanto, a empresa deve incluir no seu projeto a preparação:
do Coach avaliador; e
do avaliado.
As duas partes precisam de preparação para entender a ferramenta de avalia-

ção como uma ferramenta de aperfeiçoamento contínuo, onde:
145
o avaliador tem foco no desenvolvimento do avaliado;
o avaliador avalia um período específico;
o avaliador inicia apontando pontos fortes do avaliado com entusiasmo e

admiração;
o avaliador aponta pontos a serem melhorados, ilustrando com situações

reais;
o avaliador fala em seu próprio nome, não usando nomes de outras pesso-
as;
o avaliador demonstra total interesse no aperfeiçoamento e crescimento do

avaliado;
o avaliador traça um plano de desenvolvimento com o avaliado;
o avaliador encerra a entrevista de avaliação reforçando sua admiração pe-

los pontos fortes e sua credibilidade de melhoria;
o avaliador faz um plano de acompanhamento do desenvolvimento do ava-

liado.
Todo esse processo não acontece espontaneamente. É preciso ter técnica para
avaliar e também para ser avaliado e tirar bom proveito da avaliação. Tem sido uma
surpresa para muitas empresas, falar sobre treinamento para o avaliado. Se o ava-
liado não reconhece seus pontos a serem melhorados, não adianta fazer plano de
ação. É preciso fazer com que ele concorde que tem algo a ser aperfeiçoado ou todo
processo de avaliação não terá efeito.
Gestão de Pessoas significa: preparar pessoas para desenvolver pessoas. E a fer-

ramenta de avaliação com foco em competências tem esse objetivo.
ATIVIDADES
1. Cite e explique detalhadamente quais ações o gestor deve fazer para ter infor-
mações sobre o desempenho de seus funcionários no momento da avaliação.
146
2. Analisando a figura 3 Fatores que influenciam o desempenho humano no traba-
lho, verifica-se que existem fatores que influenciam diretamente o desempe-
nho humano. Pergunta-se: quais são esses fatores? E de que forma devem ser
trabalhados para possibilitar o máximo de rendimento profissional?
3. Em um processo de avaliação, é comum constatarmos que há gestores rigo-

rosos demais ou complacentes demais, esses fatores que tendem a prejudicar
o processo de avaliação de desempenho. Pergunta-se: o que a empresa deve

fazer para evitar este tipo de problema?
147
Implantação da avaliação de desempenho
Introdução
Além de saber todos os passos para criar e planejar um sistema efetivo de ava-
liação de desempenho, seu sucesso depende em grande parte da última etapa, a
implantação.
Normalmente percebemos que as empresas despendem muito mais tempo

planejando do que executando. Até certo ponto isso é benéfico para a organiza-
ção, pois o exercício de planejar faz com que os gestores repensem a forma como
acontecem as coisas e podem, eventualmente, corrigir alguns erros já considera-
dos históricos. Por outro lado, é comum ouvirmos dos gerentes a seguinte frase:
– Pronto! Agora é só implantar!
Esse é o perigo, pois a implantação é a fase onde o planejamento certamente pre-

cisará de ajustes e onde mais pesa o fator humano no processo. É a realidade da cultura
da empresa influenciando a execução dos planos.
Para Bossidy (2005), o sucesso está apoiado em compreender corretamente a

realidade e executar um plano baseado nessa percepção. Muitos gestores tendem
a ver na realidade somente o que convém, negando o que vai contra sua linha de
pensamento.
O autor destaca que as empresas, assim como os gestores, com foco na execução
apresentam alguns atributos que as caracterizam. São elas a autenticidade, a capaci-
dade de assumir os próprios pontos fortes e fraquezas e o domínio de si mesmo, que
impele os indivíduos a se reinventarem. Isso gera uma cultura favorável ao surgimento
e à aceitação de novas ideias e favorecem a solução de problemas.
149
Principais influenciadores
no processo de execução da estratégia
São muitos os fatores que influenciam no processo de execução. Para Bossidy
(2005) esses fatores influenciam de maneira geral: o modelo estrutural, a cultura da
organização, o poder e a influência.
Considerando a avaliação de desempenho como uma ação estratégica de Recur-

sos Humanos, podemos considerar para esse processo, os mesmos influenciadores do
processo de execução de maneira geral.
A estrutura organizacional seguida pela organização afeta diretamente os resul-

tados obtidos. Essa estrutura impede o retrabalho ou a duplicação de esforços, sendo
assim, é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização, visan-
do otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia.
Quanto à cultura da organização, é outro fator que influencia na execução da es-

tratégia. A mudança da cultura é difícil, mas possível. O autor Bossidy (2005) define
algumas regras que regem a mudança cultural, que são:
ter razões claras, convincentes e acordadas pelos principais agentes do

processo;
ter foco na mudança comportamental;
ter boa comunicação;
empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e
ter cuidado com o excesso de velocidade das mudanças.
O poder e a influência também implicam na execução da implantação. Desta

forma, os gestores precisam posicionar-se da maneira mais adequada possível para a
realização do exercício do poder e da influência na organização garantindo o sucesso
nesse processo.
Relacionando o poder e a influência com a atuação estratégica da Gestão de Pes-

soas, parte-se do princípio de que as pessoas influenciam e implementam a estratégia

da empresa. Então a forma de gerir pessoas tem grande influência no processo de mu-
dança organizacional. A Gestão Estratégica de Pessoas fortalece a interação das pesso-
as, entre si e com a organização, dentro de um ciclo de aprendizagem (DUTRA, 2002).
150
Uma organização deve trabalhar a inovação, a criatividade, a flexibilidade, a mo-
tivação, a empregabilidade, a responsabilidade social. Para se adequar ao ambiente
turbulento, pois a mudança é imprescindível.
A mudança organizacional deve ser planejada, pois a resistência é comum

diante do que é novo. As pessoas somente irão se comprometer se forem incluídas
efetivamente na mudança, orientadas, assistidas, apoiadas, capacitadas e satisfeitas
(LEITE et al., 2005).
Para mudar uma organização é preciso repensar seus valores e romper para-
digmas. A cultura organizacional é, neste sentido, o ponto inicial da mudança. Como
metáfora organizacional, Fleury e Fischer (1996) conceituam a cultura organizacional
como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas or-
ganizacionais, que possuem capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a
identidade organizacional e, agem tanto como elementos de comunicação e consen-
so, como também expressam e instrumentalizam relações de dominação.
A cultura organizacional tem o papel primordial em desenvolver os mecanismos

de aprendizagem e adaptabilidade, com isso promove a conscientização dos indivídu-
os das organizações sobre a necessidade da mudança, esclarecendo-as em seu con-
teúdo, forma e exaltando os seus benefícios, em termos de ganhos na produtividade,
lucratividade e participação global das pessoas.
Trabalhar as organizações no sentido de direcionar, viabilizar e consolidar a gestão

participativa, para que os indivíduos contribuam no processo de mudança organiza-
cional é também atribuição da Gestão de Pessoas.
Uma vez que a cultura estabelece nas organizações um conjunto de valores e

normas comuns e, considerando a maior participação dos colaboradores nos seus
processos de tomada de decisão no contexto atual, organizações de culturas flexíveis
tendem a se adaptar mais facilmente a mudanças. As organizações com culturas flexí-
veis são menos resistentes a mudanças porque desenvolvem uma cultura de constan-
te desenvolvimento e aberta ao aprendizado. Se a organização se reeduca para uma
cultura flexível e aberta a mudanças, a Gestão de Pessoas, atuando como parceira é Implantação da avaliação de desempenho
capaz de multiplicar as oportunidades de melhoria, uma vez que as pessoas já estão
adaptadas à inovação e à mudança organizacional.
O processo de aprendizagem ocorre tanto no momento de criação da cultura

quanto no momento de transmissão de valores aos membros da organização. Esse
processo se dá por meio da aquisição de novos conhecimentos e informações, cons-
tituindo em uma ação coletiva e sistêmica, partilhada pela totalidade de membros da
organização. Porém, há a necessidade da consistência dos valores e pressupostos bá-
151
sicos organizacionais durante a dinâmica de aprendizagem e a inovação permanente,
para que as mudanças implantadas sejam adaptadas ao modelo básico da organização
(FLEURY; FLEURY, 1995).
Sendo assim, precisamos encontrar maneiras de utilizar esses fatores a favor da

implantação da avaliação de desempenho.
A importância do plano de ação

Considerando os aspectos destacados até aqui, podemos perceber que a transi-
ção da fase de planejamento para a fase prática de implantação é crítica para o sucesso
dessa sistemática. Desta forma, uma alternativa bastante viável e comum nas organiza-
ções é a definição de um plano de ação.
O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspec-
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele que
deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que será o guia
de desempenho do colaborador para aquele período. A segunda perspectiva seria o
plano de implantação da avaliação de desempenho como um todo, antecedendo essa
primeira perspectiva.
Nesse caso, o plano de ação partiria de algumas definições básicas provenientes

do planejamento da avaliação de desempenho. Essas definições são referentes à me-
todologia adotada, o instrumento a ser utilizado, o tipo de avaliação escolhido, isto é,
quem avalia, entre outras decisões pertinentes.
A partir disso, é importante elaborar uma estratégia para elaborar a mudança, por
exemplo, por qual setor da empresa começar, levando em consideração qual a recepti-
vidade do setor a mudanças, qual a influência das pessoas que compõem essa equipe
em relação aos demais. A partir desse impacto inicial é possível prever as reações dos
demais setores.
O plano de ação também deve incluir um plano de comunicação para todos os

colaboradores envolvidos, bem como o treinamento dos avaliadores e avaliados para
utilização do instrumento de avaliação e para transmissão do feedback.
O plano de ação para a implantação da avaliação de desempenho deve conter

principalmente informações referentes ao que deve ser feito, por que deve ser feito,
quem será o responsável pela tarefa, como a tarefa será feita, com que recursos e em
que prazo.
152
O que deve ser feito e o porquê da realização é importante para que todos saibam
qual o objetivo de cada etapa. A determinação do responsável tem a finalidade de que
alguém assuma a liderança da execução de cada etapa, gerando o comprometimento.
Já os recursos e o prazo estão relacionados com os aspectos de gestão administrativa
e financeira da implantação.
De maneira geral, podemos observar o desenvolvimento de uma implantação

conforme o exemplo abaixo:
Quadro 1 – Modelo de plano de ação para a implantação
Os autores.
Plano de ação
Quem
O que fazer Por que Como fará Recursos Prazo
fará
Levantar as Levantar Por meio do

João PCS e dados
descrições de critérios de Plano de Cargos e 1 mês.
(RH). do RH.
cargos. avaliação. Salários.
Discussões com
Definir o
os demais ges-
modelo de Modelar a Gestor de
tores com base – 2 meses.
avaliação a ser implantação. RH.
no Planejamento
utilizado.
Estratégico.
Informações
repassadas
Cada gestor ficará pelo RH.
Informar os Gerar compro- Gestor de responsável por Material
2 semanas.
colaboradores. metimento. setor. informar sua explicati-
equipe. vo sobre
avaliação de
desempenho.
Realizar a ava-
Coordenará uma
liação de ma-
Construir o equipe multidisci- Levantamen-
neira efetiva e Gestor de
instrumento plinar de gestores to feito pelo 1 mês.
de acordo com RH.
de avaliação. que estabelecerá João.
a realidade
os critérios.
encontrada.
Possibilitar
Equipe Treinar multipli-
a avaliação
multidis- cadores, em cada
e utilização Instrumento
Treinar ciplinar setor, quanto à
adequada do de avaliação;
avaliadores e da ava- utilização adequa- 2 meses.
instrumento e salas de
avaliados. liação de da do instrumen-
da metodolo- reunião.
desem- to e objetivos da
gia e como dar
penho. avaliação.
feedback.
153
Plano de ação
O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo
Gestores
Selecionará
de setor e
Estabelecer os avaliadores
Definição de equipe multi-
quem avalia com base na – 2 semanas.
quem avalia. disciplinar da
quem. metodologia a
avaliação de
ser aplicada.
desempenho.
Utilização do
Aplicar a me- Avaliadores e Instrumento
Avaliação. instrumento de 2 meses.
todologia. avaliados. de avaliação.
avaliação.
Promover o Construir os
Reuniões Avaliadores Salas de
desenvolvi- planos de ação 3 meses.
de feedback. e avaliados. reunião.
mento. individuais.
Acompanhar o
Promover o
Acompanha- Avaliadores e cumprimento
desenvolvi- – bimestral.
mento. avaliados. dos planos de
mento.
ação individuais.
Já sob a primeira perspectiva do plano de ação individual, Giegold (1980) propõe

a metodologia de plano de ação com eventos-marcos, que são planos de ação simples,
envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do plane-
jamento do trabalho.
O plano de ação individual consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao tér-

mino das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As técnicas
de PERT e CPM1, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis para iden-
tificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente, bem como a
sequencial.
É importante incluir, para cada etapa do plano de ação, as necessidades de pes-

soal e quais os outros recursos a serem obtidos de fora da alçada do responsável, para
poder definir as responsabilidades e as possibilidades de contribuição dos outros e

que são necessárias à consecução do objetivo traçado no plano de ação.
1
O termo PERT é acrônimo de Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas e CPM é Critical Path Method ou
Método do Caminho Crítico.
154
Uma etapa importante do plano de ação é a sua revisão. Para essa metodologia,
são proporcionadas duas revisões para cada evento-marco, a primeira deve ser feita
com tempo suficiente sobre a data planejada para o término do projeto, a fim de dar
margem à ação corretiva ou suplementar, se for necessário. Já a segunda deve seguir a
data planejada para término.
O quadro a seguir ilustra essa sistemática:
(GIEGOLD, 1980. Adaptado.)

Objetivo: Preparado por:
Data:
Evento-mar- Data de Recursos Humanos Outros Revisão (nota 2)
co (nota 1) término N.º Fonte recursos Data Situação a ação necessária

Ilustração 1: Plano de ação detalhado.
Além do plano de ação, a organização precisa ter um modelo de gestão onde

caiba a avaliação de desempenho, ou seja, a avaliação tem que estar inserida em um
contexto e não apenas no papel.
Para que a avaliação de desempenho faça sentido para as pessoas, ela não pode
ser imposta pela gerência da empresa, pois as pessoas precisam perceber esse sentido,
e isso acontece quando as pessoas dão abertura para as mudanças.
155
A avaliação de desempenho
e a promoção de mudanças
Ajustar as pessoas à organização é o aspecto fundamental para alcançar os obje-
tivos organizacionais. A Gestão de Pessoas promove a melhoria da performance corpo-
rativa por meio de processos e programas, diretamente ligados à área de RH. A atuação
conjunta da área estratégica da empresa com a Gestão de Pessoas possibilita o desen-
volvimento da organização e das pessoas envolvidas, resultando na melhoria contínua
e na mudança organizacional.
Neste contexto, é relevante a análise dos desafios e tendências da Gestão de Pes-

soas como determinantes do seu papel na mudança organizacional.
Chiavenato (2004) propõe que as pessoas são o primeiro desafio das organiza-
ções e devem ser consideradas parceiras do negócio da empresa. O foco nas pessoas
implica atenção em treinar, avaliar, comunicar, desenvolver, satisfazer. Nesta perspecti-
va, a área de RH se transforma gradativamente, tendendo a focar na Gestão de Pessoas,
na era da informação, no comprometimento, na capacidade de resposta e na busca de
vantagem competitiva (DESSLER, 2003).
Assim, os papéis primordiais da Gestão de Pessoas são:
a) gerir a estratégia de Recursos Humanos;
b) gerir a infraestrutura da empresa;
c) gerir a contribuição dos colaboradores; e
d) gerir a transformação e a mudança.
A avaliação de desempenho está diretamente vinculada à gestão da contribuição

dos colaboradores. É ela a responsável por medir a performance do colaborador e veri-
ficar até que ponto ele está de fato contribuindo com os objetivos da organização.
Sendo assim, Leite et al. (2005) coloca como desafios da Gestão de Pessoas:
alinhar as pessoas, o seu desempenho e as competências às estratégias do

negócio e das metas organizacionais;
alinhar a Gestão de Pessoas às estratégias do negócio e objetivos

organizacionais;
156
desenvolver os gestores; e
apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento

estratégico.
Para estes autores a Gestão de Pessoas deve estar focada:
na excelência operacional;
na orientação para serviços;
na intimidade com o cliente; e
na inovação.
Para adaptar uma organização ao contexto atual e para que as pessoas contribu-
am para as mudanças, a Gestão de Pessoas deve ser reconhecida como área/atividade
significativa. Ou seja, a gestão tem que ter liberdade de atuação, sintonia com a cúpula
e com todos os componentes do ambiente organizacional.
Como provedora e mantenedora das pessoas nas organizações, a área de Recur-

sos Humanos, sob o enfoque da Gestão de Pessoas, renova a performance organizacio-
nal por meio da valorização do capital humano, da efetivação dos seus processos e do
seu alinhamento com os processos organizacionais.
O desenvolvimento mútuo e contínuo entre as organizações e as pessoas é um

dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas e condição essencial para orien-
tar as organizações para o futuro (CHIAVENATO, 2004).
A eficiência da Gestão de Pessoas vem se solidificando pela evolução dos seus

processos e sua adaptação às demandas do ambiente, desde o reconhecimento e de-
senvolvimento humano, envolvimento, produtividade, qualidade, competitividade e
até a responsabilidade social.
A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional, na

renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, organi- Implantação da avaliação de desempenho
zacional e social. Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à comunicação
(feedback) auxiliam as organizações na efetivação da mudança. O feedback mede os
resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando a comunicação, fator prepon-
derante à eficácia organizacional.
157
TEXTO COMPLEMENTAR
Como implantar a avaliação de desempenho

(MARTINS, 2007)
Para implantar o processo de gestão por competências a empresa tem que

saber que existe um longo caminho a trilhar.
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resul-

tados e pronto, está implantado o processo de gestão por competências, mas não
é bem assim, o processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar ex-
pectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará a falta de
credibilidade na avaliação de desempenho e consequentemente, um clima de des-
confiança no processo.
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que os resultados sejam
apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso,
que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar

workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem
claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar essa cultu-
ra. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que
pode comprometer todo processo.
O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências,

feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso
deve ficar bem claro para todos os colaboradores da empresa.
A avaliação de desempenho implica em avaliar as competências gerenciais

(para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências
funcionais (ligadas à descrição do cargo). É importante frisar que cada empresa deve
ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas
à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.
”Vale lembrar que a avaliação de desempenho, deve conter um número enxuto

de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências, acaba complicando a com-
preensão, muitas vezes repete coisas já abordadas, o trabalho fica poluído, ninguém
tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exiguidade de tempo de que
todos dispõem” diz Robert Petty, headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.
158
Minha sugestão é que a empresa comece o processo fazendo a avaliação de 180º
que prevê autoavaliação, avaliação do gestor (avaliando o subordinado) e consenso-
feedback. Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor
deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador.
Para chegar ao processo de 360º a empresa precisa ter a cultura da avaliação

bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados, ou seja, que fique bem
claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na me-
lhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação
entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.
Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho:
1) Dividir a implantação em fases, porque rodar avaliações para a empresa toda,

sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avalia-
dos, só vai trazer excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conse-
guirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa gera resul-
tados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita
com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.
2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou

pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema, a Senior Sistemas <www.senior.
com.br> possui um módulo para gestão por competências, onde você pode gerar as
avaliações de desempenho, porque tendo um sistema que permite acesso WEB, fica
mais fácil para avaliadores e avaliados preencherem as avaliações.
3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implanta-

ção da gestão por competências. Dessa forma você consegue controlar o fluxo das
avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompa-
nhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento no plano de
ação de cada colaborador.
4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores
das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops
para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse
nome porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.
5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação,

seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.
A avaliação de desempenho é o primeiro pilar da Gestão de Pessoas, os demais

vêm depois da formatação adequada desse processo.
159
ATIVIDADES
1. Defina quais os fatores que contribuem para implantação da avaliação de

desempenho.
2. Discuta com seus colegas qual o papel da cultura organizacional na promoção

de mudanças como a implantação da avaliação de desempenho.
160
3. Quais os tipos de plano de ação e qual a utilidade de cada um na avaliação de
desempenho?
161
Gabarito

1. Isso ocorre por causa da cultura antiquada existente nos dias de hoje, onde
a maioria das empresas no país ainda não se profissionalizaram a tal ponto,
bem como não apresentam recursos financeiros adequados para proporcionar
soluções pós-avaliação. Por isso, costumam fazer as avaliações baseadas na in-
formalidade.
2. A afirmativa é correta, pois com base no desempenho, os gestores têm condições

de verificar se os seus objetivos planejados estão sendo atingidos. Bem como se
consegue visualizar as necessidades de capacitação, verificar se o processo de
recrutamento e seleção foi bem realizado, constatar o que foi visto no primei-
ro momento de características profissionais, sendo assim criando subsídios para
promoções internas ou aumentos de salários pelo desempenho aferido.
3. Isso ocorre de fato, pois a realidade nacional apresenta um número muito gran-
de de micro e pequenas empresas, onde os gestores não apresentam conhe-
cimentos gerenciais para a criação e manutenção de sistemas de avaliação de
desempenho. Com isso, acabam adotando parâmetros informais, que mudam
conforme a situação e não permitem um acompanhamento continuado. Desta
forma, não adotam um padrão e muito menos analisam pensando em resulta-
dos a longo prazo, esses fatores acabam forçando a adoção de uma visão mais
punitiva do processo. As organizações que estão com uma visão diferenciada,
estão conseguindo resultados mais favoráveis.
163
1.
Título do Cargo:
Cozinheiro
Sumário:
É responsável por preparar os pratos do restaurante, bem como pela escolha, compra e acondiciona-
mento dos ingredientes necessários para a realização desta atividade.
Atividades desenvolvidas:
definir ingredientes necessários para a preparação dos pratos do cardápio;
comprar os ingredientes;
acondicionar os ingredientes;
coordenar os auxiliares de cozinha na elaboração dos pratos;
determinar rotinas culinárias para os auxiliares de cozinha;
elaborar programas de segurança personalizados para os auxiliares de cozinha;
realizar treinamentos periódicos e outros que se façam necessários para os funcionários;
zelar pela guarda e segurança dos equipamentos de trabalho;
executar outras atividades correlatas.
Características do cargo:
1. conhecimentos – cursos técnicos em cozinha italiana, japonesa, espanhola e portuguesa.

Conhecimentos da legislação referente à vigilância sanitária;
2. habilidades – comunicação, liderança, técnica de cozinha;
3. atitudes – proatividade, liderança, juízo de valor, detalhista, iniciativa;
4. contatos – o cargo necessita de contatos regulares com os fiscais da vigilância sanitária, ge-
rente financeiro, dono da empresa;
5. responsabilidades – o ocupante do cargo é responsável por manter sigilo dos procedimentos

realizados na cozinha. O ocupante está sujeito a erros por imperícia, imprudência e negligência;
6. esforço exigido – o ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia. O

cargo exige atenção e concentração em grau moderado, a fim de evitar erros que possam
provocar acidentes;
7. condições ambientais – ambiente compatível com as exigências de segurança e higiene no

trabalho previstas em lei.
164
Supervisão dada e supervisão recebida
É supervisionado pelo dono da empresa e supervisiona os auxiliares de cozinha.
Ferramentas e equipamentos necessários

Facas, espetos, liquidificadores, fornos, micro-ondas etc.
2. Fazer uma comparação entre os elementos da CBO com os elementos apresen-

tados no próprio desenho de cargo e ao final relatar os pontos diferentes.
3. Deve-se alterar o cargo, caso julgue as atividades de fato importantes, e que

sejam rotineiras o suficiente para serem incorporadas. Com isso, evitam-se os
processos trabalhistas, porém, deve-se pensar, futuramente, em aumentar o va-
lor financeiro do trabalho.
1. Dará certo dependendo da cultura da empresa e, principalmente se tiver uma
gestão voltada para a excelência, como já existem casos de sucesso no país. Lo-
gicamente existem dificuldades, principalmente se considerarmos a influência
do poder sobre os objetivos traçados, bem como o desconhecimento pleno das
rotinas de trabalho.
2. O aluno deverá pesquisar uma empresa que tenha um sistema de avaliação de

desempenho estruturado. A partir do momento em que encontrar, basta fazer
uma comparação com as etapas previstas e analisar criticamente os mesmos
para identificar as semelhanças.
3. Os gestores devem sair de seus assentos e circularem mais pela empresa no in-
tuito de conhecer a fundo as facilidades e dificuldades inerentes a cada função/
cargo visando, posteriormente, tendo subsídios suficientes para determinar pa-
drões de desempenho considerados aceitáveis. Caso não façam isso, continua-
rão gerando situações aquém do esperado.
Gabarito
1. Essa avaliação costuma dar problema devido os motivos entre as relações de

amizade ou inimizade, que nem sempre são interpretadas em nível profissio-
165
nal. O gestor em função da limitação inerente deve sensibilizar as pessoas, e
trabalhar criando condições para que mais pessoas participem do processo eli-
minando assim as tendenciosidades.
2. Apesar da visão do cliente externo ser de suma importância, o gestor deve ava-
liar as opiniões de pessoas que convivem diretamente com o avaliado em todos
os sentidos. Caso contrário, estará se baseando apenas em momentos especí-
ficos, que, apesar de importantes, não necessariamente refletem a plenitude
de desempenho de um profissional. Nesse sentido, recomenda-se utilizar tais
feedbacks para reforçar determinada percepção e determinação de pontos
a melhorar.
3. Infelizmente a proposição está correta. Diversas pessoas pensam assim, pois a

empresa não leva o processo de avaliação de desempenho a sério, reforçando
a cultura do poder. Desta forma, o processo passa a ser percebido como algo
capaz de reforçar a punição.

1. O estudante deverá relatar os passos descritos no material: escolha do método de
avaliação; preparação do instrumento de avaliação; ênfase ao processo de identi-
ficação do avaliado; negociação do desempenho; acompanhamento do desem-
penho; e avaliação propriamente dita.
2. O ponto de partida para esta atividade é o desenho do cargo de Assistente Ad-

ministrativo. Este desenho deverá contemplar, principalmente, a descrição das
tarefas e as características necessárias para o exercício do cargo. O restante, ele
deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores. Depois disso,
deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado no material, des-
tacando as atividades e o padrão de desempenho esperado. O estudante não
pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade, qualidade e prazo.
3. O ponto de partida para esta atividade também é o desenho do cargo de Assis-

tente Administrativo. Este desenho deverá contemplar, principalmente, a des-
crição das tarefas e as características necessárias para o exercício do cargo. O
restante, ele deverá seguir o modelo já apresentado em unidades anteriores.
166
Depois disso, deverá trabalhar de forma semelhante ao que foi demonstrado
no material, destacando as atividades e o padrão de desempenho esperado.
O estudante não pode se esquecer de contemplar os padrões de quantidade,
qualidade e prazo.
Criação e implantação do método 360º

1. Os passos para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho de
360º são: determinação de quem vai avaliar; determinação da periodicidade da
avaliação; definição dos critérios a serem avaliados; considerações iniciais de
como se avaliar; etapas pós-avaliação.
2. O ponto de partida é o desenho do cargo do supervisor para que seja possível

verificar quais ações ele desenvolverá, bem como qual o perfil profissional ne-
cessário para a execução do que lhe fora proposto. Após estas definições, o aluno
deverá criar as metas e também determinar quais critérios derivados do perfil
estarão contidos no instrumento de pesquisa. Deverá também, no momento
de se fazer o questionário, pensar em qual método gostaria de trabalhar. Sugiro
sempre o da escala gráfica que é mais fácil para visualizar. Posteriormente, deverá
deixar claro a periodicidade da avaliação, criar um manual de avaliação e, por fim,
pensar em formas de treinar os participantes e preparar, de forma preliminar, os
pontos para serem comunicados como feedback.
3. O primeiro é a escolha dos avaliadores, preparar um guia de informações com-

pleto de como se avaliar, mas sem abordar as preferências pessoais. Deverá de-
finir os passos e, sobretudo, os cuidados que deverá ter com o avaliado.
1. A sentença está incorreta, partindo da premissa que as organizações atualmen-
te estão tentando ser cada vez mais humanas na promoção de seus feedbacks.
Logicamente existem ainda algumas organizações que não atuam desta forma
e, por isso mesmo, estão colhendo cada vez mais funcionários desmotivados e
não-comprometidos com os princípios da avaliação de desempenho.
Gabarito
167
2. Evidentemente que está errada, uma vez que sem o devido preparo o gestor
colocará em xeque todo o sistema mediante prováveis conflitos e desmotivação
futura de seus empregados quanto ao processo de avaliação. Para sanar tal situa-
ção, cabe a empresa reforçar continuamente a importância de se seguir as regras,
bem como da necessidade dos gestores a realizarem acompanhamentos siste-
máticos e, sobretudo, não marcarem as reuniões enquanto não tiverem acesso a
todos os dados de forma a prepará-los adequadamente para o feedback.
3. O gestor deverá cuidar para que não seja interrompido por telefones, muito
menos por outros funcionários. Além disso, por ser um momento de provável
stress, o gestor deve criar um ambiente que tenha uma temperatura agradável,
uma cadeira confortável e que não tenha na mesa nada além do extremamente
necessário para a realização da conversa. Exemplo de uma entrevista de feed-
back: a data deve ser marcada com antecedência e com a presença da chefia
responsável, e mantida mesmo em face de exigências conflitantes por parte da
administração superior. Devem ser evitadas quaisquer interrupções durante a
reunião. O avaliador deve organizar os dados pertinentes que coletou e o ava-
liado deve fazer o mesmo. Comunicar ao avaliado previamente, por meio de
uma agenda informal, quais os itens que devam ser salientados. A formalidade
excessiva é desaconselhada. O avaliador e o avaliado devem um por vez, falar a
metade do tempo. O foco da conversa deve ser nas metas e nos resultados, por
isso, apresente o guia de planejamento do desempenho e discuta cada meta
separadamente. As críticas a serem feitas devem ser específicas e relacionadas
ao desempenho. Dê exemplos específicos, pontue situações ao invés de abor-
dar generalidades. Permaneça calmo e não discuta com o avaliado. A entrevista
deve levar o tempo que ambos considerarem necessário. É importante que o
avaliado sinta que ele é parte integrante do processo e possa entender as ideias
todas. Antes de concluir, é importante que o avaliador resuma os pontos fortes
do avaliado e as áreas nas quais uma melhora seria necessária, bem como, ofe-
recer soluções e orientação sobre como ele pode melhorar nessas áreas.

1. Os fatores inibidores do processo comunicacional são: a pressão do tempo que

é um inibidor notório; é a ameaça ao ego; e a memória imperfeita. Todos esses
inibidores agem diretamente sobre o processo de avaliação.
168
2. Um dos fatores que facilitam o processo comunicacional é a comunicação não-
verbal, pois o corpo fala essa linguagem, seja voluntária ou não e tem forte
influência na compreensão da mensagem transmitida. Termos como paralin-
guística entraram no vocabulário a fim de descreverem muitos tipos de com-
portamento comunicativo não-verbal (grande parte não-intencional) que facili-
tam ou inibem interação. A linguagem não-verbal também inclui outros fatores
como: aparência física; tempo e espaço pessoal; gestos, postura e movimentos;
expressões faciais e olhar.
3. Como a comunicação é uma ferramenta fundamental no processo de comuni-

cação. Existem seis elementos que participam e tornam possível o ato de co-
municar. O primeiro elemento é o emissor que é quem gera o processo e quem
toma a iniciativa, logo após vem o receptor que é quem recebe a mensagem,
ou seja, ele deve receber e compreender a ideia que se quer passar; a mensa-
gem é o pensamento ou a ideia que o emissor pretende passar para o receptor;
o código é o conjunto de signos convencionais e utilizados na representação
da mensagem, que devem ser total ou parcialmente comuns ao emissor e ao
receptor; o meio é o canal através do qual o emissor transmite a sua mensagem
ao receptor; e por último a reação, pois toda comunicação deve ter esse ele-
mento como um dos seus objetivos para completar todo processo.

1. No primeiro momento, o gestor deverá reunir com o seu subordinado para dis-
cutir as metas e os padrões de desempenho esperado, inclusive a forma como
o mesmo será avaliado. Depois o gestor deverá criar condições para que o tra-
balho seja realizado efetivamente, além de acompanhar formalmente as ações
desenvolvidas pelos funcionários, bem como o funcionário deverá, por sua vez,
cumprir com o que foi acordado, trabalhando para o alcance de metas. No ter-
ceiro momento, deve-se reunir novamente para verificar os resultados alcan-
çados e discutir as novas metas. Entretanto, é nesse momento que o gestor
deverá buscar as suas anotações sobre o desempenho de seus funcionários,
estando estas em consonância com o que fora acordado.
2. Os fatores são competência, interesse, condições de trabalho e valor das re-

compensas. Para tanto, a empresa deve criar condições, estímulos para que a
Gabarito
percepção seja a melhor possível e, consequentemente, permita que os fun-

cionários estejam motivados para alcançar o máximo de desempenho. Porém,
169
deve realizar antes uma pesquisa de clima organizacional visando saber quais
necessidades não estão satisfeitas e propor ações para despertar o interesse,
pois certamente o funcionário verificará se o valor das recompensas lhe é atra-
tivo. Em paralelo, deve procurar criar condições estruturais mínimas para que o
trabalho possa ser realizado, uma vez que sem condições de trabalho, tudo se
torna mais complicado. Além disso, deve investir fortemente em treinamento
e desenvolvimento para gerar a competência necessária e não permitir que o
funcionário fique desatualizado com as exigências de seu trabalho.
3. Para evitar este tipo de problema a empresa deverá investir muito em treina-
mento. E para tanto, deve propor treinamentos contínuos visando esclarecer
como é o processo de avaliação de desempenho, assim como treinamentos
que contemplem a técnica de passar o feedback, organização da avaliação e
acompanhamento do desempenho do funcionário.

1. O modelo estrutural seguido pela organização afeta diretamente os resultados
obtidos. É a estrutura que impede o retrabalho ou a duplicação de esforços. As-
sim, é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização,
visando otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia. A cultura da organiza-
ção é outro fator que influencia largamente na execução da estratégia. A mudan-
ça da cultura é difícil, mas possível. O poder e a influência também implicam na
execução. Desta forma, os gestores precisam posicionar-se de maneira adequa-
da ao exercício destes na organização para garantir o sucesso nesse processo.
2. A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional,

na renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual,
organizacional e social. Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à
comunicação (feedback) auxiliam as organizações na efetivação da mudança.
O feedback mede os resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando
a comunicação, fator preponderante à eficácia organizacional. Algumas regras
regem a mudança cultural, que são: ter razões claras, convincentes e acordadas
pelos principais agentes do processo; focar a mudança comportamental; boa
comunicação; empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e cuidar
com o excesso de velocidade.
170
3. O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspec-
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele
que deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que
será o guia de desempenho do colaborador para aquele período. A outra pos-
sível perspectiva do plano de ação seria o plano de implantação da avaliação
de desempenho como um todo, antecedendo essa primeira perspectiva. Sob a
primeira perspectiva, de plano de ação individual, Giegold (1980) propõe a me-
todologia de plano de ação com eventos-marcos. São planos de ação simples,
envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do
planejamento de trabalho. Consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao
término das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As
técnicas de PERT e CPM, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis
para identificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente,
bem como a sequencial. Já o plano de ação para a implantação da avaliação de
desempenho deve conter, principalmente, informações referentes ao que deve
ser feito, porquê deve ser feito, quem será o responsável pela tarefa, como a
tarefa será feita, com que recursos e em que prazo.
Gabarito
171
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Referências
175

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D152 Dalmau, Marcos Baptista Lopez; Benetti, Kelly Cristina. / Ava-

1. Avaliação de Desempenho. 2. Gestão. 3. Recursos Humanos.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Kelly Cristina Benetti

Padrões de desempenho no cargo..................................................................29

Criação e implantação do método 360º . .....................................................89

Treinamento e desenvolvimento do processo comunicacional........ 121

Falhas mais comuns na avaliação de desempenho................................ 133

Implantação da avaliação de desempenho.............................................. 149

Saiba que este livro é fruto de uma atividade de ex-

Desta forma, este livro foi elaborado no intuito de

Por outro lado, procuramos neste livro contemplar

A rigor, esperamos que este livro lhe possibilite uma

Diante do exposto, cabe-nos apresentar como este

O capítulo 1 explica em que consiste avaliar. Traz os

O capítulo 2 mostra os padrões de desempenho no

O capítulo 3 descreve de que forma as políticas de

O capítulo 4 explica quais os tipos existentes de ava-

O capítulo 5 trata dos métodos de avaliação de de-

O capítulo 6 aborda a criação e implantação da me-

O capítulo 7 expõe sobre as relações de “feedback”

O capítulo 9, por sua vez, explica quais as falhas mais

E, por fim, o capítulo 10 dá maiores detalhes com re-

É isso. Esperamos que você goste do conteúdo apre-

Como dica, interaja com o seu tutor, procure ler os

Prof. Marcos B. L. Dalmau

Prof.a Kelly Cristina Benetti

Conceitos de avaliação de desempenho

Porém, não podemos pensar somente no aspecto do resultado baseado no atin-

De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), a avaliação de desempenho é uma

Para Rabaglio (2004), a avaliação de desempenho humano nas empresas cons-

Já Tanke (2004, p. 250) explica a avaliação de desempenho como um “sistema de

“Ela é uma técnica cuja principal característica é refletir os aspectos particulares

Em resumo, as ideias desses autores apresentam-se no quadro que segue:

Quadro 1– Conceitos de avaliação de desempenho

Autor Ideia Central

Werther e Davis (1983) Desempenho do empregado no cargo.

Lucena (1995) Reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do

Chiavenato (1999) Desempenho da pessoa em função do cargo, das metas e resultados e do

Tanke (2004) Grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e orga-

Dentro deste contexto, a importância da administração de desempenho refere-se

A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Humanos não

No entanto, nem sempre esta avaliação é feita de maneira estruturada e sistemáti-

Fatores que influenciam o desempenho

( CHIAVENATO 2001, p.107)

Percepção de que as Percepção de papel

Figura 1 – Fatores que afetam o desempenho no cargo.

Outros fatores que influenciam no desempenho são as habilidades e a percepção

Em suma, podemos concluir preliminarmente que o desempenho depende em

Dessa forma, de acordo com Stoffel (1997), a avaliação de desempenho atende

Porém, a avaliação de desempenho possibilita se relacionar diretamente com uma

Os fatores utilizados no processo de avaliação formam um padrão de compor-

É importante reconhecer que o sucesso de todo programa de RH depende de

Objetivos da avaliação de desempenho

Infelizmente algumas empresas têm utilizado este instrumento de maneira equi-

Isso acontece, principalmente, quando a avaliação de desempenho é aplicada

Em conseguinte, levantam-se duas finalidades principais da avaliação que são

As avaliações de desempenho são ferramentas versáteis. Elas servem a vários pro-

dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu super-

fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do de-