Treinamento e Desenvolvimento 07

2008
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Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 1 11/12/2008 11:32:20

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dos autores e do detentor dos direitos autorais.
R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /

Harduin Reichel. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
196 p.
ISBN: 978-85-387-0132-3
1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-

nal. 3. Recursos Humanos. I. Título.
CDD 658.3
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Harduin Reichel
Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad
Complutense de Madrid – Espanha (UCM). Mestre em So-
ciologia pela Universidade Lomas de Zamora – Argentina
(ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-
ta em Administração de Empresas pelas Faculdades Unidas
Católicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em
Administração de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG.
Especialista em Administração de Marketing e do Comér-
cio Exterior pela Universidade Católica Dom Bosco (UCDB/
INPG). Especialista em Comércio Exterior e Negócios Inter-
nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administração pela
Faculdade de Administração e Economia (FAE) – Curitiba.


Apresentação
Este livro tem por proposta apresentar a importân-
cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-
tos humanos como condição obrigatória para a empresa
manter a competitividade no mercado por meio da inova-
ção constante.
Vivendo em cenários adversos, em que a concorrência

e a inovação em todos os segmentos da ciência e da tec-
nologia afetam a vida diária das organizações, é urgente
estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de
pessoas moderno e ágil, que implante uma educação per-
manente como condição básica para a equipe adquirir uma
alta capacidade de construir-se positivamente frente às ad-
versidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-

senvolvimento é visto como um ponto estratégico, pois
em toda implantação de novos produtos, novos proces-
sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-
petitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimen-

to para perpetuar-se, mas o acúmulo por si só não agrega
valor ao que já existe. Somente o conhecimento utilizado
no dia-a-dia produz riquezas. Isto é, quanto mais desen-
volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-
mações ele adquire. Isso, agregado ao produto ou serviço,
dá origem a novas soluções para a empresa. Assim sendo,
melhores serão os produtos e serviços e obviamente o
lucro será uma consequência disso.
É notório que atualmente não é mais suficiente uma

organização ter uma equipe que apenas assegure a pro-
dutividade e a lucratividade dos produtos e serviços, que
correm o risco de ficar obsoletos rapidamente. Vivemos

num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-
tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada
vez menores, influenciadas por mudanças econômicas, so-
ciais e pela ação da competição internacional. Grande parte
dessas descontinuidades não pode ser prevista por plane-
jamentos estratégicos, que acabam ficando mais flexíveis e
vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. É cada vez
mais importante, portanto, planejar considerando prazos
menores e saber inovar o tempo todo na área de treina-
mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-
soas da empresa ter que enfrentar inúmeros desafios.
Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvi-

mento de pessoas é a mais poderosa das ferramentas da
administração para transformações nas organizações. Vi-
vemos hoje um tempo de mudanças e de mudanças cada
vez mais rápidas. O desfio é preparar pessoas para a con-
dução de uma empresa próspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para

aumentar a eficácia humana nas organizações, torna-se
necessário intervir no nível sistêmico por meio de aborda-
gens educacionais”.
Os desafios para o setor de treinamento são enormes,

é uma área que necessita renovar-se constantemente, pois
inúmeros desafios surgem a cada dia. Novas tecnologias
de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-
ferências e paradigmas no mundo dos negócios tornam
tudo mais complexo à administração, exigindo muito pla-
nejamento e determinação.
Bons estudos!

Sumário
Planejamento estratégico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas...............................................11
O impacto das mudanças organizacionais no treinamento......................................................11
Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo...............................................................26
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios...................35

Caracterização do ciclo de vida das organizações e análise das etapas da empresa.......35
Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas.............................48
Métodos e técnicas de treinamento eficazes no meio empresarial.......57

Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado..............................................................57
Quando e como aplicar abordagens metodológicas...................................................................64
Avaliação sistemática dos resultados do treinamento e desenvolvimento.........................68
O gestor de treinamento como

facilitador no desenvolvimento de pessoas ...............................................77
Função e competências para atuações bem-sucedidas.............................................................77
A evolução de Treinamento e Desenvolvimento nas organizações.......................................80
Planejamento e organização dos conteúdos e eventos de treinamento.............................87
Mecanismos de avaliação e validação do treinamento ..........................95

Métodos e técnicas de avaliação de programas............................................................................95
Análise do desempenho do participante e a
eficácia do programa através de instrumentos específicos de avaliação.............................98
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliação....................................................................102
Treinamentos técnicos e comportamentais.............................................. 111

A importância do treinamento técnico e comportamental....................................................111
Habilidades voltadas para obter resultados..................................................................................114
Características da aprendizagem......................................................................................................118

Formas de aplicação de T&D e seus benefícios........................................ 125
Programação de treinamento.............................................................................................................125
Planejamento do treinamento...........................................................................................................128
Tecnologia educacional do treinamento........................................................................................130
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento.................... 141

Relação instrutor e aprendizagem....................................................................................................142
Mediação de sessões de aprendizagem.........................................................................................143
Fatores do autodesenvolvimento.....................................................................................................145
Processo de controle do treinamento

e seus benefícios para a empresa................................................................. 155
Ferramentas de controle e a normatização do treinamento...................................................155
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento.....................................................................................157
Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – diretrizes para treinamento.............................158
Gestão de competências como ferramenta de controle do treinamento..........................161
Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162
Custo e investimento em treinamento....................................................... 169

Planejamento dos custos de treinamento.....................................................................................169
Reduzindo custos de treinamento....................................................................................................170
Técnicas instrucionais e o custo de treinamento.........................................................................172
Análise custo-benefício do treinamento........................................................................................176



Formas de aplicação
de T&D e seus benefícios
Objetivo: Estudar as melhores formas de aplicação do Treinamento e Desen-
volvimento (T&D) para atender às necessidades da empresa.
O desenvolvimento do estudo das formas de aplicação de T&D e os seus benefí-

cios para as pessoas e organizações são estratégicos para a gestão do setor de treina-
mento e desenvolvimento de pessoas. É importante para uma gestão moderna e eficaz
que as pessoas sejam desenvolvidas dentro de técnicas da pedagogia atualizadas, a
fim de atender a demanda existente no mercado, que é de pessoas altamente capazes,
em menor tempo e com maior aproveitamento dos conteúdos na vida prática da em-
presa. Portanto, é importante a análise dos seguintes fatores:
estudar a importância da programação de treinamento;
compreender a importância e a eficácia do planejamento do treinamento;
conhecer os instrumentos da tecnologia educacional do treinamento.
Programação de treinamento
A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o le-
vantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas,
como demonstrado na figura a seguir:
125

(CHIAVENATO, 2006, p. 60)
Quem deve ser Treinandos
treinado
Quem vai Treinador ou

treinar Instrutor
Em que Assunto ou
treinar conteúdo do
treinamento
Onde Local físico

treinar orgão ou
recursos
necessários
Como Métodos de
treinar treinamento
e/ou recursos
necessários
Quando Agenda do
treinar treinamento e
horário
Quanto Volume,
treinar duração ou
intensidade
Figura 1 – Principais itens de uma programação de treinamento.
A elaboração do programa de treinamento só poderá ser realizada depois que

estiverem claras a identificação e a interpretação das necessidades reais de treinamen-
Treinamento e Desenvolvimento
to. Nessa fase, serão encontradas soluções para resolver as deficiências indicadas por
meio do programa de treinamento necessário, o que é relativamente simples de fazer.
A seguir, apresentamos um modelo de programa de treinamento.
126 Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,

(BOOG, 1999, p. 547)
Nome do curso: Carga horária:
Entidade: População:
Objetivo:
Conteúdo programático:
Recurso didático:
Anal. treinamento Sup. treinamento Sup. fabricação

Figura 2 – Programa de treinamento.
O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do treina-

mento e de forma a identificar as carências a serem supridas.
A carga horária é o número de horas que engloba o treinamento, o período em

que os participantes estarão em aula. Esse tempo deve ser determinado a partir das
necessidades e características dos treinandos, assim como pela importância do tema
a ser abordado. A carga horária deve ser bem analisada, pois o mau planejamento do
tempo pode causar perda de informações fundamentais no treinamento.
A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecerá o treina-

mento. O treinamento pode ser dado por profissionais internos da empresa, se eles
estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como pode ser oferecido por
entidades externas à empresa, quando há cursos já estruturados. É válido lembrar que
se já existe o curso estruturado em uma instituição, não vale a pena elaborá-lo interna-
mente, pois esse processo demanda tempo e custos, entre outros fatores que devem
ser adequados à empresa. Também é importante verificar se a instituição escolhida é
séria e especializada na área do conhecimento que a empresa busca.
A população é definida pelo o número de pessoas que farão o treinamento.
O objetivo é o que se pretende alcançar com o programa de treinamento. Ele deve

ser mensurável, como o desempenho final almejado: os participantes estão aptos a
Formas de aplicação de T&D e seus benefícios

desenvolver tal tarefa (ex. elaborar um balancete)? Ter um padrão de satisfação (sem
erros)? O objetivo é a solução das carências levantadas.
O conteúdo programático é definido após a delimitação dos objetivos. Os assuntos

e temas abordados serão estabelecidos de acordo com os objetivos a serem alcança-
dos. Essa etapa é responsável pela evolução do conhecimento que suprirá as necessi-
127

dades. Deve existir um foco e o treinamento deve ser feito de acordo com o nível do co-
nhecimento dos participantes. Se existirem níveis diferentes, a turma pode ser dividida
em duas, com conteúdos programáticos diferentes, mas com o mesmo objetivo.
Os recursos didáticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de

ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensino e o aprendizado.
Podem ser utilizadas apostilas, quadro negro, cartazes, flip-chart, computador, retro-
projetor, aparelho de som etc.
Há programas de treinamento que permitem o raciocínio lógico, preciso, no qual

as informações não podem variar, porque o resultado esperado já está determinado.
Isso ocorre nos treinamentos técnicos. Em outros tipos de treinamento, é preciso esti-
mular a criatividade, reflexão, posturas, críticas que resultam de diferentes formas.
Antes de elaborar a programação, é importante conversar com os responsáveis

dos departamentos que terão funcionários participando do programa sobre a real
necessidade do treinamento de cada funcionário. Deve ser analisado se outras mu-
danças, sem o treinamento, dariam resultados, como: revisão dos procedimentos de
trabalho, mudança da estrutura da área, transferência de colaboradores para outros
setores, contratação de novos funcionários etc.
Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades já definidas e
envolve as etapas descritas a seguir:
Quantificar o treinamento necessário: é a relação entre o número de pesso-

as a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.
Definir a data para o treinamento: determinar o momento em que cada neces-

sidade de treinamento deve ser suprida. É necessário seguir critérios econômi-
cos e avaliar a prioridade para tornar cada funcionário mais produtivo, no menor
tempo possível e com a melhor relação de retorno sobre o investimento.
Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: devem ser analisadas de

acordo com os conhecimentos, habilidades e atitudes, os gerentes devem co-
laborar com essas informações para uma maior precisão.
Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D: definir o melhor

método ou combinações de métodos sob a relação custo x benefício:
alguns métodos: treinamento a distância, treinamento em sala de aula, via

internet e no local de trabalho;

as técnicas podem ser: dinâmica de grupo, estudos de caso, dramatizações,
palestras, conferências etc.
Documentar os eventos de treinamento: cada evento de treinamento

deverá ter seu conteúdo, material de apoio e plano de aulas (figura 3). Assim
como ter um cronograma, especificando a ordem e a duração.
Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento:

como recursos audiovisuais, equipamentos, ferramentas necessárias, mate-
riais etc.
Local onde será efetuado o treinamento: se na própria empresa houver uma

sala que abrigue a todos confortavelmente e atenda às necessidades didáti-
cas, ela pode e deve ser aproveitada, caso contrário, é necessário buscar um
local fora da empresa.
Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horá-

rio oportuno e a época mais propícia.
Controle e avaliação dos resultados: considerando a verificação dos pontos

críticos que demandem ajustamentos ou adaptações e modificações no pro-
grama para melhorar sua eficiência.
Disponível em: <www.sindepol.org.br/

mostra.php?codigo=1437&cat=1>.
SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE ANÁLISE EVIDENCIAL
08:30 – Entrega de crachá e material
09:00 – Abertura do Seminário
10:00 – Coffee Break
10:30 – Palestra: “O pensamento analítico no processo de inteligência

criminal”.
Francisco Badenes – Delegado de Polícia – PGR – Brasil
12:00 – Intervalo para almoço
14:00 – Palestra: “FIAT – A Criação de Implementação de um Curso para Ana-

listas de Inteligência Criminal”. Edward Polachek – Diretor do Centro de Inteli-
gência – HDTA – Milwaukee – USA
129

15:00 – Palestra: “Análise em Inteligência e Centros de Fusão”. Mark Massop
– Analista de Inteligência Criminal – Diretor da IALEIA (International Association
of Law Enforcement Intelligence analysts), membro da i2 Inc. – USA
16:00 – Coffee Break
16:30 – Palestra: “Utilizando a Técnica de “Link Analysis” em Casos de Ho-

micídios, Roubos e Crimes Sexuais”. Jonathan Alston – Analista de Inteligên-
cia Criminal – Edmonton Police – Canadá
18:00 – Encerramento
Figura 3 – Exemplo de plano de aula.
A elaboração de um cronograma junto com os gerentes contribui muito para es-

colher uma data ou um melhor período que não prejudique as atividades do departa-
mento. Dessa forma, os gerentes assumem o compromisso de executar o programa de
treinamento. Já escutamos, algumas vezes, o absurdo de que tais departamentos não
fazem treinamento porque os funcionários não são liberados pelo gerente. Os respon-
sáveis pelo treinamento devem esclarecer que a necessidade do treinamento não é de
quem o organiza, mas sim de quem precisa dele. Esse treinamento só virá a beneficiar
o departamento e, consequentemente, colaborará com o objetivo global da empresa,
e não apenas com os resultados desse departamento.
Dessa forma, ficam assumidos o número de treinamentos, as datas e os locais ne-

cessários dos treinamentos a serem realizados. Claro que alterações podem ocorrer
e elas precisam ser acertadas com as partes envolvidas para que não haja nenhum
contratempo e não se perca de vista os resultados a serem alcançados nos objetivos. É
muito importante que o treinamento tenha o apoio da gerência.
Tecnologia educacional do treinamento

As técnicas utilizadas no treinamento devem favorecer a aprendizagem. Elas
devem ser escolhidas com cuidado para que facilitem o ensino e a aprendizagem, eco-
nomizando dinheiro e otimizando o uso do tempo. As técnicas de treinamento podem
ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.
Técnicas de treinamento quanto ao uso

Orientadas para o conteúdo: são recursos que transmitem o conhecimento e a
informação por meio da leitura, de recursos audiovisuais ou do computador.

Orientadas para o processo: são técnicas destinadas a mudar atitudes, a pro-
vocar reflexão e a desenvolver habilidades interpessoais. São processos utili-
zados para desenvolver a criatividade e a intuição. Têm a finalidade de mudar
comportamentos e desenvolver relações humanas, como a dramatização, o
treinamento da sensitividade e o treinamento em grupo.
Mistas: nessa técnica se transmite informação e busca-se a mudança de atitu-

des e comportamentos. São as conferências, os estudos de caso, os jogos e as
simulações.
Técnicas de treinamento quanto ao tempo

Treinamento de indução ou de integração à empresa: busca a adaptação
e a ambientação inicial do novo funcionário à empresa e ao ambiente físico
e social onde irá trabalhar. A introdução de um novo funcionário implica em
um processo de apresentação, por meio de um “Programa de Integração” que
normalmente tem informações sobre a empresa, os produtos e serviços, as
atividades sociais dos funcionários (benefícios e serviços), as normas e regu-
lamentos internos, o cargo a ocupar (natureza do trabalho, horários, salário
e oportunidades de promoção), noções sobre segurança de trabalho, cultura
organizacional etc.
Treinamento depois do ingresso no trabalho: em uma empresa, sempre há

alguém sendo treinado, porém esse treinamento deve se dar por meio de um
processo racional de interesse do funcionário e da empresa.
Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação

Dependendo da estrutura da empresa e do foco que esta dá ao treinamento, os

locais podem ser próprios e próximos do local de trabalho, mas a maioria das empresas
loca salas para a realização de cursos. Mas, quando o treinamento é técnico e necessita
de equipamentos, isso ocorre dentro do próprio local de trabalho. A seguir, veremos
algumas diferenças quanto ao local da realização do evento.
Treinamento no local de trabalho: pode ser realizado por funcionários a

outros funcionários. Não necessita de equipamentos e acomodações espe-
ciais. Ele ocorre por meio da prática. O funcionário aprende enquanto traba-
lha. Normalmente esse treinamento ocorre quando há novos funcionários ou
quando há rodízios de funções e cargos.
Treinamento fora do local de trabalho: esse treinamento ganha toda a aten-

ção do treinando, pois ele não está envolvido em suas atividades de trabalho.
131

Técnicas de transmissão do conhecimento
Dentro das formas de repassar os conhecimentos, existem inúmeras técnicas que
podem ser utilizadas de uma forma individual ou compartilhada. Tal definição depen-
derá de um planejamento de aula e das formas como esse conteúdo pretende ser re-
passado ao treinando. A escolha da técnica independe do local onde será realizado. O
fator determinante será a forma como as aulas serão ministradas. A seguir, podemos
ver as técnicas de repasse de conteúdos de ensino.
Aulas expositivas
É a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informação ao grupo de
aprendizes, que são ouvintes passivos, mas permite que eles esclareçam suas dúvidas
por meio de perguntas. Sempre que possível, essas aulas devem ser complementadas
com outras técnicas, para que envolvam mais os aprendizes.
Filmes, televisão e dispositivos

A aplicação de filmes e dispositivos acoplados a gravações associa a informação
verbal às imagens, que podem produzir um fator para o entendimento. A apresenta-
ção de filmes e vídeos consegue resultados melhores que a aula expositiva.
Estudos de caso
É o aprendizado por meio da discussão e de estudos concretos. O aprendiz recebe
por escrito um caso em que há o problema em uma empresa. Ele deve estudá-lo e su-
gerir uma solução. Depois, o assunto é discutido em grupo e normalmente não existe
uma única solução para o problema, sendo uma discussão com ideias organizadas
como o propósito de chegar à formulação de uma solução.
Discussão em grupo
Deve ser utilizada quando o intuito é criar e modificar atitudes. A comunicação

nos dois sentidos faz com que os treinandos sejam capazes de ouvir as ideias dos
demais, além das próprias.

Dramatização
É uma técnica em que os participantes assumem papéis em situações reais de tra-
balho, e normalmente dramatizam atividades que envolvem contatos com o público.
Simulação
É uma técnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam equipa-
mentos. O “jogo de empresas” é uma ferramenta de simulação de atividades voltada
para o mundo dos negócios.
Palestras e conferências
As palestras são dadas por pessoas escolhidas com notório conhecimento nas
áreas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acompanhando o que
está ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa técnica é utilizada para repasse de
conhecimentos em eventos de curta duração (normalmente de uma a duas horas).
Recomendado para a necessidade de ensino de conteúdos específicos. Já as confe-
rências têm seu foco em um público mais especializado no assunto e que já tem mais
familiaridade com ele.
Seminários e workshops
Os seminários são divididos em três etapas, a saber: exposição (normalmente rea-
lizada por um nome forte na área do conhecimento), discussão (em que os participan-
tes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e conclusão. O workshop é um evento
que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma a atingir objetivos práticos e
técnicos. Também existe a figura do expositor (que, no caso dos workshops, pode até

ser mais de um) mais um moderador. O público poderá discutir, indagar, trocar ideias,
como um grande grupo.
Reuniões técnicas
São reuniões conduzidas por pessoas experientes para repassar conhecimentos
técnicos de aplicação prática e concreta.
133

Ensino a distância
A internet e a tecnologia da informação vêm contribuindo para o ensino a distân-
cia. As empresas e universidades estão intensificando essa técnica, que torna os cursos
mais acessíveis. Existem cursos on-line, MBAs e treinamentos virtuais.
Coaching
É um tipo de relacionamento no qual o coach1 se compromete a ajudar e a apoiar
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado. Não é
apenas um compromisso com a obtenção de resultados, mas sim com a pessoa em
si, com seu desenvolvimento profissional e a realização pessoal. É um relacionamento
que, no mínimo, envolve duas pessoas, o coach e o aprendiz, e esse relacionamento
produz novas competências para ambos. Nesse relacionamento, o coach lidera, orien-
ta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz
aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já
sabe e aumentar seu desempenho.
Mentoring
Significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e
preparar outra pessoa (o orientado ou o protegido) com menos conhecimento ou fa-
miliaridade em determinada área. É uma relação voltada para o desenvolvimento do
“novato”, em que o mentor, oferece apoio, suporte, sabedoria e experiência no sentido
de ajudar o novato a desenvolver sua carreira.
(CHIAVENATO, 2006, p. 76)

Coaching Mentoring
Condução ativa da pessoa pelo superior imediato Orientação profissional por alguma pessoa
Estilo de liderança e supervisão da organização
Foco no curto prazo e no cotidiano Estilo de desenvolvimento da carreira
Relação entre líder e subordinado Foco no longo prazo e no futuro
Impulso no trabalho atual Relação entre protetor e protegido
Impulso no encarreiramento futuro
Figura 4 – As diferenças básicas entre coaching e mentoring.
1
Coach é quem exerce a atividade, e o exercício, em si, chama-se “coaching”. Muitos de nós associamos coach com técnico. Vejamos: coach-inglês, coche-
francês, kutche-alemão, que vem do húngaro kocsi. E Kocs é a cidade húngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez, para designar “carruagem de quatro
rodas”. Esta deu origem à gíria universitária norte-americana que designou para coach tutor particular. Aquele que prepara o aluno para um exame ou para
uma determinada matéria, instrutor ou treinador de atletas. Ser coach hoje não é mais um ofício voltado para o mundo esportivo por causa do multiconceito
e da abrangência de resultados que alcança com seu trabalho, vamos nos deparar também com coaches tais como: coach físico, coach motivacional, personal
coach, coach de nutrição etc. O conceito de coach tem sido difundido e aproveitado cada vez mais, não apenas dentro do esporte, mas dentro das organizações
e instituições, porque ser coach pressupõe amplo conhecimento de sua arte, vivencia e talento, ele tem o papel de opinar e fazer com que pessoas passem a
refletir na busca de uma melhor atuação ou de um melhor resultado. Disponível em: <http://www.brazilianpress.com/20080705florida/local/noticia09.htm>.

Enquanto coaching está quase sempre ligado à orientação específica que o su-
perior oferece ao subordinado em seu dia-a-dia, o mentoring está ligado à orientação
mais ampla no desenvolvimento da carreira do colaborador. O coach está mais focado
nos resultados e o mentor mais focado na pessoa. Qualquer pessoa com adequada ca-
pacitação profissional ou status organizacional pode ser um coach. São as pessoas que
querem compartir seu conhecimento, possuem uma forte paixão pelo aprendizado e
crescimento e influenciam as pessoas a melhorar os níveis de desempenho.
O mentoring requer confiança e respeito mútuo do menor, e essa relação deve ser
voluntária por ambas as partes. Essas relações não são necessariamente permanentes,
as amizades permanecem, mas a intensidade da relação deve durar apenas o neces-
sário. As pessoas podem ter mais de um mentor ao longo de sua carreira, e também
simultaneamente, desde que não haja conflito entre eles.
Coaching e mentoring são métodos de apoio e encorajamento para mudanças,

fornecem apoio para desenvolver, encarar mudanças. Eles constroem talentos.
TEXTO COMPLEMENTAR
A revolução industrial dos anos 90

(EDWARD, 2002)
O Brasil foi um dos países que mais ganhos de produtividade tiveram na última década
Os brasileiros começaram os anos 90
Luís Perez.
dirigindo carros de modelos ultrapassados
se comparados aos que circulavam no ex-

terior. Doze anos depois, as ruas das princi-
pais cidades do Brasil exibem veículos se-
melhantes aos encontrados nas capitais do
Primeiro Mundo. Nas prateleiras das lojas e
dos supermercados, as mudanças também
foram da mesma magnitude. Esse avanço Atraso: carros com até oito anos de defasagem
de qualidade é uma dádiva do aumento da em relação aos da Europa.
produtividade da indústria brasileira, que permitiu fazer produtos melhores a preços
menores. Medida pelo número de produtos que cada empregado fabrica por ano,
135

a produtividade da mão-de-obra cresceu a uma taxa anual de 8%. O desempenho
é cerca de vinte vezes superior ao da década de 80. Comparado a algumas das prin-
cipais economias mundiais, o desempenho brasileiro também é digno de registro.
Somente a Coreia do Sul teve um crescimento anual maior no mesmo período.
Por qualquer lado que se examine a questão, os números são impressionantes.

Em 1992, um empregado do setor têxtil no Brasil produzia 3 toneladas de tecido por
ano. Hoje, produz cinco vezes mais. No começo da década de 90, um televisor de
20 polegadas levava 45 minutos para ser montado. Com o aumento da eficiência,
o tempo caiu para vinte minutos. A principal explicação para esse salto é a moder-
nização da gestão das empresas. A administração focada na obsessiva busca de re-
sultados, na fixação de metas e indicadores de avaliação, revolucionou companhias
de vários setores. “A situação econômica do Brasil seria mais crítica sem esse ajuste”,
afirma Vicente Falconi Campos, diretor da Fundação de Desenvolvimento Gerencial
(FDG) e um dos principais responsáveis pela disseminação da cultura da qualidade
total no país.
O trabalhador ideal passou a ser exatamente o inverso do personagem de

Charles Chaplin no clássico Tempos Modernos. Nada de apenas apertar parafusos
e botões. Os funcionários passaram a sugerir mudanças e a melhorar o desempe-
nho das fábricas. Muitas empresas formaram tropas de elite. A Multibrás, fabricante
dos eletrodomésticos das marcas Consul e Brastemp, foi pioneira na utilização da
filosofia Seis Sigma no Brasil, a mesma empregada com sucesso na General Electric
pelo superexecutivo Jack Welch antes de se aposentar. De acordo com esse método,
um grupo de funcionários, chamados de faixas pretas (black belts), é treinado para
elaborar projetos capazes de resolver problemas difíceis. Na Multibrás, a economia
obtida com os faixas pretas foi de 90 milhões de reais entre 1998 e 2002. No mesmo
período, o índice de reclamações de clientes caiu 40%.
Até o início da década de 90, o Brasil tinha barreiras altas para evitar as impor-
tações e proteger a indústria local. Na época, a importação de cerca de 2.000 itens
– entre eles, automóveis – era proibida. Sem a menor perspectiva de competir com
produtos estrangeiros no mercado doméstico, as empresas brasileiras não tinham
incentivos para aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. Com a redução

das barreiras, isso mudou. O setor têxtil foi um dos que mais sentiram o impacto da

competição estrangeira. O grupo Coteminas, do vice-presidente eleito José Alen-
car, decidiu investir para sobreviver. Apenas nos últimos cinco anos foram 500 mi-
lhões de dólares na construção de novas fábricas e na compra de teares e máquinas
para fiação de última geração. Ao enfrentar a competição com os estrangeiros aqui
dentro, a Coteminas se gabaritou para ganhar mercados lá fora. Entre 1997 e 2001,
aumentou as exportações de camisetas, lençóis e toalhas 36 vezes e chegou a 190
milhões de dólares.
Para operar máquinas cada vez mais avançadas tecnologicamente, os traba-

lhadores brasileiros tiveram de estudar e treinar mais. A siderúrgica gaúcha Aços
Finos Piratini, do grupo Gerdau, investiu pesado em capacitação. Em cinco anos, o
número de horas gastas em treinamento por funcionário pulou de 84 para 339 ao
ano. Depois de uma década de esforços, a siderúrgica Belgo-Mineira conseguiu seu
objetivo. Hoje, todos os funcionários têm o diploma do ensino médio. Apesar do
aumento de produtividade, o Brasil ainda não se encontra entre os países mais com-
petitivos do mundo. “A indústria brasileira era muito atrasada e só agora chega aos
patamares internacionais em alguns setores”, diz Reinaldo Dias Ferraz, coordenador
de política tecnológica industrial do Ministério da Ciência e Tecnologia. O Brasil é
responsável por apenas 1% do total de exportações mundiais. Apesar dos progres-
sos da última década, o Brasil está atrás de países como México e China na corrida
do comércio internacional. Se a produtividade continuar a crescer, o impacto na ex-
portação será positivo.
Salto de Em 1992, cada operário Agora* cada

produtividade brasileiro fabricava por ano... operário produz...
Automóvel 10 unidades 21 unidades
Aço 220 toneladas 438 tonelada
Papel 102 toneladas 180 toneladas
Cerveja 125 000 litros 425 000 litros

Computador 360 unidades 1 080 unidades
Açúcar 43 000 toneladas 90 000 toneladas
Chocolate 30 000 toneladas 43 000 toneladas
Biscoito 24 000 toneladas 39 000 toneladas
* 2001
137

ATIVIDADES
1. Explique o que é coaching.


2. É correto afirmar que, para a execução de treinamentos, é necessário ter:
a. instrutores qualificados.
b. seleção dos treinandos de acordo com suas aptidões físicas e necessidades.
c. os tipos de conhecimentos impossíveis de serem adquiridos.
d. qualidade do material sem as técnicas de instrução.
3. Para a escolha dos métodos de treinamento, que critérios devem ser consi-
derados?
a. A falta de custo para desenvolver o treinamento.
b. A não incorporação de princípios de aprendizagem.
c. O número de indivíduos a serem selecionados.
d. O número de pessoas e objetivos a serem atingidos.
139


Gabarito

1. É um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a ajudar e a apoiar
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado.
Não é apenas um compromisso com a obtenção de resultados, mas sim com a
pessoa, com o seu desenvolvimento profissional e a realização pessoal.
2. A
3. D

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2008

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R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /

1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-

Capa: IESDE Brasil S.A.

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Vivendo em cenários adversos, em que a concorrência

Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-

A empresa competitiva necessita obter conhecimen-

É notório que atualmente não é mais suficiente uma

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 5 11/12/2008 11:32:23

Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvi-

Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para

Os desafios para o setor de treinamento são enormes,

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 6 11/12/2008 11:32:24

Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios...................35

Métodos e técnicas de treinamento eficazes no meio empresarial.......57

O gestor de treinamento como

Mecanismos de avaliação e validação do treinamento ..........................95

Treinamentos técnicos e comportamentais.............................................. 111

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 7 11/12/2008 11:32:24

Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento.................... 141

Processo de controle do treinamento

Custo e investimento em treinamento....................................................... 169

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Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 10 11/12/2008 11:32:25

O desenvolvimento do estudo das formas de aplicação de T&D e os seus benefí-

estudar a importância da programação de treinamento;

compreender a importância e a eficácia do planejamento do treinamento;

conhecer os instrumentos da tecnologia educacional do treinamento.

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 125 11/12/2008 11:32:43

Quem vai Treinador ou

Onde Local físico

Figura 1 – Principais itens de uma programação de treinamento.

A elaboração do programa de treinamento só poderá ser realizada depois que

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 126 11/12/2008 11:32:43

Anal. treinamento Sup. treinamento Sup. fabricação

O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do treina-

A carga horária é o número de horas que engloba o treinamento, o período em

A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecerá o treina-

A população é definida pelo o número de pessoas que farão o treinamento.

O objetivo é o que se pretende alcançar com o programa de treinamento. Ele deve

Formas de aplicação de T&D e seus benefícios

O conteúdo programático é definido após a delimitação dos objetivos. Os assuntos

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 127 11/12/2008 11:32:43

Os recursos didáticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de

Há programas de treinamento que permitem o raciocínio lógico, preciso, no qual

Antes de elaborar a programação, é importante conversar com os responsáveis

Quantificar o treinamento necessário: é a relação entre o número de pesso-

Definir a data para o treinamento: determinar o momento em que cada neces-

Classificar as necessidades quanto ao conteúdo: devem ser analisadas de

Eleger a metodologia para cada necessidade de T&D: definir o melhor

alguns métodos: treinamento a distância, treinamento em sala de aula, via

Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 128 11/12/2008 11:32:43

Documentar os eventos de treinamento: cada evento de treinamento

Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento:

Local onde será efetuado o treinamento: se na própria empresa houver uma