2008

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dos autores e do detentor dos direitos autorais.

R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /

Harduin Reichel. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.

196 p.

ISBN: 978-85-387-0132-3

1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-

nal. 3. Recursos Humanos. I. Título.

CDD 658.3

Capa: IESDE Brasil S.A.

Crédito da imagem: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

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Batel – Curitiba – PR
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Harduin Reichel

Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad

Complutense de Madrid – Espanha (UCM). Mestre em So-
ciologia pela Universidade Lomas de Zamora – Argentina
(ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-
ta em Administração de Empresas pelas Faculdades Unidas
Católicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em
Administração de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG.
Especialista em Administração de Marketing e do Comér-
cio Exterior pela Universidade Católica Dom Bosco (UCDB/
INPG). Especialista em Comércio Exterior e Negócios Inter-
nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administração pela
Faculdade de Administração e Economia (FAE) – Curitiba.
Apresentação
Este livro tem por proposta apresentar a importân-
cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-
tos humanos como condição obrigatória para a empresa
manter a competitividade no mercado por meio da inova-
ção constante.
Vivendo em cenários adversos, em que aconcorrência
e a inovação em todos os segmentos da ciência e da tec-
nologia afetam a vida diária das organizações, é urgente
estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de
pessoas moderno e ágil, que implante uma educação per-
manente como condição básica para a equipe adquirir uma
alta capacidade de construir-se positivamente frente às ad-
versidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-

senvolvimento é visto de
em toda implantação como umprodutos,
novos ponto estratégico, pois
novos proces-
sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-
petitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimen-
to para perpetuar-se, mas o acúmulo por si só não agrega
valor ao que já existe. Somente o conhecimento utilizado
no dia-a-dia produz riquezas. Isto é, quanto mais desen-
volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-
mações ele adquire. Isso, agregado ao produto ou serviço,
dá srcem a novas soluções para a empresa. Assim sendo,
melhores serão os produtos e serviços e obviamente o
lucro será uma consequência disso.
É notório que atualmente não é mais suficiente uma
organização ter uma equipe que apenas assegure a pro-
dutividade e a lucratividade dos produtos e serviços, que
correm o risco de ficar obsoletos rapidamente. Vivemos
num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-
tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada
vez menores, influenciadas por mudanças econômicas, so-
ciais e pela ação da competição internacional. Grande parte
dessas descontinuidades não pode ser prevista por plane-
jamentos estratégicos, que acabam ficando mais flexíveis e
vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. É cada vez
mais importante, portanto, planejar considerando prazos
menores e saber inovar o tempo todo na área de treina-
mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-
soas da empresa ter que enfrentar inúmeros desafios.
Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas é a mais poderosa das ferramentas da
administração para transformações nas organizações. Vi-
vemos hoje um tempo de mudanças e de mudanças cada
vez mais rápidas. O desfio é preparar pessoas para a con-
dução de uma empresa próspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para
aumentar a eficácia humana nas organizações, torna-se
necessário intervir no nível sistêmico por meio de aborda-
gens educacionais”.
Os desafios para o setor de treinamento são enormes,
é uma área que necessita renovar-se constantemente, pois
inúmeros desafios surgem a cada dia. Novas tecnologias
de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-
ferências e paradigmas no mundo dos negócios tornam
tudo mais complexo à administração, exigindo muito pla-
nejamento e determinação.
Bons estudos!
 Sumário
Planejamento estratégico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas..............................................11

O impacto das mudanças organizacionais no treinamento .....................................................11

Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo ..............................................................26

Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios ..................35

Caracterização do ciclo de vida das organizações e análise das etapas da empresa......35
Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas............................48

Métodos e técnicas de treinamento eficazes no meio empresarial ......57

Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado .............................................................57
Quando e como aplicar abordagens metodológicas..................................................................64
Avaliação sistemática dos resultados do treinamento e desenvolvimento........................68

O gestor de treinamento como

facilitador no desenvolvimento de pessoas ...............................................77
Função e competências para atuações bem-sucedidas.............................................................77
A evolução de Treinamento e Desenvolvimento nas organizações ......................................80
Planejamento e organização dos conteúdos e eventos de treinamento ............................87

Mecanismos de avaliação e validação do treinamento .........................95

Métodos e técnicas de avaliação de programas ...........................................................................95
Análise do desempenho do participante e a
eficácia do programa através de instrumentos específicos de avaliação ............................98
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliação ...................................................................102

Treinamentos técnicos e comportamentais............................................. 111

A importância do treinamento técnico e comportamental ...................................................111
Habilidades voltadas para obter resultados.................................................................................114
Características da aprendizagem .....................................................................................................118
Formas de aplicação de T&D e seus benefícios .......................................125
Programação de treinamento ............................................................................................................125
Planejamento do treinamento ..........................................................................................................128
Tecnologia educacional do treinamento .......................................................................................130

Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento ...................141

Relação instrutor e aprendizagem...................................................................................................142
Mediação de sessões de aprendizagem ........................................................................................143
Fatores do autodesenvolvimento ....................................................................................................145

Processo de controle do treinamento

e seus benefícios para a empresa ................................................................155
Ferramentas de controle e a normatização do treinamento..................................................155
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento ....................................................................................157
Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – diretrizes para treinamento ............................158
Gestão de competências como ferramenta de controle do treinamento .........................161
Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162

Custo e investimento em treinamento ......................................................169

Planejamento dos custos de treinamento ....................................................................................169
Reduzindo custos de treinamento ...................................................................................................170
Técnicas instrucionais e o custo de treinamento ........................................................................172
Análise custo-benefício do treinamento .......................................................................................176

Gabarito .................................................................................................................185

Referências ...........................................................................................................191
Planejamento estratégico e o treinamento
e desenvolvimento de pessoas
Harduin Reichel
Objetivo: Analisar e demonstrar a interligação necessária entre o planejamen-
to estratégico de uma organização e o planejamento do treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas.

O estudo das técnicas de treinamento e desenvolvimento dá condições para que

o profissional consiga compreender os seguintes fatores:
reconhecer e definir problemas;
equacionar soluções;
pensar estrategicamente;
introduzir modificações no processo de treinamento e desenvolvimento;
atuar preventivamente;
transferir e generalizar conhecimentos;
exercer o processo de tomada de decisão em diferentes graus de complexidade;
saber lidar com modelos inovadores de gestão;
gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderança legitimada.

O impacto das mudanças

organizacionais no treinamento
A humanidade passou por diversas eras e, com elas, várias foram as descobertas
e evoluções do homem. Caçar o próprio alimento, dominar o cavalo para sua locomo-
11
 ção, invenção da roda, os meios de transporte, a industrialização. Agora, vivemos a era
da informação. Essa “nova era” modificou toda sociedade e criou uma nova economia.
Esta, denominada por alguns autores como era informacional, parte do princípio da
capacidade de acumular conhecimentos e transformá-los em insumos para novos pro-
dutos e conhecimentos, criando um círculo produtivo para as organizações e para a
sociedade.
Castells (2000, p. 35) escreveu sobre a importância do informacionalismo:
Cada modo de desenvolvimento tem, também, um princípio de desempenho estruturalmente
determinado que serve de base para a organização dos processos tecnológicos: o industrialismo
é voltado para o crescimento da economia, isto é, para a maximização da produção; o
informacionalismo visa ao desenvolvimento tecnológico, ou seja, à acumulação de conhecimento
e maiores níveis de complexidade do processamento da informação. Embora graus mais altos
de conhecimentos geralmente possam resultar em melhores níveis de produção por unidade
de insumo, é a busca por conhecimentos e informação que caracteriza a função da produção
tecnológica no informacionalismo.

Na era da informação em que vivemos, conduzir uma organização moderna, em

meio a um ambiente incerto, competitivo e complexo, exige certa dose de conheci-
mento e determinação. Por esse motivo, para dirigir suas empresas, os executivos preci-
sam de inúmeros aparatos administrativos que suportem as adversidades dos tempos
de mudanças. Eles necessitam de informações precisas para tomar decisões, manter
equipes estruturadas e competentes, estruturas organizacionais ágeis, capacidade de
interpretação das tendências dos mercados, enfim inúmeros indicadores sobre vários
aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem o que não teriam como
manter o rumo da excelência empresarial.
Não podemos nos esquecer de que administrar uma empresa líder significa saber
prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendências. E
isso não envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita
criatividade, planejamento e determinação. Para essa empresa, o futuro não é criado
por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por
uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafiam a sabedoria tradi-
cional para poderem enxergarem o que poucos são capazes de ver.

o
t O T&D vem justamente para dar apoio estratégico às empresas, servindo como
n
e ferramenta de aperfeiçoamento do desempenho organizacional por excelência.
im
lv Mas para isso deve enfrentar alguns desafios, como, por exemplo: identificar talen-
o
v
n
e
tos, treinar e desenvolvê-los, patrocinar a criatividade, valorizar a atitude empreen-
s
e
D
e dedora e fomentar avaliações.
o
t
n
e
m
a Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de uma em-
in
e
r presa dá sustentabilidade às ações estratégicas, consegue efetuar nos talentos modifi-
T

12
cações comportamentais, de atitudes, mudança social e técnica de trabalho, utilizando
ferramentas como dinâmica de grupos, habilidades de agente de mudanças, aconse-
lhamento, teorias da personalidade, teorias de aprendizagem, entre outras.
Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias são facil-
mente transformadas em produtos e serviços que possam ser disponibilizados para
clientes em prazos curtíssimos. Assim sendo, as empresas passam a ter pessoas capazes
de realizar inovações incríveis. Mas, para isso, exige-se um ambiente estimulante o su-
ficiente para que esses talentos sejam demonstrados. Se a empresa retirar as barreiras
que os impedem de exercer sua criatividade, esses profissionais podem transformar-

se em intraempreendedores,
fazem que são osde
a coisa acontecer”. A obtenção empreendedores corporativos,
diferenciais competitivos está“aqueles que
intimamente
ligada a como essas capacidades são identificadas, estimuladas, aproveitadas e desen-
volvidas. O grande desafio é utilizar com o máximo de eficiência os talentos que se
têm, incentivando-os a empreender.
Hoje é necessária uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que
acontecem os negócios faz com que as empresas necessitem acompanhar o desem-
penho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigência cria a necessidade
da construção de capacidades de conquista de ativos intangíveis 1 necessários para o
crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas
organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim é possível cons-
truir um modelo organizacional competente, isto é, uma organização voltada para a P
estratégia.
la
n
e

As inovações proporcionaram grandes mudanças para as empresas. Esse novo

m
ja
e
n
ambiente da era da informação exige novas capacidades para assegurar o suces- to
e
so competitivo. Não basta mensurar os ativos tangíveis, mas também os intangíveis, st
ra
como: visão, estratégia, alinhamento e aprendizado. té
g
ic
o
Quando uma organização possuiu um programa estratégico de T&D e utiliza cor- e
o
retamente as ferramentas educacionais, estes são transformados em ativos intangíveis, tr
e
que, por sua vez, permitem que uma empresa:
in
a
m
e
desenvolva relacionamento com clientes, novos segmentos, nichos de merca- n
to
dos e que todos sejam atendidos com eficácia e eficiência; e
d
e
se
desenvolva e lance produtos e serviços inovadores; n
v
o
v l
produza bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços baixos e m i

com ciclos de produção mais curtos;

ne
to
d
e
1 p
Ativo é um conceito contábil que significa todos os bens e direitos da empresa, e intangível significa algo intocável. Unindo estes dois vocábulos temos um e
bem intocável da empresa, e todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento no desenvolvimento e treinamen- ss
to não é despesa e sim um bem da empresa. a
o
s

13
 tenha empregados qualificados e motivados;
utilize sistemas tecnológicos de informação atualizados.
As empresas modernas estão embasadas em um novo conjunto de premissas,
em que os processos de negócios integrados abrangem todas as funções tradicionais,
combinando os benefícios da capacitação funcional com a agilidade, a eficiência e a
qualidade da integração dos processos.
Apenas para exemplificar, atualmente, nas corporações modernas, a ligação com
clientes e fornecedores é vital. Ela promove interação dos processos de suprimentos,
produção e entrega de modo que supra a necessidade do cliente, e não por planos
de produção, em que o cliente era obrigado a comprar bens e serviços pela cadeia
de valores como antigamente. Isto é, em um passado recente, o cliente era obriga-
do a comprar o que a empresa oferecia. Atualmente, a empresa adapta o produto ao
gosto do cliente. Essa integração vai desde os pedidos dos clientes até fornecedores
de matérias-primas, permitindo que obtenham grandes melhorias no custo, qualida-
de e tempos de resposta. Essa mudança de mentalidade e dos processos da cadeia
de suprimentos foi preparada por muito tempo pelo planejamento estratégico e pelo
treinamento e desenvolvimento da empresa, para que a força de trabalho pudesse se
adequar a essa nova realidade.
Da mesma forma, analisamos os diversos serviços de informações de negócios
que vêm sendo criados para ajudar as empresas a segmentar seus clientes. Eles ofere-
cem produtos e serviços customizados, sem por isso serem penalizados nos custos de
operações. Para que isso pudesse ocorrer, os talentos foram preparados com conheci-
mentos e habilidades para atender a essa exigência do mercado de trabalho.
Não existem fronteiras e nem obstáculos para as empresas negociarem. A concor-
rência acontece entre as melhores empresas do mundo, devendo, para isso, combinar
as eficiências e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade às
expectativas do mercado:
prevendo necessidades futuras dos clientes;
o
t idealizando produtos e serviços radicalmente inovadores;
n
e
im incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham sucesso na
lv
o melhoria contínua dos processos e produtos.
v
n
e
s
e
D
e
o
t
res é Entretanto,
fundamental.para que esses
Enquanto ascenários
empresastodos ocorram,
da era a capacitação
industrial dosà trabalhado-
davam ênfase capacidade
n física e não ao intelecto e desempenhavam tarefas sob supervisão, as empresas da era
e
m
a da informação enfatizam as funções analíticas, como: engenharia, marketing, geren-
in
e
r ciamento e administração. Pode o indivíduo que trabalha na produção e prestação de
T

14
serviços opinar, sugerir como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A
força de trabalho deve agregar valor pelo que esse indivíduo sabe e pelas informações
que pode fornecer.
Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento estão sendo atingidos,
a empresa pode investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário.
Assim sendo, a organização está habilitada a buscar novas iniciativas de melhorias,
bem como: gestão da qualidade, produção e logística, competição baseada no tempo,
produção enxuta/empresa enxuta, criação de organizações focalizadas no cliente,
gestão de custos baseada em atividades, empowerment2 dos funcionários.

Podemos, assim, concluir que o setor de treinamento, quando conectado com o

planejamento estratégico, atinge suas funções básicas, que envolvem alguns tipos de
mudança de comportamento em seus talentos:
transmissão de informação – aumentar os conhecimentos;
desenvolvimento de habilidades – melhorar as habilidades e destrezas;
desenvolvimento ou modificação de atitudes – melhorar ou modificar
comportamentos;
desenvolvimento de conceito – desenvolver ideias para pensar no
estratégico.
P
la
n
e
Ambiente externo da empresa
m
ja
e
Ambiente interno Gestão n
to
estratégica
Conhecimento, habilidades, destrezas, eficiente
e
st
comportamentos, pensamento estratégico, ra
liderança, motivação, cultura, valores
té
g
ic
o
e
o
Missão Desenvolvimento organizacional,
tr
Potencial humano, e
Visão estrutura organizacional, equipes, Desempenho in
recrutamento, seleção,
Produtividade
a
Planejamento centralização, descentralização, promoções, treinamento,
m
infraestrutura, tarefas, comunicação Competitividade e
Estratégia desenvolvimento, regras n
to
e
d
e
se
n
v
o
Gestão da informação econtrole, v l
sistemas de recompensa m i
ne
to

Figura 1 – O ambiente e o impacto na função treinamento e desenvolvimento.

d
e
p
e
ss
o
a
2
Delegação de autoridade.
s

15
 Planejamento estratégico como fonte inspiradora dos rumos
do planejamento do treinamento e desenvolvimento de pessoas
Estudar e analisar a importância do planejamento estratégico para o setor de trei-
namento e desenvolvimento de uma empresa só traz pontos positivos para quem quer
se aprofundar no conhecimento da administração. Inúmeras organizações públicas e
privadas têm efetuado altos investimentos em treinamento e desenvolvimento sem a
empresa saber aonde quer chegar e por onde quer ir. Muitas vezes, as decisões sobre
treinamento são tomadas em função de surtos ou em desespero empresarial por falta
de mão-de-obra treinada. Não adianta tomar decisões sem um planejamento adequa-
do, principalmente porque estamos falando de “pessoas”, de “altos investimentos” e
“demorados retornos”. É importante enfatizar que uma boa estratégia significa rigor e
esforço, não somente ímpetos de genialidade espontânea.
Muitas organizações não medem consequências em aplicar seu precioso capital
de giro em cursos inadequados e sem um atrelamento ao planejamento estratégico. A
gestão estratégica não é questão fácil nas mãos de pessoas sem um preparo adequa-
do, que partem para “achismos”, palpites, fantasias ou arroubos líricos. Ao contrário,
deve estar embasada no rigor e no estudo de todos os processos que integram a orga-
nização e o ambiente.
Muitas empresas perdem oportunidades pelo simples fato de não estarem pre-
paradas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras tantas
não sabem proporcionar oportunidades, mas a maioria não consegue desenvolver
pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.
O que é isso se não a falta de planejamento, de vislumbrar oportunidades para
realizar e atingir os objetivos e que, muitas vezes, essas oportunidades não se repetem.
É nesse momento que entendemos o quanto é importante ter uma equipe preparada
e sólida para enfrentar as adversidades do mercado e concorrência.
Para compreender melhor o giro das ideias, vamos ao conceito de administração
estratégica.
o
t
n
e Segundo Daft (1999, p. 146):
im
lv
o Administração estratégica é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar
v
n estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre organizações e o seu
e
s
e ambiente para atingir as metas da organização. A administração estratégica é um processo usado
D
e para auxiliar gerentes a responder questões estratégicas, tais como: Onde está a organização agora?
o
t Onde a organização deseja estar? Que mudanças e tendências estão ocorrendo no ambiente
n competitivo? Que cursos de ações irão nos auxiliar a atingir nossas metas? Através da administração
e
m estratégica, os executivos definem uma direção global para a organização, que é a estratégia geral
a
in da empresa.
e
r
T

16
 Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao plane-
jamento, obviamente devemos preparar a força de trabalho para aquele desejo dos
investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo saiba criar uma sinergia
para atingir os resultados esperados.

Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o corpo diretivo deve

aprender a planejar para se aproximar de um padrão de excelência de serviço ou de
produto que supere a concorrência. O corpo social corporativo deve criar e fortale-
cer as capacidades de sua força de trabalho.

Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender que o pla-

nejamento estratégico é um processo contínuo, ininterrupto e muito sério e não uma
atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir uma rotina, ou com cunho
político para apenas atender a intenções de grupos chegados ao “chefe”. Quando isso
ocorre, muitas vezes é interpretado como folga para o serviço, ou uma ótima oportu-
nidade para viagem e lazer.
Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratégico como um pro-
cesso do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que não é uma ativida-
de que se esgota na formulação de planos. Os planos devem ser para o corpo diretivo,
um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito, quando, de que forma e por
quem, para alcançar que tipo de resultados e com participação democrática de toda a P
empresa. Não pode ser apenas um instrumento técnico de trabalho, mas uma manifes-
la
n
e

tação de umum
compromisso, um contrato social, um pacto
que político entre verticalmente
os empregadose
m
ja
e a direção, projeto coletivo de desenvolvimento compromete n
e
to
horizontalmente toda a empresa. e
st
ra
Seguindo esse raciocínio, Chiavenato (2003, p. 29) nos explica: té
g
ic
o
Desenvolvimento profissional é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoas e
para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para se tornar mais o
tr
eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao e
homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para
in
a
assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas organizações ou firmas especializadas
m
e
em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a n
to
uma ação sistemática, visando à adaptação da pessoa à filosofia da organização. Pode também ser e
aplicado a todos os níveis ou setores da organização. É mais conhecido como desenvolvimento de e
d
recursos humanos. se
n
v
O planejamento estratégico como instrumento para o desenvolvimento empre-
o
v l
m i

sarial
dos daé empresa
uma ferramenta de visão
gestão queoprecisa da união da totalidade dos emprega-
ne
e de uma para futuro da organização. É necessário explicar to
d
e clarear o cenário futuro e os princípios que dão sentido a situação a que se quer e
p
chegar, bem como definir os planos táticos e operacionais que orientam os esforços
e
ss

dos gerentes e empregados.

o
a
s

17
 Quando estamos lidando com pessoas e o futuro delas e da empresa está em
jogo, o planejamento estratégico pode ser usado também como um instrumento para
construir um diálogo entre o corpo diretivo e os empregados da empresa que possa
produzir soluções coletivas para o desenvolvimento organizacional.
No meio do processo de treinamento ocorrem conflitos de interesses dos dife-
rentes setores da empresa. Isso não pode e nem deve ser ignorado, por isso é que o
planejamento estratégico dá um rumo objetivo, refletindo toda a vontade da força de
trabalho da empresa.
Quando o planejamento estratégico está voltado para o desenvolvimento cor-
porativo, ele passa a ser um exercício de tomada de decisões sobre as questões que
o mercado sinaliza como importantes. Nesse caso, a superação de todos os problemas
torna-se mais fácil quando existe um hábito de valorização do entusiasmo dos em-
pregados, a mobilização da energia do corpo social da empresa, o emocional coletivo,
bem como a inteligência e a criatividade em torno da visão de uma nova oportunidade
empresarial.
Desenvolver uma empresa competente e próspera compreende processos com-
partilhados e resultados atingidos; visões de futuro ou utopias construídas por coleti-
vos organizacionais e ações concretas de mudança. Trata-se, portanto, de estratégias
processuais, isto é, que se inscrevem no paradigma da racionalidade processual e
contextual.
Bateman e Snell (1998, p. 122) definiram planejamento estratégico como sendo
um “processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades
que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão
no futuro”. Na empresa, oplanejamento provê aos indivíduos e unidades de trabalho
um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo esse mapa
pode levar em consideração circunstâncias únicas e mutantes. São os empregados de-
senvolvendo um processo consciente para tomar decisões no presente sobre resulta-
dos do futuro.
Por meio do planejamento estratégico, é possível mudar as “regras do jogo” se ne-
cessário, analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e identificar
o
t
n as oportunidades. Ele envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias
e
im de longo prazo, tem uma orientação externa forte e envolve as partes principais da
lv
o
v organização.
n
e
s
e
D Segundode
Bateman e Snell
e
o de alocações recursos destin(1998,
ados ap.atingir
124), “uma estratégia
os objetivos é um padrão
propostos” de ações
. Trata-se e
de um
t
n conjunto de mudanças competitivas executadas para atingir o melhor desempenho.
e
m
a
in
e
r
T

18
 Em uma organização, cada departamento possui seu papel na estratégia. O desa-
fio da implementação da estratégia é moldar todas as decisões e ações da empresa em
um padrão coeso. Aí poderemos verificar onde entra o treinamento como instrumento
de capacitação, atendendo a situações mais imediatas ou de longo prazo, dependen-
do se naquele momento é necessário desenvolvimento ou treinamento.
Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o conceito segun-
do Chiavenato (2003, p. 29):
Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício
de determinada função ou para a execução de tarefas específicas, em determinada organização.
Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar às pessoas os elementos essenciais para
o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. É dado nas organizações ou em
firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe
imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece
a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da
pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.

Na administração, a trama produtiva tem um significado de articulação entre

agentes de mudança, motivação dos empregados, atividades inovadoras e tecnologias
de gestão moderna. Além disso, inclui o treinamento e desenvolvimento de pessoas
para se chegar à organização do processo de trabalho moderno e competente.
Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaboração
do planejamento estratégico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, pro-
porcionem às empresas alguns componentes básicos para sobrepor as dificuldades: P
la
n
recursos humanos altamente qualificados;
e
m
ja
e
relações econômicas proativas entre empresa, fornecedor e clientes;
n
to
e
st
obtenção e circulação de informações entre mercado, fornecedores, concor- té
ra

rência, instituições e clientes; g

ic
o
criação e implantação de uma estrutura institucional desenvolvida;
e
o
tr
e
construção de uma identidade empresarial facilitadora da confiança no
in
a
mercado.
m
e
n
to
Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada depar- e
d
tamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel definido, bem como
e
se

o seu grau de importância para atingir as metas.

n
v
o
v l
m i

Também cabe ao nas

setororganizações.
educacional Temos
da empresa a criação e oque
desenvolvimento de
ne
agentes de mudanças que deixar claro são os agentes de to
d
mudanças que efetuam as guinadas estratégicas na empresa e eles possuem roteiros e e
p
tarefas a serem executados para produzir mudanças.
e
ss
o
a
s

19
 Thompson e Strickland III (2000, p. 13) definiram cinco tarefas de estratégia que os
agentes de mudanças na empresa precisam fazer:
Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientação de longo prazo e
estabelecendo uma missão clara a ser cumprida – para esse objetivo, todas
as equipes de trabalho atuantes no setor de treinamento e desenvolvimento
criarão suas metas interligadas com toda a empresa, preparando os talentos
necessários para atingir as metas globais da empresa.
Converter a visão e a missão estratégicas em objetivos mensuráveis e ob-
jetivos de desempenho – converter, neste caso, significa facilitar e difundir
para os empregados a compreensão da visão e missão para melhor agregar
valor.
Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados – a elaboração
de estratégia é um exercício de empreendimento e uma maneira de pensar
de fora para dentro. Um bom estabelecimento de estratégias não se separa
de um bom espírito empreendedor. Dessa forma, o gerente de treinamento e
desenvolvimento deve ter um perfil empreendedor e ser um visionário, para
observar as oportunidades e adaptar o treinamento para essa realidade.
Implementar e elaborar a estratégia escolhida eficientemente e eficaz-
mente – neste caso, o setor de treinamento tem uma responsabilidade ele-
vada em virtude de estar lidando com pessoas e mudanças de hábitos, com
formas de pensar e de produzir. Isso leva certo tempo e as pessoas muitas
vezes não reagem no tempo necessário. Por este motivo, a estratégia de atua-
ção deve ser muito bem dimensionada.
Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o
rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para in-
corporar a experiência atual, mudando as condições, novas ideias e opor-
tunidades – quem atua no setor de treinamento e desenvolvimento deve
saber que a avaliação é um instrumento de medida da eficiência e eficácia do
processo de ensino e aprendizagem. Assim sendo, a avaliação do desempe-
nho das pessoas é uma ferramenta importante para avaliar se o processo está
o
t
n de acordo com o planejado e se está atendendo ao meio produtivo da empre-
e
im sa para que as metas estratégicas sejam atendidas.
lv
o
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

20
 Missão e visão
da empresa

Planejamento Estratégico
Longo prazo
Estretégias em: liderança, cultura,
Análise do ambiente
estrutura, recursos humanos,
interno e externo
Planejamento de metas tático sistema de informação, controle
Médio prazo

Análise das ameaças

e oportunidades Plano de metas
operacional Estratégias em treinamento e desenvolvimento:
Curto prazo a) levantamento das necessidades de treinamento
Análise dos pontos
fortes e fracos b) programação de treinamento
Estratégias c) execução do treinamento
corporativas
negócios d) avaliação dos resultados
estrutura

Figura 2 – Integração do planejamento estratégico e treinamento e desenvolvimento de talentos.

Análise das competências

P
la
n
e
m
ja
A gestão por competências tem por finalidade a validação da importância das n
e

pessoas na organização, obviamente deixando de lado conceitos antigos da miopia

to
e
gerencial paternalista de ver apenas os resultados sem observar as pessoas. A gestão
st
ra
de competência inclui em seus processos a relação de talentos e o planejamento estra-
té
g
ic
tégico da organização. e
o
o
Podemos compreender por competência a capacidade de criar novos modelos tr
e
in
de organização, novas formas de efetuar o trabalho, novas formas de coordenar va- m
a

lores humanos, materiais e financeiros, de tal forma que agregue competitividade e e

n
lucratividade para a empresa. Isto significa que é importante para o indivíduo e para
to
e
a organização. Podemos completar com mais conceitos sobre o tema para consolidar
d
e
se
melhor a ideia das competências. n
v
o
v l
m i
ne
to
d
e
p
e
ss
o
a
s

21
 Segundo Boog (1999, p. 31):
Competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificação:
conhecimentos – as coisas que as pessoas precisam saber –, habilidades – as coisas que as
pessoas precisam saber fazer –, e comportamentos – são as maneiras de portar das pessoas.
Estas competências serão tanto voltadas a processos e tecnologia como voltadas à interação e ao
relacionamento.

Temos também visões de outros ângulos, como, por exemplo, Magalhãeset al.
(1997, p. 14), que faz uma referência ao conteúdo de um cargo: “conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer deter-
minada função”.
Por sua vez, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 3) construiu seu con-
ceito de competência embasado em três dimensões distintas que nos fazem refletir
sobre a importância da cognição, tão apregoada pelos pedagogos. Ele se refere às
competências como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-
pendentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.

Conhecimentos – informação, saber o quê e saber o porquê.

Habilidades – técnica, capacidade, saber como.

Atitude – querer fazer, identidade, determinação.

Durand (1998)
desenvolvimento denos dá a conotação
competências se dáde
porque cada
meio dafator é interdependente
aprendizagem individualeeque o
cole-
tiva. O importante, neste momento, é compreender que os indivíduos podem assimilar
conhecimentos e integrá-los com habilidades e atitudes para obter um alto desempe-
nho organizacional.
Na gestão de competências, o foco deve ser a capacidade de planejar, captar e
desenvolver as competências necessárias ao negócio da empresa. E uma das formas
de se fazer isso é analisar, por meio de levantamentos, quais competências são neces-
sárias para a empresa ser bem-sucedida segundo o planejamento estratégico. Outra
o
t
n forma é estudar as competências que a empresa possui. Isso irá revelar uma lacuna
e
im (GAP)3 de competências, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento e de-
lv senvolvimento. O preenchimento da lacuna pode envolver: planejamento, captação,
o
v
n desenvolvimento e avaliação de competências, recrutamento e seleção, treinamento e
e
s
e
D
e desenvolvimento e gestão de carreira.
o
t
n
e
m
a
in 3
e
r GAP: termo em inglês que significa lacuna, inter valo, vazio, vácuo, diferença. Neste caso, é aplicada para demonstrar a diferença entre o que o cargo exige e a
T competência da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigências do cargo.

22
 Em virtude da alta competitividade no mundo empresarial, as organizações estão
buscando repensar seus modelos de gestão e consequentemente investindo em seu
patrimônio e capital intelectual. As empresas que investem em pessoas estão automa-
ticamente produzindo um diferencial em relação à concorrência. Entretanto percebeu-
se que o grande desafio passou a ser como a empresa deve recrutar e desenvolver
talentos que poderão ajudá-la a atingir os resultados, identificando as competências
que irão garantir a manutenção do sucesso no futuro.
Segundo Ornelas e Bispo (2003):
Ao implantar um modelo moderno de Gestão por Competências, as instituições conseguirão
alcançar o que
missão, visão foi determinado
e valores; a estratégianodoplanejamento estratégico,
negócio e a estratégia atravéshumano.
do capital do alinhamento entre: a

Quando as empresas definem as necessidades futuras, automaticamente sabem

o que é necessário buscar. Assim, ocorre um alinhamento automático com o plano
estratégico. As instituições necessitam assegurar a capacidade de identificar o perfil
e o montante de suas competências para a atualidade e para o futuro. Quando isso
fica claro no meio social da empresa, os empregados irão entender que competências
têm valor para os negócios do momento e, consequentemente, cada um irá buscar
oportunidades e ofertas de cursos para aprimorar suas habilidades como autodesen-
volvimento. Assim sendo, a gestão por competência é uma questão de sobrevivência
organizacional que acaba formando um capital invisível de alto valor agregado.
Em termos teóricos, existem diversos tipos de capital, e obviamente não estamos
P
la
n
falando de capital financeiro e material, e sim capital invisível, que as empresas ne- e

cessitam para obter sucesso. Podemos dizer que o capital invisível é similar à cultura
m
ja
e
n
empreendedora, que, por sua vez, constitui o capital empresarial, que pode ser: capa- to

cidade de realizar, capacidade de fazer acontecer, atitude proativa, iniciativa. Temos o

e
st
ra
capital humano (conhecimentos, habilidades, competências), o capital social (confian- té
g
ça, cooperação, organização e participação social – rede, tecido, teia de relações so-
ic
o
ciais), o bom governo (capacidade gerencial e controle público) e o capital intelectual
e
o
(conhecimentos, sabedorias, arte de produção, receitas de como fazer, capacidade de
tr
e
in
superação por meio da informação). m
a
e
n
A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangíveis), deve investir e
to

no capital invisível. Esse capital irá construir uma empresa com solidez para superar e
d

as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estará se pre-

se
n
v
cavendo de instabilidades e também aprimorando as competências. Essa busca deve v
o
l
ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princípios organizacionais m i
e
e para que estes sejam facilmente compreendidos pela força de trabalho. Ornelas
n
to

também afirma que temos de compreender que competência é o conjunto de conhe-

d
e
p
cimentos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e ss
e

compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital

o
a
s

23
 humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competências mais o poder de
inovação, valores, cultura e a filosofia da organização. Por sua vez, o capital intelectual
envolve o capital humano e o capital estrutural, isto é: o conjunto de equipamentos,
softwares , bancos de dados, marcas, patentes, clientes e todo o conhecimento para
administrar a empresa.

Podemos entender, de uma forma resumida, que as competências operantes

na empresa, de uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital in-
telectual de uma organização.

Após conhecermos as diferenças estruturais entre competências e capital invisível

e capital intelectual, temos que pensar nas competências essenciais para uma organi-
zação. O que realmente é essencial em termos da construção de uma equipe de traba-
lho. As competências essenciais de uma instituição são divididas em fatores internos
e externos. Os internos podem ser: cultura, estrutura, modelo de gestão, sua história e
desafios. E os fatores externos: a dinâmica do seu negócio, o mercado, a tecnologia, o
ambiente social, entre outros. Estes fatores são determinantes nas escolhas das estraté-
gias organizacionais, por isso são exclusivos para cada empresa (ORNELAS, 2003).
Além desses fatores, podemos também incluir algumas formas de agir ou pos-
turas e competências essenciais que são determinadas pelo cenário do momento em
que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade é um comportamento organi-
zacional que estimula a melhoria dos produtos e a curiosidade, consequentemente
produz inovação. E inovação é uma questão de cultura organizacional. Quando a em-
presa desenvolve novos produtos/tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro
fator muito importante é a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma
ampla e profunda pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona seguran-
ça para quem vai tomar decisões estratégicas.
Nesse momento é bom lembrar que quem define a essencialidade de cada fator é
o momento e o cenário em que a empresa está vivendo. O que deve definir isso são os
aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratégico.
o
t
n
e Para uma gestão moderna, é essencial que seja efetuado um levantamento e uma
im
lv lista de competências para que a administração possa gerir um plano completo de trei-
o
v
n
e
namento e desenvolvimento.
s
e
D
e
o
t
n
e
Gestão por competências significa, na realidade, gestão de pessoas sob um
m ângulo de visão sistêmico e, por que não dizer, integrado. A gestão por competências
a
in
e
r é a administração de recursos humanos estratégicos, porém é algo em que os concei-
T

24
tos, ideias e o que é praticado em termos de gestão estão integrados. Num modelo de
gestão por competências integrado temos que ver a empresa como um todo e o pró-
prio setor de RH não pode mais estar subdividido em caixinhas de organogramas. Não
podemos mais pensar em subdivisões e subáreas em RH. Temos que atuar pensando
amplamente: integração do recrutamento e seleção com as demais áreas de RH e toda
a empresa. Não cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado
da estratégia. As áreas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si
mesmas não são mais aceitáveis nas modernas empresas.
A partir do momento em que a empresa está madura para pensar em administra-

çãode
da dagestão.
competência, todo
Para isso, o setor deque
é necessário pessoas passa ainvista
a empresa mudarem
e aalguns
ter uma visão básicos.
fatores integra-
Temos que diagnosticar efetivamente antes de qualquer mudança estratégica. Vale
ressaltar que temos que responder a algumas indagações para avaliar a situação:
A empresa não possui um plano estratégico claro com visão, missão, valores e
estratégias organizacionais?
Qual o tamanho da empresa?
Qual o nível de integração gerencial?
Qual o nível de maturidade da área de pessoas?
Qual o grau de importância do RH na participação e na elaboração do plano P
la
estratégico da empresa?
n
e
m
ja
Qual o grau de envolvimento da empresa na forma horizontal e vertical?
e
n
to
e
Qual o grau de informatização da empresa e a sua integração com o RH? st
ra
té
Quando uma empresa dá uma guinada na sua forma de administração de pesso-
g
ic
o
as, ocorrem ganhos objetivos e subjetivos. Surgirão vitórias incalculáveis quando con- e
o
tarmos com o envolvimento de todos os níveis de direção numa revisão disciplinada tr
e
dos talentos necessários. Segundo Ornelas (2003), são inúmeros atributos pessoais e
in
a
m
de equipe que as empresa necessita e que podem ser desenvolvidas quando se obe- e
n
dece a um plano de desenvolvimento, como, por exemplo: aprimoramento da lide-
to
e
rança, direcionamento das atividades de desenvolvimento dos executivos e de toda e
se
d

a força de trabalho; desenvolvimento da capacidade da sustentação ao planejamento n

v
estratégico e do plano de carreira; estudo e coordenação da redução de problemas v
o
l
de transição e de promoções; coordenação dos investimentos em treinamento com
m i
e
as metas estratégicas da organização; coordenação do alinhamento dos sistemas de
n
to

seleção, recompensa e coordenação do processo de renovação de lideranças, entre

d
e
p
muitos outros subprodutos e resultados de valor. ss
e
o
a
s

25
 )
o
d
a
t
p
a
Formulação da estratégia d
A
.
organizacional 8
9
9
1
,
l.
a
t
Identificação e Formulação S
e

Definição da visão, negócio desenvolvimen- E

Ã
e modelo de gestão dos planos R
to de competên- operacionais A
cias internas M
I
de trabalho e U
G
(
de gestão
Diagnóstico das
competências essenciais à Diagnóstico das
organização competências
humanas Definição de
indicadores de
Captação e desempenho e
Definição de objetivos desenvolvimen- de remunera-
e indicadores de to de compe- ção de equipes
desempenho tências externas e indivíduos
corporativos

Acompanhamento e avaliação

Figura 3 – Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências.

Sistema de treinamento
e desenvolvimento contínuo
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas as ad-
versidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema
de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contínua, que valorize e
incentive as pessoas a alcançar a excelência com satisfação e qualidade de vida.
Quando existe uma preocupação com a perenidade da empresa, o aprimora-
o
t mento dos talentos faz parte da estratégia da organização. Pois ela, além de trazer
n
e uma alta produtividade, traz consigo a satisfação e realização do seu quadro de pes-
im
lv soal, consequentemente aumentando a autoestima e a qualidade de vida dentro e
o
v
n
e fora do trabalho.
s
e
D
e A contínua preparação das pessoas garante um futuro melhor tanto para a em-
o
t
n presa como para o próprio empregado, pois sua capacitação lhe serve para obter e
e
a
m garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos que entender que os
in programas de treinamento e desenvolvimento são verdadeiros laboratórios de prepa-
e
r
T

26
 ração, em que as pessoas são envolvidas em um ambiente de aprendizagem contínuo,
um entorno completo de crescimento pessoal e profissional.
O treinamento voltado para incentivar as pessoas a alcançarem a excelência exige
uma metodologia que necessita de planejamento e uma constante reavaliação para
que os objetivos sejam atingidos. É possível obter grandes resultados na produtivida-
de quando implantamos uma educação continuada. Podemos considerar como um
processo de aprendizagem um ciclo contínuo que obedeça a alguns passos, os quais
podemos observar na figura 4.

Diagnóstico contínuo das Preocupação com Gestão da aquisição Busca das

performances, identifica-
treinamento eficaz, integral de competências
ção de problemas e de
sem desperdícios competências focadas nos objetivos
análise das necessidades
de recursos. necessárias. estratégicos.
de treinamento.

Homogeneidade na
capacitação individual
com consequente
Processo contínuo de reflexão positiva
desenvolvimento, criando Ambiente de alta con- no desempenho da
um ambiente propício fiança e cooperação. equipe.
para a absorção de Trabalho de equipe de
conhecimentos. alta performance. Alta
satisfação no trabalho.
Alta motivação pessoal. Comprometimento
individual com os
resultados desejados, me- P
la
lhora do desempenho e n
da qualidade do trabalho.
e

Gestores
analisar capazes de
m
ja
e resolver Promoção da e
dificuldades que responsabilidade e Promoção da
n
to
se contraponham autonomia, contribuindo criatividade e Melhoria da qualidade e
com os objetivos para o processo inovação no das relações
st
ra
estratégicos. de empowerment. trabalho. interpessoais. té
g
ic
o
Figura 4 – Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcança- e
rem a excelência.
o
tr
e
in
a
m
Toda empresa possui um produto ou serviço, utiliza uma estratégia e, conse- e
n
to
quentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por finalidade suprir e
necessidades. Diante disso, o treinamento e desenvolvimento têm como finalidade
d
e
se
preparar a organização com pessoas com capacidade de desempenhar as funções ne- n
v
o
cessárias para atingir as metas estabelecidas. O setor educacional da empresa deve v
m
l
i

buscar uma metodologia que prepare

esseuma equipe vencedora, do
umaprendizado,
time que possa ter
ne
uma alta performance. Para atingir objetivo, a efetividade a apli-
to
d
cação dos conhecimentos e as mudanças de atitudes devem ser inseridas no processo
e
p
de desenvolvimento contínuo.
e
ss
o
a
s

27
 Para que as etapas do quadro anterior possam ser exequíveis pedagogicamente,
o planejamento de treinamento e desenvolvimento deve embasar-se nos princípios
de andragogia (aprendizagem de adultos), e isso exige exercícios mentais ou de um
aprendizado contínuo, em que os treinamentos individuais isolados são totalmente
ineficientes. Diante dos estudos da psicologia da aprendizagem, os adultos têm certa
dificuldade em absorver novas competências, pois o medo do novo e a inseguran-
ça ocupam certo espaço mental e emocional criando, dificuldades de aprender novas
habilidades e conhecimentos. Cursos isolados, de curta duração, desintegrados da es-
tratégia e dos planos futuros da empresa, fazem com que os participantes absorvam
muito pouco dos conhecimentos ou mudanças comportamentais necessários, ficando
com menos de 10%. Quando a empresa necessita implantar novos modelos de traba-
lhos, novas tecnologias que exijam novas habilidades, são importantes e necessárias
ações de apoio pedagógico de longa duração, pois, além de atingir os objetivos, cria-
rão um ambiente de trabalho de alta performance.

TEXTO COMPLEMENTAR

Treinamento como dimensão competitiva das organizações

(OLIVEIRA; VANALLE, 1999)

[...] Para se compreender as modificações e a importância do estudo do trei-

namento nas organizações é relevante recuperar o pensamento de alguns estudio-
sos sobre o assunto. Malvezzi considera o treinamento uma ferramenta gerencial
fundamental na gestão empresarial. Segundo ele, “Esse papel generalizadamente
reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já
observada nos primórdios do sistema de fábrica” (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapa-
cidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de produção, segundo o
autor, foi sentida já no século XVIII, prenunciando a importância de investimentos na
capacitação profissional. Estudos históricos esclarecem que o crescimento do traba-
o
t lho especializado, a partir de 1880, redobrou a atenção para o setor de treinamento,
n
e
im
destacando-o dos demais produtos da área de recursos humanos nas organizações.
lv Tal crescimento favoreceu a sistematização do treinamento. Essa sistematização,
o
v
n
e
s no entanto, se restringia à formulação de programas de treinamento voltados para
e
D
e as habilidades específicas na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuição dos
o
t erros operacionais decorrentes da sua mão-de-obra, gerando condições para con-
n
e seguir o perfil ocupacional desejado.
m
a
in
e
r
T

28
 Com a estruturação do treinamento, a formação profissional passou a ser pre-
ocupação não só do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e educa-
cional da época. Começaram, a partir daí, a emergir escolas profissionalizantes, cujo
objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Pode-se afirmar que
o treinamento, a partir dos anos 1920, era uma instituição tradicional, evoluindo
qualitativamente (MALVEZZI, 1994). Complementando, Goss (1965) coloca que o
treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo
parte de um plano estratégico do sistema organizacional, privilegiado como uma
ferramenta operacional.

Pontual (1980) identifica cinco fases na evolução do treinamento: subdesenvol-

vimento, em desenvolvimento, em decorrência do início industrial, industrialização
avançada e pós-industrialização (mostradas a seguir). O autor explicita que essa evo-
lução corresponde às necessidades geradas em comum acordo com o processo de
industrialização.

1.ª Fase: Subdesenvolvimento

Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Plena utilização da mão-de-obra.
2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda,
3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica.
P
la
2.ª Fase: Em desenvolvimento e
n

Estratégia existente e o futuro do treinamento

m
ja
1. Estabelecimento de padrões de mão-de-obra e de trabalho:
e
n
to
a) estudos de tempos e movimentos; e
st
b) padrões de trabalho e avaliação de desempenho. ra
2. Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra:
té
g
ic
a) treinamento de instrução; o
e
b) surgimento de instituições de formação profissional. o
3. Fortalecimento da estrutura institucional.
tr
e
in
a
m
3.ª Fase: Após o início da Industrialização e
n
Estratégia Existente e o futuro do treinamento to
e
1. Aumento da responsabilidade social interna. e
d
2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios. n
se

3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra. v

o
l
4. Maior ênfase na mobilidade interna.
v
m i
ne
to
d
e
p
e
ss
o
a
s

29
 4.ª Fase: Industrialização avançada
Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social.
2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo.
3. Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho.
4. Educação por meio das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvi-
mento gerencial.
5. Promoção do bem-estar e benefícios indiretos.

5.ª Fase: Pós-industrialização

Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Promoção do desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação gerencial.
2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.

Segundo Pontual, “é primordial verificar, em uma região geoeconômica, em

certa categoria empresarial ou mesmo empresa, qual a fase ou fases do modelo
analisado que predominam como indicadores de necessidades de treinamento, as
quais são também indicadores do comportamento administrativo que poderá ca-
racterizar a cultura na qual as necessidades específicas vão ser consideradas” (PON-
TUAL, 1994, p. 22). Fica visível para o autor a complexidade de se traçar a evolução
do treinamento nas organizações de acordo com os padrões comuns de evolução,
ou seja, em relação à segmentação cronológica apresentada nesse quadro. Sua
evolução, quando ocorrer, deve ser segmentada às condições técnicas e tecnoló-
gicas surgidas e de acordo com as características e desenvolvimento da organi-
zação. A partir dos anos 1970, com a busca da competitividade ocasionada pela
rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais
da contínua aprendizagem das pessoas, ficando em segundo plano a autoridade
gerencial. Ou seja, a preocupação das organizações estava em acelerar a capacita-
ção, e não em manter pessoas autoritárias em seus cargos de comando (MALVEZZI,
1994). Fato este distinto da concepção taylorista/fordista, em que o planejamento
e a execução das atividades do trabalho localizavam-se em esferas estanques e
diferenciadas na organização.
o
t
n Posteriormente, com o crescimento tecnológico, já na década de 1980, veri-
e
im fica-se na literatura revisada que as organizações passaram a investir recursos nos
lv
o programas de treinamento e na capacitação de todos os níveis hierárquicos, como
v
n
e
s tentativa de ampliar sua margem de atuação no mercado competitivo (FERREIRA,
e
D
e 1985; FLEURY, 1995; MALVEZZI, 1994). Em Camarottoet al. é encontrado um reforço
o
t para esse posicionamento: “Nesse momento de globalização, as principais empresas
n
e
m no ranking mundial vêm adotando algumas técnicas de gestão de recursos huma-
a
in nos com o intuito de obterem vantagens competitivas através das pessoas, entre os
e
r
T

30
principais programas adotados tem-se [...] as equipes multifuncionais e educação
continuada” (CAMAROTTOet al., 1996, p. 59).

Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades pessoais,

numa empresa, pode ser a alavancagem necessária para que essas organizações
possam prosseguir na sua caminhada pela competitividade. O treinamento segue
uma trajetória associada às possíveis dimensões de aprendizagem absorvidas pelas
pessoas na organização, cujo padrão de desenvolvimento desses recursos humanos
tende a ser elevado, realçando suas competências para o agir por meio de destina-
dos níveis de assimilação das informações contidas nesse instrumento de apren-
dizagem. Uma constante preocupação das empresas em investir em treinamento
com vistas à ampliação da capacitação dos seus recursos humanos foi enfatizada
por Neves et al. (1998) mediante uma pesquisa empírica, aplicada em 286 empre-
sas e indústrias brasileiras e abrangendo dez estados brasileiros. É notório, a partir
de então, a importância dada ao produto treinamento em um ambiente produtivo.
Assim sustentado, percebe-se que as pessoas podem ser uma fonte importante de
vantagem competitiva em um ambiente produtivo cada vez mais dinâmico. Segun-
do Macedo (1997), as habilidades potenciais dos funcionários tornam-se pontos im-
portantes a serem explorados. Para o autor, o aprendizado formal nas academias e
o treino oferecido pelas organizações passaram a ser valorizados na busca de maior
produtividade no trabalho e agilidade de resposta a mudanças.
P
la
Atualmente está havendo uma generalização na preocupação das empresas
n
e

em investir no treinamento com o nítido intuito de obter retornos definidos e al-

m
ja
e
cançar objetivos previamente definidos (CHIAVENATO, 1996). Um reforço para essa
n
to

colocação é encontrado em Pfeffer (1996). O autor explicita que valer-se de treina-

e
st
ra
mento para conseguir uma margem competitiva também está se difundindo nos té
g
fabricantes de automóveis dos Estados Unidos. Segundo ele, companhias como a ic
o
General Motors, New United Motor e Advance Micro Device investiram considera-
e
o
velmente em treinamentos apropriados, a partir das constatações de necessidades
tr
e
in
do desenvolvimento das habilidades humanas, como forma de essas organizações m
a

atuarem no novo mercado competitivo. Apesar de uma significativa parcela em-

e
n
to
presarial investir em treinamento, pode-se questionar se, mesmo com a preocupa- e
d
ção em preparar e adequar a mão-de -obra para as mudanças ocasionadas com os e
se

avanços tecnológicos, as empresas conseguem, com o treinamento, o real desen-

n
v
o
volvimento da capacidade de aprender. Ou seria necessário investir numa educa- v l
m i

ção de cunho formal, escolar, generalista? Além disso, considerando as novas ten-
ne
to
dências da área administrativa na valorização contínua da aprendizagem, pode a d
e
aprendizagem individual se converter numa aprendizagem organizacional? Como ss
p
e
medir esse processo? a
o
s

31
 ATIVIDADES

1. Quando uma organização possuiu ativos intangíveis, ela está preparada para:

I. desenvolver relacionamentos com clientes, novos segmentos, nichos de

mercados e para atender a todos com eficácia e eficiência;
II. desenvolver e lançar produtos e serviços inovadores;

III. produzir bens

com ciclos e serviços mais
de produção customizados
curtos; e de alta qualidade a preços baixos e
IV. contar com equipes de empregados qualificados e motivados de outras
empresas;
V. utilizar sistemas tecnológicos de informação atualizados.
Indique a alternativa correta.
a. Somente I, II, III e V estão corretas.
b. Somente I, II e III estão corretas.
c. Somente I, II, III e IV estão corretas.

d. Todas estão corretas.

2. Podemos afirmar que empowerment significa:

I. a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa,

o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da
empresa como um todo;
II. um processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido às pessoas
(colaboradores), designadamente por meio do envolvimento no processo
o
t
n
e
de decisão, concedendo autonomia etc.;
im
lv III. o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as decisões
o
v
n tomadas; o fomento à confiança recíproca; estimular a cooperação; que os
e
s
e
D
e conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade; que se pode criar
o
t o empregado metacompetente, que é aquele empregado que consegue ir
n
e além do necessário;
m
a
in
e
r
T

32
 IV. uma técnica de empoderamento do capital humano e do capital de giro da
empresa e se baseia na construção de um capital de giro ao longo do tempo
por meio das vendas estratificadas.

Indique a alternativa correta.

a. Somente I, II, e IV estão corretas.

b. Somente I, II e III estão corretas.
c. Somente I, II, III e IV estão corretas.
d. Todas estão incorretas.

3. A grande maioria das empresas busca a excelência. Para isso é necessário obter
competências em todos os níveis. Podemos afirmar sobre competência:

I. é um conjunto de conhecimentos e habilidades;

II. é um conjunto de comportamentos e aptidões;
III. é um conjunto de possibilidades para obtenção de sucesso na empresa;
IV. é um conjunto de habilidades retroativas. P
la
n
e

Indique a alternativa correta:

m
ja
e
n
to
a. Somente I e II estão corretas. e
st
ra
b. Somente I e III estão corretas. té
g
ic
c. Todas estão corretas.
o
e
o
tr
d. Somente a IV está correta.
e
in
a
m
e
n
to
e
d
e
se
n
v
o
v l
m i
ne
to
d
e
p
e
ss
o
a
s

33
Estratégias de treinamento
e o ciclo de vida dos negócios

Objetivo: Estudar o alinhamento entre a estratégia de treinamento e o estágio

de vida em que a empresa se encontra.

O estudo das estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios proporcio-

nam uma visão diferenciada das organizações e dão condições para que o profissional
consiga compreender e identificar fatores como:
compreender o ciclo de vida das organizações;
identificar em que estágio se encontram as empresas;
avaliar o grau de deterioração das organizações;

saber pensar estrategicamente;

conhecer formas para introduzir modificações no processo organizacional;
saber implantar modelos inovadores de gestão.

Caracterização do ciclo de vida das

organizações e análise das etapas da empresa
Quando analisamos as organizações, encontramos inúmeras que são extrema-
mente complexas, possuindo milhares de empregados, abrangendo mais de 100 países,
como IBM, Microsoft, GE, Honda, Toyota e tantas outras. Organizações que, além de ter
inúmeros empregados e estarem presentes em muitos países, também abrangem cen-
tenas de produtos e serviços, a exemplo da GE, que é considerada a maior empresa em
diversificação (produz desde turbinas para aviões até fogões elétricos).

35
 Para a organização atingir tamanha complexidade ela passa por estágios cíclicos,
mas nem sempre são de evolução. Muitas vezes a empresa fica anos a fio estagnada, às
vezes regride e muitas vezes desaparece.
A preocupação do treinamento e desenvolvimento é manter a progressão da em-
presa por meio da capacitação do seu quadro de pessoal. Portanto, para o estudo dessa
matéria, é fundamental que se entenda como é composto o ciclo de vida da empresa.

Ao analisar as empresas de grande porte que vivem mais do que décadas, é

possível concluir que são aquelas que investem grande parte dos seus lucros na pró-
pria empresa. São investimentos na melhoria dos processos administrativos, produ-
tivos, de sistemas, de imagem, na identidade, e na qualidade do produto. Em outras
palavras, inovação permanente.

Continuando a análise, as organizações, para conseguir adquirir longevidade,

também devem buscar a compreensão do mercado por meio de pesquisas efetivas,
isto é, devem entender e se tornar sensíveis ao mercado, antecipar-se às necessidades
dos clientes, às mudanças, transformando as crises em oportunidades.
A empresa, para ter longevidade, precisa aprender a conviver com pessoas, isto
é, clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas estão presentes em
todos os processos, portanto o convívio democrático e tolerante faz com que a em-
presa adquira um grau de confiabilidade e identidade específico, caracterizando-a e
diferenciando-a das outras. Portanto, podemos perceber que quem constrói a longevi-
dade da empresa são as pessoas. Por isso, deve ser construída uma boa base de capa-
citação e potencial humano.
Se uma empresa ficar apenas focada na perspectiva econômica, na visão conser-
vadora, não conseguirá vencer o tempo. É necessária visão estratégica, compreensão
da lógica de mercado, visão de curto e longo prazo. A empresa também deve criar uma
cultura organizacional que a habilite na superação das adversidades imprevisíveis do
mundo corporativo.
o
t A criação de uma identidade organizacional, a criação de uma visão e missão con-
n
e
im
sistente capaz de resistir às adversidades, faz com que a empresa crie resistência para
lv vencer qualquer concorrência, estruturando assim uma base para a longevidade.
o
v
n
e
s
e Entretanto, o que realmente faz uma organização se perpetuar é a construção de
D
e alguns fatores, como, por exemplo, possuir:
o
t
n
e um bom planejamento estratégico;
m
a
in
e
r um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;
T

36
 uma eficiente administração financeira;
uma compreensão do mercado e uma alta capacidade de antecipar-se às
mudanças.
Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem como pro-
pósito a sobrevivência viável.
Quando analisamos inúmeros teóricos e escolas da administração, desde a época
de Taylor1 e Fayol2 ou até nas modernas escolas japonesas3, todas as melhorias orga-
nizacionais são voltadas para dar sustentabilidade à empresa para vencer o tempo. A
melhoria contínua, a capacidade de adaptação ao meio ambiente, a dominação do
mercado, a criativiadade, a inovação e a flexibilidade criam um ambiente inovador.
Conseguem, assim, estruturar seu próprio aprendizado, produzindo uma ampla capa-
cidade de autossuperação.

Quem produz a capacidade de superação de dificuldades a uma empresa ou a

um povo é a cultura, a educação, a vontade e a predisposição ao trabalho; portanto,
qualquer dificuldade empresarial, para ser superada, necessita de pessoas. Elas são
a alma e o coração da empresa, por isso todo investimento é pouco para deixar o
quadro de pessoal preparado.

Uma empresa é como se fosse um corpo humano, cada órgão tem sua vida pró-

pria, mas depende

está debilitado, docorpo
todo todo, fica
e, por sua vez,
doente. quandoocorre
O mesmo um órgão
comhumano, como
a empresa. o fígado,
O equilíbrio
organizacional é de suma importância. E cada órgão possui seu ciclo. Por exemplo, no
início todas as empresas são muito versáteis, com pouco controle. Num médio tempo
E
st
ra
elas aumentam o controle e, por consequência, perdem a flexibilidade. té
g
ia
Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, muitos pro-
s
d
e
dutos e serviços e muitos mercados. Também por muitas regiões, tudo em função da re t
in
sobrevivência. a
m
e
Segundo Daft (1999, p. 220):
n
to
e
o
As organizações evoluem de pequenas para grandes transpondo os estágios do ciclo de vida. No ciclo c
ic
de vida da organização, elas seguem padrões previsíveis através de estágios de desenvolvimento o l
principais que são, em essência, sequenciais. e
d
v
1 Frederick Winslow Taylorera um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamadaEscola da Administração Científica
id
, preocupada em aumentar a efici-
a
d
ência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização d o trabalho operário. o
2
s
Jules Henri Fayolera europeu e veio a desenvolver a chamadaTeoria Clássica da Administração , preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da n
sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.
e
g
3 ó
A escola japonesa veio em paralelo à recuperação da economia do Japão após a II Guerra Mundial. As empresas daquele país passaram a aplicar novas c
práticas de gestão – a nova filosofia de qualidade total e satisfação do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de técnicas e práticas diferentes de gestão do que o i
existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e economia de recursos.
s

37
 A cada mudança no gosto do consumidor, a empresa precisa adaptar-se para
poder permanecer no mercado, só que muitas vezes, com uma pequena mudança no
produto ou na logística, toda a organização deve se adaptar, modificando processos e
formas de gestão para que, em cada mudança, mantenha-se a empresa viável.
Como bem escreve Daft (1999, p. 220) :
Cada estágio envolve mudanças na extensão das atividades da organização e na estrutura total.
Cada organização progride através do ciclo de vida em seu próprio ritmo, mas a maioria enquadra-
se nos quatro estágios definidos: nascimento, juventude, meia-idade e maturidade.

O mesmo autor explica que, no estágio de nascimento, a empresa é criada e os

fundadores são os “fazem tudo”: produzem, vendem, vão ao banco, cobram, atendem
clientes, enfim são quase que os únicos responsáveis pela administração da empresa.
No caso do Brasil, podemos até supor que ela inicia de uma forma informal, sem regis-
tros, sem controle, podendo até ser uma empresa individual. Não existe uma equipe de
trabalho, métodos de trabalhos, nem regras ou regulamentos.
Para a empresa conseguir chegar na juventude alguma coisa deu certo. O pro-
duto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa já tem mais empregados,
um gerente, os departamentos começam a surgir, como finanças, compras, vendas e
produção. Quem inciou a empresa já não tem poder único. Começam a surgir algumas
regras formais, o número de empregados é menor do que o necessário.
Na meia-idade (ou maturidade) a empresa já pode ser considerada uma vencedo-
ra. Segundo o Sebrae, em torno de 8% das empresas conseguem chegar a dois anos de
vida. Nesse estágio, Daft (1999) afirma que a organização cresceu e alcançou a prospe-
ridade. Aqui já existe burocracia formal, afirma ele, já se pode encontrar divisão de tra-
balho com políticas e responsabilidades. Regras, descrições de funções, são utilizadas
para direcionar as atividades, nasce a preocupação de possuir uma equipe de vence-
dores. Sistemas de recompensas, orçamento e controles já são utilizados. A empresa só
pode passar para outro estágio se conseguir superar a síndrome da descentralização
do fundador.
Segundo Daft (1999, p. 221), “no estágio da maturidade, a organização é grande
e mecanicista, na verdade, a estrutura vertical com frequência se torna muito forte”.
o
t
n Todos os mecanismos de administração estão implementados, como: orçamento, sis-
e
im tema de controles, regras, políticas, grandes equipes de engenharia, contabilidade, es-
lv
o
v pecialistas em todas as áreas. Nesse estágio, as empresas facilmente podem estagnar
n
e
s e iniciar o declínio.
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

38
 Tabela 1 – Características estruturais durante os estágios do ciclo de vida da
organização
)
1
2
Nascimento Juventude Meia-idade Maturidade 2
.
p
,
9
9
Dimensão Pequenas Médias Grandes Muitograndes 9
1
,
T
F
Não burocrá- Muito burocrá- A
Burocracia ticas
Pré-burocráticas Burocráticas
ticas
D
(

Muitos departa- Extensiva,

Divisão de Tarefas super- Alguns departa- mentos, tarefas descrição de
trabalho postas mentos bem definidas, funções por
organogramas escrito
Descentraliza-
Descentraliza-
ção forçada,
Regras de Regras de altos ção para chefes
Centralização uma pessoa líderes de departa-
alta administra-
ção sobrecarre-
mentos
gada
Extensa, a
maioria das
Políticas e
Sem regras atividades
Formalização escritas
Poucas regras manuais de
é coberta
procedimentos
por manuais
escritos
Grandes –
Aumento de
Aumento de profissionais
Secretária, sem auxiliares e
Intensidade equipe profis- manutenção,
equipe de múltiplos, e
administrativa sional pequena equipe
assistência departamentos
profissional profissional de equipes de
auxiliares
Sistema de
Sistemas internos Extensos –
controle
E
Orçamento planejamento,
st
(informação, incipiente e
implementados
finanças e
ra
té
orçamento, Não existe
sistemas de
– orçamentos,
acréscimo
g
planejamento, performance,
ia
informações de pessoal e s
desempenho) relatórios opera- d
sistemas e
cionais re t
in
Frequente nos a
m
níveis inferiores
Equipes laterais, Algum uso de
e
Somente altos de trabalho
n
força-tarefa para Nenhuma integradores e
to
líderes para derrubar
coordenação força-tarefa
e
barreiras da
o
c
burocracia ic
o l
d
e
v
a id
d
o
s
n
e
g
ó
c
o i
s

39
 Na tabela 1, verificamos que cada etapa da empresa está bem caracterizada, e
diversos fatores demonstram isso, como é o caso da burocracia. É sabido que, quando
uma organização cresce, a burocracia evolui na medida da necessidade de controles
formais. Assim ocorre com o planejamento, formação de equipes, a divisão trabalho e
tantos outros, até que ela fique no estágio de maturidade, em que se completa com
todas as ferramentas da administração.
Ao analisar as etapas de cada estágio, pode-se perceber nitidamente o que ocorre
com cada uma delas, assim é possível compreender onde e quando a empresa neces-
sita de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Com isso, pode-se visualizar os

problemas
das pessoasde
nacada
áreaestágio
técnicae,e/ou
porcomportamental.
sua vez, criar um planejamento de desenvolvimento

Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administração, afirma que o progresso
das organizações nem sempre obedece a uma lógica.
As organizações não progridem através dos quatro estágios do ciclo de vida de uma forma lógica
e ordenada. Os estágios podem avançar ou ficar para trás em dada organização. A transmissão de
um estágio para o seguinte é difícil e amiúde resulta em crise. Empregados que presenciaram o
nascimento da organização frequentemente se acostumam à atmosfera informal e resistem aos
procedimentos formais, à departamentalização, e aos departamentos em grupos necessários, em
organizações em desenvolvimento.

No livro Teoria e Projeto das Organizações, Daft (1999, p. 114) efetua uma análise
mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de cada fase e o que se deve
fazer. Nesse livro, ele afirma:

Crescer não é fácil. A cada vez que uma organização entra num novo estágio do
ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo conjunto
de regras sobre como a organização deve funcionar internamente e como ela se
relaciona com o ambiente externo.

Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretação do ciclo de vida das orga-
nizações e como ela deve ser administrada. São apresentados quatro estágios: empre-
sarial, coletivo, de formalização e de elaboração.
o
t
n
e O estágio empresarial dá-se quando surge a empresa e o foco é na criação do pro-
im
lv duto e sobrevivência no mercado. O empresário fica dividido com a produção e com
o
v
n as vendas. Ela é informal e não burocrática. Normalmente os proprietários trabalham
e
s
e
D longas horas, e ovencer
controle é baseado na supervisão pessoal. Percebemos, noográfico
e
o
t
seguir, que após a etapa da criatividade, em que o empresário lançou produtoa
n e já possui um crescimento significativo, vem a crise de liderança. O proprietário passa
e
m
a por problemas de gerenciamento; se nesse momento ele encontrar alguém que possa
in
e
r
T

40
assumir essa posição ou desenvolver alguém, a empresa passa para o estágio seguin-
te. Aqui é possível observar o quanto o treinamento e desenvolvimento é importante
para ajudar a empresa a superar cada fase.
No estágio de coletividade, Daft (1999, p. 114) afirma que “se a crise de lideran-
ça for resolvida obtém-se uma forte liderança e a organização começa a desenvolver
metas claras.” Nessa fase, começam a surgir os departamentos, hierarquias de autori-
dades, cargos e atribuições, divisão do trabalho, mas a comunicação ainda é informal.
Aqui surge a crise de delegação, surgem constrangimentos da forte liderança, ocorre
uma crise de autonomia. Nessa fase, o importante é encontrar mecanismos para con-

trolar e coordenar os departamentos sem a supervisão direta da cúpula.

No estágio de formalização, já existem normas e procedimentos escritos e siste-
mas de controle, as comunicações são mais formais, já existe a necessidade de um es-
pecialista em Recursos Humanos e outras especialidades de produção e de marketing.
No topo da administração, a preocupação é o estratégico e as tarefas mais técnicas
são assumidas por gerentes; o processo de descentralização começa a ocorrer. Nesse
momento, a empresa começa a viver a crise de formalidade. O excesso de formalidade
sufoca a organização e o equilíbrio disso é a chave para evitar a crise, outro problema
é a proliferação de sistemas e programas, tirando a criatividade organizacional. A bu-
rocracia toma conta da empresa, surgem ressentimentos entre os gerentes de linha e
as assessorias.
No estágio de elaboração, o maior desafio é estruturação de equipes harmônicas
e produtivas. Nesse momento, a empresa necessita de gerentes que desenvolvam ha-
bilidades para enfrentar problemas e trabalhar em conjunto. A burocracia é dominante
na empresa, surge a necessidade de divisão da empresa em força-tarefa, e em múlti-
plas divisões de negócios. Após atingir a maturidade, a empresa enfrenta altos e baixos E
st
com declínios acentuados e, nesse momento, surge a necessidade da renovação orga-
ra
té
nizacional. É a crise da revitalização. A grande preocupação desse estágio é a lentidão ia
g

e a demora para tomar decisões e resolver os problemas; para evitar a decadência,

s
d
e
somente com inovação generalizada. re t
in
a
Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de vida das
m
e
organizações e neles podemos nos inspirar para criar soluções de problemas que ocor-
n
to

rem no dia-a-dia das empresas. O importante é que cada um dos leitores possa efetu-
e
o
ar um exercício de imaginação e analisar em que estágio a sua empresa se encontra,
c
ic
o l
assim é mais fácil de diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento e
d

de pessoas. Em cada crise, são as pessoas que superam os problemas, é o corpo geren- v
id
cial, e este deve estar permanentemente atualizado e preparado para poder coordenar
a
d
o
a evolução da corporação. s
n
e
g
ó
c
o i
s

41
 )
6
1
Alinhamento, .1
Empresa Desenvolvimento pensamento p
,
grande do trabalho em 9
de pequena 9
9
equipe 1
,
empresa T
F
A
D(
Adição de Maturidade
sistemas continuada
internos
Fornecimento
de orientações Declínio
claras
Crise:
necessidade de
revitalização
Crise:
Criatividade necessidade
de lidar com
formalidades
em excesso
Crise:
Crise: necessidade
necessidade de delegação
de liderança com controle

Empresa 1. Estágio 2. Estágio de 3. Estágio de 4. Estágio de

pequena empresarial coletividade formalização elaboração

Figura 1 – Ciclo de vida das organizações.

Desenvolvimento organizacional (DO)

e o desenvolvimento de pessoas
O estudo do desenvolvimento organizacional nos remete ao mundo da evolução
das estruturas organizacionais, em que analisamos a fusão de tendências no estudo
das organizações: o estudo da estrutura, do comportamento humano nas organiza-
o
t ções e das mudanças do meio ambiente.
n
e
im O desenvolvimento organizacional pode ser considerado como mudanças pla-
lv
o
v
n
nejadas para a empresa atingir a longevidade. As mudanças planejadas são alterações
e
s
e efetuadas na estrutura, no comportamento humano, nas competências, enfim em
D
e tudo o que for necessário para que a empresa seja habilitada a enfrentar o mundo dos
o
t
n negócios.
e
m
a
in
e
r
T

42
 Quando a empresa pretende implantar um programa de DO, quatro fatores
devem ser analisados:

ambiente organizacional – a análise deve dar ênfase aos aspectos das ins-
tabilidades ambientais, à expansão do conhecimento, da tecnologia, das
comunicações, da informação e ao impacto dessas mudanças sobre as insti-
tuições e valores sociais;

a estrutura organizacional – depois de analisado os impactos em decor-

rência da turbulência ambiental, é necessário efetuar mudanças e adapta-
ções nas características da empresa, dando dinamismo e flexibilidade orga-
nizacional para sobreviver nesse ambiente;

corpo social da empresa – analisar os aspectos de liderança, comunicação,

relações interpessoais, conflitos, espírito de equipe e resistência às mudan-
ças e à cultura;

indivíduo – analisar as motivações, atitudes, necessidades, competências e

habilidades.

Diante destes fatores, é importante analisar o inter-relacionamento deles como

um todo e diagnosticar a situação da empresa para poder intervir em detalhes estru-
turais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução
tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Na verdade, toda essa análise
é para dar capacidade adaptativa à organização na mudança ambiental, e todas as
mudanças passam obrigatoriamente pela mudança de cultura. E
st
ra
A economia e o mercado são dinâmicos, estão constantemente buscando novida- té
g
des. Nesse ambiente, as empresas devem viver e conviver absorvendo impactos e con-
ia
s
siderando as instabilidades como algo normal. O processo de mudança organizacional
d
e
t
começa com o aparecimento de problemas internos ou externos à organização, que
re
in
podem ser quanto a mercado, aumento da concorrência, incapacidade de atendimen-
a
m
e
to da demanda, excesso de reclamações trabalhistas, de clientes, atrasos e demoras no to
n

atendimento de clientes, na logística, no infraestrutura, incapacidade de atendimento e

o
da demanda. Esses são alguns problemas que podem surgir, e devem alertar o corpo c
ic
l
diretivo da empresa.
o
d
e
v

Como bem escreve e nos exemplifica Chiavenato (2003, p. 86):

a id
d
o
As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudança. Novos objetivos
s
n
são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos, novos departamentos são criados e os g
e
ó
c
o i
s

43
 velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargos; novas pessoas são
admitidas; os produtos sofrem alterações profundas; a tecnologia avança inexoravelmente. As
pessoas também desenvolvem-se, aprendem novas habilidades, modificam seu comportamento
e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas
organizações, algumas mudanças ocorrem por força de oportunidades que surgem, enquanto outras
são projetadas antecipadamente por meio do planejamento. O desenvolvimento organizacional é
geralmente aplicado quando a mudança é intencional e projetada com antecipação.

Alguns autores analisam os problemas externos da organização como pressões

que provêm do ambiente (como as novas tecnologias, mudanças em valores da socie-
dade e novas oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e
social, e os problemas internos como pressões que criam a necessidade de mudança
estrutural e comportamental)
ças. Necessidades de mudançase que
nasprovêm da descoberta
atividades, interações, da necessidade
sentimentos oude mudan-
resultados
de desempenho no trabalho. As necessidades sempre provocam mudanças.
O desenvolvimento organizacional sempre é imprescindível quando a empresa
se encontra numa fase da luta pela sobrevivência em condições de mudança da socie-
dade e do mercado.
Normalmente uma organização nasce e cresce tendo como intenção se posicio-
nar no mercado, obter prosperidade e criar valor para os acionistas, servir os clientes
com produtos e serviços inovadores, competitivos e de valor, superar as expectativas
dos clientes, conviver bem com os parceiros, integrando-os com o negócio, e manter
um ambiente estimulante e criativo. Mas esse desenvolvimento é composto de inúme-
ros passos que devem ser implantados gradativamente, dando o devido tempo para
o autoconhecimento da empresa e para a plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver,
de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se imune diante das transformações
do mercado.
Vale ressaltar que quem realmente faz as mudanças organizacionais são as pesso-
as, e as empresas devem constituir estratégias para criar formas de preparar essas pes-
soas para conduzir a organização e ultrapassar as instabilidades por meio das mudan-
ças planejadas. O treinamento, muitas vezes, é insuficiente para atingir esses objetivos,
então faz-se necessário um desenvolvimento de pessoas a médio e longo prazo.
o
t
n
e Por isso, Chiavenato (2003, p. 86) explica:
im
lv O treinamento envolve uma noção microscópica e quase sempre individual. O desenvolvimento
o
v organizacional abrange uma noção macroscópica e sistêmica, em termos organizacionais e globais
n
e
s e não simplesmente individuais; a longo prazo e não a curto ou médio prazo.
e
D
e
o
t
Após as empresas terem preparado as pessoas para as mudanças, elas podem
n
e escolher as formas de efetuar o desenvolvimento organizacional. Podemos classificar
m
a as mudanças em três etapas, a saber:
in
e
r
T

44
 Mudança passiva – ela ocorre de uma maneira lenta. Vai se desenvolvendo
gradativamente de uma maneira evolucionária, isto é, quando a mudança de
uma ação para outra obedece a parâmetros normalmente aceitos pelo corpo
social da empresa, é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos ar-
ranjos dos relacionamentos horizontais e verticais na organização.
Mudança com ruptura – é uma mudança rápida e repentina. Rompe com
alguns parâmetros de relacionamentos, também denominada de revolucioná-
ria. A revolução normalmente quer destruir todo o passado, quer reconstruir
um novo sem vestígios anteriores. Rompe com relacionamentos, com o equi-
líbrio cultural e social e das formas de comunicação. Tudo tem que ser novo
para o revolucionário.
Mudança planejada – ela sempre parte de um estudo anterior, é resultado
de diagnóstico organizacional com analises do que pode ser mudado de uma
maneira rápida, e o que deve ser modificado com médio e longo prazo. As
mudanças são negociadas com o corpo social da empresa inclusive com sua
participação. É uma mudança democrática, ocorre um engajamento de todos
no processo. Ela se utiliza da construção de cenários futuros para demons-
trar aonde a empresa vai querer chegar. As mudanças ocorrem de uma forma
pacífica.
Muitas vezes, podemos questionar o porquê do desenvolvimento organizacional,
mas, ao longo do estudo da administração no meio acadêmico, concluiu-se que as

estruturas vão aos

“paquiderme”, lentopoucos
e sem envelhecendo, de modo
versatilidade, acaba queuma
virando a empresa, aosem
estrutura estilo de um
capacidade
para inovação.
E
st
Mas o que vem a ser uma estrutura sem capacidade de inovação? É aquela que ra
té
não tem condições de estimular a criatividade para provocar modernizações nem de ia
g

se adaptar a circunstâncias de mudança. Normalmente uma organização sem inova-

s
d
e
ção tem alguns procedimentos que provocam desânimo no meio dos empregados, re t

deixando de desenvolver atividades proativas, e o corpo social se torna pouco criativo.

in
a
m
Nas empresas sem inovação, podemos observar o seguinte: e
n
to
a cúpula administrativa possui procedimentos que decepcionam e alienam o e
o
corpo social da empresa;
c
ic
o l
d
a organização e a estrutura do trabalho não são encadeadas de uma forma e
v

que resulta em produtividade; existem fragmentações de funções que tiram

a id

toda a motivação dos empregados;

d
o
s
n
e
a forma de exercer o comando e a comunicação formal e informal não criam g
ó
c
um clima propício para a inovação e a criatividade; o i
s

45
 não existe um planejamento organizacional que leva em conta as inovações,
criando oportunidades para serem valorizadas.
Levando-se em conta a estrutura convencional que paralisa a empresa, Boog
(1999, p. 193) sugere o desenvolvimento organizacional como uma ferramenta para
mudanças que contrapõem exatamente as estruturas paralisantes, ele afirma que:
DO é, antes de mais nada, uma estratégia educacional que tem por objetivo permitir, com uma ação
planejada de mudanças, o aprendizado de novos valores. Segundo Schein, esses objetivos de base
podem ser alcançados:

evitando-se o endurecimento nas modalidades de tomada de decisões;

favorecendo um clima de participação de todos os membros da organização;

procurando obter uma flexibilidade estrutural tal que permite à organização a capacidade de
fazer frente aos problemas de mudanças.

Todas as técnicas e ferramentas da administração têm sua evolução, e o DO

também passa por isso. Com o surgimento de inúmeras ferramentas que propor-
cionam mudanças e melhorias organizacionais, como qualidade total, reengenharia,
informatização, autogestão, enriquecimento do trabalho, modelos contingenciais,
modelos japoneses de melhoria contínua e tantos outros. Tudo é somatório para
que, no final, a empresa consiga desenvolv er-se e adaptar-se às circunstâncias que o
mercado exige.
Para implantar o DO numa organização, é necessário obedecer a algumas etapas
que são muito conhecidas pelos consultores de empresa. São técnicas de levanta-
mento e análise de informações e planos de intervenção, como podemos observar na
figura a seguir.

Levantamento de Análise e Planejamento

informações quantitativas interpretação Estratégico de
e qualitativas dos dados. intervenção

Avaliação contínua do
o
processo de desenvolvimen-
t to organizacional
n
e
im
lv
o Figura 2 – Processo contínuo de desenvolvimento organizacional.
v
n
e
s
e
D
e Existem diversas formas para provocar a intervenção organizacional, mas a
o
t
n
e qualidade da mudança está na qualidade do levantamento das informações.
m
a
in
e
r
T

46
 É importante montar uma boa base de dados, um bom banco de dados. Entre
inúmeras técnicas, temos método de desenvolvimento de equipes, enriquecimento,
ampliação do cargo, treinamento de sensitividade e consultoria de procedimentos.
Mas não podemos esquecer que qualquer que seja a forma escolhida, deve existir o
envolvimento de todos.
Qualquer forma adotada deve proporcionar para a empresa um aumento do nível
de interação e de confiabilidade entre os membros da empresa; aumento da capaci-
dade de solução e de confrontação dos problemas organizacionais; criação de am-
biente próspero afável e com base na designação de autoridade por conhecimento e

habilidades; ampla
mecanismos filosofia
que elevem de comunicação
o nível horizontal
de entusiasmo e vertical,
e satisfação pessoal.implementação de

Na sequência da implantação do DO, ocorre um aumento do nível de respon-

sabilidade individual e grupal na organização. Todo o processo de mudanças deve
provocar uma sinergia, isto é, a somatória dos esforços devem ser maiores que a
soma das partes.

Para que todas as técnicas funcionem, é imprescindível a mobilização gene-

ralizada do corpo social da empresa. O setor de desenvolvimento de pessoas deve
preparar de tal forma a força de trabalho a ponto de fazer com que ela se envolva
nas mudanças, aprenda a conviver com as incertezas, a gerenciar relacionamentos,
a gerenciar seu autodesenvolvimento, sua carreira, agregue valor, atualize-se na tec-
nologia e nas novas formas de gestão.

Partindo do princípio de que as pessoas fazem as mudanças e conseguem fazer a E

diferença na empresa, Chiavenato (2003, p. 105) apresenta as tendências nos processos
st
ra
de desenvolver pessoas para que o DO possa ser bem-sucedido e coloque a empresa
té
g
ia
na vanguarda das organizações. Assim sendo, o planejamento deve provocar: d
s
e
forte ênfase em agregar valor às pessoas; re t
in
a
participação ativa dos gerentes e de suas equipes;
m
e
n
to
intensa ligação com o negócio da empresa; e
o
c
ic
aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das o l

pessoas;
d
e
v
id
contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino;
a
d
o
s
novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação;
n
e
g
ó
c
o i
s

47
 adequação da prática de treinamento às diferenças individuais das pessoas;
ênfase em técnicas grupais e solidárias;
utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal;
busca incessante da excelência;
compartilhamento da informação em substituição aos controles externos;
permanente fonte de retroação ou retroinformação.

Na estruturação da técnica de trabalho para proporcionar o DO a uma organi-

zação, é necessário montar uma matriz de orientação para implantar a intervenção
na empresa. Essa matriz deve levantar os conhecimentos, habilidades e atitudes de
diversos fatores da organização, a exemplo:

administração estratégica, gestão e trabalho, tecnologia, gestão do RH, co-

municação interna e externa, cultura organizacional, qualidade de vida;

estratégia de negócios, visão, missão e tendência;

processos, cadeia de negócios e amplitude de relacionamentos;

estrutura de indicadores, fatores e índices de mensuração;

interação entre a eficácia operacional e a estrutura do negócio;

estrutura da educação empreendedora e a relação do indivíduo com a or-

ganização.

Cultura organizacional e o treinamento

o
t
n
e
e desenvolvimento de pessoas
im
lv
o
v Ao estudar o ciclo de vida das organizações e todo o processo de desenvolvimen-
n
e
s to organizacional, percebemos que muitas partes sensíveis da empresa são tocadas,
e
D
e analisadas, reestruturadas e, como consequência disso, muitas reações positivas ou
o
t negativas ocorrem no corpo social, pois tiram as pessoas da zona de conforto.
n
e
m
a Quando tiramos as pessoas da zona de conforto, mexemos na cultura organi-
in
e
r zacional, isso porque ela é um conjunto de manifestações com as quais as pessoas
T

48
vivem, comem, divertem-se, praticam sua religião etc. Representa as crenças e valo-
res, tradições e hábitos, e não é estática. Ela possui um dinamismo, cria interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização. Mas as interações dinâmicas são
sensíveis às mudanças; logo, manifestam-se de uma forma positiva ou negativa. Cabe
ao administrador saber interpretar as reações para poder efetuar mudanças. Sempre
é oportuno saber usar a cultura e o embalo positivo para induzir as mudanças. Nessa
hora é necessária muita habilidade para utilizar a cultura como ponto de apoio às
mudanças. Em virtude dessa dificuldades muitas organizações permanecem ultrapas-
sadas na sua forma de atuar.

Como Chiavenato (2003, p. 88) muito bem explicou:

Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores, a forma de interação
e relacionamentos típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo
e humano, com características próprias, com sua própria cultura e com um sistema de valores. Todo
esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. A cultura
organizacional influencia poderosamente o clima existente na organização e o comportamento dos
participantes.

Obrigatoriamente, as mudanças organizacionais só ocorrem quando efetivamen-

te houver mudança na cultura organizacional. A cultura é composta de valores, crenças
e hábitos. Para mudar algo de errado na empresa deve-se mudar o hábito do que está
sendo feito, e isso mexe com o emocional das pessoas. É aí que surgem as oposições e
modificações.
Depois que todos foram conscientizados da necessidade de mudança, é possível
promover o treinamento, a capacitação, enfim, o desenvolvimento de pessoas. A cultu-
ra pode servir como um instrumento para conscientizar as pessoas sobre a importân-
cia da construção de talentos.
E
Ao diagnosticar a cultura organizacional, fatalmente estaremos analisando junto
st
ra

o clima organizacional, pois ambos estão intimamente relacionados. Sobre o clima or-
té
g
ia
ganizacional, podemos dizer que seja a somatória das satisfações e das insatisfações d
s

da força de trabalho de uma organização. Administrar o clima organizacional é a arte

e
re t
de efetuar a gestão dos conflitos existentes na organização. Quando falamos em satis- a
in

fações, estamos querendo dizer o grau de satisfação das necessidades dos emprega-
m
e
n
dos na empresa. Quanto mais satisfeitos, maior é a moral e a predisposição ao trabalho. to

Assim sendo, o clima organizacional pode ser bom ou ruim, dependendo da satisfação
e
o
c
de cada um em ralação às expectativas dos integrantes. ic
o l
d
O estudo da cultura organizacional é uma forma de entender como as organi-
e
v

zações podem superar as insuficiências e modificar os paradigmas que motivam e

a id
d
mobilizam os trabalhadores. É uma forma de tomada de todo o corpo social para su-
o
s
n
perar as falhas em relação aos novos paradigmas que levam a organização ao sucesso g
e
ó
econômico financeiro. o
c
i
s

49
 Toda e qualquer mudança que se pretende efetuar na empresa passa pela mexida
na cultura, pois ela é a parte sensível, em que as pessoas se ressentem ou se libertam,
apoiam-se ou são contra as mudanças.
Para efetivar melhorias na organização, o diagnóstico é uma ferramenta útil para
uma compreensão e implantação de melhorias. Para isso, é necessário embasar os es-
tudos em indicadores. Os fatores abaixo podem ser uma referência para iniciar uma
interferência na empresa.
Segundo Mamede (2008), alguns dos indicadores da cultura organizacional
podem ser:
iniciativa individual – nível de responsabilidade, liberdade e independência
das pessoas;
tolerância ao risco – nível de encorajamento da agressividade, inovação e
riscos;
direção – clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
integração – capacidade das unidades de trabalharem de maneira
coordenada;
contatos gerenciais – disposição dos gerentes para fornecer comunicações
claras, assistência e apoio aos subordinados;
controle – volume de regras e regulamentos e de supervisão direta, que se
usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
identidade – grau de identificação das pessoas com a organização como um
todo, mais que com o seu grupo imediato ou com os colegas de profissão;
sistema de recompensa – associação entre recompensas e desempenho;
tolerância ao conflito – grau de abertura para a manifestação de conflitos e
críticas.

o
Analisando essa relação de tópicos podemos, entender a organização, a sua vida,
t
n a participação dos empregados nas decisões, como ela mantém seus membros unidos,
e
im o que eles pensam sobre si e sobre a organização. E estes tópicos acabam representan-
lv
o
v
n
do os valores e a forma como os integrantes pensam, agem, e tomam decisões para
e
s
e sua vida e para a organização. Assim é possível estudar maneiras de usar a cultura para
D
e promover o desenvolvimento. Se a organização não vivencia progresso educacional, é
o
t
n necessário um planejamento para incrementar a cultura e fazer com que todo o corpo
e
m
a
in
e
r
T

50
 social se volte para aprender. Podemos perceber que mudando a cultura interna pode-
mos provocar a construção de talentos.
Para melhor compreender a relação e a importância da interpretação da cultura
organizacional, percebemos, por meio da obra de Wagner III e Hollenbeck (1999, p.
367), que ela desempenha funções importantes na corporação.
A cultura organizacional desempenha quatro funções básicas. Em primeiro lugar, ela dá aos membros
uma identidade organizacional. Compartilha normas, valores e percepções, proporciona às pessoas
um sentido de união que ajuda a promover um sentimento de propósito comum. Em segundo
lugar, ela facilita o compromisso coletivo. O propósito comum que se desenvolve a partir de uma
cultura compartilhada tende a suscitar um sólido compromisso em todos aqueles que aceitam a
cultura
um sensocomo a sua de
comum própria. Em terceiro
identidade lugar, ela promove
e compromisso, a culturaa estabilidade organizacional.
encoraja a permanente Ao nutrire
integração
cooperação entre os membros de uma organização. Em quarto lugar, ela molda o comportamento
ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. A cultura de uma organização serve como
uma fonte de significados, comuns para explicar porque as coisas acontecem do modo como
acontecem. Funciona como um tipo de cola social que ajuda a reforçar comportamentos persistentes
e coordenados no trabalho.

Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a elaboração de treina-
mento e desenvolvimento, deve-se levar em consideração a cultura da empresa. Deve-
se, também, utilizar a cultura para promover constantemente a evolução intelectual e
as habilidades das pessoas. Se a cultura da organização é ter pessoas altamente pre-
paradas e isso passa a ser um símbolo organizacional, a cultura passa a servir como
um instrumento, pois todos os integrantes irão querer buscar novos conhecimentos, o
entorno social da corporação vai respirar desenvolvimento.

Levantamento de dados Análise da estrutura Estudo dos valores

sobre o corpo social da organiza- organizacional, organização familiares, religiosos, políti-
ção: normas, procedimentos, valores dos cargos, relações formais, cos, grau de solidariedade,
formas de comunicação, necessidades, atitudes
E
culturais, relacionamentos, formas st
de tomada de decisões discernimento pessoal, e interesses pessoais. ra
e repreensões. subculturas, formas de avaliar
té
g
desempenho. ia
s
d
e
t
Interpretar a capacida-
re
Mudança in
comportamental, Processo contínuo da análise de de absroção das variáveis a
estrutural, técnica, cultural e das necessidades de comportamentais da m
organização, compreensão
e
mudança mudanças organizacionais. n
das exigências culturais,
to
organizacional,
comportamento no local
e
desenvolvimento o
organizacional. Analisar o modo de trabalho. c
ic
Plano de como os empregados o l
treinamento e percebem a si próprios, d
seu trabalho e
e
desenvolvimento. v

a organização.
a id
d
o
Figura 3 – Processo contínuo da análise cultural e de mudanças organizacionais.
s
n
e
g
ó
c
o i
s

51
 TEXTO COMPLEMENTAR

Mudanças organizacionais
(DIRECTION RH, 2004)

Processos de transição e diferenças culturais em fusões & aquisições

Mudança organizacional é o conceito e a ação de mudança em toda uma or-

ganização. Geralmente essa mudança consiste numa reorganização fundamental e
drástica na maneira de operar. Começando com uma avaliação organizacional, ela
muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Mudanças na missão e visão,
gerenciamento de processos, tecnologia e estratégia empresarial são áreas que de-
terminarão algum tipo de transformação organizacional.

A liderança pode fazer uma grande diferença e sua importância está se intensi-
ficando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizações
ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prática de uma liderança organiza-
cional eficiente e do gerenciamento de mudanças. Os principais benefícios de uma
mudança organizacional positiva são:

Para a organização
Visão focalizada.

Resultados de negócios mensuráveis.

Foco mais nítido no cliente.

Metas e objetivos compartilhados em equipe.

Força de trabalho motivada.

o
t
n
e Melhor trabalho em equipe e melhores comunicações.
im
lv
o
v Novas formas de pensar, perceber e desempenhar.
n
e
s
e
D
e Para o indivíduo
o
t
n
e Crescimento profissional.
m
a
in
e
r Melhor relacionamento entre gerentes e colegas de trabalho.
T

52
 Compreensão mais clara dos estilos individuais de trabalho e das motiva-
ções do grupo.

Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho.

Processos de transição e diferenças culturais em fusões & aquisições

Estes são projetos personalizados que focalizam áreas específicas de re-

cursos humanos, de interesse para as empresas que contemplem uma fusão ou
aquisição. Nesses casos, o formato de avaliação é projetado especificamente para
proporcionar:

análise de passivo trabalhista;

estimativas de custo de atendimento a leis trabalhistas;

parametrização do custo de RH;

análise e custos de integração cultural;

No processo de integração, as questões culturais são os piores obstáculos ao

sucesso. Muitas fusões e aquisições não dão certo porque simplesmente não criam
valor de longo prazo para as partes interessadas.

A análise pré-fusão/aquisição frequentemente concentra-se nos benefícios es-

tratégicos e financeiros e minimiza os sutis aspectos das diferenças culturais. O pla-
nejamento pós-fusão/aquisição presume que o pessoal aja racionalmente, porém a E
st
realidade é que o conflito cultural muitas vezes desafia a lógica. ra
té
g
ia
A administração pode presumir que os funcionários adotarão um sistema de d
s

valores imposto, mas não se pode simplesmente pagar as pessoas para que mudem
e
re t

seus valores. Cultura é algo profundamente arraigado numa organização e a cul- a

in

tura de uma empresa adquirida é algo difícil de vencer. Não se deixe enganar pela
m
e
n
aparente aceitação da nova cultura. As batalhas simbólicas retardam a integração. A
to
e
resistência inconsciente à mudança já sabotou muitas fusões. o
c
ic
o l
Compreender culturas diferentes, onde e como integrá-las rapidamente é vital e
d
v

para o sucesso da aquisição ou fusão.deFusão

viver,não é apenas juntarmais
duascríticos
organizações,
a id
é agregar pessoas e suas maneiras e um dos fatores para o d
o
sucesso da integração é a avaliação e o conhecimento das culturas das empresas
s
n
e
antes da fusão.
g
ó
c
o i
s

53
 ATIVIDADES

1. Em qual etapa da vida de uma empresa ela se torna “refém” da disfunção admi-
nistrativa e há a necessidade de implantar uma mudança generalizada?

a. Nascimento, divisão do trabalho.

b. Juventude, sistemas internos.

c. Meia-idade, centralização.
d. Maturidade, burocracia.

2. Qual(is) é(são) o(s) maior(es) desafio(s) no estudo do ciclo de vida das organiza-
ções no estágio de elaboração?

3. Quando a empresa pretende implantar um programa de “DO”, quais os fatores

que devem ser analisados?

I. Ambiente organizacional e a estrutura organizacional.

II. Ambiente informatizado e somente a estrutura do planejamento.
III. Estrutura motivacional e somente a estrutura organizacional.
IV. Corpo social da empresa e o indivíduo.

o
t
n Indique a alternativa correta.
e
im
lv a. Somente I e II estão corretas.
o
v
n
e
s b. Somente I e III estão corretas.
e
D
e
o
t
c. Somente I e IV estão corretas.
n
e
m d. Somente a IV está correta.
a
in
e
r
T

54
Métodos e técnicas de treinamento
eficazes no meio empresarial

Objetivo: Expor os principais métodos e técnicas de treinamento eficazes para

desenvolver a força de trabalho da empresa.

O estudo das estratégias de treinamento proporcionam uma visão diferenciada

das organizações e dá condições para que o profissional consiga compreender os se-
guintes fatores:
estudar os recursos e metodologias que facilitam o aprendizado;
compreender quando e como aplicar diferentes abordagens em treinamento;
conhecer a contribuição dos jogos e casos práticos no treinamento;

compreender a interpretação e condução de diferentes tipos de grupos de

trabalhadores.

Recursos e metodologias
que facilitam o aprendizado
Partindo do princípio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo de ad-
quirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porém devemos prestar atenção no fato
de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva a curiosidade, a
vontade, a motivação, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrário,
tornamo-nos reféns da ignorância e da falta de informação.
No mundo contemporâneo, o que faz a diferença para atingirmos o sucesso são as
informações que possuímos. Para obtê-las, é necessária a busca constante e a aquisição
de dados e informações que podem virar conhecimento.Esse conhecimento se consegue
por meio da aprendizagem e do estudo. Sendo assim, asolução é gostar de aprender.

57
 Segundo Carvalho (2001, p. 48): “A aprendizagem é o processo de aquisição da ca-
pacidade de usar o conhecimento, que ocorre como resultado da prática e da experiên-
cia crítica e que produz uma mudança relativamente permanente no comportamento”.
Esse conceito da teoria de aprendizagem nos indica com clareza que a empresa
deve investir no desenvolvimento da capacidade de o empregado usar os conheci-
mentos por meio da experiência, e assim poderá reverter numa mudança estrutural do
indivíduo. Isso também pode ser visto em Carvalho (2001, p. 48): “[...] a aprendizagem
é a mudança relativamente permanente no conhecimento ou no comportamento de
uma pessoa por causa da experiência.”

Em outras palavras, quando o conhecimento entra no nosso ser, quando gosta-

mos de aprender, ocorre uma mudança interior. As pessoas tornam-se melhores, mais
felizes, trabalham melhor, auto-realizam-se e produzem mais nas empresas. Por meio
da aprendizagem, recriamos a nossa competência, tornamo-nos capazes de fazer algo
que nunca fomos capazes de fazer, percebemos novamente o mundo em que traba-
lhamos e nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte
do processo gerativo de empregos, produtos e serviços, e assim, de colaborar com o
sucesso da empresa e de nossa empregabilidade.
O ser humano tem uma capacidade enorme de aprender, em termos de velocida-
de e de quantidade de conhecimentos, só depende de quanto ele está motivado para
isso acontecer. A chave que abre a aprendizagem denomina-se motivação.
Toda aprendizagem possui um propósito e para que este seja atingido é impor-
tante que cada um conheça a si mesmo, que busque uma interpretação interior de
onde vem e para onde vai. Psicologicamente, quando sabemos o que queremos, a
aprendizagem ocorre de uma forma ampla e com alta performance. Por este motivo,
os processos de treinamento e desenvolvimento devem estar calcados sobre análises
psicológicas. Quando a empresa possui um sistema eficiente, são criados passos ou
etapas por que os empregados devem passar para adquirir um autoconhecimento por
meio da interpretação de sua identidade. Com base nessa etapa, eles efetivamente
partem para o desenvolvimento profissional, para a ampliação da inteligência, dos co-
nhecimentos e das habilidades.

o
Todos nós nascemos, vivenciamos, relacionamo-nos. Ao longo da vida, adquiri-
t
n
e
mos conhecimentos e habilidades e isso se constitui na capacidade de uma pessoa.
im
lv As empresas são constituídas de pessoas e, por sua vez, de capacidades. Logo, a
o
v
n
e qualidade e a quantidade de capacidade de cada empregado vai se traduzir em produ-
s
e
D tividade paraescolher,
a empresa. Pode-se
e
o ção, pensar, agir e falar,dizer que nossa
relacionar capacidade
e desenvolver é constituída de percep-
habilidades.
t
n
e
m Pode-se dizer que a percepção é a capacidade de perceber o mundo, de perceber
a
in o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber interpretar o momento da em-
e
r
T presa e do mercado.

58
 A memorização é a capacidade de reter informações para transformá-la em pro-
dutividade. O ato de pensar é a capacidade de organizar nossa vida profissional e da
empresa, a capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos merca-
dos e produtos.
Já a opção de escolher é a capacidade de saber tomar decisões, enquanto gestão
significa saber decidir corretamente em relação à lucratividade da empresa. Por sua
vez, agir e falar são as capacidades de comunicação e nelas se consolida o conheci-
mento. Depois de perceber, memorizar, pensar e escolher, agora é a hora de secomu-
nicar. Esta capacidade está diretamente relacionada com sucesso e motivação, pois é

por ela que pode ser expressa a valorização de cada empregado.

A capacidade de relacionar as emoções e sentimentos se transverte em inteligên-
cia emocional. Ela é importante, pois define nossas prioridades. O não-domínio dessa
capacidade pode acarretar em decisões erradas para a organização.
A capacidade de desenvolver habilidades forma a competência, e a melhor forma
de instalá-las em nossa mente é o habito, pois, com a repetição sistemática, aprende-
mos qualquer habilidade. Por este motivo, muitos métodos de ensino/aprendizagem
são embasados na repetição, sendo muito comum em treinamentos operacionais.
Ao analisar todas essas capacidades em um indivíduo, podemos concluir que
não são somente elas que surtirão o efeito de realização nos empregados de uma
empresa, pois a felicidade depende de mais fatores. Se a empresa buscar esforços
nesse sentido, estará investindo em produtividade, pois nada mais produtivo que um
empregado realizado. M
é
Um indivíduo passa por evoluções e nelas estão contidas experiências de vida.
to
d
o
Com tais experiências, ele pode aprender a atingir objetivos pessoais, sociais e de seu e
s

ambiente. Além disso, também precisa atuar socialmente em papéis (como de pai, mãe,
té
c
n
filho, irmão, profissional, amigo), conseguir influenciar pessoas no curso dos aconteci- ic
a
mentos, ser participativo, agente modificador do seu ambiente e saber construir e me-
s
d
e
lhorar. Aí sim o indivíduo estará completo e com condições de estar feliz. tr
in
e
a
Assim sendo, estes são os itens que podem deixar um empregado mais realizado. e
m

Se a empresa for inteligente e buscar esforços e ações nesse sentido, é possível que se
n
to

torne politicamente correta e se transforme numa empresa modelo, em que todos irão
e
fi
c
querer trabalhar.
a
z
e
s
n
Verificamos que é possível subdividir capacidades em uma pessoa e descobrir
o

quais são os fatores que a deixam mais realizada. Agora a empresa pode estruturar
em
io

um plano de desenvolvimento, porém deve antes diagnosticar quais são as carên-

e
m
p
cias individuais a serem suplantadas por meio de processos de ensino-aprendiza- e
sa
r

gem específicos. ira

l

59
 Aprendizagem, dentro do conceito corporativo, é aquilo que nos ajuda a modi-
ficar nossa vida empresarial, funcional e operacional. É algo vital para o sucesso do
cargo ocupado. Por este motivo, uma série de informações que um treinando ouve do
instrutor que não tenha repercussão na vida prática profissional não representa apren-
dizagem, e sim aquisição e transmissão reprodutiva que pouco ficará retida na mente
do treinando.
Normalmente, quando estudamos os conceitos e as formas de aprendizagem,
todos os estudos são voltados para crianças, mas, no mundo corporativo, encontramos
somente adultos e a lógica de aprendizagem é completamente diferente. É embasada

em outros parâmetros.
andragogia1
. O estudo da aprendizagem sobre adultos é denominado de

A partir das pesquisas de andragogia, os estudiosos chegaram a muitas conclu-

sões interessantes, como é o caso de Edgar Dale2, que explica a quantidade de conhe-
cimentos retidos num processo de ensino aprendizagem. Isso é de suma importância
para os profissionais da área de treinamento e desenvolvimento para elaborar estraté-
gias e formas diferenciadas para que os treinandos possam ter melhor aproveitamento
e a empresa, por sua vez, economize, evitando os custos de uma repetição constante
do processo de capacitação, como pode ser visualizado no quadro a seguir.
)
8
0
0
Índice de retenção Formas de transmissão de conhecimentos 2
,
E
T
do conhecimento IT
W
(

Assistir a uma palestra

5%

10% Leitura

20% Utilizando recursos audiovisuais

30% Demonstração/uso imediato

50% Discussões em grupo

75% Praticando o conhecimento

Foco das
atividades
o
t 85% Ensinando aos outros
n
e
im Figura 1 – Metodologia adotada baseada na pirâmide do aprendizado.
lv
o
v
n
e
s 1
e Em 1926, E. C. Linderman, iniciou pesquisas das melhores formas de educar adultos para aAmerican Association for Adult Education. Infelizmente, suas
D
e
pesquisas ficaram esquecidas durante muito tempo. Em 1970, Malcom Knowles retomou as ideias plantad as por Linderman. Publicou várias obras, entre elas,
The Adult Learner – a neglected species (O Adulto Aprendiz – uma espécie esquecida/renegada), de 1973, e introduziu o termoandragogia – a arte e ciência de
o
t orientar adultos a aprender. Disponível em: <http://www.robertowitte.com.br/roberto.htm>.
n
e 2
“Edgar Dale nasceu em 17 de abril em 1900, em Minnesota (EUA). Foi professor e deu uma grande contribuição no que tange estudos referentes à comuni-
m cação educacional. Esteve sempre envolvido com a produção de filmes e foi consultor no depar tamento de produção de filmes de treinamento e conselheiro
a
in técnico na primeira unidade de Hollywood para o filmeMétodos de Instrução nas Forças Armadas dos EUA . Escreveu uma série de livros, entre eles, Techniques
e
r for Teaching(Técnicas para Ensinar ), Building a Learning Environment(Construindo um Ambiente para o Aprendizado ), Audio Visual Methods in Teaching(Métodos
T Audiovisuais para o Ensino). Desenvolveu o Cone of Learning – Pirâmide do Aprendizado”. (CAVALCANTI, 1999; GOEKS, 2007).

60
 Ao analisar o quadro, verificamos que, numa palestra, retemos apenas 5% do
que foi exposto e que o melhor método de ensino é a prática (relação com o traba-
lho, debate e argumentação). Também podemos entender que é necessário conjugar
formas de aplicar o conteúdo, isto é, didáticas diversificadas para o público adulto com
o fim de obter melhor aprendizagem e evitar desperdício de tempo e dinheiro.
Na educação de adultos, a realidade é diferente em virtude da experiência de
vida que cada um possui. Isso influencia na didática e nos resultados da aprendiza-
gem, pois o adulto é independente e tem a tendência de buscar seu próprio meio e
forma de estudar, procurando o autodesenvolvimento. Além disso, o adulto precisa

avisualizar
aplicaçãoaspectos
prática concretos deaprendendo,
do que está onde o treinamento irá conduzi-lo,
pois gosta de desafiossaber de imediato
e busca constan-
temente motivações.
Resumindo o que Knowles (apud MORAIS, 2008) pesquisou, podemos verificar,
na tabela a seguir, as características da aprendizagem e o comportamento do adulto
quanto ao aspecto da capacitação. Esses fatores são importantes em virtude da elabo-
ração de programas de treinamento e desenvolvimento e de como deve ser condu-
zido o processo de ensino-aprendizagem. O professor/instrutor deve estar centrado
no aluno e oportunizar o autodesenvolvimento utilizando técnicas, vivências e casos
práticos, para que o treinando possa utilizar a sua própria experiência para a constru-
ção do conhecimento. Isto é,para aluno adulto não é mais possível aplicar “aulinhas”
teóricas e tratá-los passivamente, pois o retorno para a empresa será insuficiente.
)
8
0
0
Características da Andragogia 2
,
M
aprendizagem E
T
T
é
I
to
W
d
(
A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no
o
Relação professor/aluno
s
aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem.
e
té
c
n
Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendi- ic
Razões da aprendizagem a
zagem para a aplicação prática na vida diária). s
d
e
A experiência é rica fonte de aprendizagem, por meio da dis-
tr
Experiência do aluno
e
cussão e da solução de problemas em grupo.
in
a
m
e
Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama n
Orientação da aprendizagem to
de conhecimentos para se chegar à solução. e
fi
c
a
z
e
A didática do ensino de adultos deve ser apropriada e embasada em algumas s
n
características, como, por exemplo:
o
em
io
utilizar e estimular a exposição da experiência passada dos alunos; e
m
p
envolver o adulto com o tema, fazendo com que ele produza novos conheci- er
sa
mentos a partir da sua própria experiência; ira
l

61
 cada novo tema deve estar vinculado com a vida prática e os conhecimentos
devem ser todos justificados;
projetar a aula de tal forma que o aluno se sinta na responsabilidade do suces-
so do evento;
descobrir mecanismos motivacionais a cada unidade de ensino, vinculando a
uma dinâmica que os motive;
o dimensionamento do tempo do curso, levando em conta a fadiga mental, é
muito importante para o sucesso da aprendizagem.
Sob o ponto de vista do ensino, desenvolver pessoas é, na realidade, uma téc-
nica de estimular, conduzir e orientar pessoas para adquirirem mais conhecimentos,
habilidades e competências. Ocorrem muitas discussões e posições antagônicas ao
elaborarmos a seguinte questão: alguém pode ser ensinado ou pode aprender? Na
realidade, não são os métodos e as técnicas de ensino que irão melhorar o processo, e
sim a motivação e o esforço do estudante.
Na análise de todo processo de ensino, partimos do princípio de que o aluno efe-
tivamente vai passar por alguns passos que podem ser definidos da seguinte forma:

Fase inicial
avaliar a necessidade de treinamento;
analisar o que é necessário o aluno aprender;
estruturar o conteúdo programático do curso;
estudar as formas de envolvimento das experiências passadas dos alunos.

Fase da escolha do método de aprendizagem

cognitiva (conhecimento);
o
t
n
e afetiva (emocional);
im
lv
o psicomotora (equilíbrio e prática).
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

62
Objetivos educacionais
transmissão de informações – aumento do conhecimento das pessoas;
desenvolvimento de habilidades – melhora as habilidades e destrezas;
desenvolvimento ou modificação de atitudes – desenvolve ou modifica com-
portamentos (CHIAVENATO, 2003, p. 32).

Entendendo as fases
A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento. Nesse le-
vantamento, é estruturado um banco de dados em que estão situadas as descrições dos
cargos e suas respectivas necessidades. A seguir, é feita uma comparação com o que o
empregado já possui de bagagem necessária para exercer o cargo e as necessidades re-
queridas pela empresa. A diferença é o que se constitui nanecessidade de treinamento.
Depois, ao elaborar o conteúdo do que efetivamente fará parte do processo de
ensino, ele é construído levando em consideração as experiências anteriores de cada
treinando.
Na fase da escolha dos métodos de aprendizagem, é muito importante que se ob-
serve o tipo de conteúdo e para quem será repassado. Para melhor compreender essa
fase, é necessário compreender que aprendizagem cognitiva significa conhecimento,
que resulta no armazenamento organizado de informações na mente do indivíduo M
que aprende. Essa aprendizagem se ocupa da atribuição de significados, compreen-
é
to

são, transformação, armazenamento e uso da informação. É algo concreto.

d
o
s
e
té
Já no método de aprendizagem afetivo, são utilizadas ferramentas vivenciais ou c
n
estudos de casos que resultam em experiências tais como: prazer e dor, satisfação e
ic
a
s
descontentamento, alegria ou ansiedade. Algumas experiências afetivas acompanham e
d

sempre as experiências cognitivas. A aprendizagem afetiva é concomitante com a

tr
e
in
cognitiva. m
a
e
n
O método de aprendizagem psicomotor envolve respostas práticas, que exigem to
e
treino, mas alguma aprendizagem cognitiva é geralmente importante na aquisição de fi
c
a
habilidades psicomotoras, tais como aprender a digitar um texto, manipular uma ferra- s
z
e

menta ou máquina, enfim, áreas da empresa que necessitam de treinamento prático. n

o
em
io
e
m
p
er
sa
ira
l

63
 aprendizagem
necessidade experiências treinamento e – cognitivo
de treinamento anteriores desenvolvimento – afetivo
– psicomotor

novas ações
de T&D transformação
nos hábitos,
melhora na comportamento,
avaliação de qualidade e
desempenho aquisição de
produtividade habilidades e
conhecimentos

Figura 2 – Ciclo da vida do processo de aprendizagem empresarial.

Dentro dos objetivos educacionais, podemos considerar como a alma do treina-

mento o conteúdo programático3. Ele deve ser muito bem delineado e estar em sin-
tonia com o planejamento estratégico da empresa. O conteúdo deve conter todas as
informações sobre a empresa, missão, visão e plano de metas. Além disso, um resumo
do planejamento estratégico da empresa como conteúdo introdutório para que cada
um dos participantes do treinamento saiba exatamente o que é a empresa, quais são
suas metas, programas, ações etc. Assim cada um pode se situar onde está inserido e
onde poderá contribuir. Só depois desse conteúdo é que deverão ser repassadas infor-
mações mais específicas do treinamento propriamente dito.
No desenvolvimento de habilidades, os conteúdos a serem ensinados devem
estar relacionados com o conteúdo do cargo, exigências técnicas e operacionais, ino-
vações, novas tecnologias e assim por diante. São conteúdos específicos, que têm por
objetivo aprimorar tecnicamente o treinando.
Já no conteúdo programático do desenvolvimento ou modificação de atitudesge-
ralmente é estruturado um conjunto de ações cognitivas e comportamentais paraque o
trabalhador adquira automotivação, modifique atitudes negativas, estando mais voltado
para aumentar a sensibilidade dos supervisores e gerentes quanto a reações das pesso-
as, aumentando a compreensão e a interação entre ocorpo social da empresa.
o
t
n
e
im
o
v
lv Quando e como aplicar abordagens metodológicas
n
e
s
e
D Ao longo do estudo do Treinamento e Desenvolvimento (T&D), às
podemos
e
o
t
var que são inúmeras as variáveis envolvidas, pois está se referindo pessoasobser-
e aos
n
e
m 3
Conteúdo programático são os conteúdos a serem ensinados. São também reflexões e análises (sobreda a) prática pedagógica e educativa a partir das experiências
a
in e vivências de cada participante do curso enquanto docente da Educação Profissional, da Educação Básica e da Educação de Jovens e Adultos. Dos saberes necessá-
e
r rios à prática educativa: implicações do ato formativo na ação pedagógica, o pensar sobre a relação entre o ensinar e o aprender. Já a reflexão sobre “ser educador” é
T da tomada de consciência do fazer pedagógico, visando à qualificação da ação docente.

64
seus respectivos processos de aprendizagem. Isso é algo muito complexo e envolve
fatores psicológicos. Por exemplo, o processo de ensino- aprendizagem tem com obje-
tivo modificar o comportamento das pessoas, aumentar a efetividade, o desempenho,
desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes. Para que isso ocorra, exige-se um
longo planejamento que deve incorporar a frequência, a intensidade, a adequação e a
continuidade do treinamento. Na realidade, estes são mecanismos que irão provocar
um hábito no empregado. Quando todo processo se transformar num hábito (compor-
tamento adquirido), significa que o sistema de ensino foi bem aplicado.
As diferentes abordagens de treinamento devem ser estruturadas de tal forma

que
e queo esse
treinando
novo consiga dirigir seus
conhecimento possaesforços mentais
dar a ele e físicosde
oportunidade nomelhorar
sentido de aprender,
a qualidade
de vida e de obter coisas que aprecia. Quando isso ocorre, surge uma automotivação
para o aprendizado. Sempre é bom conduzir o treinamento de tal forma que todos
vejam onde podem chegar e o que irão ganhar com isso, assim é mais fácil incutir a
necessidade de aprendizado.
Quando a abordagem de treinamento for efeciente e atingir seus objetivos, o trei-
namento também serve como instrumento para reduzir o número de demissões, isto
é, o empregado vai sendo desenvolvido, vai se adaptando à estrutura organizacional
e vendo as melhores formas de produzir e retornar o investimento desprendido no
processo de ensino-aprendizagem.
Conforme o planejamento do setor de T&D, as abordagens metodológicas podem

ser
pordas mais variadase formas,
demonstrações como,
exemplos, por simulações,
cursos, exemplo: treinamento noestudo
conferências, cargo ou
defora dele,
caso, lei-
M
é
to
tura programada, dramatização, discussão em grupos, aulas expositivas, instruções in- d
o
dividuais programadas e jogos com dinâmicas de grupo.
s
e
té
c
Cada uma dessas abordagens metodológicas pode ser empregada conforme o
n
ic
a
caso e a necessidade de cada um ou do grupo de treinandos, ou pode ser utilizada s
d
mais de uma abordagem, conforme o planejamento do processo de ensino.
e
tr
e
in
Para melhor compreensão de cada uma das abordagens metodológicas, vamos
a
m
e
analisar alguns fatores que possam ser importantes para definição de qual delas (ou n
to
do conjunto delas) poderá ser utilizada para cada caso. Lembrando que cada uma deve fi
e
c
levar em consideração as atitudes, habilidades e conhecimentos voltados à obtenção a
z
e
de resultados.
s
n
o

Portanto, antes de analisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das pro-
em
io
váveis atitudes, habilidades e conhecimentos que um empregado necessitará para o e
m
bom desempenho das funções do cargo.
p
er
sa
ira
l

65
 Atitudes – ini ciativa, autonomia, dedicação, agilidade de raciocínio, criativida-
de, raciocínio lógico, versatilidade, determinação, visão estratégica, interesse,
disponibilidade, persistência e comprometimento.
Habilidades – comunicação interpessoal, tomada de decisão, negociação, ca-
pacidade de realização, de trabalhar em equipes, raciocínio estratégico, orien-
tação para resultados, delegação, sintetização, interação pessoal, persuasão
racional, saber ouvir, trabalhar em equipe, desenvolver pessoas, habilidade
em motivar pessoas, implementação de processo de qualidade, raciocínio
holístico, raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a detalhes,
otimização de recursos.
Conhecimentos – noções de planejamento, conhecer a área de atuação, téc-
nicas de comunicação, técnicas de mediação, empreendedorismo, conheci-
mento do cliente.

Recursos instrucionais
De posse das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos agora
analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s) instrucional(is)
poderá(ão) ser utilizado(os).
O treinamento será no cargo ou fora dele, dependendo muito da verdadeira in-
tenção e da rapidez de respostas que a empresa espera do treinando. O treinamento
no local exige um esforço maior em virtude de se estar ocupando de muitas coisas ao
mesmo tempo. O dia-a-dia dificulta um maior aproveitamento, enquanto a imersão
afastada força a concentração no objetivo do treinamento.
Quanto aos cursos e programas de curta duração, com aula expositiva, de oito,
vinte ou até quarenta horas-aulas, pode-se dizer que é a forma mais indicada para en-
sinar um conjunto restrito e específico de conhecimentos.
Leitura programada e instruções individuais são formas programadas de ensino
em que o professor organiza e monitora, por meio de análises periódicas, o estudo de
o
t
n
e
textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem ser aprendidos. Essa
im forma de ensino é eficaz quando o estudo puder ser feito sozinho, porém o aluno deve
lv
o possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode ser considerada como van-
v
n
e
s tagem sua flexibilidade em termos de tempo, além de seu custo baixo.
e
D
e
o
t
Na discussão em grupos, o professor estimula, planeja e monitora grupos de
n debate, em que cada treinando troca conhecimentos adquiridos. Esse processo muitas
e
m
a vezes é adotado em conjunto com um programa de leitura programada. Não pode-
in
e
r
T

66
mos, nesse momento, esquecer que habilidades se aprendem por meio de exercícios
práticos. Isto pode ser considerado tanto para as habilidades motoras, como digitar um
texto, quanto para as cognitivas, como aprender técnicas de atendimento ao cliente.
As demonstrações, exemplos, simulações e jogos são processos de ensino-aprendi-
zagem que simulam situações da vida real, em que as habilidades a serem aprendidas
são exercitadas de uma forma programada. Nesses casos, os professores desenvolvem
vivências e constroem casos práticos em que o aluno pode ser sensibilizado com mais
intensidade e habilidade
As conferências normalmente são utilizadas para dar ênfase ao que já se sabe. São
técnicas utilizadas para reforço e estão muito mais voltadas para o exercício de alguma
habilidade do para aquisição de um conhecimento.
É importante alertar que hoje vivemos um mundo tecnológico muito avançado
e que a informática e as telecomunicações estão presentes em todos os processos de
ensino-aprendizagem. Modernamente falando, os recursos instrucionais têm evoluído
muito, desde equipamentos que simulam situações verídicas (como é o exemplo de
treinamento de pilotos de aviões de grande porte nas escolas de aviação) até moder-
nos recursos audiovisuais (teleconferências, correios eletrônicos, salas de bate-papo e
toda tecnologia multimídia).
Segundo Chiavenato (2003), os recursos instrucionais podem ser assim visualizados:
)
.8
Abstrato p
,
3
0
0
2
,
M
O
T
é
A
to
N
E
d
V
o
Exposição verbal A
I
s
H
e
C
(
té
c
n
Quadro negro e giz ic
a
s
d
e
Projeções sonoras – filmes tr
e
in
a
Projeções fixas – slides m
e
n
to
Recursos visuais impressos, transparências e
fi
Instruções programadas
c
a
z
e
Dramatização
s
n
o
m
Demonstração Concreto
e
io
e
m
Figura 3 – Recursos instrucionais. e
p
r
sa
ira
l

67
 Avaliação sistemática dos resultados
do treinamento e desenvolvimento
Os altos custos e investimentos em treinamento e desenvolvimento justificam
uma análise criteriosa do processo de ensino-aprendizagem por meio de avaliações
de resultados. A questão é: toda técnica foi eficiente e o empregado está em condições
de produzir melhor e mais?

Diante
melhora de dessas circunstâncias,
desempenho, a avaliação
merecendo é a ferramenta
um tratamento essencial
especial. da gestão e da
Sem acompanhar o
desempenho, não conseguimos estruturar uma administração eficiente. Obter infor-
mações e conhecer o que está ocorrendo dentro da organização, promover feedback,
comparar desempenhos com um padrão ou ponto de referência, reconhecer desem-
penhos que devam ser recompensados e apoiar decisões a respeito de alocação de
recursos, projeções e cronogramas de trabalho é vital para a organização moderna.
Para tanto, é preciso que a avaliação seja realizada em todos os projetos de T&D da
empresa e, mais do que nunca, em todos os projetos de gestão de pessoas. Para cada
aspecto abordado na administração e gerenciamento do capital humano, deve-se criar
uma ferramenta de medição adequada e que passa constantemente por melhorias e
aperfeiçoamentos que poderão reverter em economia, produtividade e lucratividade.
Quando abordamos avaliação de treinamento e desenvolvimento, percebemos
que se trata basicamente da absorção e fixação de conhecimentos. Assim sendo, o
empregado encerra o treinamento, realiza a avaliação de aprendizagem e produz res-
postas ao que lhe foi ensinado. Tendo sido cumpridas as etapas com aproveitamento,
é possível concluir que os objetivos foram alcançados.
Mas o processo não se encerra. Existe a necessidade de uma avaliação continuada
e isso é estratégico. O setor de T&D deve efetuar o “pós-venda”, isto é, acompanhar o
empregado e sua evolução no posto de trabalho para avaliar a eficácia do processo
de treinamento efetivamente na prática, ou seja, verificar o quanto treinamento foi
o
t
eficiente e o quanto ele gerou lucratividade. Isso pode ser feito por meio de questio-
n
e nário, entrevistas ou de forma que o participante realize uma autoavaliação quanto ao
im
lv aproveitamento do curso (inclusive, se for o caso, informando o motivo de não estar
o
v colocando em prática o que aprendeu no treinamento). Outra forma é o superior hie-
n
e
s
e rárquico avaliar as mudanças verificadas nas atitudes e habilidades do treinando após
D
e o treinamento.
o
t
n
e
m Outro aspecto que sofre influência dos treinamentos realizados é o gerenciamen-
a
in to do desempenho profissional, que pode ser realizado por meio de software desenvol-
e
r
T

68
vido com base nas metas e diretrizes com interligação com o planejamento estratégico.
O desempenho, quando avaliado, deve ser estruturado por meio de um instrumento e
poderá ser executado semestralmente. Geralmente, são definidos os critérios de ava-
liação, a negociação de metas, levantamento de carências do avaliado e indicação de
treinamentos a serem realizados para melhorar o desempenho futuro.

O treinando deve ser acompanhado periodicamente nos meses subsequen-

tes à realização do treinamento, em itens específicos que avaliem a evolução do
aprendizado:

O que foi estudado foi colocado em prática para amelhoria dos processos?
Houve mudança de postura ao agregar novos conhecimentos?

As informações e ferramentas apresentadas foram disseminadas para o gru-

po do qual faz parte?

A qualidade ou rentabilidade dos processos sob sua condução apresenta-

ram ganho?

Deve ser observado se o treinamento realmente produziu o efeito esperado no

comportamento dos empregados e se o que foi aprendido tem ligação com o que eles
vão precisar na hora de executar seu trabalho.

Por meio da avaliação, é possível observar se a técnica e os métodos de ensino de M

é
aprendizagem foram eficientes, bem como o preparo do instrutor. d
to
o
s
A avaliação é um verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para aumen- e
té
tar sua eficiência e eficácia. Podemos traduzir isso em forma de melhoria da imagem da c
n
ic
empresa, do clima e do relacionamento empregado-empresa. a
s
d
e
Segundo Chiavenato (2003, p. 74), a avaliação também pode produzir resultados tr
e
na área de Recurso Humanos:
in
a
m
e
redução da rotação de pessoal;
n
to
e
fi
redução do absenteísmo;
c
a
z
e
s
aumento da eficiência individual;
n
o
em
aumento das habilidades; io
e
m
elevação do conhecimento;
p
er
sa

mudança de atitudes e de comportamentos. ira

l

69
 E no nível das tarefas e operações:
aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
redução no tempo de treinamento;
redução do índice de acidentes;
redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos:

Para contínuo.
um fluxo compreender todo oaprocesso
Enquanto empresade T&D,
tem é importante
o objetivo visualizá-lo
de existir, por seguir
ela deverá meio dea
rota do treinamento permanente.

Fase 3
Fase 1 Fase 2
escolha de métodos
levantamento das aplicação dos adequados à
necessidades específicas princípios de instrução
de treinamento aprendizagem

Fase 4

coleta de material
e dados para
a instrução

Fase 9
Fase 5
relatório de
treinamento elaboração do
programa de
treinamento

Fase 8 Fase 7
Fase 6
o
t avaliação e controle execução do
n treinamento dos
e dos resultados treinamento
im instrutores
lv
o
v
n
e
s Figura 4 – Fluxo do processo de T&D.
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

70
 TEXTO COMPLEMENTAR

Andragogia e a arte de ensinar aos adultos

(HAMZE, 2008)

Andragogia (do grego: andros – adulto e gogos – educar) é um caminho educa-

cional que busca compreender o adulto. A andragogia significa “ensino para adultos”.
Andragogia é a arte de ensinar aos adultos, que não são aprendizes sem experiência,
pois o conhecimento vem da realidade (escola da vida). O aprendizado é factível
e aplicável. Esse aluno busca desafios e soluções de problemas que farão diferen-
ça em sua vida. Busca na realidade acadêmica a realização tanto profissional como
pessoal e aprende melhor quando o assunto é de valor imediato. O aluno adulto
aprende com seus próprios erros e acertos e tem imediata consciência do que não
sabe e o quanto a falta de conhecimento o prejudica. Precisamos ter a capacidade
de compreender que, na educação dos adultos, o currículo deve ser estabelecido
em função da necessidade dos estudantes, pois são indivíduos independentes e
autodirecionados.

Na andragogia, a aprendizagem adquire uma particularidade mais localizada

no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem, para a aplicação

prática na vida ao
aprendizagem diária. Os alunos adultos
se envolverem com suaestão preparados
utilidade para iniciar
para enfrentar uma ação
problemas de
reais
M
é
to
de sua vida pessoal e profissional. d
o
s
e
A circunstância de aprendizagem deve caracterizar-se por um “ambiente
té
c
n
adulto”. A confrontação da experiência de dois adultos (ambos com experiências ic
a
s
igualadas no procedimento ativo da sociedade) faz do professor um facilitador do e
d

processo de ensino-aprendizagem e do educando um aprendiz, transformando o

tr
e
in
conhecimento em uma ação recíproca de troca de experiências vivenciadas, sendo m
a

um aprendizado em mão dupla.

e
n
to
e
São relações horizontais, parceiras, entre facilitador e aprendizes, colaboradores
fi
c
a
z
de uma iniciativa conjunta, em que os empenhos de autores e atores são somados. s
e
n
A metodologia de ensino e aprendizagem fundamenta-se em eixos articuladores da o

motivação e da experiência dos aprendizes adultos.

em
io
e
m
p
er
sa
ira
l

71
 Nesse processo, os alunos adultos aprendem compartilhando conceitos e não
somente recebendo informações a respeito. Dessa coexistência e participação nos
processos de decisão e de compreensão podem derivar contornos srcinais de reso-
lução de problemas, de liderança, de identidades e de mudanças de atitudes em um
espaço mais significativo.

Em classes de adultos, é arriscado assinalar quem aprende mais: se o professor

ou o estudante. Na educação convencional, o aluno se adapta ao currículo, mas, na
educação de adulto, o aluno colabora na organização do currículo. A atividade edu-
cacional do adulto é centrada na aprendizagem e não no ensino, sendo o aprendiz
adulto agente de seu próprio saber e deve decidir sobre o que aprender. Os adultos
aprendem de modo diferente de como as crianças aprendem. Portanto, é essencial
que os métodos aplicados também sejam distintos. A finalidade é a de propor como
o adulto aprende, não avaliar sua capacidade de aprendizagem. A aprendizagem
procede mais da participação em tarefas, do estudo em grupo e da experiência. O
papel do educador é facilitar a aprendizagem, enfatizando, nesse procedimento, a
bagagem de informação trazida por seus educandos.

As 8 práticas fundamentais do professor de adultos

(TEIXEIRA, 2008)

I. Avaliar suas capacidades pessoais como educador:

conhecer-se melhor como pessoa;

não ignorar seus próprios preconceitos e aptidões quanto aos métodos

instrucionais;

identificar estilos pessoais que pode adotar mais espontaneamente.

II. Compreender a situação global em que o processo educacional se insere:

o
t Onde os alunos vão aplicar o que aprenderam?
n
e
im Que resultados se espera que obtenham com a aplicação daquilo que
lv
o
v aprenderam?
n
e
s
e
D
e Que clima encontrarão para aplicar o que terão aprendido?
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

72
III. Saber colocar-se no lugar do aluno:

conhecer os mecanismos de compreensão e de memorização do aluno;

saber entender suas motivações e interesses;

saber sobre sua experiência profissional e pessoal anterior.

IV. Escolher os métodos mais eficazes para a situação, conhecer ideias básicas
dos grandes pedagogos:

conhecer os diferentes métodos de ensino-aprendizagem: da lousa ao

computador;

exercer espírito crítico e selecionar os métodos que melhor se apliquem

aos objetivos instrucionais.

V. Aprender a transmitir conhecimentos a um grupo:

saber formar um grupo;

estabelecer uma boa comunicação com o grupo, dinamizá-lo, interagir;

saber fazer um grupo heterogêneo, trabalhar em conjunto;

desenvolver um estilo de animação em grupo, eficaz e pessoal.

VI. Preparar e montar um ambiente adequado para a instrução: M

é
to
saber preparar a instrução;
d
o
s
e
utilizar todas as informações úteis e instrucionais;
té
c
n
ic
a
saber escolher os métodos instrucionais adequados aos alunos e ao s
d
e
conteúdo. tr
e
in

VII.Controlar a eficácia pedagógica da instrução:

a
m
e
n
to
assegurar-se de que os objetivos previstos estão sendo atingidos; fi
e
c
a
assegurar-se de que os conhecimentos adquiridos estão sendo utilizados;
z
e
s
n
o

assegurar-se de que os métodos empregados são eficazes.

em
io
e
m
p
er
sa
ira
l

73
 VIII. Conhecer e aperfeiçoar-se na pedagogia para adultos (andragogia):

procurar conhecer os métodos andragógicos e como utilizá-los;

ter consciência de que se pode aprender com os alunos.

ATIVIDADES

1. Todo sistema de Treinamento e Desenvolvimento está intimamente relaciona-

do com o processo de ensino. Conceitue, com suas próprias palavras, o que é
aprendizagem.

2. Explique quais são as principais capacidades humanas.

o
t
n
e
im
lv
o
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

74
3. Qual a importância da memorização e do ato de pensar das pessoas sob o en-
foque profissional?

M
é
to
d
o
s
e
té
c
n
ic
a
s
d
e
tr
e
in
a
m
e
n
to
e
fi
c
a
z
e
s
n
o
em
io
e
m
p
er
sa
ira
l

75
O gestor de treinamento como facilitador
no desenvolvimento de pessoas

Objetivo: Apresentar as principais características do gestor de Treinamento e

Desenvolvimento (T&D) para desenvolver a força de trabalho.

A análise e estudo do papel do gestor de T&D habilita o administrador a com-

preender sua missão na condução de pessoas e em suas respectivas carreiras. Assim
sendo, é importante que se compreenda os seguintes fatores da gestão do ensino
corporativo:
estudar a importância da descrição do cargo e as competências necessárias
para exercê-lo;
compreender o conceito de habilidades e competências;

conhecer a educação corporativa;

estudar a organização do evento de treinamento.

Função e competências
para atuações bem-sucedidas
Independentemente da estrutura e da tecnologia que a empresa detenha, se
não houver pessoas para definir estratégias, traçar objetivos de marketing, adminis-
trar os recursos humanos, físicos, financeiros, cuidar de aspectos jurídicos etc., de
nada ela valerá.
São as pessoas que fazem o negócio. São elas que dão vida, inteligência, inovação
e ação para a empresa. Gerir as pessoas é uma das tarefas mais importantes dentro das
organizações, principalmente porque cada pessoa é única, pois tem sua personalida-
de, sua história e suas experiências, assim como objetivos pessoais, habilidades etc.

77
 Nesta era de competitividade acirrada, muito se tem falado em competências. Há
uma forte tendência do deslocamento do foco dos cargos para a competência das pes-
soas. As competências e habilidades que as pessoas possuem passam a ser primordiais
para as empresas, sendo, muitas vezes, mais relevantes do que requisitos técnicos.
Mas, afinal, o que significa o termo competência?
Quadro 1 – Conceitos de competência

)
3
Fonte Competência... 5
.1
p
,
Dicionário É a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo as- 4
sunto, fazer determinada coisa, significa capacidade, habilida- 0
2
,
de, aptidão e idoneidade. G
O
O
Gustavo Boog É o c onjunto de características por nós desenvolvidas que re- B(
sulta no encantamento de todos aqueles com quem nos rela-
cionamos.
Maria Tereza Fleury1 É saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar, in-
tegrar, transferir conhecimentos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Para uma atuação competente na gestão de pessoas, visando à formação de

equipes competitivas e vencedoras, o gestor de Recursos Humanos deve saber mo-
bilizar, integrar, transferir conhecimentos, agregar valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo. Não é uma tarefa muito fácil, principalmente nos tempos de
mudanças contínuas em que se vive atualmente.

Todo gestor (independente da área de atuação) necessita de competências e ha-

bilidades para desenvolver pessoas e construir uma equipe que consiga atingir metas.
Assim sendo, pode-se concluir que as competências básicas do gestor englobam co-
nhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. São as características particulares,
como interesses e valores, que se tornam fundamentais para o desempenho das ativi-
dades. As competências individuais são:
conhecimento – é formado por meio do aprendizado. É o saber. Constitui-se
no aprender contínuo, com o intuito de crescer individualmente e sucessiva-
mente. É o modo pelo qual armazenamos, organizamos, estruturamos e utili-
o
t
n
e
zamos informações a respeito de um determinado assunto/área;
im
lv habilidade – é o saber fazer. O conhecimento precisa ser aplicado por meio da
o
v
n ação, transformando-se em um resultado concreto;
e
s
e
D
e julgamento – é saber analisar. De nada vale o conhecimento e a habilidade
o
t
n se não soubermos utilizá-los de forma adequada. É o senso, o discernimento e
e
a
m o sentido oportuno para decidir determinadas ações. Condiz com raciocínio,
in intuição, visão e saber lidar com a incerteza;
e
r
T

78
 atitude – é saber fazer acontecer. É o comportamento ativo, proativo, decidi-
do, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades e consegue os resultados
pelo seu conhecimento, habilidade e julgamento.
Chiavenato nos dá uma visão complementar das competências individuais:
Quadro 2 – Competências individuais
)
6
9
Know-how, aprender a aprender, aprender continuamente, ampliar, .
Conhecimento ,p
transmitir e compartilhar conhecimento. 6
0
0
2
,
O
Aplicar o conhecimento, T
Habilidade motivação, obter dados evisão global, trabalho
informação, emcrítico,
ter espírito equipe, liderança,
definir prio- A
N
E
ridades, ponderar com equilíbrio e julgar os fatos. V
A
I
H
Avaliar a situação, obter dados e informação, ter espírito crítico, defi- (C
Julgamento
nir prioridades, ponderar com equilíbrio e julgar os fatos.
Atitude empreendedora, inovação, agente de mudanças, assumir ris-
Atitude
cos, foco em resultados.

As competências individuais são as capacidades que cada um deve reunir para

realizar um trabalho com sucesso. O estilo da gestão passa a ser voltado para a condu-
ção de pessoas por meio de liderança renovada, impulsionada e com a figura de um
treinador apoiador.
O
Numa organização moderna, a equipe gerencial deve possuir uma visão de futuro, g
e
e ter as seguintes competências comportamentais: ts
r
o
d
e
saber comunicar-se e ouvir; tr
e
i
n
saber tomar decisões;
a
m
e
n
to
ter pensamento estratégico; c
o
m
ser comprometido; a
o
f
c
lii
ter humildade; d
ta
o
possuir espírito de equipe;
r
n
o
d
e
quebrar paradigmas; n
se
v
o
ter proatividade; v
m
l
i
e
ser flexível;
n
to
d
e
ser criativo; p
e
ss
o
ter equilíbrio emocional; a
s

79
 ter motivação;
saber administrar conflitos;
ter persuasão.

O importante é que o gestor de T&D deve estar permanentemente planejando

a construção de equipes.

O papel do gestor
pes competitivas do setor
para que de T&D é reunir
a organização possa todos
atingirosseus
esforços para construir
resultados. equi-
Nem sempre
uma pessoa reúne todas as características que marcam o perfil de um gestor de treina-
mento e/ou de um líder, porém é possível desenvolvê-las com formação, educação e
reflexão. Essas habilidades podem ser desenvolvidas, afinal, todos nós temos algumas
dessas características. Pode-se, inclusive, observar que algumas características se des-
tacam mais que outras em cada pessoa.
Uma competência é desenvolvida pelo fluxo constante entre aprendizagem e prá-
tica. Ela se estabelece quando a aprendizagem é transformada em comportamento.

A evolução de Treinamento
e Des envolvimento nas organizações
Gestão de pessoas é um tema de suma importância, começando pela reavaliação
do uso do nome Recursos Humanos, que ainda é amplamente usado, e alterá-lo para
Gestão de Pessoas. As pessoas precisam ser tratadas como indivíduos e não mais como
recursos, pois tal denominação denota um ar de utilitário/mecânico.
Pelo fato de as pessoas seremconsideradas comorecursos especiais, elas precisam de
cuidados específicos para que produzam e ajam conforme asexpectativas da empresa.
o
t
n
e Se as empresas querem alcançar competitividade em um bom nível, elas preci-
im sam de produtividade e resultados, caso contrário não subsistem. E os responsáveis
lv
o por operar as máquinas, conduzir a empresa, efetivamente criar as estratégias, não são
v
n
e
s os recursos humanos, e sim as pessoas.
e
D
e
o
t Essas pessoas devem ser valorizadas e é por isso que as empresas devem elabo-
n
e rar planos estratégicos de treinamento e desenvolvimento, como também para que
m
a as pessoas saibam interpretar o momento da empresa, a situação, o ambiente etc.
in
e
r
T Quando elas estão bem preparadas, podem conduzir as empresas pelas incertezas

80
do mercado, sabem acompanhar e entender o processo de mudanças e planejam a
adaptação da empresa aos novos paradigmas. Quem possui a capacidade de gestão,
precisa treinar constantemente como se muda, como se transforma uma estratégia a
cada novo paradigma.
Muitas vezes, somos convidados a mudar, porém ainda é gerada certa resistência
aos novos paradigmas. A resistência à mudança é um dos pontos fatídicos para qual-
quer ação de treinamento e desenvolvimento. Os processos de transformação devem
levar esse aspecto em consideração.
Paradigmas são bases para tomada de decisão. Se nós possuímos bases muito
sólidas e temos pouco manejo de versatilidade, a empresa pode ficar envelhecida na
sua gestão e pode aos poucos ir desaparecendo. Temos mais de 50 marcas famosas de
produtos importantes que desapareceram nos últimos 10 anos, a maioria por falta dos
seus gestores observarem as mudanças de paradigmas.
Existem muitas classificações de paradigmas. Abordando os conceitos de para-
digmas mecanicista e holístico, podemos dizer que a mentalidade mecanicista vem
da época da Revolução Industrial, em que as pessoas eram tratadas como um equi-
pamento, um fator econômico, um número. Era a mecanização de todos os processos
produtivos, em que a pessoa era apenas um recurso. Enquanto que a visão holística
começou a surgir na época em que a influência dos psicólogos na administração foi
grande, e surgiu a teoria das relações humanas no trabalho, em que se valorizavam as O
habilidades humanas. g
e
ts

Quadro 3 – Mudanças de paradigmas d r

o
e
tr
)
4
e
.
i
Paradigmamecanicista Paradigmaholístico ,p
n
a
9 m
9
9 e
A empresa é uma máquina as pessoas, as en- 1
,
n
A empresa é um sistema dinâmico e orgânico. G
to
grenagens. O
O
c
B
(
o
m
Os gerentes são a cabeça e planejam. Os tra- Todos têm cabeça e corpo, que devem ser inte- o
balhadores são o corpo e apenas executam. grados. a f
c
lii
Um bom gerente deve ser antes de tudo um Um bom gerente tem habilidades técnicas, d
ta
bom técnico. conceituais e humanas. o
r
n
Impessoaleburocrática. Estruturabaseadaem pessoas.
o
d
e
se
Estilo centralizado e diretivo. Estilo descentralizado e participativo. n
v
o
Comunicação em apenas um sentido (de l
Comunicação em todos os sentidos.
v
cima para baixo). m i
ne
Estamos sempre abertos a rever nossos produ-
to

Não se mexe em time que está ganhando. tos, serviços e forma de agir. Se você não fizer
d
e
nada, seu concorrente fará. p
e
ss
o
a
s

81
 O paradigma holístico nos mostra com clareza aspectos mais sutis, que passam a
ser fundamentais e que normalmente são ignorados no paradigma mecanicista.
A era da informação coloca o conhecimento como o recurso organizacional mais
importante, o que desencadeou situações inesperadas, como, por exemplo, a crescen-
te importância do capital intelectual como riqueza organizacional. As empresas não
valem apenas por seu patrimônio físico e tecnológico, mas sim pelo valor que seus
funcionários são capazes de agregar ao negócio.
As empresas bem-sucedidas investem e reciclam o conhecimento de seus funcio-
nários. Elas os treinam, desenvolvem e preparam para que saibam lidar com a mudança
e a inovação, proporcionando valor à empresa e ao cliente. As pessoas têm capacidade
para adquirir novos conhecimentos, aprender habilidades, modificar comportamentos
e atitudes, assim como também desenvolver novos conceitos e quebrar paradigmas.
Tudo isso pode e deve ser desenvolvido.
Existe uma essência de personalidade em cada pessoa, passando por diversos es-
tados de espírito (tristes, alegres, deprimidos, animados, entre outros). As organizações
também têm seu estado de espírito, que caracteriza sua forma de atuar em determina-
dos momentos. Temos que entender que as empresas são, na realidade, um conjunto
de pessoas. Assim sendo, uma organização é um conjunto de emoções, de inteligên-
cias, de cultura. Portanto, quanto mais for investido no equilíbrio emocional dos em-
pregados, maior será a maturidade organizacional. Aí reside a importância do investi-
mento em sensibilização e desenvolvimento emocional dos gestores da empresa.

A empresa deve aprender a interpretar as necessidades de sua equipe. No mo-

mento em que ela aprende a conhecer e identificar os valores de cada um, é mais fácil
estruturar formas de desenvolvimento de pessoas. Existem inúmeras variedades de
meios disponíveis de que as organizações podem usufruir para estruturar o treinamen-
to e desenvolvimento de pessoas nos seus campos técnicos e emocionais.
Programas e atividades que contribuam para a produtividade, qualidade, compe-
tências e inovação devem serconsiderados como relevantes investimentos de contribui-
ção ao sucesso. Infelizmente, muitas vezes o departamento de T&D ainda é considera-
do dispensável, porém as empresas só poderão alcançar um bom patamar competitivo
o
t
n quando tiverem consciência de que énecessário preparar as pessoas para aexcelência.
e
im
lv Quando ocorre uma mudança na tecnologia utilizada por uma empresa, ocor-
o
v
n
e
rem, por consequência, mudanças de operações. É imprescindível que os funcioná-
s
e
D rios
e
o não estejam preparados para
tenham experiência, existetrabalhar com essa
a necessidade nova ferramenta,
de treiná-las. Essa açãoe écaso as pessoas
tão estratégica
t
n quanto a aquisição do novo equipamento. O treinamento deve se adequar à estratégia
e
m
a da empresa, considerando que ela é fundamental para o desempenho das operações.
in
e
r
T

82
 Quando as ações de T&D são vinculadas e seguem os objetivos estratégicos da
empresa/área, os métodos para as atividades devem ser claros, o funcionário deve
saber o porquê do treinamento, qual é sua real necessidade. Tendo isso bem claro, o
envolvimento será maior e os resultados serão visíveis.
Muitas empresas estão caminhando do treinamento e desenvolvimento para a
educação corporativa. A diferença é que o T&D é quase sempre orientado em peque-
nas proporções, é reativo. Enquanto a educação corporativa é proativa, holística e si-
nérgica. Estamos falando de universidade corporativa, que representa mais uma menta-
lidade ou meio virtual do que um local físico ou uma entidade concreta.

Sendo assim, as organizações passam a reunir cinco características fundamentais

também conhecidas como 5 Fs:
Quadro 4 – Os cinco Fs.
, )
6 2
Fast Veloz 0 9
0 .
2
, p
Focused Focada O
T
A
N
Flexible Flexível E
V
A
I
Friend Amigável H
C
(
Fun Divertida

Chiavenato (2006, p. 92), conclui que, consequentemente, as pessoas precisam O

desenvolver certas competências para atuarem em novos ambientes. O aprender não
g
e
ts

tem idade, muito menos horário. Em todos os momentos e em todas as Ahoras

vida oé, ser
d r
o
humano, para se sentir útil, deve passar por processos de aprendizagem. na tr
e

realidade, uma grande escola em que todos os dias estamos vendo novas informações
e
i
n
e evoluindo técnica e emocionalmente. Assim sendo, podemos analisar algumas mo-
a
m
e
dalidades de aprendizagem:
n
to
c
o
aprender a aprender – é necessário saber contribuir em tudo, ter condições m
o
de utilizar um conjunto de técnicas, e quando não sabemos, devemos correr a f
c
atrás da resposta, e gerar opções com criatividade. A intenção é que a atitude lii
ta
de aprender a aprender seja rotineira, torne-se um hábito;
d
o
r
n
o
comunicação e colaboração – as organizações precisam ser flexíveis. A efici- e
d

ência das pessoas está associada com sua habilidade interpessoal de comuni-
se
n
v
cação e colaboração; v
o
l
m i

raciocínio criativo e solução de problemas – o paternalismo foi substituí-

ne
to
do pelo profissionalismo. As pessoas não devem mais esperar que o superior d
e
encontre uma forma de agilizar seu trabalho e solucione todos os seus pro- p
e
ss
o
a
s

83
 blemas. Isso deve partir delas: analisar situações, questionar, esclarecer o que
não sabe e sugerir melhorias. Devemos dar a solução. Afinal, as pessoas têm
capacidade de raciocinar e esse potencial deve ser explorado. Somente assim
os indivíduos deixarão de ser tratados como recurso utilitário;
conhecimento tecnológico – independentemente do ramo de atuação, do
segmento de mercado a atingir ou da formação que se tem, em todos os luga-
res e a toda hora, a tecnologia vem tomando espaços e modificando formas de
produzir, pensar e de ganhar dinheiro. Ela está presente em todos os produtos
e influenciando nossa forma de viver. Podemos citar o exemplo do código de

barras, que
bancos e emfacilitou em muito
pagamentos o atendimento
de boletos. As filas e em todos os supermercados,
o atendimento pessoal trans-
formaram-se em autoatendimento, e por trás de tudo isso existe o compu-
tador, que é a principal plataforma de trabalho das empresas. A tecnologia
deve ser usada não apenas para realizar atividades rotineiras de trabalho, e
sim explorada, compartilhando informações e melhorias com a disseminação
de tecnologias nas organizações;
conhecimento global dos negócios – as pessoas devem aprender novas
habilidades e técnicas que levem em conta o ambiente competitivo global.
A tendência é essa. Nesse ambiente, a capacidade de previsão e a visão sis-
têmica da empresa tornam-se essenciais para agregar continuamente valor à
organização;
liderança – é atingir resultados por meio das pessoas, é a influência que exer-
cemos, que tem como essência o bom relacionamento. Sendo assim, o líder
deve ter um bom caráter, para que suas condutas sejam plenas e sirvam de
espelho. Há um grande foco de desenvolvimento de liderança nas empresas: a
identificação e o desenvolvimento dessas pessoas são de suma importância.
Tendências estratégicas externas estão impactando a administração, principal-
mente na área de T&D. Esse impasse obriga as empresas a reagirem, quebrando pa-
radigmas tradicionais e decidindo ter a responsabilidade de cuidar da educação e do
aprendizado de seus funcionários, procurando sanar e suprir algumas deficiências do
o
t
ensino tradicional. A preocupação para que o treinamento e desenvolvimento seja
n
e um processo contínuo e não um simples evento que acontece esporadicamente está
im levando algumas empresas a adotarem o conceito da universidade corporativa. Essa
lv
o
v interação acontece relativamente a distância, por meio da tecnologia da informação.
n
e
s
e
D
e Boog (1999, p. 97) nos dita algumas “regras de ouro” para a implantação de uma
o
t universidade corporativa:
n
e
m
a
in
e
r
T

84
 unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma universidade corporativa
é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista, pelo au-
mento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa;
mensuração de resultados – os produtos e serviços oferecidos pela universi-
dade corporativa devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como
dos resultados;
compartilhamento – os colaboradores devem ser motivados e estimulados a
compartilhar entre si o know-how adquirido;

consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser analisados rigo-

rosamente de acordo com o porte da empresa e de suas necessidades especí-
ficas. Não se pode confundir a universidade corporativa com as necessidades
físicas de uma universidade comum;
personalização – o planejamento e o desenvolvimento de cada pessoa de-
verão ser criados e monitorados, para que sejam referências dinâmicas essen-
ciais nesse ambiente de ambiguidade;
mútuo comprometimento – cada colaborador deve ter caminhos individuais
traçados, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na universi-
dade corporativa;
O
tecnologia – a logística do ensino a distância, propiciado pelo avanço da tec- g
e
nologia, deverá ser ferramenta permanente da gestão; ts
r
o
d
e
homogeneização – uma das funções primordiais da universidade corporativa tr
e
é o preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino, é
i
n
a
necessário criar programas com conteúdo de homogeneização de conheci-
m
e
n
mento e de inteligência. to
c
o
m
A universidade corporativa é um processo de aprendizagem que oferece susten- o
f
tações a assuntos empresariais importantes. Ela envolve todos os parceiros em treina-
a
c
lii
mento, encoraja e facilita o aprendizado. É uma forma de obter vantagem competitiva,
ta
d
possibilitando que a organização entre em novos mercados e buscando otimizar estra-
o
r
n
tégias organizacionais.
o
d
e
se
É necessário que as pessoas tenham mais liberdade para que explorem sua inteli- n
v
o
gência, conhecimentos e talentos. A universidade corporativa é uma forma de compar- v
m
l
i

tilhar o conhecimento
fornecedores e de maneira
porintensa.
meio doAlgumas
ensino adessas universidades interagem
ne
com os clientes distância e da tecnologia da in-
to
d
formação, não em um local físico.
e
p
e
ss
o
a
s

85
 Ao estudar treinamento e desenvolvimento, percebemos que as empresas ne-
cessitam de equipes vencedoras. As universidades oficiais não conseguem atender às
necessidades de treinamento dentro dos padrões de cada organização devido à velo-
cidade que o mercado exige. Muitas grandes organizações criam sua própria escola e
constroem currículos, conteúdos, formas e técnicas de ensino e vivências pedagógicas
que sejam mais adequadas às necessidades competitivas da corporação.
Por esse motivo, muitas empresas adotam uma escola própria, criando uma
universidade corporativa para ensinar exatamente o que ela necessita. Os exemplos
abaixo são de algumas empresas que adotaram a construção de sua própria escola de

ensino corporativo:
Arthur D. Little School of Management;
Disney Institute;
General Eletrics, John F. Welch Leadership Center of Crotonville;
General Motors;
Hamburger University;
Harley-Davidson University;
Institute of Textile Technology;
Motorola University;
National Semiconductor University;
Oracle University;
RAND Graduate Institute;
SBS Center of Learning;
UCH Academy;
UNISYS;
o
t
n
e Verifone University;
im
lv
o
v
n
Volvo University;
e
s
e
D
e Xerox Management Institute.
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

86
Planejamento e organização dos
conteúdos e eventos de treinamento
Para obter êxito, é preciso que o gestor conheça a empresa, as pessoas, tenha
bem claro os objetivos e use adequadamente os recursos disponíveis. É preciso saber
a real necessidade de treinamento, o que certamente favorecerá o rumo do programa
de treinamento focado em resultados.

Esseatual
situação processo constituie/ou
e a desejada, um trabalho
identificardeo pesquisa, com o intuito
real desempenho de identificar
dos funcionários quea
interferem no resultado do objetivo em questão.
Traçar o perfil dos principais problemas é um bom caminho para definir a estraté-
gia. Quando se tem claramente identificado o problema e/ou a necessidade, já se tem
meio caminho andado para a solução.

Identificação das
Definição das competências, necessidades, o que Analisar outras
levantamento de problemas, podemos fazer para alternativas de solução
hipóteses e melhorias. melhorar e evitar e priorizar.
problemas. O
g
e
Figura 1 – Fluxo do processo de T&D. ts
d r
o
e
O sistema de T&D de pessoal é iniciado pela análise e interação de algumas variá-
tr
e
i
veis, como objetivos, missão, visão, valores e metas. O envolvimento dos funcionários
n
a
m
e superiores é necessário para atingir o objetivo, sendo essa interação de grande valia, to
e
n
pois dessa forma será possível alavancar as competências organizacionais e humanas e c
o
levantar os problemas e dificuldades com maior precisão. Depois essas competências m
o
devem ser desdobradas por áreas, grupos e, por fim, individualmente. a f
c
lii
ta
A necessidade real do treinamento está entre a diferença do nível de competência d
o
atual e o nível de competência desejada, o que engloba conhecimentos, habilidades e
r
n
o
atitudes, essa necessidade deve basear-se em informações tais como: e
d
se

observações;
n
v
o
v l
m i

entrevistas com supervisores e colaboradores;

ne
to
d
e
p
e
ss
o
a
s

87
 reuniões interdepartamentais;
avaliação de desempenho;
movimentação de funcionários (demissão, licença, férias, faltas);
baixa produtividade, erros;
reclamações de clientes;
problemas de comunicação e cooperação;

relatórios periódicos da empresa;

experiências anteriores, estratégias e resultados obtidos;
definição do método de levantamento de informações (observações diretas,
entrevistas, questionários).
O contato telefônico ou pessoal para o levantamento das informações contribui
para o comprometimento dos participantes e para o melhor entendimento das ques-
tões. É possível usar técnicas e instrumentos para coleta de dados, de acordo com o
cargo específico.
Quadro 5 – Instrumentos de coleta de dados de acordo com o cargo
)
9
1
Cargo Instrumentos .
p
,
Supervisão Entrevistasindividuais 0
70
2
,
Técnicos Entrevistasequestionários G
O
O
Administrativos Questionários ;B
G
O
Operacionais Questionários, observações diretas, entrevistas por amostra- B
O
(
gem, entrevista individual (quando necessário)

A coleta e tabulação dos dados gerará informações capazes de responder às se-

guintes questões:
Qual a necessidade?
o
t
n
e Ocorre em outras áreas? Qual a causa?
im
lv
o
v
n Qual o número de pessoas?
e
s
e
D
e Resolvê-la separadamente ou com outras áreas?
o
t
n Qual a prioridade?
e
m
a
in O que, quem, quando, onde, como será resolvido?
e
r
T

88
 Após a análise, deve ser diagnosticada uma necessidade. Se o diagnóstico não for
correto, a necessidade não será atendida e o resultado não será alcançado.
Assim sendo, a lacuna deixada pela universidade no campo empresarial está
sendo completada pela universidade corporativa, em virtude de as organizações ne-
cessitarem de executivos e empregados com agilidade e que atendam às exigências
do mercado, enquanto que uma faculdade se limita a aulas teóricas e curriculares de
longa duração. Por esse motivo, cada vez mais as empresas estão buscando alternati-
vas para formar seu próprio quadro de executivos.

TEXTO COMPLEMENTAR

A fórmula de excelência na educação corporativa

(KUGELMEIER, 2008)

Qual empresário ou profissional não se sente confuso com a rapidez das mu-
danças do mundo, com a concorrência cada vez mais global e acirrada, as informa-
ções se multiplicando numa velocidade assustadora? As ameaças estão por toda O
parte, mas é possível enxergar uma luz no fim do túnel, se soubermos transformar g
e
as ameaças em oportunidades. ts
r
o
d
e
Neste século XXI, em que predomina uma visão econômica global, essas opor-
tr
e
i
tunidades podem vir de onde menos se espera. A todo momento as empresas estão
n
a
m
sendo observadas por investidores, inclusive internacionais. Pesquisas recentes to
e
n

mostram que o Brasil já é visto como um dos cinco países do mundo que mais deve- c
o
rão receber investimentos diretos a curto e médio prazo.
m
o
a f
c
Com todo este potencial, porém, o otimismo do empresariado vem apresen- lii
ta
tando uma queda constante. Aproximadamente 48% dos empreendimentos bra-
d
o
r
sileiros acabam encerrando suas atividades nos três primeiros anos de atividade.
n
o
d
Quase 97% das falências acontecem principalmente pelo desconhecimento dos e
se
números reais da empresa, carga tributária excessiva e falta de entendimento da
n
v
o
legislação. Resta, então, a pergunta: o que fazer para manter a empresa viva e com v l
m i

sucesso sustentável?
ne
to
d
Em primeiro lugar, é preciso educar-se para ser global e acompanhar o cenário
e
p
e
mundial; pensar e aprender internacionalmente; agir, competir e liderar localmen- ss
o
a
s

89
 te. A fórmula da empresa da nova era inclui aprendizagem permanente de todos e
preocupação com a qualidade total, técnica e humana. É preciso saber dar voz ao
cliente cada vez mais exigente, ao pioneirismo humano cada vez mais criativo e à
evolução tecnológica cada vez mais veloz. A excelência comportamental, gerencial
e operacional, bem como a conduta ética dos negócios, devem ser faces percebíveis
da educação corporativa.

Hoje, o poder mudou das mãos da empresa para a mão do cliente. Já não valem
mais os sonhos das gordas margens de lucro, pois a tecnologia e os preços dos con-
correntes são mais próximos. O real diferencial reside no prestar serviços e no com-
portamento das pessoas. O lucro só vem da satisfação do cliente-parceiro. Sempre é
bom ter em mente o velho ditado de que é melhor prevenir do que corrigir proble-
mas. A disciplina orçamentária agrega mais do que a redução de custo; e a valoriza-
ção de pessoas conta mais do que números. Lembre-se sempre de que treinamento
intenso é investimento, não “gasto”.

O país tem um cenário positivo a seu favor. O Brasil tem o empreendedorismo

como um propulsor macroeconômico. Entre 1995 e 2000, empresas com menos de
100 funcionários criaram 95% dos novos empregos no Brasil. O mundo dos negó-
cios pertence cada vez mais àqueles que identificam as melhores oportunidades e
sabem como aproveitá-las.

Para enfrentar esse desafio, deve-se pensar bem sobre os vários fatores que
envolvem o negócio, ou seja, um planejamento bem detalhado é essencial antes
de atividades corporativas. Foque o negócio central num nicho que cresce e que a
empresa domina, que agregue mais valor do que o concorrente quer ou pode, que
venda soluções, não apenas produtos. Assuma riscos, mas ofereça treinamento in-
tenso. Assim, sua empresa estará num processo contínuo de melhoria e inovação.

As características de um empreendedor de sucesso, em qualquer ramo de

atividade, incluem saber transformar ideias boas em negócio bom, sob pressão,
conseguindo escolher com foco e responsabilidade a melhor das alternativas. O
o
t
empreendedor conhece profundamente o que faz e aprende continuamente o
n
e que lhe falta. Nunca desiste; ao contrário, persiste até que as coisas comecem a
im
lv funcionar adequadamente.
o
v
n
e
s
e Ele acredita na sua própria capacidade de arriscar, ousar e resolver. Ao ima-
D
e ginar-se sempre vencedor, enxerga os fracassos como oportunidades de aprendi-
o
t
n
e
zagem, mesmo frente a ameaças e obstáculos. O empreendedor tem uma visão
m que chamo de “helicóptero”, sempre visionando vários cenários alternativos: pior,
a
in
e
r
T

90
provável e melhor. Ele não fica parado reclamando ou criticando, mas arregaça as
mangas rumo a uma solução: cria equipes, delega, acredita nos outros, e, por fim,
sabe liderar, definindo objetivos, direcionando esforços e dirigindo harmonia entre
equipe e trabalho.

A informação transformada em conhecimento e o conhecimento transforma-

do em sabedoria serão os únicos “produtos” daqui para frente. A informação por si
própria não vale nada; mas a informação transformada em conhecimento compar-
tilhado vale dinheiro.

De agora em diante, seja você executivo de carreira, dono do próprio negó-

cio ou autônomo liberal, é impossível sobreviver no mercado se não tiver espírito
empreendedor, ou seja, elevado grau de atração pelo desafio, autoconfiança, de-
terminação, senso de urgência, objetividade, estabilidade emocional, autocontrole,
realismo, capacidade analítica e boa saúde.

Desenvolva habilidades como ambição, objetivos claros, ações assertivas, com-

prometimento com disciplina, perseverança e foco, energia abundante, otimismo
contagiante, coragem de quebrar paradigmas, paixão pelo que faz, disposição de
correr riscos e muita autoconfiança, que o faça encarar cada dia da vida como um
novo dia, marcado por mais um aprendizado e mais um avanço.
O
Em resumo, os sete valores que transformam a fórmula da excelência em edu- g
e
cação corporativa são: ts
r
o
d
e
pensamento global, aprendizado internacional, aplicação local tr
e
i
n
a
m
+ e
n
to

identificação de valor agregado para o pessoal, o cliente e o investidor

c
o
m
o
f
+
a
c
lii
ta
d
responsabilidade social, respeito multicultural, resultado remunerado
o
r
n
o
d
+ e
se
n
v
atitude ética, objetiva e transparente na negociação ganha/ganha
o
v l
m i
ne
+ to
d
e
mescla ponderada de senso de prioridade, urgência e ação
p
e
ss
o
a
s

91
 +

inovação, erro e aprendizado compartilhado

desempenho evidenciado por diligência, dedicação e disciplina

= Excelência em Educação Corporativa.

Adote as quatro faces da pirâmide empreendedora:

Capital Humano + Capital Gerencial +Capital Mercadológico = Capital Econômico
.

ATIVIDADES

1. Qual é o único nome abaixo que seria o mais adequado para substituir pelo
termo “Gestão de Recursos Humanos”?

a. Gestão de Recursos Humanísticos.

b. Gestão do Potencial Humano.

c. Gestão de Pessoas.
d. Gestão do Departamento de Pessoal.

2. Pode-se considerar que competência é:

o
t
n
e
im
lv
o
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

92
3. A habilidade pode ser conceituada como:

O
g
e
ts
d r
o
e
tr
e
i
n
a
m
e
n
to
c
o
m
o
a f
c
lii
ta
d
o
r
n
o
d
e
se
n
v
o
v l
m i
ne
to
d
e
p
e
ss
o
a
s

93
Mecanismos de avaliação
e validação do treinamento

Objetivo: Estudar e apresentar métodos de avaliação e acompanhamento do

treinamento e do treinando.

O estudo e a análise dos mecanismos de avaliação e validação do treinamento

proporciona ao administrador das empresas modernas a condição de acompanhar o
processo de ensino e os resultados atingidos pelo treinando. Assim sendo, é importan-
te que se estude os seguintes fatores do processo de treinamento:
importância dos métodos e técnicas de avaliação;
eficácia do programa de treinamento;
instrumentos de avaliação.

Métodos e técnicas de avaliação de programas

O treinamento será eficaz na medida em que atenda às necessidades diagnos-
ticadas. Ou seja, se o diagnóstico não for correto, a necessidade não será suprida e o
resultado não será atingido.
O treinamento deduz que haja o instrutor e o aprendiz. Os instrutores são as
pessoas de fora ou de dentro da empresa que são qualificadas, especializadas ou
experientes em determinadas atividades, as quais repassarão seus conhecimentos
aos aprendizes. Por sua vez, os aprendizes poderão ser pessoas de qualquer nível
hierárquico da empresa.
No treinamento, há uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução é o ensino
de maneira organizada de determinada atividade. Aprendizagem é absorver o que foi
instruído e incorporar ao comportamento.

95
 É preciso acompanhar e controlar o treinamento considerando as etapas abaixo:
os cursos devem ter um número mínimo de pessoas para que justifique sua
realização e seja viável economicamente;
deve-se garantir a participação dos inscritos. O treinamento só traz benefícios,
portanto não deve haver resistência quanto à reciclagem e ao treinamento
por parte do funcionário, pois ele só tem a ganhar com isso. O conhecimento
adquirido permanecerá com ele. Quando nota-se algum tipo de resistência, já
se pode ter noção de como anda a motivação, comprometimento e interesse
do funcionário pelas atividades desenvolvidas na empresa;
confirmar com antecedência a disponibilidade dos instrutores, salas de aulas e
equipamentos necessários;
confirmar a presença dos funcionários que participarão do treinamento. O
gestor direto de cada participante deve confirmar a presença do mesmo com
antecedência. Deve-se estipular alguns dias de antecedência para a confirma-
ção da presença, a fim de evitar contratempos e proporcionar condições para
um bom planejamento.
Alguém responsável pela organização do curso deve comunicar aos envolvidos
instruções quanto a hotel (quando for necessária hospedagem de participantes de
outras cidades), local, data de início e término e horários, reservar hotel para os par-
ticipantes de outras cidades, especificando quais os itens da estada que serão pagos
pela empresa.
Deve existir uma preocupação com a chegada dos participantes, pois a orientação
nesse momento é importante. Independente de o participante vir de outras cidades
ou não, ele deve sentir-se acolhido. É de bom grado providenciar um pacote de boas-
vindas, com orientações, material para leitura e de uso durante o curso.
Avaliar a participação é muito importante. Deve ser controlada e avaliada a pre-
sença, a pontualidade e as atitudes dos participantes. No encerramento, os participan-
tes e instrutores devem preencher um formulário de avaliação, conforme o exemplo a
o
seguir. Esse instrumento deve fazer parte de uma estratégia de treinamento, pois cada
t
n tipo de avaliação deve dar respostas para verificação da mudança de atitudes compor-
e
im tamentais e intelectuais.
lv
o
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

96
 )
6
Treinando .3
,p
7
0
Instrutor 0
,2
G
Curso O
O
B;
Data de início Término Local G
O
O
a) Quanto ao conteúdo B
(
Itens Ruim Regular Bom Muitboom
Introdução
Clareza – facilidade de assimiliação
Cobertura do tema
Exercícios práticos
Obtenção/consolidação de conhecimentos
Aplicação na prática

b) Quanto ao material
Itens Ruim Regular Bom Muitb
oom
Livro
Apostilas
Telas
Programas de computador

c) Quanto ao instrutor
Itens Ruim Regular Bom Muitb
oom
Conhecimento
Didática
Atenção

d) Quanto aos recursos

Itens Ruim Regular Bom Muitb

oom
Computador
Sala de estudos
Local

e) Quanto ao participante do curso (a ser preenchido pelo instrutor)

M
e
c
Itens Ruim Regular Bom Muitb
oom
a
n
is
Preparo – pré-estudo e requisitos m
Participação/interação
o
s
Aproveitamento
d
e
Hábitos pessoais v
a
a
li
a
Data da emissão ç
ã
o
e
Assinaturas v
a
ild
a
ç
Treinando Instrutor
ã
o
d
o
tr
Figura 1 – Formulário de avaliação de cursos presenciais. e
in
a
m
e
n
to

97
 O bom andamento do treinamento depende da adequação do programa quanto
às necessidades da organização e dos treinandos, da cooperação dos chefes e dirigen-
tes da empresa, assim como da qualidade do material de treinamento e do preparo
dos instrutores e dos aprendizes.

Análise do desempenho do participante e a

eficácia do programa através de instrumentos
específicos de avaliação
É essencial que seja feita uma avaliação quanto à eficiência do treinamento. Essa
análise deve identificar até que ponto o treinamento realizou as modificações deseja-
das no comportamento dos funcionários e verificar se os resultados apresentam rela-
ção com as metas da empresa.
Segundo Chiavenato (2006, p. 84), o treinamento poderá ser comparado com
outras abordagens para desenvolver a gestão de pessoas, com o objetivo de constatar
se as técnicas de treinamento utilizadas são mais efetivas que outras que poderiam ter
sido utilizadas.
Segundo a pedagogia de adultos, a avaliação deve ser estudada, planejada e
os resultados analisados, para não frustrar o treinando, bem como os dirigentes da
organização.

Avaliar para que, porque e para onde.

Essas respostas devem estar vinculadas com os objetivos da empresa e do de-

partamento em que o treinando esteja locado, pois cada setor necessita de um tipo
de treinamento e um tipo de avaliação. Assim sendo, o treinamento deve encontrar
resultados nas avaliações a seguir, conforme situação específica.
o
t
n
e
im
lv Avaliação do nível organizacional
o
v
n
e
s
e
D
e Aumento da eficácia organizacional – as alterações que ocorreram em vir-
o
t tude de fatores internos à organização impactaram de forma positiva nos
n
e resultados?
m
a
in
e
r
T

98
 Melhora no clima organizacional – as atitudes no padrão de comportamen-
to no ambiente interno da empresa melhoraram?
Melhora na imagem da empresa – a empresa passou a ser vista com outros
olhos, o conceito aumentou, passou a ter outro valor?
Não resistência a mudanças e inovação – os funcionários passaram a enten-
der os benefícios das mudanças e se interessaram pela inovação?
Melhor relacionamento entre a empresa e funcionários – o ambiente rela-
cional da empresa mudou? Todos os colaboradores passaram a ser mais solíci-
tos, gerando uma equipe proativa?

Avaliação no nível de gestão de pessoas

As mudanças de atitudes, comportamento e posturas são bem vistas
quando geram:
menor rotatividade de pessoas;
redução do absenteísmo;
aumento das habilidades e conhecimentos das pessoas;
mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas.

Avaliação no nível das tarefas e operações

As avaliações são positivas quando o desempenho provocou:
M
e
aumento de produtividade; n
c
a
is
melhora na qualidade de produtos e serviços;
m
o
s
d
redução no fluxo de produção;
e
a
v
a
li
redução do índice de acidentes.
a
ç
ã
o
e
As informações apresentadas, no âmbito organizacional, de gestão de pesso- v
a
as, tarefas e operações, permitem-nos avaliar se o treinamento está surtindo efeito à
ild
a
medida que vão ocorrendo alterações e se interpretam os resultados. A análise dessas
ç
ã
o

informações nos fornece um feedback que permite avaliar a performance do programa

d
o
tr
de treinamento. e
in
a
m
e
n
to

99
 Seguem três critérios de eficácia que devem ser atendidos no treinamento:
Quadro 1 – Critérios de eficácia de treinamento
, )
O 5
8
Relevância Transferibilidade Alinhamento sistêmico T
A .
N
E ,p
V 6
Desenvolve habilidades re- Refere-se ao grau em que habi- Refere-se ao grau em que as IA
0
0
H 2
levantes condizentes com o lidades e comportamentos ad- habilidades e comportamentos C(
cargo/função. quiridos em treinamento podem adquiridos podem ser aplicados
ser aplicados ao trabalho. em outra área.

Em termos pedagógicos, a avaliação faz parte do processo de ensino e aprendi-

zagem, pois por ela podemos medir a eficácia do trabalho do instrutor, da capacidade
do treinando de reter e manipular as informações recebidas ou também as habilidades
adquiridas. O formulário a seguir nos demonstra como o treinando estava antes edepois
do treinamento. Avaliações não para punir, mas para averiguar emelhorar o treinamento
e a produtividade da equipe. Podemos observar que existem fatores objetivos de fácil
observação, mas também estão inclusos detalhes subjetivos que devem ser muito bem
observados em virtude deenvolver a propria capacidade do avaliador em entender esses
detalhes e estar preparado para responder àsquestões da avaliação. Caso contrário, esse
documento pode virar um instrumento capaz de prejudicar umempregado.
Quadro 2 – Formulário de avaliação posterior ao treinamento
)
8
3
Itens Antes do Depois do Variação .
,p
treinamento treinamento +/– 0
0
7
2
,
G
O
Objetivos O
B
;
Produtividade (exemplos) G
O
O
• Vendas (peças produzidas) B
(

• Margem (refugo)
• Pedidos versus propostas (horas produtivas)
• Índice de satisfação – clientes internos
• Índice de satisfação – clientes externos
Conhecimentos
• Produtos
o
t • Uso de ferramentas
n
e
• Contribuições tecnológicas
im
lv • Atualidade
o
v
n
e
s Habilidades
e
D
e • Liderança
o
t • Criatividade
n
e • Rapidez de raciocínio
m
a
in • Habilidades motoras
e
r
T

100
 Itens Antes do Depois do Variação
treinamento treinamento +/–
Subjetivos
Atitudes
• Entusiasmo
• Solidariedade/colaboração
• Responsabilidade
• Iniciativa (proatividade)
• Atenção
• Equilíbrio emocional

É preciso comparar os aspectos objetivos e subjetivos do desempenho de cada

funcionário que participou do treinamento. O gerente imediato do treinamento deverá
responder a algumas questões, de acordo com seguinte formulário:
)
8
.3
Funcionário Unidades p
,
7
0
0
Cargo atual Desde ,2
G
O
O
;B
Cargo anterior Desde G
O
O
B (
Cargo inicial Admissão

Programa de treinamento sob avaliação

Evento Data Evento Data

Notas M
e
c
Avaliações objetivas = valores/quantidades/variação percentual + ou – Avaliações subjetivas. n
a
is
m
Negativo = Abaixo dos requisitos mínimos do cargo. Requer atenção. s
o
d
e
Insatisfatório = Atende parcialmente aos requisitos do cargo. v
a
a
li
a
Satisfatório = Atende totalmente aos requisitos do cargo.
ç
ã
o
e
Excelente = Excede os requisitos do cargo. Pode ser promovido.
v
a
ild
a
ç
Figura 2 – Formulário de avaliação posterior ao treinamento.
ã
o
d
o
tr
É indispensável a avaliação de desempenho individual, independente da metodolo- e
in
gia utilizada. Ela deve serintegrada ao planejamento, vinculada com os objetivos pesso-
a
m
e
ais e profissionais, criando condições para odesenvolvimento e envolvimento integral. to
n

101
 A avaliação do desempenho é uma das principais etapas. Precisamos saber se atu-
amos de forma correta, se o treinamento realmente foi proveitoso e absorvido pelos
aprendizes. A finalidade é aumentar a produtividade, motivar, melhorar atitudes, de-
senvolver habilidades, enfim, preparar o funcionário para progredir em uma carreira.

Como criar e utilizar os instrumentos de avaliação

São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de au-
mentar a produtividade reduzindo custos, e sim o veem apenas como despesas. Apesar
de o treinamento ser uma ferramenta que traz inúmeros benefícios, há a necessidade
de medir o retorno do investimento feito pelo treinamento, estimar a relação custo-
benefício e provar que houve um impacto positivo nos resultados da organização. O
retorno do investimento deve ser definido.
Para isso, existem quatro níveis de mensuração dos resultados do treinamento,
que podem ser vistos na figura 3.
)
1
.4
p
,
7
0
0
,2
G
O
O
B
;
G
Resultados O
O
(B

Mudança de
comportamento

Aprendizagem

o
t Reação ou satisfação
n
e
im
lv Figura 3 – Instrumento de avaliação do treinamento.
o
v
n
e
s
e
D
e Nível 1: reação ou satisfação – o primeiro nível medenoa treinamento.
reação e satisfação
o
dos funcionários quanto à experiência de participação Verifi-
t
n ca-se se eles gostaram do treinamento. O foco é avaliar o conteúdo, o material
e
m
a
in
e
r
T

102
 didático, a aplicação do treinamento, o local e o instrutor, com o intuito de
melhorar sua realização no futuro e descartar itens que não satisfizeram.
Nível 2: aprendizagem – avalia-se o que os participantes aprenderam, os me-
canismos do aprendizado. Busca-se verificar se eles estão adquirindo novas
habilidades, conhecimentos e atitudes, pois não é suficiente que os partici-
pantes tenham gostado do treinamento, se não aprenderam e o conteúdo
não vier a acrescentar nada em suas atividades.
Nível 3: mudança de comportamento – é necessário observar o desempe-
nho de cada participante após o treinamento. O que ele aprendeu está sendo
usado em seu comportamento no dia-a-dia? Se não houver mudanças no
comportamento, o programa de treinamento ou não resolveu o problema ou
talvez haja falta de motivação no funcionário.
Nível 4: resultados – busca-se medir o resultado do treinamento por meio de
dados numéricos que não são encontrados em observações, conversas e re-
latórios administrativos. Deve ser constatado se o treinamento reduziu custos
operacionais, aumentou lucros, diminui o número de reclamações, se houve
aumento de vendas e de produção, se diminuiram os erros e as faltas, entre
outros indicadores de desempenho.
É possível transformar esses dados em valores, com o cálculo do ROI: Retorno
Sobre o Investi-mento. O retorno do investimento está relacionado com os custos e
benefícios do treinamento.
O ROI tem muitas conotações, dependendo da percepção de cada pessoa. Ele
mede o valor e pode ter diferentes significados para cada pessoa que avalia o progra-
ma de treinamento.
M
Segue a maneira de se calcular o ROI:
e
c
a
n
is
listar os benefícios obtidos com o treinamento;
m
o
s
d
converter os benefícios para valores monetários; v
e
a
a
os benefícios que não forem possíveis de quantificar devem ser considerados
li
a
ç
ã
como benefícios adicionais; e
o
v
a
aplicar os dados na fórmula a seguir. ild
a
ç
ã
o

ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 = %

d
o
tr
e
Custos in
a
m
e
n
to

103
 A seguir, apresentamos um exemplo de aplicação da fórmula.

(BOOG; BOOG, 2007, p. 49)

Um treinamento de incentivo de vendas dos itens de bomboniére (área com

chocolates e balas em frente ao caixa) foi feito em lojas de conveniência de São
Paulo no mês de abril, mas só foi feito no Rio de Janeiro no mês de junho. Notou-se
que, em maio, o percentual de vendas relativos à bomboniere no total de lojas foi de
30 por cento nas lojas de São Paulo, enquanto, no período anterior ao treinamento,
foi de 15 por cento.

Em uma loja, observou-se:

custo de treinamento– o treinamento foi ministrado pelo próprio dono da loja

de conveniência que recebeu um kit para treinamento de sua franqueadora e
o ministrou a cada funcionário individualmente, enquanto outro tomava conta
da loja, em horários de menor movimento. Uma campanha de incentivo aliado
ao treinamento oferecia um dia extra de folga para aquele caixa atendente que
mais vendesse aquele bombom com a melhor margem de preço. O custo de
treinamento foi, então, de um dia de salário médio do caixa atendente. Digamos
que o salário mensal desse caixa atendente seja de R$ 800,00 e que, dividido por
22 dias úteis, o custo por dia de salário desse caixa seja cerca de R$ 36,00;

benefício do treinamento – a margem de lucro por bombom vendido é de R$

0,50. Foram vendidos 600 bombons a mais naquele mês, segundo dados obti-
dos no relatório de vendas. O incremento de vendas daquele item gerou uma
receita líquida de R$ 300,00.

ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 = %

Custos
ROI = 300 – 36 x 100 = 733,33%
36
o
t
n
e
im E avaliamos apenas o incremento de vendas de um único bombom, o queofere-
lv
o
v
n
cia o dia de folga em questão. Para o revendedor,esse dia pode não ter custado nada,
e
s
e se houve um remanejamento na escala de trabalho. Para caixa – que só temuma folga
D
e semanal – um dia a mais de folga na semana pode representar os dois dias que ele
o
t
n
e
precisa para viajar e visitar a família em uma cidade próxima.
m
a
in
e
r
T

104
 Depois de definido um método para avaliar o benefício, podemos utilizar termos
financeiros para definir a razão entre custo e benefício, como:
relação custo-benefício – calcula o benefício monetizado dividido pelos
custos do treinamento, como: despesas com materiais, instrutores, viagem,
programação, tempo de afastamento do trabalho pelos participantes etc.
tempo de retorno do investimento – é o período de pagamento dos gastos
contrapondo com o período de retorno dos benefícios do treinamento.
Indicadores são imprescindíveis para justificar os programas de treinamento, e
émaneira
necessário
clarautilizá-los
e objetiva.adequadamente para comprovar
O retorno do investimento deveaser
suauma
eficiência e eficácia
ação clara de
e inequí-
voca do sucesso da intervenção em busca de melhores resultados organizacionais.

TEXTO COMPLEMENTAR

Quatro níveis de avaliação de treinamento

(DUTRA, 1994)

De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis em avaliação de trei-

namento que, se aplicados em sequência, são a única forma eficaz de avaliação de
resultados. Para o autor, cada nível tem sua importância apesar de que, à medida
que se passa de um nível para o seguinte, o processo se torna cada vez mais com-
plexo e aumenta também o dispêndio de tempo, mas em compensação provê infor- M
mações cada vez mais valiosas. e
c
a
n
is
Assim, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável pelo
m
o
s
treinamento o considere de menor importância. d
e
a
v
a
Para nós, brasileiros, é interessante notar na metodologia de Kirkpatrick a di- li
a
ç
ferenciação que é feita entre os níveis 2 (aprendizagem) e 3 (comportamento). Já
ã
o
e
que o nível 1 (reação) é bastante utilizado nas empresas nacionais e o nível 4 (resul- v
a
ild
tados), apesar de ser a meta de várias empresas, perde-se em seu objetivo por não ç
a
haver atenção apropriada aos níveis 2 e 3. Veja as descrições a seguir.
ã
o
d
o
tr
e
in
a
m
e
n
to

105
 Nível 1: reação

Nesse primeiro nível, mensura-se a reação dos participantes ao programa de

treinamento. Kirkpatrick descreve esse nível como a medida de satisfação do cliente
e justifica:

“Por muitos anos, conduzi seminários, cursos institucionais e conferências na

University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para
encaminhar seu pessoal para estes programas e fica óbvio que a reação dos parti-
cipantes é a mensuração imediata da satisfação dos clientes. Também é óbvio que
a reação precisa ser favorável se quisermos permanecer no negócio, atrair novos
alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas.

Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfação do

cliente já não parece tão óbvia, pois muitas vezes os funcionários são convocados
a participar quer queiram quer não. De qualquer forma, eles continuam sendo os
clientes, mesmo que não paguem pelo treinamento, e a reação deles pode levar
ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentários que fazem junto aos
seus chefes chegará aos ouvidos da alta direção, que é quem toma a decisão sobre
a continuidade dos programas.

Portanto, a reação positiva ao treinamento é importante tanto para os ins-

trutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas aber-
tos ao público, pois o futuro do programa depende dessa reação. Além disso, se
os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão mo-
tivados a aprender. Reação positiva e satisfação podem não assegurar o aprendi-
zado, mas reação negativa e insatisfação certamente reduzirão a possibilidade de
aprendizado.”

Nível 2: aprendizado
o
t Kirkpatrick define aprendizado como:
n
e
im mudança na forma de perceber a realidade e/ou
lv
o
v
n
e
s aumento de conhecimentos e/ou
e
D
e
o aumento de habilidades em consequência de o indivíduo ter participado do
t
n
e curso.
m
a
in
e
r
T

106
 É interessante notar que alguns textos relativos ao assunto: avaliação de resul-
tado de treinamento, inspirados ou traduzidos de autores ingleses ou americanos,
tem confundido o termo attitude com o que denominamos atitude em português.

Attitude, apesar da semelhança gráfica, para o inglês, compreende somente

uma mudança de ponto de vista, não incluindo necessariamente uma mudança
comportamental. Enquanto que, em português, quando se diz que, por exemplo,
João mudou de atitude em relação a Maria, estamos exprimindo a opinião de que
ele mudou efetivamente seu comportamento em relação a Maria.

Em relação à definição do nível 2 – aprendizagem – Kirkpatrick explica: “Progra-

mas que lidam com tópicos como a diversidade de personalidades necessária para
que uma equipe cumpra sua função objetivam primariamente a mudança da forma
de se encarar a realidade. Programas técnicos objetivam a capacitação em novas
habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderança, comunicação e
motivação podem atender a todos os três objetivos. A fim de avaliar o aprendizado
,os objetivos específicos precisam estar bem determinados.”

Alguns instrutores dizem que não há aprendizado a não ser que a mudança
de comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre
quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de perce-
ber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No próximo
nível é que iremos tratar de mudança de comportamento.

Nível 3: comportamento

Kirkpatrick define esse nível como a extensão da mudança de conduta e de pro- M

e
cedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. Além de que, em
c
a
n
is
sua justificativa, explica: “Alguns instrutores querem eliminar a avaliação de reação m
o
(nível 1) e a avaliação de aprendizado (nível 2), a fim de mensurar mais rapidamente s
d
e
as mudanças de comportamento. Mas isto é um erro, pois supondo que não haja v
a

mudança de comportamento, a conclusão óbvia seria que o programa foi ineficien-

a
li
a
ç
te e que deve ser descontinuado. Esta pode ou não ser uma conclusão acertada, pois
ã
o
e
a reação pode ter sido favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter sido v
a
cumpridos, mas, para que a mudança de comportamento (nível 3) e o alcance dos
ild
a
ç
resultados financeiros ocorram, algumas condições precisam estar presentes.” ã
o
d
o
A fim de que a mudança de comportamento ocorra, quatro condições se fazem
tr
e
in
necessárias: a
m
e
n
to

107
 a pessoa precisa querer mudar;

a pessoa precisa saber o que e o como mudar;

a pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;

a pessoa precisa ser premiada pela mudança.

Um programa de treinamento pode atender aos dois primeiros requisitos,

criando uma postura positiva em relação à mudança desejada, aos conhecimentos
e às habilidades necessárias. A terceira condição, no entanto, clima correto, depende
do chefe imediato.

Nível 4: resultados

Kirkpatrick define este nível como: “os resultados alcançados devido aos fun-
cionários participarem do treinamento. Resultados incluem aumento de produção,
melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas,
redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimen-
to. É importante reconhecer que resultados como esses são a razão de ser dos pro-
gramas de treinamento. De qualquer forma, o objetivo final do treinamento deve ser
estabelecido nestes termos.

Alguns programas têm isso em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o
maior objetivo do conhecido programa ‘Diversidade na Força de Trabalho’ é mudar a
atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus departamentos.
Queremos que tratem com justiça os funcionários independente de raça ou credo,
não discriminando por preconceito. Esses resultados não tangíveis não podem ser
mensurados em termos de dólares, mas espera-se que, como consequência, resulta-
dos tangíveis sejam atingidos.

Da mesma forma, é difícil, se não for impossível, medir o resultado final de pro-
gramas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de
o
t tempo, energização, decisão ou estilo gerencial.”
n
e
im
lv
o
v
n
Conclusão
e
s
e
D
e Assim, concluímos que, nos casos de treinamento comportamental, podemos
o
t
n
e
estabelecer e mensurar um comportamento desejado, mas o resultado final tem de
m ser medido em termos de nível de satisfação dos funcionários ou outros por meio de
a
in
e
r outros indicadores não financeiros.
T

108
 ATIVIDADES

1. Dentro de inúmeras informações sobre capacitação, o que podemos deduzir

no relacionamento treinador e treinando?

2. A menor rotatividade de pessoas, as mudanças de atitudes e o comportamento

das pessoas nos revelam:

a. melhora na gestão de pessoas.

b. mudança no nível organizacional.
M
c. melhora em nível técnico.
e
c
a
n
is
d. melhora em nível conceitual. m
o
s
d
e
3. É incorreto dizer que:
a
v
a
li
a
ç
a. o bom andamento de um treinamento depende da adequação do progra-
ã
o
e
ma quanto às necessidades da organização e dos funcionários. v
a
ild
a
b. existe uma relação entre a instrução e a aprendizagem. ç
ã
o
d
c. o treinamento é uma despesa sem retorno.
o
tr
e
in
d. o treinamento pode ser ministrado por pessoas de dentro ou de fora da
a
m
e
empresa. to
n

109
Treinamentos técnicos e compor tamentais

Objetivo: Apresentar a diferença entre treinamento técnico e comportamental.

O desenvolvimento de estudos na área de treinamentos técnicos e comporta-

mentais exige a compreensão das diferenças e da importância de cada uma destas
modalidades. Assim sendo, é de suma importância que o gestor de Treinamento e De-
senvolvimento (T&D) analise os seguintes fatores:
estudar a importância e as características do treinamento técnico e compor-
tamental;

compreender as habilidades voltadas para obter resultados;

conhecer as características da aprendizagem.

A importância do treinamento
técnico e comportamental
A globalização trouxe para as empresas muitas transformações, gerando a ne-
cessidade contínua de aperfeiçoamento e adaptação, como, por exemplo, na área
tecnológica. O ambiente competitivo precisa de funcionários com um perfil mais di-
nâmico e ativo. Mas não basta que o funcionário tenha apenas “jogo de cintura”, se
não souber o que está fazendo. Estamos falando de treinamento comportamental e
treinamento técnico.
As empresas precisam de pessoas bem preparadas para realizar corretamente
suas atividades, a fim de repetir as operações dentro dos padrões estabelecidos para
obter seus produtos com a qualidade desejada. Dessa forma, elas precisam de treina-
mento técnico.
O treinamento técnico não pode ser subestimado e ser considerado como dis-
pensável, pois ele está voltado à produtividade, à qualidade da produção e/ou aos ser-
viços prestados. Mas, por sua vez, a parte comportamental tem sua importância, pois

111
 com ela o indivíduo consegue se expressar com maturidade e vencer as adversidades
do relacionamento interpessoal no dia-a-dia da empresa.

Treinamento técnico
A estratégia de treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa é defi-
nida a partir das necessidades e deve estar concentrada nos esforços das pessoas. O
foco das atividades, tanto do treinamento técnico quanto do treinamento comporta-
mental, deve ser nas habilidades que a equipe deve ter para executar as prioridades da
empresa. Em determinadas
limites sociais, ocasiões,
do que absorver é mais importante
conhecimentos técnicos.saber se relacionar, superar os
Depois de compreendida a estratégia, é hora de identificar as competências ne-
cessárias para desenvolver as atividades.
Podemos desmembrar as competências em três distinções:
competências de negócio – relacionadas ao conhecimento e compreensão
do negócio. Devem ter bem claros seus objetivos com todo o ambiente (mer-
cado, clientes, concorrentes);
competências técnico-profissionais – são competências particulares de de-
terminada atividade ou operação. A reciclagem (atualização) deve ser cons-
tante e esses conhecimentos devem ser aproveitados de alguma forma nas
atividades exercidas;
competências sociais – necessárias para interagir com as pessoas. São exem-
plos dessas competências a boa comunicação, saber expressar-se, o trabalho
em equipe, o bom relacionamento interpessoal.
Há algumas informações que chamam a atenção quanto à necessidade de treina-
mento técnico:
nova tecnologia ou adaptação;
o
t pesquisa de satisfação quanto ao produto e aos serviços prestados;
n
e
im acidentes de trabalho;
lv
o
v
n reclamações recebidas;
e
s
e
D
e constatação de deficiências na operação por meio de observação e entrevista
o
t
n
e ao funcionário, no exercício da função.
m
a
in
e
r
T

112
 Algumas necessidades não podem ser sanadas com cursos internos de aperfei-
çoamento, mas sim com cursos de longa duração, em instituições especializadas. A
gestão de pessoas deve preencher o quadro de pessoal com profissionais que aten-
dam aos requisitos mínimos para ocupar determinados cargos ou aproveitar os funcio-
nários contratados que atendam a esses requisitos e deslocá-los para esses cargos.
O correto seria a empresa investir em treinamento técnico para adaptar o funcio-
nário a novas tecnologias, operações, padrões de qualidade, enfim, adaptá-lo a melho-
rias, e não consumir o tempo para ensinar o básico do cargo, pois o profissional já de-
veria possuir esse requisito. E tempo para treinar a essência do cargo custa dinheiro.

Mas, às vezes, perde-se tempo treinando pessoas sem base técnica suficiente
para absorver e manter o treinamento recebido. Sendo que o objetivo do treinamen-
to é proporcionar avanço no conhecimento, o que aumentaria a produtividade com
menor custo e mais segurança. Quanto mais formação técnica o funcionário tem, mais
rápido ele aprende.
Alguns cuidados básicos nos ajudam a manter a qualidade técnica:
diminuir a rotatividade, principalmente em tarefas específicas;
retreinar sempre que ocorrem mudanças nas operações e processos;
acompanhar os funcionários aptos para os cargos disponíveis, considerando
que tenham escolaridade suficiente para rápido aprendizado e com potencial
desenvolvimento;
treinar nas admissões e transferências de atividades.

Treinamento compor tamental

Sabemos que quem define os preços de venda é o mercado, não o fabricante,
tampouco o produtor. Esse fato é de grande impacto, principalmente nos profissionais
T
re
in
de venda e comercialização. Não é fácil manter-se em meio à competitividade. Com a m
a

concorrência acirrada e que, muitas vezes, oferece produtos similares e de qualidade,

e
n
to
o atendimento e as habilidades comerciais e interpessoais farão a grande diferença. s
té
Estamos nas mãos do cliente, ele é a nossa razão de ser. Mas apesar de saber disso, é c
n
importante verificar se realmente estamos agindo de acordo com o mercado.
ic
o
s
e
c

Já em
nostodas
deparamos
as frasesmuitas vezes com impessoais
telefonistascomo
“mecânicas”,
um “robô”,que
ou, aplicam o ge-
m
o
rúndio e são totalmente ao contrário,
p
o
tra
com telefonistas que falam com total intimidade. Pode ser que algumas dessas situações m
e
n
ta
is

113
 não aconteçam por mal. Talvez esses profissionaisacreditem que estão agindode forma
correta, ou pior, pode ser que eles tenham sido treinados para atuar dessa forma.
Existem inúmeros outros exemplos desses casos em que os funcionários têm
contato com o público. E, em algumas situações, talvez as empresas não tenham mais
tempo de contornar essas situações. Os profissionais devem ser orientados para traba-
lhar com o cliente e o treinamento comportamental é muito bem-vindo.
Deve haver uma reflexão quanto ao papel do treinamento comportamental em
sua atuação e na formação dos funcionários. O treinamento comportamental visa a
desenvolver nas pessoas a capacidade de acrescentar emoção aos produtos e serviços,
tudo dentro do bom senso.
O treinamento comportamental é mais difícil que o técnico, pois o comporta-
mento é que determina os resultados de um profissional. O ideal seria haver uma boa
mescla, dosar os dois treinamentos. As empresas treinam para ter uma equipe com
um nível melhor. Atualmente, é normal o surgimento de novas funções e o desapare-
cimento de outras, o que obriga todos a se atualizar.em Os bons profissionais gostam
de aprender, vendo a oportunidade de evoluir. Sendo assim, uma empresa que não
investe em treinamento, pode afastar os bons profissionais.

Habilidades voltadas para obter resultados

O treinamento é realizado para suprir certas carências de formação ou aperfei-
çoamento, o que proporciona desenvolver novas habilidades ou melhorar as que
já se possui. As habilidades são subdivididas em técnicas, humanas e conceituais,
conforme a seguir:
Habilidades técnicas – é a compreensão e o domínio de determinada ativida-
de. Representa o conhecimento específico de técnicas e de métodos para a re-
alização de uma função. Essa habilidade é adquirida por meio de experiências,
da educação e da instrução, como o conhecimento de métodos e operações,
de produção, de contabilidade, de logística etc.
o
t
n
e Habilidades humanas – representam a habilidade no trato com as pessoas,
im
lv na capacidade e no discernimento para trabalhar com elas. São as aptidões
o
v necessárias para trabalhar com pessoas e conseguir resultados por intermédio
n
e
s
e
D delas. EssasÉ pessoas precisam estar motivadas edosserem valorizadas
e
o
humanos. umas das principais características líderes, pois oscomo seres
resultados
t
n são obtidos pelo trabalho e esforço das pessoas que eles coordenam.
e
m
a
in
e
r
T

114
 Habilidades conceituais – consiste na habilidade de compreender a orga-
nização e de ter a visão como um todo, de ter a consciência de que várias
funções são interdependentes e que mudanças em uma parte podem afetar
os demais. Essas habilidades são necessárias aos proprietários, presidentes,
executivos de uma organização.
O desenvolvimento das habilidades depende da capacidade de cada pessoa. A
combinação adequada dessas habilidades varia à medida que o indivíduo sobe na
cadeia hierárquica, conforme a figura a seguir.
)
6
3
Habilidades necessárias .1
Níveis administrativos p
,
6
0
0
2
,
O
T
A
N
Conceituais E
V
A
I
Institucional → Alta Decisão H
C(

Humanas
Intermediário → Gerência

Técnicas
Operacionais → Supervisão

Figura 1 – Habilidades necessárias de acordo com a cadeia hierárquica.

As habilidades técnicas são essenciais ao nível operacional, pois o funcionário

tem que saber o que está fazendo. É relativamente fácil trabalhar com operações e
números, pois eles não têm nenhuma ação, não contestam. Esse nível é responsável
pelo crescimento de muitos funcionários, à medida que vai escalando a pirâmide pro-
T
re
in
fissional, afasta-se do nível operacional e se aproxima do nível intermediário, em que m
a

se encontra preparado para ajudar a seus subordinados com o conhecimento técnico

e
n
to
adquirido. Nesse estágio, precisará ainda mais de suas habilidades humanas para se s
té
relacionar com sua equipe e obter resultados. A habilidade técnica talvez seja a habili- ic
c
n
dade mais conhecida, por tratar-se da atividade mais concreta. s
o
e
c

A capacidade de trabalhar
em todoscom outrasprincipalmente
pessoas (as habilidades humanas)
que háémaior
con-
m
o
siderada fundamental os níveis, naqueles em
p
o
tra
m
e
n
ta
is

115
 interação entre os gerentes e os funcionários nos níveis hierárquicos mais baixos. A
habilidade humana é um bom exercício da liderança e é necessário para o bom rela-
cionamento das equipes.
Já no topo hierárquico, no nível institucional, a habilidade técnica talvez não seja
tão importante, porque o empresário pode ser capaz de trabalhar com eficácia se suas
habilidades conceituais estiverem bem desenvolvidas e se suas deficiências nas habi-
lidades técnicas e humanas forem supridas pelos seus subordinados. Ele não precisa
necessariamente saber como se executam as tarefas técnicas, mas deve ser capaz de
saber como todas as funções estão interligadas com a realização dos objetivos da em-

presa.a Entretanto,
toda empresa. se sua habilidade conceitual for fraca, poderá ameaçar o sucesso de
Os gerentes são o elo entre a empresa e as pessoas que trabalham nela. Eles têm
uma função muito importante, que é atingir resultados por intermédio das pessoas
com inovação. Alguns exemplos de habilidades gerenciais são:
liderança – ocupar um cargo de chefia não significa que a pessoa lidere uma
equipe. Liderar é exercer influência sobre outras pessoas, que têm como es-
sência o bom relacionamento. Mesmo que um gerente não seja um líder nato,
ele terá que desenvolver uma liderança formal para estar em uma posição de
comando;
relacionamento interpessoal – saber relacionar-se é essencial, não somos
ninguém sozinhos, e trabalhar em um ambiente harmonioso é muito mais
proveitoso e motivador;
resolução de conflitos – a habilidade de administrar conflitos é muito im-
portante, quando se tem conflitos interpessoais ou de opinião. Quando existe
conflito de opiniões, o ambiente pode ficar mais criativo, pois vão surgindo
alternativas e, mesmo que os colegas não concordem com as opiniões, a deci-
são do responsável deve ser respeitada e voltada para atingir os objetivos da
empresa;
processamento de informações – informações são dados trabalhados. É
o
t necessário ser capaz de colher dados, transformá-los em informação e saber
n
e como usar essa informação. Estamos na era do conhecimento, em que a infor-
im
lv mação é muito valiosa. A informação é essencial para a tomada de decisão;
o
v
n
e
s
e tomar decisões – a tomada de decisão é constante. As informações são ferra-
D
e mentas que contribuem muito, sendo necessário avaliar os fatores relaciona-
o
t
n dos, os riscos e as consequências em virtude de determinadas decisões;
e
m
a comunicação – é necessário expor ideias com clareza, dialogar e saber apre-
in
e
r
T sentar-se em público;

116
 adaptação a mudanças – é uma característica com a qual todos devem
preocupar-se e não resistir a elas, pois, se a mudança trará benefícios, não há
porque não adaptar-se a ela. Além do que, é necessário manter-se atualizado,
é preciso inovar, mudar;
criatividade – a criatividade e a inovação contribuem com a adaptação a mu-
danças. É preciso pensar com criatividade, ter ideias para soluções de proble-
mas e melhorias. Não podemos nos acomodar e nos conformar com determi-
nadas situações. A capacidade de inovar nos processos de trabalho, de criar
métodos, pode nos dar muitas alternativas.
Para melhor desenvolver habilidades, é necessária uma adaptação constante ao
ambiente. Cada vez mais o sucesso depende de fatores além da inteligência. Depende
das relações interpessoais, de saber comunicar-se e ouvir atentamente, dando impor-
tância ao que se está ouvindo, projetando-se no lugar dos outros, tentando entender
seu ponto de vista. Depende da flexibilidade, de compreender a importância da inte-
ração no trabalho em equipe. Além da inteligência intelectual, é necessário ter inteli-
gência emocional.

A inteligência emocional está ligada aos sentimentos. Eles desempenam um

papel muito importante na tomada de decisão. Devemos reconhecer os sentimen-
tos quando eles surgem e cada sentimento tem seus significados. É necessário ter o
equilíbrio e o domínio desses sentimentos para que controlemos nossas emoções. O
controle das emoções é essencial para o nosso bem-estar e para alcançar realizações.

O otimismo
desafios. e a persistência,
Sentimentos ajudam-nos
e pensamentos a acreditar
contrários quevão
também somos capazes
trabalhar de vencer
de forma con-
trária, negativa.
Devemos reconhecer essas emoções nas outras pessoas, mas só seremos capa-
zes de reconhecer essas emoções nos outros, quando formos capazes de reconhecer
nossas próprias emoções. A comunicação entre as pessoas não é apenas verbal. Nas
“entrelinhas”, dizemos muita coisa; às vezes, mais do que gostaríamos de expor. Entre- T
re
tanto, se formos sensíveis a esses sinais, saberemos com mais clareza do que as pes- in
a
soas necessitam, estaremos desenvolvendo nossas habilidades humanas. Seguem as
m
e
n
áreas dessa habilidade no comportamento humano: s
to
té
conhecer suas próprias emoções – devemos ser capazes de reconhecer o
c
n
ic
sentimento e a emoção que estamos experimentando;
o
s
e
c

administrá-las – sermos capazes de filtrar a energia referente à emoção, con-

m
o
p
trolar a intensidade e adequá-las conforme o momento; o
tra
m
motivar a si próprio – a habilidade de conter emoções e reter impulsos, para e
n
conseguir realizar os objetivos, de forma que estejamos otimistas. É muito im-
ta
is

117
 portante que estejamos motivados; quanto mais motivados estivermos, maior
será nossa capacidade para atingir objetivos;
reconhecer emoções em outras pessoas – a empatia é muito importante, é
a habilidade de reconhecer o que os outros sentem. Devemos captar os sinais
que as pessoas dão sem perceber;
manejar relacionamentos – a emoção que transmitimos em nossa comuni-
cação contagia a pessoa que está interagindo conosco. Essa habilidade requer
autocontrole e empatia.

Características da aprendizagem
Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades e
conhecimentos. É a mudança das pessoas por meio de experiências aprendidas e ex-
periências pessoais, hábitos, crenças, valores etc. Essas experiências adquiridas podem
acontecer em seu meio ambiente inconscientemente e conscientemente, quando nos
interessamos por determinados assuntos e procuramos o conhecimento, quando, por
exemplo, nos matriculamos em um curso.
Mas o aprendizado acontece somente quando há mudança no comportamento. E
algumas mudanças comportamentais ocorrem à medida que as pessoas crescem, pas-
sando da infância à maturidade. As pessoas vivem aprendendo e modificando cons-
tantemente seu comportamento. Por exemplo, falar italiano, sapatear e nadar são com-
portamentos aprendidos que melhoram à medida que o praticamos. Não é possível
aprender a jogar futebol apenas lendo um manual, isso só irá fornecer conhecimentos
técnicos, o que é muito diferente da prática. Se quisermos realmente aprender, temos
que praticar até que essa prática se integre ao comportamento. O reforço da prática
melhora o comportamento e, se não houver prática, acontece o esquecimento.
A aprendizagem obedece à lei do efeito, a pessoa tende a manter erepetir o compor-
tamento que fornece resultados positivos e elimina o comportamento que não fornece
resultados ou impacta com resultados negativos. Se o comportamento não é satisfatório
o
t
n ele deve ser substituído e arecompensa de um efeito positivo reforça o aprendizado.
e
im
lv A aprendizagem reage ao estímulo e eles são muito importantes nesse processo.
o
v Os estímulos que são raros, que não acontecem com frequência, são respondidos com
n
e
s
e
D formas variadas no comportamento e, quando eles
e
o
senvolvem padrões estáveis no comportamento. Sesão repetidosobtido
o resultado frequentemente, de-
for satisfatório,
t
n trazendo uma recompensa grande, a aprendizagem será mais rápida e efetiva. Se ocor-
e
m
a
in
e
r
T

118
rer o contrário, não será possível reter a atenção da pessoa, pois ela precisa perceber
que o novo comportamento será recompensado.

Alguns princípios de aprendizagem

1. A pessoa deve acompanhar os resultados do seu desempenho para poder

avaliá-lo;

2. a pessoa aprende melhor quando está motivada;

3. a aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e punição;

4. a distribuição dosperíodos de aprendizagem deveconsiderar a fadiga, a mo-

notonia e os períodos adequados para assimilação do material aprendido;

5. o exercício e a prática são indispensáveis para a aprendizagem e a retenção

de habilidades;

6. a aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas instrucionais

adequadas. Essas técnicas variam conforme o tipo de material a ser apren-
dido: vão desde a apresentação verbal até as técnicas de aquisição de habi-
lidades motoras;

7. a aprendizagem depende da aptidão e das capacidades de cada pessoa.

(CHIAVENATO, 2006, p. 24)

Dessa forma, vemos que o aprendizado pode surgir de mudanças adaptativas,

em que, em virtude de nossas experiências, à medida que vamos nos desenvolven-
do, constatamos que com alguns comportamentos obtemos melhores resultados do T
que com outros, o que nos leva a modificar o comportamento. A aprendizagem por
re
in
meio da compreensão acontece em nosso dia-a-dia sem que percebamos, diferente da
a
m
e
aprendizagem por meio formal, por meio do ensino. n
to
s
té
A criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para c
n
dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. A existência dessa cul-
ic
o
s
tura depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. O processo e
c

de aprendizagem na organização ocorre fornecendo condições concretas para que as

m
o
p
pessoas aprendam a identificar sua própria realidade, auxiliando-as a compreender o o
tra
contexto em que vivem e a interagir com ele. m
e
n
ta
is

119
 TEXTO COMPLEMENTAR

Treinamentos comportamental e técnico andam juntos

(E-LEARNING BRASIL, 2008)

Uma das jornalistas mais conhecidas do país tinha um grande medo: fobia de
avião. No ano passado, Fátima Bernardes admitiu que precisou passar por um traba-
lho com abordagem comportamental para superar o pânico, adquirido quando en-
gravidou de seus três filhos. Este foi um típico caso de limitação pessoal que chegou
a atrapalhar a vida profissional da jornalista: como não conseguia voar, suas tarefas
de apuração de notícias à frente do Jornal Nacional ficaram comprometidas. Somen-
te em 2002 ela viajou pela primeira vez curada da fobia, ao cobrir a Copa do Japão.

O caso da jornalista ilustra uma das benesses da chamada abordagem compor-

tamental. Introduzida em 1947 nos Estados Unidos, a teoria admite que os aspectos
comportamentais influenciam a capacidade motivacional dos colaboradores. Logo
a seguir, começaram a surgir treinamentos voltados para essa realidade que se pro-
punham a melhorar características de comportamento para que a motivação para
o trabalho crescesse. No caso da jornalista, apesar de não ter passado exatamente
por um treinamento, foi esse estilo de abordagem que melhorou uma limitação que

atrapalhava seucomo
características trabalho. O mesmo
autoestima, vale para executivos
comunicação, que precisam desenvolver
timidez etc.

Mas, a aplicação de técnicas e treinamentos comportamentais não deve nem

pode substituir abordagens mais tradicionais, a exemplo dos eventos de atualização
técnica. Na Yamaha, por exemplo, os dois andaram juntos por um período de nove
meses, quando a empresa descobriu que seus funcionários precisavam se conhecer
melhor. De acordo com o CEO da consultoria Thomas International, Victor Martinez,
responsável pela condução do processo, com o passar do tempo, à medida que as
devolutivas dos colaboradores sobre o curso comportamental eram coletadas, pô-
o
t
n
e
de-se perceber que havia algumas carências de atualização técnica que podiam ser
im melhoradas a partir de mudanças de conduta. E vice-versa.
lv
o
v
n
e
s Na verdade, em muitas ocasiões é mais importante para um executivo saber se
e
D
e relacionar ou superar limitações sociais que propriamente absorver muitos conhe-
o
t cimentos técnicos sobre um determinado assunto. “Quando você vai avançando na
n
e
m hierarquia da empresa, precisa dominar com mais intensidade os aspectos compor-
a
in tamentais”, diz o CEO. É assim que executivos conseguem mudar de cargos gerenciais
e
r
T

120
entre companhias de segmentos diferentes sem prejuízo da função. Martinez acredi-
ta que os aspectos técnicos costumam ser aprendidos com mais facilidade, porém é
muito mais complicado fazer um tímido aprender a ser extrovertido, por exemplo.

Habilidades

Foi dessa forma que, durante o treinamento aplicado pela Yamaha, os consul-
tores trabalharam no sentido de identificar outras necessidades além do autoconhe-
cimento. A empresa, então, se deu conta de que havia demandas de caráter técnico
que precisavam ser supridas em conjunto com as habilidades emocionais. O que era
um treinamento de poucas semanas se estendeu para os nove meses, sendo que a
Yamaha optou por aplicar tanto uma atualização técnica quanto comportamental.
Empresas como a Klabin, por exemplo, já de saída, aplicam os dois tipos de treina-
mento em conjunto e continuamente com funcionários recém-admitidos, principal-
mente nos processos de contratação de trainees.

O treinamento comportamental vem sendo amplamente utilizado em casos

como esses, tentando desenvolver habilidades que estão latentes em cada execu-
tivo. Mas, não deve ser visto como milagroso nem completamente relegado a se-
gundo plano. Dessa forma, o ideal é dosar e equilibrar a aplicação dos dois tipos de
abordagem (técnica e comportamental) até porque, na verdade, uma pode apontar
deficiências que seriam resolvidas pela outra. Um facilitador tem condições de per-
ceber, durante um workshop de atualização profissional, que os colaboradores têm
problemas para se comunicar uns com os outros e sugerir um trabalho para melho-
rar essa habilidade.

Entretanto, a preocupação com a abordagem comportamental costuma ser

rara. Em grandes empresas (que representam a minoria no país), este é um compro-
misso que está na agenda há apenas três anos, diz Martinez. Nas médias, os treina- T
mentos comportamentais só atingiram 60% delas, enquanto muitas pequenas em-
re
in
presas ainda nem têm noção da importância ou até mesmo do que seja esse tipo de
a
m
e
projeto. Boa parte das últimas, ao atualizar as competências dos seus funcionários, n
to
não transporta o potencial desenvolvido para o dia-a-dia, tornando inútil o conheci-
s
té

mento adquirido pelo colaborador.

c
n
ic
o
s
e
c
m
o
Estímulo na prática p
o
tra
David Carlessi, consultor do instituto de treinamento Idort/SP, explica que a m
e
abordagem comportamental, por si só, já é um grande catalisador de mudanças
n
ta
is

121
 dentro da companhia, mas, quando o ambiente de trabalho castra as modificações
sugeridas, podem surgir ainda mais problemas. “O treinamento mexe com o jeito
como a pessoa é e não pode vir desvinculado de mudanças na própria forma como
a empresa trata seus empregados”, explica ele. Ou seja, estimular um gerente a de-
senvolver a capacidade de liderança, mas podá-lo constantemente, a longo prazo,
causa desmotivação e leva esse funcionário a se afastar da empresa, por exemplo.

Por isso que, antes de provocar a mudança comportamental na organização,

Carlessi aconselha um estudo prévio e identificação de competências a serem in-
cutidas nos perfis de cada profissional. Depois disso, o trabalho continua com a im-
plantação de coaching para que as modificações realmente façam efeito entre os
funcionários. Mas, não basta aplicar um treinamento comportamental apenas uma
vez: ele deve ser constantemente reforçado até que os colaboradores incorporem as
características propostas pelo treinamento. E mais, a partir do momento em que se
trabalha com base no comportamento, é preciso admitir que todo indivíduo é um
tomador de decisões, autônomo, que se comporta buscando soluções satisfatórias
para sua vida.

Antes de provocar mudanças, portanto, é preciso estar preparado para elas.

Esse foi o caso da Unimed Nacional, que aplicou um treinamento de gestão de
tempo para seus colaboradores e retirou do encontro várias ideias sugeridas por sua
equipe de atendimento. “Esse foi um dos casos em que eu percebi que a empresa
realmente estava interessada não apenas em mudar, mas também em saber como
acompanhar de forma eficiente as mudanças de comportamento de seus funcioná-
rios”, diz Carlessi.

ATIVIDADES

1. Como podemos desmembrar as competências?

o
t
n
e
im
lv
o
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

122
2. Competências particulares de determinada atividade ou operação são:

a. competências individuais.
b. competências técnico-profissionais.
c. competências sociais.
T
re
in
a
d. competências de negócio.
m
e
n
to
s
té
3. Pode-se dizer que a aprendizagem pode surgir por meio de: c
n
ic
o
a. somente experiências vividas.
s
e
c
m
o
b. um estímulo. p
o
tra
c. pura indiferença. m
e
n
ta
d. descaso. is

123
Formas de aplicação
de T&D e seus benefícios

Objetivo: Estudar as melhores formas de aplicação do Treinamento e Desen-

volvimento (T&D) para atender às necessidades da empresa.

O desenvolvimento do estudo das formas de aplicação de T&D e os seus benefí-

cios para as pessoas e organizações são estratégicos para a gestão do setor de treina-
mento e desenvolvimento de pessoas. É importante para uma gestão moderna e eficaz
que as pessoas sejam desenvolvidas dentro de técnicas da pedagogia atualizadas, a
fim de atender a demanda existente no mercado, que é de pessoas altamente capazes,
em menor tempo e com maior aproveitamento dos conteúdos na vida prática da em-
presa. Portanto, é importante a análise dos seguintes fatores:
estudar a importância da programação de treinamento;
compreender a importância e a eficácia do planejamento do treinamento;
conhecer os instrumentos da tecnologia educacional do treinamento.

Programação de treinamento
A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o le-
vantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas,
como demonstrado na figura a seguir:

125
 )
0
.6
p
Quem deve ser Treinandos ,
6
0
0
treinado ,2
O
T
A
N
E
V
Quem vai Treinador ou IA
H
C
treinar Instrutor (

Em que Assunto ou
treinar conteúdo do
treinamento

Onde Local físico

treinar orgão ou
recursos
necessários

Como Métodos de
treinar treinamento
e/ou recursos
necessários

Quando Agenda do
treinar treinamento e

horário
Quanto Volume,
treinar duração ou
intensidade

Figura 1 – Principais itens de uma programação de treinamento.

A elaboração do programa de treinamento só poderá ser realizada depois que

estiverem claras a identificação e a interpretação das necessidades reais de treinamen-
o
t
n
e
to. Nessa fase, serão encontradas soluções para resolver as deficiências indicadas por
im meio do programa de treinamento necessário, o que é relativamente simples de fazer.
lv
o A seguir, apresentamos um modelo de programa de treinamento.
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

126
 )
7
Nomedocurso: Cargahorária: 4
5
.
Entidade: População: ,p
9
9
9
Objetivo: 1
,
G
O
Conteúdo programático: O
B(
Recurso didático:

Anal. treinamento Sup. treinamento Sup. fabricação

Figura 2 – Programa de treinamento.

O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do treina-

mento e de forma a identificar as carências a serem supridas.
A carga horária é o número de horas que engloba o treinamento, o período em
que os participantes estarão em aula. Esse tempo deve ser determinado a partir das
necessidades e características dos treinandos, assim como pela importância do tema
a ser abordado. A carga horária deve ser bem analisada, pois o mau planejamento do
tempo pode causar perda de informações fundamentais no treinamento.
A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecerá o treina-
mento. O treinamento pode ser dado por profissionais internos da empresa, se eles
estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como pode ser oferecido por
entidades externas à empresa, quando há cursos já estruturados. É válido lembrar que
se já existe o curso estruturado em uma instituição, não vale a pena elaborá-lo interna-

mente, pois esse

ser adequados processo Também
à empresa. demandaétempo e custos,
importante entrese
verificar outros fatores que
a instituição devemé
escolhida
séria e especializada na área do conhecimento que a empresa busca.
A população é definida pelo o número de pessoas que farão o treinamento.
O objetivo é o que se pretende alcançar com o programa de treinamento. Ele deve F
ser mensurável, como o desempenho final almejado: os participantes estão aptos a rm
o

desenvolver tal tarefa (ex. elaborar um balancete)? Ter um padrão de satisfação (sem a
s
erros)? O objetivo é a solução das carências levantadas.
d
e
a
p
ilc
O conteúdo programático é definido após a delimitação dos objetivos. Os assuntos a
ç
e temas abordados serão estabelecidos de acordo com os objetivos a serem alcança-
ã
o
d
dos. Essa etapa é responsável pela evolução do conhecimento que suprirá as necessi- T
e
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D
see
u
s
b
e
n
e
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c
o i
s

127
 dades. Deve existir um foco e o treinamento deve ser feito de acordo com o nível do co-
nhecimento dos participantes. Se existirem níveis diferentes, a turma pode ser dividida
em duas, com conteúdos programáticos diferentes, mas com o mesmo objetivo.
Os recursos didáticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de
ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensino e o aprendizado.
Podem ser utilizadas apostilas, quadro negro, cartazes, flip-chart , computador, retro-
projetor, aparelho de som etc.
Há programas de treinamento que permitem o raciocínio lógico, preciso, no qual
as informações não podem variar, porque o resultado esperado já está determinado.
Isso ocorre nos treinamentos técnicos. Em outros tipos de treinamento, é preciso esti-
mular a criatividade, reflexão, posturas, críticas que resultam de diferentes formas.
Antes de elaborar a programação, é importante conversar com os responsáveis
dos departamentos que terão funcionários participando do programa sobre a real
necessidade do treinamento de cada funcionário. Deve ser analisado se outras mu-
danças, sem o treinamento, dariam resultados, como: revisão dos procedimentos de
trabalho, mudança da estrutura da área, transferência de colaboradores para outros
setores, contratação de novos funcionários etc.

Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades já definidas e
envolve as etapas descritas a seguir:
Quantificar o treinamento necessário: é a relação entre o número de pesso-
as a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.
Definir a data para o treinamento: determinar o momento em que cadaneces-
sidade de treinamento deve ser suprida. É necessário seguir critérios econômi-
cos e avaliar a prioridade paratornar cada funcionário mais produtivo, no menor
tempo possível e com a melhor relação de retorno sobre o investimento.
o
t
n
e
Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: devem ser analisadas de
im acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes, os gerentes devem co-
lv
o laborar com essas informações para uma maior precisão.
v
n
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e
D Eleger aoumetodologia
e
o
t
método combinaçõespara cada necessidade
de métodos sob a relaçãode T&Dx:benefício:
custo definir o melhor
n
e
a
m alguns métodos: treinamento a distância, treinamento em sala de aula, via
in internet e no local de trabalho;
e
r
T

128
 as técnicas podem ser: dinâmica de grupo, estudos de caso, dramatizações,
palestras, conferências etc.
Documentar os eventos de treinamento : cada evento de treinamento
deverá ter seu conteúdo, material de apoio e plano de aulas (figura 3). Assim
como ter um cronograma, especificando a ordem e a duração.
Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento:
como recursos audiovisuais, equipamentos, ferramentas necessárias, mate-
riais etc.

Local onde será efetuado o treinamento: se na própria empresa houver uma

sala que abrigue a todos confortavelmente e atenda às necessidades didáti-
cas, ela pode e deve ser aproveitada, caso contrário, é necessário buscar um
local fora da empresa.
Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horá-
rio oportuno e a época mais propícia.
Controle e avaliação dos resultados: considerando a verificação dos pontos
críticos que demandem ajustamentos ou adaptações e modificações no pro-
grama para melhorar sua eficiência.
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SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE ANÁLISE EVIDENCIAL g
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08:30 – Entrega de crachá e material is
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09:00 – Abertura do Seminário <
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10:00 – Coffee Break v
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10:30 – Palestra: “O pensamento analítico no processo de inteligência D F
o
criminal”.
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Francisco Badenes – Delegado de Polícia – PGR – Brasil
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12:00 – Intervalo para almoço ã
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e
14:00 – Palestra: “FIAT – A Criação de Implementação de um Curso para Ana- T
D
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listas de Inteligência Criminal”
. Edward Polachek – Diretor do Centro de Inteli- see
gência – HDTA – Milwaukee – USA u
s
b
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n
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c
o i
s

129
 15:00 – Palestra: “Análise em Inteligência e Centros de Fusão” . Mark Massop
– Analista de Inteligência Criminal – Diretor da IALEIA (International Association
of Law Enforcement Intelligence analysts), membro da i2 Inc. – USA

16:00 – Coffee Break

16:30 – Palestra: “Utilizando a Técnica de “Link Analysis” em Casos de Ho-

micídios, Roubos e Crimes Sexuais”. Jonathan Alston – Analista de Inteligên-
cia Criminal – Edmonton Police – Canadá

18:00 – Encerramento
Figura 3 – Exemplo de plano de aula.

A elaboração de um cronograma junto com os gerentes contribui muito para es-

colher uma data ou um melhor período que não prejudique as atividades do departa-
mento. Dessa forma, os gerentes assumem o compromisso de executar o programa de
treinamento. Já escutamos, algumas vezes, o absurdo de que tais departamentos não
fazem treinamento porque os funcionários não são liberados pelo gerente. Os respon-
sáveis pelo treinamento devem esclarecer que a necessidade do treinamento não é de
quem o organiza, mas sim de quem precisa dele. Esse treinamento só virá a beneficiar
o departamento e, consequentemente, colaborará com o objetivo global da empresa,
e não apenas com os resultados desse departamento.
Dessa forma, ficam assumidos o número de treinamentos, as datas e os locais ne-
cessários dos treinamentos a serem realizados. Claro que alterações podem ocorrer
e elas precisam ser acertadas com as partes envolvidas para que não haja nenhum
contratempo e não se perca de vista os resultados a serem alcançados nos objetivos. É
muito importante que o treinamento tenha o apoio da gerência.

Tecnologia educacional do treinamento

o
t
As técnicas utilizadas no treinamento devem favorecer a aprendizagem. Elas
n
e devem ser escolhidas com cuidado para que facilitem o ensino e a aprendizagem, eco-
im
lv nomizando dinheiro e otimizando o uso do tempo. As técnicas de treinamento podem
o
v ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.
n
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e
Técnicas de treinamento quanto ao uso
m
a
in Orientadas para o conteúdo: são recursos que transmitem o conhecimento e a
e
r
T
informação por meio da leitura, de recursos audiovisuais ou do computador.
130
 Orientadas para o processo: são técnicas destinadas a mudar atitudes, a pro-
vocar reflexão e a desenvolver habilidades interpessoais. São processos utili-
zados para desenvolver a criatividade e a intuição. Têm a finalidade de mudar
comportamentos e desenvolver relações humanas, como a dramatização, o
treinamento da sensitividade e o treinamento em grupo.
Mistas: nessa técnica se transmite informação e busca-se a mudança de atitu-
des e comportamentos. São as conferências, os estudos de caso, os jogos e as
simulações.

Técnicas de treinamento quanto ao tempo

Treinamento de indução ou de integração à empresa: busca a adaptação
e a ambientação inicial do novo funcionário à empresa e ao ambiente físico
e social onde irá trabalhar. A introdução de um novo funcionário implica em
um processo de apresentação, por meio de um “Programa de Integração” que
normalmente tem informações sobre a empresa, os produtos e serviços, as
atividades sociais dos funcionários (benefícios e serviços), as normas e regu-
lamentos internos, o cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários, salário
e oportunidades de promoção), noções sobre segurança de trabalho, cultura
organizacional etc.
Treinamento depois do ingresso no trabalho: em uma empresa, sempre há
alguém
processosendo treinado,
racional porémdo
de interesse esse treinamento
funcionário e dadeve se dar por meio de um
empresa.

Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação

Dependendo da estrutura da empresa e do foco que esta dá ao treinamento, os
F
o
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locais podem ser próprios e próximos do local de trabalho, mas a maioria das empresas a
s
loca salas para a realização de cursos. Mas, quando o treinamento é técnico e necessita d
e
de equipamentos, isso ocorre dentro do próprio local de trabalho. A seguir, veremos
a
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algumas diferenças quanto ao local da realização do evento. ã
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o
Treinamento no local de trabalho : pode ser realizado por funcionários a
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e
T
outros funcionários. Não necessita de equipamentos e acomodações espe- D
&

ciais. Ele ocorre poresse

meio da prática.ocorre
O funcionário
quando aprende
há novosenquanto traba-
see
lha. Normalmente treinamento funcionários ou u
s
quando há rodízios de funções e cargos.
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Treinamento fora do local de trabalho: esse treinamento ganha toda a aten-
c
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s
ção do treinando, pois ele não está envolvido em suas atividades de trabalho.
131
 Técnicas de transmissão do conhecimento
Dentro das formas de repassar os conhecimentos, existem inúmeras técnicas que
podem ser utilizadas de uma forma individual ou compartilhada. Tal definição depen-
derá de um planejamento de aula e das formas como esse conteúdo pretende ser re-
passado ao treinando. A escolha da técnica independe do local onde será realizado. O
fator determinante será a forma como as aulas serão ministradas. A seguir, podemos
ver as técnicas de repasse de conteúdos de ensino.

Aulas expositivas
É a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informação ao grupo de
aprendizes, que são ouvintes passivos, mas permite que eles esclareçam suas dúvidas
por meio de perguntas. Sempre que possível, essas aulas devem ser complementadas
com outras técnicas, para que envolvam mais os aprendizes.

Filmes, televisão e dispositivos

A aplicação de filmes e dispositivos acoplados a gravações associa a informação
verbal às imagens, que podem produzir um fator para o entendimento. A apresenta-
ção de filmes e vídeos consegue resultados melhores que a aula expositiva.

Estudos de caso
É o aprendizado por meio da discussão e de estudos concretos. O aprendiz recebe
por escrito um caso em que há o problema em uma empresa. Ele deve estudá-lo e su-
gerir uma solução. Depois, o assunto é discutido em grupo e normalmente não existe
uma única solução para o problema, sendo uma discussão com ideias organizadas
como o propósito de chegar à formulação de uma solução.

o
Discussão em grupo
t
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e
im Deve ser utilizada quando o intuito é criar e modificar atitudes. A comunicação
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o nos dois sentidos faz com que os treinandos sejam capazes de ouvir as ideias dos
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e
s demais, além das próprias.
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132
Dramatização
É uma técnica em que os participantes assumem papéis em situações reais de tra-
balho, e normalmente dramatizam atividades que envolvem contatos com o público.

Simulação
É uma técnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam equipa-
mentos. O “jogo de empresas” é uma ferramenta de simulação de atividades voltada

para o mundo dos negócios.

Palestras e conferências
As palestras são dadas por pessoas escolhidas com notório conhecimento nas
áreas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acompanhando o que
está ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa técnica é utilizada para repasse de
conhecimentos em eventos de curta duração (normalmente de uma a duas horas).
Recomendado para a necessidade de ensino de conteúdos específicos. Já as confe-
rências têm seu foco em um público mais especializado no assunto e que já tem mais
familiaridade com ele.

Seminários e workshops
Os seminários são divididos em três etapas, a saber: exposição (normalmente rea-
lizada por um nome forte na área do conhecimento), discussão (em que os participan-
tes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e conclusão. O workshop é um evento
que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma a atingir objetivos práticos e
técnicos. Também existe a figura do expositor (que, no caso dos workshops, pode até F
ser mais de um) mais um moderador. O público poderá discutir, indagar, trocar ideias,
o
rm

como um grande grupo.

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Reuniões técnicas ilc
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São reuniões conduzidas por pessoas experientes para repassar conhecimentos T
e

técnicos de aplicação prática e concreta.

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s

133
 Ensino a distância
A internet e a tecnologia da informação vêm contribuindo para o ensino a distân-
cia. As empresas e universidades estão intensificando essa técnica, que torna os cursos
mais acessíveis. Existem cursos on-line, MBAs e treinamentos virtuais.

Coaching
É um tipo de relacionamento no qual o coach1 se compromete a ajudar e a apoiar

o aprendiz,
apenas para que este,com
um compromisso por asua vez, possa
obtenção atingir determinado
de resultados, resultado.
mas sim com Não
a pessoa emé
si, com seu desenvolvimento profissional e a realização pessoal. É um relacionamento
que, no mínimo, envolve duas pessoas, ocoach e o aprendiz, e esse relacionamento
produz novas competências para ambos. Nesse relacionamento, o coach lidera, orien-
ta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz
aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já
sabe e aumentar seu desempenho.

Mentoring
Significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e
preparar outra pessoa (o orientado ou o protegido) com menos conhecimento ou fa-

miliaridade
“novato”, emem determinada
que área. É uma
o mentor, oferece relação
apoio, voltada
suporte, para oe desenvolvimento
sabedoria do
experiência no sentido
de ajudar o novato a desenvolver sua carreira.
)
6
7
Coaching Mentoring .
,p
6
Condução ativa da pessoa pelo superior imediato Orientação profissional por alguma pessoa 0
0
2
Estilo de liderança e supervisão da organização ,
O
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Estilo de desenvolvimento da carreira A
Foco no curto prazo e no cotidiano N
E
Foco no longo prazo e no futuro V
Relação entre líder e subordinado IA
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Relação entre protetor e protegido C(
Impulso no trabalho atual
o
t Impulso no encarreiramento futuro
n
e
Figura 4 – As diferenças básicas entre coaching e mentoring.
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n 1
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Coach é quem exerce a atividade, e o exercício, em si, chama-se coaching
“ ”. Muitos de nós associamos coach com técnico. Vejamos: coach-inglês, coche-
francês, kutche-alemão, que vem do húngarokocsi. E Kocs é a cidade húngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez, para designar “carruagem de quatro
e
D
e
rodas”. Esta deu srcem
uma determinada à gíria
matéria, universitária
instrutor norte-americana
ou treinador de atletas. que designou
Sercoach paraé coach
hoje não tutor
mais um particular.
ofício voltadoAquele
para o que prepara
mundo o aluno
esportivo porpara umdoexame
causa ou para
multiconceito
o
t
e da abrangência de resultados que alcança com seu trabalho, vamos nos deparar também com coaches tais como: coach físico, coach motivacional, personal
n coach, coach de nutrição etc. O conceito decoach tem sido difundido e aproveitado cada vez mais, não apenas dentro do esporte, mas dentro das organizações
e e instituições, porque ser coach pressupõe amplo conhecimento de sua arte, vivencia e talento, ele tem o papel de opinar e fazer com que pessoas passem a
m refletir na busca de uma melhor atuação ou de um melhor resultado. Disponível em: <http://www.brazilianpress.com/20080705florida/local/noticia09.htm>.
a
in
e
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T

134
 Enquanto coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o su-
perior oferece ao subordinado em seu dia-a-dia, o mentoring está ligado à orientação
mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador. O coach está mais focado
nos resultados e o mentor mais focado na pessoa. Qualquer pessoa com adequada ca-
pacitação profissional ou status organizacional pode ser um coach. São as pessoas que
querem compartir seu conhecimento, possuem uma forte paixão pelo aprendizado e
crescimento e influenciam as pessoas a melhorar os níveis de desempenho.
O mentoring requer confiança e respeito mútuo do menor, e essa relação deve ser
voluntária por ambas as partes. Essas relações não são necessariamente permanentes,

as amizades
sário. permanecem,
As pessoas podem termas a intensidade
mais de um mentorda ao
relação
longodeve durar
de sua apenas
carreira, o neces-
e também
simultaneamente, desde que não haja conflito entre eles.
Coaching e mentoring são métodos de apoio e encorajamento para mudanças,
fornecem apoio para desenvolver, encarar mudanças. Eles constroem talentos.

TEXTO COMPLEMENTAR

A revolução industrial dos anos 90

(EDWARD, 2002)

O Brasil foi um dos países que mais ganhos de produtividade tiveram na última década
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Os brasileiros começaram os anos 90 re
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sí
dirigindo carros de modelos ultrapassados L
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se comparados aos que circulavam no ex-
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terior. Doze anos depois, as ruas das princi- a

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s
pais cidades do Brasil exibem veículos se- e
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melhantes aos encontrados nas capitais do
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Primeiro Mundo. Nas prateleiras das lojas e ã
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o
dos supermercados, as mudanças também d
e
foram da mesma magnitude. Esse avanço Atraso: carros com até oito anos de defasagem
T
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em relação aos da Europa.
de qualidade é da
uma dádiva brasileira,
do aumento quedapermitiu fazer produtos melhores a preços
see
produtividade indústria u
s
menores. Medida pelo número de produtos que cada empregado fabrica por ano,
b
e
n
e
fí
c
o i
s

135
 a produtividade da mão-de-obra cresceu a uma taxa anual de 8%. O desempenho
é cerca de vinte vezes superior ao da década de 80. Comparado a algumas das prin-
cipais economias mundiais, o desempenho brasileiro também é digno de registro.
Somente a Coreia do Sul teve um crescimento anual maior no mesmo período.

Por qualquer lado que se examine a questão, os números são impressionantes.

Em 1992, um empregado do setor têxtil no Brasil produzia 3 toneladas de tecido por
ano. Hoje, produz cinco vezes mais. No começo da década de 90, um televisor de
20 polegadas levava 45 minutos para ser montado. Com o aumento da eficiência,
o tempo caiu para vinte minutos. A principal explicação para esse salto é a moder-
nização da gestão das empresas. A administração focada na obsessiva busca de re-
sultados, na fixação de metas e indicadores de avaliação, revolucionou companhias
de vários setores. “A situação econômica do Brasil seria mais crítica sem esse ajuste”,
afirma Vicente Falconi Campos, diretor da Fundação de Desenvolvimento Gerencial
(FDG) e um dos principais responsáveis pela disseminação da cultura da qualidade
total no país.

O trabalhador ideal passou a ser exatamente o inverso do personagem de

Charles Chaplin no clássico Tempos Modernos. Nada de apenas apertar parafusos
e botões. Os funcionários passaram a sugerir mudanças e a melhorar o desempe-
nho das fábricas. Muitas empresas formaram tropas de elite. A Multibrás, fabricante
dos eletrodomésticos das marcas Consul e Brastemp, foi pioneira na utilização da
filosofia Seis Sigma no Brasil, a mesma empregada com sucesso na General Electric
pelo superexecutivo Jack Welch antes de se aposentar. De acordo com esse método,
um grupo de funcionários, chamados de faixas pretas ( black belts), é treinado para
elaborar projetos capazes de resolver problemas difíceis. Na Multibrás, a economia
obtida com os faixas pretas foi de 90 milhões de reais entre 1998 e 2002. No mesmo
período, o índice de reclamações de clientes caiu 40%.

Até o início da década de 90, o Brasil tinha barreiras altas para evitar as impor-
tações e proteger a indústria local. Na época, a importação de cerca de 2.000 itens
– entre eles, automóveis – era proibida. Sem a menor perspectiva de competir com
o
t produtos estrangeiros no mercado doméstico, as empresas brasileiras não tinham
n
e incentivos para aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. Com a redução
im
lv das barreiras, isso mudou. O setor têxtil foi um dos que mais sentiram o impacto da
o
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136
competição estrangeira. O grupo Coteminas, do vice-presidente eleito José Alen-
car, decidiu investir para sobreviver. Apenas nos últimos cinco anos foram 500 mi-
lhões de dólares na construção de novas fábricas e na compra de teares e máquinas
para fiação de última geração. Ao enfrentar a competição com os estrangeiros aqui
dentro, a Coteminas se gabaritou para ganhar mercados lá fora. Entre 1997 e 2001,
aumentou as exportações de camisetas, lençóis e toalhas 36 vezes e chegou a 190
milhões de dólares.

Para operar máquinas cada vez mais avançadas tecnologicamente, os traba-

lhadores brasileiros tiveram de estudar e treinar mais. A siderúrgica gaúcha Aços
Finos Piratini, do grupo Gerdau, investiu pesado em capacitação. Em cinco anos, o
número de horas gastas em treinamento por funcionário pulou de 84 para 339 ao
ano. Depois de uma década de esforços, a siderúrgica Belgo-Mineira conseguiu seu
objetivo. Hoje, todos os funcionários têm o diploma do ensino médio. Apesar do
aumento de produtividade, o Brasil ainda não se encontra entre os países mais com-
petitivos do mundo. “A indústria brasileira era muito atrasada e só agora chega aos
patamares internacionais em alguns setores”, diz Reinaldo Dias Ferraz, coordenador
de política tecnológica industrial do Ministério da Ciência e Tecnologia. O Brasil é
responsável por apenas 1% do total de exportações mundiais. Apesar dos progres-
sos da última década, o Brasil está atrás de países como México e China na corrida
do comércio internacional. Se a produtividade continuar a crescer, o impacto na ex-
portação será positivo.

Salto de Em 1992, cada operário Agora* cada

produtividade brasileiro fabricava por ano... operário produz...
Automóvel 10unidades 21unidades
Aço 220
toneladas 438
tonelada
Papel 102toneladas 180toneladas
Cerveja 125000litros 425000litros F
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Computador 360unidades 1080unidades a
s
Açúcar 43000toneladas 90000toneladas d
e
Chocolate 30000toneladas 43000toneladas
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Biscoito 24000toneladas 39000toneladas a
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* 2001 o
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137
 ATIVIDADES

1. Explique o que é coaching.

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138
2. É correto afirmar que, para a execução de treinamentos, é necessário ter:

a. instrutores qualificados.
b. seleção dos treinandos de acordo com suas aptidões físicas e necessidades.
c. os tipos de conhecimentos impossíveis de serem adquiridos.
d. qualidade do material sem as técnicas de instrução.

3. Para a escolha dos métodos de treinamento, que critérios devem ser consi-
derados?
a. A falta de custo para desenvolver o treinamento.
b. A não incorporação de princípios de aprendizagem.
c. O número de indivíduos a serem selecionados.
d. O número de pessoas e objetivos a serem atingidos.

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s

139
Fatores que contribuem
para o sucesso do treinamento

Objetivo: Apresentar os fatores que influenciam a execução do treinamento.

O sucesso das ações de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) está diretamente

vinculado à forma como o conhecimento é construído. Sabe-se que aprender a apren-
der é um longo caminho a ser percorrido e envolve o ato de interação social. Isso sig-
nifica que, para construir sua própria existência, o indivíduo precisa da socialização,
portanto, no planejamento do treinamento, é necessário que haja um vínculo de in-
teração social com as novas habilidades aprendidas e a forma como o treinamento é
conduzido. Segundo Vygotsky (1989, p. 18), “o verdadeiro curso do desenvolvimento
do pensamento não vai do individual para o socializado, mas do social para o individu-
al”. Como nas empresas ocorrem inúmeras formas de relações humanas, é importante
que no planejamento do treinamento elas sejam utilizadas delas para disseminar os
conhecimentos, informações, novas formas de processos e trabalho.
O desenvolvimento de pessoas na realidade é ensinar as pessoas a compreen-
der. No momento em que ela compreende, constrói conhecimentos, faz ligações com
outras aprendizagens. Portanto, a construção de conhecimentos não é um ato solitário,
mas sim um ato que envolve formas de conhecimentos anteriores e muito diálogo.
Para compreender melhor os fatores que contribuem para o sucesso do treina-
mento é fundamental que estudemos:
as diversas relações que podem existir entre instrutor e aprendizagem;
as técnicas de mediar sessões de aprendizagem; e
os fatores do autodesenvolvimento.

141
 Relação instrutor e aprendizagem
É de fundamental importância que analisemos as relações instrutor e aprendiza-
gem, pois nelas residem grande parte do sucesso de um programa de T&D.
Podemos utilizar um bom material didático, um lugar estupendo, e com todos
os equipamentos necessários para acontecer o treinamento, mas se a relação instru-
tor/aprendizagem e indivíduo/grupo falharem, todo o processo de desenvolvimento
ficará prejudicado.

A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações, habi-

lidades, atitudes, valores, envolvendo sempre a intuição social, por meios de contato
com a realidade, o meio ambiente e o diálogo com outras pessoas, sendo necessárias
condições facilitadoras e determinantes.
Macian (1987, p. 28) diz que a aprendizagem, como compreensão por meio da
experiência, inclui a aquisição de novos entendimentos e modos de pensar, transfor-
mando as experiências em algo significativo.
Uma das melhores formas de entender essa relação é analisar a questão aprendiz
e instrutor.
Seguem algumas formas de agir como aprendiz e instrutor:

Aprendiz Instrutor
Estar motivado. Criar situações estimuladoras, respeitando as características do treinando.

Mesmo que o treinamento se repita muitas vezes, cada turma nova reage de
forma muito específica, exigindo diferentes adaptações do programa.

Aprendiz Instrutor
Possuir pré-requisitos necessários à assimila- Diagnosticar o potencial do aprendiz e dosar a pro-
ção dos novos conhecimentos. fundidade da informação a partir desse potencial.
o
t
n Revelar as dúvidas em uma forma de comu- Manter-se fiel à realidade do aprendiz, dar e solici-
e
im nicação clara e objetiva. tar feedback.
lv
o Apontar objetivos realistas, sempre passíveis de
v
n
e
s reformulação, para serem analisadas pelo aprendiz
e
D
e Examinar, cultivar e memorizar as mensa- ouinstrutor
ta mesmo formulados
e treinando,mediante atuação
conferência conjun-
final das ses-
o
t gens recebidas. sões, se tais objetivos foram efetivamente atingi-
n
e dos, apontar, solicitar e registrar relações entre as
m tarefas, dar e pedir exemplos, testar e comprovar
a
in aptidões.
e
r
T

142
 Aprendiz
Tomar parte ativa no processo, dando res-
postas operativas.
Alternar períodos de estudo com períodos
de descanso – prática distribuída.
Transferir conhecimentos de uma situação
para outra.
Instrutor
Fazer perguntas, pedir reorganização de condutas
em situações novas e tarefas desafiadoras, variar os
treinos.
Considerar o problema da fadiga e da monotonia,
priorizando mais o seu papel na aprendizagem do
que a necessidade de cumprir programas, horários
e cronogramas.
Quebrar rotinas e comportamentos habituais, pro-
vocando a aplicação de conhecimentos.

Em outras palavras, a aprendizagem só se efetiva realmente quando provoca a

transferência de conhecimento, permitindo que soluções sejam encaminhadas para
um problema de um determinado contexto, permitindo o esclarecimento de dúvidas
e indicando caminhos em contextos diferentes.

Mediação de sessões de aprendizagem

Entre os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento, está a forma
como os conhecimentos são repassados aos treinandos. Existem inúmeras formas de
aprendizagem de adultos, porém tudo deve ser medido e planejado para que os re-
sultados sejam os melhores possíveis para a empresa. Assim sendo, outra forma de
analisar a relaçãode
dor do processo deensino-aprendizagem.
aprendizagem é entender que
Nessa o instrutor
situação, passa
existe um arespeito
ser um mútuo,
media-
“ninguém sabe mais do que ninguém”. São posições em que, num momento, um está
na função de conduzir a mais conhecimentos, juntando com experiências do grupo, e F
a
o outro está na figura de ser conduzido.
to
re
s
q
Podemos traduzir sessões de aprendizagem como simplesmente aulas, porém u
e
isso nos remete a um procedimento tradicional e com conotação pedagógica não
c
o
n
muito adequada para treinamentos corporativos. Portanto, mediar sessões de apren-
tr
ib

dizagem é uma das competências que todo instrutor, educador, treinador e professor
u
e
m
precisa possuir. p
a
a r

Independente do nome que se queira dar, aquele que ministra aulas, de professor
o
su
passa a ser, na moderna pedagogia, um mediador de ensino e aprendizagem. Mas o
c
e
ss
que significa realmente mediar? o
d
o
Segundo o dicionário Aurélio, temos: mediar – ficar no meio de dois pontos; in-
tr
e
in
tervir como árbitro ou juiz. Para o dicionário Houaiss, mediador é aquele que serve de a
m
intermediário, de elo.
e
n
to

143
 Na ação educativa, quais são os dois pontos entre os quais o mediador ficará?

Qual será o elo intermediário?

O treinando e o conhecimento?

As oportunidades de aprendizagem e o treinando?

As situações de aprendizagem e o grupo de participantes?

O indivíduo e o grupo?

A vontade de aprender e as oportunidades de aprendizagem?

O planejamento e os fatos do dia-a-dia?

A minha verdade e a verdade do outro?

O nível de domínio das competências exigido pelo mercado de trabalho e o

nível de domínio das competências pelos alunos?

Esses são alguns pontos que necessitam de elos, de mediação. A competência de

mediar é necessária ao negociador, ao vendedor, ao político, ao educador. Portanto a
arte de desenvolver um bom treinamento está diretamente ligada com a capacidade
de o instrutor saber mediar.

Mediar – criar pontes, possibilidades de ligação

Uma das responsabilidades como mediador é criar condições para que os par-
ticipantes do treinamento estabeleçam ligações, façam conexões entre o que eles já
conhecem previamente e as aprendizagens.
Grande parte da tarefa de um instrutor será mediar as relações entre integrantes
do grupo de aprendizagem. Nesse estabelecer de elos, uma tarefa fundamental será
o
t
n
e
possibilitar a troca do conhecimento já existente entre eles e motivá-los na busca co-
im letiva da superação.
lv
o
v
n Aprender a mediar é um desses processos de desenvolvimento que nunca tem
e
s
e
D
e porto de chegada. No horizonte, sempre há mais além.
o
t
n A complexa competência de mediar a aprendizagem envolve algumas compe-
e
a
m tências constituintes. As mais importantes podem ser anunciadas em termos de tare-
in fas fundamentais da mediação, tais como as relacionadas a seguir:
e
r
T

144
 adaptar e implementar um plano de trabalho do instrutor;
planejar as sessões de ensino e aprendizagem;
liderar a mediação, envolvendo a valorização do saber do outro, a negociação,
a comunicação clara, o saber ouvir;
promover a reflexão e a síntese das conclusões sobre as situações de aprendi-
zagem desenvolvidas.
O mediador deve saber estruturar as aulas de tal forma que induza os seus trei-

nandos a buscar o conhecimento

de autodesenvolvimento, individualmente
isto é, deve ou em
transformar cada grupo,
aluno numdentro de uma forma
autodidata.
Macian (1987, p. 28) ensina que o treinamento deve ser conduzido sempre no
sentido de promover um modelo constante de autodesenvolvimento e crescimento
pessoal, no qual o papel a ser desempenhado pelo instrutor é apenas o de estimulador
ou o de facilitar a aprendizagem.

Fatores do autodesenvolvimento
Autodesenvolvimento é ser o professor de si mesmo, buscar conhecimentos e
novas habilidades por seu próprio esforço, necessitando de pouca ou nenhuma orien-
tação. Tem o mesmo significado de autodidata. Segundo o dicionário Michaelis, au-
todidata é a pessoa que dirige livremente o processo de ensino, que se instrui por si
mesma, sem professores. Podemos também dizer que é a pessoa que tem a capaci-
dade de aprender algo sem ter um professor ou mestre lhe ensinando ou instruindo F
aulas. A pessoa, com seu próprio esforço, busca e pesquisa o material necessário para a
to

sua aprendizagem.O termo vem do grego autodídaktos. Que ou quem aprendeu ou

re
s
aprende por si, sem auxílio de professores.
q
u
e
c
o
Para galgarmos carreiras e espaços nas empresas, é preciso todo o esforço para
n
tr
ib
vencer os obstáculos e a concorrência. Por isso, é importante o constante aprimora- u
e
mento independentemente de programas vinculados à empresa. Quem sai na frente e
m
p
busca adquirir novas informações tem as melhores oportunidades para subir degraus a
a
r

mais altos da hierarquia das organizações. Conhecer a si mesmo é um processo que

o
su
nunca termina. O famoso jargão “cada um tem que gerenciar sua própria carreira” é ss
e
c

uma realidade, afinal, nós somos responsáveis por nossa carreira. O autoconhecimen- o
d
to fortalece a pessoa, deixando-a mais segura, além de fazer com que reconheça que tr
o

sozinha consegue suprir suas necessidades de conhecimento, agilidade e inovação,

e
in
a
exigidas pelo novo modelo da economia mundial. m
e
n
to

145
 Para Boog (1999, p. 428), autodesenvolvimento é responsabilizar-se pelo projeto
do próprio crescimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Nos últimos anos, buscamos seguir a regra de “encantar o cliente”. No processo
de autodesenvolvimento, somos nossos próprios clientes. Supõe-se que essa preo-
cupação com o nosso encantamento seja da mesma importância quando tratamos
dos clientes.
Mas as pessoas sempre buscam desculpas que expliquem esse descaso consigo
mesmo, dizem que a vida fica sem graça quando tudo é planejado, que não se pode ter
tudo com o que se sonha e a que culpa da carreira mal-sucedida é da empresa em que
trabalha, que não investe em treinamento, e assim por diante.
Autodesenvolver-se é desmontar essas desculpas. Essa delegação de responsabi-
lidades sobre as próprias carreiras e desenvolvimentos, juntamente com a necessidade
de mudanças, traz aos profissionais de T&D uma missão desafiadora.
Conforme Boog (1999, p. 429), pode-se observar que, na história recente, o T&D
era um simples transmissor de informações. As estruturas eram rígidas e os contextos
concretos. Atualmente, há um cenário flexível dentro das empresas. O T&D tem o papel
encorajador de propor autonomia e ser um agente de mudança.
O autor também afirma:
[...] existiu um tempo no qual fomos obrigados (os profissionais de treinamento) a desaprender,
provocar desconforto, provocar incêndios, conviver com a incerteza como regra e propiciar condições
para as empresas para que os clientes vivessem o mesmo processo. Assim mesmo, ainda cabe uma
reflexão aos profissionais educadores: estaremos prontos para incentivar o autodesenvolvimento
de nossos clientes internos1 e abrir mão do poder de definir conteúdos de aprendizagem para eles?
(BOOG, 1999, p. 429)

Será difícil para as empresas, sozinhas, provocarem e direcionarem os proces-

sos de aprendizagem e desaprendizagem necessários ao crescimento das empresas.
O processo de crescimento das equipes de trabalho não descarta a necessidade de
mudanças individuais, muito pelo contrário, são essenciais. É preciso incentivar ações
individuais de desenvolvimento, ao rumo pessoal de crescimento, à direção da própria
carreira e escolhas.
o
t
n Podemos considerar o processo de desaprendizagem o momento em que os em-
e
im pregados se acostumam no seu posto de trabalho e nada mais aprendem, ficam estag-
lv
o
v
n nados. Com isso, surge a desatualização, que provoca prejuízos para a empresa.
e
s
e
D
e Boog (1999, p. 430) nos fornece algumas ideias para estimular uma cultura de
o
t autodesenvolvimento.
n
e
m
a
in 1
e
r Dentro de uma linguagem moderna, os clientes internos são todos os empregados da empresa. Dentro dessa concepção, a gestão de pessoas é uma presta-
T dora de serviços para os empregados. Nota do autor.

146
 estimular as organizações a ter o autodesenvolvimento como um indicador de
desempenho claro, explícito e formal;
recompensar claramente as ações de autodesenvolvimento;
incluir nas ações de T&D, formais ou não, momentos de reflexões individuais e
elaboração de planos de desenvolvimento. Disseminar o conceito de corres-
ponsabilidades no processo de desenvolvimento entre os colaboradores e os
órgãos formais de desenvolvimento;
promover reuniões informais periódicas para discussão de projetos de vida;
utilizar os meios de circulação de informações disponíveis nas organizações
para tornar visíveis ações de colaboradores que exercitam a cidadania dentro
e fora das organizações;
sensibilizar os gestores a estimular o autodesenvolvimento de seus seguido-
res e avaliá-los por isso. Trabalhar abertamente a questão do medo de perder
poder que o desenvolvimento das pessoas pode provocar nos gestores das
organizações estratificadas;
disponibilizar as informações dos bancos de dados e planos de carreira nas
organizações que já têm esses processos sistematizados;
exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D. Lembrando Paulo Freire:
“Quem educa o educador?”
Para Vergara (2003, p. 67), a busca do autoconhecimento certamente conduz ao
autodesenvolvimento. Ambos provavelmente permitirão entender as motivações pes-
soais e a dos colegas de trabalho, e, a partir daí, contribuir, via estímulos, para que tal F
a
motivação realmente conduza à ação que a empresa espera. re
to
s
O profissional que valoriza a própria carreira não aguarda necessariamente a
q
u
e
empresa oferecer um treinamento, palestra, seminário. Ele deve direcionar suas pers- c
o
n
pectivas de crescimento e desenvolvimento para que tenha mais um diferencial com- tr
ib
petitivo. No geral, o ser humano busca o conhecimento, o reconhecimento e a autorre-
u
e
m
alização, o que não é diferente do campo profissional. A empresa não deixa de possuir p
a
sua parcela de responsabilidade, mas deixa de ser a dona absoluta do destino de seus a r
o
empregados e passa a ter um papel mais colaborativo e orientador no processo de su
c
desenvolvimento de seus recursos humanos. ss
e
o

Para Boog (2007):

d
o
tr
e
in
O desenvolvimento é um caminho que como todo caminho tem suas adversidades, suas pedras, seus a
obstáculos. Tem também seus prêmios. O que mais influencia o sucesso do desenvolvimento é ter:
m
e
n
to

147
 uma visão clara do que se deseja alcançar, tanto num prazo mais longo como para os próximos
dois anos;
saber quais conhecimentos e experiências são necessários, ou seja, o “como” alcançar a visão de
futuro;
investir para adquirir esses conhecimentos e experiências: ter a disposição de abrir mão de al-
gumas coisas imediatas para poder construir um futuro melhor;
ter a motivação interior, a dedicação e a persistência necessárias;
ter a coragem e a força de superar os obstáculos que surgirão;
a presença e apoio de um líder estimulador, que pode ser o próprio chefe, um colega ou uma

pessoa que se disponha a ser nosso guia pelos caminhos do desenvolvimento.

A ausência ou enfraquecimento desses fatores prejudica o desenvolvimento. Mas, esse é um
processo que pode ser retomado a qualquer momento.

O autodesenvolvimento é a evolução profissional e pessoal dirigida pelo próprio

indivíduo, mas é preciso que a pessoa esteja predisposta. Cabe à Gestão de Pessoas
preparar-se para deixar de definir conteúdos de aprendizagem, incentivar a autonomia
das pessoas e funcionar como um suporte, assumindo o papel de facilitador e orienta-
dor, e não mais de definir o que é melhor para o futuro das pessoas.
Vergara (2003, p. 171) diz que os adultos são responsáveis por seu próprio de-
senvolvimento. E quando fala em desenvolvimento considerando-o em todas as di-
mensões humanas: física, emocional, intelectual, espiritual. O conhecimento que você
adquire é patrimônio seu.

TEXTO COMPLEMENTAR

Sínteses quanto ao autodidatismo

(MUSSKOPF, 2005)

o
t Sínteses. Eis 20 frases-sínteses que nos oferecem mais subsídios para o enten-
n
e
im
dimento do autodidatismo:
lv
o
v auto – assim como só existe autocura, também só existe a autoeducação;
n
e
s
e
D
e professor – o melhor professor é o autodidata: aquele que dá um bom
o
t exemplo aos seus alunos;
n
e
m
a aluno – o melhor aluno é o autodidata: aquele que aprende mesmo sem a
in
e
r
T presença do professor;

148
aula – a melhor aula é aquela que ensina como ser uma pessoa autodidata
de assuntos prioritários;

autonomia – o autodidata é o sujeito que tirou nota 10 no teste de admis-

são da autonomia intelectual;

fobias – para ser autodidata é preciso vencer pelo menos estes 3 medos:
bibliofobia, grafofobia e neofobia;

obstáculos – os dois maiores obstáculos para o autodidatismo são: pregui-

ça mental e desorganização;
manias – o autodidata tem pelo menos três manias saudáveis: mania de
perguntar, de ler e de anotar;

saúde – o autodidatismo mantém o cérebro em forma, contribui para a fle-

xibilidade mental e deixa a memória em dia;

investimento– para ser autodidata é preciso investir tempo, dinheiro, espa-

ço e sobretudo energia;

método – com o passar do tempo, a pessoa autodidata irá desenvolver um

método próprio para estudar;

aproveitamento – o universitário-autodidata aproveita muito mais o curso

do que o estudante tradicional;

valor – os saberes acumulados pelo autodidata podem valer mais que um

F
simples diploma acadêmico; a
to
re
s
polimatia – por meio do autodidatismo é possível à consciência torna-se u
q
e
uma especialista-generalista; c
o
n
tr
final – o autodidatismo, assim como a vida sexual e a tenepes (tarefa ener-
ib
u
e
gética pessoal), é para ser praticado até o final da vida; m
p
a
r
teática – o autodidatismo pode ser teático, isto é, 1% teórico e 99% prático;
a
o
su
c
completude – o autodidata completo é aquele que aplica no cotidiano os ss
e
o

conhecimentos que estuda;

d
o
tr
vida – inteligente é a pessoa que faz de seu dia-a-dia um laboratório e de
e
in
a
sua vida uma escola-evolutiva;
m
e
n
to

149
 autopesquisa – é o nome dado ao autodidatismo cuja matéria principal é o
próprio autodidata;

autorrenovação – façamos de nosso autodidatismo, a mola-propulsora

para nossas renovações íntimas.

Desafio. Então? Você acha que vale a pena investir no desenvolvimento do seu
autodidatismo?

A chance (maior) do autodidata

(BARELLI, 2003)

Se a virada na vida a partir dos 50 costuma ser precedida pela acumulação de

algum conhecimento não associado à profissão, esse conhecimento, por sua vez,
resulta com frequência de uma atitude autodidata.

O autodidata é, antes de mais nada, um curioso. Ele frequenta bibliotecas de

forma sistemática, sempre se pergunta o porquê das coisas e tenta descobrir as res-
postas por conta própria. “Eles pesquisam em vários livros, até descobrirem o que
querem saber”, afirma Marfísia Lancellotti, diretora técnica da Biblioteca Mário de
Andrade, de São Paulo.
O ponto de partida são as enciclopédias ou os dicionários, mas eles não
param por aí. Logo fazem o levantamento bibliográfico e passam a pesquisar em
livros, jornais, arquivos e em publicações específicas. Também se valem da troca de
correspondência.

O meio, por vezes, é mais importante do que o fim. Para o autodidata, o pro-
cesso da busca de informação chega a ser mais gratificante do que a obtenção
o
do dado procurado, acredita Silvia Gasparian Colello, professora da Faculdade de
t
n Educação da USP.
e
im
lv
o Para pessoas com esse perfil, o livro é fonte preferencial de novos conhecimen-
v
n
e
s tos. Mesmo a internet, que abriu um vasto campo de pesquisa on-line, não reduziu
e
D
e o interesse pelo livro entre os autodidatas. “Eles sabem que muito da informação
o
t
n da internet vem do livro”, diz Marfísia. Mas a rede é importante aliada na busca por
e
a
m informação. “O autodidata sabe que o livro é soberano, mas não é a sua única fonte
in de informação”, afirma.
e
r
T

150
 A exigência de diplomas faz com que o autodidata, hoje, canalize seu interes-
se para um hobby, ao contrário dos antigos, que desenvolviam o seu conhecimen-
to sozinhos e não precisavam de um diploma para filosofar ou criar suas teorias. O
hobby traz a vantagem de ser uma pesquisa descompromissada, em que o ritmo
de estudo e a sua profundidade é dada pela disponibilidade de tempo da própria
pessoa. Em consequência, eles costumam saber do seu hobby até mais do que da
própria profissão.

Outros começam a estudar pela necessidade de complementar a sua forma-

ção acadêmica fora da sala de aula, diz o professor Alípio Casali, da PUC-SP. Fora da
academia, criam seus próprios métodos de estudo (ser metódico é um traço da per-
sonalidade dos autodidatas) e não abandonam mais a busca pelo autoconhecimen-
to. Alguns acabam se tornando generalistas, daqueles que sabem um pouco sobre
tudo. “Mas são uma exceção”, acredita José Eduardo Soares de Castro, bibliotecário
e coordenador do Colégio São Paulo. “A maioria é de conhecedores profundos dos
assuntos que gostam”, afirma.

Como alguém se torna autodidata? Um bom começo é não abandonar a curio-

sidade infantil, na opinião do professor Sérgio Antônio da Silva Leite, da Universida-
de de Campinas (Unicamp). Ele acredita que os autodidatas tiveram, entre a infância
e a adolescência, uma relação afetiva, com um professor, parente ou amigo, que lhes
motivou o gosto pelo conhecimento.

ATIVIDADES
F
a
to

1. Quais são os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento?

re
s
q
u
e
c
o
n
tr
ib
u
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m
p
a
a r
o
su
c
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ss
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d
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tr
e
in
a
m
e
n
to

151
 2. Por que o aprender a aprender é uma consequência da relação social?

a. Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento vai do social para o

individual.
b. Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento não é uma interação
social.
c. Porque o desenvolvimento do conhecimento numa pessoa independe do
curso.

d. Porque o aprender a aprender é uma forma de estudo apenas para a moda-

lidade de treinamento.

3. Quanto à relação instrutor e aprendizagem, pode-se afirmar:

a. é mais importante que quaisquer instrumentos pedagógicos.

b. independe da relação, mas, tendo um bom material de apoio, tudo é
superado.
c. a relação instrutor e aprendizagem é um mecanismo burocrático peda-
gógico.
d. na moderna pedagogia, a relação entre instrutor e aprendizagem não tem
relevância.

o
t
n
e
im
lv
o
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

152
Processo de controle do treinamento
e seus benefícios para a empresa

Objetivo: Estudar o ciclo do treinamento e os mecanismos de avaliação e con-

trole do treinamento.

Os instrumentos administrativos de controle do treinamento têm a finalidade

de analisar se o planejamento da capacitação está caminhando conforme o preesta-
belecido e objetivado, e devem estar presentes no próprio plano de formação. Assim
sendo, nesta aula, analisaremos:
ferramentas de controle e a normatização do treinamento;
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento;

Norma ISO 10015: gestão da qualidade – diretriz para treinamento;

gestão de competências como ferramenta de controle do treinamento;
levantamento, análise, interpretação e consolidação dos dados levantados
sobre o treinamento.

Ferramentas de controle
e a normatização do treinamento
As ferramentas da administração auxiliam a efetivar o controle intrínseco ao con-
ceito de gestão. Entretanto, para controlar e avaliar, é necessário construir parâmetros
e objetivos quantificáveis para saber se estamos indo no rumo certo. Este raciocínio
é o que deve estar presente quando avaliamos de um modo global o treinamento. É
importante estabelecer um sistema de controle e avaliação do treinamento para servir
como suporte à tomada de decisões.

155
 O que é possível quantificar é possível de ser avaliado e consequentemente ge-
renciado. As ações gerenciáveis possibilitam o estabelecimento de metas, as quais
devem dirigir nossas ações dentro da empresa. Uma organização moderna trabalha
com metas e estas, por sua vez, são transformadas em números para serem avaliadas.
Assim é possível medir os resultados e saber se a equipe é produtiva ou não.
Partindo desse princípio, todo e qualquer treinamento deve ser avaliado para que
o grau de eficácia e eficiência possa ser medido.
A melhor forma de encontrar uma relação entre treinamento e resultados para
a empresa é construir um sistema de avaliação que possa monitorar o tempo, o con-
teúdo e a efetividade na prática do que foi ensinado e do quanto o empregado vai
retornar para a empresa.
A grande dúvida de um empresário é saber se o que foi investido e aplicado no
treinamento da equipe irá retornar satisfatoriamente para empresa. Esse retorno pode
ser um trabalho mais eficiente, em termos de produtos ou serviços mais competitivos,
ou até retornos financeiros imediatos.

As grandes questões que sempre aparecem na cabeça dos dirigentes:

Como quantificar os benefícios do treinamento?

Como a empresa pode obter o retorno dos investimentos feitos no capital

humano?

Como uma empresa pode confiar numa equipe, pois, depois de treinada,
torna-se presa fácil da concorrência?

A problemática ao se estudar a questão do controle e benefícios do treinamento

consiste na mentalidade empresarial, pois os gastos com treinamento e desenvolvi-
mento (T&D) não são analisados adequadamente. Muitas vezes, no treinamento nada
é considerado investimento e, na realidade, é ele que irá ampliar a capacidade da em-
presa de competir e inovar. O ideal é que os empresários possam compreender que
o
t
n sua força de trabalho são seus ativos intangíveis mais importantes.
e
im
lv Atualmente, a mentalidade está mudando e muitas empresas estão buscando va-
o
v lorizar o treinamento e estudando ferramentas para medir o retorno do investimento
n
e
s
e no desenvolvimento do seu quadro de funcionários.
D
e
o
t Quando as empresas praticam conscientemente a moderna gestão de admi-
n
e
m nistração de pessoas e se tornam bem-sucedidas, aprenderam a importância do
a
in treinamento e desenvolvimento. Mas, para terem chegado a esse ponto, buscaram
e
r
T

156
importantes ferramentas para avaliar o retorno das ações de capacitação. Moder-
namente muitas empresas buscam quantificar sua estrutura estratégica por meio
de índices e assim passam a poder avaliar melhor os resulta dos. Em outras palavras,
implantam a tecnologia administrativa do BSC: Balanced Scorecard , gestão de com-
petências e a ISO 10015.

Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento

A técnica Balanced Scorecard (BSC), traduzida, significa indicadores balanceados
de desempenho. Foi criada pelos autores americanos Kaplan & Norton, e publicada
no livro A Organização Orientada para Estratégia (1990). Os autores explicitam os cinco
princípios críticos necessários à construção de organizações focalizadas na estratégia:
1. traduzir a estratégia em termos operacionais;
2. alinhar a organização com a estratégia;
3. transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;
4. converter a estratégia em processo contínuo;
5. mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.
Os autores efetivamente pregam que é importante e eficaz transformar a estra- P
ro

tégia em tarefa diáriaAsdetarefas

todos,diárias
e isso estão
é feitosituadas
por meio de técnicas de treinamento
e c
e desenvolvimento. dentro das tarefas semanais e so s

estas, por sua vez, dentro das mensais, e assim por diante, até termos tarefas anuais
d
e
c
e de curto e médio prazo (como três, cinco anos). Assim se constrói um planejamento
o
n
tr
estratégico. o
le
d
Depois de alinhadas as tarefas diárias, semanais, mensais e anuais, é necessário
o
tr
e
observador os fatores a seguir: in
a
m

promover a consciência estratégica – os colaboradores devem co-

e
n
to
nhecer e compreender a estratégia a fim de que contribuam para a sua e
se
implementação; s
u
b
e
alinhar os objetivos pessoais – os colaboradores devem compreender a n
e
ífc
maneira como são capazes de influenciar a implementação bem-sucedida da io

estratégia;
sp
a
ra

alinhar incentivos erecompensas– os colaboradores devem perceber que com-

a
e
m
partilham as recompensas provenientes dos êxitos da organização. Representam p
r
a conexão entre desempenho organizacional e recompensas individuais;
e
sa

157
 alinhar o desenvolvimento de competências – por meio dessa técnica, é
perfeitamente viável e possível avaliar todo o processo de treinamento, pois
tudo o que a empresa efetua é mensurado e quantificado.
Na realidade, o BSC:
é um instrumento para suportar a gestão;
é um processo para efeitos gerenciais;
contribui para a transparência sobre as informações de gerenciamento;

é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia;

somente alcança seu potencial integral se receber vida por meio de um supor-
te contínuo da liderança da organização.
Por meio destes itens do BSC, todas as análises são focadas nos benefícios que o
treinamento pode trazer para a organização. Para entendermos melhor a metodologia
do BSC, temos que nos voltar para a realidade dos números para todas as ações, tare-
fas, metas, projetos, entre tantas outras operações da empresa. Para elas, são criados
indicadores numéricos em que cada atividade é medida e avaliada. Esses procedimen-
tos podem ser feitos por um sistema informatizado ou por formulários de avaliação.
Toda e qualquer atividadeda empresa é avaliadasegundo um conjunto de indicado-
res e os empregados ganham prêmios quando obtêm avaliação positiva.Por exemplo:

Um empregado tem a função de empilhar todas as caixas num almoxarifado

em duas horas. Se fizer isso nesse prazo de duas horas, obterá 5 pontos. Quando
chegar o final do mês, terá muitos pontos acumulados. Se atingir 100 pontos, poderá
ganhar um prêmio, e assim sucessivamente.

Agora imagine esse procedimento ocorrendo com todas as atividades interliga-

das numa empresa e todos procurando atingir as metas. Na somatória, a empresa atin-
girá uma grande efetividade e produtividade.
o
t
n
e
im
o
v
lv
n
Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade –
e
s
e
D
e
o
t
n
diretrizes para treinamento
e
a
m Depois de estudar um pouco sobre BSC, que auxilia em muito o setor de treina-
in mento, vamos, então, interpretar a importância das normas que orientam o treinamen-
e
r
T
to de pessoas numa empresa para monitorar o retorno sobre o investimento.
158
 Entre inúmeras metodologias, existe a família ISO, que são normas internacionais
que orientam sobre uma forma correta e padronizada de se fazer um serviço ou um
produto. Entre inúmeras ISOs, temos a ISO 10015, que é um típico exemplo que nos
ajuda a padronizar procedimentos dentro do campo do treinamento.
O ISO é um conjunto de normas internacionais usadas para testar diversos siste-
mas, conforme a situação de cada empresa. Existe ISO para serviço, para produção in-
dustrial, ambiental, para treinamento, enfim, para inúmeras áreas e setores da empre-
sa. Todas elas levam um número para serem identificadas. Na realidade esse sistema foi
criado para dar qualidade padronizada aos produtos na forma da confecção, produção
e elaboração, tornando-o diferenciado dos outros não certificados.
Um produto que está embasado numa ISO foi certificado e isso dá uma garantia
para o consumidor da qualidade final do produto.
Como exemplo, podemos citar o caso do vinho, citado por Peixoto (2002):
A título de ilustração, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma
determinada vinícola seja mais saboroso que o de outra não-certificada. Garantirá, porém, a
manutenção de suas características, destaca o relatório do Inmetro.

Observando a norma ISO 10015, o treinamento, capacitação ou desenvolvimento

de pessoas como um todo deve ser planejado e estruturado para atingir, entre outros,
os seguintes resultados estratégicos:
aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; P
ro

reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal; e

e c
so s

melhorar continuamente a gestão da qualidade.

d
e
c
o
n
A Norma ISO 10015 – diretrizes para treinamento – deixa claro e efetivamente tr
o
provoca uma mudança na mentalidade na gestão do treinamento em virtude de con-
le
d
tribuir para a melhoria contínua do processo de capacitação. Tem como foco auxiliar as
o
tr
empresas a transformarem seus programas de treinamento e desenvolvimento em um
e
in
a
investimento com retorno garantido.
m
e
n
to
A International Standardization Organization (ISO)1 criou e publicou, em 1999, a e
se
Norma ISO 10015. Ela foi publicada no Brasil em abril de 2001, pela Associação Brasilei- s
u

ra de Normas Técnicas (ABNT). n

b
e
e
As técnicas de gestão por competência e a ISO 10015 se complementam na sua ífc
io

essência, pois ambas auxiliam na formulação de diretrizes para que as competências

sp
a
das pessoas sejam definidas e analisadas e, consequentemente, identificadas as solu- ra
a
ções para eliminar as lacunas que possam existir entre a competência e a necessidade e
m
da empresa.
p
e r
sa
1
ISO: Organização Internacional de Normalização. O ISO/TC 176 é um comitê técnico organizado dentro da ISO, encarregado do sistema de qualidade.

159
 Segundo Guimarães (2008)
[...] o importante a ser observado é que a ISO 10015 explicita que o treinamento é um investimento
e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados
significativos e mensuráveis. Observando a norma, toda e qualquer ação de treinamento deve
ser muito bem planejada e desenvolvida para poder atingir os resultados estratégicos, como, por
exemplo: reduzir custos administrativos e produtivos, acidentes, rotatividade do pessoal; e também
conseguir aumentar em número e em qualidade as vendas, a produtividade por homem/hora
trabalhada, o lucro, o retorno do investimento; melhorar a qualidade e outros desempenhos.

Se resumirmos a ISO 10015 e a ordenarmos numa lógica operacional para estru-

turar um processo contínuo de avaliação e construir mecanismos de controle, pode-
mos dizer que ficaria da seguinte forma:

Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento

DNT – Definição das Necessidades de Treinamento

Projeto e planejamento do treinamento

Execução do treinamento

Monitoração e melhoria do processo de treinamento

Avaliação dos resultados de treinamento

Avaliação de reação

Avaliação de aprendizagem
Avaliação de mudança de comportamento

Avaliação de resultados qualitativos e quantitativos

Avaliação do retorno do investimento em treinamento

Indicadores para avaliar resultados

ROI – Retorno do investimento

o
t
n
e
Figura 1 – Fluxo contínuo da estrutura do treinamento de uma empresa segundo a ISO 10015.
im
lv
o
v
n Dentro do quadro acima, encontramos o DNT – Definição das Necessidades de
e
s
e
D
e Treinamento – nade
suaTreinamento
essência. É o–,que muitos autores chamam deetapas
LNT – Levantamento
o
t
de Necessidades só que o DNT possui algumas mais sofistica-
n
e das, proporcionando à empresa uma maior segurança quanto à satisfação das necessi-
m
a dades da organização, que se traduzem no retorno financeiro sobre o investimento.
in
e
r
T

160
 A grande importância da ISO 10015 é que ela tem um foco muito interessante,
pois enfatiza a avaliação de resultados. Na realidade, essa norma pretende implemen-
tar a avaliação de treinamento de tal forma que seja possível monitorar os resultados e
tornar os eventos eficazes.

Gestão de competências como

ferramenta de controle do treinamento
Muitas organizações não buscam estruturar um planejamento do treinamento e
desenvolvimento de pessoas e com isso desperdiçam muito tempo e dinheiro. Hoje vi-
vemos num período de alta competitividade e de recursos escassos, por isso as empre-
sas necessitam analisar cada setor e cada investimento com relação ao seu retorno.
O importante a ser analisado são os benefícios que as ferramentas de controle
do treinamento e da administração trazem à organização. Assim sendo, é necessário
garantir que o treinamento seja orientado para atender às necessidades da empresa.
Toda empresa moderna deve ser orientada pelos talentos e não pelo capital. Por-
tanto, o investimento em treinamento deixa a empresa com uma equipe com um alto
grau de desenvolvimento de competência. Dentro do mundo corporativo, a compe-
tência essencial ou core competence (conforme Gary Hamel e o indiano C. K. Prahalad, P
1990) é o que realmente a empresa necessita para atuar estrategicamente e vencer
ro
e c
a concorrência. Além de ter uma equipe preparada para criar valor percebido pelos so s

clientes, conseguir uma diferenciação entre concorrentes e ainda conseguir capacida- d

e
de para expansão de seus negócios.
c
o
n
tr
o
A grande vantagem de atuar com o conceito de competência essencial é que está
le
d
intrínseca na ideia a concentração no foco do que a empresa necessita em termos de
o
tr
talentos e de competências para se fixar no mercado e vencer a concorrência.
e
in
a
m
e
n
A gestão da competência essencial é a capacidade daempresa integrar e coorde- to
e
nar um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que, na sua junção, conse- se
u
guem produzir uma alta competitividade no mercado. Além disso, quando fala-se em s
b
competência essencial, não se fala de algumas áreas, massim de toda a organização.
e
n
e
ífc
io
sp
Ao administrar as competências, cria-se automaticamente uma estrutura de con- ra
a

troles, de acompanhamentos e de avaliação do treinamento e desenvolvimento de

a
e
m
pessoas, pois constantemente a empresa está buscando valores para deixar a empresa p
r
e
sa

161
 preparada para as incertezas do mercado. Assim, automaticamente a gestão de com-
petências passa a ser uma ferramenta de controle do desenvolvimento de pessoas.
Grenn (1999), em seu livro Desenvolvendo Competências Consistentes seguindo a
analogia dos autores, dá uma ideia dos fatores que devem ser trabalhados no treina-
mento e desenvolvimento de pessoas que possam enaltecer as competências de cada
colaborador na empresa e demonstra como a empresa pode criar um plano de treina-
mento embasado nas competências.
Assim sendo, a empresa, para desenvolver sua equipe, deve mapear todas as
competências, as capacidades, os valores individuais, as prioridades e as habilidades.
Ao fazer isso, automaticamente estará planejando e controlando todo o processo de
treinamento. Para estruturar esse mapa, é importante que, na construção, sejam efe-
tuadas entrevistas baseadas em comportamento, que as avaliações sejam embasadas
em tarefas e que o treinamento seja embasado em objetivos.

Tratamentos dos dados

levantados sobre o treinamento
O gestor de T&D deve explorar todas as informações levantadas e emitir um pare-
cer técnico. Nenhuma técnica por si só é capaz de indicar os resultados dos eventos de
treinamento, porém, em conjunto com a competência do gestor de T&D em analisá-
los, chegar-se-á a uma conclusão. Portanto, após o estudo dos dados e informações,
suas relações e conferências, será possível interpretar e emitir finalmente um parecer.
Segundo Boog (1999, p. 305),o gestor de T&D deve documentar todos os passos do
processo, arquivando formulários, atas de reuniões, teipes de vídeo e áudio, bem como
os demais meios que serão acionados, de modo que possam ser recuperados e estuda-
dos quando houver uma necessidade de checagem ou na ocasião de auditoria interna.
Torna-se indispensável realizar um relatório referente ao treinamento. Sem ele,
o
dificilmente a direção da empresa, pouco habituada no que tange à interpretação e
t
n
e compreensão dos fenômenos humanos, conseguirá mensurar as contribuições do trei-
im namento e desenvolvimento à empresa.
lv
o
v
n Conforme Boog (1999, p. 305), esse relatório deve ter a seguinte construção:
e
s
e
D
e ser objetivo, possuir informações em justa medida;
o
t
n
e escrito em linguagem clara e simples, nada de empregar jargões de gestão de
m
a
in
e
pessoas;
r
T

162
 duas a três folhas são suficientes, mais do que isso cansa o destinatário;
começar pelas conclusões, ou seja, destacando os efeitos positivos do evento;
apresentar um resumo da relação causa, efeitos e consequências;
mostrar um resumo dos objetivos e do conteúdo programático;
sintetizar as informações administrativas (datas, local, lista de treinandos etc.);
deve ter um mínimo de anexos, como gráficos e tabelas. O que mais vir a ser
necessário deverá estar identificado por seu endereço eletrônico ou outra
forma de acesso a arquivos;
finalizar com o parecer do gestor de T&D.
Sugere-se que o relatório seja enviado conforme a prioridade do treinamento:
se parcial ou integralmente a cada evento ou no encerramento de todo o projeto de
treinamento. Será uma decisão estratégica do gestor de T&D, cada caso é um caso, de
acordo com a sua necessidade.

TEXTO COMPLEMENTAR

P
ro
c
Definição das necessidades de treinamento
e
so s
d
e
A Definição das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO c
o
n
10015, tem como objetivo – assegurar que o treinamento requerido seja orientado tr
o
le
para satisfazer às necessidades da organização d
o
tr
e
(GUIMARÃES, 2007) in
a
m
e
A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado
n
to

com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado. Veja, a seguir, descrição

e
se

sucinta das seis etapas da DNT.

u
s
b
e
n
e
ífc
1.ª Etapa – definição das necessidades da organização io
sp
a
ra
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumen- a
e
tar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as
m
p
vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar
e r
sa

163
 a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o de-
senvolvimento da organização.

Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar,

entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores. Nessa
etapa, deve-se fazer um diagnóstico para definir as necessidades de treinamento em
termos de competências.

2.ª Etapa – definição e análise dos requisitos de competência

A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:

A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e aos
objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, pode se srcinar de
fontes internas e externas de natureza distinta, tais como:
solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal
que contribuam para os objetivos da organização;
resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes
ou registros de não conformidades;
legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à organização, suas atividades e
resultados; e
pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.

3.ª Etapa – análise crítica das competências

A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desem-
penho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4
da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir os
itens a seguir:

Entrevista/questionários dirigidos
o
t
n
e
a empregados, supervisores e gerentes
im
lv
o
v
n
A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos
e
s
e da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem
D
e exigir que o respondente tenha que escrever.
o
t
n
e
m O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar, consegue anali-
a
in sar, com grande precisão,as falhas e os resultados de um profissional e deseu processo.
e
r
T

164
 Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados cole-
tados durante a entrevista.

O uso de questionários é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As

perguntas devem ser curtas e objetivas.

Observações

É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A

observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por obser-
vador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.

Discussões em grupo

É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de

dados em profundidade, num curto espaço de tempo.

Pareceres de especialistas no assunto

São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o
processo de DNT. Para obter maior eficiência e eficácia nessa etapa, convém mesclar P
ro

o emprego dos métodos anteriormente mencionados.

e c
so s
d
e
4.ª Etapa – definição das lacunas de competência c
tr
o
n
o
le
Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as d
o
requeridas. Nessa etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir
tr
e
in
os “gap’s” – “as lacunas de competências”. m
a
e
n
to

5.ª Etapa – identificação de soluções e

se
u
para eliminar as lacunas de competência
s
b
e
n
e
ífc
Em 4.2.6, a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:
io
sp
a
As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou
ra
a
outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal e
treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos
m
p
procedimentos de trabalho. e
sa
r

165
 É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções para eliminar as la-
cunas de competência. O treinamento é apenas uma delas. Desenvolver programas
de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa.

6.ª Etapa – definição da especificação das necessidades de treina-

mento

A Norma ISO 10015, em 4.2.7, dá a seguinte diretriz:

Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do
documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos
resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de
ações corretivas. Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os
objetivos e resultados esperados do treinamento.

Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza

o objetivo e o resultado esperados do treinamento.

ATIVIDADES

1. Por que existe uma grande dúvida para os empresários em relação aos investi-
mentos em treinamento e desenvolvimento?

o
t
n
e
im
lv
o
v
n
e
s
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

166
2. Quais são as três melhores tecnologias administrativas para avaliar resultados
do treinamento e desenvolvimento de pessoas?

3. Por que, algumas vezes, a mentalidade empresarial pode atrapalhar o planeja-

mento do treinamento e desenvolvimento? P
ro
e c
so s
d
e
c
o
n
tr
o
le
d
o
tr
e
in
a
m
e
n
to
e
se
u
s
b
e
n
e
ífc
io
sp
a
ra
a
e
m
p
e r
sa

167
Custo e investimento em treinamento

Objetivo: Analisar e demonstrar a importância do investimento em treinamen-

to, transformando o setor em fonte de lucros.

A mudança de mentalidade por parte dos empresários quanto à importância do

treinamento e desenvolvimento está sendo importante para o surgimento de um novo
tipo de planejamento, de novas formas de abordagem e de sistemas de ensino para
deixar a empresa mais preparada para enfrentar as adversidades do mercado. Entre-
tanto, para que isso continue a prosperar, deve ser construído um rigoroso controle do
sistema de treinamento, tanto da produtividade resultante quanto da parte financeira.
Assim sendo, é importante e urgente estudarmos:
o planejamento dos custos de treinamento;
a redução dos custos do treinamento;
análise custo-benefício do treinamento.

Planejamento dos custos d e treinamento

Um programa de treinamento, quando é bem estruturado, proporciona a análise
das necessidades de treinamento e suas aplicações. Assim, é possível definir priorida-
des e novas formas de treinamento considerando o custo, a relação custo-benefício,
a viabilidade, entre outros fatores, além de permitir a elaboração de planos de treina-
mento para curto, médio e longo prazo, integrando-os às metas globais da empresa.
Com planejamento todos ganham.
Para Coelho (2008):
A atividade de treinamento é inerente ao mundo corporativo. Algumas empresas a entendem como
imprescindível para o desenvolvimento de seus colaboradores, elevando a produtividade com
impacto positivo na última linha do balanço. Já outras companhias a enxergam como símbolo de
desperdício – de tempo e dinheiro. E outras tantas apenas a realizam para colorir suas estatísticas de
responsabilidade social corporativa, a fim de concorrer a prêmios e ganhar títulos.

169
 De o fato, o treinamento é fundamental para capacitar, desenvolver, integrar e estimular as pessoas,
permitindo-lhes realizar mais com menos, e ensinando-as a trabalhar mais inteligentemente. Dessa
forma, um programa de treinamento sem planejamento pode mesmo ocasionar perda de dinheiro,
tempo e energia.

Conforme Boog (2007, p. 30), temos que estimar os investimentos necessários à

execução de cada evento do programa de treinamento. Temos que levar em considera-
ção o custo das pessoas diretamente envolvidas (instrutores e monitores), mais o custo
das pessoas indiretamente envolvidas (pessoal de T&D, secretária, serventes etc. – sa-
lários + encargos), a depreciação dos equipamentos e instalações, o custo de viagens,
hospedagens e refeições, o consumo de materiais (papelaria, manuais, apostilas etc.)

e despesas
em diversas
função do tempo(telefone,
dedicadoluz
aoetreinamento.
energia). Todas essas despesas devem ser rateadas

O planejamento é chave para um bom treinamento, para quem pretende obter

resultados sérios e mensuráveis, nada é mais importante que planejar.
Sem planejamento adequado, que identifique por que fazer o treinamento, quando e onde realizá-
lo, quem participará, quem ministrará, quanto será investido, como será mensurado o resultado
e o que empresa e colaboradores ganharão com a atividade, corre-se o risco de efetivamente ver
tempo e dinheiro desperdiçados. (COELHO, 2008)

Reduzindo custos de treinamento

Após ter sido escolhido o programa de treinamento, serão levantados os custos
relativos à sua execução, em que será avaliado e adequado o método de acordo com a
necessidade, na busca também de redução de custos.
Segundo Boog (2007, p. 42), devem ser considerados os seguintes fatores: ins-
trutor, ambiente físico, hospedagem e transporte, material didático, equipamentos
e tecnologia, alimentação, salário de outros envolvidos no treinamento e patrocínio
corporativo.

Instrutor
o
t
n
e
im
Se externo – dividir a remuneração do instrutor pelo número de horas mensais e
lv multiplicar pelo número de horas envolvidas com o programa de treinamento avalia-
o
v
n do. Considerar não apenas as horas de treinamento, mas também as horas emprega-
e
s
e
D
e das no planejamento e no desenvolvimento do curso (normalmente para cada hora
o
t apresentada, são gastas quatro horas no planejamento, em média).
n
e
m
a
in
e
r
T

170
Ambiente físico
Se existente na empresa o custo é relativamente nulo. Podem-se incluir ou não
custos relativos ao uso da sala, como iluminação, uma vez que muitas vezes ele é irre-
levante. Há determinados tipos de treinamento em que o custo de não retirar o parti-
cipante de dentro da empresa pode ser maior do que o treinamento realizado em sala
externa – quando o funcionário não se desliga do trabalho, não consegue se concen-
trar e não aprende o que foi ensinado.
Se externo à empresa, incluir o custo do ambiente pelo período do treinamento.
Quando realizado em hotéis onde os participantes também estão se hospedando, o
aluguel da sala muitas vezes é negociado como bônus; o custo, nesse caso, é zero.

Hospedagem e transporte
Se houver necessidade de enviar o instrutor ou os participantes para outros locais,
incluir custos de hotel, avião, carro, táxi, trem, ônibus e até o reembolso da gasolina se
o participante utilizar veículo próprio para chegar até o local do treinamento. Há de-
terminados temas em treinamentos que podem ser ministrados parcial ou totalmente
a distância, zerando ou diminuindo essa categoria de custos.

Material didático, equipamentos e tecnologia

Seja o treinamento realizado externa ou internamente, nessa categoria incluem-se
todos os gastos com os equipamentos para apresentação do treinamento (por exem-
plo, aluguel de projetor, computador e outros equipamentos audiovisuais, impressões,
banners etc.) e material a ser distribuído aos participantes. Agregam-se aqui também
custos de brindes para reforçar a ideia do treinamento (por exemplo, canetas e camise-
tas). No caso de treinamentos a distância, incluem-se linhas de telefone, tempo de uso
do satélite e internet, se for o caso. C
u
st
o
e

Alimentação
in
v
e
st
im
Nessa categoria, incluem-se os custos com o coffee breaks realizados nos interva- to
e
n

los do café
curso,
daalmoço
manhãedeoutros eventosNela
paratambém
integração dos participantes, como
cafécoque-
e
m
tel ou boas-vindas. é alocado o custo com e água tr
dentro da sala de aula, para bem-estar dos participantes e do instrutor.
e
in
a
m
e
n
to

171
 Salário de outros envolvidos no treinamento
Fora o custo do salário do instrutor, deve ser considerado se haverá recepcionis-
ta (o salário proporcional às horas trabalhadas para o treinamento também deve ser
computado aqui). Se o treinamento foi durante o horário do expediente, mas não pre-
judicou as operações do dia-a-dia, não é necessário computar o salário proporcional
dos participantes. Em treinamentos de vendas, nos quais normalmente o tempo do
participante na sala de aula implica perda de vendas, divide-se o salário pelo número
de horas mensais e multiplica-se pelas horas afastadas do trabalho empregadas para
o treinamento.

Patrocínio corporativo
O patrocínio é uma forma de investimento recebido na organização, que diminui
os custos e forma uma relação comercial. Uma parceria que foca a promoção da marca
patrocinadora, em que ambos se ajudam.
Para Harazim (2008):
O dinheiro não cresce em árvores e todo programa de treinamento deverá não apenas
especificar o investimento mas também, na medida do possível, uma expectativa de retorno
deste investimento. Patrocinador: todo programa de treinamento precisa de alguém que se
responsabilize por ele, que esteja comprometido com o sucesso do programa. Esta figura do
patrocinador, como algumas empresas o chamam, tem se mostrado de vital importância para o
sucesso e a continuidade do programa.

Segundo o artigo “Reduza os custos com treinamento”1, o amadurecimento na

utilização do ensino a distância em empresas brasileiras tem possibilitado uma melho-
ria na capacitação dos colaboradores, seja na quantidade de treinamentos realizados,
seja na qualidade do que é oferecido. Tudo isso ainda vem aliado a uma redução pro-
gressiva de custos.

o
t
Técnicas ins trucionais e o c usto de treinamento
n
e
im A tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáticos, pedagó-
lv
o gicos e instrucionais utilizados no treinamento. A Tecnologia da Informação (TI) está in-
v
n
e
s fluenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais.
e
D
e
o
t
n
e
m
a
in 1
e
r
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/reduza_custos_com_treinamento/13898/>. Acesso em: 25 jul. 2008.
T

172
 Segundo Chiavenato (2006, p. 77), novas técnicas de treinamento estão se impon-
do às técnicas tradicionais. Conforme Boog (1999, p. 244), são apresentados, a seguir,
alguns métodos de apresentação e métodos de distribuição em meios eletrônicos.

Métodos de apresentação
É a forma como a informação é apresentada aos treinandos. Tais métodos incluem:
texto eletrônico – disseminação de texto via meio-eletrônico (e-mail);

Treinamento Baseado em Computador (TBC) – é um termo geral utiliza-

do para descrever qualquer atividade de instrução que utilize o computador
como método primário de apresentação da informação;
multimídia – aplicações que utilizem texto, figuras, áudio, animações e/ou
vídeo no computador. A multimídia interativa permite ao usuário o controle
de vários aspectos do autotreinamento, como, por exemplo, o sequenciamen-
to do conteúdo;
teleconferência– i nteração em tempo real, utilizando-se áudio, vídeo ou texto,
entre duas ou mais pessoas localizadas em ambientes fisicamente distintos;
ajuda on-line – aplicativos em computador que fornecem ajuda e dicas para
os colaboradores;

groupware – são aplicativos que possibilitam o trabalho em grupo por meio

do compartilhamento de informações, tais como agendas, cronogramas de
projetos, preparação de documentos multidepartamentais, correio eletrônico,
entre outros;
realidade virtual – aplicações de tecnologia que propiciam interatividade em
forma de imersão em ambientes tridimensionais com modelos realistas dos
sistemas;
C
áudio – disseminação unidirecional de som, podendo ser ao vivo ou por meio
u
st
o
de gravação; e
in
v
vídeo – disseminação unidirecional de vídeo, podendo ser ao vivo ou por
e
st
im
meio de gravação; e
n
to

sistemas eletrônicos de suporte ao desempenho – são aplicações integra-

e
m
das em ambiente de computador que utilizam qualquer combinação de sis- tr
e
temas especialistas, textos eletrônicos ou recursos multimídia para auxiliar os
in
a
m
usuários a realizar tarefas e atividades para fins específicos. e
n
to

173
 Métodos de distribuição
É a forma como a informação é distribuída aos treinandos. Tais métodos incluem:
CD-ROM – é um formato e um sistema de gravação, armazenagem e reprodu-
ção de informações eletrônicas em discos compactos que são interpretados
via dispositivo de leitura óptica;
correio eletrônico (e-mail) – troca de mensagens por meio de computadores;
extranet – rede interativa que utiliza a tecnologia da internet para conectar
uma organização com seus clientes, parceiros e fornecedores;
internet – rede mundial de computadores que se conectam por meio de
vários protocolos e redes primárias de distribuição;
intranet – é um termo geral que designa a rede interna de uma organização
que utiliza protocolos e tecnologia da internet;
rede local (LAN: Local Área Network) – rede de computadores que compar-
tilham recursos dentro de uma pequena área geográfica;
simulador – é um dispositivo ou um sistema que copia ou imita o sistema
real;
teia digital (world wide web) – é o conjunto de recursos da internet que utili-
zam uma certa linguagem padrão (http: hypertext transfer protocol) para trans-
mitir arquivos, sejam eles textos, figuras, áudio, animações ou vídeo;
TV a cabo – transmissão de sinais de televisão via tecnologia de cabo;
TV por satélite – transmissão de sinais de televisão por satélite.

)
9
7
Recursosvisuais Recursosauditivos .
p
,
6
Elementosoucódigos Elementosoucódigos 0
0
,2
o
t Ilustrações (desenho, pintura e caricatura) Linguagem oral T
O
n A
e N
E
im Fotografia ou projeção Música A
V
lv I
H
o C(
v
n Símbolos – linguísticos, matemáticos etc. Ruídos
e
s
e
D
e Materiais tridimensionais
o
t
n
e
m
a
in
e
r
T

174
 Recursosvisuais Recursosauditivos
Materiaisouveículos Materiaisouveículos
Quadro de giz Rádio, TV ou TV interativa

Álbum seriado Recursos audiovisuais

Quadro de flanela Disco, CD ou CD-ROM

Mural didático Videoconferência

Quadro imantado Teleconferência

Exposição Comunicações eletrônicas

Quadros Correio eletrônico

Gráficos Tecnologia de multimídia

Cartaz Internet

Diagramas

Gravura

Mapas

Modelos

Objetos

Espécimes

Cinema mudo
Dispositivos

Transparências

Filmes

Fotografias ou slide
Recursos audiovisuais
Nãoprojetáveis Projetáveis
C
u
st
Dramatização Dispositivos e diafilmes com som
o
e
in
Excursão Cinema sonoro, videoteipe, CD-ROM
v
e
st
im
Visita técnica Transparências, multimídia e
n
to
Figura 1 – Recursos instrucionais.
e
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to

175
 Para a escolha da técnica a ser utilizada, devem ser considerados o número de
funcionários a serem treinados, o tipo de habilidade, o conhecimento a ser adquirido,
as diferenças individuais dos participantes e o custo em relação aos diversos fatores
que compõem o treinamento.

Análise custo-benefício do treinamento

Análise custo-benefício é algo que todos nós fazemos, em diversos aspectos,
custo é o esforço necessário e benefício é a recompensa, o retorno.
Para Vasconcellos (2007):
O responsável pelo programa de treinamento deve empenhar-se ao máximo para fazer com que
o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais
benefícios para a organização e seus funcionários.

A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer

condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força
capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar
à empresa o que ela espera – força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados,
minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes
e mais eficazes.

No mercado atual, o bom funcionário é aquele que, além de atender às deman-

das, supera exigências. Investir em treinamento e capacitação profissional é o caminho
das grandes instituições para garantir o sucesso no mundo dos negócios. Capacitar
equipes de trabalho representa engajamento em políticas da empresa e consequente
elevação da qualidade dos serviços. O desenvolvimento de habilidades é a mola pro-
pulsora para transformar potencialidades em ação. Dessa forma, o treinamento não é
despesa, mas sim investimento necessário cujo retorno pode ser altamente compen-
sador para a organização.
O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem-sucedidas é conside -
rado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competên-
cias essenciais.
o
t
n O conceito de treinamento e desenvolvimento está caminhando por uma nova
e
im fase de pensamento e ação, em que existe a possibilidade de mensuração de seus re-
lv
o
v sultados. Nesse sentido, a empresa deve contribuir para o desenvolvimento do seu
n
e
s funcionário, e estes, por sua vez, contribuir para alcançar os objetivos estratégicos. As
e
D
e empresas terão sucesso se investirem nas pessoas.
o
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176
 TEXTO COMPLEMENTAR

T&D, investimento ou custo? Buscando uma questão antiga

(LIMA, 2008)*

A pergunta seguinte eu já escuto há muitos anos, desde que mergulhei no ma-

ravilhoso campo dos recursos humanos, ou melhor, talentos humanos: treinamento
é investimento ou é custo?

Se a organização trata o treinamento da mesma forma que a música dedicada

ao craque de futebol Romário é cantada pelo humorista cearense Tom Cavalcante,
“treinar pra quê ê ê? Treinar pra quê ê ê? Treinar pra quê, se eu já sei o que fazer” , é
lógico que nessa situação treinamento será sempre custo, pois todos estão prontos
e isso indica que não há qualquer compromisso e necessidade de melhoria do de-
sempenho pessoal e profissional.

É importante também lembrar que não adianta ter dez “Romários” na área se
nenhum faz gol (essa frase eu já ouvi em algum lugar!). Os baixos resultados e o in-
suficiente desempenho podem ser causados por falta de treinamento.

Mas se a empresa percebe e comprova que o treinamento é um poderoso ins-

trumento de alavancagem de negócios e resultados, um diferencial competitivo e
uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus colabo-
radores, com certeza ela vai tratar as ações de treinamento com mais seriedade e
como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em processo
de mudança organizacional ou se deseja expandir o seu negócio.

S. Hoyler, no Manual de Relações Industriais (1970), já dizia: “treinamento é um

investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir C
u
ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações pro- st
o
postos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço e
in
dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir, o mais
v
e
st
economicamente possível, os objetivos da empresa”. im
e
n
*
Marcos Antonio Martins Lima
é mestre em administração de empresas, economista, consultor interno de Recursos Humanos no Banco do Nordeste,
to
e
facilitador de treinamentos e professor de cursos de pós-graduação. m
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a
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to

177
 Assim, nesse outro enfoque, o treinamento não é mais despesa, mas é investimen-
to necessário, cujo retorno pode ser altamente compensador para a organização.

Teoria e prática de sucesso em treinamento existem aos montes nos livros e

em inúmeros casos de empresas bem-sucedidas no Brasil e no mundo globaliza-
do. Mesmo assim, as empresas que sofrem da anomalia tradicional do treinamento
como custo não conseguem perceber que estão desfalcadas das estratégias neces-
sárias ao crescimento no seu mercado e no seu negócio. Elas precisam enxergar, com
maior nitidez, a importância e a seriedade do treinamento. Precisam sair da visão de
treinamento como “adestramento”, ou seja, somente ensinar a pessoa como fazer o
trabalho, sem se preocupar com o por quê e o para quê fazer. E isso é só um começo,
na verdade, precisam internalizar outros conceitos que já fazem parte da linguagem
dinâmica do mercado: educação continuada, learning organization, gestão do co-
nhecimento, universidade corporativa, educação a distância e on-line etc.

É, o que para uns será futuro, para outros já é passado. Esse é o movimento do
processo permanente de mudança mundial nas organizações. Em treinamento, algu-
mas empresas ainda estão na idade da pedra; outras já despontam como propagado-
ras de experiências altamente satisfatórias, avançando e antecipando o futuro.

Mas qual é, afinal, a saída para as empresas que ainda não despertaram para a
importância do treinamento? Um grande começo é ter uma área ou a função des-
centralizada de recursos humanos realmente implementada. Depois é reconhecer
a importância e o potencial de seu principal patrimônio: as pessoas. A partir daí, é
ter um processo de T&D bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes
de informações que apresentem a real necessidade de investimento em treinamen-
to, como avaliação de desempenho baseada em resultados e competências; ter um
diagnóstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gestão do T&D conti-
nuamente integrada às estratégias da organização e às demais ações da gestão total
de recursos humanos.

O passo seguinte é elaborar e executar um plano de T&D anual ou semes-

o
t
tral. A aplicação do plano deve levar em conta aspectos como orçamento, objeti-
n
e vos e estratégias, prioridades organizacionais e o desejo de desenvolvimento dos
im
lv colaboradores.
o
v
n
e
s
e O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento, por
D
e isso a sensibilização das pessoas e de seus superiores da necessidade de retorno do
o
t
n
e
treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser uma pre-
m missa básica no processo de treinamento.
a
in
e
r
T

178
 A gestão de T&D na empresa é fundamental para se alcançar esses objetivos.
Esse processo não tem nenhuma novidade, é só seguir corretamente a receita clás-
sica: o seu planejamento, a sua organização, o seu controle, a sua execução (treina-
mento interno, externo, in company, em serviço, a distância etc.) e a sua avaliação.

Sobre a avaliação é-me necessário enfocar a sua valiosa importância, pois é

através dela que a empresa acompanha e comprova se o treinamento está sendo
um investimento ou se está se perdendo em custo. Não me refiro aqui às avaliações
de aprendizagem e de reação, que também são importantes e necessárias, mas
à avaliação de resultados em treinamento. Esse tipo de avaliação, embora exista
desde 1959, ainda é pouco utilizada por ser considerada complexa demais. Na ver-
dade é um tema empolgante, não existe fórmula mágica para se mensurar e acom-
panhar esses resultados, mas é plenamente possível se avaliar ou analisar o retorno
do treinamento para a empresa através de metodologias que considerem aspectos
tangíveis e intangíveis e que levem em conta a cultura da empresa e a sua disponi-
bilidade de informações.

Mas voltando às empresas que ainda não despertaram para a importância do

treinamento, um outro grande começo é começar. Mesmo que seja começar de
novo, de uma forma que torne o T&D, ou qualquer outra nomenclatura e amplitu-
de dada a ele, um processo realmente estratégico dentro da organização. E esse
começo ou recomeço se torna mais efetivo com o exemplo.

Com o corpo diretivo e gerencial participando de treinamentos promovidos

pela empresa. Mas de uma forma efetiva mesmo, sem programas de desenvolvi-
mento gerenciais ou similares que não mudam posturas, que desaceleram os pro-
cessos de mudança, que não são percebidos pelos colaboradores como necessá-
rios ou que não agregam resultados ao negócio. Os investimentos em programas
voltados para gestores são relatados pelas pesquisas como os que exigem os maio-
res níveis de recursos, logo os retornos devem acompanhá-los positivamente em
termos de custo-benefício. C
u
st
Isso vai contribuir na definitiva conquista do merecido espaço do T&D enquan-
o
e
to processo estratégico e que também vai agregar valor.
in
v
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st
im
Como registrou o ilustre Padre ManuelBernardes: “Não há modo de mandar, ou en- e
n
sinar, mais forte e suave do que oexemplo; persuade sem retórica, reduz sem porfia,
con-
to

vence sem debate, todas asdúvidas desata, ecorta caladamente todasas desculpas.”
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179
 Custo menor motiva investimentos de empresas em EAD
(GIANNASI, 2008)

Os investimentos em educação a distância dentro das empresas mostram-se

em franca ascensão, segundo dados do AbraEAD 2008 (Anuário Brasileiro Estatístico
de Educação Aberta e a Distância) (...)

Um sinal disso é que, em 2006, o levantamento constatou que os dispêndios

rame-learning
em para 26%. dentro
“É mais das empresas
barato investirnão chegavama adistância
na educação 5%. Já nodoano
quepassado, salta-
na presencial”,
justifica Fábio Sanchez, coordenador do anuário.

O número de empresas pesquisadas, no entanto, variou nas duas pesquisas –

de 21 para 27. “No último estudo, a amostra foi mais representativa, uma vez que
foram ouvidas mais companhias”, ressalta Sanchez.

O anuário mostra ainda que a intenção das empresas para 2008 é aumentar
em 56% o investimento em treinamento a distância em relação ao ano passado. O
ensino presencial, que leva a maior fatia dos gastos organizacionais, deve receber
20% a mais de recursos.

Corte de custos

Segundo Francisco Antônio Soeltl, membro do comitê de criação do Conarh

(Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas) e presidente do Portal E-Learning
Brasil, desde 1999, o investimento acumulado em treinamento a distância nas em-
presas está em R$ 1 bilhão.

Já o retorno em benefícios para as firmas nesse período gira em torno de R$2,5

bilhões.
o
t
n “O e-learning reduz os custos sensivelmente”, diz Soeltl.
e
im
lv Além de diminuir os gastos com deslocamento, outra vantagem do treinamen-
o
v
n to a distância para as empresas é ser uma forma de poder atingir um número maior
e
s
e
D
e de colaboradores.
o
t
n Os funcionários de níveis operacionais são atendidos por 92% dos cursos fora
e
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a da sala de aula, seguidos pelos de supervisão (81%) e pelos de gerência (72%).
in
e
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180
 “Mas isso não significa que se deve parar de fazer o curso presencial”, pondera
Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração Escola de Negócios.

Para ele, os treinamentos presenciais devem ser usados em momentos consi-

derados estratégicos. Já com o e-learning, aponta, ganha-se produtividade e amplia-
se o alcance das ações educacionais.

Carga horária de EAD supera a presencial

O número de horas de treinamento a distância de funcionários no Itaú, entre

janeiro e abril deste ano, foi 17% maior do que o de treinamento presencial.

“Há o interesse de ampliar esse percentual em relação ao treinamento presen-

cial”, diz Claudiney Tieppo, responsável pela educação a distância do banco.

Maria Carolina Gomes, 32, gerente de clima organizacional da empresa, já fez

diversos cursos – desde ética até sustentabilidade – pela plataforma on-line e desta-
ca a flexibilidade do método.

“Quando é possível, estudo no horário de trabalho, mas dá para eu me dedicar

em casa também”, comenta ela.

No banco, alguns cursos são considerados obrigatórios para os colaboradores.

O que define a necessidade dos estudos é a área de atuação.

ATIVIDADES

1. Que itens podem ser considerados como custos de um treinamento?

C
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n
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181
 2. Qual a abrangência do papel do treinamento na empresa moderna?

o
t 3. O planejamento é essencial para:
n
e
im a. um bom treinamento.
lv
o
v
n
e
s b. identificar o patrocinador.
e
D
e
o c. resolvermos depois como reagiremos em determinada situação.
t
n
e
a
m d. decidirmos por último o tema do treinamento.
in
e
r
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182
Gabarito

Planejamento estratégico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas
1. A

2. B

3. C

Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios

1. D

2. Estruturação de equipes harmônicas e produtivas; gerente com habilidades

para enfrentar problemas; divisão da empresa, lentidão, demora para tomar
decisões; inovação.

3. C

Métodos e técnicas de treinamento

eficazes no meio empresarial

1. A aprendizagem é o processo de aquisição da capacidade de usar o conhe-

cimento, que ocorre como resultado da prática e da experiência crítica e que
produz uma mudança relativamente permanente no comportamento.

185
 2. Pode-se dizer que nossa capacidade é constituída de percepção, pensamento,
escolha, ação e fala e do relacionamento e desenvolvimento de habilidades.

3. Memorizar é a capacidade de reter informações para transformá-las em produ-

tividade. E o ato de pensar é a capacidade de organizar nossa vida profissional
e da empresa. É a capacidade de adquirir conhecimentos, de criar formas de ver
novos mercados e produtos.

O gestor de treinamento como

facilitador no desenvolvimento de pessoas

1. C

2. Competência é o conjunto de qualificações que uma pessoa deve ter para ocu-
par um cargo e desempenhá-lo eficazmente. Todo o conjunto de experiências
que agreguem valor à organização e ao indivíduo deve ser usado, mobilizado,
integrado, desenvolvido e transferido. A competência é o reflexo de nossas ati-
tudes, conhecimentos e habilidades.

3. Édas
o conceito de saber
experiências fazer acontecer
e conhecimentos e a aplicação
anteriores. do também
Aptidão conhecimento advindo
é a capacidade
de fazer algo.

Mecanismos de avaliação e validação do treinamento

1. O treinamento deduz que haja o instrutor e o aprendiz. Os instrutores são as

pessoas de fora ou de dentro da empresa, que são qualificadas, especializadas
o
t
n ou experientes em determinadas atividades, as quais repassarão seus conheci-
e
im mentos aos aprendizes (treinandos).
lv
o
v
n
e
s
e 2. A
D
e
o
t
n
e 3. C
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186
Treinamentos técnicos e com portamentais

1. Competências de negócio, competências técnico-profissionais e competên-

cias sociais.

2. B

3. B

Formas de aplicação de T&D e seus benefícios

1. É um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a ajudar e a apoiar

o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado.
Não é apenas um compromisso com a obtenção de resultados, mas sim com a
pessoa, com o seu desenvolvimento profissional e a realização pessoal.

2. A

3. D

Fatores que contribuem para o s ucesso do treinamento

1. Podem contribuir para o sucesso de um treinamento as diversas relações que

podem existir entre instrutor e aprendizagem, as técnicas de mediar sessões de
aprendizagem e os fatores do autodesenvolvimento.

2. A

3. A

G
a
b
a
ri
to

187
 Processo de controle do
treinamento e seus benefícios para a empresa

1. A grande dúvida de um empresário é saber se o que foi investido e aplicado no

treinamento da equipe irá retornar satisfatoriamente para empresa. Esse retor-
no pode ser um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou servi-
ços mais competitivos, ou até retornos financeiros imediatos.

2. Modernamente muitas empresas buscam quantificar sua estrutura estratégica

por meio de índices e assim passam a poder avaliar melhor os resultados. As
três emelhores tecnologias para avaliação de resultados são: BSC: Balanced Sco-
recard, gestão de competências e a ISO 10015.

3. O empresário considera o treinamento um gasto e não um investimento, mas na

realidade é ele que irá ampliar a capacidade da empresa de competir e inovar.

Custo e investimento em treinamento

1. Honorários do instrutor (independentemente de ter sido contratado especifi-

camente para aquele treinamento ou de ser funcionário da empresa), ambiente
físico no qual será realizado o treinamento, hospedagem de participantes e/ou
instrutores (quando necessário), material didático, equipamentos e tecnologia,
alimentação e salário de outros envolvidos no treinamento.

2. O treinamento é um recurso que as empresas dispõem para uma alavancagem

geral em suas atividades. Atualmente, ele não serve apenas como um infor-
mativo, em que os funcionários aprendem, pontualmente, o que devem fazer
o
t em suas atividades diárias, mas sim para potencializar seu capital intelectual,
n
e fazendo com que eles possam intervir e melhorar a organização e o processo
im
lv produtivo.
o
v
n
e
s
e
D
e 3. A
o
t
n
e
m
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in
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188
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