O Consórcio Modular: Caso Volkswagen Resende

Resumo

Uma tendência na manufatura é o crescente uso de parcerias estratégicas e acordos de

cooperação entre diferentes organizações, para trabalharem juntas na produção e distribuição de
produtos. Como conseqüência, a unidade competitiva passa a ser grupos de firmas trabalhando
juntas, a fim de maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia produtiva, de forma a atender
o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da redução dos custos ou da adição de mais
valor aos produtos finais.
O consórcio modular implementado pela VW do Brasil, em parceria com sete fornecedores é
um exemplo clássico da tendência de integração entre participantes de uma cadeia de suprimentos.
O objetivo deste trabalho é discutir este novo modelo de gestão da cadeia de suprimento, o
consórcio modular. Este caso introduz o modelo conforme foi concebido e as principais
dificuldades decorrentes dessa nova forma de relacionamento com os fornecedores, após cinco anos
de sua criação e implantação.

Introdução

Em meados de dezembro de 2000, face à renovação do contrato com os parceiros do

consórcio modular, após cinco anos de trabalho conjunto, Roberto Barreti, Diretor Industrial da
divisão de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil Ltda em Resende (RJ), sabia que as
mudanças eram inevitáveis.
O momento era muito propício a mudanças, afinal a renovação de um contrato deste porte
ocorre somente a cada cinco anos. Alguns relevantes aspectos que deveriam ser considerados eram:
• A parceria ainda não está suficientemente solidificada a ponto de poderem em conjunto,
desenvolver novos modelos guardando o devido sigilo, levando em conta que esses parceiros
mantém relação com os concorrentes da VW;
• Ainda hoje existem problemas de falta de peças ou peças com baixa qualidade, o que
acarreta uma existência de veículos montados no pátio aguardando a chegada de componentes;
• Existe ainda o problema de insatisfação com o sistema de remuneração adotado pela VW no
pagamento aos seus parceiros.
Com o objetivo de analisar as possibilidades para o futuro da divisão e do próprio modelo de
consórcio modular de gestão de cadeia de suprimento, três questões fundamentais devem ser
abordadas durante a discussão: o que mudar (identificação dos problemas); para o que mudar
(construção da solução) e como causar a mudança (montagem do plano de implementação).
Podem ser abordadas durante a discussão do caso, algumas questões referentes ao
relacionamento com os parceiros e ao próprio processo de consórcio modular, que foram
identificadas pela empresa e, requerem uma análise mais detalhada:

1. Pagamento aos parceiros – os parceiros só recebem quando o produto está completo e

aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de
financiamento durante o processo produtivo;
2. Falhas de qualidade – cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho;
3. Poder na cadeia – principalmente no caso de fornecedores “monogâmicos”;
4. Sistema de indicadores de qualidade;
5. Processo modular – exige que a Volkswagen:

compartilhe sua estratégia com os parceiros e compartilhe informações com alguns

parceiros, que podem ser fornecedores, ao mesmo tempo, de concorrentes da VW.

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 Apesar dos aspectos a serem analisados serem múltiplos e multidisciplinares, uma ampla
discussão envolvendo a organização, parceiros e a academia poder trazer grande contribuições e
gerar novas idéias e subsídios que propiciem avanços do conhecimento nas disciplinas da área de
Produção e Operações, em especial aquelas que tratam de questões de Supply Chain Management.

Perspectiva Histórica: Volkswagen Caminhões e Ônibus

O histórico da VW Caminhões e Ônibus teve inicio em 1980, quando assume todas as

operações de caminhões da Chrysler Brasil. Esta era a primeira e única experiência mundial do
grupo neste segmento de mercado, principalmente decorrente da característica “suigeneres” do
mercado brasileiro: aproximadamente 50% de todo o transporte de cargas no país era (e ainda é)
feito via terrestre.
Logo no ano seguinte (1981) a Volkswagen lança sua marca própria de caminhões médios e
leves, aproveitando o know-how da Chrysler, com um modesto market share de 3 a 4%. Em 1987 a
Volkswagen se beneficia novamente da experiência em projeto e manufatura de caminhões de
terceiros, quando foi criada a Autolatina (aliança estratégica entre Ford e Volkswagen para o
mercado automotivo da América do Sul). Toda a produção de caminhões é transferida para a fábrica
do Ipiranga da Ford. A marca Volkswagen já assume, em 1994, uma respeitada parcela de 12% do
mercado de caminhões.
Em 1995, após o fim parceria com a Ford, VW ficou sem a fábrica de caminhões, sem uma
unidade produtora de motores para seus veículos populares e com toda sua capacidade instalada de
produção no limite. Isto significava que a VW necessitava urgentemente de uma fábrica capaz de
manter a produção de caminhões no Brasil. Outra importante constatação é a de que a VW não
detinha competência estabelecida de manufatura neste segmento de mercado, dominado e guardado
a sete chaves pela Ford nos últimos nove anos.
Naquela época, o responsável pela operação latino americano da Volkswagen era o executivo
basco Jose Ignácio Lopez de Arriortúa, ex-comandante da área de suprimentos da GM. Em
novembro de 1994, Lopez propôs a estratégia de trazer os fornecedores para dentro da fábrica para
que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem. A VW seria a única
montadora mundial que não executaria nenhuma atividade de montagem e cuidaria somente da
logística, qualidade e engenharia de manufatura. A idéia era que a VW se transformasse numa
organização de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando a cadeia de valor
agregado.
Nascia o conceito do consórcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre todos os
protagonistas da cadeia de suprimentos. Difíceis questões deveriam ser resolvidas rapidamente,
como: definir o local da nova fábrica e selecionar os futuros parceiros.
A construção da fábrica foi realizada em 153 dias e representou um investimento de U$ 300
milhões. A capacidade produtiva é de um veículo a cada 10 minutos, ou 30 mil por ano.
Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou a operação em sua nova fábrica de caminhões e
ônibus em Resende, dentro do moderno conceito de consórcio modular. Como resultado, apenas
290 dos 1.750 empregados são da VW. Os empregados da VW, a minoria, inspecionam os veículos
ao final do processo. Com esta abordagem revolucionária para a montagem automotiva, a VW
esperava aumentar tanto a produtividade quanto a qualidade. Ao mesmo tempo a empresa estava
dividindo os riscos desta nova aventura com seus maiores fornecedores, que tiveram que assumir os
custos operacionais fixos da planta. Em contrapartida a estes riscos, estes subcontratados esperam
desenvolver e manter uma relação longa e lucrativa com a VW.

Conceito da Planta

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 Todo o planejamento do processo foi orientado para uma montagem rápida e flexível de
caminhões e ônibus com design modulares. Possui uma infraestrutura integrada, o que permite
redução nos custos variável e fixo.
Apesar dos parceiros possuírem diferentes culturas, o trabalho é desenvolvido como se todos
estivessem no mesmo ponto, ou seja, compartilhando do mesmo objetivo. Este é um aspecto
relevante, ainda mais se considerarmos que se um parceiro atrasar o processo em linha, este atraso
compromete toda a produção e, portanto, os outros parceiros são afetados.
Não há armazéns para estoque, todas as peças e componentes estão próximos à linha de
montagem. A fábrica recebe, por exemplo, motores da Cummins/MWM cinco a seis vezes ao dia. O
estoque de produto acabado, atualmente, é baixíssimo na fábrica e nas concessionárias também. A
previsão de vendas é feita em cima das vendas das concessionárias.
As compras para a produção são centralizadas na unidade de negócio, ou seja, a VW compra
todas as peças exceto as dos parceiros. Na produção, todos os equipamentos utilizados por mais de
um parceiro são da VW. A linha de montagem é única sendo utilizada tanto para a montagem de
caminhões quanto para ônibus, conforme as necessidades do mercado. A planta está preparada para
assimilar a produção de novos modelos de caminhões e ônibus. Até o final de 2000 a planta de
Resende já havia produzido um total de 53.000 unidades entre caminhões e ônibus.

Os Parceiros Modulares

No sistema Consórcio Modular, oito fornecedores (incluindo a VW) ficam responsáveis pela
montagem completa de conjuntos, como eixos, suspensão e molas, rodas e pneus, caixa de câmbio e
motores, e cabines. Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades de projeto,
desenvolvimento, certificação dos veículos, qualidade e pós-venda. A VW assume a
responsabilidade sobre o produto e perante o cliente final, a responsabilidade na montagem do
veículo é dos fornecedores.
Os fornecedores escolhidos para compor o consórcio foram Maxion, Meritor, Remon,
Eisenmann, Delga, VDO/Mannesmann, MWM/Cummins, já conhecidos parceiros da Volkswagen
mundial em outros negócios. Os fornecedores possuem espaço na planta, fornecem seus próprios
trabalhadores para adicionar componentes ao caminhão na linha de montagem e compartilham os
riscos do investimento em equipamentos e ferramental. Existe padronização de salários e de
benefícios para os funcionários diretamente ligados à VW.
O sistema permite redução de custos de produção e de investimentos, diminui estoques e
tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e a produtividade, além de tornar mais
flexível a montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final.

PARCEIRO MÓDULO ATIVIDADE

Responsável pela colocação de pára-choques, bateria, sistema
Iochpe-Maxion Chassis
elétrico das luzes externas e tanque de gasolina.
Responsável pelo acoplamento ao chassi, dos eixos dianteiros e
Rockwell Eixos
traseiro, dos amortecedores e das molas.
Remon Rodas Responsável pela colocação das Rodas e pneus.
Responsável pela instalação do motor, caixa de câmbio, filtros,
Cummins/MWM Motor
cano de escapamento, motor de partida e alternador.
VDO Tapeçaria Responsável pela colocação dos tapetes, bancos, suporte e cintos.
Responsável pela colocação da cabine, portas, vidro, chicote
Delga Estamparia/ Armação
elétrico.
Carese (Eisenmann) Pintura Responsável pela pintura total do veículo.

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Mercado Brasileiro de Caminhões

O mercado brasileiro de caminhões e ônibus tem estreita relação com o desempenho da

economia brasileira, sempre sujeita a intempéries. A partir de 1993, em função da estabilidade
econômica e do crescimento da economia, o mercado de caminhões tem crescido acentuadamente,
chegando a aproximadamente 50 mil unidades ano. As vendas oscilaram entre 35 e 80 mil unidades.

Segundo a ANFAVEA (2002), o market share para caminhões VW tem aumentado

significativamente nos últimos anos, saindo de 13 a 14% em 1996 para aproximadamente 25,3% em
2001. O market share de ônibus da VW em 2001 foi de 24,1%. O faturamento da empresa também
cresceu muito nos últimos anos, dando um salto de R$ 526 milhões em 1997 para R$ 1,2 bilhões em
2001. A estratégia da VW é de consolidar o seu mercado na América do Sul e América Central.
Atualmente, exporta para Argentina, Chile e Colômbia. Cerca de 20% da sua produção é destinada
à exportação.
Uma das grandes competências estratégicas da VW foi investir pesadamente no segmento de
mercado de caminhões leves e médios. Em meados dos anos 90, havia uma grande carência no
mercado de veículos de qualidade a preços competitivos. Foi exatamente neste filão que a empresa
entrou, oferecendo um caminhão de alto desempenho, baixo consumo e com poucos gastos com
mecânica.

O mercado de caminhões pode ser subdivido em três grandes categorias:

Categoria Capacidade (toneladas) Principais fornecedores
Mercedes
Ford
Agrale
Leves Ate 10
GM
Iveco
Volkswagen
Mercedes
Ford
Medios De 10 a 20 Iveco
Semipesados De 20 a 30 GM
International Navistar
Volkswagen
Iveco
Scania
Pesados De 30 a 40
Ford
Extrapesados Mais de 40
Volvo
Volkswagen

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Implementação da estratégia de personalização

Aproximadamente 50% dos clientes da VW são grandes clientes. A VW está fazendo um

grande esforço para entender e atender melhor as necessidades destes clientes, investindo no
conceito caminhão “taylor made a medida certa do sucesso”. O cliente decide no momento da
aquisição a configuração completa do seu caminhão (pneus, cor, acessórios, eixos). Possuem cerca
de 27 opções de cores. A VW percebeu que o cliente não quer caminhão, ele só quer poder
transportar seu produto, portanto não estão vendendo mais caminhão, estão vendendo um veículo
operacional. A personalização dá vida e não automação.
Este programa foi lançado recentemente, saindo de 2% em março/2000 para 40% de suas
vendas em novembro/2000 de caminhões “taylor made”, melhorando significativamente nível de
serviço prestado e os níveis de satisfação do consumidor com prazos de entregas entre 15 e 45 dias.
Em dezembro de 2000, os produtos sob medida representavam cerca de 40% da produção, o
restante era produzido contra estoque, atualmente, 60% dos caminhões são “taylor made” e
entregues aos clientes em menos de 45 dias.
O processo de fabricação já foi desenhado para ser “taylor made” permitindo a flexibilidade
do produto. A produção acontece de forma simultânea nos módulos, sendo propiciado pela
otimização da logística e de movimentação dentro da fábrica. Na época da Autolatina a VW tinha
uma linha comum com a Ford, entretanto quando ocorreu a separação entre VW e Ford, foi
necessário que a Volkswagen investisse rapidamente numa fábrica nova. Esta nova unidade já foi
idealizada pensando na flexibilidade.
No inicio houve duvidas entre investir num mold center ou numa fábrica flexível. O Mold
center (centro de modificações) é muito utilizado pela indústria automobilística dos países
desenvolvidos, sua idéia é montar na fábrica um veículo padrão, o que permite uma elevada
produtividade da linha de montagem, e realizar qualquer modificação necessária numa etapa
posterior em um mold center, tais como uma pintura nova, instalação de eixo ou acabamento
especial, instalação da carroceria entre outros. A outra idéia era investir na fábrica flexível, o que
significa ter uma série de componentes intercambiáveis e montá-los segundo solicitação do cliente,
por exemplo, um eixo traseiro pode ter varias relações, temos entre eixos que podem ser de vários
comprimentos, temos motores diferentes entre outros.
O “taylor made” da Volkswagen ficou mais parecido com a segunda opção, todas as variações
são feitas dentro da fábrica. A idéia de postergação (built to order) nasceu com a fábrica, mas não
foi implementada desde o princípio quando a briga toda era conseguir produzir o veículo da época e
sobreviver.

Indicadores de Desempenho

A VW utiliza um parâmetro, chamado Audit, para avaliar e pontuar a qualidade de seus

produtos. Ao final da linha de montagem é feito o Audit, que pode ser entendido como um processo
de avaliação de qualidade. Neste momento são checadas a parte funcional e a parte de acabamento
(cabines).
O Audit pode variar de 0 a 5. Quanto menor este indicador melhor está o veículo em termos
de qualidade. Hoje o Audit na fábrica de Resende está em torno de 2,1. O objetivo era chegar em
2,0 em dezembro de 2000. A maior incidência de problemas que acarretam em retrabalho está na
cabine, cujo projeto é antigo e já sofreu diversas reformulações. O Audit da cabine é acima de 2,0
enquanto os demais itens, individualmente, apresentam um índice de 1,0. Na Europa o Audit é 1,3
para carros e no Brasil, o Audit é de 1,9.

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Conclusões

Os índices de vendas, os ganhos de market share e os indicadores de desempenho mostram

que a produção modular, o trabalho em parceria com fornecedores chave, está dando certo em
Resende. Uma vez que uma parceria extremamente significativa já foi estabelecida e que os
parceiros não são fornecedores convencionais, mas sim fornecedores que participam
interativamente da montagem do veículo, a situação ideal seria de que o contrato com os
fornecedores pudesse ser renovado.
Para os atuais parceiros, apesar de em um prazo de cinco anos os investimentos já estarem
amortizados, seria péssimo perder o negócio atual. Uma vez que os mesmos estejam tendo lucro e
que este negócio traz grande credibilidade aos fornecedores devido ao fato de ser extremamente
inovador o melhor seria que ambos os lados, clientes e fornecedores, renovassem o contrato de
modo a haver uma negociação positiva para ambos os lados.
No caso de uma renovação contratual, apesar da VW permanecer com os ferramentais dos
fornecedores, todo um trabalho de revalidação de produto teria que ser refeito e isto significaria
muitos gastos para a montadora. Além disso deve-se levar em conta o comprometimento do atual
parceiro que investiu e apostou, juntamente com a montadora, em um negócio de grande risco.
O comprometimento de todos os envolvidos é um dos elementos centrais do relacionamento.
Pode ser definido como um desejo em desenvolver um relacionamento estável, uma tendência em
realizar sacrifícios de curto prazo para manter o relacionamento. Além do comprometimento, a
confiança também deve ser desenvolvida entre as empresas.
Outra questão relevante é a forma de remuneração dos parceiros, que exige uma boa
integração entre os participantes da linha de montagem, pois qualquer problema, como atraso ou
uma previsão de estoque errada, pode causar um atraso final na entrega do produto e como o
pagamento está vinculado à entrega, isso não é viável para nenhum dos parceiros.
Uma outra forma de incentivar aumentos dos índices de qualidade e produtividade é
estabelecer cláusulas contratuais nas quais fornecedores ganham proporcionalmente aos aumentos
de tais índices. Este é o verdadeiro espírito ganha-ganha.

Bibliografia

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http://www.anfavea.com.br/Index.html. Acessado em 17/04/2002.
DISERIO, L. & SAMPAIO, M. Projeto da Cadeia de Suprimento: Uma visão dinâmica da decisão
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NOHRIA, Nitin e ECCLES, R. G. Networks and Organizations: structure, form and action.
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PEREIRA, MAIA, DI SERIO & SAMPAIO. The Future of the Modular Consortium: The Case of
Volkswagen. 2002 BALAS Conference - Business Association of Latin America. Tampa, EUA -
2002.
QUINN, B.J. E HILMER, F. G. Strategic Outsoucing. SMReview. Summer 1994.

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 QUESTÕES DO CASO VOLKSWAGEN – RESENDE

1. Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica com o modelo
Lopez.

2. Comente três decisões vitais para a elaboração de um projeto de rede na VW - Resende

• Nível de Integração Vertical;
• Gestão da Capacidade Produtiva;
• Localização das Operações Produtivas;

3. Quais as vantagens e desvantagens do consórcio modular para a VW e para seus fornecedores?

4. Quais os princípios mais importantes da fábrica de Resende? Explique.