Resumo

A governança das TI é parte integrante da gestão empresarial. Consiste na liderança e

na criação de estruturas e processos organizacionais que asseguram que elas
sustentem e estendem as estratégias e os objetivos da organização. A identificação e
controle dos fatores críticos de sucesso (FCS) da governança das TI podem ter um
impacto significativo no sucesso das organizações este estudo demonstra que não
existe uma fórmula única quanto aos principais fatores críticos de sucesso da GTI e que
estes podem depender de outros fatores como o negócio ou o nível de maturidade da
GTI. Apesar disso, uma conclusão inequívoca consiste na necessidade de alinhamento
da estratégia dos SI/TI com a estratégia do negócio para uma GTI bem-sucedida
 Introdução
Este artigo trata de alguns dos principais modelos e suas boas práticas que fazem com
que a organização alcance melhor seus objetivos de forma clara e conceituada.A
importância da utilização de métodos, técnicas e ferramentas na gerência de projetos,
em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais reconhecida. Na área de
software e tecnologia da informação (TI) o assunto assume a cada dia uma importância
maior. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de que parte significativa do
insucesso em projetos de software está relacionada com uma má gerência de projetos
ou, algumas vezes, por uma ausência completa de gerenciamento.
Segundo o Standish Group empresas americanas gastam mais de US$ 275 bilhões a
cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses
projetos falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por
falta de um gerenciamento de projetos habilidoso.
A Governança de TI consiste em um ferramental para a especificação dos direitos de
decisão e responsabilidade, visando encorajar o comportamento desejável no uso da
TI.
De acordo com a ISSO/IEC 38500, a “Governança de TI “é um processo em que o uso
presente e posterior da TI são governados e monitorados. Quer dizer qualificar e
encaminhar a utilização da TI para dar auxílio a corporação e acompanhar sua
utilização para executar projetos. Está inclusa a tática e as políticas de utilização da TI
dentro da corporação.
Considerando as definições acima, podemos constatar que a “Governança de TI”,
disciplina e encaminha a TI para servir ao negócio e supervisionar, para analisar a
concordância com a direção realizada pela gestão da corporação.
OBJETIVO GERAL
Conceituar de forma abrangente a Governança de TI dentro das organizações e
identificar como pode ser implementado o gerenciamento de portfólios de Projetos,
sua integração das técnicas e boas práticas empregadas no ITIL com o COBIT e PMBOK.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Apresentar modelos de Governança de TI que possam ser aplicados em diferentes
organizações e cenários;
Mostrar onde as melhores práticas, tais como CobiT, ITIL, PMBOK. se encaixam em um
processo de Governança de TI, evidenciando a sua aplicabilidade;
Apresentar a Governança de TI em circunstâncias de outsourcing de sistemas e
serviços de TI;
Apresentar como se estrutura um programa de governança de TI e também como ele
é executado e gerenciado.
1 GOVERNANÇA DE TI
De acordo com IT Governance Institute (2007b):
A governança de TI é de responsabilidade da alta administração, na liderança, nas
estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente
e estenda as estratégias e os objetivos das organizações
Em modo prático a GTI, busca o direcionamento da TI para atender ao negócio e o
monitoramento para verificar a conformidade como direcionamento tomado pela
administração da organização.
1.1 OS FATORES MOTIVADORES DA GOVERNANÇA DE TI
A Governança de TI é motivada por vários fatores (apesar do senso comum considerar
a maior transparência da administração como sendo o principal motivador dessa
atividade que enxergamos no círculo de TI das companhias), como: (Cobit 4.1, p.12)
TI como prestadora de serviços
Ambiente de negócios
Integração tecnológica
Segurança da informação
Dependência do negócio em relação à TI
Marcos de Regulação
Zhang, Yang, Song (2013), afirmam que “Governança de TI tem foco global no
desenvolvimento empresarial da organização, na responsabilidade, na estratégia, no
desempenho, nos recursos, na conformidade e etc. Faz também uma avaliação geral e
análise de gaps nas as empresas de TI.

1.2 CARACTERISTICAS DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS NO BRASIL:

O ambiente de negócios no Brasil vem sendo caracterizado por:
Excessiva rivalidade dos que estão entrando no mercado.
Surgimento de produtos e serviços substitutos.
Novos concorrentes mundiais e de pequeno custo.
Barganha em crescimento de fornecedores e fregueses.
Novos riscos devido a maior internacionalização da economia.
Clientes mais atentos e rigorosos.
Exigência de mais clareza nos negócios.
Diversidade dos acionistas.
Maior atividade dos requerimentos de negócio para TI.
“Custo Brasil” elevado.
Desenvolvimento econômico no Brasil.
1.3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI

Segundo Aragon. A, 2014 alinhamento estratégico é o processo de transformar a

estratégia do negócio em estratégia de ações de TI que garantam que os objetivos do
negócio sejam apoiados. Não adianta a empresa ter somente um conjunto de metas
de vendas sem ter o detalhe sobre como atingir as metas pretendidas, esse é grande
erro que as organizações cometem, acabam perdendo muito tempo planejando metas,
mas não em como concretiza-las. É fundamental entender os movimentos
competitivos que a diretoria faz, assim como entender profundamente o negócio, em
termos de fatores críticos de sucesso.
Segundo Ferraz. W, 2014 atualmente o alinhamento estratégico é bidirecional, ou
seja, da estratégia do negócio a para a estratégia de TI e vice-versa, pois a TI pode
potencializar estratégias de negócio que seriam impossíveis implementar sem o auxílio
de tecnologia da informação.
Abaixo vemos o esquema de alinhamento estratégico proposto por Henderson &
Venkatraman (1993), onde a estratégia de TI influencia e é influenciada pela estratégia
de negócio e interage bidirecionalmente com a infraestrutura e os processos
organizacionais.
Figura 1 Modelo de alinhamento estratégico
Fonte: Henderson & Venkatraman (1993)
2 MODELOS DE REFERENCIA EM GESTÃO DE T.I
A figura abaixo, mostra os vínculos entre os principais modelos de gestão abordados
nesse artigo.
Figura 2 - Relacionamento entre modelos de Gestão. Fonte: Adaptado de Campos e
Santos (2012)
Existem distintos modelos para a Gestão de TI. Parte deles são direcionados a produtos
de software como o CMMI(Capability Maturity Model Integration) . Outros são
voltados à gestão de serviços de TI, governança e compliance como o ITIL (Information
Technology Infrastructure Library) e o CobiT (Control Objectives for Information and
related Technology). O investimento em certificações em modelos como estes
permitem que empresas conquistem clientes ou se tornem referência dentro de suas
áreas de atuação. Segundo o artigo O Desenho da gestão da Tecnologia da informação
nas maiores 100 empresas na visão dos executivos de TI o ITIL foi apontado como
modelo de gestão mais difundido entre as empresas brasileiras. Esta pesquisa foi
publicada na Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de informação. Seu resultado
está descrito na figura 3
Figura 3 -Uso dos modelos de gestão de TI. Fonte: RODRIGUES, MACCARI, SIMÕES,
2009Com base nas informações da pesquisa acima, levando em conta os principais
modelos de gestão da tecnologia da informação os modelos que serão abordados
nesse artigo são: ITIL; COBIT; PMBOK.

2.1.1 HISTÓRIA DO ITIL

Segundo Renê Chiari, a ITIL (do português: “Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia
da Informação”) foi elaborada pelo CCTA ( da tradução: “Agência Central de
Informática e Telecomunicações”) ao término da década de 80, com base na carência
governamental de possuir seus sistemas incorporados no seguimento de TI. A
consequência foi a união dos principais sistemas e ações para fixar a gestão dos
serviços de TI.
Foram levadas em consideração, as experiências acumuladas por corporações públicas
e privadas de muitos países.
No ínterim dos anos 90, diversas corporações da privados da Europa, começam a
utilizar essas principais práticas, o que popularizou as publicações. Atualmente, na
versão 3, a ITIL é uma marca mantida pela empresa Alexos, uma joint venture entre a
UK Cabinet Office e a Capita, uma empresa com especialidade em gestão de processos
de negócio.
2.1.2 OBJETIVOS DO MODELO
Segundo Silva. J, 2014 os objetivos do modelo são um agrupamento das principais
práticas utilizadas para o gerenciamento de serviços de tecnologia de informação de
alta qualidade, obtidas após décadas de observação prática, pesquisa e trabalho de
profissionais de T.I e processamento de dados em todo o mundo. O principal objetivo
da ITIL, por se tratar de um framework, é prover um conjunto de práticas de
gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no mercado, que servem de
padrão tanto para organizações eu já possuem operações de TI em andamento, como
para a criação de novas operações.
2.1.3 ESTRUTURA DO MODELO
O núcleo da ITIL é composto por cinco publicações, cada uma delas relacionada a um
estágio do ciclo de vida do serviço. É representado na figura abaixo, por todas as fases
que vão desde o centro até o anel amarelo, ou seja, compreende as fases de Estratégia
do Serviço (Service Strategy), Desenho do Serviço (Service Design), Transição de
Serviço (Service Transition), Operação de Serviço (Service Operation) e Melhoria de
Serviço Continuada (Continual Service Improvement).

Figura 4 O núcleo da ITIL

Estratégia do Serviço – Nesta fase são fornecidas orientações úteis para o
desenvolvimento de políticas e objetivos de gerenciamento do serviço através do seu
ciclo de vida. Os processos desta fase ajudam a organização na implementação do
gerenciamento do serviço, na identificação do dono do serviço e dos donos dos
processos além de verificar a viabilidade e a importância da criação do serviço.
Desenho do Serviço – Possui processos que orientam o desenho e o desenvolvimento
do serviço assim como o desenho dos processos de gerenciamento do mesmo. Ele
inclui as alterações e melhorias necessárias para aumentar ou manter o valor do
serviço para os clientes, a sua continuidade, o atingimento de níveis de serviço e a
conformidade com as normas e regulamentos.
Transição do Serviço – Esta fase fornece orientações para o desenvolvimento e
melhorias das habilidades necessárias para fazer a transição de novos serviços ou
serviços alterados para a operação.
Operação do Serviço – Esta fase incorpora práticas ao gerenciamento de operações de
serviços. Ela inclui orientações para alcançar eficiência e eficácia na entrega e suporte
de serviços, assegurando assim o valor para o cliente e para o provedor de serviço.
Melhoria de Serviço Continuada – Possui processo que fornece orientações para a
criação e manutenção de valor aos clientes por meio da melhoria do desenho,
implantação e operação do serviço, além da revisão estratégica se o serviço é
realmente importante ou não.
2.2.1 HISTÓRIA DO MODELO
O CobiT (Control objectives for Information and related Technology), foi criado em
1994 pela ISACF a partir do seu conjunto inicial de objetivos de controle e vem
evoluindo através da incorporação de padrões internacionais técnicos professionais,
regulatórios e específicos para processos de TI. O COBIT 5 é a atual versão do
framework. Uma das principais alterações em relação ao COBIT 4.1 é a integração com
outros conjuntos de boas práticas e metodologias, como padrões ISO, ITIL, dentre
outros. A principal novidade do COBIT 5 é que ele está focado em governança
corporativa de TI, deixando claro a distinção entre governança e gestão, a fim de se
aumentar a utilização corporativa deste framework, ressaltando o papel da alta
administração nas tomadas de decisões de TI. O novo framework é fundamentado em
5 princípios de governança corporativa de TI que permitem que a organização construa
um framework efetivo de governança e gestão de TI baseado em um conjunto holístico
(ou viabilizadores) que otimizam investimentos em tecnologia e informação utilizados
para o benefício dos stakeholders.
2.2.2 OBJETIVOS DO MODELO
O COBIT tem como objetivo principal o alinhamento entre os objetivos do negócio e os
objetivos da TI, fazendo com que a TI atenda às necessidades de negócio (requisitos de
negócios) da maneira mais eficiente possível.
O CobiT endossa essa abordagem uma vez que:
Ajuda as empresas a atigingirem seus próprios objetivos de governança e
gerneciamento da TI em ambito corporativo, assim como a otimizarem o valor da su TI,
balanceando os riscos versus os benefícios;
Habilita a TI a ser gerenciada e governada de forma holistica por toda a empresa;
Pode ser utilizado por empresas de qualquer natureza, mercado ou tamanho.
2.2.3 ESTRUTURA DO MODELO
Para CobiT, a governança e o gerenciamento da TI empresarial estão sustentados por
cinco princípios, conforme mostra a figura abaixo:
Figura 6 Princípios-chave para a governança e o gerenciamento da TI empresarial, na
visão do CobiT Fonte: ISACA (2012a)
A partir desses princípios vamos apresentar um pouco de cada um a seguir:
Princípio 1 – Satisfazer necessidades das partes interessadas:
O primeiro princípio implica que o COBIT fornece todos os processos e habilitadores
necessários para suportar a criação de valor através do uso da TI.
Este princípio está intimamente alinhado com o conceito de longa data chamado
alinhamento estratégico. A convicção de que um componente núcleo da governança
de TI é atingir o alinhamento estratégico entre TI e o resto da organização é um
elemento crítico do COBIT. Entretanto, sabemos que há um contínuo desafio para as
organizações em descobrir como atingir o tal alinhamento.
Princípio 2 – Cobrir a organização de ponta a ponta:
Este princípio considera que o COBIT cobre todas as funções e processos de uma
organização. O COBIT não foca somente na função de TI, mas trata a informação e
tecnologias relacionadas como ativos que precisam ser tratados como qualquer outro
ativo da organização. Desta forma, os gerentes de negócio deveriam se responsabilizar
por gerenciar os seus ativos relacionados a TI assim como o fazem para outros ativos,
como plantas físicas, recursos financeiros e humanos, dentro de suas próprias
unidades organizacionais e funcionais. O negócio deve assumir a responsabilidade, e
prestar contas, governando o uso da TI na criação de valor a partir dos investimentos
em TI como alavanca para o negócio.
O foco em cobrir a organização de ponta a ponta implica em uma mudança crucial na
filosofia dos gestores de TI e de negócio. Ele compreende uma mudança do
gerenciamento de TI como um custo para o gerenciamento de TI como um ativo. Esta
mudança é um elemento essencial na criação de valor ao negócio.
Princípio 3 – Aplicar um framework integrado e único:
Este princípio descreve o alinhamento em alto nível do COBIT com outros padrões e
frameworks relevantes, servindo como um framework abrangente para a Governança
Empresarial de TI.
A ISACA realizou um grande esforço durante os anos para alinhar o COBIT com outros
frameworks, como COSO, ITIL, PMBOK, TOGAF, PRINCE2, etc. Muitos processos do são
inspirados pelas orientações destes frameworks. Por outro lado, seus processos e
práticas, também são relacionados e alinhados com um ou mais frameworks desta
área.
Considerando que o COBIT também integra os frameworks Risk IT e o Val IT, torna-se
uma referência única que inclui em seus escopos, tanto orientações anteriores da
ISACA, quanto orientações de outros padrões e frameworks desta área de atuação.
Nesta abordagem ampla, o COBIT identifica um conjunto de habilitadores da
governança e do gerenciamento que inclui 37 processos.
Princípio 4 – Possibilitar uma visão holística:
O quarto princípio explica que a implementação eficaz e eficiente da Governança
Empresarial de TI requer uma visão holística, levando em consideração vários
componentes interativos – como processos, estruturas e pessoas.
Este desafio de implementação está relacionado ao que é descrito em literaturas de
gerenciamento estratégico como uma necessidade para um sistema organizacional,
como a forma que uma empresa coloca as pessoas para trabalharem juntas a favor do
negócio.
Um sistema organizacional requer a definição e aplicação, de uma maneira holística,
de estruturas e processos, assim como aos aspectos ambientais e culturais (pessoas,
cultura, valores, etc.). Ao aplicar a teoria do gerenciamento estratégico na Governança
Empresarial de TI, as organizações estão desenvolvendo e usando uma mistura
holística de estruturas, processos e mecanismos relacionados.
As estruturas da Governança Empresarial de TI incluem unidades organizacionais, e
papeis e responsabilidades para tomada de decisões relacionadas a TI e para
possibilitar contatos entre funções de negócio e TI responsáveis por tomada de
decisão. Isso pode ser visto como um blueprint para como o framework de governança
deve ser organizado estruturalmente.
Os processos de Governança Empresarial de TI referem-se à formalização e
institucionalização de procedimentos para tomada de decisão em TI e monitoração da
TI para assegurar que o comportamento diário seja consistente com as políticas e
forneça entradas para os tomadores de decisão (ex.: BSC).
Princípio 5 – Separar Governança do Gerenciamento
Este último princípio consiste na distinção entre a governança e o gerenciamento.
Como discutido anteriormente, esta distinção alinha-se a norma ISO/IEC38500. No
COBIT é declarado pela primeira vez que os processos de governança de TI e de
gerenciamento de TI referem-se a diferentes tipos de atividades.
Os processos de governança são organizados conforme o modelo EDM, proposto na
ISO/IEC38500. Os processos de gerenciamento de TI asseguram que os objetivos da
empresa sejam atingidos por meio da avaliação das necessidades das partes
interessadas, definindo a direção através da priorização e tomada de decisão, e
monitorando o desempenho, a conformidade e o progresso com relação aos planos.
Nas empresas, a governança de TI pode ser de responsabilidade do corpo de diretores
ou algo equivalente. Baseado nestas atividades de governança, o gerenciamento de TI
e negócio planeja, constrói, executa e monitora atividades alinhadas com a direção
definida pelo corpo de governança para atingir os objetivos propostos.
2.3.1 HISTÓRIA DO MODELO
O PMBOK foi desenvolvido com a colaboração de várias dezenas de profissionais
afiliadas ao PMI e de várias origens. A versão inicial do modelo foi publicada em 1996,
a segunda versão em 2000 a terceira versão em 2004. A versão mais atual trata-se da
quinta lançada em 2013.
2.3.2 OBEJTIVO DO MODELO
De acordo com o PMI (2013a), o principal objetivo do guia PMBOK, é identificar o
subconjunto do corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos que é
amplamente reconhecido como boa pratica.
Para o PMI um projeto é um “um empreendimento temporário desenvolvido para criar
um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária do projeto sindica que
ele tem um início e um fim bem definidos. Um fim é alcançado quando os objetivos do
projeto foram atendidos ou quando o projeto é finalizado porque os seus objetivos
não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto não existe mais”
A gerencia do projeto, por sua vez, é: “a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas as atividades do projeto para atender aos requisitos do
projeto”
2.3.3 ESTRUTURA DO MODELO
Com o objetivo de organizar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos o PMI
definiu nove áreas de conhecimento em gerência de projetos. No qual iremos defini-
los abaixo:
Gerenciamento do Escopo - Esta área de conhecimento compreende os processos
necessários para o gerenciamento do escopo do projeto: iniciação, planejamento do
escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças de
escopo.
Gerenciamento do Tempo- O gerenciamento do tempo do projeto descreve os
processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.
Ele é composto pelos seguintes processos: definição das atividades, sequenciamento
das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma
e controle do cronograma.
Gerenciamento do Custo - O gerenciamento do custo do projeto descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele
é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos,
orçamento dos custos e controle dos custos.
Gerenciamento dos Riscos - Esta área de conhecimento envolve os processos
necessários para identificar, analisar, responder e controlar os riscos de um projeto.
São os seguintes os seus processos: planejamento do gerenciamento de riscos,
identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos,
planejamento das respostas aos riscos e controle e monitoramento dos riscos.
Gerenciamento dos Recursos Humanos - O gerenciamento dos recursos humanos do
projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das
pessoas envolvidas no projeto. Ela é composta pelos seguintes processos:
planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
Gerenciamento da Qualidade - O gerenciamento da qualidade do projeto descreve os
processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o
desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas. O gerenciamento da qualidade é
composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e
controle da qualidade.
Gerenciamento da Comunicação - O gerenciamento da comunicação do projeto
descreve os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição,
armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto. Este
gerenciamento é composto pelos seguintes processos: planejamento das
comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento
administrativo do projeto.
Gerenciamento da Contratação- O gerenciamento da contratação descreve os
processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização
que desenvolve o projeto. Este gerenciamento é discutido do ponto de vista do
comprador na relação comprador-fornecedor. Ele é composto pelos processos:
planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas,
seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.
Gerenciamento da Integração -Tem como objetivo garantir que todos os elementos
dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados. Procura garantir
também integração com elementos externos como integração com as operações
normais da empresa e integração do escopo do produto e do projeto. São os seguintes
os processos desta área: desenvolvimento do plano de projeto, execução do plano de
projeto, e controle integrado das mudanças.

Considerações Finais
A Tecnologia da Informação ganha cada vez mais espaço nas organizações de diversos
tipos e tamanhos e, devido ao grande volume de dados e informações que são gerados
diariamente, é preciso levar em consideração o gerenciamento dos processos e
serviços de TI, integrando-os, a fim de garantir um maior controle e promover o
alinhamento estratégico ao negócio. A partir disso vimos que governança de TI
compreende vários mecanismos e componentes que logicamente integrados,
permitem o desdobramento da estratégia de TI até a operação dos produtos e serviços
correlatados fazendo assim com que as organizações consigam trabalhar de forma
coesa e produtiva se usado as boas práticas aqui apresentados nesse artigo, ou boa
parte dela.
Gestão por competençia
Gestão por Competências é um sistema da área de Gestão de Recursos Humanos
desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem
um maior retorno a um negócio, identificando os pontos de excelência e as
oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo
de gestão de competência sempre terá um viés conceitual e deverá ser de difícil
mensuração, mas na medida em que o processo de identificação dos perfis for
avançando, melhor será conduzir o gerenciamento.[1]

O que é competência?
A definição de competência é baseada no CHA, que são os (C) conhecimentos, (H)
habilidades, competências técnicas, e as (A) atitudes e competências comportamentais
que uma pessoa possui.[2] O conhecimento tem relação com a formação acadêmica,
se trata do conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao
domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e
sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano e seres que convêm da
capacidade de se relacionar numa especialidade direcionado.

Definição
A Gestão por Competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional) as competências necessárias para alcançar seus objetivos.[3]
A proposta deste modelo de gestão é compreender quais são as competências
organizacionais críticas para o sucesso organizacional, desdobrá-las em termos de
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e
no desenvolvimento profissional permanente.[4]
A gestão por competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento
da lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipe,
procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências
existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos
organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e
estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes
de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam
(competências necessárias).
Histórico da gestão por competências
O conceito de Gestão por Competências sofreu diversas modificações ao longo do
tempo. Em seu primeiro momento, na Idade Média, era caracterizada de um ponto de
vista essencialmente jurídico, onde competência significava a capacidade de julgar
atribuída a uma pessoa ou instituição. Desta forma os indivíduos eram avaliados sob a
capacidade de realizar alguma ação ou a capacidade de julgar certa ação. Mais tarde, o
conceito passou a ser visto de um âmbito social considerando se o indivíduo era ou
não capaz de opinar sobre certos assuntos.[5] Atualmente, a competência não se trata
apenas de certas habilidades atribuídas a um indivíduo para realizar alguma atividade,
mas em um processo também alimentado por crenças e valores que fundamentam as
atitudes e decisões, organizacionais e/ou humanas.
Características e etapas do modelo de gestão por competências
A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:
Mapeamento e descrição de competências
O mapeamento é a base de toda a Gestão por Competências.
O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para
tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição
de competências no trabalho,[4] a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes pressupostas como necessárias para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de onde o profissional
demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos
comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em
razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas
sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de
desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a
partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na
formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever
não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais
constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os
conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os
conteúdos educacionais a serem ministrados.
Mensuração de competências
Cada competência pode ser mensurada de acordo com as habilidades apresentadas
pelo profissional. Podem ser:
a) Habilidades técnicas: compreendem o entendimento e a capacidade de executar
certa atividade, exigem conhecimento especializado e capacidade analítica no
desempenho da tarefa, são adquiridas através de treinamentos e experiência
profissional;
b) Habilidade Humana: também chamadas de inteligência emocional, esta habilidade
confere ao profissional a competência para trabalhar em um grupo coeso, cujos
membros têm foco em resultados em comum;
c) Habilidade Conceitual: que permite ao profissional visualizar a organização de forma
holística, isto é, com uma perspectiva sistêmica, cujas partes da empresa formam um
conjunto integrado. Portanto, cada competência pode ser mensurada através das
habilidades apresentadas pelo profissional e o modo como ele as aplica no
desempenho das tarefas (atitudes).[6]

Remuneração por competências

O ponto de partida para se fazer a remuneração por competências é identificar quais
as competências são mais importantes para a estratégia da organização. A importância
da competência dominada pelo profissional influenciará na remuneração recebida por
ele, pois estes dois aspectos são diretamente proporcionais. Sendo assim, as pessoas
que possuírem tais competências serão melhor remuneradas. As análises dessas
competências são feitas por meio da identificação das habilidades, conhecimentos e
recursos que os funcionários possuem e que agregam valor econômico a organização.
[7][6]

Seleção por competências

Em um processo de seleção de candidatos para a empresa é sempre importante buscar
funcionários que conservem os princípios da organização. O processo deve colocar em
primeira instância a cultura da empresa e também avaliar os valores e crenças do
futuro empregado, sendo assim, ele deve dar prioridade aos que possuem tais
características, pois certas habilidades e atitudes não podem ser alcançadas apenas
com treinamento ministrado pela empresa. As competências podem ser avaliadas por
meio de centros de avaliação, onde o candidato é observado sob diversas situações
análogas que eles enfrentariam após contratado. Em níveis executivos, habilidades
para executar, perspectiva de carreira, orientação para equipe e experiência são
competências que merecem grande atenção.
Avaliação por competências
Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de
desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos
colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da
avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que
precisam ser aperfeiçoadas.

Plano de desenvolvimento por competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar
o perfil individual de cada colaborador.
Desde o processo de recrutamento e seleção do candidato, é necessário observar seu
potencial de desenvolvimento a longo prazo na organização. Nessa perspectiva, o
profissional conhece amplamente a estratégia, a cultura e clima organizacional e se
sente inserido neste ambiente, como parte importante dele. A partir deste
reconhecimento da função, o profissional consegue planejar sua carreira, através da
gestão e aprimoramento das competências que já possui e do desenvolvimento de
novas habilidades que ele enxergue como necessárias.
Para tal, é necessário, primeiramente, que os gestores de Recursos Humanos tracem
uma meta que contemple as necessidades individuais do profissional e as da empresa,
em que cabe ao setor de RH proporcionar um ambiente favorável, criando um
contexto de suporte ao funcionário que, a partir deste contexto, poderá traçar as
metas mútuas. Depois, o profissional estará apto a identificar as oportunidades e os
requisitos de carreira, nas quais ele poderá conhecer as necessidades necessárias
versus as necessidades que já possui e, a partir daí, trabalhar com foco nas habilidades
que deseja desenvolver. O próximo passo será o aporte para a implementação de
programas de desenvolvimento que forneçam os recursos para o aprimoramento dos
profissionais, sejam estes programas de treinamentos, aconselhamento de carreira,
feedback de desenvolvimento e orientações. A última etapa consiste na mensuração
do potencial do funcionário, na qual o setor de Recursos Humanos poderá utilizar-se
de planos de avaliação, elaborar inventários de talentos e, assim, construir planos de
sucessão.
Vantagens da aplicação da Gestão por Competências
Melhora o desempenho dos colaboradores
Pessoas dotadas de competências possuem maior potencial para desempenhar suas
tarefas e ao mesmo tempo estas condições impactam diretamente no aumento da
produtividade.[9

Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe

A Gestão por Competências deve ser um esforço contínuo para que haja um
alinhamento entre os objetivos pessoais e os da organização. É papel da Gestão de
Pessoas garantir colaborares que tenham aptidões capazes de fazer com que a
organização obtenha vantagem competitiva.[9]
Reduz a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas
A gestão por competências reduz o viés pessoal, visto que é selecionado o candidato
cujas competências melhor se adéquam às estratégias da empresa.[9]
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores e identifica as necessidades de
treinamentos
A Gestão por Competências consegue identificar de maneira eficaz, em qual estágio se
encontra determinada competência do colaborador e verificar a curto, médio e longo
prazo, qual estágio o mesmo pode atingir. Com isso, é possível estabelecer a
necessidade de treinamentos e qual é o mais adequado para aprimorar suas
capacidades e transformar em vantagem competitiva.[9]
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados
Com a introdução do modelo de Gestão por Competências dentro das organizações, o
foco para se obter maiores resultados e vantagem competitiva está no profissional
dotado de determinada competência. Com isso, o mesmo passa a ter uma visão
diferenciada dentro da empresa, sendo este um recurso fundamental para atender os
objetivos estratégicos.[9]

Melhora o relacionamento entre gestores e liderados

Em um primeiro momento, é fundamental que o colaborador saiba identificar quais
são as competências que possui para atender suas necessidades profissionais.
Deixando isto claro, é papel do gestor estimular que o mesmo busque a todo o
momento desenvolver tais competências e verificar quais são os pontos a serem
melhorados. Por fim, é necessário que haja uma aceitação por parte do colaborador
dos feedbacks que lhe serão dados, filtrando-os de forma positiva como processo de
melhoria contínua.
Mantém a motivação e o compromisso
Quando há um entendimento por parte do colaborador do alinhamento entre as
competências do profissional com as estratégias da empresa, o colaborador consegue
compreender o seu papel dentro da organização, porém, é fundamental que seja
proporcionada condições favoráveis para manter o profissional motivado, visto que as
competências advêm de pessoas.[9]

Implicações sociais e dificuldades

A principal dificuldade da implantação está em torno da variedade de conceitos de
competência. Os desafios estão ligados a fatores como:
a multiplicidade de conceitos de competência, sem uma tendência clara para que um
se torne mais relevante do que os outros;
a especificidade das filosofias e formas de implementação dos modelos de Gestão de
Competências, e a consequente carência de uma terminologia comum que sirva de
base para a implementação da Gestão de Competências em pequenas e médias
empresas;
a não vinculação da Gestão de Competências às estratégias organizacionais
TRABALHO INDIVIDUAL DE PROJECTO TECNOLOGICO

TEMA GERAL: MODELO DE GESTÃO

SUBTEMA: GESTÃO POR COMPETENÇIA

NOME:RENILDA JOSE
TURMA: UNICA
CLASSE:12ª

DOCENTE
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