Slides Totais

Gestão de Recursos Humanos_1GE304
Luísa Helena Pinto

@Faculdade de Economia da Universidade do Porto
2022/23
1|Luisa Helena Pinto
Programa
GERH Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Compensação Desenvolvimento
Gestão do
Desempenho
Covid-19: why your life will never be the same again | The Economist (9:33)
Classroom Etiquette
1. Esteja preparado para ser desafiado e assumir a responsabilidade por sua

própria aprendizagem – mas não hesite em pedir seu apoio ao professor.
2. “Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui. Sê todo em cada coisa.
Põe quanto és no mínimo que fazes” (Fernando Pessoa Portuguese) - A
experiência de aprendizagem é maximizada pelo evolvimento e interação de
todos os participantes, pelo que a assiduidade e a pontualidade são essenciais.
3. O uso de computadores e outros meios de comunicação eletrónicos durante as

aulas não está autorizado.
4. Esteja preparado para reconhecer o trabalho dos outros / Ética - Todos os

trabalhos individuais (incluindo testes) são originalmente seus e as fontes de
informação utilizadas devem ser citadas (documentos, sites, autores). Pergunte
se tiver dúvidas sobre a citação apropriada ou outros assuntos relativos à
adequada conduta acadêmica

CLASSROOM ETIQUETTE
DISTRACTION MIGHT MAKE YOU MISS

THE MONKEY….

Apresentações…
1. Nome e interesses pessoais

2. Quais as suas principais realizações?
No Ordinary Disruption: The Four Global Forces Breaking All the Trends (1:25)

O QUE É A GESTÃO RH E COMO SE
RELACIONA COM A GESTÃO?

GRH
1. Explicar como a Gestão de Recursos Humanos

se insere no quadro da gestão em geral
2. Explicar a evolução dos diversos modelos de
Gestão de Recursos Humanos
3. Discutir os desafios competitivos que se
colocam às organizações
4. Explicar as diferentes perspetivas sobre GRH e
os seus principais processos
Gestão & GRH
As teorias da Organização, numa perspectiva histórica:
Melhoria Abordagens Relações Racionalismo Cultura Racionalismo

Industrial clássicas Humanas Sistémico Organizacional Radical
1870-1900 1900-1923 1923-1955 1955-1980 1980-1990 1990 - ...
O paralelo na evolução da gestão das pessoas:
GRH GRH GRH Estratégica

Welfare Personnel Modelo Soft
Modelo Hard Gestão do Talento
Office Office (Harvard) Gestão
(Michigan)
Sustentável
Melhoria das Melhoria dos Tentativas de Persistem as tentativas de

condições de processos. conciliação entre conciliação através de novas
trabalho e de Convivência difícil eficiência económica formas (e.g., work-life balance,
vida Welfarismo/Taylorism e qualidade de vida empenhamento, etc.)
o 8|Luisa Helena Pinto
GRH - O que é?
Como ser mais Como ser mais

eficiente e eficaz? humano?
Contribuir para Contribuir para

melhorar a melhorar a qualidade
produtividade e a de vida
competitividade

GRH - O que é?
Modelos de GRH:
Gestão de
Gestão de Recursos
Pessoal Humanos
• Instrumental & reativa • Estratégica & proactiva
• Visão operacional da Organização • Visão holística da Organização
• Práticas instrumentais e • Práticas estratégicas e personalizadas
estandardizadas • É da responsabilidade de todos os
• É da responsabilidade do gestor de gestores
pessoal • Pressupõe uma visão convergente dos
• Pressupõe interesses divergentes, o interesses organizacionais e individuais
que justifica práticas de controlo • Integração na equipa de gestão de topo
• Práticas administrativas dominantes
Você sabe o que é RH Estratégico? (1:00)

In Gomes et al. (2008), p.27
GRH - O que é?
Michigan Model – Hard HRM
Harvard Model – Soft HRM

Modelos de GRH:
GRH GRH
Modelo Hard Modelo Soft
• Recursos • Humanos
• Teoria X (“as pessoas são preguiçosas e não • Teoria Y (“as pessoas procuram trabalho com
gostam de trabalhar”) significado”)
• Controlo • Controlo pelo empenhamento
• Homem Económico • Homem Económico & Social
• Instrumentalismo utilitário • Humanismo desenvolvimentista
• RH = um factor de produção, entre outros • Pessoas = apoiadas e empenhadas
• RH escolhidos/geridos em função da • Pessoas = stakeholders da organização
estratégia da organização • Retenção é essencial => redes sociais &
• Contratar “os melhores” para a estratégia da empenhamento
organização • Desenvolvimento - formação centrada no potencial
• Formação centrada no exercício das funções • Avaliação enfatiza trabalho em equipa
• Avaliação enfatiza desempenho individual • Motivação, comunicação, liderança, confiança...
• Racionalidade, custos, controlo
In Gomes et al. (2008), p.27

GRH – o caso Português
A GRH numa perspetiva histórica:
Melhoria Abordagens Relações Racionalismo Cultura Racionalismo

Industrial clássicas Humanas Sistémico Organizacional Radical
1870-1900 1900-1923 1923-1955 1955-1980 1980-1990 1990 - ...
1926 1974 1986 GRH

Estratégica?
Conflitualidade laboral Ditadura Conflitos Privatizações

Luta por melhores condições de Surto emigratório laborais Desburocratização
trabalho e de vida Guerra colonial Nacionalizações Flexibilização
Aprovada legislação a regular duração Investimento Baixa Perda poder sindical
da semana de trabalho, direito à greve estrangeiro aliciado produtividade Novos talentos
e à sindicalização pelos baixos salários Negociação necessários
coletiva
Secção administrativa de pessoal Direcção de pessoal

GRH

GRH – o caso Português
Algumas práticas distintivas:
• Função em evolução, para uma gestão estratégica de RH;
• Função centralizada no departamento de GRH: pouca delegação nos gestores de linha.
Em empresas menores há uma ausência da função, centrada na figura do patrão;
• Recrutamento e selecção baseados no conhecimento pessoal – “a cunha”
• Promoção do empenhamento nas chefias, em detrimento do empenhamento
organizacional, o que com frequência origina:
• favoritismo
• recompensa das fidelidades pessoais
• carreiras “atrás do chefe”
• nepotismo etc.
• Baixa utilização de flexibilidade contratual, eg. part-time, teletrabalho vs. excesso de
contratos a prazo e “recibos verdes”
• Crescente utilização das ferramentas informáticas como suporte às actividades
administrativas e de comunicação
• Crescente utilização de sistemas de avaliação do desempenho
• Crescente “remuneração com base na performance”

Do que falamos quando falamos de
GRH?
Youth Unemployment: A Global

Emergency
(4:00)...
The race to stop Europe’s young and

jobless from becoming a ‘lost
generation’ (8:00)
Rainer Strack: The surprising

workforce crisis of 2030
(12:51)...

Do que falamos quando falamos de
GRH?
Pode testar os seus conhecimentos respondendo

ao inquérito das páginas 48 e 49 do Manual de
Gestão de Pessoas e do Capital Humanos (Gomes
et al., 2008).
O QUE É A GESTÃO ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS?

GERH Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

G@estratégica RH
1. Definir o que é a Gestão Estratégica de Recursos

Humanos
2. Explicar como a Gestão Estratégica de Recursos
Humanos se relaciona com os diversos tipos de
estratégias organizacionais
3. Explicar porque é necessário ajustar Gestão de
Recursos Humanos à estratégia da empresa
4. Explicar porque é necessário desenhar políticas e
práticas de GRH internamente consistentes
GERH - O que é?
Desafios/transformações com impacto na GRH:
• Maior eficiência a gerir recursos

• Personalização das políticas e
práticas GRH vs. Requisitos de
equidade e consistência
• Humanização do trabalho
• Transitoriedade das relações,
designadamente laborais
• Globalização da função
• Transculturalidade da função
• Democraticidade e Poder
New Faces of Slavery (1:27)
Why are Americans choosing to quit

BBC Interview to ILO DG (3:18)? their jobs in record numbers? (2:31)

GERH - O que é?
Estratégia – definições
•Explicitação dos objectivos de longo prazo, dos cursos de acção e da

afectação dos recursos necessários para os concretizar (Chandler, 1962).
•Uma força de mediação entre a empresa e a sua envolvente, cuja

formulação requer uma interpretação da envolvente e uma linha de
decisões organizacionais coerente com essa interpretação (Mintzberg,
1988).
•A estratégia resulta do processo de resposta a duas perguntas (Brown &

Eisenhardt, 1998):
(1) para onde queremos ir? e
(2) como podemos lá chegar?

GERH - O que é?
Estratégias Organizacionais:
(cf. Modelo de Miles and Snow, 1984)
Estratégia defensiva
Caracteriza a atuação de organizações que procuram manter a sua posição
competitiva. São organizações mais empenhadas em preservar o seu domínio
do que em alargar a sua atuação a novos domínios.
Estratégia prospetora
Caracteriza as organizações inovadoras, orientadas para a exploração de novas
oportunidades de mercado, e para as quais a conquista de novos produtos e
novos mercados constitui a base da atividade competitiva. São organizações
normalmente caracterizadas como “as primeiras a chegar ao mercado”.
Estratégia analisadora
Caracteriza as organizações que usam um misto dos dois tipos estratégicos
anteriores. Estas organizações procuram defender as suas posições atuais, não
descurando a exploração de novas oportunidades de negócio. Estas
organizações são descritas como as segundas a chegar ao mercado, sempre
que boas oportunidades são detetadas e as suas consequências analisadas.
Estratégias Organizacionais & GRH:
(cf. Modelo de Miles and Snow, 1984)
Ilustrativo Defensiva Prospetora Analisadora

Estratégia básica Desenvolver RH Adquirir RH Afetar RH
Recrutamento & ✓ R: Interno ✓R: comprar a empresas ✓ R: interno & externo
Seleção ✓ S: baseada na externas ✓R&S: métodos mistos
eliminação de maus ✓R& S: sofisticada
candidatos
Planeamento, formação ✓Formal e extensivo ✓Informal, limitado ✓Formal e extensivo

e desenvolvimento ✓Identificação e aquisição de ✓Aquisição e desenvolvimento de
competências competências
Gestão do ✓Para identificação de ✓Orientada para os resultados ✓Avaliações a todos os níveis
desempenho necessidades de (e.g., gestão por objetivos) (indivíduos, grupos, organização)
formação ✓ Avaliações da organização
✓Avaliações individuais como um todos
ou grupais
Compensação ✓Orientada pela posição ✓Orientada para o ✓Sobretudo guiada pela hierarquia,
na hierarquia desempenho com algumas considerações sobre o
✓Consistência interna ✓Competitividade externa desempenho
✓Consistência interna e
competitividade externa
GERH - O que é?
O Modelo de Dave Ulrich - 4 papéis chave para a GRH
Orientação para o futuro/estratégica
Parceiro Agente de
Estratégico Mudança
Orientação Orientação
para Processos para Pessoas
Especialista Campeão dos
Administrativo Colaboradores
David Ulrich — HR Champions: The Next Agenda for

Adding Value & Delivering Results, 1996
Orientação para o “dia-a-dia”
GERH - O que é?
O Modelo de Dave Ulrich - 4 papéis chave para a GRH
Parceiro Agente de
Estratégico Mudança
Apoiar nas fusões e aquisições; Apoiar na criação de uma visão,
Construir competências e missão e objetivos;
capacidades à escala global Comunicar necessidade de
Criar alinhamento entre estágio mudar e atuar como catalisador,
do negócio e GRH, etc. etc.
Especialista Campeão dos Colaboradores

Administrativo Corresponder às necessidades
Gerir a compensação, o diferenciadas dos
cumprimento das obrigações colaboradores e promover o
legais e fiscais, gerir custos seu desenvolvimento.
laborais etc.

GERH - O que é?
Quando é que a GRH é estratégica?
Há pelo menos 3 respostas...
A resposta das “Boas Práticas”(Universal Best Practices by Pfeffer, 2008):
A GRH é estratégica quando adota um conjunto de boas práticas, cuja eficácia é
considerada universal (ex. formação, compensação pelo mérito, segurança de
emprego, gestão pela qualidade, etc.)
A resposta do “Alinhamento” (Best Fit / Contingency Approach by Becker &

Gerhart, 1996):
A GRH é estratégica quando a sua atuação está em linha com a estratégia da
organização, potenciando-a. Pressupõe consistência dessas práticas e o seu
alinhamento com outras variáveis, como cultura organizacional, características
dos indivíduos etc.
A resposta da “Gestão do Talento” (Talent Management by Lewis &
Heckman (2006):
A GRH é estratégica quando combina dois aspetos fundamentais: (1) adota
funcionalidades orientadas para o desenvolvimento do talento e (2) utiliza esse
talento para manter e desenvolver oportunidades de negócio. O talento gera a
estratégia, o que pressupõe práticas GRH individualizadas e abertas ao exterior.
GERH - O que é?
Análise critica da resposta das “boas práticas”
• Não existe uma classificação uniforme (e.g., alguns autores advogam

nivelamento dos salários, ao passo que outros preconizam maior
diferenciação).
• Não se sabe qual o nexo de causalidade: são as boas práticas que geram
melhores desempenhos, ou são estes que geram as melhores práticas?
• As recomendações são por vezes genéricas e delas não se podem extrair

linhas claras de ação (e.g., embora a pertinência da prática de recompensa do
mérito não mereça dúvidas, torna-se complexa a tarefa de determinar o
melhor meio de remunerar os diferentes desempenhos).

GERH - O que é?
Análise critica da resposta do “alinhamento”
Três exemplos:
• A 3M, que pretende seguir uma estratégia de inovação, não pode fazer incidir as
suas recompensas em comportamentos conformistas e resultados imediatos.
• Desejando o Ritz cumprir o mote “somos damas e cavalheiros servindo damas e

cavalheiros”, a empresa não pode tratar os seus trabalhadores como peças
descartáveis na grande engrenagem hoteleira.
• Uma Universidade cuja estratégia passa pela excelência científica necessita de

recrutar docentes no mercado internacional, selecioná-los em função do seu mérito
científico e criar condições de promoção e reconhecimento aos que mais contribuem
para a prossecução de tal estratégia. Não pode conformar-se com desempenhos
medíocres…

GERH - O que é?
Análise critica da resposta da “gestão do talento”
Defende e implementa uma gestão segmentada – quando não mesmo individualizada

– dos grupos de talento, os quais exigem configurações específicas de políticas,
orçamentos e práticas, de forma a aumentar o valor criado para a organização e,
consequentemente, garantir o sucesso estratégico sustentado, através da aquisição,
desenvolvimento e retenção de trabalhadores talentosos.
• Estas práticas diferenciadas são uma escolha organizacional, mas também uma
consequência da evolução do mercado (e.g., os membros mais valiosos da organização
capturam mercado para a empresa; a sua saída arrasta clientes).
•Estas práticas diferenciadas podem facilmente ser percebidas como discriminatórias e

injustas, o que pode comprometer o desempenho coletivo.

GERH - O que é?
Em síntese… há outras variáveis que afetam a GRH:

• Ciclo de vida da empresa (início, crescimento, maturidade e envelhecimento)
• Motivações de Poder , Sucesso e Afiliação
• Teorias implícitas (da personalidade, da gestão...)
• Filosofias de gestão das pessoas:

• Tradicional (“an honest day for an honest pay”)
• Relações Humanas (“como alcançar mais leite de vacas contentes”)
• Recursos Humanos (“como criar as condições para aumentar o
desempenho”)
• Investimento humano (“como maximizar o potencial humano”)

GERH - O que é?
Em síntese…
Como ser mais Como ser mais
eficiente e eficaz? humano?
Contribuir para Contribuir para

melhorar a melhorar a qualidade
produtividade e a de vida
competitividade

GERH - O que é?
Em síntese…
In Werther, W. & Davis, K. (1993). Human Resources and Personnel Management. New York: McGraw-Hill

Gestão Sustentável dos Recursos Humanos
- O que é?
Produtividade (eficiência) | Competitividade

(eficácia) e Sustentabilidade*
* Click the images for details

- O que é?
Sustentabilidade é um termo Implicações para as Organizações
impreciso que evoluiu desde a
sua aplicação nos contextos do ✓ A RSC defende que as organizações têm não
meio ambiente e do apenas responsabilidades econômicas e legais,
crescimento populacional. mas também responsabilidades éticas e
filantrópicas.
A discussão sobre
✓ Considera o impacto das atividades
sustentabilidade foi alimentada
organizacionais (internas e externas) nos
pela Brundtland Commission of
diversos stakeholders;
the United Nations que adotou
uma visão ampla do ✓ Vê as organizações como sistemas abertos,
desenvolvimento sustentável com interconexões com sistemas sociais e
como global, de longo prazo e ambientais.
abordando uma variedade de
partes interessadas
In Kramar (2013)
- O que é?
Types of Sustainable HRM
In Aust et al. (2020, p. 3)

- O que é?
Types of Sustainable HRM
In Aust et al. (2020, p. 3)

Os Gestores RH nos media
Com humor?…
Dilbert/ Catbert
(1:01)
Dilbert: Catbert, Evil H.R.

Director (0:40)
The Human Resources

Manager Trailer (1:49)
Up in the air/ G. Clooney

(2:02)

PROCESSOS DE GRH
- JOB DESIGN/ANÁLISE DO
TRABALHO -

GERH
Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

Análise do Trabalho
1. Explicar quais são os elementos básicos de um

programa de análise do trabalho e funções
2. Explicar qual a importância da análise do trabalho
para as políticas e práticas de GRH
3. Explicar os métodos de análise do trabalho
4. Explicar as fases de implementação de um
programa de análise de funções e os seus produtos
finais
5. Explicar e elaborar um descritivo de funções
Job Analysis & Design (28:14) Job Description

Análise de Funções (AF)
De uma forma simples refere-se ao estudo e à descrição do trabalho realizado pelos
titulares de uma ou várias funções numa organização, compreendendo a análise do que é
feito, como o é e em que contexto.
A AF está na origem da informação básica para qualquer sistema de GRH. Ainda que não
exista, de forma sistematizada, é fundamental à gestão das pessoas conhecer o processo
de transformação dos inputs em outputs realizado na organização.
Porquê?
Porque só dessa forma é possível identificar as habilitações, conhecimentos e
competências necessárias à execução do trabalho, o que será determinante para atrair,
selecionar, formar, desenvolver e reter as pessoas necessárias para a organização.
De forma mais complexa, pode definir-se como o processo sistemático e estruturado de

recolher e organizar a informação sobre as tarefas e operações executadas por uma
pessoa ou grupo, dentro de uma organização.
Como se faz chocolate? (3:10)

Objetivos e Utilizações da Análise de Funções
Ao corresponder ao sistema de informação básico – diz-nos o que é feito, como e em que
contexto, serve de suporte fundamental para as seguintes atividades RH:
• Planeamento RH – Exs. diz-se quantas funções e quantos titulares são necessários
para abrir um novo restaurante McDonalds; quantos médicos (e respetivas
especialidades) são necessários para ter as urgências hospitalares a funcionar 24
horas.
• Recrutamento & Seleção – a AF permite determinar “o perfil” necessário para o
exercício satisfatório de cada função, designadamente: conhecimentos, aptidões e
competências requeridos ao titular da função.
• Avaliação de Desempenho – a AF identifica as tarefas, os deveres e as
responsabilidades que serão usados como referência para avaliar o desempenho
alcançado pelos titulares das funções.
• Formação – a AF serve de guia para determinar os conteúdos necessários para a
formação.
• Desenvolvimento – a AF permite conhecer a hierarquia de funções da organização,
das mais simples às mais complexas. Tal permite desenhar percursos profissionais e de
carreira, com base nas semelhanças e diferenças entre funções.
• Compensação – a AF ao permitir hierarquizar as exigências das funções, serve de
indexante à estrutura salarial da42|Luisa
empresa.Helena Pinto
Outras Aplicações da Análise de Funções

• Organização do Trabalho – A AF ao permitir conhecer o que é feito, como e em que
contexto, permite introduzir melhorias na organização do trabalho que vão muito
além do seu carácter descritivo.
• Ergonomia – por permitir melhorar as condições físicas e psicológicas de realização

do trabalho.
• Motivação – alcançada quando se diminui a penosidade e/ou aumenta a variedade

das tarefas, aumenta o significado, a autonomia e o feedback recebido pelo(s)
titular(es) da função.
• Mudança – o próprio exercício de análise e descrição de funções tem o enorme

mérito de conquistar a adesão dos titulares para a necessidade de efetuar mudanças
organizativas e/ou procedimentais. “Ninguém rejeita uma ideia se a considerar sua”.

Informação necessária à Análise de Funções
• Identificação da Função – título, titular(es)
• Enquadramento organizativo – estrutura onde se insere (negócio,
estabelecimento, departamento, reporte hierárquico e/ou funcional,
reportes diretos)
• Missão – para que serve a função? Porque existe?
• Responsabilidades Principais – sobre ativos tangíveis e intangíveis,
sobre pessoas, sobre informação
• Atividades Principais e respetiva finalidade – ex. faz... para...
• Indicadores de desempenho (ex. volume de vendas, salários pagos,
custos etc.)
• Condições ambientais – condições físicas e psicológicas
• Requisitos do titular da função – conhecimentos, aptidões e
competências (sociais, personalísticas)
Como se faz uma
Descrição de Funções?
Métodos de Recolha de Informação para Análise de Funções
Específicos à função
• Análise dos elementos

do trabalho • Estudos de tempos e
• Análise do trabalho movimentos
cognitivo • Incidentes críticos
Orientados Orientados
para o para o
trabalhador trabalho
•Job Element Inventory • Classificações
• Occupational Analysis genéricas de funções
Inventory • Functional job analysis
• General Work Inventory • Inventários de tarefas
• Position Analysis
Questionnaire
Padronizados In Gomes et al. (2008)

Fontes de Informação para a Análise de Funções
•Titular(es) da função
• Auto descrição
• Entrevista
• Observação
Tem diversas desvantagens: influi na perceção do contributo
da função, pode negligenciar/sobrevalorizar atribuições,
•Chefia direta
•Similar ao anterior, igualmente sujeito a limitações
• Analistas
• No geral combinam a observação com a entrevista aos
titulares e chefias.
É demorado e dispendioso.

Resultados da Análise de Funções
• Descrição/Descritivos de Funções – o que é feito? e como?
• Especificações de Funções – o que é necessário para exercer a
função/executar o trabalho: capacidades (skills), conhecimentos (knowledge)
e aptidões (abilities).
• Categorias de Funções – agrupamentos de famílias de funções, com base
nas suas semelhanças
• Qualificação de Funções – corresponde à valoração do conteúdo descrito
das funções, usando sistemas de comparação e classificação sistematizados.
O processo permite obter uma hierarquia das funções, de acordo com o seu
contributo para a organização, ao qual é possível associar a compensação.
• Mapas de competências – a partir da AF é possível determinar as
competências necessárias ao seu exercício e distinguir as competências
básicas das competências distintivas (ou seja as competências possuídas
pelos titulares de melhor desempenho).
In Gomes et al. (2008)
Fases de Implementação de um Programa de Análise de Funções

• Estratégia & Objetivos da AF – Para quê? O que será feito?
• Planeamento – Quem o fará? Como? Que funções? Que titulares? Quando?
• Preparação – dos analistas, do material a usar, definir um orçamento e calendário,
formação/comunicação interna, etc.
• Execução – recolha dos dados, triagem, sistematização, redação das descrições, revisão
com titulares/chefias, redação final.
• Utilização da AF – registo informático, qualificação das funções, alterações
organizativas, comunicação interna dos resultados, etc.
• Atualizações futuras? - Não esquecer que a AF é um forte investimento, em tempo e
meios. Além disso, só tem valor se o conteúdo descrito se mantiver atualizado, o que
deve ser previsto desde o início. Muitas empresas atualizam os descritivos de funções
pelo menos uma vez por ano, durante a entrevista de avaliação de desempenho.
Safety Job Analysis (3:31) Cleaners benefit from job redesign (1:43)
48|Luisa Helena Pinto In Gomes et al. (2008)
Competências em vez de funções ?

Tradicionalmente, as políticas e práticas de GRH têm-se baseado na função. Contudo, com
uma envolvente menos estável e mais ambígua as empresas necessitam de ter rápida
capacidade de resposta; o que implica capacidade para aprender novas competências e
rapidamente mudar o que os empregados fazem.
As descrições de funções – tendencialmente estáveis e estáticas – perdem relevância
As empresas necessitam, então, de garantir duas fontes de competitividade:

• Colaboradores com competências diversas que permitam lidar com novas
exigências e desafios.
• Processos de desenvolvimento permanentes que assegurem a aquisição de novas
competências pelos antigos e por novos colaboradores.

Análise de Competências São as competências desejáveis em
todos os colaboradores porque
influenciam o desempenho da
GENÉRICAS
função e mais genericamente do
próprio negócio. Podem ser
desenvolvidas e avaliadas através
de padrões pré-estabelecidos
COMPETÊNCIAS
Combinação de conhecimentos,
Características desejadas habilidades e/ou atitudes que são
em todos os titulares de vinculadas ao papel que o
ESPECÍFICAS
uma função que profissional desempenha. Devem
envolvem capacidades focalizar aspetos técnicos que
(skills), conhecimentos geram desempenho superior,
(knowledge) e aptidões podendo ser avaliadas através de
(abilities). padrões pré-estabelecidos e
aprimoradas por meio de formação
e desenvolvimento.
Como identificar competências relevantes para o desempenho?
Identificação dos comportamentos que manifestam uma relação de
causalidade com o bom desempenho – Que comportamentos distinguem os
melhores profissionais, dos restantes?
Implicação: as competências são, em grande medida, idiossincráticas a cada
organização.
Exemplos de metodologias:
• incidentes críticos;
• questionários estruturados;
• observação;
• descrições de funções anteriores;
• entrevistas;
• formulários de avaliação de desempenho;
• diários;
• entrevistas comportamentais.
Em síntese… para que servem os modelos de competências?
• Efetuar processos de seleção

• Avaliar desempenhos
• Definir critérios de compensação
• Desenvolver a gestão de carreiras
• São um meio de difusão de valores Exigem, para serem efetivos,
culturais da organização atualização permanente e,
• Etc… principalmente, alinhamento com a
estratégia da Organização.
Servem de suporte a toda a Gestão Os modelos de competências

(estratégica) de RH…. pressupõem consistência e consenso,
quanto às competências necessárias
e os níveis exigíveis a um
desempenho satisfatório
Job Description based HRIS vs. Competencies based HRIS
Mens & Jobs in America (1944) The last job on Earth:

(8:40) imagining a fully automated
world | Guardian Animations
(2:48)
Problems in Women How will be future jobs
Supervision (1944) (14:25)
(3:30)
MODERN SLAVERY
The Secretary Day (1947) (Site)
(10:46) MYTH: FORCED LABOUR
DOESN’T AFFECT ME (1:17)

Worldwide trends
https://factfulnessquiz.com/
Better and better?
What’s A comment on
next? Hans Rosling
1. Global Business
2. Mudanças demográficas
3. Crescente complexidade da legislação governamental
4. A influência contínua de novos desenvolvimentos em tecnologia
5. O impacto contínuo da economia (economic uncertainty the “new normal)
6. Uma crescente sensação de insegurança
7. Competição intensificada por talentos
8. Procura crescente por GRH baseado em evidências e orientado por dados prática
In SHRM (2022). Future Insights. Top Trends Affecting the Workplace and the HR Profession According to SHRM Special Expertise Panels.
Test yourself – How would you describe the knowledge, skills,
abilities and competences for the following position:
Varredor de Rua Varredor de Rua em Helsínquia?
London Sewage Workers

First, start by listing the job
specifications and then be creative
to list all alternatives you can use to
“capture” adequate applications

PROCESSOS DE GRH
- RECRUTAMENTO -

GERH
Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

Recrutamento
1. Explicar o que é o Recrutamento

2. Descrever e ilustrar alguns métodos de
Recrutamento
3. Discutir as vantagens e desvantagens do
Recrutamento Interno e Externo
4. Explicar, face a situações reais, que métodos
de recrutamento são adequados e porquê

Recrutamento
Recrutamento é o processo de procura e atração dos candidatos
adequados e suficientes às necessidades da Organização.
Planeamento
RH
Descrição
Identificação da(s) função Métodos
Enquadra- das (ões) de Lista
mento Legal vagas e requisitos recrutamento de
dos titulares candidatos
Pedidos da
Gestão
HR Planning/Job Analysis (12:41) HR Recruiting (3:36)...

In Werther, W. & Davis, K. (1993). Human Resources and Personnel Management. New York: McGraw-Hill
Recrutamento
Métodos de Recrutamento
Recrutamento
Recrutamento Vertical S
Horizontal e
p
Planeamento Análise da Recrutament a
RH Função o Interno Remoção r
Promoção a
Rotação ç
Transferência ã
o
Outros
Recrutament Oferta de
o Externo Selecção Orientação
Trabalho
Substituição

Recrutamento
Métodos de Recrutamento - Recrutamento Interno
• Veicula a ideia de igualdade de oportunidades
• Promove a mobilidade interna
Vantagens das • Promove conhecimento interno sobre as funções em
Fontes Internas aberto ou novas funções
• Dá a oportunidade aos indivíduos para se
responsabilizarem pela gestão da sua carreira dentro
da empresa
• Capitaliza nos investimentos de formação já
efetuados pela empresa
• Reforça a ideia irrealista de “emprego para a vida”

Desvantagens das • Impede o rejuvenescimento e a mudança em áreas
Fontes Internas novas da Organização
• Pode criar problemas de aceitação e credibilidade
por parte dos “ex-colegas” de trabalho
• Pode gerar efeito de “legislar em benefício futuro”
Recrutamento
Métodos de Recrutamento - Recrutamento Externo

Fontes Externas • Candidaturas espontâneas
• Recomendações internas e externa
• Publicidade
Rapidez de
• Agências de Emprego
Influência • Centros de Emprego
+ Agências • Empresas de Trabalho Temporário
Emprego • Associações Profissionais
• Escolas e Instituições Educativas ou
Técnicas
• Internet
Candidatura
Espontânea Custo • Comunidade Local
-
• Redes sociais
- +
•…/..

Recrutamento
Métodos de Recrutamento - Recrutamento Externo
•Traz novos valores e recursos à Organização
• Aproveita os investimentos em formação efetuados
Vantagens das por outras empresas
Fontes Externas • É um método mais rápido (e por vezes mais
económico) de suprir a falta de competências críticas da
Organização
• Fornece informação sobre as competências e os níveis
de compensação disponíveis no mercado.
•É mais demorado que o recrutamento interno

• Custo mais elevado
Desvantagens das • Maior risco de insucesso
Fontes Externas • Pode originar desmotivação interna, porque os
“candidatos externos” são privilegiados
• Pode afetar a equidade interna das compensações
Recrutamento
Novos meios de Recrutamento (para velhos problemas):
Facebook
Linkedin
Monster
ATS - Applicant Outros Meios de Recrutamento &
Tracking Software Seleção:
Solutions E-recruitment
Executive Search
headhunting

E_Recrutamento
Consiste na utilização da internet para captar, Desvantagens:
atrair (e pré-selecionar) os talentos Empresas
necessários à organização. • Não alcança pessoas com iliteracia
informática
Vantagens: • Produz excesso de candidaturas
Empresas inúteis e de menor qualidade
• Mais candidaturas, em curto espaço de
tempo Candidatos
• Maior rapidez e menores custos de • Impessoalidade
recrutamento • Desconfiança sobre a natureza da
• Permite a automatização da filtragem de empresa e da vaga
candidaturas, e a resposta automática • Difícil acesso para candidatos menos
• Permite o processamento estandardizado habilitados
dos CVs/triagem curricular e pré-seleção • Gestores e Quadros mantêm reserva
Candidatos em difundir, desta forma, informação
• Fácil e rápido pessoal e privada
• Simplicidade e possibilidade de atualizar a
informação. Permite formatar avisos. Recrutamento via web (7:09)
Executive Search/Headhunting
Corresponde à identificação, procura, e seleção de
executivos e profissionais muito especializados. Pode Fases:
efetuar-se pela empresa que procura, mas é mais • Empresa contacta headhunting
frequente a utilização de empresas especializadas. • Identificação e caracterização do
pedido, o que implica um adequado
Vantagens: conhecimento da organização
• Soluciona pesquisas difíceis, ao identificar • Caracterização do perfil pretendido
candidatos que não estão disponíveis e/ou não • Caracterização da “proposta de
corresponderiam a outras formas de atração valor” da empresa (remuneração,
• Assegura confidencialidade quer para a empresa estatuto, perspetivas de carreira,
quer, principalmente, para os candidatos autonomia etc.)
• Facilita o processo de negociação e a socialização • Pesquisa direta – via base de dados
posterior na empresa • Contactos com os candidatos
Desvantagens: • Entrevistas
•Custo e tempo • Apresentação de uma lista de
•É tecnicamente exigente candidatos adequados para 1ª
triagem
Executive Search Explained
• Entrevistas na empresa
(2:17)
• Seleção
New ideas – Leaders & • Negociação
Daughters (3:25) • Integração na empresa
Recrutamento
Sugestões para jovens finalistas (and not only!):
1. Figure out your career goals
2. Start looking for jobs earlier
3. Networking
4. Take a job or an internship in addition to your course load
5. Add career-relevant extracurricular activities
6. Apply to more jobs and (much) before completing the course
7. Focus on becoming a "professional“(through cloths, online posts, letters of
appreciation/recommendation ...)
8. Look for career counselling and mentoring at your college
9. Keep track of your personal and academic achievements
10. Develop soft relevant skills
Available at: http://www.fins.com/Finance/Articles/SBB0001424052970204226204576601420036627098/The-10-

Worst-Mistakes-of-First-Time-Job-Hunters
Recrutamento
Test yourself – How would you attract adequate applicants for

the following position:


PROCESSOS DE GRH
- SELEÇÃO -

GERH
Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

Seleção
1. Explicar o que é a Seleção

2. Descrever as etapas usuais num processo de
seleção
3. Dar exemplos de métodos de seleção: explicar
as suas vantagens e desvantagens
4. Explicar, face a situações reais, que métodos
de seleção são adequados e porquê
5. Discutir a utilidade da entrevista de seleção:
tipos de entrevistas e como prepará-las
Seleção
Recrutamento Seleção
= = Critérios de Seleção
Atração Processo de
de candidatos escolha
adequados do(s) candidato(s) Métodos de Seleção
mais adequados
A seleção é uma atividade fundamental, porque:

•O talento é escasso
•O processo de decisão é mais fácil e eficiente, quando
suportado
•Os custos de uma má decisão podem ser incomensuráveis
•Os custos de formação são elevados
•Os benefícios de uma boa decisão podem ser incomensuráveis
Seleção
Fases do Processo de Seleção:
1) Receção das candidaturas e triagem
curricular
2) Administração de testes de seleção
3) Entrevista de seleção
4) Verificação de referências
5) Avaliação médica
6) Entrevista com a chefia
7) Conhecimento do posto de trabalho
8) Decisão de contratação
Seleção
Instrumentos de Seleção
• Questionários de Candidatura
• Provas de Seleção – Psicotécnicas
• Provas Psicomotoras
• Provas de Aptidão
• Provas de Competência Pessoal
• Provas de Competência Interpessoal Métodos específicos de
• Provas de Conhecimentos seleção – permitem ter
• Inventários de Interesses
• Questionários de Personalidade uma avaliação específica
• Simulação em Posto de Trabalho
• Exercícios
• Provas de Grupo
• Exames Médicos e Físicos etc.
• Entrevista de Seleção Métodos holísticos de
Entrevista em Profundidade
Entrevista Estruturada seleção – permitem ter
Entrevista em Painel uma visão integrada
Entrevista de Tensão
• Assessment Centers
Seleção
Assessment Centers:
• Corresponde a uma avaliação estandardizada do comportamento baseada
em diversos inputs, geralmente provenientes de simulações.
• Geralmente os candidatos são colocados numa situação de trabalho

simulada, e o seu comportamento é observado por avaliadores competentes.
Vantagens:
• Permitem a diversidade de inputs e um avaliação mais holística do
desempenho dos candidatos, mais próximo do exercício da função futura,
geralmente complexa e exigente.
• Facilita também a comparação sistematizada dos candidatos.
Desvantagens:
• Tecnicamente exigente e dispendioso
• Nem sempre os resultados são corretamente interpretados e usados.

Seleção
Métodos de Selecção
Qualidades necessárias dos métodos de seleção
Qualidades Características Exemplos
Traduz o grau pelo qual o método (ou Resultados de 2 análises clínicas
unidade de medida) está isento de erro, em dias consecutivos,
Fidelidade
o que significa que resultados são avaliação do QI, medição de 1
repetíveis metro de tecido etc.
Traduz o grau pelo qual o teste ou unidade de Observação dos comportamentos
Validade medida mede de facto aquilo que profissionais para
queremos medir avaliar/inferir o desempenho
Refere-se à maior ou menor facilidade em
Praticabilidade
aplicar e usar um instrumento
Refere-se ao facto das avaliações em traços
Ausência de Efeito de Um bom aluno também é um
distintos serem afectadas pela avaliação
Halo profissional responsável
dominante da pessoa
Consiste na propensão para avaliar as
Ausência de Erro de
pessoas acima ou abaixo da média, sem Nunca nenhum aluno tem nota
Leniência-
que tal seja justificável pelo seu superior a 16 valores
Severidade comportamento
Ausência de Erro de
Refere-se à não discriminação das diferenças Todos os alunos de uma mesma
Tendência Central entre avaliados, por se agruparem em disciplina têm notas entre 10 e
- restrição de torno de um valor médio 12 valores
amplitude

Seleção
Valor Preditivo dos Métodos de Seleção:
Validade Preditiva = correlação entre o resultado do teste e o desempenho global ou progresso na formação
In Schmidt, F. L. and Hunter, J. E. (1998) 'The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years
of research findings', Psychological bulletin, 124(2), pp. 262.
Seleção
Porquê optar por procedimentos de seleção testados/apropriados?
• O processo torna-se mais eficiente (menos dispendioso) e eficaz (são

realmente selecionados os melhores candidatos).
• Os custos de uma má decisão de escolha são, para algumas funções, muito
elevados:
• desperdiçam-se os investimentos em formação feitos nessa pessoa;
• um fraco desempenho pode ser altamente perverso para o
funcionamento das equipas e da organização;
• e os custos de substituição podem ser muito elevados.
• Muitos requisitos para o exercício das funções (e.g., honestidade;
inteligência) não são modificáveis facilmente (através de formação e
desenvolvimento) e são avaliáveis.
• Permitem estabelecer comparações mais ajustadas entre eles, asseguram a
justiça dos procedimentos, melhoram a reputação da organização e tornam-
se mais atrativas para outros talentos.
Seleção
A entrevista de seleção:
É um procedimento de seleção
destinado a predizer o desempenho As Entrevistas Estruturadas têm
futuro nas funções, tendo em conta maior poder preditivo do que as
as respostas dos entrevistados a um não estruturadas. Contudo, estas
conjunto de perguntas. últimas, pelo seu carácter
conversacional são mais
Tipos:
• Individual adequadas para avaliar certas
• Sequencial – RH + Chefia caraterísticas dos candidatos,
• Em duo como a personalidade e as
• Painel competências sociais.
• Em grupo
O que a entrevista de seleção
• Estruturadas não é (4:06)...
• Semiestruturadas
• Situacionais Entrevista de seleção por
competências (8:48)...
Seleção
- Questões práticas -
X
• Dar as boas-vindas e introduzir • Não intimidar;
a entrevista; • Não formular questões
• Formular questões abertas desnecessárias
• Deixar o interlocutor exprimir • Não responder pelo
as suas opiniões entrevistado
• Dar oportunidade ao • Não deixar que o entrevistado
entrevistado para colocar conduza a entrevista
questões • Não formular juízos de valor
• Esclarecer as questões pré-definidos
colocadas
• Apresentação cuidada; • Não se sentar, fumar ou

• Manter uma relação cordial, comer sem que seja convidado;
mesmo que seja provocado; • Não mentir
• Responder com clareza e • Não “se vender”
objetividade
Seleção A entrevista de seleção:
- Boas práticas
• Cortesia e tato
• Evitar revelar atitudes pessoais aos candidatos
Conselhos • Pedir licença para abordar determinados assuntos: “Importa-se que falemos
Gerais: sobre...?”; “Poderei perguntar-lhe sobre...?”
• Crie ambiente (ofereça água, café...)
• Comunique expetativas (tempo)
Controle a • Siga um formato com o qual se sinta à vontade
Entrevista: • Acompanhe o fluxo da conversa – introduza flexibilidade no seu formato
• Utilize as informações fornecidas
• Dê tempo ao candidato para responder
• Reformule as questões quando houver dúvidas
• Evite interrupções (telefone, fax, visitantes etc.)
• Observe, Concentre-se
Ouça • Participe, encoraje, envolva-se
Ativamente: • Ouça os sentimentos e compreenda os pontos de vista do candidato
• Dê informações com clareza e rigor
• Use pausas e silêncios
• Esteja alerta aos seus preconceitos => procure os pontos fortes nos
candidatos que suscitam81|Luisa
opinião negativa
Helena Pinto
Luisa Helena Pinto e vice-versa
Seleção
Entrevista de seleção - Boas práticas
• “Estou interessada em saber quais as suas experiências profissionais,
Experiência sobre os vários empregos que teve, algo que me dê uma melhor
Profissional compreensão do seu passado. Talvez pudesse começar por me falar do seu
primeiro emprego”.
Vida
• “Bom, teve concerteza empregos/experiências interessantes. Qual o seu
Académica
passado educacional? Pode falar-me do tempo que passou na escola?”.
• “Reparei no seu curriculum que esteve ligado/envolvido a um certo

Vida número de ações. Podíamos falar por um momento sobre os seus interesses
Social e atividades exteriores ao emprego?”.
Vida • “Mencionou a sua família. Gostaria de saber mais sobre a sua vida
Familiar familiar”
• “Obviamente teve muito sucesso como vendedor. Como descreve o seu
estilo de vendas?”
Avaliação • Como encara essa situação? O que contribui mais para o seu êxito, nesse
Pessoal ponto?
• Olhando em frente,82|Luisa
comoHelena
achaPinto
que pode desenvolver-se mais?”
Seleção
Entrevista de seleção - Boas práticas
Seja • “Compreendo como se sente acerca disso. Deve ser muito

compreensivo desencorajador estar nessa situação...”
• “O quê?”, “Porquê?”, “Onde? Quando? Como?”

Questões • “Como descreveria as suas atividades na empresa ...?”
Não Diretivas • “Que assuntos considerou mais interessantes na escola? Porquê?”
• “O que tem a fotografia que lhe interessa?”
• “Mencionou o seu envolvimento no projeto XPT, na empresa A. Pode

Questões de dar-me um exemplo de um ou dois problemas que encontrou nesse
Investigação projeto?”
• “A partir dos seus comentários depreendo que gostou de trabalhar
na empresa A. O que tinha essa função que considerou tão
recompensador? Pode dar-me alguns exemplos?”
Modere/Suavize • “Numa determinada altura começou a investir pela área do
as Perguntas marketing. Gostaria de saber o que o fez mudar de opinião?”
•“Porque não atuou tão bem como esperava nesse emprego?”
Seleção
Questões de uso moderado no final da entrevista
• “Tenho razão se disser que está mais interessado em investir num

Confirmação
campo técnico do que ficar envolvido com os problemas das pessoas?”
• “O que diz a sua mulher/marido, serem os seus pontos fortes?”

Reflexão • “Como é que o seu marido/mulher descrevem a sua personalidade?”
• “Como se compararia com outros com quem trabalhou, em termos de
energia? Porque pensa dessa maneira? Pode dar-me um exemplo?”
Capciosas •“Diria que tem menos energia do que a maioria das pessoas?”
• “Acha que teria tido mais êxito se tivesse trabalhado mais?”

- Alguns erros típicos do entrevistador:
• Inferir outras características (usualmente de personalidade) a partir
Efeito de de um ou dois comportamentos do entrevistado.
Halo • Ex.: rejeição de candidatos vestidos com jeans ou preferência pelos
candidatos simpáticos e que dêem um aperto de mão forte
Questões • Sugerir a resposta, pela forma como são formuladas as perguntas

Indutoras • Ex.: Acha que gostará de trabalhar connosco? O que acha do sucesso
da nossa empresa?
Ideias pré- • Demonstração de preconceitos antes mesmo da entrevista

concebidas • Ex.: Prefiro mulheres porque são menos agressivas e vendem melhor
• Usar a entrevista para exibir as suas próprias capacidades e

Domínio do preferências ou contar a própria história de vida
entrevistador • Ex.: Usar a entrevista para se vangloriar da função ou desafios
importantes que tem ou exagerar os benefícios e projetos da empresa
Recrutamento & Seleção
Os 10 erros mais comuns do R&S:
1. Abordagem reactiva
2. Requisitos pouco realistas
3. Avaliar pessoas em termos absolutos
4. Aceitar pessoas à primeira vista
5. Acreditar em referências
6. É mesmo igual a mim...
7. Gaffes na delegação das competências de recrutamento
8. Entrevistas pouco estruturadas.
9. Ignorar a inteligência emocional
10. Pressões políticas e interesses ocultos
In Fernández-Aráoz, C. (1999). Hiring without firing. Harvard Business Review, July-August, 109-120
Test yourself – How would you select adequate applicants for
the following position:


PROCESSOS DE GRH
- ACOLHIMENTO &
INTEGRAÇÃO -

GERH
Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
&
GRH?
Integração
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

Acolhimento & Integração
1. Caraterizar o processo de acolhimento,

integração e socialização
2. Descrever e ilustrar as principais fases de um
processo de socialização
3. Explicar em que consiste um programa de
integração/acolhimento e discutir as suas
vantagens e desvantagens

Test yourself – How would you like to be welcome and placed
once you arrive at your first job?
Inputs:
➢ Informação que precisaria?
➢ De quem?
➢ Porquê?
➢ Qual o processo que se adaptaria melhor a si?
➢ Como conciliar as suas preferências com a necessidade da empresa de
acolher centenas de novos colaboradores?

O Processo de Socialização:
Ajustamento pessoa-organização
Metamorfose
Metamorfose
•Compreensão da
Encontro Cultura
•Conheciment Organizacional
Membro ...
o Encontro
mútuo e • Membro “pleno”
organizacional
“pleno” na
•Conforto
Pré- ajustamento
• Conhecimento
Expectativas relação
ingresso
Pré-ingresso •Aceitação mútua
•Imagem prévia prévias
mútuo vs.
e
ajustamento
realidade •Inserção plena no
da organização. “Namoro” grupo
•Já foi
Primeiros • Primeiras “Casamento”
contactos
parcialmente desilusões/sati
socializado sfações
“Sedução mútua”
antes “Namoro”
•Primeiros “Separação/Divórcio”
contactos
...
“Atração mútua” Tempo
In Gomes et al. (2008), p. 333

Conteúdos da Socialização Organizacional:
1. Conhecimentos acerca da história do grupo/organização
2. Conhecimento da linguagem típica do grupo/organização (Ex. Gelo)
3. Conhecimento do terreno político do grupo/organização
4. Relacionamento interpessoal
5. Conhecimento acerca dos valores e dos objetivos organizacionais
6. Proficiência/desempenho
Como o recrutamento serve de socialização – um caso
Português (4:10)
Workplace Training for Entry-Level Employees (5:00)

Programas de Acolhimento/Integração:
Processo de acolhimento e boas vindas de um colaborador, inserindo-o na
organização. Visa familiarizá-lo com a cultura, os processos e procedimentos
organizacionais. Representa uma das fases da Socialização, no geral, aquela
que se segue à seleção.
Etapas usuais:
1. Boas-vindas oficiais
2. Encontro com a chefia e os colegas
3. Preenchimento de documentação
4. Informações sobre políticas, os procedimentos, as regras e aspetos disciplinares
5. Visita às instalações da empresa
6. Introdução nos deveres e incumbências da função
7. Seguimento do processo
O primeiro dia …
(2:27)
PROCESSOS DE GRH
- FORMAÇÃO &
DESENVOLVIMENTO -

GERH
Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
&
GRH?
Integração
Análise
do
Trabalho
Formação
Compensação &
Desenvolvimento
Gestão do
Desempenho

Formação & Desenvolvimento
1. Explicar o que é a Formação & Desenvolvimento

2. Explicar as fases de elaboração de um plano de
formação
3. Descrever e ilustrar alguns instrumentos de
diagnóstico de necessidades de formação
4. Discutir a importância da avaliação da formação

• Formação - Visa ajudar a melhorar o

desempenho da função atual, por transmissão
de novos conhecimentos e/ou competências.
• Desenvolvimento - Visa a aquisição de novos

conhecimentos e competências que permitam
o exercício de outras responsabilidades. Tem,
por isso, menor enfase no exercício das
funções atuais.

98
Formação Profissional – conjunto de atividades que visam a
aquisição de conhecimentos, capacidades, práticas, atitudes e
formas de comportamento, exigidas para o exercício das funções
próprias duma profissão ou grupo de profissões em qualquer ramo
de atividade económica.
Formação Profissional contínua – formação que engloba todos os

processos formativos organizados e institucionalizados
subsequentes à formação profissional inicial, com vista a permitir a
adaptação às transformações tecnológicas e técnicas, favorecer a
promoção social e o desenvolvimento cultural, económico e social.
Medieval Help Desk

(2:44)
Desenvolvimento é...
A mudança de comportamentos (típicos, cruciais ou chave) que têm entre si
uma consistência e estabilidade. Surge, segundo diversos autores, associado à
predominância de aspetos inatos, maturativos, construtivistas e ambientais,
parecendo resultar da complexa interação de vários fatores (biológicos,
educacionais, socioculturais etc.).
Aquisição Experiência Feedback

Mudança
(segundo os autores em
continuidade ou rutura)
Flying
lessons...
(3:07)
A F& D será só mais um processo

de GRH, ou pode ser
verdadeiramente estratégico?
Placement &Training at McD (8:55)
Placement &Training at McKinsey

(7:29)
The skills remain for a lifetime (4:05)

How Hilton Uses Virtual Reality for Training
(1:45)
Fases para a elaboração de um Plano de Formação:
Conteúdos da
Diagnóstico de Objetivos - Calendário e
Formação Programa de
Necessidades Resultados orçamento de
de Formação esperados Formação
Formação
Métodos de
Formação
Conhecimentos
Avaliação da e competências
Formação adquiridos
VR Training Pros & Cons (4:42)

Recursos Úteis
Diagnóstico das Necessidades de Formação:
Organização Operações Indivíduos

• Estratégia • Tipo de trabalho • Seleção
–Análise postos de
•Problema a •Avaliação de
trabalho
resolver desempenho
•Organização do
•Mudanças no •Autoavaliação
trabalho
meio
•Desenvolvimento
•Nova tecnologia
•Novos
comportamentos
•Etc.. Exercício de Formação

Métodos de Formação:
Expositivos Simulações Formação no Posto de

Trabalho
• Aulas e cursos • Estudos de caso
• Orientação
•Formação •Representação de
assistida por papéis •Socialização
computador
•Simuladores •Rotação
•Blended-learning
•Realidade virtual •Aprendizagem
•E-learning
•Centros de •Coaching
avaliação
•Mentoring

Métodos de Avaliação da Formação

(cf. Kirkpatrick Model, 1959):
Satisfação Aprendizagem Transferência Organização

• Avalia o grau • Comparar níveis • Observação dos • ROI
de satisfação de conhecimento comportamentos no
•Impacto nos
com programa, posto de trabalho
•Comparar níveis resultados da
formador,
de execução •Avaliação de organização, como:
atividades
desempenho
formativas etc. •Custos
•Entrevista de
•Qualidade
desempenho com os
superiores •Acidentes
•Novos •Satisfação
comportamentos clientes /Etc..
Para quê avaliar a Satisfação ?
Aplicável Benefícios Custos

quando:
•O programa de • Identifica os pontos • Tempo necessário

formação for repetível no fortes e fracos do para efetuar a
futuro; conteúdo da formação, avaliação, tratar e
dos materiais, analisar os
• Os formadores forem os formadores etc. resultados.
mesmos noutras edições
da formação;
• É importante medir a • Dá uma medida da

satisfação dos “clientes da satisfação dos clientes
formação”.
Para quê avaliar a Aprendizagem?
Aplicável Benefícios Custos

quando:
• Há informação que está a • Identifica os • Tempo necessário

ser transmitida que é Conhecimentos- para efetuar os pré e
critico recordar no futuro Habilidades e pós-testes
desempenho da função; Competências (CHC) • Tempo para rever e
• Há competências que adquiridos como analisar resultados
estão a ser treinadas e resultado da formação • Tempo para garantir
devem ser demonstradas que os testes medem
no exercício profissional; • Motiva a aprender e a com fiabilidade os CHC
• A avaliação das continuar a aprender transmitidos
aprendizagens motiva os
participantes

Avaliar os Comportamentos Profissionais ?
Aplicável Custos
quando: Benefícios
• Tempo necessário para
•O programa de • Identifica as recolher as medidas de
formação visa responder mudanças no desempenho;
às necessidades desempenho • Envolvimento e apoio por
profissionais detetadas; profissional; parte das chefias para definir
• São treinadas e recolher as medidas de
competências • Determina as avaliação do desempenho;
profissionais criticas novas competências • Tempo necessário para
• Existem meios para transferidas do recolher e tratar os dados;
avaliar a mudança dos contexto da • Tempo para treinar os
comportamentos formação para o avaliadores no processo de
profissionais posto de trabalho avaliação.
Avaliar os Resultados na Organização?
Aplicável
quando: Benefícios Custos
• Existem medidas de • Identifica as • Tempo necessário para

produtividade anteriores à mudanças na recolher as medidas de custo-
formação. Organização benefício;
•O investimento na • Envolvimento e apoio por
formação é significativo parte das chefias para
(quer em termos financeiros • Determina o custo determinar o valor dos
quer mais indiretamente dos benefícios obtidos resultados;
pelo tempo envolvido). • Outras despesas (ex.
• A Formação visa/tem por • Justifica viagens, consultoria) para
objetivo um problema crítico investimentos futuros obter as medidas
da Organização. em formação • Tempo para obter e analisar
• Existem recursos os resultados
disponíveis para efetuar a
avaliação. Centro de FP da Industria do Calçado (5:20)
Em Síntese:
✓ Nas actuais sociedades da aprendizagem e do conhecimento, a

formação é uma necessidade e uma condição de capacidade
competitiva, tanto p/ os indivíduos como p/ as organizações e a
sociedade.
✓ Sem formação, os indivíduos perdem empregabilidade.
✓ Sem investimento em formação, as organizações perdem

capacidade de lidarem com as mudanças. A formação deve ser
interpretada como um investimento.
✓ Sem cidadãos formados e qualificados, as sociedades degradam-se

económica, material e socialmente
PROCESSOS DE GRH
- GESTÃO DO DESEMPENHO -

GERH
Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

Gestão do Desempenho
1. Explicar o que é a avaliação de desempenho, os vários

sistemas e as vantagens e desvantagens
2. Explicar a relação do processo com a estratégia da
Organização
3. Descrever e ilustrar alguns instrumentos de avaliação de
desempenho
4. Discutir as vantagens, desvantagens e qualidades
psicométricas dos sistemas de avaliação
5. Explicar a importância da entrevista de avaliação de
desempenho e explicar o papel do Gestor no processo de
avaliação de desempenho.
1. Pense numa atividade/profissão que conheça e

aprecie. O que distingue um profissional
excelente de outro medíocre?
2. Como avaliaria o desempenho nessa atividade
profissional?
3. E depois da avaliação, o que faria?
4. Na sua atividade profissional, como gostaria de
ser avaliado?

Avaliação e Estratégia
Caraterização e
implementação
dos Processos
chave de recursos
humanos
Atrair,
Aspiração Necessidades Competências motivar
Estratégica de Recursos e Capacidades e reter
Humanos a desenvolver
O que é a Avaliação (1:21)

Para que serve o

Sistema de AD? O que se avalia ?
- CARATERISTICAS -
- OBJETIVOS -
Estratégia da
empresa? Quem avalia?
A entrevista de
Sistemas de AD
avaliação
Erros mais
comuns
Performance Appraisal-
6 Simple Steps (7:39)
Para que serve?
- Objetivos da Avaliação de Desempenho
1. Desenvolvimento profissional/MELHORIA
2. Serve para tomar decisões fundamentadas de GRH
(compensação, formação, promoção etc.)
3. Controlo
4. Instrumento de comunicação das normas e valores
organizacionais
5. Instrumento que serve para validar outras práticas de
GRH (ex. seleção e/ou formação)
Para que serve a AD? (1:00)

O que se avalia?
Características de um Sistema de Avaliação de Desempenho
✓Objetivos – SMART
Medidas objetivas
•Specific
- Resultados - •Measurable
•Achievable
•Result based
O que é •Time frame
avaliado?
Medidas subjetivas ✓Comportamentos

profissionais
- Comportamentos - observáveis
✓Atitudes
✓Competências

Avaliar Resultados?
Caraterísticas de um Sistema de Avaliação de Desempenho
Vantagens:
• Alinhamento do desempenho com a estratégia
• Participação dos empregados na definição dos objetivos
• Possibilita feedback a meio do período
• Alinha as recompensas com a estratégia e o desempenho
Medidas Objetivas •Aparentemente mais fácil, por ser objetivo
- Resultados - Desvantagens:
• Difícil de aplicar a certas funções,
• Pobre do ponto de vista do desenvolvimento (não diz o que
fazer)
• Pode comprometer resultados de longo prazo
• Pode negligenciar tarefas importantes, porque não são
mensuráveis
• Pode premiar ou punir por resultados fora do controlo dos
indivíduos
• Pode gerar condutas oportunistas
Avaliar Comportamentos?
Caraterísticas de um Sistema de Avaliação de Desempenho
Vantagens:
• Alinhamento do desempenho com a estratégia e a cultura
• Possibilita feedback a meio do período
• Pode ser aplicado a funções onde não é fácil definir objetivos
SMART
• Aparentemente mais fácil, por ser subjetivo
Medidas Subjetivas • Previne condutas oportunistas
• Contribui para o desenvolvimento profissional
- Comportamentos -
Desvantagens:
• Difícil de aplicar a certas funções,
• Pode comprometer resultados de curto prazo
• Pode estar sujeito aos erros de avaliação mais comuns ou a
condutas oportunistas por parte das chefias e subordinados

Quem avalia? Fontes Vantagens Limitações
Limitações psicométricas e de
1. Chefia(s) Avaliação validação social (quando o chefe
Possui o poder formal -
pela legitimidade social
se assume como "julgador").
Chefia Potencialmente gerador de
insatisfação e conflito social
2. Auto- Menor resistência à
Limitações psicométricas.
avaliação, maior
avaliação Autoavali
comprometimento na
Pressupõe um estilo de liderança
ação avaliação e mudança.
democrático e preocupações
desenvolvimentais
Auto responsabiliza
3. Avaliação Maior envolvimento no

Limitações quanto ao feedback e
ao contexto organizacional em
Avaliação processo de avaliação,
pelos pares pelos sobretudo se tem
que pode ser usado (visão
comum sobre os conceitos,
pares objetivos de
perceção da necessidade de
desenvolvimento
melhorar)
4. Avaliação Consistente com valores
desenvolvimentais e um
360º Avaliação estilo de liderança Mais difícil de administrar e
360 democrático. Ineficaz se tratar os resultados
o exemplo não vier do
topo.

Para que serve o

- CARATERISTICAS -
- OBJETIVOS -
Estratégia da
A entrevista de
Sistemas de AD
avaliação
Erros mais
comuns

Métodos de Avaliação de Desempenho (Caetano, A. 1997):
1. Centrados na Personalidade
1. Escalas de traços
2. Centrados nos comportamentos
1. Análise de Incidentes críticos
2. Escalas de escolha forçada
3. Escalas de comportamentos
4. Escalas mistas
5. Escalas de observação comportamental
3. Centrados na comparação com outros
1. Ordenação simples
2. Comparação por partes
3. Distribuição forçada
4. Centrados nos resultados
1. Padrões de desempenho
2. Gestão por objetivos
Métodos de Avaliação de Desempenho:
•Ensaio narrativo
Absoluta •Escala gráfica ou de
atributos
•Checklist comportamental
•Incidentes críticos
•Gestão por objectivos
•BARS (escalas de avaliação •Balanced Scorecard
ancoradas em
comportamentos)
Abordagem •Assessment Centers
•Ordenação simples •Ordenação

•Ordenação •Ordenação
emparelhada emparelhada
Relativa •Distribuição forçada •Distribuição forçada
Comportamentos/atributo Foco Resultados

s individuais
In Gomes et al. (2008, p. 507)
O Método de Distribuição Forçada Vantagens e pontos fortes
•Obriga a diferenciar as classificações,
•Constitui outra forma de comparar
•Diferencia claramente o mérito, sendo
empregados.
motivador para os indivíduos com melhor
•A famosa distribuição percentual 20-70-
desempenho (e para os de menor
10 introduzida por Jack Welch na General
desempenho que pretendem melhorar).
Electric, nos anos 1990, é assumida como
•É compatível com uma cultura de mérito e
best practice por um grande número de
com organizações focalizadas nos melhores
empresas a nível mundial, constitui uma
talentos e que desejam ser líderes.
ilustração desta abordagem.
•Os avaliadores são forçados a distribuir os Desvantagens
avaliados segundo uma dada distribuição •Pode gerar classificações arbitrárias e
(como ocorre na Administração Pública injustas
Portuguesa - Por exemplo: •Pode ter um efeito negativo na cooperação
•15% das pessoas podem ser e no trabalho em equipa
classificadas na categoria de •Pode gerar perda de motivação nos
desempenho “muito bom”, indivíduos
•35% na categoria “bom”, •As pessoas procuram afastar-se de tarefas e
•35% na categoria “adequado”, e responsabilidades que dificultam o acesso à
•15% na categoria “inadequado”. classificação superior.
O Método de Avaliação 360º

O Método de Avaliação 360º
Vantagens e pontos fortes
Desvantagens e potenciais problemas
•Aumenta a objetividade da avaliação.
•Fontes diversificadas enriquecem a •Divergências entre avaliações geram
avaliação e o feedback. perda de confiança no processo.
•Os avaliados sentem que a avaliação é
•Avaliações pouco favoráveis podem gerar
mais justa, rigorosa e credível, e adquirem
uma noção mais clara do seu próprio reações negativas.
desempenho. •Sistema potencialmente ameaçador.
•É presumível, por conseguinte, que se •Potencialmente desadequado em culturas
disponham mais provavelmente a alterar com forte distância hierárquica.
os seus comportamentos tendo em vista a •Possibilidade de retaliações sobre o alvo
aquisição de competências e a melhoria do da avaliação.
desempenho. •Duvidas sobre o anonimato do processo
•É plausível que, ao participarem na podem enviesar as avaliações.
avaliação dos seus superiores, os
•Podem ocorrer efeitos de halo.
subordinados incrementem os seus níveis
de satisfação e de empenhamento na • Elevada quantidade de informação a
organização. tratar, só é relevante se for usada para
efeitos desenvolvimentais.
The 3 Don'ts of 360 Feedback (4:26)
127
Qualidades dos Sistemas de Avaliação de
Desempenho (Caetano, A. 1997):
•Fidelidade
•Validade
•Praticabilidade
•Ausência de Efeito de Halo
•Ausência de Erro de Leniência-Severidade
•Ausência de Erro de Tendência Central
Performance Management –
Key concepts (10:38)

Para que serve o

- CARATERISTICAS -
- OBJETIVOS -
Estratégia da
A entrevista de
Sistemas de AD
avaliação
Erros mais
comuns

Temas mais tratados na entrevista de desempenho - Ilustrativo
• Funções exercidas
Rever o Passado • Principais dificuldades
• Principais realizações
• Funções atuais e mudanças
Rever o Presente • O que foi bem feito
• O que pode ser melhorado
• O que aprendeu
• Ações concretas para melhorar
Planear o Futuro • Novos projetos
• Fixar metas - exequíveis
• Estabelecer o acompanhamento
How to give negative
feedback (7:22) • Perspetivas de carreira/projetos pessoais
Delivering Feedback -
Fixing Performance
Problems(7:52)
A Importância do Feedback
• Feedback relacionado com padrões de • Evite culpabilizar ou hostilizar.

desempenho previamente comunicados ou • Oiça. Coloque questões.
acordados.
• Seja justo e credível. As suas palavras (e.g.,
• Seja útil/apoiante. Não se esqueça de que o promessas, ameaças) devem ser consequentes.
objetivo é melhorar o desempenho.
• As repreensões devem ser feitas em privado.
• Seja direto e específico.
• Atribua “o seu a seu dono”. Não culpe o colaborador
• Seja descritivo – e evite juízos de natureza por fracos desempenhos devidos a causas que estão
pessoal. fora do seu (dele) controlo.
• Seja cauteloso com as palavras. Compreenda que • Encoraje a autoavaliação.
a comunicação 100% pura é impossível.
• Dê o exemplo.
• Seja empático.
• Seja consistente. Desempenhos idênticos devem
• Seja oportuno (e.g., esteja atento ao estado gerar feedback similar.
emocional do colaborador).
• Não esqueça que há não feedback. Não
• Seja proporcional, adotando condutas de proporcionar feedback também transmite
reconhecimento ou reprovação proporcionais ao mensagens ao colaborador.
ato praticado pela pessoa. In Gomes et al. (2008), p. 529-530
Erros mais comuns
Dos Sistemas de AD:

➢ Ausência de alinhamento com a Dos Utilizadores do AD:
estratégia ➢ Não corresponde a uma prática
➢ Ausência de alinhamento dentro da efetiva: cumpre-se mas não se
organização (Quadros vs. Não Quadros) aplica
➢ Incoerência do sistema com a cultura ➢ Erros de julgamento mais
organizacional dominante comuns: halo, leniência, tendência
➢ Sem clareza quanto aos objetivos e ao central, representatividade
que mede ➢ Não tem aplicabilidade prática
➢ Não alinhamento com restantes ➢ Suporta utilizações pouco éticas
processos GRH (ex. compensação) (de controlo, poder etc.)
➢ Não corresponde a uma prática ➢ Não suporta práticas de
generalizada e assimilada na organização melhoria de desempenho
➢ Não tem aplicabilidade prática
➢ Suporta utilizações pouco éticas (de
controlo, poder etc.)
Em Síntese:
✓ A gestão do desempenho corresponde ao conjunto de processos e

práticas que visam melhorar (e não só controlar) o desempenho dos
indivíduos e da organização.
✓ Sem gestão do desempenho, os indivíduos perdem referencias,

motivação e orientação quanto ao podem e devem melhorar.
✓ Sem investimento em formação quanto aos objetivos e utilizações

adequadas do sistema de gestão e avaliação de desempenho, os
gestores perdem capacidade para lidarem com as dificuldades o que
prejudica o desempenho individual e organizacional
✓ Sem melhoria, as organizações e os indivíduos perdem eficiência e

eficácia
What can we learn (about performance and business) from
the following stories?
➢ Having fun with a serious subject… what can we learn from this?
➢ Nice reading: Appraisal of What Performance?
➢ Warrant Buffet: Turning ordinary people and ordinary businesses into successful
cases

PROCESSOS DE GRH
- COMPENSAÇÃO -

GERH
Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

Compensação
1. Explicar o papel motivador do salário

2. Explicar os objetivos e os princípios subjacentes a uma
política de compensação
3. Descrever e ilustrar as componentes possíveis de um
pacote de compensação
4. Definir e descrever a importância os conceitos de equidade
interna e competitividade externa
Compensation & Incentives(6:43)

Compensação

Compensação
O salário é (realmente) motivador?
Dan Pink – on
Money as
motivator (10:48)
Explain the benefits of using different
Kellogg’s Case
motivational approaches?

Compensação
De acordo com a T. de Herzberg:
De acordo com a T. de Maslow: ● O salário é um fator higiénico, que
● A compensação é importante para as
pessoas com fracos salários porque gera satisfação, tal como a relação
lhes permite satisfazer necessidades com o chefe e colegas, as
básicas e de segurança. condições de trabalho e a
● É também importante para quem se supervisão técnica.
situa no topo da escala hierárquica e ● São fatores motivadores o
de responsabilidades porque é um
sentimento de realização, o
fator de prestígio, status e
reconhecimento. reconhecimento, a natureza
● Sem suficientes recursos económicos, desafiante do trabalho e o
a convivência com a família e os desenvolvimento pessoal.
amigos fica dificultada, o acesso a ● Para motivar as pessoas, fatores
bens de cultura e educação fica higiénicos e motivacionais são
condicionado, a oportunidade para o
igualmente importantes. Os
divertimento, as viagens e as férias
fica comprometida – e o trabalho primeiros evitam a insatisfação (e
perde significado. retêm) e os segundos
impulsionam a ação voluntária.
Compensação
Em síntese:
● O salário é motivador, embora haja outros fatores igualmente importantes
(e.g., possibilidade de realizar trabalho desafiante, prestigiante e com
significado para a vida).
● Os perfis de necessidades e interesses das pessoas divergem → é

expectável que também reajam diferentemente aos estímulos
compensatórios e de outra natureza.
● Elevadas compensações financeiras, sem o acompanhamento de outros

fatores intrinsecamente motivadores, podem não ser suficientes para
motivar as pessoas.
● Há, também, fatores contingenciais que afetam a relevância do salário.

Compensação
Componentes da Compensação
• Recompensas intrínsecas:
Visam valorizar a motivação pessoal e a produtividade acrescida, porque estão
directamente ligadas às competências do trabalhador. Geram motivação (Exs.:
reconhecimento não monetário, isto é, responsabilidades, autonomia,
crescimento pessoal e progressão na carreira, trabalho por desafios, a gestão de
projectos e pessoas).
• Recompensas extrínsecas:
Reconhecimento monetário, isto é, o dinheiro (ex. salário, suplementos, prémios,
benefícios e regalias monetárias; visibilidade (Exs.: marca da viatura da empresa,
os m2 do gabinete, a marca de telemóvel e do portátil, a visibilidade dentro da
empresa, jantar com a administração, o prestígio entre pares, os quadros de
honra).

Compensação
Componentes da Compensação
REMUNERAÇÃO + REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS

REMUNERAÇÃO = FIXA VARIÁVEL +
GLOBAL
(A) % (A) (B)
Remuneração Total
Remuneração
Diferida
$ = f ( mercado, tipo de negócio, responsabilidade da função/projecto, competências,

pessoa)
Compensation systems are included in Total Rewards

Compensação
Componentes da Compensação - ilustrativo
Retribuições fixas Retribuições variáveis Benefícios

• Salário mensal • Bónus anual • Viatura da empresa
• Subsídio de Natal • Bónus a médio e longo • Gasolina
• Subsídio de férias prazo • Manutenção da viatura
• Subsídio de • Comissões • Seguro automóvel
alimentação • Distribuição de lucros • Plano médico
• Todas as • Complemento variável do • Seguro de vida
prestações salário • Plano de pensões
monetárias • Outros incentivos • Cartão de crédito
atribuídas com • Pagamento de quotas em
carácter de clubes e associações
regularidade • Apoios para
formação/educação
• Outros benefícios (e.g.,
conciliação trabalho-família)
Compensação
Objetivos de uma Política de Compensação:
1. Adequar o plano de remunerações às caraterísticas dos

negócios, responsabilidade das funções e caraterísticas das
pessoas (competências, experiência, performance);
2. Atrair e reter os melhores empregados;
3. Assegurar a competitividade externa da politica retributiva;
4. Assegurar a consistência e equidade interna do plano de
remunerações;
5. Assegurar a facilidade de administração e comunicação, assim
como a otimização dos custos;
6. Reforçar positivamente os bons comportamentos e negativamente
os indesejados;
7. Manter níveis de motivação apropriados.

Compensação
Objetivo de Equidade:
5 = 10
---- ----
5 Equidade 10
Contributos próprios Contributos dos outros
--------------------------------- ---------------------------------
Recebimentos próprios Recebimentos dos outros
5 Iniquidade 7
---- ----
5 > 10
EQUIDADE INTERNA EQUIDADE EXTERNA

Grau em que as compensações dentro da Grau em que as compensações são justas
organização são justas para os diferentes relativamente às pagas noutras organizações.
cargos e funções. Funções diferentes devem Pode haver equidade interna, mas não haver
gerar compensações diferentes. no plano externo.

Compensação
Métodos de Determinação da Compensação
Compensação Compensação Compensação

baseada na função baseada no baseada nas
Compensação segundo mercado competências
as caraterísticas e Compensação Compensação de
exigências do posto de determinada pelo valor acordo com as
trabalho – funções de de uma função para as competências, no
maior responsabilidade empresas recrutadores pressuposto de que
ou contributo são melhor de um determinado perfil estas são relevantes
remuneradas – ex. jogadores de para os objetivos
futebol, especialistas em estratégicos da
SAP, serralheiros organização
mecânicos.
Os três métodos são normalmente combinados.

Compensação
Métodos de Determinação da Compensação
Compensação baseada Classificação por pontos:

na função ● O método mais frequente.
Compensação segundo as ● Escolha dos fatores
características e exigências Mais comuns:
do posto de trabalho – (1) Know-how
funções de maior (2) Problem-Solving
responsabilidade ou (3) Accountability
contributo são melhor (4) condições do posto de trabalho
remuneradas ● Ponderação dos fatores.
● Pontuação de cada função: funções mais
robustas têm mais pontos que as funções mais
simples.
● As funções são agrupáveis, em intervalos de
pontuação
Compensação
Métodos de Determinação da Compensação – Baseada na função
1º Análise e 2º Recolha de 3º Determinação da
Qualificação de Informação de retribuição individual
Funções Mercado ▪ Obter as referências do
mercado, para a função
▪Analisar e descrever as •Escolher o mercado de
referência exercida (para a R. fixa,
funções; variável e total)
▪Qualificar as funções = (nacional/local, sectorial)
•Escolher o ▪ Considerar a politica
analisar as funções de salarial definida para a
posicionamento salarial
acordo com fatores desejado (média, empresa (quanto e como
mensuráveis (e.g., mediana, decil1, quartil3) pode pagar)
conhecimentos e ▪Comparar a prática
experiência ▪ Considerar as
salarial da empresa com caraterísticas de cada
requeridos). o mercado.
▪Determinar o valor empregado (e.g.,
▪Determinar o intervalo
relativo de cada posto = salarial de referência, no desempenho;
pontuação das funções mercado, para as funções experiência).
▪Obter a hierarquia das da empresa. ▪ Fixar da retribuição de
funções, cf. pontuação cada colaborador (dentro
da banda salarial)
Compensação
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE EXTERNA
- Ilustrativo
• Os resultados obtidos na empresa $
mostram que para a maioria das
funções os valores de remuneração
praticados estão abaixo da Mediana
Q3
(50% das empresas que melhor E
pagam), para funções comparáveis
no mercado;
Md
• Isto significa que a prática
retributiva da empresa se posiciona
abaixo da Mediana até às funções
de chefia e aproxima-se do Quartil
3 (valor pago pelas 25% de Técnicos Chefias
empresas que melhor pagam) para
os Quadros de Topo. Complexidade das funções

Compensação
Princípios orientadores para definir uma Politica de Compensação
1. Definir o método de determinação das compensações (função, mercado,
competências ou misto).
2. Comparar a prática salarial da empresa com o mercado de referência
3. Definir a arquitetura do sistema de remunerações, ou seja, definir as componentes
do pacote remunerativo global e as regras a usar em cada negócio/função. A
definição de um sistema comum, facilita a mobilidade interna.
4. Definir a politica salarial (qual o mercado de referência, qual o posicionamento e
quais os critérios da revisão salarial)
5. Definir o peso da componente variável (se existir), indexando-a ao desenvolvimento
do negócio.
6. Antecipar reformas fiscais, o que significa otimizar as formas de pagar, para diminuir
os custos.
7. Definir, conforme cultura da organização, sistema de comunicação interno das
remunerações funcionais e individuais.

GERH Recrutamento
&
Seleção
Acolhimento
O que é a
& Integração
GRH?
Análise
do
Trabalho Formação
&
Gestão do
Desempenho

Gestão com base em evidências
1. Explicar o que é a “evidência”?

2. Explicar porque é importante a “gestão com base em
evidência”
3. Descrever e ilustrar com exemplos as etapas para ser um
gestor que atua com base em evidência

O que é a “Evidência”?
Resultados da investigação cientifica, factos e

dados organizacionais, benchmarking, melhores
práticas, experiência coletiva, experiência
pessoal, intuição

Todos os gestores baseiam as suas

decisões em evidências,
Contudo…
Muitos gestores prestam pouca atenção à
qualidade dessas evidências

Trust me, 20 years of

management experience

Por isso:
É importante ensinar os gestores a
avaliarem criticamente a validade e
generalização da evidência, ajudando-
os a encontrar a melhor evidência
disponível

O que é?
Adaptado de EBMgt Course Module 1; What Is It?

Evidence-based decision
Adaptado de EBMgt Course Module 1; What Is It?

Evidence-based practice
▪ Foca o processo de decisão
▪ Pensa em termos probabilísticos (em vez

de regras ou dados absolutos)

7 etapas para a gestão baseada em evidências
1. Formular uma questão especifica (e que possa ser respondida) (Ask)
2. Pesquisar a melhor evidência disponível (Acquire)
3. Avaliar criticamente a evidência (Appraise)
4. Integrar/Agregar a evidência com os conhecimentos profissionais
5. Aplicar (Apply)
6. Monitorar os resultados (Monitor)
7. (Assess) Avaliar os resultados

Why Evidence-based management?
Razão 1: Critica crescente
Razão 2: Responsabilização Trust me, I’m a manager.
Razão 3: Falsa informação – What do I know about HR?
Razão 4: Duração limitada do conhecimento
Razão 5: Moda 5 years? 7 years? 10

years?
Racionalidade limitada
– What is what I “know”?

Os Gestores que usam evidências são:

✓ Multidisciplinares: Incorporate and aggregate information
from different sources (regardless of their origin)
✓ Adaptáveis: Update (or change) their decision when
newer or better information becomes available
✓ Auto-críticos: Acknowledge the limitations of their abilities
and are cautious not to be overconfident
✓ Cautelosos: Express their predictions in probabilistic
terms and consider multiple options.
✓ Empíricos: Rely more on observation than theory

5 hábitos aplicáveis e uteis à gestão
1. Get Evidence into the Conversation – What is what I “know”?

2. Use Relevant Scientific Evidence – What do I know about HR?
3. Use Reliable and Valid Business Facts
4. Become “Decision Aware” and Use Appropriate Processes –
Science of persuasion
5. Reflect on Decision’s Ethical and Stakeholder Implications - All
is Not Relative
http://www.evidencebased-management.com

GRH com base em evidências
Extending the scope of EBHRM
This implies that HRM may be valued as a discursive instrument

that can deliver management value in the short-term by making
instrumental work practices palatable to employees and
persuading them to accept management views. (…) This suggests
that HRM may use soft rhetoric | ‘people are our most valued
resource’ | to disguise, and gain employee commitment to, a
hard reality characterized by work intensification and job
insecurity (e.g., it is a ‘wolf in sheep's clothing’; Armstrong,
2000).
In Gill (2018, p. 109)

Extending the scope of EBHRM*
❑ As evidências atuais indicam que todas as empresas beneficiam do HPWP,
independentemente da estratégia de negócios
❑ As práticas de GRH com uma orientação “soft” são o veículo através do qual o envolvimento e
comprometimento das pessoas permitem resultados de desempenho “hard” para
organizações que estão preparadas para investir no desenvolvimento de pessoas.
❑ No entanto, a maioria das empresas não adota o HPWP, pois requer:
o O alinhamento e a implementação são complexos,
o Implementação sistemática
o Envolvimento dos líderes
o Qualidade na implementação
o Gestores acreditam que há uma conexão entre investimento em recursos humanos e
desempenho financeiro e persistência ao longo do tempo
o Foco de longo prazo dos gerentes
o O poder dos profissionais de RH para mudar a abordagem instrumental utilitária da
gestão.
*In Gill, C. (2018). Don't know, don't care: An exploration of evidence-based knowledge and practice in human resource management. Human
Resource Management Review, 28(2), 103-115. doi:https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.06.001

Extending the scope of EBHRM – Exemplos de HPWP*
*In Posthuma, R. A., Campion, M. C., Masimova, M., & Campion, M. A. (2013). A High-Performance Work Practices
Taxonomy:Integrating the Literature and Directing Future Research. Journal of Management, 39(5), 1184-1220.
doi:10.1177/0149206313478184

Thinking like an Evidence-based Manager
Fontes:
➢ Science Citation Index
➢ Scopus
➢ Google Scholar
➢ Statistics Databases
➢ Institutional Repositories
➢ Institutional databases (ILO, OECD,…)
➢ Professional Associations (AOM, EURAM, EIBA
➢ References from a previous paper
➢ …/…

Desafios à GRH Then… Henry Ford :
documentary (1:54:38)
- ?? - Now… The Biggest

Factory in the World –
47:20
Ensinar com base em evidências?
Thank you!
You will be remembered for years to come

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Gestão de Recursos Humanos_1GE304

Luísa Helena Pinto

1. Esteja preparado para ser desafiado e assumir a responsabilidade por sua

3. O uso de computadores e outros meios de comunicação eletrónicos durante as

4. Esteja preparado para reconhecer o trabalho dos outros / Ética - Todos os

3|Luisa Helena Pinto

DISTRACTION MIGHT MAKE YOU MISS

4|Luisa Helena Pinto

1. Nome e interesses pessoais

5|Luisa Helena Pinto

6|Luisa Helena Pinto

1. Explicar como a Gestão de Recursos Humanos

Melhoria Abordagens Relações Racionalismo Cultura Racionalismo

O paralelo na evolução da gestão das pessoas:

GRH GRH GRH Estratégica

Melhoria das Melhoria dos Tentativas de Persistem as tentativas de

Como ser mais Como ser mais

Contribuir para Contribuir para

9|Luisa Helena Pinto

Você sabe o que é RH Estratégico? (1:00)

10|Luisa Helena Pinto

Harvard Model – Soft HRM

11|Luisa Helena Pinto

In Gomes et al. (2008), p.27

Melhoria Abordagens Relações Racionalismo Cultura Racionalismo

1926 1974 1986 GRH

Conflitualidade laboral Ditadura Conflitos Privatizações

Secção administrativa de pessoal Direcção de pessoal

13|Luisa Helena Pinto

14|Luisa Helena Pinto

Youth Unemployment: A Global

The race to stop Europe’s young and

Rainer Strack: The surprising

15|Luisa Helena Pinto

Pode testar os seus conhecimentos respondendo

17|Luisa Helena Pinto

18|Luisa Helena Pinto

1. Definir o que é a Gestão Estratégica de Recursos

• Maior eficiência a gerir recursos

New Faces of Slavery (1:27)

Why are Americans choosing to quit

20|Luisa Helena Pinto

•Explicitação dos objectivos de longo prazo, dos cursos de acção e da

•Uma força de mediação entre a empresa e a sua envolvente, cuja

•A estratégia resulta do processo de resposta a duas perguntas (Brown &

21|Luisa Helena Pinto

Ilustrativo Defensiva Prospetora Analisadora

Planeamento, formação ✓Formal e extensivo ✓Informal, limitado ✓Formal e extensivo

O Modelo de Dave Ulrich - 4 papéis chave para a GRH

Orientação para o futuro/estratégica

David Ulrich — HR Champions: The Next Agenda for

Especialista Campeão dos Colaboradores

25|Luisa Helena Pinto

A resposta do “Alinhamento” (Best Fit / Contingency Approach by Becker &

• Não existe uma classificação uniforme (e.g., alguns autores advogam

• As recomendações são por vezes genéricas e delas não se podem extrair

27|Luisa Helena Pinto

• Desejando o Ritz cumprir o mote “somos damas e cavalheiros servindo damas e

• Uma Universidade cuja estratégia passa pela excelência científica necessita de

28|Luisa Helena Pinto

Defende e implementa uma gestão segmentada – quando não mesmo individualizada

•Estas práticas diferenciadas podem facilmente ser percebidas como discriminatórias e

29|Luisa Helena Pinto

Em síntese… há outras variáveis que afetam a GRH: