3 - Cultura Digital

Cultura Digital
Fabiano Fernandes Serrano Birchal
2021
Cultura Digital
Fabiano Fernandes Serrano Birchal
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Todos os direitos reservados.
Cultura Digital – Página 2 de 61

Sumário
Capítulo 1. Impacto da Transformação Digital na Sociedade e nas Organizações . 5

1.1. Introdução à Transformação Digital ................................................................ 5
1.2. O que é Transformação Digital ....................................................................... 8
1.3. Fazendo a Transformação Digital Acontecer ................................................ 10
1.3.1. Intencionalidade Estratégica .................................................................... 10
1.3.2. Recursos .................................................................................................. 10
1.3.3. Tempo ...................................................................................................... 11
1.3.4. Metodologia e Disciplina .......................................................................... 11
1.3.5. Transformação Cultural ........................................................................... 11
1.4. Benefícios da Transformação Digital ............................................................ 12
1.4.1. Geração de Valor para Clientes ............................................................... 12
1.4.2. Resultados Financeiros Sustentáveis ...................................................... 14
1.4.3. Posicionamento de Marca........................................................................ 15
1.4.4. Satisfação das Equipes ........................................................................... 15
1.4.5. Operação do Negócio .............................................................................. 16
Capítulo 2. Cultura Digital X Cultura Tradicional ................................................. 17

2.1. Compreendendo a Cultura Organizacional ................................................... 17
2.2. Formação de Hábitos e Cultura .................................................................... 19
2.3. Cultura Tradicional ........................................................................................ 21
2.4. Mudança de Eras .......................................................................................... 22
2.5. Resistência à Mudança ................................................................................. 23
2.6. A Emergência da Mudança ........................................................................... 23
2.7. Cultura Digital ............................................................................................... 24
2.8. Comparação: Cultura Tradicional X Cultura Digital ....................................... 26
Capítulo 3. Pilares da Cultura Digital ................................................................... 28

3.1. Visão ............................................................................................................. 28
3.1.1. Golden Circle ........................................................................................... 28
3.1.2. Propósito Transformador Massivo (PTM) ................................................ 31

3.2. Liderança Digital ........................................................................................... 33
3.3. Cultura de Aprendizagem e Experimentação ................................................ 36
3.3.1. Organizações que Aprendem .................................................................. 36
3.3.2. Gestão do Conhecimento ........................................................................ 38
3.4. Cultura de Qualificação nas Empresas ......................................................... 40
3.5. Cultura Ágil ................................................................................................... 41
3.5.1. Histórico ................................................................................................... 41
3.5.2. Conceito e Práticas .................................................................................. 43
3.5.3. Comparação: Cultura Tradicional X Cultura Ágil...................................... 44
3.6. Cultura DevOps............................................................................................. 45
3.6.1. Histórico e Conceito ................................................................................. 45
3.6.2. Benefícios da Cultura DevOps ................................................................. 46
Capítulo 4. Modelos de Operação ....................................................................... 48

4.1. Organizações Ágeis ...................................................................................... 48
4.2. Organizações Bimodais ................................................................................ 51
4.2.1. Histórico ................................................................................................... 51
4.2.2. Os Benefícios da TI Bimodal.................................................................... 52
Capítulo 5. Gestão da Mudança Cultural ............................................................. 53

5.1. Diagnóstico da Cultura .................................................................................. 53
5.1.1. Modelo Qualitativo: Competing Value Model (CVM) Framework ............. 53
5.1.2. Modelos Quantitativos de Diagnóstico da Cultura Organizacional ........... 56
5.2. Conduzindo a Mudança ................................................................................ 57
5.2.1. Reflexões Críticas .................................................................................... 57
5.2.2. Ações Práticas ......................................................................................... 58
5.3. Fechando o Ciclo .......................................................................................... 59
Referências.............................. ................................................................................ 60

Capítulo 1. Impacto da Transformação Digital na Sociedade e nas Organizações
1.1. Introdução à Transformação Digital
O tema Transformação Digital tornou-se muito popular nos últimos anos,

mobilizando as organizações empresariais a repensar seus pressupostos e artefatos
culturais, seus modelos de negócio e estratégias, práticas de gestão e produção, além
do relacionamento que cultivam com a sociedade e o meio ambiente.
Vivemos em uma era líquida, dinâmica e absolutamente conectada:

movimentos locais e globais constantemente influenciam nossa identidade,
moralidade e condutas pessoais. Nossas narrativas de vida, repletas de crenças e
valores, mitos e ritos, tabus e visões de mundo, são tramas cada vez mais maleáveis
e intercambiáveis, posto que vamos nos fazendo diferentes, de forma acelerada, a
cada dia.
Este “estar e ser” mutáveis dos indivíduos impõem uma série de desafios às
organizações contemporâneas, como:
‒ O desenvolvimento de uma nova concepção estratégica e de novos

modelos de negócio, com foco real em inovação;
‒ A reinvenção da cultura organizacional e a gestão da mudança;
‒ O redesenho de processos de gestão e produção;
‒ Alterações fundamentais nas relações com clientes, fornecedores,

concorrentes, sociedade, governo e meio ambiente;
‒ A utilização lúcida de tecnologias digitais para melhor compreender e

interagir com o que há dentro e fora da empresa, impactando
positivamente toda a cadeia de valor sobre a qual a organização está
baseada e com a qual está conectada.
Transformação digital não é modismo. Diversos são os fatos a apontar que,

cada vez mais, estamos a vivenciar a digitalização das coisas (produtos e serviços),

das relações de consumo, das relações entre pessoas, dos negócios. Como
provocação e reflexão, vejamos alguns dados e fatos abaixo:
‒ De acordo com o Fórum Econômico Mundial (2019), cerca de 3,6

bilhões de pessoas acessam a internet atualmente;
‒ Um adulto gasta cerca de 6 horas por dia com um dispositivo digital

(média global);
‒ O volume de dados criado nos últimos dois anos é maior do que a

quantidade produzida em toda a história da humanidade. E este volume
cresce a cada minuto: criamos, acessamos e compartilhamos dados
digitais incessantemente;
‒ Até 2020, o mundo terá mais de 6,1 bilhões de smartphones e

dispositivos vestíveis espalhados entre a população global, repletos de
sensores;
‒ Estimativa: entre 2018 e 2020, os investimentos em transformação

digital devem somar 6,3 trilhões de dólares;
‒ As tecnologias de transformação digital devem movimentar cerca de R$

250 bilhões até 2021, no Brasil. Investimentos concentram-se em:
▪ Internet das Coisas (IoT);
▪ Big Data;
▪ Inteligência artificial e Machine Learning;
▪ Segurança da Informação.
‒ No final de 2017, 70% das empresas listadas na “FORTUNE 500” já

tinham times dedicados apenas à transformação digital, voltados a
analisar e otimizar a experiência do consumidor, já que atualmente 67%
da jornada do comprador é feita digitalmente;

‒ A transformação digital tem impulsionado, em média, 37% do
crescimento de receita advinda de novos negócios - em sua maioria
devido à combinação de novas tecnologias digitais e melhoria da oferta;
‒ Mais de 76% de empresas informaram ter melhorado a capacidade de

atingir seus clientes - alcance digital - e 69% relataram melhor
diferenciação competitiva;
‒ 69% das pequenas e médias empresas brasileiras consideram usar a

tecnologia para otimizar a eficiência do seu negócio.
Figura 1 - Potencial de Transformação Digital por País.
Fonte: Site Transformação Digital.com (2019).

Figura 2 - Ranking de Maturidade Digital por Indústria.
Fonte: Site Transformação Digital.com (2019).
1.2. O que é Transformação Digital
A transformação digital é o processo de integração das tecnologias digitais

em todos os aspectos de um negócio:
‒ Estratégias;
‒ Cultura Organizacional;
‒ Modelo de Negócio;
‒ Produtos, Serviços e Soluções;
▪ Processos;
▪ Principais (Core);
▪ Secundários ou de Suporte;
‒ Interações com parceiros, fornecedores, clientes e demais

stakeholders.

A transformação digital não é meramente uma questão de aquisição de novas
tecnologias, sejam estas de software ou hardware. Trata-se de uma transformação
abrangente, que toca em diversos aspectos fundamentais de uma organização,
impactando em sua forma de ser, pensar e fazer no mundo. Do posicionamento
estratégico, até a entrega de valor à sociedade, por meio de produtos, serviços e
muito mais.
É importante, porém, realizarmos uma reflexão crítica acerca do que se

convencionou a chamar “Transformação Digital”: lembremos que as transformações
são frequentes na esfera das organizações, e estão sempre a (tentar) acompanhar o
ritmo das transformações mais profundas que ocorrem nas esferas social e cultural -
nos valores e crenças, hábitos e costumes, histórias e mitos, tabus e demais símbolos
que compõem o que chamamos de cultura.
Nas últimas décadas, e ainda no momento presente, passamos por uma era
digital com fortes impactos na cultura - e, por consequência, na personalidade e
comportamentos das pessoas. Com o avanço das tecnologias de informação e
comunicação, o “mundo ficou menor”, mais veloz e dinâmico: as distâncias e barreiras
entre civilizações diminuíram; o acesso a bens de consumo e a bens informacionais
tornou-se facilitado; a diversidade de cores, sabores, histórias, produtos, e tudo o
mais impactou profundamente as sociedades humanas, tornando-a mais líquida,
porosa e maleável. A digitalização e a desmaterialização de coisas e relações
tornaram-se a marca distintiva deste tempo.
Neste particular, as organizações também perceberam a necessidade -

urgente - de modificarem suas bases de gestão e produção. Perceberam a
necessidade de acompanharem, por meio de suas estratégias, modelo de negócio,
processos, estrutura organizacional e cultura, todas as transformações dinâmicas
pelas quais a sociedade passou e tem passado. A esta necessidade, e a esta
“transformação” necessária às empresas, para se adequar e sintonizar com a
chamada “era digital” das sociedades humanas, convencionou-se chamar
“Transformação Digital”.

Nota-se, pois, justamente, que esta transformação vai muito além da
aquisição e desenvolvimento de tecnologias digitais pelas empresas, mas toca fundo
no seu propósito, visão de futuro e, sobretudo, no jeito de ser e fazer as coisas. Ou
seja, toca fundo na cultura e nas pessoas que a alimentam diariamente.
Transformação digital é, assim, sobretudo uma transformação cultural.
1.3. Fazendo a Transformação Digital Acontecer
Diversos são os desafios a serem vencidos pelas organizações no sentido de

realizar, na prática, a transformação digital.
1.3.1. Intencionalidade Estratégica
Face a tantos desafios, o processo da transformação digital deve começar

com uma intencionalidade estratégica, legitimada e patrocinada pela Alta Gestão, e
ser vinculado às diretrizes macro da organização: sua missão e visão, seus valores e
políticas, seus objetivos e metas, programas, projetos e indicadores de desempenho.
1.3.2. Recursos
A transformação digital impacta de modo profundo na estrutura interna de

uma empresa, e também na sua relação com stakeholders externos. Configura-se
como uma mudança profunda e, neste sentido, precisa de recursos adequados para
se processar. Assim sendo, destaca-se a necessidade de alocação de orçamento e
outros recursos não-financeiros para:
‒ Qualificação de Pessoas;
‒ Estruturação de Projetos e Times especiais (squads);
‒ Desenvolvimento;
‒ Criação de protótipos e Testes;
‒ Programas de Intraempreendedorismo e Inovação Aberta, dentre

outros.

1.3.3. Tempo
Transformação digital não é uma ação pontual, rápida e barata, um modismo

que se compra e se anuncia, para ganhar visibilidade. Transformação digital requer
tempo, amadurecimento de pessoas, relacionamentos, processos e produtos.
A alta gestão deve ter em mente que mudanças profundas não ocorrem da
noite para o dia, sobretudo aquelas que envolvem mudança de crenças e valores, de
comportamentos, de hábitos e costumes, enfim, de cultura.
É claro, porém, que todo processo de mudança precisa gerar alguns impactos
em curto prazo - visíveis e valorizados pelo coletivo - para que as pessoas depositem
confiança na transformação como um todo. Precisamos de pequenas “vitórias” em
curto prazo, tangíveis e claras, para nos sentirmos seguros e confiantes para
enfrentar e trabalhar pelas transformações que só virão em médio e longo prazo.
1.3.4. Metodologia e Disciplina
A transformação digital requer Metodologia: um framework de trabalho

adequado à realidade de cada empresa. Não há, porém, um passo a passo genérico,
que pode ser aplicado com sucesso em qualquer organização.
Ela requer uma leitura precisa do cenário de negócios da empresa, para que
se saiba onde se está, onde se quer e se precisa chegar, e qual o caminho para se
fazer isso, estabelecendo prioridades e um roteiro claro.
Mais além, há de se ter disciplina na execução: traduzir as intenções e

estratégias em ações práticas requer disciplina, adaptabilidade e resiliência.
1.3.5. Transformação Cultural
O maior desafio da transformação digital é de natureza cultural: mudança de

mindsets, de paradigmas, de comportamentos e mudança nas ações de liderança.
Neste sentido, cabe às lideranças organizacionais se lançarem a um

processo legítimo de mudança, caminhando em direção ao compartilhamento de
poder, ao estabelecimento de uma cultura colaborativa, de confiança, autonomia e
responsabilidade.

Diante do cenário pós-digital em que vivemos, é necessário às organizações
um real movimento de desapego dos fundamentos de uma gestão que está deslocada
do mundo: a tradicional gestão focada no comando e controle, na estrutura
organizacional piramidal, pouco flexível e repleta de castas e desconfiança; a
tradicional gestão de valorizar as semelhanças e perpetuar o que é homogêneo; a
tradicional gestão das decisões subjetivas e arbitrárias; a tradicional gestão dos ativos
tangíveis e próprios; a tradicional gestão da intolerância à experimentação e aversão
ao erro; a tradicional gestão do incentivo à competição.
Em contrapartida, torna-se urgente às organizações caminhar em direção à

cultura do compartilhamento do poder, da estrutura horizontal e flexível, à cultura da
confiança e da liberdade, da diversidade de visões e manifestações de mundo, do
propósito transformador, das análises e decisões baseadas em dado, dos modelos
de negócios de plataforma, do incentivo à experimentação rápida e do suporte a erros
honestos, da inovação como hábito, da colaboração e da coopetição.
O cenário da transformação digital, pois, desafia as organizações a um

profundo repensar e refazer: um trabalho urgente, coletivo e especializado a se
empreender no momento presente, em plena sintonia e conexão com o mundo em
que vivemos.
1.4. Benefícios da Transformação Digital
1.4.1. Geração de Valor para Clientes
As Tecnologias Digitais podem auxiliar as organizações a compreender

profundamente o perfil dos clientes, em uma perspectiva muito mais ampla do que
jamais foi possível.
Nas relações do tipo B2C (Business-to-Consumer), é possível conhecer com

clareza o perfil sociodemográfico de clientes, a saber:
‒ Perfil etário e de renda;

‒ Perfil profissional e de formação escolar/acadêmica;
‒ Localização (pessoal e profissional), bem como lugares preferidos e

mais frequentados;
‒ Status de relacionamento, dentre outros fatores.
Ainda nas relações do tipo B2C, pode-se identificar com clareza diversos
dados e informações que dizem respeito ao comportamento de consumo e
preferências dos clientes, a saber:
‒ Dores e Problemas;
‒ Desejos e benefícios almejados;
‒ Motivadores para a compra e consumo;
‒ Frequência de aquisição;
‒ Marcas e produtos mais desejados (e seus motivos);
‒ Marcas e produtos mais rejeitados (e seus motivos);
‒ Valor desejado pelo cliente, ao adquirir e consumir determinado produto

ou serviço (valor emocional, financeiro, social, funcional, epistêmico,
etc.).
Se pensarmos em uma perspectiva B2B (Business-to-Business), as

tecnologias digitais também permitem às organizações conhecer profundamente as
características de seu cliente corporativo: história e histórico de mercado;
posicionamento de marca e valor de mercado; conquistas e fracassos; seus clientes
principais e fornecedores críticos; suas dívidas e processos judiciais (se for o caso);
sua reputação no mercado, dentre muitos fatores.
Mais além, é importante destacar que, embora muitas relações de mercado

configuram-se como do tipo B2B, no final das contas todas as relações são, de fato,
H2H (human-to-human), no sentido em que, ao menos até então, temos seres

humanos a negociar, dialogar e estabelecer acordos com outros seres humanos, seja
em causa própria, seja representando uma determinada organização empresarial.
De qualquer modo, fato é que as tecnologias digitais permitem às

organizações contemporâneas não apenas conhecer profundamente seus clientes
potenciais e correntes, bem como estabelecer um perfil real com informações
precisas acerca de seus desejos e ações.
A partir de tal conhecimento - que é profundamente valioso, se utilizado da

forma adequada - é possível às organizações empresariais oferecer soluções de
negócio (produtos e/ou serviços) cada vez mais relevantes aos seus clientes. Mais
além, tamanho poder possibilita às empresas:
‒ Abrir novos mercados;
‒ Comunicar-se com os clientes de maneira precisa;
‒ Criar engajamento e alimentar relacionamento virtuoso com clientes;
‒ Gerar o sucesso do cliente (no sentido de retenção/fidelização);
‒ Mensurar precisamente a percepção de valor do cliente sobre as

soluções oferecidas pela empresa;
‒ Gerar valor único para os clientes, a partir de uma proposta de valor

única e inovadora;
‒ e muito mais.
1.4.2. Resultados Financeiros Sustentáveis
As Tecnologias Digitais podem auxiliar as organizações a gerar Resultados

Financeiros Sustentáveis. Diversos benefícios podem ser identificados neste sentido,
a saber:
‒ Reduções de custos;
‒ Ganhos em escala;

‒ Controle preciso de custos e despesas;
‒ Previsibilidade financeira;
‒ Confiabilidade nos dados, transações e previsões;
‒ Elevação de margens e recorrência financeira.
1.4.3. Posicionamento de Marca
As Tecnologias Digitais podem auxiliar as organizações a desenvolver um

posicionamento de marca (“espaço que a marca ocupa na mente de seus clientes”)
superior, no que diz respeito a se mostrar conectada à cultura digital dos tempos
contemporâneos. Neste sentido, enxerga-se, como possíveis benefícios:
‒ Atração de novos clientes;
‒ Retenção de clientes;
‒ Fortalecimento frente à concorrência;
‒ Correlação direta da marca com o simbolismo da “inovação”;
‒ Atração de investidores;
‒ Dentre outros.
1.4.4. Satisfação das Equipes
A transformação digital, tanto por seu viés cultural, quanto por suas
características de melhoria de processos e inovação em produtos e serviços, pode
gerar uma série de benefícios no que diz respeito à satisfação das equipes de
trabalho, e também à atração e retenção de talentos. Neste sentido, enxerga-se,
como possíveis benefícios:
‒ Relacionamentos saudáveis;
‒ Clima de confiança;
‒ Tolerância a erros honestos;

‒ Celebração de aprendizados e vitórias;
‒ Clima organizacional positivo;
‒ Cultura de inovação;
‒ Cultura de excelência: qualidade e produtividade;
‒ Dentre outros.
1.4.5. Operação do Negócio
A transformação digital pode gerar diversos benefícios à própria operação do

negócio, quer seja este uma indústria de grande porte ou um pequeno comércio.
Destacam-se, neste sentido, benefícios relacionados a:
‒ Melhoria de performance nos processos de operação;
‒ Menor volume de erros e defeitos (nos processos e produtos/serviços

finais);
‒ Melhoria contínua;
‒ Maior velocidade na produção e na prestação de serviços;
‒ Ganhos expressivos de escala.

Capítulo 2. Cultura Digital X Cultura Tradicional
2.1. Compreendendo a Cultura Organizacional
A cultura organizacional é uma matriz poderosa sobre a qual desenvolvem-

se relacionamentos e jogos de poder, interações sociais que fornecem sentido ao
viver (dentro e fora do ambiente laboral), homogeneizando discursos e
personalidades sob a égide de uma marca, de uma realidade imaginada e
corroborada pelo coletivo.
A cultura diz respeito à crenças, valores, regras, histórias e mitos, ritos, tabus,
símbolos materiais, hábitos e visões de mundo alimentados e compartilhados pelas
pessoas em uma dada organização. Condiciona o desenvolvimento e execução da
estratégia, e em grande parte determina os sucessos e fracassos de uma empresa.
Freitas (1991) articula que a cultura organizacional é um poderoso

mecanismo de controle que homogeniza condutas e formata modos de pensar e agir
no cenário organizacional, criando uma imagem uniforme das pessoas que atuam na
organização. Para a autora, a cultura organizacional surge em oposição ao processo
de fragmentação da sociedade vivenciado nas últimas décadas do século XX:
(...) uma solução atraente, enfatizando as ideias comuns, formas de

pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar. Assim, a cultura
organizacional fornece a resposta a essas tendências de
desagregação social pela quebra dos padrões culturais, reproduzindo
uma ordem particular, via consenso e solidariedade entre os membros
da organização. (FREITAS, 1991)
Silva (2001) complementa estas conceituações, ao dizer que as

organizações, enquanto construções humanas, se definem como entidades
construtoras de cultura, ou seja, quando os seres humanos se aproximam uns dos
outros, vão gradativamente compartilhando um ou mais objetivos, que se tornam
comuns, coletivos. À medida que o tempo “evolui”, a tendência é a de consolidarem
um conjunto de valores que passarão a orientar suas ações. Estas ações, por sua
vez, caracterizam-se como maneiras peculiares adotadas para resolver problemas,

lidar com os erros e agir diante de situações consideradas críticas, dentre outros
eventos. Neste particular, ainda conforme o autor, a base cultural sugere “o que”, “de
que modo” e “por que” a organização age de determinada maneira, e não de outra.
Para Robbins (2004), a cultura organizacional se refere a um sistema de

valores compartilhado pelos membros de determinada organização, definindo
fronteiras, proporcionando senso de identidade aos membros, facilitando o
comprometimento com os interesses comuns (ou organizacionais), estimulando a
estabilidade do sistema social e, por fim, atuando como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle, a fim de orientar e dar forma às atitudes e comportamentos
dos colaboradores.
Freitas (1991) fundamenta Cultura Organizacional em oito pilares, descritos

a seguir:
‒ Valores: Tange ao que a empresa considera importante preservar para

alcançar êxito. Em geral, persiste ao longo do tempo e é retomado
constantemente pelos colaboradores. Apresenta pontos comuns a
praticamente todas as corporações, como excelência, a importância do
cliente, ou a colaboração mútua;
‒ Crenças e Pressupostos: Pode-se definir como a cosmovisão da

empresa. Para superar dificuldades, atitudes são tomadas. Essas
atitudes são orientadas por maneiras de enxergar o mundo, o “outro” e
a realidade. Uma vez que as metas são alcançadas, a cosmovisão é
incorporada, reproduzida, e possivelmente se torna inconsciente e
inquestionável para os colaboradores;
‒ Ritos, rituais e cerimônias: São ações pontuais, normalmente

executadas pelo departamento de recursos humanos, que tornam a
cultura da empresa mais visível e geram consequências práticas.
Exemplos dessas ações são cerimônias de admissão, promoção de
cargo, integração e demissão;

‒ Histórias e Mitos: Histórias referem-se a fatos ocorridos na biografia da
empresa que carregam informações a respeito da trajetória da
companhia. Mitos são histórias sem sustentação com acontecimentos
reais, que entretanto, carregam os valores da empresa. Ambos
assumem funções específicas e relevantes, tais como mapas, símbolos,
scripts, etc;
‒ Tabus: Contribuem na percepção do que a empresa condena como

ilegítimo, proibido;
‒ Heróis: São indivíduos que associam-se fortemente aos valores e

vitalizam a força da empresa. Exemplos de heróis natos são Tom
Watson, da IBM; John Rockefeller, da Standard Oil; Henry Ford, da
Ford, entre outros;
‒ Normas: Diretrizes a respeito do comportamento esperado, aceito e

sancionado pela empresa, que podem ser proferidas verbalmente ou
registradas;
‒ Processo de Comunicação: Possui a capacidade de transformar algo

corriqueiro em um fator de destaque. Logo, pode ser utilizado na
administração da Cultura Organizacional e abrange a rede de relações
e papéis informais da companhia.
2.2. Formação de Hábitos e Cultura
Várias são as influências recebidas pelos indivíduos na formação de sua

personalidade:
‒ Família;
‒ Escola/Educação;
‒ Religião;

‒ Amigos;
‒ Cultura nacional, regional, local;
‒ Fatores políticos e econômicos;
‒ Dentre outros.
A personalidade determina os comportamentos dos indivíduos em relação a

si mesmos, e dos indivíduos em relação ao meio e às outras pessoas. É pertinente
destacar que levamos toda esta bagagem cultural, este conjunto de crenças, valores,
hábitos, costumes e comportamentos (nossa visão e ação de mundo) para o ambiente
organizacional, ou seja, para a empresa, influenciando-a de alguma maneira.
Todavia, ao vivenciarmos o dia a dia organizacional, nos deparamos com uma

série de elementos culturais daquele microambiente:
‒ Valores e crenças;
‒ Normas e regras;
‒ Histórias e personagens;
‒ Mitos e heróis;
‒ Tabus;
‒ Estrutura organizacional (hierárquica e funcional);
‒ Processos de comunicação;
‒ Símbolos materiais;
‒ Dentre outros.
Neste sentido, é importante destacar que somos tanto influenciadores, quanto

influenciados pela cultura organizacional no curso da vida. Assim, a empresa se faz
daquilo que somos (sempre dependendo de nosso grau de influência naquele

ambiente profissional), e nós nos fazemos daquilo que a empresa é. Não obstante,
por muitas vezes chegamos a ser tão influenciados pelas organizações e sua cultura,
que passamos a ser conhecidos não mais por nossos próprio sobrenomes de família,
mas pelos “sobrenomes das empresas”: fulana da empresa x; ciclano da empresa y.
2.3. Cultura Tradicional
O que se convencionou chamar de “cultura tradicional” nas organizações diz

respeito a uma cultura baseada em modelos de comando e controle, que apresentam
as seguintes características, a saber:
‒ Estrutura organizacional piramidal, altamente hierarquizada;
‒ Regras e normas inflexíveis;
‒ Pequena mobilidade funcional e hierárquica;
‒ Processos de gestão burocráticos e desnecessários;
‒ Processos de decisão centralizados, complexos, lentos e ineficazes;
‒ Pouca autonomia às equipes e pessoas;
‒ Cultura da punição e do medo;
‒ Lideranças autocráticas e diretivas;
‒ Lideranças “heróicas”: o mito de um(a) gênio solitário(a), capaz de “levar

a empresa nas costas”;
‒ Meritocracia falha;
‒ Relações pessoalizadas: benefícios dados a alguns, em razão da

qualidade do relacionamento estabelecido com determinadas
lideranças;

‒ Foco na performance individual, em detrimento do desempenho da
equipe;
‒ Formação de “feudos”: microculturas dentro da empresa, relacionadas

a determinadas lideranças e áreas;
‒ Ausência de gestão do conhecimento, com processos e resultados a

depender do expertise tácito de poucos indivíduos.
Tal perfil cultural pouco se adequa ao modelo mental e aspirações de uma sociedade
digital. Neste sentido, cada vez mais a “cultura tradicional” nas organizações mostra-
se inadequada a conduzir as empresas para posições privilegiadas de mercado.
Neste particular, vale destacar uma frase de impacto, cuja autoria mostra-se
desconhecida: “A cultura que trouxe a empresa até aqui, não é a cultura que conduzirá
a empresa no presente, e tampouco a cultura que a levará, com saúde, ao futuro”.
2.4. Mudança de Eras
Vivemos em uma intensa mudança de eras: o difícil abandono de uma cultura

tradicional, linear e analógica, que marcou durante muito tempo o nosso modo de
sentir, pensar, ser e fazer neste mundo, para uma cultura digital, dinâmica, fluida e
exponencial: retrato da era digital em que vivemos.
Neste contexto, destaca-se o papel das tecnologias digitais a influenciar a

nossa própria personalidade, nossos comportamentos e identidade, bem como
nossos anseios e ações - para o bem e para o mal - na vida.
A questão que se coloca, sobre a qual vale a pena refletir ativamente (ou seja,
refletir por meio da ação), é: ainda há espaço para a cultura tradicional em nossas
vidas digitais? A mudança de eras torna cada vez mais difícil e doloroso, para pessoas
e empresas digitais, transitarem em um cenário analógico e linear. A mudança de era
torna-se, pois, emergente e necessária.

2.5. Resistência à Mudança
A mudança cultural, mencionada anteriormente, não ocorre (ou ocorrerá) de

maneira simples: certamente sofrerá resistências.
No contexto das organizações, culturas mais tradicionalistas, inflexíveis e

autocráticas, apresentarão mais resistência à mudança em suas crenças, valores,
normas, regras e hábitos. Apresentarão mais resistência à criação de novas histórias
e narrativas, ao estabelecimento de uma nova estrutura organizacional e de novos
símbolos culturais. A resistência às mudanças impactará de forma profunda o
processo de transformação digital, podendo inclusive inviabilizá-lo.
Esta resistência muitas vezes se dá no próprio corpo de executivos da

organização - diretoria, gerências e demais lideranças - que, pelas relações de poder
e autoridade que possuem na organização, acabam influenciando fortemente o
comportamento dos demais indivíduos na empresa.
Identificar e mensurar os pontos de resistência à mudança cultural, nas

organizações, é fator-chave para o estabelecimento de estratégias, projetos e ações
que culminam na transformação da cultura - habilitando processos mais amplos de
transformação digital.
Mudar pessoas é radicalmente mais difícil do que mudar

tecnologias.
2.6. A Emergência da Mudança
Ao longo da história conhecemos uma série de organizações que, apesar de

possuírem liderança de mercado, os melhores talentos, ampla disponibilidade de
capitais financeiros e outros recursos relevantes, como tecnologias inovadoras para
o desenvolvimento de produtos e serviços, não conseguiram se sustentar no

mercado. O que levou - e ainda leva - organizações com este perfil a fracassar, e
muitas vezes a processos de falência?
Um estudo interessante conduzido pela Harvard Business School evidencia

que, dentre muitos fatores que levam tais organizações ao fracasso, o principal
correlaciona-se à cultura organizacional. No caso, ao condicionamento e às
resistências que muitas culturas apresentam ao processo necessário de mudança, de
transformação.
À medida que vivenciamos mudanças cada vez mais aceleradas, em virtude

da Volatilidade, da incerteza, complexidade e ambiguidades do mundo
contemporâneo, a mudança - e a constante capacidade de adaptação de indivíduos
e organizações - torna-se um valor indispensável à sobrevivência das organizações
no mercado.
2.7. Cultura Digital
O que se convencionou chamar de “cultura digital” nas organizações diz

respeito a uma cultura baseada em modelos colaborativos, flexíveis e dinâmicos, que
apresentam as seguintes características:
‒ Estrutura organizacional descentralizada;
‒ Experimentação - tentativa e erro, gerando aprendizado;
‒ Liberdade, autonomia: para pensar, para criticar, para negar, para

ousar, para tentar e experimentar;
‒ Flexibilidade: de rotina, de horários, de relações;
‒ Maturidade e responsabilidade;
‒ Meritocracia, reconhecimento e recompensa;
‒ Ambiência física agradável, confortável;

‒ Investimentos em educação e desenvolvimento de pessoas;
‒ Oportunidade constante de aprendizado;
‒ Renovação constante: de ideias, práticas, hábitos, produtos, serviços e

modelo de negócio;
‒ Grande capacidade de adaptação;
‒ Utilização de tecnologias digitais como parceiras, aliadas do

desenvolvimento das pessoas e da organização;
‒ Valorização do pensamento crítico;
‒ Ambiente menos politizado;
‒ Equipes auto-organizadas, com elevado desempenho;
‒ Diversidade de pessoas;
‒ Foco na transparência das informações, comunicação e relações;
‒ Simplicidade nos processos;
‒ Velocidade nas decisões.
Tal perfil cultural muito se adequa ao modelo mental e aspirações de uma

sociedade digital. Neste sentido, é possível perceber uma série de benefícios que
uma Cultura Digital pode proporcionar às organizações, a saber:
‒ Atração de talentos;
‒ Retenção de talentos;
‒ Redução de rotatividade e absenteísmo;
‒ Redução de conflitos;
‒ Desenvolvimento profissional;

‒ Mobilidade profissional;
‒ Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho elevados;
‒ Velocidade no desenvolvimento e lançamento de novos produtos e

serviços;
‒ Maior grau de sucesso dos novos produtos e serviços no mercado;
‒ Maior grau de inovação dos novos produtos e serviços;
‒ Maior velocidade para correção e solução de problemas;
‒ Redução de custos - no desenvolvimento e na produção;
‒ Foco em resultados;
‒ Resultados mais sustentáveis, no que tange a questões:
▪ Financeiras;
▪ Sociais;
▪ Ambientais.
‒ Posicionamento positivo da marca no mercado;
‒ Clientes mais satisfeitos e fiéis à marca.
2.8. Comparação: Cultura Tradicional X Cultura Digital
O quadro a seguir apresenta uma perspectiva simplificada de comparação

entre as culturas “tradicional” e “digital”:

Fonte: Professor Leandro Pessoa - IGTI (2019).

Capítulo 3. Pilares da Cultura Digital
3.1. Visão
3.1.1. Golden Circle
De forma geral, o conceito de “visão”, no universo da Administração de

Empresas, sempre esteve relacionado às perspectivas de futuro assumidas para uma
dada organização, tendo em vista sua “missão”, seus “valores”, e posição presente
no mercado. Como um dos pressupostos estratégicos básicos, a “visão do negócio”
representa o desejo de futuro para uma determinada organização.
Na perspectiva tradicional, muitas vezes pensa-se no futuro, no desejo, na

“visão do negócio”, antes mesmo de se compreender a razão de ser, o motivo de
existência, da própria organização. Ou seja, pensa-se na “visão” antes de se pensar
em seu propósito, em sua “missão”.
Quando se fala em “cultura digital”, “era digital” e “transformação digital”,

porém, pode-se pensar em uma concepção ampliada - e um pouco distinta - para a
ideia de “visão de negócio”, ou simplesmente “visão”.
No contexto atual, fala-se muito da necessidade de um negócio compreender,

com clareza e legitimidade, o seu propósito, a sua razão de ser. Compreender o seu
lugar e razão no mundo, seus impactos positivos e negativos, para apenas depois - e
mais além - determinar sua visão de futuro.
Neste sentido, a abordagem do Golden Circle, desenvolvida pelo estudioso e

consultor em gestão Simon Sinek, mostra-se relevante.
O modelo do Golden Circle foi desenvolvido para sistematizar um novo

método de pensar, agir e comunicar uma visão de negócio, bem como soluções a
serem oferecidas, com o intuito de criar impactos positivos no mundo.

A proposta de Simon Sinek é que as organizações - e indivíduos - observem
o círculo sempre de dentro para fora. Assim, devem se questionar:
‒ Qual é o meu propósito (por quê)?
‒ Como transformarei o meu propósito em realidade (como)?
‒ Quais ações práticas irei realizar, então (o quê)?
Os líderes e organizações mais inspiradores - e geralmente, mais inovadores

- possuem um elemento em comum, conectado ao conceito do Golden Circle: todos
pensam, agem e comunicam de dentro para fora do círculo. Ou seja, começam
investigando: quais são os propósitos de nossa empresa?
a. Comece pelo “por quê?” – why.
É o propósito do empreendimento, o objetivo de suas iniciativas, enfim a

causa que move seus projetos e campanhas. Cada negócio deveria começar

pensando no porquê de sua existência a fim de elaborar produtos e serviços com os
quais as pessoas possam se identificar.
b. Siga com o “como?” – how.
Como sua empresa busca atingir o seu objetivo? Quais estratégias está
usando para realizar a sua missão? Aqui sentimos o impacto das crenças e valores
da empresa, para determinar como se deseja trilhar o caminho.
c. Finalize com “o quê?” – what.
É o resultado de seu projeto, as soluções de negócio, a parte mais concreta

do seu empreendimento. O que sua empresa faz e entrega ao mercado.
Exemplos:
Apple
Por quê? Tudo o que nós fazemos é desafiar o que está no mercado e fazemos
pensando diferente.
Como? Desenvolvemos produtos lindos e fáceis de usar.
O quê? Computadores, smartphones, tablets, music players, smartwatches,

serviço de venda de apps e música, plataformas de vídeo.
Fonte: https://migreseunegocio.com.br/golden-circle/.

Natura
Por quê? Somos apaixonados pela cosmética e pelas relações.
Como? A forma que expressamos nossa paixão é promovendo o bem-estar

das pessoas consigo e com os outros.
O quê? Oferecemos ao mercado fragrâncias, texturas e composição dos

nossos produtos de beleza e higiene pessoal.
Fonte: https://migreseunegocio.com.br/golden-circle/.
As pessoas não compram o que você faz, elas compram porque você faz
isso! - Diz o autor do Golden Circle. Neste sentido, conhecer com clareza o propósito
da organização mostra-se essencial para oferecer, ao mercado, propostas de valor
únicas e fortes.
3.1.2. Propósito Transformador Massivo (PTM)
O propósito maior e ambicioso da organização. O Propósito

Transformador Massivo não é uma declaração de missão, mas uma
mudança cultural que move o ponto focal de uma equipe da política
interna para o impacto externo. A maioria das grandes empresas
contemporâneas está focada internamente e, muitas vezes, perde o
contato com seu mercado e seus clientes. (ISMAIL, 2018)
▪ Propósito: Há um motivo claro do trabalho que está sendo feito. Algo que une
e inspira ação.

▪ Transformador: Tem o potencial de causar uma transformação significativa em
determinado segmento e comunidade.
▪ Massivo: Possibilidade de impacto em larga escala, sobretudo em perspectiva

global.
Nas Organizações Exponenciais pesquisadas pelos criadores do conceito,

foram encontrados Propósitos Transformadores Massivos (PTM) e cerca de outros
10 atributos comuns, que foram agrupados em elementos de criatividade (conhecido
pelo acrônimo das iniciais em inglês SCALE) e elementos de controle (conhecido pelo
acrônimo das iniciais em inglês IDEAS).
Fonte: ISMAIL; MALONE; VAN GEETS (2018).

Figura 3 - Exemplos de PTM.
Figura 4 - Exemplos de PTM.
Na percepção dos autores, o Propósito Transformador Massivo (PTM) é tão

inspirador que forma uma comunidade ao redor de uma organização, e
espontaneamente começa a operar de forma própria, criando sua própria
comunidade, tribo e cultura. Neste contexto, o PTM mostra-se como essencial na
proposição de valor único pela empresa.
3.2. Liderança Digital
As Lideranças precisam ser muito bem capacitadas para conduzir, em

parceria com às suas equipes (colaborativamente), um Processo de transformação

digital. Precisam conhecer não apenas sobre as novas tecnologias e possibilidades
digitais de aprimoramento do modelo de negócio, produtos, serviços e processos,
mas também reunir competências essenciais em relacionamento, negociação,
solução de problemas e gestão de equipes.
As lideranças também devem cuidar para que os novos projetos, processos

e ações estejam conectados às diretrizes macro da organização:
‒ Seu propósito transformador massivo;
‒ Sua visão de futuro;
‒ Seus valores e políticas;
‒ Seus objetivos e metas, programas e projetos.
Neste sentido, a seguinte questão se mostra pertinente: quais são os

principais conhecimentos, habilidades e atitudes necessários aos líderes que
conduzirão o processo de transformação digital nas organizações, tanto do ponto de
vista técnico quanto nos aspectos comportamentais?
Pode-se destacar que o conhecimento técnico e prático das tecnologias e

possibilidades digitais que podem contribuir para a transformação positiva das
empresas, é essencial.
‒ Internet das coisas;
‒ Big Data;
‒ Computação em nuvem;
‒ Cybersecurity;
‒ Business intelligence;
‒ Inteligência artificial, dentre outros, são temas indispensáveis.

Mais além, as lideranças devem reunir um conjunto de habilidades
comportamentais e relacionais:
‒ Empatia, com profunda escuta ativa;
‒ Adaptabilidade e flexibilidade;
‒ Leitura de cenários e contextos;
‒ Trabalho colaborativo e em equipe;
‒ Solução criativa de problemas e solução de conflitos.
Destaca-se que o mais importante, de fato, se trata de um modelo mental,

mapas cognitivos, para trabalhar conforme uma nova óptica e cultura: afastando-se
do modelo de comando e controle, da administração e gestão analógicas, para um
paradigma da colaboração, da confiança, do estímulo à experimentação e a
segurança/tolerância a erros honestos. Abraçando a diversidade de ideias, formações
culturais, profissionais e acadêmicas.

Figura 5 - Ações das Lideranças.
Fonte: Professor Leandro Pessoa - IGTI.
As Lideranças são essenciais para direcionar e conduzir, em colaboração

com as equipes, o processo de transformação digital. Líderes devem reunir visão de
negócio, competências tecnológicas e competências Humanas.
3.3. Cultura de Aprendizagem e Experimentação
3.3.1. Organizações que Aprendem
O conceito de “organizações que aprendem” é derivado do livro “A Quinta

Disciplina”, lançado em 1994 pelo estudioso e Professor do MIT, Peter Senge. Em

sua obra, o professor destaca que organizações que aprendem são aquelas que
continuamente estimulam e criam as condições para que as pessoas possam
aprender juntas, desenvolvendo-se enquanto seres humanos integrais, e não apenas
como funcionários de uma determinada empresa.
A partir desta ambiência favorável ao contínuo aprendizado, a empresa

desenvolveria o domínio sobre as disciplinas fundamentais à sobrevivência e ao
sucesso nos negócios, dentro do mundo contemporâneo. São elas:
‒ Domínio pessoal;
‒ Modelos mentais (paradigmas);
‒ Visão compartilhada;
‒ Aprendizagem em equipe;
‒ Pensamento sistêmico (também chamada “quinta disciplina”, que

integra todas as demais”).
Para o pensador, é fundamental que todas as disciplinas atuem

conjuntamente, desta feita, a organização passará a não apenas realizar o famoso
ciclo da Administração, conhecido como “PODC” - planejar, organizar, dirigir e
controlar, mas também passará a continuamente aprender com todo este processo,
identificando oportunidades constantes de melhoria e tornando-se, a cada dia, melhor
do que jamais fora.
Na concepção da “empresa que aprende”, também se dá muita ênfase à

necessidade da “visão do todo”: que as lideranças empresariais consigam ver a
organização além de suas cadeias lineares de causa e efeito; além da estrutura rígida
e hierarquizada; além de regras e normas. É importante, pois, que líderes consigam
enxergar as “entrelinhas” organizacionais, identificando as múltiplas conexões
existentes entre áreas, processos, pessoas, relações e resultados, em um movimento
dinâmico que, muitas vezes, não é linear e que, portanto, torna-se altamente
complexo.

Assim, a compreensão das complexidades da organização possibilitará aos
gestores a construção de uma visão do todo, e o aprendizado integral e contínuo que
pode vir de qualquer lugar da organização, e que certamente fará relevante diferença
na condução dos negócios.
Traduzindo este conceito para o universo da transformação digital, é

importante destacar que a complexidade das organizações só cresce, e que este é
um movimento sem volta. Neste sentido, torna-se mais relevante compreender as
pessoas e suas relações, suas demandas e entregas, aprendendo continuamente
com este movimento, do que estabelecer como foco o desenho e implementação de
normas e regras rígidos que, por seu padrão, acabam por não acompanhar a
naturalidade das relações contemporâneas.
3.3.2. Gestão do Conhecimento
O mundo contemporâneo, marcadamente dinâmico, mutável e competitivo,

fez da informação, do conhecimento e da comunicação alguns de seus mais valiosos
bens, numa perspectiva organizacional e mercadológica. Os recursos de produção
tradicionais - financeiros, estruturais, de matéria-prima e mão de obra - não deixaram
de existir, mas ganharam uma nova significância nos tempos atuais: não são mais
fatores absolutamente determinantes ao sucesso comercial e organizacional como o
foram há algumas décadas.
Essa transformação foi impulsionada por uma mudança radical no significado

do conhecimento e na aplicação deste no dia a dia das organizações. Se no passado
o conhecimento fora aplicado ao ser, o que justificou por décadas a pesquisa pela
pesquisa, por exemplo, nos tempos atuais passou a ser aplicado ao fazer. Tornou-se,
pois, um recurso e uma utilidade, transformando-se em bem público, acessível a cada
vez mais pessoas em todo o mundo.
A aplicação constante da ciência ao processo produtivo de bens e serviços

permitiu um elevado aumento de produtividade nas empresas. A difusão do
conhecimento, mais além, permitiu aos consumidores acessarem cada vez mais
informações sobre as novidades desenvolvidas pelas organizações, e os anseios e
comportamento consumistas se elevaram rapidamente. Neste particular, os

mercados passaram a sofrer maior volatilidade, em razão do encurtamento dos ciclos
de produtos.
Deste fato surge, por relação quase que direta, a necessidade crescente e
constante de flexibilização do mercado, obrigando as empresas a se movimentarem
de modo distinto do que faziam em tempos pretéritos. Neste particular, antigos
conceitos sobre planejamento e estratégia passaram a ser repensados,
ressignificados, transformados ou mesmo descartados, dando lugar a concepções
contemporâneas que consideram o conhecimento como fonte primordial das
estratégias organizacionais, e matéria-prima para a construção de planejamentos
eficazes.
A atual volatilidade econômica, a alta rotatividade de colaboradores, a

competitividade em escala global e o cenário de rápidas mudanças determinam um
panorama no qual as organizações não conseguem competir adequadamente no
mercado sem a atuação de colaboradores qualificados, e sem ferramentas e
metodologias para gerenciar os conhecimentos destas pessoas. Neste particular,
evidencia-se que as organizações atuais que buscam trabalhar com a gestão do
conhecimento em suas práticas de negócio, como forma de alavancar crescimento -
o que se traduz em obter reais vantagens competitivas no mercado - precisam
identificar e conhecer o que a própria empresa sabe.
Para tanto, torna-se necessário o mapeamento dos ativos intelectuais da

empresa, dos bens intangíveis e tácitos nas pessoas. Mais além, torna-se necessária
a codificação destes conhecimentos, de forma que se tornem acessíveis em âmbito
coletivo e, assim, possam estimular o desenvolvimento de novos produtos e serviços
inovadores.
Neste contexto, a gestão do conhecimento mostra-se como a formalização

das experiências, conhecimentos e saberes particulares e coletivos, de maneira a se
tornarem acessíveis para a organização e seus empregados, possibilitando a estes
criar novas competências, obter desempenho superior, desenvolver e utilizar novas
tecnologias, gerar a inovação e criar valor para os clientes.

É, pois, indispensável às empresas contemporâneas, no cenário da
transformação digital, identificar, analisar, registrar, formalizar, armazenar e
compartilhar conhecimento, de modo a continuamente aprender e, desta forma,
continuamente melhorar e inovar.
3.4. Cultura de Qualificação nas Empresas
Considerando-se a necessidade contínua das organizações, de aprender,

socializar conhecimento, aprimorar modelos de negócio, processos de operação e
gestão, produtos e serviços, e de também reformular suas culturas e estratégias
organizacionais, torna-se indispensável, a quaisquer colaboradores, compreender
que aprender não é um projeto com início, meio e fim, que tem início na escola
primária e finaliza-se na graduação ou pós-graduação. Aprender é um fluxo contínuo,
e continuar aprendendo é necessidade de todos indivíduos e organizações.
Neste contexto, o conceito de “life-long-learning”, ou “aprendizado para a vida

toda”, deve ser levado muito a sério pelas lideranças de organizações que estão a
trilhar o caminho da transformação digital. Para efetivá-lo na prática, incentivando
funcionários a se tornarem aprendizes vorazes - e recorrentes - as organizações
devem desenvolver e/ou contratar programas de treinamento e desenvolvimento de
colaboradores.
Programas semestrais de treinamento, universidades corporativas, ou

mesmo a contratação de empresas e instrutores externos, para ministrarem
treinamentos em temas relevantes para as empresas e pessoas, devem existir nas
organizações que estão a transitar entre o analógico e o digital.
Mais do que isso, as lideranças devem estimular suas equipes a buscarem,

fora da empresa, alternativas de qualificação. De programas de pós-graduação a
cursos de extensão/livres, a até mesmo os milhares de nanodegrees e certificações
existentes na internet, oferecidos por instituições de renome em todo o mundo.

A responsabilização dos indivíduos para habilitar o seu próprio processo de
desenvolvimento, sem depender das determinações - e até do orçamento - da
empresa, é um papel que deve ser estabelecido e realizado pelas lideranças.
3.5. Cultura Ágil
3.5.1. Histórico
O que se convencionou chamar de “Cultura Ágil” teve, dentre suas origens e

influências, um marco distintivo: a criação do Manifesto Ágil, ocorrido em fevereiro de
2001.
O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios fundamentais para

o desenvolvimento de software. Criado no início dos anos 2000 por um grupo de 17
profissionais que já praticavam métodos ágeis para o desenvolvimento de sistemas,
sua relevância foi muito além deste contexto, impactando organizações e
profissionais das mais diversas áreas e localidades mundo afora.
Os criadores do Manifesto Ágil identificaram pontos comuns de projetos bem-

sucedidos no desenvolvimento de softwares e, a partir de tal análise, desenvolveram
o famoso documento.
Como valores fundamentais do Manifesto Ágil, pode-se citar:
‒ Indivíduos e interações são mais importantes do que processos e

ferramentas.
‒ Software em funcionamento é mais importante que documentação

abrangente.
‒ Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de

contratos.
‒ Responder a mudanças é mais importante que seguir um plano.

Além dos 04 (quatro) valores fundamentais, o Manifesto Ágil estabeleceu 12
(doze) Princípios Fundamentais:
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega rápida e

contínua de software funcional;
2. Aceitar mudanças de escopo e requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento.

Processos ágeis se adequam a mudanças;
3. Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até

meses, com preferência aos menores intervalos possíveis;
4. Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em

conjunto e diariamente, de modo cooperativo, durante todo o curso do projeto;
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados, oferecendo o ambiente e

suporte necessário, confiando que farão seu trabalho;
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações é através de uma

conversa cara a cara;
7. Software funcional é a principal medida de progresso do projeto;
8. Novos recursos de software devem ser entregues constantemente. Clientes e

desenvolvedores devem manter um ritmo constante até a conclusão do projeto;
9. Contínua atenção à excelência técnica é indispensável;
10. Simplicidade deve ser a referência para os projetos;
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto

organizáveis;
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e,
então, refina e ajusta seu comportamento.

Apesar de ser direcionado ao universo de desenvolvimento de software, o
Manifesto Ágil pode ser muito bem replicado, com as devidas adaptações, a outros
setores, ambientes e cenários.
Neste contexto, identifica-se que o Manifesto Ágil é um forte símbolo da

cultura digital no contexto das organizações, e que suas diretrizes influenciaram - e
ainda influenciam - o jeito de trabalhar de diversas empresas.
3.5.2. Conceito e Práticas
Inicialmente uma derivação prática do Manifesto Ágil, a Cultura Ágil tem se

tornado um discurso - e um conjunto de ações - cada vez mais adotado nas
organizações que buscam realizar sua transformação digital.
Entre os principais valores da Cultura Ágil, além da valorização da velocidade

(agilidade) dos processos e projetos, também constam: transparência; confiança;
empoderamento das pessoas; delegação de responsabilidades e interação (real)
entre os membros de uma determinada equipe.
A Cultura Ágil valoriza o trabalho em equipe, a auto-organização e auto

responsabilização, a comunicação e feedback frequentes, de modo claro,
transparente e factual, o foco no cliente e a entrega de valor constante - fluxo contínuo
- a este.
Para que seja possível de se manifestar na prática, a Cultura Ágil exige que
vários pressupostos organizacionais tradicionais sejam abandonados, em benefício
de estruturas, conceitos, elementos e ações típicos dos tempos digitais, a saber:
‒ Estrutura organizacional descentralizada;
‒ Experimentação - tentativa e erro, gerando aprendizado;
‒ Liberdade, autonomia: para pensar, para criticar, para negar, para

ousar, para tentar e experimentar;
‒ Flexibilidade: de rotina, de horários, de relações;

‒ Maturidade e responsabilidade;
‒ Meritocracia, reconhecimento e recompensa;
‒ Ambiência física agradável, confortável;
‒ Adaptabilidade;
‒ Renovação constante: de ideias, práticas, hábitos, produtos, serviços e

modelo de negócio;
‒ Ambiente menos politizado;
‒ Equipes auto-organizadas, com elevado desempenho;
‒ Diversidade de pessoas;
‒ Foco na transparência das informações, comunicação e relações;
‒ Simplicidade nos processos;
‒ Velocidade nas decisões.
3.5.3. Comparação: Cultura Tradicional X Cultura Ágil
Cultura Tradicional
A metodologia tradicional tem etapas bem definidas, a saber: planejamento

do projeto; estimativa em termos de prazo e orçamento; execução e entrega (no final
do prazo).
Pode-se destacar que a metodologia tradicional segue um modelo sequencial

para o desenvolvimento das etapas, ou seja, uma etapa deve ser realizada após a
outra, em uma cadeia linear (uma tarefa não pode ser executada enquanto a anterior
não for concluída). É também esperado - e desejável - que a execução siga o
planejamento à risca, com foco no resultado final.
O sucesso de um projeto, conforme a cultura e metodologias tradicionais,

reside na entrega do produto no prazo estabelecido no planejamento, dentro do

orçamento e da qualidade inicialmente identificados. Trata-se de um modelo
“cascata”, em que o produto final apenas é entregue ao cliente quando está 100%
concluído.
Em uma avaliação breve, destaca-se que o modelo tradicional se mostra

muito frágil diante de um cenário dinâmico e mutável. Sua capacidade de adaptação,
bem como flexibilidade, são alguns de seus pontos fracos.
Cultura Ágil
De modo distinto à metodologia tradicional, os métodos ágeis estabelecem

que o projeto deve fazer entregas constantes - embora parciais - até a sua finalização.
Permanecem a preocupação - e valorização - com qualidade, prazos e

custos. Todavia, como o foco principal é a entrega de valor ao cliente, e como os
métodos ágeis privilegiam a auto-organização, comunicação e feedbacks constantes,
bem como realmente “colocam o cliente no centro do processo de criação”, sua
capacidade de adaptação e flexibilidade possibilitam o constante aprendizado, e
melhorias incrementais realizadas a cada nova iteração. Assim, de forma geral, pode-
se obter benefícios como: menor prazo, menor erro, redução de custos, melhor
relacionamento com o cliente (e dentre as equipes de projeto), maior eficácia (na
entrega da solução), dentre outros.1
3.6. Cultura DevOps
3.6.1. Histórico e Conceito
O termo DevOps é derivado da junção das palavras “desenvolvimento” e

“operação”. Todavia, seu significado prático vai muito além do termo: DevOps é um
modelo cultural que mescla filosofia de trabalho - alinhada à cultura digital e ágil -
1 Dentre os métodos ágeis mais conhecidos, certamente destacam-se as metodologias Scrum e

Kanban.

práticas e ferramentas que elevam a capacidade de uma empresa desenvolver e
entregar seus serviços em alta velocidade no mercado.
De forma geral, o surgimento da Cultura DevOps vem de um problema

comum no desenvolvimento de software: a distância entre as áreas de
desenvolvimento e operações, o que ocasiona, invariavelmente, uma série de
problemas no desenvolvimento de soluções e entrega de valor ao cliente. Quando
estas áreas não estão devidamente integradas, geralmente há atrasos, retrabalhos,
conflitos de relacionamento, erros nas entregas e baixa qualidade final.
Destaca-se que a Cultura DevOps beneficia a integração entre as equipes de

desenvolvimento e operações, eliminando barreiras por meio do compartilhamento de
processos, ferramentas, recursos e responsabilidades.
Mais além, a Cultura DevOps coloca seu foco na aceleração dos processos,
desde o planejamento do projeto ao desenvolvimento e testes dos produtos,
possibilitando, pois, a entrega contínua e qualitativa de valor ao cliente.
A combinação de ferramentas e práticas digitais e ágeis, com este senso de

integração entre as equipes de desenvolvimento e operações, favorece o
florescimento da Cultura DevOps dentro das organizações.
3.6.2. Benefícios da Cultura DevOps
Normalmente as diferentes áreas ou departamentos de uma empresa

acabam por se tornar microculturas, cada qual com suas particularidades simbólicas
e práticas, traduzidas em um jeito de trabalhar - e entregar valor - muito particular.
A proposta da Cultura DevOps é justamente quebrar algumas fronteiras

existentes entre áreas, facilitando o intercâmbio de informações, e a realização de
ações conjuntas e coordenadas entre as áreas de desenvolvimento e operações, que,
em uma situação “normal”, poderiam se mostrar muito distantes e incompatíveis,
impactando negativamente os resultados da organização.
Com o foco na colaboração, agilidade e cumprimento das tarefas, mantendo-

se o foco no cliente e a colaboração entre as equipes de projeto, cria-se a ambiência

necessária para a redução de prazos, redução de custos e erros, bem como para a
elevação da qualidade.
A colaboração também traz consigo o benefício do compartilhamento de

responsabilidades, além da diversidade de olhares sobre uma mesma questão ou
detalhe do projeto, algo que poderia gerar deturpações ou mesmo erros completos
no produto final.
A implantação de uma Cultura DevOps nas organizações não é, porém, algo

pontual, que ocorre de imediato. Como qualquer transformação de natureza cultural,
denota intencionalidade, tempo, recursos, metodologia e muito trabalho. Apesar
disso, seus resultados normalmente compensam - por larga margem - os sacrifícios
realizados no processo de mudança.

Capítulo 4. Modelos de Operação
4.1. Organizações Ágeis
Caso Prático: a Cultura Ágil no Spotify
O Spotify é um exemplo clássico de “Cultura Ágil” aplicada na prática. Além

do retumbante sucesso da empresa no mercado, seus métodos e práticas de gestão,
desenvolvimento e operação, tornaram-se referências para várias organizações
mundo afora.
Neste contexto, é relevante conhecer a cultura ágil do Spotify, com o

propósito de compreender suas práticas, analisá-las e, na medida do necessário e
possível, adaptá-las para outro cenário organizacional.
Assim, recomenda-se o acesso aos 02 (dois) vídeos a seguir, que

apresentam um resumo descritivo do que acontece dentro desta empresa-referência.
Link para o Vídeo 01: https://www.youtube.com/watch?v=hQDblYvY9RY.
QR Code para o Vídeo 01.

Link para o Vídeo 02: https://www.youtube.com/watch?v=6nVAOn9rNkc.
QR Code para o Vídeo 02.
Na sequência, um resumo descritivo de apontamentos relevantes

apresentados no vídeo, que se relacionam diretamente à Cultura Ágil e seu modo de
operação:
a. Squad
Nome atribuído para um modelo de gestão que organiza as pessoas em

pequenas equipes multidisciplinares, com objetivos específicos. Os squads são auto
organizados, possuindo grande autonomia para decidir o que fazer e, sobretudo,
como fazer, desde que seus projetos e ações estejam em sintonia com a diretrizes
macro da organização. Os squads - que possuem uma missão bem estabelecida -
são também pequenos, dinâmicos e muito ágeis. Seus resultados principais são
avaliados, normalmente, a cada trimestre. Trata-se de um modelo marcado pela
descentralização, transparência e melhoria contínua.
b. Tribes (Tribos)
A junção de dois ou mais squads, que possuem objetivos similares e precisam

estar em maior conexão, é chama Tribe.
c. Chapter (Capítulos)
Os Chapters são áreas de competência, linhas que atravessam todos os

squads, passando por profissionais de um mesmo setor. Isso significa que todos os

funcionários do setor de marketing, por exemplo, estarão alinhados entre si a respeito
do que está acontecendo em cada squad. Mais além, cada Chapter possui um
Chapter Lead, que é uma liderança servidora e situacional que dá suporte ao
desenvolvimento de determinadas competências naquele Chapter.
d. Guilds (Guildas)
As Guilds são grupos formados por pessoas de qualquer área, mas que se
interessam por algum assunto em comum e, por isso, se juntam para compartilharem
conhecimentos e ideias, bem como para aprenderem juntas. Desta feita, também
podem ser consideradas “comunidades de prática”, ou mesmo “comunidades de
aprendizagem”. Possuem caráter voluntário e são formadas e alimentadas de acordo
com o interesse das pessoas participantes.
e. Foco na Motivação
A motivação, expressa na satisfação dos funcionários em relação ao trabalho

que executam, e à própria empresa em que trabalham, é essencial para se manter a
qualidade das entregas, e a própria eficiência da cultura ágil. Neste sentido, dá-se
muita relevância à qualidade de vida no trabalho.
f. Confiança é mais Importante do que Controle
Um ambiente ágil, com foco em autonomia, responsabilidade e inovação,

precisa fortemente de ser um ambiente de confiança. Na percepção do time Spotify,
deve-se confiar nas pessoas que foram contratadas pela empresa, deve-se confiar
nos squads. Agilidade em escala significa confiança em escala. Neste sentido, o
ambiente não deve ser “político”, ou seja, deve-se evitar ao máximo a disputa por
poder e seus jogos correlatos. Finalmente, é importante se cultivar um ambiente em
que não haja medo, uma vez que o medo “mata” não apenas a confiança, mas as
possibilidades de inovação.

g. Cultura de Tolerância aos Erros e Fracassos
Existe um mantra comum a muitas organizações ágeis, com foco em

inovação: “falhar mais rápido, para aprender mais rápido e melhorar mais rápido”. No
caso, em um ambiente amigável às falhas, normalmente se está mais interessado em
aprendizado e recuperação rápidos, do que em buscar culpados. Compreender a
natureza dos erros, para extrair aprendizado e, a partir daí, um novo caminho a ser
trilhado, é essencial em uma cultura ágil e inovadora.
h. Cultura de Experimentação
Uma vez que existe uma cultura de tolerância a erros e fracassos, abre-se
espaço para uma cultura de experimentação, de testes rápidos e aprendizados
rápidos, que contribuem de modo significativo para a inovação. Trata-se, ademais, de
uma cultura intraempreendedora, que estimula o desenvolvimento constante de
novidades, alinhadas às diretrizes macro, mas com liberdade suficiente para não
limitar a criatividade. Compartilhar os testes, recompensar os resultados, e celebrar
aos aprendizados torna-se um elemento cultural indispensável à agilidade, inovação
e eficiência.
4.2. Organizações Bimodais
4.2.1. Histórico
O termo TI Bimodal foi criado pelo Grupo Gartner, consultoria internacional

em gestão, tecnologia e inovação, no ano de 2013. Em sua origem estava a proposta
de que a área de TI funcionasse com duas frentes de atuação distintas, denominadas
como “Modo 1” e “Modo 2”.
O “Modo 1” é também conhecido como TI tradicional, e atua no

gerenciamento de softwares e aplicações já existentes nas organizações, para prover
o funcionamento dos sistemas corporativos necessários à rotina de trabalho das
áreas e pessoas. O “Modo 1”, neste particular, tem como foco a segurança,
estabilidade e performance dos sistemas e aplicações.

O “Modo 2”, também conhecido como TI não-tradicional, é mais experimental,
com foco em agilidade e inovação. Diz respeito à criação de soluções digitais para
diversos desafios que existem na rotina das empresas, bem como à criação de novos
produtos e serviços, que possibilitem às empresas conquistar novos clientes e
mercados.
Mais do que atuar na geração de novas soluções, o “Modo 2” tem como

proposta trabalhar a experiência dos usuários, buscando oferecer a melhor
usabilidade possível para todas as soluções desenvolvidas. Neste particular, exige a
criação de equipes ágeis, multidisciplinares, com foco em User Experience (UX) e
Comunicação Digital, por exemplo.
A proposta da TI Bimodal, assim, preconiza que haja a convivência harmônica

e dialógica entre os dois modos da TI (“Modo 1” e “Modo 2”), com cada um
desempenhando suas atividades em sintonia com as diretrizes macro da organização,
orientadas pelas prioridades e pelos recursos disponibilizados para tanto.
4.2.2. Os Benefícios da TI Bimodal
O conceito da TI Bimodal possibilita, às organizações, liberar recursos

materiais, financeiros, tecnológicos e intelectuais para desenvolver uma TI
Estratégica, ao mesmo passo em que os processos de rotina são devidamente
desenvolvidos e executados.
O “Modo 2” possibilita a criação de uma estrutura de trabalho com foco em

pesquisa e desenvolvimento de novas soluções, produtos e serviços, que impactarão
positivamente a empresa - suas áreas e seus clientes - dentro de sua jornada de
transformação digital.
Desta maneira, a TI deixa de ser uma área de suporte, com atuação

transversal na estrutura organizacional da empresa (ou seja, fora do Core Business),
para se tornar uma área propositiva, estratégica, intimamente ligada à inovação e ao
desenvolvimento de diferenciais competitivos para a empresa.

Capítulo 5. Gestão da Mudança Cultural
5.1. Diagnóstico da Cultura
Existe uma grande polêmica entre estudiosos da “Cultura Organizacional”, a

respeito da possibilidade - ou não - de se realizar um diagnóstico preciso da cultura
de uma empresa.
Alguns pesquisadores acreditam que as pesquisas de natureza qualitativa, a

partir da observação participante, e de entrevistas com modelos de questionário
semiestruturados, que possam apurar a auto percepção dos entrevistados, são os
mais adequados para se realizar tal diagnóstico.
Outros acreditam que modelos quantitativos, inclusive com a utilização de

soluções digitais, possam fornecer uma visão precisa sobre os elementos que
compõem a cultura de uma dada organização.
De forma geral, existem soluções interessantes nas duas pontas que, embora
não se possa afirmar que são integralmente precisas, conseguem fornecer diretrizes
razoavelmente precisas e claras sobre a “personalidade” das organizações,
manifestada por sua cultura organizacional.
5.1.1. Modelo Qualitativo: Competing Value Model (CVM) Framework
Este modelo, desenvolvido por Cameron e Quinn (2006), busca mensurar a

cultura organizacional por meio de valores e dimensões compartilhados,
estabelecendo 04 (quatro) grandes grupos ou quadrantes, cada qual com suas
características distintivas, a saber:
a. Cultura Clã:
‒ Local de trabalho amigável;
‒ Equipes e pessoas compartilham suas experiências pessoais e

profissionais;
‒ A organização é vista como extensão da família;

‒ Lealdade e tradição são amplamente valorizados;
‒ Lideranças assumem a figura de mentores;
‒ Gerências assumem, como tarefa principal, delegar poderes aos

funcionários e estimular sua participação, comprometimento e lealdade;
‒ Valorização do trabalho em equipe;
‒ Valorização do consenso, coesão e moral do grupo;
‒ Alto comprometimento das pessoas;
‒ Perspectivas de longo prazo para carreira, reconhecimento e

recompensa.
b. Cultura Hierárquica:
‒ Local de trabalho formal;
‒ Estrutura organizacional rígida e bem demarcada;
‒ Políticas organizacionais que enfatizam a estabilidade, a integração

entre áreas, o foco nos processos e a previsibilidade;
‒ Existência de procedimentos padronizados que determinam como as

atividades devem ser desempenhadas, em detalhes;
‒ Menor velocidade - lentidão na tomada de decisões;
‒ Foco nas normas e regras, nos procedimentos formais (mesmo que não
levem a grande eficácia);
‒ Lideranças formais, com pouco compartilhamento do poder;
‒ Comando e controle.

c. Cultura Inovativa:
‒ Direcionada para mudanças, transformações a variabilidade dinâmica

dos ambientes interno e externo;
‒ Foco no desenvolvimento de soluções inovadoras;
‒ Foco em ações de intraempreendedorismo;
‒ Ambiente de trabalho dinâmico e ágil;
‒ Valorização da criatividade;
‒ Foco no pioneirismo;
‒ Lideranças visionárias, orientada para assumir riscos;
‒ Foco em autonomia e auto-orientação;
‒ Valorização das iniciativas individuais em prol da inovação;
‒ Valorização da experimentação e de ciclos rápidos de iteração e

aprendizado.
d. Cultura de Mercado:
‒ Organização orientada a resultados;
‒ Foco no desempenho competitivo no mercado;
‒ Estratégias mercadológicas agressivas;
‒ Produtividade e rentabilidade como drivers estratégicos;
‒ Cultura de competição e pressão por resultados.
É importante destacar que não se pode dizer que um tipo de cultura é “melhor
ou pior” do que o outro. Aos gestores e gestoras das organizações, cabe avaliar qual
é o seu contexto de mercado, e qual é o perfil de cultura mais adequado a tal contexto,

na sequência, verificar como é a cultura de sua própria organização, de maneira a
identificar as necessidades de transformação que devem ser processadas.
Cada perfil cultural apresenta características bem particulares, e seria

bastante ingênuo acreditar que um determinado perfil sempre será melhor - não será.
Afinal, o mercado externo, assim como o ambiente externo das empresas, e a própria
dinâmica das sociedades humanas, são dinâmicos e situacionais, não admitindo
verdades absolutas e certezas inquestionáveis.
A aplicação prática do Competing Value Model (CVM) Framework exige

conhecimento especializado no modelo e nas ferramentas de mensuração da cultura.
Recomenda-se, pois, que apenas profissionais devidamente qualificados possam
conduzir tais pesquisas, análises e direcionamentos, como forma de evitar
interpretações inadequadas, que poderia direcionar decisões equivocadas, com
consequências negativas às organizações e seus stakeholders.
5.1.2. Modelos Quantitativos de Diagnóstico da Cultura Organizacional
Existem modelos diversos para se diagnosticar a cultura organizacional.

Como a gestão das empresas traduz-se como uma ciência social aplicada ao universo
dos negócios, não há um consenso ou axioma que estabeleça que “este” ou “aquele”
é o modelo definitivo, excluindo-se todos os demais.
Neste sentido, recomenda-se aos gestores e gestoras das organizações

sempre ter em mente quais são os propósitos da avaliação cultural que se deseja
fazer na empresa, e buscar modelos que possam ser adaptados à realidade daquela
organização e seu propósito.
Existem, todavia, algumas plataformas automatizadas para se realizar um

diagnóstico geral, mais ainda assim relevante, da cultura organizacional,
identificando, tangibilizando e tornando claras suas características principais, e até
mesmo a propensão de resistência daquela cultura a processos de mudança.
Neste particular, recomenda-se observar as ferramentas desenvolvidas por:

‒ OCAI online (Organizational Culture Assessment Instrument Online):
https://www.ocai-online.com/
‒ TeamHUB: https://teamhub.com.br/.
Mais uma vez, destaca-se a necessidade de análise crítica, pela gestão da

empresa, dos resultados obtidos por meio de qualquer instrumento de avaliação e
mapeamento cultural.
5.2. Conduzindo a Mudança
5.2.1. Reflexões Críticas
Um processo de mudança cultural exige um profundo alinhamento estratégico

com as diretrizes macro da organização, bem como total e irrestrito patrocínio da alta
gestão da empresa, para que possa efetivamente acontecer. Por patrocínio entenda-
se a real participação da alta gestão, liderando pelo exemplo e colocando-se a
repensar e mudar os próprios modelos mentais e comportamentos.
Mais além, todas as lideranças da organização devem estar profundamente

alinhadas em relação aos propósitos, etapas, entregas, limitações, riscos,
cronograma e custos do processo de mudança cultural.
Tais lideranças, ademais, devem envolver ativamente suas equipes de

trabalho - analistas, assistentes e auxiliares - no processo de identificação,
compreensão, reflexão crítica, colaboração e cocriação das novas diretrizes da
cultura organizacional. Quando as pessoas participam do processo de maneira ativa,
tornam-se coautoras das ações; tornando-se coautoras, ganham “autoridade” sobre
aquilo que criaram, passando a dar mais valor e atuar como guardiãs das novas
diretrizes, projetos e processos.
É importante, mais além, que todo o processo de gestão da mudança seja

devidamente registrado e documento, em uma perspectiva de gestão do

conhecimento, possibilitando que a organização tenha, não apenas o registro pelo
registro, mas o registro com o foco na reflexão crítica e aprendizado.
5.2.2. Ações Práticas
A transformação de uma cultura tradicional para uma cultura digital requer

uma série de esforços coordenados. Mais além, exige constante trabalho, sobretudo
no que diz respeito à formação de novos hábitos e costumes - individuais e coletivos
- no seio da organização.
Neste particular, destaca-se a relevância da realização de:
‒ Programas de intraempreendedorismo: para estímulo ao

desenvolvimento de novos produtos, serviços e até mesmo inovações
incrementais em processos de gestão e operação. Programas de ideias
e programas de pré-aceleração interna de startups e/ou projetos, podem
ser relevantes às organizações neste sentido.
‒ Eventos e missões: o estabelecimento de benchmarking com outras

organizações, do mesmo setor de atuação, ou de realidades muito
distintas, mas que mesmo assim possam ser inspiradoras e fornecer
elementos para insights importantes, pode se mostrar como relevante
às organizações em seu processo de mudança. Conhecer outros
panoramas auxilia no aumento do repertório, e no estímulo à
criatividade, combustível da inovação.
‒ Embaixadores: muitas são as organizações que escolhem, de maneira

deliberada (com foco em competências técnicas e comportamentais),
profissionais que servirão de multiplicadores das novas - e melhores
práticas - bem como se tornarão embaixadores da mensagem da
mudança, da mensagem da transformação digital. Tais pessoas tornam-
se referências positivas aos demais colegas, e podem conseguir atingir
camadas organizacionais que as lideranças formais jamais
conseguiriam.

‒ Comunidades de prática: tal como relatado na cultura ágil, no caso das
Guildas realizadas pela empresa Spotify - grupos multidisciplinares de
pessoas que, unidas por propósitos comuns, colocam-se a aprender e
se desenvolver umas com as outras, de forma voluntária.
‒ Comunicação e compartilhamento de resultados: os processos de

comunicação, no que tange à gestão da mudança e à transformação
digital, devem primar pela clareza, transparência e agilidade. Vivemos
em um mundo de amplo acesso a informações dos mais diversos tipos
e fontes - um acesso instantâneo, e basicamente irrestrito. Esta lógica,
com as devidas adaptações, deve também permear as comunicações
nas empresas.
5.3. Fechando o Ciclo
As organizações precisam se conectar profundamente com a realidade de

mudanças exponenciais do mundo. A partir de então, poderão iniciar uma
transformação legítima, que passará por uma reflexão prática sobre sua própria razão
de ser, mais além, as conduzirá para o desenvolvimento de uma nova concepção
estratégica e operacional, para a transformação de sua cultura organizacional, para
a transformação de seus produtos e serviços, para a transformação de seus impactos
na sociedade e cultura, economia e política, ciência e tecnologia, meio ambiente.
O cenário da transformação digital, pois, desafia as organizações a um

profundo repensar e refazer: um trabalho urgente, coletivo e especializado a se
empreender no momento presente, em plena sintonia e conexão com o mundo em
que vivemos.

Referências
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and project managers in transition. 1ªed. Addison-Wesley, 2010.
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CAMERON, Kim S.; QUINN, Robert E. Diagnosing and changing organizational

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FREITAS, M.E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de

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MACHADO, D.D.P.N. Inovação e Cultura Organizacional: um estudo dos elementos

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MIGRE SEU NEGÓCIO. Golden Circle: Descubra o que é e como aplicar para dar
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SINEK, S. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a
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SUTHERLAND, J. Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo.2ª

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PAULILLO, Júlio. 10 métricas para medir o sucesso do sales enablement em sua

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Cultura Digital

Fabiano Fernandes Serrano Birchal

Cultura Digital – Página 2 de 61

Capítulo 1. Impacto da Transformação Digital na Sociedade e nas Organizações . 5

Capítulo 2. Cultura Digital X Cultura Tradicional ................................................. 17

Capítulo 3. Pilares da Cultura Digital ................................................................... 28

Cultura Digital – Página 3 de 61

Capítulo 4. Modelos de Operação ....................................................................... 48

Capítulo 5. Gestão da Mudança Cultural ............................................................. 53

Cultura Digital – Página 4 de 61

1.1. Introdução à Transformação Digital

O tema Transformação Digital tornou-se muito popular nos últimos anos,

Vivemos em uma era líquida, dinâmica e absolutamente conectada:

‒ O desenvolvimento de uma nova concepção estratégica e de novos

‒ A reinvenção da cultura organizacional e a gestão da mudança;

‒ O redesenho de processos de gestão e produção;

‒ Alterações fundamentais nas relações com clientes, fornecedores,

‒ A utilização lúcida de tecnologias digitais para melhor compreender e

Transformação digital não é modismo. Diversos são os fatos a apontar que,

Cultura Digital – Página 5 de 61

‒ De acordo com o Fórum Econômico Mundial (2019), cerca de 3,6

‒ Um adulto gasta cerca de 6 horas por dia com um dispositivo digital

‒ O volume de dados criado nos últimos dois anos é maior do que a

‒ Até 2020, o mundo terá mais de 6,1 bilhões de smartphones e

‒ Estimativa: entre 2018 e 2020, os investimentos em transformação

‒ As tecnologias de transformação digital devem movimentar cerca de R$

▪ Internet das Coisas (IoT);

▪ Inteligência artificial e Machine Learning;

‒ No final de 2017, 70% das empresas listadas na “FORTUNE 500” já

Cultura Digital – Página 6 de 61

‒ Mais de 76% de empresas informaram ter melhorado a capacidade de

‒ 69% das pequenas e médias empresas brasileiras consideram usar a

Figura 1 - Potencial de Transformação Digital por País.

Fonte: Site Transformação Digital.com (2019).

Cultura Digital – Página 7 de 61

Fonte: Site Transformação Digital.com (2019).

1.2. O que é Transformação Digital

A transformação digital é o processo de integração das tecnologias digitais

‒ Produtos, Serviços e Soluções;

‒ Interações com parceiros, fornecedores, clientes e demais

Cultura Digital – Página 8 de 61

É importante, porém, realizarmos uma reflexão crítica acerca do que se

Neste particular, as organizações também perceberam a necessidade -

Cultura Digital – Página 9 de 61

1.3. Fazendo a Transformação Digital Acontecer

Diversos são os desafios a serem vencidos pelas organizações no sentido de

1.3.1. Intencionalidade Estratégica

Face a tantos desafios, o processo da transformação digital deve começar

A transformação digital impacta de modo profundo na estrutura interna de

‒ Estruturação de Projetos e Times especiais (squads);

‒ Criação de protótipos e Testes;

‒ Programas de Intraempreendedorismo e Inovação Aberta, dentre

Cultura Digital – Página 10 de 61

Transformação digital não é uma ação pontual, rápida e barata, um modismo

1.3.4. Metodologia e Disciplina

A transformação digital requer Metodologia: um framework de trabalho

Mais além, há de se ter disciplina na execução: traduzir as intenções e

1.3.5. Transformação Cultural

O maior desafio da transformação digital é de natureza cultural: mudança de

Neste sentido, cabe às lideranças organizacionais se lançarem a um

Cultura Digital – Página 11 de 61

Em contrapartida, torna-se urgente às organizações caminhar em direção à

O cenário da transformação digital, pois, desafia as organizações a um

1.4. Benefícios da Transformação Digital