Processos de Recursos Humanos

Processos de
Recursos Humanos
Prof. Jorge André Santos da Costa
2012
Copyright © UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.3
C837p Costa, Jorge André Santos da
Processos de recursos humanos /Jorge Ándré Santos da Costa. Indaial:
Uniasselvi, 2012.
195 p. : il
ISBN 978-85-7830- 575-8
1. Administração – Recursos humanos.

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Caro acadêmico!
A estratégia empresarial com seu mainstream nas ciências econômicas

não dá mais conta de explicar sozinha o sucesso das organizações. Mesmo
os estudos sobre a estrutura dos mercados de Joe Bain e Michael Porter não
são capazes de explicar a complexa trama que compõe a movimentação
dos mercados, muito menos as reações de seus integrantes. A teoria das
organizações, com seu mainstream nas ciências sociológicas, também não é
capaz de descrever as relações econômicas que influenciam as estratégias
organizacionais. Assim cada uma delas, separadamente, só consegue
enxergar “uma pequena parte do elefante” (termo utilizado por Henry
Mintzberg, em seu livro Safári de Estratégia).
É claro que esse gap na ciência não poderia durar muito tempo. Áreas
como a RBV (resource base view – visão baseada em recursos) reúnem olhares
sobre recursos chamados intangíveis. Então termos como “conhecimento”
e “inovação” começam a ser utilizados pela estratégia das organizações. A
ideia dos pesquisadores que trabalham nessa área é promover estudo sobre a
estratégia competitiva sustentável (durável). Eles acreditam numa espécie de
“tecido” que é constituído por uma trama entre recursos tangíveis (tecnologia)
e intangíveis (conhecimento). Uma trama difícil de ser imitada pelos
concorrentes, garantindo assim a competitividade sustentável da organização.
Então, a partir dessas e outras constantes mudanças ambientais, a

gestão de pessoas revela-se não apenas uma área de apoio operacional ou
tática, mas uma área preponderantemente estratégica para as organizações.
É condição sine qua non que consideremos as pessoas como ativadores
inteligentes de recursos e que, através de processos de recursos humanos,
possamos criar ambiente propício à atração, criação e manutenção de talentos.
Então, não devemos esquecer a importância do autodesenvolvimento das
pessoas e a prosperidade das organizações que se tornam, cada vez mais,
ícones do desenvolvimento social.
Sendo assim, para que você perceba a evolução da área de recursos

humanos, criamos este Caderno de Estudos como uma espécie de manual
introdutório que serve de base para questões mais profundas sobre a
aplicação dos Processos de Recursos Humanos. Para isso, resolvemos
dividir nossos estudos em três unidades didáticas: (1) planejamento
dos recursos humanos, (2) recompensando e retendo pessoas, (3)
desenvolvendo e monitorando pessoas.
III
Na Unidade 1 falaremos sobre os desafios da área de recursos
humanos e o importante papel de gestão de pessoas na composição
da estratégia empresarial, principalmente nos processos de mudança
organizacional. Discutiremos o fluxo de processos necessários para atender
os requisitos da área (recrutamento e seleção). Fomentaremos discussões
sobre o ambiente organizacional relacionado, principalmente, às nuances da
cultura organizacional e suas influências na estrutura de cargos e avaliações
de desempenho.
Já na Unidade 2 discorreremos sobre o processo de reter talentos

em um ambiente repleto de oportunidades. Para isso, levantaremos o
debate sobre as influências da nova perspectiva de se ter colaboradores
como parceiros e como essa nova perspectiva influencia a estrutura de
recompensas. Estrutura de recompensas que já inclui ambientes de trabalho
mais saudáveis, levantando questões atuais sobre QVT (qualidade de vida
no trabalho) e suas influências nos índices de acidentes e, por que não dizer,
também nos índices de turnover.
Não menos importante, a terceira e última unidade deste caderno

trará à tona questões sobre ambientes que promovam o autodesenvolvimento
dos colaboradores. A proposta é a criação de ambientes que promovam
uma estrutura organizacional mais flexível e, assim, que essa estrutura de
processos de recursos humanos possa atender mais rapidamente os requisitos
ambientais necessários para a gestão estratégica competitiva da organização.
IV
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS................................................ 1
TÓPICO 1 – DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS...................................................................... 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS.............................................................................................. 3
2.1 A EVOLUÇÃO DO OLHAR DA ADMINISTRAÇÃO................................................................ 4
2.2 A EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO ENTRE NAÇÕES.............................................................. 4
2.3 O SEGREDO DA ADMINISTRAÇÃO DE UMA EMPRESA..................................................... 7
3 GERENCIAR MUDANÇAS................................................................................................................ 8
3.1 CARACTERIZAÇÕES DA MUDANÇA....................................................................................... 8
3.2 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO
PROCESSO DE MUDANÇA........................................................................................................... 11
3.3 OS ESTÁGIOS DA MUDANÇA..................................................................................................... 12
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.......................................................................................... 13
4.1 O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS.............................................................................. 13
4.2 DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO...................................................................... 14
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS............................................... 16
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 19
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 20
TÓPICO 2 – ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS............................. 21

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 21
2 RECRUTAMENTO................................................................................................................................ 21
2.1 MERCADO DE TRABALHO.......................................................................................................... 21
2.2 DESVENDANDO O RECRUTAMENTO...................................................................................... 23
2.3 AVALIAÇÃO DO RECRUTAMENTO........................................................................................... 26
3 SELEÇÃO................................................................................................................................................ 27
3.1 O PAPEL DA SELEÇÃO DE PESSOAS......................................................................................... 27
3.2 PROCESSO DE SELEÇÃO.............................................................................................................. 28
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS...................................................................................... 31
3.4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS............................................. 32
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 34
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 35
TÓPICO 3 – AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL........................................... 37

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 37
2 AS INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE.................................................................................................. 37
2.1 CULTURA E SEUS COMPONENTES........................................................................................... 37
2.2 A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL................................................................................... 39
2.3 PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO................................................................................................... 40
3 ESTRUTURAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL......................................................... 41
3.1 ESTRUTURAS E MODELOS........................................................................................................... 42
3.2 ESTRUTURAÇÃO COMO PROCESSO CONTÍNUO................................................................. 45
3.3 ANÁLISE DE CARGOS................................................................................................................... 47
VII
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..................................................................................................... 49
4.1 AS CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO............................................. 49
4.2 PONTOS FRACOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO............................................................... 51
4.3 NOVAS ABORDAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO............................................. 52
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 54
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 57
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 58
UNIDADE 2 – RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS........................................................ 59
TÓPICO 1 – RECOMPENSANDO PESSOAS.................................................................................... 61

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 61
2 REMUNERAÇÃO.................................................................................................................................. 61
2.1 CARACTERIZANDO REMUNERAÇÃO..................................................................................... 62
2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO....................................................................................................... 65
2.3 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS........................................................................ 67
3 PROGRAMA DE INCENTIVO........................................................................................................... 71
3.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES...................................................................................................... 71
3.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA.................................................................................... 74
3.3 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVO................................................................... 77
4 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS................................................................................................................. 78
4.1 CARACTERIZANDO BENEFÍCIOS E SERVIÇOS...................................................................... 79
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 83
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 84
TÓPICO 2 – RETENDO PESSOAS....................................................................................................... 85

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 85
2 FORMAS DE ADMINISTRAR........................................................................................................... 85
2.1 PREMISSAS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO................................................................... 85
2.2 ADMINISTRAÇÃO QUANTO À NATUREZA DAS PESSOAS............................................... 87
2.3 ADMINISTRAÇÃO QUANTO AO MODELO DE AUTORIDADE.......................................... 88
3 RELAÇÕES COM EMPREGADOS.................................................................................................... 92
3.1 PROGRAMAS DE RELAÇÕES COM EMPREGADOS............................................................... 92
3.2 DISCIPLINA...................................................................................................................................... 95
4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS.............................................................................................. 98
4.1 CARACTERIZANDO O CONFLITO............................................................................................. 98
4.2 GESTÃO DE CONFLITOS............................................................................................................. 100
4.3 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS.................................................................. 102
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 107
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 108
TÓPICO 3 – AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL................................................................ 109

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 109
2 SAÚDE OCUPACIONAL................................................................................................................... 109
2.1 HIGIENE NO TRABALHO........................................................................................................... 110
2.2 ESTRESSE NO TRABALHO......................................................................................................... 112
3 SEGURANÇA DO TRABALHO....................................................................................................... 114
3.1 PREVENÇÃO DE ACIDENTES.................................................................................................... 114
3.2 CAUSAS DOS ACIDENTES NO TRABALHO.......................................................................... 117
3.3 COMO PREVENIR ACIDENTES................................................................................................. 119
VIII
4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)........................................................................ 121
4.1 COMPONENTES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.......................................... 122
4.2 MODELOS DE QVT....................................................................................................................... 123
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 125
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 126
UNIDADE 3 – DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS......................................... 127
TÓPICO 1 – PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS.................................... 129

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 129
2 TREINAMENTO.................................................................................................................................. 129
2.1 O PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS........................................................................... 129
2.2 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO................................................ 133
2.3 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO................................................................. 136
2.4 AVALIAÇÃO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO.............................................................. 139
3 DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E DA ORGANIZAÇÃO............................................. 141
3.1 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO................................................................................................... 141
3.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL............................................................................................. 144
3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.......................................................................................... 147
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 151
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 152
TÓPICO 2 – PREPARANDO PARA A MUDANÇA........................................................................ 153

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 153
2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 153
2.1 CARACTERIZANDO O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL............................... 153
2.2 PROCESSOS E TÉCNICAS DE DO.............................................................................................. 155
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NA PRÁTICA................................................ 158
3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL...................................................................................... 161
3.1 A NATUREZA DO CONHECIMENTO...................................................................................... 161
3.2 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL................................................................................. 165
3.3 PROCESSO DE APRENDIZAGEM.............................................................................................. 168
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 172
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 173
TÓPICO 3 – MONITORANDO PESSOAS....................................................................................... 175

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 175
2 REVELANDO AS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO.......................................................... 175
2.1 ACESSO E USO DA INFORMAÇÃO.......................................................................................... 175
2.2 NECESSIDADE DE COMUNICAÇÃO....................................................................................... 177
2.3 BANCO DE DADOS DE RH......................................................................................................... 178
3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH......................................................................................... 181
3.1 CARACTERIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH........................................ 181
3.2 SISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH..................................................................................... 185
4 O BALANÇO SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES.......................................................................... 188
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 190
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 193
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 194
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 195
IX
X
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• reconhecer a importância de gestão de pessoas;
• compreender a importância da cultura organizacional para o processo de

mudança;
• compreender o novo papel de gestão de pessoas na administração de

talentos;
• perceber a importância de gestão de pessoas como fonte de vantagem

competitiva sustentável.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 – DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
TÓPICO 2 – ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
TÓPICO 3 – AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
Com a queda dos limites mercadológicos entre nações, é necessário
que as organizações possuam um alto grau de flexibilidade de suas estruturas
físicas, processos e relações de trabalho. O grau de adaptabilidade às constantes
inovações tecnológicas exige grande empenho da área de gestão de pessoas para,
de um lado, acelerar a criação e/ou absorção das inovações e, de outro, diminuir
as consequências danosas advindas dos constantes processos de mudança.
É fato que os novos tempos baratearam a informação, ela ficou disponível

a todos. Então, não leva muito tempo para o concorrente adquirir a mesma
tecnologia de empresas líderes de mercado. Essa percepção leva inúmeros
estudiosos da estratégia empresarial (antes céticos da área econômica) a se voltar
para pesquisas em ciências que justifiquem empresas com a mesma estrutura
patrimonial, mas com desempenhos tão discrepantes.
Então, sabendo que as pessoas são ativadores inteligentes de recursos, cabe

à área de gestão de pessoas elaborar estratégias para circunstâncias ambientais
favoráveis a essa sinergia produtiva entre colaboradores e organização.
2 GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS

Toda estrutura organizacional precisa adquirir mais flexibilidade para o
processo de adaptação (mudança). Essa nova perspectiva amplia os horizontes das
organizações, tornando, assim, os processos de gestão cada vez mais complexos.
Com a Administração de Recursos Humanos (ARH) não é diferente.

Imagine o esforço despendido na coordenação de grupos compostos por
pessoas de diversas culturas e normas sociais. As atividades de treinamento e
desenvolvimento humano devem ser completamente adaptadas a essa nova
realidade.
3
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
2.1 A EVOLUÇÃO DO OLHAR DA ADMINISTRAÇÃO

As primeiras teorias sobre administração tinham seu foco no “fazer”. Os
processos eram estudados e reformulados para alcançar a melhor maneira de
se fazer as coisas. Assim o processo produtivo era minuciosamente descrito e
posteriormente seguido à risca por todos – a quantidade de capital determinava
o tamanho da preocupação com a eficiência dos processos. Seguindo na evolução
dos estudos em administração, a Teoria Neoclássica traz mais objetividade para
os processos. Com o surgimento de inúmeras indústrias produzindo pouca
variedade de bens de consumo, a competição se torna mais acirrada e, agora,
não era mais apenas a quantidade de capital que determinava a eficiência dos
processos, mas os objetivos gerados pelo administrador da empresa. Isto é, antes
as preocupações giravam apenas em torno dos custos (variáveis internas da
indústria), agora outras são somadas a essas, como a relação entre compradores
e produtores ou ainda preços e quantidades (variáveis externas). Assim pode-se
perceber que a relação entre capital e trabalho ficou mais complexa.
Muitos estudos se seguiram para analisar a influência da “mão invisível

do mercado” que agora determinava o sucesso ou insucesso das organizações.
Nesta época, a variedade de produtos ofertados começa a aumentar. No início
do século XX os estudiosos percebem que os modelos econômicos, agora mais
complexos, não conseguem mais determinar o futuro das organizações com tanta
precisão como antes. Schumpeter (1982) revela que um dos principais fatores
de subsistência das organizações estava na sua capacidade de inovação. Essa
ideia vai, de certa forma, trazer para as mãos da organização a capacidade de
permanecer ou não no mercado escolhido por ela.
2.2 A EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO ENTRE NAÇÕES

Vamos retomar um pouquinho da história. Antes da Revolução Industrial
as práticas comerciais, em sua maioria, eram de escambo. Predominava na
maioria das regiões o trabalho artesanal, e não estava dissociada a relação entre
o trabalho e o prazer. Além disso, não havia a preocupação do acúmulo de bens,
isto é, confeccionava-se apenas o necessário para a utilização imediata. Com o
advento da Revolução Industrial a estrutura comercial sofre severas mudanças.
A acumulação de bens torna-se algo necessário à sobrevivência das indústrias
– as matérias-primas são estocadas para um processo de produção veloz que
consumia grandes quantidades de recursos e, na outra ponta do processo,
a pouca variedade dos produtos possuía um grande consumo. O centro da
economia recém-formada eram as máquinas contendo tecnologia rara para a
época, em parques fabris imensos, dentro de cidades ainda pequenas. Quanto aos
trabalhadores, trabalhavam em condições muito duras, com um expediente de
mais de 12 horas diárias, separava-se o trabalho do prazer – começava a luta por
melhores condições de trabalho e a busca por algum prazer muito longe daquele
ambiente hostil.
4
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
NOTA
Escambo é a transação ou contrato em que cada uma das partes entrega um

bem ou presta um serviço para receber da outra parte um bem ou serviço em retorno.
NOTA
Hostil: agressivo, invasivo e ofensivo.
Os investimentos em proteção das inúmeras unidades industriais da época

eram grandes, cercas de arame farpado e até cães eram usados para guardar o
que era o mais valioso na época. Entretanto, como era de se esperar, o mercado
consumidor ficou abarrotado de algumas poucas variedades produzidas.
Inevitavelmente a variedade desses produtos aumentou e o centro da economia
começou a se deslocar novamente.
Com o crescimento da competição por fatias de mercado, surge o

gerencialismo, que tinha como principal característica a especialização generalista
dos líderes que deveriam controlar sua produtividade não apenas pelo volume
de seus estoques, mas pelo mercado consumidor – passou-se a fazer mais contas
para se calcular a produção da semana. A produção era afetada diretamente pelo
mercado e suas inconstantes necessidades.
NOTA
Gerencialismo: base de poder que deixa de ser propriedade e busca a necessidade

da aprovação daqueles sobre quem é exercida a autoridade (o trabalhador).
5
Assim o novo centro de competitividade passa a ser a inovação. Para

isso eram necessárias máquinas que pudessem ser configuradas para trabalhar
com diversos tipos de manufatura – a atividade de ferramentaria nunca foi tão
valorizada (técnicos responsáveis por reconfigurar as máquinas para a produção
de itens de produção diferentes). Mesmo assim, máquinas com essa flexibilidade
teriam que ser planejadas e confeccionadas exclusivamente para cada segmento de
mercado a “portas fechadas” na tentativa de impedir o concorrente de imitá-las.
Durante algum tempo a “melhor tecnologia” era foco de grande competitividade.
Entretanto, com o advento da internet e a globalização dos mercados, a informação
se transformou em algo muito barato, tornando quase impossível a exclusividade
por qualquer tecnologia inovadora.
NOTA
Manufatura: trabalho manual e/ou processo de produção de bens em série

padronizada, ou seja, são produzidos muitos produtos iguais e em grande volume.
E agora? Você pode estar se perguntando, qual será o fator principal de

competitividade dos mercados? Isso mesmo, as empresas de primeiro mundo já
perceberam que o único fator de competitividade está na capacidade inovadora,
na velocidade que as organizações levam para se adaptar às mudanças ambientais
(as novas regras de mercado). Essa adaptação pode vir através de novos produtos
ou até novas alianças com stakeholders.
NOTA
Stakeholder: designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses

nas ações e no desempenho de uma organização.
Assim, pode-se pressupor que a prosperidade de uma nação não é

determinada por indicadores econômicos ou valor de sua moeda, como insistem
em dizer os economistas clássicos. A competitividade de uma nação depende
da capacidade inovadora de seus setores industriais. (PORTER, 1989). Então, a
competição entre as empresas não se dá mais por recursos disponíveis a todos,
mas por criação e assimilação de conhecimento.
6
2.3 O SEGREDO DA ADMINISTRAÇÃO DE UMA EMPRESA

Nessa altura você já percebeu que os estudos da economia tradicional não
dão mais conta de caracterizar os motivos que levam ao sucesso das organizações.
Isto é, quais seriam os atributos econômicos (de mercado) responsáveis pelo
sucesso das organizações. Para Coase (1937 apud WILLIAMSON; WINTER, 1993),
uma organização ao entrar em um mercado sofre diversos “atritos” provenientes
dos concorrentes, da cultura, do perfil do cliente, da regulamentação de mercado,
dos fornecedores, dos produtos substitutos etc. A essa quantidade de “atritos”
o autor deu o nome de custos de transação. Ora, você deve saber também que
em mercados muito competitivos não se pode mexer nos preços finais, já que
todos trabalham próximos de seus custos. Então o papel do administrador-gestor
seria de encontrar maneiras de diminuir ao máximo esses custos de transação,
utilizando para isso a análise dos recursos tangíveis (mensuráveis pela ciência
da economia tradicional) e recursos intangíveis (conhecimento) necessários à
adaptação da organização ao novo mercado. Quanto maior o grau de adaptação
da empresa, menores seriam os custos de transação.
Pense comigo, se a organização conseguir “tecer um tecido” entrelaçando

recursos tangíveis e intangíveis, isto é, a melhor tecnologia manipulada por
equipes criativas, terá um “emaranhado” difícil de ser imitado pela concorrência.
Essas e outras reflexões já vistas nessa seção devem levar você a algumas
conclusões (CHIAVENATO, 2004):
• o benchmarking deixou de ser local ou regional. A nova perspectiva demanda o

pensar global e ação local;
• a gestão de pessoas deve estar centrada em educar, treinar, motivar –

proporcionar autodesenvolvimento através de ideias de empreendedorismo;
• com relação aos clientes deve apostar na constante interpretação das mutáveis
aspirações do mercado consumidor. Sua empresa deverá antecipar-se às
necessidades dos consumidores;
• os produtos/serviços devem focar a diferenciação: seja em estrutura (tecnologia),

seja em atendimento;
• os recursos financeiros não garantem competitividade sustentável, haja vista

grandes companhias de aviação com um patrimônio imenso que, mesmo
assim, passam por grandes dificuldades – não adianta o melhor equipamento
do mundo se não existem pessoas competentes para operá-lo;
• no processo de escolha de um novo mercado de atuação, deve-se fazer um

estudo sobre os recursos tangíveis e intangíveis que a empresa possui, na
intenção de reduzir os custos de transação.
7
Enfim, o administrador-gestor deve ser capaz de diminuir os custos de

transação para garantir a sua permanência no mercado. Assim a competitividade
sustentável está na capacidade de adaptação das organizações.
NOTA
Benchmarking: instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das

empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência.
3 GERENCIAR MUDANÇAS
Com o crescimento constante das organizações, era de se esperar que
seu ambiente ficasse mais complexo. Consequentemente a administração das
constantes adaptações às mudanças ambientais levou os estudiosos a darem início
a uma abordagem que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
DICAS
Uma boa leitura sobre desenvolvimento organizacional está em CHIAVENATO,

Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
3.1 CARACTERIZAÇÕES DA MUDANÇA

Perceba que os processos que garantem a qualidade daquilo que é
entregue ao cliente ficam cada vez mais difíceis de compreender, pois é grande
o emaranhado de recursos necessários para manter toda essa estrutura em
funcionamento. Assim, a ideia do homem ultrassimplificado ou “aperta-botões”
é substituído pelo homem baseado em conhecimento e em suas mutáveis e
complexas necessidades. A relação de poder baseada na coação e na ameaça
perde lugar para a colaboração e a razão.
8
NOTA
Coação: ato ou efeito de coagir, constranger e forçar.
Essas novas relações entre capital e trabalho promoveram um novo olhar

sobre toda a forma de administrar:
Quanto à estrutura – você lembra a estrutura promovida no início da

industrialização? Uma estrutura com muitos níveis hierárquicos que, quando
desenhados, se pareciam muito com uma pirâmide. Com tantas mudanças,
essa estrutura se aperfeiçoa através de um processo chamado downsizing (um
processo que reduz os níveis hierárquicos). Isto é, linhas inteiras de supervisores
e gerentes são retiradas do organograma, tornando o desenho da pirâmide mais
achatado como mostra a figura a seguir:
FIGURA 1 – MUDANÇA ESTRUTURAL DA NOVA ORGANIZAÇÃO
ANTES DEPOIS
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 131)
NOTA
Organograma é um quadro representativo de organização ou de serviço e que

indica as relações entre suas unidades, as atribuições de cada uma.
9
Essa estrutura mais leve (horizontalizada) promove uma percepção

menos alienada sobre a relação do capital e trabalho. Os colaboradores (novo
termo utilizado para os funcionários que usam a razão e colaboram com a
organização) são convidados a participar de forma racional do processo produtivo
– colaborando com a melhor forma “de se fazer o que se tem para fazer”.
Quanto às mudanças tecnológicas – as constantes inovações na área de

automação industrial foram responsáveis por inúmeras demissões – as máquinas
precisavam cada vez menos da força motriz do homem. Por outro lado, o novo
aparato exigia grande capacidade lógica (raciocínio lógico) do novo colaborador.
Poucos foram aqueles que percebiam as mudanças tecnológicas e corriam para
cursos de capacitação no intuito de prolongar sua permanência na organização.
Além da automação, a informatização trouxe grande poder de coordenação
para as lideranças – a capacidade de prever a produtividade aumentava. A
cada colaborador é permitido saber quanto contribuiu para os resultados da
organização como um todo.
Quanto ao comportamento – além das revoluções tecnológicas, outra

“onda de mudança” impunha desafios aos gestores de Recursos Humanos. A
prática de unir forças para aumentar o marketshare transforma-se em uma estratégia
bastante comum. Ações como a formação de alianças, fusões e aquisições juntam
culturas com valores e crenças muitas vezes antagônicas (LUZ, 2006). Então, como
se não bastasse a preocupação com capacitação técnica, o choque entre culturas
também passa a consumir grandes esforços da gerência de RH.
NOTA
Marketshare, participação de mercado, é a quota de mercado que uma empresa

tem no seu segmento. Serve para avaliar a força e as dificuldades de uma empresa, além da
aceitação dos seus produtos.
Enfim, não é difícil compreender os desafios enfrentados pela gerência de

Recursos Humanos: uma estrutura mais horizontalizada que transfere, de certa
forma, maior autonomia para os colaboradores. Por outro lado, essa “autonomia”
transfere para eles, os colaboradores, maior responsabilidade na formação de
um clima organizacional sadio. Entretanto, fica cada vez mais difícil sustentar
um clima organizacional favorável, visto que as estratégias de alianças, fusões e
aquisições colocam à prova nossa capacidade de “adaptação” no mais profundo
sentido da palavra.
10
3.2 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA E DO CLIMA

ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE MUDANÇA
Tentando acompanhar as mudanças ambientais, diversos programas
são elaborados pela gestão de RH. Entretanto, a maioria deles não dá conta de
desenvolver competências necessárias a tempo de serem implementadas para
geração de resultados. Então a iniciativa de mudar não pode vir apenas de um
“Centro Administrativo” ou ainda do gestor de RH, mas de cada indivíduo, do
grupo, de todos.
Para esclarecer melhor este novo conceito de organização baseada em

estruturas formais e informais que se autodesenvolvem, temos que estabelecer
algumas premissas:
Quanto à conceituação – a organização ganha uma definição menos

mecanicista e mais orgânica. Mecanicista quando utiliza o termo da administração
clássica “coordenação de diferentes atividades”, mais orgânica quando usa o
termo “contribuintes” revelando a importância de se considerar a vida fora do
ambiente de trabalho e a vontade do trabalhador em contribuir para o alcance
dos objetivos preestabelecidos. Além disso, as contribuições de cada participante
à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de
recompensas e contribuições da organização. (CHIAVENATO, 2005).
Cultura organizacional – maneira tradicional de pensar e agir

compartilhada por todos os componentes de uma organização. Ou ainda, de forma
mais completa descrita por Chiavenato (2005, p. 323): “O conjunto de hábitos,
crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada
organização”. Esse jeito de se comportar influencia as formas de recompensas,
as punições e as relações com seus stakeholders. Analisando as organizações à sua
volta, poderá encontrar culturas mais conservadoras e inflexíveis, entretanto é
importante que a organização lute por uma cultura mais adaptativa ou flexível,
para que seus componentes possuam grande capacidade de adaptação às
constantes mudanças ambientais (internas e externas).
São inúmeras as influências geradoras da cultura organizacional, entre

elas estão: seus fundadores – que deixam referências na formação histórica
da organização; seu ramo de atividade – dependendo do tipo de produto e do
mercado que operam, são influenciados pela tecnologia, pela qualidade dos
recursos humanos etc.; dirigentes atuais – os líderes recém-chegados podem
trazer novas perspectivas sobre a relação capital e trabalho e; área geográfica
na qual a empresa atua – trazendo fortes influências regionais para dentro
da cultura organizacional (LUZ, 2006). É importante que você saiba que a
cultura é formada por aspectos formais (“visíveis”) e, de forma muito mais
intensa, por aspectos informais (“invisíveis”).
11
Assim você pôde constatar que o clima é, principalmente, resultante da

cultura organizacional e está ligado ao moral e às necessidades dos participantes.
Mesmo sendo um fenômeno intangível, é possível observar as consequências de um
clima saudável ou doentio e promover mudanças estruturais e comportamentais,
sancionando ou encorajando atitudes que interfiram nesse processo de interação
entre indivíduos e grupos.
NOTA
Sancionado: confirmar, aprovar e/ou ratificar: sancionar as decisões de um

mandatário.
3.3 OS ESTÁGIOS DA MUDANÇA

Até aqui percebemos as diversas perspectivas da mudança, seja
estruturais, tecnológicas e principalmente comportamentais. Por serem
principalmente comportamentais, as mudanças envolvem aspectos da cultura
e, consequentemente, do clima organizacional que, mesmo sendo um fenômeno
intangível, é possível diagnosticar. Com toda essa bagagem informacional, é
possível analisarmos os estágios da mudança e compreendermos melhor como
acontece todo esse processo.
Segundo Chiavenato (2005), o processo de mudança acontece em três

etapas distintas:
O descongelamento do padrão atual de comportamento – nesta fase

fica evidente a todos a necessidade de mudança. Se não há descongelamento,
a tendência será o retorno ao padrão habitual e rotineiro de comportamento.
O descongelamento significa que as velhas ideias e práticas são derretidas e
desaprendidas para serem substituídas por novas ideias e práticas aprendidas.
A mudança – inicia-se a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.

O agente de mudança conduz pessoas, grupos ou toda a organização no sentido
de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos
de identificação e internalização. Os membros da organização se identificam
com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança para então
internalizá-los, desde que percebam a eficácia no seu desempenho.
Recongelamento – significa a incorporação de um novo padrão de

comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que
ele se torne a nova norma. Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e
faz o seu trabalho. Conhecer apenas a nova prática não é suficiente. É preciso
incorporá-la ao comportamento.
12
Além dessas três fases, é importante analisarmos também a perspectiva

de Lewin (apud CHIAVENATO, 2004) que descreve que o processo de mudança
ocorre em um campo com forças concorrentes. Isto é, de um lado forças endógenas
e exógenas impulsionam todos para a mudança (forças de apoio e suporte). De
outro lado forças negativas impulsionam no sentido contrário à mudança (forças
de oposição e resistência), fazendo com que tudo fique como está. Para que a
mudança ocorra, é preciso haver um desequilíbrio a favor das forças geradoras
da mudança.
NOTA
Força endógena: que se forma no interior e força exógena, no exterior.
Enfim, organizações que adotam o desenvolvimento constante possuem

características bem peculiares. Chiavenato (2004) resume essas características
em: conhecimento profundo de si próprio e de suas capacidades; conhecimento
realístico do meio ambiente em que elas operam; planejamento das relações com o
meio ambiente e seus participantes; estrutura flexível com alto grau de adaptação
às mudanças ambientais.
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Se você acompanhou as transformações da economia até aqui, percebeu a
movimentação de suas bases: desde a industrialização (com a economia baseada
em ativos tangíveis) até os dias atuais, com a economia e competitividade baseada
em conhecimento ou na capacidade de adaptação das organizações.
4.1 O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS

Para ajudar a organização a cumprir seus objetivos e, a partir deles, criar
vantagem competitiva sustentável, a gestão de pessoas tem assumido papéis
múltiplos. Segundo Chiavenato (2005), esses papéis resumem-se em:
Administração de estratégias de recursos humanos – tem como função

ajudar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos. O RH executará
diagnósticos para monitorar as forças e fraquezas das organizações.
Administração da infraestrutura da empresa – tem o objetivo de construir

uma infraestrutura eficiente que ofereça serviços à organização. Formar grupos de
13
coordenadores capazes de aumentar a eficiência e reduzir custos, e se necessário,

a reengenharia dos processos para oferecer serviços que promovam a melhoria
contínua.
Administração da contribuição dos funcionários – construir ambiente

de colaboração interpessoal e intergrupal. Sob a nova perspectiva de parceria,
convidar a todos para uma postura mais empreendedora na relação com os
recursos e stakeholders da organização.
Administração da transformação e da mudança – deve colocar-se

como agente de mudança e inovação, trabalhar para aumentar a capacidade de
adaptação da organização, garantindo a solução de eventuais problemas.
Na prática, podemos perceber que a gestão de pessoas:
• participa ativamente da elaboração das estratégias para utilização eficiente de

recursos tangíveis e intangíveis;
• assume a postura de órgão de staff, prestando assessoria para os gestores de

linha na coordenação dos esforços humanos;
• monitora as relações de trabalho zelando por um clima organizacional saudável;
• deve garantir o alinhamento das competências ao negócio da organização com

o objetivo de gerar valor sob a perspectiva do cliente.
Conclui-se então que o papel da gestão de pessoas ficou muito mais

abrangente e complexo e a execução eficiente de todos esses objetivos só seria
possível se a gestão de pessoas fosse “pulverizada” por toda a organização. Isso
significa que a cultura organizacional deve ser impregnada com atitudes mais
autônomas e empreendedoras para que os processos de mudança aconteçam de
forma organizada e sistêmica.
4.2 DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO

A essa altura você já percebeu a importância das pessoas para o sucesso
da organização. Ficou evidente que a competitividade sustentável vem do
processo de inovação. Então é preponderante que você compreenda que esse
capital humano não pode ser gerenciado da mesma forma que estruturas
tangíveis como produtos, máquinas e/ou tecnologias. Perceba que, na saída de
um colaborador, ele leva consigo tudo que aprendeu durante sua experiência
na empresa (capital humano). Isto é, seus conhecimentos estabelecidos durante
anos de relacionamento com o mercado e todo o investimento da empresa
em treinamento e capacitação. Assim, para desenvolver o capital humano nas
empresas, os gerentes devem estar preparados para desenvolver estratégias para
gerir esse bem tão precioso:
14
• o processo de recrutamento e seleção deve ser criterioso no levantamento

das necessidades da organização e fornecer pessoas talentosas para essas
funções – a agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação devem estar entre as
características mais desejadas;
• os programas de treinamento devem complementar os conhecimentos para

gerar as competências esperadas;
• a cultura organizacional deve ser influenciada com um clima de abertura entre

líderes e liderados enfatizando a liberdade e a participação (empowerment)
– para captação das experiências de ambas as partes. Além disso, a cultura
deve ser de recompensas por competências adquiridas durante as práticas
funcionais;
• por outro lado, os líderes devem promover tarefas desafiadoras que promovam
o desenvolvimento dos colaboradores;
• para que esse desenvolvimento aconteça, é importante saber que o conhecimento

pode ser explícito – facilmente encontrado em manuais e normas da empresa;
é mais fácil de armazenar. Entretanto o conhecimento tácito não é nada fácil
– ele é o que as pessoas sabem, mas não conseguem explicar, passar adiante
facilmente. Por exemplo, não existe manual que explique como andar de
bicicleta. Esse tipo de conhecimento é armazenado através da convivência,
no dia a dia. Assim, para capturar esse conhecimento tácito, são traçadas
estratégias de socialização ou de compartilhamento de experiências.
NOTA
Preponderante: que tem mais importância, mais autoridade, mais peso em

relação a outro.
NOTA
Empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis

hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos trabalhadores.
Existem inúmeros procedimentos para tentar absorver os conhecimentos

gerados pela prática. Podemos citar aqui o processo de job-rotation que promove
15
a troca sistemática de funções dentro de um mesmo setor – a oportunidade de

conhecer todas as funções aumenta a visão sistêmica sobre todo o processo criando
um ambiente favorável à inovação (a criatividade para aperfeiçoar o processo).
É importante ressaltar que a criação de mecanismos para a captura do

conhecimento não é tão importante quanto as estratégias para sua utilização. Isto
é, criar sistemas de informação para guardar as melhores práticas é importante,
mas não tão importante quanto a cultura de consultar e utilizar o conhecimento
ali armazenado.
NOTA
Job-rotation: rotação de trabalho, que implica a experiência que o trabalhador

pode ter ao alternar as atividades de seu dia a dia, com as atividades que pode aprender em
outros setores ou cargos.
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS

Atender as expectativas de mercado não é tarefa fácil. Adaptar e
readaptar a infraestrutura sem causar danos à cultura ou clima organizacional é
uma atividade que precisa ser planejada. Mas para isso é necessário estabelecer
algumas premissas:
Identificação formal da missão – estabelece, de forma clara, os motivos da

existência da organização, qual a sua principal incumbência perante os stakeholders
(clientes, acionistas, fornecedores, governo, sociedade etc.). Segundo Chiavenato
(2005), a missão deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que
fazemos? Por que fazemos o que fazemos? A missão deve servir como arcabouço
para toda a tomada de decisão, formal ou informal. Além disso, toda missão deve
ser objetiva, clara, alcançável e inspiradora. Como “credo” a ser seguido, deve
estar presente na abertura e fechamento das reuniões e no discurso de qualquer
líder que se pronuncie.
Não é difícil imaginar que no texto da missão vai estar presente a

perspectiva cultural da empresa. Estará expresso nas entrelinhas o que a
organização preza e o que despreza – usamos essa percepção para listar os
valores da organização que deverão estar na cabeça de cada componente da
instituição e de seus parceiros.
Identificação formal da visão – anseios e perspectiva de futuro da

organização. Vai identificar os objetivos organizacionais – será a força que
16
mantém todos unidos em prol de um sonho alcançável, por isso real. Em

empresas de primeiro mundo não se controlam pessoas pelo cumprimento de
regras e normas, mas pelo alcance de resultados. A identificação da visão deve
eliminar a necessidade de coerção, pois as pessoas já sabem para onde devem
conduzir seus trabalhos.
Análise ambiental – análise do ambiente interno e externo. Para elaborar

o planejamento estratégico, é preciso conhecer as forças e fraquezas internas e
as ameaças e oportunidades externas à organização. A ideia é utilizar os pontos
fortes, minimizando as fraquezas para aproveitar as oportunidades de driblar
as ameaças.
NOTA
Coerção: ato de induzir, pressionar ou compelir alguém a fazer algo pela força,
intimidação ou ameaça.
Fatores que interferem no planejamento estratégico de RH, segundo

Chiavenato (2005):
Absenteísmo – as ausências, faltas ou atrasos ao trabalho dos empregados

provocam algumas distorções na mensuração do volume e disponibilidade
da força de trabalho (Figura 2). Pesquisas mostram que as ausências são
ocasionadas pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para
o trabalho. A capacidade de assiduidade pode ser reduzida por barreiras como
doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares, problemas com
transporte para o local de trabalho. Outro fator importante é como a cultura da
organização encara as ausências: com recompensas e punições ou simplesmente
as considera aceitáveis.
FIGURA 2 – CÁLCULO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
Total de Pessoas
horas perdidas
Índice de absenteísmo =
Total de Pessoas
horas de trabalho
O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. Se o índice de

absenteísmo mensal é de 10%, por exemplo, a organização conta, na realidade,
com 90% de sua força de trabalho no período.
17
Rotatividade de pessoal – tecnicamente chamado de turnover, esse

índice revela a razão entre número de funcionários desligados e o efetivo
médio da organização. Como qualquer outro sistema, a organização também
busca a homeostase. Esse equilíbrio dinâmico é afetado toda vez que um
colaborador é demitido ou admitido. Então esse índice deve ser acompanhado
de perto pelos líderes.
DICAS
Uma boa leitura sobre homeostase (equilíbrio dinâmico) está em CHIAVENATO,

Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
FIGURA 3 – CÁLCULO DO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
Nº de funcionários desligados
Índice de rotatividade =
Efetivo médio da organização
O índice de turnover não é a causa, mas a consequência de algumas

variáveis externas (conjuntura econômica, política governamental etc.) e internas
(estilo de liderança, política salarial, política de cargos e salários etc.). Uma
das formas de detectar o problema antes que tome proporções desastrosas é a
entrevista de desligamento. Chiavenatto (2005) apresenta um modelo de critérios
para investigarmos através desse instrumento:
• motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do

funcionário);
• opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas;
• opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
• opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso;
• opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas;
• opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado trabalho.
Todos esses dados devem ser tabulados e tratados estatisticamente para

termos uma pista sobre as causas do turnover e agirmos proativamente.
18
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou que:
• Os modelos econômicos, agora mais complexos, não conseguem mais

determinar o futuro das organizações com tanta precisão como antes.
• A competição entre as empresas não se dá mais por recursos disponíveis a

todos, mas por criação e assimilação de conhecimento.
• O administrador-gestor deve ser capaz de diminuir os custos de transição para

garantir a sua permanência no mercado. Assim a competitividade sustentável
está na capacidade de adaptação das organizações.
• Fica cada vez mais difícil sustentar um clima organizacional favorável, visto
que as estratégias de alianças, fusões e aquisições colocam à prova nossa
capacidade de “adaptação” no mais profundo sentido da palavra.
• Mesmo a cultura organizacional sendo um fenômeno intangível é possível

observar as consequências de um clima saudável ou doentio e promover
mudanças estruturais e comportamentais, sancionando ou encorajando
atitudes que interfiram nesse processo de interação entre indivíduos e grupos.
• A cultura organizacional deve ser impregnada com atitudes mais autônomas

e empreendedoras para que os processos de mudança aconteçam de forma
organizada e sistêmica.
• Criar sistemas de informação para guardar as melhores práticas é importante,

mas não tão importante quanto a cultura de consultar e utilizar o conhecimento
ali armazenado.
19
AUTOATIVIDADE
Mãos à obra agora! Vamos trabalhar o conteúdo respondendo às questões

a seguir:
1 Descreva a evolução das bases da economia desde a Revolução Industrial até

os dias de hoje.
2 Qual a relação de importância entre os conceitos de “guardar” as melhores

práticas e utilizá-las efetivamente?
3 O turnover é a causa ou consequência?
4 O que pode provocar distorções na mensuração do volume de disponibilidade

da força de trabalho, segundo os fatores que interferem no planejamento
estratégico de RH?
5 Qual o índice de turnover deste ano nesta organização? (Dados: número

de funcionários desligados: 134 funcionários e o efetivo médio é de 757
funcionários).
20
UNIDADE 1
TÓPICO 2
ATENDENDO OS REQUISITOS DE
RECURSOS HUMANOS
1 INTRODUÇÃO
Sob a nova perspectiva, o processo de agregar pessoas adquiriu grande
importância na geração de competitividade sustentável. Com um processo
macro-orientado, planeja suas ações para longo prazo e, através de programas
e objetivos bem definidos, promove o desenvolvimento do capital intelectual
da organização. Mas tudo isso começa no estudo minucioso dos processos
de recrutamento e seleção que atraem e selecionam as pessoas que possuem
expectativas semelhantes às da organização.
2 RECRUTAMENTO
Você perceberá grandes evoluções no processo de recrutamento. Ele sai de
uma visão processual burocrática para uma perspectiva muito mais estratégica.
Seus programas de recrutamento não atendem a simples procedimento sazonal
da organização, mas à preparação para ações estratégicas coordenadas na área de
provisão de talentos.
2.1 MERCADO DE TRABALHO

Empresas e pessoas compartilham o desejo de crescimento. Talvez sob
perspectivas diferentes, mas compreendem que precisam uma da outra para
alcançar seus objetivos. Em uma abordagem mais atual, pessoas escolhem as
empresas e as empresas escolhem as pessoas. Entretanto, a área de recursos
humanos é influenciada pelas circunstâncias de mercado: se temos oferta de
muitas oportunidades de trabalho e poucos candidatos, o aprovisionamento de
pessoas fica mais difícil. Por outro lado, se a situação se inverte, muitos candidatos
para poucas ofertas de trabalho, pressupõe uma situação de mercado favorável
para a área de RH (Quadro 1).
21
Ao longo da história o emprego tomou muitas formas, mas a principal

transformação foi a migração dos trabalhadores da indústria para a área de serviços
com empregos menos permanentes e estáveis, resultado de uma automação
industrial arbitrária que demitiu boa parte dos trabalhadores da época. Aqueles
que ficaram ganharam grande capacidade técnica, inclusive com formação no
exterior. Não demorou muito para eles, os colaboradores, perceberem que o
conhecimento adquirido era precioso para seu mercado de atuação. Assim, na
era do conhecimento, as circunstâncias são propícias para o trabalho autônomo,
ampliando a capacidade de mobilidade desse novo trabalhador.
QUADRO 1 – O IMPACTO DO MERCADO DE TRABALHO SOBRE OS CANDIDATOS
Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura

Excesso de vagas e de oportunidades de Escassez de vagas e de oportunidades de
emprego no mercado de trabalho. emprego no mercado de trabalho.
Os candidatos concorrem entre si para
Os candidatos escolhem e selecionam conseguir as poucas vagas que surgem,
as organizações que ofereçam melhores apresentando propostas salariais mais
oportunidades, salários e benefícios. baixas ou candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações.
As pessoas se predispõem a deixar seus

As pessoas procuram fixar-se nos atuais
empregos atuais para tentar melhores
empregos, com medo de engrossar as filas
oportunidades em outras organizações,
de candidatos desempregados.
aumentando a rotatividade de pessoal.
Os funcionários sentem-se donos da Os funcionários passam a não criar atritos

situação e fazem reivindicações de em seus empregos, nem a propiciar
melhores salários, benefícios e tornam- possíveis desligamentos; tornam-se mais
se mais indisciplinados, faltam e atrasam disciplinados, procuram não facilitar e nem
mais, aumentando o absenteísmo. atrasar ao serviço.
FONTE: Chiavenato (2005, p. 110)
Com alto nível de produtividade, as indústrias enxugam seus quadros

e, muitas delas, terceirizam serviços especializados. Cresce o setor de serviços
com melhores salários e grandes perspectivas de conseguir mais da “moeda
de mercado” – o conhecimento tácito –, advindo da experiência adquirida nas
diversas organizações que prestam serviços.
Outro aditivo importante está na revolução tecnológica dos últimos

tempos. Softwares do tipo GroupWare permitem um mesmo especialista
fornecer seus conhecimentos a diversas pessoas ao mesmo tempo. As inovações
tecnológicas possibilitam o trabalho de equipes multidisciplinares, mesmo que
seus membros estejam geograficamente distantes, o que permite às organizações
utilizarem mais eficientemente a expertise de seus colaboradores talentosos. Outra
consequência dessa mesma tecnologia é o surgimento de uma nova modalidade
de emprego, que é o home-office – colaboradores que trabalham em suas casas.
22
TÓPICO 2 | ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
Geralmente são atividades com alto teor técnico: programadores de software,

arquitetos e engenheiros ou qualquer outra atividade que passa a não ter sua
presença necessária dentro da estrutura física da organização.
NOTA
GroupWare é um software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente.
2.2 DESVENDANDO O RECRUTAMENTO

A área de recrutamento tem enfrentado muitos desafios. Salas se enchem
com pessoas candidatas, mas pouquíssimas se enquadram verdadeiramente no
perfil desejado. A principal função do recrutamento é atrair candidatos para o
processo seletivo. O processo deve conter a divulgação de oportunidades de
trabalho para a organização em questão. Chiavenato (2005 p. 110) complementa:
“[...] conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para
uma organização” ou ainda [...] “conjunto de técnicas e procedimentos que visa a
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização”.
Existem dois tipos de recrutamento (CHIAVENATO, 2005):
a) recrutamento interno – atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro

da organização – a intenção é promovê-los ou transferi-los;
b) recrutamento externo – atua sobre os candidatos que estão no MRH (Mercado

de Recursos Humanos) para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.
As principais diferenças também são apontadas por Chiavenato (2005):
QUADRO 2 – AS DIFERENÇAS ENTRE RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Os cargos vagos são preenchidos por Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e candidatos externos que são selecionados
promovidos dentro da organização. e ingressam na organização.
Os candidatos são recrutados internamente Os candidatos são recrutados externamente

dentro dos quadros da própria organização. no mercado de recursos humanos.
23
Os candidatos já são conhecidos pela

organização, passaram por teste de Os candidatos são desconhecidos pela
seleção, passaram por programas de organização e precisam ser testados e
treinamento e foram avaliados quanto ao avaliados pelo processo seletivo.
seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor
são oferecidas aos próprios funcionários, As oportunidades de emprego são
que podem subir a postos melhores e oferecidas ao mercado, cujos candidatos
desenvolver sua carreira profissional podem disputá-las.
dentro da organização.
Além de motivar e encorajar o desenvolvimento profissional, o

recrutamento interno incentiva a permanência e apresenta mais chance de
acertar a vaga mais adequada para o melhor candidato. Entretanto, essa espécie
de recrutamento “afasta” a organização das mudanças ambientais externas,
deixando intacta a rotina atual com poucas chances de aperfeiçoamento da
cultura organizacional, já conceituada em seções anteriores.
Quanto ao recrutamento externo, temos um campo de atuação muito mais

abrangente. O MRH é imenso e requer um procedimento ativamente constante
para aproveitar oportunidades e seduzir talentos para trabalhar na organização.
Esse processo só termina quando o candidato preenche uma proposta de emprego
ou entrega seu curriculum vitae (CHIAVENATO, 2005). Assim, o recrutamento
externo possibilita que a organização atualize sua cultura e fomente o incremento
de seu capital intelectual. Entretanto, não promove a motivação entre os
colaboradores e aumenta os custos operacionais, pois se faz necessário um bem
elaborado processo de seleção com menos chances de acertar a vaga adequada ao
melhor candidato. Além disso, você não pode esquecer que o novo colaborador
precisará participar do processo de integração com os colegas que vai encontrar,
e sempre se corre o risco da não adaptação ao ambiente de trabalho.
Existem algumas técnicas de recrutamento, aqui adaptadas, enumeradas

por Chiavenato (2005): anúncios em jornais e revistas especializadas; agências
de recrutamento; contatos com escolas, universidades e agremiações; cartazes
ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicação de
funcionários; consulta aos arquivos de candidatos; banco de dados de candidatos.
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas – processo indicado para

funcionários de escritório, gerentes e supervisores; para cargos com alto nível
técnico, as revistas especializadas também são indicadas. Uma dica para
o anúncio pode ser o modelo de Elmo Lewis (apud CHIAVENATO, 2004),
estudioso do comportamento do consumidor:
• saber da existência do produto ou serviço (atenção) – nesse tópico a localização
do anúncio de vaga e o seu tamanho podem atender esse requisito;
24
• estar interessado o suficiente para prestar atenção nas características,

especificações e benefícios do produto (interesse) – para despertar o interesse,
devemos analisar a natureza do cargo. Se um dos requisitos é o aspecto de
liderança, coloque frases do tipo: “deve estar preparado para enfrentar
desafios”. Esse tipo de argumento desperta o interesse desse perfil de função;
• ter um desejo de obter os benefícios que o produto oferece (desejo) – mencione
a possibilidade de desenvolvimento da carreira profissional, ou ainda
participação nos resultados. Dessa forma criará expectativas de alcance dos
objetivos pessoais;
• comprar o produto (ação) – geralmente concluímos o anúncio convencendo o
leitor a tomar alguma atitude para participar do processo, geralmente enviando
um currículo para determinado endereço.
b) Agências de recrutamento – quando a organização não está preparada para

atrair um grande número de candidatos ou a oferta da vaga deve ser sigilosa,
você pode utilizar o serviço terceirizado das agências de recrutamento ao invés
de ir direto ao MRH. Segundo Chiavenato (2005), temos três tipos de agência:
operadas pelo governo (SINE – Sistema Nacional de Empregos); associadas
com organizações não lucrativas (CIEE – Centro de Integração Empresa-
Escola); agências privadas de recrutamento.
Chiavenato (2005) recomenda alguns cuidados na utilização das agências

de recrutamento:
• descrever minuciosamente os requisitos do cargo;
• especificar as ferramentas utilizadas para a seleção dos candidatos;
• dar feedback para a agência dos aceitos e rejeitados pela organização;
• desenvolver bons relacionamentos com pelo menos duas agências de
recrutamento.
c) Contratos com escolas, universidades, agremiações – a organização deve se

aproximar de instituições educacionais e divulgar suas oportunidades de
trabalho. Algumas organizações utilizam eventos para divulgar suas políticas
de RH.
d) Cartazes ou anúncios – indicados para contratação de cargos com baixo nível

técnico. Colocados em lugares estratégicos, podem ser um meio de divulgação
com boa relação de custo-benefício.
e) Candidatos por indicação – nesta opção o anúncio da oportunidade é

divulgado pelo próprio funcionário que indica um amigo, parente ou vizinho.
Um recrutamento de baixo custo que, na maioria dos casos, faz o colaborador
sentir-se importante no processo de continuidade da organização.
f) Consulta aos arquivos de candidatos – banco de dados composto por candidatos

que aparecem espontaneamente para deixar seu curriculum. Ou ainda
candidatos de outro processo de recrutamento que não foram considerados.
25
g) Agências de trabalho temporário – os temporários são usados para serviços

de curto prazo, por exemplo, no caso de os gerentes não poderem justificar a
contratação de mais um funcionário em caráter permanente. Com o custo de
demissão reduzido, as empresas contratantes desses serviços devem verificar
o devido registro da empresa fornecedora no Sistema de Registro de Empresas
de Trabalho Temporário – SIRETT.
O processo de recrutamento deve ser minuciosamente planejado. E de

forma proativa deve estar inserido e alinhado com a estratégia do negócio. Mas,
na prática, imprevistos acontecem, e temos que adaptar nossos planos. Assim
como todo plano de ação, o processo de recrutamento deve ser constantemente
monitorado para garantir o atingimento dos objetivos.
2.3 AVALIAÇÃO DO RECRUTAMENTO

Para garantir o atingimento dos objetivos, é preponderante inserir
no processo de recrutamento o monitoramento ou avaliação. Lembre-se de
que o processo de recrutamento deve satisfazer as duas partes: a realização
dos objetivos da empresa e do colaborador iniciante. É importante salientar
que, mais importante que atrair um número grande de pessoas, é garantir a
qualidade dos profissionais participantes. Mesmo assim, o parecer é unânime
entre os especialistas: é impressionante os poucos que conseguem passar para
a fase de seleção.
Adaptando os conceitos propostos por Chiavenato (2005) sobre os critérios

de avaliação, podemos classificá-los em três níveis: medidas de critérios globais,
critérios sobre a eficiência do recrutador e critérios orientados para a metodologia
utilizada para o recrutamento.
QUADRO 3 – MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO
Medidas de Critérios Globais (%)

• Cargos preenchidos
• Cargos preenchidos no prazo estipulado
• Pessoas que permaneceram por mais de um ano na empresa
• Pessoas satisfeitas com sua função
Medidas sobre a eficiência do Recrutador (%)
• Número de entrevistas feitas
• Qualidade profissional dos entrevistados na percepção do entrevistador
• Candidatos recomendados que são admitidos
• Candidatos recomendados e admitidos que tenham um bom desempenho no ambiente
de trabalho
26
Medida sobre a eficiência da metodologia utilizada no Recrutamento (%)

• Número de candidatos apresentados
• Número de candidatos qualificados apresentados
• Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho e rotatividade)
Além desses critérios é necessário que você também compreenda os custos

financeiros dessa atividade. Assim, calcule também: custos por entrevista, custos
por candidato e custos por admissão.
As organizações são cada vez mais exigentes, seus numerosos critérios

são para poucos. As causas estão na complexidade dos problemas enfrentados no
dia a dia das organizações. A complexidade é tanta que uma ou duas pessoas não
são suficientes para achar a solução. Só equipes multidisciplinares que aprendem
e se desenvolvem juntas são capazes disso.
3 SELEÇÃO
Assim, para formação de equipes multidisciplinares, tanto o recrutamento
quanto o processo de seleção precisam ser minuciosamente planejados (Figura
4). Então uma das mais importantes tarefas da gestão de pessoas é o processo
seletivo que, a partir de metodologias específicas, garante aos líderes maior
expectativa no alcance da sinergia que todo grupo deve ter.
3.1 O PAPEL DA SELEÇÃO DE PESSOAS

Para tornar o processo de seleção mais eficiente, é preponderante especificar
as reais necessidades da organização e seus departamentos. Uma das formas de
levantar as necessidades específicas da organização é por intermédio da análise de
cargos. Um processo de análise constante vai atualizar as competências necessárias
para cada função (conhecimentos, habilidades e atitudes – CHAs). Assim, os
gerentes podem utilizar métodos de seleção como: entrevistas; referências; testes
psicológicos e outros para medir os CHAs referentes às competências necessárias
para a organização. Além disso, as pesquisas demonstram que a descrição de
cargos bem especificada e sem ambiguidades reduz as influências raciais e de
sexo dos entrevistadores.
27
FIGURA 4 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMO PARTE DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Mercado de
candidatos Recrutamento Seleção Organização
(MRH)
Segundo Chiavenato (2005, p. 132), a definição de seleção é: “[...] o

processo de escolher o melhor candidato para o cargo” ou “[...] a obtenção e uso da
informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual
deles deverá receber a oferta de emprego”. Além disso, a seleção é um processo
contínuo que deve constantemente se adaptar às necessidades da organização. O
número de etapas no processo de seleção irá variar, pois irá depender do tipo e o
nível de cargos a serem preenchidos.
3.2 PROCESSO DE SELEÇÃO

Com o objetivo de manter o capital intelectual apesar do alto turnover das
organizações, o processo de agregar pessoas deve ser minuciosamente planejado.
Segundo Chiavenato (2005), o processo de seleção se divide em: processo de
comparação, processo de decisão ou escolha e processo de colocação, seleção e
classificação de candidatos.
a) Processo de comparação – esse processo é baseado na comparação entre

duas variáveis: requisitos dos cargos, de um lado e, do outro, o perfil das
características do candidato. Os requisitos dos cargos são obtidos através da
análise de cargos, já o perfil do candidato é obtido através das técnicas de
seleção (Figura 5).
28
FIGURA 5 – SELEÇÃO DE PESSOAL COMO UMA COMPARAÇÃO
Especificações
do cargo ou Características
competências do candidato
desejadas
O que o cargo
O que o
requer ou Versus candidato
competências
oferece
desejadas
Análise e descrição do Técnicas de seleção para

cargo para saber quais os saber quais as condições
requisitos que o cargo exige pessoais para ocupar o
de seu ocupante ou cargo ou preencher a
definição da competência competência desejada
Tanto a descrição de cargos como as competências oferecidas pelo

candidato devem ser transformadas em um conjunto de critérios para que, ao
final do processo, tenhamos um instrumento de medida.
b) Processo de decisão e escolha – depois da comparação entre as duas variáveis,

pode acontecer que vários candidatos apresentem condições para prosseguir
no processo de seleção. Mas o órgão de seleção não pode impor ao requisitante
a aceitação dos selecionados do processo de comparação. Pode apenas prestar
o serviço especializado. Então a decisão final de aceitar ou rejeitar fica com o
órgão requisitante (chamamos de responsabilidade de linha).
c) Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos – a relação entre

o número de candidatos e o número de oportunidades oferecidas pela
organização pode nos remeter a três tipos de “tratamento” (Figura 6). Esse
modelo é o mais indicado, pois o participante do processo de seleção não é
candidato de apenas uma oportunidade, mas candidato da organização.
29
FIGURA 6 – MODELOS DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS
Modelo de Colocação
Um candidato para
uma vaga
Modelo de Seleção
Vários candidatos
para uma vaga
Modelo de
Classificação
Vários candidatos
para várias vagas
d) Identificação das características pessoais do candidato – identificar

características pessoais do candidato requer conhecimentos sobre a natureza
humana e que tipo de consequências pode acarretar o convívio com a tarefa
que ele irá executar.
No processo de identificação das características pessoais, vejamos algumas

fontes de informação sobre os candidatos (BOHLANDER, 2003):
● Formulários de solicitação de emprego – na apresentação do currículo muitos

candidatos exageram em suas qualificações então mesmo assim requisitam
seu preenchimento. O formulário de solicitação de emprego carrega muitas
informações que podem ajudar no processo de escolha do candidato mais
adequado. Vale a pena ressaltar que sua complexidade é diretamente
proporcional ao conjunto de competências necessárias ao cargo, e esse
formulário deve ser constantemente atualizado.
● Formulário de informações biográficas – nesse formulário o candidato deve

relatar suas experiências de vida: família, hobbies, clubes aos quais é associado,
experiências profissionais anteriores e como se sentiu em cada uma delas.
● Investigação dos antecedentes – quando o entrevistador está satisfeito com as

qualificações dos candidatos pode-se iniciar a investigação das informações
fornecidas: informações sobre o emprego anterior, histórico escolar, possíveis
registros criminais etc.
30
● Grafologia – resume-se na utilização de uma variedade de sistemas de análise

de letra. Os grafologistas obtêm uma amostra da escrita cursiva dos candidatos
e examinam características como, por exemplo, o tamanho e inclinação da
letra e distribuição da escrita na página etc. Através desta análise conseguem
determinar traços de personalidade, inteligência, energia etc.
● Exames médicos – uma das últimas etapas por ser onerosa: a empresa avalia
as condições de saúde e sua predisposição para executar as funções do cargo
pretendido. Esta avaliação é de extrema importância, já que os danos à saúde
causados pela futura função devem ser devidamente indenizados.
É preciso perceber que o processo de seleção deve objetivar a

satisfação de ambos os lados. O candidato deve enxergar a oportunidade de
autodesenvolvimento através da dedicação e comprometimento com os objetivos
organizacionais.
NOTA
Grafologia: conjunto de estudos teóricos e práticos sobre a escrita.
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS

Após a caracterização dos cargos e a identificação das competências que se
pretendem agregar, você terá que escolher a técnica de seleção mais adequada. As
técnicas de seleção devem identificar características técnicas e comportamentais
dos candidatos através de amostras de comportamento. Segundo Chiavenato
(2005), elas podem ser agrupadas em cinco categorias: entrevistas, provas de
conhecimento, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
Vejamos algumas considerações sobre elas, ainda conforme o autor:
a) entrevista de seleção – processo elaborado para buscar entre os candidatos

atributos predefinidos que foram julgados como importantes para o
cumprimento das funções do futuro colaborador. Com procedimentos
padronizados, identifica a intensidade dos atributos buscados. Vale ressaltar que
existe modelo de entrevista não estruturada que, apesar de possibilitar maior
profundidade, é bastante criticada por possibilitar influências tendenciosas do
entrevistador que podem aumentar a margem de erro desta técnica;
b) provas de conhecimentos – essa técnica irá se concentrar nos conhecimentos

e habilidades necessárias à futura função do candidato. Elas podem adotar
diversas metodologias de aplicação (provas orais/escritas e até tarefas
31
dirigidas). Quanto às provas escritas, as variações metodológicas podem ser

inúmeras (objetivas, dissertativas, utilizando escalas e ordenamentos etc.);
c) testes psicológicos – através de diferentes metodologias são capturadas

amostras de comportamento que servirão para diagnosticar aptidões. Esses
testes psicológicos podem ser agrupados da seguinte forma: preditor (prevê
o desempenho do colaborador); validade (atestar a relação entre a variável
mensurada pelo teste e a variável de desempenho); precisão (capacidade de
generalização do modelo de relações mensuradas);
d) testes de personalidade – são utilizados para identificar traços de personalidade.

Eles podem identificar características gerais ou específicas. Os testes específicos
só são utilizados para cargos que necessitem de alguma característica de
personalidade específica;
e) técnicas de simulação – são aplicadas através de dinâmicas de grupo. Tentam

criar uma realidade que será encenada pelos candidatos, colocando-os em
situações muito semelhantes ao dia a dia da sua função.
Os métodos aplicados podem ser inúmeros, desde entrevistas, testes

e exames até investigações sobre a formação psicológica dos candidatos.
Entretanto, independentemente do método utilizado, é condição sine qua non que
as informações sejam confiáveis e válidas. Além disso, devem seguir padrões
éticos que respeitem a privacidade e a confidencialidade das informações.
3.4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE

PESSOAS
Perceba que o processo de seleção deve também ser mensurado quanto
à sua eficiência e eficácia. Mas como fazê-lo? Um dos índices mais utilizados,
segundo Chiavenato (2005), é o Quociente de Seleção de Pessoal (Figura 7).
FIGURA 7 – QUOCIENTE DE SELEÇÃO DE PESSOAL
Número de candidatos admitidos

QS = x100
Número de candidatos examinados
32
Você perceberá que quanto menor for o QS maior a eficiência e seletividade

do processo. Trocando em miúdos, um processo seletivo com baixo índice de
aprovação pode ser julgado como um processo com muitos critérios seletivos. Em
contrapartida, um QS alto pode significar um processo seletivo com critérios mais
abrangentes (comuns à maioria dos candidatos) com menos chances de atender
as especificidades da função a ser exercida.
O processo de seleção também traz inúmeros benefícios para os

colaboradores. A identificação correta de suas habilidades, conhecimentos e
atitudes (características advindas de um perfil psicológico) pode colocar ou
realocar colaboradores em funções em que se sintam mais satisfeitos e motivados.
Utilizando algumas considerações, adaptadas de Chiavenato (2005),

identificamos os atributos mais procurados pelas organizações:
a) pessoas orientadas para os resultados – o pragmatismo e o comprometimento

com o alcance de metas pessoais e organizacionais;
b) capacidade de trabalhar em equipe – a complexidade dos problemas

organizacionais se dá em um nível multidisciplinar. Isto é, nenhuma pessoa
ou área de conhecimento específica é capaz de resolvê-los. Assim, fica evidente
que ter conhecimento e habilidades não dá mais conta do complexo mundo
organizacional. É preciso ter a atitude de compartilhar e formar equipes com
conhecimentos e habilidades complementares;
c) pensamento sistêmico – pessoas capazes de perceber que a organização faz parte

e, ao mesmo tempo, é composta por sistemas e subsistemas interdependentes.
E uma das mais importantes características da abordagem sistêmica é que
qualquer ação sobre uma das partes afetará todo o sistema.
Enfim, ao final do processo seletivo teremos pessoas talentosas

posicionadas em cargos adequados às suas principais competências. Como
consequência da criteriosa adequação dos objetivos pessoais e organizacionais,
espera-se maior produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
33
RESUMO DO TÓPICO 2
• A seleção é um processo contínuo que deve constantemente se adaptar às

necessidades da organização.
• Ao final do processo seletivo teremos pessoas talentosas posicionadas em

cargos adequados às suas principais competências.
• É preciso perceber que o processo de seleção deve objetivar a satisfação de ambos

os lados. O candidato deve enxergar a oportunidade de autodesenvolvimento
através da dedicação e comprometimento com os objetivos organizacionais.
• Os métodos de seleção podem ser inúmeros. Entretanto, independentemente

do método utilizado, é condição sine qua non que as informações sejam
confiáveis e válidas. Além disso, devem seguir padrões éticos que respeitem a
privacidade e a confidencialidade das informações.
34
AUTOATIVIDADE
Mãos à obra! Vamos trabalhar o conteúdo respondendo às questões a

seguir:
1 Qual a importância da análise de cargos para o processo seletivo?
2 Como devemos interpretar o Quociente de Seleção de Pessoal?
3 Por que as organizações precisam de pessoas com visão sistêmica?
4 Qual das técnicas de seleção possui modalidade criticada por sua imprecisão?
5 O processo de seleção deve beneficiar exclusivamente a empresa?
35
36
UNIDADE 1
TÓPICO 3
AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Como já sugerido em seções anteriores, a organização é um sistema
formado de subsistemas. Ela mesma, a organização, é um subsistema de
sistemas sociais maiores. Assim, a função de RH que aplica pessoas deve manter
integrantes, iniciantes ou não, envolvidos em uma sinergia constante que leve
todos a objetivos predefinidos (objetivos pessoais e organizacionais).
2 AS INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE
Mesmo já convictos das influências geradas pela abordagem sistêmica, é
importante que você perceba que o colaborador participa de inúmeras organizações
(grupos sociais). Cada uma delas exige do indivíduo respostas comportamentais
diferentes – os chamados “papéis”.
2.1 CULTURA E SEUS COMPONENTES

Até aqui você já percebeu que a organização não é o único ambiente
de convivência dos colaboradores. Na verdade a organização não possui seus
colaboradores por completo, eles participam de inúmeros grupos sociais. Assim,
apenas algumas potencialidades são utilizadas pela organização – aquelas que
interessam para o alcance dos objetivos predefinidos. O cerne da questão está
em fazer com que os colaboradores cumpram seu papel com a máxima eficácia
possível. Dentro do grande processo de aplicar pessoas, a atividade que tem essa
missão é o de orientação de pessoas.
A atividade de orientação de pessoas deve se preocupar com algumas

premissas:
37
A missão e a visão da organização: a orientação das pessoas deve seguir

as premissas que revelam os objetivos organizacionais. A visão declara seus
objetivos e a missão esclarece como irá alcançá-los. Toda orientação de pessoas
deve perseguir esses ideais.
A cultura organizacional: como já explanado em seções anteriores: é a

maneira tradicional de pensar e agir compartilhada por todos os componentes
de uma organização (CHIAVENATO, 2005). Esse jeito de se comportar influencia
as formas de recompensas, as punições e as relações com seus stakeholders. Como
mostra a Figura 8, a cultura organizacional é composta por aspectos formais
(conhecidos por todos) e aspectos informais (ocultos) de difícil identificação.
FIGURA 8 – O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formais e abertos
Aspectos informais e ocultos
Aspectos formais da cultura organizacional: estrutura de cargos e

funções (organograma), normas e procedimentos, perspectivas de metas e
objetivos, enfim, aspectos da cultura que podem ser acompanhados por qualquer
observador.
Aspetos informais da cultura organizacional: relações de poder,

comportamentos comuns perante as adversidades do dia a dia, relações afetivas,
expectativas e normas grupais – tudo que fica difícil de observar e caracterizar,
haja vista a subjetividade do comportamento das pessoas.
De forma geral podemos classificar a cultura organizacional de duas

formas: flexíveis ou não flexíveis. Vejamos algumas características adaptadas de
Chiavenato (2005) para cada um desses tipos:
a) cultura flexível: a administração é centrada nas necessidades dos clientes.

As mudanças são rapidamente iniciadas em prol dos verdadeiros objetivos
organizacionais;
38
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
b) cultura não flexível: a administração se detém em controlar processos e

aumento de produtividade com baixo risco.
Você pode estar pensando que o ideal é ter uma empresa completamente
flexível. Não é bem assim. Uma empresa em mudança constante não concluiria
nada que começasse, assim é necessário que as organizações tenham sua fase
de estabilidade. Na verdade deve haver um equilíbrio entre a adaptabilidade e
a homeostase.
2.2 A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Para os novos colaboradores o choque cultural é inevitável. A organização
deve possuir processos de integração para recepcionar esse novo colaborador.
O processo de socialização organizacional tem a proposta de receber os novos
colaboradores e integrá-los à cultura da empresa. Durante esse processo, o
colaborador terá que renunciar a hábitos e adaptar preconceitos, pois deve
concordar em obedecer às novas regras e seguir orientações básicas vindas de
uma estrutura hierárquica preestabelecida. Por outro lado, é inevitável que
a cultura da organização, de certa forma, também seja influenciada pelo novo
colaborador – uma “via de mão dupla”.
Os métodos de socialização mais utilizados, segundo Chiavenato (2005),

são:
a) Processo seletivo – no processo de seleção já se pode iniciar a apresentação das

características culturais da empresa. Revelam-se ao candidato peculiaridades
sobre as atividades e comportamentos do seu possível grupo de trabalho.
b) Conteúdo do cargo – os novos colaboradores devem receber tarefas

suficientemente desafiadoras para que experimentem o sucesso pelo bom
desempenho.
c) Supervisor como tutor – o superior imediato deve cuidar do novo colaborador

sugerindo formas de entrosamento aos grupos sociais já existentes dentro da
organização. Algumas empresas de primeiro mundo adotam o termo “anjo da
guarda” (um apelido para aquele que é ponto de referência para quaisquer
dificuldades que o novo colaborador possa enfrentar).
d) Grupo de trabalho – um dos maiores responsáveis pela integração. É capaz

de passar para o novo colaborador a composição informal da cultura
organizacional. O grupo deve se empenhar para acomodar o novo integrante
às atividades sociais do departamento, responsabilizando-se pela impressão
positiva (sobre a organização) que deve ser passada para o novo membro da
equipe.
39
e) Programa de integração – é composto por diversas atividades que têm a

intenção de revelar ao novo colaborador aspectos sobre a missão, visão e,
principalmente, os valores da organização. Características sobre o público-
alvo, nível de qualidade e produtos oferecidos também fazem parte desse
programa.
Podemos perceber que as atividades de orientação são de grande

importância para o processo de aplicar pessoas. Percebidas como processo
contínuo, têm a finalidade de integração no menor prazo possível.
2.3 PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO

Este programa tem a proposta de proporcionar informação a respeito
da cultura organizacional, do cargo e expectativas em relação ao trabalho. O
programa de orientação, segundo Chiavenato (2004), visa alcançar os seguintes
objetivos:
a) reduzir a ansiedade das pessoas – a ansiedade é gerada pela incerteza sobre

a capacidade de realizar o trabalho. Com o acompanhamento de funcionários
experientes dando apoio adequado aos novatos, a ansiedade diminui;
b) reduzir a rotatividade – a rotatividade é maior nos primeiros meses de atuação.

Assim é importante o acompanhamento e a distribuição adequada de metas
que sejam gradativamente desafiadoras;
c) economizar tempo – o processo de adaptação para os novos integrantes é

complexo. Se não houver apoio integrado de todos os envolvidos, o tempo
despendido para a integração dos novos participantes será grande, causando
assim baixa produtividade;
d) para desenvolver expectativas realísticas – de forma objetiva deixar claras as

expectativas com relação ao desempenho esperado dos dois lados (empresa/
colaborador).
DICAS
Para conhecer um pouco mais sobre Chiavenato, acesse <http://www.

chiavenato.com/>. Acesso em: 23 abr. 2012.
40
A tendência do processo de orientação é promover a clareza das relações

no trabalho. Os ruídos de comunicação devem ser dirimidos, pois a qualidade
da tarefa de integração é mensurada pelo tempo que se leva para um novo
colaborador alcançar o nível de produtividade da equipe em que ele foi alocado.
Parece que as pesquisas sobre os altos índices de turnover também revelam

a importância sobre a clareza das relações de trabalho. Os aspectos que mais
influenciam nas demissões (ou pedidos de demissões) não são bens duráveis como
salário, benefícios, mas a falta de comunicação. A comunicação está diretamente
ligada aos índices de satisfação do colaborador dentro da organização. Desde
o mais qualificado ao trabalhador mais humilde é preponderante a clareza e
objetividade nos diversos níveis das relações de trabalho. A área do conhecimento
que privilegia tais preocupações é a gestão da comunicação. Resumindo algumas
das principais premissas dessa área de estudo, as pessoas precisam se sentir
seguras para expressar sua opinião (mesmo que seja contrária aos seus superiores
hierárquicos) com a garantia de que não serão demitidas por isso; a comunicação
vai além da simples divulgação de uma informação – ela deve se preocupar em
adequar a informação e os meios de transmissão às peculiaridades de cada grupo
de receptores.
DICAS
Leia o artigo “Comunicação empresarial versus comunicação organizacional:

novos desafios teóricos”, disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-76122006000600010>. Acesso em: 12 fev. 2012.
3 ESTRUTURAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Vimos na seção anterior a importância de orientar pessoas. Uma de suas
preocupações básicas está em dirimir os atritos dos previstos choques culturais
entre a pessoa que entra e a organização, ou seja, sua estrutura. Você pode estar
se perguntando: e a estrutura, como ela afeta as relações de trabalho? Quais as
preocupações na formulação da estrutura de cargos? Veremos a seguir premissas e
modelos que podem servir de arcabouço para quem pretende criar ou aperfeiçoar
a estrutura organizacional.
41
3.1 ESTRUTURAS E MODELOS

Para o processo de aplicação de pessoas, o conteúdo do cargo é uma das
peças principais – a descrição do cargo irá deixar claro o que a organização espera de
seu ocupante. Assim é preponderante compreender que sua descrição não só deve
conter as almejáveis competências técnicas, mas também competências humanas
de postura e convívio. Permita-me lembrar que a organização, por definição, é
um sistema complexo que possui muitos outros subsistemas interdependentes
e que, por isso, exige não apenas a descrição das funções de um ou outro cargo
isoladamente. É preciso descrever minuciosamente as correlações do cargo
com o resto da estrutura, sua participação na composição do processo engajado
(horizontalmente) e sua relação de poder ou subserviência (verticalmente). Assim
o desenho do cargo deve descrever não apenas o conteúdo e os métodos de
trabalho. Deve também descrever o tipo de relação com os demais cargos.
Segundo Chiavenato (2005), a descrição de cargos deve atender quatro

condições básicas:
1. conteúdo do cargo – as tarefas devem ser descritas com clareza e objetividade;
2. como as tarefas deverão ser executadas – descrever a importância do método a

ser utilizado na execução de cada tarefa;
3. a quem o ocupante do cargo deverá se reportar – seu superior imediato;
4. quem o ocupante do cargo deverá supervisionar – quem serão seus

subordinados.
Por outro lado, Chiavenato (2005) nos dá pistas de competências básicas

necessárias a qualquer local de trabalho:
● recursos – identifica, organiza, planeja e aloca recursos. Essa competência

permite ao trabalhador desempenhar suas funções otimizando a utilização dos
recursos;
● interpessoal – trabalha com outras pessoas. Além da persuasão capaz de

reunir pessoas em torno de um propósito, essa competência é responsável pela
capacidade de aprender e se aperfeiçoar, de compartilhar, enfim, de conviver;
● informação – obtém e utiliza informação. Aliada à capacidade de interpretação,

sabe selecionar e promover inferências capazes de auxiliar na tomada de
decisão;
● sistemas – compreende inter-relações complexas. O desenvolvimento dessa

competência cria circunstância ideal para ampliar a capacidade de absorver o
novo ou, ainda, sua capacidade de adaptação;
42
● tecnologia – trabalha com uma variedade de tecnologias. Com conhecimentos

atualizados sobre diversas tecnologias, consegue selecionar e aplicar ao
processo otimizando a utilização dos recursos.
Vale ressaltar que nenhuma dessas competências existe isoladamente,

pois você deve ter percebido a ligação entre elas. O que temos é a presença
maior ou menor de algumas delas. Essa diferença é importante, pois ela reforça a
individualidade necessária de cada ser humano e, ainda, a ideia da necessidade
de montarmos equipes multidisciplinares.
Resgatando o conceito da abordagem sistêmica que classifica a organização

como sistema aberto, podemos afirmar que a estrutura organizacional é
constantemente afetada pelas mudanças ambientais externas. Assim, não seria
diferente com a estrutura de cargos. Segundo Chiavenato (2004), existem três
modelos de desenho de cargos: clássico, humanístico e contingencial.
a) Modelo clássico – apoiado na teoria da administração científica baseia seu

design nos princípios de racionalização do trabalho padronizando o máximo
de tarefas. Em seguida promove o treinamento para obter a máxima eficiência.
O foco é na superespecialização.
Vantagens:
● redução de custos – operários com qualificação mínima, mas com custos

menores, facilidade na seleção e poucos gastos com treinamento;
● padronização das atividades – a padronização facilita a função de supervisão

que, por causa disso, pode ter um número maior de subordinados;
● apoio à tecnologia – a facilidade da aplicação da linha de montagem apoia a

tecnologia daquela época.
Desvantagens:
● cargos com tarefas simples – a monotonia das tarefas leva ao desânimo e à

insatisfação do operário que, em pouco tempo, fadiga trazendo um clima
negativo para o ambiente de trabalho;
● trabalho individualizado – não há incentivos para a socialização do trabalhador.

O trabalho isola os trabalhadores do convívio social. A atomização das tarefas
irá condená-lo ao desemprego, pois a tarefa específica que executa é tão
específica que não encontra outra organização com a mesma necessidade;
● falta de visão sistêmica – o “chefe” é o único contato do colaborador com a

organização. A responsabilidade pelo processo de produção é exclusividade
do “chefe”. O operário deverá ser controlado e fiscalizado durante todo o
processo.
43
Importantes estudos têm revelado os mais diversos movimentos sociais.

Nas relações de trabalho não foi diferente, com jovens mais bem preparados, com
uma educação voltada para a era da informação, a estrutura de cargos com um
desenho pouco desafiador não consegue atrair o novo colaborador. As relações de
poder não se baseiam mais na coerção, mas na argumentação de convencimento.
b) Modelo humanístico – esse modelo não se concentrou no conteúdo do cargo,

mas nas relações de trabalho. O conteúdo do cargo continua repetitivo, mas
esse modelo promove maior número de intervalos e interações sociais fora do
ambiente de trabalho.
Características:
● ênfase no grupo social;
● foco na dinâmica do grupo;
● busca da eficiência através da satisfação e interação entre as pessoas;
● preocupação com o entorno do cargo;
● baseado em comunicações;
● o trabalhador participa das decisões;
● conceito do homo social;
● recompensas sociais e simbólicas.
Assim, os autores que defendem esse modelo se preocupam com o

contexto do cargo e as condições sociais dos trabalhadores.
c) Modelo contingencial – considerado o modelo mais completo, estrutura o cargo

levando em conta: a pessoa, a tarefa e a organização. Além disso, a atividade de
desenhar o cargo não é pontual, mas transforma-se em um processo contínuo
que garante a flexibilidade e capacidade de adaptação da organização e seus
componentes.
Fazendo uma adaptação um pouco mais usual de Chiavenato (2004) sobre

as características que a descrição de cargo deve ter, vejamos:
● variedade e significado – as tarefas são inúmeras e variadas que exigem do

colaborador diversas habilidades técnicas e comportamentais. A ideia é fugir
da monotonia e promover atividades desafiadoras. Além disso, a descrição
deve conter o significado (importância) do cargo para outros cargos e para o
contexto da organização;
44
● autonomia e identidade – aqui a ideia é que entre as tarefas estejam também

atividades de planejamento e organização, promovendo, assim, a autonomia
de seus participantes. Essa autonomia deve reduzir o tempo de supervisão
sobre esses colaboradores, pois teremos equipes mais autogerenciáveis.
Complementando a ideia de autonomia, temos o conceito de identidade, que
deve ser promovida através de tarefas que completem o ciclo de um processo.
Isto é, deve-se evitar distribuir entre os colaboradores tarefas fragmentadas, a
ideia é deixar com apenas um colaborador a execução completa de um processo.
Por exemplo: incumbir apenas um trabalhador de montar um guarda-roupa,
ao invés de incumbi-lo de aparafusar uma das portas;
● retroação – a descrição do cargo deve revelar a metodologia de feedback sobre

o desempenho do seu ocupante. A ideia de autonomia e identidade deve ser
acompanhada de responsabilidade sobre os resultados. Isso só é viável se o
trabalhador souber o quão distante está de suas metas.
Essas características promovem a satisfação e o autodesenvolvimento

dos trabalhadores. Como consequência desse constante processo de
autodesenvolvimento, é natural que, especialmente sob essa abordagem, as
descrições desses cargos também sofram alterações.
3.2 ESTRUTURAÇÃO COMO PROCESSO CONTÍNUO

Acompanhando a abordagem contingencial, você percebeu que, por
possuir dimensões que promovem o autodesenvolvimento constante do
ocupante do cargo, é necessário que o design dos cargos também se adapte a essas
mudanças. Para essas mudanças damos o nome de enriquecimento de cargos.
Esse constante aperfeiçoamento da descrição de cargos pode acontecer

essencialmente de duas formas: verticalmente – são acrescentadas ao cargo tarefas
administrativas como planejamento, organização e controle, enquanto tarefas
mais simples são transferidas para cargos mais inferiores; horizontalmente – são
acrescentadas tarefas de mesma complexidade com a intenção de oferecer novos
desafios ao integrante do cargo (CHIAVENATO, 2004).
Por outro lado, aliados a essas mudanças, os resultados são melhores

quando o indivíduo possui algumas características psicológicas como: enxerga
significado naquilo que faz; sente-se responsável pelos resultados do seu trabalho
e conhece os resultados que obtêm fazendo seu trabalho.
Segundo Chiavenato (2005), existem seis conceitos que devem permear o

enriquecimento de cargos:
45
• tarefas combinadas – ao invés de particionar como queria a teoria clássica,

aglutinar tarefas e responsabilizá-los pelos resultados do processo inteiro;
• formação de unidades naturais de trabalho – a ordem é combinar e aumentar

o sentido de realização na construção de algo através do trabalho;
• relações diretas com o cliente ou usuário – a ideia é dar a cada cargo um cliente
(saída) e um fornecedor (entrada). Ou seja, aproximar todos os cargos da busca
prioritária de satisfazer clientes internos ou externos;
• carga vertical – enriquecimento dos cargos no intuito de aumentar a autonomia

e, consequentemente, a responsabilidade por seus resultados;
• abertura de canais de retroação – sistematiza o feedback entre os participantes

do processo em execução. Os clientes e fornecedores enviam e recebem
sistematicamente o parecer sobre os resultados produzidos;
• criação de grupos autônomos – atribuir ao grupo a responsabilidade pelo

processo, com as tarefas e seus resultados sob a tutela do grupo. Assim,
proporcionaremos circunstâncias ideais para a construção de grupos
autogerenciáveis.
Se esses conceitos forem implementados, os especialistas garantem

considerável aumento do envolvimento por parte dos colaboradores.
FIGURA 9 – ATITUDE DO COLABORADOR PERANTE O CARGO E DIANTE DA EMPRESA
Atitude do
colaborador
Atitude
Atitude diante
perante o
da empresa
cargo
• Atividades variadas • Clima organizacional positivo

• Identificação com as tarefas • Cultura democrática e participativa
• Compreensão do significado • Reconhecimento e status
• Autonomia e independência • Ambiente psicológico agradável
• Retroação dos resultados • Receptividade a sugestões e ideias
• Percepção da responsabilidade • Liberdade e autonomia
• Satisfação com o cargo • Comunicação intensa
• Trabalho em equipe • Oportunidades de crescimento
• Boa remuneração • Liderança inovadora
• Benefícios adequados • Orgulho da empresa
• Qualidade de vida no trabalho • Qualidade de vida
• Participação nos resultados • Participação nos resultados
46
Essa perspectiva de grupos autogerenciáveis vai dar sustentação conceitual

para a formação de grupos multifuncionais. As variações de aplicação desse
conceito são inúmeras: célula de produção, círculos de controle de qualidade
(CCQ) e trabalho por projetos.
Todos esses conceitos ajudam a formar o constructo sobre o design do

cargo. Agora vamos para um exemplo de como construir a descrição de um cargo:
O conteúdo do cargo deve responder às seguintes questões

(CHIAVENATO, 2005):
a) o que faz? – tarefas e atividades a executar;
b) quando faz? – periodicidade (diária, semanal, mensal, anual ou esporádica);
c) como faz? – recursos que serão utilizados (pessoas, máquinas e equipamentos,

materiais, dados e informações);
d) onde faz? – local e ambiente de trabalho;
e) por que faz? – objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
Podemos dizer então que a descrição do cargo formaliza as expectativas

da organização em relação ao seu futuro integrante. Ela deve ser clara e objetiva
sob a perspectiva de seu futuro ocupante.
DICAS
Para conhecer melhor o CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), acesse <http://

www.sato.adm.br/rh/circulos_de_controle_de_qualidad.htm>. Acesso em: 23 abr. 2012.
3.3 ANÁLISE DE CARGOS

Vimos até aqui todas as ferramentas necessárias para a construção da
estrutura de cargos. Entretanto, nem sempre temos a oportunidade de participar
da elaboração dessa estrutura em nossa empresa. Assim, para que o design dos
cargos acompanhe as constantes mudanças do ambiente, é necessário compreender
a formatação atual dessa estrutura e promover as devidas adaptações.
O objetivo da análise de cargos é rever a adequação entre o cargo e seu

ocupante. Já vimos que tanto a organização quanto os colaboradores estão em
47
constante mudança. O colaborador adquiriu novas competências e, do outro

lado, a organização também tem novas necessidades para atender ao mercado.
A primeira etapa para o estudo da estrutura atual é a colheita de dados sobre
os cargos. Existem três formas de colheita de dados: entrevista, questionário e
observação. Vejamos cada uma delas.
a) A entrevista – deve ser estruturada com perguntas previamente formuladas.

As perguntas se seguem enquanto o entrevistador vai preenchendo de acordo
com o respondido. Tecnicamente falando, o questionário que é preenchido pelo
entrevistador chamamos de formulário, e não de questionário. De preferência a
entrevista deve ser individual, entretanto, para reduzir o custo desse processo,
muitas empresas optam pela entrevista coletiva (grupo que ocupa o mesmo
cargo).
b) Questionário – a utilização do questionário reduz bastante o custo da coleta de

dados. Em pouco tempo, é possível obter informação sobre o cargo de muitos
colaboradores. Por outro lado, para que ele atinja seus objetivos, geralmente se
gasta um tempo considerável para sua elaboração.
c) Observação – considerado o método mais antigo da investigação científica,

possui vantagens sobre os outros em relação aos custos. Entretanto, para que
o custo reduzido se mantenha, esse método é mais frequentemente utilizado
para cargos com tarefas simples e repetitivas. Esse método deve utilizar roteiro
para garantir a padronização das variáveis observadas.
O processo de análise de cargos deve ser planejado minuciosamente.

Para isso, ele deve seguir alguns preceitos básicos:
1. Levantamento preliminar sobre o cargo – levantamento documental para

determinar as principais características e objetivos dos cargos.
2. Investigação sobre a execução do cargo – utilizar metodologia investigativa

(entrevista, questionário ou observação) na prática do dia a dia do cargo. Vale
ressaltar que os colaboradores escolhidos para participar dessa etapa devem
ser aqueles que ocupam a posição (cargo) por mais tempo.
3. Consolidação da colheita de dados – concatenar os dados que vieram de

diversas fontes. Utilizar colaborador experiente para emitir parecer sobre as
conclusões (chamamos essa etapa de validação). Além disso, devemos checar
se os dados consolidados respeitam as premissas e objetivos do cargo.
4. Implementação – os resultados da análise são colocados “à prova”.

Integrantes experientes que ocupam o cargo há algum tempo discutem cada
aspecto da análise.
Enfim, a descrição e análise dos cargos servirão de arcabouço para

outros processos da gestão de recursos humanos. Entre eles, o recrutamento
48
e seleção fornecem parâmetros de requisitos; para determinar as necessidades

de treinamento e capacitação dos colaboradores; para fornecer subsídios ao
processo de avaliação do desempenho e, além disso, pode se transformar em
um bom guia para as lideranças no planejamento da gestão do capital humano.
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Criando estrutura de cargos conveniente para organização e colaboradores,
precisamos elaborar dispositivos que monitorem essas relações. A proposta é
nos certificarmos da relação sadia entre líderes e liderados, na esperança de uma
coordenação de recursos que nos leve em direção aos objetivos organizacionais.
Então, não é mais suficiente compor um quadro de profissionais talentosos, mas
nos certificarmos de criar processos de monitoramento que garantam a melhor
combinação entre o autodesenvolvimento dos colaboradores e o alcance das
necessidades organizacionais.
4.1 AS CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Então a avaliação de desempenho tem a função de medir o desempenho
do funcionário em relação ao grau de cumprimento dos requisitos do seu cargo.
Seu objetivo é:
a) Proporcionar julgamento sistemático para fundamentar recompensas – isto

é, além de alimentar a cultura da autoavaliação, legitima, através de critérios
claros, a prática da meritocracia (promover por merecimento).
b) Proporcionar “balizamento” para o alcance de metas pessoais – ou seja,

promove o constante sentimento de realização pelo cumprimento de pequenas
metas em direção a um grande objetivo pessoal.
c) Proporcionar a consonância através do clima de abertura entre líderes e

liderados – assim, promove o diálogo entre líderes e liderados sob as premissas
do bom desempenho de todos.
Entretanto, para que haja garantias de um sistema de avaliação imparcial,

é preciso adotar alguns critérios para a constituição desse instrumento. Esses
critérios podem seguir as seguintes premissas:
• Critérios para medir as habilidades, capacidades, necessidades e traços –

isso significa avaliar o conhecimento do cargo, conhecimento do negócio,
pontualidade, assiduidade, lealdade, honestidade, apresentação pessoal, bom
senso, capacidade de realização, compreensão de situações e facilidade de
aprender.
49
• Critérios para medir o comportamento – desempenho da tarefa, espírito

de equipe, relacionamento humano, cooperação, criatividade, liderança,
hábitos de segurança, responsabilidade, atitude e iniciativa, personalidade e
desembaraço.
• Critérios de mensuração através do cumprimento de metas e alcance de

resultados – podem ser utilizados: a quantidade de trabalho, qualidade do
trabalho, atendimento ao cliente, satisfação do cliente, redução de refugo,
ausência de acidentes, manutenção do equipamento, atendimento do prazo e
foco em resultados.
De acordo com o tipo de avaliador, esse processo pode enfatizar diversos

aspectos das relações de trabalho. Vejamos:
• o gerente – assessorado pelo órgão de staff (RH) desenvolve avaliação com seus
liderados utilizando critérios elaborados pelo RH. Enfatiza a hierarquia;
• o indivíduo e o gerente – a avaliação acontece nos dois sentidos. O gerente

fornece os recursos para que o colaborador alcance os resultados, e o
colaborador exige recursos adequados do gerente. Há um interesse mútuo por
uma avaliação sempre positiva;
• avaliação 360º – o colaborador é avaliado por todos que têm contato direto com
ele: clientes, fornecedores, os colegas e até a gerência;
• a equipe de trabalho – nesse caso a equipe avalia o desempenho de seus

componentes. É uma tendência de avaliação com intuito de criar circunstâncias
favoráveis para equipes autogerenciáveis;
• o setor de RH – responsabiliza o departamento de RH pela avaliação dos

colaboradores. É uma perspectiva que vem sendo abandonada pela maioria
das empresas;
• avaliação para cima – os subordinados avaliam seus líderes com a intenção de

promover novas formas de liderança. Esse tipo de avaliação cria circunstâncias
para uma liderança mais democrática e participativa;
• comissão de avaliação de desempenho – nesse tipo de avaliação é constituída

uma comissão formada por alguns membros fixos e outros circulantes que
ficam responsáveis por avaliar o desempenho dos colaboradores. A função
dos integrantes permanentes é garantir o equilíbrio dos julgamentos. Esses
integrantes fixos podem ser compostos por representantes do RH e/ou da
presidência.
Inúmeros são os modelos de avaliação de desempenho, cabe aos gestores

de recursos humanos a escolha e as devidas adequações às necessidades
50
organizacionais. Além disso, para se obterem melhores resultados na aplicação

dessas metodologias, devem-se considerar aspectos que podem ser influenciados
pela cultura e clima organizacional.
4.2 PONTOS FRACOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO

Como você já pôde perceber em todo esse trajeto até aqui, as ciências
humanas possuem inúmeras ferramentas para coordenar esse emaranhado de
recursos intangíveis. Entretanto, mesmo conhecendo ferramentas tão poderosas,
é importantíssimo reconhecer a responsabilidade que o gestor deve ter quando
as utilizar. A utilização indiscriminada dessas ferramentas promove danos ao
clima organizacional muitas vezes quase irreparáveis. Assim atente para alguns
cuidados na utilização da avaliação de desempenho quando:
• se resume no preenchimento de um formulário – uma disfunção bastante

comum de se encontrar. Perceba que a avaliação deve ser um processo
protegido por todos e não uma ação pontual de “mão única”;
• é percebida apenas como instrumento de recompensa ou punição – a avaliação

de desempenho deve ser encarada como processo de aperfeiçoamento
constante, ou seja, de desenvolvimento profissional;
• os critérios de avaliação não estão alinhados com o negócio ou a cultura da

empresa – a avaliação faz parte do processo de coordenação que por sua vez
tem a função de manter todos em direção aos objetivos da organização. Então,
toda vez que um grupo ou indivíduo se afasta das premissas instituídas pela
organização, a avaliação de desempenho deve orientá-lo no caminho de volta
ao foco;
• os comentários do avaliador levam a uma reação negativa do avaliado – o

momento da avaliação deve ser um momento de orientação e/ou congregação.
Muitas vezes avaliadores e avaliados usam o momento para comentários
preconceituosos sem relação com o desempenho profissional;
• é percebido como um processo injusto e tedioso – quando esse processo de

avaliação não segue metodologia legitimada por todos, cria-se ambiente
propício para interpretações das mais variadas, ou seja, a forma de aplicação
das avaliações deve ser planejada e compartilhada com todos. É imprescindível
que os líderes promovam uma cultura de feedback constante.
Pode-se perceber que o valor dessa ferramenta não está apenas na

composição dos critérios de avaliação, mas também na metodologia de utilização.
Se me permite uma metáfora, caro acadêmico, “o bom carpinteiro não é
determinado apenas pela qualidade de suas ferramentas, mas por sua habilidade
em utilizá-las”.
51
4.3 NOVAS ABORDAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Cientes da importância da coordenação entre o processo de construção
e a aplicação da ferramenta de avaliação de desempenho, as novas abordagens
concentram-se em uma perspectiva mais sistêmica. Vejamos os resultados dessa
nova abordagem, sob o olhar de Chiavenato (2004):
1 os indicadores devem ser sistêmicos – devem partir do planejamento estratégico

e perseguir objetivos e metas setoriais;
2 os indicadores devem ser desenvolvidos em conjunto para eliminar distorções.

Veja os tipos de indicadores:
a) financeiros - fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relação

entre custo e benefício;
b) ligados ao cliente - satisfação do cliente, entrega de pedidos, competitividade
em preço ou qualidade;
c) indicadores internos - tempo de processo, índices de segurança, índice de
retrabalho, ciclo do processo;
d) indicadores de inovação - como desenvolvimento de novos processos; de novos
produtos.
3 deve haver índices objetivos de referência:
a) indicadores de desempenho global;

b) indicadores de desempenho grupal (da equipe);
c) indicadores de desempenho individual.
4 devem-se comparar indicadores da empresa com o mercado;
5 deve proporcionar autoavaliação e autorredirecionamento;
6 aspectos modernos de avaliação:
a) competência pessoal - capacidade de aprendizagem, absorção de novos e

diferentes conhecimentos;
b) competência tecnológica - capacidade de absorver novas técnicas necessárias
ao desempenho de multifuncionalidades;
c) competência metodológica - solucionador espontâneo de problemas, espírito
empreendedor;
d) competência social - capacidade de relacionamento humano.
7 avaliação em relação aos objetivos;
52
8 avaliação relacionada à noção de expectância, isto é, o grau de expectativa que

o colaborador possui sobre o crescimento da produtividade, pois percebe os
incentivos relacionados com esse crescimento.
A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais versáteis. Seu

principal objetivo é averiguar quem está fazendo um bom trabalho. Por outro
lado, esta ferramenta beneficiará também o trabalhador que poderá acompanhar
seu autodesenvolvimento.
DICAS
Para saber mais sobre os benefícios da avaliação de desempenho, acesse o

site: <http://www.hsm.com.br/editorias/rh/avaliacao-de-desempenho-o-que-esperar-dos-
resultados-0>. Acesso em: 12 fev. 2012.
53
LEITURA COMPLEMENTAR
O QUE É A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.

Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa
ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização. Assim,
avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no
comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com
a organização e o seu desempenho real. A análise do gap ou da distância entre o
comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho. Os
valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:
aprendizagem a partir da experiência; identificação de problemas; definição de
causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou, melhor ainda,
estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; estímulo ao empenho do
avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como
avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua
equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e
prolata a sentença.
A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar

consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento
manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a
defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.
O processo de avaliação de desempenho inclui, entre outras, as expectativas

desejadas e os resultados reais; apreciação diária do comportamento do colaborador,
seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente
de feedback instantâneo; identificação e equacionamento imediato dos problemas
emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de
obtenção de resultados; entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho,
em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado
e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for
o caso. A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto
sobre “o como” se processa o desempenho do colaborador. Considera igualmente
as necessidades e possibilidades do colaborador e da própria organização para a
consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando
compatibilizá-las. Portanto, para extrair o máximo de benefícios de um programa
de avaliação de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitações do
sistema – será que ele não confere demasiada atenção aos resultados e à aferição de
metas, e não ao processo em como eles são alcançados? Ou, pelo contrário, será que
o sistema não enfatiza por demais a dimensão comportamento e ignora a análise
dos resultados, privilegiando dessa forma as intenções e os desejos mesmo diante
de ações ineficazes?
O sistema adequado de avaliação de desempenho busca equilibrar

resultados com os comportamentos praticados para a sua obtenção. Se o sistema
minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-
los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importância dos
resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio
entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente
os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo
54
a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situação, o
avaliador deve propiciar feedback instantâneo e permanente apoio educacional ao
avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais que,
periodicamente, manterá para proceder às fases do programa – comunicação ao
subordinado, preparação para as entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório
ou do insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de desempenho, e
acompanhamento dos resultados.
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções

administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados a seguir:
identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente,
da organização; identificação de diferenças individuais; estímulo à comunicação
interpessoal; desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e
subordinado; informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicações
de promoções e de aumentos salariais por mérito; indicações de necessidade de
treinamento; gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas
técnicos e sociais); auxílio na verificação de aprendizagens; identificação de
problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou
interequipes; registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão e
apoio às pesquisas de clima organizacional.
As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas,

disposição para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos,
presteza, interesse, assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores,
colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma série infindável de outros fatores.
A avaliação de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo

sistemático e formal, as diferenças individuais de desempenho na situação de
trabalho. A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho
pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado, de sorte que nas
funções de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informações, de avaliações
críticas e de correções de rumos, quando necessárias.
O propósito de avaliação de desempenho é fechar o círculo de interação

das diversas funções da administração de recursos humanos. Vale-se também do
feedback obtido nas entrevistas de avaliação para redefinir e aprimorar os objetivos,
padrões e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem
a melhora desejada de desempenho.
Os contatos diários entre avaliador e avaliado, decorrentes da interação

normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessário à
antecipação de crises. A avaliação sistemática e periódica, as entrevistas para o
estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma
perspectiva de longo prazo na análise e na reorientação de como o trabalho é
realizado e o do que precisa ser modificado, não só em relação a um só colaborador,
mas no universo de toda a equipe.
Um clima adequado de participação e contribuição, franqueza e autenticidade

estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente
para produzir melhores resultados para a organização, gerando oportunidades,
sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior
satisfação no trabalho além de crescimento pessoal e profissional. O processo de
55
avaliação fornece uma base racional e um conjunto lógico de referências para a

aplicação de critérios de remuneração praticados na organização e de implementação
de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho
individual do coletivo.
As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais

abrangente e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as
diferenças individuais de contribuição e desempenho. As decisões de promoção
sustentam-se na análise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das
diversas avaliações realizadas e não mais sob a exclusiva inspiração de eventos
recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepção da trajetória
comportamental do candidato à nova função.
Mesmo as decisões frequentemente desagradáveis de transferência ou de

demissão de funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já
que se fundamentam na legitimidade de um processo decisório sustentado pela
evidência documentada dos resultados obtidos nas avaliações anteriores e das
tentativas e esforços realizados para a solução dos problemas então constatados.
É preciso que a área de recursos humanos seja capaz de perceber o que

realmente os avaliadores querem saber e se são capazes de aferir o desempenho de
seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso
das diferentes contribuições de cada um. As avaliações normalmente indicam as
dimensões de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos
indispensáveis ao desenvolvimento de planos de capacitação, de reciclagem e de
treinamento.
Pode-se inferir que um programa de avaliação de desempenho é bem-

sucedido quando os seus resultados são de fato utilizados. O volume maior ou
menor de reclamação, queixas ou ressentimentos dos funcionários é um outro
indicador da adequada utilização da avaliação de desempenho. Percebe-se um
melhor ajustamento dos funcionários aos cargos, às funções e às responsabilidades
que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho?
As entrevistas de avaliação geram desnecessariamente frustrações, estresse

e tensão, ou são momentos de rever o que passou, de fixar novos propósitos, de
retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e
motivação?
Há compatibilidade entre os resultados da organização ou os da equipe e

a distribuição das aferições de desempenho? Ou será que todos apresentam alto
desempenho num negócio em decadência, à semelhança dos membros da orquestra
do Titanic quando estava à deriva?
A diversidade das aplicações de um programa de avaliação de desempenho

certamente contribui para a organização evitar a sequência confusa da utilização de
artifícios e de subterfúgios que objetivam a melhora da performance dos funcionários
com base, muitas vezes, em esperanças infundadas e desilusões sem conta. Oferece
também a contribuição de um arcabouço metodológico que reduz sensivelmente o
impacto da subjetividade e do palpite na apreciação da ação humana no trabalho.
FONTE: Disponível em: <http://cra-rj.org.br/site/cra_rj/espaco_opiniao_artigos/index.php/2011/07/07/

o-que-e-avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 12 fev. 2012.
56
RESUMO DO TÓPICO 3
• Podemos verificar que existem inúmeros modelos de avaliação de desempenho

e cabe aos gestores e suas equipes a escolha e as devidas adequações às
necessidades organizacionais. Além disso, pode-se perceber que o valor dessa
ferramenta não está apenas na composição dos critérios de avaliação, mas
também na metodologia de aplicação.
• A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais versáteis. Seu principal

objetivo é averiguar quem está fazendo um bom trabalho. Por outro lado,
esta ferramenta beneficiará também o trabalhador que poderá acompanhar
seu autodesenvolvimento. Entretanto, para se obter melhores resultados na
aplicação dessas metodologias, devem-se considerar aspectos que caracterizam
a cultura e o clima organizacional.
57
AUTOATIVIDADE

seguir:
1 Seria correto afirmar que uma das propostas do processo de avaliação de

desempenho é estreitar a relação entre líderes e liderados? Justifique sua
resposta.
2 Como o processo de avaliação de desempenho pode promover o

autodesenvolvimento dos colaboradores?
3 Como se legitima o processo de avaliação de desempenho?
4 Quais são as modernas competências avaliadas na nova abordagem de

avaliação de desempenho?
5 Qual dos tipos de avaliação promove no colaborador uma visão sobre o que
todos acham dele profissionalmente?
58
UNIDADE 2
RECOMPENSANDO E RETENDO
PESSOAS
A partir desta unidade você será capaz de:
• reconhecer formas de recompensas;
• conhecer as características de um plano de remuneração;
• conhecer o processo de administração de conflitos;
• conhecer a perspectiva da QVT (qualidade de vida no trabalho)
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 – RECOMPENSANDO PESSOAS
TÓPICO 2 – RETENDO PESSOAS
TÓPICO 3 – AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
59
60
UNIDADE 2
TÓPICO 1
RECOMPENSANDO PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
Analisando a organização sob a perspectiva sistêmica, você já compreende
que ela é um complexo sistema de conversão de vários recursos. Uma espécie de
sistema integrado que tem o objetivo principal de gerar resultados. Esse sistema
complexo que define a organização é composto pela combinação ótima entre
diversos recursos. Os economistas agrupam esses recursos em: recursos naturais,
recursos de capital e recursos da força de trabalho. Assim, para a obtenção
desses recursos é preciso considerar a colaboração de parceiros que aqui podem
ser agrupados em fornecedores, acionistas e colaboradores. Sob a perspectiva da
organização, cada stakeholder possui seu custo e benefício.
2 REMUNERAÇÃO
Agora você percebe que cada componente participante da organização
tem seu custo e benefício. A força de trabalho, considerada aqui como a mais
relevante, é composta por pessoas que se comprometem com a organização e seus
resultados. Entretanto, é importante ressaltar que o grau de comprometimento
dos colaboradores está intimamente ligado às suas expectativas de resultados ou
de retornos significativos. Ou seja, está ligado ao grau de reciprocidade percebido.
NOTA
Reciprocidade: responder uma ação positiva com outra ação positiva ou

responder uma ação negativa com outra negativa.
61
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
2.1 CARACTERIZANDO REMUNERAÇÃO

Com o alcance dos resultados, a organização distribuirá os ganhos com
seus stakeholders. Para os fornecedores são repassados os custos da matéria-
prima, para os acionistas os dividendos equivalentes ao empréstimo e, para os
colaboradores, outra parte chamada de salário.
NOTA
Stakeholders são as partes interessadas que devem estar de acordo com as

práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
Essa remuneração total de um funcionário é constituída de três

componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
FIGURA 10 – OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL
Remuneração
Total
Remuneração Incentivos
Benefícios
Básica Salariais
• Salário mensal ou • Bônus • Seguro de vida

• Salário por hora • Participações nos • Seguro de saúde
resultados etc. • Refeições subsidiadas
etc.
Enquanto a remuneração básica é o salário mensal recebido em troca

da força de trabalho, os incentivos salariais são destinados ao bom trabalhador
com desempenho acima da média. Já os benefícios, chamados de remuneração
indireta, são aplicados para atrair e manter colaboradores, tornando a organização
atraente no mercado de recursos humanos.
62
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
As recompensas podem ser classificadas em financeiras e não financeiras.

Por sua vez as financeiras podem ser diretas ou indiretas (Figura 11). A
remuneração direta é a contraprestação do empenho dedicado à produção, já a
indireta é relacionada às cláusulas da convenção coletiva de cada categoria ou,
ainda, aos encargos sociais que devem ser pagos pela participação do colaborador
em uma instituição social (princípio de toda organização). Assim, a soma do
salário direto e do salário indireto constitui a remuneração.
FIGURA 11 – OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSAS
• Salário direto
Diretas • Prêmios
• Comissões
Financeiras • DRS (para horistas)

• Férias
• Gratificações
• Gorjetas
Indiretas • Horas extras
• 13º Salário
Recompensas • Adicionais
Organizacionais • Decorrências financeiras
dos benefícios concedidos
• Oportunidade de desenvolvimento
• Reconhecimento e autoestima
• Segurança no emprego
Não • Qualidade de vida no trabalho
Financeiras • Orgulho da empresa e do trabalho
• Promoções
• Liberdade e autoestima no trabalho
Quanto ao significado do salário – todos nós recebemos salário, e esse

assunto sempre foi tema de inúmeras discussões. É importante perceber que essa
remuneração afeta nossas vidas sob pelo menos três aspectos: econômico, social e
psicológico. Econômico porque afeta nosso poder de compra (poder aquisitivo) e
toda a economia local; social porque ele determina nosso status através do estilo
de vida que essa remuneração proporciona à nossa família e psicológico porque
proporciona o sentimento de satisfação ou frustração com relação à estrutura de
nossos objetivos ou nossas necessidades – fonte de prestígio e, consequentemente,
precursor da autoestima. Entretanto, para a organização, representa custo e
investimento ao mesmo tempo. Custo porque ele é incluso no custo total do
produto final, investimento porque representa aplicação de dinheiro em um dos
fatores de produção que é a força de trabalho, logo, agrega valor ao produto final
gerando retornos a curto ou médio prazo.
63
Quanto aos tipos de salários – seguindo Chiavenato (2005), os tipos de

salário dividem-se em:
• salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica
à disposição da empresa, e a unidade de tempo pode ser dimensionada em
horas, semanas, quinzena ou mais;
• salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou obras

produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou
porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade
alcançada ou pelos negócios efetuados);
• salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. A pessoa está sujeita a
uma jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, a um salário que é determinado
pela quantidade de peças produzidas.
Quanto à sua atualização – fica evidente a importância do salário como

fator recompensador do esforço do colaborador. Entretanto, o salário é apenas
o meio para trazer satisfação ao trabalhador. Assim é preponderante a garantia
de que o montante recebido mantenha o poder aquisitivo do colaborador. Então,
podemos classificar o salário como nominal e real. O nominal é o valor constante
no contrato de trabalho, e o salário real é esse valor atualizado com a intenção de
manter o poder aquisitivo do trabalhador.
FIGURA 12 – O COMPOSTO SALARIAL
• Tipologia dos cargos na organização

• Política de RH da organização
Fatores
• Política salarial da organização
Internos
• Desempenho e capacidade financeira
(organizacionais)
da organização
• Competitividade da organização
Composição
dos
salários • Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica (inflação,
Fatores recessão, custo de vida, etc.)
Externos • Sindicatos e negociações coletivas
(ambientais) • Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência no mercado
Além dessas caracterizações ainda temos o salário mínimo que é a menor

remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de
atividade econômica.
64
Quanto à composição dos salários – a construção da política salarial

de uma empresa leva em consideração diversos fatores. Podemos separá-los
em fatores: os fatores internos, como o desempenho e capacidade financeira da
organização e política de RH adotada pela empresa; e os fatores externos, que
levam em conta fatores como a situação de mercado, legislação trabalhista etc.
Analise a Figura 12 e perceba o conjunto de fatores responsáveis pela política
salarial das organizações.
2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO

Você já percebeu que inúmeros fatores influenciam a política salarial das
organizações. Esses fatores são variáveis interdependentes que, quando juntas,
criam uma trama como a de um tecido que vai sendo formado para atender
expectativas da organização e do colaborador. Para tanto, é preciso compreender
os critérios básicos para a composição de um plano de remuneração. Vejamos
uma adaptação do que diz Chiavenato (2005).
FIGURA 13 – OS FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Avaliação Política
de cargos de RH da
organização
Equilíbrio
interno
Classificação Política
de cargos salarial da
Estruturas organização
Saláriais
Equilíbrio Pesquisa
externo salarial
65
a) Equilíbrio interno versus equilíbrio externo – a organização precisa balancear os

dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura salarial. Além
da satisfação por receber compensação justa pelo bom trabalho desempenhado,
a perspectiva psicossocial revela que as pessoas tomam como referência outros
membros de seu convívio social. Isto é, estão sempre comparando entre seus
pares (dentro ou fora da organização) a relação trabalho/resultado. O papel do
RH é fazer essa relação parecer justa aos olhos dos colaboradores.
b) Remuneração fixa ou remuneração variável – a remuneração pode ser paga

em uma base fixa através de salários mensais ou por hora, ou ainda variar
conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização.
Embora a grande maioria dos trabalhadores prefira as duas primeiras – isto é,
uma remuneração desatrelada ao desempenho da organização no mercado em
que atua. É importante perceber que quanto maior for sua capacidade técnico-
administrativa (não aquela que você pensa que tem, mas aquela que o mercado
reconhece como rara), maiores serão as chances de ter sua remuneração atrelada
ao desempenho da organização.
NOTA
Desatrelada: separada.
c) Desempenho ou tempo de casa – a remuneração pode enfatizar o desempenho

e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode
enfatizar o tempo de casa dos funcionários na organização.
d) Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa – a compensação pode

focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como
os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a
organização.
e) Igualitarismo ou elitismo – a remuneração pode incluir o maior número possível

de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode
estabelecer diferentes planos, conforme os níveis hierárquicos ou grupos de
funcionários (elitismo).
f) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado – os funcionários

podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado.
Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários.
g) Prêmios monetários ou prêmios não monetários – os prêmios monetários são

dados em dinheiro e reforçam o comprometimento com a organização. Eles
66
predominam nas organizações que atuam em mercados voláteis com pouca

segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao
consumidor.
h) Remuneração aberta ou remuneração confidencial – os funcionários podem ter

acesso aberto à informação sobre remuneração de outros funcionários e como
as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento
é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
i) Centralização ou descentralização das decisões salariais – no sistema

centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão central,
normalmente o DRH (departamento de recursos humanos). Já no sistema
descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha (líderes de
cada departamento).
É claro que você percebeu que a administração de salários é preponderante

para a constituição de um ambiente motivador e produtivo. Para isso é importante
considerar o plano de remuneração um processo dinâmico que deve ser a garantia
de estruturas de salários equitativas e justas. Além disso, eles devem perseguir
os seguintes objetivos: a) atrair e reter talentos; b) colaborar para a motivação
e comprometimento do pessoal; c) aumento da produtividade e qualidade
no trabalho; d) controle de custos laborais; e) tratamento justo e equitativo às
pessoas; f) cumprimento da legislação trabalhista. Vale ressaltar que os planos
de remuneração das organizações devem estar alinhados com a estratégia de
mercado adotada por cada organização.
NOTA
Laborar: trabalhar.
2.3 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

Muito se falou até aqui sobre a preocupação de salários justos. É
necessário que sejamos capazes de criar um plano de remuneração que siga
critérios transparentes quanto ao reconhecimento da qualificação profissional
de cada colaborador. Assim, quando há essa legitimação pelos participantes da
organização, chamamos de equilíbrio interno. Entretanto, você já percebeu que
esse equilíbrio não é estático, mas dinâmico. Isto é, precisamos criar processos
que garantam os ajustes constantes para que esse plano não caia em descrédito.
Deste modo a avaliação e classificação de cargos são instrumentos que zelam por
essa integridade. Segundo Chiavenato (2005), a avaliação é o processo através
67
do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma

valoração relativa interna dos salários de diversos cargos. Já a classificação de
cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-
los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a
estrutura de salários.
Para o constante monitoramento dessa distribuição equitativa de

salários, é preciso criar métodos de avaliação de cargos. Um deles é o método de
escalonamento simples, que é composto por três passos:
NOTA
Equitativo: justo.
a) padronização da descrição dos cargos – a informação sobre os cargos deve ser

montada em um formato padronizado;
b) criação do critério de comparação – o critério pode ser formado por composição

de características como “complexidade”, “responsabilidade”, “conhecimento
técnico” etc. Então, define-se o limite mínimo e o limite máximo dessas
características;
c) classificação de todos os cargos utilizando o novo critério. Então, comparamos

e classificamos todos os cargos utilizando tais critérios.
FIGURA 14 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS PELO ESCALONAMENTO
Salário
(R$)
Limite Limite
inferior (Li) superior (Ls)
Critério de
escalonamento
68
Como resultado desse método, teremos uma tabela com os cargos e seus
respectivos salários de acordo com os critérios escolhidos para o limite máximo e
o limite mínimo de presença dessas variáveis em cada cargo.
Existe outro método muito parecido com esse, chamado de método de

categorias predeterminadas. Poderia ser denominado método de escalonamento
simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias
predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. Em
muitas organizações os cargos são separados em três categorias predeterminadas:
cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Dessa forma
podemos dispor dentro de cada categoria uma estrutura lógica que coloca cada
salário em uma posição relativa.
NOTA
Escalonamento: dar a forma de escada a.
O salário deve obedecer ao equilíbrio interno (organização) e externo

(mercado), garantindo a compatibilidade entre salários. Uma das ferramentas
utilizadas para isso é a pesquisa salarial.
A pesquisa salarial é construída através de amostras retiradas do

ambiente externo e de cargos que representem o ambiente interno. Essa procura
por “cargos-padrão” é chamada de benchmarks jobs.
FIGURA 15 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS POR CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Cargos
qualificados
Cargos Cargos
não qualificados especializados
Salário
(R$)
Critério de
escalonamento
69
Esses cargos de referência tomados dentro da estrutura organizacional

devem possuir três características, a saber:
• devem representar os vários níveis da composição salarial da organização;
• devem representar os vários setores de atividade da organização;
• devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Com relação ao mercado, devemos encontrar os cargos de referência em

organizações escolhidas como representantes do mercado em que atuamos. Para
isso é necessário selecionar as empresas amostrais utilizando os critérios a seguir:
• localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial da

organização;
• ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da

organização;
• tamanho: empresas do mesmo tamanho ou características da organização;
• política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais

conservadora) seja interessante para a organização.
Mas, o que é política salarial? É o conjunto de decisões organizacionais

tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios
concedidos aos funcionários. Com o objetivo de criar um sistema de recompensas
justo para organização e funcionários, a política deve atender os seguintes
critérios:
• Adequada - a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos

estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.
• Equitativa - cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu
esforço, habilidades e capacitação profissional.
• Balanceada - salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um

pacote total de recompensas que seja razoável.
• Eficácia quanto a custos - os salários não podem ser excessivos e, sim, em

função do que a organização pode pagar.
• Segura - os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-

se seguros e a satisfazer as suas necessidades básicas.
70
• Incentivadora - os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
• Aceitável para os empregados - as pessoas devem compreender o sistema de

salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também
para a organização.
Esses critérios devem fornecer adequação ambiental à estrutura salarial.

Vale lembrar que a política salarial deve ser um processo dinâmico. Isto é, devem-
se estabelecer períodos para a atualização estratégica das políticas salariais.
3 PROGRAMA DE INCENTIVO
Você já deve ter sentido na pele as consequências de um ambiente penoso
de se trabalhar. Um ambiente que, apesar do salário justo, não nos incentiva a
voltar no outro dia para o trabalho. A ideia de recompensar o trabalhador com
apenas um salário não dá mais conta de todas as necessidades existentes nas
organizações e nem das expectativas do novo colaborador. Assim, é necessário
elaborar um sistema dinâmico de incentivos que promovam comportamento
benéfico para ambas as partes.
3.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES

Para que a organização funcione, é necessário promover certos padrões
de comportamento favoráveis a um ambiente mais produtivo. Sendo assim, para
que isso funcione, as organizações precisam adotar sistema de recompensas e
punições a fim de promover comportamentos mais relacionados à eficiência.
Segundo Chiavenato (2005), o sistema de recompensas é um pacote

total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros. As
recompensas vão além de salários, férias, prêmios, promoções para posições
mais elevadas. Elas envolvem outras menos visíveis como: garantia de segurança
no emprego, transferências de cargos para posições mais desafiantes ou para
posições que levam ao crescimento. Para a garantia desse ambiente saudável,
existe a punição e uma série de medidas disciplinares que a organização aplica
para evitar que seus colaboradores se desviem dos padrões esperados.
71
FIGURA 16 – RECOMPENSAS COMO PRECURSORES DE EFEITOS POSITIVOS

Recompensas Efeitos
1- Realização empresarial - o colaborador 1- Aumenta o senso de responsabilidade;
participa dos resultados anuais ou incentiva um espírito de comprometimento
semestrais da organização. com a empresa.
2- Tempo de serviço - o colaborador
recebe uma recompensa por um bom
desempenho em um determinado
período.
2- Amplia a dependência do indivíduo
3- Desempenho claramente excepcional - com o grupo, e o grupo para com toda a
o colaborador recebe uma recompensa organização, isto é, incentiva o trabalho
motivacional, se destacando perante os em quipe.
demais.
4- Resultados departamentais, divisionais

ou globais quantificáveis - remuneração
varável, de acordo com o resultado 3- Ajuda a enfatizar a criação de valores
oferecido e distribuídos em igual dentro da organização, ou seja, a pessoa
porcentagem em relação à base salarial recebe uma bonificação pelas suas ações
de cada um. dentro da empresa.
O sistema de recompensas e punições deve ter como premissa a

realimentação (retroação), isto é, deve contribuir e reforçar o desempenho
excelente e relacionar a recompensa com os resultados estabelecidos ou desejados.
Sendo assim o reforço positivo, ressaltado nas várias publicações de Skinner,
reforça essa ideia com as seguintes premissas básicas:
NOTA
Premissa: proposição, conteúdo, informações essenciais.
• As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira que se obtêm

maiores benefícios e recompensas.
• As recompensas obtidas ajudam no sentido de reforçar, cada vez mais, a

melhoria do desempenho.
Em uma espécie de intercâmbio as pessoas tomam a decisão de participar

de uma organização e contribuir com esforço, tempo e ou outros recursos pessoais
para, em troca, receber incentivos. Para a organização, os incentivos representam
investimento, que devem apresentar retornos na forma de contribuição das pessoas.
Nesse constante intercâmbio, cada uma das partes investe para obter resultados da
outra, comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho.
72
FIGURA 17 – RECOMPENSAS COMO PRECURSORES DE EFEITOS POSITIVOS
Agora vejamos alguns dos principais modelos de remuneração:
Plano de bonificação anual – remuneração anual feita em função do

desempenho do colaborador. O desempenho pode ser mensurado através da
lucratividade alcançada, melhoria da produtividade etc.
NOTA
Mensurado: medido, calculado.
Distribuição de ações da empresa aos funcionários – limitada a alguns

funcionários como resultado de sua contribuição à empresa. Neste caso, o dinheiro
do bônus é substituído por papéis da companhia.
Opção de compra de ações da companhia – chamada também de stock

options (um modelo comum nos Estados Unidos), ela dá direito ao funcionário
comprar uma quantidade de ações da empresa por um determinado preço (por
preço subsidiado). O objetivo é fazer com que o funcionário se torne também sócio
da organização através de seus próprios méritos, mas com a ajuda da organização.
Participação nos resultados alcançados – relacionada com o alcance

de metas e resultados desempenhados pelo funcionário em um determinado
período.
73
Para que os programas de incentivos funcionem, é necessário o

comprometimento de todos. Os programas devem ser elaborados com a
participação de todos – para isso, na maioria dos casos, é necessário revelar dados
financeiros (ganhos e perdas) para os colaboradores. Nem sempre essa é uma
ideia bem recebida pelos gestores. Mesmo assim, vai ao encontro das inovadoras
perspectivas sobre as relações de trabalho.
3.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Os níveis de competitividade dos mercados exigem um novo pensar
sobre os recursos utilizados pelas organizações. O bom administrador percebe
que esses recursos devem ser bem administrados. Esse novo cenário revela novas
relações de trabalho e, consequentemente, novas formas de remuneração. Assim,
perceba que é quase inevitável o relacionamento lógico entre o desempenho e a
remuneração compensatória.
A remuneração por competência é uma remuneração variável e altamente

relacionada com o autodesenvolvimento do trabalhador e como ele utiliza esse
desenvolvimento pessoal para gerar resultados para a organização. Então, sai na
frente aquele colaborador que desempenha inúmeras funções (multifuncional).
As empresas entendem que atributos como capacidade técnica, personalidade,
criatividade e inovação, aplicados no ambiente de trabalho, devem ser mais
vigorosamente recompensados. Seguindo essa perspectiva, na remuneração
por competência, várias pessoas podem desempenhar uma mesma função, mas
com salários diferentes de acordo com a competência de cada uma. O objetivo
é gratificar cada pessoa de acordo com a sua competência pessoal. Para isso é
necessário considerar três passos para implementação:
O primeiro passo é uma conversa entre o gerente e o funcionário, para

que se estabeleçam as competências necessárias para o trabalho, e a respeito
dos pontos fortes e fracos de cada um. Esta abordagem não tem como objetivo
nenhum caráter impositivo ou repressivo, ao contrário, seu objetivo é localizar e
corrigir os pontos negativos.
O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário

em relação ao treinamento necessário para integrar o processo. Cada funcionário
fica responsável em se autodesenvolver e se qualificar profissionalmente.
A motivação vem em seguida, pois cada funcionário se sente envolvido,
responsabiliza-se mais e consequentemente ajuda mais a empresa.
O terceiro passo é a remuneração personalizada, ou seja, cada funcionário

receberá uma recompensa de acordo com a sua contribuição na empresa.
É importante que você perceba que a remuneração por competência

surgiu da necessidade de diferenciar as pessoas de acordo com suas habilidades.
As pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
74
FIGURA 18 – DIFERENÇAS ENTRE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL E POR COMPETÊNCIA
A remuneração por competência é uma maneira simples de recompensar

cada membro da organização de acordo com a sua contribuição pessoal na
empresa e, além disso, incentiva a participação e o envolvimento das pessoas na
condução dos negócios.
FIGURA 19 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Distribuição do lucro aos funcionários – um tipo de remuneração baseada

na participação nos resultados alcançados. A participação nos lucros é um método
pelo qual a organização distribui anualmente uma parte do lucro da empresa
aos seus funcionários. É uma forma de remuneração variável. A participação nos
lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) nº 794,
de 1994. A partir da MP nº 794, as empresas passaram a implantar a participação
nos lucros e resultados para atender a ordem legal.
Questões que você deve considerar na implementação da remuneração

por competência, segundo Chiavenato (2005):
75
Cada empresa deve ter o seu sistema próprio – cada empresa deve
enfatizar metas e resultados próprios, considerando a cultura da empresa e
atendendo as suas peculiaridades.
Enfatizar os resultados e não os lucros – o sistema deve estar voltado

para os resultados que são objetivos a ser alcançados; podem ser denominados
metas, indicadores de produtividade ou de qualidade. A condição é básica, se
os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e a empresa obtiver
lucro, então haverá participação das pessoas em uma parcela do lucro.
Definir metas estratégicas, táticas e operacionais – o sistema deve

envolver todos os funcionários através das metas. As metas corporativas referem-
se ao comportamento geral da empresa, enquanto as metas táticas ou setoriais
são exclusivas para cada área ou departamento. As metas operacionais são
relacionadas à atividade de cada funcionário.
Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis – o programa é uma

novidade para todos, então, devem-se usar indicadores simples e confiáveis para
ganhar credibilidade. Com o passar do tempo, deve ser aprimorado e renovado.
Estabelecer uma periodicidade adequada – a empresa deve manter uma

periodicidade anual para depois passar a semestral, e não o contrário, pois pode
demonstrar que a empresa não tem saúde financeira para bancar o programa. A
MP 794 veta o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição dos resultados
com periodicidade inferior a semestral.
Proporcionar clareza e simplicidade – o programa deve ser claro, objetivo

e sem muitas regras. Como é destinado a todos os membros da organização, ele
deve ser feito em linguagem simples e clara, com poucas páginas e que não gere
dúvidas.
Ressaltar a objetividade – deve ter o mínimo de subjetividade. Os

indicadores devem ser quantificáveis, como a frequência, pontualidade, redução
do número de acidentes etc.
Abrangência do programa – o programa deve envolver todos os

funcionários, do presidente ao faxineiro, sendo dividido igualmente para cada
pessoa. No entanto, as metas setoriais não podem ser iguais para todos.
Diferenciação das recompensas – o programa deve recompensar as

pessoas de acordo com o seu desempenho na organização. Não se devem dividir
os lucros igualmente para cada funcionário, pois assim não se dará valor ao
funcionário que mais se destacou e mais se empenhou durante um determinado
tempo.
Manter o programa sempre em alta – é preciso que o programa esteja

sempre em alta. Os funcionários devem estar sempre motivados em função dos
76
desafios estabelecidos pela empresa. Devem estar cientes dos resultados conforme
forem sendo conquistados. A empresa deve sempre achar uma forma diferente
de aplicar o programa, para que seja bem lembrado pelos seus funcionários.
3.3 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVO

Os especialistas em RH concordam que, embora planos salariais
funcionem melhor que os planos de incentivos, os gestores de RH devem levar em
consideração alguns aspectos fundamentais na implantação de um plano desses:
• O maior empecilho está na falta de capacidade de mensuração dos resultados.

Geralmente são ocasionados pelo processo de automação que, na maioria dos
casos, não permite a distinção dos resultados por colaborador. Em alguns casos
a contagem por unidade produzida é incrementada pela unidade tempo.
NOTA
Empecilho: que apresenta um obstáculo, que impede, estorva.
• Quando há demora no trabalho devido ao controle humano, tona-se irrealizável

pagar os funcionários conforme o seu resultado.
• A implantação do plano de incentivo requer investimento em processamento

de dados e na metodologia para analisar os custos. Se não há um controle
detalhado de custos, sugere-se não instalar o plano.
Então as condições favoráveis à implantação de um plano de incentivos

estão relacionadas à capacidade de facilmente mensurar a relação entre o
esforço do colaborador e os resultados produzidos. Isto é, os processos são
minuciosamente controlados ao ponto de produzirem resultados relacionados à
quantidade e qualidade produzida por cada colaborador. Além desses cuidados,
Chiavenato (2005) contribui com mais alguns aspectos fundamentais:
• assegurar que os esforços são diretamente relacionados;
• fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos funcionários;
• formular padrões eficazes;
• garantir os padrões;
77
• garantir um padrão de base horária;
• proporcionar apoio ao plano.
Como não podia deixar de ser, a adoção de plano de incentivos irá

influenciar o clima organizacional. Então vejamos mais algumas dicas sob essa
perspectiva:
• A estrutura de incentivos não é a única responsável pelos resultados

apresentados pelos colaboradores. A gestão deve ser eficiente e ser referência
no cumprimento dos critérios preestabelecidos.
• Perceba que as recompensas devem privilegiar o grupo e não o individual, pois

a luta por recompensas individuais pode promover o desmantelamento das
equipes. Além disso, é importante perceber que o não recebimento também é
uma forma de punição (como efeito colateral).
• Assim, toda competição que premia um contingente muito pequeno é um mau

negócio para a organização como um todo.
• A ideia não é premiar quem produz mais, mas aqueles que alcançam a meta ou
a superaram. Além disso, não existe competição justa, quando alguém ganha
irremediavelmente alguém perde.
• Tente variar os prêmios, pois eles perdem seu encanto. Não dê apenas
recompensas em dinheiro, você pode variar com viagens, estadias, parques
de diversão, ingressos para teatro etc.
Enfim, antes de preparar um plano de incentivos, planeje com calma

todos os detalhes e aproveite para rever objetivos estratégicos e realinhar as
ações de recompensas e punições. A intenção deve ser incrementar ainda mais o
comprometimento de seus colaboradores.
4 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Atrair e reter talentos continuam sendo desafios para a gestão de recursos
humanos. Se por um lado esses talentos são considerados ativadores inteligentes
de recursos, por outro, os gestores se desdobram para criar, ao mesmo tempo,
um ambiente acolhedor e estimulante o suficiente para mantê-los saudáveis e
produtivos. Entretanto, essa não é uma tarefa fácil. As estratégias utilizadas estão
muito além das compensações diretas (salário), elas enveredam para benefícios e
serviços que têm a intenção de facilitar a vida dos participantes da organização.
78
4.1 CARACTERIZANDO BENEFÍCIOS E SERVIÇOS

Nesse ambiente mais compensador, a organização espera um grande
comprometimento de seus colaboradores que, agora felizes, usam todo seu talento
para ativar recursos de forma empreendedora e criativa. Assim, a remuneração
não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas
tornar a sua vida mais fácil e agradável. Essa perspectiva promove um alto nível
de qualidade de vida no trabalho.
Assim, existe uma variedade de facilidades e vantagens concedidas pelas

organizações, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação
subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão
ou aposentadoria. Em caso de pessoal em cargos mais elevados, os benefícios
incluem fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento
de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para
toda a família, passagens e estadias no período de férias, cartões de crédito e
planos especiais de saúde e seguro de vida (CHIAVENATO, 2005).
NOTA
Subsidiado: ajudado, auxiliado financeiramente.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da

responsabilidade social da organização. Sendo assim, essa perspectiva possui as
seguintes origens:
• a disputa acirrada por talentos humanos;
• a predileção dos trabalhadores por empresas que oferecem melhores condições

de trabalho através de benefícios;
• exigências da legislação trabalhista e previdenciária e, em muitos casos, pode

representar um dos meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias;
• necessidade de contribuir para o bem-estar dos trabalhadores e da comunidade.
79
NOTA
Lícito: que está de acordo com a lei; permitido.
Na realidade, os planos de benefícios são intensamente avaliados e

discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela
administração, critérios de avaliação etc.
Vamos agora estudar alguns tipos de benefícios. Eles podem ser

classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos
seus objetivos. Vejamos cada um deles a seguir:
FIGURA 20 – PLANO DE BENEFÍCIOS QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL
Os benefícios monetários não podem ser os únicos compensadores do

esforço e empenho do trabalhador, até porque são inúmeras as variáveis que
envolvem os altos índices de turnover. Cabe à organização promover ambientes
promotores da tão esperada fidelidade de seus talentosos colaboradores.
80
FIGURA 21 – PLANO DE BENEFÍCIOS QUANTO À SUA NATUREZA
FIGURA 22 – PLANO DE BENEFÍCIOS QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 316-317)
Essas e outras premissas garantem a importância de um bom ambiente

de trabalho. Além disso, é fato consumado, por diversas pesquisas na área,
que a decisão de ficar na empresa é influenciada pelos diversos grupos sociais
frequentados pelo colaborador.
Segundo Chiavenato (2005), os benefícios e serviços oferecidos aos

funcionários visam satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais:
81
Objetivos individuais – buscam proporcionar uma vida saudável e

produtiva aumentando sua concentração nas tarefas diárias. Nesse sentido, o plano
de benefícios é oferecido para atender um leque diferenciado de necessidades dos
funcionários.
Objetivos econômicos – os benefícios devem funcionar como um elemento

de atração e de retenção de pessoal. Nesse sentido os benefícios visam a:
• reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas;
• apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos;
• reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa;
• reduzir o absenteísmo;
• melhorar a qualidade de vida das pessoas;
• minimizar o custo de horas trabalhadas.
Objetivos sociais – os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas

ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc.
Para atender a um ou mais desses objetivos, cada organização desenha

e planeja o seu plano específico de benefícios. De um modo geral, os planos de
benefícios sociais são desenhados e planejados para ajudar o colaborador em seu
cargo – com gratificações e prêmios de produção; fora do cargo, mas dentro da
organização – envolvendo lazer, transporte etc. e não menos importante, fora
da organização, ou seja, na comunidade – envolvendo recreação e atividades
esportivas comunitárias.
82
RESUMO DO TÓPICO 1
• Analisando a organização sob a perspectiva sistêmica, você já compreende

que ela é um complexo sistema de conversão de vários recursos. Uma espécie
de sistema integrado que tem o objetivo principal de gerar resultados. Esse
sistema complexo que define a organização é composto pela combinação ótima
entre diversos recursos. Assim, para a obtenção desses recursos, é preciso
considerar a colaboração de seus stakeholders.
• Além disso, o bom administrador percebe que esses recursos devem ser
bem administrados e que esse novo cenário exige novas relações de trabalho
e, consequentemente, novas formas de remuneração. A remuneração por
competência é uma delas e está relacionada com o autodesenvolvimento
do trabalhador e como ele utiliza esse desenvolvimento pessoal para gerar
resultados na organização.
• Notoriamente, atrair e reter talentos continuam sendo desafios para a gestão

de recursos humanos. Se por um lado esses talentos são considerados
importantíssimos ativadores inteligentes de recursos, por outro, os gestores
se desdobram para criar, ao mesmo tempo, um ambiente acolhedor e
estimulante o suficiente para mantê-los saudáveis e produtivos. Entretanto,
essa não é uma tarefa fácil. As estratégias utilizadas estão muito além das
compensações diretas (salário), elas enveredam para benefícios e serviços que
têm a intenção de facilitar a vida dos participantes da organização. Assim,
é necessário elaborar um sistema dinâmico de incentivos que promovam
comportamento benéfico para ambas as partes.
83
AUTOATIVIDADE

seguir:
1 A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes

principais. Quais são eles?
2 Quais critérios são necessários para encontrar os cargos de referência em

organizações escolhidas como representantes do mercado de trabalho? O
que significa cada um deles?
3 Cite três exemplos de modelos de remuneração e os explique.
4 Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) nas questões que, segundo Chiavenato
(2005), devem-se considerar na implementação da remuneração por
competência.
( ) Enfatizar os lucros e não os resultados – a organização deve pensar apenas

no quantitativo e não no qualitativo.
( ) Proporcionar clareza e objetividade – as regras devem ser claras e objetivas.
Como é destinada a todos, a linguagem deve ser adequada a todos.
( ) Cada empresa deve ter o seu próprio sistema – deve enfatizar metas e
resultados próprios, visando à cultura da empresa e suas peculiaridades.
( ) A empresa não precisa seguir uma periodicidade – o plano pode ser
aplicado quando a empresa desejar, seja semanalmente, mensalmente,
semestralmente ou anualmente.
5 Os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto

aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela administração,
critérios de avaliação etc. Eles são classificados em três tipos. Quais são eles?
84
UNIDADE 2 TÓPICO 2
RETENDO PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
Você já se deu conta que, das entidades sociais que frequentamos, a
empresa em que trabalhamos é onde depositamos a maior parte de nosso tempo?
É verdade, a empresa é uma complexa estrutura com uma função social muito
importante – ela traz a solução para diversos problemas sociais à sua volta. Então,
é necessário que compreendamos essa estrutura para usufruirmos ao máximo
dessas relações sociais. É preciso líderes que conduzam essas relações em direção
a objetivos predefinidos, só assim poderemos compor uma estrutura empresarial
que atenda aos interesses de seus stakeholders.
2 FORMAS DE ADMINISTRAR
Em um processo contínuo de mudança, a estrutura organizacional precisa
ser constantemente adaptada às alterações ambientais. Você mesmo já deve ter
tido que aprender novos modelos de gestão impostos pelos dirigentes de sua
organização. Com certeza eles contavam com sua capacidade de aprender e
adaptar a sua rotina ao novo modelo de gestão. Perceba que toda organização
depende da capacidade de adaptação de seus integrantes (colaboradores). Então,
uma estrutura mal-elaborada, com processos de trabalho redundantes, gera
circunstâncias ideais para conflitos que podem comprometer todo o processo
produtivo. Esta parte do estudo se concentrará na compreensão das influências
do administrador no funcionamento da estrutura organizacional.
2.1 PREMISSAS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO

A principal função da organização é a função social. Nela estão inseridos
processos que vão atender os diversos interesses dos stakeholders. Então, é
preponderante a compreensão de algumas premissas básicas para o entendimento
deste universo:
85
• A organização é um ser vivo – ou seja, existe troca constante com o ambiente

e, além disso, se desenvolve a partir das interações que sofre com o ambiente.
Assim, a organização precisa investir no seu desenvolvimento, e boa parte
desse desenvolvimento é decorrência do desenvolvimento das pessoas que
dela participam.
• A organização está em constante mudança – as constantes mudanças são

resultado de um contínuo processo de aprendizado. A aprendizagem depende
do clima organizacional, pois, havendo motivação, aprende-se continuamente.
Toda organização juntamente com seus participantes necessitam aprender
cada vez mais e com mais agilidade. A aprendizagem é o mecanismo vital que
proporciona saúde e longevidade à organização.
Embora a longevidade faça parte dos objetivos de toda empresa, não é

uma tarefa fácil. Entretanto, algumas empresas já conseguem descrever algumas
características básicas para dominá-la:
• Sensibilidade às mudanças ambientais – possuem grande capacidade

de antecipar as necessidades de mudança. São construídas com base no
conhecimento (como inovações tecnológicas que agregam valor à vida dos
clientes) e permanecem em harmonia com o mundo à sua volta e regem de
maneira oportuna as condições da sociedade que as cerca.
• Possuem um forte senso de conjunto e/ou identidade – independentemente

de seu grau de diversificação, seus colaboradores (incluindo fornecedores)
sentem-se parte de uma só “causa”. Essa sensação de fazer parte de uma
comunidade e de ser capaz de se identificar com suas ações e realizações é que
permite uma forte vinculação emocional e psicológica dos funcionários com
a empresa, o que é essencial para a sua sobrevivência em meio à mudança. A
prioridade máxima e principal preocupação da administração é a saúde da
instituição como um todo. São organizações em que vale a pena trabalhar e
investir pesadamente.
• Alto grau de tolerância – são tolerantes quanto às atividades exploratórias

desenvolvidas às margens dos negócios (dentro dos limites de uma organização
coesa). Estão sempre ampliando possibilidades e abrindo novos horizontes
para o futuro, concentrando-se na criatividade e inovação.
• Maturidade na gestão financeira. Não arriscam o seu capital gratuitamente, o

fato de possuírem dinheiro lhes dá maior independência de ação permitindo
buscar novas opções. Sua autonomia financeira lhes dá segurança, estabilidade
e liberdade.
Os administradores compreendem que os recursos, em sua maioria

escassos, devem ser minuciosamente bem administrados na busca da
competitividade sustentável.
86
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
2.2 ADMINISTRAÇÃO QUANTO À NATUREZA DAS PESSOAS

A gestão de pessoas é muito influenciada pelas pressuposições implícitas
ou explícitas em relação à natureza das pessoas. McGregor identificou dois
conjuntos de pressuposições as quais designou: teoria X e teoria Y. A teoria X – a
abordagem tradicional – envolve convicções negativas das pessoas e influencia
o estilo de administração dos gerentes, forçando um estilo com características
mais autocráticas e impositivas. No entanto, a teoria Y – a abordagem moderna –
envolve convicções positivas que levam os gerentes a um estilo mais democrático
de administração.
Na teoria X predomina a manipulação das pessoas, o constrangimento e o

temor. As pessoas são consideradas preguiçosas e indolentes, então, precisam ser
mandadas e ameaçadas para trabalhar. Elas representam recursos inativos que
necessitam ser explorados pela administração. Nesta teoria, o trabalho é imposto e
precisa ser motivado através de pagamento e medidas de controle e segurança. A
monitoração deve ser rígida e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão.
Além disso, os subordinados não podem ser entregues às próprias decisões. No
geral, as pessoas são consideradas interesseiras, incompetentes e tentarão tirar
vantagens das situações. O trabalho deve ser esquematizado e claro em relação à
autoridade e comando hierárquico.
Na teoria Y, o respeito às pessoas e às suas diferenças individuais é que

predomina. As pessoas gostam de trabalhar em um ambiente agradável, mas
principalmente que elas possam expressar suas opiniões na organização. Cada
pessoa representa uma riqueza que pode ser explorada por uma apropriada
administração. Nesta teoria, é predominante uma visão mais humana, em que
as recompensas abrangem todas as necessidades. A ordem é a democracia. O
reconhecimento é um grande estímulo, e a contribuição é o resultado esperado.
FIGURA 23 – AS PRESSUPOSIÇÕES DAS TEORIAS X E Y A RESPEITO DA NATUREZA HUMANA
87
Além dessa classificação do comportamento humano, temos, a todo o

momento, novas perspectivas sobre as recentes gerações. Dizem os estudiosos
que os jovens que nasceram na década de noventa estão sendo chamados de
“Geração Z”. Influenciados pela globalização e pela grande evolução tecnológica,
possuem características bem peculiares. Com um comportamento definido
como “integrado” e/ou “antenado”, devido à evolução das redes sociais (Orkut,
Facebook, Linkedin etc.), esse novo trabalhador é multitarefa e percebe a
organização como uma rede conectada a um sistema muito maior. A fidelidade
não está centrada na organização, mas no mercado em que atua.
Uma das formas de adaptar a organização a essas mudanças é convencer

os líderes a contratarem estagiários para que ambos os lados se adaptem a essas
mudanças comportamentais. Existem muitas instituições que podem auxiliar
na procura do perfil ideal de estagiário para tarefas específicas dentro das
organizações.
2.3 ADMINISTRAÇÃO QUANTO AO MODELO DE

AUTORIDADE
Agora é hora de pensarmos um pouquinho sobre esse assunto. Perceba que
a organização influencia e é influenciada pelo ambiente que a cerca. Então essas
influências vão moldando o estilo de administração adotado pela organização.
Vejamos dois estilos muito adotados pelas organizações em diversos momentos
de sua existência. A centralização e a descentralização estão intimamente ligadas à
distribuição do poder pela estrutura hierárquica da empresa.
A centralização reserva o poder de decisão nas camadas mais superiores

da organização, já no caso da descentralização, a autoridade de tomar decisões é
colocada para os níveis mais baixos da organização.
FIGURA 24 – ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA VERSUS DESCENTRALIZADA – A INTENSIDADE

DA COR ESCURA INDICA O GRAU DE AUTORIDADE PARA DECIDIR
Organização Organização
Centralizada Descentralizada
88
A centralização destaca a cadeia de comando, a organização é desenhada

destacando que o cargo no topo possui a mais alta autoridade e a autoridade dos
demais cargos é destacada para baixo de acordo com sua posição no organograma.
NOTA
Organograma: conforme já vimos, é um gráfico que representa a estrutura

formal de uma organização.
Vejamos algumas vantagens da centralização, adaptadas de Chiavenato

(2005):
• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da

empresa.
• Os tomadores de decisão no topo são melhor treinados e preparados do que os

que estão nos níveis mais baixos.
• As decisões são consistentes com os objetivos empresariais globais.
• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e

reduz custos operacionais.
• Certas funções como compras e tesouraria permitem maior especialização e

vantagens com a centralização.
Por outro lado é importante que você considere as desvantagens de uma

estrutura de poder centralizada. Vejamos:
• As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das
circunstâncias.
• Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações

envolvidas.
• As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo

operacional.
• As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e

possibilitando demoras, distorções e erros pessoais no processo de comunicação.
89
Outro modelo considerado oposto ao centralizado é o descentralizado

– utilizado em organizações com um ambiente favorável a essa modalidade de
estrutura. A descentralização faz com que as decisões sejam transferidas a níveis
mais baixos da organização. A intenção é proporcionar melhor utilização dos
recursos humanos. A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada
tão próxima da cena quanto possível. Vejamos algumas características do
ambiente que promovem a descentralização:
• Imprevisibilidade e constantes mudanças – quanto maior o ritmo das mudanças

ambientais, maior a necessidade de inovação. Consequentemente aumenta
a necessidade de descentralização para aumentar a autonomia das áreas,
acelerando os processos de adaptação, aperfeiçoando suas idiossincrasias.
NOTA
Idiossincrasias: comportamento particular de agir perante estímulos externos.
• Complexidade dos problemas organizacionais – quanto mais a organização

cresce mais complexa fica sua estrutura – principalmente as interações com
o ambiente externo e interno. Assim, os novos problemas requerem soluções
multidisciplinares. Ou seja, geralmente envolvem inúmeros departamentos
com conhecimento de áreas distintas.
• O domínio do mercado de atuação – em épocas de certeza e previsibilidade,

a descentralização é preferida. Em situações de risco, de crise ou dificuldade,
a autoridade é centralizada no topo enquanto durar a emergência, e a
descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado.
Seguindo essa perspectiva, você já deve ter ouvido falar do modelo

de organizações em rede, um exemplo extremo do modelo descentralizado.
Assim, cada unidade da rede tem a liberdade a ajustes que devem ser feitos
de acordo com as peculiaridades do ambiente em que está localizada. Existem
inúmeras vantagens na descentralização, vejamos algumas delas, adaptadas de
Chiavenato (2005):
• Os chefes ficam próximos do ponto onde se devem tomar as decisões – a

descentralização corta atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz
ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são mais
indicadas para resolvê-los.
90
• Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando o tempo e aptidão dos

funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
• Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade

se reduzem, aliviando os chefes do excesso de trabalho decisório. Os chefes
podem concentrar-se nas decisões de maior importância.
• Reduz-se a quantidade de papelório dos escritórios centrais e os gastos

respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora a decisão que levaria
vários dias para aprovação do escritório central.
• Os gastos de coordenação são reduzidos devido à maior autonomia para tomar

decisões. Isto vai exigir uma estrutura organizacional e políticas bem definidas.
• Permite a formação de executivos locais ou regionais, agora mais motivados

e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada
forma gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Mesmo sendo um modelo com muitas vantagens, existem alguns cuidados

que devem ser tomados quanto à sua operação:
• Falta de uniformidade nas decisões – a padronização e a uniformidade trazem

a vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização provoca
a perda de uniformidade nas decisões. Reuniões de coordenação entre os
escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função
podem reduzir tal problema.
• Insuficiente aproveitamento dos especialistas – geralmente, os maiores

especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização,
a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz.
• Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades – a

descentralização exige treinamento para a designação paulatina de funções.
Estudamos muito até aqui. Lembre-se de que não existe teoria certa ou
errada. Todas elas possuem pontos fortes e fracos. O sucesso na gestão de pessoas
não está na utilização específica de um modelo ou outro, mas na habilidade do
gestor em analisar as circunstâncias, escolher o modelo apropriado e adaptá-lo às
variáveis ambientais.
91
3 RELAÇÕES COM EMPREGADOS

É um fato histórico, compartilhar o mundo nunca foi o atributo mais nobre
da raça humana. Entretanto, estudiosos do comportamento revelam métodos
que podem aumentar muito essa capacidade. Aliás, coisas incríveis podem ser
realizadas quando trabalhamos juntos, não é?
3.1 PROGRAMAS DE RELAÇÕES COM EMPREGADOS

Dizem os estudiosos que grande parte do comprometimento das pessoas
está relacionada ao propósito. As organizações se dedicam em criar ambientes
saudáveis e produtivos com o pretexto de envolver as pessoas em torno de
uma “causa”. Esperam, com isso, um alto nível de comprometimento de seus
colaboradores. Vejamos a caracterização de um ambiente saudável em uma
adaptação de Chiavenato (2005):
• Comunicações – devem ser de mão dupla, solicitando sempre sugestões e

opiniões sobre assuntos do trabalho, fazendo assim a organização se comunicar
e deixar clara sua filosofia aos colaboradores.
• Cooperação – todo processo decisório e todo controle de atividades deve

ser compartilhado com os colaboradores para assim obter cooperação e
comprometimento.
• Proteção – todo local de trabalho acaba afetando o bem-estar do colaborador.

Assim todo trabalhador deve se sentir seguro em um ambiente livre de
perseguições.
• Assistência – a organização deve oferecer assistência a todo funcionário,

respondendo pelas suas necessidades especiais, dando-lhe apoio e suporte.
• Disciplina e conflito – a organização necessita estabelecer regras claras e

convencer seus colaboradores da importância de segui-las para dirimir os
possíveis conflitos.
Fica evidente que a cooperação dos trabalhadores está relacionada a um

ambiente saudável e seguro e, além disso, à necessidade de uma eficiente gestão
da comunicação que preestabeleça princípios mínimos de conduta legitimados
por todos.
A legitimação é importante para um ambiente que atraia o

comprometimento de todos. Como parte desse processo, o programa de sugestão
revela-se uma ferramenta bastante eficiente. É utilizado para solicitar, estimular,
avaliar e implementar sugestões dos funcionários e recompensar as que tenham
aplicações práticas e gerem resultados para a organização. Quase sempre essas
92
recompensas são monetárias junto com o reconhecimento público, podendo incluir

outros benefícios especiais e férias extras. As linhas básicas de um programa de
sugestões são as seguintes:
• devem-se avaliar as sugestões (criar uma comissão de avaliação com pessoas

de diversas áreas e níveis da organização) analisando-as objetivamente e
proporcionando uma razoável explicação ao funcionário por que suas ideias
foram rejeitadas;
• a implementação de sugestões aceitas e a recompensa ao funcionário deve se

fazer em público aos funcionários e publicando também em murais ou jornais
o resultado da melhoria sugerida;
• deve ser avaliado o valor do benefício ou economia proporcionada à organização

decorrentes da sugestão oferecida. Algumas organizações chegam a dar 10%
da vantagem ou economia conquistada pela sugestão do funcionário.
Outros programas seguem a mesma linha: o objetivo é satisfazer

as necessidades dos colaboradores na intenção de motivar o seu maior
comprometimento com a causa defendida por todos os stakeholders.
Programa de reconhecimento: os prêmios de reconhecimento são

pagamentos ou créditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionam
contribuições extraordinárias à organização.
O prêmio de reconhecimento pode ser indicado pelo gerente e pode

envolver uma cerimônia de celebração a respeito do sucesso do colaborador
ou equipe, com a intenção de encorajar todos os demais a trabalhar em direção
aos objetivos da organização e fornecer uma retroação altamente positiva aos
trabalhadores.
Programas de assistência ao funcionário: assistência aqui se refere a apoio

com relação a possíveis problemas de convívio ou comportamento. Uma das
medidas tomadas é proporcionar circunstâncias para que o trabalhador resolva
por si só seus entreveros. Outra forma é a indicação de assistência profissional
que ajudará o colaborador a dirimir as consequências de um eventual conflito.
Enfim, os PAEs (Programa de Assistência aos Empregados) são programas que
ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que venham a
interferir no ambiente de trabalho. Mas, como podemos detectar colaboradores
com problemas? Os principais sintomas são:
• elevado absenteísmo às segundas e sextas-feiras, antes e após feriados;
• faltas frequentes não justificadas e/ou atrasos e saídas antecipadas;
93
• altercações com colegas;
• negligências que provocam problemas a outros funcionários;
• julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho;
• muitos acidentes estranhos no trabalho;
• danos e paradas de máquinas devido a negligências;
• envolvimento com a lei, como multas no trânsito, embriaguez etc.;
• má aparência pessoal.
NOTA
Entreveros: desacordos; absenteísmo: ausência premeditada; altercações:

disputar acaloradamente, provocar polêmica.
Quase sempre, os PAEs apresentam dois componentes fundamentais:
• Uma política escrita – serve para demonstrar o apoio total da organização.

Numa empresa os primeiros a tomar conhecimento dos problemas das pessoas
são os colegas e supervisores, porém muitas vezes os mesmos nem sempre estão
motivados ou até mesmo preparados para auxiliar ou apoiar emocionalmente;
para isso a empresa necessita de uma política escrita.
• Um coordenador para o programa – o coordenador promoverá a assessoria

com os gerentes, irá encorajá-los a lidar com funcionários com problemas. Todo
programa precisa de um coordenador que faça com que os procedimentos e
políticas sejam aplicados no ambiente de trabalho.
94
FIGURA 25 – ÁRVORE DE DECISÕES DE UM PAE (PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA AOS EMPREGADOS)
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
O problema O problema é
Aconselhamento é resolvido e resolvido e o
do PAE o funcionário funcionário retorna
continua no ao trabalho.
trabalho.
Identificar
funcionários
problemáticos:
• Autoidentificação
• Identificação do
supervisor O tratamento
O funcionário se
é malsucedido
recusa a buscar ajuda Tratamento e o funcionário é
e é desligado se o
desligado.
problema tem impacto
negativo sobre o
trabalho.
3.2 DISCIPLINA
É o enquadramento do comportamento a padrões culturais
preestabelecidos. Em uma perspectiva antiga, a organização criava controles
rígidos para garantir que nenhum trabalhador burlasse esses padrões. Em uma
perspectiva mais atual, o colaborador deve zelar por permanecer dentro desses
padrões – é o que chamamos de autodisciplina, e a organização concentra-
se nos resultados de cada participante. No entanto, não são todas as pessoas
que aceitam esse condicionamento, então, a organização tem a necessidade de
impor ação disciplinar externa para esclarecer os limites do comportamento
aceitável pela organização, frequentemente denominada de punição, ou seja, é
a apresentação de uma consequência indesejável do comportamento. A punição
pode ser verbal ou a remoção de consequências desejáveis, como o aumento de
salário, por exemplo. Contudo, as punições podem trazer efeitos negativos, como
rotatividade e alto nível de absenteísmo.
Devem-se levar em conta vários fatores importantes da disciplina:
• Gravidade e duração do problema – é a seriedade ou severidade do problema,

e o tempo pelo qual o mesmo permanece acontecendo.
• Frequência e natureza do problema – pode ser um problema novo ou a

continuidade de alguma infração disciplinar.
95
• Fatores condicionais – são as circunstâncias ou condições relacionadas ao

problema.
• Grau da socialização – é o grau de conhecimento que o violador tem em relação

às regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e
procedimentos divulgados e escritos. Quando as regras são informais e pouco
claras, a situação é diferente.
• História das práticas disciplinares da organização, quais as infrações cometidas

no passado e o tratamento justo a ser dado.
• Apoio gerencial – os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e

aplicar na administração de seus subordinados.
Existem alguns padrões básicos da disciplina que devem ser aplicados

a todos os descumprimentos de regras da organização, sejam graves ou leves.
Devem seguir os seguintes procedimentos padrões:
• Comunicação das regras e critérios de desempenho – os colaboradores

devem ser avisados em relação às regras e padrões da companhia e as suas
consequências, caso haja violação. Cada pessoa e cada supervisor devem
entender perfeitamente as políticas e os procedimentos de disciplina.
• Documentação dos fatos – o supervisor deve registrar as evidências que

justifiquem a ação disciplinar. Essas evidências devem ser cuidadosamente
documentadas para evitar qualquer dúvida, subjetividade ou arbitrariedade.
Pode-se usar o cartão ponto ou de presença se o fato for atraso. Uma filmadora
pode arquivar um roubo. Toda pessoa tem a oportunidade de contestar e
apresentar documentos em sua autodefesa.
• Resposta consistente à violação das regras – o empregado deve sentir que

a aplicação da disciplina é previsível, consistente e sem nenhuma forma de
favoritismo ou discriminação. Isto não significa que todo funcionário terá que
ser tratado igual. Um colaborador com vários anos de empresa, uma ótima
folha de serviço, viola uma regra, pode ser punido mais suavemente do que
um novo funcionário que viola a mesma regra. Mas se dois recém-contratados
violarem a mesma regra, a punição deve ser a mesma para ambos.
A ação de disciplina deve seguir três linhas fundamentais:
• A ação corretiva deve ser preferida ao invés da ação punitiva – o objetivo da

ação disciplinar não é simplesmente punir, mas, sim, corrigir o comportamento
indesejado do funcionário. A punição deve ser a ação final e última de qualquer
ação disciplinar. A ação corretiva é relacionada ao futuro desempenho, enquanto
a punitiva é relacionada com o passado que já foi.
96
• A ação disciplinar deve ser progressiva – embora toda ação disciplinar deva ser
variável de acordo com a situação, ela deve ser progressiva, ou seja, a punição
deve começar mais leve e, se necessário, aumentar até que, se necessário, haja
a demissão.
• A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, impessoal e afirmativa –

a ação corretiva deve ser também preventiva. Sua resposta deve ser rápida,
considerável com a infração cometida, em termos impessoais e de impacto
direto.

A disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento
disciplinar. Composta de uma série de intervenções progressivas e lentas, dão
ao funcionário o direito de corrigir seu comportamento antes de ser desligado da
empresa. A conduta de disciplina progressiva tem vários passos de advertência,
cada qual envolve uma punição, que aumenta conforme o problema persista. Caso
o funcionário não responda adequadamente a essas advertências, a penalidade
será demiti-lo por justa causa.
O procedimento de disciplina progressiva mais comum é o de quatro

etapas e inclui: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão,
como vemos na figura a seguir:
FIGURA 26 – QUATRO ETAPAS PARA DISCIPLINA PROGRESSIVA
97
4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Coordenar diversos sistemas e subsistemas, guiados por diretrizes que
nos levem a objetivos estratégicos predeterminados, é uma tarefa complexa. São
centenas de interações interpessoais por minuto, dezenas intergrupais e muitas
interorganizacionais. Mesmo com objetivos estratégicos claros (missão, visão e
valores) é quase impossível evitar o choque entre interesses.
4.1 CARACTERIZANDO O CONFLITO

Considerado como um momento quase sempre improdutivo, o conflito é
caracterizado como discórdia, desacordo, divergência, controvérsia. Se analisado
de forma geral ou sistêmica, pode trazer crescimento para a estrutura de processos.
Entretanto, estudaremos formas de dirimir as consequências negativas dessas
desavenças.
Os conflitos podem ser caracterizados como: conflito interno (intrapessoal),

que envolve dilemas de ordem pessoal, e o conflito externo, envolvendo vários
níveis como interpessoal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional,
podendo ocorrer em três níveis de gravidade:
NOTA
• Intergrupal: envolve a relação de um mesmo grupo de pessoas relacionando-

se entre si.
• Intraorganizacional: relações entre grupos e unidades de uma organização.
• Interorganizacional: relações entre organizações.
• Conflito percebido: quando as pessoas envolvidas percebem que possuem

objetivos diferentes e que existe a oportunidade de intervenção dos mesmos.
É o chamado conflito latente porque ambas as partes percebem que ele existe
potencialmente.
• Conflito dissimulado: quando desperta sentimentos como hostilidade, raiva,

medo, descrédito, inveja entre as partes. É chamado de conflito velado, quando
fica encoberto e não manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifestado: quando é expresso por meio de comportamentos de

interferência consciente ou inconsciente por pelo menos uma das partes. É
chamado de conflito aberto quando manifestado sem acobertamento.
98
Como os conflitos são inevitáveis, cabe ao administrador procurar formas

de solucioná-los. Quase sempre a solução de um conflito examina os motivos
que o provocaram. Assim, vejamos algumas circunstâncias que tendem a gerar
conflitos:
• ambiguidade de papel – quando as pessoas sentem que estão trabalhando para

alcançar objetivos incompatíveis, isto é, os colaboradores não possuem clareza
quanto aos objetivos de suas tarefas;
• objetivos concorrentes – geralmente resultado das constantes especializações

individuais e grupais, os colaboradores com profunda compreensão dos
processos que executam começam a trabalhar para atender seus próprios
objetivos que, por sua vez, começam a se distanciar dos interesses do grande
grupo (organização);
• recursos compartilhados – os recursos de capital são limitados e devem ser

distribuídos eficientemente. O desequilíbrio dessa distribuição pode revelar
discrepâncias entre interesses e objetivos;
• interdependência de atividades – na organização as pessoas e grupos dependem

uns dos outros para desenvolver suas atividades e chegar aos seus objetivos; é a
partir daí que acontece a interdependência. Um alto grau de interdependência
pode permitir que um grupo ajude ou prejudique os demais.
O conflito se desenrola em um processo dinâmico que gera resultados

comportamentais diferenciados. Os resultados devem ser analisados em uma
espécie de processo que amadurece a cada discussão sobre as causas.
FIGURA 27 – AS CONDIÇÕES ANTECEDENTES DO CONFLITO E AS PERCEPÇÕES RESULTANTES
Condições antecedentes Processo de conflito Resultado
Ambiguidade
de papel Percepção da
incompatibilidade
Objetivos de objetivos
concorrentes
Conflito Resultado
Recursos Percepção da
compartilhados oportunidade
de interferência
Interdependência
das atividades
99
FIGURA 28 – O PROCESSO DE CONFLITO
Condições
antecedentes
Percepção Comportamento
do conflito da outra parte
Comportamento Episódio
de conflito de de conflito
uma das partes
Resolução
Resultado
4.2 GESTÃO DE CONFLITOS

Com um funcionamento semelhante ao de um ser vivo, os processos
estão cheios de interações sujeitas a conflitos. O administrador deve ser capaz
de identificá-los antes que ofereçam risco à saúde dos fluxos que compõem cada
processo. Vejamos o que diz Chiavenato (adaptado, 2005):
a) Abordagem estrutural: conflito gerado pelas condições de diferenciação, de

recursos limitados e escassos e, ainda, de interdependência. Sendo modificados
estes elementos, os conflitos podem ser controlados. Então bastaria trabalhar
sobre as condições geradoras de tais distorções:
● Reduzir a diferenciação dos grupos – identificar objetivos que possam ser

compartilhados entre os grupos minimiza as diferenças existentes, mostrar
que a ameaça externa e o inimigo comum podem ser utilizados para focalizar
um objetivo comum. Fazer um reagrupamento de indivíduos também ajuda
a reduzir a diferenciação. O pessoal de produção e de vendas (que quase
sempre vive em disputa nas organizações) pode ser colocado junto em uma
equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado
produto e ser recompensado na base do desempenho individual. Além disso,
100
rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras

perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes entre as partes.
● Interferir nos recursos compartilhados – o sistema de recompensas formais e

de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois
ou mais grupos e criar um objetivo comum é outro mecanismo estrutural.
Se os recursos distribuídos não são fixos, cada grupo pode ganhar recursos
sem prejudicar o outro, tornando este processo vantajoso, pois assim todos os
grupos teriam bom desempenho e cooperariam entre si.
● Reduzir a interdependência – os grupos devem ser separados física e

estruturalmente. Percebendo a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo
nível de interdependência das atividades torna a interferência distante,
reduzindo assim a possibilidade de conflito.
b) Abordagem de processo: procura reduzir os conflitos modificando o processo

no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por
pessoas de fora ou por uma terceira parte (consultor, administrador neutro ou
um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
● Desativação de conflito – quando uma parte reage cooperativamente e não

agressivamente ao comportamento de conflito da outra, desarmando o conflito.
Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento
da outra, a reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da
outra.
● Reunião de confrontação entre as partes – serve para reunir frente a frente as

partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, identificar as áreas de conflitos e
localizar soluções do tipo ganhar/ganhar antes de qualquer solução beligerante.
● Colaboração – é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação

e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para
solucionar problemas, identificar soluções integrativas capazes de conjugar os
objetivos de ambas as partes.
c) Abordagem mista: significa administrar o conflito em aspectos estruturais e

incluir intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitante.
Existem duas maneiras de fazer isso acontecer:
● Adição de regras para resolução de conflitos – utiliza meios estruturais para

influenciar o processo de conflito, determinando previamente os procedimentos
e os limites para trabalhar o conflito para que seja contido e controlado,
conduzindo as partes para a solução do problema.
● Criação de papéis integradores – consiste em criar equipes de papéis

integradores dentro da organização de modo que os mesmos sempre estejam
disponíveis para ajudar a solucionar no tipo ganhar/ganhar dois conflitos que
101
surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra através dessas
equipes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes.
São os chamados “papéis de ligação” realizada através de pessoal de ligação
ou equipe de trabalho intergrupal, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da organização.
NOTA
Beligerante: que ou quem está em guerra.
FIGURA 29 – AS TRÊS ABORDAGENS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo
• Objetivos comuns • Regras e regulamentos • Desativação
• Sistemas de • Grupos e equipes de • Confrontação direta

recompensas grupais trabalho
• Colaboração
• Reagrupamento • Papéis de ligação
• Separação • Papéis integradores
• Rotação
4.3 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Existem vários estilos de administração de conflitos: alguns dão ênfase ao
desejo de satisfazer os próprios interesses (assertividade) e outros levam em conta
os interesses da outra parte (cooperação). Sob essas duas dimensões, a assertiva e
a cooperativa, vejamos cinco estilos de administração de conflitos:
Estilo de abstenção: atitude de fuga por parte do administrador que

procura evitar o conflito, buscando outra saída ou dando tempo ao tempo para
que o conflito se torne menos intenso, refletindo uma postura nem assertiva nem
cooperativa. É utilizado quando o conflito é de conhecimento de todos e não se
consegue ganhar tempo para obter informações, pois um desacordo pode ser
perigoso, a melhor solução é se fechar em copas.
102
Estilo de acomodação: ocorre quando as pessoas têm conhecimento do

que é errado, mas preferem ir “levando com a barriga”. Este estilo pode revelar
um alto grau de cooperação, entretanto consiste em resolver os pontos menores
de discordância deixando os problemas maiores para frente.
Estilo competitivo: é um estilo que implementa uma forma coercitiva de

comando sobre as pessoas. Ele é utilizado quando a ação deve ser rapidamente
implementada. Esse estilo se encaixa em uma relação ganha/perde, forçando o
uso da autoridade.
Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características

de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita ganhos e
perdas na solução. Ocorre quando os componentes têm igual poder e ambos os
lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a uma
solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
Estilo de colaboração ou de solução de problemas: reflete elevado grau

de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes
a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os
pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla
e quando o compromisso requer consenso. O negócio é que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a solução encontrada.
NOTA
Assertividade: habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e

expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada
ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas.
Os estilos de administração dos conflitos podem criar diferentes resultados:
• Abstenção ou acomodação - pode criar um conflito do tipo perder/perder,

no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito
permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade
ele voltará no futuro; a abstenção é uma forma extrema de não atenção.
• Acomodação ou suavização - destaca as diferenças, similaridades e as áreas

de possível acordo. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses
comuns é o seu objetivo. Na prática, a suavização pode ignorar a essência
real do conflito.
103
• Competição ou comando autoritário - tende a criar um conflito do tipo ganhar/

perder. Uma das partes ganha à custa da outra. Em casos extremos, uma
parte alcança o que deseja com a completa exclusão da outra. Os métodos de
ganhar/perder podem não atingir as causas profundas do conflito e possíveis
conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o
gerente que dá ordens aos subordinados.
• Compromisso - tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre

quando cada parte dá algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte fica
totalmente satisfeita, criando, assim, antecedentes para futuros conflitos.
• Colaboração ou solução de problemas - tende a reconciliar diferenças entre as

partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É uma forma de
ganhar/ganhar, onde os assuntos são discutidos e resolvidos para benefício
mútuo das partes conflitantes. É alcançada através da confrontação dos
assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e que
merece atenção. Os assuntos relevantes são discutidos abertamente.
FONTE: Adaptado de: <http://pt.scribd.com/doc/47631837/gestao-de-conflitos>. Acesso em: 24

maio 2012.
FIGURA 30 – OS CINCO ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Cooperativo Acomodação ou suavização Colaboração ou solução de

problemas
Deixando fora o conflito e
buscando harmonia Buscando uma solução que
entre as partes satisfaça as necessidades das
partes envolvidas
Compromisso
Grau de
cooperação Negociando para obter
ganhos e perdas para cada
uma das partes
Competição ou comando
Abstenção ou fuga autoritário
Negando a existência do Forçando uma solução que

Não cooperativo conflito e ocultando os imponha a vontade de uma
verdadeiros sentimentos das partes
Não assertivo Assertivo

Não assertivo
104
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Entre os

resultados positivos e construtivos do conflito, estão:
• o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que

estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como soluções criativas e inovadoras;
• o conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão

intragrupal;
• o conflito é um meio de chamar atenção para os problemas existentes e

funciona como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.
Entre os resultados negativos e destrutivos do conflito estão:
• o conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento

da organização, pois indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados,
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica
tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;
• grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo,
prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois
ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho;
• a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o

funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos
existentes entre pessoas e grupos;
• o conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e

grupos e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão primordial
é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a
minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe ao gerente. Embora muitas
vezes seja um ator envolvido até o pescoço em muitos conflitos, o gerente
deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto deve saber escolher
as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são
mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades humanas do que as
abordagens de processo.
FONTE: Adaptado de: <http://pt.scribd.com/doc/47631837/gestao-de-conflitos>. Acesso em: 24 maio

2012.
Então podemos pressupor que a organização encarada como ser vivo

pela grande maioria dos estudiosos é definitivamente um sistema aberto que, por
isso, possui as mesmas características universais de qualquer sistema: a) entropia
porque todo sistema tende à falência e, por causa disso, deve constantemente
105
sofrer ajustes para promover o prolongamento de sua existência; b) influencia

e é influenciado pelas relações ambientais; c) todo sistema é composto por
subsistemas (partes interdependentes que se influenciam), revelando que: mesmo
o mais ínfimo problema em qualquer uma das partes do organismo é sentido por
todo o sistema que o compõe.
NOTA
Entropia: medida da desordem de um sistema.
DICAS
Uma boa dica de leitura sobre gestão de conflitos é o site <http://www.rhportal.

com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=x3era4lbt>.
106
RESUMO DO TÓPICO 2
• A organização é uma complexa estrutura com função social muito importante

– ela traz a solução para diversos problemas sociais à sua volta. Então, é
necessário que compreendamos essa estrutura para que todos usufruam ao
máximo dessas relações sociais. Em um processo contínuo de mudança, a
estrutura organizacional precisa ser constantemente adaptada às alterações
ambientais. Perceba que toda organização depende da capacidade de adaptação
de seus integrantes (colaboradores). Então, uma estrutura mal-elaborada com
processos de trabalho redundantes pode gerar conflitos que comprometam
o processo produtivo. Então, todos compreendem que os recursos, em sua
maioria escassos, devem ser minuciosamente bem administrados na busca da
competitividade sustentável.
• A organização, considerada como ser vivo, influencia e é influenciada pelo

ambiente que a cerca. Assim, adota estilos de administração que atendam
os requisitos ambientais. A centralização e a descentralização que estão
intimamente ligadas à distribuição do poder pela estrutura hierárquica da
empresa são exemplos dessa adaptação. Além disso, os gestores devem
considerar que toda organização é um sistema aberto e, sendo um sistema,
também está em constante processo de entropia. Então, para protelar as
consequências desse processo, é preciso o monitoramento constante na
intenção de dirimir os possíveis conflitos nos diversos níveis da estrutura
organizacional.
107
AUTOATIVIDADE

seguir:
1 A gestão de pessoas é muito influenciada pelas pressuposições implícitas

ou explícitas em relação à natureza das pessoas. McGregor identificou dois
conjuntos de pressuposição. Quais são eles? O que eles envolvem?
2 Assinale V para vantagem ou D para desvantagem em relação à centralização

adaptada.
( ) As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das
circunstâncias.
( ) As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior
custo operacional.
( ) Certas funções como compras e tesouraria permitem maior especialização
e vantagens com a centralização.
( ) A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de
decisão e reduz custos operacionais.
3 As organizações se dedicam a criar ambientes saudáveis e produtivos com

o pretexto de envolver as pessoas em torno de uma “causa”. Quais são as
características de um ambiente saudável?
4 Quais fatores importantes da disciplina devem-se levar em conta?
5 Caracterize conflito.
108
UNIDADE 2 TÓPICO 3
AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
1 INTRODUÇÃO
Talvez você já tenha passado pela função de liderança e percebido que
seus pedidos aos liderados nem sempre repercutiam como o desejado. Na maioria
desses casos, o problema está no ambiente frequentado por todos. Ambientes
saudáveis são “supercondutores” dos bons hábitos e, consequentemente, de
ações produtivas. Sob outra perspectiva, também é importante percebermos que
apesar de o líder ter uma boa parcela de responsabilidade na composição desse
ambiente, sabemos que o clima organizacional é complexo e dele participam
inúmeras variáveis que se inter-relacionam de forma complexa. Mesmo assim,
podemos todos contribuir para um ambiente saudável no sentido mais profundo
do termo.
Embora as pessoas não possam fazer as flores crescerem, elas podem criar
as condições necessárias para que o crescimento se dê. Assim, seguindo a mesma
perspectiva, podemos criar circunstâncias para que as pessoas se desenvolvam de
forma saudável. Ou seja, quanto melhor for o ambiente, mais saudáveis serão os
colaboradores de uma organização.
2 SAÚDE OCUPACIONAL
Um jeito de definir saúde é ausência de doença. No entanto, os riscos de
saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições
estressantes de trabalho podem provocar riscos de trabalho. O ambiente de
trabalho em si também pode provocar doenças. Uma definição de saúde seria:
saúde é um estado físico, mental e social de bem-estar. Isto enfatiza as relações
entre corpo, mente e padrões sociais.
109
2.1 HIGIENE NO TRABALHO

Embora composta por uma complexa estrutura, a organização deve
fornecer condições ambientais favoráveis à saúde e, consequentemente, ao
bom desempenho das atividades de seus colaboradores. Os principais itens de
qualquer programa de higiene do trabalho estão relacionados com perspectivas
físico-comportamentais:
FIGURA 31 – RELAÇÃO ENTRE HIGIENE E SAÚDE OCUPACIONAL
FONTE: O autor
O ambiente físico de trabalho é geralmente composto por:
• iluminação – a iluminação deve atender as necessidades da operação. Existem

algumas atividades que requerem iluminação especial;
• ventilação – muito relacionada à qualidade do ar respirado pelos trabalhadores.

Muitas atividades vão precisar de filtros especiais;
• temperatura – equipamentos e máquinas juntas podem influenciar a

temperatura ambiente. Em muitos casos é preciso equipamentos especiais para
garantir temperatura adequada às pessoas que trabalham ao entorno;
• ruídos – ambientes com muitos equipamentos produzem ruídos que podem

prejudicar os frequentadores de algum local específico. É importante perceber
que a altura do som não é o único fator a ser considerado, mas também o tempo
de exposição.
• quanto à relação Homem x Máquina – perceba que muitos equipamentos

aparentemente bem regulados devem ser reajustados para cada pessoa. Mesmo
dentro de atividades mais burocráticas, equipamentos como cadeiras, mesas
e computadores podem causar sérios danos físicos. Também aqui deve se
considerar o tempo de utilização para os devidos ajustes.
110
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
O ambiente psicológico pode ser caracterizado por:
• relacionamentos humanos agradáveis – a organização deve zelar por um

ambiente que preserve padrões mínimos de comportamento. É claro que esses
padrões são na maioria culturais, mas devem ser alimentados constantemente
pelas lideranças;
• estilo de liderança participativa – o impacto de mudanças ambientais são

menos danosas quando as pessoas participam dos novos modelos que irão ser
implementados. Assim é condição sine qua non uma gestão participativa onde
todos contribuem para as futuras adaptações estruturais;
• eliminação de possíveis fontes de estresse – lideranças atentas aos grupos

sociais devem garantir relações saudáveis. Deste modo o tempo de reação das
lideranças na eliminação das fontes de insatisfação deve ser imediato.
E
IMPORTANT
Sine qua non é uma expressão que se originou do termo legal em latim que
pode ser traduzido como “sem a/o qual não pode deixar de ser”. Refere-se a uma ação cuja
condição ou ingrediente é indispensável e essencial.
Em tempos recentes passou de um termo meramente usado nos meios legais para uma
expressão generalizada usada em várias línguas, incluindo o inglês, alemão, francês, italiano
etc. O seu plural é sine quibus non.
A saúde dos colaboradores tornou-se uma das principais fontes

de preocupação das empresas. Considerada uma das principais fontes de
competitividade, altos índices de turnover, licenças médicas e afastamentos
prejudicam as organizações que precisam de alta performance. A saúde de um
colaborador pode ser afetada por doenças, acidentes ou estresse. Os gerentes
devem assumir a responsabilidade de cuidar da saúde e bem-estar geral. Um
funcionário competente, mas com baixa autoestima, pode ser tão improdutivo
quanto um funcionário doente e hospitalizado.
A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva.

A Lei nº 24/94 estabeleceu o Programa do Controle Médico de Saúde Ocupacional,
que exige o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de
retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudança
efetiva de função, antes da transferência e o exame médico demissional, nos 15
dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.
111
O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos

exigidos legalmente, além de realizar programas de proteção da saúde dos
funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos
ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica
e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e
maior produtividade da organização.
Entre os principais problemas de saúde nas organizações estão:

alcoolismo e dependência química de fumo, drogas, medicamentos; aids: é a
síndrome de deficiência imunológica adquirida que ataca o sistema que protege
o organismo de doenças; estresse no trabalho; exposição a produtos químicos
perigosos, como ácidos, asbestos; exposição a condições ambientais frias,
quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas; hábitos
alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso; vida sedentária, sem
contatos sociais e sem exercícios físicos; automedicação sem cuidados médicos
adequados.
FONTE: Adaptado de: <http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/saude-ocupacional.

htm>. Acesso em: 24 maio 2012.
NOTA
Asbestos: substância mineral filamentosa e incombustível, flexível, da natureza

do amianto.
Os programas de saúde começaram a atrair a atenção muito recentemente.

As consequências de programas inadequados são perfeitamente notáveis:
aumento de pagamentos por indenizações, aumento dos afastamentos por
doença, aumento dos custos de seguros, aumento do absenteísmo e rotatividade
do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais.
2.2 ESTRESSE NO TRABALHO

É preciso reconhecer que trabalhar com outras pessoas exige preparação
para lidar com situações estressantes, conflitos de ideias ou opiniões e mesmo
pressões. Soma-se a isso a necessidade de ter equilíbrio emocional para agir bem,
contornar situações conflituosas e até mesmo tirar proveito e aprendizado delas.
A tensão constante pode levar o colaborador a um diagnóstico de

“estresse”. Mas o que é estresse? É um conjunto de reações físicas, químicas e
112
mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no

ambiente. Alguns exemplos desses estressores são: o autoritarismo do chefe, a
desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, a monotonia de certas tarefas,
o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a
insatisfação pessoal. Assim, o estresse é a soma das perturbações orgânicas e
psíquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: traumas, emoções
fortes, fadiga, exposição a situações conflitivas e problemáticas etc.
Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e

pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode conduzir
ao estresse no trabalho. Pesquisas revelam que o ruído ambiental, decorrente de
máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para
o estresse em quase 50% das atividades de trabalho. Por outro lado é importante
lembrar que cada pessoa reage de maneira diferente na mesma situação aos
fatores ambientais que levam ao estresse.
O estresse no trabalho provoca sérias consequências para o empregado

e para a organização. As consequências humanas do estresse incluem
depressão, angústia, ansiedade e várias consequências físicas como distúrbios
cardiovasculares e gástricos, dores de cabeça, nervosismo e acidentes. Por outro
lado, o estresse também afeta negativamente a organização, ao interferir na
quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo e da rotatividade.
É importante que você saiba que um nível modesto de estresse conduz

à maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas ideias e
soluções. Como regra geral, a maioria dos empregados não se preocupa com uma
pequena pressão, desde que ela possa mostrar resultados positivos.
FIGURA 32 – COMO REDUZIR O ESTRESSE NO TRABALHO
COMO REDUZIR O ESTRESSE

• Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas e líderes.
• Não tentar obter mais do que cada um pode fazer.
• Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os seus.
• Negociar com o gerente metas realísticas para o seu trabalho. Esteja preparado
para propor metas, apesar daquelas que lhe foram impostas.
• Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis.
• Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar.
• Ande pelo escritório para manter sua mente tranquila e aberta.
• Verifique os ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los.
• Saia do escritório algumas vezes para mudar de cena e esfriar a cuca.
• Limite interrupções: programe períodos de isolamento e outros de reuniões.
• Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis.
• Liste os problemas prioritários e as providências sobre cada um para que não
fiquem rondando a sua memória.
113
Outro conselho dos especialistas é que o ambiente de trabalho requer

pessoas que confiem umas nas outras. A união e a confiança contribuem para
aumentar o comprometimento com resultados. Por mais curioso que possa
parecer, as pessoas não nascem sabendo conviver com as outras pessoas. É preciso
aprender a conviver nesse ambiente, entendendo que ele não é a extensão da sua
casa. É outro espaço social que tem regras, direitos, obrigações e responsabilidades
compartilhadas.
Além disso, a organização, os gerentes de linha e os especialistas de RH

podem ajudar na identificação e redução do estresse no trabalho. Para o gerente
de linha inclui monitorar cada subordinado para identificar sintomas de estresse
e informar os “remédios” organizacionais possíveis, como transferências de cargo
ou aconselhamento. Os especialistas de RH podem fazer pesquisas de atitudes
para identificar fontes organizacionais de estresse, para assegurar uma adequação
entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreiras em termos
de atitude.
3 SEGURANÇA DO TRABALHO
O sentimento de segurança auxilia na permanência e motivação dos
colaboradores. Afinal de contas quem quer trabalhar em um ambiente perigoso? As
principais áreas de atividade envolvidas na segurança do trabalho são: prevenção
de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. A segurança no
trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração
de riscos ocupacionais. Sua finalidade é prevenir, antecipar-se para minimizar os
riscos de acidentes.
3.1 PREVENÇÃO DE ACIDENTES

Acidente é um fato não premeditado do qual resulta um dano considerável.
O acidente pode ser considerado como um fato súbito, inesperado, imprevisto
(embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado e ainda sendo
causador de dano considerável, embora não se especifique se trata de dano
econômico (prejuízo material) ou de dano físico às pessoas (dor, sofrimento,
invalidez ou morte). Os acidentes de trabalho, segundo Chiavenato (2005), são
classificados em:
114
1. acidente sem afastamento - ocorre quando o acidentado continua trabalhando

sem nenhuma sequela ou prejuízo considerável, deve ser investigado e anotado
em relatório além de exposto nas estatísticas mensais;
2. acidente com afastamento - acidente que afasta o trabalhador das atividades da
empresa, podendo ser classificado em três tipos:
a) incapacidade temporária: provoca a perda temporária de capacidade para o

trabalho e as sequelas se prolongam por um período menor que um ano. No
retorno ao trabalho, o empregado assume sua função sem qualquer redução da
sua capacidade de trabalho;
b) incapacidade parcial permanente: provoca a redução parcial e
permanentemente para o trabalho e as sequelas se prolongam por período
maior que um ano. É geralmente motivada por:
● perda de qualquer membro ou parte do mesmo;

● redução da função de qualquer membro ou parte do mesmo;
● perda da visão ou redução funcional de um olho;
● perda da audição ou redução funcional de um ouvido;
● quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que
resultem, na opinião do médico, em redução de três quartos da capacidade de
trabalho.
c) incapacidade permanente total - provoca a perda total, em caráter permanente

da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por:
● perda da visão de ambos os olhos;

● perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão do outro;
● perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro de suas
partes essenciais (mão ou pé);
● perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou impotência
funcional de uma das mãos ou de um pé;
● perda da audição de ambos os ouvidos ou ainda redução em mais da metade
de sua função;
● quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas
permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a perda de três quartos ou
mais da capacidade para o trabalho.
3. morte - o acidente provoca a morte do empregado.
115
FIGURA 33 – OS ACIDENTES NO TRABALHO E SUA CLASSIFICAÇÃO
Acidente
no
trabalho
Acidente sem Acidente com

afastamento afastamento
do trabalho do trabalho
Incapacidade Incapacidade Incapacidade

temporária parcial total MORTE
permanente permanente
O acidente O acidente
não deve ser deve ser
registrado registrado
Em 1947 a VI Conferência Internacional de Estatística do trabalho

estabeleceu dois coeficientes para medir, controlar e avaliar os acidentes no
trabalho, o coeficiente de frequência e o coeficiente de gravidade. Os dois
coeficientes são utilizados em todos os países, permitindo comparações
internacionais:
a) Coeficiente de frequência (CF): significa o número de acidentes com

afastamento ocorrido em cada milhão de homens/horas trabalhadas durante o
período de tempo considerado. Período, que pode ser mensal ou anual, é um
índice que relaciona o número de acidentes com cada um milhão de homens/
horas trabalhadas a fim de proporcionar comparações estatísticas com todos
os tipos e tamanhos de organizações. O cálculo do CF é baseado nas seguintes
informações: número médio de empregados de todas as áreas e níveis; homens/
horas trabalhadas – é a multiplicação do número médio de empregados pelo
total de horas de trabalho do período considerado. São as horas em que os
empregados estão sujeitos a acidentes no trabalho. No número de horas/
homens trabalhadas devem ser incluídas as horas extras e excluídas as horas
remuneradas não trabalhadas, tais como as decorrentes de faltas abonadas,
licenças, férias, enfermidades e descanso remunerado. Em geral, 8 horas é o
número de horas de um dia de trabalho.
A fórmula do CF é a seguinte:
116
FIGURA 34 – CÁLCULO DO COEFICIENTE DE FREQUÊNCIA
Número de acidentes com afastamento X 1.000.000

CF =
Números de homens/horas trabalhadas
b) Coeficiente de gravidade (CG): é o número de dias perdidos e computados

em cada milhão de homens/horas trabalhadas, durante o período de tempo
considerado. Esse período também pode ser mensal ou anual. É um índice
que relaciona o tempo de afastamento em cada um milhão de homens/horas
trabalhadas, a fim de permitir comparações com outros tipos e tamanhos de
organizações. O cálculo do CG se baseia nas seguintes informações:
● Número de dias perdidos por afastamentos: é o total de dias nos quais os

acidentados ficam incapacitados para o trabalho em consequência de acidentes
com incapacidade temporária. Os dias perdidos são dias contados a partir do
dia imediatamente seguinte ao do acidente até o dia da alta médica inclusive.
Na contagem dos dias perdidos incluem-se os domingos, feriados e quaisquer
dias em que não haja trabalho na organização.
● Dias perdidos transportados: é o total dos dias perdidos por afastamentos

durante o mês anterior ou meses anteriores, quando o CG abrange o período
anual.
● Dias computados e debitados: é o total dos dias computados por redução da

capacidade ou morte dos acidentados. Há uma tabela convencional e de uso
universal que transforma a morte ou incapacidade permanente, total ou parcial
em dias de trabalhos perdidos.
A fórmula do CG é a seguinte:
FIGURA 35 – CÁLCULO DO COEFICIENTE DE GRAVIDADE
Número de dias perdidos + número de dias computados X 1.000.000

CG =
Números de homens/horas trabalhadas
3.2 CAUSAS DOS ACIDENTES NO TRABALHO

Em todo acidente no trabalho estão presentes os seguintes
elementos:
117
• Agente: é definido como o objeto ou substância (a máquina, o local, os

equipamentos que poderiam ser adequadamente protegidos ou ainda
diretamente relacionados com a lesão, como a prensa, a mesa, o martelo, a
banheira etc.).
• A parte do agente: é a parte do agente que está diretamente associada ou

relacionada com a lesão, como o volante, o pé da mesa, o cabo do martelo, o
piso da banheira etc.
• A condição insegura: é a condição física ou mecânica existente no local, na

máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter sido protegida
ou corrigida), e que leva à ocorrência do acidente como o piso escorregadio,
oleoso, molhado, com saliência ou buraco, máquina desprovida de proteção
ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fios
descascados, motores sem fio terra, iluminação deficiente ou inadequada.
• O tipo de acidente: é a forma ou o modo de contato entre o agente do acidente

e o acidentado ou, ainda, o resultado desse contato como as batidas, tombos,
escorregões, choques etc.
• O ato inseguro: é violação de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar

de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou conversar durante
o serviço, fumar em área proibida, lubrificar ou limpar máquina ligada ou em
movimento.
• O fator pessoal de insegurança: é qualquer característica, deficiência ou

alteração mental psíquica ou física acidental ou permanente, que permite o ato
inseguro. São problemas como visão defeituosa, audição deficiente, fadiga ou
intoxicação, descuido, desatenção, problemas particulares, desconhecimento
das normas e regras de segurança.
Existem duas causas básicas de acidentes no local de trabalho: as condições

inseguras e os atos inseguros: vejamos as características de cada um deles em
uma adaptação de Chiavenato (2005):
a) condições inseguras: constituem as principais causas dos acidentes no trabalho.

Incluem-se fatores como:
• equipamento sem proteção ou defeituoso;

• procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;
• armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
• iluminação deficiente ou imprópria;
• ventilação imprópria, mudança (renovação) insuficiente de ar ou fonte de ar
impuro;
• temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;
• condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo.
118
b) atos inseguros: eliminar apenas as condições inseguras é insuficiente, pois as

pessoas também causam acidentes. Os atos inseguros dos funcionários são:
• carregar materiais pesados de maneira inadequada;

• trabalhar em velocidades inseguras, muito rápidas ou lentas;
• utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
• usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;
• não usar procedimentos seguros;
• assumir posições inseguras;
• subir escadas ou degraus depressa;
• distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.
NOTA
Negligenciar: descuidar, descurar, desleixar.
3.3 COMO PREVENIR ACIDENTES

Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades
básicas: eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros.
1. Eliminação das condições inseguras: é o papel dos funcionários da primeira

linha de defesa. Engenheiros de segurança desenham cargos para remover ou
reduzir os riscos físicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes da linha
assumem importante papel na redução das condições inseguras.
• Mapeamento de áreas de risco: trata-se de uma avaliação constante e

permanente das condições ambientais que podem provocar acidentes dentro
da empresa. Deve haver um mutirão de esforços dos gerentes, funcionários
e especialistas de RH, no sentido de mapear e localizar as possíveis áreas de
perigo potencial, sugestões e ações no sentido de neutralizar ou minimizar tais
condições.
• Análise profunda dos acidentes: todo relatório de acidente, com e sem

afastamento do trabalho, deve ser submetido a uma profunda análise para
descobrir possíveis causas, como condições ou atos inseguros. A partir daí,
deve-se fazer a indicação de providências no sentido de eliminar essas causas
para prevenir novos e futuros acidentes.
• Apoio irrestrito da alta administração: todo programa bem-sucedido de

prevenção de acidentes repousa no compromisso da alta direção. Esse
119
compromisso é importante para ressaltar a importância que a alta direção

coloca no programa de profilaxia contra acidentes na empresa.
2. Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de

desempenho pobre. Estudos psicológicos sugerem que se devem selecionar as
pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos.
• Processos de seleção de pessoal: as técnicas de seleção procuram identificar

certos traços humanos (como habilidade visual ou coordenação motora)
relacionados com acidentes em certos cargos. Pesquisas sugerem testes sobre
traços relacionados com acidentes, como:
• Estabilidade emocional e testes de personalidade.
• Medidas de coordenação muscular.
• Testes de habilidade visual.
• Testes de maturidade emocional, desempenho seguro e cuidadoso.
• Susceptibilidade à exposição a produtos tóxicos.
É evidente a relação entre a predisposição a acidentes e a competência

do trabalhador. A seleção de pessoas baseada em testes de não predisposição a
acidentes permite que os gerentes possam reduzir acidentes e melhorar a qualidade
dos colaboradores ao mesmo tempo.
• Comunicação interna: a propaganda e cartazes sobre segurança no trabalho

podem ajudar a reduzir atos inseguros. É importante que você perceba que
os cartazes não substituem os programas de segurança, mas podem ser
combinados com eles e com outras técnicas, como o treinamento, para reduzir
condições e atos inseguros.
• Treinamento: o treinamento de segurança reduz acidentes, principalmente

quando envolve novos empregados, no sentido de instruí-los em práticas e
procedimentos para evitar potenciais riscos e trabalhar desenvolvendo suas
predisposições em relação à segurança no trabalho.
• Reforço positivo: os programas de segurança baseados no esforço positivo

podem melhorar a segurança no trabalho. Objetivos de redução de acidentes
devem ser formulados em conjunto com os funcionários e com ampla
divulgação e comunicação dos resultados. Muitas empresas adotam o lema
zero de acidentes e passam a adotar cartazes com o número de dias sem
acidentes.
Com ações efetivamente coordenadas os componentes da organização

vão paulatinamente absorvendo a cultura da autopreservação. Não apenas o
cuidado consigo, mas também com o grupo. Assim, vejamos algumas ações para
promover essa nova cultura:
120
NOTA
Paulatinamente: de maneira lenta, devagar, pouco a pouco, por fases ou etapas.
Educação. Criar uma consciência de segurança através da participação de

todos: na sinalização com slogans em locais de passagem; artigos sobre segurança
na correspondência; na comunicação de dias sem acidentes.
Treinamento em habilidades. Incorporar as medidas de prevenção em

processos de aprendizagem. Líderes e liderados devem ser treinados. Todos os
membros da organização devem ser multiplicadores do processo.
Engenharia. Prevenir acidentes através do desenho de equipamentos ou

de tarefas, incluindo a prevenção contra fatores que promovam fadiga, sono ou
monotonia.
Mapeamento de riscos. Localização de áreas de riscos, inspeções periódicas,

diagnósticos frequentes e atenção da alta administração são imprescindíveis.
Proteção. Proporcionar equipamentos com proteção. Isso inclui todos os

equipamentos de proteção individual como sapatos ou botas de segurança, luvas,
capacetes, óculos, máscaras, aventais, protetores de ouvido etc.
Regras de reforço. Os melhores regulamentos e regras são ineficientes na

redução de acidentes se não forem continuamente reforçados e aplicados.
Enfim, é preciso que você reconheça, caro acadêmico, que a segurança no

trabalho é tarefa de todos. Assim, não basta a sua conscientização sobre o tema,
mas considere que deve ser uma ação coletiva onde cada colaborador percebe que
a segurança de todos depende do seu estado de vigília. Isto é, cada um cuidando
de si e dos seus colegas de trabalho.
4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

As origens dos estudos sobre qualidade de vida no trabalho voltam-se
para o aumento da produtividade. Werther e Davis sempre reforçaram a ideia
de que os estudos sobre a qualidade de vida do trabalhador deveriam atender
as necessidades da organização. Por outro lado, Rodrigues (1994) compreende
a qualidade de vida no trabalho como um modelo de gestão que satisfaz o
indivíduo e a organização. Assim, ela assimila duas posições antagônicas: por
um lado os empregados reivindicam o bem-estar e satisfação no trabalho, por
outro, o interesse da organização quanto aos seus efeitos potencializadores sobre
a produtividade e a qualidade do que é produzido.
121
NOTA
Antagônicas: opiniões opostas sobre o mesmo assunto, contrárias, em oposição.
4.1 COMPONENTES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A QVT tem sido usada como indicador das experiências humanas no local
de trabalho e o grau de satisfação do colaborador. Perceba que a produtividade
está diretamente ligada ao bem-estar do trabalhador. Para isso é preciso atentar
para as seguintes perspectivas sobre a atividade da organização:
a) compensação adequada e justa em condições seguras e salutares de trabalho –

a organização deve oferecer horários razoáveis de trabalho, preferencialmente
por períodos padronizados e condições físicas de trabalho que minimizem
potencialmente doenças. Além disso, a atividade deve ter uma relação
coerente com o salário recebido, obtendo-se uma compensação justa e uma
renda adequada ao convívio social de seus pares funcionais;
b) oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade

humana – ao contrário de promover a dependência e o simples conhecimento
de uma parte do todo, deve-se desenvolver a autonomia no trabalho, múltiplas
habilidades, informações, tarefas completas e planejamento;
c) integração social na organização de trabalho – é preciso desenvolver uma

cultura com ausência de preconceito de cor, raça, sexo, religião, nacionalidade,
estilo de vida, aparência física, mobilidade ascendente, sensação de comunidade
e sinceridade interpessoal;
d) o constitucionalismo na organização do trabalho – desenvolver a consciência de

que o colaborador é o integrante ativo mais importante da organização e, por isso,
deve tomar consciência de alguns aspectos significativos: direito à privacidade,
direito de posicionamento, de liberdade de palavra e de tratamento adequado e
justo para os assuntos pertinentes ao trabalho;
e) o trabalho e o espaço total da vida – refere-se à relação de equilíbrio que deve

haver entre o trabalho e os outros níveis da vida do indivíduo, no que diz
respeito aos horários e dias de trabalho, exigências da carreira, tempo para
lazer e para a família, assim como um desenvolvimento profissional que não
produza efeitos negativos na vida pessoal.
122
Enfim, você já percebeu que o sentimento que permeia as perspectivas da

QVT é a de profundo respeito pelas pessoas. Ficou evidente também que há uma
estreita relação entre o bem-estar dos colaboradores e a ênfase no cumprimento
de metas e/ou resultados.
4.2 MODELOS DE QVT

Sem dúvida nenhuma, você já percebeu que promover a qualidade de vida
no trabalho é bom para os negócios. Trabalhador comprometido com resultados
é aquele que se sente bem executando suas funções. Entretanto, você pode criar
mecanismos para se certificar desse nível de qualidade. Vejamos agora mais dois
modelos que podem ser usados na elaboração de instrumentos de aferição desse
clima organizacional:
Para Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO, 2004), a QVT está

fundamentada em quatro perspectivas:
• Participação dos funcionários nas decisões.
• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos

autônomos de trabalho.
• Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
• Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas,

horário de trabalho etc.
Esse modelo deixa de lado a perspectiva do funcionário como simples

executor de tarefas e prospecta a perspectiva do colaborador ativamente
participativo das funções organizacionais. Corroborando essa perspectiva,
podemos complementar com a visão de Chiavenato (2005) que revela a importância
do conteúdo do cargo na promoção da qualidade de vida no trabalho:
• variedades de habilidades: o cargo deve exigir diversas habilidades

e conhecimentos. A proposta é promover a busca constante pelo
autodesenvolvimento e, além disso, evitar a monotonia;
• identidade da tarefa: descarta o particionamento exagerado da tarefa. O

trabalho deve ser realizado do início ao fim, para que não se perca o sentido
de realização da construção de algo;
• significado da tarefa: o colaborador percebe a importância do que faz.

Compreende a sua participação no processo como um todo (visão sistêmica);
123
• autonomia: promove a independência na execução de suas funções. Possui certo

nível de participação, não apenas na execução, mas também no planejamento
de suas tarefas;
• feedback: o clima de abertura entre líderes e liderados promove um ambiente

sadio de crescimento mútuo. O monitoramento das atividades é baseado em
resultados, líderes e liderados trocam percepções sobre as atividades diárias.
O bom desempenho no cargo e o clima organizacional sadio são

preponderantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for ruim,
acarretará a alienação do empregado e o declínio da produtividade.
124
RESUMO DO TÓPICO 3
• Embora composta por uma complexa estrutura, a organização deve fornecer

condições ambientais favoráveis à saúde e, consequentemente, ao bom
desempenho das atividades de seus colaboradores. Os principais itens de
qualquer programa de higiene do trabalho estão relacionados com perspectivas
físico-comportamentais. Então é preponderante o investimento em programas
que promovam a saúde e higiene no trabalho. Por outro lado, as consequências
de programas inadequados são perfeitamente notáveis: aumento de pagamentos
por indenizações, aumento dos afastamentos por doença, aumento dos
custos de seguros, aumento do absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa
produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais.
• Não menos importante é a prevenção de acidentes, que começa com ações

relacionadas ao processo de administração de riscos ocupacionais. Sua
finalidade é prevenir, antecipar-se para minimizar os riscos. Fique atento(a),
acidente é um fato não premeditado do qual resulta um dano considerável. O
acidente pode ser considerado como um fato súbito, inesperado, imprevisto
(embora algumas vezes previsível). Sendo assim, é preciso que você reconheça
que a segurança no trabalho é tarefa de todos.
• Mesmo sabendo disso tudo, é preciso reconhecer que trabalhar com outras
pessoas exige preparação para lidar com situações estressantes, conflitos
de ideias ou opiniões e, até, pressões. Soma-se a isso a necessidade de ter
equilíbrio emocional para agir bem, contornar situações conflituosas e até
mesmo tirar proveito e aprendizado delas. Esse espírito de zelar por um
ambiente saudável corrobora o conceito de qualidade de vida no trabalho,
que tem sido usado como indicador das experiências humanas no local de
trabalho e o grau de satisfação do colaborador. Com ênfase no cumprimento
de metas e/ou resultados, a QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) promove
o profundo respeito pelas pessoas. O bom desempenho no cargo e o clima
organizacional sadio são preponderantes na determinação da QVT. Se a
qualidade do trabalho for ruim, acarretará a alienação do empregado, o declínio
da produtividade. Assim, ambientes saudáveis são “supercondutores” dos
bons hábitos e, consequentemente, de ações produtivas. A saúde é um estado
físico, mental e social de bem-estar. Isto enfatiza as relações entre corpo,
mente e padrões sociais.
125
AUTOATIVIDADE
1 A organização deve fornecer condições ambientais favoráveis à saúde e,

para isso, precisa proporcionar um bom ambiente físico e psicológico aos
seus colaboradores. O que compõe cada ambiente?
2 O que é estresse?
3 Quais são as etapas que um programa de segurança no trabalho requer?
4 Cite três maneiras de promover a cultura de autopreservação em uma

organização e explique cada um.
5 O que significa “compensação adequada e justa em condições seguras e

salutares de trabalho” em relação à QVT?
126
UNIDADE 3
DESENVOLVENDO E
MONITORANDO PESSOAS
A partir desta unidade você será capaz de:
• reconhecer o processo de treinamento e desenvolvimento de

pessoas baseado nas necessidades organizacionais;
• reconhecer o processo de mudança como parte do desenvolvimento

organizacional (DO);
• perceber o processo de aprendizagem como um potencializador

do processo de adaptação da estrutura organizacional;
• reconhecer nos Sistemas de Informação uma ferramenta de

monitoramento da estrutura organizacional.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) ajudarão a fixar os conhecimentos abordados.
TÓPICO 1 – PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
TÓPICO 2 – PREPARANDO PARA MUDANÇA
TÓPICO 3 – MONITORANDO PESSOAS
127
128
UNIDADE 3
TÓPICO 1
PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
Embora tenhamos processos de recrutamento e seleção eficientes, é
necessário reconhecer que ambientes instáveis e tão competitivos exigem
colaboradores com grande capacidade de adaptação. Perceba que a área de
treinamento evoluiu para uma perspectiva de médio e longo prazo. Agora
o foco não está apenas na capacitação técnica para utilização imediata, mas
principalmente para o desenvolvimento de competências mais profundas,
que aperfeiçoam a percepção do colaborador sobre a realidade contextual ou
trabalham a sua capacidade de absorver o novo, de se adaptar. Sendo assim, nas
últimas décadas a área de treinamento torna-se cada vez mais parte integrante da
estratégia empresarial.
2 TREINAMENTO
Essa nova perspectiva mostra que a organização não dá mais conta de
capacitar o colaborador para um futuro muitas vezes imprevisível. Então a
postura estratégica de médio a longo prazo é fazer com que o colaborador perceba
a necessidade de se autodesenvolver no intuito de aumentar sua capacidade de
adaptação às mudanças, consequentemente, sua eficiência no que faz.
2.1 O PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Você já percebeu que todos temos a capacidade de aprender? Todos nós
nascemos com essa capacidade, faz parte de nossa natureza – é o que nos faz
sobreviver às intempéries desde o início dos tempos. Perceba, também, que o
processo de aprendizagem está intimamente ligado à educação.
129
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
Por sua vez, a educação deve partir das potencialidades, inatas ou não,
do indivíduo. É como se antes de dizer qualquer coisa o treinador ou educador
(onisciente) estudasse minuciosamente as potencialidades de seu aluno (neófito)
antes de conduzir os estudos. Então desenvolver pessoas deixou de ser a simples
transmissão da informação para que as pessoas se tornem mais eficientes naquilo
que fazem. É preciso desenvolver sua capacidade de compreensão do contexto, na
intenção de promover a ação proativa através de novas atitudes, ideias, soluções,
conceitos – enriquecendo sua compreensão sobre a personalidade humana e seu
papel no contexto social.
Os processos de desenvolvimento envolvem vários estratos, que se

superpõem: os estratos menores – como o treinamento e o desenvolvimento de
pessoal (T&D) – tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas
aprendem a se desenvolver. O desenvolvimento organizacional (DO) é o estrato
mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se
desenvolvem através da inovação e mudança.
Por um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma

abordagem tradicional, na medida em que surgem. Observe: a) o modelo casual
(treinar apenas quando surge alguma necessidade ou oportunidade); b) um
esquema onde as pessoas são escolhidas aleatoriamente, em uma atitude reativa
(apenas quando existe um problema ou necessidade); c) em uma visão de curto
prazo (visando apenas ao problema imediato); d) baseado na imposição (as
pessoas não são consultadas); e) em uma condição de estabilidade, onde nada
muda; f) e de conservação, que visa manter o status quo.
Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma

abordagem moderna, na medida em que seguem: a) um modelo planejado (treinar
como parte da cultura); b) em um esquema intencional (treinando todas as pessoas);
c) em uma atitude proativa (antecipando-se às necessidades); d) em uma visão de
longo prazo (visando ao futuro); e) um modelo baseado no consenso (as pessoas
são consultadas e participam); f) em uma condição de mudança e instabilidade
(tudo deve mudar para melhor) e de inovação e criatividade (para construir um
futuro melhor) e visando ao provisório e mutável. Hoje em dia, percebe-se que há
uma forte tendência de as organizações migrarem da abordagem tradicional para a
abordagem moderna.
Participantes de ambientes tão mutáveis, a compreensão das inúmeras

variáveis que compõem os mercados torna-se essencial para o processo de
sobrevivência da organização. Na era da informação o conhecimento passa a ser
o recurso mais importante. Então o treinamento intimamente ligado à velocidade
de adaptação da estrutura organizacional constitui a chave do desenvolvimento.
O conhecimento é bom quando é útil, ou seja, o conhecimento somente
será produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível: melhorar
processos, produzir resultados, adicionar valor e gerar riqueza. Em um mundo
informatizado, onde todos têm acesso à informação, sobressaem-se as pessoas
capazes de acessá-la, interpretá-la e transformá-la rapidamente, antes dos outros,
em um novo produto, aplicação, inovação, serviço ou oportunidade.
130
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O

capital humano da organização (seus funcionários, do mais simples operário
ao principal executivo) passou a ser uma questão de suma importância para o
sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações. Em um
mundo de constantes mudanças, as organizações precisam preparar-se para os
desafios da concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizações necessitam
de pessoas ágeis, espertas, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as
pessoas que conduzem os negócios, produzem produtos e prestam os serviços de
maneira excepcional. Para que isso aconteça, é indispensável o treinamento e o
desenvolvimento das pessoas.
Treinamento - pode apresentar diferentes significados. No passado era

considerado um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a
força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Recentemente,
o conceito foi reformulado, considerando-se o treinamento como uma maneira
de alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido
entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar
de maneira excelente as tarefas que deve exercer. Modernamente, o treinamento
é considerado uma maneira de desenvolver competências nas pessoas para
que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, com o intuito de
contribuir mais para o bom desempenho da organização e se tornarem cada vez
mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte lucrativa, pois permite que o
colaborador contribua para os resultados do negócio. O treinamento, portanto, é
uma maneira eficaz de adicionar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele
enriquece o patrimônio humano das organizações. É o responsável pelo capital
intelectual das organizações.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora

os seus métodos sejam parecidos para efetuar a aprendizagem, a perspectiva de
tempo é diferente: o treinamento é orientado para o presente, busca habilidades
e capacidades para o cargo atual. Por outro lado, o desenvolvimento de pessoas
focaliza, em geral, cargos a serem ocupados futuramente e novas habilidades que
serão requeridas. Mesmo assim, ambos constituem processos de aprendizagem.
A maioria dos programas de treinamento está concentrada em transmitir

informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes,
regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços,
seus clientes, seus concorrentes etc. Outros programas de treinamento estão
concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para melhor capacitá-
las no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e
atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com
a organização. Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver
conceitos e elevar o nível de concentração das pessoas para que elas possam
pensar e agir em termos mais amplos. Uma espécie de treinamento que visa
à mudança de comportamento. Boa parte deles procura mudar as atitudes
proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.
131
Treinamento por competência - além da preocupação com informações,

habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo fortemente inclinado
a desenvolver algumas competências desejadas pela organização. O treinamento
por competência se baseia em uma prévia análise das competências essenciais
necessárias ao sucesso organizacional. Essas competências são desdobradas por
áreas da organização e em competências individuais. Todas as competências – no
nível organizacional, divisional e individual – são definidas de maneira clara e
objetiva para serem entendidas por todos os parceiros. A partir disto estabelecem-
se os programas de treinamento para todas as pessoas envolvidas.
Conforme Chiavenato (2004, adaptado), o processo de treinamento é um

movimento cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
1 Diagnóstico – é o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2 Desenho – é a elaboração do programa de treinamento.
3 Implementação – é a aplicação e condução do programa de treinamento.
4 Avaliação – é a certificação dos resultados obtidos com o treinamento.
FIGURA 36 – AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
1
Levantamento de
necessidades de
treinamento a serem
satisfeitas
4
2
Avaliação dos
Desenho do programa
resultados do
de treinamento
treinamento
3
Aplicação do programa
de treinamento
132
As quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a

decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação
e o controle dos resultados das ações de treinamento. O programa de treinamento
não é uma corriqueira programação de cursos, muito menos palestras que
oferecem apenas informações. Deve, sim, proporcionar o nível de desempenho
almejado pela organização, através do desenvolvimento das pessoas que nela
trabalham. Para isso, é desejável criar e desenvolver uma cultura interna favorável
ao aprendizado e comprometida com as mudanças na organização. No entanto,
o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Na verdade ele
pode ser um ciclo vicioso no sentido de zerar carências e poder voltar ao estágio
inicial. Em tempos de mudança e inovação, ele deve ser acrescentado de novas
habilidades e competências para garantir a sobrevivência e competitividade da
organização para o futuro. Não basta apenas repor tais carências, tem de agregar
valor continuamente.
FIGURA 37 – O PROCESSO DE TREINAMENTO
Necessidade Desenho do Condução do Avaliação dos

a satisfazer treinamento treinamento resultados
Diagnóstico Decisão quanto Implementação

Avaliação e controle
da situação à estratégia ou ação
• Objetivos da Programa do Condução e aplicação Monitoração do

organização treinamento: do Programa processo
de Treinamento
• Competências • Quem treinar através de: • Avaliação e
necessárias
medição de
• Como treinar - gerente de linha resultados
• Problemas de
produção
• Em que treinar - assessoria de RH • Comparação da
• Problemas de situação atual com
pessoal • Onde treinar - por ambos
a situação anterior
• Resultados da • Quando treinar - por terceiros

• Análise do custo/
avaliação do
benefício
desempenho
2.2 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades
de treinamento que a organização apresenta. Nem sempre são evidenciadas
facilmente, precisam ser diagnosticadas a partir de determinados levantamentos
e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de
133
treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, isto é, a

diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e o que ela realmente sabe
e faz. Significa um desacerto entre o que é e o que deveria ser. Uma necessidade
de treinamento é uma área de informação ou de habilidade que uma pessoa ou
grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficácia, eficiência
e produtividade no trabalho. Assim, com o treinamento focado nas necessidades
e carências (que serão eliminadas), ele se torna benefício para os funcionários,
para a organização e, sobretudo, para o cliente. Caso contrário, mostrará um
desperdício ou perda de tempo.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade

ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelência no trabalho, é
necessário sempre introduzir alguma orientação e melhoria nas habilidades ou
incentivo. A principal base para os programas de melhoria contínua é a capacitação
constante das pessoas para níveis cada vez mais elevados de desempenho. O
treinamento funciona como o principal acelerador dessa mudança.
As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho

passado e atual para o alcance de novo patamar de desempenho futuro que se
pretende atingir.
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento - existem

vários métodos para determinar quais habilidades devem ser priorizadas para
estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo
produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados,
barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos
laborais altos etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento
é a retroação direta daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de
treinamento na organização. As pessoas verbalizam objetivamente que tipo de
informação, atividade ou habilidade necessitam para executarem melhor as suas
atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento
envolve a visão do futuro. A aplicação de novas tecnologias ou equipamentos,
novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos
produtos e serviços, ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são
sinais de que novas habilidades e agilidade deverão ser adquiridas pelas pessoas.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro

níveis de análise:
134
FIGURA 38 – OS PASSOS NO LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Diagnóstico organizacional
Análise organizacional Determinação da missão e visão dos
objetivos estratégicos da organização.
Determinação de quais os comportamentos,

Análise dos recursos humanos atitudes e competências necessários ao
alcance dos objetivos organizacionais.
Exame dos requisitos exigidos

Análise dos cargos pelos cargos, especificações e
mudanças nos cargos.
Objetivos a serem utilizados na

Análise do treinamento
avaliação do programa de treinamento.
QUADRO 4 – INDICADORES DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
INDICADORES DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem

indicadores que apontam necessidades futuras e passadas, a saber:
Indicadores a priori. São eventos que, se acontecerem, provocarão

futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:
1. expansão da empresa e admissão de novos empregados;

2. redução do número de empregados;
3. mudança de métodos e processos de trabalho;
4. substituição ou movimentação de pessoal;
5. absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
6. mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
135
Indicadores a posteriori. São os problemas provocados por necessidades

de treinamento ainda não atendidas, como:
1. problemas de produção, como:

• baixa qualidade de produção;
• baixa produtividade;
• avarias frequentes em equipamentos e instalações;
• comunicações deficientes;
• elevado número de acidentes no trabalho;
• excesso de erros e de desperdício;
• pouca versatilidade dos funcionários;
• mau aproveitamento do espaço disponível.
2. problemas de pessoal, como:

• relações deficientes entre o pessoal;
• número excessivo de queixas;
• mau atendimento ao cliente;
• comunicações deficientes;
• pouco interesse pelo trabalho;
• falta de cooperação;
• erros na execução de ordens.
Sabe-se que é preciso muita atenção perante a organização para saber se

há ou não necessidades de treinamento. Caso seja necessário, então a organização
deve providenciar treinamentos adequados para cada situação destacada, e,
para que se alcance uma meta, é importante lembrar que o treinamento deve ser
mantido, mesmo que, depois de um período, o colaborador apresente alguma
eficiência, é necessário lembrar a ele constantemente o que deve ser feito.
2.3 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Para que se ponham em prática as diretrizes organizacionais, é preciso
a elaboração de planos de ação. Então, para se colocar em prática os objetivos
relacionados ao autodesenvolvimento dos colaboradores, é preciso elaborar
programa de treinamento correspondente ao que se almeja.
A primeira parte se dá com o levantamento das necessidades dos

colaboradores. O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do
processo. Ele refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que
as necessidades de treinamento foram identificadas e localizadas, torna-se
necessário unir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e
coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem
deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a
fim de atingir os objetivos do treinamento.
136
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades

estratégicas da organização. É preciso avaliar as necessidades da organização,
fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho desejado. Além
disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades
para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos
adquiridos no treinamento. O modo de conciliar o investimento com o retorno
é chamado de treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja
mensurar. É indispensável estabelecer resultados para o treinamento e compará-
los posteriormente.
FIGURA 39 – A PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado Treinados ou instrumentos
Métodos de treinamento
Como treinar
ou recursos instrucionais
Assunto ou conteúdo
Em que treinar
do treinamento
Por quem Local do treinamento
Quando treinar Época ou horário do treinamento
Para que treinar Objetivos do treinamento
Condução do programa de treinamento - a condução, aplicação e

implementação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo.
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias a desenvolver
as habilidades solicitadas no programa de treinamento. As duas principais
técnicas para transmitir e divulgar informações são:
• Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de

treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma
situação na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo
de ouvintes. O instrutor apresenta a informação nessa situação de treinamento,
enquanto os treinados participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da
leitura é que o instrutor expõe aos treinados uma quantidade máxima de
informação dentro de um determinado período de tempo. Por ser um meio de
137
mão única, a leitura apresenta desvantagens, pois os treinados adotam uma

postura passiva. Então, há pouca ou nenhuma maneira para esclarecer dúvidas
ou significados ou verificar se os treinados compreenderam o material de leitura.
Não existe oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos
resultados. O melhor seria tornar o material mais significativo ou essencialmente
motivacional para os treinados. Essas limitações fazem com que a leitura tenha
pouco valor para promover mudanças comportamentais.
• Instrução programada: é uma técnica usada para transmitir informação em

programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica
para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano.
Pequenas partes da informação que necessitam de respostas relacionadas são
apresentadas individualmente aos treinados. Estes podem determinar suas
respostas, sabendo se compreenderam a informação obtida. Como o método
de leitura, a aprendizagem programada tem suas vantagens e desvantagens.
Entre as vantagens é que pode ser computadorizada e os treinados absorvem o
conhecimento em suas casas, sabem imediatamente se estão certos ou errados
e participam ativamente do processo. A desvantagem principal é que não
apresenta as respostas ao treinando.
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento

são divididas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe.
Treinamento no cargo é uma técnica de treinamento que ministra

informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Podem
incluir condução e rotação de cargos e atribuições de projetos especiais. A
condução representa uma avaliação crítica a respeito de como a pessoa está
desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos, ou job-rotation, envolve a
movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de ter melhor
compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais
significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa utilize sua própria
experiência em determinada atividade.
Técnicas de classe usam a sala de aula e um instrutor para desenvolver

habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. As
habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação de
computador) ou habilidades interpessoais (como liderança ou trabalho em
grupo). As técnicas de classe têm a proposta de desenvolver habilidades sociais e
incluir atividades como dramatização (role playing) e jogos de negócios (business
games). O modo mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de
treinados para avaliar e tomar decisões administrativas. O modo de dramatização
envolve atuação como determinado personagem ou a resolução de problemas
orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organização. As
técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão,
o qual não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura.
138
Elas desenvolvem um clima no qual treinados aprendem o novo comportamento

realizando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a
informação e facilitando a aprendizagem através do conhecimento e experiência
relacionados com a execução do cargo. As diferenças entre o papel instrucional
usado na divulgação da informação e o usado no desenvolvimento das habilidades
são grandes.
FIGURA 40 – CLASSIFICAÇÃO DA TECNOLOGIA EDUCACIONAL DE TREINAMENTO

Orientadas para Leitura, instrução programada,
o conteúdo instrução assistida por computador.
Quanto Orientadas para Dramatização, treinamento da

ao uso o processo sensitividade, desenvolvimento de grupos
Mistas (conteúdo Estudo de casos, jogos e simulação,

e processo) conferências e várias técnicas on-the-job
Técnicas
de Antes do ingresso Programa de indução ou de
treinamento Quanto na empresa integração à empresa
ao tempo
(época) Após o ingresso Treinamento no local (em serviço) ou
na empresa fora do local de trabalho (fora do serviço)
No local de Treinamento em tarefas, rodízio de

Quanto trabalho cargos, enriquecimento de cargos
ao local
Fora do local Aulas, filmes, painéis, casos,
de trabalho dramatização, debates, simulações, jogos
Vimos então, que o desenho do programa de treinamento deve ser

minuciosamente pensado e, ainda, considerar diversos aspectos da operação da
organização. A intenção é promover o autodesenvolvimento dos colaboradores e
o alcance dos objetivos organizacionais. Então para garantir a perenidade desse
processo é preciso criar processos que monitorem a eficiência desses programas.
2.4 AVALIAÇÃO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO

Depois de ter visto quais são as necessidades de treinamento e ter
desenhado o programa, é necessário avaliar se o programa teve resultados
positivos de desempenho, ou seja, ver se ele realmente atendeu as necessidades
da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento
representam um “investimento em custo” – incluem materiais, tempo de
instrutor, perdas de produção enquanto as pessoas estão sendo treinadas e
não desempenham seus cargos – precisa-se de um retorno razoável desse
investimento. Então, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende as
necessidades pelas quais foi desenhado.
139
O importante é fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em

função deles, avaliar os resultados. A avaliação do retorno do investimento (ROI)
em treinamento exige definições prévias de indicadores e medidas objetivas.
QUADRO 4 – AVALIAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
COMO AVALIAR PROGRAMA DE TREINAMENTO
Alguns dados podem ser utilizados como indicadores para avaliação

dos resultados do treinamento:
1. Dados concretos, como: 4. Exemplos de dados sobre melhorias
• Economias de custo da qualidade:
• Melhoria da qualidade • Índices de erros e de refugos
• Economias de tempo • Volume de retrabalho
• Satisfação dos funcionários • Porcentagem de tarefas bem-
sucedidas
2. Medidas de resultados, como: • Variância ao redor de padrões
• Clientes atendidos organizacionais preestabelecidos
• Tarefas completadas
• Produtividade 5. Possibilidades de economias de
• Processos completados tempo, como:
• Dinheiro aplicado • Tempo para completar um projeto
• Tempo de processamento
3. Exemplos de economias de custo: • Tempo de supervisão
• Custos variáveis • Tempo de equilíbrio para novos
• Custos fixos funcionários
• Projetos de redução de custos • Tempo de treinamento
• Custos operacionais • Eficiência
• Custos administrativos • Dias de tempo perdido
Segundo Chiavenato (2005), a avaliação dos programas de treinamento

pode ser executada em quatro níveis:
1 Avaliação do nível organizacional:

• melhoria do clima da organização;
• melhor atendimento ao cliente;
• aumento da eficácia organizacional;
• melhoria da imagem da empresa;
• envolvimento dos gerentes nos treinamentos;
• aumento da eficiência;
• melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
• facilidade de mudanças e inovação.
140
2 Avaliação no nível de recursos humanos:

• melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
• aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
• mudanças de comportamentos e atitudes das pessoas;
• aumento da competência das pessoas;
• elevação dos conhecimentos das pessoas;
• redução da rotatividade e faltas do pessoal.
3 Avaliação no nível dos cargos:

• redução do índice de manutenção de equipamentos e máquinas;
• adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• redução do índice de acidentes no trabalho;
• melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
• melhoria da qualidade;
• aumento da produtividade.
4 Avaliação no nível de treinamento:

• retorno dos investimentos efetuados em treinamento;
• alcance dos objetivos do treinamento.
Sabe-se que existem várias maneiras de se avaliar um programa de

treinamento, no entanto todas têm o mesmo objetivo, saber se o programa obteve
resultado positivo ou não para a organização.
3 DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E DA ORGANIZAÇÃO

Nos tempos de hoje, não basta ser eficiente no que se faz dentro da
empresa, pois o que as empresas querem são funcionários criativos e inovadores,
que trazem ideias melhores para o bom funcionamento e lucratividade da
organização. Veremos, então, como um processo inovador pode melhorar a
organização.
3.1 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Algum tempo atrás as organizações mecanísticas exigiam um
comportamento burocrático, repetitivo das pessoas. Então, fazer as coisas
exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização era
o foco. As pessoas deviam apenas executar as ordens dadas, sem sequer pensar.
Agora, as organizações orgânicas estão impondo um padrão de comportamento
diferenciado, um comportamento centrado na criatividade e inovação. Não basta
mais a eficiência, muito menos a repetição nas tarefas. Com a instabilidade dos
mercados, a mudança é inevitável para produtos e serviços, métodos e processos,
equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional, cargos e, sobretudo,
comportamento das pessoas. A criatividade está na base de tudo.
141
Criatividade, aplicação da engenhosidade e imaginação proporcionam

uma ideia nova, uma nova abordagem ou uma solução para um problema. A
criatividade é um fator essencial para a organização que enfrenta demandas
de um ambiente instável e mutável. Hoje em dia uma das mais importantes
responsabilidades gerenciais é a habilidade de encorajar a criatividade e tolerar
erros. Para que isso aconteça, os gerentes necessitam utilizar todas as vantagens
da participação, envolvimento das pessoas no intuito de estimular a criatividade
individual e grupal. A criatividade se torna a base para a mudança sendo a
inovação o seu aspecto mais importante.
Inovar requer criatividade que nada mais é do que o processo de criar novas
ideias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas ideias para aplicações
concretas. Essas aplicações concretas ocorrem de duas maneiras: inovação de
processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e a inovação de
produtos resultante da criação de produtos ou serviços novos ou melhorados.
NOTA
Convergir: tender, inclinar-se, dirigir-se, para um ponto comum. Concorrer ao

mesmo ponto. Tender para o mesmo fim.
A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas ideias, assim os

gerentes da organização tendem a criar ambientes que estimulem a criatividade
e o surgimento de ideias através das pessoas. Isso implica utilizar as invenções
para extrair e tirar vantagem de seu valor. Assim os gerentes asseguram a
implementação de novas ideias para novos ou diferentes processos de trabalho.
Devem também assegurar o potencial comercial de ideias de novos produtos ou
serviços para que eles sejam totalmente realizados.
FIGURA 41 – O IMPACTO DA CRIATIVIDADE E DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Criatividade Inovação Uma nova empresa

(Apple Computer)
Geração de Aplicação das
ideias novas novas ideias Um novo produto
e criativas para criar (Walkman da Sony)
142
DICAS
Como criar uma estrutura de criatividade na organização:

1. implantar e incentivar um programa de sugestões na organização;
2. desenvolver grupos de geração de ideias;
3. criar oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos;
4. criar centros de criatividade na organização;
5. desenvolver círculos de qualidade e criatividade;
6. elaborar programas de treinamento em criatividade;
7. implantar um programa de melhoria contínua e incremento da inovação;
8. fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas;
9. criar sessões criativas regulares;
10. desenvolver pessoas que atuem como facilitadoras na criatividade.
FONTE: Chiavenato (2005)
Devido às profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e

sociais que influenciam fortemente as organizações, os gerentes devem estimular,
apoiar e alcançar a inovação através das pessoas. Conforme Chiavenato (2005), o
processo de inovação ocorre em quatro etapas.
1. Criação de ideias: proporciona novas formas de conhecimento através de

descobertas, extensões de conhecimento atuais ou criatividade espontânea
pela inventividade das pessoas e comunicação com outras.
2. Experimentação inicial: as ideias são testadas inicialmente em seus conceitos

através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores, técnicos ou
na forma de protótipos e amostras.
NOTA
Protótipo: primeiro exemplar, primeiro modelo, original.
3. Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das ideias

são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e
benefícios potenciais assim como mercados e aplicações potenciais.
4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado

e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado
como parte da rotina operacional normal.
143
FIGURA 42 – CARACTERÍSTICAS DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CRIATIVAS
A pessoa criativa A organização criativa
1. Canais abertos de comunicação

1. Fluência conceitual Interação com fontes externas
Abertura mental Territórios sobrepostos
Sistemas de sugestões, técnicas grupais
2. Atribuição de problemas a não

2. Originalidade especialistas Atribuições excêntricas
Utilização intensiva de equipes
3. Descentralização
3. Menor autoridade Posições pouco definidas
Maior independência Controle frouxo
Aceitação de erros
Normas para assumir riscos
4. Alegria no trabalho 4. Liberdade de escolha e busca de problemas

Curiosidade Cultura descontraída e mais flexível
Exploração não disciplinada Liberdade para discutir ideias
5. Recursos alocados ao pessoal criativo

5. Persistência e a projetos sem retorno imediato
Comprometimento Sistema de recompensas para a inovação
Abordagem focalizada Atribuição de responsabilidades periféricas
Com ações que promovem processos mais criativos, a organização precisa

de uma estrutura mais flexível que atenda as constantes mudanças ambientais.
Assim, são necessários estudos aprofundados para que possamos acompanhar
as consequências ambientais de tantas intempéries.
3.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

As constantes mudanças ambientais revelam a necessidade de estudos
sobre o comportamento estrutural das organizações. Um conjunto de forças
atuantes influencia e modifica sistemas estruturais em diversos níveis.
144
O processo de mudança promove: transformação, suspensão, ruptura.

Dependendo da intensidade, significa a passagem de um estado para outro
diferente. Segundo Chiavenato (2005), ela constitui um processo composto de três
etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
1 Descongelamento - fase inicial da mudança em que as velhas práticas e

ideias são abandonadas e desaprendidas. Representa a renúncia ao atual
padrão de comportamento sendo substituído por um novo padrão. Caso
não haja o descongelamento, a tendência será retornar ao padrão habitual de
comportamento. O descongelamento significa a cobrança da necessidade de
mudança.
2 Mudança - fase em que as novas ideias e práticas serão experimentadas,

exercitadas e aprendidas; ocorre quando há a descoberta e adoção de novas
atitudes, valores e comportamentos. Essa mudança envolve dois aspectos:
a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova
atitude ou comportamento e a aceitam) e a internalização (processo pelo qual
as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como
parte de seu padrão normal de comportamento). A mudança é a fase em que
novas ideias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a
pensar e a executar de uma nova maneira. Esta etapa chama-se implementação
da mudança.
3 Recongelamento - fase final onde as novas ideias e práticas são incorporadas

definitivamente ao comportamento; significa a implementação do novo padrão
de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento
significa que o novo padrão de comportamento aprendido foi incorporado
à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu
comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte
através de recompensas que mantêm a mudança) e o reforço positivo (é a prática
proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa de estabilização
da mudança.
Em todas as fases está presente o agente de mudança, que é a pessoa

responsável por conduzir ou guiar o processo de mudança em uma situação
organizacional dentro ou fora da organização. O agente de mudança assume
o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os
especialistas de RH estão se tornando consultores internos enquanto os gerentes
de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações.
145
FIGURA 43 – AS FASES DO PROCESSO DE MUDANÇA

Descongelamento Mudança Recongelamento
Tarefa do gerente: Tarefa do gerente: Tarefa do gerente:
Criar um sentimento de Implementar a mudança. Estabilizar a mudança.
necessidades de mudança.
Através de: Através de: Através de:
• Incentivo à criatividade e • Identificação de • Criação da aceitação de

inovação, a riscos e erros. comportamentos novos e continuidade dos novos
mais eficazes. comportamentos.
• Boas relações com as
pessoas envolvidas. • Escolha de mudanças • Estímulo e apoio
adequadas em tarefas, necessário às mudanças.
• Ajuda as pessoas com pessoas, cultura,
comportamento pouco tecnologia e/ou estrutura. • Uso de recompensas
eficaz. contingenciais de
• Ação para colocar as
desempenho e do reforço
• Minimização das mudanças na prática.
positivo.
resistências manifestadas à
mudança.
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam

dinamicamente em vários sentidos: de um lado existem forças positivas de apoio
e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à
mudança. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e impulso)
e pressões negativas (de oposição e resistência), criando um campo de forças.
Assim, quando as forças positivas são maiores que as negativas, a tentativa de
mudança é bem-sucedida. Porém, quando as forças negativas são maiores que as
forças positivas, a tentativa de mudança acaba sendo malsucedida, não ocorre a
mudança e prevalece a velha situação.
FIGURA 44 – AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Forças positivas Forças negativas

(de apoio e de suporte) (de oposição e resistência)
• Necessidade dos clientes • Acomodação dos funcionários

• Oportunidades do mercado • Hábitos e costumes da organização
• Novas tecnologias mais sofisticadas • Dificuldades de aprender novas
técnicas
• Concorrência feroz
• Miopia e falta de percepção do
• Novas demandas sociais e culturais
ambiente
• Culturas organizacionais
• Velhos paradigmas culturais
adaptativas
• Culturas organizacionais
conservadoras
146
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas

e minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de
mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com
relação ao passado. Na verdade o processo de mudança organizacional é um
pouco mais complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um
estímulo interno ou externo na forma de pressão sobre a administração e que
incentiva a ação de mudança como mostra a figura a seguir. A mudança traz
novas práticas e novas soluções. Mas para que elas possam funcionar a contento,
torna-se necessário mudar também as pessoas, este é o papel do desenvolvimento
de pessoas.
FIGURA 45 – AS SEIS FASES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Estímulo Pressão Diagnóstico Experimen-

sobre a Invenção Reforço dos
sobre a Intervenção das áreas tação
de novas resultados
estrutura administra- da cúpula com com novas
soluções positivos
de poder ção problemas soluções
Acordo
Reação da Reorientação Reconheci-
quanto a Aceitação
estrutura Estímulo para mento de Busca de
novos de novas
de poder para a ação problemas problemas resultados
cursos de práticas
internos específicos
ação
Mudança nada mais é do que uma prática relacionada com a intenção

de melhorias dentro de uma organização. Para que isso aconteça, porém, são
necessárias algumas atitudes a fim de que, ao final delas, se obtenha um resultado
gratificante. Por isso é tão importante seguir os passos descritos anteriormente
porque, mesmo que houver falhas, será possível resolvê-las em menor quantidade
de tempo.
3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O desenvolvimento hoje está mais focado no crescimento pessoal
do empregado visando à carreira futura e não apenas ao cargo atual. O
desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do
pessoal, ou seja, para os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos
147
e a formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a ter maior

participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com qualidade e
clientes. O envolvimento de todos os funcionários passou a se formar devido à
exigência de habilidades, conhecimento e competências das organizações.
NOTA
Desenvolvimento de RH: conjunto de experiências organizadas de aprendizagem

proporcionadas pelas organizações dentro de um específico período de tempo para oferecer
a oportunidade de melhoria do desempenho.
Existem vários métodos de desenvolvimento de pessoas e várias técnicas

para desenvolver habilidades pessoais e fora do cargo. Habilidades pessoais
podem ser adquiridas através da rotação de cargos, posições de assessoria,
aprendizagem técnica, atribuições de comissões, participação em cursos e
seminários externos, exercícios de simulação, treinamento (outdoor) fora da
empresa, estudo de caso, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos
e coaching. Já fora do cargo, pode ser através da tutoria ou do aconselhamento de
funcionários. Veremos cada um a seguir, conforme Chiavenato (2005, adaptado).
a) Rotação de cargos - movimentação de pessoas em várias posições na organização,

para ocorrer a expansão de habilidades, conhecimentos e capacidades. Pode
ser vertical, promoção provisória da pessoa para uma posição mais complexa,
ou horizontal, funciona como uma transferência lateral de curto prazo para
a absorção de conhecimentos e experiência da mesma complexidade. A
rotação de cargos permite aumento das experiências individuais e estimula o
desenvolvimento de novas ideias, proporcionando oportunidades para uma
avaliação de desempenhos.
b) Posições de assessoria - significa dar oportunidade para a pessoa de elevado

potencial trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-
sucedido em diferentes áreas da organização, assim a pessoa pode desempenhar
diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
c) Aprendizagem prática - técnica de treinamento em que o treinado se dedica a

um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projetos ou em outros departamentos.
d) Atribuições de comissões - significa uma oportunidade para a pessoa participar

de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender
pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização.
148
Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam

a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua
compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
e) Participação em cursos e seminários externos - é uma forma de desenvolvimento

através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade
de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e
analíticas.
f) Exercícios de simulação - técnica de treinamento e desenvolvimento, os

exercícios de simulação incluem exercícios, estudos de caso, jogos de empresas
e simulação de papéis. O estudo de caso proporciona discussões estimulantes
entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa
defenda suas habilidades analíticas e de julgamento. Os jogos de empresas e os
exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando
de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação criam um ambiente
similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha, contudo é difícil
simular todas as situações reais da vida cotidiana.
g) Treinamento (outdoor) fora da empresa - o treinamento externo busca novos

conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da
organização e precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é
feito por organizações especialistas em “treinamento e desenvolvimento”, que
oferecem esquemas integrados tendo como prioridade ensinar aos treinados a
importância de trabalhar em equipe.
h) Estudo de caso - método de desenvolvimento que permite a pessoa se defrontar

com uma descrição de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real
e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise,
comunicação e persuasão.
i) Jogos de empresas - também são denominados management games ou business

games. São técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários
competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito
de situações reais ou simuladas na empresa.
j) Centros de desenvolvimento internos - são métodos baseados em centros

localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios
realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais, é o caso das
universidades corporativas.
k) Coaching - conjunto de todas as facetas, o gerente pode integrar vários papéis

como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se
transformar em um coach.
149
NOTA
Coach: orientação profissional.
Segundo Chiavenato (2005), existem dois métodos de desenvolvimento

de pessoas fora do cargo que são: a tutoria e o aconselhamento.
a) Tutoria - assistência de executivos da cúpula oferecida às pessoas que aspiram

subir a níveis mais elevados dentro da organização. Dá-se o nome de tutoria
(mentoring) quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar
uma pessoa em sua carreira: o tutor proporciona orientação na hierarquia
corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento
do funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir
os funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um
sistema de apoio e suporte profissional e político. A tutoria pode acontecer em
qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente
executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de
suporte para tanto.
b) Aconselhamento de funcionários - o gerente proporciona o aconselhamento

no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades.
Ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão
é relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta
um comportamento anômalo em relação ao ambiente de trabalho (ausências,
atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo
satisfatoriamente, o gerente pode intervir. Contudo, antes que aconteça a
intervenção, é necessário que o gerente identifique claramente o problema.
O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande
habilidade de ouvir e de persuasão.
Então a participação da liderança nesses processos parece ser decisiva.

Em consequência disso deve se ter um cuidado especial na preparação dos
“comandantes” das operações. Eles devem estar preparados para guiar seus
liderados em direção aos objetivos organizacionais sem deixar de promover o
autodesenvolvimento de seus colaboradores.
150
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você viu que:
• É necessário reconhecer que, embora tenhamos processos de recrutamento e

seleção eficientes, temos que desenvolver colaboradores com grande capacidade
de adaptação. E por isso a área de treinamento evoluiu para uma perspectiva
de médio a longo prazo. Agora o foco não está apenas na capacitação técnica
para uma utilização imediata, mas principalmente para o desenvolvimento de
competências mais profundas, que aperfeiçoam a percepção do colaborador
sobre a realidade contextual. Assim, essa nova perspectiva mostra que a
organização não dá mais conta de capacitar o colaborador para um futuro
muitas vezes imprevisível. A postura estratégica de médio a longo prazo é
fazer com que os componentes da organização percebam a necessidade de
se autodesenvolver no intuito de aumentar sua capacidade de adaptação às
mudanças.
• Nos tempos de hoje, as empresas querem funcionários criativos e inovadores.

Então a participação da liderança nesses processos parece ser decisiva. Em
consequência disso, as lideranças devem estar preparadas para guiar seus
liderados em direção aos objetivos organizacionais sem deixar de promover a
flexibilidade de sua equipe.
151
AUTOATIVIDADE
1 O processo de treinamento é um movimento cíclico e contínuo, composto

de quatro etapas. Determine cada uma destas etapas.
2 Cite um método para determinar quais habilidades devem ser priorizadas

para estabelecer a estratégia de treinamento.
3 Por que há necessidade de criar um programa de treinamento?
4 Cite alguns métodos que promovam o desenvolvimento de pessoas.
5 Como método que promove o desenvolvimento, a rotação de cargos é a

movimentação de pessoas em várias posições nas organizações, trazendo
inúmeros benefícios. Cite dois ou mais destes benefícios.
152
UNIDADE 3
TÓPICO 2
PREPARANDO PARA A MUDANÇA
1 INTRODUÇÃO
As constantes mudanças ambientais promovem flexibilidade estrutural
das organizações nunca antes vistas. Estudos se intensificam para propor
modelos que revelem uma solução para a relação dicotômica entre a homeostase
e a adaptabilidade das organizações. Sendo assim tornam-se predominantemente
importantes estudos que revelem segredos sobre como aumentar a velocidade de
adaptação às idiossincrasias em torno de cada organização.
2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O movimento de Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu como
um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no
sentido de proporcionar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas
potencialidades. O DO é um esforço de longo prazo que visa melhorar os processos
de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através
de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional
com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologias
das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.
2.1 CARACTERIZANDO O DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
A teoria de Desenvolvimento Organizacional caracteriza-se com a
aplicação das ciências comportamentais, no esforço de longo prazo de ampliar
a capacidade da organização de confrontar mudanças ambientais, aumentando
ainda mais suas habilidades na solução de problemas. É um conjunto de
intervenções planejadas, de mudanças construídas sobre valores humanísticos
e democráticos, que procuram aumentar a eficácia organizacional e o bem-estar
dos colaboradores. É uma abordagem especial de mudança organizacional em
que os próprios colaboradores formulam a mudança necessária e a colocam em
prática, muitas vezes, através da assistência de um consultor interno ou externo.
153
Conforme Chiavenato (2003), as origens do DO podem ser atribuídas a

vários fatores:
a) a dificuldade em que se operacionalizam os conceitos das diversas teorias

administrativas;
b) os estudos sobre motivação humana;
c) a criação do National Training Laboratory;
d) a publicação de um livro de um grupo de psicólogos do National Laboratory,
expondo suas pesquisas;
e) a pluralidade de mudanças no mundo;
f) a fusão de duas tendências no estudo das organizações;
g) inicialmente o DO limitou-se ao nível de conflitos interpessoais;
h) os diversos modelos de DO consideram quatro variáveis básicas: ambiente,
organização, grupo e indivíduo.
Perceba algumas características do DO, que surgiram a partir de 1962,

conforme Chiavenato (2005).
• O DO é baseado na pesquisa e na ação - significa coletar dados sobre uma

unidade e expô-los aos funcionários, para que eles analisem e desenvolvam
hipóteses sobre como essa unidade seria se ela fosse excelente. Em outros
termos, o DO utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção
para alterar a situação (ação) e, então, um reforço para estabilizar e manter a
nova situação.
• O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais - com o propósito

de melhorar a eficácia da organização, ou seja, sua velocidade de adaptação.
• O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários - para que eles mesmos
possam identificar e implementar as mudanças necessárias para melhorar o
funcionamento da organização.
• O DO muda a organização rumo a uma determinada direção - como a

flexibilidade, melhoria na solução dos problemas, reatividade e aumento da
eficácia.
Diga-se de passagem, características inovadoras para a época: atribuir a

todos os colaboradores a responsabilidade de se tornar um agente de mudança,
no intuito de ampliar o grau de adaptação às intempéries ambientais.
154
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
2.2 PROCESSOS E TÉCNICAS DE DO

Os processos de DO são divididos em três fases: diagnóstico, intervenção
e reforço. As técnicas são divididas em: treinamento da sensitividade, análise
transacional (AT), desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos,
reunião de confrontação, retroação de dados (feedback de dados).
Segundo Chiavenato (2005), o DO utiliza um processo dinâmico composto

de três fases distintas:
Diagnóstico - pesquisa a partir da situação atual. Geralmente, o diagnóstico

é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou uma
parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas
ou grupos envolvidos.
Intervenção - uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a

intervenção é definida e planejada através de workshop e discussões entre pessoas
e grupo envolvidos para determinar as ações e os rumos viáveis para a mudança.
Reforço - um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através

de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da
mudança alcançada.
Na verdade, o DO funciona como um processo planejado e negociado

de mudança organizacional. A mudança é um processo de descongelamento,
mudança e recongelamento.
FIGURA 46 – O PROCESSO DE DO COM UM PROCESSO DE MUDANÇA
Processo de DO
Diagnóstico Intervenção Reforço
Obter e analisar dados sobre Buscar ação colaborativa Acompanhamento

a situação e definir objetivos para implementar a para apoiar e
de mudança mudança desejada reforçar a mudança
Descongelamento
 Mudança
 Recongelamento
Processo de mudança
155
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO,

segundo Chiavenato (2005), são:
1 Treinamento da sensitividade: ou treinamento da sensibilidade constitui

a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados
T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado
para aumentar a sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de
relacionamento interpessoal. O resultado baseia-se em maior criatividade
(menos temor dos outros e menos posição de defesa), menos hostilidade quanto
aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade
às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho.
Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos
outros. Em geral é aplicado de cima para baixo, iniciando nos níveis altos da
organização até os níveis mais baixos.
2 Análise transacional (AT): é uma técnica que foca no autodiagnóstico das

relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações.
Uma transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de
relação com os demais. A AT é uma técnica direcionada a indivíduos e não a
grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as
pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis
e a dar respostas que sejam razoáveis e naturais. O objetivo é reduzir os
hábitos destrutivos de comunicação, nos quais a intenção ou o significado das
comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT se assemelha a uma terapia
psicológica para melhorar o funcionamento interpessoal, permitindo a cada
indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para mudá-la e
melhorá-la gradativamente.
3 Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de modificação comportamental

em que várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob
a coordenação de um consultor ou de um líder e criticam-se mutuamente,
procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais produtiva,
eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento
e compreensão de suas causas. A ideia principal é construir equipes através
da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe,
são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada
departamento ou especialidade, oferecendo uma predisposição sadia para a
interação e, consequentemente, para a criatividade e inovação.
Atualmente, as organizações estão praticando a departamentalização

funcional em redes integradas de equipes com intuito de aumentar a flexibilização,
inovação e mudança. Para que isso aconteça, equipes eficazes requerem a definição
clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível
e participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais
que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com
habilidades técnicas e interpessoais.
156
FIGURA 47 – COMO ADEQUAR O DESENHO ORGANIZACIONAL PARA EQUIPES
Equipes
eficazes
Bases para o
desenvolvimento
de equipes
Filosofia e Habilidades
Estrutura Sistemas Políticas
missão da dos
organizacional organizacionais organizacionais
organização funcionários
- Envolvimento - Estrutura plana - Participação nos - Estabilidade no - Relacionadas

do pessoal resultados emprego com o trabalho
- Trabalho organiza-
do em equipes - Procedimentos - Tratamento - Interpessoais
equânime - Baseadas em
- Alto envolvimento - Sistemas de
e delegação das informação equipes
tarefas - Administrativas
4 Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada

por um consultor, e sua atuação varia enormemente. A coordenação permite
determinadas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos processos
internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos,
de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor
trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a entender a dinâmica de
suas relações de trabalho em situações de grupo e a desenvolver o diagnóstico
de barreiras e as habilidades de solução de problemas. Assim se melhora o
senso de unidade entre seus membros, aumentam as relações interpessoais,
melhora o cumprimento das tarefas e aumenta a sua eficácia.
5 Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com

a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte).
Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância,
antagonismo, hostilidade etc.) podem ser resolvidos através de uma reunião
de confrontação que dura um dia, e cada grupo se autoavalia, bem como
avalia o comportamento do outro, como se estivesse de frente a um espelho.
Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas
avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções. O consultor
facilita a confrontação, considerando as críticas, moderando os trabalhos,
orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as
barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque
socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, incentivando as
comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes e planejar
ações corretivas ou preventivas.
157
6 Retroação de dados (feedback de dados): é uma técnica de mudança de

comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados informativos
o indivíduo recebe, maior será a sua possibilidade de organizar os dados e
agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de
novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou
da dinâmica de toda a organização. A retroação refere-se às atividades e
processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida
ou visualizada pelas outras pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo
adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e
permitir que eles próprios possam se conscientizar das mudanças e explorar as
oportunidades que geralmente se encontram ocultas dentro da organização.
O ponto de partida das técnicas de DO é melhorar inicialmente

a sensibilidade intrapessoal para depois melhorar e incentivar os seus
relacionamentos interpessoais. Em seguida, inicia-se a formação e
desenvolvimento de equipes, às quais se seguem as técnicas intergrupais
necessárias para integrar as diferentes equipes entre si, e depois, as técnicas
intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados
mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas.
No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos para
mudar a organização através da transformação de atitudes e comportamentos.
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NA PRÁTICA

As aplicações de DO são para melhorar o ambiente organizacional,
onde há a valorização do colaborador, a melhora no ambiente de trabalho e, por
consequência, a melhor satisfação do cliente.
A variedade de aplicações do DO, também chamadas de intervenções ou

técnicas do DO, aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções
em processos humanos, no intuito de ajudar as pessoas a compreender melhor
a modificação de suas próprias crenças, valores, atitudes e, como consequência,
melhorar a organização como um todo. A amplitude de aplicações do DO é
espantosa em relação à variedade das mudanças necessárias. Todas elas estão
direcionadas para proporcionar aos colaboradores soluções necessárias a fim de
criar condições de autoavaliação do progresso almejado.
O DO está relacionado com mudanças que buscam agregar valor ao

negócio da organização, às pessoas e aos clientes. Então, o DO pode ser usado
para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias
utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.
158
FIGURA 48 – AS MUDANÇAS PARA AGREGAR VALOR AO NEGÓCIO
• Como está estruturada sua empresa?

• Para a permanência ou para a mudança?
• Qual o esquema hierárquico existente?
• Como funcionam as comunicações?
• E o processo decisório?
• Qual a importância das pessoas?
• Qual a missão da empresa?
Estrutura • Quais os valores?
• Como funcionam os processos? organizacional • Como é a cultura?
• Como é o ciclo operacional? • Qual o papel das pessoas?
• Como é a rede de • Existem equipes?
informações? Processos e Cultura/ • E a administração?
• E a matriz tecnológica? tecnologia pessoas • E os gerentes?
• Como é o desenho de • Como funciona o sistema de
cargos? motivação e recompensas?
• Qual a função das pessoas? Produtos/ • E a participação das pessoas?
serviços
• Quem é o cliente interno e externo?

• Qual é o seu perfil e quais as suas
características?
• O que a empresa oferece a ele?
• Quais são as caraterísticas dos P/S?
• Conservadores ou inovadores?
O DO tem um grande potencial para complementar e incentivar os

programas de qualidade total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos
em comum. Além dos fatores já destacados, devem-se incluir alguns fatores
que melhoram a competência individual dos colaboradores no programa de
qualidade. Segundo Chiavenato (2005), são eles:
a) educação e treinamento;
b) supervisão e liderança desenhadas para desenvolver os talentos de cada

pessoa;
c) um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação, conhecimentos

e experiência com os requisitos de cargo;
d) sistema de promoções e progressão profissional bem definido;
e) métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos;
159
f) condições de trabalho com segurança e estabilidade;
g) oportunidade para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas

habilidades.
Embora seja um grande impulsionador da mudança e da inovação

organizacional, o DO apresenta algumas limitações. Os programas de DO são
geralmente muito caros. Com algumas adaptações, vejamos o que Chiavenato
(2005) nos diz:
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.
2. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.
3. Os programas de DO requerem muito tempo.
4. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos.
FIGURA 49 – OS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE TOTAL
Estrutura Qualidade em
organizacional primeiro lugar
Desenvolvimento e
utilização de métodos Foco no cliente
confiáveis
Melhoria Contínua
Valor agregado (Identificação, Parceria das pessoas

qualificação, eliminação
de desperdícios)
Integração funcional Liderança da direção

cruzada de cúpula
Alinhamento Qualidade
organizacional para incorporada ao
a melhoria produto/serviço
160
Mesmo com essas limitações não se devem eliminar os esforços de DO.

Elas indicam as fragilidades onde o programa precisa ser aperfeiçoado. Segundo
Chiavenato (2005), os administradores podem melhorar a qualidade dos esforços
de DO através das seguintes ações:
a) Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os

membros que mudam o seu comportamento de acordo com o programa.
b) Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da

organização.
c) Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte

do programa organizacional.
O DO representa um dos mais promissores campos de atuação na melhoria

das organizações e no desenvolvimento de pessoas, e, sem dúvida, o papel da
Administração de Recursos Humanos (ARH) e dos gerentes de linha pode ser
amplamente alavancado através dos esforços de DO.
3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Em toda essa restruturação promovida pelo DO o comportamento das
pessoas ganha grande atenção. Podemos pressupor então certa valorização de
recursos intangíveis na constituição da vantagem competitiva sustentável. Assim,
torna-se preponderante a compreensão dos processos que cercam a aprendizagem
organizacional.
3.1 A NATUREZA DO CONHECIMENTO

O conhecimento pode ser adquirido através de várias maneiras: pode ser
adquirido ao longo da vida ou através de programas de treinamento dentro da
organização. O importante é sempre usar os dois para que haja um equilíbrio
e, por isso, não ocorra uma prevalência de apenas uma maneira só, pois nem
sempre um estará sempre certo.
Segundo Chiavenato (2010), a vontade de dominar o conhecimento vem

desde os primórdios da longa trajetória humana. Nos últimos 600 anos, é a
existência de uma sociedade aberta focalizada no trabalho e no conhecimento
que explica o fato de muitos países terem ficado muito mais ricos a partir de suas
dimensões ou do seu poder militar.
161
Assim, o conhecimento constitui a base estruturante das sociedades. Com

a economia baseada em conhecimento, fica evidente que a gestão apropriada é
fato condicionante para as sociedades, organizações e pessoas aperfeiçoarem sua
relação com o ambiente em crescente complexidade. Melhorar tal competência
é vital para que os países e organizações possam acelerar o ritmo de seu
desenvolvimento. Então, o que é conhecimento? Por que ele está se tornando
a maior riqueza na era da informação? A resposta não é simples. Segundo
Chiavenato (2010), o termo epistemologia – teoria do conhecimento – provém
da palavra grega episteme, que significa verdade absolutamente certa. Em nossa
língua, a palavra conhecimento pode ter vários e diferentes significados. Pode
significar cognição, informação, saber, percepção, qualificação, sapiência, ciência,
experiência, habilidade, conscientização, competência, capacidade, sabedoria,
aprendizado, certeza etc. A definição depende do contexto em que o termo é
empregado.
O conhecimento possui quatro características. Vejamos quais são, segundo

Chiavenato (2010):
1. o conhecimento é tácito: o conhecimento é algo pessoal, isto é, formado dentro

de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma organização
ou coletividade. No entanto, o conhecimento não é privado; embora pessoal,
ele é construído de forma social. Vale ressaltar que as novas experiências são
sempre assimiladas por meio dos conceitos que um indivíduo possui, uma
espécie de tratamento feito a partir de modelos mentais preestabelecidos;
2. o conhecimento é orientado para a ação: o ser humano está sempre

desenvolvendo novos conhecimentos por meio da análise das impressões
sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele usa no processo, melhor). Essa
qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como esquecer,
aprender, lembrar e compreender. Isso significa que damos sentido à realidade
categorizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e habilidades que
podemos usar de forma tradicionalmente válida;
3. o conhecimento é sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos

em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes
de procedimento para mexer com todo o tipo de situação concebível. Esses
modelos mentais nos poupam muita energia e nos permitem agir com mais
eficácia, sem termos de parar para pensar no que estamos fazendo. Além
disso, essas regras de procedimentos moldam a aquisição e aperfeiçoamento
de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e
procuramos aprimorá-las. As regras também estão ligadas ao resultado das
ações. Além do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos.
Assim, quando estamos tacitamente envolvidos em um processo de saber,
agimos de forma involuntária, não refletimos, e damos as coisas por certo. Em
nossas mentes sempre ficam alguns vestígios daquilo que um dia aprendemos,
pois o ser humano nunca esquece tudo;
162
4. o conhecimento está em constante mutação. O conhecimento é dinâmico,

continuamente reconstruído na mente das pessoas através das diversas
interações sociais.
Intensamente subjetivo, o conhecimento tácito está constantemente em

transformação. Com tantos significados, o seu uso normalmente não é prático. Por
este motivo, muitos autores preferem trabalhar com o conceito de competência. A
competência das pessoas consiste em cinco elementos mutuamente dependentes
(CHIAVENATO, 2010):
a) conhecimento explícito: envolve conhecimento dos fatos e é adquirido

principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal;
b) habilidade: é a arte de saber fazer; envolve alguma capacidade prática –

física ou mental – e é adquirida sobretudo por treinamento e prática. Inclui o
conhecimento de regras de procedimento e habilidade de comunicação;
c) experiência: é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos

passados;
d) julgamentos de valor: são percepções do que o indivíduo acredita que está

certo. Agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber
de cada indivíduo;
e) rede social: é formada pelas relações do indivíduo com outras pessoas dentro
de um ambiente e uma cultura transmitida pela tradição.
A competência está intimamente relacionada ao ambiente. Isto é, se

mudamos para um novo ambiente perdemos a competência. Daí o termo
competência (que tende a se limitar à habilidade prática) ser uma noção mais
ampla do que o conceito popular de conhecimento.
A relação entre competência e conhecimento precisa ser melhor esclarecida

sobre sua real importância para as organizações. Primeiro vamos diferenciar os
dois tipos de conhecimento (CHIAVENATO, 2010):
a) Conhecimento tácito: ou conhecimento inconsciente é o conhecimento que

está na cabeça das pessoas e é originado de suas experiências e vivências
pessoais. Pode ser transmitido de uma forma vaga e não estruturada através
da conversa, e-mail ou “mão na massa”. Representa o conhecimento do que
sabemos, mas devido à sua subjetividade, pressupõe-se grande dificuldade
de ser verbalizado ou escrito em palavras. É o conhecimento mais comum
dentro da organização e está relacionado com a cultura organizacional. O
custo de compartilhar o conhecimento tácito é elevado porque ele repousa na
comunicação direta face a face. Além disso, sua transferência é de longo prazo
e pouco eficiente.
163
b) Conhecimento explícito: é o conhecimento visível em documentos, manuais,

livros ou programas de treinamento que são estruturados e documentados.
O conhecimento explícito representa geralmente a acumulação de políticas,
procedimentos e processos de negócio que formam a base das operações da
organização. O custo de compartilhar o conhecimento explícito através de
meios eletrônicos e meios gráficos é baixo, mas o custo de pegar o conhecimento
tácito e transformá-lo em conhecimento explícito é muito elevado. Em muitas
organizações, o conhecimento explícito tem uma vida curta. A informação
torna-se ultrapassada à medida que o ambiente muda.
A medida de inovação das organizações é mensurada através da relação

entre a presença de conhecimento tácito e explícito. Uma organização com
percentual maior de conhecimento explícito revela colaboradores que seguem
regras específicas, ou seja, com alto grau de formalização. Por outro lado, uma
organização com uma proporção maior de conhecimento tácito revela a valorização
da socialização: um ambiente cheio de circunstâncias que propiciam a criatividade
e inovação nos processos organizacionais. Mesmo assim, as organizações
precisam determinar o quanto de conhecimento tácito deve ser sistematicamente
convertido em conhecimento explícito para balancear as necessidades de criar
uma força de trabalho ao mesmo tempo produtiva e inovadora.
Assim, o conhecimento é criado por meio da interação entre conhecimento

tácito e o conhecimento explícito. Segundo Chiavenato (2010), existem quatro
modos de conversão do conhecimento.
● Socialização: do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se de

um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, a criação do
conhecimento tácito, como modelos mentais ou, ainda, habilidades técnicas
compartilhadas. Um aprendiz pode adquirir conhecimento tácito diretamente
de outros, muitas vezes sem usar a linguagem, mas por meio da observação,
imitação e prática. Com grande poder de mudar o comportamento das pessoas
através de processos muito semelhantes ao “mimetismo” (imitação), é obtido
através da convivência social. Um exemplo prático da socialização também
ocorre quando há interações e diálogos com os clientes.
● Externalização: do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. É a

capacidade de articular o conhecimento em conceitos explícitos, muitas vezes
sob a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita
é uma forma de converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito.
A externalização é um processo de criação de conceitos explícitos, provocada
pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.
● Combinação: do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. É

caracterizado pelo processo de formalização do que foi explicitado. Uma
espécie de concatenação de conhecimentos expostos à crítica de todos. Uma
construção feita a partir dos conceitos preestabelecidos. Os instrumentos
usados são inúmeros (documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes
164
de comunicação computadorizadas). Na prática, podemos citar a educação e

o treinamento formal nas escolas que assumem esta forma. O ensino em um
curso de pós-graduação em administração é outro exemplo.
● Internalização: do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. É o

processo de incorporação do conhecimento explícito. Nesse momento os
modelos mentais são aperfeiçoados, ou ainda reconstruídos. Então, a visão
sistêmica sobre determinado assunto é incrementada com novas variáveis que
se articulam para a montagem da nova compreensão. Mas, para proporcionar
a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado
precisa ser socializado com os outros membros da organização iniciando assim
uma nova espiral de criação do conhecimento.
FIGURA 50 – A ESPIRAL DO CONHECIMENTO

Diálogo
Socialização Externalização
Associação do
conhecimento
Construção
do Campo
explicito
Internalização Combinação
Aprender fazendo
Como já visto, o processo de aprendizagem está intimamente ligado ao

comprometimento de todos. Assim, no processo de inovação, os líderes têm
papel importante, principalmente na criação de um ambiente que favoreça
a participação de todos. Um clima organizacional sadio e preparado para as
constantes mudanças ambientais.
3.2 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Os estudos sobre a competitividade dos mercados são unânimes, a
capacidade de adaptação da estrutura organizacional é preponderante para a
sobrevivência das organizações. Sem dúvida nenhuma, as estatísticas apontam
165
para a relação positiva entre desempenho e flexibilidade. Assim, embora o

conhecimento seja o recurso mais disputado, a velocidade em absorvê-lo e
aperfeiçoar processos está em primeiro lugar.
A boa notícia é que a aprendizagem organizacional pode ser planejada.

Entretanto, a organização não pode criar conhecimento por si mesmo sem a
iniciativa dos indivíduos e da interação que ocorre dentro dos grupos. Assim,
o conhecimento pode ser ampliado no nível de grupo, através de debates,
compartilhamento de experiências e observação.
Para Nonaka e Takeuchi (1997 apud CHIAVENATO, 2005), a criação

do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, formando uma espiral do
conhecimento, que depende de quatro aspectos. Primeiro, o modo de socialização
desenvolve interação, facilitando assim, o compartilhamento de experiências e
modelos mentais dos membros. Segundo, a externalização é estimulada através
do diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais o uso de uma metáfora ou analogia
significativa ajuda as pessoas a articularem o conhecimento tácito. Terceiro, o
modo de combinação é estimulado através de argumentações que questionam
o conhecimento recém-criado utilizando, para isso, conhecimento já existente.
Quase como resultado das outras fases surge o quarto aspecto do modelo chamado
“espiral do conhecimento”, o “aprender fazendo”, que promove a internalização
do conhecimento.
Segundo Chiavenato (2005), a aprendizagem refere-se à aquisição de

competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) ao longo da vida do ser
humano. Cada abordagem da psicologia trata a aprendizagem de maneira
diversa. Os comportamentalistas se apegam às relações entre os comportamentos
e suas consequências. A aprendizagem social tenta criar um mapa mental da
situação e aproveitá-lo para alavancar a aprendizagem por imitação, conseguida
principalmente através da convivência (socialização). Os administradores se
preocupam em criar processos (protocolos) de aprendizagem que incluam os
princípios de todas essas abordagens. O treinamento e o desenvolvimento (T&D)
de pessoas nas organizações constitui uma amostra de aplicação desses princípios
de aprendizagem.
Na verdade, cada pessoa aprende por meio de uma ampla variedade de

meios, de acordo com as necessidades do momento e do conteúdo a ser aprendido.
Para entendermos esse processo, é importante que consideremos disposições
inatas de um repertório de movimentos; uma capacidade de aprendizagem que
lhe permitirá modificar o seu comportamento adaptando-a gradativamente ao
meio ambiente cultural ou social onde desenvolverá a sua maturação biológica.
Essa evolução cultural significa uma forma de adaptação rápida às condições
mutáveis do meio ambiente. A capacidade de aprender tem a sua predisposição
em receber informações, o que facilita a transmissão das normas culturais e,
consequentemente, o processo de adaptação à sociedade. As pessoas ajustam
166
continuamente seu comportamento ao meio ambiente por meio da predisposição

inata conhecida como aprendizagem. Isso permite que os seres humanos possam
transformar constantemente os seus modelos de comportamento.
Segundo Chiavenato (2010), a aprendizagem é uma solução evolutiva à

insuficiência do sistema de respostas inatas. Isto é, a velocidade de adaptação
genética não é suficiente para acompanhar as mudanças ambientais, então a
capacidade de aprender e se adaptar promove a subsistência dos seres humanos.
Darwin que o diga. Ademais, o comportamento adquirido ou aprendido

é alavancado pelos estímulos posteriores e não pelo que ocorre antes. Segundo
Chiavenato (2005), dentro desse contexto, uma nova conduta ocorre quando é:
• Provocada: isto é, reforçada na filogênese, é o comportamento inato.
• Aprendida: isto é, reforçada na ontogênese. É o comportamento aprendido ou

produto do processo permanente de adaptação do sujeito ao meio que o rodeia
e que está em constante mudança, especialmente o ambiente social.
NOTA
Filogênese: história evolucionária da espécie.
NOTA
Ontogênese: desenvolvimento do ser humano desde a fecundação até a

maturidade.
Assim, é certo afirmar que o ser humano pode adaptar-se às contínuas

e intensas modificações do ambiente em que vive. O aprendizado envolve
mudanças de comportamento tão diferentes como a resposta diferenciada a um
estímulo. Isso frequentemente ocorre sem que o indivíduo o procure de forma
deliberada e mesmo sem estar consciente disso. A luta pela sobrevivência requer
constantes ajustes e adaptações.
167
Para aprendizagem a experiência (know-how) é o arcabouço dos modelos

mentais. A maturação constitui o aparecimento de pautas de comportamento
que dependem do desenvolvimento de estruturas do sistema nervoso. Assim,
apresentam-se em determinados momentos e não dependem de nenhuma
ação específica. Um recém-nascido pode pegar qualquer coisa com o toque dos
dedos sem nenhum treinamento prévio, porque é um reflexo inato, mas existem
outras respostas que exigem amadurecimento e aprendizagem, como falar,
caminhar, sorrir etc. As consequências últimas da aprendizagem ultrapassam o
próprio indivíduo – como as diferentes formas de expressão, idiomas, religiões,
culturas, leis e costumes – como produtos diretos de modificações praticadas pela
experiência humana.
Além disso, a aprendizagem nunca é observada diretamente. Ela é

uma consequência derivada da observação de uma mudança ou de uma série
delas na conduta das pessoas, ou ainda uma resposta específica que surge mais
frequentemente ou mais rapidamente quando se apresenta um determinado
estímulo. Por esta razão, a aprendizagem provoca um aumento da probabilidade
de que uma resposta específica apareça sempre que se apresente um determinado
estímulo. As mudanças de conduta permitem medir a aprendizagem e são
denominadas de execução. A execução constitui a manifestação visível do processo
de mudança que se produz no interior do organismo, que é a aprendizagem.
No entanto, boa parte da aprendizagem ocorre sem que haja alguma conduta
observável, pois somente se manifesta quando se apresenta uma oportunidade
de utilizá-la. É o que chamamos de aprendizagem latente.
Considerando os meios de aprendizagem, descobrimos que ela pode

ocorrer no local de trabalho ou fora dele. Os administradores estão interessados
em como ensinar seus subordinados a se comportar para alcançar os objetivos
organizacionais. Quando se trata de modelar pessoas, guiando sua aprendizagem
a passos graduais, está se modelando o comportamento humano.
3.3 PROCESSO DE APRENDIZAGEM

O processo de aprendizagem é explicado por meio de várias maneiras:
condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizagem por
observação. Vejamos cada uma dessas abordagens, segundo Zanelli (2004):
Condicionamento clássico – um dos casos famosos dos livros de

psicologia é o do fisiologista russo Ivan Pavlow que foi o primeiro a pesquisar
a aprendizagem por reflexo condicionado, e é considerado o pai da psicologia
aplicada. Ele percebeu que ao conjugarmos o colocar de alimentos na boca de
um cão, juntamente com um toque de campainha, ele começava a segregar um
fluxo de saliva procedente de determinadas glândulas. Após inúmeras repetições
diárias, o cão condicionou o som da campainha (estímulo neutro) ao alimento
168
(estímulo incondicionado) e passou a salivar somente ao toque da campainha ou

na presença da pessoa que lhe dava a comida. A salivação do cachorro diante de
uma comida é uma resposta incondicionada, enquanto a salivação após ouvir a
campainha é uma resposta condicionada. O estímulo neutro criado no início pelo
som da campainha converteu-se em estímulo condicionado, como um sinal de
que o estímulo incondicionado (comida) está prestes a aparecer. O processo de
condicionamento é aplicável às pessoas e a todo tipo de animal. Todavia, quando
se apresenta repetidamente um estímulo condicionado, mas sem associá-lo a um
estímulo incondicionado, aquele deixa de provocar a resposta. Quando o estímulo
condicionado já não provoca uma resposta, é porque o reflexo condicionado se
extinguiu. Por outro lado, a reaparição de uma resposta condicionada extinta
previamente após um período de descanso é conhecida como recuperação
espontânea. Também a generalização de estímulos faz com que a resposta
condicionada se produza diante de estímulos similares ao condicionado.
Condicionamento operante – Edward Thorndike descobriu o

condicionamento operante, também denominado aprendizagem por tentativa
e erro. Trata-se também de uma aprendizagem por associação. O pesquisador
coloca um rato faminto em uma jaula de teste, onde existe uma alavanca em
um dos lados. Quando o rato percebe que recebe pontualmente comida quando
pressiona a alavanca, a pressão seguinte sobre ela vai aumentando acima da média.
Enquanto o condicionamento clássico é uma formação de uma relação de previsão
entre dois estímulos – o condicionado e o incondicionado –, o condicionamento
operante é a formação de uma relação de previsão entre uma resposta e um
estímulo. Enquanto o condicionamento clássico modifica as propriedades de
respostas reflexas a determinados estímulos, o condicionamento operante
modifica a frequência de conduta – denominadas operantes – que ocorrem,
seja de forma espontânea ou sem que haja estímulos identificáveis. Em geral, as
condutas que são recompensadas tendem a se repetir, enquanto as condutas que
têm consequências adversas – mesmo que não sejam necessariamente dolorosas
– não se repetem.
Aparentemente, o condicionamento operante e o clássico são opostos,

uma vez que implicam relações completamente diferentes entre o estímulo
e a resposta. O condicionamento clássico representa o relacionamento de dois
estímulos, enquanto o condicionamento operante significa o relacionamento
de um estímulo com uma resposta. Deve haver um intervalo ótimo entre a
resposta e o reforço e pode variar dependendo do tipo de tarefa envolvida. No
condicionamento clássico, o sujeito aprende que um certo estímulo prevê um
acontecimento posterior. No condicionamento operante, o animal aprende a
prever as consequências da sua própria conduta.
A aprendizagem por observação – ou por imitação, moldagem ou

aprendizagem social – é mais complexa que os condicionamentos anteriores. Ela
é adquirida através de análise da conduta de outro sujeito. Tanto os animais como
os seres humanos tendem a imitar comportamentos.
169
Albert Bandura realizou várias pesquisas sobre a aprendizagem social.

Chegou à conclusão de que nesta intervém uma série de processos básicos. Para a
aquisição de determinada conduta, primeiro se expõe um modelo ao observador
com o comportamento que se pretende instaurar. Na primeira fase, o observador
presta atenção nessa conduta e reconhece as suas prioridades diferenciadoras.
Na segunda fase de retenção, a conduta desejada é armazenada ativamente
na memória. Em terceiro lugar, guiado pela memória, o observador executa a
conduta que aceitou como própria. Por fim, uma vez reproduzida essa conduta,
habitua-se mediante princípios de condicionamento operante, ou seja, a conduta
é confrontada com consequências que aumentam ou diminuem a sua frequência.
Como vemos, o Comportamento Organizacional (CO) reflete a profunda e

intensa interação que ocorre entre o ambiente organizacional – o ambiente interno
que existe dentro da organização – e os participantes da organização. O CO é
uma característica ligada ao comportamento das pessoas na organização. De um
lado, a organização influencia os seus membros afetando seus comportamentos,
suas formas de pensar e suas atitudes. Em contrapartida, as pessoas influenciam
as organizações em que atuam afetando sua administração, estrutura e cultura
organizacional. Essa influência recíproca dinamiza, energiza e provoca mudanças
no Comportamento Organizacional.
Aprendizagem emocional – as emoções constituem parte integrante da

natureza humana. Ensinar emotividade ajuda a melhorar a inteligência emocional.
A aprendizagem emocional não consiste apenas em deixar os sentimentos
fluírem, mas aprender a compreendê-los e melhorá-los. A inteligência emocional
está ligada ao conhecimento das emoções próprias e alheias, em sua importância
e suas causas. A habilidade emocional significa saber dirigir as emoções a partir
do seu conhecimento. Isso permite conduzir as próprias emoções de maneira
que melhore o desenvolvimento pessoal e a qualidade de vida. A aprendizagem
emocional permite saber como, onde e quando expressar os sentimentos e como
eles afetam os outros. Também ajuda as pessoas a serem responsáveis pelos
efeitos dos seus sentimentos, além de facilitar o sentimento de comunidade.
Segundo Zanelli (2004), essa aprendizagem ajuda a compreensão das emoções
e a conscientização da importância dessa sensibilidade, permitindo que as
habilidades racionais trabalhem em conjunto com as emocionais, melhorando a
capacidade de relacionamento humano e interpessoal.
Aprendizagem em equipes – embora se use o termo criação do

conhecimento organizacional, a organização não pode criar conhecimento em si
sem a iniciativa dos indivíduos e das interações que ocorrem no grupo.
Aprendizagem organizacional – as organizações aprendem somente por

intermédio de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não garante
o aprendizado organizacional. Mas, sem ele, o aprendizado organizacional não
acontece. A aprendizagem organizacional é a capacidade de gerar novas ideias
170
alavancadas pela capacidade de generalizá-las por toda a organização. É a

maneira pela qual as organizações constroem, mantêm, melhoram e organizam
o conhecimento e a rotina em torno da atividade e culturas, a fim de usar as
aptidões e habilidades de sua força de trabalho de modo cada vez mais eficiente.
Como vimos, o processo de aprendizagem possui diferentes maneiras

de ser aplicado, basta uni-las ou usá-las de maneira correta, de acordo com a
necessidade, para que os resultados sejam os melhores.
171
RESUMO DO TÓPICO 2
• A velocidade com que as mudanças ambientais vêm acontecendo promove

uma luta constante pela flexibilidade estrutural das organizações. Sendo assim,
tornam-se predominantemente importantes estudos que revelem segredos
sobre como aumentar a velocidade de adaptação às idiossincrasias em torno
de cada organização.
• Neste cenário o movimento de Desenvolvimento Organizacional (DO)

surgiu como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e
do ambiente, no sentido de proporcionar o crescimento e o desenvolvimento
segundo as suas potencialidades.
• Em toda essa restruturação promovida pelo DO, o comportamento das pessoas

ganha grande atenção. Podemos pressupor então certa valorização de recursos
intangíveis na constituição da vantagem competitiva sustentável. Assim, torna-
se preponderante a compreensão dos processos que cercam a aprendizagem
organizacional – socialização, externalização, combinação e internalização.
A ideia é aumentar a capacidade de adaptação das equipes. Assim, embora
o conhecimento seja o recurso mais disputado, a velocidade em absorvê-lo e
aperfeiçoar a estrutura organizacional está em primeiro lugar.
172
AUTOATIVIDADE
1 Quais são as principais técnicas de DO (Desenvolvimento Organizacional)?
2 Há três fases distintas utilizadas pelo DO num processo dinâmico. Cite

cada uma delas.
3 Segundo Chiavenato (2010), existem quatro modos de conversão do

conhecimento. Sendo o conhecimento criado por meio da interação do
conhecimento tácito e explícito, cite os modos de conversão que formam a
espiral do conhecimento.
4 O que é aprendizagem latente?
5 Cite as diversas maneiras de explicar o processo de aprendizagem.
173
174
UNIDADE 3
TÓPICO 3
MONITORANDO PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
Em ambientes tão complexos como os que cercam as organizações, fica
quase impossível administrar recursos tão escassos. Os requisitos para coordenar
um número tão grande de variáveis são quase sobre-humanos. Então para
conduzir ambientes tão complexos em direção a objetivos organizacionais tão
claros, torna-se necessário um sistema de informação que municie o processo
decisório de forma eficiente.
2 REVELANDO AS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO

A informação é muito importante para que se obtenha um resultado
gratificante, desde que ela seja usada de forma correta. Ela pode ser usada de
várias maneiras, mas, dentro de uma organização, o meio principal é através de
reunião onde podem ser adquiridas as informações, consultas, decisões, soluções
de problemas ou inovações.
2.1 ACESSO E USO DA INFORMAÇÃO

Tendo como base o processo decisório, a informação pode tomar diferentes
formatos. A origem do problema tende a influenciar o meio de interpretar a
informação. Assim, o acesso e uso da informação constituem uma vantagem
competitiva estratégica em um mundo extremamente competitivo. Contudo, não
basta apenas um sistema de informação. É preciso que na outra ponta existam
pessoas capazes de transformar rapidamente a informação em ações.
A existência de informações é a base para a tomada de decisões. Se o

assunto é de natureza estratégica, as decisões terão fatalmente um impacto sobre
toda a organização. Se o assunto é de natureza tática ou operacional, seu impacto
é mais restrito. O consumo da informação depende da capacidade da organização
de utilizar a informação como componente crítico para sua vantagem competitiva,
reduzindo em todos os níveis a incerteza nos seus processos de tomada de
175
decisão. Para tanto, uma informação pode ser caracterizada de várias formas de
acordo com sua aplicação. Como a informação degrada com o passar do tempo,
a dimensão tempo determina sua utilidade. Ou seja, quanto mais demorada a
passagem da informação, menor a probabilidade de sua utilidade.
Assim, as reuniões são ferramentas indispensáveis na comunicação

organizacional. Fazendo parte do cotidiano das organizações, representam uma
forma de intercâmbio de ideias e assuntos entre as pessoas.
Segundo Chiavenato (2010), as reuniões podem ser utilizadas para

alcançar vários objetivos:
a) Informações: o objetivo de uma reunião pode ser transmitir informações

a respeito de assuntos ou decisões a serem tomadas, como as reuniões de
diretoria, de treinamento ou de transmissão de dados e informação.
FIGURA 51 – AS CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO
Característica
Operacional Nível Gerencial Estratégico
da Informação
Origem Interna Externa

Amplitude Restrita Ampla
Formato Detalhada Global
Tempo Histórica Preditiva
Atualidade Atualizada Não atualizada
Precisão Muita Pouca
Utilização Frequente Rara
b) Consulta: o propósito de uma reunião pode ser conhecer a opinião de várias

pessoas a respeito de determinados assuntos ou problemas, colher informações
e sugestões, pontos de vista e pareceres pessoais.
c) Decisão: o propósito de uma reunião pode ser envolver várias pessoas no

processo de tomar decisões em relação a algum assunto, reunir diferentes
cabeças para chegar a um consenso sobre determinadas decisões.
d) Solução de problemas: o propósito de uma reunião pode ser, apresentado

um problema, solicitar que todos participem de sua solução. Cada um dos
participantes da reunião traz o seu conhecimento e especialidade técnica para
juntos solucionar problemas complexos e que envolvem diferentes áreas da
organização.
176
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
e) Inovação: o propósito de uma reunião pode ser estimular a criatividade das

pessoas, liberando-as para que possam apresentar ideias e sugestões inovadoras
e criativas.
QUADRO 5 – AS CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO
Tipo de Tamanho da Duração da

Consumo Exemplos
comunicação audiência mensagem
Conversas, reuniões
informais, fofocas,
Interpessoal Pequeno Curta Variável assuntos de família,
conselhos, instruções
administrativas etc.
Classes, aulas teóricas,
Acadêmica/
Grande Longa Longo workshops, treinamento,
educacional
cursos etc.
Concertos, recitais, teatro,
Cultura Variado Longa Curto
literatura, poesia etc.
Esportes, cinema, shows,
Entretenimento Variado Curta Curto
televisão etc.
Jornais, notícias
Informação
Grande Curta Longo econômicas, informações
gerenciais, revistas etc.
Para obter uma informação, existem várias metodologias, como está

explicado no quadro anterior: a pessoa que está procurando saber algo não
se prende a um determinado tipo de informação, e pode ver a informação de
maneiras diferentes.
2.2 NECESSIDADE DE COMUNICAÇÃO

A comunicação é a base para um bom relacionamento na organização,
por isso é tão importante. A necessidade de informação é grande em relação às
pessoas, principalmente para que sejam tomadas as melhores decisões.
Hoje em dia não basta a estrutura de hierarquia e autoridade para se

manter a harmonia tão necessária a ambientes organizacionais. Toda organização
deve ser construída sobre uma sólida base de informação e de comunicação.
Todas as pessoas da organização devem assumir suas responsabilidades através
177
da propagação da informação. Em plena era da informação, cada vez mais as

organizações precisam de sistemas informacionais adequados para lidar com a
complexidade ambiental e para transformar seus funcionários em parceiros e
agentes ativos da inovação e da mudança.
Uma das mais importantes estratégias para a gestão de pessoas consiste na

intensa comunicação e retroação com os colaboradores. O sistema de informação
proporciona visibilidade adequada principalmente para os gerentes de linha.
Assim, os líderes podem navegar e trabalhar perante as metas e objetivos. Como
as necessidades de RH da organização mudam conforme os imperativos que
a organização recebe do ambiente, ele depende da tecnologia da informação
para tomar suas decisões. Essa tecnologia está se desenvolvendo rapidamente
para suportar o sistema. Os avanços tecnológicos permitem que os sistemas de
informação de RH sejam sofisticados e abertos para todos os clientes internos e
externos.
Como regra geral, os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação

com os demais membros da organização, não somente porque a comunicação é o
meio primário de conduzir as atividades da organização, mas também porque ela
é a ferramenta básica para satisfazer as necessidades humanas dos funcionários.
Existe necessidade de informação – com ambientes organizacionais tão

dependentes dos recursos humanos –, torna-se preponderante o processamento
de muitas informações a respeito das pessoas. Assim os especialistas de staff e
os gerentes de linha podem tomar decisões eficazes e adequadas. O sucesso de
um programa de RH depende basicamente de como o sistema informacional é
planejado e desenhado. Inicialmente, os sistemas de informação sobre as pessoas
eram privativos da área de RH, quando ela monopolizava todas as decisões a
respeito dos colaboradores. Depois, os sistemas de informação de RH foram
descentralizados e passaram a incluir os gerentes de linha, para que esses pudessem
tomar suas decisões a respeito dos subordinados. Chiavenato (2005) revela que os
sistemas de informação estão se abrindo também para os funcionários, a fim de
que eles recebam informação e retroação a respeito de seu próprio desempenho e
situação na organização – esse processo se chama e-employer.
A informação, como já dito, deve ser enfatizada através dos gerentes para
os demais funcionários, para que isso ajude na boa relação interpessoal dentro da
organização e, consequentemente, no bom desempenho da empresa.
2.3 BANCO DE DADOS DE RH

A tecnologia aliada a uma administração com ênfase na comunicação
forma um arsenal de ferramentas que podem ampliar muito a eficiência
do processo de decisão. O banco de dados possui dados interligados que
permitem obter informações de diferentes áreas da organização. E ainda mais,
com a evolução dos sistemas computacionais, o cruzamento de informações
178
possibilita fazer inferências sobre diversas perspectivas ambientais. Isso porque,

segundo Chiavenato (2005), o banco de dados funciona como um sistema de
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis
para o processamento e obtenção de informações. Dados são os elementos que
servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas.
Um dado é apenas um índice ou um registro. Todavia, quando classificados,
armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obtenção de informação.
Assim, os dados isolados não são significativos e não possuem informação. Os
dados exigem processamento (classificação, armazenamento e relacionamento)
para que possam ganhar significado e consequentemente informar. Assim, a
informação apresenta significado e intencionalidade, aspectos fundamentais que
a diferenciam do dado simples.
Do ponto de vista da teoria das decisões, a organização pode ser

visualizada como uma série estruturada de redes de informação que ligam as
necessidades de informação de cada processo decisório às fontes de dados. Isso só
é possível porque os dados estão logicamente interligados e, por isso, permitem
uma atualização e processamento integrados e simultâneos. Isso reduz incertezas
e erros ocorridos em razão de arquivos duplicados. É muito comum existir vários
bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software
(programa) que executa as funções de criar e atualizar arquivos, recuperar dados
e gerar relatórios.
Conforme Chiavenato (2005), a gestão de pessoas requer a utilização de

vários bancos de dados interligados que permitem obter e armazenar dados a
respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, a saber:
a) Cadastro de pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionário.
b) Cadastro de cargo: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
c) Cadastro de seções: com dados sobre os funcionários de cada seção,

departamento ou divisão.
d) Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e incentivos salariais.
e) Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais.
f) Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
g) Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego.
h) Cadastro médio: com dados sobre consultas e exames médicos de admissão,

exames periódicos etc.
i) Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos

gerentes de linha e dos próprios funcionários.
179
FIGURA 52 – EXEMPLO DE BANCO DE DADOS DE RH
Banco de dados
Cadastro de pessoal
Cadastro de cargos
Cadastro de seções
Entrada Saída
de de
dados informações
Cadastro de remuneração
Cadastro de benefícios
Cadastro médico
O termo “processamento de dados” mostra a variedade de atividade

que ocorre nas organizações, nos grupos sociais e entre as pessoas. Assim, o
processamento de dados é a atividade que consiste em acumular, agrupar e
cruzar dados para obter outros dados ou transformá-los em informações.
A manutenção e atualização dos bancos de dados é responsabilidade

dos seus usuários, isto é, dos especialistas de RH, dos gerentes de linha e dos
próprios colaboradores. Todos estão envolvidos na tarefa de manter os bancos
de dados devidamente atualizados. Quando centralizam a administração dos
bancos de dados na ARH, muitas empresas precisam fazer recadastramento ou
recenseamentos periodicamente para atualização dos dados pessoais de seus
funcionários, principalmente em relação a cursos externos, estado civil, mudança
de endereço, participação em eventos sociais etc.
180
FIGURA 53 – INSUMOS BÁSICOS PARA O BANCO DE DADOS
Identificação pessoal:
Dados de admissão:
Nome
Data de admissão
Endereço
Cargo inicial
Data e local de nascimento
Salário inicial
Nacionalidade
Nº de dependentes
Filiação
Empresas onde trabalhou
Estado Civil
Nº de registros
Nome da esposa e filhos
Nº de conta bancária
Data e local de nascimento
Equipe de trabalho
da esposa e filhos
Dados de progresso:
Dados pessoais:
Cargos ocupados
Progresso na carreira
Empresas onde trabalhou
Avaliação do desempenho
Data de admissão e demissão
Cursos internos efetuados
Endereços
Cursos externos efetuados
Cargos ocupados
Resultados nos testes de seleção
Salários percebidos
Conhecimentos
Habilidades e capacidades
3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH
Trazendo a possibilidade de integração entre as áreas (departamentos) de
uma organização, possibilita-se o monitoramento e aprovisionamento de recursos,
uma função necessária haja vista a escassez de recursos e a alta competitividade
dos mercados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

DE RH
Como já relatado, para a teoria das decisões, a organização é uma série
estruturada de redes de informação que ligam as necessidades de informação
de cada processo às fontes de dados. Dentro de cada organização existem
vários sistemas de informações que, por sua vez, são compostos de bancos de
dados. Inevitavelmente o conceito de sistema de informação está intimamente
relacionado com a tecnologia da informação e, necessariamente, a presença
do computador ou rede de microcomputadores e seus programas específicos
para processar dados e informações. Assim, existem dois tipos de sistemas
de informação quanto ao tipo de processamento: o sistema centralizado
em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros. A
181
tendência caminha para a distribuição de redes locais de micros que preservem

a independência de cada unidade organizacional assegurando, assim, o acesso
a grandes volumes de dados.
Segundo Chiavenato (2005), existem dois objetivos básicos para o sistema

de informação sobre os funcionários. Um dos objetivos é administrativo, isto é,
reduzir os custos e tempo de processamento da informação. O outro é proporcionar
suporte para a decisão, ou seja, assistir os gerentes de linha e funcionários para
que tomem as melhores decisões. Assim, o sistema de informação de RH pode
estar dedicado aos especialistas de RH, à alta direção, aos gerentes de linha e
aos funcionários em geral. Quase sempre são dedicados a todos esses usuários,
simultaneamente, geralmente por intermédio de terminais distribuídos pela
organização.
A montagem de um sistema de informação deve levar em consideração

o conceito de ciclo operacional usado tradicionalmente em contabilidade. O
conceito de ciclo operacional localiza cadeias de eventos temporários dentro
da organização e permite identificar um ponto inicial e um ponto final que são
ligados entre si por cadeias de eventos. Especificados os pontos inicial e final,
evita-se o risco de projetar um sistema de informação apenas para uma parte
dos fluxos de informações, uma vez que a dimensão do processo decisório é
perfeitamente definida.
Sendo assim, o sistema de RH constitui a abordagem mais abrangente a

respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de gestão de
pessoas. Então, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo
baseia-se em saber exatamente quais as necessidades de informação que a gestão
de pessoas tem. Geralmente, o sistema de informação para a ARH, segundo
Chiavenato (2005), cobre os seguintes aspectos:
a) Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base

informacional para que ele possa ser devidamente implementado.
b) Formulação de objetivos e programas de ação em RH.
c) Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento,

administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc.
d) Relatório sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de

recrutamento e seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento,
higiene e segurança do trabalho, como base para o processo decisório gerencial.
e) Relatórios sobre cargos e seções.
f) Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.
182
Algumas organizações mais conservadoras limitam certas informações

exclusivamente ao órgão de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem
totalmente as informações para todos os usuários, inclusive aos colaboradores.
FIGURA 54 – BANCO DE DADOS PARA UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA ARH
Entradas Saídas
Banco de dados
Inclusões no Folha de
cadastro pagamento
Cadastro de pessoal
Exclusões no Relatórios
cadastro Cadastro de cargos contábeis
Alterações do Relatórios legais

cadastro Cadastro de seções (INSS, IR, RGTS)
Frequência ou Relatório de
Cadastro de remuneração
cartões de ponto absenteísmo
Vales e Cadastro de benefícios Relatório de

adiantamentos férias
Outras Cadastro de treinamento Outras

entradas informações
O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de

colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a
tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. As necessidades
de informação gerencial em uma organização são amplas e exigem a participação
de especialistas de RH, dos próprios gerentes de linha e dos funcionários. O
sistema de informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho
dos gerentes na condução de seus subordinados. Para a montagem do SIG, a
primeira providência é saber exatamente quais as informações que os gerentes
de linha precisam para assumir a responsabilidade de linha de cuidar de seus
subordinados. A segunda providência é adaptar o sistema às necessidades dos
gerentes de linha. A terceira é verificar quais informações devem ser prestadas
através de relatórios escritos e quais as que devem ser acessadas nos terminais de
computadores.
183
FIGURA 55 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE RH
Sistema de informação gerencial
• Quanto ganha o funcionário?

• Quando foi admitido na empresa?
• Quando deverá entrar em férias?
• Qual é o cargo do funcionário?

• Qual é a sua experiência profissional?
• Quais são as habilidades e conhecimentos?
• Quais os programas de treinamento feitos?

• Quais suas avaliações de desempenho?
Acesso • Quais os cargos já ocupados na empresa? Saída
do de
gerente • Quais as metas e objetivos a alcançar? informações
• Quais os progressos já feitos?
• Quanto falta para completar as metas?
• Quais as características pessoais?

• Pode receber novas responsabilidades?
• Deve receber supervisão mais estreita?
• Quais as tarefas já executadas pelo funcionário?

• Que tarefas poderia receber no futuro?
• Qual o potencial de desenvolvimento?
Os funcionários também precisam acessar e receber informações a seu

respeito, sobre seu trabalho, cargo, divisão e sobre a organização. Para isto, o sistema
de informação precisa também ser ajustado às suas necessidades e conveniências.
FIGURA 56 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS
Sistema de informação aos funcionários
• Qual o meu salário ?

• Quanto deverei ganhar este mês?
• Quantas horas de trabalho já fiz?
• Qual é o meu cargo?

• Qual é a minha faixa salarial?
• Quais são minhas possibilidades de carreira?
• Quais os programas de treinamento a fazer?

• Quais são minhas avalizações de desempenho?
Acesso • Quais são os cargos que já ocupei na empresa? Saída
do de
funcionário • Quais as minhas metas e objetivos a alcançar? informações
• Quais os progressos que ja fiz?
• Quanto falta para completar as metas?
• Quanto eu tenho de depósito de FGTS?

• Como está minha situação previdenciária?
• Quanto eu tenho de depósito no PIS?
• Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária?

• Qual a minha situação na empresa?
• Qual o meu potencial de desenvolvimento?

184
Avaliação de sistemas de informação de RH - o sistema de informação

de RH representa altos investimentos em termos de software, equipamentos,
instalações, treinamento e custos de manutenção. Devido à infinidade de
informações a serem colhidas e processadas a respeito dos funcionários, os
especialistas de RH devem avaliar cuidadosamente o valor da informação a ser
incluída no sistema. A questão é saber exatamente o que manter nos termos atuais
e o que transferir para o sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da
informação para o gerente de linha na medida em que a fornece de maneira mais
fácil e rápida.
Muitas organizações avaliam formalmente os efeitos de seus sistemas de

informação sobre RH. Frequentemente, as avaliações se baseiam em comentários
informais dos gerentes e funcionários recebidos pelo staff de RH. Outro método
de avaliação consiste em monitorar os níveis de utilização do sistema. Quanto
mais o sistema é utilizado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficiência. Um
tipo de monitoramento do sistema é o registro da frequência da utilização pelos
usuários e quais as utilidades que ele proporciona.
Segundo Chiavenato (2005), existem duas medidas para avaliar o sistema

de informação de RH. A primeira relaciona-se com as economias de custo
decorrentes da redução das atividades administrativas, como redução de níveis
de staff, tempo de espera dos gerentes para obter informação, custos de malote. A
segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informações do sistema para
os tomadores de decisão. Embora mais difícil de implantar, esta medida mostra
os reais benefícios do sistema. Na verdade, as organizações podem ser divididas
em duas classes, em relação aos seus investimentos em tecnologia: aquelas que
criam ativos de conhecimento (como sistemas ágeis que incorporam técnicas
de solução de problemas) e aquelas que simplesmente automatizam funções de
suporte, como a folha de pagamento. Os retornos das primeiras representam três
vezes os retornos da segunda.
3.2 SISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH

Com o foco nas pessoas e no clima organizacional sadio, não há mais
espaço para um regime autoritário que utiliza o sistema de “vigiar e punir”.
Embora os sistemas de gestão tenham evoluído, é necessário o monitoramento
das informações tão necessárias para uma administração focada em uma visão
mais sistêmica. Assim, com as organizações partindo para o empoderamento
(empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos e cabeças responsabilidade
pelas decisões sobre seu trabalho, a ARH não podia ficar de fora.
Adaptando algumas argumentações de Chiavenato (2005), a jornada de

trabalho é o número de horas diárias ou semanais ou mensais que o funcionário
deve cumprir para atender o seu contrato individual de trabalho e satisfazer o
acordo coletivo de trabalho. A jornada prevê um determinado horário de entrada
e de saída nos dias úteis, com certa tolerância de atrasos ou de antecipações. Prevê
também um determinado intervalo para refeições e intervalos para descanso.
185
Geralmente, esses horários devem ser rigidamente seguidos para que o sistema
produtivo seja adequadamente coordenado e não perca eficiência pela ausência
de pessoas que o integram. Assim, na maioria das organizações, as pessoas
precisam se adaptar à rigidez da jornada de trabalho. Quando não conseguem,
sofrem descontos ou punições pelo não cumprimento do horário de trabalho.
Muitas organizações negociam com os sindicatos algumas alternativas

para adequar a jornada de trabalho às suas necessidades e às conveniências de
seus funcionários. Segundo Chiavenato (2005), entre essas alternativas de jornada
de trabalho estão as seguintes:
a) Calendário anual: o calendário anual de trabalho estabelece os dias de trabalho

e as chamadas pontes (dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou
domingos em que não se trabalha). Como nesses dias a ausência é bastante
elevada, a ideia é não trabalhar nessas pontes e compensar as horas desses dias.
A compensação pode ser feita em alguns sábados ou estendendo a jornada
nos dias das diversas semanas, trabalhando alguns minutos para pegar a folga
negociada. Com isso, os funcionários podem aproveitar o feriado, a ponte e
o final de semana em um período de descanso mais prolongado. A empresa
lucra pelo fato de evitar o absenteísmo e ter a sua força de trabalho aplicada.
b) Férias coletivas: funcionam como meio de simplificação do calendário e como

redução de custos laborais. Como cada funcionário tem direito a 30 dias de
férias por ano, cada 12 funcionários requerem um funcionário adicional para
cobertura de sua ausência de férias para manter a programação de trabalho.
Além disso, existem programas de trabalho alternativos e flexíveis

oferecidos pelas organizações, principalmente quando os funcionários apresentam
variedade de necessidades e de interesses. As três razões que suportam esses
programas alternativos são: resposta da organização às necessidades de seus
funcionários, o apoio para melhorar a imagem da organização e a adoção de
programas de assistência trabalho-família. Os principais programas alternativos
e flexíveis, segundo Chiavenato (2005), são:
a) Semana de trabalho reduzida. A jornada semanal de 5 dias de 8 horas, por

exemplo, é programada para ser realizada em menor número de dias. A
forma mais comum é de 4 dias de 10 horas, totalizando 40 horas de trabalho
semanais. A vantagem do sistema é permitir que o funcionário tenha 3 (três)
dias consecutivos de descanso semanal, beneficiando-se com mais tempo de
lazer e reduzindo custos operacionais da empresa com ônibus, refeitórios
etc. Há consistente redução do absenteísmo e melhoria do desempenho. A
desvantagem potencial reside no aumento da fadiga no trabalho e possíveis
problemas de ajustamento familiar, possíveis queixas do cliente e problemas
sindicais.
186
b) Horário flexível de trabalho. O trabalho é realizado em um programa ajustável

de horas diárias que cada funcionário faz a seu modo. É denominado flextime
ou ainda horário móvel. Trata-se de uma programação de trabalho que permite
ao funcionário certa escolha no seu padrão de horas diárias. Existe um horário
núcleo que é um bloco central imutável de tempo em que todos os funcionários
devem estar presentes no trabalho. Fora desse horário, eles escolhem livremente
as horas de trabalho diário, isso é, suas entradas e saídas. O horário flexível
permite maior autonomia às pessoas e maior responsabilidade pelo trabalho,
pois os madrugadores podem chegar mais cedo e sair mais cedo, enquanto os
que gostam de dormir mais poderão ingressar mais tarde e sair mais tarde.
Permite também atender os compromissos pessoais e da família, desde que se
cumpram 40 horas semanais e se realize o trabalho. Para isso, é necessário um
banco de horas para acumular as horas trabalhadas de cada funcionário.
FIGURA 57 – AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS PROGRAMAS DE FLEXTIME
Vantagens Desvantagens
• Melhora a atitude e moral das pessoas • Falta de supervisão durante algum
tempo do trabalho
• Acomoda o trabalho dos pais
• Pessoas-chave não estão presentes em
• Diminui os atrasos ao trabalho alguns momentos
• Reduz os problemas do tráfego: as • Problemas de acomodação de pessoas,
pessoas podem evitar períodos de con- cujas saídas são entradas para outras
gestionamentos
• Pessoas que abusam do programa
• Acomoda aqueles que desejam chegar
mais cedo ao trabalho • Dificuldade em planejar programas de
trabalho
• Aumenta a produção
• Problemas para controlar as horas
• Facilita a programação pessoal de com- trabalhadas ou acumuladas
promissos, como médicos e dentistas
• Dificuldade de programar reuniões em
• Acomoda os programas de lazer das pessoas momentos mais convenientes
• Diminui o absenteísmo • Dificuldade de coordenar projetos
• Diminui a rotatividade • Poucas pessoas disponíveis em alguns
momentos
c) Trabalho compartilhado. Duas ou mais pessoas compartilham ou executam

um mesmo cargo. Um mesmo cargo de tempo integral é dividido entre duas
pessoas, cada qual trabalhando meia jornada de trabalho.
187
d) Trabalho remoto. O trabalho é realizado em casa e o funcionário não precisa

comparecer na organização. É o chamado trabalho em casa (home office) e
está ganhando muitos adeptos no mundo todo. Inclui uma variedade de
alternativas, indo desde o autoemprego e atividade empreendedora baseada
no lar, até o trabalho para um empregador externo com liberdade para passar
parte ou totalidade do tempo de trabalho em casa. A tecnologia da informação
e o computador permitem interligar o escritório de casa com os computadores
centrais da empresa e transacionar dados e informações com facilidade. O
trabalho doméstico libera a pessoa do trânsito, de roupas adequadas, de ocupar
uma sala com toda a infraestrutura de secretaria, telefone etc. As vantagens
trazidas por esse sistema apontam para maior produtividade, menos distrações,
a sensação de ser o próprio chefe e dispor de mais tempo para si mesmo. O
lado negativo está na dificuldade em separar o trabalho da vida pessoal e
tempo dedicado à família. O isolamento e a perda de visibilidade pelos outros
também podem acontecer. Mas a sensação de autonomia e independência é
muito grande.
e) Trabalho parcial. O trabalho é regular, mas não é realizado em tempo integral.

Nesse sistema, o trabalho semanal é realizado em tempo menor que as 40 horas.
Engloba os chamados funcionários contingenciais – os de tempo parcial, os
temporários e os autoempregados. As pessoas são convocadas e contratadas em
determinados períodos em resposta a necessidades variáveis das organizações.
No entanto, essa flexibilidade pode redundar em menor produtividade e

em implicações sociais e econômicas, como menores benefícios sociais.
4 O BALANÇO SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES

Inúmeras organizações gastam rios de dinheiro em investimentos sociais
para beneficiar seus empregados e patrocinar projetos sociais para as comunidades
onde atuam. Recentemente, algumas delas perceberam que publicar seus balanços
sociais constitui uma excelente maneira de melhorar sua imagem perante os
clientes e a sociedade em geral. Alguns setores defendem a obrigatoriedade de
publicação do balanço social, alegando que a comunidade deve saber quem está
comprometido com a melhoria das condições de vida. Seguindo esse pensamento,
em alguns países da Europa, o balanço social é obrigatório por lei. Outros setores
acham que as organizações têm o direito de decidir se publicam ou não o seu
balanço social. O importante é que muitas organizações se adiantaram e estão
publicando espontaneamente os seus balanços sociais, mas mesmo assim temos
muito que evoluir nesse aspecto.
188
Responsabilidade social das organizações - o balanço social põe em

evidência a responsabilidade social da organização. A responsabilidade social
não significa simplesmente a atuação socialmente responsável da organização
e de seus membros, nem atividades de beneficência, mas, sobretudo, os
compromissos da organização com a sociedade em geral e, de forma mais intensa,
com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo.
O balanço social - é um documento que recapitula os principais dados

que permitam apreciar a situação da organização no domínio social, registrar
as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso do ano em
referência e dos anos anteriores. Em geral, o balanço social inclui informações
sobre o emprego, remuneração, encargos sociais, condições de higiene e segurança,
produtividade do pessoal, disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos
trabalhistas), relações trabalhistas etc. O balanço social, no entanto, não deve
retratar apenas as relações entre a organização e seus membros, mas, sobretudo,
as relações entre a organização e a sociedade em seu conjunto.
Segundo Chiavenato (2005), o balanço social deve constituir um avanço

da contabilidade tradicional e envolver necessariamente um ativo social
e um passivo social. No entanto, o ser humano e a sociedade não podem ser
reduzidos a uma simples equação de igualdade entre um ativo e um passivo.
Mas, se a organização gasta algo com o chamado fator humano, ela deve ter uma
remuneração compensatória por isso, ou seja, a cada custo organizacional deve
corresponder um benefício em contrapartida. Assim, surgem duas ideias básicas:
de um lado, a de que as pessoas constituem um ativo para a organização; e de
outro, que se torna necessário conhecer o custo de obtenção e manutenção desse
ativo e da sua lei de amortização e de retorno. Daí, a noção capitalista de que todo
ativo deve ser rentável, tendo em vista o objetivo da organização, que é o lucro.
Todavia, no mundo moderno o capital financeiro está cedendo lugar ao capital
intelectual. Esse é um ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação, mas
constitui o ativo que mais traz retornos à organização e é indiscutivelmente o
principal motor que garante o sucesso organizacional. Vale a pena investir nele.
Então, o que é o capital intelectual? É a soma de tudo o que você sabe. Em termos
organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai
pelas suas portas todos os dias, isto é, são os conhecimentos que as pessoas trazem
em suas mentes – sejam sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc.
Então esse capital intelectual, que é algo que não se vê, que não é físico
e nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas e
nem equacionado em números quantificáveis, mas que está transformando
rapidamente o mundo dos negócios. Isso significa que ter as pessoas certas e
saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e monitorá-las é vital
para as organizações de hoje e de amanhã.
189
LEITURA COMPLEMENTAR
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA E A APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL
Luciano Satler
Desenvolver novas formas de aprendizado é um dos resultados que a

convergência digital trouxe para os novos modelos de educação
A capacidade de aprender é essencial em tempos de transformação. Isso

é válido desde a época em que a sociedade evoluiu para a atividade agropastoril,
deixando a incerteza da coleta e da caça como únicas possibilidades de alimentação.
As tribos que mais rapidamente dominaram as técnicas envolvidas com

a agricultura e a domesticação de animais foram as que avançaram com maior
sucesso. Em tempos de transição de um modelo de sociedade para outro, aprender
mais e mais rapidamente é o único caminho possível para não ser dominado ou
substituído por alguém com melhor capacidade de aprendizagem.
Isso vale para indivíduos e organizações, sejam elas órgãos governamentais,

empresas ou instituições sem fins de lucro. No caso das empresas, vários
empreendedores estão descobrindo, não sem sofrimento, que a perda da
competitividade pode acontecer muito rapidamente, seja pela introdução de
novas tecnologias, seja pelo surgimento de novos players no mercado, com maior
competência em processos ou na gestão da marca. Investir na aprendizagem
organizacional é a melhor forma de encarar esses tempos de mudanças abruptas.
O problema que os departamentos de Recursos Humanos enfrentam hoje

é que as demandas por aprendizagem se aprofundaram e foram aceleradas num
nível inédito. Os programas tradicionais de treinamento e capacitação já não
são suficientes, especialmente os que se baseiam no modelo anterior de difusão
do conhecimento: hierarquizado, centralizado e dissociado do cotidiano dos
colaboradores.
A chamada web 2.0 chega num tempo sem precedentes, em que a

informação é criada e difundida em volume e velocidade antes inimagináveis,
ultrapassando fronteiras geográficas e culturais antes intransponíveis.
Essa avalanche informacional exige que as pessoas aprendam novas

maneiras de se comunicar, de acessar informações e desenvolvam padrões de
raciocínio. O novo livro de Don Tapscott (A hora da geração digital, Editora
Agir Negócios, 2010) demonstra quão radical é a transformação trazida pela
convergência digital, em todos os âmbitos da sociedade.
190
A Educação a Distância (EAD) entra nesse bojo como uma das mais
adequadas formas de se promover a aprendizagem hoje em dia. A EAD está
ainda em seus primórdios, em termos de metodologias e tecnologias. No entanto,
pode colaborar com a construção de contextos que valorizem a criatividade e
promovam a inovação.
Na prática, é irreal planejar um programa empresarial de capacitação

atualmente sem incluir a EAD e, como parte fundamental dessa estratégia, a
adoção da filosofia e dos recursos da web 2.0 como caminhos para a aprendizagem
organizacional. Fica mais complexo, porque o conteúdo torna-se menos importante
que a relação humana. E bons relacionamentos se constroem com base na confiança
mútua, integridade, abordagem participativa e colaboração.
A EAD tem alguns fundamentos para ser bem-sucedida, a saber:
● Flexibilidade de tempo, ou seja, posso me dedicar a aprender quando quero.
● Flexibilidade de espaço, que eu possa me dedicar a aprender onde achar

melhor.
● Flexibilidade de ritmo, poder escolher o que aprender e no momento em que

considerar mais adequado.
● Personalização, ter alguém (não uma máquina ou software) com quem me

relacionar sobre os assuntos que desejo aprender.
● Acesso, ter disponível o conteúdo necessário, adequadamente indicado, filtrado e

priorizado.
● Administrar o pêndulo entre flexibilidade e rigidez, personalização e

massificação, acesso e segredo é o que demonstra a competência da gestão que
adota a EAD focada na aprendizagem organizacional.
Uma nova cultura de aprendizagem está rapidamente se estabelecendo.

Isso afeta as empresas, na medida em que se tornar um ambiente propício
à aprendizagem organizacional, é fundamental para a competitividade e
perenidade.
Cultivar a imaginação, a criatividade e a transparência tem como princípio

acreditar que a liberdade deve ser priorizada. Portanto, se a EAD é o caminho da
Educação Corporativa, a web 2.0 incorpora a filosofia e as ferramentas necessárias
para o pleno desenvolvimento de programas eficazes de capacitação.
191
Adotar esses novos rumos pede uma visão empresarial que entenda as
pessoas como cerne, princípio e finalidade de tudo que se faz.
Luciano Satler (É membro do Comitê de Qualidade da ABED - Associação

Brasileira de Educação a Distância.)
FONTE: Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/gestao/educacao-distancia-e-

aprendizagem-organizacional. Acesso em: 18 jul. 2012.
192
RESUMO DO TÓPICO 3
 Com recursos tão escassos fica muito difícil atender todos os requisitos
ambientais. Então para conduzir ambientes tão complexos em direção a
objetivos organizacionais tão claros, torna-se necessário um sistema de
informação que municie o processo decisório de forma eficiente. Existem
muitas metodologias que promovem a comunicação participativa. Sendo
assim, a correta manipulação da informação é preponderante para o processo
de flexibilização da estrutura organizacional. As reuniões empresariais
parecem contribuir para as decisões na solução de problemas, ou ainda, para
o pensar sobre a renovação dos processos.
 Como consequência desse processo de pensar em uma estrutura mais flexível,

as organizações estão partindo para o empoderamento (empowerment) das
pessoas e colocando em suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões
sobre seu trabalho; a ARH não podia ficar de fora. Assim, embora os sistemas
de gestão tenham evoluído, é necessário o monitoramento das informações
tão necessárias para uma administração focada em uma visão mais sistêmica.
Vimos também que a implementação de sistemas de informação contribui para
integração entre as áreas (departamentos) de uma organização. Possibilita
o monitoramento e aprovisionamento de recursos. Uma função primordial,
haja vista a escassez de recursos e a alta competitividade dos mercados.
 Com essa nova percepção, já se sabe que a organização como sistema

aberto influencia e é influenciada por inúmeras variáveis ambientais. Como
consequência inúmeras organizações gastam rios de dinheiro em investimentos
sociais para beneficiar seus empregados e patrocinar projetos sociais nas
comunidades onde atuam. Recentemente, algumas delas perceberam que
publicar seus balanços sociais constitui uma excelente maneira de melhorar
sua imagem perante a sociedade em geral.
193
AUTOATIVIDADE
1 A comunicação é a base para um bom relacionamento na organização, por

isso ela é tão importante. Cite os diversos tipos de comunicação.
2 No que consiste uma das maiores estratégias para a gestão de pessoas?
3 O que é um banco de dados?
4 O que é o balanço social?
5 Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os

funcionários, segundo Chiavenato (2010). Cite estes dois objetivos e suas
funções.
194
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma

visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
______. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2005.
______. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COASE, Ronald. The nature of the firm. In: WILLIAMSON, Olivier; WINTER,
Sidney (Ed.). The nature of the firm – origins, evolution and development. New
York: Oxford University Press, 1993.
LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. O desenvolvimento de organizações:

diagnóstico e ação. São Paulo: Edgard Blucher, 1979.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2006.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações. Rio Janeiro: Campus,

1989.
RODRIGUES, Marcus Vinícius C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e

análise no nível gerencial. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1994.
SCHUMPETER, Joseph A. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo:

Abril Cultural, 1982. (Coleção Os Economistas).
ZANELLI, José Carlos. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto

Alegre: Artmed, 2004.
ZAWISLAK, Paulo Antônio. Economia das organizações e a base para o

pensamento estratégico. In: CALDAS, Miguel; FACHIN, Roberto; FISCHER,
Tânia. Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 2004.
195

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

ISBN 978-85-7830- 575-8

1. Administração – Recursos humanos.

A estratégia empresarial com seu mainstream nas ciências econômicas

Então, a partir dessas e outras constantes mudanças ambientais, a

Sendo assim, para que você perceba a evolução da área de recursos

Já na Unidade 2 discorreremos sobre o processo de reter talentos

Não menos importante, a terceira e última unidade deste caderno

Prof. Jorge André Santos da Costa

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS...................................................................... 3

TÓPICO 2 – ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS............................. 21

TÓPICO 3 – AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL........................................... 37

UNIDADE 2 – RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS........................................................ 59

TÓPICO 1 – RECOMPENSANDO PESSOAS.................................................................................... 61

TÓPICO 2 – RETENDO PESSOAS....................................................................................................... 85

TÓPICO 3 – AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL................................................................ 109

UNIDADE 3 – DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS......................................... 127

TÓPICO 1 – PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS.................................... 129

TÓPICO 2 – PREPARANDO PARA A MUDANÇA........................................................................ 153

TÓPICO 3 – MONITORANDO PESSOAS....................................................................................... 175

• reconhecer a importância de gestão de pessoas;

• compreender a importância da cultura organizacional para o processo de

• compreender o novo papel de gestão de pessoas na administração de

• perceber a importância de gestão de pessoas como fonte de vantagem

TÓPICO 1 – DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

TÓPICO 2 – ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS

TÓPICO 3 – AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

É fato que os novos tempos baratearam a informação, ela ficou disponível

Então, sabendo que as pessoas são ativadores inteligentes de recursos, cabe

2 GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS

Com a Administração de Recursos Humanos (ARH) não é diferente.

2.1 A EVOLUÇÃO DO OLHAR DA ADMINISTRAÇÃO

Muitos estudos se seguiram para analisar a influência da “mão invisível

2.2 A EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO ENTRE NAÇÕES

Escambo é a transação ou contrato em que cada uma das partes entrega um

Hostil: agressivo, invasivo e ofensivo.

Os investimentos em proteção das inúmeras unidades industriais da época

Com o crescimento da competição por fatias de mercado, surge o

Gerencialismo: base de poder que deixa de ser propriedade e busca a necessidade

Assim o novo centro de competitividade passa a ser a inovação. Para

Manufatura: trabalho manual e/ou processo de produção de bens em série

E agora? Você pode estar se perguntando, qual será o fator principal de

Stakeholder: designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses

Assim, pode-se pressupor que a prosperidade de uma nação não é

2.3 O SEGREDO DA ADMINISTRAÇÃO DE UMA EMPRESA

Pense comigo, se a organização conseguir “tecer um tecido” entrelaçando

• o benchmarking deixou de ser local ou regional. A nova perspectiva demanda o

• a gestão de pessoas deve estar centrada em educar, treinar, motivar –

• os produtos/serviços devem focar a diferenciação: seja em estrutura (tecnologia),

• os recursos financeiros não garantem competitividade sustentável, haja vista

• no processo de escolha de um novo mercado de atuação, deve-se fazer um

Enfim, o administrador-gestor deve ser capaz de diminuir os custos de

Benchmarking: instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das

Uma boa leitura sobre desenvolvimento organizacional está em CHIAVENATO,

3.1 CARACTERIZAÇÕES DA MUDANÇA

Coação: ato ou efeito de coagir, constranger e forçar.

Essas novas relações entre capital e trabalho promoveram um novo olhar