Quatro decisões de localização

Na prá tica, as empresas sã o impulsionadas por uma grande variedade de

motivos quando fazem suas decisõ es de localizaçã o. Aqui temos quatro que
ilustram a diversidade de objetivos da operaçã o.

1. Duck Motors

Em 2004, a Duck embarcou em uma das mais radicais reorganizaçõ es em escala

mundial, buscando reverter um quadro de declínio em seus negó cios. Parte de
seu plano era estabelecer cinco centros de programa de veículos (VPCs). Cada
VPC assumiria responsabilidade pelo projeto particular de um tipo de veículo em
todo mundo. A ideia de formar esses 5 VPCs era evitar a duplicaçã o de projetos e
esforços de desenvolvimento. Por exemplo, o Duckwagen, lançado no final
década de 90, foi desenvolvido separadamente para os mercados europeu e
americano. Embora ambos os carros fossem quase das mesmas dimensõ es e
objetivassem segmentos semelhantes em seus respectivos mercados, versõ es
inteiramente independentes foram construídas nos EUA e na Europa. A Duck
percebeu que localizar o desenvolvimento e projeto de cada classe de veículo em
uma ú nica regiã o poderia prevenir esse tipo de desperdício. A localizaçã o de
cada VPC foi baseada na parte da organizaçã o que possuía mais experiência e
competência. Por exemplo, o VPC europeu iria assumir a responsabilidade pelo
desenvolvimento, projeto e engenharia de todos carros pequenos e médios,
enquanto que o Brasil ficou encarregado de caminhõ es e os EUA com carros
maiores e caminhonetes.

2. A Fiat do Brasil, apó s completar 35 anos de operaçõ es no país em apenas uma

ú nica unidade fabril, localizada em Betim-MG, decidiu em 2010 ampliar sua
capacidade produtiva através da construçã o de uma nova planta. A localizaçã o
escolhida foi a cidade de Goiana, no estado de Pernambuco, distante 65 km ao
norte de Recife, em um terreno que ocupa um total de 14 milhõ es de metros
quadrados, entrando em operaçã o em 2014. Terá , além da á rea de produçã o,
centros de capacitaçã o e treinamento, de pesquisa e desenvolvimento, além de
uma pista de testes e campo de provas, sendo este ú ltimo o ú nico que a marca
terá fora da Itá lia. A escolha pelo estado de Pernambuco - distante mais de
2500km do Sudeste, maior mercado consumidor e fornecedor de autopeças -
deveu-se principalmente à concessã o de incentivos fiscais, por parte do governo
federal e estadual. O custo de mã o de obra também foi outro fator decisivo para a
escolha. Por outro lado, a regiã o Nordeste apresenta a maior taxa de crescimento
do PIB e o estado de Pernambuco, em especial, está recebendo investimentos
como a construçã o de uma nova refinaria da Petrobras e a ampliaçã o do porto de
Suape. Além disso, o Nordeste tem a maior taxa de crescimento do mercado de
automó veis no Brasil.

3. Em 2008, a fabricante de utensílios domésticos Hoover fechou sua operaçã o

francesa de fabricaçã o de aspiradores de pó e a transferiu para a província de
Guandong, na China. A decisã o foi principalmente influenciada pelo custo de
manufatura. A empresa considerou que, para permanecer competitiva em um
mercado globalizado, toda a produçã o de aspiradores de pó deveria estar
localizada em uma ú nica fá brica, de modo a ganhar economias de escala. Os
trabalhadores da Hoover na China ganham salá rios menores que seus colegas
franceses, além de nã o receber benefícios indiretos, como seguro saú de e
contratos permanentes de trabalho. A empresa também considera que a mã o de
obra da fá brica chinesa demonstra mais flexibilidade em adaptar-se a novos
métodos de trabalho, o que ajudaria a manter os custos de manufatura baixos no
futuro.

4. “Designed by Apple in Califó rnia. Assembled in China”. A Apple é conhecida

como uma empresa que busca controlar todos os aspectos de seu produto, desde
o desenvolvimento de componentes até a comercializaçã o. Mas, a realidade do
mercado se impô s nos anos 2000, quando a empresa decidiu terceirizar a
montagem de seus produtos para a empresa chinesa Foxconn, em busca de
menores custos de mã o de obra e proximidade com fornecedores estratégicos de
chips e outros componentes. Nos anos 80, Steve Jobs construiu uma “fá brica
padrã o Apple”, com modernos robô s que ele fez questã o que fossem pintados
com cores vivas em um ambiente que fosse agradá vel para os empregados. Nos
anos 2010, a realidade era outra: A Apple (assim como outras grandes marcas de
eletrô nicos, como Samsung, LG e HP) foi duramente criticada por causa das
condiçõ es a que os trabalhadores da Foxconn na China eram submetidos:
jornadas de 12, 16 horas de trabalho, precá rias instalaçõ es e até altos índices de
suicídios. Mas, ao contrá rio de outras empresas do setor, a Apple nunca abriu
mã o de fazer ela mesma todo o trabalho de desenvolvimento de produtos e
engenharia em sua sede no Vale do Silício - a Apple Campus, onde nã o falta
pessoal qualificado.

Questõ es

1. Para cada uma dessas quatro decisõ es de localizaçã o, classifique quais foram,
em sua opiniã o, os principais fatores que influenciaram cada uma delas.

2. Explique como a localizaçã o está relacionada à estratégia de cada uma das

empresas?