Gestão Da Qualidade

2.
ª edição
2009
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B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gestão da Qualidade. /

Regis Blauth; Ricardo Blauth. 2. ed. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
544 p.
ISBN: 978-85-387-0726-4
1. Gestão da Qualidade. 2. Qualidade total na educação. 3. Quali-

dade (Educação). I. Título.
CDD 371.2
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Regis Blauth
Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-graduação

(ISPG) e graduado em Engenharia Eletrônica. Professor em cursos de Pós-
Graduação na área da Qualidade Total, Gerenciamento de Processos e Seis
Sigma.
Ricardo Blauth
Especialista em Administração em Telecomunicações pela Fundação

de Estudos Sociais do Paraná (Fesp) e graduado em Engenharia Elétrica
com Ênfase em Eletrônica pela UFPR (Universidade Federal do Paraná).
Professor de Graduação nas áreas de qualidade, planejamento da produ-
ção, tempos e métodos.

Sumário
Os desafios da moderna gestão........................................... 13
Gerenciamento de recursos................................................................................................... 13
A perpetuação da espécie....................................................................................................... 17
Desperdício.................................................................................................................................. 18
A distribuição dos resultados................................................................................................. 20
Desafios da moderna gestão................................................................................................. 21
A moderna gestão exige competência e trabalho......................................................... 23
O negócio cresce e... os desafios também!....................................................................... 25
Ação e reação............................................................................................................................... 26
Os “cinco porquês”...................................................................................................................... 27
Princípios da excelência.......................................................... 37
Pensamento sistêmico............................................................................................................. 37
Aprendizado organizacional.................................................................................................. 39
Cultura de inovação.................................................................................................................. 41
Liderança e constância de propósitos................................................................................ 43
Orientação por processos e informações.......................................................................... 45
Visão................................................................................................................................................ 46
Geração de valor......................................................................................................................... 49
Valorização das pessoas........................................................................................................... 50
Conhecimento sobre o Cliente e o mercado.................................................................... 52
A concorrência............................................................................................................................ 54
Desenvolvimento de parcerias.............................................................................................. 56
Responsabilidade social........................................................................................................... 57
Conclusão...................................................................................................................................... 59

Definições e conceitos............................................................. 65
Qualidade classe mundial....................................................................................................... 65
A origem do “negócio”.............................................................................................................. 72
Processo......................................................................................................................................... 74
Produto.......................................................................................................................................... 76
Pacote de valor............................................................................................................................ 77
Quem são as pessoas na gestão da qualidade?.............................................................. 80
Indicadores................................................................................................................................... 80
Cadeia produtiva completa ou mapa do negócio......................................................... 81
Cadeia Produtiva Simplificada (SIPOC)............................................................................... 82
Conclusão...................................................................................................................................... 85
Avaliação permanente............................................................ 93
Por que medimos?..................................................................................................................... 93
Por que medir perturba?......................................................................................................... 94
Quem tem autoridade para medir?..................................................................................... 95
Características de quem avalia.............................................................................................. 95
Etapas da avaliação................................................................................................................... 95
A importância da avaliação permanente ......................................................................... 96
Plano de ação.............................................................................................................................. 96
Fluxograma.................................................................................................................................105
A estatística e a qualidade...................................................117
Folha de verificação.................................................................................................................117
Média............................................................................................................................................119
Amplitude “R”.............................................................................................................................122
Desvio-padrão...........................................................................................................................125
População e amostras.............................................................................................................132
Conclusão....................................................................................................................................138

Ferramentas da qualidade I.................................................147
Diagrama de causa e efeito..................................................................................................147
Diagrama de colunas..............................................................................................................154
Análise de Pareto......................................................................................................................160
Estratificação..............................................................................................................................171
Conclusão....................................................................................................................................176
Ferramentas da qualidade II................................................187

Variação.......................................................................................................................................187
Histograma ................................................................................................................................191
Análise de Dispersão...............................................................................................................199
Conclusão ..................................................................................................................................207
Ferramentas da qualidade III...............................................215

Decisão certa na hora certa . ...............................................................................................215
Gráfico de Controle..................................................................................................................217
Interpretação das informações de Gráficos de Controle...........................................227
Tipos de Gráficos de Controle..............................................................................................231
POP para elaborar Gráficos de Controle para variáveis do tipo x – R....................232
Conclusão ..................................................................................................................................239
Ferramentas da qualidade IV..............................................247

A média e o desvio-padrão na avaliação de processos..............................................247
POP para elaborar Gráficos de Controle para variáveis do tipo x – S....................250
POP para elaborar Gráficos de Controle
para variáveis individuais do tipo x...................................................................................257
para atributos de proporção defeituosa p......................................................................264
Priorização..................................................................................................................................268

Avaliação permanente de resultados..............................279
Necessidades ilimitadas e recursos limitados................................................................279
Sistema de avaliação permanente de resultados.........................................................282
Indicadores do processo........................................................................................................283
Critério amplo de priorização..............................................................................................289
Conclusão....................................................................................................................................305
Método da qualidade............................................................311
A repetição é base da sabedoria.........................................................................................313
O método da qualidade.........................................................................................................314
As diferentes aplicações do método da qualidade......................................................316
Aplicação do método da qualidade para elaborar projetos – PDCA.....................316
Aplicação do método da Qualidade para resolver problemas – Masp.................322
Aplicação do método para garantir a produção – SDCA...........................................336
Conclusão....................................................................................................................................340
Gerenciamento de processos.............................................357
Uma grande ideia e um resultado desastroso...............................................................357
Estratégia de operações.........................................................................................................360
Segredo do negócio................................................................................................................362
Fluxograma estratificado ou fluxograma matricial......................................................363
Mapeamento do processo ou carta de processo.........................................................368
Conclusão....................................................................................................................................379
Agentes de transformação...................................................389
A hora da verdade – a excelência nos contatos com Clientes.................................390
Equipes da qualidade.............................................................................................................391
Pessoas eficazes........................................................................................................................395
Conclusão....................................................................................................................................412

Motivação: o diferencial para a qualidade.....................419
Motivação...................................................................................................................................420
Case escola: transformando aulas em espetáculos memoráveis............................425
Conclusão....................................................................................................................................435
Colocando em marcha a gestão da qualidade.............441

Preparando o terreno.............................................................................................................443
Plano de implementação......................................................................................................450
Manual da qualidade..............................................................................................................456
Conclusão....................................................................................................................................458
Modelo de gestão para a excelência................................469

Exemplos do cotidiano mostram que modelos são muito utilizados...................470
Os modelos de gestão e as instituições ..........................................................................470
Prática de gestão......................................................................................................................472
Benchmarking............................................................................................................................475
Conclusão....................................................................................................................................484
Gabarito......................................................................................489
Referências.................................................................................537
Anotações..................................................................................543

Apresentação
Qualidade não é uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

merciais que empregam a palavra qualidade como um atrativo, mostrando vanta-
gens sobre outros concorrentes. Ao questionar se os produtos ou serviços ofereci-
dos são de qualidade, as pessoas afirmam com convicção que sim.
Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

pesquisa nas primeiras aulas da disciplina Administração da Qualidade, na qual
os participantes são convidados a responder a questão: “Em sua opinião o que
é qualidade?”. Listamos as opiniões e os participantes elegem a melhor defini-
ção, e essa passa a ser o slogan da turma. As contribuições são variadas, criativas
e até poéticas, mas, invariavelmente, apresentam conceitos como: satisfação do
cliente, atendimento e superação das características anunciadas, encantamento
do cliente, cumprimento de prazos com preços atrativos e serviços com atenção e
cortesia, adequação ao uso, funcionalidade e durabilidade. Podemos afirmar que,
compilando as opiniões, temos em mãos um roteiro eficaz de como atender um
cliente com qualidade.
Numa visão simplista, bastaria tratar os outros com a qualidade que de-
sejamos e tudo estaria resolvido. No entanto, na prática encontramos outra rea-
lidade: são filas intermináveis para acessar serviços, atendentes mal-humorados
ou desatentos, produtos que não atendem as especificações ou que estragam
precocemente, reclamações de manutenção ou substituição de produtos em ga-
rantia que não são atendidas e assim por diante.
As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

têm dificuldade em disponibilizar para seus clientes a qualidade que eles querem.
E, o que é mais grave, por oferecerem produtos e serviços que não satisfazem as
necessidades e desejos dos clientes, suas empresas correm riscos de perdê-los
para outros fornecedores que tratam melhor seus clientes e oferecem produtos
ou serviços com mais qualidade.
A proposta deste livro é oferecer ao leitor um conjunto de princípios, fer-

ramentas e métodos para reverter essa situação e motivar pessoas à busca da
melhoria contínua em tudo o que fazem, visando a produtividade e a qualidade
no atendimento aos clientes.
Ao longo dos capítulos, muitas ferramentas e aplicações do método da qua-

lidade estão descritas. Cabe ao leitor selecionar aquelas que melhor atendam suas
necessidades mais urgentes e colocá-las em prática. Ao perceber as primeiras me-
lhorias, crescerá o entusiasmo pela qualidade, o que esperamos que nunca acabe.
Bem-vindos à viagem sem fim da qualidade!
Regis Blauth

Os desafios da moderna gestão
Regis Blauth
Quando vemos empresas oferecendo aos Clientes produtos e serviços
excelentes com preços atrativos, remunerando de forma atrativa o capi-
tal investido, sentimos vontade de criar e operar um negócio. Por outro
lado quando vemos marcas famosas desaparecer e empresas tradicionais
fechar as portas surge uma dúvida: será que vale o esforço e o risco?
Para entender melhor essa questão vamos fazer um paralelo com um

jardim. Para que ele possa produzir belas flores é necessário um traba-
lho competente de planejamento execução e manutenção. Tudo começa
com as recomendações e o trabalho de um jardineiro experiente, que co-
nhece o “método da jardinagem”. E isto inclui o preparo da terra a seleção
das sementes, a escolha do tempo certo para o plantio etc. E se algum ou
todos estes cuidados forem deixados de lado, será que nascerão flores?
Pode até acontecer que sim, porém, provavelmente elas vão durar menos
tempo, ter qualidade inferior e produzir quantidades menores do que em
um jardim corretamente planejado, executado e mantido.
Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com

melhor ou pior qualidade, ser rentáveis ou não e ter sua vida prolongada
ou abreviada.
Gerenciamento de recursos
Os proprietários de recursos, de uma forma geral, precisam permanen-
temente buscar respostas a algumas questões.
O que eu possuo?
O que fazer para garantir a posse?
Como conservar o que possuo?
Como transformar esse recurso em algo útil para outros?

Gestão da Qualidade
A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a pagar por

isso?
Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imóveis, máquinas, habilidades,

métodos ou procedimentos. Eles podem ser transformados em dinheiro por
meio de venda, disponibilizados para outros por meio de aluguel ou organi-
zados em forma de processo para produzir produtos ou prestar serviços para
Clientes em troca de um valor atrativo para quem compra ou contrata e também
para quem vende.
Capital
O capital (dinheiro) assume valores diferentes ao longo do tempo. Uma quan-
tia em dinheiro pode ser aplicada em um investimento num banco e render
um valor num determinado tempo. Outros recursos como imóveis e máquinas
podem ser vendidos e transformados em capital.
Questionamentos em relação ao capital:
Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?
O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá interes-

sados? Em quanto tempo pode ser vendido?
A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor investi-

do e mais uma rentabilidade mínima?
Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo?
Ao iniciar um negócio, o investidor tem dinheiro em espécie, bens imóveis,

máquinas e outros bens que, somados, formam um patrimônio. A soma desses
valores forma o equivalente monetário.
Exceto o dinheiro em espécie, os demais bens têm um valor estimado que

supostamente foi obtido por sua venda. Na prática, a conversão dos bens em di-
nheiro nem sempre acontece pelo valor que é imaginado ou no tempo previsto.
É possível que o mercado reconheça um valor para o bem inferior ao estima-

do exigindo que o investidor tome uma decisão: ou contabiliza o prejuízo ou
posterga a venda.
14
O investidor também precisa fazer uma análise sobre a tendência do resulta-

do ao longo de tempo em duas condições: mantendo seu patrimônio como está
ou transformando ele em um investimento.
Segurança
A propriedade de recursos exige segurança, ou seja, como assegurar a posse
de recursos ao longo do tempo.
O capital está depositado em uma instituição financeira?
Imóveis têm registros de propriedade?
Veículos têm registros de propriedade?
As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?
O capital (dinheiro) depositado em uma instituição financeira está sujeito a

duas variáveis: a rentabilidade e o risco. Para os investidores que desejam míni-
mos riscos, a alternativa é buscar Investimentos que ofereçam menores rentabi-
lidades e vice-versa, altos riscos que ofereçam maiores rentabilidades.
As propriedades – imóveis, veículos, máquinas – estão sujeitas a roubos e

vandalismo, e exigem para sua segurança vigilância e seguros.
As ideias e procedimentos estão sujeitos a cópias e exigem registros de

patentes.
Conservação
Como assegurar a integridade do recurso e garantir sua utilidade pelo maior
tempo possível?
As propriedades necessitam de custos de conservação e substituição de

peças ou partes que sofreram desgastes com o passar do tempo.
As ideias e procedimentos exigem atualizações para continuarem sendo úteis.
15
Custos pré-operacionais
A decisão de transformar os recursos em processos para produzir produtos
ou prestar serviços para Clientes exige investimentos:
estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;
projeto do produto ou serviço;
projeto do processo;
aquisição de máquinas, equipamentos, software;
captação e capacitação de pessoas;
implantação da estrutura de apoio.
Agregação de valor
Agregar valor significa organizar em forma de processo os recursos (materiais,
máquinas, método, medições, mão de obra e meio ambiente) para produzir pro-
dutos ou prestar serviços que satisfaçam necessidades e desejos de Clientes.
O investidor decide-se por vender um produto ou um serviço se o Cliente es-

tiver disposto a pagar os valores envolvidos na agregação de valor: remuneração
do investimento, custos operacionais e uma margem de lucro.
4a
+ $$ 4
Remuneração
mercado
financeiro
1 Capital
Transformação do
capital em recurso
TEMPO
Agregação Agregação
do valor do valor
2 atrasada
Custos com Segurança
Custos com Manutenção
- $$
Custos
Pré-operacionais
3 Custos Operacionais
16
Um imóvel vazio não agrega valor. Porém, ele pode ser utilizado como resi-
dência, fonte de aluguel ou para abrigar um empreendimento. Uma ideia sem
aplicações é somente um sonho. Porém, usada em um empreendimento pode
trazer resultados atrativos.
A perpetuação da espécie
“Quanto mais livre e dinâmico esse mer- “À semelhança dos seres
cado for, mais forte e resistente essas em- vivos, pode-se dizer que as
presas serão, pois terão que conviver diaria- empresas são organismos
mente com oportunidades e ameaças ao seu com vida própria, em
desempenho produtivo.” (TUBINO, 2000) constante transformação,
A década de 1990 caracterizou-se pela sujeitas às leis do mercado.”
abertura do mercado. Produtos produzidos (TUBINO, 2000)
no exterior passaram a ocupar espaço em
prateleiras de lojas e revendedores. Até nos supermercados, alimentos fabrica-
dos no exterior ocuparam as principais gôndolas. Os últimos lançamentos no
mundo em poucos dias tornaram-se campeões de venda. Essa demanda au-
mentou a oferta para Clientes, mas em contrapartida, os fornecedores nacionais
passaram a conviver com margens de lucro menores, diminuição nas vendas e
inviablilização econômica de seus negócios.
Paralelamente à abertura do mercado, os Clientes pas-

O que fazer
saram a ser mais bem informados e, por consequência,
para crescer e
mais exigentes. A internet e outros meios de comunicação
fazer frente à
abreviaram o tempo entre a oferta de um produto em seu
concorrência?
país de origem e o despertar da necessidade de Clientes
no Brasil.
Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de

máquinas modernas, redução de desperdícios e produção em larga escala. Essa
eficiência floresceu no exterior com Taxas de Juros menores que as praticadas no
Brasil e, muitas vezes, com mão de obra a custos reduzidos.
17
A busca permanente de melhores resultados
O desejo de todas as instituições é melhorar o resultado e, para isso, é ne-

cessário aumentar o volume arrecadado com as vendas e/ou aumentar a
produtividade:
Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preço unitário

depende do mercado e requer esforços e Investimentos em marketing.
Aumentar a produtividade – produzir a mesma quantidade de produtos

com menos custos ou produzir mais produtos com o mesmo custo tam-
bém melhoram os resultados.
Desperdício
O desperdício representa uma ameaça Desperdício é um gasto sem
significativa nos esforços de melhoria na pro- proveito, uso inadequado
dutividade e maximização dos resultados. de recursos, esbanjamento,
O desperdício tem raízes ambientais, his-
extravio, perda, refugo,
tóricas e culturais. Depende da abundância
sobra, falhas...
de recursos, dos hábitos de consumo das po-
pulações, de suas estruturas educacionais e da presença ou não do processo
de conscientização das pessoas quanto aos inconvenientes e às consequências
negativas do uso descontrolado de recursos.
18
O desperdício desde o projeto

até o produto acabado ou serviço realizado
1 2
Necessidade dos Objetivos
clientes (atendimento
(especificações) 100% especificado)
4 3 5
Insumos Processos Produtos e serviços
De uma forma geral, estamos inseridos dentro de rotinas de trabalho que não
nos permitem planejar ou rever a otimização dos recursos como um todo.
Desperdício 1: o Cliente exagera em suas especificações e solicita característi-

cas ou quantidades acima de suas necessidades.
Desperdício 2: a partir das necessidades e especificações dos Clientes, o for-

necedor estabelece os objetivos que o produto ou serviço deve alcançar para
o atendimento em 100% do especificado. Em muitos casos, pressionado pelo
tempo para pesquisar alternativas, o fornecedor oferece objetivos que excedem
as especificações e necessidades do Cliente.
Desperdício 3: processos com capacidade superior à necessária ou que foram

projetados para alcançar outros objetivos são alocados ao processo produtivo
trabalhando inadequadamente (consumo maior de insumos, mão de obra...).
Desperdício 4: a escolha dos insumos corretamente é parte significativa do

custo. O uso de insumos com características diversas aumenta as sobras e rejei-
tos industriais.
Desperdício 5: o produto produzido ou serviço entregue excede as especifica-

ções em qualidade e em quantidade.
19
O desperdício invisível – talentos

O desperdício da capacidade e energia humana tem sido negligenciado,
embora seja prioritário, pois é aquele que identifica desperdícios e, se devida-
mente tratado, sugere melhorias e participa dos processos de mudança.
Aumento no resultado
Custo do
desperdício Custo do
Custo
total desperdício Custo
total
Antes da Custo para
Custo para
qualidade produzir em Após a
produzir em
total conformidade qualidade
conformidade
com a total
com a
especificação
especificação
Aumento no resultado
O esforço interno para aumentar a produtividade precisa atuar simultanea-

mente na redução de desperdício e na redução do custo de produção.
A distribuição dos resultados

A distribuição adequada dos resultados contribui sig-
nificativamente para que os esforços em novas melhorias
A quem deve
continuem acontecendo.
ser distribuído
o aumento do
Clientes – A distribuição se dá em forma de descontos resultado devido
ou brindes e o resultado é a fidelização e o aumento à melhora do
na quantidade a ser comprada. desempenho?
Acionistas – A distribuição se dá em forma de Divi-
dendos e o resultado é a satisfação e o aumento de Investimentos no ne-
gócio.
Agentes de transformação – (empregados e prestadores de serviços tercei-

rizados). A distribuição para as pessoas que tiveram ideias de melhorias e
auxiliaram a implantá-las se dá por meio de participação nos resultados, bo-
nificações e prêmios. Dessa forma, as pessoas se mantêm motivadas para
manter os resultados alcançados e promover outras melhorias. Pessoas
também devem participar de programas de capacitação continuada.
20
Investimentos em melhorias no processo – Os equipamentos precisam ser

conservados visando manter sua capacidade produtiva, substituídos ao
final de sua vida útil ou substituídos quando surgem outros mais moder-
nos que possam representar ganhos de produtividade.
Fornecedores de insumos – O desempenho produtivo depende da qualida-

de dos insumos, cumprimento de prazos e flexibilidade no atendimento.
A distribuição dos resultados por meio de melhorias nas condições con-
tratuais serve como incentivo para que fornecedores também procurem
melhorar os requisitos dos insumos.
Comunidade – A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se

amparada por ela e gozar de algum benefício social.
Desafios da moderna gestão

Os desafios da moderna gestão podem ser classificados em etapas de
amadurecimento.
Sobrevivência – 1.ª etapa

Após a entrada em operação, a prioridade é a sobrevi- Instituições
vência. Independentemente do tamanho, a instituição pre- buscam
cisa fazer frente aos seus custos operacionais: sobrevivência,
insumos; crescimento,
perpetuação e
comissões, salários e encargos; reconhecimento.
manutenção e substituições de equipamentos e ins-
talações;
amortização da dívida;
impostos e taxas;
outras despesas de rotina.
Os planos de negócios estabelecidos antes da decisão de transformar os re-

cursos em um processo produtivo devem prever em quanto tempo a instituição
21
“andará com suas próprias pernas”, ou seja, quanto tempo será necessário para
que o faturamento alcance níveis equivalentes aos custos operacionais. Neste pe-
ríodo, os sócios se comprometem a fazer aportes, normalmente decrescentes.
Muitas vezes, as estimativas de faturamento não se realizam dentro dos prazos

estabelecidos, exigindo aportes adicionais por parte dos sócios que passam a
questionar a atratividade do negócio. Em uma linguagem cotidiana ouvem-se
pessoas dizendo “trabalhamos tanto e no final do mês trocamos seis por meia
dúzia”. Essa situação geralmente mostra outras realidades em relação ao merca-
do ou em relação à produtividade do processo que não foram consideradas nos
planos iniciais do negócio.
Crescimento – 2.ª etapa

Geralmente os processos produtivos são dimensionados para dar conta da
produção por um determinado tempo. Em muitos casos, as expansões são pre-
vistas deixando-se para adquirir no momento certo aqueles equipamentos ou
partes que exijam maior volume de Investimento. Por exemplo, ao construir um
barracão industrial ou uma escola são previstos espaços para colocar mais um
equipamento ou uma sala de aula. No momento oportuno é adquirida a máqui-
na ou o mobiliário para essas novas instalações.
O crescimento traz consigo complexidades antes não identificadas. A amplia-

ção da capacidade produtiva de um processo realizado com forte componente
manual ou artesanal exige automação e os conhecimentos e práticas manuais
precisam ser revistos. Por exemplo, a fabricação caseira de uma torta é feita por
um sistema artesanal no qual o cozinheiro dosa manualmente os componentes
e os mistura até que a massa “chegue ao ponto”. Esse processo é avaliado pela
resistência que a massa produz quando mexida pela colher de madeira pelo co-
zinheiro. Para produzir cem tortas, o processo é automatizado e uma mistura-
dora mecânica é utilizada e, o “chegar ao ponto”, passa a ser avaliado por outros
parâmetros e medições. Essa é a razão pela qual muitas instituições perdem a
qualidade original de seus produtos quando ocorre o crescimento.
O crescimento da capacidade produtiva deve ser planejado visando:
manter a quantidade e qualidade dos produtos ou serviços durante o pe-

ríodo de transição;
22
garantir que ao final da expansão a qualidade dos produtos ou serviços

se mantenha ou exceda os níveis originais conhecidos e aprovados pelos
Clientes.
Perpetuação – 3.ª etapa

A substituição de agentes de transformação e dirigentes é inevitável. Com o
passar do tempo, a equipe inicial vai sendo mudada. A preparação para a mu-
dança é a única forma de manter a instituição firme em sua missão, sem trazer
descontinuidades na qualidade dos produtos e serviços prestados. Muitas insti-
tuições desenvolvem programas de capacitação para que todas as funções críti-
cas tenham titulares e substitutos treinados.
Reconhecimento – 4.ª etapa

As instituições procuram ter sua marca reconhecida pelo
A maravilhosa
mercado e respeitada pelos concorrentes. Esse reconhecimen-
viagem
to é fruto de uma boa estratégia de marketing e produtos e a
sem fim da
serviços de qualidade. Para criar uma marca vendedora é ne-
qualidade.
cessário um árduo trabalho ao longo do tempo; no entanto,
essa imagem pode desaparecer de um momento para outro
em função de mau desempenho ou desatenção no tratamento de Clientes.
A moderna gestão exige competência e trabalho
Responder às demandas
sociais crescentes – “foco no cliente”
A cada dia percebe-se que os Clientes são mais bem informados e, por conse-
quência, aumentam as suas necessidades e os seus desejos. O foco no cliente é
fundamental para introduzir melhorias nos processos. Por exemplo, uma escola
recebeu a solicitação de transferência de um aluno que tinha um bom histórico
23
escolar e seu pai mantinha sempre as mensalidades em dia. Ao pesquisar os mo-

tivos, verificou-se que o aluno, assim como outros de sua turma, estava infeliz
porque ficara sabendo que em outra escola parte das aulas de Ciências eram
ministradas em parques, museus e outros lugares ao ar livre. A escola entendeu
a mensagem e promoveu mudanças a partir da semana seguinte, oferecendo
para seus alunos também atividades fora da sala de aula, evitando assim que
aquele aluno e seus colegas deixassem a escola.
Planejar, tendo como meta a melhoria

do desempenho – “melhores resultados e redução
de custos”
Numa visão simplista, melhorias em resultados são associadas a aumento de
custos. No entanto, em todas as instituições existem muitas oportunidades de
aumentar a qualidade dos serviços e produtos e reduzir desperdícios. A melho-
ria do desempenho é uma meta permanente nas instituições que aceitam os
desafios da moderna gestão.
Acompanhar as ações por meio de indicadores eficazes

A pergunta mais comumente pronunciada é “como estamos indo”. Todos
querem saber como está se desenvolvendo o empreendimento. Perguntas
vagas geram respostas superficiais. Os indicadores, devidamente estabelecidos,
permitem avaliar a real situação. Por exemplo: um carro na Fórmula 1 está na
primeira posição, faltando apenas duas voltas para terminar a corrida. Para os
que estão assistindo tudo leva a crer que ele vencerá, porém a equipe, por meio
dos indicadores automatizados dos painéis de controle, sabe que o combustível
não será suficiente.
Acompanhar cenários e tendências

e agir para garantir os melhores resultados
O estudo do ambiente interno e externo permite identificar oportunidades e
ameaças e estabelecer os cenários que permitem estimar o desempenho da ins-
24
tituição e prever a aceitação dos produtos e serviços. Desconsiderar esses indica-

dores e não monitorar suas variações, é trabalhar como se nada mudasse. Esse é
um dos motivos pelo qual muitas empresas deixam de se preparar para aproveitar
oportunidades ou acumular Estoques de produtos sem destino no mercado.
As informações obtidas pelo estudo dos cenários devem ser gerenciadas no

sentido de agir para garantir os melhores resultados.
O negócio cresce e... os desafios também!

O negócio cresce e... os desafios também!
Mais Clientes. Aumentar a capacidade produtiva.
Novas necessidades de Clientes. Projetar processos mais complexos.
Concorrentes oferecem “mais”. Melhorar o produto e diminuir margens de con-

tribuição.
Exaustão dos recursos próprios. Captar externamente, aceitar novos sócios, abrir
o capital.
Com o passar do tempo é necessário aumentar a capacidade produtiva e aten-

der novas necessidades de Clientes por meio de processos mais complexos.
Finalmente, a concorrência chega sem avisar, ofertando um novo produto ou

serviço com maior valor para os Clientes (melhor qualidade ou menor preço),
reduzindo o faturamento e comprometendo o futuro do empreendimento.
O passo seguinte é reinventar a instituição. Produzir mais, melhor e maximi-

zar recursos.
Essa história repete-se com muita frequência. Ela chega como um terre-
moto devastador varrendo do mundo dos negócios instituições estáveis e
produtivas.
O que fazer para eliminar ou minimizar os efeitos desse terremoto?
Elaborar um planejamento estratégico comprometendo todas as pessoas

da instituição. Esse trabalho é mais complexo e até mais penoso que o
original, porém, extremamente necessário para a sobrevivência da insti-
tuição e daqueles que nela trabalham.
25
Desenvolver um programa de gestão pela qualidade visando à melhoria

constante da produtividade.
Os negócios existem porque alguém vislumbrou a possibilidade de seu su-

cesso, ou seja, de realizar um resultado melhor do que o simples Investimento
em uma aplicação financeira. Mas as projeções iniciais precisam ser confirmadas
periodicamente e em caso de não serem alcançadas as metas de rentabilidade
previstas, mudanças de rumo devem ser feitas visando manter sua atratividade.
Ação e reação
Nada acontece por acaso. Um efeito é sempre relacionado com uma ou mais
causas geradoras.
EFEITO
CAUSA
“É O CONJUNTO DAS
“É AQUILO OU
CONSEQUÊNCIAS DE
AQUELE QUE FAZ
UMA CAUSA OU DA
QUE UMA COISA
COMBINAÇÃO DE VÁ-
EXISTA”
RIAS CAUSAS”
Causa Raiz é:
a razão ou o motivo original para uma determinada condição;
o que está efetivamente na origem do problema e não em seus sintomas;
a principal responsável pela existência de um problema ou de uma situ-

ação.
A identificação da(s) causa(s) raiz(es) do problema é a primeira condição para

a busca e seleção de ações corretivas a serem adotadas.
Quando a causa raiz é removida, o problema ou a situação deixam de existir

ou tem seu impacto no resultado minimizado.
26
A causa raiz também conhecida como causa básica, causa dominante, causa
original, causa primária, causa principal, causa fundamental.
Causa consequência é:
uma causa que sofre influência de uma causa raiz. Geralmente seus efeitos
desaparecem com o desaparecimento da causa raiz.
Atacar uma causa consequência antes de atacar sua causa raiz geralmente
traz pouco ou nenhum resultado. A causa consequência também conhecida
como causa secundária.
CAUSA RAIZ
CAUSA
CAUSA
EFEITO
Os “cinco porquês”
“Cinco porquês?” é um método utilizado para auxiliar na busca da causa raiz.
Sua aplicação é simples.
Questionar “por que” o efeito está ocorrendo e sugerir qual é a causa.
Questionar novamente “por que” a causa está ocorrendo e sugerir nova-

mente qual é a causa.
A prática tem demonstrado que repetindo até cinco vezes a pergunta a causa
raiz é encontrada.
Exemplo:
27
Método dos “cinco porquês”
Efeito
A fatura mensal do consumo de água tem registrado um acréscimo de 30% em relação ao mês
do ano anterior.
Causa
1.º Por quê?
Foram observados vazamentos em
Por que existe o acréscimo de 30% em
vários equipamentos hidráulicos no
relação ao ano anterior?
prédio.
Causa
2.º Por quê?
Não são feitas manutenções periódicas
Por que existem vazamentos?
nos equipamentos.
3.º Por quê?

Causa
Por que não são feitas manutenções
Não existe um Plano de Manutenção.
periódicas nos equipamentos?
Causa
4.º Por quê?
Não existe profissional capacitado
Por que não existe um Plano de
para elaborar e executar o Plano de
Manutenção?
Manutenção.
5.º Por quê? Causa
Por que não existe profissional Devido ao plano de contingência fi-

capacitado? nanceira a vaga foi cortada.
Que ações corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
Realizar um recrutamento interno para verificar se existe alguém capacitado e dispo-

nível para realizar a manutenção do prédio.
Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar

a manutenção do prédio
Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manutenção do prédio.
28
Texto complementar
O desperdício invisível
(CONTO In: ABREU, 1996)
Se, ao término do expediente de trabalho deixarmos a luz acesa, apa-

relhos ou máquinas ligados, com certeza alguém identificará esse proce-
dimento inadequado e tal fato seria apontado como mais um exemplo de
desperdício ocorrido na empresa e o assunto, dependendo de sua gravi-
dade ou variáveis culturais, poderia até ser inserido na agenda da próxima
reunião de coordenação gerencial.
Desperdícios como esses encontram-se frequentemente nas empresas

e em qualquer atividade desde a administração, passando pela produção
e manutenção. Por envolverem recursos de natureza material, essas disfun-
ções são de fácil identificação e já existe tecnologia e ferramental para sua
minimização ou eliminação, havendo até órgãos formalmente constituídos
na estrutura das empresas com a missão de combater desperdícios.
As perdas decorrentes do mau uso de recursos poderíamos chamar ge-

nericamente de “desperdício visível ou material”, exatamente pela facilidade
de sua identificação. Interessa-nos, entretanto, tratar nesse artigo de outra
espécie de desperdício que, embora conviva conosco diariamente, não con-
seguimos visualizar com facilidade, senão por meio da ativação da “sintonia
fina” de nossa percepção.
Referimo-nos àquele agrupamento de disfunções oriundas da má utiliza-

ção dos recursos humanos e que geram perdas tão grandes ou maiores que
as primeiras, mas que devido à opacidade da percepção gerencial, não são
entendidas ou percebidas como desperdício:
incapacidade gerencial;
má utilização dos recursos;
desperdício de talentos e talentos em potencial.
As dificuldades de perceber essas disfunções decorrem, primeiro, do ofus-

camento causado pela importância dada ao desperdício visível e, segundo,
29
porque esse tipo de desperdício envolve variáveis subjetivas em constante

transformação.
Em razão disso, poderíamos chamar esse agrupamento de disfunções de-

correntes da má utilização dos recursos humanos de “desperdício invisível”,
que ataca as empresas lenta e continuamente, mas de forma imperceptível.
As evidências dessas disfunções podem ser observadas sob as mais

variadas manifestações, das quais destacamos algumas em que os
colaboradores:
desenvolvem trabalhos de complexidade superior às suas qualifica-

ções pessoais ou funcionais, estando assim despreparados para reali-
zar as tarefas com a qualidade, tempo e segurança requeridas;
realizam tarefas aquém de suas qualificações, ficando subutilizadas

pela impossibilidade de liberar suas potencialidades;
executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se verdadeiros

“robôs humanos”;
permanecem anos a fio na mesma atividade ou na mesma tarefa im-

pedidos de crescerem pessoal e funcionalmente;
ficam proibidos de pensar, porque alguns gerentes estereotipados

ainda acham que todo o empregado é pago para “executar”, pois para
ele o ato de pensar é uma prerrogativa gerencial;
desenvolvem acelerado espírito de competição com seus colegas, im-

pedindo o desenvolvimento do espírito de equipe;
trabalham debaixo de “clima de desconfiança”, quebrando o moral da

equipe e desarticulando qualquer esforço de colaboração;
ficam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inovadora, por-

que a cultura gerencial prevalente não é receptiva à participação;
realizam tarefas em condições inadequadas, inseguras e insalubres;
foram contemplados com gerentes centralizadores e castradores que

impedem seu crescimento profissional e pessoal;
30
efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem definidos, fican-

do privados do prazer de ver o trabalho concluído e uma visão de todo
o processo;
trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de desenvolvi-

mento.
Como essas e outras disfunções delas decorrentes ativam ou potenciali-

zam a desmotivação, pode-se imaginar como é elevado o prejuízo causado
às empresas pela má utilização dos recursos humanos.
Esse panorama nos mostra a necessidade de buscarmos encontrar um

remédio que possa atenuar ou acabar com o desperdício invisível. A expe-
riência tem mostrado que não basta delegar essa missão ao gerente, como
preconizava a escola comportamentalista, liderada por Maslow, Heysberg,
McGregor, Likert e outros, cujo sucesso foi parcial porque a sua operacionali-
zação recaía sobre os gerentes e supervisores.
Como efeito, deixava-se nas costas desses um pesado fardo de ações,

comportamentos, atitudes e papéis, todos voltados ao desencadeamento
do processo motivacional, ficando os executores do trabalho como meros
espectadores, aguardando passiva e parcialmente a iniciativa de seus supe-
riores, para só então entrarem em ação.
Uma das constatações observadas atualmente e praticadas eficazmente

é a de que a liberação da motivação é conseguida através da abertura de
espaço para contribuições dos empregados. Isso, na prática, é obtido me-
diante a adoção de processos participativos, extraídos do princípio de que a
pessoa mais credenciada a contribuir para a melhoria de sua tarefa é o pró-
prio executante dela.
A filosofia da gestão participativa parte do raciocínio de que na empresa

há espaço tanto para o colaborador como para seu gerente, pois este, pelo
próprio papel esperado pela empresa, tem que se preocupar com o “ataca-
do”, isto é, deve voltar sua atenção para os aspectos macro, enquanto o exe-
cutante irá se ocupar do “varejo”, pois é ele quem melhor conhece a tarefa.
Nessa concepção participativa, ambos – gerente e colaborador –

saem ganhando, porque todos crescem, sob o aspecto pessoal, grupal e
profissional.
31
Os programas participativos têm revelado muitos valores humanos es-

condidos, mas que, se aproveitados adequadamente, poderão trazer muitos
resultados palpáveis de melhoria, dos quais destacamos:
eliminação da síndrome da desconfiança;
crescimento pessoal e profissional;
solidariedade funcional, estimulação ao trabalho em equipe e incenti-

vo à colaboração;
melhoria da qualidade e produtividade;
liberação de potencialidades;
decisão compartilhada;
aproximação gerente-colaborador;
atenuação da competição entre colaboradores;
melhoria no atendimento aos Clientes e aos fornecedores.
Para que os resultados realmente apareçam é necessário concentrar es-

forços empresariais no único recurso vivo, flexível e criativo: o ser humano!
Atividades
1. Preencher a tabela com exemplos significativos de desperdícios.
Alguns desperdícios
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
significativos
Utilizar recursos em quantidade

e qualidade acima dos padrões
realmente necessários.
Descartar recursos que ainda
podem ser utilizados.
Não aproveitar todas as facili-

dades de um recurso.
Desempenhar tarefas inúteis.
32
Alguns desperdícios
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
significativos
Consumo de produtos ou servi-

ços que não tenham uma utili-
dade definida.
Não praticar medidas preventi-

vas e de proteção diminuindo a
vida útil dos produtos.
2. Selecionar um dos desperdícios na empresa levantados na atividade anterior

e aplicar o método dos cinco porquês.
MÉTODO DOS “CINCO PORQUÊS”
EFEITO
1.º POR QUÊ? CAUSA
QUE AÇÕES CORRETIVAS PODERIAM SER TOMADAS PARA ERRADICAR OU MINIMIZAR

OS EFEITOS DA CAUSA RAIZ?
33
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento, recomendo a leitura dos textos “Motivação para
a mudança” e “A importância da escola particular enquanto organização de pe-
queno e médio porte”. Ambos os textos encontram-se no livro Gestão da Escola,
de autoria de Alexandre Costa Berbel, Editora Alabama, 2003.
34
35
Princípios da excelência
Ricardo Blauth
Antes da formulação técnica de um programa de qualidade e produti-
vidade as pessoas precisam compartilhar princípios ou fundamentos que
orientam e estimulam a participação de todos.
Os princípios ou pontos propostos por Deming na década de 1950,

com algumas atualizações e agrupamentos, têm sido largamente utiliza-
dos até hoje pela maioria dos programas de excelência em gestão e pro-
gramas de qualidade tais como ISO 9000; Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ); Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS) etc.
Pensamento sistêmico
Pensamento sistêmico é a forma de
entender a organização, como sendo um No pensamento sistêmico
sistema integrado à sociedade, onde o a instituição é percebida
desempenho de um componente pode como um sistema inter-
afetar não apenas a própria organiza- -relacionado de partes
ção, mas todas as partes interessadas. buscando um interesse
Os resultados das partes ou subsistemas comum.
influenciam-se de tal forma que o melhor
resultado para o sistema é uma composição ótima dos resultados dos sub-
sistemas, o que é muito diferente de ótimos desempenhos isolados.
O pensamento sistêmico é a filosofia de vida que estuda e considera

em suas ações:
a atitude das pessoas nas relações;
a forma de trabalho das pessoas;
os resultados.

A precedência é a base da abordagem sistêmica: planejar vem antes de orga-

nizar, administrar, operar e controlar. Identificar, entender e gerenciar processos
inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia da organização.
“Fazer com que todos na instituição trabalhem no sentido de alcançar a trans-

formação. Transformação é tarefa de todos” (SHOLTES, 1992).
Transformação é toda atividade que utiliza recursos (materiais, mão de obra,

máquina, método...) que resulta em produtos ou serviços que agregam valor
para alguém. Tipos mais comuns de transformação:
Física (juntar, separar, edificar, construir...).
Química (reagir, integrar, cozinhar...).
Biológica (plantar, procriar...).
Informação (editar, criar, integrar...).
Posicionamento (mudar de lugar, armazenar...).
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos com-
ponentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo.
Como este conceito é colocado em prática

As organizações são constituídas por uma complexa combinação de re-
cursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva
ou negativamente, a organização em seu conjunto.
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar suas

redes formais com Clientes, parceiros e fornecedores, bem com as redes que
emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente
externo.
As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem

dentro das organizações são fundamentais para o cumprimento de suas ta-
refas e para a disseminação de informações, agregando-lhes valor, mediante
38
o compartilhamento dos conteúdos e contextos dos conhecimentos neces-

sários à decisão.
A gestão de redes não se resume à utilização de ferramentas de tecno-

logia de informação para armazenar e compartilhar informações e conhe-
cimentos. É necessário criar um ambiente propício para a disseminação de
conhecimentos e experiências que inclua as redes informais.
O pensamento sistêmico é mais facilmente demonstrado e compreen-

dido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um modelo de
gestão e o dissemina de forma transparente, com monitoramento por meio
de autoavaliações sucessivas.
(FNQ: Rumo à Excelência 2008.)
Aprendizado organizacional
Nada substitui o conhecimento e a experiência! As pessoas não
O conhecimento é o resultado da interação do indi-
erram porque
víduo com fontes externas de informações visando am-
querem, mas sim,
pliar suas percepções sobre si mesmo, sobre o ambiente
por não terem
que está inserido ou sobre situações que venham exigir
aprendido como
atitudes em sua vida.
fazer certo.
São fontes de conhecimento: a escola, os cursos de educação continuada

fornecidos pelas empresas, os cursos de aperfeiçoamento, a literatura, a mídia
impressa, televisiva ou audível e a internet.
A experiência é o resultado da vivência do indivíduo no meio em que está

inserido. Bons e maus resultados nos ensinam como proceder ou não proceder
em situações semelhantes em contextos diversos.
A sabedoria das instituições deve ser alicerçada na complementação do co-

nhecimento e da experiência.
Muitas instituições justificam seu desempenho na experiência de seus co-

laboradores adquirida ao longo de anos. Estes resultados, no entanto, não são
garantia para o futuro caso novos conhecimentos deixem de ser incorporados à
cultura empresarial.
39
A educação e o treinamento das pessoas são itens indispensáveis para garan-

tir a qualidade e promover melhorias visando atender às necessidades crescen-
tes dos Clientes. “Santo de casa também faz milagres”, desde que continuamente
preparado, atualizado e motivado.
Quem não oferece treinamento aos colaboradores não pode cobrar melhoria
nos resultados. Quando as pessoas não recebem treinamento é de se esperar
que continuem fazendo as coisas da mesma forma e por consequência obtendo
os mesmos resultados.
O erro representa uma oportunidade de melhoria. Todo o erro deve ser apro-
veitado como um aprendizado para melhorar resultados dos processos e evitar
que volte a acontecer. Um erro deve ser encarado com a máxima seriedade e as
pessoas que o fizerem, com a máxima atenção e respeito.
Em alguns casos o erro pode estar relacionado com iniciativas realizadas por
pessoas que – apesar da boa vontade – não possuíam o treinamento adequado
e até se expuseram a riscos causando acidentes ou prejuízos ao patrimônio.
Em todos os casos é importante identificar as causas dos erros e promover

melhorias no processo e treinamento para as pessoas no sentido de erradicar ou
minimizar as possibilidades de que os mesmos erros voltem a acontecer.
Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organi-
zação por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências.

O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da orga-
nização, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em quais-
quer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organização tem
de si própria, de sua gestão e processos é fator básico para sua evolução.
A organização deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendi-

zado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração, codificação,
40
disseminação e apropriação de conhecimentos, valorizam e perpetuam o

capital intelectual.
O aprendizado organizacional incentiva a experimentação, utiliza o erro

como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, comparti-
lha informação e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melho-
rias e inovações de forma sustentada.
Cultura de inovação
Os processos de mudança estão presentes desde que o primeiro ser pensante
apareceu na face da terra. A velocidade das mudanças passou a ser importante
no momento em que apareceu o segundo ser pensante no mesmo segmento
do mercado.
Os perigos do excesso de normalidade – “calmaria”:
A vigilância precária não identifica variações nos indicadores;
Os indicadores não representam a realidade;
A falta de variação provoca o relaxamento na vigilância;
Após a calmaria sempre vem a tempestade ou a crise.
As crises são oportunidades de aprendizado e podem se transformar em

oportunidades se devidamente tratadas.
Kaizen é uma palavra do idioma japonês que traduz o ponto principal da filo-
sofia da qualidade, isto é, buscar a melhoria contínua em tudo o que fazemos.
Significa melhoria gradual e contínua de todos os A única maneira de
produtos e serviços descobrindo formas de tornar alcançar e sustentar a
os processos cada vez mais eficientes, mais econô- vantagem competitiva
micos e mais confiáveis. É a cultura do aperfeiçoa- é assegurar que sua
mento contínuo. Não há nada que não possa ser organização esteja
melhorado. aprendendo mais rápido
Melhoria contínua em tudo o que fazemos: que a concorrência.
41
qualidade crescente em serviços e em produtos;
agilidade na busca de soluções para os Clientes e para a instituição;
aumento da produtividade “fazer melhor e mais com menos”.
Para fazer frente às mudanças que ocorrem Se você está fazendo a

no mundo a organização precisa se antecipar e mesma coisa, da mesma
responder de forma rápida às necessidades dos forma há dez anos... algo
Clientes. A resposta rápida significa a busca de está errado. Tudo pode ser
processos de produção mais eficazes. melhorado.
Cultura de inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competiti-
vo para a organização.

Para permanecer competitiva a organização precisa gerar continuamen-
te ideias originais e incorporá-las a seus processos, produtos, serviços e
relacionamentos.
É importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas

de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questões
complexas, a propensão ao risco e à tolerância ao erro bem intencionado.
A promoção da cultura de inovação deve considerar mecanismos que in-

centivem a geração de ideias, tanto de forma espontânea como induzida,
com relação a temas de interesse estratégico.
A capacidade de interação com o ambiente externo, assim como as redes

de relacionamentos formais e informais, são também fatores essenciais para
a criatividade.
42
A inovação não se reduz à criação de produtos, serviços, processos ou

tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas,
mas considera também mudanças que podem ter impactos abrangentes e
duradouros na organização.
Liderança e constância de propósitos

A constância de propósitos só é alcançada quando a alta direção lidera de
fato a instituição:
cria um referencial estratégico – missão, visão e valores – que caracterizam

a instituição;
acredita e se identifica com o referencial estratégico utilizando-o como

balizamento para as ações institucionais. Um exemplo vale mais do que
mil discursos;
compartilha o referencial estratégico “A liderança deve aprender

em toda a instituição. As pessoas pas- a filosofia da instituição e
sam a se sentir parte integrante da utilizá-la e não, simplesmente,
instituição e identificam seus esforços delegar a responsabilidade a
pessoais como parcelas do sucesso ins- outros.” (DEMING, 1950)
titucional.
A erradicação das barreiras de comunicação e a minimização das diferenças

sociais são a força propulsora da excelência na gestão.
Liderança e constância de propósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pes-
soas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de
relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
43

Os líderes devem atuar como mentores; precisam ter visão sistêmica e
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições do
curto prazo; comportamento ético e habilidade de negociação; liderando
pelo exemplo.
Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com negociação, coorde-
nação, supervisão e cobrança das atividades acordadas. Nas redes informais,
entretanto incumbe ao líder promover o conhecimento e os valores da or-
ganização como guia para as decisões e atividades das pessoas envolvidas.
Desenvolver habilidades para gerenciar a operação de redes é um requisito
para o desempenho adequado da liderança.
A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes cria clareza e unida-

de de propósito na organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente
propício à inovação e aperfeiçoamento constante, ao aprendizado organiza-
cional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e
se adaptar com agilidade às mudanças no seu ecossistema.
A construção de um relacionamento baseado no respeito e na confiança

mútua pressupõe comportamento ético e transparente. Esses princípios se
aplicam a todos os aspectos do relacionamento com Clientes, fornecedores,
acionistas ou proprietários, órgãos do governo, sindicatos ou outras partes
interessadas, e deve ser a base de um sistema de governança eficaz.
A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento e manutenção de

relações de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu
comprometimento para concretizar a visão da organização.
O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam minimizar a proba-

bilidade de eventos adversos aos objetivos estratégicos, ampliando assim
as chances de sucesso. Desenvolver as competências do líder nesta área é
requisito fundamental para a governança da organização.
44
Orientação por processos e informações

Informações detalhadas e precisas sobre os problemas representam uma boa
parte da solução. Por outro lado, opiniões precipitadas sem o apoio de informa-
ções confiáveis podem levar a resultados insignificantes, causando mal-estar e
constrangimento entre as pessoas.
A combinação lógica dos vários recursos que compõe Opinião não é

o processo - máquinas, métodos, medidas, materiais, conhecimento.
mão de obra, meio ambiente, – exige uma integração Fatos e dados
inteligente, o chamado “gerenciamento do negócio” contribuem para
que, conforme sua eficácia, estabelece os diferenciais resolver problemas.
competitivos no mercado.
A eficácia aqui considerada abrange dois ambientes: o interno e o externo.

No ambiente externo a eficácia é a busca permanente da satisfação do Cliente e
isto implica em produtos e serviços de qualidade crescente. No ambiente inter-
no a eficácia é a busca da excelência na produtividade e isto implica na otimiza-
ção dos recursos que compõe o processo.
Orientação por processos e informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos
da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo que
a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações dispo-
níveis, além de incluir os riscos identificados.

O funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto de
atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao
negócio, é fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e
conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas.
45
A satisfação das partes interessadas é alcançada pela tradução de suas

necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e serviços e seu
desdobramento para cada processo na cadeia de valor.
Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definição

adequada de responsabilidades; uso dos recursos de modo mais eficiente;
realização da prevenção e solução de problemas; eliminação de atividades
redundantes; a fim de aumentar a produtividade.
Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resulta-

dos, o que serve de base para a implementação de inovação e melhoria.
A tomada de decisão em todos os níveis da organização deve se apoiar

na análise de fatos, dados e informações dos ambientes interno e externo,
abrangendo todas as partes interessadas. As medições devem refletir as ne-
cessidades e estratégias da organização e fornecer informações confiáveis
sobre processos e resultados.
Para dar eficácia ao processo de tomadas de decisões, a organização deve

dispor de sistemas estruturados de informação adequados às suas ativida-
des e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações
comparativas.
Visão
Na visão são estabelecidos desafios que ultrapassam a manutenção das con-
dições atuais e estabelece condições de destaque no mercado ou na sociedade.
Características da visão:
um líder deve dar início ao processo de A visão é uma declaração

elaboração da visão em sua versão pre- de comprometimento da
liminar; instituição com seu futuro.
Ela se realiza por meio
as pessoas devem participar da elaboradas diretrizes e metas
ção da visão em sua versão consolidada. institucionais.
46
Elas não são obrigadas a aceitar a versão preliminar apresentada, porém,

ao discordar têm o dever de informar ao líder porque não concordam e
apresentar alternativas;
a visão deve ser abrangente e detalhada de tal forma que possam orien-
tar as diretrizes e metas da organização no sentido de alcançar a situação
prevista na visão.
“A visão ideal deve mostrar de forma clara onde a instituição está e aonde quer chegar. A
visão da instituição ganhou maior importância porque os novos modelos administrativos têm
diminuído os níveis hierárquicos exigindo um maior entendimento e comprometimento do
chão de fábrica. Uma visão fácil de entender orienta e motiva todas as pessoas que compõem
a instituição. O entendimento do conceito de visão estabelece a necessidade de uma reflexão:
Existe coerência entre a visão da instituição e a visão pessoal? A maximização de resultados
ocorre quando a visão das pessoas coincide com as da instituição. Desta sinergia ocorre o
comprometimento e, em momentos difíceis, os sacrifícios.” (KAY, 1998)
Exemplo 1: num dado momento os colaboradores abrem mão de benefícios

como comissões ou horas extras para tornar o produto ou serviço mais competi-
tivo e conquistar uma fatia maior do mercado. Eles fazem isto por estarem com-
prometidos com a visão e confiam que tão logo a cenário fique mais favorável
que a instituição retribuirá este sacrifício.
Exemplo 2: os acionistas da instituição assumem um reinvestimento de seus

dividendos no sentido de ampliar a capacidade competitiva. Eles esperam que
tão logo o cenário fique mais favorável que a instituição retribua com melhores
dividendos.
A visão permite:
avaliar resultados;
estabelecer benchmarking;
orientar e revisar o planejamento estratégico;
orientar os esforços das pessoas.
A instituição que deseja criar e estabelecer uma visão eficaz deve seguir al-
gumas diretrizes:
a visão deve ser relativamente atemporal – deve contemplar o período

para a qual foi definida, sofrendo alterações apenas por exigências do
47
cenário. Alterações extemporâneas devem ser evitadas sob pena de con-

fundir os colaboradores e a imagem da instituição. Exemplo: num primei-
ro momento a instituição se apresenta com visão de “ter o melhor produ-
to na região em cinco anos”, dentro da vigência desta visão anuncia “ter
o menor preço em produtos na região em cinco anos”. Clientes e colabo-
radores ficam na dúvida: Qual das duas visões é praticada realmente pela
instituição? E aqueles Clientes que confiavam na primeira se manterão
fiéis na segunda?
a visão é o “norte” da excelência na gestão – a vigilância do cenário e a ade-

quação das metas devem ter como objetivo realizar a visão.
a visão (fim) e as metas (meios) devem ter como base os valores da institui-
ção – resultados que não estão alinhados com os valores da instituição
desagregam a marca.
a visão deve contemplar todos os integrantes da instituição – a eficácia da

visão está relacionada com o comprometimento de todas as pessoas.
A visão é uma projeção do futuro da instituição considerando sua situação

atual em três dimensões distintas:
A organização com
visão do Negócio – é uma projeção de como visão planeja, pensa,
a instituição será vista no futuro em três, cin- atua e aprende
co ou 10 anos; estrategicamente,
visão do Ambiente – é o conjunto dos indi- obtendo sucesso
cadores que identificam oportunidades e duradouro em suas
ameaças aos seus produtos ou serviços deli- atividades.
neando o cenário em que a instituição está
inserida;
visão do Aprendizado – é o segredo do negócio é uma combinação de re-

cursos (desconhecida para concorrentes e para o público em geral).
Visão
Compreensão dos fatores que afetam a organização, o seu ecossistema e
o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
48

A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategi-
camente, obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas
atividades no presente e no futuro.
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para

os resultados no presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos
no curto prazo.
Antecipar-se com agilidade e pró-atividade, além de adaptar-se às novas

tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das
partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos
legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da so-
ciedade é essencial ao sucesso de uma organização.
Geração de valor
Definição e acompanhamento permanente dos processos por meio de itens
de controle, itens numéricos que devem ser sempre me-
Se você não tem
didos. Se não existirem medidas, os problemas não estão
indicadores você
definidos e não podem ser resolvidos.
não gerencia.
Fazendo uma analogia com viagem de automóvel, di-
zemos que um motorista deverá sempre ser capaz de responder às seguintes
perguntas: a) Onde estou? b) Para onde vou? c) Qual a distância até o destino? d)
Quanto tempo falta? e) Os recursos (combustível, água no radiador, óleo, pneu
reserva...) são suficientes?
Ele só responderá se tiver acompanhado atentamente seus itens de controle

através dos instrumentos que dispõe.
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organi-
zação pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para
todas as partes interessadas.
49

Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de
qualidade e assegurar o desenvolvimento da organização.
A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos re-

sultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais per-
tinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos Ativos Intangíveis, que atu-
almente representam a maior parte do valor das organizações. Além disso,
os conhecimentos tácitos oriundo do trabalho em redes formais e informais
também devem ser considerados.
Valorização das pessoas

Os problemas devem ser discutidos em equipe e
as decisões tomadas em conjunto. Só se faz qualidade
Pessoas são o maior
com pessoas de qualidade. É necessário que se orga-
patrimônio da
nizem programas de incentivo e motivação. Pessoas
instituição.
motivadas querem se envolver no trabalho e executar
bem suas tarefas.
Pessoas “partes interessadas”.
Cliente – aquele que utiliza o produto ou serviço: externo ou interno. Pes-

soa física ou jurídica.
Agente de transformação – pessoa que faz o produto ou o serviço (empre-

gado, autônomo, voluntário...).
Acionista – pessoa ou instituição que agrega o capital para que o produto

ou o serviço seja disponibilizado para o Cliente.
Fornecedor – pessoa ou instituição que disponibiliza matéria-prima, pro-

dutos e serviços que serão transformados pela instituição em produtos e
serviços para os Clientes.
50
Comunidade – pessoas de forma geral que sofrem impactos do processo

por serem vizinhos.
Atributos exclusivos de pessoas e que máquinas não fazem:
vigilância para a correta operação dos processos sob sua responsabilida-

de, identificação de desvios ou anomalias e pró-atividade para a erradica-
ção ou minimização do problema;
melhorias na produtividade eliminando desperdícios;
aperfeiçoamento de ideias e planos por meio do trabalho em equipe.
Valorização das pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que
elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu de-
sempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competên-
cias e espaço para empreender.
O sucesso das organizações depende cada vez mais de oportunidades

de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorável ao
desenvolvimento de suas potencialidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e

satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas para atrair e reter ta-
lentos, bem como um clima organizacional participativo e agradável, que
propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.
Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os

valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de
informações são fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem
com autonomia.
Para assegurar a motivação e comprometimento das pessoas mais talen-

tosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da or-
ganização é necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas e externas
de relacionamentos.
51
Conhecimento sobre o Cliente e o mercado

O Cliente é a razão da existência da instituição. A instituição fornece aos Clien-
tes serviços e produtos em troca de uma compensação atrativa.
As instituições devem, permanentemente, conhecer, satisfazer e superar,

sempre que possível, as necessidades e desejos dos Clientes para orientar a pro-
dução de produtos e serviços.
As experiências de frustração e encanta- “Cliente é a organização

mento como Clientes nos ensinam como tratar ou pessoa a quem a
nossos Clientes: organização ou pessoa
Assumindo a condição de Clientes em nosso fornece um produto,
dia a dia estabelecemos vários contatos com serviço ou informação, ou
fornecedores de produtos e serviços dos mais ainda, que seja afetada
diversos seguimentos que nos causam experiên- por um produto, serviço ou
cias de frustração ou encantamento. processo.” (PRAZERES,1996)
Experiências de frustração:
vamos a um banco e encontramos uma fila;
vamos ao supermercado e não encontramos a marca de um produto que

habitualmente compramos;
comparecemos a uma consulta médica no horário marcado e precisamos

esperar um longo período até sermos atendidos;
o desempenho do veículo não corresponde a propaganda veiculada na

mídia;
uma roupa desbota ou encolhe após a lavagem.
Experiências de encantamento:
52
o atendente de uma loja ouve atento o que você necessita e procura ofe-
recer um produto que atenda e, se possível, supere suas expectativas;
uma concessionária de veículos substitui sem custo uma peça com defeito
que não está inclusa na garantia;
a locadora de vídeo registra em seu cadastro suas preferências e lhe infor-

ma quando chegam filmes que possam lhe interessar;
você liga para o banco para reclamar de um lan- Cliente encantado

çamento indevido e o banco informa que já havia volta sempre e
percebido e que o estorno do valor ocorrerá auto- divulga aos amigos.
maticamente na próxima fatura;
a padaria de seu bairro faz degustação de novos produtos em lançamento

permitindo que os Clientes conheçam novas alternativas.
Só é possível encantar a quem conhecemos. Você conhece seus Clientes?
Quem são eles? Quantos são?
Quais são seus hábitos de compra?
Quais são suas capacidades de compras?
Quais são suas necessidades e desejos?
Quais são suas opiniões sobre nossos produtos e serviços? E sobre os dos
concorrentes?
Qual o valor percebido (que ele estaria disposto a pagar)?
Quais são as sugestões dele?
A partir destas informações podemos verificar como estamos atendendo o

mercado:
53
Para quem se destina nossos produtos ou serviços?
As especificações atendem às necessidades e desejos dos Clientes?
O processo produtivo atende a demanda com a qualidade especificada?
Existe viabilidade financeira, técnica e jurídica para o fornecimento?
As necessidades e desejos do Cliente são normalmente conhecidos por meio

de entrevistas e pesquisas. E, a partir destas informações, pode-se projetar um
produto ou serviço ou avaliar os existentes para saber o quanto eles satisfazem
necessidades e desejos dos Clientes. Pode acontecer que o produto ou servi-
ço ofertado não satisfaça integralmente as necessidades e desejos dos Clientes.
Neste caso é o momento de questionar o que é possível melhorar em produtos
e serviços para torná-los mais atrativos.
A partir das informações sobre necessidades e desejos do Cliente pode-se

criar e aprimorar produtos e serviços. Se um produto ou serviço não satisfaz in-
tegralmente as necessidades e desejos dos Clientes, deve-se questionar o que é
possível melhorar.
A concorrência
A concorrência busca realizar seus negócios com os (mesmos) Clientes e para
isto estuda os argumentos de venda de todos os concorrentes do mercado, in-
clusive os seus. Para obter sucesso ela estabelece estratégias de venda mais atra-
tivas visando encantar o Cliente. Conhecer a concorrência é fundamental para
quem quer se estabelecer no mercado:
Quem são seus concorrentes?
Quais são os produtos ou serviços que ele está oferecendo?
Quais são seus argumentos de venda, custos, prazos... ?
Qual é a opinião dos Clientes na comparação de seu produto ou serviço

com o dos concorrentes?
54
Conhecimento sobre o Cliente e o mercado

Conhecimento e entendimento do Cliente e do mercado, visando à cria-
ção de valor de forma sustentada para o Cliente e, consequentemente, ge-
rando maior competitividade nos mercados.

A organização com foco no Cliente, além de conhecer suas necessidades
atuais e antecipar-se às expectativas, assim como as dos Clientes e mercados
potenciais, busca estabelecer relações duradouras e de qualidade. Quando
estas necessidades estão claras para toda a organização e não somente para
as áreas diretamente envolvidas com os Clientes, é possível desenvolver e
oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os Clientes
dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.
Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu relacionamento com

os Clientes e a todas as características e atributos do produto ou serviço,
pois são eles que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfação,
determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à
organização.
Organizações focadas no Cliente também buscam identificar as caracte-

rísticas e atributos que diferenciam seu produto ou serviço daquele oferecido
pela concorrência. O foco no mercado mantém a organização atenta às mu-
danças que ocorrem à sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e à
movimentação dos Clientes em relação a novas demandas e necessidades.
A promoção da satisfação do Cliente e a conquista de sua fidelidade por

meio do estabelecimento de relações duradouras e a diferenciação em re-
lação à concorrência são, portanto, fatores fundamentais para o aumento
da competitividade da organização, configurando-se como uma questão
estratégica.
55
Desenvolvimento de parcerias
Condições para a viabilização de parcerias: Parcerias são atividades de
objetivo comum; interesse comum entre partes
distintas com o objetivo de
direitos e deveres formalmente defi- alcançar resultados melhores
nidos; do que obteriam se as partes
transparência no gerenciamento e
atuassem separadamente.
operação das atividades comuns;
certeza – ou, no mínimo esperança – da obtenção de resultados atrativos

para as partes interessadas;
compartilhamento de valores comuns.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a
partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objeti-
vando benefícios para ambas as partes.

As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mu-
danças constantes e aumento de demanda – o sucesso pode depender das
parcerias que elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relaciona-

mento e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a
permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da
otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com Clientes, fornecedores, organizações de

cunho social, o mesmo com competidores, e são baseadas em benefícios
mútuos claramente identificados.
56
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, conheci-

mento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em con-
fiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estra-

tégico ou entrega de um produto ou serviço. Desta forma, são formalizadas
por um determinado período que envolve a negociação e o claro entendi-
mento das funções de cada parte, bem como os benefícios decorrentes para
ambas as partes.
Responsabilidade social
Pessoas valorizadas e felizes produzem
Agir eticamente em todos
mais. Esta ação ultrapassa os limites da em-
os níveis da instituição
presa e atinge a sociedade como um todo e
contribui para a valorização
especialmente as comunidades em sua área
do ser humano e, por
de influência. A preocupação com o social
consequência, na melhoria
reforça a imagem da marca e satisfação dos
da produtividade.
colaboradores.
A instituição causa impactos em sua área de influência e é responsável pela

minimização ou erradicação de seus efeitos negativos. Por exemplo, o fluxo de
veículos em uma escola nos horários de entrada e saída de alunos; os professores
e o pessoal da administração que precisam estacionar seus veículos; os vizinhos
e os motoristas que trafegam no local são diariamente prejudicados pelo exces-
so de veículos e morosidade no trânsito. Normalmente as escolas estão sujeitas
à legislação específica sobre o assunto e as autoridades municipais estabelecem
procedimentos para a circulação de veículos e estacionamento no local.
A responsabilidade social vai além do mero cumprimento da lei. No caso da

escola, várias iniciativas podem minimizar os efeitos do excesso de veículos: o
estabelecimento de horários diferenciados para as várias turmas; construção de
recuos ou vias internas de segurança para o recebimento e entrega de alunos;
construção de estacionamento para professores e pessoal da administração com
entrada independente fora do fluxo dos alunos. A escola pode e deve estar pre-
sente na identificação e busca de soluções para a comunidade que a cerca.
57
Uma determinada escola particular identificou na vizinhança uma escola pú-

blica municipal que tinha várias dificuldades para o aprendizado das crianças.
Por meio de um programa de cooperação os alunos das classes mais adiantadas
da escola particular passaram a participar, sob supervisão de seus professores,
de um programa de reforço escolar, auxiliando no aprendizado das crianças da
escola pública. O resultado mostrou-se gratificante, os alunos nas duas escolas
melhoraram seu desempenho escolar.
Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização
com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o de-
senvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais
e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo
a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da
organização.
Como este princípio é colocado em prática

A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como
parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expec-
tativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se
do exercício constante da consciência moral e cívica da organização, advinda
da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de asso-

ciação, assim como a adoção de políticas não discriminatórias e de proteção
das minorias, são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os

impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos,
produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar
esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os

recursos não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além
58
do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares associa-

dos aos seus produtos, serviços, processos e instalações.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e

pode incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura,
do esporte e do lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regio-
nal ou setorial.
A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas

ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular
as pessoas a se engajarem em atividades sociais.
Tem-se observado que os 11 Princípios da Excelência definidos e permanen-

tes atualizados pela Fundação Nacional da Qualidade são frequentemente prati-
cados nas empresas. Esta aplicação é adaptada à cultura de cada empresa, resul-
tando em declarações de princípios ou valores na qual as 11 definições iniciais
têm resultado em agrupamentos ou divisões gerando quantidades variadas de
definições.
Conclusão
Assim como uma edificação necessita de fundações para erguer paredes sóli-
das que resistam as intempéries, da mesma forma as instituições necessitam de
fundamentos ou princípios que as orientem em seu planejamento, operações e
correções de rumo.
Os Princípios da Excelência apresentados neste capítulo foram referenciados

no documento “Rumo à Excelência”, da Fundação Nacional da Qualidade e re-
presentam uma tendência média entre as instituições de elevado desempenho.
Caso sua instituição ainda não tenha uma declaração de princípios ou tenha
uma declaração que não contemple a essência abordada nestes princípios, é al-
tamente recomendável uma urgente revisão do assunto.
Os Princípios ou Fundamentos da Excelência devem ser um guia de orienta-

ção na instituição e não um quadro bonito para enfeitar a sala de visitantes.
59
Texto complementar
Constância de finalidade, conhecimento profundo

e melhoria constante
(DEMING, 2006)
William Edwards Deming (1900–1993) tem o reconhecimento mundial

por sua brilhante participação no movimento mundial da qualidade. Deming
nasceu nos EUA, graduou-se em Engenharia, tendo mestrado e doutorado
em Física e Matemática.
Foi professor, consultor e autor de diversos livros e mais de 200 trabalhos

reconhecidos na área da qualidade. Em 1946 foi enviado ao Japão pelo go-
verno dos EUA para trabalhar no programa de reconstrução. Seu trabalho
impulsionou a indústria japonesa a partir de uma planta obsoleta, pratica-
mente destruída pela guerra e sem nenhuma competitividade. Os princípios
disseminados no Japão por Deming são considerados a base da qualidade
moderna.
Com o objetivo de reconhecer empresas e pessoas que se destacaram

no movimento da qualidade, o governo japonês instituiu o Prêmio Deming
de Qualidade, uma justa homenagem à dedicação de Deming à qualidade
no Japão, onde ele é considerado a mola propulsora que os transformou em
potência competitiva em nível internacional.
A filosofia de Deming é composta de uma trindade de crenças obrigató-

rias para instituições que buscam a excelência:
A trilogia de Deming
Conhecimento profundo – os sistemas produtivos são coletâneas de

“funções ou atividades” claramente entendidas dentro de uma organização.
As pessoas devem trabalhar em equipe com metas comuns. Deming citava
como exemplo uma orquestra bem regida com excelentes músicos. A orga-
nização exige constantes mudanças e aperfeiçoamento.
60
A teoria do conhecimento de Deming é de que nenhum insight ou fato é

absoluto, é definitivo. Se você mudar a maneira de contar algo, os resultados
mudarão também. Não há respostas certas, apenas respostas geradas pelos
métodos utilizados para gerá-las. O conhecimento é bom para prever resul-
tados baseando-se na medida de dados. Isso significa que você não pode
apenas copiar a abordagem de uma outra pessoa ou outra instituição para
resolver, por exemplo, um problema comercial sem analisar os efeitos que
pode ter na sua produção.
Constância de finalidade – as pessoas devem apreciar o negócio que estão

e desenvolver todos os recursos e conhecimentos para permanecer nele. Isso
implica evitar mudanças frequentes na visão e missão do negócio. É impossí-
vel aperfeiçoar um negócio que altera seus princípios e prioridades.
Deming entendia que as pessoas têm um desejo inato de serem estima-

das pelas outras. Foi assim que concluiu que deve haver alegria no trabalho.
Geralmente, pessoas que foram bem-sucedidas gostavam do que faziam
e eram valorizadas pelos colegas e superiores. Sua teoria requer trabalho
árduo e novas atitudes em relação ao trabalho. Ele insiste numa transforma-
ção na forma de dirigir empresas. Não é possível melhorar constantemente
produtos ou serviços sem o comprometimento de todos, desde o mais alto
gerente até o mais humilde servidor.
Melhoria constante – Tudo pode ser sempre melhorado. As crescentes

exigências dos Clientes e a ação dos concorrentes são desafios permanentes
que somente podem ser alcançados com melhorias na produtividade e pes-
quisa de novos produtos.
Para Deming “a inovação é de responsabilidade do fornecedor”. A ele

cabe identificar o que o Cliente necessita e deseja e, a partir daí, criar novos
serviços e produtos que despertem novos desejos nos Clientes.
Atividades
1. Escolher um dos 11 Princípios da Excelência descritos na aula. Anotar os re-
sultados no formulário a seguir.
61
Registro da atividade
“Como percebemos” e “Sugestões de como podemos melhorar”

Como percebemos a aplicação do princípio na instituição
que presto serviços (média dos votos dos membros da
equipe)
Aplicado Aplicado Aplicado Plena-
Não
com muitas com algumas com poucas mente
é aplicado
restrições restrições restrições aplicado
1 2 3 4 5
1. Pensamento
sistêmico
Como podemos melhorar:
2. Aprendizado
organizacional
3. Cultura de
inovação
4. Liderança e
constância de
propósitos
5. Orientação
por processos e
informações
6. Visão
7. Geração de
valor
62

8. Valorização
das pessoas
9. Conhecimento
sobre o Cliente e
o mercado
10. Desenvol-
vimento de
parcerias
11. Responsabi-
lidade social
Dica de estudo
Visite o site <www.fnq.org.br> da Fundação Nacional da Qualidade. Lá você
poderá acompanhar o movimento nacional da qualidade e adquirir documen-
tos atualizados de aprofundamento dos temas tratados neste capítulo.
63
Definições e conceitos
Regis Blauth
Qualidade classe mundial

Até algum tempo atrás era possível classificar produtos ou serviços
pela sua competitividade, entendia-se que eles poderiam ser competiti-
vos no mercado local, regional ou mundial. A abertura dos mercados e a
globalização colocaram por terra esta classificação e atualmente produtos
e serviços que eram exclusividade de fornecedores locais ou regionais pas-
saram a competir com fornecedores desconhecidos de países distantes.
A pergunta que periodicamente precisa ser feita é de onde e quando

virá o próximo concorrente. Como o concorrente não avisa nem pede li-
cença para entrar no mercado o melhor e se preparar já, mesmo antes de
sua chegada.
Keki Bhote, um dos mentores da Estratégia Seis Sigma1 da Motorola,

proferiu inúmeras palestras para executivos sobre qualidade de classe
mundial2 na década de 1990. Tamanho foi o sucesso que seu trabalho trans-
formou-se em um livro: Qualidade de classe mundial, Editora QualityMark.
Em suas palestras, Keki Bhote apresentava os parâmetros da metodolo-

gia “qualidade de classe mundial”, condição necessária para que uma insti-
tuição desse início à estratégia Qualidade e Produtividade Seis Sigma.
Os executivos que compareciam às suas palestras acumulavam experi-

ências de recursos investidos em programas de qualidade que tiveram re-
sultados por algum tempo e que foram perdendo seu brilho inicial, caindo
na vala comum dos métodos milagrosos com resultados fantasiosos.
1
Estratégia Seis Sigma – é uma filosofia de busca permanente da qualidade visando maximizar os resultados da instituição de forma
estável e duradoura.
2
Qualidade de classe mundial – expressão utilizada para indicar um padrão de excelência: “o melhor entre os melhores” (PRAZERES,
1996). Qualidade de classe mundial significa alcançar e manter níveis de qualidade em produtos ou serviços que satisfaçam integral-
mente as necessidades e desejos dos Clientes, ao menor custo, em quantidade igual à requerida e garantindo rentabilidade atrativa
para o investidor.

Observações de Bhote:
Clientes já haviam investido em vários programas de qualidade.
Os resultados eram fantasiosos e temporários.
Eles queriam saber o que deixaram de fazer ou fizeram errado.
Bhote percebeu desde o início que seus Clientes queriam saber “o que deixa-
ram de fazer ou o que fizeram de errado nos programas anteriores” para evitar
novos Investimentos com resultados decepcionantes. Essa condição era pratica-
mente um pré-requisito para dar início às suas palestras.
Resumiu os questionamentos de seus Clientes e os transformou em uma pes-

quisa, a qual convidava os participantes logo no início de suas palestras para um
preenchimento voluntário e anônimo. Ele agrupou as atividades empresariais
em dez áreas:
Administração Projetos
Organização Fornecedores
Avaliação Produção
Ferramentas Apoio
Clientes Pessoas
Classificação sugerida por Bhote:
Estágio 1: inocência – a direção da instituição considera a qualidade como

um mal necessário. As soluções são pontuais, isoladas e sem plano de con-
tinuidade.
Estágio 2: despertar – a direção admite que qualidade é importante, mas

insiste que ocasiona alto custo e que não vê claramente uma relação entre
o Investimento e o benefício. Nessa etapa ocorrem melhorias em alguns
processos sem alinhamento com um plano institucional.
Estágio 3: compromisso – a direção reconhece que a qualidade agrega va-

lor para Clientes e para a instituição, compromete-se com uma profunda
transformação e destina recursos para capacitação e implantação de um
programa de qualidade permanente.
66
Estágio 4: classe mundial – a direção formaliza a qualidade como um dos

valores mais importantes da instituição. Esse valor é reconhecido e viven-
ciado por todos, desde a alta direção até o chão de fábrica. Atingir o Es-
tágio 4 em todas as atividades e relacionamentos da instituição é funda-
mental para criar uma “Instituição Seis Sigma”.
A grande lição de Bothe: “alcançar o Estágio 4 – classe mundial em todas

as áreas de atividades da instituição é pré-requisito para implantar a Estraté-
gia Qualidade e Produtividade Seis Sigma com resultados compensadores e
duradouros”.
Instruções para o preenchimento

da pesquisa individual
O questionário permite que você possa fazer um autodiagnóstico da insti-
tuição na qual você trabalha e perceber o quanto é necessário progredir para
alcançar a qualidade de classe mundial.
Você encontrará nas próximas páginas uma matriz constituída de cinco colu-
nas. Na primeira coluna estão listadas as 10 áreas a serem avaliadas e nas quatro
seguintes as descrições dos estágios para sua escolha. Imediatamente abaixo da
descrição encontra-se uma caixa em branco para você assinalar a descrição que
melhor representa sua instituição.
Como utilizar o resultado do autodiagnóstico

Você pode identificar a lacuna que existe entre o resultado que sua insti-
tuição alcançou no autodiagnóstico com o resultado classe mundial, Está-
gio 4. Dessa forma, você pode estabelecer planos de melhorias.
Você pode comparar os resultados alcançados com o resultado das em-

presas brasileiras.
Avaliação da instituição em que você presta serviços –

Classificação Keki Bhote
Assinale com um X na quadrícula inferior à descrição correspondente ao estágio que melhor
caracteriza a instituição em que você presta serviços e que se encontra em cada uma das
áreas indicadas.
67
ESTÁGIO 3: ESTÁGIO 4:
ÁREA COMPRO- CLASSE MUN-
INOCÊNCIA DESPERTAR
MISSO DIAL
Qualidade: um Qualidade:
um impera- Qualidade:
mal necessário. Qualidade: um
tivo para a um valor na
1. Soluções sem custo.
sobrevivência instituição.
Administração planejamento Melhoria em al- no ambiente É um estilo de
e sem padroni- guns processos. competitivo vida de todos.
zação. globalizado.
Gerenciamento Pessoas com

Hierarquia Gerencia- autoridade e
matricial.
Vertical. mento por responsabilida-
2. Qualidade com
Controle de processos: de gerenciadas
Organização pouca autori- equipes mul- pelas neces-
qualidade por
dade tissetoriais. sidades do
inspeção final.
“dois patrões”. Cliente.
Criação e Criação de Programa

Certificação.
obediência políticas da de melhoria
ao Manual da qualidade. A má quali- contínua para
3. dade custa
Qualidade. A má qualidade diminuir custos
Avaliação 15% - 25% da má qualida-
Custo da má custa 25% - 40%
do custo de de para menos
qualidade do custo de
produção. de 15%.
ignorado. produção.
Projetos de
Registro exces- Utilização das Experimen- Mecanismos à
sivo de dados. sete ferramen- tos. prova de erros
4.
Informações tas da qualida- Controle e acidentes.
Ferramentas de, PDCA, MASP
não confiáveis e estatístico de Manutenção
pouca análise. e SDCA. Processos: Produtiva Total.
CEP.
QFD –Des- Parceria: “Pró-

5. Lucro acima da Pesquisa sobre
dobramento xima Operação
satisfação do a satisfação do
Clientes da Função com e para o
Cliente. Cliente.
Qualidade. Cliente” POCC.
Projeto zero
defeito e zero
FMEA Aná- A “voz do
variação.
A “voz do espe- lise de Falhas Cliente” defi-
6. Parceria com
cialista” define o influenciando ne o produto.
Projeto produto. melhorias nos Clientes e for-
Testes de vida
processos. necedores para
acelerados.
desenvolver
produtos.
68
ÁREA COMPRO- CLASSE MUN-
INOCÊNCIA DESPERTAR
MISSO DIAL
Fornecedores
Relações adver- Parceria com certificados,
Redução dos
sas. fornecedores. passam a ser
7. fornecedores.
20 000 PPM de 100 PPM de “uma extensão
Fornecedores 5 000 PPM de in- da empresa”.
inconformida- inconformi-
conformidade.
de. dade. 50 PPM de in-
conformidade.
1,33
<Cpk<1,5
Sem medida de Inspeção final
Cpk. por amostra-
8. Cpk > 1,5
Alto retrabalho. 1,00 <Cpk< 1,33 gem.
Produção EGP > 85%
Alta inconfor- Medição da
midade. Eficiência Ge-
ral da Planta:
EGP.
Sem alinha- Clientes inter- O processo

9. mento com nos avaliam orienta os servi-
o processo Capacitação o desem- ços de apoio
Serviço de multifuncional. penho dos visando melhor
apoio principal.
fornecedores atender o Clien-
Burocracia. internos. te externo.
Administra-
ção participa-
Pessoas: são só tiva. Gestão à Colaborador é
braços e mãos. Gerenciamento vista. um empreen-
“Eu (chefe) matricial. Colaborado- dedor.
10. estou aqui para Qualidade com res “multica- Equipes auto-
Pessoal pensar e você pouca autori- pacitados”. gerenciadas.
(empregado) dade Treinamento Gerente consul-
é pago para “dois patrões” contínuo. tor substitui o
executar”. Participação gerente-chefe.
nos resulta-
dos
69
Resultado da pesquisa realizada por Keki Bhote

nos EUA na década de 1990 (em %)
100
75
50
25
Admi- Orga- Ava- Ferra- Clien- Proje- Forne- Produ- Apoio Pessoal
nistra- niza- liação mentes tos cedo- ção
ção ção tas res
1.º 2.º 3.º 4º

Estágio Estágio Estágio Estágio
Os resultados encontrados por Bhote revelaram que, na década de 1990

– início dos programas Qualidade de classe mundial e Seis Sigma nos EUA –,
em média, das empresas americanas que compareciam aos seminários de Keki
70
Bhote, 60% se autodiagnosticavam no Estágio 1 e 32% no Estágio 2. Provavel-

mente esse era o motivo porque não alcançam resultados significativos e dura-
douros em suas iniciativas com programas de qualidade.
Resultado da pesquisa Keki Bhote nos cursos realizados

(2002 – 2006 em %)
100
75
50
25
Admi- Orga- Ava- Ferra- Clien- Proje- Forne- Produ- Apoio Pessoal
nistra- niza- liação mentes tos cedo- ção
ção ção tas res
1.º 2.º 3.º 4.º

Estágio Estágio Estágio Estágio
71
Os resultados de pesquisa utilizando os mesmos parâmetros de Bhote foram

utilizados em seminários semelhantes no Brasil e identificaram situações um
pouco diferentes.
Uma média das empresas brasileiras que compareciam aos seminários, 20%
se autodiagnosticavam no Estágio 1; 40% no Estágio 2; e 29% no Estágio 3. O que
revela que as empresas pesquisadas apresentaram um desenvolvimento maior
em relação à pesquisa original realizada por Bhote.
Esse resultado, ainda que preliminar, indica que a abordagem dos programas
de qualidade no Brasil deve considerar essas diferenças e aproveitar os progres-
sos até aqui alcançados.
A origem do “negócio”
A razão da existência das instituições está na existência de Todo negócio
Clientes. Se a instituição produzir produtos ou prestar servi- se inicia com
ços que atendam necessidades e desejos de Clientes em troca necessidades
de uma compensação atrativa, o negócio vai em frente. e desejos de
A instituição precisa saber tudo sobre seus Clientes. Clientes.
Quem são? Quantos são?
Quais são seus hábitos de compra?
Quais são suas capacidades de compras?
Quais são suas necessidades e desejos?
Quais são suas opiniões sobre nossos produtos e serviços? E sobre os dos
concorrentes?
Qual o valor percebido (que ele estaria disposto a pagar)?
Quais são as sugestões dele?
72
Necessidades e desejos dos Clientes

Os Clientes buscam alternativas de produtos ou serviços que satisfaçam ou
mais se aproximam de suas necessidades e desejos. Os fornecedores procuram
fazer produtos ou prestar serviços que atendam essas necessidades e desejos.
Os dois lados da mesma moeda

Cliente encantado:
compra novamente;
recomenda aos amigos.
Fornecedor que encanta o Cliente:
estabelece-se;
aumenta a fatia do mercado;
perpetua a marca.
“Encantar Clientes significa surpreender positivamente o Cliente, excedendo

suas expectativas no atendimento, no fornecimento e na qualidade dos produ-
tos fornecidos ou serviços prestados.” (PRAZERES, 1996)
É fácil encantar Clientes?

Considerando a importância do encantamento nas re- ”Encantar significa
lações de fornecedores com Clientes é necessário enten- seduzir, cativar,
der como vem ocorrendo essa relação. maravilhar ou
Recentes pesquisas realizadas pela Cooper & Addison- causar extremo
Wesley publicadas na revista Banas Qualidade, de janeiro prazer.”
de 2003, página 56, identificam por ordem de importân- (AURÉLIO, 1999)
cia as causas da insatisfação de Clientes.
A causa mais importante da insatisfação do Cliente, 30%, ocorre devido ao

desentendimento dos desejos e necessidades dos Clientes.
73
Os três motivos mais importantes, 62% – referem-se a causas internas

da instituição: 30% – desentendimentos dos desejos e necessidades dos
Clientes; 19% – problemas no projeto ou no processo de produtos e 13%
– alto custo.
A quarta causa em importância, 11% é a ação da concorrência.
Outras causas somam 27%, entre elas estão: o marketing deficiente, o tem-
po inadequado de lançamento no mercado e serviços técnicos no pós-
-venda.
Causas da insatisfação de Clientes
Revista Banas Qualidade, jan. 2003.

30
25 Desentendimento
dos desejos dos Clientes
20
Problemas no projeto
15 ou processo
10 Alto custo
5 Concorrência
Outros
0
Insatisfação
Para tomar a decisão sobre qual negócio deve ou não ser desenvolvido as
instituições colocam dois pesos na balança: de um lado as necessidades e dese-
jos dos Clientes, e no outro lado a disponibilidade de recursos, competências e a
vontade de assumir os riscos do negócio.
Processo
O estudo dos processos torna-se importante para que possamos entender
sua dinâmica e acompanhar o desenvolvimento, prever resultados e, quando
possível, atuar em suas causas para buscar melhores resultados ou nos preparar
para sofrer os impactos de seus resultados.
74
Exemplo 1: processo cíclico da água.
Condensação Chuva
Deslocamento
Evaporação
superficial
Absorção dos
vegetais
Depósitos Depósitos
na superfície subterrâneos
Uso doméstico,
irrigação,
industrial,
comercial etc.
Neste exemplo, podemos perceber que o pro-

“Processo é a combinação
cesso água é caracterizado pelo seu movimento
lógica de máquinas,
em vários estados: líquido, gasoso e sólido. Em
métodos, medidas,
algumas etapas ou atividades podemos atuar,
materiais, mão de
por exemplo, no direcionamento durante o des-
obra, meio ambiente,
locamento superficial e no uso; em outras etapas,
gerenciamento e capital
podemos estudar, acompanhar e prever os resul-
empregados para a
tados como, por exemplo, na evaporação e conse-
produção de produtos
quente condensação e chuva. Para tirar o melhor
ou serviços.”
proveito do uso do processo água é necessário
(PRAZERES, 1996)
entender todas as etapas.
Considerando a complexidade e o tamanho dos processos, é possível dividi-

-los em processos menores. Usando o exemplo do processo da água, pode-se
fazer estudos do uso da água, considerando como entrada do processo, a en-
trada do depósito na superfície, o uso da água e a saída em forma de produto
acabado e resíduo líquido.
75
Exemplo 2: O processo da água para fabricar sucos naturais.
|← ENTRADAS →|← PROCESSO →|← SAÍDA →|
Garrafas de suco
natural pronto
para consumo
Uso da água para

Depósitos na
fabricar sucos
superfície
naturais
Água servida,
a ser tratada e
transportado para
depósito
Neste exemplo, o processo a ser estudado se inicia com o recebimento da

água do depósito na superfície e se encerra com o suco engarrafado e com a
água servida.
A existência do estudo de um processo é justificada pela sua característica de

repetição. No exemplo acima, deve-se dedicar tempo e recursos para estudar o
processo considerando que a atividade de fabricação dos sucos seja contínua,
repetindo-se indefinidamente até que não se tenha mais interesse nesse tipo de
produção.
Produto
Em qualidade, produto pode significar matéria-pri- “Produto é o
ma, material, insumo, componente, produto intermediá- resultado de
rio, produto final, material de embalagem, instrumento, atividades,
máquina, equipamento, serviço, material processado, operações ou
software, hardware ou uma combinação entre eles. processos.”
(PRAZERES, 1996)
76
Pacote de valor
Pacote de valor é um composto de produtos e serviços gerados pelo forne-
cedor e disponibilizados para Clientes no sentido de criar nele uma percepção
favorável de satisfação às suas necessidades e aos seus desejos.
Dimensões perceptíveis ao Cliente

que contribuem para o pacote de valor
Qualidade intrínseca – é o conjunto de características de uso. A qualidade
intrínseca determina a razão de existência do produto ou serviço. Um copo de
papel descartável ou uma taça de cristal são produtos usados para armazenar
e auxiliar as pessoas a beberem líquidos. O primeiro é mais funcional, barato
e descartável. O segundo é mais estético e seguramente mais caro. Ambos
têm a mesma qualidade intrínseca: armazenar e auxiliar as pessoas a beberem
líquidos.
Atendimento – são todos os aspectos de relacionamento Cliente-fornecedor:

pré-venda, venda e pós-venda. Ex.: telemarketing, serviço de informações ao Clien-
te, cortesia no atendimento, serviços em garantia, serviços de manutenção etc.
O atendimento é consequência direta do “moral” que é um indicador do grau

de satisfação das pessoas em relação trabalho, da forma como as pessoas se
tratam entre si e como são tratadas pelos superiores.
Preço – o valor monetário efetivamente realizado na troca pelo produto ou

pelo serviço. O preço representa o valor que o Cliente reconhece como justo e
está disposto a desembolsar para realizar a compra e valor que o fornecedor
considera atrativo porque remunera seu trabalho, seu Investimento e também
lhe proporciona lucro.
Serviços complementares – são todas as “facilidades” ofertadas e adquiridas

junto com o produto ou serviço. Ex.: ao levar o veículo para a inspeção de garan-
tia o carro é lavado sem custo adicional.
Segurança de quem usa – é a isenção de condições inseguras e acidentes

para os Clientes ao usarem os produtos e serviços.
77
Dimensões imperceptíveis ao Cliente

que contribuem para o pacote de valor
Segurança de quem produz – é a isenção de condições inseguras e acidentes
para os prestadores do serviço durante a produção do produto ou prestação do
serviço.
Ânimo e qualidade de vida – é um fator quase desconhecido do Cliente que

tem influência direta na qualidade dos produtos e serviços. Quanto melhor for
o relacionamento entre as pessoas (dirigentes e colaboradores e colaboradores
entre si) melhor será a qualidade oferecida ao Cliente.
Dimensões atrativas do pacote de valor

Estética – esta dimensão busca todos os aspectos relacionados com a boa
impressão que o Cliente tem do produto ou serviço: acabamento; facilidade de
entendimento das instruções; manuais e documentos; limpeza; decoração do
ambiente; Iluminação; ventilação e temperatura; elegância discreta no traje, uni-
forme ou roupa que o prestador do serviço ou atendente está utilizando; cabelo
penteado, barba feita ou aparada com capricho, maquilagem discreta...
Funcionalidade – vários usos – produtos ou serviços devem permitir a flexi-

bilização no uso.
Praticidade – fácil de usar – produtos e serviços devem ser de fácil uso sem a
necessidade de especialistas ou demorados estudos de manuais.
Disponibilidade de opcionais (escolha do Cliente) – alternativas de opcio-

nais motivam compras adicionais.
Itens não essenciais que surpreendem e encantam o Cliente – exceder o que

foi oferecido causando uma surpresa agradável.
Suporte técnico – presteza no atendimento pós-venda, especialmente no efi-

ciente e cordial atendimento no período de garantia.
78
O que precisa ser conhecido antes

de oferecer ao mercado um pacote de valor?
A quem se destina?
As especificações atendem às necessidades e desejos dos Clientes?
O processo produtivo atende a demanda com a qualidade especificada?
Existe viabilidade financeira, técnica e jurídica para o fornecimento?
A tomada de decisão
Critérios usados pelo Cliente.
Existem produtos ou serviços concorrentes?
As dimensões essenciais da qualidade são totalmente atendidas?
Existem dimensões atrativas da qualidade? – é aquele “algo a mais” ofere-

cido que encanta o Cliente.
Os recursos e esforços empregados na produção de um produto são justifica-

dos pela existência de Clientes que decidam comprá-los.
O que é produto concorrente?

Produtos concorrentes são aqueles que:
possuem as mesmas características;
são similares, possuem características semelhantes;
são alternativos, possuem outras características que interessam ao Cliente.
O Cliente é soberano para decidir qual é o produto concorrente: “produto

concorrente é qualquer produto que o Cliente compara com seu produto”
(CONNELLAN, 1998).
79
O Cliente estabelece o valor que disponibilizará para adquirir um produto ou

serviço que satisfaça suas necessidades ou desejos. Sua decisão é marcada por
fatores tangíveis e por aspectos emocionais variáveis. Ele efetiva a compra ou
troca de ideia sem dar explicações.
Quem são as pessoas na gestão da qualidade?

Clientes;
agentes de transformação; Qualidade é um estilo

de vida voltado à
acionistas; satisfação permanente
fornecedores;
das pessoas.
comunidade.
Cliente é aquele que utiliza o produto ou o serviço:
externo ou interno;
pessoa física ou pessoa jurídica.
Agente de transformação é a pessoa que faz o produto ou serviço (emprega-

do, autônomo, voluntário...).
Acionista é a pessoa ou instituição que agrega o capital para que o produto

ou serviço seja disponibilizado para o Cliente.
Fornecedor é a pessoa ou instituição que disponibiliza matéria-prima, produ-

tos e serviços que serão transformados pela instituição em produtos e serviços
para os Clientes.
Comunidade são as pessoas de forma geral que sofrem impactos do processo

por serem vizinhos.
Indicadores “Problema é o resultado

“Indicadores são formas de representação indesejável ou indesejado
quantificáveis usadas para medir a qualidade de um trabalho ou
relativa de um produto, serviço, item, operação, meta não alcançada.”
processo ou sistema.” (PRAZERES, 1996). (PRAZERES, 1996)
80
Classificação de indicadores:
itens de verificação: medem as causas; durante o processo podem gerar

ações corretivas que influenciam no resultado;
itens de controle: medem o efeito ao final do processo; podem gerar acei-

tação ou rejeição do produto ou serviço.
Para resolver problemas, metas devem ser criadas ou revisadas.
O que melhorar?
Quanto melhorar?
Em quanto tempo?
Cadeia produtiva completa ou mapa do negócio

1. Fornecedores 2. Insumos
Nome das marcas e dos fornecedores utilizados Descrição dos materiais, produtos
no processo. ou serviços.
3. Processos de fornecimento
Especificações, condições comerciais (prazo e local de entrega, quantidade),
protocolo de comissionamento.
9. Processos de apoio 4. Processos relativos aos produtos

aos processos de produtos existentes ou projetos em desenvolvi-
mento
Gestão de pessoas
Máquinas – equipamentos, ferramentas e
Gestão financeira instalações necessárias para transformar
Gestão administrativa os insumos em produtos ou serviços.
Gestão da manutenção Métodos – procedimentos necessários
Gestão da segurança para transformar insumos em produtos
ou serviços utilizando as máquinas.
Controladoria
Medidas – equipamentos e procedimen-
Auditoria
tos de medição necessários para avaliar o
Assessoria de planejamento desempenho do processo.
Assessoria jurídica Meio ambiente – ações necessárias para
Assessoria de marketing erradicar ou minimizar os efeitos do pro-
Assessoria de engenharia cesso para com o meio ambiente.
Logística
10. Produtos dos processos de apoio

Produto ou serviço pronto para ser transferido
ao processo.
81
11. Força de trabalho 5. Produtos

Pessoas necessárias para transformar os insu- Produto ou serviço pronto para ser
mos em produtos ou serviços e disponibilizá-los
aos Clientes. transferido aos Clientes.
8. Mercado
7. Segmento-alvo
6. Cliente-alvo
12. Produtos concorrentes

Produtos ou serviços identificados pelos Clientes como “equivalentes”, “similares”
ou “substitutos”.
13. Comunidade
Cadeia Produtiva Simplificada (SIPOC)

Cadeia Produtiva Simplificada (SIPOC) é um diagrama que permite um enten-
dimento do processo e de suas relações com fornecedores e com Clientes.
ENTRADA
FORNECEDOR INPUT
SUPLIER Materiais, insu-

mos, serviços
PROCESSO
PROCESS
Máquinas, método, medições e pessoas, uti-

lizados na transformação para agregar valor
SAÍDA
OUTPUT Cliente
COSTUMER
Produtos ou
serviços
82
Fornecedor é a empresa, departamento ou pessoa que disponibiliza a entra-

da da cadeia produtiva.
Entrada são os materiais ou peças ou partes pré-montadas que serão inte-

grados ao processo e os insumos que serão consumidos no processo.
Processo ou atividade de transformação é um conjunto de atividades pla-

nejadas e relacionadas, realizadas com o objetivo de transformar a entrada em
saída. Partes de um processo:
equipamentos, máquinas, ferramentas e instalações;
métodos, procedimentos;
medições;
pessoas.
Exemplos de processos:
empacotar um produto;
limpar uma caixa d’água;
coletar dados e fazer um relatório;
ajustar uma máquina;
dirigir um veículo;
montar um carro.
Saída é um produto ou um serviço resultante do processo. Em qualidade,

a saída pode ser matéria-prima, material, insumo, componente, produto inter-
mediário, produto final, material de embalagem, instrumento, máquina, equi-
pamento, serviço, material processado, software, hardware ou uma combinação
entre eles.
Cliente é aquele que utiliza o produto ou serviço.
83
Exemplo
FORNECEDOR
EXTERNO ENTRADA
Estamparia PROCESSO
SAÍDA Cliente
INTERNO
ENTRADA
CADEIA PRODUTIVA
INTERNA
(a área entre as
linhas representa a
instituição)
Pintura PROCESSO
SAÍDA Cliente
INTERNO
ENTRADA
PROCESSO
Montagem
SAÍDA Cliente
EXTERNO
84
Conclusão
Alcançar e manter a excelência em níveis de classe mundial em todas as áreas
de atividades da instituição é condição obrigatória para a competição globali-
zada. Um autodiagnóstico incluso neste capítulo pode auxiliar a instituição a le-
vantar seus pontos fracos e o quanto falta para alcançar o nível classe mundial.
A origem do negócio está na existência de Clientes e, para isso, é necessário

que a instituição conheça e atenda às suas necessidades e desejos.
Os Clientes compram um pacote de valor, que vai além da qualidade intrín-

seca e do preço do produto ou serviço, eles buscam serviços complementares e
atendimento.
Em qualidade, o conceito de pessoas é abrangente, incluindo Clientes, agen-

tes de transformação, acionistas, fornecedores e comunidade.
A cadeia produtiva ou mapa do negócio é uma ferramenta utilizada para des-

crever, de forma simplificada, as atividades da instituição.
Texto complementar
Ferrari – quando a Fórmula 1 é fórmula gente

(QSP, 2004)
Virginia Shuey Vergani, membro da Câmara de Comércio de Milão e da
Associação de Imprensa Italiana. Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP
Nos últimos anos, a Ferrari tem conquistado antecipadamente – e com

folga – o título de Fórmula 1. Modelo de arte e de alta tecnologia, a Ferrari se
uniu aos principais fabricantes de equipamentos originais (OEMs) ao obter
a certificação ISO 14001/1996, à qual atribui grande parte de seu extraordi-
nário sucesso.
85
“Para se fazer carros extraordinários, é preciso ter homens e mulheres ex-

traordinários trabalhando num ambiente extraordinário”, declarou Luca Cor-
dero di Montezemolo, presidente e diretor administrativo da Ferrari S.p.A,
quando questionado por que uma empresa sinônima de carros de corrida
e carros esportivos de luxo decidira buscar a implementação de um Sistema
de Gestão Ambiental (SGA), elevando-o a um extraordinário nível de “de-
sempenho ambiental”.
Quando eu digo extraordinário não é exagero. Quando entrei na fábri-

ca da Ferrari em Maranello, uma pequena cidade na região de Modena, ao
sudeste de Veneza, pensei ter entrado por engano na exuberante estufa
de uma mansão paladiana. Duas enormes áreas arborizadas, apinhadas de
árvores, samambaias e arbustos, ladeavam ilhas de “técnicos de colarinho
branco” – como são chamados os trabalhadores na Ferrari –, que montavam
carros manualmente, enquanto canteiros de flores contornavam a área onde
uma equipe técnica feminina trabalhava com componentes de carros.
Apesar do sol escaldante lá fora, o ar era ameno e fresco – não condicio-

nado –, devido a uma estufa de parede dupla que afasta o calor no verão e
acumula-o no inverno. O ruído é abafado, e a vista é acalmada pela predomi-
nância de cinza prateado com pinceladas de um vermelho vivo. O ambiente
de trabalho na fábrica de Maranello, que é bastante grande e abriga quase
todas as operações da Ferrari, é o resultado da avaliação dos aspectos am-
bientais da empresa e da decisão de se reduzir os impactos negativos da
fábrica e, ao mesmo tempo, aumentar os impactos positivos.
“Você não encontrará nenhuma outra fábrica de carros em todo o mundo

com um ambiente de trabalho tão moderno como esse, em termos de con-
forto, iluminação, limpeza e ordem”, comentou Franco Magagni, engenheiro-
chefe e diretor industrial da Ferrari, S.p.A, que me proporcionou uma visita às
instalações. “E foi a ISO 14001 que mais contribuiu para que conseguíssemos
isso. Eu, pessoalmente, queria que as nossas instalações fossem certificadas
pela ISO 14001, e estou muito orgulhoso de termos conseguido isso”.
Magagni observou que a Ferrari já havia conseguido implementar seu

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e certificar suas instalações de GT
(carros Gran Turismo ou esportivos de luxo) com a ISO 9002/1994, entre 1994
e 1996 – sendo que a transição “edição 2000” está atualmente em andamento
–, quando se iniciou a implementação da ISO 14001/1996. Esse fato foi confir-
86
mado pelo organismo que certificou a Ferrari. “A Ferrari foi certificada pela ISO
9002/1994 – certificado de número 1000, emitido em 27 de junho de 1996
pelo DNV da Itália –, sendo que o escopo mencionado no certificado abrange
os “serviços de fabricação, venda e pós-venda de carros GT”, confirmou Leo-
nardo Omodeo-Zorini, gerente de questões institucionais referentes à certifi-
cação da região Sul-europeia, no Ministério Regional do DNV, em Milão.
“O certificado abrange a principal fábrica de Maranello e a fábrica de Sca-

glietti, em Modena, onde a Ferrari faz o apainelamento de seus carros GT. A
Maserati também recebeu a certificação ISO 9002/1994 pelo DNV da Itália
– certificado de número 6500, efetivado em 26 de junho de 2000 –, tendo
como escopo os serviços de fabricação, venda e pós-venda de carros GT”.
Magagni reconhece que essas conquistas em termos de sistemas de

gestão proporcionaram à Ferrari o monopólio sobre a implementação de
sistemas de gestão eficazes, entre todos os fabricantes de carros esportes de
luxo e carros de corrida do mundo. “Aliás, há mais uma coisa sobre a qual nós
temos o monopólio. Nós somos a primeira companhia de carros a certificar
todo o aspecto de fabricação de acordo com a ISO 14001”, pronunciou Ma-
gagni. E acrescentou: “Quanto a isso, nós somos absolutamente originais”.
“Uma coisa é respeitar as leis do país – por exemplo, até recentemente,

a Itália não tinha nenhuma lei rígida regulando o meio ambiente –, e outra
coisa totalmente diferente é colocar todos os procedimentos internos em
harmonia com essas leis, de forma que o respeito a elas seja garantido pelos
seus processos continuamente.
“Mas não houve qualquer resistência da parte dos nossos funcionários

em fazer essas alterações”.
Implementação e benefícios
A abordagem da Ferrari com relação à implementação de sistemas de
gestão reflete sua filosofia quanto ao projeto e à criação de veículos de alto
desempenho: tome o tempo necessário para fazê-lo bem feito, aplique re-
cursos adequados e certifique-se de que os sistemas atendem às necessida-
des do usuário.
87
“O treinamento sempre foi uma questão de honra para nós”, comentou

Magagni. “Na verdade, o treinamento permeou cada procedimento seguido
na certificação do nosso sistema da qualidade. Por exemplo, veja o nosso
programa de auditoria. Nós já treinamos 45 auditores internos da qualida-
de e costumamos organizar cerca de 50 auditorias internas por ano, o que
significa quase uma auditoria por semana. É bastante para uma empresa do
nosso porte. Afinal, não somos uma multinacional americana”.
Além disso, vistas sob a perspectiva do SGA, as atividades de projeto da

Ferrari focalizam o seguinte:
inclusão das regras ambientais mais rígidas do mundo como base para
suas atividades de projeto;
materiais usados na fabricação de seus carros, como inventário (de

acordo com uma diretriz europeia específica, visando a substituição
de materiais perigosos específicos na construção de carros), e como
seleção (para focalizar os materiais que não agridem o meio ambien-
te);
redução da quantidade de ruído produzido pelos carros, de acordo

com outra diretriz europeia específica.
Embora os Clientes da Ferrari não entendam necessariamente no que

consistem ou o que significam as certificações ISO, Magagni descreveu sua
reação como sendo positiva. “Positiva, porque viram uma melhoria na quali-
dade do nosso produto.”
Atividades
1. Elaborar a cadeia produtiva para fazer uma limonada.
1.ª etapa: classificar com um X a categoria das palavras a seguir
Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente

Limonada
pronta
Participantes
do curso
88
Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente

Faca
Espremedor
Limão
Quitanda do Zé
Supermercado
Mig
Jarra
Colher
Gelo
Água
Canudo
Copo plástico
Limonaiolo
(pessoa que faz
a limonada)
89
2.ª etapa: a cadeia produtiva SIPOC para o processo de fazer uma limonada
usando as palavras classificadas na Etapa 1.
FORNECEDOR ENTRADA
PROCESSO
Máquinas
Métodos ou
procedimentos
Medições
Pessoas
SAÍDA CLIENTE
Dicas de estudo
Recomendo a leitura do texto “Deixando os territórios desconhecidos”, de
Gerald Zaltman, retirado do livro Afinal, o que os Clientes Querem?, Rio de Janeiro,
Campus, 2003.
90
91
Avaliação permanente
Regis Blauth
É provável que a maioria das pessoas não perceba a infinidade de medi-
ções, avaliações e ações corretivas que fazem em suas atividades no dia a dia.
Exemplo 1: andar de bicicleta. Manter a bicicleta andando exige movi-

mento para frente que se obtém pedalando ou descendo uma rampa e
correções do equilíbrio que são feitas com movimentos na direção para um
lado e para o outro, associados ao posicionamento do corpo do ciclista que
ora vai para um lado ora para outro. A falta de sincronismo entre estas três
variáveis: impulso para frente, movimento da direção e jogo com o corpo,
fazem com que a bicicleta saia do equilíbrio e não raro o ciclista vai para o
chão. Com o passar do tempo a associação dos movimentos e as medições
permanentes exigem cada vez menos correções que são feitas logo que os
desvios são percebidos, fazendo com que a viagem fique mais eficaz.
Exemplo 2: pilotar um avião. Manter o avião na rota exige impulso para

frente que se obtém por meio dos motores, correções de altura e dire-
ção que se obtém por meio de dispositivos técnicos. Ao longo da viagem
ocorrem ventos e zonas com pressão variável que empurram o avião para
fora da rota e o fazem ganhar ou perder altura. Por meio de correções no
sistema o avião volta para a rota normal, o que é feito tão suavemente que
os passageiros geralmente não percebem.
Exemplo 3: Ao preparar um prato no forno a cozinheira segue a receita:

20 minutos no forno a 250°C. Completado o tempo, ela verifica o sabor e
percebe que o prato ainda não está pronto e mantém o prato por mais
três minutos, verifica novamente e então retira do forno.
Por que medimos?

Medimos para saber onde estamos – as medições padronizadas e reali-
zadas periodicamente permitem verificar a situação atual em comparação
com desempenho histórico.

Acompanhar os progressos alcançados em relação às metas estabele-

cidas pelo planejamento estratégico – a medição eficaz identifica desvios e
variações não previstas no planejamento.
Identificar o que precisa ser melhorado – o mau desempenho em rela-

ção às medições anteriores ou uma meta não atingida deve ser identificada o
quanto antes. A partir desse registro inicia-se a busca das causas que levaram a
esse desvio e os planos para corrigi-lo.
Comparar nossa instituição com as concorrentes benchmarking1 – com-

parar o desempenho de nossa instituição com o de outras instituições permite
estabelecer os planos de melhoria necessários para manter nossos produtos e
serviços atrativos para os Clientes.
Saber o custo da má qualidade – a má qualidade tem um alto custo para a ins-

tituição. Identificar e quantificar seu custo auxilia nas decisões sobre melhorias.
Calcular custos e benefícios dos planos de melhorias – os planos de me-

lhorias exigem recursos da instituição. Como esses recursos são limitados, é ne-
cessário o estabelecimento de prioridades. Cada plano deve ser justificado por
meio dos benefícios esperados.
Atender exigências legais – órgãos fiscalizadores das atividades da institui-

ção exigem medições e o cumprimento de metas específicas. A instituição deve
atender essas exigências e estabelecer planos para cumpri-las.
Por que medir perturba?

Ao lado dos inquestionáveis benefícios produzidos por um sistema de medi-
ção, a instituição convive com perturbações e impedimentos.
A medição é associada ao gasto de recursos: pessoas passam a dedicar tempo;

equipamentos de medição que precisam ser adquiridos, calibrados e receber
manutenção periódica.
As pessoas ficam preocupadas que as medições poderão identificar falhas

nas tarefas ou registrar desempenhos aquém do esperado, colocando em risco
suas posições na instituição e até o seu emprego.
1
Benchmarking – “processo sistemático e contínuo de avaliação de estratégias, operações, processos, metodologias de trabalho, produtos e servi-
ços de organizações que efetivamente pratiquem e sejam reconhecidas como melhores de uma determinada classe e como exemplos organizacio-
nais. Trata-se, portanto, de padrões referenciais das melhores práticas de mercado.” (PRAZERES, 1996)
94
A medição antecede correções, melhorias e mudanças causando nas pes-

soas o medo de não se adaptarem às novas tarefas ou simplesmente serem
dispensados.
Quem tem autoridade para medir?

A medição deve ser realizada por pessoa que tem ou recebeu a autoridade
para executá-la.
Exemplo 1: o gerente de um departamento determina que um processo de

medição de desempenho da produção de seus subordinados seja realizado. Essa
ordem é legítima, pois o gerente tem essa atribuição.
Exemplo 2: um colega animado com a busca de produtividade propõe – sem a

delegação do gerente – que todos os colegas passem a contribuir com informa-
ções para um processo de avaliação. Neste caso, ele não recebeu a autoridade
para fazer a medição e muito provavelmente será visto com maus olhos pelos
colegas que de forma espontânea dificilmente irão colaborar com a proposta.
De uma forma geral a pessoa tem autoridade para avaliar a si próprio, ou seja,
de realizar a autoavaliação.
Quem possui autoridade na hierarquia formal da empresa pode avaliar seus

subordinados ou colaboradores de forma direta ou por meio de outras pessoas
formalmente designadas ou contratadas especificamente para esse fim.
As instituições estão sujeitas às medições de ordem legal. Nesse caso, cabe-

-lhes prestar todo o apoio e informações para que as medições sejam realizadas.
Características de quem avalia

A pessoa que vai realizar a medição deve conhecer os critérios e os processos
que vai julgar, ter tempo para realizar a avaliação, ser imparcial e ter sua autori-
dade reconhecida por quem vai ser avaliado.
Etapas da avaliação
O planejamento da coleta de dados – o que deve ser medido, para que está
sendo medido, qual a frequência de medição.
95
As ferramentas de medição – como deve ser medido: qual o método a ser

empregado, quais os equipamentos de medição e quais as ferramentas da qua-
lidade a serem utilizadas.
A coleta de dados – essa atividade deve ser feita rigorosamente conforme o

planejamento.
A organização dos dados obtidos – quer sejam obtidos automaticamente

ou manualmente, eles precisam ser organizados e classificados para que este-
jam à disposição para a análise e registro histórico do processo.
Análise dos dados – é a atividade de conversão de dados em informações.

Nesta etapa ocorre a interpretação. O que significam os dados para o processo? O
processo está indo bem ou mal? Qual a tendência se mantido esse desempenho?
A divulgação dos resultados – após a etapa de análise, os dados devem ser

divulgados aos interessados autorizados pela instituição.
A importância da avaliação permanente

Um dos princípios da excelência é a avaliação permanente dos processos. Um
exemplo disso é um piloto na corrida da Fórmula 1. Ele possui um monitoramen-
to de todos os indicadores que lhe garantem o melhor rendimento do carro até
o final da prova. Também a equipe de retaguarda dispõe das informações. Todos
avaliam tudo e decisões são tomadas. Num momento, a decisão é acelerar ao
máximo e ganhar algumas posições; em outro, a decisão é poupar o combustível
e manter a posição. As paradas no box para reabastecimento são estratégicas. O
piloto e a equipe fazem permanentemente avaliações e revisão da estratégia.
Plano de ação
Ao organizar atividades, é necessário ter a certeza de que nenhum detalhe
foi esquecido.
Uma forma muito utilizada para estabelecer planos de O plano de ação é

ação é uma relação padronizada de perguntas a serem uma ferramenta
respondidas por quem está elaborando o plano de ação. utilizada para
5W + 2H – É uma codificação em inglês que corres- orientar a execução
ponde à letra inicial de sete perguntas. de atividades.
96
What? O quê?
Qual tarefa será realizada?
Qual o trabalho que será desenvolvido?
Why? Por quê?
Informa a justificativa para a realização da tarefa.
Ao entender os motivos que levam a realização da tarefa, as pessoas se moti-

vam e alcançam melhores resultados.
Who? Quem?
Nome da pessoa responsável pela realização da tarefa.
Nome do substituto responsável e dos demais membros da equipe (se

houver).
A designação nominal tem por objetivo informar a instituição, especialmente

a liderança, sobre a responsabilidade e a cobrança de resultados.
When? Quando?
Data de início e data de término.
Datas de conclusão de atividades intermediárias (se houverem).
Cronograma detalhado (para quantidades maiores de atividades).
Where? Onde?
Local onde será realizada a atividade.
Locais onde serão realizadas as atividades intermediárias ou de preparação.
How? Como?
Qual é o método? Ou qual é o Procedimento Operacional Padrão (POP)?
Quais são os recursos necessários para realizar a atividade?
A resposta da pergunta “como” geralmente exige mais informações. Neste

caso, no espaço reservado no formulário para sua resposta é colocada apenas
uma referência ou código do método ou do POP, que é colocado em anexo ao
formulário padrão.
97
How much? Quanto custa?
Quais os recursos financeiros necessários para executar a atividade?
A formatação original do plano de ação, pela qual até hoje é conhecida, tinha
seis perguntas 5W + 1H. A pergunta quanto custa foi incluída posteriormente
com o objetivo de informar os valores a serem despendidos na realização da
atividade. Sua inclusão é opcional na descrição do plano de ação.
As respostas do plano de ação devem ser claras e objetivas, visando a ocupar

uma única página para facilitar sua visualização, exceção feita para a resposta à
pergunta Como, conforme explicado anteriormente, que pode ser apenas refe-
renciada e incluída em um anexo.
Os formulários podem dispor as perguntas em linha horizontal ou linha verti-

cal, visando facilitar sua apresentação.
Formulário com as questões dispostas em posição vertical:
5W + 2H
What? O quê?
Why? Por quê?
Who? Quem?
When? Quando?
Where? Onde?
How? Como?
How much? Quanto custa?
Exemplo: plano de ação para o estudo das ferramentas da qualidade
5W + 2H
What?
Plano de ação para o estudo das ferramentas da qualidade.
O quê?
Why? Porque as ferramentas da qualidade são necessárias para identi-

ficar problemas, observar como eles ocorrem e analisar as prová-
Por quê? veis causas com o objetivo de elaborar planos de melhoria.
98
5W + 2H
Responsável: o professor
Who?
Responsável presencial: o tutor da sua turma
Quem?
Participantes: todos os alunos do curso
When? De acordo com o calendário letivo, durante as aulas e nos estu-

Quando? dos de reforço e pesquisas em domicílio.
Where? As aulas presenciais ocorrerão na sala de aula e os estudos de

Onde? reforço em domicílio.
How? Por meio de POP – Procedimento Operacional Padrão específico

para cada ferramenta, exemplo de aplicação e exercícios de re-
Como? forço.
How much? Os custos estão incluídos na taxa do curso, não havendo outras
Quanto custa? despesas adicionais.
Autoridade versus Flexibilidade

Autoridade – é a capacidade para desenvolver padrões de trabalho e garantir
sua execução em toda a instituição.
Flexibilidade criativa – é a capacidade de questionar sobre a efetividade dos

padrões de trabalho e propor novos padrões.
Muitas pessoas acreditam que a padronização dos processos pode burocra-

tizar a atividade organizacional e que seguir à risca o que determinam as normas
possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organização, na execução de tarefas
ou na tomada de decisão.
A verdade é que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instru-

ções para tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para
isto. Mas também adotar este procedimento somente para as atividades essen-
ciais da organização não resolve o problema.
O que fazer então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de

criar regras com flexibilidade que é a capacidade de mudar as regras, mantendo o
equilíbrio e o bom senso. A figura 1 nos ajuda a entender esta questão.
99
(Campos, 1998, p. 40. Adaptado.)

(+)
Autoridade: capacidade de desenvolver regras 4) Ambiente favo-

2) Burocracia rável à criatividade
e a mudanças
1) Caos 3) Anarquia
(+)
(–) Flexibilidade: capacidade de mudar as regras
Figura 1 – Rigidez versus Flexibilidade organizacional.
Avaliando o diagrama Autoridade X Flexibilidade, podem-se identificar

quatro ambientes institucionais distintos:
Caos – pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibi-

lidade conduzem a organização ao caos.
Burocracia – muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca

flexibilidade tornam a organização burocrática.
Anarquia – pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita

flexibilidade levam a organização para a anarquia.
Criatividade – muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com

muita flexibilidade para mudar as regras criam um ambiente favorável à mudan-
ça e à criatividade.
Que conclusão pode-se tirar? Não há organização que prospere sem que
tenha autoridade, poder e capacidade para criar regras (padrões, normas, políti-
cas, procedimentos etc.) e a flexibilidade necessária para quebrá-las. E qual seria
o critério certo para as regras? O mesmo critério usado para criá-las: “bom senso
100
e equilíbrio”. E quando quebrá-las? Sempre que for preciso. Sempre que estive-
rem impedindo a mudança, a criatividade e a inovação.
Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para
fazer as coisas (organização) e estabelecer padrões de planejamento, execução
e controle de desempenho organizacional, e jamais para dificultar ou burocrati-
zar as atividades.
Procedimento Operacional Padrão (POP)

Procedimento Operacional Padrão, “POP”, é a descrição Procedimento
detalhada de todas as operações necessárias para a realiza- Operacional
ção de uma atividade. Padrão – roteiro
Um POP deve contemplar: padronizado
para realizar uma
segurança para realizar a atividade; atividade.
uso adequado de recursos;
a garantia de alcance das metas (quantidade, qualidade e prazo);
assegurar a repetição do desempenho dentro das variações previstas ao

longo do tempo (operadores, máquinas e insumos).
Formas para a apresentação de um POP:
descrições;
desenhos;
fotos;
vídeos.
Roteiro para elaborar um POP

Observar no chão de fábrica como as atividades são feitas – antes de tomar
qualquer iniciativa, deve ser observada minuciosamente como a atividade está
sendo realizada, qual a documentação existente e quais as instruções que os
operadores receberam para executar a tarefa. As atividades mais complexas
podem ser filmadas para garantir que nenhuma etapa foi esquecida. Se existi-
rem vários operadores e vários turnos, essa atividade deve ser repetida de forma
a garantir que todas as diferenças sejam registradas.
101
Medir o desempenho da atividade – quantidade de insumos gastos, tempos

de operação, quantidade de produtos ou serviços realizados em conformidade
com as especificações, interrupções para manutenções etc.
Ouvir os operadores – promover reuniões com os operadores, apresentar-lhes

os registros feitos, debater com eles as eventuais discrepâncias entre os vários
turnos/operadores/máquinas e procurar levantar os motivos de sua ocorrência.
Elaborar o Procedimento Operacional Padrão – versão

O POP deve preliminar que tenha o melhor desempenho conforme
ser facilmente os itens anteriormente citados. Essa tarefa deve ser feita
entendido por quem com o auxílio dos operadores ou supervisores. Descre-
vai usá-lo e não por vendo as atividades de forma simples e clara, dando es-
quem o elabora! pecial atenção às atividades críticas. Atividades críticas
são aquelas que, devido a sua complexidade, precisam
ser feitas rigorosamente conforme determina o POP, sob pena de causar aciden-
tes ou comprometer o desempenho da atividade.
Testar o POP – a versão preliminar do POP deve ser testada várias vezes para
verificar se corresponde às necessidades ou deve ser ajustada.
Elaborar a versão definitiva do POP – após os testes e ajustes do POP, deve-se

“passar a limpo” conforme as práticas estabelecidas para cada instituição.
Exemplo: POP para recepção de não funcionários

nas instalações da empresa
N.° do POP 0001
Recepção de não funcionários nas instalações da

Nome do POP
empresa
Data da última
30/06/2008
revisão
Emissor João do Santos Data de emissão 30/06/2008
Data de
Aprovador Maria Souza 01/07/2008
aprovação
102
1) Atividade
Recepção de não funcionários nas instalações da empresa.
2) Escopo
Todas as portarias da empresa.
Definição de não funcionários: visitante, fornecedor, novos funcionários,

recrutamento e seleção, prestadores de serviços eventuais, exceto prestado-
res de serviço com contrato de terceirização ou consultoria.
3) Objetivo da atividade
Controlar, documentar e orientar a entrada de não funcionários nas insta-

lações da empresa.
4) Setor e cargos/funções responsáveis pela atividade
Os responsáveis por esta atividade são os funcionários das portarias da

empresa, subordinados ao setor de infraestrutura da empresa.
5) Local de desenvolvimento da atividade
Portarias da empresa.
6) Momento do desenvolvimento da atividade
Na chegada e saída do não funcionário na empresa.
7) Materiais utilizados para a realização da atividade
Crachá numerado.
8) Documentos utilizados para a realização da atividade
Tabela de controle de entrada e saída de não funcionários.
9) Equipamentos utilizados para a realização da atividade
Computador.
10) Realização da atividade
Na chegada do não funcionário às portarias da empresa, o funcionário da

portaria deverá:
cumprimentar cordialmente o não funcionário;
perguntar a ele quem é a pessoa com quem ele gostaria de falar;

103
entrar em contato por telefone com o responsável pelo visitante, con-

firmando a visita e solicitando acompanhamento do visitante às insta-
lações. Caso o funcionário confirme a visita:
solicitar ao visitante um documento de identidade;
anotar na tabela de controle de entrada e saída: número da identi-

dade, nome completo, departamento e nome da pessoa responsá-
vel pelo visitante, data e hora de entrada, motivo da visita e número
do crachá a ser entregue ao visitante;
devolver o documento de identidade ao visitante;
caso o responsável não venha até a portaria, acompanhar ou dar

orientações para o visitante chegar até o seu destino.
Se o funcionário solicitado não estiver disponível, verificar se outra pessoa

do setor pode recebê-lo ou informar ao visitante para que aguarde ou retorne
em outro momento.
Na saída do visitante o funcionário da portaria deverá:
recolher o crachá;
atualizar o registro de saída do visitante na tabela de controle de entra-

da e saída;
despedir-se cordialmente do visitante.
11) Registro e documentação da atividade
Tabela de controle de entrada e saída de não funcionários preenchida.
12) Anexos
Arquivo anexo: tabela de controle de entrada e saída de não funcionários.
Controle de alterações
Data Alteração Responsável
104
Fluxograma Fluxograma é o
Fluxograma é uma representação visual por meio conjunto de figuras
de um conjunto de figuras esquemáticas padroniza- esquemáticas
das que representam as partes de um processo – ati- que representam
vidades, pontos de medição e pontos de decisão – em as partes de um
sequência cronológica de realização. processo.
Símbolos Significado
Terminal – indica o início ou o fim de um processo, devendo esta in-

formação estar escrita dentro do símbolo.
Atividade ou processamento – indica que o processo executa um pro-

cedimento e consome recursos. Atividades ou processamentos de-
vem ser descritos dentro do símbolo de forma resumida.
Podem ter uma ou várias entradas.
Deve ter saída única ou saídas múltiplas obrigatórias do tipo “E”.
Atividades de documentação – geralmente executadas fora do fluxo

principal do processo.
Emissão de documento em cópia única – deve-se

informar, simplificadamente, a finalidade do rela-
tório e o destinatário.
Emissão de documento em cópias múltiplas – deve-se

informar, simplificadamente, a finalidade do relató-
rio e os destinatários.
Arquivamento definitivo – indica que uma cópia

do documento deve ser arquivada para efeito de
controle, auditoria etc.
Arquivamento temporário – indica que uma cópia

do documento deve ser arquivada temporaria-
mente até que aconteça um determinado evento.
O evento que justifica sua permanência no arqui-
vo temporário deve ser escrito ao lado do símbo-
lo. Exemplo: pedidos devem ser mantidos tempo-
rariamente até que o Cliente assine o contrato.
105
Decisão – usada para representar uma pergunta que exige uma de-
cisão. Necessariamente deve ter uma entrada e duas saídas mutua-
mente exclusivas do tipo “OU”. Quando existe a necessidade de mais
do que duas saídas são usuais fazer a pergunta em etapas cujas res-
postas sejam duas saídas.
Sentido do fluxo – indica o sentido do fluxo.
Conexão – usada para ligar uma parte do processo a outra quando

houve uma interrupção no fluxo, usada para remeter o fluxo para um
ponto de difícil acesso, evitando cruzamentos de linhas.
Conexão de página – usada para indicar uma entrada ou saída de/ou

para outra página do diagrama. (Em alguns programas específicos
para o desenho de fluxogramas, basta clicar sobre esse ícone que o
computador vai automaticamente para a página indicada dentro do
símbolo).
Operação manual – indica uma operação manual fora de linha, sem

intervenção de dispositivos automatizados.
Processamento agrupado predefinido – indica um grupo de operações

– que devido a sua peculiaridade – será detalhado em outro local.
Exemplo: a linha sofre uma interrupção para que seja feita uma ativi-
dade terceirizada ou em outra parte da planta.
POP para elaborar um fluxograma

Primeiro passo: determinar o escopo do fluxograma, ou seja, determinar onde o
fluxograma inicia, as atividades que devem fazer parte dele e onde ele termina.
106
As atividades que precedem o escopo, identificadas como atividades forne-

cedoras, e as atividades que sucedem o escopo, identificadas como atividades
Clientes, não devem ser incluídas no fluxograma ou, quando incluídas, tem o ob-
jetivo de esclarecer a conexão do fluxograma com as demais atividades.
ESCOPO
FLUXOGRAMA
Atividades Atividades
fornecedoras Atividades Clientes
inclusas no
Antecedem escopo Sucedem
ao escopo ao escopo
Segundo passo – relacionar tudo o que acontece no escopo: atividades, deci-

sões, ordem de precedência e as interfaces com os outros escopos.
Essa é uma etapa de aprendizado. Sempre que possível deve-se coletar essas
informações onde o escopo acontece e com a participação das pessoas que rea-
lizam o trabalho.
Terceiro passo: elaborar o fluxograma escrevendo as informações coletadas

no passo anterior, utilizando os símbolos anteriormente apresentados.
As informações mais importantes, preferencialmente, devem ocupar a página

no sentido vertical, de cima para baixo. A necessidade de inserir informação em
ramos horizontais, preferencialmente, deve ocupar a página no sentido da es-
querda para a direita. Os ramos de realimentação geralmente não seguem nos
sentidos anteriormente indicados, devendo preferencialmente evitar cruzamen-
tos de linhas.
Exemplo: fluxograma do processo de matrícula.
A atividade feita pelo candidato, “providenciar a documentação”, está fora do

escopo do fluxograma e uma atividade fornecedora foi incluída para facilitar o
entendimento. Alguns candidatos já têm a documentação, outros poderão des-
pender várias horas ou dias para obter algum documento.
107
C: providenciar a
documentação (ativi-
dade não inclusa
no escopo)
Início
A: receber a
documentação do
candidato
A: verificar se a
documentação
está “ok”
A: solicitar
A: documentação não ao candidato
está “ok”? completar a
documentação
sim
A: efetivar a Cópias para:

matrícula 1. Candidato
2. Tesouraria
3. Arquivo
FIM
108
Texto complementar
O conhecimento é metódico e cumulativo

(WHEELER, 2001)
Muitos anos atrás, David Chambers encontrou um gráfico sequencial

na parede do escritório do presidente de uma fábrica de calçados. Havia ali
uma apresentação simples e poderosa dos dados: a legenda no eixo vertical
era “quantidade diária de pares de sapatos com defeitos” e na legenda hori-
zontal “dias do mês”. David ficou impressionado com o nível de detalhes do
gráfico e perguntou ao presidente por que ele tinha o gráfico na parede. O
presidente, de modo condescendente, respondeu que fizera isso para que
pudesse dizer como a fábrica estava se comportando.
David imediatamente fez nova pergunta: “Diga-me como está a

situação?”
Até aquela data, ninguém tivera a temeridade de perguntar isso ao presiden-

te, porque ele parou, olhou atentamente para o gráfico na parede e então disse:
“Bem, alguns dias são melhores que outros.”
Embora o presidente tivesse os dados expostos em formato adequado e

desse tanta importância ao gráfico, tanto que exigia atualizações diárias, ele
não dispunha de um procedimento de análise, interpretação e elaboração
de planos de melhorias.
Por mais importantes e precisos que sejam os dados, e por mais clara e
didática que seja a sua apresentação, eles não fazem sentido se não forem
utilizados para avaliar o desempenho do processo e interferir nele de acordo
com os resultados.
Donald sugere que o fluxo de informações deve iniciar com um plano

para fazer a melhor coleta de dados, disciplina na execução da coleta de
dados, criatividade e precisão na interpretação, competência na análise e
autoridade na decisão.
109
PLANO DE AÇÃO COLETA

- o que medir DE DADOS
- por que medir - medição

- registro
- como medir
TRANSFORMAÇÃO DECISÃO
- o que fazer a
- o que medir ANÁLISE
partir da inter-
- por que medir - interpretação
pretação
- como medir dos dados
Atividades
1. Escolher um Desperdício identificado na instituição que você presta serviços
e elaborar um Plano de ação para eliminar ou minimizar seus efeitos.
Plano de ação
Passo Descrição Detalhamento
Qual tarefa será

realizada ou qual o
What? trabalho que será
1.º desenvolvido?
O quê?
Qual a meta a ser
alcançada?
Informa a justifica-
tiva para a realiza-
Why? ção da tarefa.
2.º
Por quê? (1) Informa quem é o
Cliente do resulta-
do da ação?
110
Nome da pessoa
responsável pela
realização da
Who?
tarefa.
3.º
Quem? Nome do substi-
(2)
tuto responsável e
demais membros
da equipe.
Data de início e
data de término.
When?
4.º Datas de conclu-
Quando? são de atividades
intermediárias (se
houver).
Local onde será re-
alizada a atividade.
Where? Locais onde serão

5.º realizadas as ativi-
Onde?
dades intermedi-
árias ou de prepa-
ração.
Qual é o método
ou qual é o PO
– Procedimento
How?
Operacional?
6.º
Como? Quais são os
(3)
recursos necessá-
rios para realizar a
atividade?
How much? Quais os recursos

financeiros neces- Não é necessário preencher
7.º Quanto
sários para execu- esta questão
custa?
(4) tar a atividade?
111
2. Detalhar o Procedimento Operacional Padrão da atividade definido na etapa

HOW (CO-MO) do plano de ação anterior.
N.° do POP
Nome do POP
Data da última
revisão
Emissor Data de emissão
Aprovador Data de
aprovação
1) Atividade
2) Escopo
112
12) Anexos
113
3. Escolher um processo – bem simples – para a instituição que você presta

serviços e elaborar um fluxograma.
114
Dicas de estudo
Leitura do texto “A qualidade em cada ferramenta usada na sala de aula”,
do livro Pedagogia da Qualidade Total, de Cosete Ramos, Rio de Janeiro,
Qualitymark, 1999.
Recomendo também a leitura do texto “Deixando os territórios desconheci-

dos”, do livro Afinal, o que os Clientes Querem?, de Gerald Zaltman, Rio de Janeiro,
Campus, 2003.
115
A estatística e a qualidade
Regis Blauth
Uma necessidade natural do ser humano é medir resultados totais ou
parciais do que está fazendo ou vendo para saber o que está acontecendo.
A medida de uma população – que o termo técnico utilizado quando se

mede todas as amostras – nem sempre é possível por vários motivos: falta
de tempo para fazer as medidas, recursos indisponíveis ou alto custo. Por
esta razão, a medida amostral –que é o termo técnico utilizado quando se
mede uma parte das amostras – tem sido largamente empregada. Para
isto utilizam-se algumas ferramentas estatísticas.
Ouvimos as pessoas falarem que um serviço ou um produto “está na

média”. Esta informação é muito clara, indica que existem resultados me-
lhores e piores.
Exemplo 1: “o tamanho das laranjas nesta safra está na média”. E as pes-

soas que recebem esta informação logo associam que, em outras safras,
foram produzidas laranjas maiores e menores.
Exemplo 2: “na média os pneus da marca Rodabem rodam 50 000Km”.

E as pessoas que recebem a informação logo associam que alguns rodam
acima de 50 000Km e outros abaixo.
Pode acontecer que só a informação da média não é suficiente para a

avaliação e surge então uma nova dúvida: quanto acima e quanto abaixo?
Para resolver esta questão, precisamos conhecer a variação: “os pneus da
marca Rodabem rodam entre 40 000Km e 60 000Km”. Então, as pessoas
que recebem a informação, podem avaliar se esta variação é grande ou
pequena, melhor ou pior do que a variação de outra marca.
Folha de verificação
Folha de verificação é
Folha de verificação é um formulário utili- um formulário utilizado
zado para facilitar e organizar a coleta e repara a coleta e registro
gistro de dados. Ela facilita a observação e de dados.
análise da variação dos dados conforme segmentos de interesse, tais como o

tempo ou quantidade de eventos (peças fabricadas, pessoas entrevistadas etc.).
Coletar dados exige o tempo das pessoas para planejar e realizar a coleta de
dados e exige materiais e equipamentos. Em outras palavras, a coleta de dados
tem um custo que só se justifica se esses dados forem utilizados para observar e
analisar um processo ou um comportamento no sentido de avaliar seu desem-
penho e, conforme o resultado, manter procedimentos ou estabelecer planos
de melhorias.
POP para elaborar uma folha de verificação

Primeiro passo: definir o que deve ser registrado. Quais dados ou informações
devem ser coletados.
Entre todas as possibilidades de dados é necessário selecionar as significati-

vas para a análise e tomada de decisões.
Segundo passo: definir a justificativa ou por que esses dados devem ser
coletados.
Terceiro passo: definir onde a coleta de dados dever ser feita.
Quarto passo: definir quando a coleta de dados deve ser feita e quando deve
ser repetida.
Quinto passo: definir quem é o responsável pela coleta de dados.
Sexto passo: definir a forma de entrega – quem deve receber os dados, quando
devem ser entregues e a forma de apresentação.
Sétimo passo: definir qual o método ou procedimentos a serem utilizados

para a coleta de dados.
Oitavo passo: registrar os dados na folha de verificação.
O tipo de folha de verificação a ser utilizado depende de que dados pretende-

-se coletar. Sua disposição mais comum é em forma de uma matriz com linhas e
colunas onde são colocadas as informações e escalas e são registradas as medi-
ções. Elas são dimensionadas para facilitar a análise dos resultados.
Exemplo: elaborar a folha de verificação do desempenho de alunos da 6.ª

série, turma A.
118
Procedimento operacional para o uso de folha de verificação

do desempenho de alunos da 6.ª série
Passo Procedimento Descrição

Notas dos alunos nas
1 O que deve ser registrado.
provas bimestrais.
Para avaliar o desempenho dos

Por que estes dados alunos de acordo com a regulamen-
2 devem ser registrados. tação do controle pedagógico
da escola.
Onde a coleta de dados

3 dever ser feita.
Na sala dos professores.
Quando a coleta de dados Até cinco dias após a correção

4 deve ser feita. da prova.
Quem é o responsável
5 pela coleta de dados.
Professor.
As notas devem ser registradas e

6 Forma de entrega.
entregues na secretaria da escola.
O registro deve ser feito utilizando a

Como a coleta de dados
7 deve ser feita.
folha de verificação no espaço desti-
nado às notas.
Registrar os dados na folha

8 de verificação.
Registrar as notas dos alunos.
Folha de verificação do desempenho de alunos da 6.ª série

Alunos 1.º bimestre 2.º bimestre 3.º bimestre 4.º bimestre
A 7 7 7 7
B 4 10 8 10
C 9 5 5 9
D 6 8 6 4
E 0 10 0 10
F 2 2 2 2
Média
Média é a medida mais popular e mais simples de ser calculada.
119
POP para calcular a média

Primeiro passo: definir quais são os dados que se deseja cal- A média
cular a média. apresenta
a tendência
Segundo passo: calcular a média somando-se os valores in-
central dos
dividuais dos dados e dividindo-se esta soma pela quantidade
dados.
de valores:
∑ Xi
X =
n
X = média ou média aritmética.
Xi = valores dos dados.
n = quantidade de dados.
Terceiro passo: registrar as médias na folha de verificação.
Exemplo 1: você faz um distribuição de seis balas para três crianças. Existem
três alternativas para a distribuição. Calcular a média para as três alternativas.
A B C
1.ª Alternativa 6 zero zero
2.ª Alternativa 4 1 1
3.ª Alternativa 2 2 2
Cálculo da média
Calcular a média somando-se os valores indi-
viduais dos dados e dividindo-se esta soma 6 + 0 +0 6
pela quantidade de valores. 1.a média = = =2
3 3
∑ Xi
X = 4 + 1 +1 6
n 2.ª média = = =2
3 3
X = Média ou Média aritmética
Xi = valores dos dados
2 + 2 +2 6
3.ª média = = =2
n = quantidade de dados 3 3
Interpretação: nas três alternativas a média = 2

O que existe de diferente?
120
MÉDIA = 2 2 2 2
1 1
0 0
Exemplo 2: a partir das notas dos alunos da 6.ª série registradas na folha de
verificação do exemplo 1, calcular as médias dos alunos A, B, C, D, E e F, conside-
rando que a média para aprovação é 7,0.
Primeiro passo: definição dos dados que se deseja calcular a média. Utilizar a
folha de verificação do desempenho de alunos da 6.ª série (exemplo 1).
Segundo passo: cálculo da média de cada aluno.
7 + 7 + 7 + 7 28
XA = = =7
4 4
4 +10 +8 +10 32
XB = = =8
4 4
9 + 5 + 5 +9 28
XC = = =7
4 4
6 + 8 + 6 + 4 24
XD = = =6
4 4
0 +10 + 0 +10 20
XE = = =5
4 4
2 + 2 + 2 +2 8
XF = = =2
4 4
121
Folha de verificação do desempenho e cálculo da média de alunos da 6.ª série

Alunos 1.º bimestre 2.º bimestre 3.º bimestre 4.º bimestre Média
A 7 7 7 7 7
B 4 10 8 10 8
C 9 5 5 9 7
D 6 8 6 4 6
E 0 10 0 10 5
F 2 2 2 2 2
Conclusão: os alunos A, B e C foram aprovados e os alunos D, E e F foram

reprovados.
Amplitude “R”
A média isoladamente pode não apresentar todas A amplitude de um
as informações sobre os dados. Importa também conjunto de dados
saber o quanto esses dados são homogêneos, ou é igual à diferença
seja, o quanto os dados estão próximos ou afastados entre o maior e
do valor médio. o menor valor da
amostra.
POP para calcular a amplitude “R”

Primeiro passo: registrar os dados em uma folha de verificação.
Segundo passo: identificar o maior valor e o menor valor do conjunto de

dados.
Terceiro passo: calcular a amplitude por meio da equação.
R = Maior Valor – Menor Valor
A amplitude define o campo de variação dos dados considerando seus ex-

tremos superior e inferior. Ela não traz informações sobre as amostras interme-
diárias. Por meio da amplitude, não é possível perceber informações sobre a
concentração dos dados, ou seja, se eles estão mais concentrados próximo ao
valor médio, dispersos de forma homogênea ou se estão concentrados próximo
aos valores extremos. Essa informação pode ser obtida por meio do cálculo do
desvio-padrão que será abordado na sequência.
122
Exemplo 1: Você faz uma distribuição de seis balas para três crianças. Existem
três alternativas para a distribuição. Em continuidade ao estudo calcular a ampli-
tude para as três alternativas.
Cálculo da amplitude
R = Maior Valor – Menor Valor R1 = 6 – 0 = 6

R2 = 4 – 1 = 3
R3 = 2 – 2 = 0
Interpretação: nas três alternativas as amplitudes foram 6, 3 e 0

Qual foi a amplitude que melhor atendeu aos três crianças?
AMPLITUDE
4 ZERO
6
2 2 2
1 1
0 0
Exemplo 2: você vai viajar para dois lugares diferentes, um na praia e outro na
serra, e precisa de algumas informações para preparar sua mala de roupas. As
primeiras informações foram muito semelhantes. Nessa época do ano, a tem-
peratura média em ambos os locais é de 20°C. Para ter uma representação mais
segura, você solicita mais informações e então recebe a temperatura média hora
a hora nos dois locais.
Temperaturas na praia e na serra
Hora Praia Serra
1 17 8
2 17 8
3 17 10
4 17 12
123
Temperaturas na praia e na serra
Hora Praia Serra
5 18 14
6 19 16
7 21 24
8 21 26
9 22 28
10 22 30
11 24 33
12 25 35
13 25 32
14 24 30
15 22 28
16 22 26
17 20 24
18 20 20
19 19 18
20 19 16
21 19 14
22 18 12
23 17 10
24 17 8
Média 20 20
Segundo passo: identificar o Maior Valor e o Menor Valor do conjunto de

dados.
Temperaturas na praia Temperaturas na serra

Maior Valor = 25ºC Maior Valor = 35ºC
Menor Valor = 17ºC Menor Valor = 8ºC
124
Terceiro passo: calcular a amplitude “R”.
R (praia) = 25 – 17 = 8ºC
R (serra) = 35 – 8 = 27ºC
Conclusão: a temperatura média em ambos os locais nesta época do ano é

de 20°C. No entanto, existem variações maiores num local em comparação com
o outro. Na praia a temperatura está muito próxima da temperatura média, ao
passo que na serra ocorrem variações maiores. Dessa forma, embora as tempera-
turas médias sejam iguais, as roupas que vão para a mala devem ser diferentes.
Desvio-padrão
Desvio-padrão é a unidade estatística da medida da
variabilidade (dispersão) de observações em torno da Desvio-padrão
média aritmética de um conjunto de dados. O desvio- é a medida da
-padrão pode referenciar-se para o conjunto total dos variabilidade dos
dados, população ou uma parte dos dados, amostra. dados em relação
O desvio-padrão da população é representado por “ “ ao valor médio.
(letra grega sigma) e o desvio-padrão amostral por “S”
respectivamente.
Equação utilizada para o desvio-padrão amostral:
1
S=
n-1
∑ ( xi - x ) 2
Equação utilizada para desvio-padrão populacional:
1
=
N
∑ ( x - x)
i
2
S = desvio-padrão amostral.
= desvio-padrão populacional.
X = média ou média aritmética.
Xi = são os valores das amostras.
125
n = quantidade de amostras.
N = população.
Regra prática para escolha da equação:
para amostras ou populações abaixo de 32 usar a equação do desvio-pa-

drão amostral.
para amostras ou populações acima de 32 usar a equação do desvio-pa-

drão populacional.
Uso de calculadoras e computadores

Para cálculos estatísticos, é cada vez mais comum o uso de calculadoras ou
programas de computador, onde basta digitar o valor das amostras ou da popu-
lação e a máquina calcula a média, o desvio-padrão e outras funções e informa-
ções estatísticas.
Para tirar maior proveito no aprendizado é recomendado que o participante

disponha de uma calculadora com funções estatísticas.
POP para calcular o desvio-padrão

Utilizando o cálculo manual
com o auxílio de uma calculadora simples
Primeiro passo: registrar os dados em uma folha de verificação na coluna “a”.
Segundo passo: calcular a média das notas, conforme o POP para o cálculo da
média e colocar o valor na coluna “b” (mesma quantidade de linhas que a quan-
tidade de amostras).
Terceiro passo: colocar na coluna “c” o valor da coluna “a” menos a coluna “b”.
Quarto passo: colocar na coluna “d” o quadrado de cada um dos valores da

coluna “c”.
Quinto passo: colocar na linha “somatório” o resultado do somatório dos valo-

res da coluna “d”.
126
Sexto passo: colocar na linha “n-1” o resultado da quantidade de dados “n”

menos “1”.
Sétimo passo: colocar na linha “somatório(Xi - X )2 / (n-1)” o resultado da divi-

são do “somatório(Xi - X )2” pelo valor “n-1”.
Oitavo passo: calcular o valor da raiz quadrada do valor de “somatório(Xi - X )2 /

(n-1)”.
Folha de verificação para o registro dos dados e

cálculo manual do desvio-padrão
a b c d
Xi (notas) X (média) Xi - X 2 (Xi - X )2
1 ... ... ... ...
...
Somatório
Média
Somatório (Xi - X )2
n-1
Somatório (Xi - X )2 / (n-1)
Desvio-padrão = raiz quadrada (somatório (Xi - X )2/(n-1))
Exemplo 1: você faz uma distribuição de seis balas para três crianças. Exis-
tem três alternativas para a distribuição. Em continuidade ao estudo calcular o
desvio-padrão para as três alternativas.
1.º Desvio-padrão 2.º Desvio-padrão

a b c d e a b c d e
xi x xi – x (xi – x)
2
xi x xi – x (xi – x)2
1 6 2 4 16 1 4 2 2 4
2 0 2 -2 4 2 1 2 -1 1
3 0 2 -2 4 4 1 2 -1 1
127
1.º Desvio-padrão 2.º Desvio-padrão

a b c d e a b c d e
Somatório da coluna e → 24 Somatório da coluna e → 6
n–1→ 2 n–1→ 2
1 12 1 3
S=
n-1
∑ ( xi - x ) 2 S=
n-1
∑ ( xi - x ) 2
1 3,46 1 1,73
Desvio-padrão S==
n-1
∑ ( xi - x ) 2 Desvio-padrão =S =
n-1
∑ ( xi - x ) 2
3º Desvio-padrão
a b c d e
xi x xi – x (xi – x)2
1 2 2 0 0
2 2 2 0 0
3 2 2 0 0
Somatório da coluna e → 0
n–1→ 2
1 0
S=
n-1
∑ ( xi - x ) 2
1 0
Desvio-padrão S==
n-1
∑ ( xi - x ) 2
Interpretação: nas três alternativas os desvios-padrões foram 3,46; 1,73 e 0.
Qual foi a desvio-padrão que melhor atendeu as três crianças?
6 DESVIO-
-PADRÃO
1,73
DESVIO- DESVIO-
-PADRÃO -PADRÃO
3,46 4 ZERO
2 2 2
1 1
0 0
128
Exemplo 2: cálculo do desvio-padrão das temperaturas do exemplo 3 utilizan-

do o cálculo manual com o auxílio de uma calculadora simples.
a b c d
Xi X (média) Xi - X (Xi - X)2
Hora Temp. praia X (média) Xi - X (Xi - X)2
1 17 20,08 -3,08 9,49
2 17 20,08 -3,08 9,49
3 17 20,08 -3,08 9,49
4 17 20,08 -3,08 9,49
5 18 20,08 -2,08 4,33
6 19 20,08 -1,08 1,17
7 21 20,08 0,92 0,85
8 21 20,08 0,92 0,85
9 22 20,08 1,92 3,69
10 22 20,08 1,92 3,69
11 24 20,08 3,92 15,37
12 25 20,08 4,92 24,21
13 25 20,08 4,92 24,21
14 24 20,08 3,92 15,37
15 22 20,08 1,92 3,69
16 22 20,08 1,92 3,69
17 20 20,08 -0,08 0,01
18 20 20,08 -0,08 0,01
19 19 20,08 ,1,08 1,17
20 19 20,08 -1,08 1,17
21 19 20,08 -1,08 1,17
22 18 20,08 -2,08 4,33
23 17 20,08 -3,08 9,49
129
a b c d
24 17 20,08 -3,08 9,49
Somatório* 482
Média* 20,08
Somatório (Xi -X)2 165,83
n-1 23,00
Somatório (Xi - X)2/(n - 1) 7,21
Desvio-padrão = raiz quadrada (somatório(Xi - X)2/(n - 1)) 2,69
a b c d
Xi X (média) Xi - X (Xi - X)2
Hora Temp. serra X (média) Xi - X (Xi - X)2
1 8 20,08 -12,08 145,93
2 8 20,08 -12,08 145,93
3 10 20,08 -10,08 101,61
4 12 20,08 -8,08 65,29
5 14 20,08 -6,08 36,97
6 16 20,08 -4,08 16,65
7 24 20,08 3,92 15,37
8 26 20,08 5,92 35,05
9 28 20,08 7,92 62,73
10 30 20,08 9,92 98,41
11 33 20,08 12,92 166,93
12 35 20,08 14,92 222,61
13 32 20,08 11,92 142,09
14 30 20,08 9,92 98,41
15 28 20,08 7,92 62,73
130
a b c d
16 26 20,08 5,92 35,05
17 24 20,08 3,92 15,37
18 20 20,08 -0,08 0,01
19 18 20,08 -2,08 4,33
20 16 20,08 -4,08 16,65
21 14 20,08 -6,08 36,97
22 12 20,08 -8,08 65,29
23 10 20,08 -10,08 101,61
24 8 20,08 -12,08 145,93
Somatório* 482
Média* 20,08
Somatório (Xi – X)2 1 837,83
n–1 23,00
Somatório (Xi - X)2/(n – 1) 79,91
Desvio-padrão = raiz quadrada (somatório(Xi - X)2/(n – 1)) 8,94
Conclusão: o desvio-padrão das temperaturas na praia, 2,69, confirma menor

variação do que o desvio-padrão na serra, 8,94.
Utilizando calculadora com

funções estatísticas ou planilha eletrônica
Segundo passo: transcrever para a calculadora ou computador os dados da

folha de verificação.
Terceiro passo: aplicar as instruções de sua calculadora ou computador.
Quarto passo: registrar o valor da média e do desvio-padrão no local apropria-

do para a resposta.
131
População e amostras
Se um conjunto de dados consiste de todas as observações possíveis
(concebíveis ou hipotéticas), ele é chamado de população; se um
conjunto de dados consiste apenas de uma parte dessas observações,
ele é chamado de amostra.
Simon
População
População é a totalidade de itens, unidades de produto ou serviço, ou medições que estejam
em consideração e a respeito dos quais se procura alguma informação. População é qualquer
conjunto finito ou infinito de itens, objetos ou indivíduos que apresentem pelo menos uma
característica em comum. Essa característica em comum deve delimitar inequivocamente quais
os elementos que pertencem à população e quais os que não pertencem. (PRAZERES, 1996)
Quando precisamos obter informações sobre uma determinada população

surgem algumas perguntas.
Qual é o tamanho da população?
É possível medir ou ouvir a opinião de toda a população?
Existe viabilidade técnica, econômica e tempo para medir toda a população?
Se não for possível ou viável medir ou ouvir toda a população, qual é o

tamanho da amostra que, ao ser medida ou ouvida, pode levar a uma in-
formação – mesmo com alguma margem de erro – sobre a população?
Ao medir uma amostragem da população qual é a margem de erro aceitá-

vel para esse tipo de informação?
Populações pequenas como, por exemplo, uma consulta sobre a satisfação

ou preferência de uma turma de 50 alunos nos leva a medir toda a população.
Populações grandes como, por exemplo, uma consulta sobre a preferência

eleitoral em uma cidade nos leva a medir uma amostragem. Os resultados asso-
ciados a sua margem de erro podem dar uma boa ideia das chances dos candi-
datos. A informação mais precisa é obtida no dia da eleição onde toda a popula-
ção expressa sua opção por meio do voto.
132
Amostra
Amostra é parte ou porção representativa de um conjunto ou população, a ser medida,
analisada ou ensaiada. A amostra é constituída de um ou mais itens, unidades ou opiniões
com o propósito de fornecer informações que serão utilizadas como base para uma tomada
de decisão. (PRAZERES, 1996)
A medição de uma amostra, quando corretamente dimensionada, traz eco-

nomia de recursos e tempo em relação à medição de uma população. Com os
resultados de uma amostragem é possível chegar a conclusões satisfatórias e
equivalentes às medições de uma população.
Existem situações em que a amostragem é a única solução, como o caso dos

testes destrutivos. São os casos nos quais a medição ou experimento não per-
mite o reaproveitamento dos itens testados. Exemplos: teste de acendimento
de fósforos.
Qual deve ser o tamanho da amostra para que ela possa representar a popu-
lação com uma margem de erro aceitável para o tipo de processo que se está
analisando?
Qual deve ser o tamanho da amostra?

Para cada tipo de pesquisa ou aplicação existe uma amostragem. Para de-
terminar o tamanho de uma amostragem devem ser considerados alguns
parâmetros.
Erro amostral – é o erro máximo admitido para o tipo de estudo. Quanto

menor o erro maior a quantidade de amostras. O “erro zero” é encontrado
quando a amostra é do tamanho da população. Os erros amostrais mais
utilizados são de 5% e 1%.
133
Tamanho da amostra X erro amostral

120
100
Tamanho da amostra em %
80
60
40
20
0
Erro 5% Erro 4% Erro 3% Erro 2% Erro 1% Erro 0%
Erro em %
Prevalência – que é a proporção de ocorrências em eventos ou estudos

similares. O conhecimento prévio do comportamento da população em
estudos anteriores contribui para a redução do tamanho da amostra.
O gráfico ilustrativo mostra, para um erro amostral constante, a significativa

redução que ocorre quando existe uma prevalência conhecida. A condição mais
comum é desconhecer ou desconsiderar a prevalência utilizando a pior situação
que ocorre quando a prevalência é de 50%.
Tamanho da amostra X prevalência

14
12
Tamanho da amostra em %
10
0
Prev. 50% Prev. 60% Prev. 70% Prev. 80% Prev. 90% Prev. 100%
Prevalência
134
POP para calcular o tamanho mínimo da amostra “n”

Primeiro passo: levantamento inicial de informações.
N – Tamanho da população. É um dado inicial cujo valor, mesmo que aproxi-

mado, precisa ser conhecido.
d – Erro amostral ou o erro máximo admitido para o tipo de estudo. A decisão

da escolha de % de erro amostral está relacionada com a necessidade de preci-
são do fim a que se destina a informação da amostra, com o custo e com o tempo
disponível para a coleta das informações. Na equação para o cálculo da amostra
o erro é utilizado em valor absoluto (dividir o valor percentual por 100).
P – Prevalência, proporção de ocorrência em eventos ou estudos similares.
Segundo passo: leitura da tabela normal-padrão considerando o erro amostral.
Z α/2 – Valor obtido a partir da tabela normal-padrão. A leitura da tabela

normal-padrão deve ser feita procurando o número que mais se aproxima da
metade do valor absoluto do erro amostral. Para facilitar a utilização, a tabela
a seguir apresenta os valores de Z α/2 para os erros amostrais de usos mais fre-
quentes: 10%, 5%, 4%, 3%, 2% e 1%. Para outros valores deve ser consultada a
tabela normal-padrão.
Erro amostral Erro amostral/2 Erro amostral/2 Z a/2 Leitura da tabela

% % Valor absoluto normal-padrão
10 5,0 0,050 1,64
5 2,5 0,025 1,96
4 2,0 0,020 2,05
3 1,5 0,015 2,17
2 1,0 0,010 2,33
1 0,5 0,005 2,57
Terceiro passo: cálculo do índice PQ.
Q – O índice Q é calculado pelo complemento de P, ou seja, Q = 1 – P.
PQ – É a variabilidade da proporção que é obtida pelo produto PQ = P x Q.
135
Para facilitar o cálculo do PQ, a tabela a seguir apresenta os valores de P, Q e o

produto P x Q com intervalos de 0,1.
Quando não existem dados históricos sobre a prevalência, deve-se utilizar o

pior caso onde o valor P = 0,5, o que significa prevalência de 50%, ou seja, não
existe tendência de resultado.
P Q PQ
0,1 0,9 0,09
0,2 0,8 0,16
0,2 0,7 0,21
0,4 0,6 0,24
0,5 0,5 0,25
0,6 0,4 0,24
0,7 0,3 0,21
0,8 0,2 0,16
0,9 0,1 0,09
Quarto passo: cálculo do tamanho mínimo da amostra “n” utilizando a equa-

ção. (COUTO, 2003):
N
n≥
{ 1+ ( )}
( N - 1) . d 2
PQ Z α/2
Exemplo: Na reunião de pais realizada na Escola Tipuana, a diretoria assumiu

fazer uma pesquisa para determinar o grau de satisfação dos pais em relação
ao sistema de recepção e entrega de alunos. Este tipo de pesquisa nunca ocor-
reu antes, não existindo nenhuma prevalência de estudos anteriores. A escola
atende aproximadamente 3 000 famílias. Para determinar o tamanho mínimo de
amostras para as cinco alternativas de erro amostral.
ALTERNATIVA A B C D E
Erro amostral 10% 5% 3% 1% 0%
Primeiro passo: levantamento inicial de informações.
N – Tamanho da população: 3000

136
d - erro amostral ou o erro máximo admitido para o tipo de estudo: 5% ou em

valor absoluto 0,05
P - prevalência, proporção de ocorrência em eventos ou estudos similares: 0,5
Segundo Passo: leitura da tabela normal-padrão considerando o erro amostral.
Zα/2 - valor obtido a partir da tabela normal-padrão.
Zα/2 Leitura da
Erro amostral Erro amostral / 2 Erro amostral /2
tabela normal-pa-
% % Valor absoluto
drão
10 5,0 0,050 1,64

5 2,5 0,025 1,96
4 2,0 0,020 2,05
3 1,5 0,015 2,17
2 1,0 0,010 2,33
1 0,5 0,005 2,57
Terceiro passo: cálculo do índice PQ
PQ – É a variabilidade da proporção que é obtida pelo produto PQ = P x Q

utilizando a tabela:
PQ = 0,25
P Q PQ
0,1 0,9 0,09
0,2 0,8 0,16
0,3 0,7 0,21
0,4 0,6 0,24
0,5 0,5 0,25
0,6 0,4 0,24
0,7 0,3 0,21
0,8 0,2 0,16
0,9 0,1 0,09
Quarto passo: cálculo do tamanho mínimo da amostra “n” utilizando a equa-

ção [COUTO, 2003]:
137
Erro amostral 10%
3000
n≥ ≥ 65
 (3000-1)  0,10  2 
1+  ×
 0,25  1,64  
Erro amostral 5%
3000
n≥ ≥ 340
 (3000-1)  0,05  2 
1+  ×
 0,25  1,96  
Erro amostral 3%
3000
n≥ ≥ 911
 (3000-1)  0,03  2 
1+  ×
 0,25  2,17  
Erro amostral 1%
3000
n≥ ≥ 2538
 (3000-1)  0,01 2 
1+  ×
 0,25  2, 57  
Erro amostral 0%
3000
n≥ ≥ 3000
 (3000-1)  0,00  2 
1+  ×
 0,25  ?  
Interpretação do exercício: observando-se os resultados percebe-se que ao

diminuir o erro amostral de 5%, 3% e 1%, a amostra foi elevada de 340 para 2 538
e para o erro zero será necessário medir de toda a população.
Conclusão
Neste capítulo foi abordado o estudo das ferramentas estatísticas essenciais
para o conhecimento, análise e elaboração de planos de melhoria.
138
A média, a amplitude, o desvio-padrão e a amostragem também dão apoio às

demais ferramentas da qualidade.
A dedução de fórmulas e demonstrações matemáticas foram propositalmen-

te omitidas, considerando o enfoque prático e de aplicação imediata das ferra-
mentas, o que é suficiente para seu uso em aplicações na disciplina Gestão da
Qualidade.
Texto complementar
O pensamento estatístico no gerenciamento

(ASQ, 2003)
Todos os dias tomamos decisões. No ambiente de trabalho, por exem-

plo, são tomadas decisões profissionais sobre a saúde financeira da empresa.
Metas e objetivos são estabelecidos para identificar áreas para iniciativas de
melhorias (por exemplo, reduzir os custos em 10%, aumentar a produção
cerca de 20%, diminuir o desperdício cerca de 15%). No plano pessoal, esta-
belecemos metas que melhoram a qualidade de nossa vida ou para ativida-
des que nos divertem (por exemplo, comer menos gordura, jogar tênis pelo
menos dois dias por semana, participar de um seminário na Europa no final
do ano). Para todas as situações acima, o pensamento estatístico poderia ser
usado como um meio de alcançar a meta desejada.
O pensamento estatístico é o modo como a informação é vista, processa-

da e convertida para medidas de ação. É uma filosofia de pensamento, não
um modo de executar cálculos matemáticos. Utiliza o conceito de que todo
trabalho consiste de uma série de processos interligados, os quais precisam
ser completados com o propósito de atingir a meta desejada. Para termos
sucesso, cada processo precisa ser investigado para identificarmos as áreas
de oportunidade de melhorias.
A identificação e a minimização da variação em cada processo conduzi-

rão ao atingimento da meta desejada.
Estar atento à variedade de pensamentos, opiniões e perspectivas é im-

perativo para identificarmos variações em cada processo e desenvolvermos
139
planos de ação para minimizar as variações. O envolvimento entre grupos é

importante para a compreensão de todo o processo pela identificação do
que o compõe. Uma vez que os processos estejam compreendidos, a varia-
ção pode ser identificada e eliminada.
Os principais conhecedores desse conceito concordam que W. Edwards

Deming merece ser reconhecido como o criador do conceito que chamamos
de pensamento estatístico, que é baseado na teoria de administração do
Dr. W. E. Deming.
Dessa forma, o pensamento estatístico é uma filosofia de conhecimento

e ação baseada nos seguintes princípios fundamentais:
todo trabalho ocorre através de um sistema de processos interligados;
a variação existe em todos os processos;
compreender e reduzir a variação são as chaves para o sucesso.
A implicação dessa definição requer alguma consideração. Primeiro de

tudo, pensamento estatístico é uma “filosofia”. Em outras palavras, é um
modo de pensar ou um processo de pensar.
Essa é a diferença-chave entre pensamento estatístico e método estatís-

tico. (Ver figura).
A ênfase dessa filosofia é, portanto, como coletamos e processamos a in-

formação (conhecimento), e como respondemos a essa informação (ação).
Com o propósito de detalhar como a interpretação e a ação podem ser di-
ferentes, precisamos examinar os “princípios fundamentais” do pensamento
estatístico.
Todo trabalho ocorre por meio de um sistema de processos interligados
O termo “todo trabalho” não é limitado às empresas, inclui também tra-

balhos que precisam ser executados, por exemplo, para a realização de um
jogo de futebol; tentando perder peso; desenvolvendo relacionamentos in-
terpessoais etc. Tais atividades acontecem por meio de processos que têm
entradas que são trabalhadas pelo próprio processo para produzir saídas.
Por exemplo, quando duas pessoas casam, suas atitudes dali para frente,
uma com a outra, e crenças sobre o seu casamento são entradas que irão
140
significativamente impactar o casamento. Essas atitudes podem ter sido for-

madas no começo da vida através das experiências na própria família, ou
vêm de crenças religiosas. Essas “entradas” são impactadas gradativamente
conforme o casal evolui durante suas transações na vida, tal como o equilí-
brio entre a carreira e as responsabilidades familiares, adaptação das crian-
ças, “crise da meia-idade” e tudo mais. O grau de intimidade emocional no
casamento pode aumentar ou diminuir, dependendo das responsabilidades
do casal para esse “processo de transações”. Saídas do casamento, além das
óbvias, podem ser positivas, tais como satisfação pessoal, companheirismo e
amizade, ou negativas, tais como abuso da esposa ou o divórcio.
É claro que o trabalho e a vida consistem de muitos processos interligados,

ou interdependentes, os quais juntos formam um sistema. Esse último ponto
tem sido enfatizado por Peter Senge e outros como pensamento sistêmico.
No trabalho, se tentarmos otimizar o lucro pela otimização de cada função iso-
ladamente, tal como minimizar os custos administrativos, minimizar os custos
de produção, maximizar as vendas, e outros, é tipicamente “desastroso”. Essa
subotimização que resulta para todo o sistema é pelo fato de que minimi-
zando os custos administrativos teremos frequentemente aumento nos
custos de manufatura, e diminuição das vendas. Em outras palavras, o siste-
ma como um todo precisa ser otimizado por causa das interdependências,
ou interações. Na nossa vida pessoal é muito fácil um problema da nossa car-
reira profissional impactar nossa vida familiar, e vice-versa. Nenhum desses
processos funciona isolado.
Em resumo, para aplicar o pensamento estatístico precisamos ser capazes

de ver os resultados na luz dos processos (visão sistêmica). Então, é óbvio
que melhorias de resultados requerem melhorias nos processos.
Variação → Dados Ferramentas

Processos → → Estatísticas
←
Pensamento Método
estatístico estatístico
141
A variação existe em todos os processos
A variação é um fato da vida e existe em todos os tipos de processos. En-

quanto isso parece ser senso comum, muitos estudantes de administração
“são ensinados” que os números financeiros reais deveriam ser sempre iguais
aos orçados. Infelizmente, muitos números financeiros e científicos são “for-
jados” na tentativa de atingir objetivos não reais.
Na nossa vida pessoal ficamos frequentemente surpresos quando o jornal

não chega na mesma hora todos os dias, reclamamos quando a previsão do
tempo é imprecisa, e ficamos frustrados quando nosso avião não sai ou não
chega na hora. Ajudar as pessoas a formar esse pensamento fundamental
e “esquecer” seus já determinados pontos de vista (ideias arraigadas) do
mundo é a grande contribuição da profissão estatística, e somente a profis-
são estatística pode oferecer isso para a sociedade.
Compreender e reduzir a variação são as chaves para o sucesso
Tradicionalmente, o profissional estatístico tem enfatizado mais o tipo e a

quantidade de variação do que a ação para reduzi-la. Essa é uma abordagem
passiva que não leva diretamente às melhorias. Deming, certa vez, resumiu
sua mensagem: “reduzindo a variação, atingiremos o sucesso”. Na maioria
das situações, reduzir a variação é crítico para o sucesso. Reduzir a variação
nos produtos satisfaz os Clientes e, para isso acontecer, é preciso reduzir a
variação nos processos, pois isso faz com que se reduza a variação nos pro-
dutos e especialmente reduz os custos.
Na nossa vida pessoal, geralmente queremos nosso “prato favorito” prepa-

rado somente do modo que gostamos dele, queremos nossos voos, ônibus
e trens no horário, e preferimos ter relacionamentos com o mesmo tipo de
pessoas. Não gostamos de grandes variabilidades nas nossas vidas.
Atividades
1. A Escola Tipuana possui três turmas de 6.ª série, cada uma com 50 alunos. As
turmas têm o mesmo professor para a disciplina de Estudos Sociais, que se-
guem rigorosamente o mesmo plano didático e têm sido avaliadas por meio
de provas padronizadas com o mesmo grau de dificuldade.
142
O professor tem observado que é mais produtivo trabalhar com uma turma,
ao passo que tem muita dificuldade de trabalhar com as outras.
Você, na condição de coordenador educacional, precisa conhecer melhor a

turma e, por isso, precisa calcular os valores da média, amplitude e o desvio-
-padrão para as turmas A, B e C.
TURMA A
N.° do Nota N.° do Nota N.° do Nota N.° do Nota N.° do Nota
aluno aluno aluno aluno aluno
1 7 11 7 21 8 31 7 41 7
2 6 12 7 22 5 32 7 42 7
3 8 13 6 23 8 33 6 43 7
4 7 14 7 24 7 34 7 44 6
5 7 15 8 25 6 35 7 45 7
6 6 16 7 26 7 36 7 46 7
7 7 17 6 27 7 37 7 47 7
8 8 18 7 28 8 38 7 48 9
9 8 19 7 29 7 39 7 49 7
10 7 20 7 30 8 40 6 50 7
Média:
Amplitude:
Desvio-padrão:
TURMA B
1 7 11 7 21 7 31 7 41 7
2 8 12 5 22 6 32 6 42 6
3 7 13 7 23 7 33 7 43 7
4 6 14 7 24 8 34 8 44 8
143
5 6 15 9 25 9 35 6 45 7
6 7 16 6 26 8 36 7 46 8
7 9 17 7 27 7 37 5 47 7
8 8 18 8 28 6 38 8 48 9
9 7 19 7 29 8 39 7 49 7
10 6 20 6 30 6 40 6 50 5
Média:
Amplitude:
Desvio-padrão:
TURMA C
1 7 11 10 21 9 31 8 41 7
2 10 12 3 22 5 32 7 42 6
3 10 13 7 23 7 33 10 43 7
4 0 14 8 24 8 34 7 44 8
5 7 15 7 25 7 35 6 45 4
6 6 16 8 26 8 36 7 46 5
7 5 17 7 27 9 37 8 47 8
8 4 18 9 28 10 38 7 48 7
9 8 19 4 29 7 39 7 49 8
10 9 20 3 30 7 40 6 50 8
Média:
Amplitude:
Desvio-padrão:
144
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento no tema “amostragem” recomenda-se a leitura
de:
Normas:
NBR 5425 – guia para inspeção por amostragem no controle e certificação da

qualidade.
NBR 5426 – planos de amostragem e procedimento na inspeção por atribu-

tos – procedimento.
NBR 5427 – guia de utilização da norma NBR 5426.
NBR 5428 – procedimentos estatísticos para determinação da validade de

inspeção por atributos feita pelos fornecedores – procedimentos.
NBR 5429 – planos de amostragem e procedimentos na inspeção por variá-

veis – procedimento.
NBR 5430 – guia de utilização da norma NBR 5429.
Livros:
RAMOS, Cosete. Pedagogia da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1999.
WILLIAMS, Anderson. Estatística Aplicada à Administração e Economia.

São Paulo, Thomson, 2002.
145
Ferramentas da qualidade I
Regis Blauth
Frequentemente encontramos pessoas que fazem registros de dados
sobre suas atividades, mas não conseguem extrair delas informações que
lhes sejam úteis para a interpretação e tomada de decisões. Tratar adequa-
damente os dados e apresentá-los de forma clara e simples tem sido uma
preocupação constante dos programas de qualidade.
Os efeitos ou resultados de processos são a consequência de causas

que, com maior ou menor influência, contribuem para os resultados.
Exemplo: para o efeito “sucesso na prova do vestibular” existem várias

causas: boa escola, boas notas nas provas, dedicação do aluno, cuidados
com a saúde, incentivo da família, disponibilidade de biblioteca etc. A va-
riação em qualquer uma delas contribui para o resultado. Ao conhecer de-
talhadamente pode-se até influenciar nas causas para que os resultados
sejam diferentes. O aluno recebe notas baixas em uma disciplina e inicia
um programa de reforço escolar. Em algumas situações é necessário optar
por variar uma causa e também prever o que deve ser feito em outra para
tentar manter o resultado. Um aluno que encontra dificuldades financei-
ras para resolver o problema, passa a trabalhar durante o dia e estudar a
noite. Com o trabalho ele tem menos tempo para o estudo. Para suprir
esta variação ele passa a estudar nos finais de semana para compensar o
tempo que não dipõe mais durante a semana.
Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito, também “O diagrama de causa e efeito
conhecido por diagrama de Ishikawa1 é uma técnica visual que
ou diagrama de espinha-de-peixe propi- integra os resultados (efeitos)
cia uma visualização prática das variá- com os fatores (causas)
veis que afetam o resultado. que contribuem para sua
ocorrência.” (PRAZERES, 1996)
1
Kaoro Ishikawa (1915–1889) foi um dos pioneiros do movimento da qualidade no Japão. Em 1943, apresentou, pela primeira vez, o
diagrama ou análise de causa e efeito, que em sua homenagem posteriormente veio a se chamar diagrama de Ishikawa.
Razões e benefícios para

elaborar um diagrama de causa e efeito
Razões
Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou ca-

racterística de qualidade.
Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e

ao efeito ou característica de qualidade.
Reduzir a tendência de procurar uma causa “Verdadeira”, em prejuízo

do desconhecido ou esquecimento de entras causas potenciais.
Benefícios
Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo.
Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e

atualizadas.
Provê urna estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.
Etapas de análise
Definir o efeito: Algumas vezes o efeito é um problema, como “erros em
pedidos”. Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos
de qualidade como “desenvolver o melhor treinamento em motivação
gerencial”.
Gerar ideias: Brainstorming é uma maneira de um grupo gerar muitas

ideias em um curto espaço de tempo.
Identificar a principal categoria: baseado na lista de ideias, gerar uma lista

de categorias. Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a
outras. Verificar se as ideias se ajustam dentro das categorias estabelecidas.
148
O diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.
Avaliar as ideias: a avaliação pode conter a explanação de ideias, o agrupa-

mento das que estão fortemente relacionadas ou sua eliminação. A avaliação
visa aquele que deu a sugestão, porque a ideia agora pertence ao grupo.
Projetar a folha para a coleta de dados: baseado no diagrama de causa e

efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele, projete uma folha
de coleta de dados para obter as informações para validar a causa real.
Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, so-

mente os dados indicarão as causas reais. Quando o diagrama de causa e
efeito é utilizado para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um
resultado desejado. A seta principal aponta para o que desejamos que acon-
teça e as setas menores dos ramos representam vários meios necessários
para alcançar o resultado.
(Disponível em: <www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=15&canallocal=4

7&canalsub2=151&id=206>. Acesso em: 27 jan. 2009.)
Diagrama de causa e efeito utilizado

para descrever processos ou problemas
Aqui são colocadas todas as

causas que contribuem para fabri-
car o produto ou realizar o serviço
Causa1 Causa 2
Efeito para o Cliente:

produto ou serviço
Causa 3 Causa n
Autoridade Responsabilidade
149
Aqui são colocadas todas as causas que

contribuem para fabricar o produto ou
realizar o serviço fora da especificação
ou para o não alcance da meta.
Causa1 Causa 2
Problema:
- Efeito indesejado para o Cliente;
- Produto ou serviço fora da
especificação;
- Meta não alcançada.
Causa 3 Causa n
Exemplo: o efeito pipoca, saborosa e quentinha, acontece como consequên-

cia da combinação de algumas causas: milho, pipoca, azeite, sal, fogo, panela,
pessoa que sabe aplicar o método para fazer pipocas.
Autoridade e responsabilidade
no gerenciamento de processos
Autoridade é o direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar
decisões, de agir, com o objetivo de atender necessidades e desejos dos Clientes.
Gerenciar processos significa exercer autoridade sobre as causas para mudar,

alterar, revisar, retrabalhar e fazer tudo o que for possível para que o efeito esteja
de acordo com o contratado pelo Cliente.
Responsabilidade é o compromisso ético-jurídico de fornecer o acordado ou

contratado e, caso aconteça o contrário: não cumprimento do contrato, incon-
formidade na especificação, acidentes etc.
Gerenciar processos significa exercer responsabilidade sobre os efeitos visan-

do à plena satisfação do Cliente em relação ao produto ou serviço contratado.
A linha divisória entre a autoridade e a responsabilidade é a operação de troca:

produto conforme especificado (contrato, projeto, manual, desenho, descrição
na embalagem...) são entregues em troca de um equivalente em valor acordado
(dinheiro, outro produto...).
As operações de troca são caracterizadas por um contrato, que estabelece as

obrigações das partes.
150
Exemplo: ao comprar um livro em uma livraria, o vendedor emite uma nota

fiscal com o nome do livro e o preço. Uma vez pago pelo Cliente o valor acorda-
do, o livro passa a ser do Cliente. No entanto, ao chegar em casa, o Cliente verifica
que estão faltando páginas no livro. Ele retorna à livraria, apresenta a nota e exige
seus direitos, um livro inteiro com todas as páginas ou seu dinheiro de volta.
Dicas para descrever “causas” e “efeitos”

Causas: “falta de...”; “mau uso de...”; “mau desempenho...”; “imprecisão de
medida...”.
Efeitos: “alto custo”; excesso de itens não conformes (fora da especificação)”;

tempo de interrupção acima de...”; “desempenho abaixo de ...” faturamento
abaixo de (meta não cumprida)...”
POP para elaborar um diagrama de causa e efeito

Primeiro passo: determinar o efeito que será estudado por meio do diagrama
de causa e efeito. O efeito pode ser:
o resultado de um processo no qual são assinaladas as causas que contri-

buem para que ele atenda ou supere as especificações;
um problema no qual são assinaladas as causas que contribuem para o

resultado fora de conformidade.
Deve-se evitar colocar vários efeitos juntos, pois isso acarretará em uma quan-
tidade muito grande de causas, dificultando o estudo. Recomenda-se separar os
efeitos em vários diagramas menores.
Segundo passo: reunir pessoas que participam do processo ou que tenham

contribuições a dar para a elaboração do diagrama de causa e efeito. A partici-
pação de mais pessoas na formatação inicial é recomendável para trazer a expe-
riência e os vários pontos de vista sobre o processo. Numa fase inicial “vale tudo”,
todas as opiniões e ideias são bem-vindas.
Terceiro passo: traçar a linha principal (horizontal) ocupando a largura da

página e colocar em um retângulo à sua direita uma breve descrição do efeito
para o Cliente: resultado em conformidade ou problema.
151
EFEITO para o Cliente

Resultado conforme ou problema
Quarto passo: convidar as pessoas a registrar as possíveis causas que contri-

buem para o efeito do processo que se está estudando. Uma forma produtiva é
utilizar a dinâmica conhecida por brainwriting2. Cada pessoa recebe uma quan-
tidade de papéis e deve escrever em cada papel uma causa que contribui para o
efeito. Cada pessoa pode escrever quantas causas desejar.
Quinto passo: classificar as ideias por famílias. Iniciar com as famílias mais
comuns:3
Materiais (materials)3 Máquinas, equipamentos (machine) 3
Mão-de-obra (man) 3 Medidas (measurement)
Método de trabalho (method) 3 Meio ambiente
A elaboração do diagrama de causa e efeito é flexível, não sendo necessário

o uso das famílias elencadas. Por outro lado, dependendo da aplicação, podem
ser criadas novas famílias que melhor representem o processo.
máquinas
materiais (equipamentos) método
Efeito
(para o Cliente)
meio mão de obra medida

ambiente
No diagrama de causa e efeito, o que importa é identificar as verdadeiras causas

que produzem o efeito existindo total flexibilidade em seu agrupamento. Um
bom começo é tomar como referência as famílias anteriormente apresentadas.
Sexto passo: juntar as ideias que tenham o mesmo significado e que foram
escritas com outras palavras.
2
Brainwriting: tempestade de ideias por escrito.
3
Nota histórica: as quatro famílias inicialmente elencadas por Ishikawa foram: materials, man, method e machine.
152
Exemplo: diagrama de causa e efeito para descrever o processo: “consumo de água”

Exemplo: diagrama de causa e efeito para descrever o processo: “consumo de água”
MATERIAL MÁQUINA
(insumos) (equipamentos) MÉTODO
MATERIAL MÁQUINA
(insumos) (equipamentos) MÉTODO
Boias de Torneiras sem Usar a mangueira para
Primeira linha vazamento lavar a calçada após varrer
Boias de Torneiras sem Usar a mangueira para
Chuveiro de baixa
vazamento Plano periódico
lavar a calçada após varrer
Primeira linha vasão de manutenção
Encanamento
de primeira Reservatório Chuveiro de baixa Plano periódico
Banhos de 3 a 5 minutos
linha de água vasão de manutenção
Caixa de descarga Lavar a louça na bacia
Encanamento sem vazemento
Reservatório sem vazamento Banhos de 3 aaágua
e utilizar 5 minutos
corrente
de primeira
linha de água só para enxaguar
Caixa de descarga Lavar a louça na bacia
Cola nova sem vazementoEncanamento
sem vazamento Lavar o carro e utilizar a água corrente
sem vazamento com o balde só para enxaguar
Cola nova EFEITO
Encanamento Lavar o carro
sem vazamento (para o Cliente )
com o balde
Encanador EFEITO
Consumo de água
treinado (para o Cliente )
para a tarefa Medidor aferido
Encanador Consumo de água
Uso treinado
econômico Leitura do
da água
para a tarefa Medidor aferido medidor
Leiturista treinado
precisa
para a tarefa
Uso econômico Leitura do
da água medidor
MEIO MÃO DE OBRALeiturista treinado MEDIDA precisa
para a tarefa
AMBIENTE ( pessoas )
MEIO MÃO DE OBRA MEDIDA
Exemplo: diagrama de causa e efeito para descrever o problema: “consumo de água acima da média histórica”
MÁQUINA
MATERIALde causa e efeito para descrever o problema: “consumo de água acima da média histórica”
Exemplo: diagrama MÉTODO
(insumos) ( equipamentos)
MATERIAL MÁQUINA
Boias de
Torneiras vazando
Usar a mangueira para
(insumos) ( equipamentos)
segunda linha MÉTODO
por falta de substituição
lavar a calçada em vez de varrer
de reparos
TorneirasChuveiro
vazandode alta vasão Falta de manutenção
Boias de Usar a mangueira para
Encanamento Vazamento por falta de substituição lavar a calçada em prolongados
vez de varrer
segunda linha Banhos
de segunda linha no reservatório de reparos
de água devido a Vazamento na Lavar a louça com a
defeito na boia Chuveiro de altade
caixa vasão
descarga Falta detorneira
manutenção
aberta todo
Vazamento o tempo
EncanamentoCola fora da Lavar o carro Banhos prolongados
de segunda linha validade no reservatório Vazamento
no aencanamento
de água devido Vazamento na
com a mangueira EFEITO
aberta todo Lavar a louça com a
defeito na boia caixa de descarga o tempo torneira aberta(para
todo o Cliente )
Cola fora da
o tempo Consumo de água
Lavar o carro
validade Vazamento
Encanador com a mangueira acima
EFEITOda
no encanamento
Seca prolongada desqualificado
para a tarefa
aberta todo
Medidor comodefeito
médiaohistórica
(para Cliente )
tempo
Temperatura Desperdícios
Consumo de água
elevada Leitura do
no Encanador
uso da água medidor acima da
Seca prolongada desqualificado Leiturista trainee imprecisa média histórica
para a tarefa Medidor com defeito
Temperatura
MEIO MÃO DE
Desperdícios OBRA Leitura do
elevada no uso da água MEDIDA
AMBIENTE ( pessoas ) medidor
Leiturista trainee imprecisa
MEIO MÃO DE OBRA MEDIDA

153
Sétimo passo: escolher as causas mais importantes.
As causas contribuem com maior ou menor importância para o resultado.

Quando pretendemos estudar em profundidade o fenômeno que está aconte-
cendo, visando a resolver problemas ou elaborar planos de melhorias é reco-
mendável iniciar pelas causas mais importantes.
Existem percepções diferentes sobre a importância das causas.
As pessoas que participam do dia a dia do processo observam fatos rele-

vantes que devem ser considerados: causas críticas, cuja interrupção ou
mau funcionamento interrompem ou prejudicam a qualidade do resulta-
do; estado de conservação e riscos de colapso iminente.
A média e alta gerência têm outras informações que também devem ser
consideradas: mudanças no cenário que podem alterar a disponibilidade
de recursos para o processo ou alterar a demanda.
Técnica da votação nominal – técnica para estabelecer a importância relativa

entre um conjunto de informações utilizando um sistema de votação que regis-
tra as percepções das pessoas.
As pessoas que estão participando do processo recebem uma quantidade

de votos igual a 50% das causas elencadas. Esses votos têm pesos diferen-
ciados: 1/3 dos votos peso 3, 1/3 dos votos peso 2 e 1/3 dos votos peso 1. Os
participantes votam nas causas conforme sua percepção de importância.
Separam-se as causas que não receberam votos e as que tiveram a soma

dos pesos recebidos no 1/3 inferior. Para os demais 2/3 das causas repete-
se o procedimento inicial.
Geralmente, bastam duas aplicações da técnica da votação nominal para

elencar as causas em ordem de importância.
Considerando que as atividades eleitas estão distribuídas nas várias famílias,

concluiu-se por não fazer o segundo turno da votação nominal.
Diagrama de colunas
Diagrama de colunas é uma forma de representação gráfica para mostrar am-
plitudes ou quantidades de fatores em escala visando sua análise comparativa.
154
POP para elaborar um diagrama de colunas

Primeiro passo: definir o que deve ser registrado no Diagrama de colunas.
Quais dados ou informações devem ser comparados.
Segundo passo: descrever a justificativa para a inclusão dos dados ou informa-

ções no Diagrama de colunas.
Terceiro passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar a folha de

verificação.
Quarto passo: determinar o limite superior e o limite inferior da escala a serem

utilizados no Diagrama de colunas. Os limites devem ser escolhidos visando a
melhor visualização.
Regra prática para definir os

limites do diagrama de colunas
O limite superior deve ser um valor inteiro entre 2% e 25% acima do maior
valor registrado na folha de verificação.
Para facilitar a visualização, o limite inferior pode se enquadrar em duas condições:
quando o menor valor estiver entre 99% e 85% do maior valor registrado
na folha de verificação, devemos usar um valor inteiro entre 2% e 25%
abaixo do menor valor;
quando o menor valor estiver abaixo de 85% do maior valor registrado na

folha de verificação: usar zero.
Exemplo: gráfico de colunas representando a quantidade de alunos matricu-

lados nos turnos da manhã, da tarde e da noite.
Maior Valor: 2 000 alunos de manhã
Menor Valor: 1 700 alunos de tarde
Limite Superior 2,5% acima do maior valor e limite interior 22,5% abaixo do
menor valor
155
ALUNOS
2050
2000
1950
1900
1850
1800
1750
1700
1650
1600
1550
Manhã Tarde Noite
Exemplo: gráfico de colunas representando a quantidade de alunos matricu-

lados nos turnos da manhã, da tarde e da noite.
Maior Valor: 2 000 alunos de manhã
Menor Valor: 500 alunos de tarde
Limite Superior 25% acima do maior valor e limite inferior zero.
ALUNOS
2500
2000
1500
1000
500
Manhã Tarde Noite
156
O gráfico de barras é uma variante

do diagrama de colunas
Para uma melhor visualização, o diagrama de colunas também pode ser apre-
sentado em barras horizontais, passando a ser chamado gráfico de barras. Os passos
para a elaboração do gráfico de barras são os mesmos do diagrama de colunas.
Exemplo: gráfico de barras representando os tempos que os alunos gastam

para executar um determinado procedimento.
Aqui as barras horizontais facilitam a visualização para comparar o tempo.
TEMPO
E
Alunos
Quantidade
TEMPO PARA EXECUÇÃO
Quinto passo: determinar os intervalos ou sequências que serão apresentadas

às colunas no diagrama de colunas. Esses intervalos devem ser os mesmos utili-
zados na folha de verificação.
Sexto passo: elaborar o diagrama de colunas. Desenhando colunas verticais

com altura proporcional ao valor registrado na folha de verificação.
157
Exemplo: elaborar um gráfico de colunas para as temperaturas na serra e na

praia.
Primeiro passo: definir o que deve ser registrado no gráfico de colunas.
Devem ser registradas as temperaturas na praia e na serra de hora em hora.
Segundo passo: descrever a justificativa.
O gráfico de colunas tem por objetivo analisar as variações de temperatura

na praia e na serra.
Terceiro passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar folha de

verificação.
Folha de verificação – temperaturas na praia e na serra

Hora Praia Serra
1 17 8
2 17 8
3 17 10
4 17 12
5 18 14
6 19 16
7 21 24
8 21 26
9 22 28
10 22 30
11 24 33
12 25 35
13 25 32
14 24 30
15 22 28
16 22 26
17 20 24
18 20 20
158
Folha de verificação – temperaturas na praia e na serra

Hora Praia Serra
19 19 18
20 19 16
21 19 14
22 18 12
23 17 10
24 17 8
Média 20 20
Quarto passo: determinar o limite superior e o limite inferior da escala que

será utilizada no gráfico de colunas. Os limites devem ser escolhidos visando a
melhor visualização.
Folha de Limites para o

verificação Diagrama de colunas
Valor inteiro entre 2% e

Maior valor encontrado na 25% acima do maior valor
folha de verificação encontrado na folha de ve-
Superior rificação
40ºC
35ºC
(15% acima de 35ºC)
Inferior
Quando o menor valor estiver
entre 99% e 85% do maior valor
Menor valor encontrado na
Zero
folha de verificação
Inferior
Quando o menor valor estiver
abaixo de 85% do maior valor
O mesmo valor, 8ºC representa

8ºC Zero
23% do maior valor
159
Quinto passo: definir os intervalos para a coleta de dados. Foi definido coletar
as temperaturas de hora em hora.
Sexto passo: elaborar o diagrama de colunas.
Gráfico de colunas
40
35
30
Praia
Temperatura
25
20 Serra
15
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
Horas
Conclusão: observando-se o diagrama de colunas, as temperaturas na serra

têm maior variação que as temperaturas na praia.
Análise de Pareto
A Análise de Pareto é uma aplicação do gráfico de colunas que classifica a quanti-
dade de ocorrências (importância) de dados escolhidos visando a facilitar a análise.
As observações de Pareto sobre fenômenos naturais e sociais levaram ao es-

tabelecimento do Princípio de Pareto ou regra dos 80-20.
Pareto identificou dois tipos de causas e suas influências nos efeitos.
Causas vitais – uma pequena quantidade de causas, em torno de 20%, que

exercem influência sobre a maior quantidade de resultados, em torno de
80%.
Causas triviais – uma grande quantidade de causas, em torno de 80%, que

exercem influência sobre a menor quantidade de resultados, em torno de
20%.
Quando se está em busca das causas que produzem um efeito devemos nos
concentrar nas poucas causas vitais e não nas muitas causas triviais.
160
20% causas
vitais Maior
influência
80% efeitos
ou resultados
80% causas
triviais
Menor
influência 20% efeitos
ou resultados
Joseph Juran, em 1937 (ler o texto complementar no final do capítulo), perce-

beu que o Princípio de Pareto poderia ser aplicado para a avaliação da qualidade
em processos e estabeleceu uma aplicação específica para estudos da qualida-
de: “na maioria dos casos, os defeitos e seu custo associado são devido a um
pequeno número de causas”.
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é uma representação gráfica da frequência de ocorrência
de causas em um processo. Cada causa é representada por uma barra vertical
com altura proporcional a sua frequência de ocorrência. As barras que represen-
tam as causas são colocadas em ordem decrescente da esquerda para a direita,
exceto para a última barra, chamada “outras”, que deve assumir a última posição
no extremo direito do gráfico.
POP para elaborar um gráfico de Pareto

Primeiro passo: definir o que deve ser registrado no gráfico de Pareto. Quais
dados ou informações devem ser comparados.
Gráficos de Pareto para efeitos – Neste grupo de gráficos são estudadas

informações relativas ao produto pronto ou serviço realizado. São realiza-
das comparações em relação à satisfação do Cliente e o cumprimento das
especificações.
Gráfico de Pareto para causas – Neste grupo de gráficos são estudadas in-
formações dos recursos que compõem o processo. São realizados estudos
sobre a produtividade.
161
A tabela a seguir apresenta exemplos de tipos de Gráficos de Pareto:
Tipo Foco do estudo

Qualidade Defeitos, reclamações, devoluções, manutenção,
satisfação do Cliente.
Custo/preço Produção do produto ou realização do serviço,

não conformidade (sucata ou retalho), satisfa-
Efeito ção do Cliente.
Atendimento Prazos, quantidade de itens fornecidos ou servi-

ços realizados, satisfação do Cliente.
Segurança Acidentes, satisfação do Cliente.
Materiais Conformidade com as especificações, fornece-

(materials) dor, prazo, custo.
Mão de obra Turno, qualificação, sexo, idade, absenteísmo.

(man)
Método de trabalho Capacidade produtiva, produção em conformi-

(method) dade com as especificações, operacionalidade,
automação/operação manual.
Causas
Máquinas, equipa- Tipo de máquina, capacidade produtiva, pro-
mentos dução em conformidade com as especificações,
(machine) interrupções para manutenção.
Medidas Precisão nas medidas, operacionalidade, auto-

(measurement) mação/operação manual.
Meio ambiente Atendimento à legislação.
Segundo passo: descrever a justificativa para a inclusão dos dados ou infor-

mações no gráfico de Pareto. É necessário identificar onde se pretende chegar
com o estudo.
Terceiro passo: registrar os dados utilizando a folha de verificação específica

para gráfico de Pareto:
descrever na coluna “A” os itens a serem estudados;
registrar na coluna “B” a quantidade (valor ou frequência de ocorrência);
classificar os dados em ordem decrescente;
162
agrupar as quantidades menos significativas e denominá-las “outros”. Uma

regra prática é agrupar os itens cujos valores são menores que 10% do
total;
registrar na coluna “C” os valores das quantidades acumuladas;
registrar na coluna “D” a quantidade relativa (% das quantidades);
registrar na coluna “E” a quantidade relativa acumulada.
A B C D E
Quantidade Quantidade
(Valor Valores das relativa Quantidade
Descrição
ou Fre- quantidades (% das relativa
dos itens
quência de acumuladas quanti- acumulada
ocorrência) dades)
A 4 000 4 000 40 40
B 2 500 6 500 25 65
C 1 500 8 000 15 80
D 1 000 9 000 10 90
E 500 9 500 5 95
F 200 9 700 2 97
G 200 9 900 2 99
H 100 10 000 1 100
Total 10 000 100%
CAUSA FREQUÊNCIA CLASSIFICAÇÃO DAS CAUSAS

A 4 000
Causas vitais: “A”, ‘B”e “C”, correspondem juntas a apro-
B 2 500 ximadamente 80% das ocorrências
C 1 500
D 1 000
E 500
Causas triviais: “D”; “E”; “F”; “G” e “H”) correspondem
F 200
juntas a aproximadamente 20% das ocorrências
G 200
H 100
TOTAL(%) 100
163
As causas menos significativas que juntas somam até 10% podem ser acu-
muladas e tratadas como “outras”, pois sua influencia é pequena em relação as
demais.
CAUSA FREQUÊNCIA CLASSIFICAÇÃO DAS CAUSAS

A 4 000
Causas vitais: “A”, ‘B”e “C”, correspondem juntas a apro-
B 2 500 ximadamente 80% das ocorrências
C 1 500
D 1 000
E 500
Causas triviais: “D”; “E”; “F”; “G” e “H”) correspondem
OUTRAS 500
juntas a aproximadamente 20% das ocorrências
TOTAL(%) 100
Quarto passo: construir o gráfico de Pareto.
Traçar um eixo “X” (horizontal). A escala horizontal é definida pela quanti-

dade de itens.
Traçar dois eixos “Y” (verticais) do mesmo tamanho nos extremos do eixo
“X”. A escala do eixo vertical da esquerda é definida pelo valor da quanti-
dade total acumulada, iniciando em zero junto ao eixo “X” e alcançando
seu valor máximo igual ao maior valor acumulado. A escala do eixo verti-
cal à direita é definida em percentuais, iniciando em zero junto ao eixo “X”
e alcançando 100% na mesma altura do maior valor acumulado registrado
na coluna da esquerda.
Valor das quantidades acumuladas
Eixo vertical esquerdo
Eixo vertical direito

Valor percentual
Eixo horizontal
Quantidade de itens
164
Quinto passo: desenhar no gráfico de Pareto colunas verticais com alturas pro-
porcionais aos valores registrados nas colunas “B” ou “D” da folha de verificação.
Os eixos “Y” possuem informações equivalentes, o da esquerda em valor absoluto,
correspondente a coluna “B” e o da direita o valor relativo correspondente à coluna
“D”. Para desenhar o gráfico deve-se usar o eixo que mais facilite o registro.
Gráfico de Pareto
100%
1000 100%
95%
90%
7500 80%
75%
65%
5000 50%
40%
2500
25%
A
B
C
D E OUTRAS
Gráfico de Pareto utilizando o software MINITAB.
Sexto passo: desenhar a curva acumulada ou curva de Pareto. Marcar os valo-

res acumulados registrados na coluna “E” da folha de verificação no lado direito
do intervalo de cada coluna. A curva de Pareto inicia com o valor do item de
maior valor e termina em 100%.
Gráfico de Pareto
10000 100
8000 80
PERCENTUAIS
FREQUÊNCIAS
6000 60
4000 40
2000 20
0
C1 A B C D E Other 0
Count 4 000 2 500 1 500 1 000 500 500
Percent 40,0 25,0 15,0 10,0 5,0 5,0
Cum % 40,0 65,0 80,0 90,0 95,0 100,0
165
Exemplo: elaborar um gráfico de Pareto visando conhecer as origens dos hós-

pedes do hotel Tipuana para o ano de 2000.
Primeiro passo: definir o que deve ser registrado no gráfico de Pareto. É a

quantidade de hóspedes com foco na procedência ou cidade de origem dos
hóspedes.
Segundo passo: descrever a justificativa para a inclusão dos dados ou informa-

ções no gráfico de Pareto.
O hotel deseja saber a procedência dos hóspedes para orientar a estratégia

de marketing visando aumentar a ocupação.
Terceiro passo: registrar os dados utilizando a folha de verificação específica

para gráfico de Pareto:
descrever na coluna “A” os dados a serem estudados;
registrar na coluna “B” a quantidade (valor ou frequência de ocorrência).
A B C D E
Quantidade Valores Quantidade

Quantida-
Origem dos (valor ou fre- das quan- relativa
de relativa
hóspedes quência de tidades (% das
acumulada
ocorrência) acumuladas quantidades)
Mato Grosso do Sul 4 000
Minas Gerais 2 000
Exterior 6 000
Paraná 18 000
Rio de Janeiro 5 000
Rio Grande do Sul 12 000
Santa Catarina 14 000
São Paulo 39 000
Total 100 000
166
Classificar os dados em ordem decrescente.
A B C D E
Valores das Quantida-
Origem dos (valor ou fre- relativa
quantidades de relativa
hóspedes quência de (% das
acumuladas acumulada
ocorrência) quantidades)
São Paulo 39 000
Paraná 18 000
Exterior 6 000
Minas Gerais 2 000
Total 100 000
Agrupar as quantidades menos significativas e denominá-las “outros”.

Uma regra prática é agrupar os itens cujos valores são menores que 10%
do total.
Registrar na coluna “C” os valores das quantidades acumuladas.
A B C D E
São Paulo 39 000 39 000
Paraná 19 000 57 000
Santa Catarina 14 000 71 000
Rio Grande do Sul 12 000 83 000
Exterior 6 000 89 000
167
A B C D E
Rio de Janeiro 5 000 94 000
Mato Grosso do Sul 4 000 98 000
Outras 2 000 100 000
Total 100 000
Registrar na coluna “D” a quantidade relativa (% das quantidades).
A B C D E
São Paulo 39 000 39 000 39
Paraná 19 000 57 000 18
Santa Catarina 14 000 71 000 14
Rio Grande do Sul 12 000 83 000 12
Exterior 6 000 89 000 6
Rio de Janeiro 5 000 94 000 5
Mato Grosso do Sul 4 000 98 000 4
Minas Gerais 2 000 100 000 2
Total 100 000 100
Registrar na coluna “E” a quantidade relativa acumulada.
A B C D E
São Paulo 39 000 39 000 39 39
168
A B C D E
Paraná 19 000 57 000 18 57
Santa Catarina 14 000 71 000 14 71
Rio Grande do Sul 12 000 83 000 12 83
Exterior 6 000 89 000 6 89
Rio de Janeiro 5 000 94 000 5 94
Mato Grosso do Sul 4 000 98 000 4 98
Minas Gerais 2 000 100 000 2 100
Total 100 000 100
Quarto passo: construir o gráfico de Pareto.

dade de itens.
Traçar dois eixos “Y” (verticais) do mesmo tamanho nos extremos do eixo
“X”. A escala do eixo vertical da esquerda é definida pelo valor da quan-
tidade acumulada, iniciando em zero junto ao eixo “X” e alcançando seu
valor máximo igual ao maior valor acumulado. A escala do eixo vertical
à direita é definida em percentuais, iniciando em zero junto ao eixo “X” e
alcançando 100% na mesma altura do maior valor acumulado registrado
na coluna da esquerda.
Quinto passo: desenhar no gráfico de Pareto colunas verticais com alturas pro-
porcionais aos valores registrados nas colunas “B” ou “D” da folha de verificação.
Os eixos “Y” possuem informações equivalentes, o da esquerda em valor absoluto,
correspondente à coluna “B” e o da direita o valor relativo correspondente à coluna
“D”. Para desenhar o gráfico deve-se usar o eixo que mais facilite o registro.
Sexto passo: desenhar a curva acumulada ou curva de Pareto. Marcar os valo-

res acumulados registrados nas colunas “C” ou “E” da folha de verificação no lado
direito do intervalo de cada coluna. A curva de Pareto inicia com o valor do item
de maior valor e termina em 100%.
169
Gestão da Qualidade Gráfico de Pareto Hotel Tipuana ano 2000
10 000 100% 100%

98%
94%
89%
83%
75 000 75%
71%
57%
50 000 50%
39%
25 000 25%
SP
PR SC RS EX RJ MS OUTROS
Gráfico de Pareto utilizando o software MINITAB.
Gráfico de Pareto Hotel Tipuana ano 2000
10 0000 100
80 000 80
Percentual
Frequência
60 000 60
40 000 40
20 000 20
0 l 0
l
C9 ul
o ná in
a
Su r io
r
ei
ro Su he
r
Pa ra ar o te do Ot
Pa t d Ex an
o Ca de
J so
Sã ta de os
n r an o r
Sa G Ri o
G
Ri
o at
M
Count 39 000 18 000 14 000 12 000 6 000 5 000 4 000 2 000
Percent 39,0 18,0 14,0 12,0 6,0 5,0 4,0 2,0
Cum % 39,0 57,0 71,0 83,0 89,0 94,0 98,0 100,0
Conclusão: observando-se o gráfico de Pareto percebe-se a importância dos

hóspedes vindos de São Paulo. Qualquer iniciativa de marketing deve considerar
esse perfil. Melhorias na abordagem aos Clientes paulistas acarretarão em resul-
tados mais significativos.
170
Estratificação
Estratificação é a separação ou divisão de um grupo Estratificação é
de dados em diversos subgrupos que possuem caracte- a separação dos
rísticas semelhantes de observação com o objetivo de dados de um
facilitar a interpretação. grupo em diversos
Exemplo: a figura 1 mostra um conjunto de formas geo-
subgrupos para
métricas. São triângulos, círculos e quadrados. Quais são
facilitar sua
as possíveis formas de estratificação?
interpretação.
Figura 1
Estratificação 1: por forma.
Estratificação 2: por tamanho.
171
Qual é a estratificação mais adequada? A resposta depende da aplicação. No

exemplo das figuras geométricas poderíamos ainda estratificar por cor, por forma
da linha externa (retas ou curvas) e outras que pudessem facilitar a análise.
A estratificação é uma ferramenta multiuso

A estratificação pode ser utilizada associada com várias ferramentas da
qualidade. Por exemplo, a estratificação é frequentemente utilizada com o dia-
grama de causa e efeito, gráfico de Pareto, gráfico de controle e diagrama de
correlação.
Na elaboração da folha de verificação, procura-se registrar os dados em seg-

mentos estratificados visando sua melhor utilização, associadas com outras
ferramentas.
Exemplo: estratificação associada com outras ferramentas visando a identifi-

car as causas da insatisfação dos alunos registradas em pesquisa.
A Escola Equar mede o grau de satisfação dos alunos por meio de um sistema
informatizado que registra a opinião de uma amostra de alunos. Esse sistema
funciona em uma catraca especial na qual os alunos se manifestam em relação a
aspectos escolhidos pela escola.
No quesito limpeza das salas, os alunos escolhem entre cinco alternativas:

ótimo, bom, regular, sofrível e péssimo. O retrospecto histórico médio desse
item sofreu drásticas mudanças na última semana, conforme pode ser observa-
do na folha de verificação e gráfico de colunas.
Histórico Última semana

Ótimo 40 26
Bom 60 44
Regular 15 22
Sofrível 5 13
Péssimo 0 15
Total 120 120
172
70
60
50
40
Histórico
30
Última semana
20
10
0
Ótimo Bom Regular Sofrível Péssimo
Conclusão 1: o gráfico de colunas mostra que algo diferente aconteceu na

última semana, pois a soma dos valores médios das alternativas regular, sofrível
e péssimo passou de 16% para 42%.
A estratificação sucessiva é uma forma de conhecer problemas.
Primeira estratificação
O sistema informatizado identifica a hora que as amostras foram coletadas.
As amostras coletadas no turno da manhã e tarde mantiveram-se dentro do de-
sempenho histórico e a diferença estava concentrada no turno da noite.
Média histórica – últimos 12 meses
Manhã Tarde Noite Total

Ótimo 12 12 14 40
Bom 23 17 18 60
Regular 4 9 6 15
Sofrível 1 2 2 5
Péssimo 0 0 0 0
Total 40 40 40 120
173
Média da última semana
Manhã Tarde Noite Total

Ótimo 10 12 4 26
Bom 25 17 2 44
Regular 4 9 9 18
Sofrível 1 2 10 13
Péssimo 0 0 15 15
Total 40 40 40 120
Desempenho histórico estratificado por turno

25
20
Manhã
15
Tarde
10
Noite
5
0
Desempenho da última semana estratificado por turno

30
25
20 Manhã
15 Tarde
10 Noite
5
0
174
Conclusão 2: comparando os gráficos de colunas estratificados para desem-

penho histórico e para a última semana, percebe-se normalidade nos turnos da
manhã e tarde e grande variação no turno da noite.
Segunda estratificação
O sistema informatizado identifica o bloco no qual o aluno amostrado tem aula.
16
14
12
10
Manhã
8
Tarde
6
Noite
4
0
Conclusão 3: as amostras coletadas identificaram que os blocos 1 e 2 manti-

veram-se dentro do desempenho histórico e a diferença estava concentrada no
bloco 3.
Com duas estratificações já se tem uma visão mais focada do problema: ele é
identificado pela turma da noite que ocupa o bloco 3.
Uma verificação da programação de ocupação dos prédios mostra que só

existem turmas da noite, nessa época do ano, ocupando salas no bloco 3, e que
as turmas dos turnos da manhã e tarde desse bloco estão na semana de Ciên-
cias, que é realizada no ginásio de esportes da escola e, portanto, não frequen-
tam o bloco nem emitem seus pareceres sobre eles.
Apenas como um fecho didático a investigação poderia terminar com um

contato com o responsável pela limpeza que, por um erro na comunicação,
deixou de limpar as salas do bloco 3 por ter entendido que todos os alunos do
bloco estariam na semana de Ciências.
175
Conclusão
Neste capítulo foi abordado um estudo de ferramentas não estatísticas da
qualidade: diagrama de causa e efeito, diagrama de colunas, Análise de Pareto e
estratificação.
Essas ferramentas têm uma característica em comum: são simples, permitem

uma visualização e análise de comportamento de processos mesmo para pesso-
as que não tenham formação específica da área da qualidade.
Frequentemente, as instituições utilizam essas ferramentas em “quadros de

gestão à vista” onde todos os colaboradores da instituição podem ver e acompa-
nhar o desempenho dos processos.
Texto complementar
Juran, vida e trilogia

(JURAN et al.; 1995)
Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia, e imigrou para os Estados

Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua ativida-
de como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de
Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor
em 1950.
Juran é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão, junto com

Deming. No Japão lecionou e dirigiu ações de formação e consultoria. Mo-
destamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado
nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os
japoneses consideram Juran e Deming os grandes mentores desse milagre.
Juran é reconhecido como a pessoa que acrescentou a dimensão humana

à qualidade, ampliando as características iminentemente técnicas.
Em 1937 Juran estabeleceu o Princípio de Pareto aplicado à qualidade,

onde a separação, entre as poucas causas vitais das muitas triviais, trouxe
176
grandes avanços para a identificação e solução de problemas. Recentemen-

te, em 2003, a American Society for Quality fez uma proposta para a troca do
nome do Princípio de Pareto para Princípio de Juran.
Em seu livro Managerial Breakthrough, editado em 1964, ele apresentou a

teoria geral da qualidade. Foi o primeiro livro que estabeleceu uma sequên-
cia para a “melhoria por rompimento”.
Essa teoria foi a base para os programas Seis Sigma de qualidade e

produtividade.
Em 1979, fundou o Juran Institute, instituição de destaque internacional

que promove a qualidade em todo o mundo.
Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia

empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de
controle total da qualidade. Em sua opinião, a qualidade pode ser definida
segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados, a qualidade
consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do
Cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de
defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade em geral custa menos
para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos funda-

mentais: planejamento, melhoria e controle de qualidade.
No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no

topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são
as maiores e também as mais negligenciadas oportunidades de melhoria.
Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por
processos de gestão.
Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que

deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Em sua opinião,
a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que
remonta aos tempos de Taylor.
177
Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha

a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescen-
te qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipes
autogerenciadas.
Segundo Juran, a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-

-se aos seguintes fatores:
empenho da alta direção;
formação em qualidade para todos os trabalhadores;
participação de todos nas decisões;
adoção de objetivos de qualidade.
A trilogia de Juran
Melhoria da qualidade
1. Reconheça as necessidades de me- Planejamento da qualidade
lhoria. 1. Identifique os Clientes.
2. Transforme as oportunidades de me- 2. Determine suas necessidades.
lhoria numa tarefa de todos os traba- 3. Crie características de produto que sa-
lhadores. tisfaçam essas necessidades.
3. Crie um conselho de qualidade, sele- 4. Crie os processos capazes de satisfazer
cione projetos de melhoria, equipes essas características.
de projeto e os facilitadores. 5. Transfira a liderança desses processos
4. Promova a formação em qualidade. para o nível operacional.
5. Avalie a progressão dos projetos.
6. Premie as equipes vencedoras. Controle da qualidade
7. Faça publicidade dos seus resultados. 1. Avalie o nível de desempenho atual.
8. Reveja os sistemas de recompensa 2. Compare-o com os objetivos fixados.
para aumentar o nível de melhorias. 3. Tome medidas para reduzir a diferença
9. Inclua os objetivos de melhoria nos entre o desempenho atual e o previsto.
planos de negócio da empresa.
Atividades
1. Elaborar um diagrama de causa e efeito. Utilizar como efeito um desperdício
da instituição em que você trabalha.
178
2. Elaborar um gráfico de Pareto a partir dos registros da origem dos Clientes

para os anos de 2001 e 2002.
Comparar os resultados dos gráficos de Pareto dos anos 2001 e 2002 com o
exercício resolvido na aula para o ano 2000.
179
A B C D E
Origem dos hós- Quantidade Quantidade

Valores das Quantidade
pedes (valor ou relativa
quantidades relativa
frequência de (% das quanti-
ANO 2001 acumuladas acumulada
ocorrência) dades)
Minas Gerais 2 000
Exterior 6 000
Paraná 18 000
São Paulo 39 000
Total
A B C D E
Origem dos hós- (valor ou relativa
pedes frequência de (% das quanti-
ocorrência) dades)
180
Agrupar as quantidades menos significativas e denominá-las “outros”. Uma re-

gra prática é agrupar os itens cujos valores são menores que 10% do total.
A B C D E
Origem dos Quantidade (va- Valores das Quantidade Quantidade

hóspedes lor ou frequência quantidades relativa (% das relativa
de ocorrência) acumuladas quantidades) acumulada

A B C D E

181
Gráfico dede
Gráfico Pareto
Paretohotel
HotelTipuana
Tipuana ano 2001
ano 2001
100%
75%
50%
25%
A B C D E
Origem dos Quantidade Valores das Quantidade Quantidade

hóspedes (valor ou quantidades relativa relativa
ANO 2002 frequência de acumuladas (% das quanti- acumulada
ocorrência) dades)
Minas Gerais 1 000
Exterior 5 000
Paraná 16 000
São Paulo 30 000
Total
182
A B C D E

Agrupar as quantidades menos significativas e denominá-las “outros”. Uma re-

gra prática é agrupar os itens cujos valores são menores que 10% do total.
A B C D E

183
A B C D E
Origem dos Quantidade Valores das Quantidade Quantidade

hóspedes (valor ou quantidades relativa relativa
frequência de acumuladas (% das quanti- acumulada
ocorrência) dades)
Gráfico de Pareto Hotel Tipuana ano 2002

Gráfico de Pareto hotel Tipuana ano 2001
100%
75%
50%
25%
184
Dica de estudo
Para maior aprofundamento no tema “Ferramentas da qualidade”, reco-
menda-se a leitura do livro Estatística para a Qualidade, de Sônia Vieira. Editora
Campus, 1999.
185
Ferramentas da qualidade II
Regis Blauth
Variação
Quando perguntamos para as pessoas que gerenciam processos qual
é o resultado esperado com frequência, ouvimos como resposta “o ideal
seria um resultado que atenda as necessidades do Cliente e que não tenha
variação ao longo do tempo, mas como isto não é possível, então que esta
variação seja o menor possível desde que continue atendendo às neces-
sidades do Cliente”. Mesmo que sem conhecimentos técnicos as pessoas
têm o sentimento de que é necessário conviver com a variação.
Exemplo 1: um Cliente na compra de um sapato experimenta vários ta-

manhos e finamente compara dois pares do mesmo tamanho e conclui
que um deles é mais confortável.
Exemplo 2: ao medir com precisão o conteúdo de uma garrafa de refri-

gerante o Cliente percebe que uma garrafa tinha um pouquinho a mais
do que a outra.
Exemplo 3: uma confeiteira segue rigorosamente a receita para fazer

dois bolos, mede com capricho as quantidades, mistura os ingredientes,
mantém no forno para assar e, ao final, percebe que um bolo fica mais
parecido com o da fotografia da receita ao passo que o outro fica ligeira-
mente diferente.
Processo é a combinação lógica de máquinas, métodos, medidas, ma-

teriais, mão de obra e meio ambiente para produzir um resultado. Numa
visão ideal, se todas as partes do processo fossem constantes, podería-
mos prever um resultado sem variação. Na prática isto é impossível, as
partes apresentam ao longo do tempo alguma variação que influencia o
resultado.

O estudo dos processos torna-se importante para que possamos entender

sua dinâmica e acompanhar o desenvolvimento, prever resultados e quando
possível atuar em suas causas para buscar melhores resultados ou nos preparar
para sofrer os impactos de seus resultados.
Um exemplo para produtos: um Cliente encomenda 100 chapas de aço qua-

dradas, com 100 milímetros de lado e um furo em seu centro de 10 milímetros
de diâmetro.
DISTRIBUIÇÃO COM MENOR VARIAÇÃO DISTRIBUIÇÃO COM MAIOR VARIAÇÃO

O CLIENTE ACEITA O CLIENTE NÃO ACEITA
F F
R R
E E
Q Q
U U
Ê Ê
N N
C
C
I
I A
A
| | | |
Limite Limite Limite Limite
Inferior Superior
Inferior Superior
Ao receber o primeiro lote (figura 1) o Cliente depara com furos de diâmetros

variados próximos dos 10 milímetros. Esta variação pode ser aceitável para a uti-
lização que ele pretende fazer. Em um segundo lote encomendado do mesmo
fornecedor os furos apresentam maior variação (figura 2) que viria a prejudicar a
utilização que ele pretende fazer. Quais são os motivos que levaram a diferentes
resultados? Muitas são as variáveis que poderiam influenciar:
a broca que no primeiro lote estava nova e afiada e no segundo lote esta-
va gasta;
a temperatura da chapa variou do primeiro para o segundo lote;
mudou o operador do primeiro para o segundo lote;
Entre outros.
Um exemplo para serviços: uma escola tem três turmas de 6.ª série.
188
TURMA A
TURMA B
F
R F
E R
Q E
U Q
Ê U
N Ê
C N
I C
A I
A
DISTRIBUIÇÃO DAS NOTAS
F
TURMA C
R
E
Q
U
Ê
N
C
I
A
As três turmas apresentam desempenhos diferentes nas avaliações, embora

o programa pedagógico seja o mesmo. Quais são os motivos que levaram a dife-
rentes resultados? Muitas são as variáveis que poderiam influenciar:
O histórico escolar dos alunos;
O horário da aula;
Professores diferentes;
Entre outros.
Muito provavelmente este resultado conduzirá a diferentes abordagens pe-

dagógicas para as três turmas que tem mostram por suas notas aproveitamento
escolar diferentes.
Tanto no caso da produção de produtos como na realização de serviços, as

variações das características de desempenho das partes que formam um pro-
cesso introduzem variações em seus resultados. É necessário conhecer estas va-
riações, estudar seu comportamento e, quando necessário, interferir nas causas
visando adequá-las ao fim que se destinam.
189
Causas da variação
Causa de variação comum ou aleatória – está presente no processo de
forma normal ou esperada. Ela é o resultado da ação conjunta das variações de
pequena significância em todas as partes do processo. Sua presença é pratica-
mente inevitável.
Causa de variação especial – ocorre de forma inesperada e devido sua

grande significância pode ser facilmente identificada. Ela causa impactos signifi-
cativos no resultado e justifica ações de correção imediatas.
Um processo fora de controle apresenta uma variação constituída de duas

partes que se somam: variações rotineiras ou aleatórias, acrescentadas de va-
riações especiais, tornando o resultado do processo imprevisível. A prioridade é
atuar nas causas das variações especiais.
Distribuição – são os valores que podem ser assumidos nos resultados de um

processo porque as partes que o compõem sofrem variações em suas caracte-
rísticas.
Distribuição normal – é uma distribuição simétrica em relação à média prove-

niente de um processo aleatório, no qual os resultados são influenciados por pe-
quenas variações nas causas que compõem o processo de forma independente
sem ocorrência de causas especiais.
Variação Incluso no intervalo Fora do intervalo

+/- 68,26% 31,74%
+/- 2 95,46% 4,54%
+/- 3 99,73% 0,27%
= média da população.
= desvio-padrão.
190
Para o controle de processos ficou estabelecido que um processo está sob

controle quando apresenta distribuição normal e sua população assume valores
na faixa µ +/-3 .
A distribuição normal é muito importante para a avaliação de processos,

devido às suas características de repetição caso não ocorram causas especiais.
Histograma
A riqueza das informações que podem ser obtidas a partir de uma amostra,
é consequência direta da qualidade e da quantidade de dados disponibilizados.
Por outro lado, o crescimento da quantidade de dados torna mais difícil sua in-
terpretação, exigindo técnicas de agrupamentos, visando a facilitar seu uso.
O histograma é um diagrama de colunas que contempla dois facilitadores

para o estudo de amostras e variações:
191
agrupamento em colunas de amostras que têm o mesmo valor ou que

estão dentro de uma mesma faixa de variação;
avaliação da forma da distribuição dos valores.
POP para elaborar um histograma

Primeiro passo: determinar com quais dados se deseja fazer o estudo da dis-
tribuição por meio de um histograma.
Segundo passo: descrever a justificativa para o estudo da distribuição.
Terceiro passo: definir a quantidade de dados que se deseja plotar no histo-

grama. É aconselhável que a amostra “n” de dados seja superior a 50.
Quarto passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar folha de

verificação.
Quinto passo: calcular a amplitude “R” dos dados registrados na folha de

verificação.
R = Maior Valor - Menor Valor

Observação: quando o interesse é avaliar outras variações, devem-se investi-
gar quais são as variações máximas e assumi-las como maior valor e menor valor
por antecedência, sem ter que esperar a coleta dos dados.
Sexto passo: determinar a quantidade de classes “k”. Classe é a quantidade de

colunas ou intervalos recomendados em função do tamanho de amostras.
A escolha das classes deve facilitar a visualização do histograma. A quantida-

de de classes pode ser determinada de três formas a seguir descritas. O resultado
da aplicação das fórmulas ou a leitura da tabela fornecem uma sugestão inicial
para o tamanho de classe “k”. A escolha deve ser feita buscando, sempre que
possível, valores inteiros ou, na impossibilidade, um número fácil de trabalhar.
a. Fórmula completa:
k = 1+ 3,32 x log n
b. Fórmula simplificada. Indica valores aproximados de k para até 80 amostras:
k= n
192
c. Tabela:
Quantidade de amostras Menos de 50 de 50 a 100 de 100 a 250 mais de 250
Quantidade de classes k 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20
Sétimo passo: calcular o intervalo “h” entre classes dividindo a amplitude pela
quantidade de classes:
R
H=
k
Para tornar mais fácil a construção do histograma o valor de “h”pode ser:
a. Arredondado para o número inteiro mais próximo.
b. Arredondado para a fração decimal com menor quantidade de números

após a vírgula mais próxima.
Oitavo passo: calcular os extremos das classes.
Determinar o Limite Inferior “LI” do histograma:
a. Selecionar o menor valor possível utilizado no cálculo da amplitude

“MIN”.
b. Calcular o Limite Inferior da primeira classe “LI1”.
h
LI1 = MIN −
2
Calcular os extremos das classes:
Limite Superior da 1.ª classe.
LS1 = LI1 + h
LS2 = LI1 + h
LS3 = LI2 + h
193
Calcular limites superiores até ultrapassar o valor do limite máximo

“MAX”.
Como o limite inferior inicia em “MIN – h /2” é necessário acrescentar mais

uma classe para cobrir toda a amostra.
Quantidade final de classes = k + 1
Observação importante: as classes devem ser mutuamente exclusivas, ou

seja, o limite superior de uma classe deve ser menor que o limite inferior da
classe seguinte. Dessa forma, deve-se utilizar a seguinte convenção:
Inclui o valor LI LI LI + H Não inclui o valor LI + H
Nono passo: construir o histograma.

dade de classes. Para a comparação de vários histogramas é recomendá-
vel estabelecer a mesma escala para facilitar a interpretação.
Traçar um eixo “Y” (vertical) no extremo esquerdo do eixo “X”. A escala ver-
tical é definida pelo valor da maior quantidade total acumulada, iniciando
em zero junto ao eixo “X” e alcançando seu valor máximo igual ao maior
valor acumulado.
Escolher uma escala vertical para representar as frequências que guardem

uma relação com a escala horizontal, entre 0,5 e 2,0, e para facilitar a visuali-
zação, deixe um espaço equivalente a uma classe entre o eixo “Y” e o início da
primeira classe e outro espaço de igual tamanho acima do da maior coluna.
escala vertical
0,5 2
escala horizontal
Exemplo: histograma com sete classes
FREQUÊNCIA
CLASSE
(quantidade de amostras)
1 5
2 7
3 16
4 20
5 14
6 8
7 5
194
F
R
E
Q
U
Ê 4
N 3
C 5
I 6
A 2
1 7
CLASSES
Décimo passo: interpretar o histograma.
Os histogramas podem ter composições variadas. A composição mais comum

é a curva normal, que foi apresentada no exemplo anterior de um histograma
de sete classes. Quando uma curva normal é identificada pode-se concluir que
ela representa um processo sob controle estatístico e indica que ele está sujeito
apenas às variações de pequena significância em todas as partes do processo e
seu resultado é previsível.
Exemplo de elaboração de um histograma passo a passo.
Um processo é constituído das seguintes atividades:
ATIVIDADES TEMPO MÉDIO EM DIAS ÚTEIS

A 5
B 25
C 2
D 5
E 10
F 5
G 20
H 10
I 15
J 3
TOTAL 100
Considerando o tempo médio para a realização das atividades é de 100 dias,

a área de vendas passou a vender e assinar contratos com prazos de entrega de
105 dias, considerando que 5% de margem de segurança seria suficiente para
suprir eventuais atrasos em atividades e atender clientes no prazo.
195
Primeiras observações após 100 entregas:
entregas feitas em até 105 dias – 69
entregas acima de 105 dias – 31
A investigação deve se concentrar em descobrir se o histograma apresenta

uma curva normal ou próxima dela, o que indica que o processo está sob contro-
le estatístico e sua tendência é repetir este resultado ou se ocorreu alguma causa
especial que deve ser identificada e eliminada para os próximos períodos.
POP para elaborar um histograma

Primeiro passo: definir o que deve ser registrado no histograma.
Será elaborado um histograma para o tempo de entrega do processo.
Segundo passo: definir a quantidade de dados que se deseja plotar no

histograma.
O histograma deverá utilizar as 100 medições de tempo: n = 100
Terceiro passo: registrar os dados utilizando uma folha de verificação.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
REGISTRO DE 100 TEMPOS DE ENTREGA
79 87 91 95 100 100 100 107 110 115
81 88 92 95 100 100 100 108 110 115
81 89 94 97 100 100 101 109 111 115
81 89 95 98 100 100 105 109 111 116
82 91 95 98 100 100 105 109 112 116
82 91 95 98 100 100 105 109 112 119
82 91 95 98 100 100 105 109 113 119
84 91 95 100 100 100 105 109 113 121
86 91 95 100 100 100 105 109 114 122
87 91 95 100 100 100 106 110 114 122
Observação: os dados foram classificados em ordem crescente para facilitar o entendimento.
Quarto passo: calcular a amplitude.
196
Maior Valor da amostra “MAX”= 122
Menor Valor da amostra “MIN”= 79
R = 122 - 79 = 43
Quinto passo: determinar a quantidade de classes “k”.
a. Equação completa:
k = 1 + 3,32 x logn = 1 + 3,32 x 2 = 7,6 ≅ 7

b. A equação simplificada não é apropriada para este cálculo porque a quan-
tidade de amostras é maior que 80.
c. Utilizando-se a tabela, para amostras entre 100 e 250, pode-se utilizar k

entre 7 e 12.
Para o exercício foi escolhido o k = 7
Sexto passo: calcular o intervalo “h” entre classes por meio da equação.
R 43
h= = = 6,1 6
k 7
Sétimo passo: determinar o Limite Inferior “LI” do histograma.
a. Selecionar o menor valor possível da amostra utilizado no cálculo da am-

plitude “MIN”: 79
b. Calcular o Limite Inferior da primeira classe por meio da equação:
h 6
LI1 = MIN − = 79, 0 − = 76
2 2
LS1 = 76 + 6 = 82
LS 2 = 82 + 6 = 88
LS 3 = 88 + 6 = 94
LS 4 = 94 + 6 = 100
LS 5 = 100 + 6 = 106
LS 6 = 106 + 6 = 112
LS 7 = 112 + 6 = 118
LS 8 = 118 + 6 = 124
197
Lembrar que como o Limite Inferior inicia em “MIN – h /2” é necessário acres-
centar mais uma classe para cobrir toda a amostra:
Quantidade final de classes = k + 1 = 7 + 1 = 8
Histograma da distribuição de tempo empregado para realizar a atividade.
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100 106
94 100 107
95 100 108
95 100 109
88 95 100 109 112
89 95 100 109 112
89 95 100 109 113
91 95 100 109 113
82 91 95 101 109 114
82 91 95 105 109 114
82 91 95 105 110 115 119
79 84 91 97 105 110 115 119
81 86 91 98 105 110 115 121
81 87 91 98 105 111 116 122
81 87 92 98 105 111 116 122
76|---- 82 88|---- 94 100|---106 112|---118

82|---- 88 94|---- 100 106|---112 118|---124
198
Décimo passo: elaborar uma conclusão.
a. O histograma mostra uma curva próxima da curva normal. O que quer

dizer que se o processo for mantido como está provavelmente o resultado
ocorrerá novamente.
b. O resultado confirma que 31 entregas ocorreram em tempos acima de 105

dias gerando reclamações de Clientes.
c. Para dar sequência na busca de uma melhoria do processo é necessário

um estudo das atividades buscando diminuir os tempos de execução vi-
sando reduzir o tempo médio do processo para 70 dias.
Análise de Dispersão
Processo é o conjunto de atividades e recursos
Análise de dispersão
inter-relacionados com o objetivo de gerar produ-
é o estudo do
tos e/ou serviços que atendam necessidades de
relacionamento entre
Clientes (PRAZERES, 1996).
duas variáveis.
O inter-relacionamento das causas em processos
– sejam elas atividades ou recursos – cria a perspectiva de maior ou menor influ-
ência de umas sobre as outras contribuindo para alterações nos resultados.
Exemplo 1: a turma que ocupa uma sala para o lado silencioso do prédio tem
mais facilidade de entender as explicações do professor, e por consequência tirar
melhores notas do que a turma que ocupa uma sala do lado ruidoso do prédio.
Existe uma possibilidade de que o aumento do ruído influencie no aprendizado.
Exemplo 2: a disciplina de literatura é lecionada no primeiro horário na turma

da manhã e no primeiro horário da turma da tarde pela mesma professora. Na
parte da tarde os alunos prestam menos atenção e alguns até dormem na aula.
Existe uma possibilidade de que o horário da aula influencie na atenção dos
alunos em aula.
Exemplo 3: em dias quentes são vendidos mais sorvetes. Existe uma possibilidade
de que a temperatura influencie os hábitos de compra dos estudantes na cantina.
A Análise de Dispersão é a ferramenta da qualidade que estuda as relações

entre variáveis e o quanto uma variável influencia ou não outra variável. A análise
de dispersão permite visualizar o tipo de relacionamento entre duas variáveis.
199
“Se ... então ...”

A partir da análise de dispersão é possível fazer previsões para futuro: se
determinada variável tiver uma determinada variação, então é esperado que a
outra variável também mude.
Variável raiz é a variável que influencia outra ou outras variáveis.
Variável consequência é a variável que sofre influência de uma variável

raiz.
Conclusões que poderiam ser comprovadas por meio da Análise de Disper-

são nos exemplos anteriormente apresentados:
se aumentar o ruído, então aumenta a dificuldade dos alunos aprenderem

a lição;
se variar o horário da aula, então varia a atenção dos alunos. Existe um

momento crítico no primeiro horário do turno da tarde;
se a temperatura se elevar, então haverá um maior consumo de sorvete.
A Análise de Dispersão é feita por meio de:
Diagrama de dispersão
Coeficiente de correlação
POP para elaborar um diagrama de dispersão

Primeiro passo: determinar quais dados se deseja fazer o estudo.
Segundo passo: descrever a justificativa para o estudo.
Terceiro passo: determinar a quantidade de dados que serão plotados no dia-

grama de dispersão. É aconselhável que a amostra “n” de dados seja superior a
30 pares de dados.

verificação.
Geralmente, é possível identificar qual a variável motivadora ou variável raiz,

aquela que influencia a outra que é chamada de variável consequência.
200
Um exemplo: Na venda de sorvetes, a variável raiz é a temperatura e a variá-

vel consequência a venda dos sorvetes.
Número da medida Variável raiz Variável consequência

1 M N
2 MM NN
... MMM NNN
Quinto passo: calcular as amplitudes R1 ou R raiz e R2 ou R consequência dos

dados registrados na folha de verificação.
R1= R raiz = Maior Valor – Menor Valor
R2 = R consequência = Maior Valor – Menor Valor
Sexto passo: construir o diagrama de dispersão.
As escalas dos eixos x e y devem ser aproximadamente iguais, dando ao

diagrama uma forma de quadrado.
O eixo “X” (horizontal) deve ser utilizado para representar a variável raiz.
O eixo “Y” (vertical) deve ser utilizado para representar a variável conse-
quência.
Exemplo: elaborar um diagrama de dispersão para avaliar se existe correlação

entre a variação de temperatura e a venda de sorvetes na cantina da escola.
Primeiro passo: determinar com quais dados se deseja fazer o estudo:
variável raiz: temperatura diária em graus Célsius.
variável consequência: venda diária de sorvete em quilos.
Segundo passo: descrever a justificativa para o estudo da dispersão:
verificar se existe correlação entre o aumento da temperatura e o consu-

mo de sorvete, com o objetivo de fazer previsão de estoque.
Terceiro passo: determinar a quantidade de dados que serão plotados no dia-

grama de dispersão:
serão plotados dados de temperatura máxima e vendas de sorvete duran-

te 30 dias.
201
Quarto passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar a folha de

verificação.
Folha de verificação: vendas diárias de sorvetes
Data Temperatura Quilos de sorvete

1 12 5
2 13 6
3 14 5
4 15 10
5 16 13
6 17 14
7 18 16
8 19 15
9 20 16
10 21 20
11 22 25
12 23 28
13 24 22
14 25 23
15 26 30
16 27 27
17 28 33
18 29 29
19 30 28
20 31 40
21 32 37
22 33 35
23 34 38
24 35 46
25 36 46
202
Folha de verificação: vendas diárias de sorvetes
Data Temperatura Quilos de sorvete

26 21 20
27 22 25
28 23 28
29 29 29
30 30 28
Quinto passo: calcular as amplitudes R1 (R raiz) e R2 (R consequência).
R1 = Maior Valor – Menor Valor = 36 - 12 = 24.
R2 = Maior Valor – Menor Valor = 46 - 5 = 41.
Sexto passo: construir o diagrama de dispersão.
Diagrama de Dispersão
50
Variável consequência
40
Kg de sorvete –
30
20
10
0
0 10 20 30 40
Temperatura – Variável raiz
Conclusão: existe uma correlação positiva entre o aumento da temperatura e

o aumento nas vendas de sorvetes.
Interpretação de diagramas de dispersão

A distribuição dos pontos em um diagrama de dispersão auxilia no conheci-
mento das relações entre variáveis em um processo. A existência de correlação
mais ou menos acentuada ou sua inexistência são informações que auxiliam a
identificar problemas e busca da causa raiz.
203
Pontos atípicos – são pontos afastados do grupo principal ou da tendência

recebem o nome de pontos atípicos que podem ser originados por:
erros na medição ou no registro de dados. Esses pontos devem ser des-

considerados na elaboração do diagrama de dispersão;
erros causados por variações especiais em recursos ou atividades. Esses

pontos também devem ser desconsiderados na elaboração do diagrama
de dispersão e motivar estudos em separado visando erradicá-los.
Pontos atípicos
Padrões de dispersão
Correlação positiva
Perfeita Forte Fraca
Correlação negativa
204
Correlação negativa
Correlação inexistente
Coeficiente de correlação “r”

Coeficiente de correlação “r” é uma medida do grau de correlação entre duas
variáveis.
∑ x∑ y
∑ xy–
r= n
 2 ( ∑ x )   2 ( ∑ y)2 
2
∑ x –  ∑ y – 
 n   n 

r = coeficiente de correlação.
x = variável raiz.
y = variável consequência.
n = quantidade de amostras.
O coeficiente de correlação pode assumir valores entre + 1 e – 1.
205
r +1 zero -1
Correlação Positiva perfeita Inexistente Negativa perfeita
Exemplo: calcular o coeficiente de correlação entre 30 amostras da variação

de temperatura e a venda de sorvetes na cantina da escola.
Variável raiz “x”: temperatura máxima diária.
Variável consequência “y”: venda diária de sorvete em quilos.
x y xy x2 y2
12 5 60 144 25
13 6 78 169 36
14 5 70 196 25
15 10 150 225 100
16 13 208 256 169
17 14 238 289 196
18 16 288 324 256
19 15 285 361 225
20 16 320 400 256
21 20 420 441 400
22 25 550 484 625
23 28 644 529 784
24 22 528 576 484
25 23 575 625 529
26 30 780 676 900
27 27 729 729 729
28 33 924 784 1 089
29 29 841 841 841
30 28 840 900 784
31 40 1 240 961 1 600
32 37 1 184 1 024 1 369
33 35 1 155 1 089 1 225
206
x y xy x2 y2
34 38 1 292 1 156 1 444
35 46 1 610 1 225 2 116
36 46 1 656 1 296 2 116
21 20 420 441 400
x y xy x2 y2
22 25 550 484 625
23 28 644 529 784
29 29 841 841 841
30 28 840 900 784
725 737 19 960 18 895 21 757
725 × 737
19960 −
r= 30 = 0, 96
 (725)   (737) 
2 2
18895 −  21757 − 
 30   30 
Conclusão: o valor de r = 0,96 confirma a forte correlação positiva entre o

aumento da temperatura e o aumento nas vendas de sorvetes.
Conclusão
Neste capítulo foi abordado o tema variação e duas ferramentas que auxiliam
em sua identificação, o histograma e a análise de dispersão.
A variação está presente em todos os processos. Ela é originada por causas

especiais e causas aleatórias. Prioritariamente, devem ser identificadas as causas
especiais e implementar planos de ação, visando erradicá-las. Na sequência,
devem ser identificadas as causas aleatórias e, sempre que possível, elaborar
planos de ação para minimizar seus efeitos nos resultados.
O histograma permite avaliar de forma gráfica a distribuição das amostras em

relação ao valor médio do processo. Destaca-se a curva normal, que é o resulta-
do de processos sob controle, ou seja, aqueles que sofrem apenas os efeitos de
causas aleatórias.
207
A análise de dispersão permite avaliar o comportamento de duas variáveis,

permitindo correlacionar suas variações e prever o futuro.
Texto complementar
História da qualidade
(CEP, 2006)
A utilização de padrões ISO e conceitos de padrão de qualidade que des-

pertam atualmente o interesse e a atração das empresas é de fato um assun-
to muito antigo.
Segundo relatos históricos os egípcios estabeleceram um padrão de

medida de comprimento: o cúbito há mais de quatro mil anos atrás. Todas as
suas construções eram baseadas na unidade de medida cúbito.
Era dever do responsável da construção comparar o padrão que utilizava

com o padrão real, pois em caso de erro de medição esse seria punido com a
morte (Juran e Gryna, 1988).
O resultado de tamanha preocupação com a medição é evidente na cons-

trução das pirâmides, em que os egípcios teriam obtido precisões da ordem
de 0,05%.
Existem outros inúmeros exemplos na história da qualidade tais como: os

grandes templos construídos na Grécia e Roma antigas, os feitos de navega-
ção no século XVI, as catedrais medievais. Em todas essas realizações, não se
dispunha de instrumentos de precisão ou técnicas sofisticadas. Na França, os
construtores de catedrais utilizavam simples compassos e cordas com nós a
intervalos regulares para desenhar e construir edifícios (Vincent, 2004).
A Revolução Industrial foi um marco na história da qualidade, pois foi um

período de profundas mudanças econômicas e sociais, que tem como exem-
plo o início da automação e o surgimento do consumo de massa e com o
surgimento de milhares de empresas, que logo ocasionou a concorrência
entre elas, que por sua vez desencadeou um processo de melhoria contínua
que permanece até hoje.
208
Em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o controle estatístico

da qualidade e na década de 1940 surgiram vários organismos ligados à qua-
lidade; por exemplo, a ASQC (American Society for Quality Control), a ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas) e, ainda, a ISO (International Stan-
dardization Organization). A Segunda Guerra Mundial também contribuiu
com o processo, quando as técnicas de manufatura foram aprimoradas para
fabricação de material bélico.
O Japão destacou-se como um importante polo no assunto e contribuiu

com diversas novas ferramentas: o método de Taguchi para projeto experi-
mental, a metodologia 5S ou, ainda, os diagramas de causa e efeito de Ishi-
kawa, também conhecidos como diagramas espinha-de-peixe.
Nos anos 1950 e início dos anos 1960, Armand V. Feigenbaum publicou os
Princípios Básicos do Controle da Qualidade Total (TQC). Até este momento,
os esforços para a qualidade eram direcionados, primordialmente, para as
atividades corretivas e não para a prevenção.
O final dos anos 1970 e os anos 1980 foram marcados pelo esforço para a
qualidade em todos os aspectos de negócios e das organizações prestadoras
de serviços, incluindo finanças, vendas, pessoal, manutenção, gerenciamen-
to, produção e serviços.
Na atualidade, qualidade se tornou um requisito de sobrevivência para

as empresas, que precisam ser eficientes em meio à concorrência e Clientes
mais conscientes e exigentes. [...]
Atividades
1. Elaborar um histograma
Visando conhecer melhor o comportamento dos alunos das turmas “B”, ela-
borar o histograma das notas na avaliação de Matemática 1.° Bimestre de 2005.
Será elaborado um histograma para os alunos da 6.ª série turma B na avalia-

ção de Matemática 1.° bimestre de 2005.
209
Segundo passo: definir a quantidade de dados que se deseja plotar no

Histograma.
O histograma deverá utilizar as 50 notas dos alunos n = 50.
Notas dos alunos da 6.ª Série, turma “B” na avaliação de Matemática

1.° Bimestre de 2005
0,0 2,0 4,0 1,5 7,5
3,0 7,5 4,5 4,5 8,0
2,5 9,0 2,5 5,5 10,0
3,5 5,0 8,5 8,0 8,5
1,5 5,5 8,5 4,5 7,5
5,0 5,5 0,0 1,0 3,0
5,0 5,5 3,5 4,0 1,5
8,0 8,5 8,5 7,5 8,0
9,5 10,0 2,0 5,0 7,5
4,0 3,0 3,5 4,5 8,0
Maior Valor da amostra “MAX”=
Menor Valor da amostra“MIN”=
Equação completa:
A Equação simplificada:
Utilizando-se a tabela, para amostras entre 50 e 100 pode-se utilizar k en-

tre 6 e 10:
210
Para o exercício foi escolhido o k = 7.
Observação: para tornar mais fácil a construção do histograma o valor de “h”

foi arredondado para o número inteiro mais próximo.
a. Selecionar o menor valor possível da amostra utilizado no cálculo da am-

plitude “MIN”: 0.
b. Calcular o Limite Inferior da primeira classe por meio da equação:
Lembrar que como o Limite Inferior inicia em “MIN – h /2” é necessário acres-
Quantidade final de classes =
211
Histograma da 6.a turma B - Avaliação de Matemática
|---- |---- |---- |----
|---- |---- |---- |----
212
Dica de estudo
Para maior aprofundamento no tema “Ferramentas da qualidade”, recomenda-
se a leitura do livro Estatística para a Qualidade, de Sônia Vieira, Editora Campus.
213
Ferramentas da qualidade III
Regis Blauth
É natural ao ser humano buscar resultados corretos em suas atividades.
Mas o que normalmente acontece, é que parte destes resultados está em
conformidade com as necessidades e desejos especificados pelo Cliente e
parte não é aceita e isto significa prejuízo.
SAÍDA EM
ENTRADA PROCESSO
CONFORMIDADE
SAÍDA EM NÃO
CONFORMIDADE
( prejuízo)
RETRABALHO DESCARTE
Ao gerenciar processos buscamos alcançar metas com a utilização ra-

cional dos recursos, erradicando ou minimizando as saídas em não con-
formidade. Por outro lado, os processos – mesmo os mais estáveis – são
afetados por variações que comprometem seus resultados. A vigilância
permanente dos indicadores do processo e as intervenções no momento
adequado fazem toda a diferença quando buscamos a excelência.
Decisão certa na hora certa

A meta dos processos é gerar resultados em conformidade com as es-
pecificações, na quantidade programada e no tempo previsto.
Exemplo em serviços: a meta de aprendizado da disciplina de Matemá-

tica para o ano letivo é a aprovação de todos os 40 alunos (100% da turma)
com média nas avaliações igual ou acima de 7,0.

Exemplo em produtos: a meta de fabricação diária da padaria é a fabricação

de 1 000 pães de 50 gramas, sendo esperado 0% de pães fora da faixa de varia-
ção permitida entre 50 gramas a 55 gramas.
A constatação de um resultado não aceitável ou não conforme deve gerar

decisões visando corrigir o processo tão logo a inconformidade é encontrada.
Exemplo em serviços: no primeiro teste parcial na disciplina de Matemática, é

constatado que dois alunos (5% da população) tiveram aproveitamento menor
que 7,0. Essa medição gera uma ação corretiva. O professor passa a evidenciar
uma determinada explicação nas próximas aulas para evitar que novos alunos
apresentem dificuldade e, paralelamente, é iniciado o retrabalho, por meio de
aulas de reforço escolar, visando a eliminar as dificuldades dos alunos e permitir
que na próxima avaliação eles apresentem notas acima de 7,0.
Exemplo de produtos: o processo de fabricação de pães é automatizado – prepa-

ro da massa, modelagem e pesagem. Após passar na balança, basta um pão fora da
faixa de variação permitida, entre 50 gramas e 55 gramas, para que a máquina inter-
rompa automaticamente o processo e gere um alarme, exigindo um ajuste manual
a ser feito pelo padeiro para a máquina dar prosseguimento à fabricação de pães.
Início
Processo
Retrabalho
Medição
Sim
Resultado Retrabalho
Não
conforme? é possível?
Não
Sim
Segregação
Fim
Fim
Não
Ação corretiva
216
Em ambos os exemplos, as intervenções nos processos ocorreram imedia-

tamente após a constatação das inconformidades. Uma ação corretiva no pro-
cesso foi realizada visando à sua volta aos resultados em conformidade. É fácil
perceber que, quanto mais rápido for o ciclo medição, interpretação e ação cor-
retiva, melhores serão os resultados dos processos. A demora das ações correti-
vas pode causar prejuízos maiores. No exemplo de serviços, a escola não inicia
o processo de reforço escolar e alunos terminam o ano reprovados. No exemplo
da padaria são produzidos pães fora da faixa especificada gerando gasto desne-
cessário de insumos com os pães acima da faixa de peso especificada e o risco
de multas com os pães abaixo da faixa de peso especificada.
Gráfico de Controle
“Gráfico de controle ou carta de tendência é um tipo de gráfico de linha (diagrama) utilizado
para registrar tendências de desempenho sequencial ou temporal de um processo indicando
se o mesmo está sob controle, ou seja, dentro dos limites especificados.” (PRAZERES, 1996)
No gerenciamento de processo a medição deve identificar se o resultado do

processo está ou não conforme com a especificação.
Resultado conforme é a situação desejada e não necessita intervenção.

Indica que o processo pode continuar produzindo ou iniciar um novo ciclo
de produção.
Resultado não conforme exige dois procedimentos:
Ação Corretiva no processo (ajuste, manutenção ou substituição total

ou parcial do processo).
Decisão: retrabalhar ou segregar (descartar).
Gráficos de Controle eficazes permitem identificar pro- Gráfico de

cessos sob controle – apresentam variações aleatórias Controle é um
dentro dos limites especificados. A produção deve ser tipo de gráfico
mantida sem intervenções ou ajustes e processos fora de utilizado para
controle – apresentam variações fora dos limites especifi- apresentar
cados ou com características anormais. A continuidade da e registrar
produção compromete ou irá comprometer os resultados. tendências de
A partir dessa informação os responsáveis pelo processo desempenho.
devem identificar as causas especiais e erradicá-las.
217
Gráfico de Controle – é constituído de uma linha horizontal onde são assi-

nalados os intervalos em que ocorrem as medições que podem ser intervalo de
tempo ou quantidade de amostras, e uma linha vertical que representa a ampli-
tude que os valores do indicador podem assumir. Nos Gráficos de Controle são
assinaladas três linhas horizontais para facilitar a análise: LM – Linha Média; LSC
– Limite Superior de Controle e o LIC – Limite Inferior de Controle.
GRÁFICO DE CONTROLE
LSC - LIMITE SUPER IOR DE CONTROLE

INDICADOR DE DESEMPENHO
META: LINH A MÉDIA
LIC - LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
INTERVALO DE MEDIÇÃO
Exemplo: elaborar o Gráfico de Controle para as variações no peso de pães. Os

dados estão registrados na folha de verificação.
AMOSTRA PESO AMOSTRA PESO

1 52,0 7 52,5
2 54,0 8 52,0
3 51,0 9 50,5
4 53,0 10 55,0
5 52,5 11 52,0
6 56,0 12 54,0
GRÁFICO DE CONTROLE DO PESO DO PÃO

A
M LSC: 55,0 gramas
P
L
I LM: 52,5 gramas
T
U
LIC: 50,0 gramas
D
E
AMOSTRAS
218
A análise dos dados do Gráfico de Controle

Walter Shewhart (1891-1968), considerado o pre-
“Se eu tivesse que
cursor do gerenciamento pela qualidade total, ficou
resumir toda a minha
conhecido por seus trabalhos no AT&T Bell Telephone
mensagem em poucas
Laboratories, no qual, a partir de 1926, criou os Gráfi-
palavras, eu diria:
cos de Controle. Sua proposta alterou a visão tradicio-
reduza a variação.”
nal da “inspeção após o trabalho realizado” para um
(DEMING, 1950)
monitoramento durante o processo, visando avaliar o
desempenho e estabelecer ajustes ou melhorias logo
que ocorram variações não previstas.
Duas medições importantes orientam a elaboração de Gráficos de Controle,

a média e o desvio-padrão. É fácil entender que o processo apresenta desempe-
nho melhor sempre que os valores se aproximarem do valor médio e, por conse-
quência, o desvio-padrão se aproximar de zero.
Ao observar o resultado de processos, percebe-se que o valor-meta estabele-

cido não é alcançado por todas as amostras.
Exemplo: Um restaurante fast food anuncia que após o pedido, seus Clien-
tes recebem o que solicitaram em até 60 segundos. Para chamar a atenção dos
Clientes foi lançada a promoção premiada “se seu pedido exceder 60 segundos,
você não paga”.
A folha de verificação mostra o resultado de 30 medições de tempo de

entrega.
RESULTADO DA MEDIÇÃO DE 30 TEMPOS DE ENTREGA
AMOSTRA AMOSTRA AMOSTRA
MEDIÇÃO MEDIÇÃO MEDIÇÃO
N.° N.° N.°
1 61 11 61 21 61
2 58 12 61 22 58
3 55 13 61 23 57
4 55 14 58 24 58
5 63 15 63 25 63
6 59 16 59 26 59
7 64 17 64 27 64
8 61 18 61 28 61
9 59 19 59 29 59
10 60 20 60 30 60
219
GRÁFICO DE CONTROLE DO TEMPO

DE ENTREGA DA FAST FOOD
LSE 65
Promoção Premiada:
14 amostras
LM 60
LIE 55
Amostras
Conclusão: O Gráfico de Controle mostra variações sem causas especiais as-

sinaláveis em torno da média de 60 segundos. Então, pode-se esperar que este
comportamento se repita novamente. Ocorre que 14 amostras, ou seja, 47% das
amostras tiveram tempo de entrega acima do tempo de 60 segundos e confor-
me a promoção premiada recebem seu pedido sem pagar. Esta quantidade é
muito alta, gera gastos excessivos, além de desgastes na imagem da marca. O
responsável pelo processo faz modificações na linha de montagem dos pedi-
dos e consegue reduzir o tempo médio para 58 segundos. E conforme o novo
Gráfico de Controle, apenas seis amostras, ou seja 20% da amostras recebem a
promoção premiada.
NOVO GRÁFICO DE CONTROLE DO

TEMPO DE ENTREGA DA FAST FOOD
LSE 63
Promoção Premiada:
6 amostras
LM 58
LIE 53
Amostras
Distribuição normal em Gráficos de Controle

A distribuição normal é uma distribuição simétrica em relação à média prove-
niente de um processo aleatório, no qual os resultados são influenciados por pe-
quenas variações nas causas que compõem o processo de forma independente,
sem ocorrência de causas especiais.
220
Previsibilidade – é a probabilidade de que um processo alcance suas metas

de produção dentro dos limites especificados
A primeira preocupação no monitoramento de processos é a identificação de

causas especiais:
aumento da dispersão em torno da média;
alteração do valor da média.
As causas especiais devem ser identificadas e eliminadas visando retornar o

processo às condições de previsibilidade.
A distribuição normal é muito importante para a avaliação de processos

devido as suas características de repetição, caso não ocorram causas especiais.
LSC – Limite Superior de Controle: + 3 Desvios-padrão
σ σ σ σ σ σ
Terço superior +/- 16% das amostras
Indicador
Terço médio +/- 68% das amostras LM - Linha média
µ
Terço inferior +/- 16% das amostras
LIC – Limite Inferior de Controle : - 3 Desvios-padrão
Intervalos de Medição
População ou amostras? Vantagens e desvantagens
AMOSTRAS
POPULAÇÃO
Desvio-padrão populacional Desvio-padrão amostral

Gráficos de Controle da população Gráficos de Controle de amostras
+ Erro zero, conhecimento de 100% + Intervenção antecipada nos

dos dados processos
- Intervenção tardia, serve como - Erro devido à amostra
referência para o próximo ciclo
221
O que acontece com LSC e LIC quando passamos de Gráfico de Controle de

uma população para o Gráfico de Controle de uma amostra?
LIMITES PARA GRÁFICO DE LIMITES PARA GRÁFICO DE

CONTROLE PARA UMA CONTROLE PARA AMOSTRAS
POPULAÇÃO
LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE

+ 3 Desvios-padrão
Menor que 3 Desvios-padrão para
conpensar a imprecisão decorrente
da amostra
META: LINHA MÉD IA META: LINHA MÉDIA
LIMITE INFERIOR DE CONTROLE

Menor que 3 Desvios-padrão para
conpensar a imprecisão decorrente
da amostra
– 3 Desvios-padrão
TEMPO TEMPO
Os valores da média “µ” e do desvio-padrão “σ” ficam conhecidos no final do

processo porque suas equações básicas exigem o conhecimento dos valores da
população ou de uma quantidade de amostras definida.
Equação para o cálculo da média:
∑ xi
X=
n
X = média ou média aritmética

n = quantidade de dados
Equação geral utilizada para o cálculo do desvio-padrão amostral:
1
( )
2
S= ∑ x1 − x
n −1
Equação geral utilizada para cálculo do desvio-padrão populacional:
1
( )
2
σ= ∑ xi − x
N
222
S = desvio-padrão amostral
n = quantidade de amostras
Xi = são os valores das amostras
σ = desvio-padrão populacional
N = população
Cálculo estimado do desvio-padrão

a partir da amplitude
Considerando as vantagens da imediata intervenção nos processos duran-
te sua realização, numa situação na qual a média “µ” e do desvio-padrão “σ”
ainda não são conhecidos, pode-se recorrer ao cálculo estimado do desvio-pa-
drão. Essa equação é eficaz para amostragens menores que 10 amostras. Para
amostras acima desse valor, deve-se empregar a equação geral anteriormente
apresentada.
R 0, 24
σ^ = σ ( est ) = = = 0,14
d2 1693
,
R 0, 24
σ^ = σ ( est ) =desvio-padrão
= = 0,14
estimado.
d2 1693
,
d2 = valor retirado da tabela que varia em função do tamanho da amostra “n”
(ver anexo 1).
R1 + R 2 + ...R z
R=
m
R = média das amplitudes que é obtida a partir das amplitudes das

amostras:
R1 = (Maior Valor amostra a) - (Menor Valor amostra a)
R2 = (Maior Valor amostra b) - (Menor Valor amostra b)
Rz= (Maior Valor amostra z) - (Menor Valor amostra z)
223
Anexo 1
(MONTGOMERY, D. C. Introduction to Statistical Quality Control. John e Wiley & Son New York)
Constantes para a elaboração de Gráficos de Controle
Fatores para Fatores para Fator para Fatores para

médias desvios-padrões linha média amplitudes
Tamanho
A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
da amostra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
6 0,483 1,287 0,030 1,970 2,534 0 2,004

7 0,419 1,182 0,118 1,882 2,704 0,076 1,924
8 0,373 1,099 0,185 1,815 2,847 0,136 1,864
9 0,337 1,032 0,239 1,761 2,970 0,184 1,816
10 0,308 0,975 0,284 1,716 3,078 0,223 1,777
11 0,285 0,927 0,321 1,679 3,173 0,256 1,744

12 0,266 0,886 0,354 1,646 3,258 0,283 1,717
13 0,249 0,850 0,382 1,618 3,336 0,307 1,693
14 0,235 0,817 0,406 1,594 3,407 0,328 1,672
15 0,223 0,789 0,428 1,572 3,472 0,347 1,653
16 0,212 0,763 0,448 1,552 3,532 0,363 1,637

17 0,203 0,739 0,466 1,534 3,588 0,378 1,622
18 0,194 0,718 0,482 1,518 3,640 0,391 1,608
19 0,187 0,698 0,497 1,503 3,689 0,403 1,597
20 0,180 0,680 0,510 1,490 3,735 0,415 1,585
21 0,173 0,663 0,523 1,477 3,778 0,425 1,575

22 0,167 0,647 0,534 1,466 3,819 0,434 1,566
23 0,162 0,633 0,545 1,455 3,858 0,443 1,577
24 0,157 0,619 0,555 1,445 3,895 0,451 1,548
25 0,153 0,606 0,565 1,435 3,931 0,459 1,541
224
Exemplo: Cálculo do desvio-padrão estimado de um processo.
O processo de fabricação de lapiseiras metálicas é monitorado por Gráficos

de Controle. Para isto são retiradas da produção lotes de três amostras a cada 30
minutos para avaliar seu diâmetro externo.
Amostra-
Amostra 1 Amostra 2 Amostra 3 Média Amplitude
gem
1 7,52 7,51 7,20 7,41 0,32
2 7,16 7,66 7,49 7,44 0,5
3 7,29 7,57 7,38 7,41 0,28
4 7,32 7,22 7,22 7,25 0,1
5 7,29 7,66 7,35 7,43 0,37
6 7,50 7,68 7,52 7,57 0,18
7 7,60 7,62 7,68 7,63 0,08
8 7,75 7,55 7,67 7,66 0,2
9 7,70 7,54 7,80 7,68 0,26
10 7,80 7,95 7,94 7,90 0,15
11 7,45 7,65 7,54 7,55 0,2
12 7,93 7,77 7,80 7,83 0,16
13 7,58 7,89 7,47 7,65 0,42
14 7,83 7,85 7,50 7,73 0,35
15 7,67 7,66 7,64 7,66 0,03
16 7,70 7,92 8,04 7,89 0,34
17 7,56 7,86 7,94 7,79 0,38
18 7,74 7,66 7,82 7,74 0,16
19 7,87 7,89 7,90 7,89 0,03
20 7,30 7,71 7,45 7,48 0,41
Média das médias 7,63

Média das amplitudes 0,25
Calcular a média das médias:
X1 + X 2 + ...X z 7, 41+ 7, 44 + ...

X= = = 7, 64
m 19
Calcular a média das amplitudes:
R1 + R 2 + ...R z 0, 32 + 0, 25 + ...
R= = = 0, 24
m 19
225
d2 = valor retirado da tabela, que varia em função do tamanho da amostra “n”.
(MONTGOMERY,D.C. Introduction to Satatistical Quality

Control John e Wiley & Son New York)
Fator para
Fatores para Fatores para Fatores para
Linha
Médias desvios-padrões Amplitudes
Média
Tamanho
da amostra
A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267

3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
...
...
...
Calcular o desvio-padrão estimado
R 0, 24
σ^ = σ ( est ) = = = 0,14
d2 1693
,
Nota importante sobre a precisão do cálculo do desvio-padrão popula-

cional X desvio-padrão amostral
Apenas para uma comparação, caso fosse empregada a equação geral para o
cálculo do desvio-padrão chegaríamos ao resultado de 0,21. Comparando com
o valor médio das amostras, 7,64, o erro pelo cálculo do desvio-padrão amostral
é de aproximadamente 1%, o que é considerado satisfatório, pois desta forma é
conhecido antecipadamente o desvio-padrão, não sendo necessário esperar a
quantidade total dos itens medidos para fazer o cálculo.
226
Interpretação das informações

de Gráficos de Controle
Os Gráficos de Controle mostram o comportamento de um processo e per-
mitem identificar:
processos sob controle – caracterizado pela presença de variações alea-

tórias dentro dos limites de controle. Deve-se manter a produção sem
ajustes;
processos fora de controle – caracterizado pela presença de variações alea-

tórias e variações especiais. Deve-se identificar a causa especial e agir cor-
retivamente visando retornar à normalidade.
Regra prática para identificar a normalidade para variações dentro da faixa

de controle: dois terços dos pontos devem cair no terço médio do gráfico para
amplitudes e no terço médio do gráfico para médias.
SEM AÇÃO
PLANO DE AÇÃO CORRETIVA
PARA PROCESSO
FORA DE PROCESSO FORA
CONTROLE DE CONTROLE
ORIGEM DESTINO
PLANO DE VOO
SITUAÇÃO META SITUAÇÃO
ATUAL DESEJADA
AÇÕES
CORRETIVAS EM
PROCESSOS SOB
CONTROLE
TEMPO
227
Procedimento para a elaboração,

interpretação e ajustes em Gráficos de Controle
Início
Sim
Eliminar as medições
Calcular as variáveis que fora de controle.
compõem o gráfico:
- média das médias,
média das amplitudes
Executar o plano de ação
e desvio-padrão;
para eliminar as causas.
- LSC, LM e LIC.
Sim
É possível Alteração nos

plano de ação limites coloca
Elaborar o gráfico de controle para eliminar o processo
as causas? sob controle?
Sim Não
O processo Não As causas foram

está sob
identificadas?
controle? Não
Sim
Processo fora de controle.
Assumir os valores de LSC, Imprevisibilidade
LM e LIC para o gráfico de nos resultados.
controle atual e futuros. Rever processo ou projeto.
Fim
228
Disposições típicas de processos fora de controle
Processo fora de controle devido a concentrações
LSC
Indicador
LM
LIC
Intervalos de medição
Característica Processo sob controle Processo fora de controle
Valor ou valores maior(es) do que

CONCENTRAÇÃO três desvios-padrão.
Afastamento de Valor menor do que três
medições unitárias em desvios-padrão. Dois ou mais pontos próximos
relação à linha média. dos limites LSC ou LIC (no terço
superior ou no terço inferior).
Processo fora de controle devido às sequências
LSC
Indicador
LM
LIC
229
Sete ou mais amostras seguidas

acima ou abaixo da linha média.
SEQUÊNCIA Pelo menos 10 de 11 pontos

Menos do que sete amos- consecutivos de um mesmo
Quantidade de amostras tras seguidas acima ou
de um lado da linha lado da linha média.
abaixo da linha média.
média.
Pelo menos 12 de 14 pontos
consecutivos de um mesmo
lado da linha média.
Processo fora de controle devido às tendências
LSC
Indicador
LM
LIC
TENDÊNCIA
Menos do que sete amostras Sete ou mais amostras as-
Quantidade de pontos em ascendentes ou descenden- cendentes ou descendentes
linha contínua ascendente tes consecutivas. consecutivas.
ou descendente.
Nota importante
Cuidado com o excesso de normalidade. A aproximação excessiva de
pontos em torno da linha média, concentrados no 1/3 médio do gráfico,
pode estar mascarando a avaliação:
230
as amostras não são homogêneas (mistura de amostras), resultando

em uma faixa maior entre os limites;
os limites do gráfico foram calculados inadequadamente;
as medições podem estar erradas.
Excesso de normalidade
LSC
Indicador
LM
LIC
Tipos de Gráficos de Controle

Os Gráficos de Controle são divididos em dois grupos:
Grupo 1: Gráficos de Controle para variáveis – são usados quando a caracte-

rística a ser estudada é expressa em valores contínuos.
Tipos de Gráficos de Controle para variáveis

Nome O que é monitorado Observação (tipo de amostras e exemplos)
Avaliação de amostras de tamanho constante até
_ Variação da média. seis unidades por amostragem.
x-R Variação da amplitude. Ex.: variações em peso, em temperatura, em dimen-
sões (comprimento, altura, área...).
Avaliação de amostras de tamanho constantes aci-
_ Variação da média.
ma de 6 unidades. _
x-S Variação do desvio-padrão.
Ex.: mesmas aplicações do gráfico x - R.
Avaliação de amostras de tamanho unitário, usadas
Variação da média.
x quando é analisada toda a população produzida.
Variação da amplitude móvel.
Ex.: notas de alunos.
231
Grupo 2: Gráficos de Controle para atributos – são usados quando a caracte-

rística a ser estudada é expressa em conceitos comparados com normas, contra-
tos ou valores predefinidos. Neste caso são contadas as amostras que cumprem
e as que não cumprem os requisitos. As classificações mais comuns são: aprova-
do ou reprovado; conforme ou não conforme; dentro dos valores especificados
ou fora dos valores especificados; sim ou não.
Tipos de Gráficos de Controle para atributos

Observação (tipo de amostras e
Nome O que é monitorado
exemplos)
Avaliação de toda a população.
Ex.: ao final do turno são contadas as peças produzi-
Proporção de itens das e as peças não conformes. Como a quantidade
p
não conformes total é variável, a medição é feita em proporção de
peças não conformes em relação às peças produzi-
das.
Avaliação de amostras de tamanho constante.
Variação na quantidade de itens Ex.: quantidade de peças não conformes em amos-
np
não conformes tras de tamanho constante retiradas do processo a
cada intervalo de tempo.
Avaliação de quantidades constantes de unidades.
Quantidade de defeitos em cada Ex.: na inspeção final de uma produção de equipa-
c
unidade inspecionada mentos são identificados e contados todos os de-
feitos encontrados.
Avaliação de quantidades constantes ou variadas

de unidades.
Quantidade média de defeitos
u Ex.: na inspeção final de uma produção de equipa-
por unidade inspecionada
mentos são identificados e contados todos os de-
feitos encontrados por unidade.
POP para elaborar Gráficos

de Controle para variáveis do tipo x – R
Primeiro passo: definir com quais dados se deseja elaborar o gráfico de
controle.
Segundo passo: descrever a justificativa para a elaboração do gráfico de

controle.
Terceiro passo: determinar a quantidade de amostragens e o tamanho de

cada amostra. Para estimar esses valores é recomendado medir entre 20 e 25
amostragens de tamanho entre 4 e 6 amostras.
232

verificação.
Amostragens “m” Amostras “n”

1 a1 a2 a3 ... a6
2 b1 b3 b4 ... b6
... ... ... ... ... ...
25 z1 z2 z3 ... z6
Quinto passo: calcular a média de cada amostragem.
a1+ a 2+ a 3+ ...
X 1=
n
b1+b2 +b3 +...

X 2=
n
z1+ z 2 + z 3+ ...
Xz =
n
Sexto passo: calcular a média das médias das “m” amostragens.
X 1+ X 2+ ... X z
X=
m
Sétimo passo: calcular as amplitudes das amostragens.
R1 = (Maior Valor a) - (Menor Valor a)
R2 = (Maior Valor b) - (Menor Valor b)
Rz = (Maior Valor z) - (Menor Valor z)
Oitavo passo: calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.
R1 + R 2 + ...R z
R=
m
Nono passo: calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de

Controle (LIC) para o gráfico das médias:
233
LSC= x+ A2 .R
LI C= x - A2 .R
LSC = Limite Superior de Controle.
LIC = Limite Inferior de Controle.
X = média das médias.
A2= valor obtido pela leitura da tabela que se encontra no anexo 1, que de-
pende do tamanho da amostra “n”.
R = média das amplitudes.
Décimo passo: calcular o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de

Controle para o gráfico das amplitudes:
LSC = D4 . R
LI C = D3 . R
D3, D4 = valores obtidos pela leitura da tabela do anexo 1, que depende do

tamanho da amostra “n”. Para valores de n até 6 o D3 = zero.
R = média das amplitudes.
Décimo primeiro passo: elaborar o gráfico para as médias e o gráfico para as

amplitudes.
Para o gráfico das médias:
colocar no eixo “x” uma escala representando a quantidade de amostra-

gens (“m”);
234
colocar no eixo “y” uma escala representando os valores das médias;
traçar três linhas horizontais.
LM = Linha Média = valor da média das médias.
LIC = Limite Inferior de Controle
plotar no gráfico os valores das médias das amostras:
LSC
x
médias
LIC
Para o gráfico das amplitudes:

gens (“m”);
colocar no eixo “y” uma escala representando os valores das amplitudes;
traçar três linhas horizontais.
LM = Linha Média = valor da Média das Amplitudes.
plotar no gráfico os valores das amplitudes médias das amostras:
235
LSC
Amplitude
R
LIC
Exemplo passo a passo para a elaboração de um Gráfico de Con-

trole do tipo “ x – R” – Variação da Média e Variação da Amplitude
Primeiro Passo: definir quais dados se deseja elaborar o Gráfico de Controle.
Serão utilizadas amostras diárias, uma para cada dia da semana, durante
quatro semanas.
Segundo Passo: descrever a justificativa para a elaboração do Gráfico de

Controle.
Elaborar o Gráfico de Controle para Variáveis do tipo: –x – R para o consumo

diário de sorvetes na cantina.
Terceiro Passo: determinar a quantidade de amostragens.
O gráfico será feito com os dados disponíveis de quatro amostragens.

verificação.
Amostras
Amostragens “m”
Consumo diário de sorvetes na cantina
2.ª 3.ª 4.ª 5.ª 6.ª
Semana 1 10 12 14 18 20
Semana 2 7 8 12 10 18
Semana 3 9 10 9 10 9
Semana 4 7 11 14 15 16
236
10+12 +14+18 + 20
X1 = = 14,8
5
7 +8+12+10 +18
X2 = = 11
5
9 +10+9+10 +9
X3 = = 9, 4
5
7+11+14 +15+16
X4 = = 12, 6
5
14,8+11+9,4 +12,6
X= = 11,95
4
Sétimo passo: calcular as amplitudes de cada amostragem.
R1 = 20 – 10 = 10
R2 = 18 – 7 = 11
R3 = 10 – 9 = 1
R4 = 16 – 7 = 9
Oitavo passo: calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.
10+11+1+9
R= = 7,75
4
Controle (LIC):
LSC = 11,95 + 0,577 x 7,775 = 16,42
LIC = 11,95 - 0,577 x 7,775 = 7,48
237
X = média das médias = 11,95.
A2 = valor obtido pela leitura da tabela do anexo 1, que depende do tamanho

da amostra. Para n = 5 à A2= 0,577.
R = média das amplitudes = 7,75.

Controle para o gráfico das amplitudes:
LSC = 2,115 x 7,75 = 16,39
LIC = 0 x 7,75 = 0 (zero)

Décimo primeiro passo: elaborar o gráfico para as médias e o gráfico para as
amplitudes.
Gráfico das médias

LSC = 16,42
=
x =11,95
Médias
LIC = 7,48
Intervalo de medição
Gráfico das amplitudes
LSC = 16,42
Amplitude
R = 7,75
LIC = 0
Intervalo de medição
238
Conclusão
Desde sua criação, há quase um século, os Gráficos de Controle têm se mos-
trado altamente eficazes no gerenciamento de processos. Ao longo do tempo,
eles têm sido aprimorados visando a cobrir todos os tipos de aplicações, tanto
em manufatura como em serviços. A tecnologia da informação ampliou esse po-
tencial com sistemas de medição automatizados que fazem correções no pro-
cesso de forma automática.
Os Gráficos de Controle permitem identificar com antecipação a existência de

causas especiais para que os responsáveis pelo processo possam tomar medidas
corretivas o mais breve possível, antes mesmo de que ocorram inconformidades
nos resultados.
Texto complementar
A qualidade em cada indivíduo na escola

(RAMOS, 1994)
A escola é o palco ideal para o surgimento do ser humano total. Fazendo

uma análise histórica sumária do homem em relação ao trabalho é possível
delinear três cenários bastante diferenciados.
No centro do cenário passado, encontra-se o homem como mão de obra.

O trabalho manual era considerado uma tarefa indigna dos indivíduos de
prestígio e saber, cabendo aos escravos realizá-lo. A imagem mais recente
que retrata esse momento é o operário Charlie Chaplin, em sua linha de
montagem, símbolo maior dos tempos modernos.
O homem nesse paradigma reducionista e mecanicista é visto como uma

mera peça da engrenagem, uma coisa a quem competia construir usando as
mãos.
No centro do cenário presente encontra-se o homem como recur-

so humano. Mesmo com a evolução, continua o divórcio entre as mãos
e a cabeça, alargando-se o fosso entre o fazer e o saber. O humano entra
como um utensílio (humanware), acompanhando o software e o hardware, e
239
também aparece como um dos componentes da trilogia, ao lado dos recur-

sos materiais e financeiros.
O homem, nesse paradigma do conhecimento, é visto como um elemen-

to a mais, a quem compete usar a cabeça para construir o novo (que pode ser
a sua própria redenção ou destruição).
No centro do cenário futuro encontra-se o homem com ser humano total.

Neste momento, substitui-se o homem-meio ou homem-objeto, pelo ho-
mem-fim ou homem-sujeito, que será o grande responsável por uma nova
revolução (silenciosa) da qualidade, cujos primórdios já são vivenciados em
diferentes lugares do mundo.
O homem, nesse paradigma do comprometimento e da cooperação, é

visto como uma unidade global e integral: um ser pensante e executor, que
coloca o coração no trabalho que realiza.
Eis o ser humano total – reunificado em suas partes constituitivas! Eis a

pessoa da qualidade:
que conhece o que faz;
que é capaz de adquirir e aplicar conhecimentos;
que usa a inteligência para resolver problemas;
que se compromete integralmente com o que faz. E faz com o coração;
que bota emoção nas atividades individuais e coletivas que realiza;
que adota atitudes e valores essenciais;
que é capaz de fazer com as mãos e com a cabeça;
que tem competência e habilidade para construir;
que promove mudanças.
Esse ser humano total, essa pessoa da qualidade busca e encontra no tra-
balho uma fonte gratificante de vida e de felicidade!
240
Atividades
1. Elaborar um Gráfico de Controle para uma amostra de 50 tempos de entrega
no processo de elaboração de livros.
Interpretar o Gráfico de Controle identificando as não conformidades.
Elaborar uma conclusão.
As 10 amostragens ocorreram sempre no início de cada semana. Foram regis-

tradas as cinco primeiras medidas de tempo de conclusão da atividade.
Amostragem A B C D E Média Amplitude
1 100 103 99 93 100
2 95 98 115 82 100
3 86 133 95 94 100
4 95 95 93 92 102
5 100 103 95 91 99
6 95 97 100 99 101
7 97 101 98 99 94
8 92 112 111 121 122
9 121 105 119 93 100
10 96 97 87 84 101
Médias das médias

Média das amplitudes
Calcular a média das amostras de cada amostragem.
1a + 1b + 1c + 1d + 1e
x=
n
241
Calcular a média das médias das “m” amostragens.
X1 + X 2 + X z
X=
m
Calcular as amplitudes das amostras de cada amostragem.
R1 = Maior Valor . a – Menor Valor . a
242
Calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.
R1 + R 2 + R z
R=
m
Consultar a tabela de constantes para a elaboração de Gráficos de Controle:
A2 = valor retirado da tabela, que varia em função do tamanho da amostra “n”:
D3 D4 = valores retirados da tabela, que variam em função do tamanho da

amostra “n”.

Fator
Fatores para desvios- para Fatores para ampli-
Fatores para médias
-padrões Linha tudes
Média
Tamanho
da amos- A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
tra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
243
Calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle

(LIC) para o Gráfico de Controle das médias.
LSC = x + A 2 .R
LIC = x − A 2 .R

(LIC) para o Gráfico de Controle das amplitudes.
LSC = D4 . R
LIC = D3 . R
Gráfico das médias.
GRÁFICO DE CONTROLE PARA MÉDIAS
115,0
110,0
105,0
Valor das médias
100,0
95,0
90,0
85,0
80,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das médias
244
Gráfico para amplitudes.
GRÁFICO DE CONTROLE PARA AMPLITUDES
50
45
40
Valor das amplitudes
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das Amplitudes
Conclusões
Dica de estudo
Para maior aprofundamento no tema Gráficos de Controle, recomenda-se
a leitura do livro Estatística para a qualidade, de Sonia Vieira, Editora Campus,
1999.
245
Ferramentas da qualidade IV
Regis Blauth
As variações nos parâmetros especificados fazem parte do dia a dia.
Solicitamos um determinado peso de carne no açougue e recebemos com
naturalidade alguma variação para mais ou para menos. Marcamos um
horário para encontrar uma pessoa e ela chega alguns minutos antes ou
alguns minutos depois. Expressões comuns: “mais ou menos um quilogra-
ma”, “a reunião inicia mais ou menos às 11 horas”, o prato escolhido no
cardápio ficará pronto em mais ou menos 15 minutos”. “Mais ou menos”
é uma expressão qualitativa e significa “aproximadamente” ou “em torno
de um certo valor” . O fato é que estas expressões por serem qualitativas
podem assumir valores diferentes para as pessoas, causando conflitos de
entendimento.
No gerenciamento de processos, as variações geralmente têm efeitos

cumulativos, podendo influenciar no produto final gerando não confor-
midades. Gerenciar processos significa medir as variações, analisar seus
efeitos sobre o resultado e intervir nas variações visando reduzi-las a valo-
res razoáveis para que não comprometam o resultado final.
As ferramentas da qualidade auxiliam no monitoramento, verificação

e análise de dados para auxiliar na tomada de decisão e elaboração de
planos de ação visando reduzir as variações.
A média e o desvio-padrão
na avaliação de processos
A associação das medições de média e de desvio-padrão são as medi-
ções mais utilizadas quando se quer avaliar o desempenho de processos.
Equação para o cálculo da média:

∑ Xi
X=
n

n = quantidade de dados
Equação geral utilizada para o cálculo do desvio-padrão amostral:
1 2
S= ∑ ( xi − x)
n- 1
Equação geral utilizada para o cálculo do desvio-padrão populacional:
1 2
σ = N ∑ ( x1 − x)
S = desvio-padrão amostral
n = quantidade de amostras

Xi = são os valores das amostras
= desvio-padrão populacional
N = população
A eficácia do processo é percebida à medida que os valores medidos pelos

indicadores permanecem sem variações, os valores das amostras se aproximam
do valor médio desses indicadores e, por consequência, o desvio-padrão se
aproxima de zero.
Para comparar o desempenho de dois ou mais processos utilizando a média

e o desvio-padrão é necessário utilizar a mesma unidade de medida e iguais
quantidades de amostras.
Para contornar a limitação da necessidade de utilizar a mesma unidade de

medida é empregado o Coeficiente de Variação (CV).
248
O Coeficiente de Variação (CV)

O Coeficiente de Variação é uma medida adimensional, utilizada para avaliar
a variação relativa entre o desvio-padrão e a média. Com o coeficiente de varia-
ção, podemos identificar se um processo tem uma distribuição mais ou menos
homogênea.
S
CV = .100%
X
CV = coeficiente de variação
S = desvio-padrão
X = média
Exemplo 1: cálculo do coeficiente de variação para o processo de pesagem de
sacos de arroz.
50
CV = .100% = 5%
1000
S = desvio-padrão = 50 gramas.
X = média = 1 000 gramas.

Exemplo 2: cálculo do coeficiente de variação para o processo de pesagem de
componentes ativos em medicamentos.
0, 05
CV = .100% = 1%
5
S = desvio-padrão = 0,05 gramas.
X = média = 5 gramas.
Conclusão: por meio do coeficiente de variação podemos concluir que o pro-
cesso de ensacamento do arroz tem uma distribuição menos homogênea do
que o processo de manipulação de medicamentos.
O coeficiente de variação apresenta uma análise numérica da variabilida-

de. Para uma avaliação mais precisa é necessário recorrer a ferramentas mais
eficazes.
249
Histograma – que apresenta de forma visual a distribuição das amostras e

que permite verificar se a distribuição é normal e, portanto, previsível para
as próximas operações do processo;
Gráfico de Controle – que apresentam uma visão sequencial do compor-

tamento do processo.
GRÁFICOS DE CONTROLE PARA VARIÁVEIS

(valores medidos e representandos em escala contínua.
Exemplos: tempo, temperatura...) Quando devemos usar um ou outro?
_ _
x–S x ou x – (RM)
x–R
Média + Média + Valores individuais +
Amplitude “R” Desvio-padrão “S” Amplitude móvel “RM”
Usado para amostras unitá-
Usado para até seis amostras Usado a partir de sete amos-
rias, quando é analisada toda
por amostragem tras por amostragem
a população
POP para elaborar Gráficos

de Controle para variáveis do tipo x– S
Primeiro passo: definir quais dados se deseja para elaborar o Gráfico de
Controle.
Segundo passo: descrever a justificativa para a elaboração do Gráfico de

Controle.

amostragens de tamanho acima de cinco amostras.
Quarto passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar a folha de

verificação.

1 a1 a2 a3 ... an
2 b1 b2 b3 ... bn
... ... ... ... ... ...
25 z1 z2 z3 ... zn
250
a1 + a2 + a3 + ...
X1 =
n
b1 + b2 + b3 + ...
X2 =
n
z1 + z2 + z 3 + ...
Xz =
n
X1 + X 2 + ...X z
X=
m
Sétimo passo: calcular o desvio-padrão de cada amostragem.
1
S= ∑ ( xi − x )
2
n −1
Oitavo passo: calcular a média dos desvios-padrão das “m” amostragens.
S1 + S2 + ... + Sz
S=
m
Nono passo: calcular o LSC e o LIC para o gráfico das médias:
LSC = x + A 3 .S
LIC = x − A 3 .S
LSC = Limite Superior de Controle
X = média das médias

A3 = valor obtido pela leitura da tabela que se encontra no anexo 1, que de-
pende do tamanho da amostra “n”
S = média do desvio-padrão
251
Décimo passo: calcular o LSC e o LIC para o gráfico dos desvios-padrão:
LSC = B4 .S
LIC = B3 .S
B3, B4 = valores obtidos pela leitura da tabela que se encontra no anexo 1, que
depende do tamanho da amostra “n”. Para valores de n até cinco o B3 = zero
S = média do desvio-padrão
Décimo primeiro passo: elaborar o gráfico para as médias e o gráfico para os

desvios-padrão.

gens (“m”);
traçar três linhas horizontais:
LSC
LM = valor da média das médias.
LIC
plotar no gráfico os valores das médias das amostras:
LSC
Médias
LIC
252
Para o gráfico do desvio-padrão:

gens (“m”);
LSC
LM = valor da média das amplitudes.
LIC
plotar no gráfico os valores das amplitudes médias das amostras:
LSC
Desvio-padrão
LIC
Exemplo passo-a-passo para a elaboração de um Gráfico de Contro-

le do tipo “ x – S” – Variação da Média e Variação do Desvio-padrão
Primeiro passo: definir quais dados se deseja elaborar o Gráfico de Controle.
Segundo passo: descrever a justificativa para elaborar o Gráfico de Controle.
Elaborar o Gráfico de Controle para Variáveis do tipo: x – S para o consumo

diário de sorvetes na cantina.

cada amostra.
Serão utilizadas amostras diárias, uma para cada dia da semana, durante
quatro semanas.
253
Observação: a recomendação é medir entre 20 e 25 amostragens, apenas

para efeitos didáticos o gráfico está sendo feito com quatro amostragens.
Quarto passo: registrar os dados em folha de verificação.
“Consumo diário de sorvetes na cantina”

Amostragens“m”
Amostras
2.ª 3.ª 4.ª 5.ª 6.ª
Semana 1 10 12 14 18 20
Semana 2 7 8 12 10 18
Semana 3 9 10 9 10 9
Semana 4 7 11 14 15 16
Quinto passo: calcular a média das amostras de cada amostragem.
a1 + a2 + a3 + ... 10 + 12 + 14 + 18 + 20
X1 = X1 = = 14, 8
n 5
b1 + b2 + b3 + ... 7 + 8 + 12 + 10 + 18
X2 = X2 = = 11
n 5
z1 + z2 + z 3 + ... 9 + 10 + 9 + 10 + 9
Xz = X3 = = 9, 4
n 5
7 + 11+ 14 + 15 + 16
X3 = = 12, 6
5
X1 + X 2 + ... + X z 14, 8 + 11+ 9, 4 + 12, 6

X= X= = 1195
,
m 4
Sétimo passo: calcular o desvio-padrão de cada amostragem.
254
O desvio-padrão pode ser calculado:
por software (Excel, Minitab ...);
1 por calculadoras eletrônicas;

S= ∑ ( xi − x )
2
n −1
manualmente.
Como exemplo, vamos calcular o desvio-
-padrão manualmente para a primeira
semana
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA O REGISTRO DOS DADOS E

CÁLCULO MANUAL DO DESVIO-PADRÃO DA PRIMEIRA SEMANA
a b c d
Xi X Xi − X ( X i − X )2
(Amostras) (Média)
1 10 14,8 -4,8 23,04
2 12 14,8 -2,8 7,84
3 14 14,8 -0,8 0,64
4 18 14,8 3,2 10,24
5 20 14,8 5,2 27,04
Somatório 74
Média 14,8
∑ ( Xi − X ) →
2 68,80
(n −1) → 4
∑ ( X i − X ) /(n − 1) →
2
17,20
∑ ( X i − X ) /(n − 1) →
2 4,15
Desvio-padrão =
Oitavo passo: calcular a média dos desvios-padrão das “m” amostragens.
S1 + S2 + ... + Sz 4,15 + 4, 36 + 0, 55 + 3, 65
S= S= = 3,18
m 4
255
Desvio-
AMOSTRAGEM A B C D E Média
-padrão
1 10 12 14 18 20 14,8 4,15
2 7 8 12 10 18 11 4,36
3 9 10 9 10 9 9,4 0,55
4 7 11 14 15 16 12,6 3,65
Média das médias 11,95
Média dos desvios-padrão 3,18

Controle (LIC) para o Gráfico de Controle das médias.
a. Consultar os dados A3; B3; B4 da tabela de constantes que variam em fun-

ção do tamanho da amostra “n”.
(MONTGOMERY, D. C. Introduction to Statistical

Quality Control John e Wiley & Son New York.)
médias desvios-padrão linha média amplitudes
Tama-
nho da A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
amostra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
Cálculo dos limites.
LSC = x + A 3 .S LSC = 11,95 + 1,427 x 3,18 = 16,48

LIC = x − A 3 .S LIC = 11,95 – 1,427 x 3,18 = 7,41

Controle para o gráfico do desvio-padrão:
256
LSC = B4 .S LSC = 2,089 x 3,18 = 6,64

LIC = B3 .S LIC = 0 x 3,18 = 0 (zero)
Gráfico das médias Gráfico dos desvios-padrão
LSC = 16,48 LSC=6,64

D
E
= S _
M V S=3,18
X= 11,95 I
É O
D
P
I
A
A D
S LIC = 7,41 R LIC=0
Ã
O
INTERVALOS DE MEDIÇÃO INTERVALOS DE MEDIÇÃO
Observação: para a baixa quantidade de dados utilizada neste exemplo po-

deria ter sido empregado o Gráfico de Controle do tipo X – R com resultados
idênticos. Na prática, os Gráficos de Controle X -S são empregados para quanti-
dade de amostras superiores a sete.

para variáveis individuais do tipo x
Esse tipo de Gráfico de Controle é utilizado quando as amostras são unitárias,
n = 1. Essa situação ocorre quando é analisada toda a população.
Para essa aplicação é utilizada a amplitude móvel MR, que é medida entre
duas medições sucessivas.

Controle.
Terceiro passo: determinar a quantidade de amostragens unitárias de interes-

se para o estudo.

verificação.
257

x1 a
x2 b
x3 c
... ...
xm z
Quinto passo: calcular a média das amostras.
a + b + c + ...
X=
m
Sexto passo: calcular a amplitude móvel MR de cada amostra.
MR 2 =| b − a |
MR 3 =| c − b |
...
MR m =| z − y |
A amplitude móvel MR é calculada em valor absoluto da diferença entre a

amostra e o valor da amostra anterior.
Sétimo passo: calcular a média das amplitudes móveis.
MR 2 + MR 3 + ... + MR z
MR =
m −1
Oitavo passo: calcular o LSC e o LIC para o gráfico das médias.
MR
LSC = x + 3
d2
MR
LIC = x − 3
d2
MR = média das amplitudes móveis
258
X = média das amostras.
d2 = valor obtido pela leitura da tabela do anexo 1, que depende do tamanho

da amostra “n”. Para o gráfico X, o valor de n = 2, por ser sempre a amplitude
entre duas amostras, o d2 sempre assume o valor 1,128. Esse é o motivo porque
alguns autores apresentam as seguintes equações para o cálculo dos limites.
LSC = x + 2, 66 MR
LIC = x − 2, 66 MR
Nono passo: calcular o LSC e o LIC para o gráfico das amplitudes móveis.
LSC = D4 . MR
LIC = D3 . MR
D3 , D4 = valores obtidos pela leitura da tabela do anexo 1 que depende do

tamanho da amostra “n”. Para valores de n até 6 o D3 = zero.
MR = média das amplitudes móveis.

Décimo passo: elaborar o gráfico para as médias e o gráfico para as amplitu-
des móveis.

gens (“m”);
LSC
LM = valor da média das médias
LIC
plotar no gráfico os valores das médias das amostras.
259
LSC
médias LIC
Para o gráfico das amplitudes móveis:

gens (“m”);
LM = valor da média das amplitudes móveis
plotar no gráfico os valores das amplitudes móveis das amostras.
LSC
Amplitude móvel
MR
LIC
260
Exemplo passo a passo para a elaboração de um Gráfico de Con-

trole do tipo “ x (RM) ” – Valores individuais + Amplitude Móvel
Elaborar um Gráfico de Controle do tipo “ x (RM) ” para o processo de “revisão”

de livros.

Controle.
Este estudo visa identificar o(s) gargalo(s) da atividade e promover melhorias

visando reduzir o tempo médio de revisão de livros.

se para o estudo.
Serão utilizados os 27 últimos registros disponíveis.

verificação.
Folha de verificação com a quantidade de páginas de cada livro.
Amostra Páginas MR
1 140
2 130 10
3 130 0
4 160 30
5 100 60
6 135 35
7 130 5
8 110 20
9 110 0
10 150 40
11 110 40
12 240 130
13 150 90
14 180 30
261
Amostra Páginas MR
15 100 80
16 170 70
17 120 50
18 180 60
19 230 50
20 250 20
21 140 110
22 145 5
23 260 115
24 130 130
25 120 10
26 105 15
27 145 40
MÉDIA 150,74
Desvio-padrão 45,82
MÉDIA DAS AMPLITUDES 47,9
Quinto passo: calcular a média das amostras. Calcular a média das amostras.
a + b + c + ... 140 + 130 + 130 + ...

X= X= = 150, 74
m m
Sexto passo: calcular a Amplitude Móvel MR de Calcular a Amplitude Móvel MR de cada
cada amostra. amostra.
MR 2 =| b − a |
MR 2 =| 130 − 140 |= 10
MR 3 =| c − b |
MR 3 =| 130 − 130 |= 0
...
...
A Amplitude Móvel MR é calculada em valor
absoluto da diferença entre a amostra e o valor
da amostra anterior. Calcular a Média das Amplitudes Móveis.
Sétimo passo: calcular a média das Amplitudes
Móveis. 10 + 0 + 30
MR = = 47, 9
27 − 1
MR 2 + MR 3 + ... + MR z
MR =
m −1
262
Oitavo passo: calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior

de Controle (LIC) para o Gráfico de Controle dos valores individuais.
a. Consultar os dados: d2; D3; D4 = valores retirados da tabela, que variam em

função do tamanho da amostra “n”.

Tama-
amostra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
b. Calcular o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de Controle de

Valores Individuais.
MR 47, 9
LSC = X + 3 ⋅ LSC = 150, 74 + 3 ⋅ = 278
d2 1128
,
MR 47, 9
LIC = X − 3 ⋅ LIC = 150, 74 − 3 ⋅ = 24
d2 1128
,
Nono passo: Calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de

Controle (LIC) para o Gráfico das amplitudes móveis
LSC = D4 . MR LSC = 3, 267 . 47, 9 = 156
LIC = D3 . MR LIC = 0 . 47, 9 = 0 ( zero )
Décimo passo: elaborar os Gráficos de Controle de valores individuais e das

Amplitudes Móveis.
263
GRÁFICO DE CONTROLE VALORES INDIVIDUAIS

GRÁFICO DE CONTROLE VALORES INDIVIDUAIS
300
300
LSC = 278
LSC = 278
PÁGINAS
250
DEPÁGINAS
250
200
200
QUANTIDADEDE
150
150 LM = 150
QUANTIDADE
LM = 150
100
100
50
50
LIC = 24
0
LIC = 24
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
AMOSTRAS
AMOSTRAS
GRÁFICO DE CONTROLE DAS AMPLITUDES MÓVEIS

GRÁFICO DE CONTROLE DAS AMPLITUDES MÓVEIS
LSC = 156
140 LSC = 156
140
120
120
100
AMPLITUDES
100
AMPLITUDES
80
80
60
60
40
40
20
20
0 LIC = 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8
LIC = 0
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
AMOSTRAS
AMOSTRAS

para atributos de proporção defeituosa p
Primeiro passo: definir com quais dados se deseja elaborar o Gráfico de
Controle.

Controle.

amostragens de tamanho constante (valores típicos: múltiplos de 10).
264

verificação.
AMOSTRAS
Tamanho Itens não confor-

Amostragens “m” di
(quantidade me ou defeituo- pi=
n
constante)“n” sos “d”
1
Quinto passo: calcular a proporção de itens não conformes ou itens defeituo-

sos em cada amostra.
di
pi =
n
5
p1 =média= 0,05
Sexto passo: calcular a proporção 100 de itens não conformes nas “m”
amostras. 0 10
p2 = = 0 ... p10 = = 0,10
100 100
1
p = ∑ pi
m
Sétimo passo: calcular o LSC e o LIC para o gráfico das médias.
p (1- p)
LSC = p + 3
n
p (1- p)
LIC = p - 3
n
Observação: se o cálculo do LIC apresentar resultado negativo, considerar LIC = 0

(zero).
Oitavo passo: elaborar o Gráfico de Controle para atributos de proporção de-

feituosa p.

gens (“m”).
265
colocar no eixo “y” uma escala representando os valores das médias.
LSC
LM = valor da média das médias
LIC
Plotar no gráfico os valores das médias das amostras.
LSC
Proporções
LIC
Exemplo: elaborar um Gráfico de Controle

para atributos de proporção defeituosa p
Primeiro passo: definir quais dados se deseja elaborar o Gráfico de Controle. O
gráfico será elaborado para o fornecimento de camisetas esportivas.
Segundo passo: avaliar a qualidade do fornecedor de camisetas.
Terceiro passo: serão avaliados 10 lotes de 100 camisetas.

verificação.
266
Amostras
Tamanho Itens não

Amostragens “m” di
(quantidade conformes ou pi=
constante)“n” defeituosos “d” n
1 100 5 0,05
2 100 0 0
3 100 0 0
4 100 12 0,12
5 100 8 0,08
6 100 10 0,1
7 100 5 0,05
8 100 0 0
9 100 5 0,05
10 100 10 0,1
Quinto passo: calcular a proporção de itens não conformes ou itens defeituo-

sos em cada amostra.
di
pi =
n
5
p1 = = 0,05
100
0 10
p2 = = 0 ... p10 = = 0,10
100 100
Sexto passo: calcular a proporção média de itens não conformes nas “m”
amostras.
0, 05 + 0 + 0 + 0,12 + 0, 08 + 0,10 + 0, 05 + 0 + 0, 05 + 0,10 0, 55

P= = = 0, 055
10 10
Sétimo passo: calcular o LSC e o LIC para o gráfico das médias.
267
0,055 (1- 0,055)

LSC = 0,055 + 3 = 0,123
100
055 (1- 0,055)

0,0
LIC = 0,055 - 3 = - 0,013
100
Logo: LIC = 0 (zero)
Oitavo passo: elaborar o Gráfico de Controle para atributos de proporção de-

feituosa p.
Gráficos de Controle para atributos

de proporção defeituosa p
proporções não conforme
LSC = 0,123
P = 0,55
LIC = 0
Priorização
Priorização é a classificação por ordem de importância num conjunto de
coisas, causas, recursos, atividades ou efeitos. (Dicionário Aurélio, 1999).
Qual problema atacar primeiro?

De uma forma geral, as prioridades são estabelecidas visando a aproveitar
oportunidades ou minimizar ameaças dentro da disponibilidade e limitações de
recursos da instituição.
268
Os processos têm vida útil:
máquinas se desgastam ou ficam obsoletas e precisam ser substituídas;
matérias-primas ficam escassas, alternativas precisam ser pesquisadas;
pessoas envelhecem e precisam ser retreinadas ou substituídas;
novas tecnologias surgem e precisam ser incorporadas.
O mercado é dinâmico:
Clientes têm novas necessidades e desejos;
Clientes pesquisam produtos equivalentes, alternativos e substitutos;
concorrentes oferecem novas soluções para encantar os Clientes.
Existem atividades ou problemas cuja solução depende de terceiros e não

podem ser resolvidos imediatamente. Eles não devem ser esquecidos, porém de-
ve-se estabelecer um evento gatilho que determinará o início de sua realização.
Ocorrem situações em que a solução dos problemas não melhora o desem-

penho financeiro do produto e sua implementação custa mais do que manter
o processo como está, convivendo com as perdas. Neste caso, o evento gatilho
pode ser uma insatisfação dos Clientes e consequente perda no faturamento.
As ferramentas da qualidade auxiliam a descobrir as causas mais prováveis dos

problemas e, por meio delas, também podemos comprovar ou descartar algu-
mas hipóteses. Mesmo assim é provável que devido à Estabelecer
limitação dos recursos – tempo, pessoal, materiais, co- prioridades é, acima
nhecimento – não seja possível atacar todas as causas de tudo, uma questão
ao mesmo tempo. Neste caso, é necessário estabele- de bom senso.
cer prioridades.
Técnica nominal de grupo ou critério de votação

Cada participante deve atribuir uma nota para cada causa. O valor da nota
mais importante é igual ao número de causas a serem priorizados. Cada partici-
pante não pode atribuir o mesmo valor para duas causas, assim, a segunda mais
importante recebe uma menor e assim por diante. A prioridade é determinada
pelo somatório das notas encontradas.
269
Votação de Pareto
Cada participante recebe uma quantidade de votos igual a 20% da quantida-
de de causas a serem votadas. Deve dedicar somente um voto por causa. Essa
forma de votação leva a separar a causa ou as causas mais importantes.
Votação dos meios

Cada participante deve votar em 50% das causas elencadas. Uma vez feita a
apuração, a nova lista deve conter as 50% de causas que obtiveram maior escore.
Numa segunda rodada os participantes são convidados a votar novamente em
50% das causas que sobraram. O exercício segue até que se tenha a quantidade
de causas possíveis de serem atacadas.
Votação simples
Cada participante recebe três votos com pesos diferentes: “5, 3, 1” e deve dis-
tribuir esses votos nas causas segundo a importância no processo. A mais im-
portante, peso 5, a seguinte, peso 3 e terceira, prioridade nota 1. A prioridade é
determinada pelo somatório das notas encontradas.
Exame GUT
O exame GUT é realizado por meio de uma matriz que considera três critérios.
Gravidade – impacto que o problema causa nas pessoas, nos materiais ou na

imagem da marca.
Urgência – influência do tempo necessário para resolver o problema.
Tendência – potencial de crescimento do problema se as causas não forem

atacadas.
A matriz é calculada pela multiplicação dos escores atribuídos a cada um dos

critérios. A classificação segue a ordem decrescente dos escores GUT alcançados.
270
G U T
Escores
Gravidade Urgência Tendência
Os prejuízos ou
Se nada for feito a situa-
5 dificuldades são ex- Requer ação imediata
ção irá piorar rapidamente
tremamente graves
Vai piorar em pouco

4 Muito graves Requer urgência
tempo
3 Graves Alguma urgência Vai piorar em médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar Vai piorar em longo prazo
Não vai piorar (processo

1 Sem gravidade Não tem pressa
estável)
Escores Total
Item Problema %
Gravidade Urgência Tendência GxUxT
Conclusão
Neste capítulo é abordada a importância da média e o desvio-padrão na ava-

liação de processos, por meio de duas ferramentas: o coeficiente de variação e o
Gráfico de Controle tipo x– S.
Os gráficos tipo X são empregados quando se utiliza a população, como é o

caso do desempenho escolar de alunos de uma turma; não tem sentido avaliar
por amostragem.
Também é abordado o Gráfico de Controle para atributos de proporção

defeituosa.
Concluindo, são apresentados critérios de priorização, utilizados para classificar.
271
Texto complementar
Como definir prioridades num mundo sem tempo

(COVEY, 1994)
[...] Participei de um seminário em que o instrutor fez uma palestra sobre

o tempo. A uma certa altura, ele disse: “Tudo bem, agora vamos fazer um
teste”. Ele abaixou-se e apanhou uma jarra embaixo da mesa. Ele a colocou
em cima da mesa, próximo a uma vasilha, na qual havia algumas pedras do
tamanho do punho. “Quantas pedras vocês acham que podemos colocar
dentro da jarra?”
Ele ouviu nossos palpites e, em seguida, disse que só na prática podíamos

saber a resposta. Ele colocou uma pedra na jarra... em seguida outra ... e mais
outra. Não sei quantas conseguiu colocar, apenas que ela ficou cheia até a
boca. Então, ele perguntou: “Será que ainda cabe alguma coisa na jarra?”
As pessoas olharam para as pedras e disseram que não. Depois de dizer

que estávamos enganados, ele apanhou um balde de cascalho embaixo da
mesa. Em seguida, foi colocando seu conteúdo dentro da jarra dando algu-
mas chacoalhadas de modo que o cascalho foi se acomodando nos peque-
nos espaços deixados pelas pedras grandes. Em seguida perguntou mais
uma vez: “cabe mais alguma coisa na jarra?”. Dessa vez a resposta foi prova-
velmente sim. “Bom!”, respondeu ele. E meteu-se embaixo da mesa de onde
tirou um balde de areia. Começou a colocar areia dentro da jarra, que foi se
acomodando em todos os pequenos espaços deixados pelas pedras e pelo
cascalho. Mais uma vez ele olhou para nós e disse: “cabe mais alguma coisa
na jarra?” A resposta foi um vigoroso sim. “Bom!” disse ele, pegando em se-
guida um cantil de água. Ele derramou cerca de 250ml de água na jarra.
Por fim perguntou: “que conclusão pode-se tirar dessa experiência?”
Alguém disse: “Bem, os espaços existem, basta um pouco de esforço e
272
jeito para colocar mais coisas em sua vida.”
“Não”, disse ele, “não é essa a conclusão. O que a experiência nos prova
é que, se você não tivesse colocado essas grandes pedras primeiro, jamais
teria conseguido colocar todas essas coisas aí dentro”.
Com o falso paradigma da eficiência “quanto mais melhor” estamos

sempre tentando encaixar mais atividades no tempo de que dispomos. E
nesse caso, atividades com menos importância acabam sendo feitas primei-
ro, deixando as mais importantes para mais tarde. Na experiência da jarra,
as pedras grandes, que representam as atividades mais importantes, devem
ser acomodadas primeiro na agenda. A ordem inversa de colocação, onde
primeiro são colocadas a areia e o cascalho, que representam atividades de
menor importância, não permitiriam acomodar as pedras grandes, ou seja,
as atividades de maior importância acabam ficando para traz.
Atividades
1. Elaborar um Gráfico de Controle do tipo “X” para uma amostra de 25 pesos
em um processo e uma interpretação dos resultados.
Elaborar um Gráfico de Controle do tipo “x (RM)” para o processo de pesagem.
Segundo passo: descrever a justificativa para a elaboração do Gráfico de Con-

trole.
Este estudo visa identificar o(s) gargalo(s) da atividade e promover melhorias

visando reduzir a variação no peso.

se para o estudo.
Serão utilizados os 25 últimos registros disponíveis.
Quarto passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar folha de veri-
ficação.
273
PESOS Amplitudes móveis

2 650 Quinto passo: calcular a média
das amostras.
2 500
2 400 a + b + c + ...
X=
m
2 300
2 600
2 500
2 550
2 350
2 500
2 450
2 500
2 550
2 450 Sexto passo: calcular a Am-

plitude Móvel MR de cada
2 500 amostra:
2 550
MR 2 =| b − a |=
2 450
2 450 MR 3 =| c − b |=
2 550
2 450
Sétimo passo: calcular a média
2 500 das Amplitudes Móveis
2 550
MR 2 + MR 3 + ... + MR z
MR =
2 500 m −1
2 600
2 500
Média
Amplitude média

de Controle (LIC) para o Gráfico de Controle das médias.
274
a) Consultar os dados d2; D3; D4 = valores retirados da tabela, que variam

em função do tamanho da amostra “n”.

Tama-
amostra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
b) Calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Contro-

le (LIC) para o Gráfico das Médias.
MR
LSC = X + 3.
d2
MR
LIC = X − 3.
d2

Controle (LIC) para o gráfico das amplitudes móveis.
LSC = D4 . MR
LIC = D3 . MR

amplitudes móveis.
275
GRÁFICO
GRÁFICO DE
DE CONTROLE
CONTROLE DE
DE VALORES
VALORES INDIVIDUAIS
INDIVIDUAIS DO
DO
PESO DE PRODUTOS QUÍMICOS
PESO DE PRODUTOS QUÍMICOS
2700
2700
2600
2600
gramas
emgramas
2500
2500
2400
2400
Pesoem
2300
2300
Peso
2200
2200
2100
2100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
amostras
amostras
GRÁFICO DE CONTROLE DA AMPLITUDE MÓVEL PARA

GRÁFICO DE CONTROLE DA AMPLITUDE MÓVEL PARA
O PESO DE PRODUTOS QUÍMICOS
O PESO DE PRODUTOS QUÍMICOS
350
350
300
300
250
250
Amplitudes
Amplitudes
200
200
150
150
100
100
50
50
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Amostras
Amostras
Interpretação:
276
Dica de estudo
Para maior aprofundamento no tema “Tempo de Retorno de Investimentos”,
recomenda-se a leitura do livro Contabilidade de Custos, de Eliseu Martins, Edito-
ra Atlas.
277
Avaliação permanente de resultados
Regis Blauth
Para o eficaz gerenciamento de processos é necessário planejar
sua operação buscando responder algumas questões e definir alguns
parâmetros:
Qual o resultado esperado e qual a margem de variação aceita pelo

Cliente?
A capacidade produtiva atende a demanda em quantidade e prazo

definidos pelo Cliente?
Quais recursos são necessários e quais são as variações máximas

que eles podem apresentar para não comprometer os resultados
aceitáveis pelo Cliente?
Quais são os indicadores de desempenho, em que lugar e quando

serão feitas as medições?
Como interpretar os resultados das medições dos indicadores e

quais as decisões que serão tomadas a partir de seus resultados?
Se o resultado do processo entregue ao Cliente estiver aquém de suas

especificações ou necessidades acarretará em reclamações e devoluções.
Por outro lado, se o resultado exceder às especificações, provavelmente o
Cliente não está disposto a pagar um adicional por aquilo que ele não so-
licitou. Por este motivo, no gerenciamento de processos deve-se procurar
adequar o resultado às especificações ou necessidades do Cliente.
Necessidades ilimitadas e recursos limitados

Um dos maiores desafios no gerenciamento é atender várias propostas
de utilização de recursos, considerando as disponibilidades da instituição.
De uma forma geral, podemos classificar as propostas em três categorias:

planos operacionais – atendem as necessidades da operação e manutenção

dos processos existentes com o objetivo de manter as metas de produção;
planos de melhorias – atendem as necessidades de aumento na produti-

vidade dos processos existentes;
projetos – atendem novas necessidades e desejos de Clientes.
Geralmente, os planos operacionais ocupam a mais alta prioridade, seguidos

pelos planos de melhoria e, finalmente, os projetos, que, na maioria das vezes,
exigem recursos significativos e, por consequência, novos aportes de capital.
Disponibilidade
de recursos
Gastos de recursos para executar:

– Planos operacionais;
– Planos de melhorias;
– Projetos.
Como equilibrar os pratos da balança?
A disponibilização de recursos financeiros não é o único fator de sucesso.

Existem limitações na disponibilidade de pessoas que, muitas vezes, estão tão
comprometidas com as atividades operacionais do dia a dia e que não podem
dedicar tempo para implementar um plano de melhoria ou uma nova atividade.
Em outros casos, existem prazos que dependem de fornecimento de terceiros e,
mesmo que os recursos financeiros para a aquisição estejam disponíveis, haverá
um tempo para o recebimento de insumos, máquinas ou métodos.
A falta de um planejamento em médio e longo prazo acaba trazendo para

o gerenciamento do dia a dia maior quantidade de atividades que não podem
ser postergadas sob pena de comprometer o desempenho. Elas passam a ser
classificadas como atividades urgentes. Nesses casos é frequente a ocorrência
de custo elevado, compras feitas no afogadilho, horas extras que se acumulam
nas folhas de pagamento e, o que é pior, soluções que não atendem completa-
mente as especificações ou necessidades dos Clientes.
280
Atividades
Maximizar por meio de
importantes
planejamento de médio e
longo prazo.
Atividades
importantes
Atividades
urgentes
“apagar os incêncidos
do dia a dia.” Minimizar por meio
de um sistema eficaz Atividades
de monitoramento do urgentes
desempenho e anteci-
pação de soluções. “apagar os incêncidos
do dia a dia.”
Exemplo 1: o proprietário do veículo deixa de fazer uma manutenção impor-

tante que é a substituição das pastilhas do freio conforme recomendação do
fabricante. Passado algum tempo, o veículo perde sua capacidade de frenagem,
colocando em risco a segurança. Em caráter de emergência, o proprietário vai à
oficina e é informado que, além das pastilhas, precisará também trocar os discos
com maior custo e maior tempo de indisponibilidade do veículo.
Exemplo 2: a escola tem experimentado um crescimento nos últimos anos,

o que levará à necessidade de novas salas para o próximo ano. A construção
de novas salas leva aproximadamente um ano e as obras são postergadas até a
confirmação da matrícula. Por não ter iniciado a obra com a antecedência neces-
sária, a escola se vê na necessidade de alugar instalações provisórias próximas
à escola, incidindo em custos com aluguéis, segurança e o que é pior, trazendo
desconforto para alunos e professores.
Na maioria das vezes, as atividades urgentes são atividades importantes que

iniciaram atrasadas.
Para evitar ou minimizar a tomada de decisões por sentimento ou por prefe-

rências gerenciais, são necessários dados e fatos:
sistema de avaliação permanente de resultados com indicadores repre-

sentativos do processo;
critério amplo de priorização.

281
Sistema de avaliação permanente de resultados

Visando subsidiar o processo decisório com informações, as instituições
devem planejar e colocar em operação um sistema de avaliação permanente de
resultados orientado pelos seguintes princípios:
Modelo abrangente
Todos os processos da instituição:
financeiro;
processos produtivos;
processos de apoio;
Clientes e mercado;
agentes de transformação.
Os processos de avaliação devem procurar abranger todos os ambientes para

melhor representar a instituição. É frequente encontrar instituições que privile-
giam o ambiente financeiro e o ambiente dos processos produtivos, deixando os
demais ambientes relegados a um segundo plano. Somente mais tarde, quando
o desempenho global fica comprometido, é que a instituição percebe que a
origem dos problemas pode estar nos ambientes não avaliados.
Modelo viável
Viabilidade técnica – possível de ser feito.
Viabilidade econômica – o benefício esperado deve ser maior que o custo

da medição.
Modelo eficaz
Deve integrar o processo de melhoria contínua:
282
quantidade mínima de indicadores necessários para manter o processo

sob controle, evitando medições duplicadas ou desnecessárias;
precisão e periodicidade adequada ao objetivo planejado;
velocidade de ciclo – medição, análise, decisão e intervenção – deve ocor-

rer a tempo de corrigir desvios e promover melhorias;
sistema robusto;
sistema à prova de erros;
pouco treinamento;
automático – sempre que possível.
Indicadores do processo
“Se você não tem “Indicador é um mecanismo de avaliação formulado em
indicadores, você bases mensuráveis.” (PALADINI, 2002).
não gerencia o
Para que se possa tirar o melhor proveito de um indica-
processo.” (Kaoro
dor num processo de avaliação permanente de resultados,
Ishikawa)
deve-se defini-lo por meio de 10 características:
1.ª – objetivo: define “o que” se pretende medir com o indicador.
2.ª – justificativa: define “porquê” se deve usar o indicador.
Exemplos de objetivo e justificativa de indicadores:
Objetivo Justificativa
Determinar o plano de manutenção ou

Desempenho de um equipamento.
substituição.
Efetividade de um novo procedimento. Padronizar, alterar, retroceder.
Levantar dados para o sistema de adminis-

Quantidade de tempo, de mão de obra e
tração da produção e sistema integrado de
de insumos para o desempenho da tarefa.
custos.
283
3.ª – ambiente: define qual a parte ou qual o ambiente que o indicador repre-
senta.
Ambiente do indicador
Processos Processos
de apoio produtivos
Clientes e
Financeiro
mercado
Agentes de
transformação
Exemplos de indicadores.
Processos produtivos:
Quantidade de inconformidades.
Atendimento dentro do prazo.
Capacidade de produção.
Processos de apoio:
Tempo entre o pedido e a entrega de serviços Custos de manutenção.

ao Cliente interno. Eficiência geral da planta (% do tempo de
Tempo médio entre falhas de equipamentos. utilização das instalações em atividade pro-
Tempo médio de reparo. dutiva).
Clientes e mercado:
Desempenho de vendas (nosso produto).

Retenção de Clientes.
Desempenho de vendas (concorrência).
Reclamações em garantia.
Satisfação dos Clientes.
284
Financeiros:
Custo da atividade produtiva.

Taxa interna de retorno.
Custo de estoques.
Margem de contribuição por produto ou serviço.
Custos de materiais.
Agentes de transformação:
Rotatividade de mão de obra. Treinamento por agente de transformação.

Absenteísmo. Satisfação extraída de pesquisa de clima.
Acidentes.
4.ª – meta: é o referencial utilizado para quantificar o valor esperado para o

desempenho do indicador. As metas são estabelecidas a partir do desempenho
atual do processo, padrões internos ou externos de desempenho ou estimativa
de desempenho após a implementação de melhorias.
Meta padrão – desempenho esperado para o indicador, mantendo os re-

cursos atuais sem variações especiais.
Limite superior da meta

Média Meta padrão
histórica
(Standard)
Limite inferior da meta
Tempo Tempo
Desempenho
início término
histórico
Meta com melhoria – desempenho esperado para o indicador após a com-

provação da eficácia da melhoria.
A prática tem mostrado que devido às pressões dos acionistas em busca de

melhores resultados, os gerentes de processos são obrigados a fixar metas-de-
safio em um novo patamar de desempenho, mantendo inalterados os recursos
285
que compõe o processo (materiais, máquinas, métodos, medições, cuidados

com o meio ambiente e mão de obra).
Essa sobrecarga em momentos iniciais pode até produzir um melhor de-

sempenho, porém em médio e longo prazo produz diminuição dos resultados
devido à redução da vida útil de máquinas e a fadiga e desgaste das pessoas.
Melhores resultados nos indicadores de forma sustentada, necessariamente

devem ser a consequência de melhorias nos recursos que compõem o proces-
so e só podem ser assumidos como “nova meta padrão” após a comprovação
de sua eficácia.
I
N PERÍODO DE
D MUDANÇA OU
I PERÍODO DE
C Novo limite superior da meta
APRENDIZADO
A
Nova Meta Padrão
D
O Entra em vigor após a
R
melhoria
Novo limite inferior da meta
Meta Padrão
(Standard)
TEMPO
Tipos de padrão
Natural ou universal: índice zero de acidentes, inexistência de substâncias
nocivas à saúde em alimentos ou medicamentos, entre outros.
Estabelecidos por órgãos reguladores.
Especificados pelos Clientes: dimensões, desempenho, detalhes cons-

trutivos, composição química, entre outros.
Benchmarking interno ou externo.
286
5.ª – método: é o modo de agir ou proceder para alcançar a meta a partir da

situação atual em um tempo determinado. O método geralmente é descrito em
forma de um procedimento operacional padrão.
6.ª – frequência: é o intervalo de tempo entre duas medições do indicador.

A frequência também pode ser expressa em unidades operativas (revisão dos
5 000km, verificação do cilindro da impressora rotativa após 10 000 cópias etc.).
7.ª – quem mede: responsável e colaboradores que devem executar as medi-

ções do indicador. Essas pessoas devem ser treinadas para aplicar corretamente
o método.
8.ª – quem utiliza: pessoa/área que utiliza a medição do indicador para avaliar
o desempenho do processo.
9.ª – medida: é o resultado obtido em uma medição. As medições são expres-

sas em unidades:
Sistema Internacional de Medidas;
exigidas por órgãos certificadores;
medidas usuais fixadas ou aceitas por associações ou conselhos, entre outros.
10.ª – ações possíveis: após a medição do indicador é necessária uma interpre-

tação de seu resultado:
Melhor, igual ou pior que a meta?
Ocorre de forma repetida ou ocasionalmente?
AÇÕES POSSÍVEIS
RESULTADO O RESULTADO PODE AÇÃO

DA MEDIÇÃO SER REPETIDO?
META POP
Sim Alterar Manter

Melhor que a meta
Não
Igual à meta Sim Manter Manter
Não
Pior que a meta
Sim Alterar Alterar
287
Rever meta para ocorrências

repetitivas
I
N
D
I Meta para indicador
C Manter meta e processo com variações
A “Sob controle” comuns ou
D aleatórias
O
R
Rever processo para

ocorrências repetitivas
INTERVALOS DE MEDIÇÃO
Exemplos de definição de indicadores

Processo: Exame Nacional do Ensino Médio (Enem)
Avaliação dos alunos que estão concluindo o Ensino
Objetivo
Médio.
Ajudar o estudante a conhecer melhor suas possibi-

lidades individuais. Contribuir para a classificação no
Justificativa vestibular.
Avaliar o desempenho do ensino no país.
Clientes e mercado (1,5 milhões de participantes em

Ambiente
2004, distribuídos em 608 municípios).
Para 2006 (meta de melhoria estimada em função do

Meta crescimento e desempenho históricos).
Participantes: 2 milhões.
Método Questionário com 63 questões.
Frequência Anual.
288
Processo: Exame Nacional do Ensino Médio (Enem)

Quem mede Ministério da Educação por meio das escolas.
O próprio estudante.
Quem utiliza O Ministério da Educação e o Instituto de Estudos e
Pesquisas Educacionais.
Medida Notas na avaliação.
Identificar oportunidades de melhoria em nível pes-

Ações possíveis
soal e em nível nacional.
Processo: fabricação e vendas de DVDs

Objetivo Avaliar a participação no mercado do produto DVD
marca AZ.
Justificativa Planejar vendas e elaborar o plano de produção.
Ambiente Clientes e mercado.
Meta Ampliar de 4% para 10% a quantidade de vendas

na área de influência em um ano a partir de julho
de 2005.
Método A partir do relatório de vendas das lojas credencia-

das, emitir relatório mensal e acumulado por áreas
geográficas.
Frequência Mensal.
Quem mede Os gerentes das lojas e o Sr. Otto da área de marketing.
Quem utiliza Gerente de marketing e o gerente de produção.
Medida Quantidade mensal de vendas por loja e total.
Ações possíveis Identificar a loja que tem melhor venda mensal. Veri-
ficar a estratégia de marketing utilizada e disseminar
na rede credenciada.
Critério amplo de priorização

As decisões gerenciais sobre priorização entre várias alternativas devem pro-
curar observar as propostas sob vários pontos de vista.
O critério DLI (Dificuldade – Lucratividade – Impedimento), apresentado por

Csillag (1995), estabelece três dimensões que devem ser consideradas no esta-
belecimento de prioridades:
289
Dimensão Responsabilidade Fatores

Dificuldade Área técnica Materiais
Método
Máquina
Mão de obra
Medição
Meio ambiente
Lucratividade Área financeira Variação no resultado

Tempo de retorno.
Impedimento Gerência operacional Cultura empresarial – comprometimento

das pessoas.
Acionistas e alta gerência Patrocínio do plano de melhoria.
Área jurídica Permissão legal.
Determinação do escore do fator – atribuir um escore variando entre:
10 – para a execução extremamente fácil, alta lucratividade ou nenhum

impedimento;
zero – para execução impossível, sem lucratividade ou com proibições.
Determinação do escore da dimensão – assumir o menor escore atribuído aos

fatores que compõem a dimensão.
Determinação do escore DLI – multiplicar os escores das três dimensões. A

maior prioridade é determinada pela alternativa que alcançar o maior escore. As
demais prioridades são classificadas em ordem decrescente.
Geralmente são comparados índices DLI por categoria: planos operacionais,

planos de melhoria e projetos. Considerando a ameaça de interrupção da ope-
ração ou comprometimento da qualidade dos produtos e serviços realizados é
usual alocar recursos preferenciais para os planos operacionais.
Critério DLI
A mais alta prioridade corresponde à alternativa que alcançar o maior índice DLI
Plano de D – Dificuldade L – Lucratividade I – Impedimento DxLxI
melhoria ou projeto
290
Critério DLI
A mais alta prioridade corresponde à alternativa que alcançar o maior índice DLI
Plano de D – Dificuldade L – Lucratividade I – Impedimento DxLxI
melhoria ou projeto
...
Dificuldade para realizar a melhoria ou o projeto

Critério DLI para a dimensão dificuldade
Mão de Meio
Valor Materiais Método Máquinas Medições
obra ambiente
Existente
Disponível Existente
Extremamente Existente Existente na empre- Existente
em estoque na empresa
10 na em- na fun- sa e com na empre-
fácil (insumo pa- e com tem-
presa. ção. tempo sa.
dronizado). po ocioso.
ocioso.
Existen-
Existente Existente
te na Existen- Existente
Produto na em- na em-
empresa, te na na empre-
de linha de presa, de- presa, de-
8 Muito fácil exige empresa, sa, exige
fornecedor pende de pende de
pequenas treina- pequenas
habitual. remaneja- remaneja-
altera- mento. alterações.
mento. mento.
ções.
Fácil
Dispo- Disponível Disponível Disponível
Disponível recru-
5 Possível nível no no merca- no merca- no merca-
no mercado. tamento
mercado. do. do. do.
externo.
Existe no
Existe no Projeto Difícil Projeto Existe no
mercado
mercado e existente, recru- existente, mercado
3 Muito difícil e exige
exige altera- encomen- tamento encomen- e exige
altera-
ções. da. externo. da. alterações.
ções.
Projeto Trabalha Projeto

Novo Novo
Extremamente Novo desen- novo, para o novo,
1 desenvol- desenvolvi-
difícil volvimento. encomen- concor- encomen-
vimento. mento.
da. rente. da.
Não tem Indispo- Não tem

Desconhe- Desco- Desconhe-
0 Impossível quem nível no quem
cido. nhecido. cido
forneça. mercado. forneça.
291
Caso o escore da dimensão dificuldade tenha sido prejudicado por um deter-

minado fator, a equipe de melhorias pode buscar outras alternativas que possam
ser mais facilmente implementadas.
Lucratividade esperada com a melhoria ou o projeto

Δ Investimento
Tempo de retorno =
Δ Receita – Δ Custos
Critério DLI para a dimensão lucratividade
Lucratividade Variação no resultado* Tempo de retorno**
10 Altíssima Muito elevada acima de ... 0 – 20% da vida útil ou ... ano
8 Alta Elevada entre ... e ... 21% – 40% da vida útil ou ... ano
5 Média Razoável entre ... e ... 41% – 60% da vida útil ou ... anos
3 Baixa Pequena entre ... e ... 61% – 80% da vida útil ou ... anos
1 Baixíssima Muito pequena entre ... e ... 81% – 100% da vida útil ou ... anos
0 Nenhuma Nenhuma Indefinido
* e ** = valores a serem definidos pela área financeira da instituição. Esses valores variam
de acordo com o tipo de negócio, mercado etc.
Impedimentos para realizar a melhoria ou o projeto

Cultura Acionista e
Valor Legal
empresarial alta gerência
Não há
Entusiasmo com o Aprova o projeto e o Lei específica regula-
10 impedi-
projeto. orçamento. menta a atividade.
mento
Aprova o projeto com

Pequenas Aceitação do pro- Lei geral regulamen-
8 poucas restrições orça-
objeções jeto. ta a atividade.
mentárias.
292
Cultura Acionista e
Valor Legal
empresarial alta gerência
5 Quan- Apatia em relação ao Aprova o projeto com Depende de consulta

tidade projeto. ressalvas e restrições e autorização oficial.
razoável de orçamentárias.
pequenas
objeções
3 Muitas Oposição velada ao Não aprova o projeto e Depende de homolo-

objeções projeto. solicita mais alternativas. gação em centro de
pesquisas creden-
ciado.
1 Objeções Oposição declarada Não aprova o projeto e Depende de

fortíssimas ao projeto. solicita mais alternativas. aprovação do Rima
(Relatório de Impacto
Ambiental).
0 Proibições Sabotagem indus- Se opõe ao projeto Lei proíbe a atividade.

trial, greve ... e manda cancelar o
estudo.
Exemplo resolvido de aplicação do Critério DLI

A Equar – A Escola que Aprende Rápido – promove semestralmente reuniões
com os Times da Qualidade. Nestas reuniões são apresentadas propostas de pro-
jetos de melhorias elaborados pelos Times. Os dois projetos abaixo foram classifi-
cados na última reunião. Considerando a escassez de recursos, a diretoria solicitou
ao escritório da Qualidade a classificação dos projetos, segundo o critério DLI.
Projeto 1 – Automação da lanchonete

Situação atual – para o atendimento ao serviço de lanche para 1000 alunos, a escola tem seis
atendentes. Os pais têm encaminhado reclamações de que seus filhos ficam até 20 minutos
na fila para realizar compras simples, como suco, sanduíches, doces e guloseimas.
Para simplificar a forma de análise são considerados os seguintes valores:
Faturamento mensal bruto: R$20.000,00 ao mês nos 10 meses do ano em que a lan-
chonete atende alunos. Durante dois meses a lanchonete permanece fechada.
Custos fixos: salário mensal dos atendentes, incluindo leis sociais: R$810,00, 13 vezes
ao ano para cada atendente. Para o atendimento manual trabalham seis atendentes
na lanchonete.
Custos variáveis: R$9.140,00 para o pagamento de insumos mensais nos 10 meses de

funcionamento.
293
Situação proposta
Manter o mesmo cardápio, apenas adequando as embalagens para os tamanhos padroni-
1 zados necessários para a operação com armários. O fabricante dos armários fornece essas
embalagens pelo mesmo custo das embalagens para atendimento manual.
O método para suprimento dos armários é simples, o fabricante do armário treina os aten-
2
dentes e acompanha a primeira semana de operação.
Adquirir dois armários automáticos para os serviços de sucos, dois armários automáticos
para serviços de sanduíches e doces e dois armários automáticos para serviços de gulo-
seimas. Esse tipo de armário está disponibilizado no mercado ao custo de R$3.700,00 a
3 unidade. A empresa fornecedora está disponibilizando os armários em 10 pagamentos
sem juros.
O consumo de energia para os armários é de R$200,00 por mês.
Um atendente deve ser designado para suprir os armários; o treinamento é feito pelo for-
necedor do armário sem custos adicionais.
4
Dois atendentes devem ser mantidos para o atendimento pessoal e atendimento a solici-
tações especiais. Três atendentes devem ser remanejados para outras atividades.
O sistema de medição do estoque de insumos será mantido o mesmo. A medição do in-

ventário (estoque de produto pronto para entrega menos quantidades vendidas) e o fa-
5
turamento serão diminuídos, pois a máquina tem totalizadores automáticos que indicam
essas informações.
6 Os procedimentos de descarte de embalagens e resíduos permanecem os mesmos.
A área financeira estabeleceu metas de atratividade por centro de custos baseada no

faturamento anual líquido estimado:
Atratividade Receita líquida

Altíssima 54.505,00 Acima
Alta 52.234,00 54.504,00

7
Média 49.963,00 52.233,00
Baixa 47.692,00 49.962,00
Baixíssima 45.421,00 47.691,00
Nenhuma Abaixo 45.420,00
8 Devido ao uso intenso, os armários automáticos têm vida útil de dois anos (20 meses
operação + quatro de férias).
9 Existe uma oposição velada ao projeto por parte dos empregados devido à redução de
postos de trabalho.
10 A alta gerência vê com entusiasmo o projeto e está fortemente inclinada a liberar recursos
para sua realização.
11 O projeto de automação da lanchonete está coberto pela legislação geral para a comer-
cialização de produtos alimentícios em escolas.
294
Aplicação do critério “dificuldade”

para a automação da lanchonete
Para facilitar o entendimento da aplicação do critério “dificuldade”, foram co-
locadas em itálico as informações que levaram à escolha dos escores.
Conforme o critério, o escore deve ser aquele que alcançou o índice mais
baixo, ou seja, para esse exemplo o escore 5 foi o mais baixo, tendo acontecido
duas vezes.

Mão de Meio
obra ambiente
Disponível
Existente na
em estoque Existente
empresa e
(insumo na empre-
com tempo
padroniza- sa.
ocioso.
do).
Existente na
Extrema- Existente 6. Os
Existente na empresa e
10 mente na fun- procedi-
empresa. com tempo
fácil ção. mentos de
ocioso. 5. O sistema descarte de
1. Manter
de medição embala-
o mesmo
do estoque gens con-
cardápio...
de insumos... tinuam os
mesmos...
Existen-
te na
empresa,
Existente Existente na treina- Existente na Existente
Produto mento.
na empre- empresa, empresa, na empre-
de linha de
8 Muito fácil sa, exige depende de depende de sa, exige
fornecedor
pequenas remaneja- remaneja- pequenas
habitual. 4. Um
alterações. mento. mento. alterações.
atenden-
te deve
ser ...
295

Mão de Meio
obra ambiente
Disponível Disponível
no mercado. no mercado.
Fácil
Disponível Disponível
Disponível 3. Adquirir recru-
5 Possível no merca- no merca-
no mercado. 2. O método dois armá- tamento
para supri- do. do.
rios automá- externo.
mento ...
ticos ...
Existe no Existe no Difícil Projeto

Projeto
Muito mercado e mercado e recru- existente,
3 existente,
difícil exige altera- exige altera- tamento encomen-
encomenda.
ções. ções. externo. da.
Trabalha Projeto
Extrema- Projeto novo,
Novo desen- Novo desen- para o
1 mente novo,
volvimento. volvimento. concor- encomen-
difícil encomenda.
rente. da.
Não tem Indispo- Não tem

Desconhe- Desconhe-
0 Impossível quem for- nível no quem for-
cido. cido.
neça. mercado. neça.
Aplicação do critério “lucratividade”

Para facilitar o entendimento, vamos relacionar os valores disponíveis no
enunciado para a situação atual e para a situação proposta.
Na receita mensal e anual foram mantidos os mesmos valores. Nesta etapa

ainda não está sendo quantificada, porém existe uma tendência de incremento
nas vendas devido à facilidade na escolha e diminuição da fila.
A situação proposta traz uma redução significativa de mão de obra.
Os insumos permaneceram com os mesmos custos, incrementados apenas

pelo consumo de energia para os armários.
O ganho anual previsto é de R$29.590,00, o que paga o Investimento de

R$22.000,00 em nove meses de operação permitindo um resultado de
R$32.549,00 nos 11 meses de operação antes da substituição dos armários.
296
Situação atual Situação proposta
Receita Mensal Anual Mensal Anual
Receita mensal 20.000,00 20.000,00
Receita anual (10 meses) 200.000,00 200.000,00
Custos Mensal Anual Mensal Anual
(4.860,00) (2.430,00)
Salários (13 vezes ao ano)
(63.180,00) (31.590,00)
(9.140,00) (9.140,00)
Insumos (10 vezes ao ano)
(91.400,00) (91.400,00)
(200,00)
Acréscimo de energia elétrica
(10 vezes ao ano)
(2.000,00)
Custo anual total (154.580,00) (124.990,00)
Resultado anual 45.420,00 75.010,00
Investimento 22.000,00
Ganho na receita = 200.000 - 200.000 = 0
Ganho na despesa = 154.580 - 124.990 = 29.590
Variação no resultado anual = 75.010 - 45.420 = 29.590
Tempo de retorno (em anos) = 22.000,00 / 29.590 = 0,75 (anos) = 9 meses
baixo, ou seja, para esse exemplo o escore 5 foi o mais baixo.
CRITÉRIO DLI PARA A DIMENSÃO LUCRATIVIDADE

LANCHONETE
Lucratividade Variação no Tempo de retorno
resultado anual (vida útil dos armários = 2 anos)
10 Altíssima 40.001,00 e valores acima 0 – 20% da vida útil ou
até 4 meses
297

LANCHONETE
Lucratividade Variação no Tempo de retorno
resultado anual (vida útil dos armários = 2 anos)
8 Alta 30.001,00 – 40.000,00 21% - 40%
(5 – 8) meses
5 Média 20.01,00 – 30.000,00 41% - 60% da vida útil ou

(9 – 12) meses
29.590,00 9 meses
3 Baixa 10.001,00 – 20.000,00 61% - 80% da vida útil ou

(13 – 16) meses
1 Baixíssima 5.000 – 1.000,00 81% - 100% da vida útil ou

(17 – 20) meses
0 Nenhuma Abaixo de 5.000,00 Acima da vida útil da proposta ou

Indefinido.
Aplicação do critério “impedimento”

CRITÉRIO DLI PARA A DIMENSÃO IMPEDIMENTOS

LANCHONETE
Cultura empre- Acionista e alta

Valor Legal
sarial gerência
10 Não há im- Entusiasmo com o Aprova o projeto e o Lei específica regu-
pedimento projeto orçamento lamenta a atividade
10. A alta gerencia vê com

entusiasmo o projeto ...
298

LANCHONETE
Cultura empre- Acionista e alta

Valor Legal
sarial gerência
8 Pequenas Aceitação do projeto. Aprova o projeto com Lei geral regulamen-
objeções. poucas restrições ta a atividade.
orçamentárias.
11. O projeto de au-

tomação da lancho-
nete está coberto.
5 Quantidade Apatia em relação ao Aprova o projeto com Depende de con-

razoável de projeto. ressalvas e restrições sulta e autorização
pequenas orçamentárias. oficial.
objeções.
3 Muitas obje- Oposição velada ao Não aprova o projeto e Depende de homo-

ções. projeto. solicita mais alternativas. logação em centro
de pesquisas creden-
ciado.
9. Existe uma oposi-

ção velada ao projeto.
1 Objeções Oposição declarada Não aprova o projeto e Depende de aprova-

fortíssimas. ao projeto. solicita mais alternativas. ção do RIMA.
0 Proibições. Sabotagem indus- Se opõe ao projeto Lei proíbe a ativida-

trial, greve ... e manda cancelar o de.
estudo.
Projeto 2 – Gráfica própria

Situação atual – para o atendimento ao serviço de impressão de documentação, a Equar tercei-
rizou a impressão de apostilas, aproximadamente um milhão de cópias ao ano ao custo total de
R$70.000,00 incluindo encadernações e os serviços de busca de originais e entrega de cópias.
Situação proposta
Manter o mesmo padrão de qualidade para a impressão de apostilas por meio de centro
1 de cópias próprio, utilizando máquinas copiadoras alugadas e materiais (papel e toner)
fornecidos pelo proprietário das máquinas.
O método para fazer cópias é simples e o fornecedor treina os atendentes e acompanha

2
a primeira semana de operação.
Alugar duas copiadoras de modelos existentes no mercado ao custo mensal (para as

duas máquinas) de R$1.000,00 e adicional de R$0,04 por cópia, incluindo o toner e ma-
3 nutenção.
O consumo de energia para as duas máquinas é de R$60,00 por mês.
299
Projeto 2 – Gráfica própria

Situação atual – para o atendimento ao serviço de impressão de documentação, a Equar tercei-
rizou a impressão de apostilas, aproximadamente um milhão de cópias ao ano ao custo total de
R$70.000,00 incluindo encadernações e os serviços de busca de originais e entrega de cópias.
Situação proposta
4 Será necessário recrutar dois atendentes com salário mensal, incluindo leis sociais:
R$810, 00, 13 vezes ao ano, para cada atendente.
A sala de cópias aproveitará uma parte da antiga sala da biblioteca que está desocupa-
da, aproveitando móveis existentes e não exigindo outros custos de adaptação.
5 O sistema de medição do estoque de papel e toner é feito pelo fornecedor da copiadora.
6 Os procedimentos de descarte de lixo produzidos na copiadora são os mesmos utiliza-

dos para outras áreas da escola que descartam papéis.
7 A área financeira estabeleceu metas de atratividade por centro de custos baseada no

faturamento mensal líquido estimado:
Atratividade Receita líquida

Altíssima 12.001,00 Acima
Alta 11.501,00 12.000,00
Média 11.001,00 11.500,00
Baixa 10.501,00 11.000,00
Baixíssima 10.001,00 10.500,00
Nenhuma Abaixo 10.000,00
8 Na vigência do contrato, o fornecedor substitui máquinas copiadoras sem custos adi-

cionais sempre que elas apresentarem desgastes ou necessidades crescentes de manu-
tenção.
9 Existe entusiasmo por parte dos empregados com o projeto, pois dois novos postos de
trabalho serão abertos.
10 A alta gerência aprova o projeto com ressalvas e restrições orçamentárias visto que a
atratividade do negócio parece não ser boa.
11 O projeto de gráfica própria está coberto pela legislação geral para escolas.
Aplicação do critério “dificuldade”

para a gráfica própria
Para facilitar o entendimento da aplicação do critério “dificuldade”, foram co-
locadas em itálico as informações que levaram à escolha dos escores.
300
Conforme o critério, o escore deve ser aquele que alcançou o índice mais baixo, ou
seja, para esse exemplo o escore 5 foi o mais baixo, tendo acontecido cinco vezes.
CRITÉRIO DLI PARA A DIMENSÃO DIFICULDADE – GRÁFICA PRÓPRIA

Valor Materiais Método Máquinas Mão de obra Medições Meio
ambiente
10 Extrema- Disponí- Existente Existente Existente na Existente Existente
mente fácil vel em na empre- na empre- função. na empre- na empre-
estoque sa. sa e com sa e com sa.
(insumo tempo tempo
padroniza- ocioso. ocioso. 6. Mesmos
do). utilizados
para ...
8 Muito fácil Produto Existente Existente Existente na Existente Existente

de linha de na empre- na em- empresa, na em- na empre-
fornecedor sa, exige presa, de- treinamento. presa, de- sa, exige
habitual. pequenas pende de pende de pequenas
alterações. remaneja- remaneja- alterações.
mento. mento.
5 Possível Disponível Disponível Disponível Fácil recru- Disponível Disponível
no merca- no merca- no merca- tamento no merca- no merca-
do. do. do. externo. do. do.
1. Manter 2. O 3. Alugar 4. Será neces- 5. O

o mesmo método duas sário recrutar sistema de
padrão. para fazer copiadoras dois. medição ...
cópias é de modelos
simples ... existentes.
3 Muito Existe no Existe no Projeto Difícil recru- Projeto Existe no

difícil mercado e mercado e existente, tamento existente, mercado e
exige alte- exige alte- encomen- externo. encomen- exige alte-
rações. rações. da. da. rações.
1 Extrema- Novo Novo Projeto Trabalha para Projeto Novo
mente desenvol- desenvol- novo, en- o concorrente. novo, en- desenvol-
difícil vimento. vimento. comenda. comenda. vimento.
0 Impossível Desconhe- Desco- Não tem Indisponível Não tem Desconhe-

cido. nhecido. quem no mercado. quem cido.
forneça. forneça.
Aplicação do critério “lucratividade”

Para facilitar o entendimento, vamos relacionar os valores disponíveis no
enunciado para a situação atual e para a situação proposta.
301
A situação proposta traz a contratação de dois atendentes.
Os insumos permaneceram com os mesmos custos, incrementados apenas

pelo consumo de energia para as copiadoras.
O ganho anual previsto é de R$12.940,00, o que paga o Investimento de

R$12.000,00 em nove meses de operação, permitindo um resultado de R$940,00
no primeiro mês de operação antes de iniciar um novo contrato anual de loca-
ção das máquinas.
A diretoria financeira estabeleceu os mesmos critérios de atratividade

em degraus de 5% a partir do resultado líquido da situação atual que é de
R$10.000,00.
Situação Atual Situação proposta

RECEITA Mensal Anual Mensal Anual
Inclusa na taxa de 80.000,00 80.000,00
mensalidade
Custos Mensal Anual Mensal Anual

Salários (1.620,00)
(13 vezes ao ano) (21.060,00)
Custo 1.000.000 cópias (70.000,00) (30.000,00)
Aluguel da máquina - (12.000,00)
Acréscimo energia elétrica - ( 600,00)

(10 meses)
-
Custo anual total (70.000,00) (63.666,00)
Resultado anual 10.000,00 16.340,00
Investimento zero
Ganho na receita = 80.000 - 80.000 = 0
Ganho na despesa = 70.000 – 63.666 = 6.334,00
Tempo de retorno = Este indicador não foi alcançado por não ter havido Inves-
(ano operacional = 10 meses) timento.
302

GRÁFICA PRÓPRIA
Lucratividade Variação no resultado Tempo de retorno
10.001,00 e valores aci-
Altíssima 0 – 20% da vida útil ou até 2 meses
10 ma
Alta 8.001,00 – 10.000,00 21% - 40% (3 – 4 meses)

8
Média 6.001 – 8.000,00 41% - 60% da vida útil ou (5 – 6) meses

5
6.334,00
Baixa 4.001,00 – 6.001,00 61% - 80% da vida útil ou(7 – 8) meses
3
Baixíssima 2.001,00 – 4.000,00 81% - 100% da vida útil ou (9 – 10) meses

1
Nenhuma Abaixo de 2.000,00 Acima da vida útil da proposta ou indefinido.

0
Aplicação do critério “impedimento”


GRÁFICA PRÓPRIA
Acionista e alta
Valor Cultura empresarial Legal
gerência
Não há impe- Entusiasmo com o Aprova o projeto e o Lei específica regu-
dimento projeto. orçamento. lamenta a atividade.
10 8. Existe entusiasmo
9. A alta gerência vê
por parte dos empre-
com entusiasmo ...
gados ...
303

GRÁFICA PRÓPRIA
Acionista e alta
Valor Cultura empresarial Legal
gerência
Aprova o projeto com
Pequenas poucas. Lei geral regula-
Aceitação do projeto.
objeções restrições orçamen- menta a atividade.
tárias.
8
10. O projeto de
gráfica própria está
coberto pela legisla-
ção geral.
Quantidade
Aprova o projeto com Depende de con-
razoável de Apatia em relação ao
ressalvas e restrições sulta e autorização
5 pequenas projeto.
orçamentárias. oficial.
objeções
Depende de
Não aprova o projeto
Muitas obje- Oposição velada ao homologação em
e solicita mais alter-
3 ções projeto. centro de pesquisas
nativas.
credenciado.
Não aprova o projeto

Objeções Oposição declarada ao Depende de apro-
e solicita mais alter-
1 fortíssimas projeto. vação do RIMA.
nativas.
Se opõe ao projeto
Sabotagem industrial, Lei proíbe a ativi-
Proibições e manda cancelar o
0 greve ... dade.
estudo.
Comparação dos índices DLI dois projetos

Plano de melhoria ou D L I
DxLxI
projeto Dificuldade Lucratividade Impedimento
Automação da
5 5 3 75
lanchonete
Gráfica própria 5 5 8 200
Resultado: a gráfica própria tem o escore DLI maior e seria implantando

prioritariamente.
304
O projeto da lanchonete teve um escore baixo devido às “restrições vela-

das” dos empregados que temem perder o emprego. Uma forma de melhorar o
escore DLI do projeto da lanchonete seria apresentar aos empregados um plano
de remanejamento, superando desta forma as “restrições veladas”.
Conclusão
Neste capítulo é abordado o conflito entre as necessidades ilimitadas e os re-
cursos limitados. Em muitas instituições o sentimento da alta gerência é o único
critério para a seleção de prioridades.
A proposta é elaborar um sistema de avaliação permanente de resultados

com indicadores significativos do desempenho do processo e um critério de
priorização lógico e sustentado por dados e fatos.
Texto complementar
Por que administração em operações de serviços?

(JOHNSTON; CLARK, 2002)
Todos nós entramos, diariamente, em contato com as operações de ser-

viços. Somos Clientes ou usuários de ampla variedade de serviços comer-
ciais e públicos, por exemplo: berçários, hospitais, lojas, estabelecimentos
educacionais, empresas de entretenimento, serviços de polícia, restaurantes,
televisão, internet... De fato, muitos de nós são responsáveis por prestação
de serviços, não apenas como parte do próprio trabalho, em organizações
como as citadas, mas também como parte da vida diária: servindo refeições,
oferecendo serviços de táxi, organizando finais de semana ou fornecendo
serviços de apoio emocional a amigos e familiares.
A administração das operações de serviço é uma atividade que diz respei-

to a que serviços são prestados e como eles são fornecidos aos Clientes
305
Envolve:
entender as necessidades de nossos Clientes;
gerenciar os processos de prestação dos serviços;
assegurar que nossos objetivos sejam atendidos;
prestar atenção à melhoria contínua de nossos serviços.
A principal razão para os Clientes pagarem ou utilizarem os serviços de

uma organização é receber um produto-serviço (às vezes denominado de
pacote de serviços):
seguro de carro;
serviço de consultoria;
refeição de restaurante;
manutenção de computador;
assistência médica;
serviço de ensino.
Em cada um desses produtos-serviços há dois ingredientes chaves: os resul-

tados e a experiência. Embora descrevamos a seguir os dois aspectos separada-
mente, deve-se notar que pode haver sobreposição considerável entre resulta-
do e experiência. É também importante perceber que a avaliação de um Cliente
sobre um dos ingredientes pode influenciar sua percepção do outro. Uma expe-
riência do serviço que exceda às expectativas do Cliente pode originar melhor
avaliação do resultado do que se poderia esperar.
Resultado do serviço
Usamos a expressão resultado do serviço para descrever o que o Cliente

espera. Exemplos podem ser a habilidade de um participante de treinamen-
to em software para preparar uma planilha eletrônica ou a de um paciente
para desfrutar de pleno movimento após uma operação na bacia.
Experiência do serviço
É a experiência direta do Cliente no decorrer do serviço e diz respeito ao
306
modo como o Cliente lida com o fornecedor do serviço. Contém aspectos da

maneira como os funcionários lidam com Clientes e também da experiência
do Cliente em relação à organização e a suas instalações.
Deve-se notar que a experiência do Cliente em relação a toda a organiza-

ção, provavelmente, inicia-se antes desse ponto, à medida que as expecta-
tivas são criadas pelas atividades de vendas e marketing e pela propaganda
boca a boca dos Clientes existentes.
Aspectos da experiência do serviço incluem:
a extensão da personalização do processo;
a responsabilidade da organização de serviço;
a flexibilidade dos funcionários que lidam com o Cliente;
a intimidade com o Cliente;
a facilidade de acesso ao pessoal de serviço ou ao sistema de informação;
a extensão em que o Cliente sente-se valorizado pela organização;
a cortesia e a competência dos funcionários que lidam com o Cliente.
Definimos serviços como a combinação dos resultados e experiências pro-

porcionadas ao Cliente e recebidas por ele. Assim, os Clientes julgam a qua-
lidade dos serviços tanto pela experiência quanto pelo resultado. Os alunos
ou os executivos que participam de um programa de administração de em-
presas estão comprando experiências – o tempo em sala de aula – bem como
os resultados, que incluirão maior eficácia no trabalho, melhores perspectivas
no mercado de trabalho e qualificação. O papel dos gerentes de operações de
serviço é administrar ambos os aspectos, embora o sucesso em longo prazo e
a vantagem competitiva para as empresas possam vir de um ou de outro, ou
de ambos, dependendo da natureza do serviço e da concorrência.
Desafio econômico
Em nível macro, as organizações de serviços são parte vital e significa-

tiva da maioria das economias desenvolvidas ou em desenvolvimento. Na
maioria dos países desenvolvidos, os serviços representam mais de 70% do
Produto Interno Bruto e, nas economias em desenvolvimento, cerca de 50%.
307
Também dão emprego a número significativo de pessoas.
Muitas empresas manufatureiras têm atividades de serviços que repre-

sentam receitas significativas, como as de suporte ao Cliente e também as
de serviços internos para a organização, como preparação da folha de paga-
mento, alimentação, tecnologia da informação etc. Estima-se que em torno
de 75% das atividades das organizações dos outros setores podem estar
direta ou indiretamente associadas com a provisão de serviços.
Finalmente não podemos ignorar o vasto número de pessoas emprega-

das nos setores público e voluntário. Gerenciar serviços como a educação,
saúde, bombeiro, polícia, assistência social, igrejas e instituições de carida-
de requer tanta especialização quanto em empresas do setor privado. Para
fazer isso, os governos estão adotando abordagens comerciais para avaliar o
fornecedor, e há assim crescente pressão sobre o setor voluntário para apli-
car metodologias comerciais de melhoria, como gestão da qualidade total e
processos de reengenharia de negócios.
Atividades
1. Escolher o indicador mais importante de uma atividade profissional (prefe-
rencialmente executada por você).
Definir as características do indicador preenchendo as lacunas do formulário.
CARACTERÍSTICAS DO INDICADOR
Processo:
Indicador:
Objetivo
Justificativa
308
CARACTERÍSTICAS DO INDICADOR
Ambiente
Meta
Método
Frequência
Quem mede
Quem utiliza
Medida
Ações possíveis
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento sobre indicadores recomenda-se a leitura de
Avaliação Estratégica da Qualidade, de Edison Paladini, Atlas, 2002 e do Relatório
do Comitê Temático FPNQ – Planejamento do sistema de medição do desempenho
Fundação Nacional da Qualidade, São Paulo, 2002.
309
310
Método da qualidade
Regis Blauth
Pessoas identificam que estão diante de um problema quando:
se veem frente ao desconhecido e tem dúvida qual o caminho a

seguir;
um resultado não acontece dentro do previsto e algo precisa ser

feito para restabelecer os resultados satisfatórios;
aquilo que estava funcionado bem passa a funcionar mal ou deixa

de funcionar e precisa ser ajustado, ter partes ou a totalidade subs-
tituídos para voltar a funcionar normalmente.
Em qualidade conceitua-se como problema quando o resultado de

um processo é indesejado ou fora de conformidade ou quando ele é in-
desejável, ou seja, ainda não aconteceu, mas mostra tendências em seu
desempenho que o levarão a um resultado não-conforme mais cedo ou
mais tarde.
Sentimos segurança de que o problema será resolvido quando conhe-

cemos sua causa e também quando conhecemos a solução. Neste caso a
solução do problema passa a ser uma operação de rotina, segura e previ-
sível: disponibilizar recursos e executar os procedimentos padronizados
por pessoa treinada.
Quando não conhecemos a causa e a solução devemos recorrer à apli-

cação do método da qualidade para resolver problemas. O método orga-
niza o trabalho e orienta as iniciativas passo a passo utilizando as ferra-
mentas da qualidade.
Pode ocorrer que devido à urgência ou mesmo por desconhecimento

do método da qualidade que a pessoa resolva executar uma solução não
padronizada para resolver o problema.
O problema até pode ser resolvido, no entanto, alguns inconvenien-

tes precisam ser considerados quando soluções não padronizadas são
utilizadas:
não servem como registro para futuras consultas, não contribuindo para o
aprendizado organizacional;
geralmente utilizam recursos em excesso e ferramentas de forma inade-

quada;
submetem as pessoas à riscos desnecessários podendo causar acidentes.
Ciclo do aprendizado – melhoria contínua
INCONVENIENTES DA
INÍCIO APLICAÇÃO DE SOLUÇÕES NÃO
PADRONIZADAS:
- Não servem como registro para

IDENTIFICAÇÃO DE UM futuras aplicações.
EFEITO INDESEJADO A CAUSA É - Dificuldade para verificar
OU INDESEJÁVEL CONHECIDA? resultados, para rastrear
PROBLEMA
etapas realizadas, elaborar planos
de correção ou elaborar planos de
melhoria.
NÃO
- Riscos de utilizar recursos em
SIM excesso ou incorretamente.
- Riscos de ocorrer acidentes.
A SOLUÇÃO
DISPONIBILIZAR EXECUTAR O
É CONHECIDA E
RECURSOS E PROCEDIMENTO
PADRONIZADA? SIM
PROGRAMAR A OPERACIONAL PADRÃO
(consultar o
EXECUÇÃO “POP”
Banco de
Dados)
NÃO
SERÁ
APLICADO
APLICAR O MÉTODO
MÉTODO PARA
SIM PARA RESOLVER
RESOLVER
PROBLEMAS
PROBLEMAS?
PROBLEMA
NÃO SOLUCIONADO?
NÃO
NÃO Causas mais

comuns:
- urgência SIM
- imediatismo
- irresponsabilidade
ATUALIZAR OU
- cultura da improvisação Sem registro sem aprendizado!
REGISTRAR NO BANCO
- falta da cultura para
DE DADOS A SOLUÇÃO
resolver problemas
DO PROBLEMA PARA
FUTURAS APLICAÇÕES
EXECUTAR SOLUÇÃO
CAUSA
NÃO PADRONIZADA SIM
ERRADICADA OU SIM
PARA ERRADICAR OU
MINIMIZADA?
MINIMIZAR A CAUSA
FIM
NÃO
312
A repetição é base da sabedoria

Em todas as áreas da atividade humana a repetição é reconhecida como fator
de melhoria contínua. Por exemplo: o professor ensina algo novo, apresenta
exemplos, propõe problemas para serem resolvidos em classe e exercícios de re-
forço em casa. No dia da prova os alunos receberam problemas mais complexos
e conseguiram resolver. Qual o motivo do sucesso? O ciclo do aprendizado repe-
tido várias vezes fez com que os alunos dominassem a matéria e se habilitassem
a resolver problemas mais complexos.
Outro exemplo é do cozinheiro-chefe, que ensina seu novo auxiliar a preparar

a especialidade da casa. O aprendiz segue a receita e prepara o prato várias vezes
sob a supervisão atenta do cozinheiro-chefe até que, finalmente, o prato atinge o
padrão de qualidade para ser servido aos Clientes do restaurante. Qual o motivo
do sucesso? Mais uma vez o ciclo de aprendizado repetido várias vezes fez com
que o novo auxiliar adquirisse a prática para fazer a especialidade da casa.
Mais um exemplo: os operadores de uma máquina têm registros históricos

de alto desempenho. No último turno a produção baixou de qualidade e várias
peças foram classificadas como sucata. Os operadores experientes percebem
anomalias no funcionamento da máquina, descobrem o problema, fazem os re-
paros e ajustes e a produção retorna aos níveis alcançados. Qual o motivo do su-
cesso? A experiência acumulada na operação permite diagnosticar o problema e
elaborar uma contra medida ou plano de ação para eliminar as causas e retornar
ao desempenho previsto.
E, por fim, um novo processo vai ser iniciado. Um estudo é feito visando definir o
que se pretende atingir com o processo, isto é, qual é a meta e como deve ser feita
a combinação lógica dos recursos, ou seja, qual o método para utilizar os recursos
e obter o resultado. A operação é precedida de um treinamento dos operadores e
o desenvolvimento da atividade é verificado. Os resultados são comparados com
a meta e, se necessário, são feitos ajustes visando alcançar o resultado. Ao repetir
a atividade, os resultados vão melhorando até que a meta seja atingida. Qual o
motivo do sucesso? O ciclo do aprendizado repetido várias vezes fez com que os
problemas iniciais fossem diminuindo até que a meta fosse alcançada.
Nos exemplos apresentados o ciclo de aprendizado foi um dos fatores do

sucesso. A repetição sistemática e padronizada das atividades gerou melhorias
no resultado.
313
A ideia de uma abordagem cíclica de apren- O ciclo PDCA de Shewhart-

dizado foi utilizada originalmente por Walter Deming perpetuou a ideia
Shewhart, considerado o precursor do Geren- da abordagem cíclica de
ciamento pela Qualidade Total, e por William E. aprendizado visando à
Deming, também conhecido por suas relevan- melhoria contínua.
tes contribuições para o movimento da quali-
dade, tendo sido um dos motivadores do programa de reconstrução do Japão
após a Segunda Guerra Mundial. Em homenagem aos dois criadores, o Método
da qualidade recebeu o nome de Ciclo PDCA de Shewhart-Deming.
O método da qualidade
Ciclo PDCA de Shewhart-Deming
ATUAR PLANEJAR
Concluir ou rever o Identificar uma
plano de acordo melhoria e
com os resultados. fazer um plano.
“Act” A P “Plan”
“Check” C D “Do”
VERIFICAR
EXECUTAR
Comparar os
Agir conforme
resultados com
o plano.
o plano.
Atividades da etapa P – plan – planejar:
Diagnóstico da situação atual.
Determinação da situação desejada (ouvir os Clientes).
Identificação da lacuna (aquilo que dever ser feito para sair da situação
atual e chegar na situação desejada).
314
Plano de ação para eliminar a lacuna.
Atividades da etapa D – do – executar:
Implementar o plano de forma experimental.
Registrar os resultados e observar fatos significativos para o sucesso do

plano de ação.
Atividades da etapa C – check – verificar:
Comparar os resultados alcançados com a situação desejada.
Investigar as causas caso o resultado não tenha alcançado o previsto no

plano.
Registrar outros efeitos secundários indesejados não previstos que surgi-

ram durante a implementação do plano de ação.
Atividades da etapa A – act – atuar conforme os resultados:
Caso a situação desejada tenha sido alcançada, iniciar novo ciclo PDCA
visando melhorar ainda mais os resultados.
Caso a situação desejada não tenha sido alcançada, estabelecer novos pla-
nos de ação visando eliminar a lacuna e efeitos secundários indesejados.
O método da qualidade e as ferramentas da qualidade

A melhoria contínua na aplicação do método é alcançada por meio do uso
padronizado de ferramentas da qualidade em cada etapa do ciclo PDCA.
Não existe uma regra rígida para a escolha das ferramentas para cada etapa.
Por outro lado, as ferramentas podem ser aplicadas várias vezes ao longo do
ciclo dependendo do que se pretende estudar.
315
As diferentes aplicações do método da qualidade

As diferentes aplicações do Método da Qualidade
Sigla Aplicação Descrição
PDCA Projetos Elaborar projetos: novos produtos ou serviços. Ampliações.
Masp Processos Resolver problemas.
SDCA Processos Garantir a produção.
A utilização do ciclo PDCA tornou-se a linguagem comum para a maioria dos

programas de qualidade, assumindo, conforme a aplicação, algumas denomina-
ções particulares.
Aplicação do método
da qualidade para elaborar projetos – PDCA
PDCA para projetos
8. CONC
7. A
S
TA
AC GIR
LUIR
ME
OS ORD DE
me RES O CO
IR
FIN
Pa ta O ULTA M
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OCE
1.
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316
PDCA para elaborar projetos – etapa 1: definir metas

Meta é o resultado a ser alcançado em um determinado tempo.
Meta = lacuna e tempo.
Nessa etapa é definido o que fazer.
Situação desejada
do
neja
pla
ho
Lacuna pen
sem
de
ta:
Me
Situação atual
Tempo
Tempo (hoje) Tempo (futuro)
Uma meta é constituída de três partes:
um objetivo gerencial = o que se pretende melhorar;
um valor = lacuna = situação desejada – situação atual;
um prazo = tempo previsto ou exigido para eliminar a lacuna.
Exemplo de uma meta:
Objetivo gerencial: aumentar a participação no mercado na sua área de

influência.
Valor: aumentar de 1 000 Clientes (situação atual) para 1 200 Clientes (situa-
ção desejada).
Prazo: um ano.
317
O estabelecimento de uma meta deve ser criterioso para evitar que ela se
torne impossível de ser alcançada, causando desmotivação às pessoas, ou abaixo
da capacidade de realização, causando frustração às pessoas.
Metas nos três níveis da gestão estratégica
Metas Abrangência
Necessárias para aproveitar oportunidades ou

Institucionais
minimizar ameaças.
Melhoria Melhorias contínuas no rendimento do processo.
Rotina Buscam manter os níveis de produção.
Metas institucionais
As metas institucionais, ou metas de rompimento, são necessárias para so-
brevivência e expansão da instituição. Elas são decorrentes das diretrizes e re-
presentam desafios, altos Investimentos e riscos assumidos pela diretoria. As
metas institucionais são geradas em nível estratégico.
Exemplo: aumentar em 10% ao ano a quantidade de alunos na Escola Equar.

Essa meta exigirá aumento da disponibilidade, instalações físicas, professores e
ações de marketing.
Metas de melhoria “Kaizen”

As metas de melhoria contínua são elaboradas a partir da estabilização dos
processos, quando as metas da rotina já estão sendo alcançadas. Elas represen-
tam um esforço adicional das pessoas que estão comprometidas com o proces-
so no sentido de melhorar o desempenho, revisando procedimentos operacio-
nais ou fazendo pequenos Investimentos. São geradas no nível operacional e no
nível tático.
Exemplo: aumentar a disponibilidade de uma máquina de 98% para 99% por

meio de novos procedimentos de manutenção.
318
Metas da rotina
As metas da rotina são elaboradas para alcançar os resultados espera-
dos da manutenção dos processos existentes. Elas são elaboradas em nível
operacional.
Exemplo: manter a média de consumo de combustível no veículo por meio do

uso correto das marchas e controle da velocidade.
PDCA para elaborar projetos – etapa 2:

criar o processo e elaborar planos de ação
Criar o processo e elaborar planos de ação é uma atividade na qual são cria-
dos os procedimentos e métodos, em que são dimensionados os recursos ne-
cessários para viabilizar o alcance da meta.
O projeto de um novo produto, de um novo serviço ou a ampliação da capa-

cidade produtiva exige o conhecimento profundo do segredo do negócio, que é
a combinação lógica dos recursos para alcançar os resultados previstos.
Uma ferramenta muito utilizada nessa etapa é o 5W + 2H, na Nesta etapa

qual são respondidas questões importantes sobre a atividade é definido
que se deseja realizar. como fazer.
Plano de ação
Qual a tarefa? O que será feito? Quais são as con-
What? O quê?
tramedidas para eliminar as causas do problema?
Where? Onde? Onde será executada a tarefa?
Why? Por quê? Por que essa tarefa é necessária?
Who? Quem? Quem é o responsável?
When? Quando? Quando será feito? (cronograma).
How? Como? Qual é o método?
How much? Quanto custa? Quais os recursos financeiros necessários?
319

treinar todos os envolvidos no projeto
Antes da entrada em operação todas as pessoas envolvidas devem ser treina-
das. Especial atenção para as situações anormais.
Elas devem ser treinadas em:
segurança;
correta aplicação dos Procedimentos Operacionais Padrão;
garantia de obtenção do resultado previsto na meta.
PDCA para elaborar projetos – etapa 4: agir

Colocar o plano de ação em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer
algum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momento
em que as pessoas envolvidas ficam tentadas a usar procedimentos diferentes.
Muita disciplina e atenção são necessárias, especialmente nas primeiras vezes
em que os procedimentos são executados.
Executar as atividades previstas no plano de ação visando a atingir a meta.
Acompanhar os resultados e intervir em situações anormais.
PDCA para elaborar projetos – etapa 5: coletar dados

Enquanto as medições durante a ação podem levar as correções de rumo,
visando alcançar a meta planejada, as medições após o término, servem para
corrigir a próxima vez que o processo for executado.
Coletar dados durante a ação.
Coletar dados após seu término.
PDCA para elaborar projetos – etapa 6: verificar

Comparar os resultados com as metas.
320

agir de acordo com os resultados
Meta OK
Elaborar o padrão.
Comunicar a existência do padrão aos envolvidos.
Treinar todos os envolvidos para aplicar corretamente o padrão.
Acompanhar a utilização do novo padrão e os resultados alcançados.
Contribuições da padronização
A previsibilidade do processo – a padronização garante que cumprindo rigo-
rosamente seus procedimentos os resultados serão sempre os mesmos.
A melhoria do moral da equipe – equipe que acerta seu trabalho, que tem
confiança nos procedimentos, tem confiança em si e trabalha com mais
alegria.
O registro técnico da instituição – uma instituição com procedimentos pa-

dronizados está menos sujeita à rotação de mão de obra, aposentadorias,
promoções e transferências de empregados.
Meta não OK
Investigar as causas que contribuíram para não alcançar as metas:
metas super dimensionadas;
processo inadequado para alcançar a meta;
plano de ação ineficaz para alcançar a meta;
treinamento insuficiente para alcançar a meta.
PDCA para elaborar projetos – etapa 8: concluir

Registrar as informações sobre todas as etapas anteriores para subsidiar
321
novas aplicações do ciclo PDCA.
Relacionar problemas remanescentes ou secundários.
Informar os ganhos alcançados e as recomendações para o próximo ciclo.
Comemorar!
Aplicação do método da Qualidade

para resolver problemas – Masp
Problema é o resultado indesejado ou indesejável de um processo: o proble-
ma identifica “o que” e “quanto” deve ser melhorado.
Problema = lacuna existente entre a situação atual e a situação desejada ou

prevista.
A meta é a definição de quanto tempo estima-se para partir da situação atual

e chegar na situação desejada.
Em qualidade, meta também pode ser definida pelo tempo necessário para
eliminar uma lacuna.
Situação desejada
do tempo sem Masp
o
ad
Problema no final
j
a ne
pl
o
do ós a
nh
sp
Ma
pe
ção a ap
em
lica et
es
ap va m
Problema
ad
et
No
M
real
mp enho
Dese
Situação atual
Tempo
Tempo (hoje) Início do Masp Tempo (futuro)
322
Masp - Método da Análise e Solução de Problemas
10. CONCLUIR
IFICAR
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AG S
CO ta o ão o , 4 o
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1. IDEN
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7. COLE
DADOS
o
c m a
co TA
R
Masp para resolver problemas – etapa 1:

identificar o problema
Um problema é identificado por uma “não conformidade” ou desvio. A seguir
estão descritas as formas mais frequentes de identificação de problemas.
Dimensão da qualidade não cumprida – as dimensões da qualidade repre-

sentam o contrato estabelecido entre o fornecedor e o Cliente. O contrato
prevê dimensões, características, prazo, custos, condições de entrega, ser-
viços de manutenção em garantia etc.
Reclamações de Clientes – a instituição deve ouvir seus Clientes e avaliar

permanentemente suas necessidades e desejos.
Irregularidades identificadas por colaboradores – os colaboradores podem

identificar irregularidades muito antes que se tornem maiores e conheci-
dos pelos Clientes. Os alarmes das máquinas podem ainda não terem sido
acionados, porém o atento e experiente operador identifica a irregularida-
de e dispara o processo de manutenção evitando maiores desgastes com
prejuízos financeiros e perdas de tempo.
323
Ofertas dos concorrentes – a avaliação permanente das ofertas dos concor-

rentes permite uma comparação com nossos produtos e estimula planos
de melhoria.
Dicas para apresentar a identificação do problema

Reunir ou elaborar a documentação do processo – devem ser reunidas as
informações técnicas de projeto e operação do processo:
fluxogramas;
Procedimentos Operacionais Padrão para a operação e manutenção;
sistema de avaliação do processo e indicadores;
mapeamentos;
manuais de fabricantes.
Descrever o problema – devem ser coletados os registros históricos do de-

sempenho do processo desde antes do aparecimento do problema até o
momento presente. Devem ser anotadas todas as informações que pos-
sam levar a identificação das causas do problema.
São necessárias informações precisas da ocorrência do problema:
a frequência com que ocorre;
as condições ambientais que favoreceram sua ocorrência;
o comportamento da mão de obra;
como o Cliente percebeu o problema.
Quanto maior for a quantidade de informações coletadas sobre o problema,

mais fácil será encontrar sua solução.
Utilizar ferramentas da qualidade – devem ser registrados em folhas de ve-

rificação os dados históricos e atuais do processo. Devem ser elaborados
Gráficos de Controle e Gráficos de Pareto, registrando o desempenho do
processo desde antes do problema aparecer e as tendências caso o pro-
blema se mantenha.
324
Ferramentas mais utilizadas para identificação do problema
Ferramenta Muito uso Médio uso Pouco uso
Folha de verificação X
Diagrama de causa e efeito X
Análise de Pareto X
Estratificação X
Histograma X
Análise de Dispersão X
Gráfico de Controle X
Ferramentas estatísticas X
Priorização
Calcular perdas atuais e ganhos estimados – devem ser calculados os pre-

juízos que o problema está causando e virá a causar se as causas do pro-
blema persistirem. Deve-se verificar se os Clientes estão sendo afetados
pelo problema. Também devem ser estimados os ganhos caso a origem
do problema seja erradicada.
Levantar condições a serem respeitadas – a resolução de problemas deve,

sempre que possível, respeitar condições operativas ou de interesse dos
Clientes.
Uma solução de problema pode implicar em atrasos na produção ou au-

mento de custos que as partes interessadas não querem assumir. Neste caso,
é necessário encontrar uma solução de consenso para determinar o momento
adequado para resolver o problema.

observar o problema
A observação do problema deve ocorrer quando ele se manifesta. O obser-
vador deve estar preparado para registrar a maior quantidade de dados e fatos
sobre o problema. Pode ocorrer que, nos casos de intermitência, às vezes a re-
325
petição da ocorrência leve a um longo tempo de espera, deixando o observador

sem possibilidades de coletar as informações. Dessa etapa resultarão os dados
para a análise do problema.
Investigar o problema sob uma grande variedade de pontos de vista – essa

etapa demanda criatividade e paciência. As observações mais evidentes
podem esconder dados e fatos importantes para a total compreensão do
problema e busca de sua solução. É importante questionar todas as pes-
soas que possam contribuir com informações sobre o problema e validar
com eles os resultados das observações.
Descobrir as características do problema onde e quando ele acontece – os

problemas devem ser observados no local e no momento em que ocor-
rem. Julgar o que aconteceu a partir de deduções, sem comprovar o que
realmente está acontecendo, pode levar à solução errada ou ineficaz.
A manifestação do problema
Interrupção da função Operação degradada
Constante Ação corretiva imediata
Intermitente Ação corretiva programada
Dicas para apresentar a observação

Descrever os aspectos observados – detalhar como e quando o problema
acontece. Registrar comentários e observações de quem vivenciou o pro-
blema.
Utilizar as ferramentas da qualidade – as ferramentas da qualidade auxi-

liam na organização, apresentação e interpretação das informações. Para
cada tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para observação do problema

326
Ferramentas mais utilizadas para observação do problema

Estratificação X
Histograma X
Priorização X

analisar o problema
Sugerir causas possíveis que contribuem para a ocorrência do problema –
nesta etapa devem participar todas as pessoas que possam contribuir na
identificação das causas. Todas as ideias devem ser aceitas e registradas,
mesmo aquelas que pareçam menos prováveis. Deve-se procurar estabe-
lecer a relação entre as causas:
causa-raiz – aquela que influencia outras causas, deve ser atacada prio-
ritariamente;
causa-consequência – aquela que sofre influência de uma causa-raiz;

atacar após a causa-raiz, se ainda persistir.
Identificar as causas-raizes do problema – uma causa-raiz em geral influen-

cia várias causas-consequência. Atuar na erradicação dessa causa pode
eliminar ou minimizar o efeito de várias causas-consequência.
Formular e testar hipóteses – hipóteses são suposições feitas com base nas
informações e observações para se tirar conclusões ou se iniciar uma in-
vestigação. A comprovação da validade das hipóteses pode ser feita por
meio de experimentos. Alguma hipótese que não se confirme deve ser
descartada.
Estabelecer prioridade para atacar as causas – a existência de várias hipóte-

ses possíveis exige a aplicação de algum critério de priorização.
327
Dicas para apresentar a análise

Brainstorm ou brainwrithing para levantar a maior quantidade de causas – é
uma técnica para coletar ideias. No brainstorm os participantes apresen-
tam suas ideias verbalmente e um coordenador anota num quadro. No
brainwriting a coleta de dados é feita por escrito e o participante não se
identifica, evitando assim situações constrangedoras.
Utilizar as ferramentas da qualidade – as ferramentas da qualidade auxi-

liam na organização, apresentação e interpretação das informações. Para
cada tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para análise do problema

Estratificação X
Histograma X
Priorização X

plano de ação
A partir da identificação, observação e análise do problema é possível plane-
jar a(s) contramedida(s) que deverá(ão) ser colocada(s) em prática para eliminar
ou minimizar o problema.
328
Dicas para apresentar o plano de ação

Elaborar o plano de ação 5W + 2H – para alcançar com sucesso a elimina-
ção do problema ou da lacuna geralmente é utilizada a ferramenta “5W +
2H”, onde são respondidas questões importantes sobre a atividade que se
deseja realizar.
Ferramentas mais utilizadas para para elaborar plano de ação

5W + 2H
Qual a tarefa? O que será feito? Quais são as con-

What? O quê?
tramedidas para eliminar as causas do problema?
Where? Onde? Onde será executada a tarefa?
Why? Por quê? Por que essa tarefa é necessária?
Who? Quem? Quem é o responsável?
When? Quando? Quando será feito? (cronograma).
How? Como? Qual é o método?
How much? Quanto custa? Quais os recursos financeiros necessários?
Elaborar recomendações visando garantir que a ação ocorra com sucesso –

a equipe que participou das etapas anteriores acumulou conhecimentos
importantes que podem auxiliar na implementação do plano de ação. Es-
sas recomendações devem ser registradas e anexadas ao plano de ação.
Masp para resolver problemas – etapa 5: treinar

Treinar todos os envolvidos – antes da entrada em operação todas as pes-
soas envolvidas devem ser treinadas. Especial atenção para as situações
anormais.
Segurança – num processo em operação os colaboradores estão acostu-

mados a cumprir procedimentos e o fazem quase que automaticamen-
329
te. Uma mudança nos procedimentos, ou em parte deles, exige que eles
abandonem os procedimentos antigos e se acostumem com os novos. O
treinamento deve ser intenso para evitar que num determinado momen-
to, especialmente em situações que exijam atuações rápidas, um colabo-
rador volte a usar o velho procedimento, correndo riscos de acidentes ou
prejuízos.
Dicas para colocar em marcha a etapa treinar

Explicar o que vai mudar, porque vai mudar e como vai mudar – as pessoas
aceitam melhor e ficam motivadas quando entendem as razões da mu-
dança e os procedimentos a serem seguidos.
Estimular a prática, supervisionando o desempenho e corrigindo se necessá-

rio – o treinamento deve incluir a prática para que se tenha certeza do
completo entendimento dos novos procedimentos.
Utilizar ferramenta da qualidade.
Ferramentas mais utilizadas para treinar
Muito Médio Pouco

Ferramenta
uso uso uso
Análise de Pareto
Estratificação
Histograma
Ferramentas estatísticas
Priorização
POP (Procedimento Operacional Padrão) X
330
Masp para resolver problemas – etapa 6: agir

Executar as atividades previstas no plano de ação visando atingir a meta –
colocar o plano de ação em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer al-
gum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momen-
to em que as pessoas envolvidas ficam tentadas a usar os procedimentos
diferentes. Muita disciplina e atenção são necessárias, especialmente nas
primeiras vezes que os procedimentos forem executados.
Acompanhar os resultados e intervir em situações anormais – toda a atenção

deve ser dada pelos operadores e pessoas envolvidas no plano de ação
para identificar qualquer anormalidade ou efeito secundário não-previsto.
A intervenção deve, se bem-sucedida, retornar ao desempenho previsto.
Caso isso não aconteça, a execução do plano de ação deve ser interrompi-
da e então iniciada uma revisão das etapas anteriores.
Utilizar ferramenta da qualidade.
Ferramentas mais utilizadas para agir
Muito Médio Pouco

Ferramenta
uso uso uso
Análise de Pareto
Estratificação
Histograma
Priorização
331
Masp para resolver problemas – etapa 7: coletar dados

Medir utilizando o mesmo POP para medição – antes, durante e ao término
do plano de ação. As medições antes de iniciar o plano de ação registram
os dados históricos ainda com o problema ou lacuna. As medições duran-
te a realização do plano de ação permitem correções de rumo visando al-
cançar a meta planejada. As medições após a realização do plano de ação
alimentam a etapa verificar.
Utilizar ferramenta da qualidade – as ferramentas da qualidade auxiliam

na organização, apresentação e interpretação das informações. Para cada
tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para coletar dados
Análise de Pareto
Estratificação
Histograma
Priorização
POP
X
(Procedimento Operacional Padrão)
Masp para resolver problemas – etapa 8: verificar

Comparar os resultados com a meta – a aplicação do Masp, em princípio,
deve resolver o problema e apresentar os resultados previstos na meta.
Pode ocorrer que além de alcançar a meta surjam efeitos secundários.
332
Melhoria alcançada Efeito secundário
Qualidade intrínseca melhor. Prazo maior, custo maior.
Custo menor. Qualidade intrínseca pior.
Prazo menor. Custo maior, mais acidentes.
Melhor segurança. Prazo maior, custo maior.
Utilizar ferramenta da qualidade – as ferramentas da qualidade auxiliam

na organização, apresentação e interpretação das informações. Para cada
tipo de aplicação varia o tipo de ferramenta a ser utilizada.
Ferramentas mais utilizadas para verificar
Muito Médio Pouco

Ferramenta
uso uso uso
Estratificação X
Histograma X
Priorização
POP (Procedimento Operacional Padrão)
333

Meta OK
Elaborar o padrão.
Contribuições da padronização
A previsibilidade do processo – a padronização garante que, cumprindo rigo-
rosamente seus procedimentos, os resultados serão sempre os mesmos.
A melhoria do moral da equipe – equipe que acerta seu trabalho, que tem
confiança nos procedimentos, tem confiança em si e trabalha com mais
alegria.
O registro técnico da instituição – uma instituição com procedimentos pa-

dronizados está menos sujeita à rotação de mão de obra, aposentadorias,
promoções e transferências de empregados.
Que a causa atacada não retorne – a padronização do processo é o registro

documentado dos procedimentos a serem seguidos por todos os partici-
pantes do processo. A padronização é a garantia de que a causa atacada
não mais retorne.
Dicas para pôr em marcha a padronização

Elaborar padrões simples e de fácil entendimento por todos os que vão
utilizar.
Garantir o total entendimento de todos acompanhando os resultados.
Manter os padrões atualizados por meio de revisões periódicas.
334
Utilizar as ferramentas da qualidade.
Ferramentas mais utilizadas para padronizar (meta ok)
Análise de Pareto
Estratificação X
Histograma
Priorização
POP
(Procedimento Operacional X
Padrão)
Meta não OK
Caso os resultados sejam negativos ou irrelevantes, deve-se rever e avaliar
novamente as causas.
Metas superdimensionadas – a meta foi estabelecida sem considerar as li-

mitações dos recursos disponíveis ou partindo de uma situação atual que
não corresponde à realidade.
Plano de ação ineficaz para alcançar a meta – o plano de ação foi mal elabo-
rado ou não contemplou todas as atividades e recursos necessários.
Plano de ação para causa-consequência ou causa-secundária – a seleção de

causas não foi correta e o plano de ação foi direcionado para causas que
têm pouca influência no problema.
Treinamento insuficiente para alcançar a meta – os colaboradores não rece-

beram o treinamento necessário para executar o plano de ação.
335
Ferramentas mais utilizadas para rever (meta não ok)

Muito Médio Pouco
Ferramenta
uso uso uso
Estratificação X
Histograma X
Priorização X
Masp para resolver problemas – etapa 10: concluir

Registrar as informações sobre todas as etapas anteriores para subsidiar
novas aplicações do Masp.
Relacionar problemas remanescentes ou secundários.
Informar os ganhos alcançados e as recomendações para o próximo ciclo.
Comemorar!
Aplicação do método
para garantir a produção – SDCA
Garantir ou manter a produção em níveis previstos na meta – qualidade,
quantidade e prazos – exige recursos e competências.
336
Recursos e competências para garantir a produção:
pessoas treinadas;
máquinas capazes com manutenção em dia;
insumos na qualidade, quantidade requeridos;
POPs testados e aprovados para a operação.
SDCA para garantia da produção
META PA ECER A
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7. M O k? ir k?
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TAR DA
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SDCA para garantir a produção – etapa 1:

reconhecer a meta padrão
A área de operação deve reconhecer a meta padrão estabelecida pelo plane-
jamento da produção.
A meta padrão é definida pela área de planejamento da instituição, conside-

rando a programação ou expectativa de vendas e a capacidade produtiva.
337

Meta Padrão
Média (Standard )
Histórica
Tempo
Tempo
Desempenho término
Histórico início

programar a produção
A programação da produção tem a responsabilidade de disponibilizar os re-
cursos da instituição para alcançar os níveis de produção estabelecido na meta:
materiais;
mão de obra;
POPs;
máquinas;
medições.

treinar ou reciclar
É necessário que todas as forças de trabalho – novos e experientes – estejam
treinados ou reciclados para a correta utilização dos Procedimentos Operacio-
nais Padrão (POPs).
Operadores mais antigos, acostumados com a rotina, precisam de recicla-

gens e atualizações periódicas, especialmente para as situações anormais que
raramente ou nunca tiveram a oportunidade de utilizar. Exemplos: alarmes de
incêndio, interrupção automática por proteção de máquinas etc.
338
SDCA para garantir a produção – etapa 4: agir

Executar as atividades previstas na programação da produção e nos POPs
visando atingir a meta.
SDCA para garantir a produção – etapa 5: coletar dados

Os dados devem ser coletados em dois momentos: durante a ação e após
seu término. Enquanto as medições durante a ação podem levar a correções de
rumo visando alcançar a meta planejada, as medições após o término servem
para corrigir a próxima vez que o processo for executado.
SDCA para garantir a produção – etapa 6: verificar

Comparar os resultados com a meta padrão.

Meta padrão OK
Deve-se retornar para a atividade 2, programar a produção e dar início a novo
ciclo produtivo.
Meta padrão não OK

Essa situação é alarmante na produção, pois não alcançar a meta significa não
atender aos contratos com Clientes e perdas de vendas. É provável que, além de
corrigir o problema que causou o não cumprimento da meta, ainda será neces-
sário aumentar a produção nos próximos ciclos para tentar recuperar a produ-
ção perdida. Deve-se retornar para a atividade 1, reconhecer a meta padrão.
339
Conclusão
O ciclo PDCA, originalmente concebido por Shewhart-Deming, mantém-se
como base da melhoria contínua nas mais diversas aplicações em todos os níveis
das instituições. Nosso estudo versou sobre as três aplicações mais populares
nos programas de qualidade: PDCA para projetos, Masp para resolver problemas
e SDCA para garantir a produção. A eficiência do ciclo está associada à utilização
das ferramentas da qualidade.
Texto complementar
Dez passos para mudar as pessoas

(JONES; CALDERONE; AGUIRRE, 2004)
A transparência dos mercados, a mobilidade da mão de obra, os fluxos in-

ternacionais do capital, a comunicação instantânea e a imensa concorrência
globalizada levaram os executivos a se concentrar em algo que, no passa-
do, evitavam com muito prazer: a mudança. Como bem define a professora
Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, empresas bem-sucedidas
desenvolvem “uma cultura que simplesmente não para de se transformar”.
Para mudar, no entanto, não basta formular o melhor plano estratégico e o
melhor plano tático possíveis. Para garantir os resultados desejados, é preci-
so compreender profundamente o lado humano da gestão da mudança – o
alinhamento entre cultura, valores, pessoas e comportamentos da empresa.
A transformação estrutural de longo prazo tem quatro características:

escala (a mudança afeta toda ou a maior parte da organização), magnitu-
de (envolve alterações significativas no status quo), prazo (leva meses, às
vezes anos) e importância estratégica. E, apesar disso, as empresas somente
conseguem colher as recompensas quando a mudança chega ao nível de
cada um dos funcionários. Não há uma metodologia única para abordar o
lado humano da gestão da mudança que sirva à todos os tipos de empre-
sas. Existe, entretanto, um conjunto de práticas, ferramentas e técnicas que
podem ser adaptadas à vários tipos de situação. A seguir, trazemos os 10
melhores princípios orientadores da gestão da mudança.
340
1. Cuide do lado humano de forma sistemática

Qualquer transformação significativa envolve questões pessoais. Novos
líderes serão chamados, cargos serão modificados, novas habilidades e capa-
cidades terão de ser desenvolvidas. Isso pode gerar insegurança e resistência
entre os funcionários.
Quando os executivos apenas reagem a tais problemas, tratando-os caso

a caso, é bem provável que estejam colocando em risco a velocidade, a moral
e os resultados. É preciso desenvolver com antecedência um método formal
de gestão da mudança, começando com a equipe que a lidera e engajando
rapidamente as principais partes interessadas e os líderes mais importantes.
Esse método poderá sofrer adaptações durante o curso da mudança.
Isso demanda o mesmo nível de coleta e análise de dados, planejamento

e disciplina de implementação que a reformulação de estratégias, sistemas
ou processos. O método de gestão da mudança precisa estar totalmente in-
tegrado ao projeto de mudança e ao processo de tomada de decisão, para
que possa criar e viabilizar a direção estratégica desejada. Esse método deve
ter como base uma avaliação realista da história da organização e de seu
nível de preparação e capacidade para mudar.
2. Comece por cima

Como a mudança é inerentemente perturbadora para pessoas de todos
os níveis hierárquicos, quando ela começa a aparecer no horizonte, os olha-
res se voltam para o presidente e para a equipe de liderança em busca de
força, apoio e direção.
Os líderes têm de dar o exemplo e aceitar novos métodos, tanto para de-
safiar como para motivar o restante da organização. Devem manifestar-se
em uníssono e dar exemplos dos comportamentos desejados. Ao mesmo
tempo, os executivos precisam ter consciência de que, apesar de transmiti-
rem a impressão de unidade aos funcionários, também estão atravessando
momentos estressantes e necessitam de apoio.
As equipes de executivos que trabalham bem em conjunto são as que

têm mais chances de sucesso. Elas estão alinhadas e comprometidas com
341
a mudança, compreendem a cultura e os comportamentos que a mudança

pretende introduzir e podem dar exemplos.
Em uma grande empresa de transporte, os executivos, antes de começa-

rem a falar, especificamente sobre as questões da mudança, introduziram
uma iniciativa que visava melhorar a eficiência e o desempenho do pessoal
administrativo e de campo. No início, a iniciativa conseguiu reduzir custos.
Os problemas surgiram quando os funcionários passaram a questionar a

visão e o compromisso da equipe que estava à frente do processo. Os fun-
cionários só conseguiram produzir resultados significativos depois que a
liderança começou a apresentar maior alinhamento e compromisso com a
iniciativa de mudança.
3. Envolva todos os escalões

À medida que passam da fase de definição da estratégia e do estabeleci-
mento de metas para as etapas de projeto e implementação, os programas
de mudança afetam os vários níveis hierárquicos da empresa.
Os esforços de transformação precisam incluir planos para identificar

quem são os principais líderes da empresa e lhes atribuir a responsabilidade
pelo projeto e pela implementação do programa nos níveis hierárquicos in-
feriores. Assim, a mudança segue a metodologia de liderança em cascata em
toda a organização.
Os líderes que forem identificados e treinados nos diversos níveis hierár-

quicos devem estar alinhados com a visão da empresa, equipados para exe-
cutar a missão que lhes for atribuída e motivados para deslanchar o processo
de mudança.
Uma seguradora de grande porte cujos lucros não saíam do mesmo pata-
mar havia algum tempo decidiu adotar uma série de mudanças como prepara-
ção para abertura de seu capital. Seguiu a metodologia de liderança em casca-
ta, treinou as equipes e lhes deu assistência em todos os estágios do processo.
No início, dez profissionais foram encarregados de formular a estratégia,

a visão e as metas. Em seguida, mais de 60 altos executivos e gerentes pre-
pararam o projeto dos fundamentos da iniciativa de mudança. Depois, 500
líderes da base da companhia se encarregaram da implementação.
342
A estrutura criada foi mantida durante todo o programa de mudança, o

que permitiu à empresa dobrar seus lucros bem antes do prazo previsto. Esse
método também é uma maneira excepcional de as organizações identifica-
rem a próxima geração de líderes.
4. Prepare a justificativa formal

As pessoas são inerentemente racionais e questionam até que ponto a mu-
dança é necessária, independentemente de a empresa se encontrar ou não na
direção certa e de elas estarem ou não dispostas a se comprometer pessoal-
mente. Por isso, esperam que os líderes da empresa esclareçam suas dúvidas.
A articulação de uma justificativa formal para a mudança e a elaboração

de uma declaração de visão por escrito são oportunidades inestimáveis para
criar ou incentivar o alinhamento da equipe de líderes.
Essa justificativa é preparada em três passos.
Analisar a realidade e formular um argumento convincente sobre a ne-

cessidade da mudança.
Demonstrar confiança em que o futuro da empresa é viável e que seus

líderes estão preparados.
Preparar um roteiro que oriente o comportamento e o processo de

tomada de decisão.
Finalmente, os líderes têm de personalizar a mensagem a ser transmiti-

da aos vários tipos de público interno, a qual deve descrever a mudança de
forma convincente.
Um varejista que havia anos vinha enfrentando o problema de lucros

decrescentes decidiu que precisava fazer uma reestruturação profunda em
suas operações, que incluía, entre outras coisas, o corte de 30% de funcioná-
rios. Depois de várias reuniões, os executivos prepararam uma justificativa
comercial bastante consistente, demonstrando que o corte era a única forma
de manter a empresa viável.
Para isso, recorreram ao brilhante passado da empresa, antecipando uma

visão convincente sobre o futuro glorioso que a esperava. Ao avaliar a reali-
dade e ajudar os funcionários a compreender por que a mudança era neces-
343
sária, conseguiram motivar a organização a seguir a nova direção, tudo em

meio ao maior corte de funcionários de toda a história da companhia.
Em vez de ficarem chocados e desmotivados, os funcionários remanes-

centes se sentiram ainda mais motivados a colaborar na empreitada.
5. Estimule o senso de propriedade

Os líderes de programas de mudança extensos precisam apresentar um
desempenho superior durante o período de transformação da empresa e se
dedicar à criação da massa crítica de funcionários que favoreça a mudança.
Isso requer deles mais do que a mera adesão ao programa ou a aceitação

passiva da direção definida para a mudança. Demanda que os líderes adqui-
ram um senso de propriedade que os leve a assumir a responsabilidade pela
mudança efetiva em todas as áreas em que tenham influência ou controle.
Em geral, o senso de propriedade é mais eficaz quando leva as pessoas a

participar do processo de identificação dos problemas e descoberta de so-
luções criativas. Esse sentimento é reforçado por incentivos e recompensas,
que podem ser tangíveis (bonificação financeira, por exemplo) ou psicológi-
cos (camaradagem e senso de destino compartilhado).
Em uma grande empresa de assistência médica que estava mudando para

um modelo de serviços administrativos compartilhados, o primeiro departa-
mento a criar projetos detalhados para a nova organização foi o de RH.
Por mais de seis meses, os executivos trabalharam, com assessores, em

equipes interfuncionais. Infelizmente, à medida que os programas iam sendo
finalizados, os executivos seniores do departamento começaram a resistir ao
passo seguinte, ou seja, a implementação do modelo.
Apesar de reconhecerem a qualidade do projeto, eles perceberam que,

por não terem investido a quantidade de tempo adequada ao processo, não
se sentiam à vontade para iniciar a implementação do modelo. Assim, o pro-
cesso foi mudado e incluiu a imersão total desses executivos.
A partir dessa modificação radical de comportamento, a transição não de-

morou a começar. Esse fato também levou à criação de um fórum no qual os
altos executivos passaram a trabalhar em equipe, gerando, dessa forma, um
senso de alinhamento e unidade que o grupo não sentira anteriormente.
344
A transparência dos mercados, a mobilidade da mão-de-obra, os fluxos

internacionais do capital, a comunicação instantânea e a imensa concorrên-
cia globalizada levaram os executivos a se concentrar em algo que, no passa-
do, evitavam com muito prazer: a mudança. Como bem define a professora
Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, empresas bem-sucedidas
desenvolvem “uma cultura que simplesmente não para de se transformar”.
Para mudar, no entanto, não basta formular o melhor plano estratégico e o
melhor plano tático possíveis. Para garantir os resultados desejados, é preci-
so compreender profundamente o lado humano da gestão da mudança – o
alinhamento entre cultura, valores, pessoas e comportamentos da empresa.
A transformação estrutural de longo prazo tem quatro características:

escala (a mudança afeta toda ou a maior parte da organização), magnitu-
de (envolve alterações significativas no status quo), prazo (leva meses, às
vezes anos) e importância estratégica. E, apesar disso, as empresas somente
conseguem colher as recompensas quando a mudança chega ao nível de
cada um dos funcionários. Não há uma metodologia única para abordar o
lado humano da gestão da mudança que sirva a todos os tipos de empre-
sas. Existe, entretanto, um conjunto de práticas, ferramentas e técnicas que
podem ser adaptadas a vários tipos de situação.
6. Transmita a mensagem
Não é raro ver líderes envolvidos em processos de mudança cometerem o
erro de acreditar que as outras pessoas compreendem o problema, sentem a
necessidade de mudar e percebem a nova direção com a mesma clareza que
eles. Os programas de mudança mais eficientes são aqueles que reforçam as
mensagens essenciais por meio da divulgação regular e oportuna, inspira-
dora e exequível.
A comunicação com os níveis hierárquicos inferiores deve transmitir a

todos as informações certas no momento certo e solicitar sua contribuição.
Em geral, esse tipo de medida requer a emissão de um grande número de
comunicados por canais diferentes e redundantes. No final dos anos 90, o
diretor da Receita Federal dos Estados Unidos, Charles O. Rossotti, criou uma
visão: a instituição poderia tratar os contribuintes como Clientes e transformar
sua temida burocracia em prestação de serviços de padrão internacional.
345
A responsabilidade por mais de 100 mil funcionários, cada um com as

próprias necessidades, demandava mais do que a mera reformulação de sis-
temas e a mudança de processos. Os altos executivos da receita implantaram
um sistema de comunicação ambicioso, que incluía mensagens de voz diá-
rias do diretor e sua equipe, sessões de treinamento, videoteipes, boletins e
reuniões durante todo o processo de transformação. A comunicação oportu-
na, constante e prática era o coração do programa. Graças a ela, o índice de
satisfação dos Clientes da receita norte-americana, que era baixíssimo, hoje
é mais alto que o do McDonald’s e o da maioria das companhias aéreas.
7. Avalie o cenário cultural

Os programas de mudança bem-sucedidos tornam-se ágeis e intensos à
medida que perpassam a organização, de cima para baixo. Eles tornam crucial
para os líderes compreender e se responsabilizar pela cultura e pelos com-
portamentos apresentados em todos os níveis hierárquicos da companhia.
Em geral, as empresas cometem o erro de fazer um diagnóstico sobre sua

cultura muito tarde – isso, quando fazem. Esse diagnóstico lhes permite:
Avaliar se a organização está efetivamente preparada para a mudança.
Trazer à tona os problemas mais sérios.
Identificar conflitos.
Definir os fatores que compõem e influenciam as fontes de liderança

e resistência.
O diagnóstico identifica os valores essenciais, as crenças, os comporta-

mentos e as percepções que precisam ser levados em conta para que a mu-
dança tenha êxito.
8. Trate abertamente da cultura

Depois de avaliada e compreendida, a cultura organizacional deve ser
tratada da mesma forma minuciosa com que são tratados todos os demais
componentes do programa de mudança.
346
Os líderes têm de ser explícitos sobre a cultura e os comportamentos sub-

jacentes mais adequados à nova maneira de fazer negócios da empresa, bem
como identificar as oportunidades para moldar e recompensar tais compor-
tamentos. Isso exige a criação de uma estrutura própria que defina clara-
mente a situação ideal e o tipo de cultura que se pretende implantar, além
do desenvolvimento de um plano detalhado para o período de transição.
A cultura da empresa é um amálgama de histórias compartilhadas, de

valores e crenças explícitos, de posturas e comportamentos em comum. Os
programas de mudança podem incluir a criação de uma cultura organiza-
cional – em companhias novas ou naquelas resultantes de várias aquisições
–, a combinação de culturas – nas fusões ou aquisições de organizações de
grande porte – e o fortalecimento das culturas – por exemplo, em fabrican-
tes de bens de consumo ou de capital que atuam há muito tempo no merca-
do. Antes de mais nada, é importante compreender que todas as empresas
possuem um núcleo cultural, que concentra o pensamento, as atividades, a
influência e a identificação pessoal.
Uma fabricante de bens de consumo com várias marcas de grande pres-

tígio concluiu que a realidade de seu ambiente de negócios demandava um
foco mais intenso sobre a rentabilidade e a responsabilidade pelos lucros. Além
de reformular seus sistemas de medição e de incentivo aos funcionários, ela
preparou um plano para mudar sistematicamente a cultura organizacional a
partir da área de marketing, que era indubitavelmente o coração da empresa.
Os funcionários foram engajados logo no início do processo com o ob-

jetivo de serem motivados a adotar a nova filosofia que modificaria as cam-
panhas de marketing, os planos de dispêndio e os programas de incentivo
visando alcançar maior eficiência. O exemplo que os líderes deram ao aderir
integralmente ao novo programa foi o grande responsável pela mudança de
comportamento de todos os funcionários da empresa.
9. Prepare-se para o inesperado

Nenhum programa de mudança segue fielmente o que foi planejado. As
pessoas reagem de maneiras inesperadas, a resistência prevista às vezes não
é tão forte e o ambiente externo sofre modificações. A gestão eficaz da mu-
347
dança exige a reavaliação contínua de seu impacto e da disposição e capaci-

dade da organização de adotar a nova onda de transformações.
Com dados reais, informações e processos de tomada de decisão sólidos

à sua disposição, os líderes da mudança têm todas as condições de fazer os
ajustes necessários para manter o dinamismo da mudança e alcançar os re-
sultados desejados.
Uma empresa líder em assistência médica dos Estados Unidos estava

sofrendo pressões competitivas e financeiras devido a sua incapacidade de
reagir às mudanças do mercado. Depois de identificar falha em sua estru-
tura e gestão organizacionais, a companhia decidiu implementar um novo
modelo operacional. Em meio à preparação do projeto detalhado de mu-
dança, tomaram posse o novo presidente e sua equipe líder.
Inicialmente a equipe demonstrou certo ceticismo, mas acabou conven-

cendo-se de que havia uma justificativa sólida para a mudança, fundamen-
tada em fatos e apoiada por toda a organização. Foram feitos alguns ajustes
à velocidade e à sequência da implementação, sem que houvesse qualquer
alteração nos fundamentos do novo modelo operacional.
10. Fale com as pessoas

A mudança é uma aventura tanto institucional como individual. As pesso-
as passam a maior parte do tempo no trabalho. Muitas consideram os cole-
gas sua segunda família. As pessoas (ou grupos de pessoas) precisam saber
quais mudanças ocorrerão em seu trabalho, o que a empresa espera delas
durante e depois que as mudanças forem implantadas, como seu desempe-
nho será mensurado e o que o sucesso ou fracasso do programa de mudança
significará para elas e para aqueles que as rodeiam.
Os líderes de equipe devem ser tão sinceros e explícitos quanto possível. As

pessoas reagem ao que veem e ouvem e precisam sentir-se parte integrante
do processo de mudança. As recompensas explícitas, como promoção, reco-
nhecimento e gratificações, devem ser os principais motivadores da adesão à
mudança. Punir ou tirar do caminho as pessoas que estejam atrapalhando a
mudança é uma maneira de fortalecer o compromisso da organização.
348
Muitos líderes, prestes a iniciar um processo de mudança, sabem que as

pessoas são fundamentais. Obviamente, eles também são tentados a se fixar
mais em planos e processos, que não retrucam e não têm reações emocio-
nais, do que enfrentar questões extremamente difíceis e complexas ineren-
tes aos seres humanos. Entretanto, não há por que transformar o domínio do
lado soft da gestão da mudança em um mistério.
Atividades
1. Com os dados a seguir apresentados elaborar as etapas correspondentes ao
“P” do PDCA:
Etapa 1: identificar o problema.
Etapa 2: observar o problema.
Etapa 3: analisar o problema.
Etapa 4: elaborar um plano de ação.
Encontrar um roteiro semi-preenchido, o sinal “→ →” indica as ferramentas

que devem ser utilizadas em cada etapa. Não deve se limitar às ferramentas indi-
cadas e os dados apresentados podendo criar livremente a solução.
PDCA – Etapa 1: identificar o problema
A empresa TQUAR – Transportadora Escolar que Aprende Rápido atua em três

bairros: Sul, Centro e Norte.
Na última reunião mensal de planejamento foi apresentado o desempenho

da TQUAR nos últimos cinco anos, conforme a folha de verificação e a carta de
tendência:
TQUAR – RESULTADO EM 2005

Ano Valores em R$
2001 1.600.000,00
2002 1.450.000,00
2003 1.450.000,00
2004 1.600.000,00
2005 1.700.000,00
349
Interpretação preliminar da carta de tendência: os resultados dos anos de

2004 e 2005 levaram a diretoria a acreditar que a redução de desempenho dos
anos de 2003 e 2004 estava superada.
Novas pistas para identificar o problema
Complementando os dados os gestores das áreas apresentaram os seguintes

relatórios:
O gestor do bairro Centro sistematicamente tem solicitado aumento da

frota, contratação de motoristas e contratação de pessoas para a área ad-
ministrativa.
O gestor do bairro Sul considera que a frota está atendendo às necessida-

des, assim como os motoristas e o pessoal administrativo.
O gestor do bairro Norte informa que a frota esta ociosa e que os custos
fixos estão muito altos, sua proposta é de disponibilização para outras áre-
as de parte dos recursos incluindo redução da frota, redução do quadro
de pessoal.
350
→ Elaborar carta de tendência estratificada dos resultados por área
TQUAR – RESULTADO POR ÁREAS EM 2005

Ano SUL CENTRO NORTE
2001 800.000,00 200.000,00 600.000,00
2002 700.000,00 250.000,00 500.000,00
2003 750.000,00 300.000,00 400.000,00
2004 700.000,00 600.000,00 300.000,00
2005 750.000,00 700.000,00 200.000,00
→ Interpretar a carta de tendência dos resultados estratificados.
351
Devido às diferenças entre os relatórios, ficou estabelecido que as observa-

ções devam ser priorizadas no bairro Norte onde os recursos estão ociosos e os
resultados estão diminuindo.
PDCA – etapa 2: observar o problema
A equipe encarregada de elaborar o PDCA foi ao bairro Norte “ver o problema

onde ele acontece” e trouxe as seguintes informações:
O transporte público é de boa qualidade, le-

CONCORRÊNCIA DE TRANSPORTE PÚBLICO vando algumas famílias a optarem por este
meio de transporte.
Custo por quilômetro rodado é 55% acima da
MANUTENÇÃO DA FROTA
acima dos valores médios da TQUAR.
PDCA – etapa 3: analisar
→ Elaborar um gráfico de Pareto para os custos de manutenção
TQUAR – ÁREA NORTE – DESPESAS COM MANUTENÇÃO EM 2005

DESCRIÇÃO CUSTO
Retificação do motor 6.000,00
Amortecedores 60.000,00
Molas 45.000,00
Radiador 30.000,00
Ignição 9.000,00
Pintura 3.000,00
Pneus 135.000,00
Injeção eletrônica 6.000,00
Lataria 3.000,00
Pane elétrica 3.000,00
TOTAL 300.000,00
PREPARAÇÃO DE DADOS PARA O GRÁFICO DE PARETO

a b c d e
Descrição Valor da medida Valores das Quantidade relati- Quantida-

dos itens ou frequência de quantidades va (% dos valores de relativa
ocorrência acumuladas da coluna b) acumulada
352
PREPARAÇÃO DE DADOS PARA O GRÁFICO DE PARETO

a b c d e
Descrição Valor da medida Valores das Quantidade relati- Quantida-

dos itens ou frequência de quantidades va (% dos valores de relativa
ocorrência acumuladas da coluna b) acumulada
OUTROS
Total
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
→ Escolher a causa mais importante. A equipe define o critério de escolha a ser utili-
zado.
Causa mais importante escolhida pela equipe:
353
PDCA - etapa 4: plano de ação
→ → Elaborar um plano de ação para minimizar o efeito da causa mais

importante

PLANO DE AÇÃO 5W + 2H
Qual tarefa será realizada
ou qual o trabalho que será
WHAT? desenvolvido?
1.º
O quê?
Qual a meta a ser alcança-
da?
Informa a justificativa para a
realização da tarefa.
WHY?
2.º
Por quê?
Informa quem é o Cliente
do resultado da ação?
Nome da pessoa responsá-
vel pela realização da tarefa.
WHO?
3.º Nome do substituto respon-
Quem?
sável e demais membros da
equipe.
Data de início e data de
término.
Datas de conclusão de
WHEN? atividades intermediárias
4.º
Quando? (se houverem).
Cronograma detalhado
(para quantidades maiores
de atividades).
Local onde será realizada a
atividade.
WHERE?
5.º Locais onde serão realizadas
Onde?
as atividades intermediárias
ou de preparação.
354
Qual é o método ou qual
é o POP – Procedimento
Operacional Padrão?
HOW?
6.º
Como?
Quais são os recursos
necessários para realizar a
atividade?
HOW MUCH? Quais os recursos finan-
7.º Quanto ceiros necessários para
custa? executar a atividade?
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento no ciclo PDCA recomenda-se a leitura dos se-
guintes livros, ambos de autoria do professor Vicente Falconi Campos: Controle
da Qualidade Total e Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.
355
Gerenciamento de processos
Regis Blauth
Uma grande ideia e um resultado desastroso

No ano de 1798 um industrial chamado Eli Whitney, conhecido pela
qualidade das máquinas que produzia, foi contratado pelo exército ameri-
cano para fornecer 10 000 mosquetões num prazo de dois anos.
Seus artesãos tinham a fama de dominar perfeitamente o processo:

escolhiam a matéria-prima, preparavam as partes, juntavam as partes,
faziam o acabamento e testavam o produto final.
A expressiva quantidade encomendada fez com que Eli percebesse

que seu sistema artesanal de fabricação de armas levaria muito tempo
para atender ao pedido e, mesmo que pudesse contratar outros artesãos,
gastaria muito tempo para que dominassem todo o processo produtivo.
Eli então deu início a um projeto revolucionário: fabricar os compo-

nentes em vários locais por diferentes artesãos que precisariam dominar
apenas partes do processo. Os componentes seriam então juntados em
uma linha de montagem.
Do primeiro lote de 700 armas somente 14 foram aproveitadas.
Qual o motivo que levou ao baixo nível de qualidade na linha de mon-

tagem dos mosquetões? A falta de domínio das variações no processo
produtivo.
O contrato recebeu aditivos contratuais e as últimas armas foram en-

tregues somente oito anos após o início da produção.
Apesar dos percalços ao longo do caminho, Eli conquistou um novo

contrato em 1811 para produzir 15 000 mosquetões num prazo de dois
anos. E desta vez conseguiu cumprir o prazo.

No trabalho empresarial processos complexos são divididos em várias atividades

mais simples, a produção é segmentada e executada por pessoas treinadas especi-
ficamente para aquela atividade. As pessoas se tornam especialistas em uma deter-
minada atividade, não se dedicando às outras atividades que compõe o processo.
Este sistema teve como objetivo a fabricação em massa de produtos associa-

da a menores custos. A principal barreira a ser vencida foi a variação nas caracte-
rísticas das partes que iriam ser juntadas na linha de montagem.
O trabalho empresarial fracionado em processos, feitos por áreas de respon-

sabilidade diferentes, profissionais diferentes, locais diferentes, fornecedores
de produtos semiacabados ou fornecedores terceirizados de serviços exige um
amadurecimento e comprometimento entre as partes.
A gestão nas instituições pode ser classificada “As características dos

em dois grandes grupos: projetos e processos. produtos e os índices de
Projeto – é um empreendimento temporário falhas são determinados,
ou uma sequência de atividades com começo, em grande parte, durante
meio e fim programados, que tem por objetivo o planejamento da
fornecer um produto específico empregando re- qualidade para produtos
cursos previamente calculados. ou processos produtivos.”
(JURAN, 1997)
Por que qualidade desde o projeto?
Pesquisas têm comprovado que um significativo percentual de inconformi-

dades em produtos ou serviços – que tem por consequência a insatisfação dos
Clientes – “nasce” junto com o processo.
Muitas vezes, produtos e serviços entram no mercado enfrentando proble-

mas em algum dos fatores que compõem o seu pacote de valor:
qualidade intrínseca – um pouco inferior do que a ofertada pelos concor-

rentes;
atendimento – relacionamentos inadequados ou insuficientes com os

Clientes;
serviços complementares – facilidades e recursos adicionais oferecidos

aos Clientes em menor quantidade e qualidade que os oferecidos pelos
concorrentes;
preço – um pouco acima dos ofertados pelos concorrentes para produtos

ou serviços semelhantes.
358
Por não criar produtos ou serviços vencedores, a única alternativa empresarial

é transformar seus colaboradores encarregados do gerenciamento de processos
em “socorristas”, numa tentativa desesperada de prolongar a vida do “produto
ou serviço que nasce quase morto”, visando minimizar prejuízos.
Características dos projetos:
Escopo do projeto – define o que será feito

Adequação ao uso – contemplar necessidades e desejos dos Clientes.
Confiabilidade – habilidade de um sistema, instalação, equipamento, produ-

to ou serviço, desempenhar suas funções satisfatoriamente, de acordo com
as especificações, num intervalo de tempo sob condições preestabelecidas.
Mantenabilidade – aptidão de um componente, produto, equipamento

ou sistema receber manutenção, em um período de tempo determinado
e a um custo preestabelecido.
Estética – aparência exigida e percebida pelo Cliente.
Pacote de valor – forma como o produto ou serviço será disponibilizado

ao mercado.
Viabilidade – jurídica, técnica e financeira do projeto.
Prazo do projeto: define o cronograma

Viabilidade para disponibilizar os recursos na quantidade e qualidade ne-
cessárias para atender o prazo de entrega definido.
Custo do projeto: define o orçamento

Cronograma para a disponibilização dos recursos financeiros para a exe-
cução do projeto.
Projetos são sistemas ou sequências de atividades finitas, com começo, meio

e fim definidos. Uma atividade repetitiva, que tem duração contínua, não é um
projeto. Projetos nem sempre ocorrem conforme previsto: o prazo de encerra-
mento sofre postergações, os orçamentos são ultrapassados e o escopo sofre
alterações, tanto da parte dos Clientes como por limitações técnicas.
359
Processo – é uma combinação lógica de recursos empregados de forma cícli-

ca e com resultados previsíveis para a produção de produtos ou serviços. (PRA-
ZERES, 1996)
O processo, ao contrário do projeto, é caracterizado pela repetição até que

não se tenha mais interesse nesse tipo de atividade:
mercado – redução ou inexistência de Clientes;
tecnologia – novo projeto alterando ou substituindo partes do processo;
estratégia – vontade dos acionistas ou proprietários.
Por que qualidade nos processos?
O mercado é dinâmico e exige melhorias em produtos e serviços devido às

necessidades e desejos crescentes dos Clientes e pelas ofertas de novos produ-
tos e serviços pelos concorrentes.
A competitividade das instituições passa por revisões em seu pacote de valor

em que as opções são derivadas do aumento da produtividade: “fazer igual e
vender por um preço menor” ou “fazer melhor e vender pelo mesmo preço”.
Estratégia de operações
O planejamento estratégico da instituição deve direcionar o gerenciamento
dos processos por meio da permanente atualização da visão:
visão do negócio – previsão dos resultados. Acionistas e investidores es-

tabelecem os aportes de capital (inicial, ampliações e reinvestimento), o
tempo de retorno do capital e as margens de resultados esperados;
visão do ambiente – oportunidades e ameaças. A área de marketing pes-

quisa necessidades e desejos dos Clientes, dimensiona o mercado, pes-
quisa produtos concorrentes e faz uma previsão de um pacote de valor
competitivo;
visão do aprendizado – a área técnica projeta o processo e estabelece os recur-

sos necessários para produzir e entregar ao Cliente o pacote de valor. O con-
junto desses recursos também é conhecido como “o segredo do negócio”.
A estratégia de operações é a atividade de gerenciamento dos recursos e com-

petências com o objetivo de obter o melhor pacote de valor a partir da visão.
360
Visão
negócio:
resultados
Produção de um pacote
de valor competitivo e
atrativo para os acionistas
Visão Visão
aprendizado: ambiente:
segredo do negócio oportunidades
e ameaças
Sobrevivem melhor as instituições que “aprendem rápido”:
monitoram permanentemente as variações no ambiente;
atualizam a visão;
fazem revisões e adequações em seu pacote de valor.
Características da estratégia
de operações a serem entendidas e observadas
Os recursos necessários para a produção do pacote de valor concentram
a maior parte dos Investimentos de capital já aplicado na instituição e a
maior parte dos custos operacionais.
Processos em operação estão comprometidos com metas de produção,

todos os esforços devem ser direcionados para alcançar as metas. Qual-
quer alteração, mudança, ampliação ou manutenção deve causar a míni-
ma interrupção possível.
361
Melhorias e mudanças em processos produtivos geralmente gastam tem-

po, pois dependem de recursos a serem adquiridos, alterações em layout,
interrupção parcial ou total da produção.
Entre a decisão para a mudança e sua efetivação podem ocorrer mudan-

ças na visão e que – se pudessem ser previstas – teriam levado a outras
decisões. A reversão é cara e muitas vezes a instituição precisa conviver
com resultados aquém do previsto.
A decisão de ofertar ao mercado produtos ou serviços ocorre quando a

instituição percebe uma oportunidade de alcançar objetivos estratégicos:
lucro, construção de uma marca, completar uma linha de produtos para
melhor atender seus Clientes, realizar transformações sociais, culturais,
políticas ou ideológicas.
Segredo do negócio
O segredo do negócio é uma combinação de recursos. Parte dessa combinação
é desconhecida para os concorrentes e desconhecida para o público em geral.
Agentes de transformação – competência, habilidade e comprometimento.
Insumos – especificações e fornecedores.
Método para transformar os insumos em produtos ou serviços.
Máquinas – características especiais feitas ou adaptadas pela própria ins-

tituição.
Medição – sistema com características especiais feitas ou adaptadas pela

própria instituição.
Meio ambiente – viabilidade técnica e econômica para o cumprimento da

legislação.
O diferencial competitivo muitas vezes está no segredo do negócio. Para pro-

duzir um pacote de valor competitivo a instituição deve manter em sigilo o pro-
jeto de seu processo ou, pelo menos, os fatores que causam a maior diferença.
362
Exemplo: um restaurante fornece uma macarronada muito apreciada por seus

Clientes, especialmente devido ao “molho da casa”. O proprietário sabe que se a
receita do molho cair nas mãos de seus concorrentes ele perderá seu diferencial
competitivo. Para preservar sua receita ele prepara secretamente o molho e o
entrega pronto para os cozinheiros que se encarregam de cozinhar o macarrão
e servir com o molho.
A concorrência estuda detalhes do produto ou serviço das outras instituições

com o objetivo de desvendar o segredo do negócio. Por esse motivo, o dife-
rencial competitivo permanece enquanto o segredo do negócio permanece em
segredo. Muitas empresas sabem que segredo não se mantém por muito tempo
e investem em pesquisa visando criar outros segredos que possam novamente
surpreender e encantar seus Clientes.
Fluxograma estratificado
ou fluxograma matricial
Fluxograma estratificado ou fluxograma matricial é um conjunto de figuras
esquemáticas que representam as partes de um processo estratificando (sepa-
rando) as atividades por agrupamentos de interesse:
responsabilidade (departamentos, pessoas, terceirizados ou outros);
local;
turno;
centros de custos;
outros.
O fluxograma estratificado utiliza os mesmos símbolos dos fluxogramas:
Terminal – indica o início ou o fim de um processo, devendo essa

informação estar escrita dentro do símbolo.
363
Atividade ou processamento – indica que o processo executa um

procedimento e consome recursos. Atividades ou processamentos
devem ser descritos dentro do símbolo de forma resumida.
Pode ter uma ou várias entradas.
Deve ter saída única ou saídas múltiplas obrigatórias do tipo “E”.
Atividades de documentação – geralmente executadas fora do

fluxo principal do processo.
Emissão de documento em cópia única – de-

ve-se informar, simplificadamente, a finali-
dade do relatório e o destinatário.
Emissão de documento em cópias múltiplas

– deve-se informar, simplificadamente, a fi-
nalidade do relatório e os destinatários.
Arquivamento definitivo – indica que uma

cópia do documento deve ser arquivada
para efeito de controle, auditoria etc.
Arquivamento temporário – indica que uma

cópia do documento deve ser arquivada
temporariamente até que aconteça um
determinado evento. O evento que justi-
fica sua permanência no arquivo tempo-
rário deve ser escrito ao lado do símbolo.
Exemplo: pedidos devem ser mantidos
temporariamente até que o Cliente assine
o contrato.
Decisão – usada para representar uma pergunta que exige uma

decisão. Necessariamente deve ter uma entrada e duas saídas mu-
tuamente exclusivas do tipo “OU”. Quando existe a necessidade
de mais do que duas saídas são usuais fazer a pergunta em etapas
cujas respostas sejam duas saídas.
Sentido do fluxo – indica o sentido do fluxo.
364
Conexão – usada para ligar uma parte do processo a outra quando

houve uma interrupção no fluxo, usada para remeter o fluxo para
um ponto de difícil acesso evitando cruzamentos de linhas.
Conexão de página – usada para indicar uma entrada ou saída de

“OU” para outra página do diagrama. (Em alguns programas espe-
cíficos para o desenho de fluxogramas basta clicar sobre este ícone
que o computador vai automaticamente para a página indicada
dentro do símbolo).
Operação manual – indica uma operação manual fora de linha, sem

intervenção de dispositivos automatizados.
Processamento agrupado predefinido – indica um grupo de opera-

ções – que devido à sua peculiaridade – será detalhado em outro
local. Exemplo: a linha sofre uma interrupção para que seja feita
uma atividade terceirizada ou em outra parte da planta.
POP para elaborar um fluxograma estratificado

Primeiro passo: determinar o escopo do fluxograma. Onde o fluxograma es-
tratificado inicia, termina e qual o objetivo do escopo.
As atividades que precedem o escopo são identificadas como atividades forne-

cedoras. As atividades que sucedem o escopo são identificadas como atividades
Clientes. Elas não devem ser incluídas no fluxograma ou quando incluídas têm o
objetivo de esclarecer a conexão do fluxograma com as demais atividades.
Escopo
Fluxograma
Estratificado
Atividades Atividades
fornecedoras Clientes
Atividades inclusas
no escopo
Antecedem Sucedem
ao escopo ao escopo
365
Segundo passo: determinar os segmentos de interesse para a estratificação –

responsabilidade, local, turno, centros de custos ou outros.
Fluxograma estratificado
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento n
Terceiro passo: relacionar tudo o que acontece no escopo – atividades, deci-

sões, ordem de precedência e as interfaces com os outros escopos.
Essa é uma etapa de aprendizado. Sempre que possível deve-se coletar as

informações onde o escopo acontece e com a participação das pessoas que rea-
lizam o trabalho.
Quarto passo: elaborar o fluxograma estratificado escrevendo as infor-

mações coletadas no passo anterior utilizando os símbolos anteriormente
apresentados.
As informações mais importantes, preferencialmente, devem ocupar a página

no sentido vertical, de cima para baixo, no segmento de interesse em que a ati-
vidade estiver classificada.
A necessidade de inserir informação em ramos horizontais, preferencialmen-

te, deve ocupar a página no sentido da esquerda para a direita.
Os ramos de realimentação geralmente não seguem nos sentidos anterior-

mente indicados, devendo preferencialmente evitar cruzamentos de linhas.
366
Exemplo: elaborar um fluxograma estratificado para o processo de matrícula.
Primeiro passo: determinar o escopo do fluxograma estratificado.
Início do escopo: chegada do candidato no setor de matrícula da escola. A

atividade “providenciar a documentação” é uma atividade fornecedora e não
está inclusa no escopo.
Fim do escopo: entrega da cópia da matrícula ao candidato e encaminha-

mento de cópia da matrícula para a tesouraria e para o arquivo.
Objetivo do escopo: as atividades para realizar matrículas na escola.
Segundo passo: determinar os segmentos de interesse para a estratificação:
atividades do candidato;
atividades na interface candidato – atendente;
atividades do atendente.
Terceiro passo: relacionar tudo o que acontece no escopo:
candidato espera na fila;
atendente recebe a documentação;
candidato espera até ser chamado para saber o resultado da matrícula;
atendente verifica se a documentação está ok;
se a documentação não estiver ok solicita ao candidato complementação;
se a documentação estiver ok efetiva a matrícula;
ao concluir a efetivação ocorre a entrega da cópia da matrícula ao can-

didato e encaminha cópia da matrícula para a tesouraria e para o arquivo.
Quarto passo: elaborar o fluxograma estratificado.
367
Fluxograma estratificado para o exemplo do processo de matrícula
INTERFACE
CANDIDATO CANDIDATO ATENDENTE
ATENDENTE
C: providenciar 1
a documentação
(atividade fora do processo Início
sem Medição de tempo)
C: espera na fila 2
para ser atendido (60min)
A: receber a 3
documentação
do candidato (2min)
4 A: verificar se a 5
C: espera até ser chamado
para saber o resultado da matrícula documentação está ok (3min)
4 min
A: documentação
10 está ok? (3min)
A: solicitar
complementações não 6
ao candidato (1min)
7
Fim A: efetivar a matrícula (5min)
9 min
A: entrega da cópia 8
da matrícula ao
candidato (1min)
A: transporta cópia da 9
matrícula para a
tesouraria e arquivo (1min)
Fim
Mapeamento do processo ou carta de processo

Mapeamento do processo ou carta de processo é uma classificação das ativi-
dades de acordo com sua função ou contribuição para o resultado do processo.
Objetivos:
reunir informações sobre cada uma das atividades do processo;
classificar as atividades conforme sua função ou contribuição para o resul-

tado do processo;
368
analisar a função de cada atividade, os recursos e o tempo que conso-

mem;
propor otimizações e melhorias no processo.
Classificação das atividades no mapeamento

Atividades Ação
Agregam valor Melhoria contínua
Não agregam valor, mas que precisam ser

Minimizar, automatizar
realizadas
Agregam custos Eliminar
Atividades que agregam valor

Atividades de transformação – atividades que agregam valor ao produto
ou serviço. Essas atividades devem ser mantidas e, sempre que possível,
melhoradas.
Atividades de decisão – atividades que agregam valor ao produto ou servi-

ço. Sua função é criar alternativas para o desenvolvimento de atividades.
Em função de uma determinada informação ou medida na entrada, o pro-
cesso segue uma ou outra direção no fluxo de atividades.
Atividades que não agregam valor,

mas que precisam ser realizadas
Atividades de medição e verificação – atividades que não agregam valor,
porém são necessárias. Essas atividades devem ser automatizadas e incor-
poradas ao processo com o objetivo de atender ao máximo a vigilância do
controle do processo. Considerando que existe o comprometimento de
recursos (tempo, equipamentos, pessoas), é necessário avaliar criteriosa-
mente essas atividades para tirar o melhor resultado de sua existência.
Atividades de transporte – são atividades necessárias ao processo na situa-

ção atual. Elas agregam custos e devem, na medida do possível, ser elimi-
nadas.
369
Atividades de espera – são atividades decorrentes da ineficiência de logísti-

ca. Elas são causadas por falta de partes, peças ou intervenções de mão de
obra indisponível no momento. Também é frequente aguardar completar
um lote “ideal” para dar prosseguimento ao processo. Elas agregam custos
e devem ser minimizadas.
Atividades de estocagem – são atividades que têm por objetivo atenuar as

variações de quantidade de insumos (a montante do processo) e de de-
manda (a jusante do processo). A existência dessas atividades mascara a
ineficiência dos processos de logística e de conhecimento da capacidade
de venda. Elas agregam custos e devem ser minimizadas.
Atividade de inventário – são atividades que têm por objetivo registrar en-
tradas e saídas do estoque, localização, quantidade numérica e outros da-
dos relevantes dos itens do estoque.
Atividades que agregam custos

Essas atividades sempre devem ser eliminadas. Em muitos casos, elas tiveram
justificativas no projeto e ficaram obsoletas com o passar do tempo.
Simbologia utilizada no mapeamento de processo

ou carta de processo
Verbos que melhor represen-
Símbolo Atividade
tam a atividade
Receber, entrevistar, executar, criar,

produzir, divulgar, copiar, emitir,
colocar, calcular, providenciar, ela-
Transformação
borar, remover, apanhar, processar,
coletar, perfurar, preencher, classifi-
car, redigir, retirar, eliminar...
Escolher entre as alternativas aque-

Decisão la que deve ser seguida em função
de variáveis conhecidas.
370
Verbos que melhor represen-

Símbolo Atividade
tam a atividade
Medição, verificação Medir, inspecionar, verificar, anali-

e controle sar, controlar, aprovar...
Transportar, remeter, enviar, des-

Transporte locar, encaminhar, destinar, movi-
mentar...
Esperar, aguardar na fila ou na linha

Espera
de produção até chegar a sua vez.
Armazenar, guardar,... fora da linha

de trabalho, ocupando espaço es-
E Estocagem pecífico e exigindo controle, inven-
tário e cuidados com a integridade
e validade dos materiais.
Manter o controle físico do estoque,

Inventário
registrar entradas e saídas.
Atividades que não foram classifi-

cadas em nenhuma das categorias
Outros acima. São candidatas à eliminação
por somente agregar custo ao pro-
cesso.
371
Etapas do mapeamento de processo

ou carta de processo
1.ª Etapa: observação e medição – “etapa de campo”.
Descrição da atividade.
Classificação da atividade por tipo.
Medição do tempo.
2.ª Etapa: análise e proposta de melhoria – “etapa de retaguarda”.
Análise “como” a atividade é realizada.
Proposta de melhoria.
Tempo = atual/meta/ganho esperado.
Mapeamento de processo ou carta de processo –

– etapa de observação e medição “campo”
Processo:
Tipo de atividade
Ativi- Tempo
N.º
dade Transf. Dec. Medi. Trans. Esper. Estoq. Invert. Outra atual
372
Mapeamento de processo ou carta de processo – análise e proposta de melhoria

“retaguarda”
Processo:
Análise Proposta de Tempo

N.º Atividade
“como” melhoria Atual Meta Ganho
Exemplo: mapeamento do processo de matrícula.
Mapeamento de processo ou carta de processo – etapa de observação e medição

Processo:
Tipo de atividade Tempo
N.º Atividade
Transf. Dec. Medi. Trans. Esper. Estoq. Invert. Outra atual
C: provi-
denciar
1 a documen- X
tação (ativi-
dade fora do
processo).
C: esperar
2 na fila a sua 60
vez para
atendimento.
A: receber
3 a documen- 2
tação do
candidato.
373
Mapeamento de processo ou carta de processo – etapa de observação e medição

Processo:
Tipo de atividade Tempo
N.º Atividade
Transf. Dec. Medi. Trans. Esper. Estoq. Invert. Outra atual
C: esperar
4 o resultado 10
da matrícula.
A: verificar
se a docu-
5 mentação 3
está com-
pleta.
A: escolher
a alternativa
6 em função 1
da medição
anterior.
A: efetivar
7 5
a matrícula.
A: entregar
8 cópia da 1
matrícula ao
candidato.
A: transpor-
tar
9 cópia da ma- 1
trícula para a
tesouraria e
arquivo.
A: solicitar
complemen-
tações ao
10 candidato. 1
Iniciar novo
atendimen-
to.
374
Análise do tempo atual em minutos

Tempo Candidato Candidato Candidato Candidato
Atividade
total
com sem com sem
sucesso sucesso sucesso sucesso
Providenciar
documenta- Indetermi-
1 ção (fora do nado
processo).
Esperar na
2 fila.
60 60 60
Receber a do-
3 cumentação.
2 2 2 2 2
Esperar o re-
4 sultado.
9 ou 4 9 4
Verificar se a
5 documenta- 3 3 3
ção está OK.
Escolher a al-
6 ternativa.
1 1 1
Efetivar a ma-
7 trícula.
5 5
Entregar ao
8 candidado.
1 1 1
Transf. cópias
9 tesouraria/ 1 1
arquivo.
Solicitar
10 compl. docu- 1 1 1
mentação.
Total 72 67 13 7
Observações:
o processo do atendente não revela a ineficiência;
a ineficiência está no tempo de espera na fila antes de iniciar o atendimen-

to com duração média de 60 minutos.
375

análise e proposta de melhoria “retaguarda”
Processo: matrícula
Propostas de Tempo
N.º Atividade Análise “como”
melhoria Atual Meta Ganho
C: providenciar Atividade não

a documentação analisada por ser
1 realizada pelo
- X X X
(atividade fora do
processo). candidato.
Os candidatos têm 1.ª oportunida-

C: esperar esperado em média de de melhoria:
60 minutos (atendi- flexibilizar a
2 na fila a sua vez mento imediato às quantidade de
60 30 30
para atendimento. 9 horas, e 120 minu- atendentes na
tos às 15 horas). hora de pico.
A: receber Atividade de rela-

Manter o proce-
3 a documentação cionamento com o
dimento atual.
2 2 0
do candidato. Cliente.
C: esperar Atividade cativa.

Manter o proce-
4 o resultado da O candidato deve
dimento atual.
9 5 4
matrícula. esperar o resultado.
A: verificar
Atividade de verifi- Manter o proce-
5 se a documenta- cação manual. dimento atual.
3 3 0
ção está completa.
A: escolher
a alternativa em Atividade de verifi- Manter o proce-
6 1 1 0
função da medição cação manual. dimento atual.
anterior.
2.ª oportunida-
de de melhoria:
disponibilizan-
O atendente digita
do um terminal
A: Efetivar as informações
na fila onde o
7 e coloca a docu-
candidato digi-
5 1 4
a matrícula. mentação na pasta
ta antecipada-
padrão.
mente os dados.
O atendente só
confere.
376

análise e proposta de melhoria “retaguarda”
Processo: matrícula
Propostas de Tempo
N.º Atividade Análise “como”
melhoria Atual Meta Ganho
A: entregar Atividade de rela-

Manter o proce-
8 cópia da matrícula cionamento com o dimento atual. 1 1 0
ao candidato. Cliente.
3.ª Oportunida-
de de melhoria:
O atendente se des-
automatizar o
A: transportar loca até a mesa do
procedimento,
tesoureiro e entrega
cópia da matrícula a cópia da matrícula disponibilizan-
9 do automatica-
1 0 1
para a tesouraria e para providências
arquivo. mente via siste-
e coloca uma cópia
ma a cópia para
no arquivo.
o tesoureiro e
arquivo.
A: solicitar
complementações Atividade de rela-
Manter o proce-
10 ao candidato. cionamento com o
dimento atual.
1 1 0
Iniciar novo atendi- Cliente.
mento.
O mapeamento do processo identificou três oportunidades de melhoria:
reduzir o tempo de espera médio de 60 para 30 minutos por meio de uma

flexibilização da quantidade de atendentes;
reduzir o tempo de efetivação da matrícula de cinco para um minuto por

meio da disponibilização de um terminal na fila, onde o candidato digita
antecipadamente seus dados e faz uma pré-matrícula. Como vantagem
adicional na utilização do terminal, o candidato verifica se possui toda a
documentação; caso contrário, o próprio sistema invalida sua pré-matrícu-
la informando qual documento precisa ser providenciado, evitando a es-
pera até a entrevista com o atendente que lhe daria a mesma informação;
reduzir o tempo para disponibilizar as informações da matrícula para a

tesouraria e arquivo de um minuto para zero minutos por meio de sistema
automático de transferência de documentos. Ao solicitar a cópia da ma-
trícula para o candidato, automaticamente o sistema transmite a mesma
informação para a tesouraria e arquivo.
377
Análise do tempo após melhorias em minutos

Tempo Candidato Candidato Candidato Candidato
Atividade
total
com sem com sem
sucesso sucesso sucesso sucesso
Providenciar docu-
Indeter-
1 mentação (fora do
minado.
processo).
2 Esperar na fila. 30 30 30
Receber a documen-
3 tação.
2 2 2 2 2
4 Esperar o resultado. 5 ou 4 5 4
Verificar se a docu-
5 mentação está OK.
3 3 3
6 Escolher a alternativa. 1 1 1
7 Efetivar a matrícula. 1 1
Entregar ao candida-
8 do.
1 1 1
Transf. cópias tesou-

9 raria/arquivo.
0 0
Solicitar compl. docu-

10 mentação. 1 1 1
Total 38 37 8 7
Conclusão
As três oportunidades de melhoria juntas trouxeram ganho:
redução de 72 minutos para 38 minutos no tempo para o candidato efeti-

var uma matrícula;
redução de 13 minutos para 8 minutos no tempo para o atendente efeti-

var uma matrícula;
378
bloqueio de praticamente 100% dos candidatos que não trouxeram a do-

cumentação na pré-matrícula feita no terminal que foi disponibilizado na
sala de espera. Esse bloqueio aumenta a eficácia do trabalho do atendente
que passa a se dedicar somente aos candidatos com a documentação com-
pleta, reduzindo ainda mais o tempo de espera antes do atendimento.
Das oportunidades de melhoria

até a implantação: um longo caminho
O ganho em tempo obtido pelo mapeamento pode ser quantificado em re-
sultados financeiros ou benefícios da imagem da marca. Mesmo assim, podem
existir outras limitações que podem retardar ou impedir a implantação das opor-
tunidades de melhorias:
escassez de recursos para implantar a melhoria;
resistência a mudanças na cultura empresarial;
resistência da alta direção;
restrições legais.
Exemplo: uma alteração de mercado aumentou a distância média entre a fá-

brica e os pontos de distribuição. A melhor eficácia viria por meio de uma relo-
cação da planta; no entanto, o custo é muito alto e a decisão é manter a planta
onde está, assumindo os custos do transporte.
Exemplo: o arranjo físico inicial do processo previa determinado método de

trabalho. Na sequência, o método sofreu alterações no sentido de melhorar a efi-
cácia; no entanto, essa alteração não pode ser implementada em sua totalidade
porque implicaria em derrubar paredes e estender o barracão para um lado que,
devido a algum motivo, não pode ser expandido.
Conclusão
O diferencial competitivo em uma instituição está centrado no segredo do
negócio, que é uma combinação dos recursos necessários para a produção do
produto ou realização do serviço.
379
Ameaças ao segredo do negócio:
dificuldade em manter o sigilo em relação ao segredo do negócio. Os con-

correntes estão altamente interessados em desvendá-lo;
a concorrência está permanentemente inventando alternativas criativas

para despertar o interesse dos Clientes;
necessidades e desejos de Clientes são dinâmicos, tornando obsoleto o

produto ou o serviço, exigindo permanentes melhorias.
O fluxograma estratificado ou fluxograma matricial e o mapeamento do pro-

cesso são duas ferramentas utilizadas para melhorar a produtividade dos pro-
cessos contribuindo para a racionalização e redução de custos, o que também
contribui para o diferencial competitivo.
Texto complementar
Paixão: o mais poderoso sentimento

(REVISTA T&D, 2001)
Paixão não é privilégio de poucos afortunados; é uma vantagem concreta

e competitiva sobre a qual toda a sociedade pode alavancar.
O que sua empresa tem que a torna melhor que a concorrência no

mercado?
Como ela se diferencia dentro de um complexo crescente numa eco-

nomia competitiva?
Ela “transpira” entusiasmo para seus Clientes?
São seus Clientes e consumidores empolgados e leais aos seus servi-

ços e produtos?
A sua empresa atrai e retém empregados com alto nível de performan-

ce?
Ela atrai parceiros estratégicos?
380
Se isso não acontece, então deve estar faltando a vantagem mais compe-
titiva de todas que uma empresa pode requerer: paixão.
Embora alguns argumentem que um plano administrativo sólido e uma

grande margem de lucro possam gerar maiores benefícios, eles estão erra-
dos. Certamente, ambos são críticos para o sucesso de uma organização em-
presarial. No entanto, enquanto algumas companhias têm a tecnologia e o
suporte financeiro por trás para serem bem-sucedidas, outras poucas têm a
transparência da força emocional para serem as melhores.
Essencialmente e fundamentalmente, paixão é uma vantagem competi-

tiva que uma empresa não pode jamais comprar. A paixão pode transformar
empresas de boa em ótima qualidade.
A paixão é uma força implícita que alimenta as nossas mais fortes emo-
ções. É a intensidade que sentimos quando nos atrelamos a atividades de
profundo interesse nosso. Ela nos preenche com alegria, nos capacitando
para produzir o máximo de nós. Assim como há pessoas que podem ser guia-
das e inspiradas através de suas paixões pessoais, a sociedade dentro de uma
empresa também pode ser dirigida e definida por suas paixões coletivas.
Empresas que são dirigidas por paixões coletivas de seus associados

colhem suas recompensas no futuro.
Sete passos para o sucesso

Desconsiderando onde quer que seja a sua empresa, ela pode realizar as
mudanças necessárias para que seja movida pela paixão. Aqui vão sete passos
fundamentais para que ocorra essa transformação. É importante saber que
algumas empresas seguiram apenas um ou dois desses passos, o que não
é suficiente para o alinhamento completo de seus negócios em torno da
paixão; até eles delimitarem cada passo, seus esforços serão limitados.
Passo 1: comece com o coração

Para que a paixão seja eficaz, ela deve ser a razão da empresa. Não deve
ser aplicada como uma tecnologia para melhorar, mas sim como um pon-
tapé inicial de onde tudo deve emanar. Propósito, visão, cultura, estratégia,
regulamentos e treinamentos devem refletir de maneira implícita a paixão
dentro da empresa.
381
Passo 2: descubra a semente da paixão

Uma vez que a empresa tenha percebido a importância da paixão, ela
deve identificar ideias e atividades que inspirem a sua aplicação. Aquelas
forças que mais têm valor dentro de uma empresa e dão vida a ela são as
sementes da paixão.
Passo 3: esclareça seu propósito

Diversas empresas identificam um ou mais propósitos para que o negócio
continue existindo. No entanto, muitas vezes aqueles propósitos não refletem
as paixões implícitas na empresa. Líderes e associados devem ter uma defini-
ção clara de onde as sementes dessa paixão vão levar a empresa, pois se as
companhias não dividirem os mesmos propósitos, a paixão pode levar seus in-
tegrantes a direções divergentes, comprometendo a estabilidade da empresa.
Passo 4: defina atitudes

A fim de se ter certeza de que ser guiado pela paixão será produtivo, as
empresas devem criar estratégias e planos de ação que tenham como alvo
a paixão catalisadora de mudanças, e ainda a origem para uma excelência
futura. O plano de ação que a empresa criar deve delinear estratégias para
capitalizar paixões já existentes e dar origem a outras novas.
Passo 5: realize com paixão

Uma vez que o plano esteja estabelecido, a empresa deve começar a
atuar sobre suas paixões, que serão liberadas por seus líderes e associados,
que são as pessoas alinhadas ao redor de suas paixões e do propósito da
empresa. Um sentimento de empolgação e agitação começará a surgir em
níveis cada vez mais elevados, conforme a paixão penetra em seus trabalhos.
A empresa, ela própria, se tornará suficientemente motivada e altamente
capaz, com pouca necessidade de guia e inspiração externa.
Passo 6: espalhe excitação e instigação

A empresa que atua com paixão ganha prestígio no mundo inteiro, es-
palhando assim um sentimento de excitação aos seus Clientes, colegas, em-
382
pregados em potencial e até críticos. O aprendizado interno e programas de

desenvolvimento podem ajudar empregados a identificar paixões pessoais,
ensinando-os a aplicá-las no seu trabalho. Os programas de comunicação ex-
terna e esforços de marketing podem expor seus Clientes e colegas rumo às
sementes da paixão e dar a essas pessoas uma oportunidade para construí-
rem entusiasmos próprios ao redor dos esforços dentro de uma empresa.
Passo 7: fixe a conduta

Uma vez que a empresa tenha entendido o obstáculo inicial de medo e
precaução, ela descobre que a base da paixão está fornecendo força e ener-
gia. Entretanto, empresas guiadas por esses sentimentos também assumem
medidas para certificarem-se de que não perderão o foco da paixão, o qual
as torna grandes empresas. Eles reconhecem que se não houver entusiasmo,
elas poderão ser levadas a direções contrárias à sua produtividade.
Quando os funcionários são apaixonados pelo seu trabalho, suas empre-

sas prosperam, pois uma vez presente e reforçada dentro da sociedade, a
paixão se torna contagiante. Todos, desde os funcionários do estágio mais
baixo até o diretor ou presidente da empresa, são sensibilizados e respon-
dem a isso. A paixão, então, ganha apoio, inspira lealdade e adquire uma
energia incalculável, bem como os diretores de cada grupo empresarial.
É importante que a empresa, mediante todos os desafios apresentados

aos funcionários, indique a eles tudo que eles têm dentro de si próprios e
não sabem, isto é, vitalidade, criatividade e energia – ou seja, suas paixões.
Há quem diga que a chave do sucesso, hoje e no futuro, são as nossas pesso-
as. Nossos competidores podem duplicar as suas tecnologias, nossos produ-
tos, nossos processos, mas não podem clonar nossas pessoas.
As empresas devem ajudar os empregados a crescer com suas paixões.

Isso inclui ajudá-los a entender mais a experiência que têm dentro da empre-
sa, que têm paixão como alma do negócio, e de modo a encontrarem suas
paixões pessoais no trabalho.
O sucesso pode vir por meio do alinhamento de uma empresa ao redor

da paixão. Esse sucesso poderá ser medido em dinheiro, mas também em
um preenchimento do potencial e no valor da qualidade da experiência. As
empresas guiadas pela paixão são consideradas hoje como companhias de
383
bons serviços e produtos, em ótimos ambientes de aprendizagem para as

pessoas. Isso se explica pelo simples fato de que colocar paixão naquilo que
se faz traz melhorias para todos.
Atividades
1. Responda as questões abaixo:
a) elaborar um Fluxograma Estratificado da recepção de hóspedes do hotel.
b) elaborar o Mapeamento do Processo ou Carta do Processo – etapa de

observações e medição “campo”.
Descrição das atividades relatadas pelos responsáveis:

Gerente – atividades realizadas no escritório ao final de cada dia para planejar as ativi-
dades de portaria do dia seguinte:
A1 Verificar a ocupação e previsão de saídas
A2 Verificar as reservas
A3 Acrescentar a previsão de entradas sem reserva
A4 Dimensionar a escala de trabalho
A5 Informar a equipe a escala de trabalho para o dia seguinte
Anfitrião – atividades realizadas no posto de trabalho localizado na frente da porta
principal do hotel:
A6 Receber o hóspede
D7 Questionar se tem reserva
Se a resposta for tem reserva: encaminhar o hóspede para a porta-
A8
ria
A9 Chamar o carregador de malas e o manobrista
Se a resposta for não tem reserva: consultar disponibilidade de va-
A10
gas
D11 Questionar se tem vaga
A8 Se a resposta for existe vaga: encaminhar o hóspede para a portaria
Se a resposta for não existe vaga: informar ao hóspede alternativas
A12
na região
Recepcionista – atividades realizadas na recepção:
A13 Executar o Check-in
Chamar o carregador de malas para acompanhar o hóspede ao
A14
apartamento
384
Fluxograma Estratificado
recepção de hóspedes do Hotel Tipuana
Mapeamento de Processo ou Carta de Processo– etapa de observação e medição “campo”
Processo: Recepção de hóspedes do Hotel Tipuana
Ativi- Tipo de Atividade Tempo

N.º
dade Transf. Dec. Medi. Tran. Esper. Estoq. Invent. Outra atual
385
Mapeamento de Processo ou Carta de Processo– etapa de observação e medição “campo”
Processo: Recepção de hóspedes do Hotel Tipuana
Ativi- Tipo de Atividade Tempo

N.º
dade Transf. Dec. Medi. Tran. Esper. Estoq. Invent. Outra atual
10
11
12
13
14
Dica de estudo
Para maior aprofundamento em Fluxogramas Estratificados e Mapeamen-
tos recomendamos a leitura do Manual de Organização, Sistemas e Métodos, de
Maria Esmeralda Alvarez, da Editora Atlas.
386
387
Agentes de transformação
Regis Blauth
A excelência só é possível no dia a dia da instituição quando as pessoas têm
seus valores reconhecidos, quando são respeitadas e consideradas e quando
têm a sensação de utilidade na tarefa que desempenham. Nesta condição,
ocorre o máximo comprometimento e elas assumem o comportamento de
“presidentes de suas tarefas” ou se sentem como “donos do negócio”.
Num ambiente propício à excelência, as pessoas vão além do mero

cumprimento do dever. Elas tratam as coisas da instituição como se fossem
suas aumentando a produtividade e a vida útil dos equipamentos. Neste
ambiente, elas se tornam vigilantes para a correta operação dos processos
sob sua responsabilidade, identificando precocemente os desvios ou ano-
malias e são proativas para a solução de problemas.
Frequentemente ouvimos falar sobre a impor- Pessoas são o

tância das pessoas nas instituições. Mesmo em pro- maior patrimônio
cessos automatizados sempre serão as pessoas que da instituição.
farão a diferença.
Existem atividades que só as pessoas fazem: atender Clientes, criar produ-

tos e serviços, garantir a qualidade das operações, identificar e reduzir o des-
perdício, inovar, identificar oportunidades e ameaças, e assim por diante.
Alguns exemplos:
um excelente hospital, além das instalações ade- Nada

quadas, equipamentos de última geração, também substitui
tem médicos experientes, enfermeiros eficientes e um bom
atendentes atentos e gentis; profissional!
uma excelente escola, além de agradáveis salas de aulas, equipa-
mentos multimídia e laboratórios, tem professores competentes e
administradores eficazes;
um excelente time de futebol, além do estádio e instalações para

treinamento, têm jogadores e técnicos que encantam sua torcida;

Pesquisas recentes, realizadas em empresas de todos os tamanhos e que

atuam em vários ramos de atividade, têm revelado que as pessoas sabem da im-
portância do trabalho em equipe e sabem também como obter alto desempe-
nho. Por outro lado, quando perguntadas sobre quais os motivos que impedem
de alcançar o alto desempenho, elas revelam a falta de identificação das pessoas
com os princípios da instituição, preconceitos, excesso de autoridade, legalis-
mo, falta de respeito no tratamento entre dirigentes e subordinados, falta de
transparência e falta de informação. A maioria das alegações diz respeito a com-
portamento e atitudes. Sem resolver primeiro os problemas de relacionamento,
dificilmente pode ser alcançada a excelência melhorando apenas as técnicas de
trabalho em equipe.
A hora da verdade –
a excelência nos contatos com Clientes
Jan Carlzon1 chamou de “a hora da verdade” o momento em que o Cliente
entra em contato com o pessoal da linha de frente: são nessas ocasiões que ele
forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a
procurar os seus serviços.
A “hora de verdade” exige uma mudança de comportamento que inicia com

o mais alto executivo da instituição e alcança a base da pirâmide. Ele cria um am-
biente em que os colaboradores se comprometem com suas tarefas com con-
fiança e habilidade. Para isso é necessário:
todos ter entendimento dos princípios, visão e missão da instituição;
eficácia na comunicação em todos os níveis;
programas eficazes de capacitação para a tarefa;
alto nível de delegação;
valorização das pessoas e o sentimento de utilidade.
1
Jan Carlzon, o legendário presidente da Scandinavian Airlines (SAS), no período de 1981 a 1993, revolucionou o relacionamento da instituição
com seus Clientes. O resumo de seu pensamento está publicado no livro A Hora da Verdade. É um clássico da administração e um dos mais impor-
tantes livros de negócios de todos os tempos.
390
Jan Carlzon – então presidente executivo da companhia de aviação escan-

dinava SAS – criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos
da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança. Carlzon in-
verteu a tradicional pirâmide hierárquica e delegou poder a todas as pessoas
na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar uma das maio-
res crises da história da SAS, conquistando o prêmio “Empresa Aérea do Ano”
em 1983. Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apre-
senta em detalhes sua ousada abordagem – depois copiada por inúmeras
empresas – para prosperar numa economia voltada para os Clientes: como
definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as neces-
sidades dos Clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a
equipe da linha de frente.
Equipes da qualidade
Pessoas buscam na equipe realizar tarefas ”Equipe é um pequeno
ou resolver problemas que não conseguem grupo cooperativo,
superar sozinhas. motivado por uma tarefa ou
Por meio do trabalho de equipes, existem objetivo comum, solidário,
mais cabeças para pensar, braços para execu- caracterizado pela unidade,
tar tarefas, olhos para verificar, e experiências coesão e espírito coletivo.“
e conhecimentos para resolver problemas e (Paulo Prazeres)
atuar em situações imprevistas.
Os segredos da equipe eficaz

Primeiro segredo: comprometimento
Identificação e comprometimento de todos os membros da equipe com
os princípios da instituição.
Responsabilidade ao assumir compromissos.
391
Visão de que o resultado do trabalho em equipe vai trazer melhoria

pessoal, institucional e na sociedade.
Direitos e deveres dos participantes acordados e claramente definidos.
Sintomas da falta de comprometimento:

ações desalinhadas com os princípios da instituição;
atrasos na execução das tarefas;
falta de qualidade na execução das tarefas;
inexistência de cobrança de resultados;
áreas “cinzentas”, onde não existem responsabilidades definidas.
Segundo segredo: valorização das pessoas

Todas as pessoas são importantes na equipe e devem ser consideradas,
respeitadas e valorizadas todo o tempo.
Sintomas da falta de valorização das pessoas:

comportamento individualista;
exibicionismo, algum membro da equipe tenta mostrar que sabe mais do

que os outros;
imposição de pontos de vista aos membros da equipe, principalmente

àqueles que ocupam posições hierárquicas inferiores na instituição;
desconsideração e descarte de ideias sem a devida análise.
Terceiro segredo: erradicação do medo

As pessoas devem ter liberdade para externar suas opiniões, dúvidas ou
sugestões.
O erro é considerado como passo intermediário para o acerto e fonte de

aprendizado para a equipe.
As pessoas que erram são tratadas com respeito e consideração.
392
Sintomas da existência do medo:

as pessoas evitam externar seus pontos de vista ou assumir responsabili-
dades;
as pessoas reagem contra os planos de melhoria porque têm medo de não

aprender os novos procedimentos, de não atingir os níveis de produtivi-
dade previstos e, por consequência, sofrer críticas e represálias.
Quarto segredo: sentido de utilidade

Todos devem participar e se sentir úteis.
Apoio nas horas difíceis.
Avaliação dos resultados alcançados buscando sempre lições para o futuro.
Sintomas da falta do sentido de utilidade:

discriminações e preconceitos;
protecionismos.
Quinto segredo: conhecimento e experiência

Formação para a tarefa.
Experiência de vida e na tarefa.
Educação continuada – reciclagem.
Pesquisa permanente – benchmarking.
Consulta aos especialistas e aos mais experientes.
Sintomas da falta de conhecimento ou de experiência:

soluções não-satisfatórias para os problemas;
resultados insignificantes;
reprogramações sucessivas;
necessidades de recursos não previstos.
393
Sexto segredo: liderança

A equipe deve ter um líder, escolhido preferencialmente por sua habilida-
de no tratamento com pessoas, administração de conflitos, conhecimento
e responsabilidade.
Sintomas de deficiência na liderança:

imposição de liderança pela instituição, mesmo sem a habilidade necessá-
ria para o desenvolvimento de equipes;
conflitos não resolvidos entre participantes da equipe ou com a liderança.
reuniões improdutivas.
Sétimo segredo: meta e método

Ter ou estabelecer metas: conhecer a situação atual, qual o resultado es-
perado e o tempo para realizar as tarefas.
Ter método: estudar as alternativas possíveis, escolher a melhor delas e

somente executar quando os recursos necessários estiverem disponíveis.
Ter autoridade para implementar a melhoria e agir em situações de risco

ou não previstas.
Sintomas da falta de meta ou falta de método:

tentar resolver o problema sem conhecer a situação atual e a meta;
abreviar a etapa – planejar;
colocar o plano em marcha, sem que os recursos estejam disponibilizados;
correr riscos desnecessários de acidentes.
Oitavo segredo: fatos e dados

Dedicar tempo para ouvir todas as pessoas que possam contribuir para a
solução do problema.
Rever os dados históricos.
394
Monitorar a situação atual e registrar informações que possam contribuir

para a solução do problema.
Elaborar projeções de desempenho em duas situações: caso o problema

seja resolvido e caso o problema não seja resolvido.
Sintomas de decisões não-fundamentadas em fatos e dados:

planos de ação que não correspondem à realidade nem solucionam o pro-
blema;
resultados insignificantes.
Nono segredo: reconhecimento,

recompensa e comemoração
Reconhecer os resultados alcançados.
Estabelecer um sistema de recompensa por resultados ou esforços reali-

zados.
Comemorar o final do trabalho. Tarefa realizada é festa na instituição.
Sintomas da falta de reconhecimento,

recompensa e comemoração:
considerar os esforços como obrigação dos participantes;
não elogiar os resultados alcançados;
não recompensar as pessoas que se esforçaram para realizar as tarefas;
não promover comemorações ao final da tarefa.
Pessoas eficazes
O livro Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes, de Stephen Covey2, é o
resumo de uma pesquisa realizada pelo autor e uma equipe de colaboradores
2
Stephen Covey é diretor da Covey Leadership Center, empresa que desenvolve programas de aprimoramento de lideranças em mais de 100
empresas listadas entre as 500 maiores pela Revista Fortune, dos EUA. Mestre em Administração de Empresas pela Harvard, Doutor pela Brigham
Yong University e professor-adjunto na Marriot School of Management.
395
no sentido de levantar dados da literatura voltada ao sucesso nos últimos 200

anos. O trabalho é a síntese de sua tese de Doutorado.
“Vencer é um hábito. Assim como fracassar.” (Covey).
Os sete hábitos distinguem as pessoas felizes, saudáveis e bem-sucedidas da-

queles que fracassam ou precisam sacrificar o equilíbrio e a felicidade para obter
êxito.
Eles não são um conjunto independente ou fórmulas preestabelecidas de

comportamento. Quando usados em conjunto e de forma harmônica, eles con-
tribuem para o crescimento do ser humano.
Uma pessoa que incorpora esses hábitos está mais preparada para interagir
com as demais.
Grande parte da literatura existente sobre motivação e sucesso tem um con-

teúdo superficial. Trabalha com a chamada “consciência das aparências sociais,
técnicas e soluções rápidas”. Na verdade, são soluções paliativas que servem
apenas para amenizar temporariamente problemas agudos sem atacar as causas,
tendo como consequência o retorno dos problemas de forma mais grave.
Existem pessoas que causam uma boa impressão inicial. As demais acreditam
serem elas possuidoras de credibilidade para indicar soluções ou mostrar cami-
nhos. Passado algum tempo, percebem que essa boa impressão inicial não se
confirma, falta honestidade e as soluções indicadas ou os caminhos recomenda-
dos em nada contribuíram para a solução dos problemas e, o que é pior, às vezes
suas ideias tornaram a situação ainda mais complicada.
Existem outras pessoas que não possuem o carisma das primeiras, porém
agem com coerência e responsabilidade. Suas contribuições geralmente trazem
melhores resultados a médio ou longo prazo.
Hábito
Hábito é a interseção entre conhecimento, capacidade e vontade.
O conhecimento é o paradigma teórico, o que fazer e o porquê.
A capacidade é o como fazer.
396
A vontade é a motivação, o desejo de fazer.
Os hábitos constituem fatores poderosos na vida das pessoas. Uma vez que
representam padrões coerentes, muitas vezes inconscientes, eles exprimem o
caráter no dia a dia, sendo responsáveis pela eficácia ou ineficácia.
CONHECIMENTO
Saber o que fazer
HÁBITO
VONTADE CAPACIDADE
Desejo de fazer Saber como fazer
Hábito 1: ser proativo – “princípio da visão pessoal”

Muitas pessoas são influenciadas pelos paradigmas sociais em vigor e pelas
opiniões das outras pessoas. Essas visões geralmente são fragmentadas e
desproporcionais.
Elas projetam preocupações, falhas de caráter ou conceitos pessoais e não a

realidade.
Imagens comuns no espelho social

Você chega sempre atrasado.
Você deve ser um artista.
Você come demais.
Não acredito que você tenha vencido.
… mas isso é tão simples, como é que você não entende?
397
O paradigma social vai além

de emitir conceitos, procura uma justificativa
O determinismo genético diz que a culpa é de seus avós.
O determinismo psíquico diz que a culpa é de seus pais.
O determinismo ambiental diz que a culpa é do seu chefe, de sua mulher,

do seu filho, da situação econômica...
Essa linha de justificativas é baseada na teoria do estímulo/resposta na qual,

para cada tipo de estímulo, sempre ocorre uma resposta.
A liberdade de escolha do ser humano está apoiada em quatro pontos:
autoconsciência – ou “consciência-de-si”. É a capacidade que a pessoa tem,

ou pode desenvolver, de refletir sobre si mesma;
imaginação – é a capacidade que a pessoa tem ou pode desenvolver para

representar imagens, fantasias ou sonhos sobre temas que foram ou não
percebidos por outros. É a capacidade de criar
na mente imagens que transcendem a realida- “Entre o estímulo e a
de corrente; resposta encontra-se
a liberdade de escolha
moral – é o conjunto de regras de conduta con- do ser humano.”
sideradas como válidas pela pessoa ou grupos (COVEY, 1991)
de pessoas. Na moral reside uma consciência
profunda do que é certo e do que é errado con-
forme os princípios que governam o comportamento;
livre escolha – é o direito de escolher, dentro do estímulo, aqueles fatores

que vão ser considerados na resposta. A liberdade de escolha abrange os
dons que tornam os seres humanos diferentes dos animais.
Além da autoconsciência, da imaginação e da moral, temos na livre escolha a

capacidade de agir livre de qualquer influência. Entre o estímulo e a resposta en-
contra-se o nosso maior poder: a liberdade de esco-
“Começar com um
lha. Em outras palavras, o que o espelho social diz a
objetivo na mente
nosso respeito só influenciará nosso comportamen-
é iniciar hoje com a
to se assim desejarmos. Nós temos o direito de não
imagem de onde se
deixar com que os outros nos manipulem por meio
pretende chegar no final
de seus conceitos ou paradigmas vigentes.
da vida.” (COVEY, 1991)
398
Hábito 2: começar com um objetivo na mente – “princípio

da liderança pessoal”
Cada momento da vida – hoje, amanhã, o mês que vem – pode ser analisado
se for importante para atingir esse objetivo. Ao mantê-lo claro na mente, nenhu-
ma atitude violará o critério definido. Dessa forma, cada dia de sua vida contri-
buirá de modo significativo para a visão que você tem de sua vida.
É fácil ser pego pela ilusão da atividade, na correria da vida, e trabalhar cada
vez mais para subir a escada do sucesso, só para descobrir que essa escada estava
encostada na parede errada. É possível viver ocupado – muito ocupado – sem
ser eficaz.
Com frequência as pessoas conquistam vitórias que se mostram vazias, su-

cessos que chegam ao sacrifício de coisas que eram mais valiosas para elas. A
ânsia de atingir uma meta estabelecida as cegou para as coisas que realmente
importam, e que foram deixadas no meio do caminho.
Liderança e administração – as duas criações

Existe uma diferença entre liderar e administrar? Segundo Covey, sim. Liderar
é verificar, dirigir e orientar em qualquer tipo de situação; administrar é atuar
segundo o método, regras ou padrões para ordenar o processo e alcançar resul-
tados. A diferenciação é clara, a liderança sempre precede a administração.
Criar duas vezes cada produto ou serviço

Um resultado melhor está apoiado em uma dupla criação:
primeira criação: é a visão e o plano, é o trabalho criativo/mental. Nesta

etapa a pessoa avalia necessidades e desejos dos Clientes, define um pro-
duto ou serviço e estabelece os métodos necessários.
segunda criação: é a ação e a transformação. É a etapa de transformação

em que o produto ou serviço é realizado.
Se as pessoas não aprimorarem a autoconsciência e não assumirem a res-

ponsabilidade pela primeira criação, outras ocuparão esse espaço e passarão a
comandar as realizações.
399
O hábito 2 baseia-se em princípios de liderança pessoal, o que significa que a

liderança pessoal é a primeira criação e a administração é a segunda criação.
As pessoas precisam cada vez mais de uma visão, de um conjunto de princí-

pios, de um destino e de uma bússola, e menos de um mapa da estrada cons-
truída pelos outros. Com frequência, o estado da estrada é desconhecido. Muita
coisa vai depender do discernimento naquela hora. Neste momento, uma bús-
sola interior geralmente dá a direção certa.
Nenhum sucesso na administração consegue compensar o fracasso da

liderança.
Administração sem liderança é arrumar as cadeiras no convés do Titanic.
Investir na liderança é algo raro, uma vez que geralmente somos contratados
numa empresa ou nos dispomos a colaborar como voluntários em instituições
que nos apresentam como tarefa a segunda criação, ou seja, a administração da
primeira criação de outras pessoas.
Na vida familiar, por exemplo, pais caem na armadilha da administração pen-

sando em controle, eficiência e regras, em vez de apontar caminhos, mostrar mo-
tivos e sentimentos familiares. A liderança faz mais falta ainda na vida pessoal.
A pessoa se dedica a administrar com eficácia, a estabelecer e a atingir metas
antes de ter esclarecido quais os valores a serem preservados.
Hábito 3: fazer primeiro o mais importante –

“princípio da administração pessoal”
Administração pessoal é o exercício da vontade soberana para que a pessoa
possa agir conforme seus princípios e concentre sua vontade e sua inteligência
para atingir seus objetivos.
O hábito 3 é fruto pessoal, o lado prático dos hábitos 1 e 2.
O hábito 1 diz: “você é o criador. Você está no comando.” Ele se baseia em

quatro dons exclusivamente humanos: imaginação, consciência, vontade sobe-
rana e autoconsciência.
Ele lhe dá o poder de dizer: esta é ou não é uma forma certa, como nos en-
sinaram desde a infância e que consta de meu espelho social. Não gosto desse
roteiro ineficaz, eu posso mudar.
400
O hábito 2 consiste na criação inicial (você planeja como será sua missão pes-
soal). Ela se baseia em imaginação e consciência. Você cria em sua mente aquilo
que ainda não pode ver. Você estabelece como orientação pessoal agir sem criar
conflitos ou transgressões de princípios.
O hábito 3 é a segunda criação dos hábitos 1 e 2. É a realização e a transfor-

mação em realidade da sua missão pessoal.
A vontade soberana é que realmente torna possível a administração pessoal

eficaz. É a capacidade para tomar decisões e fazer escolhas agindo de acordo
com elas. É a habilidade de agir, de levar adiante seus planos, e de não permitir
que os outros determinem suas ações.
A extensão com que desenvolvemos nossa vontade soberana na vida cotidia-

na se mede pela nossa integridade pessoal. A integridade é fundamentalmente
o valor que damos a nós mesmos.
A administração eficaz é fazer primeiro o mais importante, enquanto a lide-

rança resolve o que é “mais importante”.
O que distingue as pessoas bem-sucedidas não é o trabalho duro, nem a boa

sorte, nem o relacionamento perspicaz com os outros, ainda que todas essas
coisas sejam importantes. O mais importante é colocar as coisas mais importan-
tes em primeiro lugar.
A pessoa bem-sucedida tem o hábito de fazer coisas que os fracassados não

gostam de fazer. Elas também não gostam de fazê-las, mas sua contrariedade
se subordina à importância de seus propósitos. Essa subordinação requer um
propósito, uma missão, um senso de direção e valores claros.
Quatro gerações de administração do tempo

Primeira geração: listas e bilhetes, em um esforço para não esquecer de fazer
as tarefas.
Segunda geração: calendários e agendas. Ela representava um esforço de

olhar para frente, de marcar eventos e atividades no futuro.
Terceira geração: reflete o campo de administração do tempo atual. Ela adicio-

na às gerações precedentes a importante ideia de prioridade, de esclarecimen-
to de valores e de comparação da prioridade relativa das atividades, com base
401
em sua relação com esses valores. Além disso, ela se concentra em estabelecer
metas a curto, médio e longo prazo.
Quarta geração: tira o foco da administração do tempo e centra o foco na ad-

ministração das pessoas. A satisfação das pessoas é um produto da expectativa
e da realização das atividades.
Em vez de focalizar a atenção nas coisas e no tempo, na quarta geração a

atenção se volta para a preservação e melhoria dos relacionamentos e para a
obtenção de resultados.
O foco essencial da quarta geração da administração pode ser identificado na

matriz da administração do tempo. Nela podemos classificar todas as atividades
de quatro maneiras:
Urgente Não urgente

I II
– Crises – Atividades que melhoram a ca-
– Problemas urgentes pacidade produtiva
– Projetos com data marcada – Desenvolvimento de relações
Importante – Identificação de novas oportu-
nidades
– Planejamento
– Recreação
III IV
– Interrupções – Detalhes, pequenas tarefas
– Telefone – Correspondências sociais
Não importante
– Relatórios, correspondências co- – Perda de tempo
merciais e técnicas – Atividades agradáveis que não
– Atividades populares agregam valor à missão
Os dois fatores que definem uma atividade são: urgência e importância.
Urgente significa que a atividade exige atenção imediata. “É agora !” As coisas ur-
gentes se impõem a nós. Um telefonema que toca é urgente. A maioria das pesso-
as não consegue admitir a hipótese de simplesmente deixar o telefone tocando.
A importância, por outro lado, tem a ver com os resultados. Se algo é impor-
tante, é porque contribui para nossa missão, nossos valores e metas prioritárias.
402
Nós reagimos a questões urgentes. As questões importantes, que não são

urgentes, exigem mais iniciativa, mais proatividade. Precisamos agir para apro-
veitar as oportunidades, para fazer com que as coisas aconteçam.
Costumeiramente classificamos as atividades do quadrante I como crises ou

problemas. Enquanto o foco permanecer no quadrante I, as coisas ficam mais e
mais sérias, até que o dominam. Esse permanente “apagar incêndios” acaba por
tolher qualquer iniciativa. O pouco tempo que resta, quando resta, é mal direcio-
nado para atividades do quadrante IV.
Pessoas eficazes procuram se afastar das atividades dos quadrantes III e IV e

reduzir as atividades do quadrante I. O quadrante II está no centro da adminis-
tração da pessoa eficaz. Ela lida cada vez mais com coisas importantes e cada vez
menos com coisas urgentes.
Pessoas eficazes não colocam no centro de atenção os problemas, e sim,

transformam a solução dos problemas em oportunidades.
De início só se consegue tempo para expandir o quadrante II, dizendo não

para atividades dos quadrantes III e IV. Numa segunda etapa, é possível prever
atividades importantes e antes que elas se tornem urgentes, já se equacionou
uma solução adequada.
As pessoas reconhecem as atividades do quadrante II como as mais eficazes.

Quando questionadas sobre por que não migram seus esforços para esse qua-
drante, três alternativas são possíveis:
incapacidade de estabelecer prioridades (tudo o que fazem é importante

e/ou urgente);
incapacidade ou falta de vontade para organizar a vida a partir das priori-

dades (saber dizer sim ou não na hora correta);
falta de disciplina para executá-las (falta de fidelidade às suas prioridades

e à sua missão).
Muitas pessoas administram suas vidas a partir da primeira geração. É a lei do

menor esforço. Nada de pressão. É agradável “ir na onda”. Fazer aquilo que for
pedido, se der tempo, se for possível, sem raciocinar. Disciplina e programas impos-
tos de fora dão às pessoas a sensação de que não são responsáveis pelos resultados.
Essa falta de comprometimento com os resultados torna as pessoas ineficazes.
403
Hábito 4: pensar em vencer/vencer –

“princípio da liderança interpessoal”
É uma filosofia de interação humana. Significa vitórias em longo prazo nas
negociações com todas as pessoas: chefes, subordinados, fornecedores, Clien-
tes, família, vizinhos, entre outros. Os resultados das interações devem ser grati-
ficantes para todas as partes envolvidas, senão nada feito! Outros tipos de vitó-
rias são passageiras e um prenúncio de derrotas futuras.
Não importa se você é o porteiro ou o presidente da companhia, no momento

em que passa da independência para a interdependência, em qualquer função
que exerça, você assume um papel de liderança e encontra-se em posição de
influenciar outras pessoas. É o hábito da liderança interpessoal eficaz.
Seis paradigmas da interação humana

Vencer – para essas pessoas, não importa o que aconteça para os outros, só
importa conseguir o que desejam.
Vencer/perder – é um estado de competição: “para eu ganhar, você tem que

perder” ou “eu sigo em frente, você fica para trás”.
Perder/vencer – algumas pessoas estão programadas ao contrário. “Eu perco

e você ganha”, “vá em frente, faça o que quiser comigo”, “eu sou um fracassado”.
Vencer/vencer – é um estado de espírito que busca constantemente o be-

nefício mútuo em todas as interações humanas. Os acordos são mutuamente
benéficos.
Perder/perder – esse é o resultado quando duas pessoas do tipo vencer/

perder se encontram, ou seja, quando dois indivíduos determinados, teimosos
e egoístas interagem, o resultado é perder/perder. Os dois se tornam vingativos
e querem revanche ou vingança. Esse também é o comportamento da pessoa
altamente dependente: “se todos perderem, talvez ser um fracassado não seja
tão ruim assim”.
Vencer/vencer ou nada feito – “nada feito” significa que se não consegui-

mos encontrar uma solução mutuamente benéfica, concordamos em discordar
amigavelmente e, então, “nada feito”.
404
Cinco dimensões de vencer/vencer

Vencer/vencer implica em aprendizado mútuo, influência mútua e benefícios
mútuos.
O princípio de vencer/vencer é fundamental para o sucesso de todas as

nossas interações e abrange cinco dimensões interdependentes.
Caráter – é a base do vencer/vencer e todo o resto se apoia nele. Há três

traços essenciais do caráter:
integridade – é o valor que damos a nós mesmos. Para obter sucesso é

necessário honrar os compromissos conosco e com os outros;
maturidade – é o equilíbrio entre a coragem e a consideração. É neces-

sário que a pessoa consiga expressar seus sentimentos e opiniões com
a coragem equilibrada pela consideração, pelos sentimentos e opini-
ões dos outros. Enquanto a coragem se concentra na obtenção dos be-
nefícios pessoais, a consideração trata do bem-estar dos outros a longo
prazo. Vencer/vencer significa alta consideração e alta coragem;
mentalidade da abundância – é o paradigma que diz haver o bastante

para todos. Pessoas com a mentalidade da escassez encontram muita
dificuldade em obter reconhecimento, crédito, poder ou lucro – mes-
mo em relação àquelas que as auxiliam na produção. Elas têm dificul-
dade para sentir um prazer genuíno com o sucesso de outras pessoas,
até mesmo de suas famílias. Apesar de verbalmente expressarem con-
tentamento pelo sucesso alheio, no íntimo morrem de inveja. Frequen-
temente abrigam secretamente esperanças de que os outros sofram
infortúnios. Elas estão sempre comparando, sempre competindo.
Relacionamentos – a partir da base dada pelo caráter construímos e man-

temos relacionamentos vencer/vencer. A confiança, a conta bancária emo-
cional, é a essência do vencer/vencer. Sem confiança, o melhor que pode
ser feito é ceder. Sem a confiança, falta credibilidade para o aprendizado
mútuo, comunicação e criatividade real.
Como confiamos um no outro, somos pessoas abertas. Colocamos nossas

cartas na mesa. Apesar de – às vezes – vermos as coisas de jeitos diferentes, sei
que você está disposto a ouvir com respeito meu ponto de vista, assim como eu
também ouvirei seus argumentos, e que ambos vamos procurar a melhor forma
de conciliar nossas ideias.
405
Acordos – a partir dos relacionamentos surgem os acordos que dão a defi-

nição e o rumo para vencer/vencer.
Num acordo vencer/vencer devem ficar claros os seguintes pontos:
metas – os resultados desejados, o prazo e a forma de medida (itens de

controle);
método – a orientação específica para obter o resultado e os recursos

necessários;
consequências – os benefícios obtidos por alcançar a meta, riscos de

ocorrerem resultados indesejados e consequências da não realização.
Sistemas – vencer/vencer só pode sobreviver em uma organização quan-

do os sistemas sustentam essa atitude. Se o pensamento é vencer/vencer,
mas as recompensas são vencer/perder, ou a atitude geral da instituição é
vencer/perder, o programa é destinado ao fracasso.
Com frequência o problema está no sistema e não nas pessoas. Se coloca-

mos pessoas boas e bem-intencionadas em sistemas ruins, obtemos resultados
ruins.
Conforme as pessoas começam a pensar em vencer/vencer, elas conseguem

implantar os sistemas que vão reforçar essa ideia. Elas conseguem transformar
situações desnecessariamente competitivas em momentos de cooperação.
Processos – não há como atingir metas vencer/vencer com métodos ven-

cer/perder. Não é possível assumir um comportamento no qual os fins justi-
ficam os meios.
A organização dos processos vencer/vencer:
ver o problema do ponto de vista do outro;
identificar as questões-chave, necessidades, problemas e preocupações;
determinar quais resultados são aceitáveis;
escolher a melhor forma de atingir o resultado e detalhar, estabelecer o

método.
406
Hábito 5: procurar primeiro compreender

e depois ser compreendido – “princípio da comunicação
empática”
Significa que antes de falar ou preparar uma resposta é necessário se colocar
no lugar daquele que está falando, entender exatamente o que ele está que-
rendo transmitir. Muitas vezes, as pessoas interrompem o que os outros estão
falando e emitem um diagnóstico ou julgamento. Essa atitude inibe aquele que
está falando e geralmente leva a avaliações desastrosas.
A comunicação se faz por meio de: ler, escrever, ouvir e falar. Para muitas pes-
soas, por falta de treinamento ou disciplina, ler e ouvir passou a ser um fator
secundário na comunicação. Poucas pessoas estão treinadas e se dedicam a
ouvir com eficácia, prestando atenção e se interessando pela pessoa que está
falando.
A verdadeira chave para sua influência em relação a outra pessoa é o exem-

plo, sua conduta real.
Ouvir com empatia

Tentar primeiro compreender implica em uma mudança profunda no para-
digma. Tipicamente, nós procuramos primeiro que nos compreendam. A maior
parte das pessoas não consegue escutar com a intenção de compreender. Elas
ouvem com a intenção de responder. Elas estão sempre falando ou se preparan-
do para falar. Elas filtram tudo com base em seus próprios paradigmas, leem sua
autobiografia na vida das outras pessoas.
Formas de escutar
Ignorando – se concentrando em outra coisa. Algumas pessoas conse-
guem até fingir que estão prestando atenção.
Atenção seletiva – prestando atenção e se concentrando em apenas algu-

mas partes da conversa.
Atenção concentrada – prestando atenção em tudo o que a outra fala.
407
Atenção empática – prestando atenção com a finalidade de compreender

antes de avaliar, julgar ou emitir opiniões. A atenção empática entra den-
tro do quadro de referências da outra pessoa. Se você olhar para dentro
dele, vê o mundo como ela o vê, compreende o que ela sente.
Depois da sobrevivência física, a maior necessidade humana é a sobrevivên-

cia psicológica — ser compreendido, se afirmar, receber incentivo, ser amado.
O entendimento das coisas que ouvimos vem a partir das nossas referências
ou de nossos paradigmas. Por isso temos uma tendência a reagir da seguinte
maneira:
avaliação – aprovamos ou desaprovamos o ponto de vista expresso

pela outra pessoa;
teste – fazemos perguntas sobre o tema exposto a partir de nosso pró-

prio quadro de referências;
aconselhamento – interpretamos o tema e emitimos opiniões sobre o

que a pessoa falou a partir de nossa própria experiência.
Quando você aprende a entender profundamente as outras pessoas vai des-

cobrir grandes diferenças em sua percepção. Também vai começar a dar valor
ao impacto que essas diferenças provocam quando as pessoas tentam trabalhar
juntas em situações interdependentes.
Saber como ser compreendido é a segunda metade do hábito 5. Procurar

compreender exige consideração. Procurar ser entendido requer coragem.
Vencer/vencer exige um alto nível dos dois.
Três passos para ser compreendido

Credibilidade – é necessário que as pessoas que vão ouvi-lo acreditem em
você. É a confiança que você inspira e, portanto, precisa ter começado
muito antes de você iniciar seu discurso.
Sentimento – é o lado empático da comunicação. Você deve prever qual o

impacto que sua comunicação vai ter na outra pessoa.
Lógica da mensagem – é a parte pensada da comunicação. Aqui o conte-

údo é organizado da melhor forma e sequência para que a outra pessoa
entenda.
408
Um erro frequentemente encontrado na comunicação é iniciar diretamente

com a lógica da mensagem, desconsiderando os dois passos iniciais.
Muitas vezes, os problemas e desacordos estão fora de sua área de preocu-

pações e controle. Se você se concentrar nessas áreas haverá desgaste e pouco
resultado. Procurar “primeiro compreender”, contudo, é uma situação que está
sob seu controle, e entender a fundo as outras pessoas é um fator indispensável
na comunicação.
Quando você está ouvindo torna-se influenciável, que é a chave para você
influenciar as outras pessoas na sequência. Como consequência de entender em
profundidade as pessoas, você passa a gostar mais delas e a sentir mais respeito
por elas.
Hábito 6: agir com sinergia – “princípio de cooperação

criativa”
É o verdadeiro teste e manifestação de todos os outros hábitos vistos em
conjunto. Sinergia significa que o resultado da ação em conjunto é maior que
a soma das ações das partes envolvidas individualmente. A essência da sinergia
é valorizar as diferenças, respeitá-las, investir nos pontos fortes e compensar as
fraquezas.
Quando você se comunica sinergicamente está simplesmente abrindo seu

coração, sua mente e modo de expressão para novas possibilidades, novas alter-
nativas e novas opções. Pode parecer que você está deixando de lado o hábito
2 – “começar com um objetivo na mente” –, mas, na verdade, está indo ao encon-
tro dele. Você não tem certeza, ao se engajar na comunicação sinérgica, como as
coisas vão se desenvolver até o final, porém, tem a segurança de que tudo será
significativamente melhor do que antes.
Você começa com a crença de que as partes envolvidas ganharão mais co-
nhecimento do seu íntimo, e que o aprendizado mútuo gerará um novo impulso
no crescimento de todos.
Muitas pessoas jamais experimentaram a sinergia, mesmo em grau modera-

do. Elas foram educadas dentro da comunicação defensiva. Para elas, as outras
pessoas não são dignas de confiança. Isso é péssimo, pois um potencial imenso
é desperdiçado, tarefas são duplicadas ou metas simplesmente deixam de ser
alcançadas.
409
Valorizando as diferenças
Se eu penso que é como eu o vejo, por que eu dese- “A essência da
jaria valorizar as diferenças? Por que me daria o trabalho sinergia é valorizar
de me importar com alguém que está fora dos trilhos? as diferenças. As
Todo o mundo tem uma visão restrita, mas somente eu pessoas não veem o
vejo o todo. Se esse for o meu paradigma, então nunca mundo como ele é,
poderei ser interdependente e agir com sinergia. mas como elas são.”
A pessoa realmente eficaz tem a humildade e a reve- (COVEY, 1991)
rência para reconhecer suas limitações o perceptivas e
para reconhecer os imensos recursos disponíveis na interação com os sentimen-
tos e mentes de outros seres humanos.
Análise das forças que estão em campo

Em geral, existem dois tipos de forças em jogo:
dinâmicas ou positivas – são as forças utilizadas por aqueles que querem

mudanças. São caraterizadas por otimismo, argumentos lógicos, vanta-
gens econômicas, entre outros.
restritivas – são as forças utilizadas por aqueles que temem as mudanças.

São caracterizados por incerteza, emoção, preconceitos e reações incons-
cientes.
Não basta aumentar a força dinâmica. Seus esforços são contrabalançados

pelas forças restritivas. Enquanto as forças restritivas estiverem em ação, a cada
momento haverá maior necessidade de energia para obter resultados. É uma
situação semelhante a uma mola, quanto mais se faz força, maior a energia é
acumulada para a reação.
As forças restritivas não podem ser desprezadas. Existe uma necessidade de

transformá-las em forças positivas por meio de:
convidar as pessoas a compartilhar da elaboração das soluções dos pro-

blemas;
convencer as pessoas de que as mudanças vão trazer benefícios para a

organização e particularmente para elas;
minimizar ou afastar as ameaças que essas pessoas vinham sentindo.
410
Hábito 7: afinando o instrumento –

“princípio de autorrenovação equilibrada”
Uma pessoa encontra alguém entusiasmado usando um método ultrapas-
sado, uma ferramenta inadequada ou instrumento musical desafinado. É claro
que mesmo que seu esforço e boa vontade sejam grandes, os resultados serão
frustrantes. Às vezes nós mesmos fazemos isso.
O hábito 7 significa parar para revisar métodos, escolher a ferramenta ade-

quada ou afinar o instrumento. Ele recomenda uma revisão e renovação dos
outros hábitos. É a preservação de seu bem mais precioso: você mesmo.
As quatro dimensões da renovação

Dimensão física:
cuidar da saúde, fazer exames médicos periódicos;
alimentar-se equilibradamente;
descansar de forma compatível com seu corpo;
fazer exercícios periodicamente;
incluir em sua rotina o lazer e momentos de descontração.
Dimensão intelectual:
buscar permanentemente o aperfeiçoamento;
melhorar continuamente a realização de suas tarefas profissionais;
diversificar suas especialidades.
Dimensão social:
buscar permanentemente a melhoria nos relacionamentos;
negociar na base do ganha/ganha;
tomar decisões em conjunto, trabalhar em equipe;
aprender a liderar e ser liderado;
411
participação na solução dos problemas sociais de sua comunidade;
aprimorar o relacionamento com as pessoas, especialmente aquelas

com as quais convive permanentemente.
Dimensão espiritual:
vivenciar valores que ponham sentido em sua vida.
Conclusão
Qualidade total só é possível quando as pessoas têm seus atributos reconhe-
cidos, são respeitadas e consideradas no dia a dia da instituição.
A excelência exige competência no trabalho em equipe e no trabalho

individual.
Texto complemetar
Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes

(COVEY, 1991)
Para ler as próximas páginas, por favor providencie um lugar onde possa
ficar sozinho, e evite ser interrompido. Tire tudo da cabeça, a não ser o que
estiver lendo e o convite que farei. Não se preocupe com seus compromis-
sos, negócios, família ou amigos. Apenas abra sua mente e me acompanhe
de perto.
Construa uma imagem mental da sua pessoa comparecendo ao enterro

de um ente querido. Com os olhos da mente, observe enquanto guia até
o local do velório, estaciona o carro e sai. Conforme entra no prédio, nota
as flores, a música suave do órgão. Você repara nos rostos dos amigos e da
família à medida que entra. Sente que todos compartilham a dor da perda e
a alegria de terem conhecido aquela pessoa, tudo isso é irradiado pelo cora-
ção dos presentes.
Quando você caminha pelo local e olha dentro do caixão, de repente
412
dá de cara com você mesmo. Este é o seu velório, daqui a três anos. Todas
aquelas pessoas vieram homenageá-lo, demonstrar o amor e carinho que
sentem.
Ao sentar-se e aguardar o início do serviço fúnebre, você olha para o pro-

grama em suas mãos. Haverá quatro oradores. O primeiro é alguém de sua
família, imediata e ampliada – filhos, irmãs, irmãos, sobrinhos, sobrinhas, tias,
tios, primos e avós que vieram de diversos pontos do país para seu enterro.
O segundo orador é um de seus amigos, alguém que pode dar uma ideia
de quem você era como pessoa. O terceiro orador tem origem em seu meio
profissional ou local de trabalho. E o quarto pertence à igreja ou organização
comunitária à qual pertença.
Agora pense profundamente. O que dirão estes oradores sobre você e

sua vida? Qual tipo de marido, esposa, pai ou mãe que gostaria que fosse
descrito? Que tipo de filho, filha ou primo? Que tipo de amigo? E de colega
de serviço?
Que tipo de caráter gostaria que eles tivessem descrito? Quais as contri-
buições e conquistas que gostaria que fossem recordadas? Olhe cuidadosa-
mente para as pessoas à sua volta. Qual o papel que gostaria de ter desem-
penhado na vida delas?
Antes de continuar a ler, dedique alguns minutos para anotar suas con-
clusões. Isso aumentará sobremaneira sua compreensão pessoal do que sig-
nifica começar com um objetivo na mente.
Começar com um objetivo na mente significa iniciar hoje com a imagem,

quadro ou paradigma do final de sua vida como quadro de referência ou
critério a partir do qual todo o resto será examinado. Cada momento de sua
vida – o comportamento de hoje, amanhã, da semana que vem ou mês que
vem – pode ser analisado dentro do contexto geral daquilo que realmente
é mais importante para você. Ao manter este objetivo claro na mente, você
pode ficar certo de que qualquer coisa feita em um dia determinado não
viola o critério que você definiu como tendo importância suprema, e de que
cada dia de sua vida contribuiu de modo significativo para a visão que você
tem de sua vida como um todo.
Se você analisar cuidadosamente o que deseja ouvir nos discursos em

seu funeral, vai descobrir a sua definição de sucesso. Ela pode até ser muito
413
diferente do que você imaginava ter em mente. Quando se começa com um

objetivo na mente, ganha-se uma perspectiva diferente. Um homem per-
guntou a outro depois da morte de um amigo comum: “Quanto ele deixou?”
E o interlocutor respondeu: “Ele deixou tudo”.
Atividades
1. Descrever:
Como percebemos – este é um diagnóstico sobre o desempenho da

equipe que você trabalha em cada um dos nove segredos.
Como podemos melhorar – relacione ideias para melhorar o desempe-

nho da equipe que você trabalha em cada um dos nove segredos.
SEGREDOS DA EQUIPE EFICAZ

1.º – COMPROMETIMENTO
Como percebemos:

2.º – VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Como percebemos:
414

3.º – ERRADICAÇÃO DO MEDO
Como percebemos:

4.º – SENTIDO DE UTILIDADE
Como percebemos:

5.º – CONHECIMENTO E EXPERIÊNCIA
Como percebemos:
415

6.º – LIDERANÇA
Como percebemos:

7.º – METAS E MÉTODOS
Como percebemos:

8.º – FATOS E DADOS
Como percebemos:
416

9.º – RECONHECIMENTO, RECOMPENSA E COMEMORAÇÃO
Como percebemos:
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento sobre o tema recomenda-se a leitura de A Hora
da Verdade, de Jan Carlzon, editora Corp, 1994; e de Os 7 hábitos das Pessoas
Muito Eficazes, Best Seller, 1991.
417
418
Motivação: o diferencial para a qualidade
Regis Blauth
Motivação é o conjunto de fatores psicológicos – conscientes
ou inconscientes – de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva,
os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Dicionário Aurélio
Quanto maior a motivação das pessoas melhores são os resultados de

suas atividades. Geralmente nos relacionamos melhor com pessoas entu-
siasmadas, sejam elas Clientes, fornecedores, colegas, subordinados, su-
periores ou amigos.
Só pode estar entusiasmada com uma atividade aquela pessoa que

acredita e gosta do que faz e esta é a diferença: ao agir com entusiasmo
elas transmitem confiança.
A motivação é uma característica do indivíduo e Pessoas motivadas

aumenta, diminui ou desaparece dependendo da refletem sua
forma como seus planos pessoais são contemplados. identificação com
os princípios da
É necessário considerar que as instituições buscam
instituição.
resultados e, por consequência, trabalhar para elas
não é como frequentar um clube social ou um parque
de diversões.
Os agentes de transformação têm compromissos em troca de remune-

ração, recompensa e incentivos:
precisam assumir compromissos com a produtividade de suas tarefas;
devem prestar contas sobre os resultados alcançados.
A alta administração tem responsabilidades:
determinar as políticas da qualidade;

disponibilizar os recursos para alcançar as metas;
criar um clima de incentivo e confiança que leve os agentes de transforma-

ção a se motivarem e se comprometerem com um trabalho de qualidade.
A prática tem demonstrado que melhores resultados são alcançados nas ins-
tituições que conseguem equilibrar as exigências determinadas por seu plano
estratégico com a realização pessoal de seus agentes de transformação.
Parece óbvio citar que as instituições reconhecem que agentes de transfor-

mação motivados se comprometem mais e alcançam melhores resultados. A
dificuldade é criar um ambiente que propicie a motivação e, principalmente,
mantê-lo ao longo do tempo.
Motivação
Existem muitos estudos sobre o que contribui para a motivação ou a desmo-
tivação. Para maior aprofundamento sobre o tema, recomenda-se o estudo de
algumas teorias clássicas, a seguir relacionadas:
Hierarquia das Necessidades Humanas – Abraham Maslow, 1954;
O Modelo Contingencial – Victor Vroom, 1964;
Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais – Frederick Herzberg, 1966.
Uma descrição dessas teorias pode ser encontrada no livro Gerenciando com
as Pessoas, de Idalberto Chiavenato, Editora Campus.
Fatores de motivação mais frequentes

A seguir, estão relacionados os mais frequentes fatores que influenciam na
motivação das pessoas, considerando que a importância varia de pessoa para
pessoa, e com o passar do tempo.
420
com princípios
Identificação
Am s
bie vere
nte de
de se
tra ito
ba ire
lho D
Realização profissional Metas
ini ito
Re entiv ração
s
op spe
inc une
õe
con o,
rem logio
itir re
ee
he
em e e
cim
ra ad
pa erd
en
to,
Lib
Identificação com princípios – a pessoa deve se identificar e acreditar nos

princípios da instituição. Se ela é obrigada a realizar alguma tarefa ou con-
tribuir para uma causa que entre em conflito com sua ética pessoal, dificil-
mente ela se motivará em sua atividade.
Direitos e deveres – desde o primeiro dia de trabalho devem ficar claros os

direitos e os deveres da instituição e do agente de transformação. Altera-
ções no tipo de tarefa ou na jornada de trabalho rompem o acordo entre as
partes e, para não acabar com a motivação, precisam ser renegociados.
Metas – as pessoas sentem-se motivadas quando existem metas. Elas se

empenham para sua realização e têm a expectativa de que a instituição
reconhece seus esforços. A falta de metas reduz a produtividade, cria a
cultura de que qualquer resultado está bom e diminui a motivação para
a tarefa.
421
Reconhecimento, incentivo, remuneração e elogio – o cumprimento de me-

tas ou realização de tarefas deve ser reconhecido pela gestão, da mesma
forma que os incentivos, especialmente nas horas difíceis. A remuneração
básica é direito do agente de transformação, conforme acordado em seu
contrato de trabalho, faz parte dos direitos e deveres contratados. É fator
de motivação as participações nos resultados ou bonificação por metas
de produção ou ideias que tragam resultados para a instituição.
Liberdade e respeito para emitir opiniões – as pessoas se motivam quando

têm suas opiniões e ideias consideradas, mesmo quando as ideias não são
aplicáveis ou foram preteridas por algum motivo. A falta de “ouvidos” na
instituição faz com que os agentes de transformação não se esforcem em
observar os processos e pensar em formas alternativas visando à melhoria
dos resultados.
Realização profissional – as pessoas ficam motivadas com a possibilidade

de trabalhar naquilo que foram capacitadas, que realizaram cursos ou que
tenham experiência.
Ambiente de trabalho – as pessoas se motivam quando encontram um

ambiente de trabalho agradável, no qual são respeitadas e consideradas.
Constrangimentos de qualquer espécie acabam com a motivação.
Para cada pessoa existe um peso diferente entre os fatores críticos que variam
com o tempo e de acordo com o nível que as pessoas ocupam na instituição.
Exemplo: um pesquisador, que trabalha praticamente sozinho, tem sua moti-
vação fortemente influenciada com sua realização profissional e a liberdade e
respeito para emitir opiniões. Em muitos casos ele até faz uma opção por uma
remuneração menor.
Outro exemplo: uma secretária, que desenvolve muitos relacionamentos em

sua atividade, tem sua motivação no ambiente de trabalho e na forma como é
tratada. Em muitos casos, ela até abre mão de concluir sua jornada de traba-
lho e permanecer no local enquanto as pessoas que utilizam seu trabalho lá
permanecerem.
A influência da posição hierárquica na motivação

De uma forma geral podemos considerar três níveis na instituição:
422
Nível 1:
acionistas
e alta gerência.
Nível 2:
média gerência,
profissionais
e supervisores.
Nível 3:
chão de fábrica,
trabalhadores operacionais.
Nível 1 – os acionistas e a alta gerência são motivados pelos resultados da

instituição;
Nível 2 – a média gerência, os profissionais e supervisores geralmente traba-

lham em funções para as quais frequentaram cursos, receberam treinamento.
Esse grupo de pessoas é motivado por novas oportunidades e desafios profis-
sionais, reconhecimento e remuneração;
Nível 3 – o chão de fábrica ou trabalhadores operacionais geralmente se motiva

por elementos concretos, tais como: remuneração, gratificações e benefícios.
Como criar e manter um ambiente de motivação?

A motivação é intrínseca ao indivíduo e é altamente influenciada por fontes
externas, especialmente na instituição.
O plano pessoal – geralmente secreto para a maioria das outras pessoas –

pode ter sido elaborado com metas que dificilmente podem ser alcançadas, ge-
rando uma frustração e desmotivação que o próprio indivíduo deve administrar,
revendo seu plano em função de sua capacidade e oportunidades.
Exemplo: uma pessoa coloca em seu plano pessoal que deseja passar em
um concurso para um cargo em que a proporção de candidatos por vaga é de
1 000 para 1. Ela se prepara longamente, sacrifica sua vida pessoal, faz um curso
preparatório e passa todos os finais de semana e férias estudando. O resultado
negativo no concurso cria uma desmotivação para a atividade que está desen-
volvendo atualmente. Seus parentes, amigos e colegas tentam auxiliá-la a res-
423
gatar a motivação, mas enquanto a lembrança da frustração estiver presente a

desmotivação permanece.
Mais um exemplo: uma pessoa está desempenhando bem sua tarefa e surge
uma oportunidade de evoluir na carreira profissional dentro de sua empresa. Ela
é a favorita para a vaga devido à sua experiência e produtividade. A gerência,
por outros critérios de seleção, chama outro colega menos experiente e com
produtividade menor para ocupar a vaga. A desmotivação permanece até que
a pessoa consiga rever seu plano pessoal e até fazer mudanças radicais com a
mudança de emprego.
Motivação intrínseca – responsabilidade da pessoa

A cada momento a pessoa deve avaliar a situação atual e rever seu plano
pessoal.
Por que o meu emprego é uma droga e eu nunca tenho dinheiro?
O que posso fazer para mudar minha situação, mudar de emprego e ga-
nhar o que acredito que sou capaz e mereço?
Que obstáculos estão me impedindo de alcançar as metas?
Motivação extrínseca – responsabilidade da instituição

Visando melhorar o desempenho, a instituição deve avaliar sua situação atual
e rever os planos institucionais.
Por que parte dos (ou todos) ou colaboradores demonstram apatia e des-
motivação?
Existem lacunas de competências?
O plano de carreira da instituição tem dispositivos para erradicar ou mini-

mizar essas lacunas?
O que mais está acontecendo na instituição que impede a motivação ge-

ral dos colaboradores? É possível elaborar um plano visando melhorar
essa situação?
424
Case escola: transformando

aulas em espetáculos memoráveis
O case escola é fruto da experiência, da pesquisa, da motivação e da crença
de que é possível fazer um mundo um pouco melhor por meio de relações de
ensino-aprendizado mais humanas.
A informação global democratizou a comunicação

A globalização e a quantidade de recursos de comunicação disponíveis têm
tornado a informação cada dia mais volátil. Quase ao mesmo tempo em que um
professor consulta a bibliografia e busca referências em sites na internet para
preparar sua aula, os alunos, reunidos no clube de informática da escola ou sim-
plesmente navegando na internet, acessam as mesmas informações. É possível
que a experiência programada para a aula de Ciências já tenha sido realizada
pelas crianças em suas brincadeiras.
Uma amarga experiência: já vi esse filme

Muitas vezes, ao ouvir alguém falando de um determinado tema, nos depa-
ramos com exemplos que já foram contados por outro palestrante, trocando
apenas alguns detalhes. Essa situação, além de não trazer informação – pois já
sabemos o final da história –, ainda cria em nós uma dúvida: afinal, quem é o
autor da história e quem apenas a reproduziu?
De uma forma simples pode-se concluir que, para evitar esse embaraço, o
professor deveria criar todas as suas histórias e vivenciar todas as experiências
usando-as com os seus alunos apenas uma vez. No entanto, essa simples solução
também não é perfeita. Na maioria das vezes falta tempo e inspiração para criar
tudo todos os dias. Além disso, a repetição de conceitos e as aplicações práticas
repetitivas contribuem para a fixação dos conteúdos, para o aperfeiçoamento
de práticas ou para melhorar o desempenho.
As barreiras encontradas pelo professor:
425
um programa para cumprir;
a necessidade de realizar exercícios repetitivos para fixar conceitos, aper-

feiçoar práticas ou melhorar o desempenho;
limitações de recursos para inovar;
tempo limitado para criar.
Comunidade do aprendizado
Na comunidade do aprendizado, de uma forma A comunidade do
ou de outra, todos estão sempre aprendendo e en- aprendizado é um
sinando, algumas vezes aprendendo mais e outras ambiente agradável
ensinando mais. Perguntas e experiências dos onde todos estão
alunos enriquecem o conhecimento de todos. sempre aprendendo e
Como tornar a sala de aula uma comunidade de ensinando.
aprendizado?
Uma das pistas é proposta no livro O Espetáculo dos Negócios, de B. Joseph

Pine II, em que o autor concluiu por meio de pesquisas realizadas sobre as mais
variadas atividades que, ao despertar emoções, os Clientes ficam encantados e
é isso que determina o valor que eles atribuem ao produto ou serviço que estão
comprando.
Outras pistas são propostas pela professora Cosete Ramos em suas pesquisas
e em suas experiências que estão registradas em alguns livros: O Despertar do
Gênio, Pedagogia da Qualidade Total e Excelência na Educa-
Bons e maus ção. Cosete adapta ao ambiente escolar os 14 princípios da
exemplos qualidade de Deming, apresenta ferramentas da melhoria
influenciam contínua visando à eficiência no relacionamento com alunos
na forma como e na administração escolar, e trata também da criatividade
agimos hoje. em sala de aula.
É comum ouvirmos pessoas que atuam nos mais variados segmentos dize-
rem que gostariam de agir conforme determinada pessoa ou, em caso de experi-
ências negativas, que jamais agiriam de determinada forma. Os professores, que
convivem com os alunos por longo período de suas vidas, são responsáveis por
boa parte dessa bagagem emocional.
426
A comunidade do aprendizado também se apoia em relacionamentos bem-

-sucedidos entre professores e alunos, em que pequenos gestos de atenção e
amor ficam evidenciados nos exemplos a seguir apresentados.
Uma professora de Inglês do segundo grau tratava seus alunos de forma

muito carinhosa. A maioria até não a entendia e às vezes a agitação na aula era
grande. Um dia ela contou que sua forma de proceder tinha muito a ver com
um determinado velhinho que, em suas caminhadas diárias, passava na frente
da escola e, da rua mesmo, costumava cumprimentar as crianças do jardim de
infância na hora do recreio levantando seu chapéu. Ele cumprimentava as crian-
ças em sinal de respeito, porque uma delas poderia, no futuro, ser o presidente
da República. Para a maioria das pessoas, essa forma de tratar as crianças passa-
va despercebida. No entanto, para as crianças, mesmo em sua tenra idade, esse
gesto lhes trazia uma imagem de amabilidade.
Um professor da escola de engenharia ensinava a disciplina de Mecânica dos

Fluidos, que os alunos achavam que não servia para nada. Dessa forma, dedi-
cavam-se pouco, estudavam menos ainda e, por consequência, as notas eram
baixas. Numa certa aula, um desses alunos errou o tempo em que o professor
terminava de escrever no quadro para continuar a explicação olhando para a
turma, e então, ele o pegou virando a página do jornal. Sem alterar o tom de
voz, continuou a explicação e apenas discretamente balançou a cabeça em sinal
de reprovação. Embora o aluno não merecesse, ele o tratou com dignidade e
lhe concedeu uma nova chance. Aquela atitude do professor mudou a forma de
agir do aluno, que passou a se interessar pela disciplina e, dessa forma, também
passou a gostar dela, tirando boas notas como consequência.
Uma aluna cursando a disciplina de História Natural no Ensino Médio experi-

mentou um evento memorável. Ela não gostava da matéria, não estudava e suas
notas, por consequência, eram péssimas. Para sua surpresa um novo professor
assumiu a disciplina. Tratava-se de um professor charmoso e ela, na tentativa
de chamar a atenção dele, queria tirar uma boa nota na prova. Como não es-
tudava, recorreu a métodos ilícitos e foi descoberta pelo professor. Era tudo o
que ela não queria, então começou a chorar. O professor então teve uma atitude
inusitada: propôs a ela parar de chorar e começar a cantar, que isso pelo menos
seria de melhor agrado de todos. Ela entendeu a mensagem e retornando para
casa decidiu estudar. Por estudar, tirou boas notas e também passou a gostar da
matéria. Resultado disso? Anos depois essa aluna tornou-se uma professora de
História Natural.
427
Amabilidade, atenção, dignidade e uma nova chance para aqueles que tive-
ram comportamentos inesperados são elementos facilitadores para a criação da
comunidade do aprendizado.
É claro que também existem muitas experiências negativas que serviram

como exemplos daquilo que definitivamente não gostaríamos de repetir como
alunos ou não gostaríamos de fazer na condição de professores.
Espetáculos memoráveis
Joseph Pine, em seu livro O Espetáculo dos Negócios, concluiu que a máxima
valorização ocorre quando o serviço ou produto causa um efeito memorável.
Esse efeito permanece mesmo após acabar o produto ou mesmo após o serviço
terminar.
O efeito memorável na aula é uma sensação gratificante de que o aluno

foi compreendido e compreendeu a matéria, empregou bem o seu dinheiro e
seu tempo, e que, principalmente, compraria novamente e recomendaria aos
amigos. O aluno tem a satisfação de contar como foi sua aula para seus amigos,
que frequentam outras escolas. Sua escola passa a ter marca e o professor passa
a ter marca pessoal.
O efeito memorável para o professor é uma sensação de que a aula foi um

agradável encontro de amigos, que a programação foi cumprida com o compro-
metimento, participação e entusiasmo de todos. A aula terminou num clima de
“quero mais”.
Quatro elementos do efeito memorável

Aprendizado Entretenimento
Estética Vivencial
1.º elemento: aprendizado

As pessoas sabem melhor como usar o seu dinheiro e seu tempo. Logo, o
produto ou serviço que estão adquirindo deve satisfazer necessidades reais,
agregando-lhes valor.
428
Mesmo repetindo conceitos ou aplicando exercícios semelhantes, necessá-

rios para a fixação do conteúdo, deve-se surpreender os alunos com novas infor-
mações ou formas diferentes de apresentação. É necessário despertar no aluno
a sensação de que ter vindo à aula lhe proporcionou algo novo. Ele já conhecia
o assunto, porém, aprendeu algo a mais e agora se sente mais seguro para fazer
a próxima prova.
TEMPO
E ESPAÇO
Aprender
ESPERANÇA
Sonhar com
possibilidades SENTIDO
futuras DE UTILIDADE
Vivenciar,
compartilhar,
fazer...
DESPERTAR
DA CURIOSIDADE
Criar expectativas
Despertar curiosidade – essa é a mola propulsora do aprendizado. O aluno,

por sua própria conta ou com o incentivo do professor, cria expectativas. Essa
curiosidade alimenta a esperança.
Esperança – a curiosidade leva o aluno a sonhar com possibilidades futuras

de aprender. Como o conhecimento irá auxiliá-lo a resolver problemas ou criar
novos contextos. A partir da curiosidade e da esperança, o aluno “autoriza” o pro-
fessor a ensiná-lo. Esse é o sinal verde para o início da aprendizagem.
Tempo e espaço – esse é o ambiente de responsabilidade do professor. Para

que o espaço ou o conhecimento seja repassado ao aluno, é necessário empre-
gar tempo. Se o tempo for limitado, o professor não pode abrir muito espaço
sob pena de tornar o conhecimento meramente informativo, frustrando as pos-
sibilidades futuras. Por outro lado, o excesso de tempo torna a aula enfadonha
e desinteressante.
Cabe ao professor:
trabalhar de forma memorável o tempo e o espaço;
despertar a curiosidade ou reforçar a curiosidade que o aluno tinha desen-

volvido antes da aula;
429
estimular a investigação por meio de pistas. O aluno começa a pensar e

aprender junto com o professor e segue pensando e aprendendo por con-
ta própria;
comemorar a emoção da descoberta, abrindo algum tempo para que o

aluno mostre suas conquistas de espaço. O aluno se sente seguro e moti-
vado a fazer novas descobertas;
acompanhar e incentivar o autodesenvolvimento. Nesta etapa, o aluno

busca conhecimentos com paixão e geralmente excede ao programa;
fixar e aprimorar conhecimentos por meio da resolução de problemas re-

ais e revisões criativas.
Mas para que isso aconteça, deve-se estar muito mais preparado que o ne-
cessário. O professor deve conhecer em profundidade o projeto pedagógico, os
objetivos educacionais a serem alcançados, o método de ensino e os recursos
disponíveis. Por outro lado, também é necessário conhecer os alunos, suas ne-
cessidades, seus desejos, suas habilidades e suas limitações.
Sentido de utilidade – é a aplicação prática do aprendizado e o reconhecimen-

to de que o resultado é útil para alguém. Nesta etapa toda a caminhada percorri-
da nas etapas anteriores – curiosidade – esperança – tempo e espaço – valeram a
pena e formam sentido para seguir adiante. Experimentar o sentido de utilidade
é uma das mais gratificantes sensações humanas.
O suporte para o aprendizado:
projeto pedagógico atualizado;
a vida escolar contemplando necessidades e desejos dos alunos;
métodos pedagógicos e recursos adequados ao aprendizado;
professores, direção, administradores e colaboradores comprometidos

com o aprendizado.
O atendimento individual é fundamental para o rendimento do aprendizado.

Os processos de avaliação, durante todo o desenvolvimento educacional, per-
mitem detectar na origem as dificuldades dos alunos e elaborar estratégias e
alternativas de reforço para o aprendizado.
430
2.º elemento: entretenimento

Os alunos têm mais disposição para aprender se estiverem descontraídos, fe-
lizes e se conseguirem rir bastante. Numa aula, brincar com os alunos ou contar-
lhes alguma coisa do cotidiano não é falta de seriedade. Esse tempo é recupera-
do na sequência. As manifestações informais e espontâneas de alegria mostram
que os alunos romperam o medo. Eles veem o professor como um amigo ou um
irmão mais velho. Tudo gera satisfação:
a aula é uma oportunidade de mútua evolução e alegria;
aprender brincando;
aprender fazendo;
comemoração.
reconhecimento;
recompensa.
O professor brinca junto com os alunos, porém, sabe a hora de parar. O pro-
fessor aproveita esses momentos para observar o desenvolvimento social dos
alunos. Os desvios de comportamento devem ser estudados e um plano de res-
gate da conduta social pode ser elaborado.
Na comunidade do aprendizado, os alunos confiam em seus professores e

aceitam o feedback. Uma prática usual para que esse procedimento cause um es-
tímulo para a mudança é apresentar, pelo menos, dois feedbacks positivos para
cada um negativo. Dessa forma, a autoestima do aluno fica preservada, ele sente
que fez coisas boas e se sente desafiado a melhorar.
O suporte para o entretenimento:
dirigentes erradicam o medo;
o ambiente escolar é de comprometimento, liberdade, autonomia e par-

ticipação de todos;
atividades gratificantes para todos;
reconhecimento dos talentos individuais e das contribuições ao trabalho

coletivo.
431
3.º elemento: estética

A estética influencia na forma como o aluno se sente na sala de aula, nas
áreas de lazer, nas áreas de esportes, na biblioteca, nos banheiros e na portaria.
Eles têm mais disposição para aprender se estiverem em um ambiente limpo,
com temperatura e iluminação adequadas, nível de ruído que não cause cansa-
ço ou distração, carteiras limpas e cadeiras confortáveis.
As pessoas também fazem parte da estética. Elas devem estar trajadas

com discreta elegância, cabelos penteados e barbas aparadas ou maquiagem
discreta.
A relação entre professor e aluno, por meio da atenção individual, da cor-

tesia e da amabilidade nos tratamentos, harmoniza o conjunto e cria um am-
biente de confiança. O aluno tem a agradável sensação de ser alguém muito
importante e pertencer a uma comunidade simpática que faz coisas divertidas
e interessantes.
O efeito de um slide bem preparado transmite melhor o conteúdo que um

rabisco no quadro negro. A exposição dos trabalhos realizados pelos alunos em
um espaço de destaque na sala de aula mostra que eles fizeram algo de valor,
motiva-os para observar o trabalho dos colegas e lança os primeiros conceitos
da comparação que, mais tarde como profissionais, irão se consolidar nas técni-
cas de benchmarking.
A valorização da estética cria hábitos nos alunos que os acompanharão para

o resto de suas vidas.
O suporte para a estética:
materiais de apoio bem apresentados e de fácil entendimento;
visuais estéticos (slides, cartazes, quadro-negro, entre outros);
infraestrutura adequada, limpa e com a manutenção em dia.
4.º elemento: vivencial

Sempre que o aluno é incentivado a participar do processo de aprendizagem,
o resultado fica melhor. Os problemas são enunciados dentro de uma história
com fundo de cena em que os alunos criam soluções e tomam decisões, e essas
variáveis influenciam as próximas etapas do problema. Dessa forma, as soluções
432
encontradas são individualizadas e, ao chegar ao resultado final, os alunos alcan-

çam os objetivos educacionais da atividade.
Na comunidade do aprendizado, os alunos são motivados a dar a sua partici-

pação e crescer juntos. As dificuldades são progressivas, criando novos desafios
cada vez maiores. E isso não deve ser tomado como um fardo, mas como um
incentivo.
Os exercícios mais adequados para o vivencial são aqueles que permi-

tem várias soluções, não existindo respostas certas ou erradas, e sim, respos-
tas diferentes. As apresentações dos resultados em plenário maximizam o
aprendizado.
O fundo de cena e os dados devem simular o dia a dia, tornando o aprendiza-

do mais prático e interessante.
A postura do professor
A aula precisa ser um momento muito especial na vida do professor e dos
alunos. Ser um especialista em um determinado tema não garante uma boa
aula. Problemas com a saúde, excesso de trabalho, falta de tempo para preparar
e revisar a aula ou problemas particulares são causas do mau desempenho do
professor. Assim como um atleta precisa treinar para aperfeiçoar seu desempe-
nho, descansar, alimentar-se corretamente e se concentrar antes da competição,
também o professor precisa se preparar.
Ao comparecer a uma apresentação ou aula os participantes têm a expectati-

va de serem recompensados com um evento memorável em troca de seu tempo
e seu dinheiro. No caso de uma escola para jovens ou crianças.
Na apresentação ou na aula, o professor tem um papel semelhante a um ar-

tista na hora em que as cortinas do palco se abrem. Tanto o professor como o
artista obterá melhores resultados se sua apresentação for autêntica, ou seja, se
acreditar que o que está falando é a verdade, se em sua vida pessoal mantiver
essa mesma postura em relação ao tema. Por exemplo, uma apresentação sobre
os cuidados com o trânsito terá melhor efeito sobre os participantes quando o
apresentador acreditar e cumprir as leis de trânsito.
O apresentador precisa ter conhecimento profundo sobre o tema que estiver

apresentando e estar muitas vezes mais preparado que o necessário. Os exem-
plos práticos e vivência pessoal do professor dão um toque especial para a aula.
433
O entusiasmo demonstra a importância do tema aos participantes. Um apre-

sentador entusiasmado valoriza seu trabalho, cativa a atenção dos participantes
e cria um ambiente favorável ao aprendizado. Todos esperam que o professor
esteja vibrando com aquilo que está fazendo.
Fazedores de sonhos
O mundo é o mesmo, os recursos disponíveis são os mesmos, as dificuldades
enfrentadas ou a enfrentar são as mesmas.
Então, qual é a diferença?
A diferença está na forma como os dream makers enxergam o mundo. Eles

acreditam que fazer os outros felizes é a maneira mais fácil de ser feliz.
Michele Hunt, em seu livro Dream Makers, estabelece um perfil das pessoas
que ela classifica como fazedores de sonhos. Essas pessoas fazem os sonhos acon-
tecerem. São pessoas que têm a capacidade de energizar os outros, de transfor-
mar um mundo cheio de desconfianças, insegurança e mágoas e anunciar um
futuro melhor.
Valores comuns aos fazedores de sonhos

Partilham um senso de responsabilidade que vai além de suas próprias
vidas. Procuram deixar o mundo melhor do que encontraram.
Acreditam no ser humano, em sua capacidade, em seu potencial e em sua

bondade.
Buscam continuamente o conhecimento em todas as fontes, gerando ex-

periências diversas que atualizam e enriquecem seu relacionamento com
os outros.
Tomam decisões em conjunto com os outros, incentivam as pessoas a ex-

pressar suas opiniões e assumir a responsabilidade pelos resultados.
Entendem que ninguém é perfeito, porém, se concentram nos talentos e

pontos fortes das pessoas. Formam equipes em que a qualidade de uns
compensa os pontos fracos dos outros.
Usam a criatividade para superar as limitações existentes. Buscam criar so-

luções inovadoras a partir dos recursos existentes.
434
São empreendedores. Consideram os erros como passos intermediários

para alcançar o sucesso.
São pesquisadores insaciáveis. Estão sempre buscando uma informação

nova ou uma nova forma de apresentar conteúdos, visando surpreender
as pessoas.
São pessoas que expressam sua espiritualidade em suas palavras e ações.
É possível que muitos dos conceitos relacionados com a comunidade do

aprendizado sejam práticas comuns de professores que vêm realizando compe-
tentemente a gratificante missão de educar. A proposta do trabalho é apresentar
alternativas para que os resultados possam ser ainda melhores. Transformar aulas
em eventos memoráveis procura agregar os elementos essenciais dos espetácu-
los memoráveis com as práticas bem-sucedidas dos fazedores de sonhos.
Se você se identifica como um dream maker, isso é ótimo. Bem-vindo à co-

munidade que acredita na construção de um mundo melhor. Passe essas in-
formações para mais pessoas para que elas também possam participar dessa
comunidade.
Conclusão
A mola propulsora da qualidade total é a motivação dos agentes de transfor-
mação. A motivação varia de pessoa para pessoa, com o passar do tempo, e de
acordo com a posição que ocupam na hierarquia da instituição.
No Case escola: transformando aulas em eventos memoráveis, vimos até que

ponto pessoas motivadas podem chegar.
Texto complementar
Fazedores de sonho – a história de John Abbott

(HUNT, 2002)
Acredito que toda criança é um ponto final de milhões de anos de evolu-

ção. Por mais desajeitada e insegura que possa parecer, é a melhor produção
435
de muitas gerações. Acredito que a complexidade do nosso corpo e mente é

testemunha de uma história incrivelmente longa de sutil adaptação à natu-
reza do mundo e a seus ocupantes.
Na minha opinião, estamos desperdiçando demais o potencial humano e,

mesmo quando não o fazemos conscientemente, adotamos falsas ideias de
felicidade tão superficiais que nos deixam vazios e deprimidos. O meio mais
fácil de descrever isso é falar da minha própria experiência.
Os primeiros anos de minha infância foram maravilhosos. Cresci em

Porthsmouth, uma cidade na Costa Sul da Inglaterra, capital da marinha bri-
tânica. A casa em que vivemos e para onde nos mudamos assim que acabou
a Segunda Guerra Mundial era rodeada em três quartos de seu perímetro
por locais atingidos por bombas. A cidade tinha sido arrasada pelas bombas
alemãs durante a guerra. Meu pai era ministro da igreja anglicana, o que equi-
vale a dizer que não tínhamos muito dinheiro. Os brinquedos eram poucos,
mas vivemos uma experiência maravilhosamente interessante.
O entalhador
Toda sexta-feira à noite um homem ia à casa dos meus pais fazer pequenos
serviços. Embora suas mãos parecessem as de um cirurgião, não passava de
um foguista da marinha. Tinha passado a vida toda alimentando com carvão
as caldeiras dos navios de guerra. Apesar dessa carreira tão simples, tinha
sido aprendiz de carpinteiro quando criança. E era um dos últimos aprendi-
zes navais que tinham se tornado um verdadeiro carpinteiro. Só que, quando
chegou a idade adulta, a marinha não estava precisando de ninguém para
construir navios de madeira; o único trabalho disponível para ele era jogar
carvão nas caldeiras.
No entanto, seu grande interesse e a maneira que tinha de expressar sua

criatividade era o entalhe em madeira. Ele era um entalhador magnífico, o
que é uma habilidade comum a muitos marinheiros. Eles passam longas tem-
poradas no mar, sem ter muito com que se distrair; então, fazem miniaturas
de navios dentro de garrafas e coisas assim. Pois bem, esse homem entrou
na minha vida quando eu tinha 10 ou 11 anos, e fiquei fascinado. Ele me fazia
sentar num canto e dizia: “olhe que bonito. Fui eu que fiz. E veja que beleza
os entalhes da igreja. Se quiser fazer um trabalho assim, tem que aprender a
afiar o formão. Vou lhe mostrar como é.” Eu entendi a importância de afiar o
436
formão porque via o que queria fazer. Ele, então, me ajudou a compreender a
natureza da madeira, o modo como o veio muda de direção e os sombreados
que refletem tempestades passadas. Assim, com 10 ou 11 anos, eu já via a
criatividade com olhos de profissional.
Ele era apenas um dos muitos verdadeiros artesãos que conheci quando
criança. Seu segredo é que era absolutamente fascinado pelos detalhes; o
trabalho não tinha que ficar apenas certo, mas bonito. Depois dessa época,
fui para o colégio interno, uma tradição das famílias de classe média alta. Aos
13 anos, fui separado do meu lar e da minha família, o que na verdade acho
errado.
Uma perfeita educação à inglesa

Fui para uma das melhores escolas particulares inglesas, onde a regra era
aprender a ser forte para ser líder. Tudo fazia parte da tradição dos ricos im-
perialistas. Ninguém pensava que um de nós pudesse ser um empresário. Se
não fosse a diplomacia, seria o exército ou a marinha, ou quem sabe sería-
mos futuros advogados, ministros ou professores universitários, mas certa-
mente líderes do mundo. A ideia era arrancar você da família aos 13 anos e
fazer começar uma nova vida. Mas eu sobrevivi.
A única matéria em que não consegui ser aprovado foi Latim. Passei em
todas as outras matérias de que precisava para ir para a universidade, para ir
para Oxford, mas tinha que saber latim. Sei exatamente porque não passei
em latim. A aula do professor era terrivelmente maçante, e ele mesmo, de
tão entediado, passava o tempo todo contando como ganhou a guerra di-
rigindo com uma só mão seu tanque pelas areias do deserto africano. Fui
reprovado em latim na primeira vez, na segunda vez, e estava a caminho
de ser reprovado novamente na terceira e última oportunidade, tão certo
como dois e dois são quatro. Foi quando o carpinteiro da escola, um homem
tão humilde, que nem entrava na sala dos professores, me chamou de lado
e disse: “Parabéns, você foi escolhido para representar o Reino Unido numa
exposição internacional de estudantes entalhadores.” Fiquei superanimado.
O que pensei foi “existe uma coisa que faço melhor que qualquer um. Estou
no nível de um verdadeiro profissional.”
Mas não se passou muito tempo, e caí em mim. O mundo ia desabar

sobre minha cabeça, porque a escola não daria importância a um feito da-
437
queles. Não era um jogo de rúgbi, um debate, nenhuma das nossas ativida-
des convencionais. Não era importante. Mas para mim, era tão importante,
que decidi: “Tudo bem, se tenho seis semanas para passar em latim, o que
pode me atrapalhar? Meu professor pode me atrapalhar. Só vou conseguir
ser aprovado se assumir a responsabilidade de aprender latim.” E naquela
tarde disse a ele, como só tinha seis semanas para estudar, não assistiria mais
às suas aulas. Aprenderia sozinho. Se hoje a história parece extraordinária,
imagine em 1958, quando aconteceu. Foi realmente estranho: eu, um jovem,
enfrentando todo o corpo docente.
Ainda me lembro deles me olhando pela porta de vidro que dava para
a biblioteca, vendo o que eu estava fazendo. Eu sentia que desejavam que
eu falhasse, porque o meu sucesso seria sua condenação. Mas eu conse-
gui; passei no exame. Acho que em seis meses já tinha esquecido tudo que
aprendi. Mas ainda faço entalhes. Muitas das minhas crenças estão conti-
das nessa história. A raça humana se sai muito bem na tarefa de aprender,
quando compreende o que está querendo conseguir.
Atividades
1. Montar grupos de 4 a 6 participantes.
Cada membro da equipe deve relatar uma experiência memorável de apren-

dizado que viveu como aluno ou como professor.
A equipe escolhe as duas experiências mais interessantes e as relata em ple-

nário.
MOTIVAÇÃO
a) Relembrar uma experiência memorável de aprendizado que vivenciou.
b) Identificar a existência dos “quatro elementos do efeito memorável”.
Resumo da experiência memorável:
438
Como o APRENDIZADO esteve presente:
Como o ENTRETENIMENTO esteve presente:
Como a ESTÉTICA esteve presente:
Como o VIVENCIAL esteve presente
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento sobre o tema, recomenda-se a leitura de Dream
Makers, de Michele Hunt, e O Espetáculo dos Negócios, de Joseph Pine II.
439
Colocando em marcha
a gestão da qualidade
Regis Blauth
O esforço para elaborar um plano só tem sentido quando ele é colocado em marcha.
Regis Blauth
Muitas instituições têm experimentado variações cíclicas nos resulta-

dos dos programas de qualidade ao longo do tempo. No período de im-
plementação são empregados consideráveis recursos e a valorização por
parte da alta gerência e diretoria é alta. Com o passar do tempo, os pro-
blemas do dia a dia tomam conta da agenda e os programas de qualidade
ficam relevados a um segundo plano e, por consequência, os resultados
promissores nos primeiros tempos passam a diminuir.
Revitalizações e até novos programas estabelecem uma nova motivação,

porém as pessoas ressabiadas com as experiências anteriores passam a se em-
penhar menos. As iniciativas temporárias passam a ter menos credibilidade.
NENTE
O PERMA
ÇÃ
TIVA
MO
RESULTADOS
MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO
TEMPORÁRIA 1 TEMPORÁRIA 2
TEMPO
As instituições reconhecem que somente com motivação permanente

seus resultados podem crescer de forma estável. Elas também reconhecem
que a implantação de um programa de qualidade seguido por uma subs-
tituição por outro causa confusão e a desmotivação dos colaboradores.
O que quer dizer colocar um plano em marcha? Um exemplo significa-

tivo é a viagem de locomotiva.

Antes de iniciar a viagem, a locomotiva é vistoriada pelos técnicos. Eles cum-

prem rigorosamente o procedimento operacional padrão de inspeção. As incon-
formidades encontradas são eliminadas ou são abertas ordens de serviço para
que os reparos sejam feitos antes da liberação para a viagem. A vistoria é minu-
ciosa, são verificadas todas as partes mecânicas, engraxados os mancais, com-
pletados os níveis do óleo, da água e do depósito de combustível. Também são
testados todos os medidores e comandos do painel de controle, até os vidros
das janelas são limpos. Tudo é feito para garantir que a locomotiva esteja em
condições de realizar a viagem.
O maquinista experiente recebe as ordens de serviço com a programação da

viagem, confere todos os medidores do painel de controle e aguarda a liberação
para a partida. Ele sabe que os primeiros movimentos são os que mais exigem da
locomotiva, pois é necessário vencer a inércia. Ele acompanha atento o ranger
dos ferros e o desempenho da máquina por meio dos medidores do painel de
controle. Ele sabe que qualquer alarme indicando uma situação anormal ou in-
conformidade observada exige dele imediata avaliação e decisão.
À medida que a locomotiva vai se aproximando da velocidade operacional

prevista para o trecho da ferrovia que ela se encontra, o maquinista passa para
uma situação mais calma, em que deve se concentrar em manter a locomotiva
em marcha, o que significa manter um olho na ferrovia e outro no painel de
controle. É gratificante a sensação que o maquinista experimenta ao perceber
que a viagem está transcorrendo dentro da normalidade e que a programação
da viagem está sendo cumprida.
Por outro lado, seria grande a frustração do maquinista e de todos que con-
tribuíram para a preparação da viagem a locomotiva não partir por falta da
autorização.
Da mesma forma, as pessoas envolvidas na elaboração de um plano para a

implementação da Gestão da Qualidade passam a acreditar nele e também na
sua realização. Existem expectativas de arregaçar as mangas e trabalhar duro
visando a alcançar as metas estabelecidas. E quando isso acontece, é festa na
instituição!
Nada é mais frustrante para as pessoas que participaram da elaboração de

um plano do que não poder implementá-lo.
442
Colocando em marcha a gestão da qualidade
Preparando o terreno
A Gestão da Qualidade não acontece espontaneamente após um discurso
do presidente ou o treinamento de alguns colaboradores. Iniciativas isoladas
ou não alinhadas com a estratégia institucional, geralmente trazem pouco ou
nenhum resultado.
A Gestão da Qualidade precisa ser “vendida” em todos os níveis da instituição,

iniciando pela alta administração. Todos precisam entender os riscos existentes,
se forem mantidos os atuais níveis de qualidade e as vantagens que terão como
resultados dos esforços que serão necessários para alcançar um alto padrão em
seu trabalho.
Para que uma instituição possa assumir a Gestão da Qualidade, se faz neces-
sária uma decisão da alta administração. Diretores e acionistas precisam:
entender os riscos aos quais a instituição está sujeita mantendo seus pro-
cessos como estão e os altos custos decorrentes da má qualidade;
entender as oportunidades que a Gestão da Qualidade vai trazer;
aprovar e se comprometer com a implantação da Gestão da Qualidade;
disponibilizar os recursos necessários para colocar a Gestão da Qualidade

em marcha.
Muitas instituições reconhecem a vantagem de elaborar um seminário execu-

tivo para aqueles que vão tomar as decisões sobre a implementação da Gestão
da Qualidade. O ementário e a duração desse seminário devem ser adequados
às necessidades de cada instituição. Recomenda-se abordar:
na primeira parte do seminário os princípios e conceitos da Gestão da

Qualidade, o método e as ferramentas da qualidade (noções básicas);
na segunda parte do seminário o comprometimento e a função das pes-

soas na Gestão da Qualidade, o programa de capacitação e os recursos
necessários para o projeto de implementação da Gestão da Qualidade.
Assumir a Gestão da Qualidade significa, num primeiro momento, um In-

vestimento adicional, pois a instituição deverá conviver com a situação atual e
investir no futuro. Paralelamente aos custos atuais, necessários para atender a
443
produção de produtos e realizar serviços para Clientes, existem Investimentos

adicionais para treinamento e implantação da Gestão da Qualidade.
A Gestão da Qualidade exige recursos que devem estar assegurados antes de

iniciar. O treinamento exige a contratação de instrutores ou escolas especializa-
das e a dedicação de tempo dos colaborares.
A Gestão da Qualidade exige recursos que devem estar assegurados durante

a implementação desta. As pessoas concluem o treinamento motivadas e capa-
citadas para implementar a Gestão da Qualidade, e nada é mais frustrante que a
postergação da implementação por falta de recursos.
Um questionamento que surge na hora da decisão é o tamanho do Investi-

mento a ser feito e tempo de retorno. O valor do Investimento é decorrente de
dois fatores: o tamanho da instituição e a meta.
Algumas instituições já percorreram parte do caminho, tendo adotado a

algum tempo programas de qualidade e muitas das ferramentas e controles já
estão incorporadas em seu dia a dia. Nesses casos, o tempo para implantação e
os Investimentos podem ser reduzidos em relação àquelas que precisam partir
do início.
O cálculo do custo da má qualidade pode trazer uma visão inicial das vanta-
gens econômicas possíveis; no entanto, outras vantagens vão sendo incorpo-
radas ao resultado com o desenvolvimento de Gestão da Qualidade e a busca
contínua de melhorias.
Em média, as empresas têm apresentado resultados a partir do 2.º ou 3.º ano

após a implementação da gestão da qualidade.
A estrutura da instituição e a Gestão da Qualidade

O sucesso da gestão da qualidade está diretamente ligado à importância que
lhe é dada na instituição. O comprometimento do diretor-presidente (n.º 1 da
instituição) e dos demais diretores confere essa importância. Também é reco-
nhecida a importância do escritório da qualidade com o órgão de assessoria vin-
culado diretamente à diretoria com atribuição específica de coordenar a Gestão
da Qualidade.
444
Diretor-presidente
(N.º 1 da instituição).
Patrocinador geral.
Diretor. Diretores ou gestores.

Patrocinador geral Patrocinadores de
adjunto. projetos.
Recursos externos: Escritório da qualidade.

consultoria, Coordenador da gestão da
capacitação e certificação. qualidade.
Unidades gerenciais
Colaboradores.
(conforme o organograma de cada
instituição).
Equipes de melhoria.
Principais atribuições
das pessoas na Gestão da Qualidade
Patrocinador geral – é o número um da instituição, ele é responsável por apro-
var o projeto de Gestão da Qualidade, definir em conjunto com a diretoria as
diretrizes e assegurar os recursos necessários.
Patrocinador geral adjunto – normalmente é um diretor, atua como substitu-

to do patrocinador no dia a dia da Gestão da Qualidade. Ele deve dedicar mais
tempo ao projeto e assessorar o patrocinador.
Patrocinadores de projetos – diretores ou gestores da instituição devem dispo-

nibilizar os recursos e apoiar o desenvolvimento da Gestão da Qualidade na área
de sua responsabilidade.
Coordenador do escritório da qualidade – profissional especializado em quali-

dade, com amplo conhecimento dos processos, produtos e serviços e um ótimo
relacionamento com todos os colaboradores.
Características requeridas para o coordenador do escritório da qualidade:
gostar de pesquisar e estar sempre se atualizando em relação ao tema

qualidade;
445
ser criativo para buscar alternativas de motivação e eficácia para o desen-

volvimento da Gestão da Qualidade;
ser um líder organizado;
ser um professor entusiasmado.
Consultor ou equipe de consultores – muitas instituições optam pela contra-

tação de um consultor ou equipe de consultores para assessorar o escritório da
qualidade na implementação da estratégia.
Equipes de melhoria – são formadas por colaboradores das unidades geren-

ciais básicas sob coordenação de um de seus membros especialmente treinado
para a tarefa.
Treinamento para todos os membros da instituição

A Gestão da Qualidade exige treinamento para todas as pessoas.
O treinamento deve ser direcionado para cada público específico:
Nível Público-alvo
Coordenador do escritório da qualidade.

Nível tático
Líderes de equipes de melhoria.
Nível operacional Participantes das equipes de melhorias.
Nível funcional Todos os demais colaboradores.
Sugestão de ementário para um curso em nível tático:
planejamento estratégico;
princípios e conceitos da Gestão da Qualidade;
administração da qualidade e produtividade;
gerenciamento de processos;
avaliação institucional – controle estatístico de processos;
técnicas de melhoria da qualidade;
446
planejamento, organização e logística;
sistemas da qualidade ISO 9000.
Sugestão de ementário para um curso em nível operacional:
princípios e conceitos da Gestão da Qualidade;
método e as ferramentas da qualidade;
gerenciamento de processos;
Sugestões de ementário para um curso em nível funcional:
visão operacional da Gestão da Qualidade;
vantagens da adoção da Gestão da Qualidade para qualidade de vida do

empregado;
capacitação e formação de equipe.
É recomendável que a diretoria participe dos cursos em nível tático. Institui-

ções maiores têm promovido cursos especiais em datas e horários diferenciados
para a diretoria.
O escritório da qualidade
O escritório da qualidade é responsável pelo planejamento, organização,
capacitação, implementação, controle e divulgação da Gestão da Qualidade. A
prática tem demonstrado que ele deve estar diretamente ligado à alta direção
como órgão de assessoria.
Diretoria.
Escritório
da qualidade.
Recursos exter-
Equipes de
nos: consultoria, capaci-
melhoria.
tação e certificação.
447
O escritório da qualidade atua em ambientes com características e atribui-

ções diferentes:
Escritório da qualidade – diretoria

O escritório da qualidade é responsável pela assessoria técnica à diretoria
para a implantação e operacionalização da Gestão da Qualidade. Principais ativi-
dades em relação à diretoria:
promover a capacitação;
dar suporte para o estabelecimento das diretrizes da qualidade;
apresentar propostas para o plano de implantação da Gestão da Qualidade;
elaborar e apresentar os relatórios de acompanhamento da implantação e

operação da Gestão da Qualidade.
Escritório da qualidade – equipes de melhoria

O escritório da qualidade é responsável pela coordenação da implantação
e operacionalização da Gestão da Qualidade utilizando a força de trabalho das
equipes de melhoria formadas pelos agentes de transformação das unidades
gerenciais básicas. Principais atividades em relação às equipes de melhoria:
promover a animação da Gestão da Qualidade na instituição. Essa ativi-

dade compreende a divulgação, motivação e capacitação dos agentes de
transformação;
elaborar propostas para o plano de implementação da Gestão da Qualida-

de com a participação de representantes das equipes de melhoria;
acompanhar o cumprimento da operacionalização da Gestão da Qualidade;
dar suporte técnico para as equipes de melhoria.
Escritório da qualidade – recursos externos

Considerando os recursos disponíveis e as diretrizes da qualidade, o escritório
da qualidade deve estabelecer as atividades que serão realizadas com recursos
próprios e aquelas que serão contratadas. Principais atividades em relação aos
recursos externos:
448
selecionar e contratar serviços de fornecedores externos;
acompanhar o cumprimento dos contratos de fornecedores externos.
Observação: atividades de certificação devem necessariamente ser realiza-

das por prestadores de serviços externos.
Escritório da qualidade – atividade de controle da Gestão

da Qualidade
Para dar suporte às atividades nos ambientes anteriormente apresentados, o
escritório da qualidade deve realizar atividades de suporte e coordenação:
apresentar alternativas para o plano de implementação da Gestão da Qua-

lidade à diretoria para observações, sugestões e aprovação;
divulgar o plano aprovado;
desdobrar as metas em planos de ação e delegar1 para as equipes de me-

lhoria;
determinar as atividades que devem ser realizadas por terceiros;
elaborar as especificações e redigir contratos com fornecedores externos;
coordenar a elaboração do manual da qualidade;
criar e operar o painel de controle para monitorar o desempenho dos indi-

cadores da Gestão da Qualidade;
elaborar e manter o banco de dados de problemas resolvidos.
A agenda permanente do escritório da qualidade

Qualidade – a instituição deve estabelecer as especificações (valores e
tolerâncias) para produtos e serviços que atendam as necessidades dos
Clientes. Essa atividade geralmente é desenvolvida pelas áreas de marke-
ting, engenharia e produção. O envolvimento do escritório da qualidade
auxilia na determinação de indicadores e metas da qualidade nas várias
etapas do processo.
1
Observação: em instituições maiores, devido a grande quantidade de equipes de melhoria, o escritório pode delegar as atividades para as unida-
des gerenciais básicas, que se encarregam de repassar para as equipes de melhoria.
449
Produtividade – a instituição deve otimizar os recursos existentes para

atender as especificações dos Clientes e obter o maior rendimento de seus
processos. O escritório da qualidade auxilia na racionalização dos proces-
sos, redução dos desperdícios e aumento da capacidade produtiva.
Operação e atualização do painel de controle – a instituição deve manter

um banco de dados atualizado com todos os indicadores dos processos.
As informações devem ser distribuídas no tempo adequado para as pes-
soas que vão tomar decisões.
Capacitação – o escritório da qualidade deve planejar e executar o progra-

ma de capacitação, incluindo cursos, palestras, seminários, visitas, divul-
gação de informação por meio de cartas, e-mails e quadro de avisos.
Quantificação das melhorias – o escritório da qualidade deve procurar

quantificar as melhorias obtidas com a Gestão da Qualidade.
A melhoria deve ter sua quantificação dimensionada de forma abrangente

por meio de indicadores:
financeiros;
de mercado – satisfação de Clientes, aumento da fatia do mercado, me-

lhorias na imagem da marca;
de pessoas – melhoria do capital intelectual e da satisfação dos cola-

boradores;
de desempenho dos processos.
Plano de implementação
A Gestão da Qualidade é uma atividade de porte para qualquer instituição
e requer recursos e mudanças culturais. Dessa forma, é necessário que o plano
de implementação seja abrangente e detalhado para garantir que todos enten-
dam as metas e responsabilidades. Para conferir credibilidade e assegurar recur-
sos para sua implementação, é necessário o comprometimento e a aprovação
formal da diretoria.
450
A seguir, estão relacionadas atividades que compõem o plano de implemen-

tação da Gestão da Qualidade.
Ciclo de aprendizado para a

implementação da Gestão da Qualidade
1. Atualizar o
diagnóstico da
9. Agir de acordo
situação atual.
com os resultados
2. Estabelecer
metas
8. Elaborar o relatório
de três gerações
3. Elaborar planos de ação
A P
C D
4. Treinar
7. Verificar: comparar
resultados com a meta
5. Agir
6. Coletar
dados
Etapa 1: atualizar o diagnóstico da situação atual.
Esse diagnóstico deve abranger os vários elementos que compõem os

processos.
Organograma e as descrições dos postos de trabalho.
Programa de captação, integração, capacitação, avaliação e remuneração.
Programas de educação continuada.
Programas de aumento do desempenho individual e em equipes.
451
Método
Documentação dos processos.
Descrição do painel de controle existente e as ações possíveis a serem de-

senvolvidas em função dos resultados.
Ferramentas estatísticas e não estatísticas da qualidade.
Método usado para a análise e solução de problemas.
Medição
Equipamentos e procedimentos de medição.
Indicadores de desempenho dos processos.
Registros do desempenho histórico e atual.
Análise e avaliação sistemática dos processos.
Estudo do desempenho do mercado.
Avaliação e calibração dos equipamentos e procedimentos de medição.
Programas para obter as certificações exigidas por Clientes, órgãos de de-

senvolvimento ou de financiamento.
Máquina/equipamento
Plano de manutenção.
Plano de substituição de equipamentos.
Plano de ampliação da planta.
Material/insumo
Especificações para a compra e recebimento de insumos.
Procedimentos de estoque e movimentação de materiais.
Parcerias com fornecedores.
Meio ambiente
Adequação dos processos à legislação em vigor.
Programas sociais.
452
Etapa 2: estabelecer metas
A melhoria na qualidade e produtividade dos produtos fornecidos ou servi-

ços prestados é determinada pelas seguintes atividades:
identificação das necessidades e desejos dos Clientes, transformando-as

em especificações do processo;
identificação da lacuna – é a melhoria que deve ser feita em cada um dos

itens da situação atual, visando alcançar o desempenho esperado pelas
especificações do processo;
quantificação dos recursos adicionais para eliminar a lacuna;
cronograma;
quantificação financeira para eliminar as lacunas;
plano de negócio apresentando o tempo de retorno do Investimento para

eliminar a lacuna.
Etapa 3: elaborar planos de ação
Para que as metas sejam alcançadas e as lacunas eliminadas é necessário or-

ganizar os recursos e executar os planos de ação.
Uma forma muito utilizada para estabelecer planos de ação é uma relação
padronizada de perguntas a serem respondidas por quem está elaborando o
plano de ação.
5W + 2H – é uma codificação em inglês que corresponde à letra inicial de sete

perguntas.
What? O quê? Where? Onde?
Why? Por quê? How? Como?
Who? Quem? How much? Quanto custa?
When? Quando?
Etapa 4: treinar
Antes da entrada em operação, todas as pessoas envolvidas devem ser trei-

nadas. Especial atenção para as situações anormais.
453
Etapa 5: agir
Executar as atividades previstas no plano de ação visando atingir a meta.
Etapa 6: coletar dados
Enquanto as medições durante a ação podem levar a correções de rumo vi-

sando a alcançar a meta planejada, as medições, após o término, servem para
corrigir a próxima vez que o processo for executado.
Etapa 7: verificar
Comparar os resultados com as metas.
Etapa 8: Elaborar o relatório de três gerações
Relatório de três gerações Projeto Data da atualização
Responsável pelo preenchimento e atualização deste relatório: secretário(a) da reunião.
Metas Situação atual Ações para corrigir o desvio
Aqui devem ser registradas as Aqui devem ser regis-

metas estabelecidas na última Aqui devem ser registradas as
trados os resultados até
reunião de planejamento. ações corretivas para alcançar a
o momento da avalia-
meta.
ção.
O que – descrever de forma su-
cinta o que se pretende fazer
ou alcançar.
Quando – data limite para a

conclusão da meta. O que foi feito – indicar O que fazer – indicar o que falta
os progressos efetiva- fazer para alcançar a meta e até
mente alcançados. revisar a meta se necessário.
Responsável – nome da pessoa
(No singular. Não colocar como
responsável uma área ou grupo
de pessoas).
Na reunião seguinte, as infor- Causas – caso o plane-

mações da coluna Ações para jado não tenha aconte- Quando – nova data limite para a
corrigir o desvio são transferidas cido, informar as causas conclusão da meta.
para a coluna metas e se inicia que impediram.
um novo ciclo de acompanha-
mento.
454
O que Quando Resp. O que foi feito Causas O que fazer Quando
Etapa 9: agir de acordo com os resultados
Meta OK
Elaborar o padrão.
Meta não OK
Investigar as causas que contribuíram para não alcançar as metas. É possível

que grande parte do trabalho realizado esteja correta e apenas algum detalhe
deve ser mudado para alcançar a meta.
455
A equipe deve estudar as causas que impediram alcançar as metas e propor

melhorias:
Causa Proposta de melhoria
Meta superdimensionada. Revisar a meta em função da capacidade produtiva.
Rever o projeto do processo e promover as altera-

Processo inadequado para alcançar meta.
ções necessárias.
Treinamento insuficiente para alcançar meta. Rever o plano de treinamento e retreinar as pessoas.
Manual da qualidade
O manual da qualidade é o documento que
Manual da Qualidade
descreve a Gestão da Qualidade da instituição, es-
é um documento que
pecificando a política, as diretrizes, as atribuições,
declara a política da
as responsabilidades e os procedimentos adota-
qualidade e descreve o
dos para a execução de todas as atividades que
sistema da qualidade de
possam vir a influenciar a qualidade e os procedi-
uma organização.
mentos de controle.
(NBR ISO 10013)
Esse manual pode se referir à totalidade das ati-
vidades da organização ou apenas uma parcela selecionada dessas atividades:
requisitos específicos da natureza dos produtos ou serviços;
detalhamento dos processos;
requisitos contratuais;
regulamentação ou legislação específica para o tipo de atividade;
normas da instituição.
456
NÍVEL A
ESTRATÉGICO
Descrição de:
sistema de qualidade,
política da qualidade,
objetivos da qualidade e
normas aplicáveis.
NÍVEL B
TÁTICO
Procedimentos, documentos
do sistema da qualidade.
Descrição das atividades
funcionais individuais.
NÍVEL C
OPERACIONAL
Descreve detalhadamente
“como” fazer cada tarefa:
Precedimentos Operacionais
Padrão.
Conteúdo do manual da qualidade

Nível A – estratégico
Apresentação – resumo histórico da instituição e registros legais.
Política da qualidade – declaração da política e objetivos da qualidade da

organização. Registra os compromissos da instituição com seus Clientes,
deve ser destacada a missão e o negócio da instituição e seus compro-
missos com a coletividade. A política deve ficar muito clara para Clientes,
diretoria e agentes de transformação.
Definições – define todos os termos utilizados no manual.
457
Estrutura organizacional – apresenta o organograma da instituição.
Matriz de responsabilidades – estabelece a responsabilidade de cada agen-

te de transformação na Gestão da Qualidade.
Diretrizes do sistema da qualidade – apresenta as diretrizes estabelecidas

no planejamento estratégico e pode conter, adicionalmente, diretrizes es-
pecíficas para a Gestão da Qualidade abordando: controle e registro da
documentação; inspeção, ensaios; verificação da conformidade de pro-
cessos; ações corretivas e preventivas; auditorias internas da qualidade;
análise de contratos; treinamento e outras diretrizes aplicáveis.
Declaração de conformidade – demonstração de como a instituição atende

os requisitos de determinada norma ou processo de acreditação.
Nível B – tático
Normas e procedimentos – aplicáveis legalmente para a produção de pro-
dutos ou realização de serviços.
Procedimentos operacionais padrão – aplicáveis às atividades produtivas

da instituição.
Rotinas administrativas – aplicáveis aos processos de apoio.
Nível C – operacional
Instruções de trabalho – descrição da tarefa; nome do responsável; recur-
sos necessários; atividades críticas; cuidados especiais; cita o POP a ser
utilizado e faz observações ou recomendações sobre seu uso; informa os
resultados esperados (meta).
Ações corretivas – descrição dos procedimentos a serem adotados no caso

de anomalias, interrupções ou produção não-conforme, indicando como
corrigir a falha.
Conclusão
Apresentamos recomendações importantes utilizadas por instituições que
obtiveram êxito com a Gestão da Qualidade:
458
mudança cultural que inicia com a diretoria e alcança o chão de fábrica;
criação do escritório da qualidade como coordenador operacional;
plano de implementação aprovado pela diretoria;
manual da qualidade.
Texto complementar
Os 14 pontos de Deming adaptados à Educação –

balizamentos para uma escola de qualidade
(RAMOS, 1994)
A professora Cosete Ramos, em seu livro Excelência na Educação, apresen-

ta uma aplicação dos 14 princípios de Deming para a escola de qualidade:
1. Constância de propósitos
Deming:
criar constância de objetivos por meio de melhorias no(s) produto(s)

ou serviço(s) tendo como meta ficar no negócio.
Cosete Ramos:
formula um projeto pedagógico com a participação de todos;
constrói um currículo a partir de necessidades e desejos dos Clientes;
trabalha em função dos anseios e necessidades dos Clientes;
emprega de forma competente métodos pedagógicos e materiais

adequados;
possui corpo docente comprometido.
459
2. A filosofia da qualidade
Deming:
a alta administração deve aprender a nova filosofia e utilizá-la, e não

simplesmente delegar a responsabilidade a outros.
Cosete Ramos:
define claramente sua missão;
não desvia seus objetivos, em meio aos múltiplos apelos;
utiliza estratégias que lhe permitam atingir os propósitos educacio-

nais e caminhar competentemente para o futuro;
trabalha mantendo coerência e constância de propósitos.
3. Avaliação do processo
Deming:
acrescentar qualidade aos produtos e serviços, para tornar desneces-

sária inspeção após o fato.
Cosete Ramos:
acompanha e avalia a aprendizagem do aluno passo a passo (durante

o processo);
detecta na origem problemas de aprendizagem;
utiliza práticas pedagógicas diversificadas adequadas e inovadoras de

reforço;
emprega procedimentos efetivamente comprovados;
promove a satisfação dos Clientes, pais e sociedade por meio do su-

cesso contínuo dos alunos.
460
4. Transações em longo prazo

Deming:
elimine a política de comprar apenas buscando o menor preço. Consi-

dere também a qualidade intrínseca, o atendimento, o cumprimento
de prazos e a segurança;
reduza a quantidade de fornecedores;
desenvolva relações com fornecedores.
Cosete Ramos:
estabelece critérios para a aquisição de materiais instrucionais;
zela pela qualidade dos insumos;
desenvolve cuidados de manutenção de equipamentos;
seleciona e desenvolve fornecedores;
assegura transações de longo prazo.
5. Melhoria constante
Deming:
espere por qualidade e produtividade mensuráveis, mas não median-

te metas mensuráveis.
Cosete Ramos:
continuamente se questiona o que pode ser melhorado, como pode

ser melhorado e em quanto tempo;
consulta os Clientes para saber ou se atualizar sobre seus desejos e

necessidades;
envolve todos no processo decisório;
461
produz mais e com melhor resultado;
planeja e busca os recursos para a melhoria;
busca melhoria constante.
6. Treinamento em serviço
Deming:
não permita que o treinamento durante o trabalho seja a mais impor-

tante fonte de aprendizado para os recém-contratados.
Cosete Ramos:
reconhece o valor e a importância, tanto profissional como motivacio-

nal, da capacitação de recursos humanos;
busca constantemente envolver seu corpo de profissionais no treina-

mento em serviço;
cria oportunidades diversificadas de crescimento para todos os pro-

fissionais;
valoriza os profissionais treinados, usando-os como multiplicadores e

potencializadores.
7. Liderança
Deming:
supervisione por meio da criação de um ambiente criativo, e não por

meio do uso de truques manipulativos.
Cosete Ramos:
os dirigentes conseguem aglutinar pessoas ao redor de si;
professores, diretores e profissionais de apoio obtém o comprometi-

mento e participação de todos;
462
as atividades devem ser gratificantes para todos;
reconhecimento e destaque dos talentos individuais e contribuições

ao trabalho coletivo.
8. Afastamento do medo
Deming:
torne ilegal a utilização do medo.
O medo tem um custo elevadíssimo. O medo está em toda a parte tiran-

do das pessoas sua autoestima, ferindo-as, tirando-lhes a oportunidade de
construir a instituição.
Cosete Ramos:
os seres humanos podem buscar e alcançar o pleno desenvolvimento

individual e social;
o trabalho em equipe consiste em oportunidade de mútua evolução

e alegria;
os dirigentes estão conscientes da necessidade de afastamento do

medo;
as tarefas educativas e administrativas criam um ambiente escolar de

liberdade e autonomia.
9. Eliminação de barreiras
Deming:
empreenda todos os passos que forem necessários para remover as

barreiras entre departamentos e entre pessoas.
Cosete Ramos:
os líderes acreditam que a descentralização de atividades e de poder

são alternativas promissoras;
463
os dirigentes têm tempo para contatar pessoas, acompanhar o tra-

balho realizado, identificar e eliminar obstáculos e auxiliar a “linha de
frente” a ter sucesso.
10. Comunicação produtiva

Deming:
não pendure bandeiras que pedem para que as pessoas trabalhem

mais duramente.
Metas motivam e não escravizam.
Cosete Ramos:
os gestores estão conscientes da importância do conhecimento social

compartilhado;
todos têm acesso à informação que é passada de forma aberta e trans-

parente;
a informação é utilizada para sensibilizar e libertar e não para escravizar;
a comunicação produtiva decorre da participação de todos e do diálogo.
11. Abandono de cotas numéricas

Deming:
não utilize cotas de produção;
não utilize administração por meio de números.
Cosete Ramos:
não pressiona o corpo docente a obter valores numéricos determinados;
encoraja o emprego de métodos estatísticos, como poderosa ferra-

menta de controle;
incentiva o debate sobre os resultados obtidos.
464
12. Satisfação da execução

Deming:
remova todas as barreiras que impedem a satisfação em relação ao

trabalho realizado;
não utilize avaliações de desempenho que classifiquem as pessoas.
Cosete Ramos:
toda a comunidade escolar (diretores, professores, profissionais de

apoio, alunos, pais e comunidade) sente-se emocionalmente compro-
metida com a tarefa educativa da instituição;
o sucesso do aluno resulta do esforço coletivo;
o sucesso alcançado é tributado a todos.
13. Educação e aperfeiçoamento

Deming:
instituir um programa vigoroso de educação e automelhoria.
Cosete Ramos:
investe na educação continuada de todos (diretoria, professores e pro-

fissionais de apoio);
promove e realiza seminários e cursos avançados;
beneficia-se da consultoria interna e externa como estratégia de educa-

ção e aperfeiçoamento.
14. Ação para transformação

Deming:
encontre uma maneira de fazer com que todos os empregados se en-

volvam.
465
Cosete Ramos:
todos juntos participam da discussão e do planejamento de como agir

para melhorar;
a comunidade atua no sentido da inovação e da mudança;
cada elemento está comprometido com o resultado da mudança.
Atividades
1. Você foi convidado para participar de uma reunião da diretoria na instituição
que presta serviços e deve preparar uma justificativa para a aprovação do
Plano de Implementação da Gestão da Qualidade. Para que o argumento
fique mais convincente você deve preparar uma justificativa para cada etapa
do plano.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

ETAPA DO PLANO JUSTIFICATIVA
1. Atualizar o diagnóstico da situação atual
2. Estabelecer metas
3. Elaborar planos de ação
4. Treinar
5. Agir
6. Coletar dados
7. Verificar
8. Elaborar o relatório de três gerações
9. Agir de acordo com os resultados
466
Dica de estudo
Para maior aprofundamento sobre o tema, recomenda-se a leitura do livro O
e M e a Qualidade Total, de Vitor Colengui.
467
Modelo de gestão para a excelência
Regis Blauth
Modelos são práticas, procedimentos, pessoas ou
objetos que servem como inspiração para o aprendizado.
Dicionário Aurélio
Uma questão que permanentemente precisa ser respondida é “compa-

rando-nos com outros será que estamos bem”?
Um corredor se prepara arduamente para participar de uma competi-

ção. Num dado momento ele precisa saber qual é o melhor desempenho
na modalidade esportiva que vai participar, quais resultados tem sido al-
cançados pelos possíveis concorrentes, quais os recursos que os concor-
rentes usam para obter estes resultados. A partir dessas informações, o
corredor sabe quais são suas reais chances de vencer a prova e o que é
necessário fazer para melhorar seu desempenho, ultrapassando o desem-
penho de possíveis concorrentes numa disciplinada perseguição a perfor-
mance do melhor resultado do mundo.
Uma empresa quer lançar um novo produto no mercado. Para isto pre-
cisa conhecer as necessidades e desejos dos Clientes e as ofertas dos con-
correntes. Ao reconhecer qual é a empresa líder no mercado, passa a estu-
dar seu produto e sua abordagem aos Clientes. Para conquistar uma fatia
do mercado ela sabe que precisa desenvolver seu produto com caracterís-
ticas inovadoras que tenham algum diferencial percebido pelo Cliente.
Na primeira etapa, tanto o atleta que quer vencer a competição como a

empresa que quer conquistar uma fatia do mercado estabelecem como meta
alcançar a performance daquele ou daqueles que têm os melhores desempe-
nhos, eles lhe servem como modelos. Na segunda etapa, passam a buscar o
melhor desempenho conhecido, e numa terceira etapa, procuram ultrapassar
o melhor desempenho. Neste momento, seus concorrentes o irão identificar
com o melhor desempenho no setor e passarão a buscar ultrapassá-lo.
A imitação de um modelo tem sido uma das mais valiosas ferramentas

no aprendizado. Depois de ver como é ou como funciona o modelo, o

aprendiz se sente seguro para reproduzi-lo e, em muitas vezes, até superar suas
características ou performances.
O modelo auxilia o aluno ou a instituição a dar os primeiros passos. Olhando

para o modelo é possível entender a direção a seguir.
Exemplos do cotidiano
mostram que modelos são muito utilizados
Você vai preencher um formulário para fazer uma inscrição na escola, para
abrir uma conta no banco ou para declarar o Imposto de Renda. Ao se deparar
com os campos de preenchimento, surgem dúvidas; um modelo preenchido lhe
auxilia a realizar a tarefa.
A professora ensina seus alunos a escrever. Ela escreve as letras no quadro-

-negro servindo como modelo, facilitando o aprendizado.
A criança quer jogar, mas não conhece as regras. Seus amigos atuam como
modelos e lhe mostram como proceder.
O pintor utiliza pessoas, paisagens ou coisas como modelo para o quadro que
está pintando.
A exposição de roupas nas vitrines utilizando manequins serve de modelo

para os Clientes que conseguem perceber melhor o que desejam comprar. Esse
efeito fica ainda melhor se as roupas forem expostas ao vivo, onde pessoas de-
nominadas modelos desfilam com as roupas.
O confeiteiro faz uma torta consultando um livro de receitas no qual existe

uma foto da torta pronta que lhe serve como modelo.
A credibilidade de um modelo ocorre à medida que mais pessoas o conhe-

cem, aplicam para atingir seus objetivos e comprovam sua eficácia por meio de
resultados. As experiências em sua aplicação também promovem sua atualiza-
ção e aperfeiçoamento.
Os modelos de gestão e as instituições

Modelo de gestão é um conjunto de práticas de gestão aplicável a todas as
áreas de atuação das instituições, visando a excelência nos resultados, aumen-
tando, por consequência, sua competitividade.
470
Referências históricas sobre modelos de gestão podem ser encontradas na

Bíblia Sagrada. Esse é o tema do livro As Leis de Moisés para a Gerência, de David
Baron, publicado pela Editora Record.
Considerando a importância da melhoria da qualidade e da competitividade

em âmbito nacional, vários países criaram centros de estudos e pesquisas ofere-
cendo incentivos e prêmios para as instituições que as praticam. Esses estudos
procuraram aperfeiçoar modelos de gestão que possam auxiliar no desenvolvi-
mento das instituições.
Na história moderna da qualidade destaca-se a iniciativa japonesa, que desde

1951 promove o Prêmio Deming de Qualidade. Na sequência, vieram o Prêmio
Malcolm Baldrige nos Estados Unidos da América, o Prêmio Europeu da Qualidade
e muitos outros.
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ

No Brasil, em outubro de 1991, foi instituída a Fundação Nacional da Qua-
lidade – FNQ, entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39 organi-
zações, privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualida-
de® – PNQ e todas as atividades decorrentes do processo de premiação, em
todo o território nacional, e fazer a representação institucional externa do
PNQ nos fóruns internacionais.
Da experiência adquirida, cumprindo com a sua missão institucional, a

FNQ estimulou e participou da criação de diversas premiações setoriais e
regionais.
O domínio do conhecimento na área de avaliação, utilizando o modelo

bem-sucedido do PNQ, aliado a um Código de Ética seguido rigorosamen-
te pelas bancas examinadoras, bem como as sucessivas atualizações imple-
mentadas nos Critérios de Excelência geraram a credibilidade e o prestígio
que hoje sustentam o Prêmio Nacional da Qualidade®.
Rumo à excelência – A FNQ edita, desde 1996, um documento alinhado

aos Critérios de Excelência do PNQ, que possui três objetivos:
apresentar os critérios de gestão do PNQ de forma simplificada;
471
permitir a autoavaliação de qualquer tipo de organização;
servir como referencial de avaliação para as diversas iniciativas de pre-

miações internas, setoriais e regionais.
Premiações regionais e setoriais – com a atualização anual sistemática do

documento rumo à excelência, a FNQ buscou tornar disponível para entida-
des promotoras de prêmios setoriais e regionais um modelo de gestão e de
avaliação simplificado. Alguns prêmios passaram a utilizá-lo como referen-
cial de avaliação.
Premiações internas – algumas organizações vêm utilizando internamente

os critérios de excelência do PNQ, induzindo a reestruturação do sistema de
gestão a partir dos resultados advindos da autoavaliação, inclusive com a cria-
ção de premiações internas, como no caso do Serpro, da Petrobras, das Delega-
cias Federais de Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, dentre outras.
Assim, o Prêmio Nacional da Qualidade:
estimula a melhoria da qualidade de produtos e serviços por meio da

gestão para a excelência do desempenho;
estimula o aumento da competitividade e a utilização de referenciais

reconhecidos mundialmente;
promove a imagem e a reputação internacionais de excelência dos

produtos e serviços brasileiros;
promove o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a

uma melhor qualidade de vida.
(Disponível em: <www.fnq.org.br>.)
Prática de gestão
“Prática de gestão é uma atividade executada regularmente com a finalidade
de gerir uma organização, de acordo com os padrões de trabalho” (Critérios de
Excelência – PNQ, 2005).
Alguns autores denominam prática de gestão como processo de gestão,

método de gestão ou metodologia de gestão.
472
Elementos de uma prática de gestão –

aplicação da ferramenta “5W + 2H”
1.º elemento: identificação
Nome da prática de gestão.
Ambiente de aplicação – define quem são os Clientes (pessoas ou áreas).
Data de vigência ou da aprovação da última revisão.
2.º elemento: o que ela faz?

Define qual tarefa ou trabalho será realizado com a aplicação da prática
de gestão.
3.º elemento: por quê?

Informa a justificativa para a realização da prática de gestão.
Informa as oportunidades identificadas por meio da visão, missão e valo-

res da instituição.
Informa a inovação ou características diferentes contempladas pela práti-

ca de gestão.
Informa como a prática de gestão previne situações potencialmente inde-

sejáveis para aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos.
Observação: ao entender os motivos que levam à realização da prática de

gestão, as pessoas se motivam e alcançam melhores resultados.
4.º elemento: quem?

Informa quem é o responsável.
Informa quem é o responsável substituto.
Informa os participantes da equipe.
Observação: a designação nominal tem por objetivo informar a instituição, es-

pecialmente a liderança, sobre a responsabilidade e a cobrança de resultados.
473
5.º elemento: quando?

Informa a data de início e a data de término.
Informa as datas de conclusão de atividades intermediárias.
6.º elemento: onde?

Local onde será realizada a prática de gestão.
Locais onde serão realizadas atividades intermediárias ou de preparação.
7.º elemento: como?

Descreve o método ou procedimento operacional padrão: como a prática de
gestão é realizada e quais os recursos necessários para realizar a atividade.
Descreve os mecanismos de controle. A prática de gestão deve ter metas

estabelecidas. Descreve os indicadores utilizados para avaliar o desempe-
nho da prática de gestão.
Descreve como a prática de gestão é utilizada em outras áreas em que ela

é aplicável.
Descrição dos registros históricos de desempenho (o tempo depende do

ciclo de aprendizado e isso pode iniciar com seis meses).
Descreve os mecanismos de aprendizado. Registra as melhorias que têm

sido feitas na prática de gestão como fruto da melhoria contínua.
Observação 1: a resposta da pergunta “como” geralmente exige mais infor-

mações, neste caso, no espaço reservado no formulário para sua resposta é co-
locada apenas uma referência ou código do método ou do POP – Procedimento
Operacional Padrão, que é colocado em anexo ao formulário padrão.
Observação 2: a prática de gestão deve estar em operação no dia a dia da insti-

tuição e não ser apenas o relato de uma experiência ou de um teste de protótipo.
8.º elemento: quanto custa?

Descreve os recursos financeiros necessários para executar a prática de
gestão.
474
9.º elemento: quais os resultados

da aplicação da prática de gestão?
Descreve numericamente os ganhos obtidos e sua relevância (importân-
cia) para a instituição.
Descreve numericamente que os ganhos obtidos mostram tendência de

melhoria – mínimo três pontos obtidos em ciclos sequenciais.
Descreve numericamente que os ganhos obtidos, mesmo sem tendência,

mostram resultados significativos.
Benchmarking
É possível perceber o movimento das instituições, no sentido de maximizar
resultados visando à sobrevivência, ao crescimento, à perpetuação e ao reco-
nhecimento.
Não existe uma fórmula única ou método único para maximizar os resultados.
Geralmente as instituições estabelecem seus procedimentos de trabalho a

partir de modelos disponíveis:
literatura;
cursos;
práticas de gestão aplicadas em outras instituições – benchmarking.
Benchmark é um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido,

copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno, comparando o desem-
penho de outras áreas ou departamentos da instituição, ou externo, quando
comparado ao desempenho de outras instituições.
Benchmarking é o processo de medir e comparar as estratégias e operações

da organização com as das outras organizações que se destacam em suas ativi-
dades, dentro ou fora de seu setor. O motivo é identificar as melhores práticas de
gestão para adotar, adaptar ou aperfeiçoar.
Tipos mais comuns de benchmarking

Benchmarking competitivo – é o tipo mais difícil de benchmarking porque as
empresas visadas são concorrentes e não estão interessadas em abrir suas in-
475
formações. No benchmarking competitivo sua instituição compara o método e

o desempenho de seus processos com o método e desempenho dos melhores
concorrentes do mercado.
Benchmarking cooperativo – é um tipo mais fácil, as empresas que fazem parte

da cooperativa geralmente não são concorrentes diretos. A veiculação dessas in-
formações, guardada a confidencialidade dos informantes, torna-se pública por
meio de colunas especializadas de jornais ou em revistas técnicas.
Benchmarking colaborativo – também é um tipo fácil, as instituições coope-

radas contribuem com informações para um banco de dados. Também é guar-
dado sigilo sobre as instituições informantes e a destinação das informações é
restrita aos cooperados.
A partir das informações comparativas sua instituição poderá fazer planos de

melhoria visando desempenhos melhores que os dos concorrentes.
Benchmarking interno – é uma aplicação do benchmarking colaborativo, apli-

cada aos vários setores ou filiais de uma mesma empresa. Existe maior facilidade
na divulgação dos dados e trocas de experiências.
Etapas do benchmarking
Ciclo de aprendizado para benchmarking
10. Cole
jeto
9.
nir ob
Im
tar dado
ple
1. Defi
8.
me
Tre
nt
in
s
ar
ar
2. Elaborar plano de ação:

-instituições e processos;
7. Elaborar planos -método, equipe
e cronograma
de melhoria A P
C D
3. T
rei
6. Verificar: nar
comparar
4.
resultados e
5. Elab
Co
identificar as lacunas
let
ar
orar re
da
do
s
latório
476
PDCA para benchmarking – etapa 1: definir o objeto

Escolher processos que tenham importância estratégica ou que tenham alta
contribuição no faturamento da instituição.
Nessa etapa, os processos devem ser estudados e devem ser definidos os

indicadores que deverão ser comparados. Desconhecer o processo da própria
instituição inviabiliza o estudo para fins de benchmark.
PDCA para benchmarking – etapa 2: elaborar plano de

ação
Elaborar planos de ação é uma atividade na qual são criados os procedimen-
tos e métodos e também são dimensionados os recursos necessários para viabi-
lizar o estudo de benchmark.
Nessa etapa devem ser definidos:
as instituições que serão consultadas;
o método para a coleta de dados;
os recursos: equipamentos de medição, equipe etc.;
o cronograma.
PDCA para benchmarking – etapa 3: treinar

Antes de iniciar a coleta de dados, todas as pessoas envolvidas devem ser
treinadas. Especial atenção para as situações anormais.
segurança;
correta aplicação dos procedimentos operacionais padrão.
PDCA para benchmarking – etapa 4: coletar dados para

comparação
coletar os dados;
registrar as práticas adotadas e outras informações sobre a instituição que

está sendo visitada.
477
Instituições que querem preservar seu “segredo do negócio”, especialmente

as concorrentes diretas, podem colocar restrições ou até não fornecer dados e
informações. Nesses casos deve-se coletar dados e informações que estão pu-
blicadas ou disponibilizadas em comerciais, internet, apresentações em semi-
nários, entrevistas com Clientes ou fornecedores que conhecem os produtos ou
serviços da instituição.
PDCA para benchmarking – etapa 5: elaborar relatório

Registrar os dados, as informações e as conclusões obtidas na visita e co-
leta de dados.
PDCA para benchmarking – etapa 6: verificar

Os dados obtidos e as descrições de práticas de gestão registradas no re-
latório devem ser comparados com os da própria instituição, com o obje-
tivo de identificar as lacunas em relação aos “melhores desempenhos ou
melhores práticas”.
Benchmark
Melhor desempenho
a
encontrado ori
melh
Lacuna
de
no
: pla
Meta
Meta-padrão (Standard)
Média histórica
Tempo (hoje) Tempo (futuro)
Desempenho
histórico
do indicador
PDCA para benchmarking – etapa 7: elaborar planos de

melhoria
Elaborar o plano de melhoria – para alcançar com sucesso a eliminação da
lacuna, geralmente é utilizada a ferramenta 5W + 2H, na qual são respon-
didas questões importantes sobre a atividade que se deseja realizar.
478
Ferramenta mais utilizada para elaborar o plano de melhoria

5W + 2H
Qual a tarefa? O que será feito?

What ? O quê ? Quais são as contramedidas para eliminar as causas
do problema?
Where ? Onde ? Onde será executada a tarefa?
Why ? Por quê ? Por que esta tarefa é necessária?
Who ? Quem ? Quem é o responsável?
When ? Quando ? Quando será feito? (cronograma)
How ? Como ? Qual é o método?
How much ? Quanto custa ? Quais os recursos financeiros necessários?
Elaborar recomendações visando garantir que a ação ocorra com sucesso –

a equipe que participou das etapas anteriores acumulou conhecimentos
importantes que podem auxiliar na implementação do plano de ação. Es-
sas recomendações devem ser registradas e anexadas ao plano de ação.
PDCA para benchmarking – etapa 8: treinar

Antes de implementar o plano de melhoria, todas as pessoas envolvidas
devem ser treinadas. Especial atenção para as situações anormais.
segurança;
correta aplicação dos procedimentos operacionais padrão;
garantia de obtenção do resultado previsto na meta.
PDCA para benchmarking – etapa 9: implementar plano

de melhoria
Colocar o plano de melhoria em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer
algum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momento
em que as pessoas envolvidas ficam tentadas a usar procedimentos diferentes.
Muita disciplina e atenção são necessárias, especialmente nas primeiras vezes
em que os procedimentos são executados.
479
Executar as atividades previstas no plano de melhoria visando atingir a

meta.
PDCA para benchmarking – etapa 10: coletar dados após a

implementação
Enquanto as medições durante a ação podem levar a correções de rumo vi-
sando alcançar a meta planejada, as medições, após o término, servem para cor-
rigir a próxima vez que o processo for executado.
Critérios de excelência
O modelo de excelência do PNQ® reflete a experiência, o conhecimento
e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil
e do exterior.
Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,

principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão espe-
cíficas, o modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer
tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de
lucro e de porte pequeno, médio ou grande.
A incorporação dos fundamentos da excelência às operações da organi-

zação, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estra-
tégias, é enfatizada pelo modelo.
Os oito critérios de excelência referem-se:
1. à liderança;
2. a estratégias e planos;
3. a Clientes;
4. à sociedade;
480
5. a informações e conhecimento;
6. a pessoas;
7. a processos;
8. a resultados.
O prêmio busca promover:
amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do de-

sempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que

alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização
dessas estratégias.
Esses critérios foram desenvolvidos não somente para servir como refe-
rencial para o processo de premiação mas, principalmente, para permitir um
diagnóstico do sistema de gestão, seja qual for o tipo de organização.
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente re-

lacionados a sua capacidade de atender as necessidades de seus Clientes.
Assim, essas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas
para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário
para conquistar e reter esses Clientes. Por outro lado, para que haja continui-
dade em suas operações, a organização também deve identificar, entender
e satisfazer as necessidades da sociedade e das comunidades com as quais
interage de forma ética, cumprindo leis, preservando os ecossistemas e con-
tribuindo para o desenvolvimento dessas.
A equipe de liderança, de posse de todas essas informações, estabelece

os valores e as diretrizes da organização, pratica e vivencia os fundamentos
da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados
que asseguram a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade
da organização, analisam criticamente o desempenho global destas e execu-
tam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o controle e
o aprendizado organizacional.
481
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização

e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São desdo-
bradas em planos de ação em curto e longo prazo, que servem como referên-
cia à tomada de decisões e à aplicação de recursos na organização. A fim de
permitir a comunicação clara das diretrizes organizacionais e das estratégias
para as partes interessadas, direcionar sua implementação e possibilitar a
análise crítica do desempenho global pelos líderes, é planejado e operacio-
nalizado o sistema de medição do desempenho da organização.
Até esse momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se

a etapa planejamento (P) do ciclo PDCA da organização.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas

e satisfeitas, atuando num ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência, para executar e gerenciar adequadamente os processos, identifi-
car as melhores alternativas de capacitações e aplicações de recursos, e utili-
zar os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em
produtos, criando valor para os Clientes, de acordo com o que estabelecem
as estratégias e os planos da organização.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do controle (C), os resultados são o grande orientador

do acompanhamento do desempenho da organização e de suas tendências
em relação a Clientes e mercado, situação econômico-financeira, pessoas,
fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processo de apoio
e processos organizacionais. Os efeitos gerados pelas práticas de gestão e
pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas esta-
belecidas durante a definição das estratégias e planos, para eventuais corre-
ções de rumo ou reforços das ações implementadas.
Finalmente esses resultados, em forma de informações e conhecimento,

retornam para toda a organização para que esta possa executar as ações e
buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a
etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da
organização, viabilizando a análise crítica e a execução das ações necessá-
rias, em todos os níveis. A gestão das informações e do capital intelectual é
um elemento essencial à jornada em busca da excelência.
(Disponível em: <www.fnq.org.br>.)
482
Critério 1: liderança
Esse critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometi-
mento pessoal dos membros da alta direção no estabelecimento, disseminação
e atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura
da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas.
Também examina como a alta direção analisa criticamente o desempenho
global da organização.
Critério 2: estratégias e planos

Esse critério examina o processo de formulação das estratégias de forma a de-
terminar o posicionamento da organização no mercado, direcionar suas ações e
maximizar seu desempenho, incluindo como as estratégias, os planos de ação e
as metas são estabelecidos e desdobrados por toda a organização e comunica-
dos interna e externamente. Também examina como a organização define seu
sistema de medição do desempenho.
Critério 3: Clientes
Esse critério examina como a organização identifica, analisa, compreende e
se antecipa às necessidades dos Clientes e dos mercados, divulga seus produ-
tos, marcas e ações de melhoria, e estreita seu relacionamento com os Clientes.
Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fideli-
dade dos Clientes em relação a seus produtos e marcas.
Critério 4: sociedade
Esse critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento
econômico, social e ambiental de forma sustentável, por meio da minimização
dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade e
como a organização interage com a sociedade de forma ética e transparente.
Critério 5: informações e conhecimento

Esse critério examina a gestão e a utilização da organização e de informa-
483
ções comparativas pertinentes, bem como a gestão do capital intelectual da

organização.
Critério 6: pessoas
Esse critério examina como são proporcionadas condições para o desenvol-
vimento e a utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de
trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina
os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organiza-
cional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao
crescimento pessoal e da organização.
Critério 7: processos
Esse critério examina os principais aspectos da gestão dos processos da or-
ganização, incluindo o projeto do produto com foco nos Clientes, a execução e
entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos fornece-
dores, em todos os setores e unidades. Também examina como a organização
administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua estratégia, seus
planos de ação e a operação eficaz de seus processos.
Critério 8: resultados
Esse critério examina a evolução do desempenho da organização em relação
a Clientes e mercados, situação financeira, pessoas, fornecedores, processos re-
lativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais.
Examina também os níveis de desempenho em relação às informações compa-
rativas pertinentes.
Conclusão
Os modelos de gestão têm sido de grande valia para o aprimoramento e busca
da excelência. Uma ferramenta largamente difundida em modelos de gestão são
as práticas de gestão. Seu uso de forma sistemática e contínuo aprimoramento
contribuem para a melhoria da produtividade.
484
Uma forma de aprimoramento das práticas de gestão é o uso do benchmar-

king, que busca referências onde práticas de gestão têm alcançado melhores
resultados. No benchmarking a instituição busca aprender como os outros têm
alcançado resultados significativos, planeja melhorias para alcançar também
esses resultados e como aprimoramento tenta superá-los.
Os Critérios de Excelência promovidos pela Fundação Nacional da Qualida-

de (FNQ) têm sido uma eficaz sistemática para avaliar a instituição, identificar
pontos fortes e pontos passíveis de melhoria.
Texto complementar
Filosofia de Moisés faz história

Visão, valores, missão, simplicidade nos treinamentos via parábolas e estraté-
gias para uma administração moderna podem ser encontradas na Bíblia
(FAUSTINO, 2003)
Numa entrevista à Rede Vida de televisão, o saudoso ator Gerson de Abreu

disse que o livro que mais o impressionou durante toda sua vida foi a Bíblia.
O inusitado dessa afirmação é que ele pouco se demorou sobre o aspecto
religioso da obra, mas enfatizou a riqueza dos fundamentos do cotidiano e
do aprendizado coletivo disponível nas escrituras.
É de suma importância que essa referência seja assimilada por todos nós,
inclusive pelos empresários de todos os portes e segmentos, pois excelência
em gestão não é exclusividade das organizações de grande porte. Vide os
rumorosos casos de algumas das maiores multinacionais da mais poderosa
economia do planeta.
Visão, valores, missão, simplicidade nos treinamentos via parábolas e es-

tratégias para uma administração moderna serão encontradas no Livro dos
Livros. Precisamos nos conscientizar que a gestão organizacional que preten-
de ser sucesso duradouro deve priorizar o respeito à pessoa humana, a ética
nos negócios, a promoção social e econômica, a qualidade de vida plena, o
relacionamento interpessoal e um sistema de comunicação que proporcio-
ne conhecimento compartilhado entre Clientes e fornecedores internos.
485
Tendo esse foco como ponto de partida, vamos viajar pelo túnel do
tempo e analisar a gestão empresarial através dos séculos. “Tu, dentre todo
povo, procura homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que
aborreçam a avareza; e põe-nos sobre eles por maiorais de mil, maiorais de
cem, maiorais de cinquenta, e maiorais de dez; para que julguem este povo
em todo o tempo, e seja que todo negócio grave tragam a ti, mas todo negó-
cio pequeno eles o julguem; assim a ti mesmo te aliviarás da carga, e eles a
levarão contigo”. Este texto bíblico (Êxodo, 18: 21-22) refere-se a uma obser-
vação feita à Moisés por Jetro, seu sogro, que notou alguns procedimentos
equivocados na forma de conduzir o povo à Terra Prometida.
Acolhendo essa sugestão, Moisés tornou-se o pai da divisão de trabalho.

O surpreendente é que esse fato ocorreu há “apenas” 3 252 anos. Apesar da
consciência sobre os resultados altamente positivos das equipes de excelên-
cia, células interativas, ou outras denominações que queiram dar às ações
regulares e sistêmicas dos funcionários em grupos, a resistência ainda é ex-
pressiva na maioria das empresas públicas e privadas.
O fator que mais inibe a disseminação do trabalho em equipe é a preocu-

pação com suposta perda de parte do poder. A consolidação da ISO, do Seis
Sigmas, da qualidade no atendimento ao Cliente e de tantos outros progra-
mas somente ocorrerá se houver espírito de equipe, fator preponderante à
geração de sinergia e de valor agregado. As equipes de excelência têm como
princípio dar oportunidades (iguais) para que o funcionário possa revelar e/
ou desenvolver o seu potencial criativo, por meio do questionamento das
ideias e não das pessoas.
Um estudo da Unicamp e da UFRJ destaca que no novo formato organiza-

cional da empresa competitiva, o processo decisório deve priorizar os seguin-
tes aspectos: a crescente descentralização do poder, o decrescente número de
níveis hierárquicos e a crescente participação dos funcionários nas decisões,
e nos ganhos das empresas. Essa é a formula eficaz para atrair, desenvolver
e manter os talentos, a qual não pode faltar no planejamento estratégico de
recursos humanos. A implementação das equipes de excelência é a maior evi-
dência objetiva da cultura de inclusão, pois nada eleva mais a autoestima do
funcionário do que sentir-se parte essencial do processo gerencial. Concluí-
mos com a convicção de que a filosofia de trabalho, para um mundo veloz e
barulhento como o de hoje, deve ser a mesma que permitiu à Moisés escrever
seu nome na história com suas vagarosas e silenciosas passadas no deserto.
486
Atividades
1. Elaborar as duas primeiras etapas do Ciclo de Aprendizado para benchmar-
king para um processo estratégico de uma instituição que presta serviços.
Etapa 1: objetivo do benchmarking
Escolher um processo que tenha importância estratégica ou que tenha alta contribuição
no faturamento da instituição.
Definir os indicadores a serem comparados.
Etapa 2: plano de ação
As instituições que serão consultadas.
O método para a coleta de dados.
Recursos: equipamentos de medição, equipe etc.
Cronograma.
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento sobre o tema recomenda-se a leitura do livro
Planejamento Estratégico, de Idalberto Chiavenato, e Critérios de Excelência – o
estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da compe-
titividade, Fundação Nacional da Qualidade.
487
Gabarito

1.
Alguns desperdícios Um exemplo Um exemplo na em-
significativos pessoal presa
Utilizar recursos em quantidade Encher o tanque do Ter mais do que um

e qualidade acima dos padrões carro a cada 20km grampeador em sua
realmente necessários. de uso. mesa de trabalho.
Usar o sabonete até Jogar no lixo envelopes

Descartar recursos que ainda
a metade e depois do malote de circulação
podem ser utilizados.
descartá-lo. interna.
Imprimir um livro de 100
Comprar o televisor
páginas na impressora
mais caro que existe
Não aproveitar todas as laser que imprime
só para assistir 15
facilidades de um recurso. frente e verso utilizando
minutos por dia de
somente a frente dos
noticiário.
papéis.
Lavar a louça duas Enviar e-mails com

Desempenhar tarefas inúteis. vezes para garantir a piadas e correntes para
limpeza. os colegas de trabalho.
Comprar por
impulso uma Comprar ou solicitar
Consumo de produtos ou
ferramenta equipamentos sem
serviços que não tenham uma
multifunção que analisar a necessidade
utilidade definida.
você nunca utilizou real.
ou irá utilizar.
Não praticar medidas

Utilizar o carro por Deixar as lâmpadas
preventivas e de proteção
50 000km sem acesas 24h por dia,
diminuindo a vida útil dos
trocar o óleo. mesmo sem expediente.
produtos.

2.
Método dos “cinco porquês”
Efeito: lâmpadas acesas 24h por dia
1.° Por quê? Causa:

Por que as lâmpadas ficaram acesas Porque ninguém as desligou.
fora do horário do expediente?

Por que ninguém as desligou? Porque ninguém foi avisado.

Por que ninguém foi avisado? Porque não há nenhum procedimento
para isso.

Por que não há nenhum procedimento Porque não há procedimentos escritos e
para isso? documentados na empresa.
Causa:
5.° Por quê?
Porque não houve treinamento para a
Por que não há procedimentos escritos e
documentação de procedimentos na
documentados na empresa?
empresa.
Que ações corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
R: escrever um procedimento para o vigilante apagar as luzes ao final do expediente
da empresa, treiná-lo e verificar se o treinamento foi eficaz.
490
Gabarito
1.
Como percebemos a aplicação do princípio na instituição que presto serviços
(média dos votos dos membros da equipe)
Aplicado Aplicado Aplicado

Não Plenamente
com muitas com algumas com poucas
é aplicado aplicado
restrições restrições restrições
1 2 3 4 5
1. Pensamento
X
sistêmico
Após a contratação de novos funcionários, fazer uma visita em todas as instalações da empresa,
passando por todos os setores para que o novo funcionário tenhas noções do fluxo do processo
como um todo.
2. Aprendi-
zado organi- X
zacional
Manutenção do banco de dados de problemas resolvidos. Verificar os procedimentos para a
inserção dos registros.
3. Cultura de
X
inovação
Criação de um programa de sugestões de ideias em que o funcionário pode registrar suas ideias
em um formulário e concorrer a prêmios.
4. Liderança e
constância de X
propósitos
Criar um evento semanal chamado: “Café com o diretor”, no qual, uma vez por semana, funcio-
nários são convidados e o diretor os recebe para tomar um café e conversar sobre as estratégias
da empresa e problemas sugeridos.
5. Orientação
por processos X
e informações
Melhorar a divulgação dos indicadores em quadros visíveis nos setores e departamentos da
empresa.
491
6. Visão X
Publicar nos quadros de avisos da empresa a sua visão e missão para que todos os
funcionários possam compartilhar deste conceito e participar das soluções. Promo-
ver reuniões periódicas em que os diretores apresentam aos empregados a visão,
missão e valores da empresa com fatos práticos.
7. Geração de
X
valor
Documentar e padronizar todos os indicadores de produção da empresa, treinando
os funcionários para a interpretação desses. Criar uma campanha de combate aos
desperdícios.
8. Valorização
X
das pessoas
Promover uma campanha com os gestores conscientizando-os sobre a valorização
dos seus funcionários. Utilizar a promoção do pessoal interno ao invés de contratar
novos funcionários com qualificação superior, valorizando o pessoal interno da em-
presa oferecendo-lhes a oportunidade de progressão salarial e profissional.
9. Conheci-
mento sobre
X
o cliente e o
mercado
Elaborar e aplicar uma pesquisa de mercado para conhecer as necessidades dos clien-
tes atuais e analisar criteriosamente as sugestões e reclamações.
10. Desenvol-
vimento de X
parcerias
Estudar as necessidades e problemas dos fornecedores atuais, propondo um auxí-
lio técnico em relação ao planejamento de controle de produção para poder melhor
atender à demanda da nossa empresa.
11. Responsa-
X
bilidade social
Criar um programa de auxílio em uma creche em que semanalmente uma cesta básica
será entregue por um grupo de funcionários. Com esse contato inicial, os funcioná-
rios poderão criar novos programas de ajuda ao estabelecimento, levando alimentos,
roupas, brinquedos e material de limpeza e higiene coletados com os funcionários
da empresa.
492
Gabarito
1.
Fornece-
Entrada Processo Saída Cliente
dor
Limonada pronta
X
Participantes do
X
curso
Faca
X
Espremedor
X
Limão
X
Quitanda do Zé
X
Supermercado Mig
X
Jarra
X
Colher
X
Gelo
X
Água
X
Canudo
X
Copo plástico
X
Limonaiolo (pessoa
X
que faz a limonada)
Instrução de como
X
fazer a limonada
Degustação
X
493
494
Gabarito
1.
Reduzir o refugo
Qual tarefa será realizada
gerado pela operação
ou qual o trabalho que
WHAT? de corte da matéria-
1.º será desenvolvido?
O quê? -prima.
Qual a meta a ser
Diminuir em 30% o
alcançada?
refugo.
Matéria-prima de
Informa a justificativa alto custo e refugo
WHY? para a realização da não reutilizável ou
2.º tarefa. Informa quem é o reciclável. O primeiro
Por quê? (1) Cliente do resultado da turno tem o menor
ação? índice de refugo em
relação aos demais.
Nome da pessoa
responsável pela Líder da célula 1:
WHO? realização da tarefa. Carlos Alberto.
3.º
Quem? (2) Nome do substituto Monitor da equipe 2:
responsável e demais Felipe Augusto.
membros da equipe.
Data de início e data de
término. Início dia 25 de maio
WHEN?
4.º Datas de conclusão de de 2008, término em
Quando? duas semanas.
atividades intermediárias
(se houver).
Local onde será realizada
a atividade.
WHERE? Locais onde serão rea-
5.º Célula 1, corredor 1.º.
Onde? lizadas as atividades
intermediárias ou de
preparação.
Análise da quantida-
de de refugo por tur-
Qual é o método ou qual no, levantamento dos
é o PO – Procedimento dados em um gráfico.
HOW? Operacional? Estudo das melhores
6.º
Como? (3) Quais são os recursos práticas entre os
necessários para realizar turnos. Aplicação do
a atividade? trabalho padroniza-
do. Verificação do
ferramental utilizado.
HOW MUCH? Quais os recursos

Não é necessário pre-
7.º financeiros necessários
Quanto custa? (4) para executar a atividade? encher esta questão.
495
2.
N.° do POP 002

Limpeza do bebe-
Nome do POP
douro
Data da última
07/07/2008
revisão
Emissor Ricardo Augusto Data de emissão 07/07/2008
Aprovador Regis Blauth Data de aprovação 08/07/2008
1) Atividade
Limpeza do bebedouro do setor administrativo.
2) Escopo
Limpeza periódica a cada troca do galão de água.
Eliminar a possibilidade de sujeiras, proliferação de bactérias e contaminação da água.
Faxineira do setor.
Setor administrativo da empresa.
Após acabar a água do galão e antes de repor o novo galão.
Sabão neutro, esponja, água e pano limpo.
Folha de registro de limpeza e higienização do bebedouro que se encontra junto dele.
Pia ou tanque.
Após o término da água do bebedouro, levar o bebedouro para a copa, e na pia, utilizar a
esponja com sabão neutro, esfregando as partes internas e torneira. Enxaguar após a limpeza
e secar com o pano limpo.
Anotar na ficha de inspeção a data, hora e responsável pela limpeza.
Ficha de inspeção do bebedouro em anexo (por exemplo)
12) Anexos
Ficha de inspeção 052s. (número do modelo da ficha de controle)
496
Gabarito
3.
Início
Usuário identifica problema
Legenda:
POP: Procedimento Operacional Padrão
RM: Responsável pela Manutenção
Usuário comunica RM
RM analisa a gravidade do
problema
RM preenche documento de
solicitação de manutenção
Usuário desliga máquina
Máquina continua Não

operando? RM inicia POP de manutenção
Sim
Fim – manutenção concluída

RM agenda manutenção
1.
TURMA A
1 7 11 7 21 8 31 7 41 7
2 6 12 7 22 5 32 7 42 7
3 8 13 6 23 8 33 6 43 7
4 7 14 7 24 7 34 7 44 6
5 7 15 8 25 6 35 7 45 7
6 6 16 7 26 7 36 7 46 7
7 7 17 6 27 7 37 7 47 7
8 8 18 7 28 8 38 7 48 9
9 8 19 7 29 7 39 7 49 7
10 7 20 7 30 8 40 6 50 7
497
Média: 7
Amplitude: 4
Desvio-padrão: 0,7
TURMA B
1 7 11 7 21 7 31 7 41 7
2 8 12 5 22 6 32 6 42 6
3 7 13 7 23 7 33 7 43 7
4 6 14 7 24 8 34 8 44 8
5 6 15 9 25 9 35 6 45 7
6 7 16 6 26 8 36 7 46 8
7 9 17 7 27 7 37 5 47 7
8 8 18 8 28 6 38 8 48 9
9 7 19 7 29 8 39 7 49 7
10 6 20 6 30 6 40 6 50 5
Média: 7
Amplitude: 4
Desvio-padrão: 1,01
TURMA C
1 7 11 10 21 9 31 8 41 7
2 10 12 3 22 5 32 7 42 6
3 10 13 7 23 7 33 10 43 7
4 0 14 8 24 8 34 7 44 8
5 7 15 7 25 7 35 6 45 4
6 6 16 8 26 8 36 7 46 5
7 5 17 7 27 9 37 8 47 8
8 4 18 9 28 10 38 7 48 7
9 8 19 4 29 7 39 7 49 8
10 9 20 3 30 7 40 6 50 8
Média: 7
Amplitude: 10
Desvio-padrão: 2
498
1.
MÁQUINA
(equipamentos)
Cortadora de frios Balcão
Caixa registradora
Forno
Misturadora
de massas
MATERIAL
MÉTODO
(insumos) Informática
Equipamento para
Farinha, ovos, açúcar, sal logística Operação do forno
Energia fermento ...
Receitas
Embalagens Geladeira Procedimentos financeiros,
Freezer contáveis e legais
Água Transporte e
Materiais prontos armazenamento
para comercialização
Linha telefônica EFEITO
Materiais para Atender o Cliente (para o Cliente)
Suprimento divugação e exposição e realizar a venda
de escritório Pão, doces,
salgados,
Tratamento e Adequação à legislação Tempo de assamento bebidas

destino do lixo de uso do solo frios
Prazo de entregas Estoques leite
Poluição sonora fornecedores
Poluição
do ar
Tratamento e destino Ponto de crescimento
de esgoto Desperdício
das massas
Poluição
Visual Validade
Tratamento

dos materiais
de águas usadas nos
processos
Serviço
MEIO Segurança terceirizado MEDIDA
AMBIENTE
Caixa Padeiro
Confeiteiro
Balconista
Gerente de produção

MÃO DE OBRA
(pessoas)
499
Gabarito
2.
Comparar os resultados dos gráficos de Pareto dos anos 2001 e 2002 com
o exercício resolvido no livro para o ano 2000.
A B C D E

ocorrência) dades)
Minas Gerais 2 000
Exterior 6 000
Paraná 18 000
São Paulo 39 000
Total
A B C D E
Origem dos hós- (valor ou relativa
pedes frequência de (% das quanti-
ocorrência) dades)
São Paulo 39 000
Paraná 18 000
Exterior 6 000
500
Gabarito
Minas Gerais 2 000
Total

do total.
A B C D E

ocorrência) dades)
São Paulo 39 000 39 000
Paraná 18 000 57 000
Exterior 6 000 89 000
Outros 11 000 100 000
Total 100 000
A B C D E

ocorrência) dades)
São Paulo 39 000 39 000 39% 39%
Paraná 18 000 57 000 18% 57%
Santa Catarina 14 000 71 000 14% 71%
501
Rio Grande do Sul 12 000 83 000 12% 83%
Exterior 6 000 89 000 6% 89%
Outros 11 000 100 000 11% 100%
Total 100 000 100%
100 000 100%
90 000 90%
80 000 80%
70 000 70%
60 000 60%
50 000 50%
40 000 40%
30 000 30%
20 000 20%
10 000 10%
0 0%
São Paulo Paraná Santa Rio Grande Exterior Outros
Catarina do Sul
A B C D E
Origem dos Quantidade Quantidade

hóspedes (valor ou relativa
ocorrência) dades)
Minas Gerais 1 000
Exterior 5 000
Paraná 16 000
São Paulo 30 000
502
Gabarito
A B C D E

ocorrência) dades)
Total
A B C D E

ocorrência) dades)
São Paulo 30 000
Paraná 16 000
Exterior 5 000
Mato Grosso do Su 2 000
Minas Gerais 1 000
Total 100 000

do total.
Registrar na coluna “C” os valores das quantidades acumuladas
A B C D E

ocorrência) dades)
São Paulo 30 000 66 000
503
Paraná 16 000 82 000
Exterior 5 000 93 000
Rio de Janeiro 4 000 97 000
Mato Grosso do Su 2 000 99 000
Minas Gerais 1 000 100 000
Total 100 000
A B C D E

ocorrência) dades)
Santa Catarina 36 000 36 000 36% 36%
São Paulo 30 000 66 000 30% 66%
Paraná 16 000 82 000 16% 82%
Rio Grande do Sul 6 000 88 000 6% 88%
Exterior 5 000 93 000 5% 93%
Rio de Janeiro 4 000 97 000 4% 97%
Mato Grosso do Su 2 000 99 000 2% 99%
Minas Gerais 1 000 100 000 1% 100%
Total 100 000
504
Gabarito
100 000 100%
90 000 90%
80 000 80%
70 000 70%
60 000 60%
50 000 50%
40 000 40%
30 000 30%
20 000 20%
10 000 10%
0 0%
Santa São Paulo Paraná Rio Grande Exterior Rio de Janeiro
Catarina do Sul
1.
Segundo passo: definir a quantidade de dados que se deseja plotar no histo-

grama.
505
Notas dos alunos da 6.ª Série, turma “B”, na avaliação de Matemática

1.º bimestre de 2005
0,0 2,0 4,0 1,5 7,5
3,0 7,5 4,5 4,5 8,0
2,5 9,0 2,5 5,5 10,0
3,5 5,0 8,5 8,0 8,5
1,5 5,5 8,5 4,5 7,5
5,0 5,5 0,0 1,0 3,0
5,0 5,5 3,5 4,0 1,5
8,0 8,5 8,5 7,5 8,0
9,5 10,0 2,0 5,0 7,5
4,0 3,0 3,5 4,5 8,0

Maior Valor da amostra “MAX”= 10
Menor Valor da amostra“MIN”= 0
R = 10 – 0 = 10
a) Equação completa:
k = 1+ 3, 32 × log 50 = 1+ 3, 32 × 169
, = 6, 64 ≅ 7
b) A equação simplificada:
k = n = 50 = 7, 07 ≅ 7
c) Utilizando a tabela para amostras, entre 50 e 100, pode-se utilizar k entre

6 e 10.
Para o exercício foi escolhido o k = 7
R 10
h= = = 142
, = 14
,
k 7
Observação: para tornar mais fácil a construção do histograma o valor de “h”

foi arredondado para o número inteiro mais próximo
506
Gabarito
a) Selecionar o menor valor possível da amostra utilizado no cálculo da am-

plitude “MIN”: 0
b) Calcular o Limite Inferior da primeira classe por meio da equação:
h 14
,
LI1 = MIN − = 0, 0 = = 0, 7
2 2
Oitavo passo: calcular os extremos das classes:
LS1 = − 0, 7 + 14
, = 0, 7
LS2 = 0, 7 + 14
, = 2,1
LS3 = 2,1+ 14
, = 3, 5
LS4 = 3, 5 + 14
, = 4, 9
LS5 = 4, 9 + 14
, = 6, 3
LS6 = 6, 3 + 14
, = 7, 7
LS7 = 7, 7 + 14
, = 9,1
LS8 = 9,1+ 1, 4 = 10, 5
Lembrar que como o Limite Inferior inicia em “MIN – h/2” é necessário acres-
Quantidade final de classes = k (final) + 1 = 7 + 1 = 8
8,0
3,5 8,0
3,5 8,0
3,5 5,0 8,0
4,0 5,0 8,0
1,0 4,0 5,0 8,5
1,5 2,5 4,0 5,0 7,5 8,5
1,5 2,5 4,5 5,5 7,5 8,5
1,5 3,0 4,5 5,5 7,5 8,5 9,5
0,0 2,0 3,0 4,5 5,5 7,5 8,5 10,0
0,0 2,0 3,0 4,5 5,5 7,5 9,0 10,0
(–) 0,7|---- 2,1|--- 4,9|----6,3 7,7|----9,1

+ 0,7 3,5
0,7|---- 3,5|---- 6,3|----7,7 9,1|----
2,1 4,9 10,5
507
1. O histograma mostra uma curva diferente de uma curva normal. Pode-se

identificar três grupos distintos de alunos: notas baixas ( 0,0 →3,4), notas
intermediárias (3,5 → 7,4) e um grupo com notas altas (7,6 →10,00).
2. O professor tem um grande problema: se desejar manter um programa

pedagógico único provavelmente continuará tendo resultados semelhan-
tes.
3. Uma alternativa será ministrar aulas de reforço e estudo supervisionado

para os alunos com notas baixas e notas intermediárias.

1.
Amostragem A B C D E Média Amplitude
1 100 103 99 93 100 99,0 10,0
2 95 98 115 82 100 98,0 33,0

3 86 133 95 94 100 101,6 47,0
4 95 95 93 92 102 95,4 10,0
5 100 103 95 91 99 97,6 12,0
6 95 97 100 99 101 98,4 6,0
7 97 101 98 99 94 97,8 7,0
8 92 112 111 121 122 111,6 30,0
9 121 105 119 93 100 107,6 28,0
10 96 97 87 84 101 93,0 17,0
Médias das médias 100,0

Média das amplitudes 20,0
99, 0 + 98, 0 + 1016

, + ...
x= = 100
10
508
Gabarito
Calcular a média das amostras de cada amostragem.
1a + 1b + 1c + 1d + 1e
x=
n
100 + 103 + 99 + 100

X1 = = 99, 0
5
Calcular a média das médias das ”m” amostragens.
X1 + X 2 + X z
X=
m
99, 0 + 98, 0 + 1016

, + ...
x= = 100
10
Calcular as amplitudes das amostras de cada amostragem.

R1 = Maior Valor . a – Menor Valor . a
R1 = 103 – 93 = 10
R2 = 115 – 82 = 33
R3 = …
Calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.

R1 + R 2 + R z
R=
m
10 + 33 + ...
R= = 20, 0
10
Consultar a tabela de constantes para a elaboração de Gráficos de

Controle
A2 = valor retirado da tabela, que varia em função do tamanho da amostra “n”.
= valores retirados da tabela, que variam em função do tamanho da

D3 D4
amostra “n”.
509

Fator
Fatores para desvios- Fatores para ampli-
Fatores para médias para linha
-padrão tudes
média
Tamanho
da amos- A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
tra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115

(LIC) para o Gráfico de Controle das médias:
LSC = x + A 2 . R LSC = 100 + 0,577 x 20 = 111,54
LIC = x - A 2 . R LIC = 100 – 0,577 x 20 = 88,46

(LIC) para o Gráfico de Controle das amplitudes:
LSC = x − D4 . R LSC = 2,115 x 20 = 42,3
LIC = x − D3 . R LIC = 0 x 20 = 0 (zero)
Gráfico das médias
Gráfico de controle para médias
115,0
110,0 LSC = 111,54

105,0
Valor das médias
100,0 LM = 100
95,0
90,0
LIC = 88,46
85,0
80,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das médias
510
Gabarito
Não conformidades encontradas devem ser assinaladas. Suas causas devem

ser investigadas, visando eliminar sua contribuição indesejada nos resultados
do processo.
Gráfico de controle para médias
115,0
110,0 LSC = 111 ,54

105,0
Valor das médias
100,0 LM = 100
95,0
90,0 LIC = 88 ,46

85,0
80,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das médias
Gráfico das amplitudes

Gráfico de controle para amplitudes
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não conformidades encontradas devem ser assinaladas. Suas causas devem

ser investigadas, visando eliminar sua contribuição indesejada nos resultados
do processo.
Gráfico de controle para amplitudes
50
45
40
LSC = 42,3
35
30
25
20
15
10
5
0 LIC = ZERO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
511
Conclusões:
1. O gráfico de controle das médias tem comportamento estável dentro dos

limites, ele apresenta a média do 8.º elemento como assinalável, como causa
especial que deve ser investigada.
2. O gráfico de controle das amplitudes tem comportamento estável dentro

dos limites, ele apresenta a amplitude do 3.º elemento como assinalável, como
causa especial que deve ser investigada.
1.
Primeiro passo: definir quais dados com que se deseja elaborar o Gráfico de
Controle.
Segundo passo: descrever a justificativa para a elaboração do Gráfico de Con-

trole.

se para o estudo.
Quarto passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar folha de veri-
ficação.
Amplitudes
Pesos
móveis
2650 Quinto passo: calcular a média das
amostras.
2500
2400 a + b + c + ...
X=
m
2300
2600 2650 + 2500 + 2400 + ...

X= = 2496
2500 25
512
Gabarito
Amplitudes
Pesos
móveis
2550 Sexto passo: calcular a Amplitude Móvel
MR de cada amostra:
2350 MR 2 =| b − a |= |2650 – 2500| = 150
2500 MR 3 =| c − b |= |2500 – 2400| = 100
2450
Sétimo passo: calcular a média das
2500 amplitudes móveis
2550 MR 2 + MR 3 + ... + MR z
MR =
2450 m −1
2500
150 + 100 + ...
2550 MR = = 90
25 − 1
2450
2450
2550
2450
2500
2550
2500
2600
2500
Média 2496
Amplitude média 90

de Controle (LIC) para o Gráfico de Controle das Médias.
Consultar os dados d2; D3; D4 = valores retirados da tabela, que variam em

função do tamanho da amostra “n” .
513

Médias Desvios-padrão linha média amplitudes
Tamanho
da A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
amostra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115

(LIC) para o gráfico das médias:
90
MR LSC = 2496 + 3 = 2735
LSC = X + 3. 1128
,
d2
MR
LIC = X − 3. 90
d2 LIC = 2496 − 3 = 2256
1128
,

Controle (LIC) para o gráfico das amplitudes móveis
LSC = D4 . MR LSC = 3,267 x 90 = 294

LIC = D3 . MR LIC = 0 x 90 = 0 (zero)

amplitudes móveis
514
Gabarito
Gráfico de controle de valores individuais do

peso de produtos químicos
2700 LSC = 2735
2600
2500
Peso em gramas
LM = 2406
2400
2300
LIC = 2256
2200
2100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Amostras
Gráfico de controle da amplitude móvel para

o peso de produtos químicos
350
300 LSC = 294
250
Amplitudes
200
150
100
50
0 LIC = 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Amostras
Interpretação: o Gráfico de Controle de valores individuais mostra estabili-

dade com tendência de melhoria devido à proximidade dos valores na linha
média a partir da 10.ª amostra.
A variação maior na amplitude que ocorreu na amostra 5 confirma a instabili-

dade no início do processo com tendência de melhoria a partir da 10.ª amostra.
515

1.
Características do indicador
Processo: operação de impressora rotativa.
Indicador: rotatividade de pessoal no posto de trabalho.
Acompanhar a rotatividade de pessoal no posto de trabalho “ope-
Objetivo
ração de máquina rotativa de impressão”.
Adequar a descrição do perfil para o posto de trabalho e aperfei-
Justificativa
çoar o processo de seleção, integração e capacitação.
Ambiente Agentes de transformação (pessoas).
Mantendo-se o processo sem modificações é esperado que se re-
Meta pita a média histórica da rotatividade de 25% ao ano com uma
margem de variação de mais ou menos 10%.
Os dados pessoais de cada contratado, sua data de admissão e
sua data de rescisão de contrato são registradas em um banco de
dados específico para controle da rotatividade.
São emitidos mensalmente relatórios simplificados do percentual
Método de pessoas que foram admitidas e do percentual de pessoas que
tiveram seus contratos rescindidos.
Também são registrados os motivos da saída informados pelo em-
pregado na entrevista de encerramento do contrato. Esses dados
são apresentados no relatório anual completo.
Registro diário de admissões e rescisões de contratos para
atualização do banco de dados.
Frequência
Elaboração de relatório mensal simplificado.
Elaboração de relatório anual completo.
Quem mede Gerente da área de pessoas.
Diretoria.
Quem utiliza
Gerente da área de pessoas.
Quantidade de pessoas que encerraram contratos mensalmente.
Medida
Tempo de permanência na empresa.
Identificar o perfil das pessoas que rescindiram o contrato, iden-
Ações possíveis tificar a causa ou causas que levaram a demissão e estabelecer
planos de melhorias na instituição para reduzir as demissões.
516
Gabarito
1. Aplicação do PDCA e ferramentas da qualidade
TQUAR - A Transportadora Escolar que Aprende Rápido

Com os dados a seguir apresentados você deve elaborar as etapas correspondentes ao “P” do
PDCA:
Etapa 1: identificar o problema
Etapa 2: observar o problema
Etapa 3: analisar o problema
Etapa 4: elaborar um plano de ação
Você vai encontrar um roteiro semipreenchido; o sinal “→ →” indica as ferramentas que devem
ser utilizadas em cada etapa. Você não precisa se limitar às ferramentas indicadas e aos dados
apresentados, podendo criar livremente a solução.
PDCA – Etapa 1: identificar o problema
A empresa TQUAR – Transportadora Escolar que Aprende Rápido – atua em

três bairros: Sul, Centro e Norte.
Na última reunião mensal de planejamento foi apresentado o desempenho

da TQUAR nos últimos cinco anos, conforme a folha de verificação e a carta de
tendência:
TQUAR – resultado em 2005

Ano Valores em R$
2001 1.600.000,00
2002 1.450.000,00
2003 1.450.000,00
2004 1.600.000,00
2005 1.700.000,00
517
TQUAR
R$ Carta de tendência faturamento anual
2.000.000 -
1.800.000 -
1.600.000 -
MELHOR
1.400.000-
1.200.000 -
1.000.000 -
800.000 -
600.000 -
2001 2002 2003 2004 2005
Interpretação preliminar da Carta de tendência: os resultados dos anos

2004 e 2005 levaram a diretoria a acreditar que a redução de desempenho dos
anos 2003 e 2004 estava superada.
Novas pistas para identificar o problema
Complementando os dados, os gestores das áreas apresentaram os seguintes

relatórios:
O gestor do bairro Centro sistematicamente tem solicitado aumento da

frota, contratação de motoristas e contratação de pessoas para a área ad-
ministrativa.
O gestor do bairro Sul considera que a frota está atendendo às necessida-

des assim como os motoristas e o pessoal administrativo.
O gestor do bairro Norte informa que a frota está ociosa e que os custos fi-
xos estão muito altos; sua proposta é de disponibilização para outras áreas
de parte dos recursos incluindo redução da frota, redução do quadro de
pessoal.
Elaborar carta de tendência estratificada dos resultados por área.
518
Gabarito
TQUAR – resultado por áreas em 2005

Ano SUL CENTRO NORTE
2001 800.000,00 200.000,00 600.000,00
2002 700.000,00 250.000,00 500.000,00
2003 750.000,00 300.000,00 400.000,00
2004 700.000,00 600.000,00 300.000,00
2005 750.000,00 700.000,00 200.000,00
TQUAR
Carta de tendência faturamento anual estratificado por área
900.000
800.000
700.000
Faturamento [R$]
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Sul Centro Norte
Interpretar a carta de tendência dos resultados estratificados
1. Na área Sul, o histórico mostra uma estabilidade ao longo dos anos.
2. No Centro, o histórico mostra uma melhora sensível, principalmente a partir do ano

2003, no qual o faturamento aumentou.
3. Na área Norte, o faturamento tem caído ano após ano, de 2001 a 2005.
Devido às diferenças entre os relatórios ficou estabelecido que as observa-

ções devem ser priorizadas no bairro Norte onde os recursos estão ociosos e os
resultados estão diminuindo.
PDCA – Etapa 2: observar o problema
A equipe encarregada de elaborar o PDCA foi ao bairro Norte “ver o problema

onde ele acontece” e trouxe as seguintes informações:
519
O transporte público é de boa qualidade, le-

Concorrência de transporte público vando algumas famílias a optarem por este
meio de transporte.
Custo por quilômetro rodado é 55% acima dos
Manutenção da frota
valores médios da TQUAR.
PDCA – Etapa 3: analisar
→ Elaborar um gráfico de Pareto para os custos de manutenção
TQUAR – Área Norte – despesas com manunteção em 2005

DESCRIÇÃO CUSTO
Retificação do motor 6.000,00
Amortecedores 60.000,00
Molas 45.000,00
Radiador 30.000,00
Ignição 9.000,00
Pintura 3.000,00
Pneus 135.000,00
Injeção eletrônica 6.000,00
Lataria 3.000,00
Pane elétrica 3.000,00
TOTAL 300.000,00
Preparação de dados para o gráfico de pareto

A B C D E
Descrição dos Valor da medida Valores das Quantidade Quantidade rela-
itens ou frequência de quantidades relativa (% dos tiva acumulada
ocorrência acumuladas valores da colu-
na b)
Pneus 135 000 135 000 45% 45%
Amortecedores 60 000 195 000 20% 65%
Molas 45 000 240 000 15% 80%
Radiador 30 000 270 000 10% 90%
Ignição 9 000 279 000 3% 93%
Ret. do motor 6 000 285 000 2% 95%
Injeção eletrô-
6 000 291 000 2% 97%
nica
Outros 9 000 300 000 3% 100%
300 000 100%
520
Gabarito
Análise de Pareto para as despesas com manutenção em 2005
300.000 100%
250.000
80%
200.000
Despesas [R$]
60%
150.000
,
40%
100.000
20%
50.000
0 0%
Pneus Amortecedores Molas Radiador Ignição Ret. do motor Injeção Outros
eletrônica
Itens mais relevantes
→ Escolher a causa mais importante. A equipe define o critério de escolha

a ser utilizado.
Sugestão: Utilizar a regra dos 20% - 80%, ou seja, escolher as causas mais
relevantes no processo que atinjam os 80% dos impactos, como mostra no
gráfico.
Causa mais importante escolhida pela equipe:
– Pneus
PDCA – Etapa 4: plano de ação
→ Elaborar um plano de ação para minimizar o efeito da causa mais

importante.
Plano de ação 5W + 2H
Analisar a vida útil dos pneus
Qual tarefa será realizada ou novos e recondicionados para
What? qual o trabalho que será de- reduzir os gastos com este
1.º senvolvido? item.
O quê?
Qual a meta a ser alcançada? Reduzir em 20% no primeiro
ano os custos com pneus.
521
Plano de ação 5W + 2H
O item pneus é o mais relevan-
te pela análise de Pareto res-
Informa a justificativa para a
pondendo por 45% de todos os
Why? realização da tarefa.
2.º custos com manutenção.
Por quê? Informa quem é o cliente do
Reduzindo os custos com esse
resultado da ação?
item reduzirá o montante das
despesas da frota.
Nome da pessoa responsável
Sr. Carlos Felipe, supervisor da
pela realização da tarefa.
Who? manutenção.
3.º Nome do substituto respon-
Quem? Sr. Mário Augusto, chefe da ofi-
sável e demais membros da
cina.
equipe.
Data de início e data de tér- Início das atividades em 01/08
mino. para levantamento dos dados.
Datas de conclusão de ativi- Duas semanas para cotações
When? dades intermediárias (se hou- de fornecedores de recapagem,
4.º ver). duas semanas para a análise
Quando?
Cronograma detalhado (para financeira e reuniões e uma se-
quantidades maiores de ati- mana para a implementação do
vidades). procedimento.
Local onde será realizada a
atividade. Oficina da frota (levantamento
Where?
5.º Locais onde serão realizadas dos dados); fornecedor de ser-
Onde?
as atividades intermediárias viços (serviço de recapagem).
ou de preparação.
Levantamento dos dados junto
aos relatórios de manutenção;
Qual é o método ou qual é o elaboração de uma proposta
POP – Procedimento Opera- para cotação de fornecedores;
How? cional Padrão? análise da equipe financeira e
6.º direção. Padronização do pro-
Como? Quais são os recursos neces-
sários para realizar a ativida- cedimento de recapagem dos
de? pneus usados em vida útil esti-
pulada pelo processo de reca-
pagem.
Um pneu recapado tem a du-
How much? Quais os recursos financeiros rabilidade semelhante do pneu
7.º Quanto necessários para executar a novo, mas o processo comple-
custa? atividade? to custa 40% do valor do pneu
novo.
522
Gabarito
1.
Descrição das atividades relatadas pelos responsáveis

Gerente – atividades realizadas no escritório ao final de cada dia para planejar as atividades de
portaria do dia seguinte:
1 Verificar a ocupação e previsão de saídas 5min
2 Verificar as reservas 5min
3 Acrescentar a previsão de entradas sem reserva 5min
4 Dimensionar a escala de trabalho 15min
5 Informar à equipe a escala de trabalho para o dia seguinte 1min
Anfitrião – atividades realizadas no posto de trabalho localizado na frente da porta principal
do hotel:
6 Receber o hóspede 2min
7 Questionar se tem reserva 1min
8 Se a resposta for tem reserva: encaminhar o hóspede para a portaria 2min
9 Chamar o carregador de malas e o manobrista 1min
10 Se a resposta for não tem reserva: consultar disponibilidade de vagas 2min
11 Questionar se tem vaga 1min
8 Se a resposta for existe vaga: encaminhar o hóspede para a portaria 2min
Se a resposta for não existe vaga: informar ao hóspede alternativas 3min
12
na região
Recepcionista – atividades realizadas na recepção:
13 Executar o check-in 2min
Chamar o carregador de malas para acompanhar o hóspede ao apar- 1min
14
tamento
523
Fluxograma estratificado da recepção de hóspedes do hotel Tipuana
Atividades do Atividades do Atividades do

Gerente Anfitrião Recepcionista
INÍCIO
VERIFICAR
OCUPAÇÃO E RECEBER O
PREVISÃO DE HÓSPEDE EXECUTAR O
SAÍDAS CHECK-IN
QUESTIO-
CHAMAR O
VERIFICAR NAR SE TEM
CARREGADOR
RESERVAS RESERVA ?
DE MALAS PARA
LEVAR O
SIM HÓSPEDE AO
APARTAMENTO
ACRESCENTAR
CONSULTAR ENCAMINHAR
PREVISÃO DE
DISPONIBILIDADE HÓSPEDE À
ENTRADAS SEM
DE VAGAS PORTARIA
RESERVA
SIM
CHAMAR O
DIMENSIONAR A
CARREGADOR
ESCALA DE EXISTE
DE MALAS E
SERVIÇO VAGA?
MANOBRISTA
NÃO
INFORMAR AO
INFORMAR A
HÓSPEDE
ESCALA PARA A
ALTERNATIVAS
EQUIPE
NA REGIÃO
FIM
524
Gabarito
Mapeamento de processo – etapa de observação e medição “campo”
Processo: Recepção de hóspedes do hotel Tipuana
Tipo de Atividade Tempo

N.º Atividade
Transf. Dec. Medi. Trans. Esper. Estoq. Invert. Outra. atual
Verificar a
ocupa-
1 ção e 5min
previsão
de saídas
Verificar
2 as reser- 5min
vas
Acres-
centar a
previsão
3 5min
de entra-
das sem
reserva
Dimen-
sionar a
4 15min
escala de
trabalho
Informar
à equipe
a escala
5 de traba- 1min
lho para
o dia
seguinte
Receber
6 o hóspe- 2min
de
Ques-
tionar
7 1min
se tem
reserva
Se a
resposta
for tem
reserva:
8 enca- 2min
minhar o
hóspede
para a
portaria
525
Mapeamento de processo – etapa de observação e medição “campo”
Processo: Recepção de hóspedes do hotel Tipuana
Tipo de Atividade Tempo

N.º Atividade
Transf. Dec. Medi. Trans. Esper. Estoq. Invert. Outra. atual
Chamar o
carrega-
dor de
9 1min
malas e o
mano-
brista
Se a res-
posta for
não tem
reserva:
10 2min
consultar
disponi-
bilidade
de vagas
Questio-
11 nar se 1min
tem vaga
Se a
resposta
for não
existe
vaga: in-
12 3min
formar ao
hóspede
alterna-
tivas na
região
Executar
13 o check- 2min
-in
Chamar o
carrega-
dor de
malas
para
14 1min
acompa-
nhar o
hóspede
ao apar-
tamento
526
Gabarito
1.
Segredos da equipe eficaz

1.º – Comprometimento
Como percebemos:
Os membros da equipe cometem erros simples para os quais já haviam

sido treinados. Eles alegam falta de equipamentos e precariedade nas
instalações.
Os projetos sempre atrasam, nunca são entregues no prazo estipulado.

Podemos melhorar por meio de um programa de informações sobre o

produto e importância de cada membro da equipe na produção.
Execução de palestras sobre responsabilidade.
Comentários sobre filmes que tragam o tema responsabilidade.

2.º – Valorização das pessoas
Como percebemos:
As ideias dos funcionários não são observadas e não são levadas em

conta nos momentos de decisão dos líderes.
Alguns colegas tentam se sobressair aos outros durante as reuniões de

departamento.
527
Treinamento dos líderes em relação ao comportamento com os seus

funcionários.
Após o treinamento os líderes deverão chamar as pessoas que tentam se

sobressair aos outros nas reuniões e, em particular, conversar, indicando
uma postura mais profissional.

3.º – Erradicação do medo
Como percebemos:
Faz mais de um ano que nenhum funcionário sugere novos projetos e

novas ideias.
Qualquer erro pode levar à demissão.
Vários funcionários estão sendo demitidos e as equipes não ficam sa-

bendo por que isso está acontecendo.
Há boatos e fofocas a respeito das demissões.
A alta direção poderia fazer uma reunião com todos os funcionários e

explicar o motivo das demissões para acabar com os boatos e fofocas.
Criar um programa de sugestões em que os funcionários poderiam par-

ticipar com suas opiniões e novos projetos.
Os erros deverão ser documentados em uma base de dados para que

depois de estudados, não ocorram novamente.

4.º – Sentido de utilidade
Como percebemos:
Existem alguns funcionários que parecem que são “protegidos” pelo

chefe, nada os atinge e todos os bons projetos e projetos fáceis são para
esse funcionário.
528
Gabarito
A alta direção deverá ficar sabendo disso e em conjunto com o gestor

desse funcionário “protegido” acabar com esse protecionismo.
As atividades e projetos que chegam no setor deverão seguir um proce-

dimento imparcial para a divisão das atividades.

5.º – Conhecimento e experiência
Como percebemos:
O índice de produtividade faz seis meses que não sobe. Está estacionado
ou às vezes cai.
Várias vezes são necessárias tomadas de decisão em cima da hora, devi-

do a um imprevisto.
Criar uma equipe com pessoas de diversos setores precedentes e des-

cendentes do departamento em questão para verificar as possibilida-
des de melhoria da produtividade, usando as ferramentas da qualidade
aprendidas para analisar as possíveis causas da baixa produtividade e
sugerir soluções.

6.º – Liderança
Como percebemos:
Sempre são contratados novos gestores, a equipe está desmotivada.

Promover os talentos internos e contratar novas pessoas da “base”, do

“chão de fábrica”, criando oportunidades para os funcionários já existen-
tes, pois a liderança eficaz é algo que a equipe tem que aprovar e não ser
imposta pela gestão.
529

7.º – Metas e métodos
Como percebemos:
Não há um fluxograma nem procedimentos documentados nos seto-

res.
Criar procedimentos e documentá-los de acordo com a orientação do

escritório da qualidade.
Criar fluxogramas padronizados e divulgá-los em todos os setores.

8.º – Fatos e dados
Como percebemos:
As metas são abusivas e impossíveis de serem alcançadas.
As decisões parecem ser tomadas na base da emoção que representa o

momento.
Tomar as decisões baseadas em dados e fatos.
Ter relatórios consistentes para se estudar o desempenho dos indicado-

res historicamente para poder planejar melhor as metas e talvez rever a
meta dos indicadores problemáticos.
Utilizar um plano de ação completo, elaborado por uma equipe e coor-

denado por um gestor para resolver os problemas relacionados ao indi-
cador.

9.º – Reconhecimento, recompensa e comemoração
Como percebemos:
Não há recompensa pelos méritos alcançados.
Não se comemora quando atingimos os índices desejados de produ-

ção.
530
Gabarito
A diretoria poderia incentivar as comemorações e comemorar junto com

os funcionários o atingimento de uma meta ou resultado.
O plano de remuneração poderia contemplar uma parte variável do

bônus anual baseado em desempenhos individuais, departamentais e
globais na empresa.

1.
MOTIVAÇÃO
a) Relembrar uma experiência memorável de aprendizado que vivenciou.
b) Identificar a existência dos “quatro elementos do efeito memorável”.

Resumo da experiência memorável:
Antes do início de uma das aulas que eu ministro, um aluno me procurou para
agradecer a oportunidade de poder participar das aulas e ter aprendido corretamen-
te o conteúdo repassado. Com isso, ele pode empregar esses conhecimentos na em-
presa onde trabalha, foi reconhecido por seus superiores e ganhou uma promoção.
Como o APRENDIZADO esteve presente:
As aulas têm ocorrido num ambiente muito agradável. Os exemplos práticos

despertaram a curiosidade dos alunos, encorajando-os a aplicar esses conhecimen-
tos nas empresas em que trabalham. Eles trazem dúvidas e os resultados positivos
e negativos da aplicação dos conceitos que apresento nas aulas. Essa é mais uma
oportunidade de revisar o temas e resgatar algum conhecimento que não foi corre-
tamente aplicado.
Como o ENTRETENIMENTO esteve presente:
A apresentação de experiências bem e malsucedidas reforçadas por fotos e

vídeos tem permitido aos alunos o aprendizado de como fazer e como não fazer.
Essa parte da aula gera comentários e até algumas risadas.
531
Como a ESTÉTICA esteve presente:
Através da organização do quadro negro simples e clara. Os alunos recebem

uma apostila atualizada e revisada com o conteúdo das aulas, exercícios e textos
complementares.
Como o VIVENCIAL esteve presente:
Através de trabalhos em que o aluno pode comprovar na prática o conteúdo

ministrado e a eficiência dos métodos aprendidos. Nessa etapa da aula não existem
respostas certas ou erradas, existem respostas diferentes que enriquecem o conhe-
cimento de todos.

1.
Plano de implementação da Gestão da Qualidade

Etapa do plano Justificativa
1. Atualizar o diagnóstico da O ponto de partida de qualquer plano é conhecer
situação atual em detalhes os processos da instituição. Essa etapa
identifica pontos passíveis de melhorias e atividades
que geram desperdícios.
2. Estabelecer metas A partir do diagnóstico é necessário estabelecer
metas e estabelecer as prioridades para a alocação
de recursos.
3. Elaborar planos de ação Os planos de ação são instrumentos de organiza-
ção, responsabilização e cobrança de resultados.
4. Treinar Mudanças comportamentais e técnicas são reque-
ridas para atingir um novo patamar de qualidade.
5. Agir Esta é a etapa da confrontação entre o planejado
e a capacidade de realização. A eficácia dos planos
de ação é aferida na etapa agir. Os mesmos recursos
serão gastos tanto para obter resultados excelentes
como para obter resultados inexpressivos.
532
Gabarito
6. Coletar dados Ao longo do desenvolvimento devem ser coleta-

dos dados que servirão para corrigir e melhorar as
atividades de implementação permanentemente.
7. Verificar Nessa etapa os resultados alcançados são com-

parados com as metas. Sem essa etapa qualquer re-
sultado é aceito. Nesse ponto a maioria dos planos
fracassam, pois não ocorrem correções, complemen-
tações, nem o aprendizado para as próximas etapas.
8. Elaborar o relatório de três O relatório de três gerações é um instrumento

gerações de registro, acompanhamento e revisões dos planos
de ação. Seu uso facilita a gestão da qualidade na
instituição.
9. Agir de acordo com os Nessa etapa o aprendizado de todo o ciclo é co-

resultados locado em prática: repetir e aprimorar planos que
geraram resultados excelentes, corrigir e repensar
planos que tiveram resultados inexpressivos para
não mais repeti-los em novos ciclos.

1.
Etapa 1: objetivo do benchmarking:
Escolher um processo que tenha importância estratégica ou que tenha

alta contribuição no faturamento da instituição.
Será realizado um benchmarking sobre a rotatividade de colaboradores na

instituição.
533
Definir os indicadores a serem comparados.
a. Percentual de colaboadores que pediram demissão nos úlitmos 12 me-

ses.
b. Grau de instrução dos colaboradores que pediram demissão por catego-

ria: percentual de profissionais com nível superior e percentual de pro-
fissionais com nível médio.
Etapa 2: plano de ação
As instituições que serão consultadas.
a. Duas instituições do mesmo ramo de atividade.
b. Duas instituições de ramos diferentes e que estão instaladas na mesma

cidade.
O método para a coleta de dados.
Será feita uma visita para a área de RH das instituições e será proposto um
acordo de parceria de troca de informações para efeito de benchmarking.
As instituições que aceitarem participar do estudo terão seus nomes man-

tidos em sigilo no relatório.
As instituições enviam seus dados conforme formulário eletrônico a ser de-

finido entre as empresas parceiras.
Todas as empresas recebem o relatório final do estudo.
Recursos: equipamentos de medição, equipe etc.
Serão utilizados os recursos de informática existentes nas instituições: com-

putador e acesso à internet e 12h de um analista de RH para as atividades de
planejamento, coleta de dados e elaboração do relatório.
Cronograma:
A atividade será realizada em 30 dias, a partir da aprovação do acordo de

parceria pelas empresas participantes.
534
Referências
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mudar as pessoas. HSM Management, n. 46, set./out. 2004.
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540
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2.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,

B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gestão da Qualidade. /

1. Gestão da Qualidade. 2. Qualidade total na educação. 3. Quali-

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

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Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-graduação

Especialista em Administração em Telecomunicações pela Fundação

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Ferramentas da qualidade II................................................187

Ferramentas da qualidade III...............................................215

Ferramentas da qualidade IV..............................................247

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,

Colocando em marcha a gestão da qualidade.............441

Modelo de gestão para a excelência................................469

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,

Qualidade não é uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

A proposta deste livro é oferecer ao leitor um conjunto de princípios, fer-

Ao longo dos capítulos, muitas ferramentas e aplicações do método da qua-

Bem-vindos à viagem sem fim da qualidade!

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,

Para entender melhor essa questão vamos fazer um paralelo com um

Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com

 O que fazer para garantir a posse?

 Como conservar o que possuo?

 Como transformar esse recurso em algo útil para outros?

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,

 A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a pagar por

Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imóveis, máquinas, habilidades,

Questionamentos em relação ao capital:

 Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?

 O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá interes-

 A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor investi-

 Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo?

Ao iniciar um negócio, o investidor tem dinheiro em espécie, bens imóveis,

Exceto o dinheiro em espécie, os demais bens têm um valor estimado que

É possível que o mercado reconheça um valor para o bem inferior ao estima-

O investidor também precisa fazer uma análise sobre a tendência do resulta-

 O capital está depositado em uma instituição financeira?

 Imóveis têm registros de propriedade?

 Veículos têm registros de propriedade?

 As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?

O capital (dinheiro) depositado em uma instituição financeira está sujeito a

As propriedades – imóveis, veículos, máquinas – estão sujeitas a roubos e

As ideias e procedimentos estão sujeitos a cópias e exigem registros de

As propriedades necessitam de custos de conservação e substituição de

As ideias e procedimentos exigem atualizações para continuarem sendo úteis.

 estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;

 projeto do produto ou serviço;

 aquisição de máquinas, equipamentos, software;

 captação e capacitação de pessoas;

 implantação da estrutura de apoio.

O investidor decide-se por vender um produto ou um serviço se o Cliente es-

Paralelamente à abertura do mercado, os Clientes pas-

Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de

A busca permanente de melhores resultados

O que fazer para garantir a posse?

Como conservar o que possuo?

Como transformar esse recurso em algo útil para outros?

A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a pagar por

Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?

O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá interes-

A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor investi-

Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo?

O capital está depositado em uma instituição financeira?

Imóveis têm registros de propriedade?

Veículos têm registros de propriedade?

As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?

estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;

projeto do produto ou serviço;

aquisição de máquinas, equipamentos, software;

captação e capacitação de pessoas;

implantação da estrutura de apoio.

Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preço unitário

Aumentar a produtividade – produzir a mesma quantidade de produtos

Agentes de transformação – (empregados e prestadores de serviços tercei-

Investimentos em melhorias no processo – Os equipamentos precisam ser

Fornecedores de insumos – O desempenho produtivo depende da qualida-

Comunidade – A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se

outras despesas de rotina.

manter a quantidade e qualidade dos produtos ou serviços durante o pe-

garantir que ao final da expansão a qualidade dos produtos ou serviços

Elaborar um planejamento estratégico comprometendo todas as pessoas

Desenvolver um programa de gestão pela qualidade visando à melhoria

a razão ou o motivo original para uma determinada condição;

o que está efetivamente na origem do problema e não em seus sintomas;

a principal responsável pela existência de um problema ou de uma situ-

Questionar “por que” o efeito está ocorrendo e sugerir qual é a causa.

Questionar novamente “por que” a causa está ocorrendo e sugerir nova-

Realizar um recrutamento interno para verificar se existe alguém capacitado e dispo-

Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar

Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manutenção do prédio.

má utilização dos recursos;

desperdício de talentos e talentos em potencial.

desenvolvem trabalhos de complexidade superior às suas qualifica-

realizam tarefas aquém de suas qualificações, ficando subutilizadas