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ROBERT D. AUSTIN
As dez unidades de negcios que compunham a VWoA haviam proposto mais de 40 projetos,
com custos que totalizavam US$ 210 milhes. Um oramento de apenas US$ 60 milhes (com teto
estabelecido pela VWAG, a empresa controladora da VWoA) tornou inevitvel certo grau de
desapontamento. Mas a intensidade da reao contra o novo processo era surpreendente. A ELE
endossava a idia de aperfeioar a maneira antiga pela qual essas decises eram tomadas, atravs de
debates desestruturados com os patrocinadores executivos. O novo processo, conforme acordado,
evidenciaria os trade-offs e conectaria os projetos e os processos de negcios centrais afetados por eles
aos objetivos corporativos da VWoA. Um processo racional e ordenado substituiria o que no passado
era aleatrio.
Mas agora muitos questionavam se esse novo processo era adequado para a VWoA. Algumas
unidades de negcios nunca haviam obtido financiamento para seus projetos. Sussurros pelos
corredores da empresa diziam que o processo era terico demais e que os projetos de infra-
estrutura de TI recebiam tratamento diferenciado, sem ter que passar pelo mesmo processo, o que
muitos consideravam injusto.
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Caso LACC # 609-P02 a verso traduzida para Portugus do caso # 606-003 da HBS. Os casos da HBS so desenvolvidos somente como base
para discusso em aula. Alguns detalhes foram disfarados. Os casos no tm o intuito de funcionar como endosso, fonte de dados primrios ou
exemplos de gerenciamento eficaz ou ineficaz.
Copyright 2005, 2007 de President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, armazenada em
um sistema de busca, usada em balancetes ou transmitida em qualquer forma, por qualquer meio eletrnico, mecnico, fotocpia, gravao, ou
outro , sem a permisso da Harvard Business School.
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609-P02 Volkswagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI
Enquanto Matulovic espiava o cu encoberto pela janela, ponderava se deveria pedir excees ao
processo. Se um projeto fosse pequeno e estivesse logo abaixo da linha de corte de projetos
financiados, talvez o departamento de TI devesse encontrar uma maneira de realiz-lo. Ou talvez ele
devesse ser firme e defender o novo processo. Matulovic no trabalhava para os outros integrantes da
ELE, mas devia trabalhar com eles. Sua deciso certamente afetaria as relaes de trabalho; por isso,
ele precisava analisar com cuidado as suas opes.
Alguns acreditavam que os gerentes de nvel mdio da VWoA tinham se entregado a um hbito
nada saudvel de esperar que a prxima rodada de modelos os salvasse das dificuldades do
momento. Os executivos queriam quebrar o padro cclico das vendas. Com esforos coordenados
para desenvolver tendncias mais pr-ativas e uma srie de introdues mais rpidas (Novo Golf,
Novo Jetta, Novo Passat, New Beetle), as vendas aumentaram animadoramente no sculo XXI. O
novo posicionamento das marcas e as propagandas eficazes ajudaram a colocar a empresa em
concorrncia com outras marcas mais sofisticadas.
1 Outros modelos venderam um nmero maior de unidades. No entanto, apesar de comercializados com o mesmo nome, esses
modelos no eram o mesmo automvel em todos os pases e no mantinham tanta consistncia em suas caractersticas
fundamentais de design quanto o clssico Fusca.
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Volkswagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI 609-P02
Ao mesmo tempo, Pischetsrieder iniciou uma consolidao das marcas automotivas do Grupo
VW em dois grupos, cada um deles com um posicionamento de marca distinto. Nesses grupos, uma
marca dominante representava o carro-chefe, e outras duas marcas de menor destaque faziam parceria
com a marca dominante. Por exemplo, no Grupo de Marcas VW, a marca VW funcionava como a
dominante e fazia parceria com a Bentley e a Skoda. Essas marcas deveriam ser posicionadas como
clssicas. O outro grupo era o Grupo de Marcas Audi, que era composto pela Audi, a SEAT e a
Lamborghini. Esse grupo era posicionado como esportivo. O objetivo da consolidao de marcas
em grupos era forar um alinhamento entre as marcas para ajudar a determinar os requisitos para
modelos futuros em novos segmentos. O resultado dessas mudanas foi um grande nmero de
propostas de novos modelos a serem desenvolvidos e lanados nos dois grupos de marcas durante o
perodo de 2004 a 2008.
Em 2003, as vendas haviam se estabilizado um pouco mais, mas num nvel alto (apesar de ainda
no atingir os nveis do final da dcada de 1960). O reposicionamento das marcas gerou margens
maiores. O Touareg, a aposta da empresa no segmento lucrativo dos SUVs, recebera muitas crticas
favorveis e estava pronto para alcanar sucesso no mercado. Novas verses do Passat e de outros
modelos estavam planejadas para lanamento em curto prazo. De uma maneira geral, as perspectivas
da VWoA pareciam favorveis, apesar do excesso de capacidade da indstria automobilstica ao
redor do mundo, de taxas de cmbio desfavorveis e de altos preos do petrleo.
2 Este ranking de objetivos foi elaborado em 2002 por um grupo de executivos de alto escalo da VWoA.
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Em 1992, para reduzir custos de TI no curto prazo, a VWoA assinou um acordo de dez anos com a
Perot Systems, um provedor de servios de TI. A Perot assumiu a responsabilidade pela manuteno,
reparao e operao do ambiente de produo de TI. Depois de assinar esse contrato de
terceirizao, a VWoA reduziu drasticamente seu pessoal interno de TI para menos de dez
funcionrios e, assim, eliminou muito do conhecimento de TI existente dentro da empresa. Nos anos
seguintes, ficou claro que a VWoA havia feito cortes profundos demais. No havia conhecimento
suficiente de TI dentro da empresa, nem mesmo para administrar o contrato de terceirizao. Nos
sete anos seguintes, a VWoA aumentou progressivamente seu departamento interno de TI, chegando
a 28 funcionrios.
Em 1999, uma nova empresa do Grupo Volkswagen AG (VWAG) foi criada nos Estados Unidos, a
gedasUSA Inc. A gedasUSA era a subsidiria americana da gedasAG, responsvel pela consolidao
das operaes de TI dentro do grupo global de empresas Volkswagen. Apesar da gedas ser uma
subsidiria integral da VWAG, ela recebeu ordem de cobrar taxas externas de mercado para fornecer
servios a outras subsidirias da VW. A gedasUSA assumiu a responsabilidade de administrar o
contrato de terceirizao com a Perot Systems e assumiria as operaes de TI quando do fim do
contrato em 2002. Tambm realizaria projetos de desenvolvimento para a VWoA, atravs de um
processo de contratao formal. Para agilizar o incio das atividades da gedasUSA, todos os 28
funcionrios do departamento interno de TI da VWoA foram transferidos para a nova empresa. Com
essa transferncia da capacidade de TI, a VWoA ficou, mais uma vez, sem conhecimento real de TI.
Apesar de o conhecimento ter permanecido dentro do Grupo VW, o relacionamento com iseno de
interesses entre a gedasUSA e a VWoA deu a impresso de que a VWoA o perdera.
Durante o mesmo perodo, outras entidades organizacionais tambm estavam surgindo dentro da
VWoA e influenciando o ambiente de TI. O final da dcada de 1990 foi um perodo de crescimento
exponencial do uso da internet para apoio a vendas automotivas e atividades de marketing. Em 1999,
a VWoA formou equipes de e-business para criar ativos de marketing digital e interagir com
clientes de novas maneiras. As equipes de e-business foram alocadas em todas as organizaes das
marcas VW e Audi, assim como em unidades de negcios de peas, ps-vendas e distribuio de
veculos. Essas unidades desenvolveram relaes com seus prprios provedores de desenvolvimento
e manuteno de aplicativos de rede.
Entre 1999 e 2002, a gedasUSA, a Perot Systems e as equipes de e-business da VWoA trabalharam
juntas para reconstruir o ambiente de TI de modo que ele pudesse suportar o ento rpido
crescimento das marcas VW e Audi. Entretanto, ficava cada vez mais claro que a funo de TI no
estava tendo o desempenho timo esperado na VWoA. A responsabilidade pelo gerenciamento de TI
era compartilhada pelos vrios fornecedores, sem que nenhuma entidade organizacional tivesse
controle sobre o processo como um todo. Alm disso, as unidades da VWoA estavam cada vez mais
preocupadas com o aumento das despesas de TI e com os projetos de TI, que pareciam ter sido
assolados pelos cronogramas e custos superiores aos previstos.
Em 2002, a ELE da VWoA, junto com a organizao global de TI, concluiu que era necessria uma
nova unidade de negcios dentro da VWoA, uma unidade que pudesse tornar-se o nico local de
governana de todos os assuntos de TI. A nova organizao consolidaria os elementos tcnicos das
equipes de e-business e atuaria como o ponto de contato da gedasUSA, que, por sua vez, seria a
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O novo departamento PTON, composto por 23 pessoas, assumiu o papel de apagar o fogo, j que
lidava com um portflio de projetos desafiadores. Matulovic adotou vrias medidas imediatas para
apagar as chamas. Dentre as mais significativas, a designao de um recm-criado Escritrio de
Gesto de Programas (EGP) para assumir o gerenciamento de todos os projetos de TI e a exigncia de
que todos os projetos tivessem um gerente qualificado e seguissem os padres de gesto de projetos.
O foco do EGP era exigir mais planejamento anterior fase de execuo de projetos e exigir relatrios
semanais da situao e revises mensais do oramento para todos os projetos. Essas mudanas foram
implementadas durante o ano de 2002, e projetos realizados dentro do cronograma e oramento
planejado comearam a virar regra. Matulovic, satisfeito com o fato de a VWoA ter adquirido
capacidade de executar projetos corretamente, voltou sua ateno para uma questo diferente:
estamos desenvolvendo os projetos certos?
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Nome
Mudanas que causaria no ambiente atual
Um modelo financeiro
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Permanecer em funcionamento (PEF) Aes exigidas por razes legais, para manter o negcio
em funcionamento, ou abertamente ordenadas pela organizao controladora. Exemplos desses
investimentos incluam esforos (legais) pela privacidade do cliente ou recuperao de desastres
(continuidade dos negcios).
Retorno sobre o investimento (ROI) Aes que previssem reduo de custos, aumento de
produtividade e/ou resultados geradores de receita. Era preciso que superassem o investimento com
folga, incluindo os investimentos iniciais de instalao, manuteno contnua e operao. Por
exemplo, voc poderia instalar um novo sistema porque seus custos de manuteno anual seriam
50% mais baixos do que os do sistema em uso.
Investimento de opo (IO) Semelhante ao ROI, mas com menos certeza com relao reduo
de custos e/ou resultados geradores de receita. Eram aes arriscadas, realizadas prevendo a
descoberta de uma nova idia ou execuo que levasse a uma vantagem competitiva. Frequentemente
eram prottipos que, se bem-sucedidos, evoluiriam a implementaes maiores que pudessem ser
justificadas pelos critrios do ROI.
Uma vez preparadas as propostas para cada um dos projetos, os lderes de cada unidade os
organizaram em um ranking de prioridades. Os gerentes das unidades presumiram que, assim como
no passado, conseguiriam, no mnimo, aprovao para seus projetos de maior prioridade.
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As iniciativas que haviam sido agrupadas na primeira fase como aquelas de sinergia significativa
foram novamente consideradas projetos empresariais em potencial. Elas permaneceram nos
portflios individuais das unidades com uma observao especial que ordenava sua remoo do
portflio da unidade caso o projeto empresarial fosse aprovado. Assim, outra maneira de conseguir a
aprovao de um projeto era conseguir sua incluso em um projeto empresarial que tivesse uma boa
chance de aprovao.
Como a lista completa de projetos mudou em razo das dependncias e da criao de projetos
empresariais, os representantes do CND reorganizaram os projetos que ainda estavam nas suas listas
para 2004. Agora, alguns dos projetos mais importantes de uma unidade de negcios eram
oficialmente inviveis at 2005 ou mais tarde; outros seriam considerados projetos empresariais.
Ento, os representantes das unidades de negcios precisavam re-priorizar suas propostas para 2004.
O grupo concordou que cada unidade deveria identificar os trs projetos mais importantes que ainda
figuravam na lista de 2004. Num alvoroo de consultas telefnicas em tempo real com os gerentes das
unidades que no integravam o CND, cada unidade chegou, no final do primeiro dia, a uma lista
final de seus trs primeiros colocados.
Os integrantes do CND se reencontraram no segundo dia para descobrir que seu trabalho estava
longe de terminar. Durante a noite, as equipes de estratgia corporativa e do EGP haviam reagrupado
as trs escolhas de cada unidade de negcios em cinco portflios de metas, cada um deles
correspondente a uma das grandes metas empresariais do programa PRC (ver Figura 8). Os
integrantes do CND se familiarizaram rapidamente com essa nova representao do portflio
empresarial e silenciosamente tomaram nota de como as propostas de suas unidades se relacionavam
com os objetivos da VWoA.
O segundo dia de tomadas de decises comeou com uma discusso sobre a exatido das
associaes projeto-meta propostas por cada unidade em seu documento de proposta. Vrios projetos
que haviam sido associados aos objetivos mais crticos da PRC foram reclassificados, o que
representou um golpe s suas perspectivas de conseguirem financiamento. A discusso esquentou.
Finalmente, a equipe entrou em acordo e os portflios de objetivos finais foram determinados.
Quase no fim do dia, o grupo comeou a especular a respeito do valor total do oramento para
projetos de TI. Do total disponvel de aproximadamente US$ 60 milhes, US$ 16 milhes foram
separados para financiar as iniciativas permanecer em funcionamento (PEF), a maioria, projetos de
infra-estrutura a critrio do diretor de tecnologia Matulovic; outros US$ 30 milhes financiariam
projetos empresariais, sobrando US$ 14 milhes para os projetos de maior prioridade das unidades.
Esses clculos aproximados evidenciavam que as demandas de fundos para todos os trs projetos
prioritrios estouravam o oramento. No estava claro como poderiam acabar com a lacuna entre a
demanda de investimentos e o oramento. Pensavam o que podiam sugerir a Matulovic e ao COTI:
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Deveriam descartar completamente o portflio pior colocado no ranking? (Se fizessem isso,
vrias unidades de negcios no conseguiriam financiamento para nenhum projeto de TI em
2004.)
Deveriam fragmentar cada portflio e financiar mais projetos associados s metas mais crticas
e menos projetos associados s metas menos importantes?
Deveriam recomendar a reavaliao da importncia das prioridades das unidades com relao
s prioridades empresariais da PRC (talvez realocando fundos empresariais para projetos das
unidades)?
Os integrantes do CND admitiram que nunca tinham tido tantas informaes para tomar essa
deciso. Mas a complexidade dos trade-offs conseqentes tambm era maior. Sem dvida, esse
processo resultava num conceito de priorizao diferente da simples apresentao independente das
trs principais iniciativas de cada unidade (para um resumo do processo completo, ver Figura 9).
Pelas perspectivas da nova arquitetura de negcio e do novo processo, parecia que muitos
projetos favorecidos pelas unidades de negcio no tinham valor empresarial alto o suficiente para
passar pela linha de corte do financiamento. Esse problema parecia deixar duas opes aos executivos
das unidades: 1) poderiam admitir que os projetos de outras reas deveriam ser mais importantes
para atingimento das metas empresariais, que os projetos pelos quais lutavam, aps anlise mais
profunda, no eram to importantes quanto os outros; ou 2) poderiam questionar o mrito da nova
metodologia de seleo e priorizao de projetos. Como Matulovic j havia descoberto nos ltimos
dias, nem todos estavam escolhendo a primeira opo.
Uma comparao superficial do projeto com o processo de priorizao revelou imediatamente por
que o projeto no havia conseguido financiamento. Muito de seu valor seria reconhecido em nvel
organizacional global, no no nvel da importadora VWoA. Nos Estados Unidos, o valor do projeto
focalizava em benefcios de desempenho do depsito que no se relacionavam diretamente, ou de
forma mais bem colocadas no ranking da PRC. O executivo da rea de suprimentos entendeu, com
base na metodologia, por que o projeto no havia sido financiado. Apesar de prometer reduo de
custos, seu grande impacto seria a integrao global, o que, s vezes, era difcil de vender localmente.
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Na linguagem interna da VWoA, o projeto tinha muita coisa atrs da cortina. Ainda assim, sem
fundos suficientes para esse projeto, a implementao levaria um ano a mais. A reao inicial do
pessoal da rea Suprimentos da Alemanha foi: Como assim no recebeu financiamento? Esse projeto
precisa ser financiado. A VWoA tinha que dar mais um passo estratgico importante, mas no havia
dinheiro suficiente na subsidiria para isso.
Para Matulovic, parecia que o projeto no havia recebido o tratamento adequado do novo
processo. Mas ele tinha poucas opes. Poderia tentar transferir fundos de outros projetos que
haviam recebido financiamento; com muito trabalho, talvez conseguisse o suficiente para executar
mais uma parte do projeto de fluxo de fornecimento. Poderia deixar que a rea de Suprimentos
decidisse o que fazer com relao ao projeto. Poderia ajud-los a argumentar para conseguir
financiamento de fontes alternativas. Poderia at mesmo usar esse projeto para conseguir uma brecha
no novo processo de priorizao e reabri-lo. Matulovic sabia que a perda de financiamento
representaria um enorme contratempo para as iniciativas de globalizao iniciadas na Alemanha.
A deciso de Matulovic
A estratgia corporativa era clara. A dificuldade era de implementao da estratgia. A maioria
concordaria que a estratgia deveria comandar as operaes de TI, mas a arquitetura de TI legada e
restries financeiras impuseram limites sobre o que poderia ser feito para aplicar a estratgia.
Decises a respeito das instalaes de TI tomadas na dcada de 1990, quando a empresa operava no
modo sobrevivncia, criaram a necessidade de grandes investimentos em TI no incio da dcada de
2000. Mas a maioria dos integrantes da ELE ou no estavam presentes nos meados da dcada de 1990
ou haviam esquecido as decises de adiar os investimentos em TI para acomodar os incentivos ao
mercado. Matulovic sabia que isso fazia com que alguns de seus colegas vissem TI como um item
caro que normalmente no atendia a suas expectativas. Ele depreendeu das recentes conversas
telefnicas que alguns tambm acreditavam que esse novo processo era uma tentativa do
departamento de TI de comandar a estratgia de negcios. Era uma situao difcil, conforme
observou Matulovic:
Definir prioridades uma das funes mais difceis dos gerentes. Voc tenta envolver a
todos no processo e torn-lo transparente, para que todos sejam responsveis pelos resultados.
Mas sempre h espao para crticas posteriores ao processo ou s decises tomadas no
processo. As pessoas tm a tendncia de esquecer por que decises foram tomadas, ou que
todos concordaram com a deciso no momento em que ela foi tomada. O que elas vem
meu projeto no foi financiado e isso est me impedindo de realizar o meu trabalho. TI
parece um obstculo. Se h alguma coisa que eu gostaria de mudar a idia de que TI um
obstculo.
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Figura 8 (continuao)
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Figura 8 (continuao)
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