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GERENCIAMENTO DE MUDANÇA NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO USANDO UMA ABORDAGEM COM BASE NA ITIL®V3
∗

Adriano Schroeter∗∗

Resumo: Este artigo tem por objetivo analisar de que forma a área de Tecnologia da
Informação (TI) pode gerenciar as mudanças de seu ambiente sem causar impactos negativos
ao negócio. Para uma contínua evolução, as áreas de negócio vêm passando por mudanças
cada vez mais frequentes a fim de manter a competitividade da organização à qual pertencem.
E com isso, a área de Tecnologia da Informação (TI) tem a necessidade de acompanhar este
progresso e amadurecer os seus processos. Nesse contexto, Information Technology
Infrastructure Library – Versão 3 (ITIL®V3) surge como uma biblioteca contendo boas
práticas para a gestão de TI, este framework é composto por vários processos no qual se
destaca neste trabalho o Gerenciamento de Mudanças. Para este artigo foi utilizada
metodologia de ordem teórica, de modo explicativo e a obtenção dos dados se deu a partir de
pesquisa bibliográfica.

Palavras-chave: Tecnologia da Informação. ITIL®V3. Gerenciamento de Mudança. Gestão

de TI.

1 INTRODUÇÃO

No atual cenário, as mudanças no mundo dos negócios fizeram com que as

empresas, se adaptassem a uma nova configuração na estrutura organizacional levando a TI a
um posicionamento estratégico para o negócio com o intuito de melhorar a qualidade dos
serviços e produtos, suportar as tomadas de decisões, crescer e se desenvolver
tecnologicamente e dominar novos mercados. Diante dessas mudanças, a TI deixou de ser um
departamento no qual se resolvia problemas de infraestrutura e passou a ser um indicador de
sucesso nas empresas, aliando-se cada vez mais ao negócio. (MANSUR, 2009)

Conforme Cabinet Office (2011c) às mudanças de TI são atividades críticas e de

grande importância, são originadas por várias razões que podem ser proativas, para gerar
benefícios ao negócio, como reduzir custos e melhorar os serviços e também reativas, para
resolver erros e indisponibilidade de serviços de TI.

∗
Artigo apresentado como trabalho de conclusão de curso de Pós-Graduação da Universidade do Sul de Santa
Catarina, como requisito para obtenção do título de Especialista em Gerência de Projetos de Tecnologia da
Informação. Orientador(a): Profª.Flavia Lumi Matuzawa, Mestrado. Florianópolis, 2017.
∗∗
Acadêmico do curso Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação da Universidade do Sul de Santa
Catarina. adriano.schroeter@unisul.br
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As mudanças proativas significam tomar ações preventivas e agir

antecipadamente e deliberadamente, ou seja, são definidas no âmbito estratégico muitas vezes
através de um PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informação) com suas diretrizes e
políticas. Porém nenhuma empresa é proativa em tempo integral porque não é possível
antecipar mudanças para lidar com todas as situações de mercado, que são muito dinâmicas.

As mudanças reativas por sua vez, consistem em agir após um acontecimento,

promovendo ações corretivas. No entanto essas ações são tomadas sem levar em consideração
o risco e as consequências, que acabam na sua grande maioria comprometendo o ambiente de
TI e consequentemente o negócio.

Tanto as mudanças proativas quanto as reativas necessitam de um mecanismo de

controle para gerenciar as mudanças do ambiente de TI sem causar impactos negativos ao
negócio.

Esse mecanismo vem em forma de uma estrutura denominada Information

Technology Infrasctructure Library (ITIL®), criada pelo governo britânico na década de 1980.
A estrutura constitui-se de uma descrição coerente e integrada de práticas de gerenciamento
de serviços de TI focando em processos, pessoas e recursos. Sua versão atual a ITIL®V3 foi
lançada em 2007 e atualizada em 2011 e tem como principais características: abordagem de
um ciclo de vida de serviço, ampliação na quantidade de processos, foco na integração entre o
negócio e a TI e atendimento a requisitos regulamentares.

Diante da importância do estudo em analisar de que forma a área de Tecnologia

da Informação pode gerenciar as mudanças de seu ambiente, usando uma abordagem ITIL®,
entende-se a relevância de destacar o processo de Gerenciamento de Mudança por causa dos
benefícios que este processo tem em relação ao negócio. Entre eles estão: o alinhamento
estratégico de TI ao negócio, base para outros processos, melhor avaliação de riscos e
impactos, menor número de mudanças fracassadas, avaliação mais precisa do custo das
mudanças propostas, aumento da produtividade devido a menores interrupções, melhor
visibilidade e comunicação de alterações tanto de negócio quanto de TI, bem como um
entendimento maior do negócio por parte da TI com relação a uma qualidade de serviços mais
eficiente e eficaz.

E por isso, almeja-se com este artigo, apresentar o conceito do framework

ITIL®V3 e analisar detalhadamente o processo de Gerenciamento de Mudança, que tem o
intuito de responder as mudanças de requisitos de negócio enquanto se maximiza o valor e se
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reduzem incidentes, interrupções e retrabalhos. E também, responder ao negócio e requisições

de TI para mudanças que irão alinhar os serviços com as necessidades do negócio.

Ressalta-se que não pertence ao escopo desse artigo uma apresentação prática,
mas sim, apresentar uma estrutura de forma genérica e sucinta para que possa ser
compreendida e aplicada em empresas de qualquer porte, que busquem a melhoria continua
com relação à qualidade dos serviços de TI.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

A área de Tecnologia da Informação (TI) tem ganhado grande importância dentro

das empresas e aparece como geradora de inovação, influências organizacionais, novos
negócios, e promotora de mudanças. Na linha de tempo, a TI surgiu como uma provedora de
tecnologia e evoluiu para uma posição de parceira estratégica da organização. Nessa
perspectiva se busca o alinhamento entre as metas estratégicas e objetivos da área de negócios
e as funções da TI, essa integração tem sido apontada como um dos principais fatores de
retorno do investimento e de agregação de valor ao negócio.

Em concordância com Fernandes e Abreu (2014), o alinhamento estratégico

representa a interação entre TI e a alta gerencia no sentido de criar mecanismos de direitos
decisórios, assim como a obtenção dos direcionadores estratégicos e objetivos de negócio que
irão afetar a TI, bem como a sua contribuição para a operação e objetivos do negócio. Com
relação à entrega de valor, esta consiste na administração dos programas e projetos, na
avaliação do valor entregue e no gerenciamento do portfólio de TI.

Dentro desse contexto, surge o gerenciamento de serviços de TI, que refere-se a

atividades direcionadas por políticas organizadas e estruturada em processos e procedimentos
de suporte que são executadas por um provedor de serviços de TI. Magalhães e Pinheiro
(2007) enfatizam que o gerenciamento de serviços de TI tem o objetivo de viabilizar a entrega
e o suporte dos serviços focado nas necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia
do negócio, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de
acordos de nível de serviço entre a área de TI e demais áreas de negócio.

Acordo de nível de serviço ou também chamada de Service Level Agreement

(SLA) é um conceito usado pelo framework ITIL®V3, que pode ser entendido como um
contrato entre o provedor de serviços e um consumidor deste. Esta biblioteca ITIL®V3 é um
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modelo de referência, não proprietária, independe de plataforma tecnológica e pode ser usada
por qualquer empresa. Além de ser, um conjunto de orientações que descreve as melhores
práticas do gerenciamento de serviços de TI com uma abordagem baseada no ciclo de vida do
serviço, de ponta a ponta, ou seja, desde quando o serviço é planejado, projetado, executado,
entregue, suportado, otimizado até ser descartado.

De acordo com Cabinet Office (2011a), o núcleo da ITIL®V3 é composto por

cinco publicações (Figura 1), cada uma delas relacionada a um estágio do ciclo de vida do
serviço. São os ciclos de vida do serviço: estratégia de serviço, desenho de serviço, transição
de serviço, operação de serviço e melhoria contínua do serviço.

Estratégia de Serviço (Service Strategy): Esse estágio está localizado no centro

do ciclo de vida do serviço. A criação de valor começa nesta fase, entendendo os objetivos
organizacionais e necessidades do cliente. Todo o bem organizacional incluindo pessoas,
processos e produtos devem apoiar a estratégia. A estratégia de serviço fornece orientação
sobre como visualizar o gerenciamento de serviços não apenas como uma capacidade
organizacional, mas como um ativo estratégico que descreve os princípios sustentando a
prática de gerenciamento de serviços que são úteis para o desenvolvimento de serviços,
políticas de gestão, diretrizes e processos.

Desenho de Serviço (Service Design): O desenho de serviço é o estágio que

transforma uma estratégia de serviço em um plano para entregar os objetivos de negócio.
Fornece orientação para a concepção e desenvolvimento de serviços e práticas de
gerenciamento de serviços, além de converter objetivos estratégicos em portfólio de serviços e
ativos de serviços. O âmbito do desenho de serviço não está limitado apenas a novos serviços,
mas também em mudanças de melhoria que são necessárias para aumentar ou manter o valor
para os clientes ao longo do ciclo de vida dos serviços, a continuidade dos serviços e estar em
conformidade com padrões e regulamentações. (CABINET OFFICE, 2011b)

Transição de Serviço (Service Transition): Esse estágio provê orientação para o

desenvolvimento e melhoria de capacidade para a introdução de serviços novos ou serviços
alterados em produção. Tem ainda o propósito de fornecer uma estrutura consistente e
rigorosa para avaliar a habilidade de serviço e perfil de risco, além de estabelecer e manter a
integridade de todos os ativos de serviços e configurações identificadas, fornecer
conhecimento e informação de boa qualidade, e garantir que o serviço pode ser gerenciado,
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operado e suportado de acordo com os requisitos e restrições especificadas no desenho de

serviço. (CABINET OFFICE, 2011c)

Operação de Serviço (Service Operation): A operação de Serviço tem o

propósito de orientar sobre a efetividade e eficiência na entrega e suporte de serviços para
garantir o valor aos clientes de negócio e usuários. É aqui que os objetivos estratégicos são em
última instância realizados, tornando-se assim uma capacidade crítica. Esse estágio
disponibiliza também, orientação sobre como manter a estabilidade na operação de serviço,
permitindo mudanças no desenho, escala, escopo e níveis de serviço. Apoia ainda a melhoria
continuada de serviço através de monitoramento de desempenho, análise de métricas e coleta
de dados. (CABINET OFFICE, 2011d)

Melhoria Continuada do Serviço (Continual Service Improvement): Esse

estágio fornece orientação sobre a criação e manutenção de valor através de uma melhor
estratégia, desenho, transição e operação de serviços. Combina princípios, práticas, e métodos
de gerenciamento de qualidade, gerenciamento de mudanças e capacidade de melhoria. A
melhoria continuada de serviço descreve as melhores práticas para obter melhorias
incrementais e em larga escala na qualidade do serviço, eficiência operacional e continuidade
do negócio e para assegurar que o portfólio de serviços continue alinhado às necessidades do
negócio. Dentre alguns princípios de qualidade usados por este estágio destaca-se o PDCA
(Plan-Do-Check-Act) conhecido como ciclo de Deming. (CABINET OFFICE, 2011e)

Figura 1 - Ciclo de Vida do Serviço ITIL®V3

Fonte: Cabinet Office - Vol1 (2011a, p.3).

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Segundo Freitas (2013), os ciclos de vida da ITIL®V3 são percebidos como

macroprocessos e cada processo incluso nos ciclos de vida possuem entradas e saídas entre si
e entre os macroprocessos, ou seja, a definição da estratégia do serviço é o resultado do ciclo
estratégia de serviço e a entrada para o ciclo desenho de serviço, ou ainda, o resultado do
processo de gerenciamento de mudança é a entrada para o processo de gerenciamento de
configuração e ativo de serviço.

Para entender melhor esse mecanismo Freitas (2013) define processo como um
grupo estruturado de atividades elaborado para atingir algum objetivo. Um processo usa uma
ou mais entradas e as transforma em saídas. Um processo no jargão da TI pode incluir ainda
ferramentas, papéis, responsabilidades e controle gerencial necessário para entregar o
resultado esperado de maneira confiável, bem como definir políticas, normas, recomendações,
atividades e instruções de trabalho. Os processos e as funções da ITIL®V3 encontram-se
distribuídos entre os cinco estágios, conforme a (Tabela 1).

Tabela 1 - Processos e Funções da ITIL®V3

ESTÁGIOS PROCESSOS FUNÇÕES

Gerenciamento de Portfólio de Serviço
Estratégia de Serviço Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Nível de Serviço
Gerenciamento do Catalogo de Serviço
Gerenciamento da Capacidade
Desenho de Serviço Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade de
Serviço de TI
Gerenciamento de Fornecedor
Gerenciamento de Mudança
Gerenciamento da Configuração e
Ativo de Serviço
Transição de Serviço Gerenciamento de Liberação e
Implantação
Gerenciamento do Conhecimento de
Serviço
Gerenciamento de Incidente Central de Serviços
Gerenciamento de Evento Gerenciamento Técnico
Operação de Serviço Cumprimento de Serviço Gerenciamento de Aplicativo
Gerenciamento de Problema Gerenciamento de Operações de TI
Gerenciamento de Acesso
Processo de Melhoria em 7 Etapas
Melhoria Continuada de Medição de Serviços
Serviço Relatório de Serviços

Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p.230).

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É valido ressaltar que cada estágio ou processo do Ciclo de Vida do Serviço

detalhada na ITIL®V3 não é necessariamente executado de forma sequencial, e sim
intermitente, de acordo com a necessidade e momento de cada estágio ou processo.

O estágio operação de serviço diferentemente dos demais, possui funções

definidas, ou seja, equipe ou grupo de pessoas que executam um determinado processo,
atividades ou uma comunicação entre eles. Existem quatro funções principais que vão atuar
no ambiente operacional de TI, são elas: central de serviços, gerenciamento técnico,
gerenciamento das operações de TI e gerenciamento de aplicações. Estas funções tem o
propósito de garantir que os sistemas de TI, componentes e instalações funcionem
adequadamente. (FERNANDES e ABREU, 2014)

Conforme Cabinet Office (2011d), a Central de Serviços tem o papel de ser uma
unidade funcional constituída por pessoas responsáveis em lidar com uma variedade de
atividades de atendimento, constantemente realizados através de chamadas telefônicas
aplicativos web, e-mail, ou ainda reportados automaticamente. Tem como foco restabelecer a
operação do serviço para o usuário o mais rápido possível, isso implica na resolução de falhas
operacionais, resposta a dúvidas e no cumprimento de requisição de serviços. Possui como
responsabilidades, registrar todos os incidentes e requisições de serviço, fornecer o
diagnóstico e investigação no primeiro nível de suporte, escalar incidentes conforme SLA,
manter usuários informados sobre o andamento, encerrar todos os incidentes, requisições e
outros tipos de chamadas, bem como conduzir pesquisa de satisfação com clientes/usuários.
Pode ser implementada de forma centralizada, local ou virtual nas modalidades de Central de
Atendimento (Call Center), Help Desk ou Central de Serviços (Service Desk).

O Gerenciamento Técnico é uma função que está relacionada a áreas, grupos ou

equipes que possuem experiência e conhecimento técnico especializado para suportar a
operação. E também são responsáveis por desenhar, construir, fazer as transições, operar e
melhorar a tecnologia utilizada nos serviços. (FERNANDES e ABREU, 2014)

O Gerenciamento de Operações de TI é um grupo, departamento ou equipe de

pessoas responsáveis pela gestão e manutenção da infraestrutura necessária, para entregar o
nível de serviço de TI acordado com o negócio. Consiste de duas subdivisões, a primeira é o
Controle de Operações de TI que assegura a execução e monitoramento das atividades
operacionais e eventos na infraestrutura. A segunda é o Gerenciamento das Instalações que
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coordena as salas de datacenter, sites de recovery, entre outras atividades. (CABINET

OFFICE, 2011d)

Para Fernandes e Abreu (2014), a função Gerenciamento de Aplicações é

responsável por gerenciar aplicações ao longo de seu ciclo de vida, desempenha um
significativo papel no desenho, teste e nas melhorias das aplicações que suportam os serviços
de TI. Aborda o ciclo de vida completo das aplicações de software, relacionadas à
implementação de serviços de TI incluindo atividades de desenvolvimento e de
gerenciamento.

Portanto, as funções são uma entidade organizacional, tipicamente caracterizada

por uma área especial de conhecimento ou experiência. São autônomas e autossuficientes em
habilidades e recursos necessários para o seu desempenho. Diferentemente de papéis, que é
um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade atribuídas a uma pessoa ou equipe.
E quem define os papéis são os processos.

Na ITIL®V3 os processos são aplicados durante todo o ciclo de vida do serviço e

estão relacionados entre si. Todo processo tem objetivos para serem alcançados, um escopo
definido, possuem um valor para o negócio e devem ser documentados. Além disso, para que
possa ser executado, um processo deve definir as suas atividades, métricas, interfaces e
papéis. Sendo assim, vamos nos aprofundar no processo de Gerenciamento de Mudança que é
o foco deste artigo.

2.1 GERENCIAMENTO DE MUDANÇA

Mudança é uma alteração no ambiente, que pode ser uma adição, modificação ou
remoção de qualquer coisa que possa causar um efeito em serviços de TI. A mudança pode ser
em um serviço existente ou a introdução de um novo serviço. E todas as mudanças devem ser
registradas e gerenciadas.

O processo de Gerenciamento de Mudança tem o propósito de assegurar o

tratamento sistemático de todas as mudanças assegurando que estas sejam registradas,
avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e
revisadas de uma maneira controlada. Além de, garantir que métodos e procedimentos
padronizados sejam utilizados para o tratamento eficiente de todas as mudanças, no intuito de
minimizar o impacto de incidentes relacionados às mudanças e de melhorar a qualidade de
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serviços e operações. O escopo deve incluir mudanças para todas as arquiteturas, processos,
ferramentas, métricas e documentação, bem como mudanças nos serviços de TI e outros itens
de configuração. (CABINET OFFICE, 2011c)

A confiabilidade e a continuidade dos negócios são essenciais para o sucesso e

sobrevivência de qualquer organização. Mudanças nos serviços de infraestrutura de TI podem
ter um impacto negativo por meio da interrupção desses serviços. Porém o Gerenciamento de
Mudança permite que o provedor de serviços adicione valor ao negócio, protegendo o negócio
ao fazer as mudanças necessárias, bem como implementando mudanças que atendam aos
requisitos de serviço acordados pelos clientes enquanto se aperfeiçoa custos. E ainda,
contribui para atender requisitos legais e regulamentares e reduzir o tempo médio para
restaurar um serviço através de implementações mais rápidas e bem-sucedidas.

Para realizar a mudança sem causar impactos ao ambiente de TI e

consequentemente ao negócio, se faz necessário planejar as atividades, os recursos e custos
envolvidos, os riscos e os benefícios, bem como o procedimento operacional a ser executado,
o plano de remediação contra falhas, e principalmente, obter a aprovação do comitê
selecionado para a aprovação da mudança.

Conforme Cabinet Office (2011c), uma solicitação de mudança é uma

comunicação formal que pode assumir várias formas. A mais usual é através de uma
Requisição De Mudança (RDM), ou também pode ser através de chamada na Central de
Serviço ou ainda documento de início de projeto. Existem três tipos ou categorias diferentes
de mudanças de serviço, que são:

Mudança Padrão: é uma mudança pré-autorizada, que é considerada de baixo

impacto, relativamente comum que segue um procedimento ou instrução de trabalho.

Mudança Emergencial: é uma mudança que deve ser implementada

rapidamente, por exemplo, para resolver um incidente de grande risco para a operação.

Mudança Normal: esta mudança segue um fluxo normal para avaliação,

aprovação e autorização, isto é, qualquer mudança de serviço que não seja uma mudança
padrão ou uma mudança emergencial.

Segundo Cabinet Office (2011c), todos os tipos de mudanças seguem um fluxo de

atividades que são executadas pelo processo de Gerenciamento de Mudança podemos usar
como exemplo um modelo de fluxo para a mudança normal, conforme (Figura 2).
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Figura 2 - Fluxo de Atividades para Mudança Normal

Criar RDM

Registrar RDM

Proposta de Solicitada
Mudança
(opcional) Revisar RDM

Pronta para avaliação

Avaliar RDM

Pronta para decisão Fluxo de processo

Atualização de informação no CMS

Rejeitada
Autorizar construção e
teste da mudança

Autorizada
Rejeitada Coordenar construção e
teste da mudança

Criada Fluxo de processo

Autorizar implantação da
mudança

Agendada

Coordenar implantação da
mudança

Implementada Fluxo de processo

Revisar e fechar o registro

da mudança

Fechada

Fonte: Adaptado pelo autor de (Cabinet Office – Vol3, 2011c, p.70)

De acordo com a (Figura 2), podem-se destacar alguns aspectos importantes do

fluxo, como:

Criar e registrar a RDM: A Requisição De Mudança (RDM) ou RFC (Request

For Change) são geradas por quem requisita a mudança, pode ser através de um indivíduo ou
departamento. Todas as RDMs precisam ser registradas para que possam ser identificadas. O
escopo e o impacto do evento de mudança determinam quanto será necessário de informação
na proposta de mudança. Durante o progresso da mudança é necessário manter-se o log da
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mudança no Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC) ou Configuration

Management System (CMS).

Revisar a RDM: Após o registro, as partes interessadas verificam se a RDM é

viável, necessária e se está com as informações completas para serem avaliadas.

Avaliar a mudança: Para avaliar é importante considerar o impacto da falha na

implantação. Sendo assim, alguns pontos podem auxiliar nessa fase do processo como os 7Rs
que irão ajudar nessa análise:

Quem requisitou a mudança? (Raise);

Qual é a razão da mudança? (Reason);

Qual é o retorno requerido a partir da mudança? (Return);

Quais são os riscos envolvidos na mudança? (Risk);

Quais são os recursos necessários para entregar a mudança? (Resources);

Quem é o responsável por construir, testar, implantar a mudança (Responsible);

Qual é a relação entre esta mudança e outras mudanças? (Relationship);

E quem tem o papel de avaliar a mudança é o Comitê Consultivo de Mudança

(CCM). Este comitê serve como um corpo de conselho auxiliando o Gerenciamento de
Mudança na avaliação e priorização com visão tanto técnica quanto de negócios. Neste comitê
deve estar presentes o gerente de mudança que preside as reuniões e é responsável por
acompanhar e apoiar o processo de mudança, os representantes de equipes técnicas da TI e de
negócios, os executores com instruções para explicar a mudança, o gestor da área que
analisará de forma gerencial os impactos e benefícios da mudança, e caso necessário,
consultores especialistas e representantes de terceiros. Nesta avaliação ainda deve-se
considerar o plano de remediação, que serve para restaurar a alteração para a situação inicial,
muitas vezes é realizado através da recarga de uma linha de base de Itens de Configuração
(IC), especialmente software e dados.

Autorizar a mudança: Uma autorização formal a partir da autoridade de

mudança é necessária para cada mudança. O nível para o qual a aprovação é necessária
depende do tipo, tamanho ou risco da mudança.
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Coordenar a mudança: As RDMs autorizadas devem ser encaminhadas para os

grupos técnicos construírem a mudança. Esse procedimento deve assegurar que as mudanças
sejam implantadas conforme a agenda. Procedimentos de remediação precisam estar
preparados e documentados. Essa etapa assegura que as mudanças foram testadas.

Revisar e fechar a mudança: As mudanças implementadas precisam ser

avaliadas após algum tempo. Se a mudança cumpriu seu objetivo, se os usuários ficaram
satisfeitos com o resultado, se ocorreu algum efeito colateral e se os custos e esforços
estimados excederam. Caso a revisão revelar que houve problemas com a mudança, estes
precisam ser reportados para o CCM, avaliadores de impacto, autoridades de produto e
autoridades de liberação. Se a mudança foi completada com sucesso, a RDM precisa ser
fechada oficialmente no sistema de mudança.

Após completar o conjunto estruturado de atividades, o processo gera um

resultado transformando-se em saídas que precisam entregar valor e satisfazer a necessidade
do negócio. Portanto o processo de Gerenciamento de Mudança deve prover pontos de
controle, que permitam apreciar sua efetividade, eficiência e eficácia, bem como a
economicidade. Tais pontos de controle são conhecidos como Key Performance Indicator
(KPI). (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007)

Todos os KPIs devem ser específicos, mensuráveis, atingível, relevante e

temporal. Com base nas recomendações da ITIL®V3 alguns dos indicadores para apoiar o
processo de Gerenciamento de Mudança são essenciais como, o percentual de interrupções
devido a indisponibilidade, percentual de solicitações de mudança negligenciadas, percentual
de mudanças em backlog, percentual de mudanças programadas fora da janela de
manutenção, percentual de mudanças baseada na urgência, prioridade e tipo de mudança,
percentual de mudanças que exigiram plano de remediação, taxa de realização de mudança
(encerradas x abertas), percentual de mudanças recusadas pelo CCM e dentre outras.
(CABINET OFFICE, 2011c)

Para Bernard (2014), o Gerenciamento de Mudança possui relacionamento com os

processos de mudança do negócio, com programas de gerenciamento de projetos e com
parceiros. As interfaces com outros processos incluem o Gerenciamento da Configuração e
Ativo de Serviço, Gerenciamento de Problema, Gerenciamento da Continuidade de Serviço,
Gerenciamento da Demanda e Capacidade e Gerenciamento da Segurança da Informação.
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O processo de Gerenciamento de Mudança tem uma relação muito próxima com o

processo de Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço, que é responsável pelo
cadastro e atualização da base de Itens de Configuração (IC) que são componentes de TI
como hardware, software, e documentação relacionada. Esses itens de configuração estão
armazenados em um repositório centralizado denominado de Base de Dados do
Gerenciamento de Configuração (BDGC). (FERNANDES e ABREU, 2014)

Para que os ICs desta base de configuração estejam sempre atualizados, é

necessário que se tenha um processo de Gerenciamento de Mudança funcionando e com nível
de maturidade elevado. Pois a missão do Gerenciamento de Mudança é garantir que todas as
alterações que possam afetar a infraestrutura sejam realizadas de uma forma controlada, e
também que esta mudança seja refletida na Base de Dados do Gerenciamento de
Configuração.

É necessário ter atenção em alguns pontos para que a realização da mudança atinja
seu objetivo. Com relação a análise de riscos, a Base de Dados do Gerenciamento de
Configuração deve estar sempre atualizada com as informações fundamentais para realizar a
análise de impacto, pois poderá haver falhas na implementação devido ao surgimento de
riscos que não foram previstos no momento do planejamento. A ferramenta tecnológica deve
estar integrada aos demais processos porque ajudará no controle das mudanças. A equipe de
TI e demais stakeholders devem estar comprometidos. A cultura da empresa é outro fator
muito importante, pois influenciará diretamente na adesão a este processo, assim como é
relevante que sejam definidas as prioridades das mudanças conforme as necessidades do
negócio.

Desta forma a implementação de um processo de Gerenciamento de Mudança se

destaca por, diminuir interrupções dos serviços, aumentar o êxito das mudanças, mitigar os
riscos das mudanças, equilibrar a necessidade e impacto, evitar mudanças não autorizadas,
bem como diminuir o tempo de realização da mudança e redução de custos. Além dos
benefícios já citados neste artigo.

3 CONCLUSÕES

Esta pesquisa através da revisão da literatura disponível teve como propósito

conhecer de modo genérico o conceito da ITIL®V3, atribuindo ênfase no processo
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Gerenciamento de Mudança. O trabalho procurou responder de que forma a área de

Tecnologia da Informação poderia gerenciar as mudanças do seu ambiente. Após o estudo
pôde-se chegar a algumas conclusões, como se demonstra a seguir.

Para que a área de Tecnologia da Informação agregue valor ao negócio com a

provisão de serviços de TI, a organização deve ser capaz de executar o gerenciamento de
serviços de TI com qualidade e estar sempre alinhada aos interesses do negócio.

A metodologia ITIL®V3 sendo um projeto de abordagem organizacional auxilia

na implantação e manutenção do gerenciamento de serviços de TI, levando a uma quebra de
paradigma com relação ao negócio, pois foca no valor do serviço e não no custo. A utilização
da ITIL®V3, assim como o uso de qualquer outro modelo, não garante a excelência de uma
organização de TI, embora seja um dos pilares que leva até esse objetivo.

Mediante os dados explanados neste artigo, é possível inferir que a adoção das
boas práticas ITIL®V3, resulta em melhores controles da gestão do ambiente de TI, redução
de custos operacionais de TI, aumento da satisfação de usuários através do aperfeiçoamento
dos serviços, redução do risco operacional e falhas de planejamento das mudanças de TI,
redução do tempo de execução dos serviços, nível de serviços negociáveis, eficiência na
entrega de serviço, bem como, facilita a comunicação da TI com demais áreas do negócio e
identifica oportunidades de melhoria.

Pode-se perceber que as boas práticas da ITIL®V3 aplicadas, provocam mudanças

na forma de trabalho, nas tecnologias utilizadas e na cultura da empresa. Melhora a qualidade
dos serviços em agilidade e deve ser vista como um investimento. Além disso, proporciona
elevar o nível de maturidade da organização, não apenas em níveis da operação, mas também
possibilita a ampliação do nível de governança, que é crucial para organizações que desejam
manterem-se neste mercado cada vez mais competitivo onde a tecnologia muda
constantemente.

As organizações, mais precisamente a área de TI, que não adotam nenhuma

metodologia, enfrentam alguns desafios como atrasos nas entregas e retrabalhos, já que não
possuem processos identificados, homologados e documentados. Em organizações onde são
adotados procedimentos baseados em metodologias como a ITIL®V3, a área de TI se
preocupa em controlar, viabilizar, e gerenciar recursos, definindo prioridades e direcionando
as atividades.
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As mudanças realizadas sem a devida gestão podem causar um impacto

significativo na TI, e isso pode conduzir a uma quantia grande de tempo e recursos
desperdiçados. Com a implantação do processo Gerenciamento de Mudança as organizações
têm um controle mais intenso, administram as mudanças com maior segurança sem que haja a
ocorrência de um determinado evento negativo e reduzem significativamente o número de
incidentes e de erros na infraestrutura de TI.

O que se pode concluir ainda especificamente com relação ao processo é o

aumento do tempo gasto para o planejamento da mudança, pois esta ação auxilia de forma
mais precisa o levantamento do custo e risco da mudança solicitada. Outro fator a ser
destacado é que os números de mudanças aprovadas são maiores porque além destas serem
documentadas com as necessidades reais da mudança, são detalhados também os riscos e
custos, que permitem uma maior confiança nas decisões do comitê. Além disso, os tempos
para as paradas ocorridas pelas mudanças realizadas são reduzidos, tal como, a diminuição de
custos, resultando um lucro maior para a organização.

Este artigo procurou mostrar a importância de um modelo de governança de TI,

bem como suas consequências, aplicações, benefícios e resultados que vão desde a melhoria
de processos até o aumento dos lucros da organização. Como contribuição teórica espera-se
que o presente estudo seja fonte de informação para futuras pesquisas e análises sobre o tema.
E que estimule empresas que tenham interesse na implantação de boas práticas sugeridas pela
ITIL®V3.

REFERÊNCIAS

BERNARD, Pierre. IT Service Management based on ITIL 2011 Edition. 1.ed. Van Haren
Publishing. 2014.
CABINET Office.ITIL® Service Strategy. 2.ed. ReinoUnido: TSO,2011a. Vol 1.
CABINET Office.ITIL® Service Design. 2.ed. ReinoUnido: TSO,2011b. Vol 2.
CABINET Office.ITIL® Service Transition. 2.ed. ReinoUnido: TSO,2011c. Vol 3.
CABINET Office.ITIL® Service Operation. 2.ed. Reino Unido: TSO,2011d. Vol 4.
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