AULA 1

ARQUITETURA DE TI E
MODELOS DE NEGÓCIOS

Prof. Leandro Escobar

CONVERSA INICIAL

Na primeira aula de Arquitetura de TI e Modelos de Negócios, serão

abordados os conceitos iniciais para o alinhamento entre os recursos e processos
de TI e os negócios, de forma que haja amplo entendimento acerca da finalidade
de uma arquitetura de TI, os papéis envolvidos e os guias e referências que podem
auxiliar em sua elaboração.
A aula está organizada em cinco temas:

 Competitividade e modelos de negócios, no qual são discutidos os

conceitos e princípios para tornar a empresa melhor que as concorrentes;
 Alinhamento entre TI e modelos de negócios, que estabelece as relações
e pressupostos para que a TI agregue valor aos negócios;
 Atividades-chave para o desenvolvimento de uma arquitetura de TI,
estabelecendo as principais práticas para sua elaboração;
 Papéis na arquitetura de TI, que esclarece e exemplifica quais funções e
competências são exigidas dos profissionais envolvidos;
 Arquitetura de TI e os diferentes guias de processos, no qual são citados
os guias e processos que suplementam a criação de uma arquitetura de TI.

CONTEXTUALIZANDO

A evolução da tecnologia da informação e seu uso extensivo nos diferentes

setores da economia, bem como nas diferentes atividades empresariais, requer
que os executivos de TI estejam atentos a como utilizar tais tecnologias no curto,
médio e longo prazo de maneira a apoiar a realização dos objetivos de negócios.
Este alinhamento é, na verdade, um grande sistema de gestão, processos,
decisões e estratégias, que permite à empresa reduzir riscos, proteger
investimentos e aproveitar a tecnologia da informação de forma inteligente,
contribuindo para sua competitividade e, portanto, para seu sucesso.
Forma-se uma arquitetura consistente, mediante princípios, procedimentos
e tecnologias que pavimentam a evolução da TI em conjunto com os negócios, de
forma que as mudanças no cenário da empresa sejam rapidamente absorvidas,
reduzindo o tempo de resposta da TI e, assim, mantendo os processos de
negócios otimizados.

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TEMA 1 – COMPETITIVIDADE E MODELOS DE NEGÓCIOS

Kim e Mauborgne (2005) descrevem um conceito contemporâneo de

competitividade, sob o qual as empresas devem criar espaços exclusivos em seus
mercados, onde a concorrência não exista. Os autores propõem, dentre outras
formas, a inovação em processos e na forma de pensar e executar os negócios,
de maneira a suplantar as barreiras da concorrência e, assim, obter melhores
resultados.
Druker (1993), por sua vez, afirmava que o trabalho deixou de ser algo
braçal e passou a ser genuinamente intelectual, ilustrando que a competividade
empresarial passaria a depender da capacidade de realizar suas atividades com
base no conhecimento das pessoas, inovando produtos e processos e, então,
ultrapassando sua concorrência.
Hoffmann (2011) ainda coloca que a inteligência competitiva depende de
fazer a informação correta chegar para a pessoa certa, no momento exato e com
tecnologia adequada.

1.1 TI e competitividade

Evidencia-se um ciclo virtuoso em que, para obter os melhores resultados,

as empresas precisam vencer as barreiras da concorrência (Kim; Mauborgne,
2005), o que pode ser alcançado mediante o conhecimento aplicado a produtos e
processos e suas rápidas respostas às mudanças no mercado (Drucker, 1993).
E, para obter tais conhecimentos e respostas, as pessoas necessitam de
informações no momento correto e com a tecnologia mais apropriada (Hoffmann,
2010).
Nesse ponto a TI mostra todo seu poder, potencializando a inteligência,
mediante a entrega de informações oportunas (Rezende; Abreu, 2013), e
contribuindo para a execução de processos de negócios inovadores, eficientes e,
portanto, competitivos.

1.2 Arquitetura de TI e negócios

Arquitetura de TI é um conceito amplo, no qual estão incorporadas todas

as tecnologias da informação, políticas de gestão da TI e da informação, bem
como os processos executados para manter a TI e os serviços prestados por ela

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às equipes de negócios durante as operações das empresas, com a finalidade de
gerar ganhos de eficiência ou de eficácia (Hausman; Cook, 2011).
Quanto mais elementos são interconectados, maior e mais complexo é
esse sistema, crescendo para atender a oportunidades emergentes e consumindo
recursos.
As empresas requerem planejamento para controlar o crescimento da TI,
manter a segurança dos ativos de TI e das informações, e garantir um
funcionamento íntegro de sistemas e liderança para determinar quais tecnologias
devem ser incorporadas aos negócios.
Esse alinhamento de planejamento, políticas e práticas de TI com os
negócios, executado e controlado como estratégia, é a arquitetura de TI. É um
conjunto de planos, processos e procedimentos de curto, médio e longo prazo
para garantir a melhor contribuição da TI para a competitividade nos negócios.
Em poucas palavras, a arquitetura de TI é o ponto em que TI encontra e
atende às necessidades de negócios (Raynard, 2010).

1.3 Aspectos da integração dos elementos de negócios

Para Drucker (1993), modelos de negócios compreendem a forma com que

as empresas criam valor para seus clientes. Os recursos e atividades são
colocados em uma ordem lógica que permita atender às necessidades e anseios
dos clientes, colocando a empresa como uma referência de satisfação na mente
de seu público.
Entretanto, Davenport (2013) demonstra que os modelos de negócios
precisam ser otimizados, no sentido de sua eficiência, de forma a consumir o
mínimo de recursos e, ainda, satisfazer os clientes. Tal eficiência pode ser
alcançada mediante a integração de processos, rotinas, recursos e competências.
No entanto, há empresas que possuem infraestruturas de TI similares às
recomendações aplicadas no passado, às vezes por conta da desatualização
técnica dos executivos de TI ou por causa da falta de investimentos consistentes
na renovação da infraestrutura. É comum encontrar funcionalidades
desatualizadas utilizando equipamentos atualizados (Hausman; Cook, 2011).
Hausman e Cook (2011) e Davenport (2013) destacam que as abordagens
ultrapassadas para a tecnologia acabam criando fenômenos indesejados sobre
os negócios, dificultando o devido ganho de competitividade.

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1.3.1 Vários silos de TI

É comum que diferentes unidades de negócios possuam seus próprios

recursos de TI. Sistemas de informação e até mesmo redes de dados e
equipamentos exclusivos estão presentes.

Essa autonomia cria dificuldades quando é necessário integrar informações

com outras unidades de negócios e leva a uma excessiva duplicação de recursos
e esforços de desenvolvimento e manutenção.

1.3.2 Várias plataformas

Sistemas operacionais, hardware, configurações de servidores e desktops,

plataformas de desenvolvimento e sistemas de gerenciamento de bancos de
dados tendem a ser variados quando as empresas não têm preocupação com a
integração.
Administradores têm preferências tecnológicas, e, sem um direcionamento
para guiar a padronização, acabam por influenciar o processo de aquisição,
criando um cenário tecnologicamente confuso e de baixa eficiência.

1.3.3 Vários processos

Como os sistemas de informação contribuem para a maneira de execução

dos processos e, no caso das unidades de negócios com baixa ou nenhuma
integração, surgem diferentes sistemas com finalidades parecidas, processos
similares também passam a ser executados de formas independentes e diferentes
entre si. Essa condição se traduz em atividades repetidas entre diferentes
departamentos ou pessoas, dificuldade de integração e falhas de execução que
passam despercebidas. Mais uma vez, a eficiência operacional é comprometida e
os resultados deixam de ser ótimos.
Por outro lado, Hausman e Cook (2011) e Davenport (2013) também
apontam os efeitos da integração entre unidades de negócios mediante a
tecnologia, o que reflete a falta de eficiência quando tal integração é baixa.
A integração mediante a tecnologia da informação traz novos desafios para
o executivo de TI.
Primeiramente, não tomar decisões sobre os rumos da tecnologia dentro
da empresa sem considerar como isso afetará as tecnologias já implantadas ou,
até mesmo, aquelas que serão utilizadas futuramente. É uma questão de proteção
05
dos investimentos, dado que o ROI (Retorno sobre o Investimento) deve ser
considerado.
No entanto, como a seleção de tecnologias afeta a agilidade e flexibilidade
da empresa e os procedimentos de negócios, o executivo de TI deve criar uma
visão precisa sobre como todas as unidades de negócios se integram no presente
momento e sobre quais serão as mudanças necessárias no decorrer do tempo
para que os objetivos estratégicos da empresa sejam atingidos. Ou seja, se o
executivo de TI não compreender plenamente os requisitos técnicos e funcionais
oriundos das áreas de negócios, sob um ponto de vista de longo prazo, haverá
risco de que a empresa seja limitada, seu crescimento seja prejudicado e sua
competitividade seja perdida.

TEMA 2 – ALINHAMENTO ENTRE TI E MODELOS DE NEGÓCIOS

Os negócios são a base da arquitetura de TI. Para que tal arquitetura seja
bem-sucedida é importante que ela se apoie em pressupostos de negócios,
focando sempre na melhoria, eficiência e ganho de competitividade nas
operações da empresa.

2.1 Sistemas cada vez mais complexos

O’Brien (2010) define sistemas de informação como um conjunto complexo

que integra pessoas, processos, dados, software, hardware e redes (Figura 1).

Redes Pessoas

Hardware Processos

Software Dados

Figura 1 – Elementos de um sistema de informações (Adaptado de O'BRIEN, 2011)

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 Portanto, os sistemas de informação possuem dimensões que os conectam
diretamente ao contexto de negócios.
Por um lado, os sistemas de informação dependem da atualização
tecnológica, orientada pelo alinhamento entre planos de TI e objetivos
estratégicos de negócios. Essa relação leva à necessidade de gerenciar a
evolução dos sistemas e da tecnologia dentro da empresa, de forma que os
objetivos de negócios determinem as premissas para a TI e, dessa forma, crie-se
um modelo orgânico no qual as influências mútuas entre negócios e tecnologia
levem à melhoria contínua do contexto operacional da empresa (Raynard, 2010;
Rezende; Abreu, 2013).
De outro lado, os processos devem evoluir, garantindo que a atividade
empresarial se mantenha eficiente e agregue valor para os clientes. Essa
evolução é principalmente influenciada pelas mudanças no mercado e no
comportamento dos consumidores. Assim, a fluidez do mercado determina como
os sistemas de informação devem evoluir, de forma que as respostas às
mudanças sejam suficientemente rápidas sob a perspectiva dos negócios e dos
clientes (Ross, 2008; Hoffmann, 2011).
Acrescentando a esse cenário a questão dos diferentes dispositivos, desde
dispositivos móveis (smartphones) até dispositivos vestíveis (smartwatches),
passando pela Internet das Coisas (IoT) e Big Data, percebe-se que o cenário da
TI e dos sistemas de informação tem uma complexidade crescente, cujo
planejamento de médio e longo prazo é desafiador e requer que a TI seja
arquitetada mediante pressupostos sólidos, de consistência, segurança e
alinhamento com negócios de longo prazo.

2.2 Fatores de sucesso para uma arquitetura em TI

Ross, Weil e Robertson (2008) e Hausman e Cook (2011) estabelecem

uma série de elementos que podem ser indicativos do sucesso de uma arquitetura
de TI. Não se trata de indicadores ou de elementos que devem ser exaustivamente
buscados, mas indícios a serem contextualizados dentro da empresa,
convertendo-se em pressupostos para a seleção de todos os elementos de TI e,
ao mesmo tempo, em critérios de avaliação do sucesso da arquitetura de TI.
Os autores partem do princípio de que uma arquitetura de TI deve oferecer
valor para a empresa e seus gestores, dado que os negócios devem prevalecer
sobre a tecnologia.

07
 Assim, uma arquitetura de TI pode ser considerada bem-sucedida se:

 Reduzir custos operacionais e de suporte;

 Determinar padrões técnico-operacionais para TI e para sistemas de
informação;
 Reduzir riscos;
 Melhorar a continuidade das operações;
 Reduzir as redundâncias indesejáveis;
 Criar tolerância a falhas;
 Facilitar processos de negócios;
 Criar um caminho claro e tranquilo para a futura atualização tecnológica da
empresa.

Os itens propostos pelos autores criam uma visão bastante objetiva do

sucesso de uma arquitetura de TI, mas outro indício de que a TI é bem-sucedida
é o fato de a empresa perceber e declarar valor na própria TI. As unidades de
negócios tornam-se defensoras da TI porque acreditam nos resultados positivos
e investem nisso, criando um ciclo virtuoso de planejamento, implantação, uso e
atualização, em que os negócios tem seus requisitos atendidos e a TI se mantém
valiosa para a empresa.

TEMA 3 – ATIVIDADES-CHAVE PARA DESENVOLVIMENTO DE UMA

ARQUITETURA DE TI

Ao transformar uma série de recomendações em elementos empresariais

concretos, a arquitetura de TI reúne uma variedade de diretrizes, regras e
elementos estruturais seja para o alinhamento entre objetivos de negócios e
tecnologia da informação, seja para sua aquisição no desenvolvimento interno de
recursos, como sistemas de informação.
Para dar cabo a essa missão, uma série de atividades são requeridas em
vários níveis de tomada de decisão.
Hausman e Cook (2011) citam, por exemplo, que decidir como o
alinhamento entre TI e negócios será alcançado é uma tarefa estratégica, de alto
nível e de longo prazo. Já determinar qual antivírus será adotado na empresa é
uma atividade operacional. Dessa forma, as atividades dependem do escopo do
planejamento em questão, mas podem ser resumidas, de forma geral, da seguinte
maneira:

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3.1 Identificar requisitos

Processos de suporte e processos de negócios são construídos ao redor

da lógica de trabalho e dos dados, e mudam de acordo como essa lógica e os
dados, por sua vez, são processados pelos sistemas de informação. Por exemplo,
substituir uma aplicação do tipo Desktop por uma aplicação móvel permite
mobilidade para as equipes comerciais.
Para garantir que as mudanças nos dados, TI e sistemas de informação
contribuam positivamente, a arquitetura de TI deve manter um processo de coleta,
revisão e validação dos requisitos de negócios da empresa que permita uma visão
atualizada sobre o que é e será necessário para suportar os negócios (Ross, 2008;
Hausman; Cook, 2011; Rezende; Abreu, 2013).
Rezende e Abreu (2013) ainda reforçam a identificação de requisitos
recomendando que seja realizado um levantamento específico das informações
necessárias ao funcionamento dos negócios, elaborando, assim, o que os autores
chamam de Modelo de Informações Empresariais (MIE), organizados em três
níveis:

 Informações operacionais: detalhes sobre as operações, como

informações dos clientes ou produtos, com foco no detalhamento e no curto
prazo;
 Informações gerenciais: sumários, somas e todas as informações que
apoiem a tomada de decisão gerencial, com foco em metas e desempenho
e no médio prazo;
 Informações estratégicas: cruzamentos de informações internas e
externas, que permitam análises de cenários e apoiem a tomada de
decisão da alta administração da empresa. Seu foco está na estratégia e
no médio e longo prazo.

3.2 Integrar recursos

Os recursos tecnológicos incluem servidores, computadores, ativos de
rede, aplicações e pessoas que os mantêm funcionando. A arquitetura de TI deve
possuir processos e diretivas que garantam a identificação dos recursos em uso,
de forma a determinar se seu uso é eficiente e se devem ou não ser integrados
em novos arranjos.
Questões sobre licenciamento, virtualização, terceirização e computação
em nuvem são tópicos recorrentes e importantes que a arquitetura de TI deve

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considerar tanto como padrões atuais como eventuais planos de migração ou
mudança futuros. E a sua integração pode significar mudanças importantes no
processo de negócios, bem como investimentos de longo prazo.
As decisões sobre o que integrar, quando e como devem ser tomadas em
conjunto com as áreas de negócios precisam ser de forma que haja um acordo
amplo sobre o investimento, os impactos e os benefícios a serem gerados.

3.3 Definir padrões técnico-operacionais

O impacto da TI nos negócios tem efeitos tanto de curto quanto de longo

prazo. Quando se considera as rápidas mudanças que a TI vem sofrendo, como
a oferta mais acessível de recursos em nuvem e a profusão de aplicativos móveis
e de dispositivos que vão além dos smartphones, percebe-se que os riscos nos
investimentos em TI aumentam se um caminho claro e alinhado aos objetivos de
negócios em longo prazo não for traçado.
Problemas como a seleção de fornecedores de equipamentos, tipos de
licenciamento de software, plataformas de desenvolvimento, plataformas de
produtividade, segurança, armazenamento e aplicativos têm efeitos extensos na
empresa. Somam-se a esses itens os procedimentos internos da unidade de TI,
como ela atende aos seus usuários e como ela demonstra os resultados de suas
atividades.
Todos esses aspectos compõem os procedimentos técnico-operacionais
que a arquitetura de TI deve determinar de maneira a alinhar-se com os negócios
e garantir uma contribuição valiosa para o ganho de competitividade da empresa.

3.4 Gerenciar mudanças

Uma vez que a arquitetura de TI cria padrões, determina como a tecnologia

é disponibilizada para uso e quais são os sistemas de informação na empresa, ela
acaba por criar paradigmas que passam a reger o comportamento das pessoas.
Há uma relação de mão dupla quando o assunto é mudança entre áreas de
negócios e tecnologia da informação (Ross, 2008).
A pressão que o mercado exerce sobre a empresa é intensa, levando a
mudanças nos negócios, o que reflete em mudanças na TI. Por outro lado, a
evolução da tecnologia, o barateamento de recursos e o surgimento de novas
técnicas, sistemas e plataformas acabam por trazer novas alternativas para as

010
empresas, antes desconhecidas ou inacessíveis. A TI muda, então, por conta de
sua própria evolução, e isso se reflete nos negócios (Ross, 2008).
Assim, a gestão da mudança dentro das empresas que efetivamente
exploram (ou desejam explorar) a TI deve ser considerada uma atividade crítica
para o sucesso da arquitetura de TI. Uma vez que TI e negócios se integram,
formando uma estrutura orgânica, sua evolução deve ser compartilhada, e os
impactos mútuos devem ser claramente descritos, planejados e acompanhados
(Hausman; Cook, 2011; Rezende; Abreu, 2013).
Outro detalhe que requer atenção é a implantação da mudança. Uma
arquitetura de TI tem aspectos que impactam os negócios no curto e longo prazo,
mas uma mudança de paradigma, ainda que voltada para o ganho de eficiência,
pode requerer tempo para que seus resultados sejam alcançados. Não basta
alterar a situação e considerar que a mudança está consolidada. É fundamental
que se faça um trabalho de acompanhamento dos resultados, de forma a
minimizar os impactos negativos e potencializar os benefícios.
Ainda, ajustes de curso podem ser necessários, especialmente quando a
mudança tem prazos mais longos, uma vez que o ambiente externo pode tomar
rumos que não foram previstos incialmente e as decisões da arquitetura de TI
podem necessitar de ajustes para que continuem contribuindo para a efetividade
e o investimento seja protegido.
Portanto, a iniciativa em reconhecer a necessidade por mudanças, o
planejamento, execução, acompanhamento e garantia de adequação dinâmica
são responsabilidades da arquitetura de TI, que deve manter-se alinhada aos
negócios de forma próxima, a fim de perceber rapidamente quando um novo
paradigma operacional deve ser estabelecido (Ross, 2008; Hausman; Cook, 2011;
Rezende; Abreu, 2013).

3.5 Gerenciar mudanças

Tanto o planejamento de uma arquitetura de TI quanto as atividades e

projetos dela decorrentes necessitam do envolvimento intenso e permanente das
partes interessadas (PMI, 2013). Nesse ponto, um gerenciamento efetivo das
comunicações realizará papel importante para a transparência e sucesso.
O processo de gerenciamento das comunicações requer a identificação das
partes interessadas, ou seja, as pessoas que podem ser impactadas pelos planos
e projetos ou, ainda, que podem impactá-los.

011
 Uma matriz de comunicação (Quadro 1) pode ser um instrumento útil,
classificando as necessidades e os envolvidos no processo de comunicação.

Informação Objetivo Meio Frequência Audiência Respon- Artefato

sável
Início do Apresentar Pessoalmente Única Patrocina- Gerente Memória
projeto equipe, dor; do projeto de
projeto, Equipe; reunião
objetivos e Interessa-
abordagens dos.
Detalhes Discutir ou Pessoalmente Quando Equipe do Gerente Memória
técnicos de comunicar necessário projeto do projeto de
planejamento planos e reunião
e design definições
técnicas
para
projetos ou
para a
arquitetura
de TI
Desempenho Relatar o E-mail Mensal Patrocina- Gerente Relatório
do projeto andamento dor; do projeto de
do projeto Equipe; situação
em todos Interessa- semanal
os seus dos.
aspectos
Quadro 1 – Exemplo de matriz de comunicações (Adaptado de PMI, 2013).

Todos, incluindo as pessoas que estão na periferia do projeto, devem estar

informados sobre os objetivos dos planos e projetos, seu progresso e quaisquer
mudanças que os afetem. Entretanto, muito mais do que meramente informar,
deve-se buscar um modelo que tranquilize as pessoas, mantendo-as
positivamente engajadas nos planos e projetos e que evite surpresas.

TEMA 4 – PAPÉIS NA ARQUITETURA DE TI

Quanto maior a empresa, mais difícil é, para uma só pessoa, gerir o

processo de planejamento, definição e criação da arquitetura de TI. Ross (2008)
e Raynard (2010) identificam papéis que devem ser desempenhados
exclusivamente ou simultaneamente por indivíduos envolvidos em projetos de
arquitetura de TI. Os autores destacam que, em empresas de porte médio ou
grande, é comum a existência de uma equipe de arquitetos, preitos em diferentes
áreas, coordenados por um arquiteto chefe.

012
4.1 Arquiteto chefe

É responsável por garantir o alinhamento entre tecnologia e negócios,

identificando oportunidades de melhoria, mudanças tecnológicas e tendências nos
negócios. O arquiteto chefe trafega facilmente entre assuntos relativos a negócios
e tecnologia e é capaz de comunicar-se com eficácia igual entre executivos de
negócios e equipes técnicas.
Adicionalmente às atividades-chave para desenvolvimento da arquitetura
de TI, o arquiteto chefe também é responsável por (Ross, 2008; Hausmann; Cook,
2011):

 Identificar e analisar riscos: incertezas quanto aos planos e criação da

arquitetura de TI, bem como vulnerabilidades às quais a empresa pode ser
exposta durante a transição de um estado para outro ou de uma solução
para outra;
 Atuar como mediador: as mudanças trazem conflitos que devem ser
mediados e negociados, de forma que haja ganho mútuo entre todos os
impactados;
 Liderar: entender o impacto que as mudanças tecnológicas causam,
facilitar a comunicação de estratégias e resultados, bem como influenciar
positivamente a equipe técnica e os demais executivos da empresa.

O arquiteto chefe é o responsável por proporcionar o sucesso no

alinhamento entre requisitos e estratégias de negócios e implementações e
estratégias de TI, planejando, coordenando e monitorando o processo de criação
e execução da arquitetura de TI e seus processos e tecnologias associados
(Hausmann; Cook, 2011).
Esse papel requer habilidades técnicas profundas, para evitar que o
arquiteto chefe seja facilmente levado por recomendações que estejam
desalinhadas dos objetivos da empresa. Habilidades de gestão e interpessoais
também são imprescindíveis, pois ele deve manter um diálogo aberto e
compreender perfeitamente as necessidades de negócios, influenciando e
tranquilizando os interessados oriundos dessas áreas.

013
4.2 Arquiteto líder

Hausman e Cook (2011) afirmam que esse papel é comum em grandes

empresas. A responsabilidade do arquiteto líder é assistir o arquiteto chefe com
detalhes técnicos e coordenar as equipes de implementação. São seus deveres:

 Liderar equipes de implementação: coordenar aspectos técnicos e a

distribuição de tarefas entre os envolvidos na construção dos elementos da
arquitetura de TI;
 Determinar padrões operacionais: papel chave na definição dos padrões
técnico-operacionais sobre os quais a arquitetura de TI será consolidada;
 Gerir a mudança: planejar o processo de mudança, responsabilizar-se
sobre sua execução e realizar o acompanhamento da mudança de forma a
garantir sua total e mais adequada execução, de acordo com as
necessidades de negócios.

4.3 Arquiteto de tecnologia

O arquiteto de tecnologia é responsável pelos elementos de infraestrutura,

segurança e telecomunicações da arquitetura de TI (Ross, 2008; Hausman; Cook,
2011). Entre os elementos de sua responsabilidade, podem ser citados:

 Ativos de rede, como switches e roteadores;

 Plataformas computacionais (hardware) e sistemas operacionais;
 Soluções de software, como e-mail, gerenciadores de bancos de dados e
sistemas de segurança.

Esse papel é responsável pela integração dos variados componentes

tecnológicos em uma única arquitetura funcional. Por exemplo, servidores com
sistemas operacionais diferentes, ou software aberto e software proprietário, que
devem trabalhar integrados e seu funcionamento deve ser transparente e sem
percalços para os usuários dentro da empresa.

4.4 Arquiteto de software ou de aplicações

É responsável pelos aspectos de projeto, design e desenvolvimento das

aplicações e sistemas de informação, garantindo seu total alinhamento com os
planos e definições do arquiteto chefe e com os processos e necessidades de
negócios da empresa. Seus deveres são:

014
  Determinar o processo de desenvolvimento de software: atividades,
responsabilidades e artefatos necessários para que o software
desenvolvido seja de qualidade e atenda aos requisitos de negócios com a
maior eficiência possível;
 Criar estratégias para entrega de aplicações: esta é uma parte do
processo de software em que vários elementos se cruzam. Envolve a
gerência da configuração e o processo de entrega continuada de software
com segurança e proteção de investimentos.
 Integrar aplicações: duas situações gerais podem ocorrer. Novas
aplicações devem ser integradas com software legado ou podem existir
diferentes aplicações para solucionar diferentes problemas. Em todos os
casos, por conta da necessidade de eliminar redundâncias desnecessárias
e aumentar a eficiência operacional, uma boa estratégia para integração
entre diferentes aplicações é fundamental para o sucesso da arquitetura de
TI.
 Especificar requisitos e design para componentes reutilizáveis de
software: a eficiência no desenvolvimento ou no licenciamento de software
depende de sua reutilização, de forma que a manutenção seja mais
eficiente e otimizada.

O arquiteto de software ou de aplicações deve trabalhar alinhado ao

arquiteto de tecnologia, de forma que a integração entre eles seja prefeita.

4.5 Arquiteto de negócios

O arquiteto de negócios é responsável por levantar, analisar e organizar

requisitos de negócios, alinhando-os com as definições do arquiteto de software.
Seu papel está relacionado ao planejamento das funcionalidades a serem
entregues às linhas de negócios. Envolve aspectos funcionais, especificidades da
área de atuação da empresa e, ainda, a necessidade de alimentar os usuários de
negócios com ideias inovadoras, que ampliem suas chances de sucesso e a
efetividade do uso dos softwares entregues pela arquitetura de TI.
Esse papel também é responsável por decidir como os processos podem
ser integrados e como os diferentes atores responsáveis pela execução de
processos serão suportados. Por exemplo, estabelecer como fornecedores são
integrados nas soluções de procurement da empresa.

015
 Também é responsável pela evolução das aplicações numa perspectiva
funcional. Por exemplo, a migração de processos baseados em documentos
offline para processos paperless, em que o uso de papel é baixo ou inexistente.

4.6 Arquiteto de dados

Este é um papel altamente especializado (Hausman; Cook, 2011) e é

responsável por definir processos e procedimentos para gerenciamento dos
dados, principalmente em empresas que possuem grandes volumes de dados e
utilizam solução de Business Intelligence, Data Warehouse ou Big Data. Suas
atribuições estão relacionadas a:

 Análise e organização dos requisitos de dados;

 Desenho adequado dos repositórios de dados;
 Estratégia de criação e manutenção de metadados;
 Definição dos fluxos de dados internamente (entre aplicações) e
externamente (de e para parceiros e clientes).

O arquiteto de dados determina os padrões e procedimentos a partir dos

quais os dados da empresa serão administrados, garantindo sua segurança,
disponibilidade e eficácia.

TEMA 5 – ARQUITETURA DE TI E OS DIFERENTES GUIAS DE PROCESSO

A criação de uma arquitetura de TI não se dá isoladamente, embora haja

materiais que sirvam como guias para isso. Deve-se considerar que há mais
instrumentos e competências que colaboram na criação de diferentes aspectos,
uma vez que a arquitetura de TI deve estar coordenada com outros aspectos de
negócios.

 Governança de TI;
 Frameworks para arquiteturas empresariais;
 Gerenciamento de projetos.

5.1 Governança de TI

A tecnologia da informação deve ser gerenciada de maneira que todas as

decisões estejam alinhadas com os objetivos de longo e curto prazo da empresa.
Esse pressuposto é garantido pela governança de TI:

016
  Comunicação eficaz entre TI e demais papéis na empresa: planos,
projetos, processos e desempenho da TI são negociados, esclarecidos e
relatados permanentemente para as equipes de negócios, nos diferentes
níveis empresariais;
 Monitoramento do desempenho da TI de acordo com objetivos de
negócios: organizar os objetivos de TI de forma objetiva e prática,
recomendando quais processos devem ser colocados em execução de
acordo com as estratégias de negócios. Tais processos passam a ter seus
resultados monitorados e comunicados, mantendo um ciclo de avaliação e
realinhamento permanentes;
 Redução de riscos: os processos de gerenciamento de recursos
propostos pelos guias de governança de TI reduzem as incertezas e
protegem os investimentos em tecnologia, o que contribui não só para o
alinhamento mas para a sustentabilidade da empresa.

Existem guias e modelos para a governança de TI, dos quais Ross (2008)
e Hausman e Cook (2011) destacam:

 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology):

modelo que detalha a governança de TI mediante a recomendação de 34
processos, desenvolvido pelo ISACA (Information Systems Audit and
Control Association);
 ITIL (Information Infrastructure Library): guia com melhores práticas para a
execução de serviços e operações de TI, incluindo desenvolvimento,
manutenção e computação em nuvem.
 ISSO/IEC 38500:2015: estabelece princípios sobre o uso eficiente da
tecnologia da informação (TI) dentro de suas organizações, mediante
processos de gerenciamento da TI que garantam a avaliação de propostas,
elaboração de planos, execução de atividades e monitoramento do
desempenho da própria TI para a empresa.

5.2 Guias ou frameworks para a arquitetura

Os guias para elaboração da arquitetura de TI fornecem critérios para

definir a entrega do valor proposto para a empresa mediante processos,
verificação e estruturas de longo prazo.

017
  Zachman framework: modelo de alto nível cujo foco está voltado para
conceitos, processos e responsabilidades,
 TOGAF (The Open Group Architecture Framework): guia para análise de
requisitos e modelagem da arquitetura de TI que propõe conceitos,
responsabilidades e processos;
 FEAF (Federal Enterprise Architectural Framework): desenvolvido pelo
governo norte-americano, estabelece processos, atividades e
procedimentos que permitem a migração de um estágio anterior para um
estágio posterior à criação da arquitetura de TI.

Indiferente do guia ou modelo para criação da arquitetura de TI, fica

evidente que tal empreitada requer orientação e experiência, o que pode ser
buscado não só em prestadores de serviços, mas na capacitação das equipes que
serão responsáveis pelos projetos de arquitetura.

5.3 Gerenciamento de projetos

O processo de criação da arquitetura de TI é complexo, longo e possui

múltiplas iniciativas que, muitas vezes, devem ser realizadas simultaneamente.
Essa complexidade requer a organização de um programa ou de projetos, de
forma a manter os resultados dentro dos planos e os critérios de aceitação
adequados para a empresa.
Assim, guias para gerenciamento de projetos se tornam essenciais para
uma arquitetura de TI bem-sucedida. Destacam-se, pela prevalência de seu uso:

 PMBOK (Project Management Body of Knowloedge): desenvolvido pelo

PMI (Project Management Institute), propõe processos e atividades-chave
para sucesso em projetos;
 PRINCE2 (Projects in Controlled Environments): desenvolvido na
Inglaterra, também propõe processos e atividades-chave para sucesso em
projetos.

018
FINALIZANDO

A TI é uma forte parceira para a criação da flexibilidade empresarial,

habilitando respostas rápidas à fluidez dos mercados. Entretanto, a natureza de
longo prazo da TI, a necessidade de investimentos, desenvolvimento e
amadurecimento das soluções requerem que TI e negócios andem lado a lado,
fortemente alinhados em suas iniciativas para garantir que a TI cumpra com seu
papel de ganhos de eficiência e de eficácia operacionais.
A arquitetura de TI proporciona o planejamento cuidadoso e a execução
excelente de projetos e processos de TI integrados aos negócios, resultando na
agregação de valor (para os negócios) que justifica investimentos e comprova a
relevância da TI para as empresas.

019
REFERÊNCIAS

DAVENPORT, T. H. Gestão de processos do trabalho. IN: BROCKE, J. V.;

ROSEMANN, M. Manual de BPM: gestão de processos de negócios. Porto Alegre:
Bookman, 2013.

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realidade organizacional. INCID: Revista de Ciência da Informação e
Documentação, v. 2, n. 2, p. 125-144, USP, 2011.

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internet. São Paulo: Saraiva, 2010.

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020