Gestão de Produtos e Marcas

Gestão de Produtos e
Marcas
Prof.ª Heloisa Rosa
Indaial – 2019
2a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2019
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
R788g
Rosa, Heloisa
Gestão de produtos e marcas. / Heloisa Rosa. – Indaial:

UNIASSELVI, 2019.
175 p.; il.
ISBN 978-85-515-0368-3
1. Marketing. – Brasil. 2. Criação e gestão – Marcas e produtos. –

Brasil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.8
Impresso por:
Apresentação
Acadêmico, seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Produtos e
Marcas! Nesta disciplina você verá importantes conceitos sobre criação e
gestão dos produtos e das marcas nas organizações. De forma geral, você
compreenderá este contexto por meio de três importantes cenários, divididos
nos capítulos deste livro: A realidade atual do Marketing; Criação e Gestão
de Produtos; Criação e Gestão de Marcas.
No capítulo sobre a realidade atual do Marketing são apresentados

os elementos que impactam diretamente no Marketing na atualidade,
como necessidade de segmentação de mercado na Economia de Nicho;
as necessidades sociais do mundo atreladas aos objetivos de negócio das
organizações; e, por fim, o impacto do desenvolvimento tecnológico nos
negócios, tanto para a identificação das necessidades do consumidor
como para o atendimento das necessidades do consumidor. Considerando
este cenário, é fundamental compreendermos que o marketing focado na
construção de produtos simples (e que não mudam ao longo do tempo) não
garante mais a competitividade das organizações no cenário atual.
O segundo capítulo deste livro trata sobre os processos para a

criação de produtos, envolvendo três elementos chave: classificação de
produtos, processos para criação de produtos e gestão dos produtos. Quanto
às características, você compreenderá que produtos podem ser definidos
de acordo com elementos específicos como: níveis de produto (produto
núcleo, produto básico, produto ampliado), tipos de produtos (consumo,
organizacional, pessoas, lugares e ideias), linhas e mix de produtos. Quanto
aos processos para a criação de produtos, você entenderá que existe uma
sequência linear que deve ser pensada para se criar um produto, no entanto,
o processo pode apresentar características diferentes, ocorrendo em estágios
departamentais, atividades simultâneas, modelos transfuncionais ou
modelos de rede. Ainda, neste segundo capítulo, você compreenderá que
a gestão de produtos neve considerar uma análise minuciosa do grau de
competitividade de um produto considerando ferramentas específicas, como
a Matriz Ansoff, Ciclo de Vida do Produto e Matriz BCG.
O último capítulo tem como objetivo fornecer a você a capacidade de

compreender o cenário de construção de uma marca forte. Você perceberá,
acadêmico, que uma marca de sucesso deve ir além da compreensão de
sua existência pelo consumidor para um envolvimento com confiança, até
chegar à lealdade. Afinal, em tempos de conectividade, qualquer marca
consegue alcançar o consumidor, mas, quantos conseguem, de fato, criar
um relacionamento duradouro? Ainda, neste capítulo, você verá que uma
III
marca precisa definir de maneira estratégia suas submarcas, como marcas
de produtos ou outras marcas que detém e, para que consiga fazer isso com
sucesso, deverá ser amparada pela Arquitetura de Marca.
Como você pode ver, este cenário atual de criação e gestão de novos
produtos e novas marcas exige um conhecimento de diversos elementos e,
principalmente, uma atenção especial às mudanças constantes. Acadêmico,
ao final deste livro, você deverá compreender que não existem fórmulas de
sucesso que possam ser replicadas aos negócios, pois o ambiente de negócios
é altamente complexo. Existem, sim, modelos que podem ser considerados.
No entanto, cabe aos profissionais de Marketing terem conhecimentos
das ferramentas e capacidades analíticas para aplicá-las em momentos
adequados.
Assim, esperamos que a leitura deste livro seja leve e consiga fazer
você refletir sobre este cenário de mudanças. Aproveite as dicas, leia os
conteúdos complementares e conte conosco em nossos canais de atendimento
para tirar as dúvidas que surgirem ao longo do seu caminho de compreensão
de Gestão de Produtos e Marcas.
Boa leitura!
IV
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – A REALIDADE ATUAL DO MARKETING............................................................. 1
TÓPICO 1 – ECONOMIA DE NICHO................................................................................................. 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 O PODER NAS MÃOS DO CONSUMIDOR.................................................................................. 4
3 A CAUDA LONGA............................................................................................................................... 10
4 MOVIMENTO MAKER ...................................................................................................................... 15
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 20
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 22
TÓPICO 2 – IMPACTO SOCIAL........................................................................................................... 23

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 23
2 PARADOXO DA GLOBALIZAÇÃO ................................................................................................ 24
3 O MARKETING PELA REDUÇÃO DA POBREZA ...................................................................... 27
4 NEGÓCIOS DE IMPACTO SOCIAL ................................................................................................ 30
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 37
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 39
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 41
TÓPICO 3 – IMPACTO TENOLÓGICO.............................................................................................. 43

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 43
2 CRESCIMENTO EXPONENCIAL ..................................................................................................... 43
3 INOVAÇÃO E DISRUPÇÃO .............................................................................................................. 45
4 MEGATENDÊNCIAS .......................................................................................................................... 48
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 54
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 56
UNIDADE 2 – CRIAÇÃO E GESTÃO DE PRODUTOS................................................................... 57
TÓPICO 1 – CONCEITOS BÁSICOS SOBRE PRODUTO.............................................................. 59

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 59
2 O QUE É PRODUTO? .......................................................................................................................... 60
2.1 NÍVEIS DO PRODUTO.................................................................................................................... 62
2.1.1 Produto núcleo......................................................................................................................... 63
2.1.2 Produto básico.......................................................................................................................... 63
2.1.3 Produto ampliado.................................................................................................................... 64
2.2 TIPOS DE PRODUTOS .................................................................................................................. 64
2.2.1 Produtos de consumo............................................................................................................. 65
2.2.2 Produtos organizacionais....................................................................................................... 66
2.2.3 Organizações, pessoas, lugares e ideias .............................................................................. 67
3 DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS................................................................................................ 69
3.1 LINHAS DE PRODUTOS................................................................................................................ 69
3.2 MIX DE PRODUTOS........................................................................................................................ 70
4 CRIAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS É FUNDAMENTAL........................................................... 72
VII
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 79
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 80
TÓPICO 2 – A CRIAÇÃO DE PRODUTOS........................................................................................ 81

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 81
2 PROCESSO PARA CRIAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS ............................................................ 82
2.1 AS FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS................. 83
2.2 ABORDAGENS PARA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS............................................. 87
2.2.1 Modelos de estágios departamentais . ................................................................................. 87
2.2.2 Modelos de estágios de atividades e engenharia simultânea........................................... 89
2.2.3 Modelos transfuncionais......................................................................................................... 90
2.2.4 Modelos de rede ..................................................................................................................... 90
3 O PAPEL DO CLIENTE NA CRIAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS............................................ 91
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 94
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 95
TÓPICO 3 – A GESTÃO DE PRODUTOS........................................................................................... 97

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 97
2 PORTFÓLIO DE PRODUTOS ........................................................................................................... 97
3 MATRIZ ANSOFF ................................................................................................................................ 99
4 CICLO DE VIDA DO PRODUTO .................................................................................................... 100
5 MATRIZ BCG ....................................................................................................................................... 106
6 CONSTRUÇÃO DE EQUIPES PARA A GESTÃO DE PRODUTOS ......................................... 109
6.1 CULTURA DA CRIATIVIDADE.................................................................................................... 111
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 114
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 115
UNIDADE 3 – CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS........................................................................ 117
TÓPICO 1 – CONCEITOS BÁSICOS SOBRE MARCAS................................................................. 119

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 119
2 EXPERIÊNCIA DE MARCA................................................................................................................ 119
3 VALOR DE MARCA............................................................................................................................. 123
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 127
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 128
TÓPICO 2 – CRIAÇÃO DE MARCAS................................................................................................. 129

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 129
2 CRIAÇÃO DE BRAND EQUITY......................................................................................................... 130
2.1 CONSCIÊNCIA . .............................................................................................................................. 131
2.2 ASSOCIAÇÃO . ................................................................................................................................ 132
2.3 QUALIDADE PERCEBIDA . .......................................................................................................... 134
2.4 CONFIANÇA ................................................................................................................................... 135
2.5 LEALDADE....................................................................................................................................... 138
3 CRIAÇÃO DE EXPERIÊNCIA COM A MARCA .......................................................................... 139
3.1 SENSORIAL....................................................................................................................................... 139
3.2 AFETIVA............................................................................................................................................ 140
3.3 COMPORTAMENTAL..................................................................................................................... 142
3.4 INTELECTUAL................................................................................................................................. 143
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 145
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 146
VIII
TÓPICO 3 – GESTÃO DE MARCAS.................................................................................................... 147
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 147
2 PORTFÓLIO DE MARCAS ............................................................................................................... 147
2.1 MARCA MESTRE ............................................................................................................................ 151
2.2 MARCA ENDOSSANTE ............................................................................................................... 152
2.3 SUBMARCA .................................................................................................................................... 153
2.4 NOVA MARCA . .............................................................................................................................. 154
2.5 ESTRATÉGIAS HÍBRIDAS ............................................................................................................. 155
3 FATORES ESSENCIAIS NA GESTÃO DE MARCAS .................................................................. 156
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 169
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 170
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................... 171
IX
X
UNIDADE 1
A REALIDADE ATUAL DO
MARKETING
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• apontar elementos fundamentais na criação e gestão de produtos e mar-

cas: economia de nicho, impacto social e impacto tecnológico.
• apresentar conceitos relacionados à Economia de Nicho e como esta eco-

nomia pode impactar na criação de produtos e marcas;
• discutir o impacto social do Marketing, apontando realidades e novas for-

mas de negócio considerando as demandas sociais;
• apresentar a realidade tecnológica em que o Marketing está inserido,

elencado temáticas fundamentais no campo da tecnologia e negócios
como crescimento exponencial, inovação e tendências desta realidade.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – ECONOMIA DE NICHO
TÓPICO 2 – IMPACTO SOCIAL
TÓPICO 3 – IMPACTO TECNOLÓGICO
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
ECONOMIA DE NICHO
1 INTRODUÇÃO
Compreender a sociedade em que vivemos é fundamental para a
construção e gestão de produtos e marcas que atendam às necessidades dos
consumidores. Por isso, neste tópico inicial, entenderemos como as mudanças
econômicas impactaram nas lógicas de consumo e como é importante estarmos
atentos às próximas mudanças que estão por vir nesta era extremamente
tecnológica e conectada. Assim, abordaremos três pontos principais para esta
compreensão: O poder nas mãos do consumidor, A cauda longa e Movimento
Maker.
Em “O poder nas mãos do consumidor” você verá uma discussão sobre

como antes, nós, consumidores, éramos meros espectadores da sociedade de
consumo, e hoje somos atuantes e críticos. Questionamos as marcas, criticamos
aspectos negativos e não compramos se determinada marca for responsável por
alguma atitude ruim. Você verá que hoje, os consumidores são detentores de
muito mais poder e, consequentemente, as marcas necessitam estar cada vez mais
atentas às demandas da sociedade e não apenas às necessidades de consumo.
Em “A cauda longa” temos uma discussão sobre como a tecnologia

possibilita que pequenos negócios possam se fortalecer e ganhar mercados até
então não conquistados. É a realidade que vemos na produção cinematográfica,
que está passando por mudanças consideráveis a partir da popularização de
redes de streaming como “Netflix”, que democratizou o acesso a filmes e seriados
a um baixo custo e tem impactado nos grandes negócios desta indústria. A
“Netflix”, neste caso, é um exemplo de produto que foi criado considerando que
a internet possibilita que pequenos negócios cresçam, alcance grande número
de indivíduos a um baixo custo. Nessa realidade, vemos grandes indústrias
passando por mudanças e grandes empresas cedendo espaços para pequenos
negócios. Neste tópico, temos fortemente a discussão sobre a desmassificação de
negócios causada pela internet.
Em “Movimento Maker” vemos que as novas tecnologias e a presença

de uma economia compartilhada possibilitaram que não somente os produtos
digitais ganhassem espaço nos pequenos negócios como “Netflix”, “Nubank”,
“Spotify” etc., mas também as indústrias. Neste cenário, vemos que a cultura
do compartilhamento de informações, possibilitada pela internet, e as novas
tecnologias na indústria, contribuíram para que pequenos negócios se tornassem
protagonistas nas novas indústrias, podendo produzir em grande escala e tendo
possibilidades de competitividade semelhante às gigantes das indústrias.
3
UNIDADE 1 | A REALIDADE ATUAL DO MARKETING
De maneira geral, este tópico tem como intuito apresentar a você que
a sociedade em que vivemos e trabalhamos está muito mais democrática e
possibilita que as marcas e produtos sejam criados independentemente de
barreiras financeiras. A internet proporcionou que os pequenos negócios
pudessem competir nos grandes mercados.
2 O PODER NAS MÃOS DO CONSUMIDOR

Você já deve ter percebido que os avanços tecnológicos ocorridos nos
últimos cinco anos impactaram significativamente na maneira como você se
relaciona com amigos e familiares. Nesses anos, tivemos mudanças que permitiram
maiores facilidades na comunicação, seja por meio de mídias sociais, aplicativos
de comunicação ou outros recursos. Neste contexto, o fato de haver maiores
facilidades de comunicação traz impactos para outros setores da sociedade, como
mudanças comportamentais e mudanças econômicas. Agora, pare para refletir
sobre como a tecnologia se portava na década de 1920 e como se porta hoje. Para
ilustrar melhor, analise a figura a seguir.
FIGURA 1 – JORNAL X SMARTPHONE
FONTE: <https://bit.ly/2MxwZK7>. Acesso em: 18 jul. 2019.
É possível observar mudanças tecnológicas significativas em décadas

distantes. À esquerda, vemos diversos leitores de jornal no início do século XX.
Nesse período tínhamos poucas opções de jornais aos leitores, o que caracteriza
um momento de comunicação de massa em que o mesmo título era dirigido a
todos, independentemente de suas preferências. Naquela época, o leitor consumia
a informação que lhe era oferecida. No entanto, à direita vemos diversos leitores
consumindo informações em seus smartphones. A questão fundamental que
precisamos refletir é que não sabemos que tipo de informação cada indivíduo
está consumindo na ilustração da direita. Será que estão checando e-mails? Lendo
as últimas notícias em um aplicativo de notícias? Checando as redes sociais?
Conversando com familiares? Neste novo contexto, cada consumidor tem uma
infinidade de possibilidades. E, principalmente, as possibilidades são dirigidas
exclusivamente para atender as suas necessidades específicas.
4
TÓPICO 1 | ECONOMIA DE NICHO
Analisando estes dois exemplos, percebemos que passamos de uma era

em que tínhamos poucas empresas produzindo conteúdo para muitos leitores,
para uma era em que temos muitas empresas produzindo conteúdo para muitos
leitores. Neste sentido, percebemos que as empresas passam a atender perfis
cada vez mais específicos, que tem seus desejos, anseios e preocupação com o
mundo. Esta realidade vai para além do consumo de mídia, partindo para outras
indústrias.
Phillip Kotler, um dos autores mais importantes do Marketing, discute

sobre estas características ao classificar os períodos de mudanças por Marketing
1.0, Marketing 2.0, Marketing 3.0 e Marketing 4.0 (KOTLER; KARTAJAYA;
SETIAWAN, 2010; 2017). Para o autor, esta é uma forma de expor as características
específicas de cada era, de acordo com os anseios do consumidor, as mudanças
tecnológicas e o valor entregue pelas empresas em cada época. Durante este
capítulo, discutiremos em alguns momentos sobre estas características, sendo
relacionadas ao impacto social e tecnologia. No entanto, neste tópico, vamos
compreender melhor como estes períodos são representados quando falamos
de desmassificação, ou seja, como saímos de modelos de negócio massivos para
negócios de nicho e qual é o papel do consumidor neste contexto. Para Kotler,
Kartajaya e Setiawan (2010), os momentos se diferenciam de acordo com questões
fundamentais, que você pode ver na figura a seguir.
FIGURA 2 – MARKETING 1.0 AO 4.0
FONTE: Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010; 2017)
Vimos, ao longo dos momentos, ocorrer um processo de desmassificação,

em que o produto é o foco nas relações no Marketing 1.0 e, no Marketing 4.0,
é o consumidor que apresenta maior valor. Da mesma forma, é percebido um
crescente poder do consumidor, que precisa ser conquistado considerando
diversos aspectos. Para compreender melhor estes momentos, vamos considerar
algumas características essenciais, como Forças Propulsoras, Objetivo, Conceito
de Marketing, Diretrizes de Marketing e Proposição de Valor. Primeiramente,
vamos compreender estas questões relacionadas ao Marketing 1.0, 2.0 e 3.0, para
depois nos aprofundarmos ao Marketing 4.0, que apresenta outras especificidades.
5
QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DO MARKETING 1.0, 2.0 E 3.0
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0

Forças Revolução Tecnologia da Nova onda da
Propulsoras Industrial Informação Tecnologia
Objetivo do Satisfazer e reter os Fazer do mundo
Vender produtos
Marketing consumidores um lugar melhor
Conceito de Desenvolvimento
Diferenciação Valores
Marketing de produto
Posicionamento
Diretrizes de Especificação do Missão, visão e
do produto e da
Marketing produto valores da empresa
empresa
Funcional,
Proposição de Funcional e
Funcional emocional e
Valor emocional
espiritual
FONTE: Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010)
Como você pôde ver no quadro apresentado, o Marketing 1.0 ocorre no

período da Revolução Industrial, momento em que o mundo deixava de ser
agrícola e passava a ser industrial, com o objetivo de vender produtos que não
apresentavam grande diferenciação dos concorrentes. Neste período, as grandes
indústrias tinham como objetivo desenvolver produtos de qualidade técnica,
pois isto era esperado pelo consumidor. Podemos usar como exemplo a Coca-
Cola, que tinha como objetivo vender uma bebida refrescante e de bom sabor.
Desta forma, o valor oferecido ao consumidor por esta marca era relacionado ao
produto, ou seja, a Coca-Cola é uma bebida refrescante. Na figura a seguir você
poderá identificar estes recursos.
6
FIGURA 3 – ANÚNCIO DA COCA-COLA
FONTE: <https://bit.ly/2TaRxdz>. Acesso em: 18 jul. 2019
Já no momento do Marketing 2.0, a sociedade passa a ter mais acesso à

informação, com telefone, TV a cabo, videocassete etc, tornando o consumidor
muito mais crítico e analítico. Considerando este novo perfil do consumidor, as
marcas passam a sentir a necessidade de criar diferenciação aos seus produtos,
que se tornam invisíveis perante a concorrência cada vez mais acirrada. Neste
contexto, as diretrizes de Marketing deixam de oferecer apenas o que produto
entrega, mas também um posicionamento claro do produto e empresa. Ou seja,
a Coca-Cola, que antes entregava uma “bebida refrescante” ao consumidor,
passa a oferecer uma “marca jovem e feliz de uma bebida refrescante”, buscando
satisfazer e reter seus consumidores.
DICAS
Assista ao comercial Coca-Cola é isso aí, de 1986. O comercial

utiliza como base a música Águas de Março, de Tom Jobim, e aborda
imagens que remetem à energia, alegria e amizade. O comercial foi sucesso
e conseguiu revelar o que a marca buscava entregar: uma marca jovem e
feliz. Assista ao comercial acessando: https://www.youtube.com/watch?v=G_
F8WnKQSO8.
7
A partir do Marketing 3.0 vemos as empresas sendo impactadas pela nova

onda da Tecnologia que tornou a internet acessível, garantindo maior poder de
participação dos consumidores por meio de redes sociais. Neste momento, os
consumidores têm voz em um mundo repleto de problemas sociais acentuados
pelas marcas que desenvolvem produtos e estabelecem relacionamentos com
seus públicos.
Perceba que, a partir do momento em que um consumidor tem o poder de

emitir sua opinião sobre tudo, inclusive sobre as marcas, as empresas necessitam,
cada vez mais, ser transparentes e reduzir seu impacto negativo no planeta.
Assim, entramos em um momento em que as empresas não objetivam mais
apenas vender seus produtos, mas sim, “fazer do mundo um lugar melhor”.
E, para que isso aconteça, é necessário que tenham valores claros alinhados às
necessidades do planeta e a sua missão e visão. Por exemplo, neste momento, a
Coca-Cola, que antes entregava aos seus consumidores uma “marca jovem e feliz
de uma bebida refrescante”, passa a entregar uma “organização comprometida
em reduzir o impacto ambiente, de uma marca jovem e feliz que entrega uma
bebida refrescante”. O anúncio publicitário a seguir deixa claro este momento
para a marca Coca-Cola, que traz transparência sobre o impacto ambiental
causado pelo seu negócio.
FIGURA 4 – ANÚNCIO DA COCA-COLA
FONTE: <https://bit.ly/2TfVqhs>. Acesso em: 18 jul. 2019.
O Marketing 4.0 dá continuidade às características do Marketing 3.0

ainda presente, no entanto, traz para uma perspectiva muito mais digital.
Neste momento, considerando o crescimento constante das mídias sociais e sua
diversificação em canais específicos como Youtube, Facebook, Twitter, Instagram,
Snapchat entre outros, vemos, de forma muito mais evidente, as comunidades
ganhando força na sociedade em vez das grandes organizações, impactando
8
consideravelmente nos negócios. É o que Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017)

chamam de “força exclusiva, vertical e individual” perdendo espaço para a “força
inclusiva, horizontal e social”.
Os profissionais de marketing precisam embarcar na mudança para

um cenário de negócios mais horizontal, inclusivo e social. O mercado
está se tornando mais inclusivo. A mídia social elimina barreiras
geográficas e demográficas, permitindo às pessoas se conectarem
e se comunicarem, e, às empresas, inovar por meio da colaboração.
Os consumidores estão adotando uma orientação mais horizontal.
Desconfiam cada vez mais da comunicação de marketing das marcas
e preferem confiar no círculo social (amigos, família, fãs e seguidores).
Por fim, o processo de compra dos consumidores está se tornando
mais social do que nunca. Eles prestam mais atenção ao seu círculo
social ao tomar decisões. E buscam conselhos e avaliações tanto on-
line como off-line (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 29,
grifo do autor).
Este contexto do Marketing 4.0 dá subsídios para o consumidor criticar

ou apoiar uma marca em sua comunidade, trazendo uma série de efeitos para
os negócios. Para que isto aconteça de maneira positiva, as marcas precisam
trabalhar de forma transparente, considerando o momento em que o consumidor
não conhece a marca até o momento do pós-venda, construindo ambientes
favoráveis de relacionamento e garantindo o apoio do consumidor. Neste cenário,
do Marketing 4.0, podemos usar o exemplo da plataforma de streaming Netflix,
que você vê a seguir.
FIGURA 5 – NETFLIX E O MARKETING 4.0
FONTE: <https://twitter.com/NetflixBrasil/status/1088783545194168327>. Acesso em: 25 jan. 2019.
9
O post realizado pela Netflix, incluindo o diálogo com seus seguidores,

demonstra o quanto seus consumidores defendem a marca a ponto de trazer
elogios não somente aos produtos, mas à marca em si. Este exemplo nos mostra
como, a partir do Marketing 4.0, as marcas passam de empresas para quase
indivíduos que se relacionam de forma próxima com seus consumidores, antes
representados por uma audiência massiva e agora representados por pessoas
atendidas de maneira específica e individual pelas marcas.
Após toda esta discussão a respeito do Marketing 1.0 ao 4.0, analise

novamente o esquema que vimos no início deste subtópico, apresentado a seguir.
FIGURA 6 – MARKETING 1.0 AO 4.0
FONTE: Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010; 2017)
Perceba que as palavras-chave apresentadas evidenciam o que deve

ser entregue. E, neste cenário atual, as organizações precisam criar marcas que
ofereçam a especificidade técnica (Marketing 1.0), que saibam se relacionar com
o consumidor (Marketing 2.0), que estejam atentas aos problemas do mundo
(Marketing 3.0) e que saibam dialogar com o consumidor cada vez mais conectado
e com muito mais poder nas mãos (Marketing 4.0).

3 A CAUDA LONGA
Como você viu na seção anterior, passamos por mudanças constantes
que alteraram o papel do consumidor, deixando de ser uma audiência
massiva para uma audiência específica que deve ser compreendida para a
construção de diálogos com as marcas. Neste contexto, também falamos sobre
como os negócios precisam entregar valores específicos às necessidades dos
consumidores. Agora pare para pensar: se os negócios precisam atender às
necessidades cada vez mais específicas de uma gama imensa de consumidores,
passamos a ter diversas necessidades diferentes para atender, certo? Se antes,
os negócios precisavam atender somente às necessidades de produto, hoje,
precisam atender a necessidades para além do produto, como posicionamento,
impacto social e presença digital constante.
10
Logo, se os negócios precisam se diversificar, passamos a ter muito

mais modelos de negócios sendo oferecidos aos consumidores. Isso significa
que temos muito mais empresas surgindo, sendo reflexo da demanda que o
consumidor gera na economia. Como exemplo, vamos usar novamente a Coca-
Cola, considerando que ela é uma empresa com mais de 100 anos de existência e
que soube se reinventar de acordo com as demandas do mercado. Leia a seguir,
uma notícia sobre as mudanças da marca neste novo contexto de consumo.
‘Seremos uma companhia de bebidas completa’, diz James Quincey,

presidente da The Coca-Cola Company - O presidente e CEO James Quincey
fala sobre os rumos da companhia e novas estratégias.
A The Coca-Cola Company está evoluindo para se tornar uma

companhia de bebidas completa, reformulando sua estratégia de crescimento e
seu modelo operacional para se alinhar às mudanças no gosto e nos hábitos de
compra do consumidor, disse o novo presidente e chief executive officer (CEO)
da companhia, James Quincey, durante conferência do Consumer Analyst
Group of New York (CAGNY), em fevereiro.
Quincey afirmou que o foco da empresa está em impulsionar o

crescimento da receita, construindo e trazendo para o mercado marcas
“centradas no consumidor” — incluindo mais opções com baixo ou nenhum
teor de açúcar e bebidas de categorias emergentes. Outro foco, segundo ele,
é priorizar transações de bebidas e participação em valor em detrimento de
volume de vendas, como fez em anos anteriores. Essa nova estratégia será
estimulada por um modelo operacional mais enxuto e uma empresa comercial
mais digital, acrescentou.
Veja algumas das mensagens principais da apresentação de Quincey:
Aumentando o negócio e reduzindo o açúcar
A companhia está reduzindo o açúcar das bebidas de seu portfólio por

meio da reformulação de produtos existentes e, ao mesmo tempo, preservando o
sabor que os consumidores adoram, além de implementar globalmente a Coca-
11
Cola zero açúcar e outras variantes com pouco ou nenhum açúcar. Ampliar a

distribuição de embalagens menores, como as minilatas, é outra prioridade.
‘Deixamos muito claro que, para impulsionar um crescimento

sustentável e lucrativo de nossas marcas, precisamos também incentivar
e capacitar nossos consumidores a controlar o consumo de açúcar. Estamos
fazendo um esforço muito consciente não apenas para ampliar nosso portfólio,
mas para moldá-lo de maneira criteriosa’ – James Quincey
Quincey destacou ainda que a empresa apoia as recomendações da

Organização Mundial de Saúde (OMS) e de outros órgãos de saúde pública
para manter o açúcar adicionado abaixo de 10% da ingestão diária de
calorias e vê uma oportunidade de crescimento “exponencial” dentro dessas
recomendações.
Investindo em categorias de bebidas que os consumidores querem
“A The Coca-Cola Company cresceu para se tornar maior do que

a marca Coca-Cola”, disse ele. “A marca Coca-Cola será sempre o coração e
a alma da The Coca-Cola Company, mas a empresa foi além. A companhia
precisa ser maior do que nossa marca central”.
A The Coca-Cola Company ampliará seu portfólio em cinco

agrupamentos de categorias, incluindo bebidas gasosas, energéticas, com
leite/sucos/à base de plantas, água/água enriquecida/bebidas esportivas e
cafés e chás prontos para beber.
“Antes talvez passássemos mais tempo focados nas próximas grandes

categorias, volumetricamente, do que naquelas de maior tendência entre os
consumidores e que são de maior valor para nós”, disse Quincey.
A companhia continuará a inovar localmente, acrescentou ele,

observando que aproximadamente 75% das marcas de bilhões de dólares
da empresa foram criadas em campo. “Vemos que a trajetória provável está
12
acelerando nossa própria inovação e elevando marcas que estão funcionando”,

explicou ele, “mas também continuando a investir em empresas menores e a
fazer aquisições para trazer mais marcas de bilhões de dólares para o fluxo”.
FONTE: <https://www.cocacolabrasil.com.br/historias/seremos-uma-companhia-de-bebidas-
completa-diz-james-quincey-presidente-da-the-coca-cola-company> Acesso em: 1º fev. 2019
A notícia aborda duas mudanças relacionadas ao nosso tema de

discussão, redução de impacto social, ao anunciar o controle de açúcar em
suas bebidas, e, a diversificação do negócio conforme a afirmação na notícia:
“A The Coca-Cola Company ampliará seu portfólio em cinco agrupamentos
de categorias, incluindo bebidas gasosas, energéticas com leite/sucos/à base
de plantas, água/água enriquecida/bebidas esportivas e cafés e chás prontos
para beber” (COCA-COLA, 2017, s.p.). Veja que pequenos nichos vêm sendo
explorados pela marca, saindo do tradicional oferecimento de refrigerante
gaseificado, atendendo, assim, às necessidades diversas de públicos diversos.
Este cenário demonstra a realidade que chamamos de Economia de

Nicho, defendida pelo autor Chris Anderson em a Cauda Longa (ANDERSON,
2006). Esta teoria da Cauda Longa afirma que as diversas tecnologias que
surgiram converteram os mercados de massa em milhões de mercados de nicho,
fortalecendo os pequenos negócios, conforme apresentado na figura a seguir.
FIGURA 7 – CAUDA LONGA
FONTE: Anderson (2006, s.p.)
Segundo Anderson (2006), a curva apresentada no gráfico, denominada

como uma longa cauda, é uma tendência dos mercados a partir da democratização
da tecnologia. O gráfico apresenta a relação entre Vendas e Produtos/Serviços,
apontando uma curva em declínio significando que poucos produtos vendem
muito (em verde) e muitos produtos vendem pouco (em amarelo). É o que já
conhecemos por monopólio nos negócios, em que as grandes corporações detêm
13
o poder. O que Anderson (2006) aponta de novo é que devemos olhar para a força
dos muitos negócios que vendem pouco, pois a sua força, somada, é considerável.
Vamos analisar o gráfico?
Perceba que a área amarela, que representa o volume de vendas dos

negócios com baixa taxa de vendas, é semelhante à área dos negócios com alta
taxa de vendas. Este cenário significa que a soma da venda dos muitos Mercados
de Nicho é a mesma ou pode ultrapassar a soma da venda dos poucos Mercados
de Massa. Esta realidade tende a se manter por décadas, representada por um
mercado cada vez mais democrático impulsionado por três grandes fatores:
• Democratização das ferramentas de produção: a facilidade de acesso a

ferramentas como computador, smartphone, softwares, câmeras e outras
tecnologias proporcionou que qualquer indivíduo pudesse produzir filmes,
documentários, música etc. O conteúdo pode ser produzido sem grandes
investimentos em tecnologia pelo pequeno produtor. Como exemplo,
podemos citar a explosão de conteúdo promovida por Youtubers, que, com
um smartphone e softwares de edição acessíveis, conseguem criar conteúdos
relevantes a inúmeras audiências.
• Democratização das ferramentas de distribuição: neste novo cenário, a internet
contribuiu para facilitar as formas de distribuição do conteúdo. Este fato
barateou negócios considerando que os custos de distribuição, anteriormente
baseados em logística e grandes distâncias, passou a depender da rede mundial
de computadores. Como exemplo, podemos citar as redes de streaming, como
Netflix, que impactaram modelos de negócios baseados na compra e aluguel
físico de filmes e séries em DVD.
A Internet simplesmente torna mais barato alcançar mais pessoas,

aumentando efetivamente a liquidez do mercado na Cauda, o que, por
sua vez, traduz-se em mais consumo, elevando efetivamente o nível da
linha de vendas e ampliando a área sob a curva. O custo da logística,
antes embutido no produto, passa a não ser considerado em muitos
modelos de negócio, proporcionando maior acesso ao consumidor
(ANDERSON, 2006, s.p.).
• Ligação entre oferta e procura: esta última força diz respeito às possibilidades
que ferramentas de busca, como Google, trouxeram aos negócios de nicho. A
inteligência dos dados considerando padrões comportamentais dos usuários
possibilitou que os consumidores chegassem aos negócios de nicho de
maneira mais rápida e com menores investimentos destes negócios. Além
da busca, possibilidades de anúncios com baixo alcance e alta segmentação
proporcionado pelo Google gerou a ascensão dos negócios de nicho.

Considerando estes três impulsionadores da economia de nicho, vemos
uma diversificação de produtos presente. A democratização das ferramentas
de produção tem possibilitado o surgimento de uma quantidade de produtores
até antes não vista, que conseguem distribuir seu conteúdo com um alcance até
então não visto e, podem alcançar o consumidor certo com facilidades até então
14
não encontradas. O fato é que a tecnologia proporcionou uma democratização

no oferecimento de produtos e serviços de maneira inovadora e que tem
alterado, significantemente, a criação de novos produtos e marcas, cada vez mais
segmentados e atendendo a necessidades específicas dos consumidores.
4 MOVIMENTO MAKER
Compreender a evolução tecnológica contribui significativa-
mente para a compreensão das lógicas comportamentais, culturais e econômicas de
uma sociedade. Até aqui, você já percebeu que a evolução tecnológica trouxe uma
nova relação entre marcas e consumidores e criou alternativas para os pequenos
negócios. Atrelado à expansão da economia de nicho, que possibilita que pequenos
produtores possam ter sua fatia significativa no mercado, temos novas possibili-
dades de produção industrial. O fácil acesso a ferramentas tecnológicas, como a
impressora 3D e cortadoras a laser, por exemplo, torna a produção em grande es-
cala possível sem grandes investimentos. Ou seja, partimos para um momento em
que pequenas industrias podem ser criadas e podem atender os consumidores de
maneira tão assertiva quanto às grandes indústrias.
Atualmente, vemos o conceito de “fábrica” sendo alterado devido aos

avanços tecnológicos. Da mesma forma como a internet possibilitou a criação
de novos negócios digitais, trazendo novas perspectivas ao consumidor digital,
vemos a tecnologia democratizando a inovação em átomos, ou seja, em “coisas”
físicas. Assim, se as últimas décadas demonstram um “boom” tecnológico
trazendo à tona novos modelos de negócios, as próximas trarão muito mais
inovações (ANDERSON, 2012).
Neste contexto de expansão tecnológica surge o Movimento Marker,

representado por pessoas “fazedoras” que possibilitam que suas novas ideias sejam
colocadas em prática. Chris Anderson (2012) em seu livro Makers: A Nova Revolução
Industrial, afirma que este movimento sempre existiu, sendo representado pelo
ato de nós, enquanto indivíduos, fazermos algo, trabalhos manuais, cozinhar,
praticar jardinagem ou até mesmo brincar de lego. No entanto, o que nos coloca o
Movimento Marker em um patamar diferente, que traz impacto para a economia,
é a internet, que possibilitou a disseminação de informações, trazendo, assim, a
disseminação da cultura Maker em diversas áreas.
Projetos compartilhados na Web viram fonte de inspiração para

outros e se transformam em oportunidades de colaboração. Os Maker
individuais, assim conectados em âmbito global, convertem-se em
movimento social. Milhões de adeptos do FVM (Faça Você Mesmo),
que até então trabalhavam sozinhos, passam a trabalhar juntos. [...] Os
computadores ampliam o potencial humano: não só dão às pessoas
o poder de criar, mas também espalham suas ideias com rapidez,
gerando comunidades, mercados e até movimentos (ANDERSON,
2012, p. 15).
15
Este novo contexto traz grandes possibilidades aos pequenos negócios,

podendo ser, ao mesmo tempo, pequeno e global, artesanal e inovador, de alta
tecnologia e com baixo custo, e “acima de tudo, criando tipos de produtos que
o mundo quer, mas ainda não sabe que quer, porque esses produtos não se
encaixam exatamente na economia de massa do velho modelo” (ANDERSON,
2012, p. 17). Assim, vemos um contexto de inúmeras possibilidades para os
pequenos produtores, fortalecendo, cada vez mais, a economia de nicho.
DICAS
FabLabs são exemplos de modelos de negócios baseados na cultura Maker. É

um laboratório de fabricação que possibilita o empreendedorismo de negócios. Veja este
vídeo que apresenta um exemplo: https://www.youtube.com/watch?v=wWwEJKiddGM.
Como já vimos, a cauda longa é caracterizada pela democratização da

internet, que proporcionou a democratização da editoração, broadcasting e
as comunicações. Esta realidade gerou uma variedade de possibilidades ao
consumidor no momento de escolher filmes, música, entre outros produtos
digitais. É o que Chris Anderson chama de Cauda Longa dos Bits, pois reflete
a democratização de negócios essencialmente digitais (ANDERSON, 2012). No
entanto, após o “boom” da democratização de negócios digitais, percebemos esta
mesma realidade ocorrendo nas fábricas, por meio do Movimento Maker. Vemos
aqui o que Chris Anderson (2012) chama de Cauda Longa das coisas, em que
as fábricas abrem suas portas para uma cultura cada vez mais compartilhada
(ANDERSON, 2012).
As indústrias, neste contexto, entram na economia compartilhada,

oferecendo seus espaços e garantindo que os criadores possam criar, testar e
produzir seus produtos de maneira personalizada, sem precisar construir sua
própria fábrica ou fundar uma empresa. Os criadores passam a ser indivíduos
que fabricam os produtos em fábricas dirigidas por outras pessoas que alugam
espaços e estruturas de acordo com a demanda da comunidade (ANDERSON,
2012). Pode-se dizer que os ambientes industriais passam a agir da mesma
maneira que as “enormes fazendas de servidores da Apple ou Google para
armazenar nossas fotos ou processar nossos e-mails” (ANDERSON, 2012, p.75).
Em linguagem acadêmica, isso significa que as cadeias de fornecimento

globais se tornaram "imunes à escala", capazes de servir aos pequenos
e aos grandes, ao inventor de garagem e à Samsung. Em linguagem
não acadêmica, a tradução é a seguinte: nada impede que você faça
qualquer coisa. O público hoje controla os meios de produção. Ou,
como diz Eric Reis, autor de The Lean Startup, Marx errou: "Já não é
mais propriedade dos meios de produção. Agora é aluguel dos meios
de produção" (ANDERSON, 2012, p. 75).
16
Conforme já vimos por aqui, a facilidade na busca de informações, bem

como a disponibilização de instrumentos industriais para pequenos produtores,
garantiu o crescimento destes pequenos produtores. Estamos falando, neste
momento, do fortalecimento da produção artesanal. Se na Revolução Industrial
a produção artesanal perdeu espaço às industrias devido a sua incapacidade de
atender a alta demanda que a indústria atendia, hoje vemos as empresas com foco
em produção artesanal ganhando espaço, devido à alta demanda de produtos
personalizados e de nicho.
Como exemplo desta realidade podemos citar o mercado cervejeiro,

que tem passado por mudanças mercadológicas consideráveis, apresentando
crescimento em sua produção artesanal. Conforme os dados apresentados no
Google Trends, o termo “kit cerveja artesanal” apresentou crescimento nas buscas
entre os anos de 2009 a 2019, como é possível verificar a seguir.
GRÁFICO 1 – CRESCIMENTO NAS BUSCAS
FONTE: <https://trends.google.com/trends/explore?date=2009-08-01%20
2019-02-08&geo=BR&q=kit%20cerveja%20artesanal> Acesso em: 8 fev. 2019.
Esses dados apontam que houve um interesse crescente pelos usuários

em kits de produção de cerveja artesanal, reforçando os conceitos que vimos
nesse tópico, relacionados à facilidade de pesquisa que empreendedores passam
a ter, proporcionando a produção própria artesanal. Além destes dados, que
apontam o interesse na produção artesanal, vemos o segmento ganhando espaço
na criação de negócios. Conforme notícia publicada pelo G1, “o número de
cervejarias registradas no Brasil cresceu 91% nos últimos 3 anos, saltando de 356
estabelecimentos em 2014 para 679 em 2017” (G1, 2018).
17
GRAFICO 2 – NÚMERO DE FÁBRICAS DE CERVEJA
FONTE: G1 (2018)
O crescimento deste mercado artesanal é um reflexo das facilidades

proporcionadas desta nova economia, aliadas à necessidade de oferecimento de
produtos cada vez mais personalizados ao consumidor. É o que Chris Anderson
reforça, trazendo inúmeros exemplos:
No momento em que escrevo esta página, há excesso de oferta de

picles artesanais no Brooklyn. Enquanto isso, o mercado de mostarda
caseira está explodindo aqui em Berkeley, inclusive com dezenas de
variedades moídas em pedra. Os fabricantes locais de chocolate, como
Tcho, competem no mercado com base na profundidade e na ética de
cadeia de fornecimento. Uma coisa é se dizer "orgânico" e praticante do
"fair trade", outra é definir o ponto de partida - você realmente começa
com as amêndoas de cacau? E as adquire diretamente de Gana? E sabe
o nome de alguns dos plantadores? Para as pessoas que se importam
com essas nuances, é difícil superar os artesãos no cuidado obsessivo
com o que fazem (ANDERSON, 2012, p. 76).
A personalização presente na produção artesanal proporciona ao

consumidor o sentimento de exclusividade. Em uma sociedade movida pelo
tamanho único, ou seja, movida pela padronização em escala a pequenos custos
para as indústrias e consumidor, uma maneira de se destacar perante a concorrência
é criar produtos que possam atender a necessidades específicas e individuais dos
consumidores. Neste sentido, as pessoas, movidas pelo sentimento de privilégio,
dispõem-se a pagar mais pelo produto desenvolvido que apresenta custo de
produção diferenciado se comparado à produção em escala (ANDERSON, 2012).
A presença de tecnologias inteligentes que garantem aos computadores

a capacidade de trazer personalização aos produtos, tem reduzido os custos
de produção de produtos personalizados. Assim, os pequenos produtores
apresentam menores investimentos para personalizar e entregar o produto
de nicho ao consumidor. Em contrapartida, o consumidor, considerando o
18
sentimento de privilégio causado pela personalização, continua se dispondo

a desembolsar o mesmo valor do que um produto personalizado de maneira
manual (ANDERSON, 2012).
Cada vez mais, quando as máquinas de produção são controladas

por computador, fazer sucessivos produtos diferentes não acarreta
maiores custos. Os catálogos ou revistas, recebidos pelo correio,
com mensagem personalizada ao destinatário, são produzidos por
máquinas que até recentemente fabricavam produtos padronizados
- prensas tipográficas - que agora se converteram em máquinas que
fabricam produtos personalizados, usando pouco mais que uma
versão maior da impressora desktop a jato de tinta. O mesmo ocorre
quando se compra um bolo com uma bela cobertura no supermercado.
A cobertura foi aplicada por um braço mecânico, capaz de fazer cada
bolo diferente do outro, com a mesma rapidez com que produz
todos iguais. Embora não seja mais custosa, o supermercado pode
cobrar mais pela personalização, por ser percebida pelo consumidor
como mais valiosa. O velho modelo de produção em massa, no
qual a customização era dispendiosa, impondo, em consequência, o
máximo de padronização, em grandes quantidades, para absorver as
despesas com ferramentaria e com ajustagem a diferentes lotes, está
desaparecendo com rapidez (ANDERSON, 2012, p.77).
DICAS
Se você nasceu antes dos anos 2000 com certeza deve lembrar da Blockbuster.
Essa empresa americana, criada no ano de 1985, foi um marco na vida do brasileiro. Ela
era uma das gigantes no setor de entretenimento, queridinha dos investidores. Provedora
de serviços de aluguel de filmes e games, essa empresa teve seu pico de crescimento em
2004 com 9.094 lojas no mundo e seu valor em bilhões. No entanto, apesar do sucesso, a
Blockbuster foi rapidamente da ascensão à queda, sem nem respirar.
A empresa, que era considerada a maior no seu mercado, foi derrubada principalmente
pela inovação. Leia o artigo disponível neste link: https://inteligencia.rockcontent.com/
blockbuster-e-netflix/ e confira dicas e exemplos que ajudarão a não deixar o mesmo
acontecer com seu negócio.
19
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• O Marketing 1.0, representado em uma época de extrema massificação, tinha

como objetivo vender produtos.
• O Marketing 2.0 ocorre em um momento em que as marcas não conseguem

mais vender seus produtos considerando apenas as características
funcionais. Então, passam a adotar posicionamentos específicos e construir
relacionamentos duradouros com seus consumidores.
• O Marketing 3.0 se caracteriza por um momento em que as marcas passam

a assumir atitudes de responsabilidade social em meio a consumidores mais
críticos.
• O Marketing 4.0 aborda as relações que as redes sociais proporcionam entre

marcas e consumidores. Nesse caso, as marcas se relacionam com consumidores
de maneiras específicas, buscando o atendimento de suas necessidades e a
fidelização.
• Os mercados de nicho apresentam tanta importância quanto os mercados de

massa.
• A democratização de ferramentas de produção possibilitou que novos produtos

fossem produzidos a baixo custo.
• A internet proporcionou mais facilidades na distribuição dos produtos,

ampliando o alcance de pequenos negócios.
• A inteligência de dados, proporcionada pela internet, garantiu maiores

facilidades, ligando pequenos negócios às necessidades do consumidor.
• Partimos de um momento em que pequenas industrias podem ser criadas e

podem atender os consumidores de maneira tão assertiva quanto as grandes
indústrias.
• A internet possibilitou a disseminação de informações, trazendo, assim, a

disseminação da cultura Maker em diversas áreas.
• Os negócios podem ser, ao mesmo tampo, pequenos e globais, artesanais e

inovadores, de alta tecnologia e com baixo custo.
20
• A facilidade na busca de informações, bem como a disponibilização de
instrumentos industriais para pequenos produtores, garantiu o crescimento
destes pequenos produtores.
• Produtos artesanais tem sua produção acelerada devido à tecnologia.
21
AUTOATIVIDADE
1 Você viu que o Marketing passou por diversas mudanças ao longo dos anos,
impulsionadas pelos avanços tecnológicos. Nestes diferentes contextos, o
Marketing 1.0, 2.0, 3.0 e 4.0 explica muito bem estas mudanças. Considerando
esta realidade, descreva as características do Marketing 1.0, Marketing 2.0,
Marketing 3.0 e Marketing 4.0.
2 Uma das teorias vistas nesse tópico de estudos, refere-se à “Cauda

Longa”, que representa o fortalecimento dos negócios de nicho. Vemos os
grandes negócios serem impactados pela ascensão dos pequenos negócios,
potencializados pela internet. Neste cenário, discuta como a democratização
das ferramentas de produção, distribuição e a inteligência de dados
contribuíram para os negócios de nicho.
3 Na atualidade, a tecnologia impacta na geração de negócios de nicho, seja

em produtos digitais e até na indústria. Neste cenário, qual é a relação entre
o Movimento Maker e Cauda Longa?
22
UNIDADE 1
TÓPICO 2
IMPACTO SOCIAL
1 INTRODUÇÃO
Como você viu no tópico anterior, temos muitas particularidades no
mercado de negócios atual, caracterizado pela necessidade de diferenciação dos
negócios considerando os valores, forte presença dos negócios de nicho e mercado
industrial potencializado pela cultura Maker. Neste contexto, os valores, cada
vez mais essenciais para as organizações, são resultado de uma conscientização
das organizações acerca do mundo. O fato é que o consumidor atual valoriza
marcas que tenham impacto social positivo na sociedade em que estão inseridas,
trazendo à tona discussões a respeito dos paradoxos causados pela globalização,
o Marketing pela redução da pobreza e criação de negócios de impacto social.
Quando falamos sobre paradoxos causados pela globalização, falamos

dos limites existentes no mundo globalizado. Neste cenário atual, nunca vivemos
em um momento com tanta proximidade entre países possibilitando a ascensão
do empreendedorismo, mas também nunca vimos tanta pobreza no mundo. Este
limite de bom e mau causado pela globalização impacta diretamente na percepção
do consumidor sobre seu papel de consumo.
Agora pare e reflita. Considere que o consumidor está consciente sobre

os problemas do planeta e é muito mais crítico em suas escolhas mercadológicas.
Ainda, considere que as marcas devem atender às necessidades deste consumidor.
Logo, se as marcas precisam atender às necessidades do consumidor, e este
consumidor é crítico sobre o impacto das marcas, as marcas precisam estar
alinhadas aos anseios sociais deste consumidor. Neste cenário, o Marketing passa
assumir uma sensibilidade social até então não presente nos negócios. Kotler,
Kartajaya e Setiawan (2010) afirmam que, considerando a extrema pobreza
evidente no planeta, por exemplo, o Marketing pode atuar como importante
elemento na redução desta pobreza e, consequentemente, ampliando seu mercado
de atuação.
Assim, passa a surgir um movimento de negócios focados em impacto

social, seja em seu modelo de negócio ou produtos e serviços oferecidos. Estes
negócios podem ser estratégicos e garantir uma melhoria na qualidade de vida de
públicos específicos, seja: no oferecimento de produtos que possam acabar com a
desnutrição de uma comunidade; no envolvimento do público de baixa renda na
cadeia produtiva do produto; ou no oferecimento de produtos exclusivamente à
população de baixa renda.
23
Todo este contexto social tem ganhado muita força na criação de negócios,
produtos e serviços que, tem por finalidade contribuir para redução de problemas
e, como consequência, contribui para a geração de valor às marcas. Assim, é
fundamental que, ao abordarmos criação de produtos e serviços, tenhamos em
mente que os produtos e serviços criados precisam estar alinhados aos anseios do
consumidor crítico, trazendo impacto positivo à sociedade.
2 PARADOXO DA GLOBALIZAÇÃO
Como já visto, o Marketing 3.0 explica a necessidade das empresas em
dialogarem com seus consumidores, considerando seus anseios e o impacto
social. Esta necessidade, relacionada a outros fatores que vimos, contribuem
para termos uma sociedade de consumo cada vez mais segmentada e complexa.
O que temos no momento é uma necessidade cada vez maior de conhecer as
especificidades do consumidor, muito além de suas preferências relacionadas ao
produto. Precisamos, sim, entregar bons produtos; mas precisamos, ainda mais,
entregar boas marcas ao consumidor. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), no ano
de 2010, já falavam sobre como as marcas necessitam conhecer as necessidades
de consumo do consumidor, mas também precisam conhecer seus anseios mais
individuais, relacionados à mente, coração e espírito. O que os autores (KOTLER;
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010) discutem ao falar “mente, coração e espírito” é
que o consumidor de hoje não compra produtos e serviços considerando apenas
sua entrega funcional, mas compra produtos com baixo impacto.
Hoje, estamos testemunhando o surgimento do Marketing 3.0, ou a

era voltada para os valores. Em vez de tratar as pessoas simplesmente
como consumidoras, os profissionais de marketing as tratam como
seres humanos plenos: com mente, coração e espírito. Cada vez mais,
os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu
anseio de transformar o mundo globalizado num mundo melhor. Em
um mundo confuso, eles buscam empresas que abordem suas mais
profundas necessidades de justiça social, econômica e ambiental em
sua missão, visão e valores. Buscam não apenas satisfação funcional e
emocional, mas também satisfação espiritual, nos produtos e serviços
que escolhem (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, s.p.)
Vamos pensar, por que passamos a ser consumidores que buscam

organizações responsáveis e não somente organizações que entreguem bons
produtos e serviços? Bom, uma das forças propulsoras desta nova realidade é o
que Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) chamam de “Paradoxo da Globalização”.
Este termo é utilizado pelos autores para explicar que a globalização proporciona
paradoxos, ou seja, contradições em diversos contextos.
Para começar a compreender o “Paradoxo da Globalização”, precisamos

entender que a globalização foi potencializada pela tecnologia, que permitiu a
troca de informações e, portanto, a redução de espaços para trocas comerciais,
colocando a economia em um patamar interligado. No entanto, este contexto de
mundo globalizado (e, teoricamente mais próximo) é representado, também, por
24
TÓPICO 2 | IMPACTO SOCIAL
um contexto em que vemos diversas contradições. Da mesma maneira em que

a globalização trouxe crescimento econômico para diversos países, contribuiu,
também, para potencializar a pobreza em diversas regiões do mundo.
Economicamente, a globalização parece, ao mesmo tempo, ser benéfica

e causar danos aos países. Há grandes desigualdades na distribuição
de renda dentro de um mesmo país. Existem hoje milhões de pessoas
afluentes ao redor do mundo. A Índia tem mais de 50 bilionários. Um
CEO nos Estados Unidos ganha 400 vezes mais que um empregado
comum. Infelizmente, ainda há mais de 1 bilhão de pessoas no mundo
que vivem em extrema pobreza, sobrevivendo com menos de US$1
por dia. Esse é o paradoxo econômico da globalização (KOTLER;
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, s.p.).
Este paradoxo, entre outros causados pela globalização, como a

disseminação de democracias e ditaduras no campo político, a diversificação de
culturas e padronização da mesma no campo cultural, contribuem para tornar
os indivíduos mais envolvidos com os problemas da sociedade em que estão
inseridos, consequentemente, estes problemas passam a afetar suas decisões em
diversas esferas, incluindo a esfera das relações comerciais, ou seja, do consumo.
“Os paradoxos geram maior conscientização e preocupação com pobreza,
injustiça, sustentabilidade ambiental, responsabilidade comunitária e propósito
social” (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, s.p.).
Este consumidor consciente do impacto que a globalização pode causar na

economia, cultura e sociedade, e que dialoga com as marcas nas redes sociais de
maneira crítica, traz uma nova realidade ao Marketing. O que vemos aqui é que
os problemas causados pelas empresas, forçam estas mesmas empresas a terem
maior comprometimento social em suas relações comerciais, trazendo assim, um
comprometimento com o interesse público a um patamar mais elevado, muito
além dos interesses comercias.
Felizmente, o conceito de interesse público está previsto na nova

definição de marketing criada pela American Marketing Association
em 2008, que diz: “Marketing é a atividade, conjunto de instituições e
processos para criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham
valor para consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade como
um todo. Ao acrescentar “sociedade”, a nova definição reconhece
que o marketing tem impactos de grande escala que vão além do
que acontece nas negociações privadas entre indivíduos e empresas.
Mostra também que o marketing agora está pronto para abordar
as implicações culturais da globalização (KOTLER; KARTAJAYA;
SETIAWAN, 2010, s.p.).
25
E
IMPORTANT
Philip Kotler, no lançamento de seu livro “Marketing 3.0”, concedeu uma pequena
entrevista à Revista Exame (REVISTA EXAME, 2010) sobre o tema, apresentando alguns bons
exemplos de negócios que consideram o impacto social em suas estratégias. Leia a seguir:
O Marketing 3.0 prega que as empresas devem ter preocupações ambientais e sociais.
Isso não é uma visão romântica dos negócios?
A Home Depot, uma grande cadeia de material de construção e bricolagem, fez um
experimento em que oferecia dois tipos de madeira semelhantes. Uma das opções era
madeira certificada como sustentável e a outra era madeira comum. Com preços iguais, a
maioria absoluta dos consumidores comprou a madeira certificada. Em uma segunda etapa,
a madeira certificada foi oferecida por um preço um pouco mais alto do que a comum. Ainda
assim, 35% dos consumidores se dispuseram a comprá-la. O experimento mostra que, pelo
mesmo preço, um produto ou uma marca verde será o escolhido.
Essa abordagem se aplica a qualquer produto ou apenas àqueles que atingem

consumidores engajados? Estaria limitada a países ricos?
Em qualquer mercado há espaço para uma empresa que se concentre no consumidor
integral, com seus valores e preocupações, o que a leva a se envolver com questões mais
abrangentes para a sociedade. É um caminho aberto, e não apenas para empresas que
vendem para consumidores ricos. Mesmo em países em desenvolvimento existe uma parcela
de pessoas que vão às compras com essas preocupações e se sentem bem ao comprar das
empresas 3.0. Quem segue esse caminho tem consumidores mais leais.
No Brasil e em países latinos a cultura do capitalismo beneficente é menos difundida e o

público costuma desconfiar das intenções das empresas. O que fazer?
A empresa que escolhe a abordagem 3.0 não deve só abraçar valores importantes, mas
comunicá-los de forma efetiva. Uma maneira de ganhar a confiança do público é ter a
aprovação pública de celebridades respeitadas por seu envolvimento com causas nobres.
Outra é produzir evidência tangível de suas intenções. Recentemente, o Walmart adotou uma
postura verde. Uma das providências foi passar a dar preferência a fornecedores que usam
caminhões de baixo consumo de combustível. A adoção desse tipo de medida demonstrou
que o programa é sério.
Mesmo gastando com causas sociais, é possível ter lucratividade acima da média?
Sim. Uma empresa tem de decidir se quer olhar o curto ou o longo prazo. Com frequência,
empresas que se fixam em lucrar no curto prazo são perdedoras em um horizonte mais
longo. Você pode tentar ganhar dinheiro pagando o menor salário que puder, escolhendo
fornecedores baratos e espremendo todos os demais custos. Mas essa estratégia não vai
durar muito, porque acabará gerando uma força de trabalho, fornecedores e produtos de
baixa qualidade. As firmas vencedoras e mais lucrativas são aquelas que se aproximam do
Marketing 3.0, o que significa também mirar o longo prazo. Suas marcas são mais valiosas
e seus consumidores são mais fiéis. Evidências recentes mostram que o valor das ações de
negócios 3.0 cresceu 45%, ante 12% dos outros.
FONTE: <https://exame.abril.com.br/marketing/nova-onda-guru-562254/>. Acesso em: 18

fev. 2019
26
DICAS
Além desta breve entrevista de Phillip Kotler, assista a este vídeo que
apresenta outra entrevista do autor, realizada pela HSM. Acesse: https://www.youtube.com/
watch?v=m7KJyxNt-y8.
3 O MARKETING PELA REDUÇÃO DA

POBREZA
Como você viu na breve discussão sobre o Marketing 3.0, o momento em
que estamos é caracterizado pela necessidade das organizações se diferenciarem
considerando a similaridade de valores entre marca e consumidor, sendo que,
neste contexto, os valores se relacionam muito com questões sociais do planeta.
O fato é que a produção desenfreada e alto consumo impactou negativamente em
inúmeros setores da sociedade, trazendo para a discussão de Marketing questões
de sustentabilidade. Esta realidade traz para as organizações (e para o Marketing)
uma necessidade de resolver problemas da sociedade para garantir melhores
resultados (para a sociedade e organização). Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010,
p. 124) discutem sobre a relação existente entre pobreza e marcas.
A erradicação da pobreza é, sem dúvida, o maior desafio da

humanidade. O desafio consiste em transformar a estrutura da riqueza
na comunidade de pirâmide em losango. A pirâmide significa que há
poucas pessoas com alto poder de compra no topo da pirâmide. Existe
um número maior de consumidores na parte do meio da pirâmide
e a maior parte deles se encontra na base. A pirâmide precisa se
transformar em losango. Em outras palavras, um número maior de
pessoas na base da pirâmide deveria ter maior poder de compra e,
portanto, passar ao nível médio. A base da pirâmide encolherá e o
meio ficará mais largo.
Neste contexto, Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) revelam que a

pirâmide que conhecemos, em que a base é constituída pelo maior volume de
pessoas, consideradas pobres, passará a mudar após 2025. Este novo cenário
seria representado pela ascensão econômica dos pobres que passariam a ser
classe média, ocupando a metade de um losango. Vemos, então, o crescimento
econômico de uma população, que passaria e ter maior potencial de consumo do
que vemos hoje, porém esta realidade atual só poderá mudar considerando ações
que promovam o empoderamento econômico da base da pirâmide considerada
pobre, podendo ser representadas por três forças que podem viabilizar esta
mudança.
27
QUADRO 2 – FORÇAS PROPULSORAS DO DESENVOLVIMENTO DA BASE DA PIRÂMIDE
A primeira é o acesso crescente, entre os pobres, a informação e a

infraestrutura de tecnologia da comunicação. A população de baixa
Acesso dos pobres à
renda precisa estar mais exposta às informações e oportunidades de

geração de renda. A Internet transforma agricultores indianos em uma
informação
comunidade de agricultores com acesso diário aos preços das safras

no mercado externo. Eles também podem procurar outras informações
importantes como os mais recentes avanços em métodos agrícolas e
previsões do tempo. Isso permite que cobrem um preço melhor por
seus produtos. A introdução dos telefones celulares pela Grameen
Phone, em Bangladesh, também aumenta a interconectividade entre os
agricultores, facilitando, assim, o diálogo entre a comunidade.
A força seguinte é uma mistura do excesso de oferta, do subconsumo
em mercados maduros e da hipercompetitividade no topo e no meio da
Busca de novos mercados não
pirâmide. Essa força estimula as empresas a buscarem outros mercados

desenvolvidos. Os bancos começaram a atender a grupos que antes
não tinham acesso ao sistema bancário, oferecendo microempréstimos
a comunidades de baixa renda. Algumas instituições financeiras da
atendidos
América Latina, forçadas pelos spreads menores nos mercados do topo

e do meio, exploram essa estratégia para melhor distribuir o risco
em seu portfólio. Multinacionais, como a Unilever, fincaram os pés
no mercado rural em busca de crescimento. Esses consumidores têm
necessidades simples e, portanto, o custo de atendimento é menor.
A Dell está ingressando no mercado indiano com computadores a
preços acessíveis para compensar o declínio nas vendas nos mercados
maduros, e está colaborando com vários parceiros de canal.
A última força que mencionamos é a existência de políticas
governamentais que desestimulem a migração do campo para áreas
Desestímulo à migração
para centros urbanos
urbanas superpovoadas. O crescimento urbano exercerá forte pressão

sobre a infraestrutura urbana. O investimento em áreas rurais, por
outro lado, aumentará a qualidade de vida dos habitantes do campo e
ajudará a reduzir o ritmo de migração. Era isso que a China almejava
quando planejou aumentar seu orçamento para investimentos nas
áreas rurais em mais de US$13,9 bilhões em 2008. Trata-se de uma
medida estratégica para evitar o tipo de deterioração de infraestrutura
que ocorre na Índia, onde o crescimento está fortemente concentrado
em megacidades, como Delhi, Mumbai e Calcutá.
FONTE: Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, s.p.)
Como é possível ver no quadro das três forças propulsoras, duas são
promovidas por organizações. Partimos, neste contexto, para as organizações
assumindo a responsabilidade de resolver problemas sociais que até então seriam
de responsabilidade de governos. Neste cenário, empresas podem desenvolver
produtos que possibilitem maior acesso da população pobre à informação e
podem também oferecer serviços a baixo custo, acessíveis, que promovam o
28
empreendedorismo da base da pirâmide. Este contexto revela uma realidade

em que a área de Marketing reconhece a necessidade de reduzir a pobreza da
sociedade, trazendo contribuições para estes indivíduos e potencializando seu
poder de compra perante suas relações comerciais. Um bom exemplo de negócio
de impacto social é a Grameen Danone Foods, que você pode ver a seguir.
FIGURA - NEGÓCIO SOCIAL GRAMEEN DANONE FOODS
FONTE: <shorturl.at/lRV06>. Acesso em: 19 jul. 2019.
Segundo a UNICEF 30% da população e 56% das crianças com idade

inferior a 5 anos sofrem de desnutrição moderada ou grave em Bangladesh. A
desnutrição é um problema iminente que deve ser encarado como uma tragédia
humana. É também é um grande obstáculo para o desenvolvimento humano:
as pessoas desnutridas ficam doentes mais facilmente, trabalham menos e têm
mais dificuldade para estudar.
O negócio social Grameen Danone Foods foi criado em 2006 e é uma

joint-venture entre o grupo Grameen e a multinacional francesa Danone e
tem como missão combater a desnutrição. Seu principal produto é um iogurte
enriquecido com vitaminas e minerais, que, ingerido duas vezes por semana
ao longo de um ano, pode tirar uma pessoa da desnutrição. A Grameen
Danone foi estruturada com quatro objetivos principais: oferecer um produto
de valor nutricional elevado; criar empregos; proteger o meio ambiente e ser
economicamente viável.
A fábrica possui pouca tecnologia, o que demanda o uso de mão-de-

obra intensiva, contratada na região. Os principais ingredientes são comprados
de pequenos agricultores locais. O iogurte é vendido para pequenos comércios
ou distribuído nas áreas rurais pelas “Grameen Ladies”, que recebem 10% de
comissão. Grameen Danone Foods é responsável pela criação de cerca de 1.600
empregos num raio de 30 km.
29
Existe também um aspecto ambiental envolvido: a energia utilizada

para aquecer a água que é utilizada para a limpeza da instalação é solar. Além
disso, as embalagens dos iogurtes é 100% biodegradável.
FONTE: <https://www.yunusnegociossociais.com/grameen-danone-foods-ltd>. Acesso em:

26. fev. 2019.
Como você pode ver no caso da Grameen Danone Foods, esta é uma
empresa com produtos dirigidos a resolver um problema social. Assim, a Grameen
Danone se coloca como um exemplo de organização que contribuiu para resolver
um problema social e ampliar o poder da base da pirâmide, atendendo a uma
população até então não considerada. Assim, este negócio pode ser inserido no
contexto que Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) explicam como “Busca de novos
Mercados não atendidos”.
Esta realidade pode parecer um pouco conflituosa com os conceitos

que conhecemos do Marketing relacionados ao estimulo de venda e consumo,
sendo que estamos falando de produtos para resolver problemas sociais e não
para promover lucro. No entanto, como vimos no início deste tópico, as novas
demandas do consumidor trouxeram novas necessidades e formas de criar
estratégias.
Para compreender melhor, vamos voltar ao conceito central do Marketing:

segundo a AMA - Associação Americana de Marketing (American Marketing
Association), “Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos
para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para clientes,
parceiros e a sociedade em geral” (AMA, 2013, s.p). O que precisamos refletir
é que o Marketing deve criar estratégias considerando os valores dos clientes
e sociedade em geral, não estando direcionado apenas aos anseios comerciais
dos seus clientes. A partir do momento em que os valores dos consumidores e
sociedade se expandem para além das necessidades comerciais, as organizações
passam a ser pressionadas a pensar de forma global, considerando, também, estes
valores desta sociedade.
4 NEGÓCIOS DE IMPACTO SOCIAL

Quando falamos sobre Negócios de Impacto Social, estamos abordando
também outros termos que apresentam o mesmo significado, como “negócios
sociais”, “negócios inclusivos”, “negócios de impacto” etc. Este campo, rodeado
de diversos termos, diz respeito a modelos de negócio que oferecem produtos e
serviços que tenham como principal objetivo resolver um problema social. Barki
(2015, p. 1) aponta um conceito deste modelo de negócio, citando que:
30
Refere-se basicamente a organizações que almejam gerar impacto

social a partir da oferta de produtos e serviços que diminuam a
vulnerabilidade da população de baixa renda e, desta forma, tenham
um retorno financeiro. Não se discutirá aqui o uso desse resultado, ou
seja, se ele se reverte aos acionistas na forma de lucros ou dividendos,
ou se é reinvestido inteiramente no negócio.
Como você pode ver, o conceito se relaciona diretamente à discussão que

Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) trazem sobre o Paradoxo da Globalização e
o Marketing pela redução da pobreza, em que os problemas sociais passam a
ter muito mais relevância aos produtos e serviços oferecidos. Verificamos, neste
contexto dos modelos de negócio de impacto, os problemas sociais passando de
ações vistas por ações de responsabilidade social para uma atividade totalmente
baseada no problema social como objetivo de negócio. A Grameen Danone Foods,
assim como outros modelos criados por Muhammad Yunus, é um exemplo fiel
de Modelo de Negócio de Impacto Social.
NOTA
Você sabe quem é Muhammad Yunus?

Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz em 2006, é o pai do microcrédito e dos
negócios sociais. É o fundador do Grameen Bank e de outras 50 empresas em Bangladesh, a
maior parte delas como negócios sociais. Leia mais em: https://www.yunusnegociossociais.
com/muhammad-yunus.
Este modelo de negócio se difere das ONGs, pois tem objetivo financeiro
em seu escopo, não dependendo que doações de terceiros para sobreviver. Ainda,
não podem ser definidas como ações de responsabilidade social, pois o impacto
social é o motivador da empresa e não uma externalidade positiva (BARKI, 2015).
Você pode ver a seguir, as diferenças entre este modelo de negócio e outros
existentes.
QUADRO 3 – DINAMISMO DOS NEGÓCIOS SOCIAIS
Negócios
ONGs Negócios Sociais
Tradicionais
Maximização do Maximização do Maximização dos
Objetivo
Impacto Social Impacto Social Lucros
Meios Doações Autossustentável Autossustentável
FONTE: Adaptado de <https://www.yunusnegociossociais.com/o-que-so-negcios-sociais>.
Acesso em: 19 jul. 2019.
31
Como é possível ver nesse quadro, existem similaridades entre os negócios

sociais com ONGs e negócios tradicionais. O diferencial que este modelo de
negócio apresenta é tentar se moldar em partes como um negócio tradicional,
sendo autossustentável, portando-se como uma ONG, maximizando o impacto
social. Assim, vemos negócios que tem como objetivo impactar positivamente
as comunidades sem deixar de lado necessidades econômicas, gerando recursos
financeiros para a continuidade do negócio. Como aponta Barki (2015, p. 3),
estas são “organizações híbridas que possuem tanto o objetivo social quanto o
financeiro em seu escopo”.
No entanto, existem particularidades entre os modelos de negócio que visam

a resolução de algum problema social em seu escopo de negócio, podendo se portar
como: “negócios para a base da pirâmide”, “negócios sociais” e “negócios inclusivos”.
• Negócio para a Base da Pirâmide: os negócios que se enquadram como Negócios

para a Base da Pirâmide têm como característica principal o oferecimento
de produtos e serviços à população de baixa renda, enquadrada na base da
pirâmide social. Neste contexto, estas organizações têm como objetivo central o
lucro, no entanto, atendendo às necessidades de uma comunidade comumente
esquecida no contexto econômico e comercial.
A discussão a respeito do oferecimento de produtos e serviços a indivíduos

de baixa renda surge em um momento de saturação de mercados, que pressionou
as organizações a olharem para a base da pirâmide como oportunidade de negócio
e crescimento (PRAHALAD; HART, 2002; PRAHALAD, 2005, apud PETRINI et
al., 2016, p.211).
A população mundial de baixa renda representa considerável potencial

produtivo e empreendedor, bem como inexplorada demanda por
produtos e serviços, representando o surgimento de uma nova classe
de consumidores e a principal força para impulsionar o crescimento
econômico mundial (WEF e BCG, 2009, apud PETRINI et al., 2016, p. 2010).
Neste cenário, considerando que a população de baixa renda tem potencial

de consumo, estas organizações devem ter em mente que o produto ou serviço
oferecido deve ser coerente à realidade econômica deste público. O produto
ou serviço deve ser construído considerando uma estrutura enxuta em todo o
seu processo produtivo, que garanta preços acessíveis à comunidade destinada
(BARKI, 2012). Um exemplo de negócio voltado para a base da pirâmide é a
Sorridents, rede de franquia de clínicas odontológicas voltadas às classes D e E.
Um exemplo é a Sorridents, que iniciou suas operações em 1995. Mesmo

pequena, a empresa primava por um atendimento de qualidade com
o uso de materiais de primeira linha, mas sempre oferecendo um
preço bastante competitivo. Depois de quase duas décadas, a empresa
cresceu muito. Tem quase 200 clínicas abertas, mas os pilares básicos
continuam os mesmos: qualidade, preço e relacionamento próximo
com o consumidor. Mas tudo isso com a participação ativa, constante,
próxima e atenciosa dos donos que estão sempre atentos em toda a
operação (BARKI, 2012, s.p.).
32
A Sorridents, assim como outras empresas voltadas à base da pirâmide,

oferece soluções a comunidades não atendidas de maneira massiva pelas
organizações. Este tipo de organização pode definir suas estratégias considerando
a obtenção de lucro por meio do oferecimento de produtos que atendam a
comunidade não priorizada pelos mercados, considerando características
específicas apresentadas a seguir.
QUADRO 4 – TAXONOMIA DOS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL - BASE DA PIRÂMIDE
BASE DA PIRÂMIDE
Produtos ou Qualquer produto ou serviços para venda direta a população
serviços de baixa renda.
Clientes Exclusivamente para pessoas de baixa renda.
Estrutura de Visa lucros, há distribuição de dividendos.
lucros
Exemplo Empresa de grande porte que desenvolve um novo produto
para venda, destinado a pessoas de baixa renda. Um exemplo é
a Coca-Cola vendida a R$1,00.
FONTE: Petrini, Scherer e Back (2016, p. 2013)
• Negócios Sociais: a característica principal deste tipo de organização é a

necessidade de resolver um problema social existente. Neste cenário, enquanto
o problema existir, o negócio irá se manter. Por outro lado, se o problema for
erradicado pelo próprio negócio, este negócio deixa de existir. Você já viu nesse
tópico um exemplo de Negócio Social consolidado: a Grameen Danone Foods.
[...] um empreendimento concebido para resolver um problema social,

deve ser autossustentável, ou seja, gerar renda suficiente para cobrir
suas próprias despesas. Depois de cobertos os custos e o investimento,
toda a receita excedente é reinvestida no negócio social para expansão
e melhorias. [...] o retorno do valor investido é devolvido sem juros
ou correções (YUNUS, 2010, p. 10, apud PETRINI; SCHERER; BACK,
2016).
Este modelo de negócio de impacto social se caracteriza pela existência de

um problema social (desnutrição, por exemplo) e desenvolvimento de produto
(iogurte nutritivo, por exemplo) que possa acabar com este problema social.
Perceba, neste caso, que o produto é construído exclusivamente para acabar com
o problema existente, tendo como objetivo central do negócio a resolução do
problema e não o lucro, por meio do oferecimento de produtos à comunidade
de baixa renda, como no caso dos negócios para a base da pirâmide. O lucro
obtido, no contexto dos negócios sociais, é revertido integralmente para ampliar
as operações do negócio, permanecendo com o objetivo de resolução do problema
social. Este modelo de negócio apresenta algumas diferenças e similaridades com
os modelos de negócio voltados para a base da pirâmide, como você pode ver a
seguir:
33
QUADRO 5 – TAXONOMIA DOS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL - BASE DA PIRÂMIDE X

NEGÓCIO SOCIAL
BASE DA PIRÂMIDE NEGÓCIO SOCIAL

Que solucionem problemas ligados a
Qualquer produto ou
pobreza (educação, saúde, habitação ou
Produtos serviços para venda direta
serviços financeiros), ao meio ambiente
ou serviços a população de baixa
e aos portadores de necessidades
renda.
especiais.
Exclusivamente para Preferencialmente pessoas de baixa
Clientes
pessoas de baixa renda. renda.
Estrutura Visa lucros, há distribuição
Não visa lucros.
de lucros de dividendos.
Empresa de grande porte Joint-venture da Gramen Danone –
que desenvolve um novo grandes empresas investem dinheiro e
produto para venda conhecimento no processo de fabricação
Exemplo destinado a pessoas de de iogurtes. O produto possui alto teor
baixa renda. Um exemplo de nutrientes (benefício às crianças
é a Coca-Cola vendida a desnutridas) e é vendido a população
R$1,00. de baixa renda por um preço acessível.
• Negócios inclusivos: os negócios inclusivos têm como característica principal

o envolvimento da população de baixa renda na cadeia produtiva e na oferta
do produto. Este modelo de negócio se diferencia dos negócios da base da
pirâmide, pois envolve a população de baixa renda não somente na oferta,
mas também na produção, possibilitando maior autonomia e empoderamento
destes grupos.
Os negócios inclusivos envolvem a população de baixa renda no

processo de desenvolvimento econômico no âmbito da demanda, como
clientes e consumidores, e no âmbito da oferta, como empregados,
produtores e donos de negócios em vários pontos da cadeia de valor.
Eles estabelecem elos entre os negócios e a população, gerando uma
relação de benefício mútuo. Para os empresários, eles trazem inovação,
criação de novos mercados e fortalecimento de canais de oferta. Para
a população de baixa renda, eles geram maior produtividade, rendas
sustentáveis e capacitação (UNDP, 2008, s.p.; BOECHAT; ROSA;
OLIVEIRA, 2010, apud PETRINI et al., 2016, p. 212).
Este modelo de negócio dialoga diretamente com a discussão apresentada

na seção “O Marketing pela redução da pobreza”, que traz às empresas a
responsabilidade de proporcionar empoderamento econômico às comunidades
mais baixas, possibilitando, assim, que possam elevar suas capacidades de renda.
Neste contexto, negócios inclusivos são abrangentes no que diz respeito ao
impacto social, podendo ser operado tanto fora quanto dentro das comunidades
de baixa renda, envolvendo comunidades com o objetivo de superar a pobreza e
34
possibilitando acesso à informação, educação, saúde, comunicação e, oferecendo

bens e serviços com qualidade e preços justos (WBCSDSNV, 2011, s.p; BONNELL;
VEGLIO, 2011, apud PETRINI et al., 2016, p. 212).
Cada modelo de negócio com impacto social apresenta suas

particularidades. Você já viu uma comparação entre os negócios para a base
da pirâmide e negócios sociais. Agora, analise as características apresentadas a
seguir que diferenciam todos os negócios de impacto social: negócios para a base
da pirâmide, negócios sociais e negócios inclusivos.
QUADRO 6 – MODELOS DE NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
BASE DA PIRÂMIDE NEGÓCIO SOCIAL NEGÓCIO INCLUSIVO

Que solucionem
problemas ligados à Qualquer produto ou
Produtos ou
Qualquer produto ou pobreza (educação, serviço, desde que inclua

serviços
serviços para venda saúde, habitação ou a população de baixa

direta a população de serviços financeiros), renda no processo de
baixa renda. ao meio ambiente e produção, fornecimento
aos portadores de ou distribuição.
necessidades especiais.
Qualquer cliente:
consumidores finais de
Clientes
Exclusivamente para Preferencialmente qualquer classe social,

pessoas de baixa renda. pessoas de baixa renda. ou ainda empresas que
adquirem os produtos/
serviços.
Estrutura
de lucros
Visa lucros, há
Visa lucros, há distribuição
distribuição de Não visa lucros.
de dividendos.
dividendos.
Joint-venture da Gramen
Empresa que compra a
Danone – grandes
matéria-prima de pessoas
empresas investem
Empresa de grande de baixa renda (alface). Os
dinheiro e conhecimento
porte que desenvolve funcionários que limpam,
no processo de
Exemplo
um novo produto para embalam e distribuem

fabricação de iogurtes. O
venda, destinado a o produto são pessoas
produto possui alto teor
pessoas de baixa renda. da comunidade carente,
de nutrientes (benefício
Um exemplo é a Coca- logo os benefícios sociais
às crianças desnutridas)
Cola vendida a R$1,00. gerados são emprego e
e é vendido à população
renda aos produtores e
de baixa renda por um
distribuidores.
preço acessível.
35
Vimos no início deste tópico que o negócio de impacto social, seja ele
qual for a sua especificidade, “refere-se basicamente a organizações que almejam
gerar impacto social a partir da oferta de produtos e serviços que diminuam a
vulnerabilidade da população de baixa renda e, desta forma, tenham um retorno
financeiro” (BARKI, 2015, p. 1). Como foi possível verificar, os três modelos de
negócio se diferenciam em diversos aspectos, no entanto, tem como base central o
oferecimento de impacto social positivo por meio dos produtos ou serviços.
Considerando a discussão deste tópico, que aborda o Marketing em uma

perspectiva social, chegamos à conclusão que é essencial que as marcas que
detêm uma gama variada de produtos, direcionem seus trabalhos considerando
o impacto que podem causar na sociedade em que estão inseridas. Cada vez mais
as organizações, focadas em lucros constantes, trazem impactos negativos, seja
na ampliação de poluição ambiental ou impacto negativo nas comunidades em
que estão presentes. Assim, além da sociedade atual exigir que as marcas pensem
e ajam de forma segmentada e específica, é essencial que estas pensem e ajam
considerando um impacto positivo no planeta.
36
LEITURA COMPLEMENTAR
FRANCK RIBOUD E MUHAMMAD YUNUS: GRAMEEN DANONE
Valeria Cristina Santana Costa

Cezar Augusto Miranda Guedes
A organização de microcrédito fundada pelo professor Yunus ganhou

destaque mundial e foi ganhadora do prêmio Nobel da Paz do ano de 2006. O
projeto do professor chamou a atenção do diretor-geral da Danone, Franck Riboud.
O alto executivo decidiu marcar um encontro com o professor Muhammad Yunus
para conhecer mais sobre o trabalho (Uol Ultimas Notícias, 2006; YUNUS, 2008).
Franck Riboud e Muhammad Yunus, através da Danone e do Banco

Grameen, finalizaram um acordo de formar uma joint-venture chamada Grameen
Danone. A empresa produziria um iogurte enriquecido para crianças pequenas.
O iogurte já era um alimento popular em Bangladesh, mas seu preço (cerca de 30
centavos de Dólar) tornava-o impeditivo para a população carente. A intenção do
projeto era a criação de uma empresa social (YUNUS, 2008).
A unidade foi projetada pela Danone que, inicialmente, elaborou uma

pesquisa no país verificando os diferentes alimentos disponíveis. A empresa
examinou também quais as preferências nacionais com relação ao iogurte. O
símbolo escolhido para ilustrar a embalagem do iogurte foi um leão e o produto
foi batizado de Shokti Doi, que significa “iogurte que dá força”.
A fábrica fica localizada em Bogra, região norte da capital de Bangladesh,

Dhaka. Os iogurtes são enriquecidos com nutrientes como ferro, zinco, iodo e
vitamina A, para diminuir a desnutrição das crianças da região. A sua fabricação
utiliza energia solar e de biogás e é servido em embalagens biodegradáveis. A
primeira unidade iniciou a produção no final de 2006. O projeto é que em dez anos
sejam criadas mais 50 unidades de fabricação e centenas de postos de distribuição
(Yunus Centre, 2010; Doisemeio, 2008).
Visto que a Grameen Danone é considerada uma empresa social, seus

benefícios devem ser para as pessoas cuja vida é afetada pela empresa. A população
local é a fornecedora das matérias-primas. O leite provém de produtores rurais
de Bangladesh, o açúcar e o melaço são trazidos das áreas rurais do país e os
funcionários são nativos da região. Apenas na fase de construção havia consultoria
da Danone. O iogurte é vendido pelas “moças do Grameen”, de porta em porta.
As vendedoras obtiveram treinamento sobre as propriedades e características
do produto fornecido, bem como sobre as necessidades de armazenamento do
iogurte.
37
A Danone criou também o Fundo Comunitário Danone, que visa financiar

empresas sociais através do mercado de ações em vigor. Entre 97% e 98% do
lucro dos fundos devem ser reinvestidos em empresas sociais (YUNUS, 2008).
Esta prática condiz com os novos padrões dos consumidores que priorizam as
empresas socialmente responsáveis.
FONTE: Adaptado de: COSTA, V. C. S.; GUEDES, C. A. M., A Empresa Social Grameen Danone:
uma experiência pioneira. XIV SEMEAD – Seminários em Administração, out. 2011. Disponível
em: http://sistema.semead.com.br/14semead/resultado/trabalhosPDF/132.pdf. Acesso em: 9 set.
2019.
38
RESUMO DO TÓPICO 2
• A globalização aproximou as economias, no entanto trouxe diversos problemas.
• Um dos aspectos do Marketing 3.0 é o paradoxo da globalização, que evidencia

contradições.
• Os problemas sociais conhecidos pelos consumidores afetam em suas decisões

de consumo.
• O Marketing passa a atuar considerando os problemas da sociedade,

potencializando empresas comprometidas.
• As novas demandas do consumidor trouxeram novas necessidades e formas

de criar estratégias.
• A produção desenfreada e alto consumo impactou negativamente em inúmeros

setores da sociedade, trazendo para as organizações (e para o Marketing) a
necessidade de resolver problemas da sociedade para garantir melhores
resultados.
• Dentre as forças propulsoras do desenvolvimento da base da pirâmide, estão:

acesso dos pobres à informação, busca de novos mercados não atendidos,
desestímulo à migração para centros urbanos.
• Além do atendimento às necessidades dos consumidores, o Marketing passa a

criar estratégias considerando os anseios da sociedade.
• Os negócios de impacto social se caracterizam por negócios que tem como

objetivo gerar impacto social por meio do oferecimento de seus produtos e
serviços.
• Os negócios sociais se diferem das OGNs, pois geram seu próprio recurso
financeiro e se diferem de negócios tradicionais, pois buscam a resolução de
problemas sociais em vez do lucro.
• Os negócios de impacto social podem ser divididos em: negócios para a base
da pirâmide, negócios sociais e negócios inclusivos.
• Os negócios para a base da pirâmide têm como principal característica o

oferecimento de produtos e serviços à população de baixa renda.
39
• Os negócios sociais têm como objetivo principal o oferecimento de serviços e
produtos que resolvam algum problema social evidente.
• Os negócios inclusivos têm como característica principal o envolvimento da

população de baixa renda na cadeia produtiva do negócio.
40
AUTOATIVIDADE
1 A Globalização trouxe inúmeras contribuições às organizações, pois

reduziu barreiras, aproximou economias, reduziu custos e potencializou
organizações. No entanto, trouxe diversas questões a serem consideradas
por elas, explicadas pelo conceito de “Paradoxos da Globalização”, de
Kotler (2010). Neste contexto, explique o que se refere um Paradoxo da
Globalização.
2 Como você viu nesse tópico, o Marketing atual passa a considerar a

sociedade como um dos públicos estratégicos do negócio, garantindo
impacto positivo a este público. Considerando isto, Kotler (2010;
2017) defende que as organizações têm um importante papel no
desenvolvimento econômico da população da base da pirâmide. De que
forma as organizações podem atuar para resolver este problema?
3 Um dos casos mais conhecidos de Negócio de Impacto Social é a Grameen

Danone Foods, que gera diversos impactos positivos à comunidade.
Analisando este negócio, que foi apresentado na Leitura Complementar,
discuta por que ele pode ser considerado um Negócio Social, Inclusivo e
voltado para à base da pirâmide?
41
42
UNIDADE 1
TÓPICO 3
IMPACTO TENOLÓGICO
1 INTRODUÇÃO
O cenário tecnológico em que vivemos traz grandes impactos para a
sociedade e para os negócios. Pequenas descobertas no campo da computação
podem mudar mercados inteiros, alterando as lógicas de produção e consumo.
Como resultado, as marcas sofrem com estas mudanças, tendo que remodelar
seus produtos e posicionamento perante o mercado.
Considerando esta inconstância da tecnologia e seu impacto, neste tópico,

você verá discussões a respeito das possibilidades de crescimento das empresas
nesta realidade tecnológica, conhecendo termos como crescimento exponencial,
inovação, inovação disruptiva, inovação incremental. Ainda, perceberá que a
tecnologia traz com seu desenvolvimento, inúmeras tendências de diversos
campos, desde a economia, comportamento e sustentabilidade.
2 CRESCIMENTO EXPONENCIAL
Quando falamos de desenvolvimento tecnológico na era atual,
representado pela 4ª revolução tecnológica, precisamos ter em mente que esta
facilitação de acesso à Internet e troca de informações proporcionou facilidades
na criação dos negócios e, principalmente, crescimento destes negócios. Ao
avaliarmos, por exemplo, as dez empresas com maior valor de marca no mercado
atual, percebemos que muitas delas são extremamente jovens, se comparadas a
outras gigantes, que estão no mercado há mais de 50 anos. Veja o ranking das
empresas com maior valor de marca de 2018, apresentado pela Interbrand.
QUADRO 7 – MARCAS COM MAIOR VALOR DE MERCADO

Percentual de
Posição no Valor de marca Ano de
Marca crescimento entre
Ranking (em milhões) fundação
2017 e 2018
1 Apple 214,480 16% 1976
2 Google 155,506 10% 1998
3 Amazon 100,764 56% 1994
4 Microsoft 92,715 16% 1975
5 Coca-Cola 66,341 -5% 1893
6 Samsung 59,890 6% 1931
43
7 Toyota 53,404 6% 1937

Mercedez
8 48,601 2% 1871
Benz
9 Facebook 45,168 -6% 2004
10 McDonalds 43,417 5% 1955
FONTE: Adaptado de <https://www.interbrand.com/br/newsroom/interbrand-lanca-o-ranking-
best-global-brands-2018/> Acesso em: 19 jul. 2019.
Nesse exemplo você pode ver que, entre as marcas mais valiosas do
mundo, estão presentes marcas com cerca de 150 anos de história, como a
Mercedez Benz, e marcas extremamente jovens, como o Facebook, fundado há
cerca de 15 anos. Este cenário nos mostra que o crescimento de um negócio pode
ocorrer de maneira exponencial, sem a necessidade de crescimento linear. Para
Gabriel (2018), o crescimento exponencial pode ser explicado por uma analogia a
uma volta no globo terrestre.
Um exemplo que ilustra a dramaticidade que separa um crescimento

linear e o exponencial é a diferença de distância que percorreríamos
se déssemos 30 passos lineares ou 30 passos exponenciais. Com
30 passos de 1 metro (1, 2, 3, 4, 5...30), caminhando linearmente,
chegaríamos a 30 metros de distância do ponto de partida. Agora,
caminhando exponencialmente, com os mesmos 30 passos de 1 metro,
percorreríamos 1 bilhão de metros (1, 2, 4, 8, 16, 32...1 bi), o equivalente
a dar 26 voltas na Terra (GABRIEL, 2018, p. 230).
Para entender melhor o crescimento exponencial, podemos analisar os

casos das marcas apresentadas no ranking. Por exemplo, se compararmos duas
destas marcas mais valiosas, veremos situações extremamente distintas, que
representam momentos distintos de negócio. No gráfico a seguir, você vê uma
comparação da evolução do valor de marca da primeira marca mais valiosa
(Apple) com a última marca mais valiosa deste ranking (McDonald’s).
GRÁFICO 2 – COMPARAÇÃO DA EVOLUÇÃO DO VALOR DAS MARCAS
FONTE: Interbrand (2018)
44
TÓPICO 3 | IMPACTO TENOLÓGICO
Como é possível ver, os dados apontam uma evolução no período de 2000

a 2018, período em que as duas marcas já estavam consolidadas no mercado.
No entanto, a partir do ano de 2011 a Apple passa a apresentar um crescimento
exponencial, ou seja, uma velocidade de crescimento extremamente alta em
relação a seu histórico, ou até mesmo aos concorrentes de mercado. Se você
analisar o gráfico, a Apple, em sete anos (2011-2018), cresceu quase cinco vezes
mais que seu crescimento até o ano de 2011.
Martha Gabriel (2018) discute que este cenário é causado pela

proliferação de novas tecnologias no campo dos negócios (computador pessoal,
internet, mídias sociais) e tende a crescer ainda mais nos próximos anos devido
a proliferação de novas tecnologias, como internet das coisas, inteligência
artificial e robótica.
FIGURA 8 – TECNOLOGIAS E O CRESCIMENTO EXPONENCIAL
FONTE: Gabriel (2018, s.p)
Este crescimento exponencial é possibilitado devido aos avanços de

tecnologias, informação e inovação. É o que Martha Gabriel (2018, p. 231) chama de
“círculo virtuoso que provoca a evolução e a sua aceleração”, pois as tecnologias
criam fluxos de informação na humanidade, que possibilitam novos processos de
inovação que, consequentemente, permitem a criação de novas tecnologias.
3 INOVAÇÃO E DISRUPÇÃO
A velocidade dos avanços tecnológicos apresentou mudan-
ças significativas a partir da disseminação da internet e, assim sendo, mostrou
um novo ritmo de mudança no mundo. Considerando esta nova realidade, mu-
danças na sociedade passam a acontecer, refletidas no maior acesso à informação
pela população que, como resultado, traz novas possibilidades de resolução de
45
problemas e detecta novas possibilidades (GABRIEL, 2018). Nesse mesmo capí-

tulo você viu a discussão sobre como a informação, disseminada pela tecnologia,
possibilitou a ascensão dos negócios de nicho e Movimento Maker. O fato é que,
a tecnologia no ambiente de criação de produtos e marcas, possibilita a expansão
da criatividade na criação de novas soluções e implementação em cenários até en-
tão não existentes (GABRIEL, 2018). Esta nova realidade é o que Martha Gabriel
chama de Era da Inovação, repleta de criatividade, conectividade, flexibilidade,
efemeridade e resiliência.
NOTA
Você sabe o que é Inovação?

Inovação é um conceito discutido no campo dos negócios desde a década de 1980,
levantado inicialmente por Schumpeter que defendia que a inovação proporcionava maior
capacidade competitiva aos negócios (ZILBER; SILVA, 2013). Para Peter Drucker (2000), a
inovação consiste no ato que contempla os recursos com uma nova capacidade de criar
riqueza, sendo responsável por criar recurso.
SILVA, Marcia Vieira; ZILBER, Moises Ari. Benefícios percebidos pela adoção do processo de
inovação aberta. Revista de Administração da UNIMEP, 2013, 11.3: 1-24.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor. Cengage Learning Editores,

2000.
Neste cenário de inovação e negócios, é comum ouvirmos o termo

Disrupção. Quando falamos de disrupção, estamos falando de grande impacto
causado pela inovação. Assim, uma inovação pode ser incremental, ou seja, trazer
pequenas soluções à realidade, ou pode ser disruptiva, trazendo grande impacto
à realidade em que está inserida.
QUADRO 8 – INOVAÇÃO DISRUPTIVA E INOVAÇÃO INCREMENTAL
Inovação disruptiva Inovação incremental

Conceito Inovação que visa romper e Pequenas inovações em produtos e
redefinir modelos de negócios serviços com pequenas alterações
vigentes, combinando ou não na composição dos mesmos, sem
tecnologias do momento, sem necessariamente atender a usuários
a preocupação de excelência diferenciados ou transformar
tecnológica. processos.
Exemplo Criação da televisão Criação da TV a Cabo
FONTE: Adaptado de Zilber e Silva (2013); Gabriel (2018)
46
Um exemplo clássico de disrupção é a invenção da televisão, que

transformou diversos setores da sociedade, como hábitos sociais e estruturas
econômicas, possibilitando a criação de uma indústria repleta de emissoras de
TV, produtoras, agências de mídia, produção de aparelhos eletrônicos etc. Esta foi
uma inovação disruptiva, pois trouxe grande impacto para toda uma sociedade
em diversos aspectos. No entanto, após a invenção da televisão, pequenas
inovações surgiram nesse mesmo contexto, como aparecimento de tv a cabo por
exemplo, representando importantes mudanças, porém, não trazendo grandes
impactos à sociedade. Neste caso, estamos falando de inovações incrementais,
que trouxeram incremento de valor ao sistema, não trazendo grande impacto
estrutural à indústria televisiva (GABRIEL, 2018).
Neste cenário de constante evolução tecnológica, Gabriel (2018) discute que

conforme as tecnologias evoluem, novas tecnologias surgem e, em consequência,
estas novas tecnologias podem trazer inovações disruptivas.
Tecnologias como Internet, plataformas sociais, mobile, cloud e big data,

criaram uma fundação tecnológica que deu o embasamento estrutural
necessário para que outras tecnologias pudessem acelerar o processo
de disrupção. Essas tecnologias aceleradoras são: 3D printing, energia
renovável, Internet das Coisas, computação cognitiva, nanotecnologia
e robótica. Conforme essas tecnologias evoluem dando origem a tantas
outras, mas que tendem a surgir e causar disrupções continuamente,
o cenário resultante, disruptivo, vai se estabelecendo: fundação smart,
carro conectado, casas inteligentes, novos modelos educacionais,
cidades inteligentes, novos modelos de automação, saúde conectadas,
inteligência artificial, economia compartilhada, veículos autônomos,
Movimento Maker etc. Esses cenários disruptivos criam novos
paradigmas econômicos no mundo, resultando em nova realidades
disruptivas (GABRIEL, 2018, p. 235).
O que esta realidade nos mostra é que as constantes inovações, sejam

elas incrementais ou disruptivas, proporcionam mudanças econômicas e sociais
importantes na sociedade em que estamos inseridos. Neste cenário de inovações
constantes, vemos novas lógicas de negócios surgindo, novas industrias
ganhando espaço no mercado e velhas indústrias sendo deixadas para trás.
Assim, ter consciência de que estas mudanças ocorrem e continuarão ocorrendo
é fundamental aos profissionais que atuam no desenvolvimento de novos
produtos e negócios, pois levanta a atenção sobre a necessidade de sempre estar
atento a mudanças desta sociedade. Como diz Martha Gabriel (2018, p. 235 e 236),
“Ter consciência desse redemoinho de disrupção é o primeiro passo para nos
prepararmos e lidarmos com isso”.
As disrupções proporcionadas pela tecnologia trazem grandes ondas

de mudanças. São ondas que representam tendências relacionadas a uso de
novos recursos tecnológicos e novos produtos que, consequentemente, trazem
novas tendências relacionadas à mudança de mentalidade ou comportamento.
No segundo tópico deste capítulo abordamos como a tecnologia, que trouxe
mais acesso à informação globalizada, impactou nas novas necessidades de um
consumidor mais crítico socialmente. É este impacto que falamos aqui.
47
4 MEGATENDÊNCIAS
Para compreender como as mudanças tecnológicas trazem
reflexos para a sociedade, Martha Gabriel apresenta, em seu livro Eu,
você e os robôs, um esquema que relaciona as megatendências para os próximos
anos, que apresentarão forte impacto na economia e sociedade em que estamos
inseridos (GABRIEL, 2018), como você pode ver na figura a seguir.
FIGURA 9 – MEGATENDÊNCIAS
FONTE: Gabriel (2018, s.p.)
Para a autora, pequenas tendências tecnológicas irão contribuir

significativamente em cinco grandes tendências: Mobile (mobilidade), Data
Economy (economia de dados), Real Time (tempo real), Social e Sustentabilidade,
que são discutidas na sequência.
• Mobile: a mobilidade é apontada como uma das grandes tendências, que

representa a facilidade de transitar do ser humano, seja por meio de novas
possibilidades de transporte ou novas possibilidades de comunicação. O fato
é que, quando falamos de mobilidade como tendência, estamos falando de
redução de fronteiras e aproximação de comunidades (GABRIEL, 2018). Gabriel
(2018) aponta que, junto à tendência do mobile (ou da mobilidade), novas outras
megatendências surgem na sociedade, apresentadas no quadro a seguir.
48
QUADRO 9 – MEGATENDÊNCIAS MOBILE
As distâncias e o tempo necessários para a propagação da

Real Time
informação estão tornando-se nulas.
A possibilidade de vídeo mobile revolucionou a indústria,
trazendo novas possibilidades como Netflix e Skype. A
Vídeo
melhoria das conexões, representada pela entrada do 5G, trará
novos patamares de soluções.
O avanço da tecnologia de voz e imagem traz novas perspectivas
Busca para o cenário de buscas, possibilitando que passamos a utilizar,
além de textos, imagens e voz para buscar informações.
A presença crescente de dispositivos móveis torna a Internet
cada vez mais presente constantemente (ubíqua). Novos
Ubiquidade recursos aliando a Internet das Coisas tornarão a Internet cada
vez mais ubíqua, possibilitando que estejamos presentes a
qualquer tempo e lugar.
O consumo de multitelas pelo consumidor traz novas
Transmídia e possibilidades. A informação passa a estar cada vez mais
Convergência fragmentada, podendo ser distribuída em diversos canais ao
usuário.
Considerando que qualquer indivíduo pode ser produtor
de conteúdo digital por meio da Internet, estando
associado à conexão com outros elementos como sensores,
Big Data eletrodomésticos, carros etc., a possibilidade de mapear dados
de comportamento se expande. A partir do momento em que
estamos conectados a elementos, trazemos mobilidade aos
dados, que podem ser mapeados em inúmeras possibilidades.
Entramos na era em que a Internet pode estar presente em
qualquer elemento, ou seja, coisas. A Internet das Coisas
Internet das
possibilita que comidas, roupas, acessórios, carros, casas,
Coisas
eletrodomésticos etc., possam ser conectados à Internet,
realizando troca de informações de forma móvel.
A digitalização, aliada às conexões, proporciona a criação
de plataformas, responsáveis pela ampliação de alcance
e integração de comunidades. “Quanto mais digitalizado
e interconectado o mundo estiver, maior o potencial de
Plataformas
plataformas que podem se formar, transformando cada
vez mais a estrutura social, econômica, governamental,
educacional, profissional e de negócios em geral” (GABRIEL,
2018, p. 259).
FONTE: Adaptado de Gabriel (2018)
49
• Data Economy: outra megatendência apontada por Gabriel (2018) é a

Economia de Dados, que representa um momento em que os Dados são a
base para a condução de negócios, assim como outros elementos como o
ferro e o aço representaram o centro da economia na Revolução Industrial.
O que vemos neste momento, é a extrema valorização dos dados, seja em
sua extração, manipulação e transformação para a sociedade. Neste cenário,
empresas que saibam como usar os dados a seu favor, como o Google, Netflix
e Waze, passam a se diferenciar (GABRIEL, 2018).
QUADRO 10 – MEGATENDÊNCIAS DA DATA ECONOMY
É a impressão 3D que pode impactar diversas industrias.

Com a impressora 3D é possível imprimir objetos,
alimentos, casas e até órgãos artificiais. Como você já viu no
3D Printing
tópico sobre o Movimento Maker, esta tendência contribui
para simplificar processos que eram, até seu surgimento, de
grandes indústrias.
Neste contexto de inúmeros dados acessíveis aos
usuários, a simulação torna-se cada vez mais acessível
Simulation aos negócios, com o intuito de reduzir riscos na criação de
Economy soluções. Devido ao estágio atual tecnológico, a simulação
computacional é muito mais barata, rápida e eficiente aos
negócios.
Os dados presentes em diversas plataformas possibilitam
Gamification a criação de jogos considerando variadas formas de
interação (curtidas, medalhas etc.).
A desmaterialização representa a capacidade de
transformar elementos físicos em não físicos, ou seja,
digitais. Inicialmente, passamos a desmaterializar
Desmaterialização documentos e dados, como textos, imagens, cartas,
vouchers, câmeras fotográficas etc. Com a expansão das
capacidades tecnológicas de rede, novas possibilidades
passam a integrar este universo, como o dinheiro.
• Real Time: a terceira megatendência aqui citada diz respeito ao tempo real,
representado pelo cenário em que há maiores facilidades para se obter
informações em tempo real. Este cenário, aliado ao Big Data, proporciona
informações valiosas aos negócios que passam a ter informações precisas e
ricas. Neste contexto, outras tendências trazem importantes contribuições à
sociedade, como Economia da Intenção, Metodologias Ágeis e Dashboards e a
Economia Criativa (GABRIEL, 2018).
50
QUADRO 11 – MEGATENDÊNCIAS DO REAL TIME
O atual contexto de inúmeras incertezas que ocorrem

Economia da rapidamente e impactam grandes estruturas, trazendo
Intenção – inovações disruptivas, traz a necessidade de estarmos atentos
Preparo vs. à resolução de problemas. Se antes, tínhamos o foco na
Planejamento construção de planejamento no negócio, hoje, precisamos estar
atentos ao preparo para resolver problemáticas.
Considerando o contexto de mudanças constantes, o uso de
metodologias que possam ser cumpridas em um curto espaço
Metodologias de tempo vem ganhando espaço. “Estas metodologias têm
Ágeis e como base alguns conceitos, como: planejamento adaptativo,
Dashboards desenvolvimento evolutivo, entrega rápida e melhoria
contínua, promovendo uma reação à mudança de forma rápida
e flexível” (GABRIEL, 2018, p. 276).
Esta economia diz respeito à extrema valorização nas
qualidades imaginativas dos indivíduos. Em um cenário
Economia
repleto de tecnologias em processos analíticos, a criatividade
Criativa
passa a ser considerada como elemento de valor, diferenciando
o indivíduo dos computadores.
• Social: aqui, levantamos que o ser humano é um ser social e que a tecnologia
traz possibilidades que potencializam as relações sociais por meio de
plataformas. Neste cenário de relações sociais, vemos que as redes sociais
digitais proporcionaram uma mudança de interações em toda uma estrutura
social. Se antes da internet, os indivíduos possuíam contatos baseados em
laços fortes (amigos e família), hoje a situação se inverteu, demonstrando que
laços fracos (conhecidos) podem trazer fortes influências. Quando falamos de
megatendências sociais, podemos citar outras tendências presentes, como o
Crowdsourcing e a Influência (GABRIEL, 2018).
QUADRO 12 – MEGATENDÊNCIAS SOCIAIS

É a colaboração de grupos em torno de alguma causa comum,
que tenham o objetivo de resolver algum problema. As redes
Crowdsourcing de relacionamento próximas, proporcionadas pelas redes
digitais, contribuem para que indivíduos possam se unir para
atingir determinado objetivo.
Devido ao alcance amplificado causado pela internet, a
influência social passa a ganhar cada vez mais importância.
Influência
Indivíduos passam a ser influenciados por pessoas ou grupos
sociais de afinidade.
51
• Sustentabilidade: a sustentabilidade como tendência relacionada à tecnologia

reafirma o conceito da sustentabilidade que, busca equilibrar três pilares
fundamentais para os negócios: a economia, a sociedade e o ambiente,
proporcionando durabilidade para estes três pilares (GABRIEL, 2018).
A discussão acerca da sustentabilidade e tecnologia traz duas vertentes

distintas. Uma delas afirma que a facilidade de comunicação proporcionada
pela tecnologia contribuirá de forma significativa para a resolução de problemas
sociais do planeta. Por outro lado, a popularização da tecnologia tem impactado
negativamente no ser humano que passou a desenvolver doenças relacionadas ao
uso da tecnologia:
• O uso de mais de sete redes sociais diferentes triplica o risco de

depressão.
• O uso excessivo do Facebook pode causar problemas de saúde física
e mental.
• Aumento de tecnologia (social media) e quantidade de informação
gera stress em meninas, que, por comparação, sentem-se
pressionadas em serem boas, além de causar perda de foco, dificulta
alcançar o sucesso (GABRIEL, 2018, p. 276).
Apesar de apresentar estudos que apontam relações entre tecnologia e

níveis de felicidade, Gabriel (2018) discute que é válido ressaltar que existem
diversos elementos que contribuem para a felicidade da humanidade, que,
segundo Maslow, depende de elementos físicos (necessidades fisiológicas e de
segurança), elementos mentais (necessidade de estima) e elementos espirituais e
éticos (necessidades de autorrealização). Deste modo, as dimensões relacionadas
a aspectos mentais, espirituais e éticos não conseguem ser solucionados pela
existência da tecnologia, mas podem, eventualmente, serem afetados por ela
(GABRIEL, 2018).
Neste contexto, a sustentabilidade humana é uma das tendências

emergentes no campo tecnológico que pode apresentar outras tendências
relacionadas, como: Economia da Felicidade; Asset-light lifestyle; Humanização,
Ética & High Tech, High Touch; Consumo Colaborativo, Economia Compartilhada.
QUADRO 13 – MEGATENDÊNCIAS DA SUSTENTABILIDADE
A felicidade passa a ser objeto de análise, sendo responsável por

resultados positivos de um país. “O foco é na maximização dos
Economia da
índices relacionados com a felicidade ao invés dos que medem
Felicidade
de riquezas, renda ou lucro, e essa tendência tem crescido
substancialmente desde o final do século passado”.
É uma tendência que evidencia um comportamento focado
no estilo de vida mais leve, atrelado ao consumo consciente.
Asset-light
Questões como sustentabilidade, desmaterialização,
lifestyle
colaboração e produtividade, em vez do consumo excessivo,
são evidenciados.
52
Conforme as máquinas passam a executar atividades e estar

mais presentes na vida dos indivíduos, o ser humano pode
Humanização,
se liberar para praticar o ócio criativo e sua imaginação. É o
ética & high
que John Naisbitt defende no livro (High Tech, High Touch)
tech, high touch
alegando que quanto mais tecnologia temos, mais humanos
precisamos ser.
A união do alto alcance e conscientização sustentável
Consumo relacionado à redução de consumo, o consumo colaborativo
Colaborativo, cresce potencializando toda uma economia compartilhada.
Economia Neste contexto, plataformas que reduzam consumo por meio
Compartilhada do compartilhamento seguem em ascensão, como Uber e
Airbnb.
DICAS
A inovação radical advinda da digitalização dos negócios vem atingindo

todos os setores que conhecemos, do transporte ao delivery de comida, dos bancos ao
agronegócio, do varejo à indústria, e o mercado de entretenimento também não será (já
não está sendo) poupado. E isso inclui sua TV. Três grandes fenômenos em curso irão
mudar completamente o negócio da televisão. A 'Netflixazação' é apenas um deles. Para
saber mais a respeito do que significa o fim da TV, do jeito que conhecemos, para os
negócios, leia: https://itmidia.com/o-fim-da-tv-como-conhecemos-esta-proximo-o-que-
isso-significa-para-os-negocios/.
53
RESUMO DO TÓPICO 3
• O crescimento exponencial é uma forma de crescimento dos negócios

representado por uma alta velocidade de crescimento e altamente relacionado
com os avanços da tecnologia.
• Este crescimento exponencial é possibilitado devido aos avanços de

tecnologias, informação e inovação.
• A inovação consiste no ato que contempla os recursos com uma nova

capacidade de criar riqueza, sendo responsável por criar recurso.
• A inovação disruptiva visa romper e redefinir modelos de negócios vigentes,

trazendo grande impacto para a sociedade.
• A inovação incremental representa pequenas inovações em produtos e

serviços, trazendo pequeno impacto na sociedade.
• Pequenas tendências tecnológicas irão contribuir significativamente em 5

grandes tendências: Mobile, Data Economy (Economia de Dados), Real Time
(Tempo Real), Social e Sustentabilidade.
• As tendências “Mobile” dizem respeito a questões de mobilidade, que estão

presentes nos anseios do consumidor, reduzindo fronteiras e tempo. As
tendências presentes nesta Megatendência são: Real Time, Vídeo, Busca,
Ubiquidade, Transmídia e Convergência, Big Data, Internet das Coisas,
Plataformas.
• A Data Economy diz respeito à Economia de Dados. Neste contexto, os dados

passam a ser extremamente valorizados e ditam as relações econômicas. Esta
megatendência aponta outras tendências que impactarão o mercado, como: 3D
Printing, Simulation Economy, Gamification, Desmaterialização.
• A megatendência do Real Time aborda o cenário em que há maiores

facilidades para se obter informações em tempo real. Como outras tendências
deste cenário, temos: Economia da Intenção – Preparo vs. Planejamento,
Metodologias Ágeis e Dashboards, Economia Criativa.
54
• As tendências relacionadas ao aspecto social abordam a sociabilidade entre
os ser humanos, apresentando relações de laços fortes ou fracos. Como outras
tendências que impactam esta megatendência temos o Crowdsourcing e a
Influência.
• Sustentabilidade como tendência está atrelada ao equilíbrio do digital em

relação ao planeta, trazendo discussões sobre o impacto negativo e positivo
da Internet e das máquinas. Neste cenário, tendências como “Economia
da Felicidade, Asset-light lifestyle, Humanização, ética & high tech, high touch
e Consumo Colaborativo, Economia Compartilhada, ganham espaço nos
negócios.
55
AUTOATIVIDADE
1 No contexto tecnológico que vivemos, diversos conceitos são vistos e

impactam diretamente na criação de negócios, marcas e produtos. Uma
das características deste cenário é o crescimento exponencial. Desta forma,
discuta o que é o crescimento exponencial e por que a internet proporcionou
a sua existência.
2 A inovação é um termo muito discutido ao abordarmos tecnologia e futuro

no campo dos negócios. Neste cenário, temos inovações disruptivas e
inovações incrementais que impactam na sociedade. Considerando estes
termos, discuta sobre o que é inovação, o que é inovação disruptiva e o que
é inovação incremental.
3 No cenário tecnológico ocorrem mudanças constantes com extrema

velocidade. Novas estruturas surgem, novas tecnologias impactam a
vida do ser humano. Considerando este cenário, faça um mapa das cinco
megatendências tecnológicas propostas por Martha Gabriel, estabelecendo,
na sua opinião, as relações existentes entre elas.
56
UNIDADE 2
CRIAÇÃO E GESTÃO DE
PRODUTOS
• apresentar conceitos gerais sobre produtos, ampliando a percepção sobre

variadas formas em que os produtos podem ser identificados;
• apontar as variadas formas de criação de produtos, considerando meto-

dologias atuais e necessidades do contexto atual de mercado;
• discutir as principais ferramentas de gestão de produtos que fornecem

insights para a compreensão da realidade do portfólio de produtos.
• proporcionar uma visão geral do desenvolvimento de produto, possibili-

tando visão crítica do processo.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 - CONCEITOS BÁSICOS SOBRE PRODUTOS
TÓPICO 2 - CRIAÇÃO DE PRODUTOS
TÓPICO 3 - GESTÃO DE PRODUTOS
57
58
UNIDADE 2
TÓPICO 1
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE

PRODUTO
1 INTRODUÇÃO
As ações de Marketing são, frequentemente, associadas a definições
estratégicas de Comunicação, deixando de lado outros fatores essenciais da
área como a escolha de locais estratégicos de presença da marca ou produto,
definições coerentes de preço para a criação de valor ao produto e, até mesmo,
definição estratégica de produto, buscando manter a competitividade entre os
concorrentes.
No cenário atual de Marketing, o entendimento sobre fatores estratégicos

do produto é essencial para a criação de vantagem competitiva para as marcas,
considerando a ampla gama de produtos e serviços semelhantes em um
mesmo segmento. Como exemplo, vemos, atualmente, diversas instituições
financeiras tecnológicas surgindo que oferecem conta corrente, crédito e opções
de investimentos de maneira totalmente digital. Vamos pensar, o que faz uma
instituição que oferece esses serviços se diferenciar de outra instituição que oferece,
também, os mesmos serviços? Neste caso, entram questões, particularidades,
que podem ser oferecidas por cada marca e cada produto, de forma que possam
encantar o consumidor oferecendo o que ele precisa, seja facilidades agregadas
ao produto ou até mesmo condições especiais de negociação.
Além de compreender que agregar facilidades ou outras particularidades

ao produto pode gerar vantagem competitiva, precisamos compreender que
produtos não são caracterizados apenas por elementos tangíveis. Como produto,
podemos evidenciar produtos digitais como aplicativos ou serviços digitais como
redes de streaming, contas digitais e até mesmo serviços. Além disso, pessoas
públicas podem ser compreendidas como produtos e podem agir estrategicamente
para agregar valor oferecido ao seu público consumidor.
Assim, neste tópico você verá as discussões a respeito do que, de fato,

caracteriza o produto e como as decisões estratégicas podem ser tomadas neste
contexto específico. Para compreender todo este cenário, também discutiremos
a respeito de: o que é produto? - apresentando os níveis e tipos de produtos;
diversificação de produtos - suas linhas e o mix de produtos; e, por fim, criação de
novos produtos é fundamental - mostrando a importância da criação constante
de novos produtos para as marcas.
59
UNIDADE 2 | CRIAÇÃO E GESTÃO DE PRODUTOS
2 O QUE É PRODUTO?
Por muitas vezes vemos debates na área de Marketing sobre os reais
conceitos de produto. Em determinados momentos da sua vida, por exemplo,
você deve ter ouvido falar que produtos são elementos tangíveis oferecidos
aos consumidores, enquanto os serviços são elementos intangíveis. Em parte,
podemos afirmar que estes conceitos são verdadeiros. No entanto, não podemos
generalizar estes conceitos, visto que, em tempos atuais, aplicativos podem ser
considerados produtos que se enquadram como intangíveis.
Kotler e Armstrong, no ano de 2007, atualizaram diversos conceitos

fundamentais em seu livro Princípios do Marketing, que veremos neste tópico de
estudos. No entanto, você, acadêmico, deve compreender que o Marketing é uma
área que está em constante evolução e determinados conceitos podem, ainda,
sofrer novas mudanças, considerando mudanças econômicas e tecnológicas na
sociedade em que vivemos.
Para estes autores, produto é um elemento oferecido a um mercado

para “apreciação, aquisição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo
ou uma necessidade” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 200), incluindo fatores
para além da tangibilidade. Neste caso, produtos podem ser representados
tanto por elementos tangíveis como por serviços, lugares ou tecnologias. Como
bons exemplos de produtos, podemos citar um celular da Apple, uma viagem
à Europa, consultas médicas ou serviços de investimentos on-line (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007).
FIGURA 1 – EXEMPLOS DE PRODUTOS
FONTE: <www.apple.com>; <https://www.rico.com.vc/>. Acesso em: 9 set. 2019.
60
TÓPICO 1 | CONCEITOS BÁSICOS SOBRE PRODUTO
Como você pode ver, produtos podem ser definidos como uma gama de
experiências oferecidas ao consumidor, considerando uma oferta que proporcione
valor ao cliente-alvo e que contribua para um relacionamento positivo entre
marca e consumidor. Nestes casos, integrado ao produto puro, estão uma série
de serviços ou subprodutos que possam garantir valorização da oferta.
Se pararmos para refletir sobre a evolução do Marketing, que vimos na

Unidade 1, percebemos que o oferecimento de um produto puro que satisfaça
às necessidades essenciais do consumidor não garante mais competitividade às
marcas, considerando que o consumidor está muito mais crítico quanto as suas
escolhas. Como exemplo, Kotler e Armstrong (2007, p. 200) apontam um exemplo
clássico de oferecimento de valor ao produto, expondo a história da American
Girl Inc.
Para estender seu alcance e colocar mais sorrisos no rosto das meninas
que adoram suas bonecas American Girl, a empresa abriu American
Girls Places em Chicago, Nova York e Los Angeles. Nesses Places -
que, além de serem lojas, tornaram-se pontos turísticos - há uma série
de experiências maravilhosas e envolventes para as meninas, as mães
e a avós (sem mencionar um homem ocasional que é arrastado para
o Place ou que morre de amores por sua filha). Há um teatro com
apresentações ao vivo baseadas nas coleções de bonecas, um café para
uma experiência adulta de lanche, um salão de beleza para pentear
o cabelo das bonecas e um hospital de bonecas para fazer com que
uma boneca saia como se fosse nova. Antes, durante e depois de todas
essas experiências, as compras são feitas - e as compras se tornam ou
souvenirs das experiências dos visitantes. Além disso, esses mesmos
visitantes fazem mais compras pelo catálogo, frequentam o site [...]
para comprar itens com mais frequência e contam aos amigos sobre
a experiência no American Girl Place. Muito mais do que uma loja
que vende bonecas, afirma a empresa, “é o lugar em que a imaginação
levanta voo - de butiques a eventos especiais, do café ao teatro e muito
mais.
Este exemplo apresentado por Kotler e Armstrong (2007) conta uma

boa história sobre como ampliar as capacidades de entrega de um produto
oferecendo experiências para além do benefício central. Neste caso, a marca do
produto “American Girl” (cuja marca mãe é a companhia de brinquedos Mattel),
construiu um cenário para agregar valor a diversos produtos oferecidos na loja
e potencializar suas vendas. Neste caso, além dos produtos comumentemente
oferecidos pela marca como bonecas, roupas, livros, acessórios, a marca passa a
oferecer uma experiência que integre muito além do benefício central.
61
FIGURA 2 – AMERICAN GIRL PLACE
FONTE: <https://lem0nandlime.files.wordpress.com/2012/10/p8037551.
jpg?resize=610%2C457>. Acesso em: 22 jul. 2019.
É importante perceber que ao criar um produto ou fazer a gestão deste

produto, além da sua tangibilidade, as marcas precisam compreender os fatores
adicionais que podem vir a agregar valor ao produto oferecido. Neste contexto,
devemos compreender que o produto é composto por três níveis essenciais,
descritos como: produto núcleo, produto básico e produto ampliado (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007), conforme discutidos a seguir.
2.1 NÍVEIS DO PRODUTO

Como você viu no exemplo anterior, existem elementos que agregam
valor ao benefício central do produto. Assim, ao discutirmos desenvolvimento de
produtos, precisamos considerar os três níveis fundamentais dos produtos que,
sequencialmente, entregam maior valor à marca.
62
FIGURA 3 – NÍVEIS DO PRODUTO
FONTE: A autora
2.1.1 Produto núcleo

Este nível é caracterizado pelo o que o consumidor está, realmente,
comprando. Nesse sentido, é o principal fator que deve ser considerado pelo
Marketing para a construção de um produto, pois é o benefício central oferecido
ao consumidor. O benefício central do produto deve ser constituído considerando
a solução do problema que afeta o consumidor ao procurar pelo produto em
questão (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Se pararmos para refletir, por exemplo, no benefício central de um

iPhone, qual seria? Design? Sistema operacional? Serviços da Apple? Telefone?
Conectividade? Nessa reflexão, devemos pensar no problema que o consumidor
apresenta ao procurar por um celular: possibilidade de comunicação. Veja que, a
partir do momento em que delimitamos o benefício central como “possibilidade
de comunicação”, delimitamos que a entrega básica de um iPhone seja “permitir
que as pessoas contatem outras”, seja por meio da internet ou ligações telefônicas.
Perceba que, neste caso, temos duas funcionalidades básicas do

produto que devem ser essenciais para que o consumidor escolha o produto: a
possibilidade de fazer ligações e se conectar à internet. No entanto, sabemos que
essas duas funcionalidades básicas não garantem sucesso para a Apple, visto que,
assim como esta marca, outras tantas marcas de celular também oferecem esta
entrega ao consumidor. Assim, a marca precisa constituir outros elementos do
produto que agreguem valor e apresente vantagem competitiva em relação aos
concorrentes. Neste caso, estamos falando do nível 2, produto básico.
2.1.2 Produto básico

A partir do momento em que o benefício central é definido de forma
clara, questões adicionais podem ser definidas, como características técnicas
que permitam a funcionalidade do benefício central, design, qualidade, marca
63
e embalagem. Todos estes elementos integrarão as características do produto

básico entregue ao consumidor (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Trazendo novamente o exemplo do iPhone, neste nível, o nome do

celular, o estilo, suas características, o design e a embalagem passam a ser
estrategicamente planejados, contribuindo para que o consumidor desse produto
tenha a possibilidade de se comunicar. Nesse exemplo, vemos que o alto valor
da marca, que você viu na unidade anterior, contribui fortemente para trazer
vantagem competitiva ao produto iPhone. Veja que, nesse caso, a marca é um
forte atributo do produto em relação aos concorrentes.
2.1.3 Produto ampliado

Por fim, a marca que planeja um produto deve garantir que o benefício
central seja protegido também por um produto ampliado, além do produto
básico já citado. Nesse nível, as marcas garantem que o consumidor confie na
marca e permaneça leal aos produtos seguintes oferecidos. Questões relacionadas
a facilidades de entrega, serviços de pós-venda e orientações sobre manutenção,
podem trazer vantagem competitiva a este produto perante a seus concorrentes
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
O fato é que consumidores tomam suas decisões de compra considerando

inúmeros elementos. Como visto na unidade anterior, o consumidor de hoje tem
acesso constante à informação e pode analisar todas as possibilidades de compra.
Ainda, está muito mais comprometido social e ambientalmente, podendo
considerar estes fatores no momento de comprar determinada marca. Toda
essa discussão vista na Unidade 1, está diretamente relacionada aos níveis dos
produtos que vimos aqui, pois um consumidor com afinidades específicas irá
consumir um produto que apresente similaridades com estas afinidades. Assim,
seus critérios de escolha ultrapassam a entrega do benefício central do produto,
sendo extremamente complexos.
Esta complexidade é apontada por Kotler e Armstrong (2007), que

evidenciam que os consumidores enxergam os produtos como complexos
conjuntos de benefícios que satisfazem suas necessidades. Neste contexto, as
marcas, ao criarem um produto, devem considerar a entrega do benefício central
buscado pelo consumidor aliado a benefícios complementares relacionados ao
produto, marca ou outro elemento que esteja integrado aos níveis seguintes.
2.2 TIPOS DE PRODUTOS

Quando falamos de produtos, precisamos compreender
que estes podem ser representados de diferenciadas formas. Você, enquanto
consumidor, pode efetuar a compra de um produto no supermercado. Ainda, ao
64
exercer suas atividades profissionais, pode efetuar a compra de algum produto

que facilite o processo de produção interna na sua empresa. Perceba que um
produto, assim como você viu no exemplo anterior, pode ser representado de
diferentes formas, demandando, consequentemente, diferentes estratégias de
desenvolvimento e gestão. Como modelos de produtos propostos por Kotler
e Armstrong, podemos citar duas variações: produto de consumo e produtos
organizacionais (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
2.2.1 Produtos de consumo

Os produtos de consumo são produtos ou serviços comprados por consu-
midores com a finalidade de uso próprio, que podem ser comprados após longos
processos de análise ou simplesmente por conveniência. Neste exemplo podemos
citar celulares, alimentos, eletrônicos, automóveis etc. Neste cenário, mesmo que
esses produtos tenham a finalidade de uso próprio, estes apresentam particula-
ridades no que se refere ao comportamento de compra do consumidor. Kotler e
Armstrong (2007) definem que existem quatro classificações de comportamentos
de compra que impactam em estratégias específicas: conveniência, compra com-
parada, especialidade, não procurado.
QUADRO 1 – ESTRATÉGIAS E COMPORTAMENTO DE COMPRA

Considerações de Conveniência Compra Especialidade Não procurado
Marketing comparada
Comportamento Compra Compra menos Forte preferência Pouca
de Compra frequente, pouco frequente, muito e fidelidade de conscientização
planejamento, planejamento e marca, esforço ou conhecimento
pouca esforço na compra, especial na do produto
comparação comparação de compra, pouca (ou, quando há
ou esforço na marcas quanto a comparação de conscientização,
compra, baixo preço, qualidade, marcas, baixa pouco interesse
envolvimento do estilo. sensibilidade ao ou até interesse
cliente. preço. negativo)
Preço Preço baixo Preço mais alto Preço alto Varia
Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição Varia
ampla, seletiva em menos exclusiva em um
localizações ponto-de-venda único ou poucos
convenientes pontos-de-venda
por área de
mercado
Promoção Promoção em Propaganda e Promoção mais Propaganda
massa pelo venda pessoal cuidadosamente agressiva e venda
fabricante feitas tanto dirigida feita pessoal pelo
pelo fabricante pelo fabricante fabricante e pelos
quando pelos quanto pelos revendedores
revendedores revendedores
Exemplos Creme dental, Eletrodomésticos, Bens de luxo Seguros de vida,
sabão em pó televisão, vestuário doação de sangue
FONTE: Kotler e Armstrong (2007, p. 202)
65
Existem particularidades para cada perfil de produto. Enquanto produtos

de preço mais baixo apresentam distribuição ampla e promoção em massa,
garantindo acesso e compra rápida, outros produtos mais caros precisam ter
sua distribuição e promoção seletiva com a finalidade de gerar senso de escassez
e valorização do produto que quer se mostrar único. Um ponto importante de
análise, neste contexto, é que não existem melhores ou piores estratégias de
produtos, mas sim, estratégias mais adequadas a cada realidade de produto e de
negócio.
2.2.2 Produtos organizacionais

Produtos organizacionais são "comprados para processamento posterior
ou para uso na gestão de um negócio" (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 202). É
válido ressaltar que, neste cenário de produtos organizacionais, o comportamento
de compra se coloca de maneira totalmente diferente, pois pode envolver grandes
negociações e variadas maneiras de análise de compra. Os produtos podem ser
divididos ainda como: materiais e peças, bens de capital e suprimentos e serviços.
QUADRO 2 – PRODUTOS ORGANIZACIONAIS
Tipo de Conceito
produto
Materiais e Matérias-primas consistem em produtos agropecuários (trigo,
peças algodão, gado, frutas, vegetais) e produtos naturais (peixe,
madeira, petróleo cru, minério de ferro). Materiais e peças
manufaturados consistem em materiais componentes (ferro, fibras
têxteis, cimento, fios condutores) e pelas componentes (pequenos
motores, pneus, peças fundidas). A maioria dos materiais e peças
é vendida diretamente aos usuários empresariais (KOTLER;
ARMSTORNG, 2007, p. 202-203).
Bens de São produtos organizacionais que auxiliam na produção ou na
capital operação do comprador, incluindo instalações e equipamentos
acessórios. Instalações são compras de grande porte como
edificações (fábricas, escritórios) e equipamentos imobilizados
(geradores, furadeiras de colunas, sistemas de computadores
de grande porte, elevadores). Entre os equipamentos acessórios
estão máquinas e ferramentas de fábricas portáteis (ferramentas
de mão, empilhadeiras) e equipamentos de escritório
(computadores, máquinas de fax, mesas). Eles têm vida mais
curta do que as instalações e simplesmente auxiliam no processo
de produção (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 203)
66
Suprimentos Neste grupo estão suprimentos operacionais (lubrificantes,

e serviços carvão, papel, lápis) e itens de manutenção e reparo (tinta, pregos
e vassouras). Os suprimentos são os produtos de conveniência
no campo organizacional, porque geralmente são comprados
com esforço ou comparação mínimos. Os serviços empresariais
compreendem serviços de reparo e manutenção (limpeza de
janelas, consertos de computadores) e serviços de consultoria
(jurídica, gerencial, publicitarias), normalmente executados sob
contrato (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 203).
FONTE: Adaptado de Kotler e Armstrong (2007)
Como você pode ver, os tipos de produtos no campo organizacional variam

de acordo com as necessidades do comprador, podendo se colocar de maneiras
específicas no comportamento de compra e, consequentemente, no campo das
estratégias de marketing. Neste cenário, os tipos de produtos contribuem, de
alguma maneira, para a operação do negócio.
É válido reforçar que, neste contexto, os níveis de produtos apresentados

anteriormente, fazem-se presentes no campo dos produtos de consumo. Tanto
nos produtos de consumo quanto nos produtos organizacionais, é necessário
pensar estrategicamente de modo que o produto não ofereça apenas o benefício
central, mas se torne um produto ampliado.
2.2.3 Organizações, pessoas, lugares e ideias

Além das caracterizações de produtos para consumo e organizacionais,
temos também a caracterização de produtos como organizações, pessoas, lugares
e ideias (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Esta outra abordagem traz lógicas
específicas de comportamento de consumo e definição das estratégias pelas
organizações.
Quando falamos de produtos como “organizações”, mencionamos

estratégias que buscam promover a organização de forma geral, contribuindo para
o fortalecimento de sua reputação com diversos públicos ou, ainda, fortalecer sua
própria gama de produtos. Kotler e Armstrong (2007) apresentam dois exemplos
pertinentes a esta realidade.
[...] os anúncios da Basf dizem: “Não fabricamos muitos dos produtos

que você compra, fabricamos muitos dos produtos que você compra
melhor”. De maneira semelhante, as organizações sem fins lucrativos
como igrejas, organizações beneficentes, museus e grupos de teatro,
promovem suas organizações com a finalidade de arrecadar fundos
e atrair membros ou patrocinadores (KOTLER; ARMSTRONG, 2007,
p. 203).
67
Por outro lado, temos também a abordagem de pessoas, que visa

estabelecer atividades para “criar, manter ou mudar atitudes ou comportamentos
em relação à determinada pessoa” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 203). Neste
cenário, temos como foco artistas que precisam manter uma boa reputação para
promover seu trabalho, podendo ser representados por médicos, advogados,
arquitetos, cantores, apresentadores de televisão etc. A criação de estratégias
que fortaleçam as pessoas como produtos contribui para a sua visibilidade e
utilização de parcerias vantajosas para o negócio. Como exemplo, é possível
citar a apresentadora de televisão Oprah Winfrey, que conseguiu criar e fazer a
gestão de seu nome de maneira que atingisse uma reputação favorável. Ainda,
considerando a sua estratégia, a apresentadora conseguiu diversificar seu nome
em diversos produtos oferecidos ao seu público consumidor: programas de
televisão, filmes, revistas e programas de caridade.
Já no quesito lugares, a definição de produtos consiste em atividades para

criar ou manter atitudes positivas em relação a lugares como cidades, estados,
países. Neste caso, as atividades podem ter como objetivo a atração de turistas,
moradores ou indústrias.
Por exemplo, o Texas anuncia que “é como um país inteiro” e o estado

de Nova York anuncia “Eu amo Nova York!”. O órgão de turismo
da Islândia convida pessoas a visitar o país anunciando que ele tem
“descobertas o ano todo”. A Icelandair, a única companhia área que
tem voos para a ilha, fez uma parceria com o órgão de turismo para
convencer os viajantes do mundo sobre as maravilhas da Islândia
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 203).
Por fim, temos a identificação de produtos como ideias. Neste contexto,

o marketing se aproxima do conceito de marketing social, que visa promover
ideias que contribuam para o bem-estar da sociedade em geral. Como exemplo
desta vertente, citamos ideias promovidas por diversas instituições relacionadas
à saúde: tabagismo, alcoolismo, uso de drogas, alimentação inadequada. Neste
âmbito, estão envolvidos órgãos do governo e instituições sociais que consideram
estas ideias como produtos e estabelecem estratégias para integrar tais ideias
aos comportamentos da sociedade. Assim como em outras formas de produtos,
torna-se necessário conhecer o público e desenvolver estratégias pertinentes para
atingir os objetivos específicos atrelados a essas ideias (KOTLER; ARMSTRONG,
2007).
Caro acadêmico, devemos ampliar nossa percepção sobre o que é produto

para além dos bens tangíveis. Considerando a realidade atual de produtos, é
necessário compreender que podemos criar produtos relacionados a pessoas,
bens tangíveis aliados a experiências, e produtos no contexto digital como
aplicativos ou outros serviços digitais, por exemplo. É importante lembrar que,
independentemente do formato de produto, é fundamental reconhecer aspectos
estratégicos oferecidos ao consumidor, relacionados ao produto núcleo, básico e
ampliado.
68
3 DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS
Após compreender que os produtos podem apresentar
classificações diferentes e precisam ser estrategicamente pensados
para oferecer questões fundamentais e diferenciais ao consumidor, é importante
compreender como as organizações se portam quando tem uma variedade de
produtos. Para você compreender do que estamos falando aqui, vamos usar como
exemplo uma das marcas mais antigas e valiosas do mundo: a Coca-Cola.
FIGURA 4 – PRODUTOS DA COCA-COLA BRASIL
FONTE: http://www.refrescosbandeirantes.com.br/campanhas/coca-cola-brasil-apresenta-
portfolio-de-produtos-em-nova-campanha-institucional/. Acesso em: 22 jul. 2019.
Esta marca apresenta uma série de produtos em seu portfólio, como

é possível ver na imagem, e precisa definir estratégias para estes produtos.
Vamos refletir: será que esta marca define as estratégias de seus produtos de
forma individual? Por exemplo, será que a estratégia do produto “Coca-Cola
Stevia” interfere na estratégia do produto “Coca-Cola?” Será que estes produtos
competem entre si? Para compreender como estas estratégias são definidas,
assunto que trataremos no Tópico 2, precisamos primeiro compreender dois
conceitos fundamentais: linhas de produtos e mix de produtos.
3.1 LINHAS DE PRODUTOS

Para que seja possível estabelecer estratégias coerentes de produtos,
é necessário compreender qual a relação entre os produtos de uma marca,
integrando-os em grupos específicos de acordo com critérios estabelecidos. Neste
cenário, temos as linhas de produtos. Uma linha de produto é definida como
“um grupo de produtos intimamente relacionados porque funcionam de maneira
semelhante, são vendidos ao mesmo grupo de clientes, são comercializados
pelos mesmos tipos de lojas ou se incluem em determinadas faixas de preços”
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 208). Como exemplo, podemos utilizar dois
segmentos diferentes: serviços financeiros e marca de roupas.
69
No que diz respeito a serviços financeiros, podemos entender como linha

de produtos a variedade de opções de crédito que um banco oferece a seus clientes.
Neste caso, estamos falando de vários produtos diferentes (opções de crédito) que
pertencem a mesma linha, pois são semelhantes em suas características. O mesmo
vale para uma marca X que vende roupas esportivas. Na sua linha de roupas
esportivas há variedade de opções como camisetas, bermudas, bonés, meias
etc. Perceba que todos os produtos podem ser diferentes, mas se enquadram na
mesma linha por apresentarem características semelhantes.
Refletindo a respeito da diversificação de produtos, uma empresa pode

desenvolver estratégias considerando o todo com o objetivo de melhorar o
desempenho financeiro de determinada linha. Neste sentido, Kotler e Armstrong
(2007, p. 208) apresentam um exemplo para a extensão de linha - número de
produtos de determinada linha:
A decisão mais importante de linha de produtos envolve a extensão de

linha - o número de itens que ela comporta. A linha é muito pequena
se o gerente puder aumentar o lucro pelo acréscimo de itens e é muito
extensa se o gerente puder aumentar os lucros pelo descarte de itens.
Os gerentes precisam realizar periodicamente uma análise da linha
de produtos para verificar as vendas e os lucros de cada produto para
compreender como cada item contribui para o desempenho da linha.
Assim, é preciso compreender todo o cenário para a composição de

produtos, não focando exclusivamente na criação de produtos individuais. Para
a gestão dos variados produtos, ferramentas de gestão de portfólio de produtos
podem auxiliar. Essas ferramentas você verá com profundidade no Tópico 2
desta unidade.
3.2 MIX DE PRODUTOS

O mix de produtos apresenta similaridade à linha de produtos. Como
visto, a linha de produtos corresponde ao agrupamento de produtos diferentes
que apresentam características comuns que os integram em grupos específicos: a
linha de produtos. Já um mix de produtos consiste no agrupamento de todas as
linhas de produtos ou todos os itens que determinado vendedor coloca à venda,
como você pode ver no exemplo a seguir.
70
FIGURA 5 – MIX DE PRODUTOS DE UMA MARCA DE ROUPAS
FONTE: A autora
A marca apresentada tem três linhas de produtos específicas que

apresentam produtos com particularidades da linha. O agrupamento de todas
as linhas representa o mix de produtos da marca, que é versátil, atendendo
necessidades diversificadas por meio de duas linhas de produtos. Neste exemplo,
o mix de produtos de uma marca pode ser definido de acordo com quatro
dimensões: abrangência, extensão, profundidade, consistência.
QUADRO 3 – DIMENSÕES DO MIX DE PRODUTOS
Abrangência A abrangência de uma linha de produtos se refere ao número

de diferentes linhas de produtos que a empresa produz. Por
exemplo, a Colgate oferece ao mercado um mix de produtos
não muito abrangente, que consiste em produtos de cuidados
pessoais e para o lar nos quais você pode “confiar para cuidar
de você, seu lar e aqueles que você ama.
Extensão A extensão do mix de produtos se refere ao número total de
itens que a empresa produz dentro de cada uma de suas linhas
de produtos. Caracteristicamente, a Colgate tem muitas marcas
dentro de cada linha. Por exemplo, sua linha de cuidados
pessoais inclui os sabonetes líquidos, loções de banho, sabonetes
em barra, desodorantes, loções pós-barba etc.
71
Profundidade A profundidade da linha de produtos se refere ao número de

versões oferecidas de cada produto da linha. Nos Estados Unidos,
as pastas de dente Colgate são oferecidas em 11 variedades.
Então, cada uma tem suas próprias formas de formulações
especiais.
Consistência A consistência do mix de produtos se refere ao grau de
proximidade das várias linhas de produtos no uso final, nas
exigências de produção, nos canais de distribuição ou em
qualquer outra característica. As linhas de produtos da Colgate
são consistentes ao abranger produtos de consumo que passam
pelos mesmos canais de distribuição, mas menos consistentes ao
realizar diferentes funções para os compradores
FONTE: Kotler e Armstrong (2007, p. 209).
Estas dimensões podem contribuir para definição de uma estratégia de

produtos em uma empresa, aumento potencial de resultados para determinada
linha ou até mesmo para o mix de produtos de maneira geral. É importante
compreender que, a partir do momento em que o gestor identifica os produtos de
forma ampla, seja no mix ou na linha de produtos, conseguirá direcionar melhor
os esforços de Marketing de acordo com as necessidades e características dos
produtos.
4 CRIAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS É

FUNDAMENTAL
A criação de novos produtos movimenta cerca de USS 100 bilhões anual-
mente e diversos profissionais trabalham exclusivamente com desenvolvimento
de novos produtos, proporcionando inovações, substituindo produtos obsoletos
ou criando produtos ou categorias totalmente novas. Segundo o Instituto de Pes-
quisa Industrial, a inovação crescente e o crescimento de negócios por meio da
inovação são os principais desafios enfrentados por líderes tecnológicos. Esta re-
alidade aponta que a criação de produtos deve ser uma tarefa permanente nas
organizações (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015).
Um dos grandes impulsionadores da criação de novos produtos nas

organizações diz respeito à concorrência. Crawford e Benedetto (2015) apontam
que, considerando a alta competitividade, as organizações ficam à frente de duas
problemáticas:
• Há pouca diferenciação do produto em relação à concorrência, forçando a estratégia

de redução de preço e, consequentemente, reduzindo a margem de lucro.
• A concorrência apresenta um produto desejado não adotado pela organização,
colocando-a em posições não competitivas.
72
Como é possível perceber, em determinados casos, as organizações

precisam recorrer a estratégias de produto, considerando a criação de novos
produtos para voltar à competitividade. Em determinados momentos, mesmo
esforços de publicidade para produtos obsoletos não garantem mais resultados.
Sabendo que o desenvolvimento de novos produtos é fundamental,

Crawford e Benedetto (2015) discutem que as empresas precisam construir
metodologias e definir áreas envolvidas na criação destes novos produtos. As
empresas mais competentes implementam diversos conceitos e processos no
desenvolvimento de novos produtos, considerando:
• Ferramentas de pesquisa de mercado considerando sessões de criatividade,

testes frequentes e envolvimento do cliente no processo.
• Estratégias de mercados globais e operacionais.
• Análises de portfólio para seleção de produtos.
• Uso de mídias sociais e comunidades on-line para coletar informações.
• Utilização de processos formais na criação de produto.
73
Victor Maia
Você sabe o que faz um Gerente de Produto ou Marca?

Brand Manager ganha cada vez mais importância nas empresas. É por meio desse
profissional que companhias sabem quais produtos, serviços e pessoas que devem se
relacionar.
O estado atual do marketing é cada vez mais focado no curto prazo.

Profissionais buscam cada vez mais a métrica mínima para definir ações humanas
que serão relevantes para o futuro da empresa. Mas de fato, em toda empresa
deve haver aquele profissional focado no longo prazo, que consegue concatenar
ações táticas e estratégicas, conexões internas e externas. Quando olhamos para
as marcas mais conceituadas do mundo, todas possuem pessoas ocupando esse
cargo. Basta olhar para Nike, Disney e Apple por exemplo, todas elas trabalham
o seu diferencial; um conjunto de Visão e Valores trabalhando para entregar a
Missão da empresa.
Tirando do tático passando para o estratégico
Tudo além de guiar os padrões comportamentais das empresas, ainda

auxiliam na diferenciação na hora de criar novos produtos e também na forma
de realizar o atendimento ao cliente. Todas as grandes marcas mundiais deixam
os seus consumidores querendo mais, independente do que estão vendendo.
Um gerente de marca (gerente de produto ou marca) tem muito a ver com essa
relação, afinal, como já falado, um mercado saturado de marcas e informações,
é através da responsabilidade de um gerente de marca que as empresas sabem
quais produtos, serviços e pessoas que devem se relacionar. De fato, o Brand
Manager ou Gerente de Marca, é o guardião da marca. Sua atuação no mundo do
marketing é essencial! Por isso, neste artigo você irá entender:
• O que é um gerente de marca

• Como é sua atuação no contexto moderno
• Gerenciando produtos e marcas
• Como fazer um gerenciamento efetivo
• Preparado? Então vamos lá.
O que é?
Um Brand Manager é um profissional dinâmico que fica à frente da gestão

da marca e dos produtos de uma empresa, geralmente reporta direto ao CEO.
Basicamente, o gerente de produto ou marca é responsável por adaptar uma
estratégia de marca para o mercado-alvo de uma empresa. Como já falado, é o
'guardião da marca', os gerentes de marca mantêm a integridade da marca em
todas as iniciativas e comunicações de marketing da empresa e podem gerenciar
um portfólio de produtos.
74
Esses profissionais precisam ter uma visão aguçada para tendências -

coolhunting - e conseguir dissecar o que há de mais extraordinário para se aplicar
em suas estratégias para garantir o crescimento da marca, seja ele um crescimento
em awareness, share de mercado ou de fato em negócios.
Quais as qualificações necessárias para se tornar um gerente de marca?
Os gerentes de marca tendem a ser qualificados em nível de especialização,

leia-se um MBA, e/ou possuem vários anos de experiência no mercado de
marketing. Para alcançar esta posição você pode possuir graduação em Negócios,
Publicidade e Marketing, Economia ou Engenharia. Tudo isso de preferência que
seja em uma escola de primeira linha, seja fluente em inglês e tenha uma pós-
graduação ou MBA. Ah, é interessante que leia muito.
Para ser um gerente de marca é necessário ter fortes habilidades de

comunicação e precisa manter boas relações com colegas e contatos externos. Eles
têm uma atitude prática e são analíticos e ambiciosos. Não que seja somente isso,
mas a posse dessas qualidades ajudará você a obter uma posição de gerente de
marca.
Contexto Moderno
Bem, você deve estar se perguntando: como é ser um gerente de marca no

contexto moderno? Apesar de haver uma pulverização de marcas no mercado,
ainda há poucas empresas diferentes as controlando. Grandes holdings ainda são
os controladores, vide P&G, Unilever, Hypermarcas, Kraft-Heinz, AB InBev e por
aí vai. No entanto, essas grandes holdings se organizam em divisões de produtos
e cada um desses produtos possui um gerente de marca. O objetivo é sempre
construir uma marca forte.
Segundo Kotler, às vezes a gerência de produtos e marcas se caracteriza

por um sistema de centros e raios. Simbolicamente, gerente de marca ou produto
ocupa o centro, do qual saem os raios que chegam até os vários departamentos.
De fato, é possível entender que a organização por produtos/marcas possui
uma série de vantagens, mas acredito que a principal delas é estratégica. Um
gestor central para cada marca consegue se preocupar e se concentrar única e
exclusivamente no desenvolvimento de um mix de marketing para seu produto/
serviço com um custo muito mais baixo, além de conseguir reagir melhor a
movimentos de mercado.
75
AGÊNCIA DE
PROPAGANDA
FABRICAÇÃO E MÍDIA
DISTRIBUIÇÃO
SERVIÇOS DE
P&D PROMOÇÃO
GERENTE DO EMBALAGEM
JURÍDICO
PRODUTO
FINANCEIRO COMPRAS
PESQUISA DE RELAÇÕES
MERCADO PÚBLICAS
FORÇA DE
VENDAS
Mas essa é apenas uma das formas de se organizar uma gerência de

marcas. Apesar de acompanhar bastante o modelo fractal que o mundo moderno
oferece, existe também uma outra forma de ser organizar a equipe. Em pequenos
esquadrões liderados pelo gerente de produtos e marcas. Kotler as chama
de equipe de gerência do ativo da marca (brand-asset management team) que é
formada por representantes-chave das funções principais. Esses esquadrões
periodicamente se reportam ao diretor de branding. Isso é muito diferente da
maneira como as marcas são tradicionalmente tratadas.
76
Como ser um gerente de marca?
Para se trabalhar como gestor de marca é preciso algumas habilidades.

Muitas delas que podem ser treinadas, outras que precisam ser desenvolvidas
internamente. Como o gerente de marca é responsável pela imagem geral
de um produto, empresa ou pessoa, os principais elementos do trabalho são
pesquisar o mercado para determinar onde o produto ou o cliente se encaixa
(ou seja, analisar o posicionamento competitivo, produtos, marcas e gastos).
Além da visão competitiva é preciso desenvolver estratégias de marketing,
publicidade e gerenciar orçamentos destinados a essas finalidades. De forma
resumida basicamente você enquanto gestor de marca vai ajudar a criar projetos;
supervisionar atividades promocionais; analisar preços e vendas; e (re)avaliar
como a marca pode aparecer para uma base de consumidores mais ampla.
Conseguiu ter um panorama amplo? Sim, mas você ainda se vê inseguro

quanto às habilidades que um gerente de marcas precisa possuir? Principais
atributos pessoais para um gerente de marca de sucesso incluem:
• Conhecimento da marca: Aqui não estamos falando apenas de conhecimento

da marca como um ativo intangível, mas sim um claro entendimento das
marcas que estão sobre o seu controle e de todo o seu marketing mix. É o que
David Aaker chama de visão estratégica da marca. Além disso, não é preciso
falar que possuir excelentes habilidades de escrita e criatividade são 'tools of the
trade'. Você precisa ser um escritor sagaz, tanto de forma longa e curta, para
transmitir sua mensagem à equipe criativa para definir e expressar a essência
de uma marca.
• Habilidades de gerenciamento de relacionamento: como o nome do cargo já
diz, você será um gestor, então é preciso todas as habilidades inerentes à um
gestor. Saber ouvir e saber se comunicar, gerenciar conflitos, agenda, tempo
e reuniões... Além disso, as habilidades de liderança farão grande diferença,
afinal estará à frente de uma equipe.
• Um forte foco nos resultados: você pode amar o que faz, mas se não traz
resultados não adianta de nada. É preciso tangibilizar todas as ações em números,
sejam eles concretos ou previstos. Os resultados precisam ser entregues, pois
como já conhecido "o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado."
Logo, senão nossa tarefa enquanto gerente de marcas não pode ser gerenciada,
para que servimos? A entrega de resultados não só tangibiliza e resume suas
atividades, como garante a sua competência enquanto profissional.
• Um alto grau de perspicácia nos negócios: quando digo alto grau de perspicácia
estou me referindo a capacidade de enxergar oportunidades antes dos demais.
Isso envolve as seguintes atividades:
ᵒ desenvolver uma estratégia competitiva a longo prazo para o produto/

marca;
ᵒ preparar um plano anual de marketing e previsões anuais de vendas;
ᵒ trabalhar com agências de propaganda para desenvolver campanhas;
ᵒ estimular o apoio ao produto entre a força de vendas e os distribuidores;
77
ᵒ reunir continuamente informações sobre o desempenho do produto, sobre o

comportamento dos clientes e dos intermediários sobre novos problemas e
oportunidades;
ᵒ começar a aperfeiçoar os produtos para atender a novas necessidades do
mercado.
De fato, é uma ocupação dentro das profissões do marketing que realmente

exigem uma visão holística, entendimento do todo para entregar a parte e saber
como empresas podem se diferenciar através dessa visão estratégica. O gerente
de marcas é um profissional que precisa ser versátil e dinâmico, não pode perder
de vista as tendências e muito menos as estratégias já desenhadas para seus
produtos/marcas.
Neste contexto, hoje no Brasil temos visto a aplicação apenas para

grandes empresas, principalmente as varejistas. Mas é importante entender que
esse profissional pode ser um 'grande jogador' para a sua equipe, conseguindo
absorver e observar oportunidades.
Como você vê as empresas se organizando para desenvolver melhores

estratégias de negócios? Eu acredito fortemente no branding como fator
diferenciador.
(Victor Maia é Fundador da Elemento. Empreendedor insistente, acredita que

um dos maiores ativos de uma empresa é o conhecimento, a coparticipação,
proatividade e trabalho duro).
FONTE: <https://www.mundodomarketing.com.br/artigos/victor-maia/37802/voce-sabe-o-que-
faz-um-gerente-de-produto-ou-marca.html>. Acesso em: 26 jul. 2019.
78
RESUMO DO TÓPICO 1
• Produtos são elementos complexos que podem ser enquadrados como

elementos tangíveis ou intangíveis.
• Os produtos devem apresentar um objetivo central, que pode ser definido

como núcleo do produto.
• Os produtos podem agregar valor à experiência do consumidor, oferecendo,

além do produto básico, elementos que o enquadre em produtos ampliados.
• Existem tipos de produtos conforme as características e objetivos, podendo

ser classificados como produtos de consumo, produtos organizacionais,
organizações, pessoas, lugares e ideias.
• Os produtos de consumo são caracterizados por produtos consumidos por

pessoas físicas.
• Os produtos organizacionais fazem parte do universo B2B (Business-to-

Business).
• Organizações podem ser enquadradas como produtos quando consideradas

institucionalmente.
• Pessoas podem ser consideradas produtos em casos de fortalecimento de

reputação. São os casos de pessoas públicas como cantores, apresentadores ou
outras celebridades.
• Lugares podem ser definidos como produtos em estratégias de fortalecimento

de regiões para atração de moradores ou turistas.
• Ideias podem virar produtos quando relacionadas a questões comportamentais

sociais fortes como combate ao fumo ou obesidade.
• Para definir estratégias de produtos é necessário compreender sua amplitude e

a relação com outros produtos.
• Uma linha de produto é o agrupamento de produtos diferentes que apresentam

semelhanças em determinadas características.
• O mix de produtos é o composto de todas as linhas de produtos oferecidas pela

organização.
• As organizações devem constantemente trabalhar na criação de novos produtos

a fim de criar vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
79
AUTOATIVIDADE
1 O Nubank é uma instituição financeira digital que tem crescido entre o

público jovem. Seu produto pode ser definido como um serviço financeiro
de cartão de crédito, com possibilidade de controles pelo smartphone,
facilitando a experiência do usuário no segmento financeiro. Considerando
esta marca e seus serviços, discuta sobre o que pode ser enquadrado como
produto básico e ampliado do Nubank.
2 Os profissionais de marketing do século XXI precisam compreender que

produtos deixaram de ser representados por um modelo industrial do
século XX, que enquadrava produtos apenas como elementos tangíveis,
passando a ser representados por variados tipos de produtos como:
produtos de consumo, produtos organizacionais, organizações, pessoas,
lugares e ideias. Considerando este cenário, apresente um exemplo de cada
tipo de produto.
3 A definição de estratégias de produtos só é possível considerando a

amplitude de produtos oferecidos pelas organizações. Os profissionais
envolvidos na construção de estratégias devem conhecer todo o mix de
produtos e suas linhas. Considerando estes dois termos (mix e linhas de
produtos), apresente um caso que exemplifique a aplicação destes dois
termos.
80
UNIDADE 2 TÓPICO 2
A CRIAÇÃO DE PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
Até aqui já abordamos a respeito do que são produtos e como eles podem
ser caracterizados por diversos elementos. Faz-se necessário compreender que
o produto contempla muito mais do que seus atributos funcionais, fornece
experiências e agrega valores ao consumidor. Também já explanamos que,
atualmente, o Marketing deve considerar fatores importantes relacionados à
personalização de produtos, ponderando a economia de nicho, refletindo o
impacto social e a revolução tecnológica que estamos passando.
Assim, considerando esta realidade repleta de mudanças, os processos

criativos das organizações também mudaram. Se antes pensávamos e criávamos
de maneira linear, hoje criamos considerando ciclos que constantemente recebem
informações e podem recuar ou avançar no processo criativo. Por exemplo, veja
as figuras a seguir que apontam o processo de criação de novos produtos.
FIGURA 6 – PROCESSO LINEAR X PROCESSO ESPIRAL
FONTE: Adaptado de Trott (2012, s.p.)
Como você pode ver, as diferenças entre os dois processos não dizem
respeito às etapas, mas ao fluxo do processo, que pode voltar a uma etapa por
qual já passou. Essa diferença entre os dois processos é a grande questão discutida
na criação de novos produtos atualmente, considerando a efetividade dos fluxos.
81
Neste tópico, você conhecerá as etapas específicas do processo de criação de

novos produtos e verá que os processos podem se colocar de maneira distinta,
conforme modelos lineares ou integrados.
2 PROCESSO PARA CRIAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS

O processo linear no desenvolvimento de novos produtos considera
fases específicas, geralmente apresentadas como geração de ideias, varredura
de ideias, desenvolvimento e teste conceito (TROTT, 2012), que contribuem para
trazer clareza no produto com potencial para o mercado.
O processo de novos produtos basicamente transforma uma

oportunidade (o início real) em um fluxo de lucros (o final real). Ele
começa com algo que não é um produto (a oportunidade) e termina
com algo que não é um produto (o lucro). O produto origina-se de uma
situação e transforma-se em um fim. Desse modo, o que temos é um
produto em evolução, ou melhor, um conceito em evolução que, no
final, se for bem-sucedido, torna-se um novo produto (CRAWFORD;
BENEDETTO, 2015, p. 33).
O desenvolvimento de novos produtos é um fator essencial às

organizações, como você já viu nos tópicos anteriores. Frequentemente, a
literatura da área traz o conceito conhecido como fuzzi front end ao abordar a
criação de novos produtos, que significa “obscura linha de frente”. Ou seja, no
desenvolvimento de novos produtos temos um emaranhado de informações que
não são claras, são desordenadas e não trazem grandes retornos à organização
no início do processo, trazendo resultados a partir da aceitação do produto no
mercado (TROTT, 2012), como é possível ver a seguir.
GRÁFICO 1 – FLUXO DE CAIXA E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
FONTE: Trott (2012, s.p.)
82
TÓPICO 2 | A CRIAÇÃO DE PRODUTOS
O exemplo aponta que é necessário um investimento cego inicial

para que o produto possa gerar resultados satisfatórios ao final do processo.
Trott (2012) afirma que, embora as fases iniciais não exijam necessariamente
investimento, dependendo do produto, o processo pode comprometer tempo de
desenvolvimento e recursos da organização para alcançar o produto final.
Qual é o processo exato de desenvolvimento de novos produtos? Bom,

na literatura de desenvolvimento de novos produtos existem diversos modelos
diferentes que apontam processos que partem à identificação de oportunidades
até o lançamento do produto. Neste tópico, veremos os processos de criação de
novos produtos, envolvendo a abordagem tradicional e novas abordagens.
2.1 AS FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS PRODUTOS
Para Crawford e Benedetto (2015), existem cinco fases fundamentais que,
seguidas de maneira específica, contribuem para finalizar tarefas e chegar ao
objetivo final de criação de um novo produto. São elas: (1) Identificação e seleção
de oportunidades; (2) Geração de conceitos; (3) Avaliação de conceitos/projetos;
(4) Desenvolvimento; (5) Lançamento. Neste cenário, o processo contempla as
fases específicas, transformando uma oportunidade inicial em um produto
oferecido aos potenciais consumidores (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015).
Por outro lado, Trott (2012) aponta que, de uma maneira geral, os modelos
de criação de novos produtos seguem o modelo linear considerando: (1) Geração
de ideia; (2) Varredura de ideia; (3) Teste conceito; (4) Análise do negócio; (5)
Desenvolvimento do produto; (6) Teste de marketing; (7) Comercialização; (8)
Monitoramento e avaliação. Traçando um comparativo entre os dois modelos
apresentados, conseguimos perceber semelhanças no processo e identificar
grandes palavras-chave que caracterizam tais processos.
QUADRO 4 – MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Modelo apresentado por

Modelo apresentado por Trott
Crawford e Benedetto Palavras-chave
(2012)
(2015)
Identificação e seleção de
Pesquisa
oportunidades Geração de ideia
Geração de conceitos Ideias
Avaliação de conceitos/ Varredura de ideia
Escolha
projetos Teste conceito
83
Análise do negócio
Desenvolvimento Desenvolvimento do produto Ação
Teste de marketing
Comercialização Apresentação do
Lançamento
Monitoramento e avaliação produto
FONTE: Adaptado de Crawford, Benedetto (2015); Trott (2012)
Há particularidades em cada modelo que podem ser vistas de maneiras

distintas, no entanto, se colocam com objetivos finais semelhantes, buscando
clareza na definição do produto ao final do processo.
Crawford e Benedetto, em seu livro Gestão de novos produtos, discutem

que durante o processo de criação de novos produtos, existe um ganho constante
de clareza na especificação de produto que, consequentemente, contribui para a
geração de valor a este mesmo produto.
GRÁFICO 2 – EVOLUÇÃO NO CONCEITO DO PRODUTO
FONTE: Crawford e Benedetto (2015, p. 34)
84
A figura apresenta todas as fases essenciais do processo de criação de

novos produtos e aponta que, conforme as etapas seguem, o projeto passa a
ter mais clareza e, consequentemente, mais valor oferecido no mercado. Para
compreender melhor como estas etapas contribuem para o processo de criação
de valor, veja o quadro a seguir que apresenta as características de cada etapa.
QUADRO 5 – AS CINCO ETAPAS DA CRIAÇÃO DE PRODUTOS
FASE DESCRIÇÃO PALAVRA-CHAVE

Na primeira fase são realizadas
análises de informações e
Identificação planejamentos que orientarão a
e seleção de equipe para a etapa seguinte. Neste PESQUISA
oportunidades momento, são realizadas análises
de oportunidades e planejamentos
corporativos e de marketing.
Nesta etapa são apresentadas as
possíveis ideias do produto, que
podem ocorrer de maneira espontânea
Geração de ou planejadas por todos os envolvidos
IDEIAS
conceitos no projeto. É importante compreender
que nessa etapa são apresentadas
diversas possibilidades de ideias, que
serão avaliadas na etapa seguinte.
A avaliação de conceitos cumpre o
papel de analisar, filtrar e ordenar
as ideias geradas, com a finalidade
de escolher uma opção viável em
diversos quesitos. Desta forma,
Avaliação de para esta etapa, é importante que as
ESCOLHA
conceitos/projetos informações coletadas na primeira
fase (Identificação e seleção de
oportunidades) contribuam para a
tomada de decisão e escolha da ideia
viável que entra em desenvolvimento
na etapa seguinte.
85
Nesta etapa, o produto ou serviço

adquire uma forma concreta e envolve
etapas específicas de ação, como:
Preparação de recursos e Corpo de
iniciativas.
• Preparação de recursos: preparar
recursos necessários para a criação do
novo produto, como treinamento de
Desenvolvimento AÇÃO
equipe e revisões de processos, por
exemplo.
• Corpo de iniciativas: ações
realizadas por diversas áreas para o
desenvolvimento do produto, como
desenvolvimento de protótipos,
especificação do produto, design de
embalagem e produto etc.
Esta etapa se refere ao lançamento
do produto no mercado ou sua
comercialização. É o momento em que
o produto é apresentado ao mercado APRESENTAÇÃO
Lançamento
e a marca precisa tomar a decisão DO PRODUTO
de prosseguir ou não prosseguir a
comercialização de acordo com a
aceitação do público consumidor.
FONTE: A autora
As cinco etapas lineares se relacionam umas com as outras, sendo

fundamentais para o processo, com a finalidade de entregar um produto de
qualidade de acordo às necessidades do consumidor. É importante você recordar
que, ao falarmos de desenvolvimento de produtos, estamos falando sobre todas
as infinidades de tipos de produtos que vimos na seção anterior, podendo
envolver experiências de consumo, serviços, pessoas etc. Todos os variados tipos
de produtos podem ser enquadrados de maneiras específicas neste processo que
envolve pesquisa, geração de ideias, escola de ideias, ação e apresentação final de
produtos. Os autores Crawford e Benedetto (2015) apresentam um exemplo de
processo considerando essas etapas, que você pode ver no fluxo a seguir.
86
FIGURA 7 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
FONTE: Adaptado de Crawford e Benedetto (2015)
A figura representa todo o processo de desenvolvimento de produtos

considerando as cinco etapas: Identificação de oportunidades; Geração de
conceitos; Avaliação de conceitos/projetos; Desenvolvimento; e Lançamento. No
entanto, mesmo apresentando etapas bem definidas, é importante compreender
que isto não significa que as etapas ocorram isoladamente. Elas podem ocorrer
de forma simultânea, de acordo com abordagens específicas do projeto e da
organização, conforme veremos a seguir.
2.2 ABORDAGENS PARA DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS
São várias as abordagens que podem ser consideradas no desenvolvimento
de produtos. E, tão importante quando compreender estas abordagens, está a
capacidade de compreender qual abordagem é a mais adequada para a realidade
de criação de um produto. Assim, é importante que você compreenda que não
existem as melhores ou piores abordagens, mas sim, as melhores abordagens
para cada necessidade identificada.
2.2.1 Modelos de estágios departamentais

Este modelo é apontado como pioneiro no desenvolvimento de novos
produtos, podendo ser descrito como modelo linear, em que cada departamento
da empresa é responsável por executar determinadas tarefas. Neste modelo não
há integração constante entre áreas, pois cada área fica responsável por uma etapa
específica do processo. Por exemplo:
87
FIGURA 8 – MODELO DE ESTÁGIOS DEPARTAMENTAIS
Este modelo é utilizado pelas empresas, no entanto, apresenta problemas

consideráveis. De acordo com Trott (2012), este modelo de processo apresenta
alto volume de retrabalho, consulta entre áreas, lentidão no processo, alterações
de controles de acordo com as áreas responsáveis etc. Essas questões se dão
pois não há integração entre áreas na formulação de ideias, gerando ruídos de
comunicação e problemas de execução do projeto. Trott (2012) apresenta uma
série de ilustrações que exemplificam muito bem os problemas de integração
deste modelo, conforme você pode ver a seguir.
FIGURA 9 – A HISTÓRIA DE COMO NÃO PROJETAR UM BALANÇO
88
O exemplo apresentando mostra como as diferentes áreas podem

apresentar conceitos diferentes sobre a necessidade do produto. A integração
entre áreas, por meio do trabalho conjunto e comunicação constante, evita este
tipo de desalinhamento e ruídos de informação.
2.2.2 Modelos de estágios de atividades e engenharia

simultânea
Estes modelos são, de certa maneira, semelhantes ao modelo de estágio
departamental, pois caracterizam a responsabilidade de cada área no momento
específico da atividade. Nos modelos de estágios de atividades, atividades
específicas são colocadas em práticas em determinados estágios do processo,
como visto no modelo de Crawford e Benedetto (2015). No entanto, a contribuição
que vemos nesse modelo é que o estágio não tem ciclo encerrado, passando
a atividade para uma etapa seguinte. Os estágios apresentam intensidades
diferentes de atividades ao longo do processo, como você pode ver a seguir.
GRÁFICO 3 – ESTÁGIO DE ATIVIDADE
O que esse modelo traz de contribuição, é o fato de as atividades

específicas do processo apresentarem continuidade e poderem ser retomadas
de acordo com a necessidade do projeto. Considerando esta realidade, há
maior integração entre áreas. Conforme aponta Trott (2012, p. 435), “a ideia
é concentrar a atenção no projeto como um todo, em vez de abordar estágios
individuais, principalmente pelo envolvimento de todas as funções desde o
início do projeto”.
89
2.2.3 Modelos transfuncionais

Os modelos transfuncionais não dizem respeito ao processo em si, mas
abordam os envolvidos no processo. Nesta perspectiva, o uso de equipes focadas
em atividades iguais e muito específicas traz menor grau de inovação e torna o
processo mais lento. Esse modelo enfatiza, no gerenciamento de projetos, o uso
de equipes interdisciplinares e argumenta que, para o sucesso de um projeto, as
variedades de funções de uma equipe contribuem fortemente. No entanto, “o
uso de equipes transfuncionais exige uma modificação fundamental na estrutura
organizacional” (TROTT, 2012, p. 437).
2.2.4 Modelos de rede

Os modelos de rede apresentam uma abordagem atual no processo e
complementam às abordagens de engenharia simultânea e modelo transfuncional.
Este modelo aponta que em um processo de desenvolvimento de novos produtos
existe um acumulo de conhecimento considerando todas as etapas, ocorrendo
de maneira integrada, gradativa, porém em movimento circular que passa por
diversas áreas ao longo do processo, conforme apresentado na figura a seguir.
FIGURA 10 – MODELO DE REDE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
90
A espiral representa a acumulação do conhecimento no desenvolvimento

do projeto que passa pelas diversas áreas. Este modelo nos mostra que no
desenvolvimento de um projeto, por exemplo, as informações financeiras
recebidas sobre concorrentes e distribuidores podem contribuir para o
conhecimento sobre Pesquisa e Desenvolvimento que, por sua vez, pode ter
informações complementares e proporcionar novos insights à área de Engenharia
de produção e fabricação.
Esse conhecimento é construído de forma gradativa, com o passar

do tempo, à medida que o projeto evolui da ideia inicial (avanço
técnico ou oportunidade de mercado) por meio do desenvolvimento.
[...] Essencialmente, os modelos de rede enfatizam vínculos externos
combinados com atividades internas que provaram ser úteis para
o desenvolvimento do produto eficaz. São muitas evidências de
que vínculos externos podem facilitar fluxos de conhecimentos
adicionais para dentro da organização, promovendo o processo de
desenvolvimento de produto (TROTT, 2012, s.p.).
Neste sentido, devemos compreender que o processo que vimos em

“As fases do processo de desenvolvimento de novos produtos” não deve ser
compreendido como um processo linear para o sucesso do produto em que uma
etapa tem suas atividades encerradas para dar início à etapa seguinte. Ele deve
ser entendido como as fases necessárias que passam por processos circulares,
podendo recuar na atividade quando necessário no escopo do projeto.
3 O PAPEL DO CLIENTE NA CRIAÇÃO DE

NOVOS PRODUTOS
Envolver o cliente no processo de desenvolvimento de produtos e serviços
pode ser uma tarefa complexa, no entanto pode trazer informações valiosas ao
aprimoramento do processo de desenvolvimento de produtos. Estudos apontam
que existem diversas dificuldades no envolvimento do consumidor, por exemplo,
o ruído de necessidades. Trott (2012) indica que, por vezes, as informações que
o consumidor pode fornecer para o processo dizem respeito a “quero o mesmo
produto com um preço menor e qualidade melhor”. Isso reflete a dificuldade que
o consumidor tem de refletir suas reais necessidades sobre o produto ou serviço
que consome, não conseguindo identificar informações que estão “grudadas”
em suas necessidades. Ou seja, as necessidades existem, mas o consumidor não
consegue expressá-las de maneira clara.
Para facilitar este processo, o consumidor pode ser envolvido no processo

considerando as fases específicas do desenvolvimento de produtos. Allam e Perry,
(2002 apud TROTT, 2012) trazem um exemplo de como o consumidor pode ser
envolvido em cada atividade, trazendo questionamentos específicos no contexto
do desenvolvimento de serviços.
91
QUADRO 6 – INFORMAÇÕES DE CONSUMIDORES NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE NOVOS SERVIÇOS
Estágio de
desenvolvimento de Atividades desempenhadas pelo cliente
novos serviços
Planejamento
Pensamentos e feedback a respeito de planos de longo prazo.
estratégico
Listar necessidades, problemas; criticar serviços existentes; identificar
Geração de ideias lacunas no mercado; listar exigência de serviço; listar critérios de
adaptação de um novo serviço.
Sugerir características, benefícios e atributos desejados, apresentar reações
Seleção de ideias a conceitos; apresentar nível de intenção de compra para conceitos;
indicação de vendas e tamanho de mercado.
Possível feedback a respeito de dados financeiros, incluindo lucratividade
Análise do negócio
de conceitos; também níveis de precificação.
Formação de uma
Participar da seleção de equipe ou até mesmo formar parte da equipe.
equipe interfuncional
Design do serviço e Revisar e desenvolver o design conjuntamente; sugerir melhorias a
design do sistema de partir da identificação de pontos fracos ou falhos; observar o teste de
processo fornecimento de serviço pelos empregados.
Treinamento do Observar e participar do processo de fornecimento de serviço simulado e
pessoal sugerir melhorias.
Testes do serviço e Participar do processo de fornecimento de serviço simulado e sugerir
piloto melhorias finais e mudanças de design.
Fornecer feedback a respeito do plano de marketing; comentários
Teste do Marketing
detalhados a respeito do mix de marketing - sugerir melhorias.
Adotar o serviço como um teste; feedback a respeito do desempenho
Comercialização global de serviço, juntamente com melhorias; comunicação boca a boca
para outros clientes em potencial.
FONTE: Allam e Perry (2002 apud TROTT, 2012, s.p.)
É possível observar que os consumidores podem ser envolvidos em

diversas etapas do processo, cumprindo atividades diferenciadas e específicas de
acordo com as necessidades. Ainda, devemos compreender que, considerando
o alto alcance da internet e facilidades de comunicação, está cada vez mais fácil
envolver o cliente no processo de desenvolvimento de produtos e serviços.
Nos últimos anos, muito mais companhias adotaram a internet como

mecanismo para comunicação com seus clientes. Ela possibilita
que fabricantes se comuniquem diretamente com seus clientes,
sem a necessidade de intermediários, como varejistas e atacadistas.
Em algumas áreas de categorias de produtos, especialmente as
relacionadas com softwares, a internet proporciona oportunidade
para que as empresas interajam com grupos de clientes e para que
estes interajam com outros consumidores (como o eBay faz com
sua “comunidade” de usuários). Podem ser criadas fortes redes de
usuários em torno de ideias de produtos, tecnologias ou, de forma
mais significativa, capacidades da empresa. Ou seja, oportunidades
genuínas de novos produtos podem ser desenvolvidas. Isso ocorre, na
maioria das vezes, em mercados dinâmicos, em que novas tecnologias
surgem e podem oferecer vantagens consideráveis às empresas, como
no caso de apostas on-line, leilões on-line, redes sociais e internet
banking (TROTT, 2012, s.p.).
92
Envolver o cliente no processo de desenvolvimento é fundamental para

as organizações que estão inseridas em um ambiente competitivo e, para isso,
as facilidades de comunicação proporcionadas pela internet podem apresentar
grandes contribuições.
DICAS
Filme interativo derivado de ‘Black Mirror’, ‘Bandersnatch’ estreia na Netflix
Longa que virou fenômeno, dirigido por David Slade, faz com que o espectador se sinta
dentro da série de ficção científica, pois o envolve no desenrolar do enredo. É o usuário quem
determina os caminhos do personagem principal, Stefan (Fionn Whitehead, de Dunkirk), que
bola o videogame interativo Bandersnatch, em 1984. “No centro do filme está a noção de
que alguém percebe estar sendo controlado, e nós percebemos que somos nós. Era uma
história que só poderia ser feita com a interatividade e parecia muito a cara de Black Mirror”,
completou Brooker.
A Netflix estima em mais de um trilhão de variações na história, o que não significa que
sejam caminhos ou linhas narrativas completamente diferentes. Isso resultou em muitas
horas filmadas. Mas o caminho em default tem cerca de 90 minutos.
Oficialmente, há cinco finais possíveis, mas com variações de cada um. “Há um debate
porque não conseguimos concordar com o que constitui um fim”, analisou Brooker. Em sua
cabeça, havia outras dúvidas. “Como funcionam os spoilers neste caso? Não sabemos nem
se dizemos ‘você viu’ ou você ‘jogou’?” A verdade é que tudo isso alimenta mais discussões,
que é o sonho de qualquer serviço de streaming ou canal de televisão.
FIGURA – CENA DO LONGA 'BLACK MIRROR - BANDERSNATCH'
Leia mais a respeito de Black Mirror - ‘Bandersnatch’, em https://cultura.estadao.com.br/

noticias/televisao,filme-interativo-derivado-de-black-mirror-bandersnatch-estreia-na-
netflix,70002659314.
93
RESUMO DO TÓPICO 2
• O processo de desenvolvimento de produtos é composto por fases específicas:

Identificação e seleção de oportunidades; Geração de conceitos; Avaliação de
conceitos/projetos, Desenvolvimento; Lançamento.
• A etapa de identificação e seleção de oportunidades é caracterizada pela coleta

de informações que contribuem para o projeto.
• Na etapa de geração de conceitos as ideias são lançadas, podendo ser avaliadas

posteriormente.
• A etapa de avaliação de conceitos/projetos as ideias lançadas são avaliadas.
• No desenvolvimento são colocadas em práticas as ideias lançadas e analisadas.
• O lançamento é caracterizado pelo lançamento do produto ou serviço no

mercado, havendo mensuração constante dos resultados.
• Existem diversos modelos que representam o fluxo do processo e que podem

apresentar maior resultado em organizações específicas.
• Os modelos de estágios departamentais consideram que etapas são realizadas

por departamento específicos, sem integração entre áreas.
• Os modelos de estágios de atividades e engenharia simultânea apresentam as

atividades realizadas com integração constante entre áreas.
• Os modelos transfuncionais apontam que as equipes desenvolvedoras de

produtos podem ser interdisciplinares, proporcionando maiores resultados ao
produto criado.
• Os modelos de rede consideram o acumulo de informações em um processo

não linear no desenvolvimento de produtos, havendo integração entre equipes
interdisciplinares.
• O cliente pode ser envolvido no processo de criação de novos produtos

oferecendo informações que podem contribuir para geração de insights no
processo criativo de produto.
94
AUTOATIVIDADE
1 Para desenvolver um novo produto existem etapas que devem ser

cumpridas, seguindo modelos lineares ou não, de acordo com a necessidade
de organização. Considerando esta realidade, apresente as etapas essenciais
do processo de criação de produtos, expondo suas características.
2 Os produtos podem ser criados considerando abordagens específicas. Neste

sentido, crie um mapa conceitual apresentando as abordagens vistas neste
tópico e apontando suas características essenciais.
3 A criação de produtos pode envolver áreas específicas, equipes

interdisciplinares e, ainda, envolver o consumidor no processo. Neste
sentido, discuta de que forma o consumidor pode ser envolvido em todo o
processo de criação de produtos?
95
96
UNIDADE 2 TÓPICO 3
A GESTÃO DE PRODUTOS
1 INTRODUÇÃO
Além da criação de produtos adequados aos desejos e necessidades dos
consumidores, as organizações precisam constantemente acompanhar a aceitação
dos produtos e seu desempenho no mercado. Ainda, as organizações precisam
compreender que são detentoras não apenas de um produto, mas vários que
podem competir entre si ou contribuir para os desempenhos entre si. Isso tudo
diz respeito à gestão dos produtos.
Neste tópico você aprenderá que as marcas têm portfólios de produtos

e que podem ter relações entre si, fazendo parte da mesma linha ou de um
grande mix de produtos. Ainda, você compreenderá que existem ferramentas
que auxiliam no processo de análise do desempenho dos produtos como a Matriz
Ansoff, o Ciclo de Vida do Produto e a Matriz BCG. Estas ferramentas auxiliam
no entendimento do cenário em que o produto está inserido, fornecendo insights
de melhorias ou até mesmo descontinuação dos produtos no mercado. Perceberá
que, fazer uma gestão de produtos diz respeito a não somente contribuir para o
seu bom desempenho, mas, também, para reduzir perdas quando um produto
não é aceito no mercado em que está inserido.
Por fim, você compreenderá quais elementos são fundamentais para a

definição de uma equipe de desenvolvimento de produtos e perceberá que a
cultura da criatividade é fundamental para a geração de produtos inovadores que
forneçam vantagem competitiva para as organizações em relação à concorrência.
2 PORTFÓLIO DE PRODUTOS
Além da criação de produtos é necessário reconhecer que o produto
recém-criado precisa se adequar à estratégia de negócio da organização. Os
produtos novos e os produtos já criados devem manter um equilíbrio entre si,
considerando critérios estratégicos da organização e alocação de investimentos
aos produtos (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015). Neste contexto, as empresas
precisam realizar a gestão dos produtos já criados, ou seja, analisar o portfólio de
produtos constantemente, contribuindo para a redução de perdas e aumento de
receitas.
97
[...] as empresas de melhor desempenho também incluem critérios

estratégicos em suas avaliações. Isso pode ser complicado: a equipe de
produto pode utilizar critérios contábeis convencionais na avaliação
financeira, como retorno sobre o investimento, período de retorno ou
valor presente líquido. No entanto, não existe uma única forma correta
de realizar a avaliação estratégica, que dependerá do que é priorizado
no PIC da empresa (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015, p. 81).
Dentre os critérios que podem contribuir para uma análise de portfólio

de produtos, Crawford e Benedetto (2015) apontam alguns pontos fundamentais:
FIGURA 11 – CRITÉRIOS DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS
Todos estes elementos fazem parte de um campo complexo de criação

de novos produtos e gestão dos produtos existentes, que deve ser considerado
pela gestão da organização e pelas equipes envolvidas na criação dos produtos e
gestão dos produtos. Neste cenário, perceba que gerenciar o portfólio de produtos
não é uma tarefa simples, conforme Crawford e Benedetto (2015, p. 81) apontam
em um exemplo no segmento farmacêutico a seguir.
Gerenciar um portfólio estratégico de produtos com o objetivo de

manter um fluxo confiável e contínuo de produtos é uma realidade
na maioria dos setores. Tome como exemplo o setor farmacêutico,
agroquímico ou outro setor altamente regulamentado. Os gestores
de produtos enfrentam desafios inacreditavelmente difíceis: baixa
probabilidade de sucesso, altos custos de desenvolvimento e
regulamentares, poucos recursos financeiros e humanos e até a
imensa dificuldade de propor uma boa ideia para um novo produto!
Acrescente-se a isso a necessidade de coincidir o momento dos
lançamentos com a demanda de mercado, e é fácil ver por que os
gestores nesses setores recorrem a modelos de decisão complexos para
ajudá-los a gerenciar seus portfólios de produtos.
98
TÓPICO 3 | A GESTÃO DE PRODUTOS
E
IMPORTANT
Você já ouviu falar da UNILEVER? A UNILEVER é uma organização internacional

detentora de inúmeras marcas e produtos de segmentos diferenciados, atuando no segmento
de alimentação, higiene e limpeza. Acesse o site da empresa https://www.unilever.com.br/
brands/ e veja a quantidade de produtos da marca e reflita: quais critérios a Unilever considera
para realizar a gestão de seu portfólio de produtos?
3 MATRIZ ANSOFF
A Matriz de Ansoff, também denominada como matriz de
produto/mercado, busca trazer formas de análise considerando os
produtos oferecidos pela organização e o mercado em que esta organização está
inserida, apresentando quadrantes que relacionam Produtos (existentes e novos)
e Mercados (existentes e novos). Dependendo da realidade em que o produto se
enquadra, estratégias de penetração de mercados, desenvolvimento de mercados,
desenvolvimento de produtos e diversificação podem ser sugeridas para melhorar
o desempenho da organização e os produtos identificados no portfólio de análise.
QUADRO 7 – MATRIZ ANSOFF
PRODUTOS
EXISTENTES NOVOS
EXISTENTES
Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos

MERCADOS
NOVOS
Desenvolvimento de Mercado Diversificação
FONTE: Ansoff (1990, p.49)
A estratégia de penetração de mercado considera que a organização já

apresenta produtos que tenham aceitação e um determinado mercado, no entanto,
busca expandir seus resultados ampliando sua atuação em mercados existentes e
com os produtos existentes. Já na diversificação, as organizações buscam ampliar
seus resultados atingindo novos mercados com novos produtos desenvolvidos.
Nesse segundo ponto, temos um risco maior de atuação pois a organização passa
a atuar em mercados desconhecidos, com produtos estreantes no seu portfólio.
99
Nesses dois exemplos, temos diferenças consideráveis no risco da estratégia, em

que uma estratégia é amparada por mercados e produtos conhecidos (com risco
baixo), enquanto a outra estratégia considera novos mercados e novos produtos
(com alto risco).
Na estratégia de desenvolvimento de mercado, o risco não é tão grande,

pois a organização passa a oferecer um produto existente, em que já tem
conhecimento específico sobre sua estratégia. No entanto, para conseguir maior
desempenho, passa ampliar o mercado de atuação, entrando em mercados até
então não explorados. Por fim, temos a estratégia de desenvolvimento de produtos,
em que a organização explora mercados já conhecidos, oferecendo produtos até
então não oferecidos nesse mercado ou produzidos por ela. Perceba que nesses
dois exemplos, temos o mesmo risco, pois temos um fator desconhecido em cada
exemplo.
QUADRO 8 – FATORES DE RISCO NA MATRIZ ANSOFF
Atuação em novo Oferecimento de

Estratégia Risco
mercado novo produto
Penetração de
Não Não Baixo
mercado
Desenvolvimento de
Sim Não Médio
mercado
Desenvolvimento de
Não Sim Médio
produtos
Diversificação Sim Sim Alto
FONTE: Adaptado de Ansoff (1990)
Como você pode ver, a Matriz Ansoff é uma ferramenta que contribui
para a decisão estratégica da organização antes do desenvolvimento do produto.
A organização precisa reconhecer o mercado em que está inserida, reconhecer
o nível de desempenho que deseja atingir para identificar a necessidade de
desenvolvimento de um novo produto como estratégia de crescimento. Além
dessa ferramenta que contribui para reconhecer a realidade do mercado em
que está inserida e potencialidades de crescimento, existem outras ferramentas
que contribuem para o mapeamento dos produtos existentes (Matriz BCG) e
identificação do estágio de maturidade do produto no mercado de atuação (Ciclo
de vida do produto), que você verá nos subtópicos a seguir.
4 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O ciclo de vida de um produto representa os estágios pelos quais
determinado produto passa desde seu lançamento até seu declínio no mercado
em que atua. A identificação dos estágios em que os produtos se enquadram é
fundamental para a construção de estratégias adequadas a cada momento em que
100
o produto se enquadra. Por meio de padrões pré-estabelecidos, o ciclo de vida é

classificado em quatro momentos: a introdução, o crescimento, a maturidade e o
declínio (KOTLER; KELLER, 2006).
GRÁFICO 4 – ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA
FONTE: Farias, Duschitz e Carvalho (2015, s.p.)
De acordo com o gráfico, que representa um gráfico relacionando “Vendas

x Tempo”, existe uma curva crescente nas vendas até o momento da maturidade.
Após este momento, as vendas passam a cair até atingir a descontinuação de
determinado produto. Ao identificar este cenário de declínio, por exemplo, as
organizações podem criar estratégias específicas no produto, de maneira que ele
volte a crescer e volte a atingir a maturidade. Ainda, assim como no declínio,
existem estratégias específicas que podem ser colocadas em prática considerando
cada estágio, conforme você pode ver no quadro a seguir.
QUADRO 9 – ESTRATÉGIAS PARA O CICLO DE VIDA
FASE DESCRIÇÃO POSSÍVEIS ESTRATÉGIAS

Período de baixo Informar o mercado potencial da
crescimento das vendas, existência do novo produto.
pois o produto está sendo Propor aos clientes a
introduzido no mercado. experimentação do produto.
INTRODUÇÃO
Neste estágio os lucros
não existem devido às Assegurar a correta distribuição
pesadas despesas com do produto nos pontos de venda.
lançamento.
101
Investimento na melhoria
da qualidade percebida
pelos clientes, oferendo
novos atributos, modelos e
funcionalidades do produto.
Busca por novos segmentos de
mercado.
Monitoramento de novos canais
de distribuição, procurando
Período de rápida
ampliar a exposição do produto.
aceitação do produto pelo
CRESCIMENTO Substituição dos modelos de
mercado e crescimento
comunicação de um padrão
dos lucros.
de formação de consciência
de produto para estratégias
de promoção calcadas no
convencimento e na aquisição.
Decisão sobre o momento certo
para implementar uma política
de redução de preços, a fim de
atrair camadas de consumidores
sensíveis a preço no mercado.
Mudar de mercado, observando
Período de redução de as oportunidades para encontrar
crescimento das vendas, novos mercados e segmentos.
porque o produto já Modificar o produto,
conseguiu a aceitação da promovendo o seu
maioria dos compradores relançamento, e buscando atrair
MATURIDADE potenciais. O nível de novos usuários e/ou a ampliar o
lucros se estabiliza ou número de clientes.
declina devido a maiores Modificar o composto de
gastos de marketing marketing, promovendo a
para defender o produto ampliação das vendas por meio da
contra a concorrência. mudança de um ou mais elementos
do composto de marketing.
Identificar os produtos fracos -
aqueles que realmente estão em
um estágio de declínio.
Determinar as estratégias de
Período em que as marketing - a finalidade é
DECLÍNIO vendas diminuem o os adaptar a empresa aos processos
lucros caem. da gradativa eliminação do
produto do mercado.
Decisão de abandono - vender,
transferir ou abandonar o
produto completamente.
FONTE: Kotler e Armstrong (2007, p. 243); Farias, Duschitz e Carvalho (2015, p. 118-120)
102
Como você viu, cada momento demanda estratégias específicas ao

produto, buscando mantê-lo no mercado de alguma maneira ou, ainda, minimizar
as despesas de um produto em declínio.
O ciclo de vida pode se comportar de maneiras diferentes de acordo

com mercados específicos e até mesmo pela característica do produto. Enquanto
alguns mercados podem proporcionam um longo ciclo de vida, outros podem
ser muito rápidos. Considerando estas diferentes realidades, Kotler e Armstrong
(2007) propõem três padrões aos ciclos de vida, conforme você pode ver a seguir.
FIGURA 12 – ESTILO, MODA E MODISMO
FONTE: Adaptado de Kotler e Armstrong (2007)
A figura apresenta três padrões de ciclo de vida caracterizados por estilo,

em que há uma oscilação entre declínio, crescimento e maturidade; moda, em que
há um padrão normal no ciclo de vida; e, por fim, modismo, caracterizado por
um rápido crescimento e rádio declínio. Vamos ver com mais profundidade estes
padrões? Veja o quadro a seguir.
QUADRO 10 – DEFINIÇÕES CONCEITUAIS DE ESTILO, MODA E MODISMO
Um estilo é um modo básico e distintivo de expressão. Por exemplo,

os estilos podem ser observados em casas (coloniais, rústicas),
roupas (formais e informais) e nas artes (realista, surrealista,
Estilo
abstrata). Quando um estilo é inventado, pode durar várias
gerações, entrando na moda e saindo de moda. O estilo tem um
ciclo que mostra diversos período de interesse renovado.
Uma moda é um estilo atualmente aceito ou popular em
determinada área. Por exemplo, os “trajes de negócios” mais
formais do vestuário corporativo na década de 1980 e início da
Moda
década de 1990 deram lugar ao “estilo casual” de hoje em dia. A
moda tende a crescer vagarosamente, permanecer popular durante
certo tempo e declinar aos poucos.
103
Modismos são períodos temporários de vendas excepcionalmente

altas motivadas pelo entusiasmo do consumidor e popularidade
Modismo imediata do produto ou marca. Um modismo pode fazer parte de
um ciclo de vida que, de outro modo, serial normal, como no caso
de rápidos aumentos nas vendas de scooters e ioiô.
FONTE: Kotler e Armstrong (2007, p. 244)
Dessa maneira, é perceptível que um ciclo de vida possa durar muito

tempo ou pouco tempo, de acordo com o segmento de atuação ou mercado
consumidor. De forma geral, a determinação de um ciclo de vida como “estilo”,
“moda” ou “modismo” é imprevisível para a organização, pois dependerá de
inúmeros fatores comportamentais do consumidor, econômicos, considerando
a concorrência e até tecnológicos. No caso da Kodak, que veremos adiante,
importantes transformações tecnológicas ocorridas no cenário mudaram
drasticamente o comportamento dos consumidores afetando, consequentemente,
o desempenho dos produtos. Vale ressaltar que os profissionais envolvidos no
lançamento do produto devem estar atentos à realidade em que o produto se
encontra, compreender sua aceitação e movimentar estratégias adequadas àquela
necessidade, não empurrando produtos que não são aceitos pelo mercado, por
exemplo.
CASE: Kodak
Há mais de um século, a Kodak virtualmente inventou a indústria

fotográfica. Apelidada de “Big Yellow” (Amarelona) por causa de suas
embalagens de filmes amarelas, até 2000 a Kodak não dependia de suas
câmeras para o grosso de suas receitas e de seus lucros, mas sim de seus filmes
para bilhões de fotografias tiradas a cada ano. Dois fatores mudaram: (1) mais
concorrência de fabricantes de filmes como a Fuji e (2) a popularização das
câmeras digitais que não necessitam de filmes convencionais.
Assim, no final de 2003, o CEO da Kodak, Daniel Karp anunciou uma

mudança nas prioridades estratégicas da empresa passando da tecnologia de
filme para a digital. Especialistas, apoiando ou criticando, se dividiram em suas
opiniões sobre as novas prioridades. Contudo, uma coisa é eminentemente
clara, o sucesso da estratégia da Kodak e de suas linhas de produto [...]
depende de como milhões de consumidores como você tirarão fotografias e
as converterão em imagens utilizáveis ao longo da próxima década. Aqui vai
uma “fotografia” das oportunidades de vendas das quatro linhas de produto
refletidas nos comentários de analistas:
104
FIGURA – MATRIZ BCG DA KODAK DO ANO DE 2004
FONTE: Kerin (2007)
1. Filmes Kodak vendidos nos Estados Unidos, no Canadá e na Europa

Ocidental: uma “vaca caixeira” de $ 8 bilhões anuais em 2003. As vendas
de filmes da Kodak ainda são sua maior fonte individual de receita. Em sua
“agonia final”, a estimativa era que as vendas de filmes Kodak cairiam de 10 a
12% ao ano até 2006. As vendas não seriam ajudadas pela declaração de 2004
de que a Kodak em breve parará de vender câmeras de filmes nesses países.
2. Câmeras digitais Kodak: um negócio de $ 1 bilhão em 2003, esperava-se que
o “mercado de imagem sem filme” cresceria de 30% de seu faturamento em
2003 para 60% em 2006. As vendas de sua linha popular de câmeras digitais
Easy Share cresceram 87% em 2003 comparado com 2002. A Kodak claramente
espera que suas câmeras digitais em breve sejam uma “estrela”. O desafio: ser
a número 2 em participação de mercado atrás da Sony nos Estados Unidos com
novos rivais surgindo, como os telefones celulares Nokia com câmeras digitais.
3. Impressoras Kodak (para imprimir fotografia digital em casa): com 82%
de impressões digitais feitas dessa forma em 2003, poderia parecer uma
clara estrela BCG com a esperada nova linha de impressoras domésticas da
Kodak. Contudo, analistas da indústria esperam que esse segmento doméstico
caia substancialmente por causa da disputa. E, concorrendo com fabricantes
bem estabelecidos como Hewlett-Packard e Canon, o futuro desse “ponto de
interrogação” poderia ser um “cachorro” ou uma “estrela”.
4. Quiosques de autosserviço Kodak em varejistas: com apenas cerca de 1%
do mercado de fotografias impressas em 2003, essas máquinas de autosserviço
levavam até quatro minutos para tirar uma fotografia 8x10. No começo de
2004, a Kodak apresentou um quiosque de autosserviço que pode converter
um rolo de filme de 35mm em impressões em até 7 minutos. Como mostrado
105
na figura, uma tecnologia inovadora (os quiosques) para um produto que está
lentamente morrendo (o filme) enfrenta grandes incógnitas, inclusive pelo
fato de que copiadoras japonesas estão bem entrincheiradas nesses pontos-de-
venda.
FONTE: KERIN, Roger A. et al. Marketing. 8. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
NOTA
Você sabe por onde anda a Kodak atualmente? Ela continua

tendo atuação no mercado internacional, apresentando novos produtos
relacionados à fotografia como câmeras com impressoras instantâneas, por
exemplo. Confira a notícia publicada no TecMundo e conheça outros produtos
oferecidos pela Kodak.
FONTE: <https://www.tecmundo.com.br/mercado/134484-ifa-2018-descobrimos-lendaria-
kodak-fazendo-atualmente.htm >. Acesso em: 26 jul. 2019.
5 MATRIZ BCG
A Matriz BCG é uma matriz de análise de negócios ou produtos, proposta
pela empresa de consultoria americana Boston Consulting Group na década de
1970. Mesmo tendo passado décadas desde seu lançamento, a matriz ainda se
faz presente nos negócios, sendo eficaz em momentos específicos. Esta matriz foi
construída com o objetivo de fornecer às empresas uma ferramenta de análise dos
produtos, contribuindo para identificar potencialidades e fraquezas dos produtos
mapeados na matriz, que é composta da seguinte maneira:
106
FIGURA 13 – MATRIZ BCG
FONTE: <https://clubedotrade.com.br/wp-content/uploads/2017/12/posts_header-clube_vini_2-
1.png>. Acesso em: 26 jul. 2019.
Como você pode ver, a matriz é composta por quadro quadrantes

organizados, considerando dois fatores principais: crescimento de mercado
e participação de mercado. Os quatro quadrantes representam características
específicas, conforme você pode ver no quadro a seguir:
QUADRO 11 – APLICAÇÃO DA MATRIZ BCG
QUADRANTES DESCRIÇÃO PARTICIPAÇÃO CRESCIMENTO

NO MERCADO DE MERCADO
Apresentam maior retorno financeiro
Vaca Leiteira
do que investimento. Geram grandes Alta Baixo
(ou vaca caixeira)
receitas para a empresa.
São produtos que podem não gerar
dinheiro suficiente para financiar
seu próprio crescimento futuro
Estrela Alta Alto
em ritmo acelerado. Quando seu
crescimento diminuir, provavelmente
se transformarão em “vacas leiteiras”.
Exigem grandes injeções de dinheiro
para manter sua participação de
mercado, ainda mais para aumentá-
Ponto de
la. Seu nome implica o dilema do Baixa Alto
Interrogação
gerenciamento desses produtos:
escolher os certos para investir e
abandonar o restante.
107
Embora possam gerar caixa suficiente

para se sustentar, não mantêm a
Abacaxi promessa de se tornarem verdadeiros
Baixa Baixa
(ou cachorro) vencedores para a empresa. Abandonar
os produtos nesse quadrante pode ser
algo a ser exigido.
FONTE: Kerin et al. (2007, s.p.)
Essas categorias representam, nada mais nada menos, que o ciclo de vida
de um produto, demonstrando seu início, com necessidade de investimento,
até o insucesso do produto, com o abacaxi. Podemos dizer que, normalmente,
os produtos, quando lançados no mercado, são categorizados como “ponto de
interrogação”, passando para “estrelas”, seguindo para “vacas leiteiras” e, por
fim, chegando ao fim de seu ciclo como “abacaxis”. A seguir você pode ver um
gráfico que organiza as características da matriz BCG com o ciclo de vida de
produtos, considerando o potencial de vendas (eixo vertical) e grau de maturidade
do produto (eixo horizontal).
GRÁFICO 5 – CICLO DE VIDA E MATRIZ BCG
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
FONTE: Adaptado de Kerin et al., (2007, s.p.)
É importante compreender que o objetivo da matriz BCG é fornecer

análises robustas para toda uma gama de produtos. Assim, ela deve ser utilizada
considerando a variedade de produtos de uma organização, para que ela
compreenda quais produtos trazem retornos positivos ao negócio e quais não
trazem retorno. No livro Marketing, publicado em 2007, Kerin et al. apresentam
uma análise do portfólio de produtos de uma grande empresa que precisou
se reinventar no mercado a qual pertencia: a Kodak. Nessa análise, os autores
simulam uma matriz BCG considerando quatro produtos essenciais do negócio:
câmeras digitais, filmes Kodak, impressoras de fotos, quiosques de autosserviço.
108
6 CONSTRUÇÃO DE EQUIPES PARA A

GESTÃO DE PRODUTOS
Como você já viu nas abordagens do desenvolvimento de
produtos, equipes interdisciplinares contribuem para trazer resultados mais
assertivos na criação de produtos.
FIGURA 14 – EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
FONTE: <https://www.promovesolucoes.com/wp-content/uploads/2018/07/210564-equipes-
multidisciplinares-x-dicas-para-melhorar-resultados-na-gestao.jpg>. Acesso em: 26 jul. 2019.
Dessa forma, é comum termos, atualmente, formações diversas em

equipes que desenvolvem produtos. Ainda, considerando a potencialidade de
comunicação fornecida pela internet, equipes podem trabalhar em conjunto mesmo
estando a quilômetros de distância e, mesmo assim, trazer resultados positivos
ao projeto (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015). Neste cenário tão complexo e
interdisciplinar, como podemos construir uma equipe de desenvolvimento de
produtos?
A maioria dos gestores e praticamente todos os pesquisadores

concluíram que as equipes de novos produtos precisam ser criadas
de forma que sejam adequadas à situação em questão. Não existe
um único método correto ou paradigma, assim como não existe um
único método correto para testar conceitos ou explicitar um termo de
inovação de produto. Tampouco existem pessoas corretas para isso; a
maior parte dos membros e dos líderes de equipe afirma que tiveram
um crescimento pessoal durante essas atribuições. Os gerentes de
vendas e igualmente os cientistas precisam se transformar em alguma
outra coisa, algo apropriado à atividade do grupo (CRAWFORD;
BENEDETTO, 2015, p. 354).
Considerando que não existem métodos específicos e as áreas em

questão dependem muito do modelo de negócio e segmento de atuação da
empresa, Crawford e Benedetto (2015) apontam que alguns elementos devem ser
109
considerados na construção de uma equipe: cultura de colaboração; atribuição e

envolvimento da equipe; escolha de um líder; seleção dos membros da equipe;
definição de funções; e treinamento de equipes.
• Cultura de colaboração: a cultura de colaboração na equipe e na organização

gera resultados positivos no desenvolvimento de produto. Deve-se considerar
que, durante o processo de desenvolvimento, todos devam ter igual interesse
pelo sucesso do produto com objetivos comuns. O fato é que, quando todos
apresentam objetivo comum, a colaboração e ajuda mutua contribui fortemente.
“Teoricamente, a colaboração gera sinergia: o resultado do novo produto é
maior do que a soma das capacidades dos participantes individuais. [...] os
participantes precisam estar abertos à mudança, ter disposição para cooperar e
confiar uns nos outros” (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015, p. 355).
• Atribuição e envolvimento da equipe: um ponto fundamental na formação de
uma equipe é que os integrantes assumam o projeto como seu. O envolvimento
e apropriação do projeto pela equipe traz sentimento de comprometimento
com o projeto e orgulho com os resultados. Para que este comprometimento
exista nas equipes, é necessário que haja treinamento dos envolvidos,
autonomia para a realização das atividades e motivação para execução das
tarefas (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015).
• Escolha de um líder: o líder em uma equipe tem a função de garantir o sucesso
do projeto conhecendo todas as atribuições existentes e mediando os processos.
Dentre suas atividades, este profissional é envolvido no convencimento
dos membros a uma determinada ideia, assegurar que os membros estejam
comprometidos, estimular que haja compartilhamento de informações na
equipe e possibilitar a integração entre os profissionais. Acima de tudo, o líder
deve estar apto a conhecer diversas áreas e trabalhar com perfis diferentes se
áreas funcionais variadas (CRAWFORD; BENEDETTO, 2015).
• Seleção dos membros da equipe: é importante lembrar que os indivíduos
de uma equipe de desenvolvimento de produto de uma área específica,
geralmente, não conseguem executar todas as atividades técnicas sobre sua
área de atuação. Por exemplo, um profissional de marketing presente na
equipe de desenvolvimento do produto X, atuará como um interlocutor de
sua equipe e dependerá da equipe de marketing para executar muitas tarefas
no projeto de desenvolvimento de produto. Desta forma, é importante que os
profissionais selecionados para o projeto de desenvolvimento de um produto
sejam bem instruídos e bem informados dentro de suas áreas técnicas, de forma
que possam contribuir com o projeto em desenvolvimento (CRAWFORD;
BENEDETTO, 2015).
• Definição de funções: como já falamos anteriormente, a equipe de um projeto
dependerá muito do segmento de atuação da organização. Definir funções
técnicas que possam ser replicadas em diversos segmentos diferentes é uma
tarefa praticamente impossível, considerando as particularidades dos negócios,
sejam na indústria, no varejo ou no campo da tecnologia. Desta forma, podemos
trazer uma composição de equipes considerando suas atividades amplas, que
possam ser replicadas em diferentes contextos, conforme você pode ver na figura
a seguir, que apresenta os participantes do projeto e suas respectivas atividades.
110
FIGURA 15 – ATIVIDADES NA EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
• Treinamento de equipes: a partir da criação de uma equipe, é necessário

treiná-la para ao desenvolvimento do produto. “Geralmente, as empresas
iniciam uma equipe com uma intensa sessão de treinamento de duas ou três
horas para os respectivos membros. Em várias empresas, esse pré-treinamento
é tão fundamental, que sua duração pode chegar a um mês” (CRAWFORD;
BENEDETTO, 2015, p. 384). A partir do treinamento dos profissionais
envolvidos no projeto, a equipe estará com as habilidades necessárias para
planejamento e execução do projeto.
6.1 CULTURA DA CRIATIVIDADE

A criatividade tem papel fundamental da criação de gestão dos produtos,
pois influencia na geração de ideias inovadoras, garantindo vantagem competitiva
para as organizações em relação à concorrência. No entanto, existem diversos
obstáculos que são colocados que impactam negativamente na geração de ideias
dentro de um projeto. É o que Crawford e Benedetto (2015) apresentam em seu
livro, considerando as ideias de Jerry Thomas.
111
QUADRO 12 – LIMITADORES DA CRIATIVIDADE
Consenso Pensamos que estamos sendo criativos, quando na realidade

acrítico estamos apenas propondo ideias que nosso grupo considerará
(groupthink) aceitável. Lembre-se de que não estamos tentando revelar o
que é “senso comum”, mas ideias realmente originais.
Erro de Sempre voltamos aos mesmos alvos demográficos básicos (por
segmentação exemplo, os segmentos de mercado abaixo de 35 ou acima de
50). Excelentes oportunidades de novos produtos podem ser
perdidas em consequência disso.
Conhecimento Não obstante ao dinheiro gasto em pesquisa de mercado pelas
insuficiente principais empresas, a realidade é que pouco se conhece sobre
sobre o cliente os clientes potenciais. Investimentos generosos em pesquisa
não garantem que ela tenha sido bem-feita.
Complexidade Nas organizações, o pessoal de criação e, igualmente, a alta
administração com frequência pensam que quanto mais
complexa a ideia, melhor ela é (ou mais inteligente e mais fácil
de promover ela parece ser). Entretanto, a complexidade é um
dos principais obstáculos à adoção de um novo produto.
Falta de Esses mesmos gestores são também indivíduos instruídos e de
empatia alta renda acostumados a um estilo de vida sofisticado. Eles
simplesmente podem não conhecer o cliente “típico” ao qual
estão tentando vender.
Muitos Uma equipe de novos produtos pequena funciona bem,
caciques mas as grandes empresas são particularmente propensas
à disputa interna por poder e influência. Essa não é uma
atmosfera saudável para um novo produto nas fases iniciais de
desenvolvimento.
FONTE: Crawford e Benedetto (2015, p. 98)
Neste cenário, você pode ver que a criatividade não depende

exclusivamente de funcionários criativos, mas de um ambiente que propicie a
criatividade. Isto não é uma tarefa fácil considerando inúmeras variáveis como
perfis diferenciados de profissionais ou prazos curtos para desenvolvimento dos
projetos. Além disso, um dos pontos fundamentais para a geração de boas ideias
é a aceitabilidade ao erro.
John Cleese, antigamente do Monty Python, agora é consultor de

treinamento. Ele brinca: “Sem mais erros, e você estará acabado!”. Isso
desperta uma sensação de entusiasmo no pessoal de criação, e não
há nada como o entusiasmo para manter a seiva da inovação fluindo.
Michael Dell, diretor executivo da Dell Computers, afirma que é
importante manter seus funcionários sem receio de fracassar, visto
que ele acredita que a inovação tem a ver com aprender com o fracasso
(CRAWFORD; BENEDETTO, 2015, p. 98).
112
O fracasso, como apontado, faz parte do processo criativo. Como já vimos

por aqui, os processos aceitáveis de criação de produtos atualmente consideram
uma espiral que aponta o ganho de conhecimento em diversos momentos. Neste
novo contexto, recuar a uma etapa já concluída é aceitável e contribui para o
refinamento do produto no processo de criação, garantindo resultados positivos
ao produto, e, consequentemente, ao seu desempenho no mercado.
DICAS
Apostando em inovação, a marca Leão lança seu primeiro chá para preparo sem
necessidade de infusão em água quente.
FIGURA – CHÁ LEÃO
A facilidade da infusão à frio atende pessoas que buscam opções práticas e saudáveis
para diferentes necessidades e momentos do dia. Com a proposta de versatilidade aliada
à naturalidade e sabor, Leão quer levar o hábito e o consumo de chá para mais pessoas.
Conheça mais a respeito dessa aposta em inovação da Leão, acessando: https://www.
cocacolabrasil.com.br/imprensa/release/leao-lanca-linha-de-chas-para-preparo-em-agua-
gelada.
113
RESUMO DO TÓPICO 3
• Portfólio de produtos é a gama de produtos que a organização oferece, e que

deve ser definido de forma estratégica.
• Existem ferramentas que contribuem para a análise dos produtos como Matriz
Ansoff, Matriz BCG e Ciclo de Vida.
• A Matriz Ansoff contribui para definição de estratégias de produto ou

penetração de mercado.
• O ciclo de vida de produto determina o estágio em que o produto se encontra:

introdução, crescimento, maturidade e declínio.
• Existem estratégias específicas para cada momento do ciclo de vida de produto.
• O ciclo de vida de um produto pode apresentar padrões diferentes, como:

estilo, moda e modismo.
• A Matriz BCG proporciona análises sobre o momento em que o produto

encontra, trazendo informações sobre seu potencial no mercado.
• A Matriz BCG pode ser relacionada ao ciclo de vida de produto, em que cada
elemento (ponto de interrogação, estrela, vaca leiteira e abacaxi) representam
uma etapa do ciclo de vida.
• As equipes de gestão de produtos devem ser interdisciplinares, considerando

o contexto atual das empresas.
• Elementos específicos podem contribuir para a inovação em produtos em uma

equipe, como: cultura de colaboração, atribuição e envolvimento da equipe,
presença de um líder, seleção coerente dos membros da equipe, definição clara
das funções e treinamento.
• A criatividade pode ser potencializada dentro de uma organização, contribuindo

para trazer resultados efeitos ao produto desenvolvido.
114
AUTOATIVIDADE
1 Definir o portfólio de produtos é essencial para compreender o contexto de

produtos da organização. Neste cenário, discuta qual é a relação entre mix
de produtos, linha de produtos e portfólio de produtos.
2 Existem diversas ferramentas de análise de produtos que contribuem para a

geração de ideias das organizações como a Matriz Ansoff, Matriz BCG e ciclo
de vida. Neste contexto, apresente as principais diferenças e semelhanças
entre estas três ferramentas.
3 Definir uma equipe que compõe a criação e gestão de produtos não é uma
tarefa fácil e exige diversos elementos dos líderes de uma organização.
Considerando que existem fatores que contribuem para a definição de
uma equipe de sucesso, construa um mapa conceitual que apresente estes
elementos e como podem trazer relações entre si.
115
116
UNIDADE 3
CRIAÇÃO E GESTÃO DE
MARCAS
• proporcionar a compreensão do ecossistema das marcas, possibilitando

capacidades críticas do campo;
• apresentar conceitos básicos sobre marcas;
• discutir os elementos fundamentais da criação de marcas como Brand

Equity e Experiência de Marca;
• expor a importância da gestão do portfólio de marcas por meio de estra-

tégias de Arquitetura de Marca.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEITOS BÁSICOS SOBRE MARCAS
TÓPICO 2 – CRIAÇÃO DE MARCAS
TÓPICO 3 – GESTÃO DE MARCAS
117
118
UNIDADE 3
TÓPICO 1
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE MARCAS
1 INTRODUÇÃO
A alta competitividade entre as empresas que, por muitas vezes, oferecem
produtos semelhantes, traz a necessidade da criação de vantagens competitivas
para se destacarem no mercado. Uma destas vantagens competitivas é a presença
de uma marca forte. Como exemplo podemos ver a marca Havaianas, que
apresenta grandes semelhanças com a concorrência no seu produto principal,
porém, por ter uma marca forte e consolidada no mercado, consegue se destacar
na concorrência.
David Aaker (1998), um dos principais autores do campo de marcas,

defende que o desenvolvimento destas vantagens competitivas sustentáveis
contribui para o desempenho dos negócios. Neste sentido, fica cada vez mais
evidente que, aliadas às estratégias de produtos, as estratégias de marca sejam
colocadas em prática, considerando o foco no consumidor, evidenciando pessoas
e relações (SCHMITT, 2002).
Como você já viu na Unidade 1 deste livro didático, as organizações

deixaram de focar suas estratégias nos produtos passando por diversas fases,
incluindo as necessidades do consumidor. Neste momento, o negócio passa
a ser orientado ao cliente (SCHMITT, 2002). Estes aspectos tornam clara a
importância das pessoas para o sucesso das organizações, em que as marcas
devem compreender o julgamento do consumidor sobre a sua marca, para
oferecer diferenciação e, consequentemente, alcançar a vantagem competitiva.
Considerando a importância das marcas no cenário competitivo, neste tópico
você compreenderá dois importantes conceitos para a criação e gerenciamento
de marcas: Experiência de Marcas e Valor de Marca.
2 EXPERIÊNCIA DE MARCA
Quando falamos de Experiência de Marca, falamos da compreensão de
como os consumidores experimentam determinada marca, demonstrando o grau
de relação entre estes dois indivíduos (BRAKUS; SCHMITT; ZARANTONELLO,
2009). Neste cenário, diversos elementos podem tornar a experiência com a marca
mais significativa, seja na comunicação, no momento em que o consumidor ouve
falar da marca, ao entrar em um estabelecimento, ao ser atendido ou receber
informação da marca (SCHMITT, 2002).
119
UNIDADE 3 | CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS
Atualmente, percebemos que a relação do consumidor com a marca é

mais diversificada se comparada ao período de compra e venda (PRAHALAD;
RAMASWAMY, 2004), como você viu na Unidade 1 deste livro. Se antes a compra
considerava unicamente aquilo que o produto oferecia, hoje a experiência ocorre
quando a empresa intencionalmente usa serviços como palco, adereços e envolve
o cliente de forma que aconteça um evento memorável tornando, assim, o bem ou
serviço mais valioso (PINE; GILMORE, 1998).
O que vemos neste momento é um Marketing Tradicional cedendo espaço

para um Marketing Experimental, que envolve o consumidor em todo o processo
de compra de maneira positiva, tornando-o cada vez mais próximo das marcas.
Compreendemos que o comportamento do consumidor é resultado de uma
infinidade de interações com o ambiente, deixando de ser estritamente simplista e
dependendo de aspectos variados, dependendo de elementos comportamentais,
psicanalíticos, cognitivos e inspiradores (HOLBROOK; HIRSCHMAN, 1982). Se
formos traçar diferenças básicas entre as duas formas de Marketing, que sai do
Tradicional e passa ao Experimental, podemos elencá-las através de elementos-
chave, apresentados no quadro seguinte.
QUADRO 1 – COMPARATIVO ENTRE MARKETING TRADICIONAL E MARKETING EXPERIMENTAL
Marketing Tradicional Marketing Experimental

Características e benefícios Experiência no consumidor: é o resultado
funcionais: compreendem a junção do encontro e da vivência com a marca
entre as características da função que geram valores sensoriais, emocionais,
básica de um bem (como tamanho cognitivos, comportamentais e de
da tela e qualidade no contraste de identificação.
uma televisão) e consequências que
tais características podem prover
(nitidez na imagem, devido às
características previamente citadas).
Definição restrita de categorias Consumo como experiência holística:
do produto e concorrência: ocorre o bem deixa de ser comparado ao
de forma em que a concorrência é segmento de atuação passando a ser
definida de acordo com o mesmo analisando em relação ao estado do
segmento de bem e até mesma faixa seu consumo. Um hambúrguer do
de preço. Por exemplo, um perfume McDonalds deixaria de concorrer apenas
da marca Chanel concorreria com com outra hamburgueria, mas também
o mesmo bem da Dior, e não com com qualquer forma de refeição rápida ou
outros fabricantes mais populares. ponto de encontro.
120
TÓPICO 1 | CONCEITOS BÁSICOS SOBRE MARCAS
Os clientes é que tomam decisões Os consumidores são seres racionais e

racionais: o consumidor age de emocionais: o consumidor, apesar de fazer
forma racional a cada decisão de escolhas movidas pela razão, também
compra, considerando os seguintes age pela emoção, pois a experiência
passos: de consumo geralmente está dirigida
reconhecimento da necessidade; para as fantasias, sentimento e diversão
busca e informação do bem ou (HOLBROOK; HIRSCHMAN, 1982).
serviço;
avaliação das alternativas;
compra e consumo.
Os métodos são analíticos, Os métodos são ecléticos: o marketing
quantitativos e verbais: os métodos experimental não está preso a uma
são restritos e não pensados no ideologia metodológica, pois é eclético.
seu propósito e na sua função. Há Utiliza-se de diversificadas metodologias
uma carência de alternativas que de forma adequada à necessidade, de
buscam a solução de forma variada acordo com cada objetivo.
e específica de acordo com cada
necessidade do marketing.
FONTE: Adaptado de Schmitt (2002)
Como você pode ver, as características do Marketing Experiencial tornam

a experiência com a marca relevantes para a criação de vínculo com o consumidor.
Assim, já entendemos que desde o primeiro contato que o consumidor tem com
a marca, já ocorre a experiência de marca (KUMAR; DASH; PURWAR, 2013).
Assim, percebemos o quão importante é a subjetividade neste contexto, havendo
a necessidade de envolver os sentidos, o coração e a mente do consumidor nesta
relação, de modo que as marcas sejam incluídas no dia a dia deste (SCHMITT,
2002).
Neste cenário, saímos do momento em que oferecemos apenas produtos

ao consumidor para o momento em que oferecemos toda uma experiência, desde
o conhecimento da marca até seu envolvimento no pós-venda. Este estágio
atual de valorização da marca, por meio da experiência, apresenta significativas
diferenças com as outras ofertas que tínhamos nas relações de marketing. Por
exemplo, passamos do oferecimento de produtos baseados na economia agrária
para os bens industriais, seguimos aos serviços e alcançando as experiências
que podem envolver as variadas relações em uma só. Pine e Gilmore (1998)
expõem a distinção das entregas de commodities, bens, serviços e experiência,
em que é possível verificar o desenvolvimento na forma de relacionamento com
a organização fornecedora.
121
QUADRO 2 – DIFERENCIAÇÕES ECONÔMICAS
Oferta Commodities Bens Serviços Experiências

econômica
Economia Agrária Industrial Serviço Experiência
Função Extração Produção Entrega O palco
Econômica (stage)
Natureza da Fungível Tangível Intangível Memorável
oferta
Atributo- Natural Padronizado Customizado Personalizado
chave
Método de Armazenamento Catalogado Fornecimento Durante
fornecimento a granel após a sob demanda período
produção definido
Vendedor Comerciante Fabricante Fornecedor Ator
Comprador Mercado Usuário Cliente Convidado
Fatores de Características Especificações Benefícios Sensações
demanda
FONTE: Pine e Gilmore (1998, p. 98)
Por meio do quadro você pôde ver uma exigência muito maior das
marcas quanto ao que é oferecido ao consumidor. Se antes oferecíamos produtos,
hoje oferecemos sensações. Estas sensações podem ser estimuladas por vários
elementos em toda a estratégia como em cores, designs, mascotes (BRAKUS;
SCHMITT; ZARANTONELLO, 2009), embalagem ou utilização do bem ou
serviço, recomendações boca a boca, críticas, notícias ou comentários (MEYER;
SCHWAGER, 2007).
Você pode perceber que a experiência surge em formas variadas, seja no

momento da procura pelo bem, compra e consumo de acordo com configuração
específica, promovendo uma resposta subjetiva do consumidor (BRAKUS;
SCHMITT; ZARANTONELLO, 2009). Assim, o consumidor passa a ser envolvido
pela marca desde a primeira informação recebida a respeito do bem ou serviço
até mesmo após o consumo. Considerando que a experiência gera valor, quanto
mais a marca provocar o estímulo às dimensões expostas a seguir, mais satisfeito
seu consumidor ficará (BRAKUS; SCHMITT; ZARANTONELLO, 2009).
122
FIGURA 1 – DIMENSÕES DA EXPERIÊNCIA DE MARCA
FONTE: Brakus, Schmitt e Zarantonello (2009)
O que vemos na figura apresentada é que a experiência de marca depende

de quatro dimensões específicas: experiência comportamental, experiência
intelectual, experiência sensorial e experiência afetiva. Este cenário nos leva a
compreender que quando falamos de marca não falamos de comunicação. Marca
vai muito além, pois envolve todas as interações ocorridas entre o consumidor
durante o processo de compra e que pode contribuir para a valorização da marca
no mercado em que atua. Os elementos específicos da experiência, apresentados
neste modelo, serão discutidos posteriormente no tópico Gestão de Marcas.
3 VALOR DE MARCA
Conforme já vimos, existem ações envolvendo experiência de
marca que podem ser realizadas e que contribuem para a valorização
da marca. O resultado de todo este esforço pode ser identificado no Valor de
Marca ou, como chamado nas teorias de marca, na Brand Equity. O Brand Equity
nada mais é do que o patrimônio da marca, ou seja, o valor de mercado que
uma determinada marca apresenta ao negócio. Vamos tentar entender isso tudo
de uma maneira prática, analisando duas marcas valiosas do Brasil, segundo o
ranking da Interbrand do ano de 2018: Itaú e Banco do Brasil.
123
GRÁFICO 1 – ITAÚ X BANCO DO BRASIL
124
FONTE: Interbrand (2019, s.p)
Conforme você pôde ver no gráfico proposto pela Interbrand, o Itaú

apresenta um valor de marca superior ao valor de marca do Banco do Brasil,
apresentando no ano de 2018 o valor de R$ 29 milhões. Isso significa que apenas a
marca, desconsiderando estrutura da empresa, produtos ou funcionários, custa 29
milhões de reais. Para exemplificar, Aaker (2007a) afirma que, caso uma empresa
de marca forte perca toda a sua estrutura, não terá perdido nada, pois, com uma
marca ainda forte, ela consegue se manter competitiva no mercado e retomar
suas atividades. Conceitualmente, o autor define o termo como “conjunto de
ativos (e obrigações) inerentes a uma marca registrada e a um símbolo, que é
acrescentado ao (ou subtraído do) valor proporcionado por um produto ou um
serviço” buscando beneficiar a empresa ou seus clientes (AAKER, 2007b, p. 18). O
Brand Equity é definido como “o ativo (ou passivo) da marca ligado ao nome e ao
símbolo de uma marca que se agrega a um produto ou serviço (ou deles subtrai)
(AAKER, 2007a).
Agora, ao relacionarmos a experiência de marca com valor de marca

podemos dizer que as ações de experiência contribuem para a valorização de
uma determinada marca, que é refletida no valor. No caso do Itaú, todas as ações
envolvendo experiência de marca trouxeram muito mais resultado no quesito
valor de marca do que o Banco do Brasil. Isso mostra que a marca Itaú é uma
marca muito mais forte do que a marca Banco do Brasil.
FIGURA 2 – EXPERIÊNCIA DE MARCA E VALOR DE MARCA
FONTE: A autora
Assim, entendemos que Brand Equity é um conceito importante na prática

de negócios, considerando que são o resultado mensurável de uma série de
ações e que geram vantagem competitiva para as organizações. Aaker (1996b)
ainda afirma que o Brand Equity, ou Valor de Marca, é composto por dimensões
específicas, caracterizadas pelas percepções que o consumidor tem a respeito
de determinada marca. Ou seja, ele pode ser dividido em elementos específicos
que, integrados, contribuem para a formação do Valor de Marca (AAKER, 2007;
KUMAR; DASH; PURWAR, 2013).
125
FIGURA 3 – BRAND EQUITY
FONTE: Adaptado de Kumar, Dash e Purwar (2013); Aaker (2007)
Esta figura demonstra os elementos que integram o Valor de Marca.

Estes elementos representam um processo de pouco envolvimento com a marca
(consciência), chegando a etapas de muito envolvimento com a marca, como
no caso do último estágio: lealdade. Assim como na Experiência de Marca, em
que conhecemos elementos importantes da Experiência, conheceremos estes
elementos, que serão apresentados com profundidade no Tópico 2.
DICAS
O que as sandálias Havaianas têm em comum com o grão de arroz?

Aparentemente nada, mas ao analisar a trajetória da marca é possível associá-la ao alimento
em três importantes momentos. O primeiro foi na inspiração para a criação do produto. O
design de Havaianas nasceu a partir de uma tradicional sandália japonesa, a Zori, feita com
um solado de palha de arroz e tiras de tecido. Desde o seu lançamento, em 1962, o produto
traz o formato do grão na textura de sua palmilha. Anos depois, na década de 1980, o par
de Havaianas chegou a fazer parte da cesta básica, ao lado do arroz, e foi usado como um
dos produtos de referência para controle da inflação no Brasil. O terceiro momento está
relacionado com a democratização e penetração da marca: 94% dos brasileiros têm ou já
tiveram um par de Havaianas, o que significa que a sandália é tão conhecida quanto o típico
prato nacional – feijão com arroz.
Saiba mais a respeito da trajetória desta marca que conseguiu se reinventar e tornar-se
referência em seu mercado de atuação, acesse: http://marcas.meioemensagem.com.br/
havaianas/
126
RESUMO DO TÓPICO 1
• Diversos elementos podem tornar a experiência com a marca mais significativa:

estabelecimento, atendimento, comunicação, boca a boca.
• O Marketing Tradicional cede espaço para um Marketing Experimental, que

envolve o consumidor em todo o processo de compra de maneira positiva,
tornando-o cada vez mais próximo das marcas.
• A experiência é resultado do encontro e da vivência com a marca que geram

valores sensoriais, emocionais, cognitivos, comportamentais e de identificação.
• O bem deixa de ser comparado ao segmento de atuação, passando a ser

analisando em relação ao estado do seu consumo.
• O consumidor, apesar de fazer escolhas movidas pela razão, também age

pela emoção, pois a experiência de consumo geralmente está dirigida para as
fantasias, sentimento e diversão.
• O Marketing Experimental não está preso a uma ideologia metodológica, pois

é eclético. Utiliza-se de diversificadas metodologias de forma adequada à
necessidade, de acordo com cada objetivo.
• Saímos do momento em que oferecemos apenas produtos ao consumidor para

o momento em que oferecemos uma experiência, desde o conhecimento da
marca até seu envolvimento no pós-venda.
• O Brand Equity é o patrimônio da marca, ou seja, o valor de mercado que uma

determinada marca apresenta ao negócio.
• Brand Equity também pode ser dito como “conjunto de ativos (e obrigações)
inerentes a uma marca registrada e a um símbolo, acrescentado ao (ou subtraído
do) valor proporcionado por um produto ou um serviço”
• O Brand Equity é um conceito importante na prática de negócios, considerando

que são os resultados mensuráveis de uma série de ações e que geram vantagem
competitiva para as organizações.
127
AUTOATIVIDADE
1 A Experiência de Marca tornou-se cada vez mais complexa, considerando

as mudanças tecnológicas vividas dos últimos anos. A ampliação da
quantidade de canais de contato com o consumidor trouxe inúmeras
possibilidades e tornou o relacionamento com as marcas mais complexo.
Considerando esta realidade, discuta sobre as características que
diferenciam o Marketing Tradicional do Marketing Experimental.
2 O Valor de Marca apresenta importância nos negócios, pois traz indicadores

de como a marca está sendo vista pelo mercado. Desta forma, discuta o que é
Valor de Marca por meio de um exemplo de uma marca valiosa estabelecida
pela Interbrand.
3 Considerando que você compreendeu os conceitos de Experiência de Marca

e Brand Equity, discuta sobre a forma que estes dois conceitos podem se
relacionar na prática das marcas.
128
UNIDADE 3
TÓPICO 2
CRIAÇÃO DE MARCAS
1 INTRODUÇÃO
Como você viu até agora, no contexto do Marketing existem diversos
termos em inglês, muitas vezes traduzidos com o intuito de facilitar a compreensão.
Por outras vezes, esses termos não são traduzidos, como é o caso de Branding -
“construção de marca” -, definido como um processo complexo realizado pelas
organizações em que devem ser compreendidos e definidos elementos-chave que
trazem significado a uma marca. Neste cenário, podemos dizer que a construção
de uma marca sólida depende de uma definição clara de visão da marca que, por
sua vez, depende de questões estratégicas do negócio.
O processo de desenvolvimento da visão de marca começa pela

estratégia e contexto. Antes de mais nada é preciso ter uma análise
aprofundada dos segmentos de clientes, concorrentes, tendências de
mercado, forças ambientais, pontos fortes e fracos atuais da marca, e
estratégia de negócios no futuro. A estratégia de negócios, que inclui
o plano de investimento no mercado de bens, as proposições de valor,
os ativos e habilidades que o apoiarão, e o plano tático, é necessária
porque a estratégia de Branding é determinada pela estratégia de
negócios, ao mesmo tempo em que a impulsiona. Se a estratégia de
negócios for vaga ou inexistente, ela muitas vezes será desenvolvida
ou articulada como parte do desenvolvimento da visão de marca
(AAKER, 2015, p. 13).
A construção de uma marca vai muito além da definição de um layout

bonito em uma campanha publicitária, pois depende de todo um arcabouço
interno da organização para a condução das estratégias. Assim, quando falamos
sobre Branding estamos falando sobre a essência da marca, o que ela é, o que ela
não é, suas características etc. Todos estes elementos, quando definidos de maneira
clara, contribuem para a condução das estratégias, seja no posicionamento de
mercado, definição de produtos, abordagem de comunicação etc. Como exemplo,
veja a imagem seguinte que demonstra a visão da marca hipotética, proposta por
David Aaker (2015).
129
FIGURA 4 – VISÃO DE MARCA AJAX
FONTE: Aaker (2015, s.p.)
Esta visão de marca representa os elementos que a orientam nas decisões

de mercado. Eles devem ser definidos estrategicamente e serem claros a toda a
empresa, que, por sua vez, cumprirá o papel de seguir esta visão como regra em
suas decisões estratégicas ou táticas nos mais variados setores. Como você pôde
ver, a visão de marca integra dois elementos importantes: a identidade central -
definida pela marca é o centro das atividades, é aquilo que deve ser priorizado
na visão geral da marca; e a identidade estendida - é importante, no entanto, que
não seja priorizada no todo.
Perceba que, todos os elementos elencados na Visão de Marca do

exemplo, são características do negócio relacionadas ao que a empresa
entrega e como ela age. Esta visão representa “o que a marca é” em níveis
de prioridades. Esta visão de marca é extremamente necessária para a
organização, pois contribui para orientar e justificar decisões do processo de
criação de marca, sendo uma parte essencial do Branding (AAKER, 2015).
2 CRIAÇÃO DE BRAND EQUITY

Você viu no Tópico 1 desta unidade, que o Brand Equity é o Valor de Marca
e que, quando determinada organização alcança um alto valor de marca, esta
realidade pode trazer vantagem competitiva em relação à concorrência. Como
uma marca pode alcançar um Brand Equity satisfatório que lhe gere vantagem
competitiva? Para Aaker (2007b), existem níveis de diferenciação quando
falamos de marca, que podem representar o estágio gradativo de força da marca,
apresentados a seguir:
130
TÓPICO 2 | CRIAÇÃO DE MARCAS
FIGURA 5 – PIRÂMIDE DO BRAND EQUITY
FONTE: A autora
Como você pôde ver na imagem, existem cinco níveis que podem
ser relacionados ao Valor de Marca (Brand Equity). Estes níveis representam
graus de envolvimento do consumidor com a marca, em que o primeiro grau
é representado pela Consciência de Marca e o último pela Lealdade de Marca.
Isso significa que quando uma marca é recém-lançada no mercado, ela precisa,
primeiramente, construir estratégias para obter a “consciência de marca” do
consumidor e, gradativamente, construir estratégias que possam lhe garantir os
níveis seguintes. Para que você possa compreender melhor estes níveis, as seções
a seguir são dirigidos a eles.
2.1 CONSCIÊNCIA
A consciência de marca é a primeira dimensão do Brand Equity, ou seja, é
o primeiro nível que representa uma relação existente entre marca e consumidor.
Para Keller (1993), esta dimensão está relacionada à probabilidade que uma
marca surgirá na mente do consumidor e a facilidade com que isso acontece,
sendo categorizada em duas classificações, o reconhecimento e lembrança da
marca (KELLER, 1993). Neste cenário, consciência de marca é:
A presença de uma marca na mente dos consumidores. Se a mente

do consumidor estiver cheia de cartazes mentais, cada um ilustrando
uma marca isolada, a consciência de uma marca específica se espelhará
no tamanho do cartaz que a representa. A consciência é medida de
acordo com as diferentes formas em que os consumidores recordam
uma marca, variando desde o reconhecimento [...], passando pela
lembrança (recall) [...], chegando ao top of mind [...] e à marca
dominante [...] (AAKER, 2007b, p.19).
131
Para Aaker (1996b), a consciência de marca reflete a projeção da marca

na mente do consumidor, sendo classificada em diferentes níveis, tais como
“reconhecimento” (você já ouviu falar da Buick Roadmaster?), “lembrança da
marca” (quais marcas de carros você consegue lembrar?), “top of mind” (o primeiro
nome lembrado em uma série), “marca dominante” (a única marca lembrada),
“conhecimento da marca” (eu sei o que a marca apoia) e “opinião da marca”
(eu tenho uma opinião sobre a marca). De forma geral, a consciência de marca
depende do imaginário do consumidor (KELLER, 1993; AAKER, 1996b, 2007b).
Para compreender melhor, podemos utilizar a marca da figura seguinte como
objeto.
FIGURA 6 – MARCA EPSON
FONTE: <http://blog.valejet.com/wp-content/uploads/2017/03/epson-historia-e-origem-de-
uma-das-melhores-marcas-de-impressoras-1.jpg>. Acesso em: 21 ago. 2019.
A Epson pode ser conhecida ou desconhecida para você. Para muitos, ela
pode ser uma marca conhecida, mas não há clareza sobre que tipo de produto ou
serviço oferece. Reflita, você conhece essa marca? Sabe qual produto ela oferece?
Se a resposta foi sim para as duas perguntas, há consciência de marca. Isso pode
acontecer considerando todas as estratégias que a marca desenvolveu ao logo
do tempo como propaganda, distribuição ampla, embalagem etc. De alguma
maneira, você foi impactado por alguma destas estratégias.
Além dessas estratégias, outros aspectos podem influenciar para que

uma marca seja conhecida por um público. Por exemplo, além das estratégias
de comunicação e marketing, a consciência da marca pode ser influenciada pelo
ambiente social em que o consumidor está inserido. Ou seja, um consumidor pode
ter conhecimento de uma marca unicamente por estar inserido em um grupo
social em que a marca é muito conhecida. A partir desta realidade, o consumidor
passa a ter conhecimento por intermédio de outros consumidores (HERREWIJIN;
POELS, 2013).
2.2 ASSOCIAÇÃO
Esta dimensão caracteriza as associações estabelecidas pelos clientes
em relação à marca, que “podem incluir atributos dos produtos, um garoto
propaganda célebre ou um determinado símbolo” (AAKER, 2007b, p. 34). Para
Aaker (1998), a associação e a experiência estão juntas. A ligação com a marca será
mais forte quando ocorrerem muitas experiências ou exposições à comunicação
(AAKER, 1998). Vamos verificar os dois exemplos a seguir:
132
FIGURA 7 – CASAS BAHIA E BOMBRIL
FONTE:<https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTkC21Wv3QcL-1nZgJaLv1g
HdpRdmq3pBLbgEepQ2tpogfOg3B0zg>; <https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:A
Nd9GcRsAq2EBVarpk6AEbdpiW1mretO-QtiXoRhfRuXRTPuviiE-DpZ>. Acesso em: 29 ago. 2019.
Você pôde ver nas imagens dois garotos-propaganda de muito sucesso

nas últimas duas décadas. Estes dois atores representam duas marcas de sucesso
que conseguiram sair da consciência (ou seja, simples percepção da existência)
para uma associação de marca. Estratégias foram colocadas em prática para
que as associações fossem estabelecidas no imaginário do consumidor, ou seja,
atualmente, conseguimos associar facilmente estes garotos-propaganda às marcas
Casas Bahia e Bombril. No entanto, caso isto não aconteça para você, estas marcas
não conseguiram atingir este nível de envolvimento com você, consumidor.
A associação de marca é próxima ao conceito de imagem, pois a associação

está relacionada à imagem na memória do consumidor (AAKER, 1998), sendo
únicas ao segmento de produto ou à marca (AAKER, 1996a). Aaker (1998)
defende que uma imagem de marca é um conjunto de associações organizadas de
forma significativa, em que, tanto a imagem quanto as associações representam
percepções que podem ou não refletir a realidade. Desta forma, é compreendido
que as associações integram a imagem da marca. As associações podem entregar
valor das seguintes maneiras: ajudar a processar/encontrar a informação,
diferenciar a marca, gerar reação para comprar, criar atitudes e sentimentos
positivos e proporcionar uma base para extensões (AAKER, 1998).
Como alcançar a associação de marca? As associações podem ser

impulsionadas por valores, programas (AAKER, 1996b), propaganda,
merchandising entre outras ações, contribuindo para o relacionamento com
os consumidores. Além do aspecto mercadológico, uma associação pode ser
impulsionada por ações de cunho social, que contribuem para a associação
133
voltada para a sociedade (AAKER, 1996a; 1996b). Ações sociais relacionadas

à sensibilidade ambiental ou interesse e envolvimento com as comunidades,
podem prover sentimentos de respeito, admiração e apreço nos consumidores.
2.3 QUALIDADE PERCEBIDA

Neste nível de envolvimento, o consumidor passa a avaliar a marca
considerando seus conhecimentos e julgamentos sobre o que é importante
(AAKER, 1998). Assim, se nos níveis anteriores não havia, necessariamente,
contato direto entre consumidor e marca, neste nível o consumidor passa a
avaliar a marca de acordo ao que entende por qualidade percebida. A qualidade
percebida pode ser descrita como o julgamento do consumidor sobre a excelência
ou superioridade global de determinado bem ou serviço, não podendo ser
classificada especificamente no atributo de um bem, mas sim de forma geral, pois
se relaciona ao julgamento geral de um bem (ZEITHAML, 1988).
[...] a qualidade em serviços concentra-se especificamente nas

dimensões do serviço. [...] a qualidade é uma avaliação focada que
reflete a percepção do cliente sobre dimensões específicas dos serviços:
confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade
(ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 87).
Assim, o julgamento sobre determinada marca, ocorre sendo relacionado

a determinado bem ou serviço. Neste sentido, um consumidor pode avaliar uma
marca considerando diversas questões, como os elementos apresentados a seguir:
QUADRO 3 – DIMENSÕES DA QUALIDADE

Tangibilidade As instalações físicas, os equipamentos e a aparência do
pessoal implicam qualidade?
Confiabilidade O serviço contabilizado será executado com segurança e de
forma correta?
Competência A equipe de assistência técnica tem conhecimento e
habilidade para fazer serviço corretamente? Ela dá uma
impressão de confiança?
Atendimento A equipe de vendas está disponível e com boa vontade para
ajudar os clientes e proporcionar atendimento rápido de
serviços?
Empatia O banco oferece deferência e atenção individualizada aos
clientes?
FONTE: Adaptado de AAKER, (1998)
134
A qualidade percebida é dita com a percepção do que é positivo ou

negativo para o consumidor, podendo demonstrar variações de acordo aos
julgamentos pessoais do próprio indivíduo. Neste caso, o consumidor apresenta
um envolvimento direto com a marca por meio de utilização de seu serviço ou
produto.
Considerando isso, perceba que neste nível de envolvimento existe

a percepção evidente do uso do produto ou serviço contribuindo para o
fortalecimento da marca. Ainda, “a qualidade pode ser comunicada de forma
direta pela demonstração, por meio de evidências ou argumentos de que os
atributos de qualidade de uma marca são superiores aos da concorrência”
(AAKER, 1996a, p. 137). A percepção da qualidade pode ser formada no
imaginário do consumidor por meio do seu uso, evidências ou argumentos de
outros consumidores ou pela própria marca.
DICAS
Que tal ver um exemplo de marca que explora este grau de envolvimento?
Assista a este comercial da marca Brastemp: https://www.youtube.com/watch?v=eND-
7XFbeD0.
No comercial a marca explorou várias características que podem ser percebidas como
características positivas no quesito qualidade, na percepção do consumidor. Quando uma
marca atinge este patamar, ela já ultrapassou o nível de consciência e associação de marca.
O maior desafio de uma marca que explora a qualidade é alcançar o patamar de confiança,
explicado na sequência.
2.4 CONFIANÇA
Quando chegam a este patamar, as marcas buscam estabelecer relações
com seus consumidores de maneira a criar conexões futuras. A confiança contribui
de forma positiva para a valorização da marca a partir do momento em que o
consumidor confia no que a marca entrega a ponto de valorizá-la e defendê-la.
A confiança se coloca muito relacionada a aspectos como credibilidade, em que
uma marca bem avaliada de maneira geral, pode trazer benefícios para a sua
valorização no mercado (DONEY; CANNON, 1997).
Um exemplo de como a confiança pode interferir na valorização da marca

é o caso do Facebook e da Cambridge Analyctica. No ano de 2018, a empresa
de tecnologia foi envolvida em um escândalo envolvendo vazamento de dados
pessoais dos usuários do mundo inteiro.
135
DICAS
Leia mais sobre o escândalo envolvendo o Facebook e a Cambridge Analyctica

disponível em: https://www.techtudo.com.br/noticias/2018/03/facebook-e-cambridge-
analytica-sete-fatos-que-voce-precisa-saber.ghtml
Essa situação impactou na imagem da marca, que passou a ser questionada

por diversos públicos de interesse da organização como usuários, governos,
anunciantes etc. O fato negativo fez com que toda a sociedade questionasse a
ética na entrega dos serviços da plataforma Facebook, impactando diretamente
em seu valor de marca. A rede social que no ano anterior havia apontado um
crescimento de 45% em Valor de Marca, apontou uma queda de 6% no ano do
escândalo, como você pode ver no gráfico a seguir.
136
GRÁFICO 2 – VALOR DE MARCA - FACEBOOK
137
FONTE: Interbrand (2019, s.p.)
Como você pôde ver, a rede social ainda apresenta sucesso em sua
valorização de marca, pois integra o ranking das marcas mais valiosas. No
entanto, um escândalo envolvendo questões de confiança geraram um impacto
negativo. Considerando isso, o Facebook passa a traçar estratégias para recuperar
a confiança abalada em públicos específicos, buscando alcançar o patamar
seguinte do Brand Equity, a lealdade.
2.5 LEALDADE
A Lealdade apresenta o último nível de envolvimento do consumidor com
a marca. Isso significa que os demais níveis, quando bem-sucedidos, contribuem
para a formação da lealdade satisfatória do consumidor, gerando valorização da
marca. A lealdade à marca, então, é o aspecto resultante do Brand Equity bem
construído, sendo reflexo do bom desempenho da Consciência, Associação,
Qualidade Percebida, Confiança e Lealdade (KUMAR; DASH; PURWAR, 2013).
FIGURA 8 – PROCESSO CONSTRUTIVO DA LEALDADE
FONTE: A autora
A lealdade pode ser descrita como a preferência de determinado consumidor

sobre determinada marca. Ou seja, na lealdade, um consumidor comprará
determinada marca em relação aos concorrentes, mesmo que este concorrente
apresente preço e conveniência percebidos como superiores (AAKER, 1998). Assim,
esta dimensão contribui diretamente para as vendas futuras, pois “à medida que a
lealdade da marca aumenta, a vulnerabilidade da base dos consumidores à ação da
concorrência diminui” (AAKER, 1998, p. 40). Aaker (1998) afirma que existem níveis
de lealdade do consumidor: o consumidor não leal, os consumidores satisfeitos,
consumidores satisfeitos que temem os custos da mudança, consumidores que
verdadeiramente gostam da marca e, por fim, os consumidores comprometidos, que
representam o nível máximo da lealdade. Tais consumidores defendem a marca e
tem orgulho de serem usuários desta (AAKER, 1998).
Como exemplo, podemos citar a marca Apple, uma das marcas mais
valiosas do mundo. Desde seu surgimento, a marca conseguiu construir um
cenário positivo de valorização de marca em que a lealdade é fator presente na
construção de vantagem competitiva.
138
Uma pesquisa feita nos Estados Unidos pela Consumer Intelligence

Research Partners (CIRP) indica que a lealdade dos consumidores em relação
ao sistema operacional de seus smartphones está mais alta do que nunca. De
acordo com o estudo, ela chega em 92% entre os usuários de Android e 91% entre
os usuários de iOS. O CIRP considera “leal” a pessoa que mantém o sistema
operacional quando troca de aparelho (TECMUNDO, 2019, s.p.).

3 CRIAÇÃO DE EXPERIÊNCIA COM A MARCA

A experiência de marca está altamente relacionada com
o Brand Equity, pois representa as formas de contato entre o
consumidor e marca, que podem ser evidenciadas de quatro maneiras distintas:
experiência sensorial, experiência afetiva, experiência comportamental e
experiência intelectual. Assim como o Brand Equity, esta classificação das formas
de experiências do consumidor com a marca evidenciam o grau de interação,
desde o envolvimento mínimo, relacionado aos sentidos, até o envolvimento
máximo, relacionado a aspectos intelectuais da marca. Adiante conheceremos de
maneira específica estas quatro classificações.
3.1 SENSORIAL
A experiência sensorial, ou experiência dos sentidos, surge por meio dos
cinco sentidos: visão, audição, olfato, paladar e tato, estimulados com o intuito
de proporcionar prazer estético, excitação, beleza e satisfação (SCHMITT, 2002).
Neste ponto, a experiência é provocada por meio de qualidades sensoriais e
estéticas (BRAKUS; SCHMITT; ZARANTONELLO, 2009). Podemos relacionar
a estratégias de identidade visual como importante componente para invocar
atitudes, associações e respostas do cliente, ou seja, transferir sentidos (SCHMITT,
2002). Como exemplo, citamos a marca Itaú, que conseguiu, por meio de um esforço
comunicacional, fortalecer seus elementos visuais. A cor laranja, neste caso, passa
a ser fortemente associada à marca, trazendo lembranças ao consumidor.
FIGURA 9 – MARCA ITAÚ
FONTE: <https://www.interbrand.com/wp-content/uploads/sites/11/2017/05/Itau_1-cover.png>.
Acesso em: 21 ago. 2019.
139
Outras marcas cumpriram este papel também de maneira positiva, sendo

frequentemente associadas aos seus elementos visuais como a Apple, Nike,
Skol etc. De forma geral, uma marca tem variadas formas para proporcionar
experiências que estimulem os sentidos. Como exemplo, é válido citar quatro
categorias propostas por Schmitt (2002):
• Propriedades: edifícios, fábricas, escritórios e veículos da organização.

• Produtos: aspectos sensoriais que o próprio produto evoca.
• Apresentação: embalagens, uniformes.
• Publicações: folhetos, cartões de visita, material promocional e propaganda.
Ao considerar as diferenciadas formas de estar próxima ao consumidor,

a organização necessita seguir um alinhamento em seus elementos, alinhamento
este defendido como identidade visual. Os elementos da identidade visual
precisam ser usados de forma consistente pela organização ou os públicos da
organização ficam confusos (SCHMITT, 2002). Assim, se bem administrado, o
marketing cria “experiências sensoriais poderosas que diferenciam companhias
e produtos, motivam consumidores e agregam valor” (SCHMITT, 2002, p. 126).
Não são apenas os elementos visuais que influenciam a percepção

visual, por exemplo. A percepção positiva ou negativa de um sentido pode ser
influenciada por determinados fatores. Agapito, Mendes e Valle (2013) afirmam
que as experiências sensoriais são influenciadas por fatores externos e internos ao
consumidor em que, um dos fatores é representado pela interação social.
3.2 AFETIVA
No contexto da experiência afetiva, as emoções são despertadas
durante a experiência de consumo (SCHMITT, 2002; BRAKUS; SCHMITT;
ZARANTONELLO, 2009). Tais emoções podem ser despertadas em diferentes
intensidades e diferentes maneiras, de acordo com Schmitt (2002), que diferencia
os dois seguintes aspectos:
QUADRO 4 – COMPARATIVO DE HUMOR E SENTIMENTO DE SCHMITT (2002)
Humor Sentimentos e emoções

Intensidade Leve Fortes
Positivo, negativo, neutro, Positivos ou negativos,
Variações
geralmente não específico significativos
As motivações geralmente não As motivações são claras e
são percebidas pelo cliente. percebidas pelo cliente
Ex.: música irritante num bar ou Ex.: propaganda de perfume
Motivações
comissária de bordo intrometida, que retrata a celebração de
que resultam em uma avaliação um casamento. A campanha
negativa do prestador de serviço. transmite emoções de sonhos.
FONTE: Adaptado de Schmitt (2002)
140
É verificada nesta forma de experiência que a motivação pode ocorrer

tanto em um momento anterior ao consumo quanto durante o consumo, por
meio de intensidades variadas (SCHMITT, 2002). Nesta dimensão, encontra-
se a importância da propaganda emocional, que se utiliza de elementos
emocionais para a persuasão, tais como rostos sorridentes, bebês, animais, com
recursos musicais (SCHMITT, 2002). Como exemplo, podemos citar marcas
que apresentaram uma experiência tão positiva ao consumidor que trouxeram
sentimentos de alegria e forte conexão, como é o caso da marca Disney:
“Tenha um dia mágico.” Foi a primeira e última frase que ouvi da

atendente no balcão de check-in do hotel Animation and Arts, no coração do
Walt Disney World, em Orlando, recentemente, quando estive pela Disney
“esticando as pernas”, de férias com parte de minha família. Aquela frase, que
eu ouviria outras vezes de telefonistas, jardineiros, animadores dos parques
e balconistas, sintetizava, de maneira coloquial e delicada, toda a crença de
uma empresa que soube manter consistência e disciplina durante décadas
de existência. Por trás de toda essa consistência, existe um claro propósito de
marca: uma alma, um guia que orienta e inspira as pessoas envolvidas com a
Disney, sejam elas visitantes dos parques ou, principalmente, seus funcionários.
A Disney acredita que todas as pessoas devem ter a oportunidade de ver o
mundo com os olhos de uma criança, com muita magia e imaginação. [...] Se, por
um lado, o conhecimento acumulado ao longo de 90 anos (a serem completos
agora, em 16 de outubro) de construção de marcas como Mickey Mouse, Disney
World, Nemo, Cars, as Princesas, Piratas do Caribe, Bambi, Dumbo, Monstros
S.A., é gigantesco, mais sólido ainda é o seu conhecimento acumulado em
encantar os visitantes e criar um verdadeiro vínculo afetivo. A Disney não
poderia ser diferente. Com todo o conhecimento acumulado, ela desenvolveu
uma espécie de instinto, com décadas de aprendizado e conhecimento de como
motivar pessoas e engajá-las de modo a viver e reproduzir no dia a dia o mesmo
propósito de marca da empresa em que trabalham.
FONTE: <https://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2013/08/20/um-prop-sito-
faz-m-gica-por-sua-marca.html> Acesso em: 23 ago. 2019.
Neste caso, é possível compreender que não são apenas artifícios

relacionados à comunicação e aspectos visuais que trazem experiência afetiva.
De nada adiantaria uma comunicação que envolvendo aspectos sentimentais, se
a marca não proporcionar isso em seus produtos e serviços. O envolvimento do
consumidor com a marca que proporcione uma experiência afetiva só é possível
se houver propósito pela marca evidente em todas as formas de contato deste
consumidor com a marca.
141
3.3 COMPORTAMENTAL
A experiência comportamental está relacionada às ações do consumidor
(BRAKUS; SCHMITT; ZARANTONELLO, 2009) em que a intenção é criar
experiências relacionadas ao seu corpo, que busquem modificar padrões
comportamentais, de estilo de vida e de interação com as pessoas. Desta forma,
esta dimensão vai além das sensações, emoções e cognições (SCHMITT, 2002).
Schmitt (2002) exemplifica esta dimensão ao citar a campanha educacional

de ação Where’s is your mustache? que provocou aos consumidores dos Estados
Unidos a necessidade do leite como benefício nutricional. A campanha seguia
caráter educacional a respeito das consequências positivas do leite buscando,
assim, uma transformação positiva no consumo do leite.
FIGURA 10 – CAMPANHA BEBA LEITE
FONTE: <http://sportsstudio.net/wp-content/uploads/2015/06/12-30-1996-1-6-1997-Milk-
Wheres-your-mustache.-Patrick-Ewing.jpg> Acesso em: 21 ago. 2019.
A mudança no estilo de vida do consumidor é um aspecto importante, pois

ocorre a provocação de novo comportamento reforçado por normas sociais (leis,
regras, regulamentos, normas implícitas ou pressão do grupo) (SCHMITT, 2002).
É verificado que a marca pode vir a contribuir com a mudança de comportamento
do consumidor relacionado a boas práticas na sociedade, cumprindo um papel
142
educacional. Perceba que, neste caso, o envolvimento da marca pode ser tão
grande que, além de ser reconhecida visualmente, de trazer uma percepção
positiva, a marca também contribui para mudar ações dos consumidores.
3.4 INTELECTUAL
A experiência intelectual, ou experiência do pensamento proposta por
Schmitt (2002) inclui o pensamento analítico e imaginário (BRAKUS; SCHMITT;
ZARANTONELLO, 2009). Seu objetivo é provocar o raciocínio criativo dos
clientes, atraindo este pensamento criativo para a empresa e suas marcas
(SCHMITT, 2002).
Para exemplificar essa dimensão da experiência de marca, Schmitt (2002)

cita a campanha publicitária da Apple na década de 1990, que buscou demonstrar
o posicionamento de ser uma marca diferente, por meio do “Think different". A
campanha utilizou gênios criativos (Albert Einstein, Gandhi, Yoko Ono, Amelia
Eahart etc.) e esta chamada (Think diferente) para provocar seus consumidores a
pensarem diferente, relacionando esta ação aos bens da Apple.
DICAS
Veja o comercial da campanha “Think different" da Apple, acessando: https://

www.youtube.com/watch?v=9P_vg_uGBkE.
O envolvimento com a marca ultrapassa questões sensoriais, afetivas,

relacionadas a ação, e passa a demonstrar ações relacionadas ao pensamento.
Neste ponto, as marcas que se relacionam com o consumidor estimulando
seu pensamento crítico, podem obter ganhos pois trazem importância a este
consumidor. Atualmente, é possível verificar este tipo de envolvimento em
marcas que convidam seus consumidores para cocriar seus produtos, trazendo
um relacionamento muito além do simples marca-consumidor.
143
DICAS
Caro acadêmico! Já que estamos focados no assunto marcas, que tal conhecer
o ranking das marcas brasileiras mais valiosas de 2018? Acesse o site da Interbrand https://
www.interbrand.com/br/best-brands/best-brazilian-brands/2018/ranking/ e confira.
FIGURA – RANKING DAS MARCAS MAIS VALIOSAS/2018
FONTE: <https://www.interbrand.com/br/best-brands/best-brazilian-brands/2018/
ranking/>. Acesso em: 11 set. 2019.
144
RESUMO DO TÓPICO 2
• O Brand Equity pode ser dividido em níveis que expõem o grau de envolvimento
do consumidor com a marca: consciência, associação, qualidade percebida,
confiança, lealdade.
• A consciência diz respeito à probabilidade com que uma marca surgirá na

mente do consumidor e a facilidade com que isso acontece.
• A associação caracteriza as associações estabelecidas pelos clientes em relação

à marca. Podem incluir atributos dos produtos, um garoto propaganda célebre
ou um determinado símbolo.
• Na qualidade percebida o consumidor passa a avaliar a marca considerando

seus conhecimentos e julgamentos sobre o que é importante.
• A confiança contribui de forma positiva para a valorização da marca a partir

do momento em que o consumidor confia no que a marca entrega, a ponto de
valorizá-la e defendê-la.
• A lealdade pode ser descrita como a preferência de determinado consumidor

sobre determinada marca.
• A experiência de marca está altamente relacionada com o Brand Equity, pois

representa as formas de contato entre o consumidor e marca, que podem ser
evidenciadas de quatro maneiras distintas: experiência sensorial, experiência
afetiva, experiência comportamental e experiência intelectual.
• A experiência sensorial, ou experiência dos sentidos, surge por meio dos cinco
sentidos: visão, audição, olfato, paladar e tato, os quais são estimulados com o
intuito de proporcionar prazer estético, excitação, beleza e satisfação.
• No contexto da experiência afetiva, as emoções são despertadas durante a

experiência de consumo.
• A experiência comportamental está relacionada com as ações do consumidor,

sendo a intenção criar experiências relacionadas ao seu corpo que busquem
modificar padrões comportamentais, de estilo de vida e de interação com as
pessoas.
• A experiência intelectual, ou experiência do pensamento proposta por Schmitt,

inclui o pensamento analítico e imaginário.
145
AUTOATIVIDADE
1 A Experiência de Marca e o Brand Equity estão intimamente ligados e

apresentam relações entre si na construção de estratégias. Enquanto a
Experiência de Marca é responsável por estabelecer experiências, o Brand
Equity reconhece as vantagens geradas pela experiência. Considerando
uma marca hipotética criada por você, desenvolva as ações a seguir:
a) Escolha um nome para a marca
b) Estabeleça o produto oferecido por esta marca
c) Crie estratégias considerando os quatro elementos de experiência de

marca: Sensorial, Afetiva, Comportamental, Intelectual.
d) Argumente sobre como essas ações podem impactar nos elementos

específicos do Brand Equity: Consciência, Associação, Qualidade Percebida,
Confiança, Lealdade.
146
UNIDADE 3
TÓPICO 3
GESTÃO DE MARCAS
1 INTRODUÇÃO
Como você viu até aqui, as organizações precisam considerar diversos
aspectos para a criação de marcas consistentes no imaginário do consumidor.
É necessário considerar os momentos diferenciados pelos quais o consumidor
atravessa em toda a experiência com a marca para oferecer relevância em um
contexto de diversos canais e marcas. Considerando as organizações presentes
no contexto atual de globalização, como manter a coerência? Pare e reflita sobre
as marcas mais valiosas do mundo, já apresentadas nesse livro. A maioria delas
apresenta não somente a marca própria, mas também marca de seus produtos. O
que temos nesta realidade são variadas marcas que detém outras marcas. Neste
contexto, como fazer a gestão destas marcas de maneira que dialoguem entre si?
Estas são questões que você verá neste tópico e que o farão compreender do que
se trata o portfólio de marcas de uma empresa.
Você verá ainda que as marcas podem estabelecer diferentes estratégias

para a gestão de marcas. Neste assunto, conheceremos as diferentes maneiras
de estabelecer a arquitetura de marca de um portfólio de marcas e saberemos
como são estabelecidas as relações entre as várias marcas de uma empresa. Por
fim, seguiremos para uma discussão sobre como as decisões internas de uma
organização podem influenciar de maneira positiva ou negativa na construção
de uma marca.
2 PORTFÓLIO DE MARCAS
Imagine uma organização com foco em produtos de higiene e limpeza e
que atenda globalmente. Essa empresa é detentora de mais de 80 produtos, os
quais apresentam suas estratégias de atuação de forma específica. Cada produto
apresenta um segmento de atuação claro, públicos bem definidos, objetivos claros
de negócio e planejamento construído para gerar resultados esperados para a
organização.
Agora, reflita: como uma empresa que detém mais de 80 produtos estabelece
os nomes de seus produtos? Eles devem ser semelhantes ou diferentes? Devem
pertencer a um grupo específico? Devem conter o nome da organização? Bom,
todas essas perguntas são questões comuns vistas no mercado, pois influenciam
na estratégia da organização e do produto em si. Assim como o portfólio de
147
produtos deve ser pensado, com a finalidade de não trazer concorrência direta
entre produtos, o portfólio de marcas também deve ser planejado de maneira
estratégica. Aaker (2015, p. 86) em seu livro sobre gestão de marcas, evidencia
muito bem os problemas presentes em uma organização detentora de inúmeras
marcas:
História real: uma empresa de software tinha um conjunto tão confuso

de marcas e ofertas que seus próprios funcionários não sabiam dizer
aos clientes o que deveriam comprar. Além disso, a escolha de nomes
para novos produtos estava paralisada, pois todas as opções pareciam
apenas piorar a confusão. Os problemas de portfólio raramente
chegam a crises tão graves, mas muitas vezes eles também acabam
inibindo a estratégia de negócios e levando a esforços de construção
de marca ineficientes e ineficazes.
A questão é que as organizações podem apresentar uma série de marcas

oferecidas aos consumidores, podendo ser dezenas, centenas e até milhares.
No entanto, toda esta gama de marcas não deve ser administrada de maneira
individual, mas sim de maneira complexa, considerando inúmeras outras marcas
que impactam em seu negócio. Aaker (2015) aponta que existem seis fatores
fundamentais que devem ser considerados na gestão do portfólio de marcas.
QUADRO 5 – ELEMENTOS ESSENCIAIS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO DE MARCAS
Elemento Descrição
Clareza Clareza em vez de confusão, internamente e no mercado.
Sinergia Sinergia pela qual as diversas marcas e seus programas de
construção de marca trabalham em conjunto para fortalecer
a visibilidade das marcas, criar e reforçar associações
continuamente e obter eficiências de custo.
Relevância Relevância para que as marcas estejam posicionadas de modo
a dar visibilidade e credibilidade para ofertas em mercados-
alvo e mercados existentes de produtos.
Plataforma forte Plataformas de marca fortes que embasarão um negócio
saudável no futuro.
Ativos Ativos de marca alavancados que são estendidos para novos
alavancados mercados de produtos como marcas endossantes ou mestres.
Funções claras Funções de marcas claras.
FONTE: Aaker (2015, p. 86)
Para você entender de maneira prática, vamos a dois exemplos de

marcas. Primeiramente, vamos falar da marca Fedex e suas marcas filhas.
A Fedex é uma empresa norte-americana de correspondência, focada em
transporte de documentos e objetos e outros serviços de logística. A marca
oferece diversos serviços que apresentam nomes próprios e marcas próprias,
conforme apresentado na imagem a seguir.
148
TÓPICO 3 | GESTÃO DE MARCAS
FIGURA 11 – FEDEX
FONTE: <https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTBqSsX-h7o_
el27Qln7BNpvyAacG1rik2X337s-zrHof0OS2Su6A>. Acesso em: 21 ago. 2019.
Como você pode ver, as marcas não apresentam grandes diferenciações

entre si, demonstrando pequenas particularidades no design do logotipo de cada
serviço. Isso representa a estratégia da marca de utilizar a marca mãe “FedEx”
como base de todas as marcas dos serviços oferecidos, para fortalecer a marca mãe
e deixar claro que os demais serviços pertencem a uma marca com credibilidade
no seu mercado de atuação.
Um outro caso é a marca P&G, focada no oferecimento de produtos de

higiene e beleza. Conforme você pode ver a seguir, esta marca apresenta uma
série de produtos com particularidades específicas que atuam em segmentos
diferenciados e se posicionam de maneiras diferenciadas.
FIGURA 12 – P&G
FONTE: <https://xn--promoes2020-q9a6p.com.br/wp-content/uploads/2019/06/
Screenshot_10-370x297.png>. Acesso em: 21 ago. 2019.
A marca, nesse caso, apresenta diversos produtos e tem como estratégia

o fortalecimento de cada produto de maneira individual, não evidenciando
a marca mãe. Como você pode ver, esta estratégia não traz evidência ao nome
P&G, colocando as marcas específicas em grau de protagonismo individual.
149
É importante que você compreenda, analisando os dois exemplos

apresentados, que não existe melhor estratégia de portfólio de marca, mas sim,
melhor estratégia de portfólio de marca para cada caso específico e em cenários
específicos. Em um mesmo segmento, por exemplo, podemos ver diferentes
abordagens de gestão de portfólio que apresentam contribuições específicas para
seus negócios. Toda esta organização das marcas é denominada Arquitetura de
Marca.
Arquitetura de Marca é a hierarquia das várias marcas existentes dentro

de uma mesma empresa. Ela é a inter-relação da empresa principal, das empresas
subsidiárias, dos produtos e serviços, e deve refletir a estratégia de marketing.
Dar consistência e ordem verbal e visual a elementos muito diferentes ajuda a
empresa a crescer e vender de forma mais eficaz (WHEELER, 2018, p. 22).
É importante compreender que esta necessidade não diz respeito apenas

às grandes empresas como Coca-Cola ou P&G, mas também, às pequenas
empresas. A Arquitetura de Marca pode existir em qualquer empresa que tenha
mais de um produto, que necessite de uma marca. A partir do momento em que
existem duas marcas, há necessidade de estabelecer relações hierárquicas entre
elas, ou seja, há a necessidade da Arquitetura de Marca (WHEELER, 2018).
Neste contexto, para apresentar contribuições, as marcas precisam

pensar estrategicamente e criar a melhor oferta de espectro de relacionamento
de marca. Para Aaker (2015) as marcas podem ser definidas estrategicamente,
considerando quatro elementos que podem diferenciá-las do portfólio,
apresentados a seguir.
FIGURA 13 – ELEMENTOS DE DIFERENCIAÇÃO
150
Cada marca pode definir para si que seu portfólio de marcas poderá ser
composto considerando uma marca mestre, ou marca endossante, uma submarca
ou marcas descritoras. Estas são variadas formas de classificação da marca de
um produto, que podem aproximar esta marca da Marca Mestre ou afastá-la,
conforme você poder ver no espectro de relacionamento com a marca proposto
por Aaker (2015).
FIGURA 14 – DISTÂNCIA DA MARCA MESTRE
Este espectro aponta que as marcas, influenciadas por elementos

diferenciais (marca mestre, marca endossante, submarca e descritores), podem se
aproximar ou se distanciar de uma marca mestre. Por exemplo, ao analisar o caso
da Fedex percebemos que a marca mãe é evidenciada em todas as demais marcas,
apresentando, assim, proximidade entre elas. Por outro lado, no caso da P&G, as
marcas de seus produtos não apresentam elementos da marca mestre, apontando,
assim, distanciamento da marca principal da organização. Para compreender
melhor como podem ser aplicadas estas classificações, leia os itens a seguir:
2.1 MARCA MESTRE

A Marca Mestre é representada por marcas que são o principal
elemento a ser evidenciado, sendo classificados como dominantes na
relação de uma para mais marcas. Este caso é exemplificado no portfólio de
marcas da FedEX, conforme podemos observar na Figura 11 mostrada anteriormente.
A marca Fedex já citada apresenta um elemento principal como Marca

Mestre - “FedEx” -, com descritores específicos como express, ground, freight, office
e trade networks.
A Marca Mestre estaria na função motivadora dominante. Qualquer

descritor usado precisa ter uma função motivadora mínima ou inexistente. A
BMW usa uma estratégia de marca mestre, então seus modelos usam nomes
como BMW 3, BMW 7, BMW X1, BMW M, e assim por diante. A FedEx é outra;
com FedEx Express, FedEx Services, FedEx Freight etc. A estratégia de Casa de
Marca alavanca ao máximo uma Marca Mestre estabelecida, exige investimento
mínimo em cada nova oferta e tem o potencial de fortalecer a clareza e sinergia
do portfólio. Por consequência, ela é a opção padrão. Qualquer outra estratégia
precisa de justificativas muito fortes para ser adotada (AAKER, 2015, p. 86)
151
Dentre as desvantagens desta modalidade podemos destacar duas.

Primeiramente, quando adaptada a diferentes mercados “o uso da mesma Marca
Mestre sem uma submarca ou marca endossada para criar ou modificar uma
proposição de valor significa que a marca pode não ser bem aceita pelos clientes”,
gerando assim uma desvantagem na competição de mercado. Ainda, um outro
elemento negativo é o risco de uma grande marca perder seu valor e prejudicar
suas marcas filhas no mercado de atuação.
Se compararmos esta última situação aos exemplos vistos no início

deste tópico por exemplo, uma imagem negativa da marca Fedex traria impacto
negativo às marcas filhas. Enquanto no caso da P&G, não. Considerando que a
marca P&G apresenta autonomia perante as demais, um impacto negativo na sua
marca não traz impactos negativos nas demais marcas da organização.
2.2 MARCA ENDOSSANTE

No caso de marca endossante, temos uma marca que
contribui para endossar outra, ou seja, dar mais valor. Nesse caso, a
marca é beneficiada por uma associação, aprovação ou visibilidade
de uma marca principal (WHEELER, 2018, p. 23). Como exemplo, podemos ver
o caso da marca “Scotchgard”, produto da marca 3M, que apresenta uma marca
valorizada. O fato da marca 3M estar presente na marca de seu produto dá maior
credibilidade ao produto cuja marca é endossada.
FIGURA 15 – SCOTCHGARD
FONTE: <http://www.celebritycarpetcare.com/wp-content/uploads/2010/09/scotchgard_on_
color.jpg>. Acesso em: 23 ago. 2019.
A Marca Endossante (a 3M) apresenta uma função motivadora da marca

principal (Scotchgard). Considerando que o produto seja desconhecido e de risco
no mercado, a Marca Endossante traz valor significativo à marca endossada.
Na estratégia de marca endossante, a marca da oferta, como a Scotchgard,

é endossada por uma Marca Mestre existente, como a 3M. A função da Marca
Endossante é dar credibilidade e assegurar que a marca endossada cumprirá sua
promessa. Uma marca endossada (Scotchgard) não é completamente independente
152
da endossante (3M), mas tem bastante liberdade para desenvolver associações de

produtos e tem uma personalidade de marca diferente da endossante (AAKER,
2015, p. 86).
Mesmo que a Marca Endossante (3M) cumpra o papel de dar maior valor à
marca endossada (Scotchgard), “às vezes, a Marca Endossante pode se beneficiar
do processo. Por exemplo, um novo produto bem-sucedido e com bastante
energia ou uma oferta que se torna a marca líder de mercado pode fortalecer suas
endossantes” (AAKER, 2015, p. 86). O autor ainda explica que este caso ocorreu
com as marcas Nestlé e Kit-Kat: “quando a Nestlé comprou a Kit-Kat, uma grande
marca de chocolate na Grã-Bretanha, um endosso forte da Nestlé foi adicionado
para fortalecer a imagem da empresa na Grã-Bretanha” (AAKER, 2015, p. 86).
2.3 SUBMARCA
Neste caso ocorre uma adição da Marca Mestre à marca ou
modificação da marca mestre. Observe os casos das marcas Budweiser
Black Crown, que se caracteriza por uma especialidade da cerveja Budweiser, e
da Gillette Venus Sensitive, um produto específico da marca Gillette.
FIGURA 16 – BUDWEISER BLACK CROWN E GILLETTE VENUS SENSITIVE
FONTE: <shorturl.at/vALM1>; <shorturl.at/fmzH2>; <shorturl.at/muANP>. Acesso em: 23 ago. 2019.
Em ambos os casos você pode ver uma variação das marcas endossantes
(Budweiser e Gillette), havendo adição de elementos (Black Crown e Venus
Sensitive) que compõem a nova marca. A presença das marcas endossantes
contribui para valorizar os produtos. Se os produtos levassem apenas seus nomes
específicos (como cerveja Black Crown e Lâmina Venus Sensitive) talvez eles não
tivessem a aceitação esperada. Assim, a submarca pode ter uma personalidade
diferente ou proposição de valor em relação à marca mestre, mas não tem a
mesma liberdade de ação que uma marca endossada. A submarca pode ampliar
153
o escopo da Marca Mestre permitindo que ela concorra em áreas nas quais não
seria apropriada. Por exemplo: a submarca Black Crown permite que a Budweiser
entre na subcategoria de lagers premium; a submarca Evolution Kit dá à Samsung
um veículo para criar um sistema de interação em aparelhos de TV; e a submarca
Venus ajuda a Gillette a se tornar relevante entre o público feminino (AAKER,
2015, p. 86).
Como você pode ver nos exemplos, existem similaridades quando

falamos de Marca Endossante e Submarca. Neste ponto as duas classificações se
diferenciam, pois no caso da submarca, a Marca Endossante compõe a submarca.
E no caso da marca endossante, a Marca Endossante apenas dá valor a uma marca
que, de certa forma, é independente.
2.4 NOVA MARCA

Como penúltimo caso temos as Novas Marcas. Esta
classificação diz respeito às marcas que não apresentam relação com
marcas mestres, havendo independência total. Como exemplo, temos o caso da
P&G e seus produtos. A P&G apresenta marca própria e marcas específicas de
seus produtos. Todas as marcas apresentam independência no mercado e não se
relacionam entre si, conforme ilustrado na figura seguinte.
FIGURA 17 - P&G
FONTE: <https://www.meioemensagem.com.br/wp-content/uploads/2016/08/pg-1417x465.
jpg> Acesso em: 11 set. 2019.
Os produtos apresentados na imagem são somente alguns entre as mais de

80 marcas da organização. Nesta gama de marcas não há padronização no uso de
identidade visual, nomes, ou outras definições estéticas. Esta estratégia composta
por novas marcas é denominada Estratégia de Casa de Marcas e permite que a
empresa posicione as marcas claramente com base em seus benefícios funcionais
e domine segmentos de nicho. Não é preciso fazer concessões no posicionamento
da marca para acomodar seu uso em outros contextos de mercados de produtos.
A marca se liga diretamente ao cliente de nicho com uma proposição de valor
direcionada a ela. Na categoria de xampus, por exemplo, a P&G possui diversas
154
marcas como Head & Shoulders (combate à caspa), Pantene (faz o cabelo brilhar),
Pert Plus (primeiro produto a combinar xampu e condicionador), Herbal Essences
(inspirado pela natureza) e Wella Allure (qualidade profissional), cada um deles
possui uma proposição de valor especial (AAKER, 2015, p. 86).
Um dos pontos negativos desta estratégia é a perda da economia em escala.

Perceba que, a partir do momento em que cada marca apresenta particularidades,
as estratégias deixam de ser consideradas para o grande grupo, sendo dirigidas
às marcas específicas. Assim, há um somatório de esforços para muitas marcas
de maneira específica, gerando maiores investimentos. “As marcas que não
conseguem sustentar investimentos por si só (especialmente a terceira ou quarta
oferta da P&G em uma categoria) correm o risco de sofrer estagnação e entrar em
declínio” (AAKER, 2015, p. 86).
2.5 ESTRATÉGIAS HÍBRIDAS

As estratégias híbridas significam o agrupamento das
diferentes estratégias até aqui citadas, que ocorrem de maneira
ampla nas organizações. A maioria das marcas apresenta estratégia híbrida como
Arquitetura de Marca (WHEELER, 2018). O fato é que são raras as organizações
que têm apenas uma estratégia de portfólio de marcas. Na maioria dos casos
existem estratégias específicas para um grupo de marcas e outras estratégias
para outros grupos que sejam pertinentes ao negócio ou, até mesmo, ao produto.
FIGURA 17 - P&G
FONTE: <shorturl.at/ahtIR>. Acesso em: 23 ago. 2019.
A P&G, por exemplo, apresenta a estratégia de novas marcas em seus

produtos. No entanto, uma marca específica sua, como a Gillette, pode apresentar
estratégias de submarcas.
A maioria das organizações adota estratégias híbridas. A Kraft, por

exemplo, é usada como Marca Mestre em queijo, maionese e molho de salada,
mas também como endossante de marcas como Stovetop Stuffing, Miracle
Whip, Oscar Mayer e Maxwell House entre outras. A L’Oreal possui uma série
de Marcas Mestre incluindo Maybelline New York, L’Oreal Paris e Garnier, mas
155
cada uma delas possui submarcas e ingredientes de marca. Até a BMW tem as
séries M (desempenho nas quatro rodas) e Z4 (carro esportivo) que funcionam
como submarcas, com personalidade e outras associações próprias distintas da
BMW (AAKER, 2015, p. 86).
Percebemos que o campo das marcas é um campo complexo que envolve

inúmeras decisões de negócio, considerando tanto questões amplas de um
planejamento estratégico quanto questões específicas de posicionamento de
produto e marca.
3 FATORES ESSENCIAIS NA GESTÃO DE MARCAS

Até aqui você viu que deve haver uma sinergia no desenvolvimento de
novos produtos e, consequentemente, na criação de marcas consistentes. O fato
é que atualmente as organizações vivem em ambientes complexos e a tarefa de
construir marcas sólidas é também cada vez mais complexa. Se antes uma marca
de sucesso entregava apenas as capacidades funcionais do produto, atualmente,
as marcas precisam entregar muito mais do que isso.
Aliada à complexidade do contexto, está a necessidade de definir

estrategicamente a forma de realizar a gestão de uma marca, havendo critérios
específicos na criação desta, estabelecendo (ou não) diálogos com as demais
marcas de um portfólio extenso de uma organização. Neste contexto, Aaker (2015)
expõe problemas evidentes em organizações que definem suas marcas em silos,
ou seja, de forma individual, sem a devida integração e discussão estratégica com
outras marcas.
QUADRO 6 – PROBLEMAS EVIDENTES DAS MARCAS
Problema Descrição
Muitas vezes, uma marca mestre, ou até uma marca
corporativa, é compartilhada por diversos grupos de silos
de produtos ou países, cada um dos quais está motivado a
Marcas que
explorar a marca para seus próprios fins. Não há uma pessoa
abrangem silos
ou equipe com autoridade final sobre a marca. O resultado
confundidas
é um posicionamento de marca inconsistente e estratégias
interna e
de comunicação que prejudicam a marca e resultam em
externamente.
uma confusão debilitante no mercado. Uma mensagem de
marca confusa também dificulta o processo de convencer a
organização de que a marca representa alguma coisa.
A incapacidade
Com uma organização composta de múltiplos silos, os casos
de alavancar
particulares de brilhantismo de marketing ou em uma oferta
o sucesso da
podem acabar isolados e não serem comunicados por toda a
construção de
empresa. O desafio é reconhecer e alavancar essa excelência
marca entre os
sempre que ela surgir, seja onde for.
silos.
156
Muitos programas de construção de marca possivelmente

eficazes não têm boa relação custo-benefício para uma
empresa dividida em silos, pois ela não tem as economias de
A incapacidade
escala necessárias. Quando unidades de negócios em silo são
de empregar
agregadas, reunindo diversos produtos ou países, o cálculo
programas de
econômico muda. Patrocínios como a Copa do Mundo
construção
ou programas internos como o BeautyTalk da Sephora se
de marca que
tornam viáveis. A construção de marca eficaz também exige
exijam escala
a integração de silos funcionais como publicidade, patrocínio
organizacional.
e marketing digital, para que a mensagem seja reforçada e
amplificada. Infelizmente, os silos funcionais muitas vezes
competem uns com os outros em vez de cooperarem.
As equipes de silos são organizacionalmente e
psicologicamente incapazes de tomar as melhores decisões
quanto à alocação de recursos de construção de marca
entre silos. O poder político e econômico das unidades
A má alocação maiores quase sempre é dominante, às custas das unidades
de recursos de menores ou mesmo de propostas de ofertas de negócios. O
construção de espaço entre os silos de produtos simplesmente permanece
marca. inacessível. É preciso criar um sistema objetivo, de alta
credibilidade e nível organizacional para avaliar e alocar
recursos que identificarão e financiarão a construção de
marcas nos mercados de produtos que representam o maior
potencial futuro.
Os clientes estão em busca de ofertas e proposições de valor
que abrangem múltiplos silos. A Walmart quer trabalhar
com a P&G, não com dezenas de divisões de produtos. A
Ofertas de Citibank quer que os fornecedores interajam globalmente
múltiplos silos para evitar relações específicas em cada país. Precisamos
desastrosas. de sistemas de entretenimento, não de componentes, e de
sistemas de saúde, não de fornecedores médicos isolados.
Para gerar essas ofertas, os silos precisam fazer mais do que
conversar: eles precisam trabalhar em equipe.
Atualmente, as necessidades de marketing dependem
de habilidades especializadas em múltiplas áreas como
marketing digital, programas de CRM, Big Data, Sistemas
Competências de Inteligência de Marketing, Relações Públicas e assim por
de marketing e diante. Além do mais, tudo precisa ser integrado e orientado
gestão de marcas por estratégias de marca. O esforço de decentralizar essas
enfraquecidas. funções em silos individuais irá, na melhor das hipóteses,
criar equipes redundantes, pequenas, isoladas e ineficazes.
Em geral, a solução envolve a centralização e alguma forma
de coordenação precisa e enxuta.
157
Como você pode ver, o olhar individual às marcas pode trazer

problemas evidentes e pode ser potencializado por diversas características. O
fato é que realizar a gestão de todas as marcas pode ser uma tarefa trabalhosa
que considera uma grande quantidade de pessoas e áreas de uma organização.
Aaker (2015, p. 106) aponta esta realidade trazendo críticas ao olhar individual
às marcas, em vez do olhar integrado.
Silos isolados de produtos, de países e áreas funcionais não são mais

uma opção prática, pois levam à incapacidade de criar mensagens de
marca consistentes, alavancar sucessos, ampliar a escala de programas,
alocar recursos de marca da melhor maneira possível, construir
ofertas que abrangem múltiplos silos e desenvolver as competências
necessárias. Contudo, isso não significa que estamos em uma corrida
pela centralização ou padronização total. Em vez disso, o objetivo
deve ser promover uma cultura de comunicação e cooperação, não
de isolamento e competição. A melhor estratégia é dar funções não
ameaçadoras à equipe do CMO (Chief Marketing Officer), usar equipes
e redes, processos e sistemas comuns, maneiras de adaptar a visão de
marca, silos como fontes de ideias e CEOs (Chief Executive Officer)
para possibilitar concessões organizacionais difíceis. O problema dos
silos funcionais se tornou mais grave com o advento da era digital. As
equipes de Comunicação Integrada de Marketing são necessárias e o
desafio do presente é aprender como fazê-las dar certo.
Assim, em uma grande organização que apresenta grandes investimentos

em Marketing em suas variadas marcas, é necessário haver uma valorização
das discussões sobre Marca para que haja resultado vantajoso em relação à
concorrência. Podemos ver este olhar presente nas marcas mais valiosas do
mundo, que apresentam consistência nas definições estratégicas, que acabam por
trazer altos valores de marca (Brand Equity) ao negócio.
Em meio a tantas definições estratégicas que permeiam a definição de

produtos e posicionamento, a Comunicação Integrada de Marketing (CIM)
cumpre um importante papel. Como você viu no início deste livro, passamos
por diversas mudanças tecnológicas que ampliaram as possibilidades de contatos
do consumidor com a marca. Isso significa que existem diversas oportunidades
de manter relacionamento das marcas com os consumidores, possibilitando
uma potencialização da experiência de marca e gerando bons índices de Brand
Equity. Agora, reflita: como fazer com que a marca mantenha uma voz única,
considerando que são inúmeros canais de comunicação existentes? Como não
correr o risco de ter um desalinhamento de discurso, por exemplo?
158
FIGURA 19 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO
FONTE: <shorturl.at/jsyC9>. Acesso em: 23 ago. 2019.
A imagem anterior apresenta um exemplo em que há diversos canais de

comunicação que podem transmitir mensagens de uma determinada marca. E no
meio disso tudo está o consumidor, que recebe todas as mensagens, analisa, forma
percepções e toma decisões. As marcas precisam ser claras em seus discursos em
todas as mensagens, de maneira que consigam transmitir a personalidade clara
de sua marca. Por exemplo, reflita sobre qual é o tipo de personalidade que a
marca Havaianas tem. Se esta marca fosse uma pessoa, como ela seria? Veja as
opções a seguir:
FIGURA 20 – PERSONIFICAÇÃO HAVAIANAS
FONTE: <shorturl.at/cvEFP>; <shorturl.at/bdjwE>. Acesso em: 23 ago. 2019.
159
A figura anterior apresenta duas imagens de mulheres com estilos

diferentes. Se formos trazer comparações com a marca Havaianas, há uma
identificação muito mais evidente com a mulher nº 2, que veste camiseta e aparenta
um estilo despojado em relação à mulher nº 1, de perfil formal. Esta percepção
que temos da marca Havaianas é uma percepção bem definida, pois houve
um grande esforço de comunicação nos mais variados canais de contato com o
consumidor. Neste caso, há um cuidado pela marca para transmitir o mesmo
estilo de mensagem considerando a Comunicação Integrada de Marketing.
A Comunicação Integrada de Marketing (CIM) pode ser definida como

uma integração de todas as ações de comunicação de maneira que uma única
mensagem seja transmitida, de diferentes maneiras, em diferentes canais.
As necessidades de CIM eficazes, apenas se intensificaram, especialmente

com o crescimento do mundo digital. A época das mídias de massa como pilares
do programa de comunicação se foi há muito tempo. Em seu lugar, surgiu uma
ampla gama de ferramentas de mídia. O conceito de comunicação integrada media
neutral (com neutralidade de mídia) é mais valorizado e, em muitos casos, tornou-
se crítico para as organizações (AAKER, 2015.).
Como integrar todas as ações de comunicação em ponto de venda,

propaganda, marketing digital e outras tantas, não gerando ruídos entre as
marcas e fortalecendo todo o portfólio de marcas? Aaker (2015) aponta alguns
elementos necessários para haver integração de comunicação que gere resultado
para as marcas.
QUADRO 7 – ELEMENTOS NECESSÁRIOS PARA A CIM

Ordem do CEO com
O apoio do CEO faz com que as barreiras entre silos
um motivo de negócio
recuem.
irresistível para CIM.
A estratégia deve ser o integrador, mas também precisa
ser clara e convincente. A Google, por exemplo, possui
Estratégia de marca um conjunto de dez valores que orienta toda construção
forte por trás do de marca, como foco no usuário (interfaces limpas e
esforço. simples), fazer uma coisa muito bem e ser rápido. Esses
valores ajudaram as unidades divididas em silos a ter
objetivos em comum.
O líder deve ter influência organizacional, perspectiva
estratégica e habilidades de liderança de equipe.
Líder estratégico forte.
Na Apple, uma das poucas empresas com excelente
desempenho em CIM, o CEO desempenha essa função.
Sistema de Muitas vezes, esse é um desvio radical em relação
remuneração baseado à norma de muitos dos participantes, e não é fácil
em equipes. implementá-lo.
160
Uma equipe de CIM saída de uma única empresa,

como a Y&R, terá uma só cultura e não terá conflitos
sobre quem é o dono do cliente ou da receita. Contratar
múltiplas empresas oferece o potencial de obter mais
Equipe saída de uma membros de equipe que são os melhores no que
única empresa. fazem, mas essas equipes quase sempre sofrem de
estresse organizacional. Esse estresse é reduzido na
presença de um executivo de marketing interno forte
e quando as empresas pertencem ao mesmo grupo de
comunicações, como a WPP.
Grande ideia de uma
O sucesso promove uma cultura de apoio.
das modalidades.
Todos estes elementos contribuem de maneira evidente para a construção

de marcas, sejam elas “marcas mãe” de uma organização ou marcas de produtos
que não apresentam necessariamente relações com a marca mãe, portando-
se como novas marcas. Entretanto, o fundamental é que compreendamos que
as marcas precisam estabelecer uma integração e coerência na sua mensagem
transmitida em diversos canais. Como exemplo, veja a seguir o caso da campanha
“Obrigado, Mãe” da marca P&G e evidenciada por David Aaker (2015, p. 106).
Uma história de sucesso de CIM é a campanha “Obrigado, Mãe”, da

P&G, aplicada nos Jogos Olímpicos de 2010 e 2012. A campanha centrava-se em
uma série de vídeos sobre como mães apoiavam seus filhos durante a infância
e então comemoravam vitórias olímpicas. As histórias eram cheias de emoção,
sentimento, lágrimas de alegrias e muita clareza sobre o papel das mães no
sucesso dos atletas olímpicos. É fácil simpatizar com mães que alimentaram
bebês, levaram almoços, colocaram curativos em joelhos machucados, torceram
em volta de piscinas, compareceram em eventos e compartilharam da alegria
de ganhar uma medalha de ouro nas Olimpíadas. Todo mundo entende e
simpatiza com o melhor lado de ser mãe.
A campanha abrangeu dezenas de silos de marca, incluindo Tide/

Ariel, Pantene, Pampers e Gillette, e também foi coordenada entre diversos
canais de mídia e veículos de construção de marca. Um programa mundial de
presença no varejo, com duração de cinco meses antes dos jogos de 2012 em
Londres, envolveu quatro milhões de varejistas e arrecadou mais de 25 milhões
de dólares para apoiar programas esportivos para jovens. Um aplicativo
chamado “Thank You Mom” permitia que os usuários agradecessem suas
mães com conteúdo personalizado, incluindo vídeo e muito mais. Estima-se
que os programas tenham levado a 500 milhões de dólares em vendas, gerado
161
o prestígio e a energia de estar envolvido nas Olimpíadas, o espírito positivo de

apoiar o esporte juvenil e a autenticidade e emoção de ouvir histórias de “mães
de verdade”.
FONTE: AAKER, David A. On Branding: 20 princípios que decidem o sucesso das marcas.
Bookman Editora, 2015, p. 106.
FIGURA - CAMPANHA “OBRIGADO, MÃE” - P&G
FONTE: <https://www.slideshare.net/JillSkipper/thank-you-mom-campaign-
final-1-1-70955104>. Acesso em: 23 ago. 2019.
Você pode conferir o vídeo desta campanha, acessando: https://www.

youtube.com/watch?v=m7zUKYaDVIc.
162
Latam: a história da marca contada por quem a criou
Em meados de 2012 aconteceu a maior junção da história do mercado aéreo

da América Latina. A Lan e a Tam se tornaram o maior grupo de aviação do
continente. Mais uma história de fusão como todas as outras, certo? Mais ou
menos
Marcos Bedendo
Em meados de 2012 aconteceu a maior fusão da história do mercado

aéreo da América Latina. A Lan e a Tam se tornaram o maior grupo de aviação
do continente. Mais uma história de fusão como todas as outras, certo? Mais ou
menos. O caso da Latam teve alguns requintes especiais. Se as escolhas sobre
nomes e sinergias de marca tendem a seguir aspectos racionais claros, o caso
Latam tinha uma dificuldade extra. Afinal, era uma fusão entre iguais. Elas eram
praticamente idênticas em número de funcionários, número de passageiros e
quantidade de aeronaves.
Esses elementos acabaram por tornar mais difíceis as escolhas das marcas.
Os executivos responsáveis pela mudança, Jerome Cadier, vice-presidente de
Marketing, e responsável pelas marcas, e Daniella Giavina Bianchi, diretora-
executiva da Interbrand, e responsável pelo projeto, dão alguns detalhes desse
processo que se tornam ensinamentos importantes para qualquer um que trabalhe
com marcas.
OS DILEMAS DAS ESCOLHAS PARA UMA MARCA DE SERVIÇOS
Trabalhar com uma marca de serviços não é o mesmo que trabalhar

com um produto. O serviço possui interfaces diferentes para se conectar com o
consumidor. Enquanto os produtos utilizam a comunicação de massa, ou mesmo
a comunicação dirigida, e seus pontos de venda para construir sua imagem, os
serviços tem pontos de contato muito mais intensos e difíceis de controlar: as
pessoas.
Jerome tinha particular preocupação com isso quando pensou no

desenvolvimento da marca, “O branding é um problema de engajamento. Se não
tiver engajamento durante o processo, a marca não é aceita por um dos principais
stakeholders: os colaboradores da companhia. Porque serviço tem muito da
identificação do funcionário com a marca”. A afirmação era tão correta como
complexa. Como envolver 51 mil pessoas no desenvolvimento de uma marca?
A resposta para isso foi tentar se apoiar o máximo possível em escolhas

racionais, reduzindo a subjetividade inerente ao processo e deixando muito claro
para todos os critérios e escolhas que deveriam ser feitas. O processo teve início
163
ao se estipular as possibilidades que existiam com as marcas, e estabelecer os

critérios para julgá-las.
AS 5 ESCOLHAS POSSÍVEIS
Foram levantadas cinco escolhas possíveis para a marca Latam. Manter a

marca Lan e Tam operando normalmente, sem interferências. Podia-se manter só
a marca Tam ou manter a marca Lan, eliminando a outra, em outros dois cenários.
Podia-se criar uma terceira marca, mantendo a marca Lan e Tam, e mais uma
terceira, como marca do grupo. Ou podia-se eliminar a marca Lan e Tam, e ficar
com apenas com a terceira marca.
Jerome conta que a ideia de manter uma das duas marcas morreu cedo:
“porque você perdia a capacidade de transmitir a força da marca para uma
terceira. Então o cenário de ter uma terceira marca, e não ser Lan ou Tam sempre
foi mais poderoso”. De fato, manter a marca Lan ou Tam e tentar fazer com que
uma das marcas absorvesse parte da identidade da outra parece algo que, ainda
que teoricamente possível, na prática seria muito complexo, especialmente em
função da reação dos colaboradores. Dessas cinco escolhas, deveria sair a decisão
da marca. Para continuar reduzindo a subjetividade do processo, foram criados
elementos para pautar o processo de escolha.
OS 5 CRITÉRIOS DA ESCOLHA
Daniella, da Interbrand, detalha os critérios escolhidos: “A gente definiu

cinco critérios para a escolha dos melhores cenários para a Latam e a gente entrou
num consenso com as famílias e os executivos sobre esses critérios, e o que a gente
iria usar para mensurar esses critérios. O primeiro critério era a visão do negócio,
qual era a ambição dessa companhia e do top management para o negócio. O
segundo foi a força das marcas. A gente usou a metodologia de Brand Valuation
para entender como estavam cada uma das marcas em 10 países, até para saber
a força da marca Tam e Lan aqui (Brasil) e a força da marca no Chile, que eram
muito diferentes. O terceiro era a cultura interna. A gente já tinha dois anos de
fusão e as culturas eram bastante fortes, muito arraigadas, e a gente precisava
164
garantir esse legado e que o público interno estava confortável com a solução.
Depois (4º critério), teve questão do impacto em outros stakeholders. A gente tá
falando de um negócio que impacta a economia dos países diretamente. Governo,
bolsa, uma série de coisas. Então a gente foi entender como era isso. Por fim (5º
critério), a questão do business case, que foi o critério de desempate, ou seja,
se o cenário que a gente estava montando se pagava, se tinha possibilidade de
sinergias de custos, de economia etc.”.
Os cinco critérios acordados compunham essa análise crítica, com a

tentativa de se ter inclusive aspectos quantitativos. Porém as contas e os impactos
financeiros eram feitos somente no “business case” que mostrava os custos de
troca de marcas. Para uma cia aérea, os custos de troca de marca são muito maiores
do que para outros tipos de empresa. Há milhares de mobiliários para serem
trocados, além dos uniformes de toda a tripulação de voo e de solo. Além disso,
há o que é mais caro: a pintura dos aviões. Manter aviões parados é caríssimo e,
portanto, para-los para se trocar a pintura é algo extremamente custoso.
Por isso, a ideia de se criar uma nova marca sempre era prejudicada
quando se imagina os valores envolvidos na necessidade de se parar, em algum
momento, 100% da frota para se realizar a pintura. Mas como afirma Daniella, esse
era um critério de desempate, apenas. Não deveria ser um dos principais critérios
para a seleção, sob pena de se sobrepor à estratégia de longo prazo da marca e
empresa. Se os custos poderiam ser levantados com precisão, como seria possível
criar critérios objetivos para elementos não necessariamente quantitativos, como
“impacto nos stakeholders”, por exemplo? Jerome explica:
“Para o stakeholders, você começa a tentar valorizar não monetariamente,

mas em tamanho do risco, por exemplo, de uma mudança de nome. Então, a
Lan aqui no Chile, pela Lan ser uma marca de 1985, você naturalmente tinha
um risco alto na sua relação com o governo. Até porque o governo via a Lan
como uma empresa chilena, já a Latam, já não é mais uma empresa chilena, ela é
uma empresa chilena/brasileira. Então quando você avaliava o impacto de uma
mudança, evidentemente tirar a Lan do Chile era um impacto alto. Então se dava
um risco alto para isso. Então você ia quantificando os fatores, e quando não
dava para botar grana, você botava o qualitativo de alto, médio e baixo, e como
era comparativo (entre os cenários), você não precisava de um número absoluto,
mas de um número relativo a outro cenário”. Com isso foi possível dimensionar
os riscos de cada um dos cinco cenários, e nivelar os critérios que deveriam ser
levados em consideração para a escolha do nome. A discussão se tornou mais
simples, e as razões das escolhas, mais facilmente compreendidas e aceitas por
todos os funcionários e gestores.
165
ASSUMINDO SER LATAM
O nome Latam não foi criado no processo de marca. Ele foi criado antes,
para representar o grupo após a fusão. Não se tinha ideia de usar este nome como
o nome comercial. Isso foi decidido durante o processo de marca, no qual se teve
que “assumir” o nome como sendo o oficial da companhia. Mais importante do
que ter um nome ou outro, era a aceitação do nome, dos símbolos, dos elementos
da marca. Jerome chamou isso de “maturação”. “Então eu acho que esse processo
precisou de maturação. Pra gente ir refinando, refinando, e a gente precisou voltar
para algumas soluções que tínhamos no começo, mas que a gente não estava
muito maduro pra aceitar”.
Este tipo de atitude, de dar o tempo necessário para que os colaboradores

fossem se assumindo como parte dessa nova marca, parece ter sido essencial para
o sucesso deste processo de marca. Se esse processo fosse apressado, ainda que
tecnicamente perfeito, ele poderia perder aquilo que o faria tornar-se real na cabeça
dos consumidores: a conexão com seus colaboradores que eram apaixonados pela
empresa, o que fazia com que os consumidores também se apaixonassem. Nas
palavras de Jerome: “Então eu acho que o Latam foi amadurecendo. Em algum
momento eu mesmo falava: “não, não é possível que a gente vai chamar Latam”.
Até como marqueteiro você fala: mas que criatividade, hein?! Você pega um nome
que já estava e coloca na marca, então parece que a gente pensou zero”. Ainda
que potencialmente “pouco criativo”, o nome tinha o mais importante: ele era
correto. Porque era necessário um nome com o qual 51 mil pessoas se sentissem
confortáveis, e que se tornariam o novo “sobrenome” desses milhares de pessoas.
Muito trabalho, muito estudo, para se voltar a um nome que já se existia. Mas do
qual agora todos se sentiam parte.
166
OS IMPACTOS DA MARCA PARA O CONSUMIDOR
Se os impactos internos haviam sido minimizados pela abertura que foi

dada ao processo, os impactos externos, para o consumidor, tiveram que passar
por um outro escrutínio. Daniela conta um pouco mais desse processo: “Teve
(pesquisa) quantitativa em 10 países, depois tivemos grupos (focais). Fizemos
vários momentos de checagens durante esse projeto. A gente fez também uma
análise da jornada do consumidor”, detalhando sobre a enorme quantidade de
dados coletados para tentar prever os resultados da troca da marca.
Jerome explica um pouco dos resultados: “Em todos os países, fora o

Chile, você tinha duas marcas super queridas, mas também uma resistência baixa
à mudança. No Chile era um pouco diferente, no Chile já sentimos um pouco de
resistência à mudança desde o começo, porque a Lan aqui é como a Vale no Brasil,
é uma marca país, Chileno vê a Lan como a companhia que representa o Chile. A
Tam no Brasil não é tanto assim. É uma marca querida mais não se associa tanto
ao Brasil, como a Vale, por exemplo”. Jerome conta: “Então nos outros países a
gente foi um pouco mais direto quando a gente fez anuncio, e aqui (no Chile) a
gente foi mais cuidadoso na maneira de apresentar a chegada da Latam. Então
foi essa campanha e o como contar a história as principais diferenças do Chile e
do resto dos países.” Ele continua: “Então procuramos trazer muito a mudança
no aspecto positivo, mas não foi TV, foi mais mídia social para tentar fazer
“viralizar”, para falar que é bom mudar, não é ruim, então o povo chileno também
é bastante conservador, o consumidor (chileno) é muito mais conservador do que
outros consumidores da América Latina.” Nos demais países, a marca pode ser
trabalhada de maneira mais direta, sob o mote “Juntos, mais longe”, conectando
com o consumidor ao mesmo tempo que demonstrava a união das duas marcas.
OS RESULTADOS INICIAIS E OS PASSOS FUTUROS
Mas depois de todo este processo, a marca está sendo bem-sucedida?

Jerome entende que sim, por alguns poucos sinais que já puderam ser captados,
especialmente internamente. Ele diz perceber que as pessoas estão mais ansiosas
167
e interessadas em fazer parte da Latam: “Então a gente vê esse desejo de pertencer

à junção das duas companhias, que era o que a gente queria. Não o luto de “eu
não sou mais Tam”, mas o desejo de ser Latam.
Já o futuro do que a marca Latam pretende representar, é melhor explicado

nas palavras da Daniella, da Interbrand: “A gente quer que as pessoas entendam
e descubram as suas redondezas. Que se pare de olhar para Miami, para NYC,
para Paris, e olhe um pouco aqui para o lado, para que exista uma integração e até
uma revolução de todos os talentos que existem aqui, de todas as competências.
Então essa marca tem um elemento de curadoria muito forte.” “Então desde os
uniformes, até o estilo fotográfico, tudo que a gente faz, tenta revelar um elemento
novo de especialista na América Latina. E não de uma América Latina que é
completamente estereotipada, mas de uma América Latina contemporânea”,
finaliza Daniella.
Um serviço que represente o melhor da Lan e da Tam. E uma marca que

seja o anfitrião para a América Latina. Esse é o final deste trabalho que já dura
quase três anos, mas está apenas começando.
FONTE: https://www.meioemensagem.com.br/home/opiniao/2016/09/22/por-dentro-da-latam-
a-historia-da-marca-contada-por-quem-a-criou.html. Acesso em: 30 ago. 2019.
168
RESUMO DO TÓPICO 3
• Não existe melhor estratégia de portfólio de marca, mas sim, melhor estratégia
de portfólio de marca para cada caso específico em cenários específicos.
• A Marca Mestre é representada por marcas que são o principal elemento a ser
evidenciado, sendo classificadas como dominantes na relação de uma para as
demais marcas.
• Na Marca Endossante temos uma marca que contribui para endossar outra, ou
seja, dar mais valor.
• No caso da Submarca ocorre uma adição da Marca Mestre à marca ou

modificação da Marca Mestre.
• No que diz respeito às Novas Marcas, são marcas que não apresentam relação
com as Marcas Mestre, havendo independência total.
• As estratégias híbridas significam o agrupamento das diferentes estratégias até

aqui citadas que ocorrem de maneira ampla nas organizações.
• O olhar individual às marcas pode trazer problemas evidentes que podem ser
potencializados por diversas características. O ideal é que as marcas tenham
um olhar integrado ao seu portfólio de marcas.
• A Comunicação Integrada de Marketing (CIM) contribui para a construção de

marcas fortes.
• A Comunicação Integrada de Marketing pode ser definida como uma integração

de todas as ações de comunicação de maneira que uma única mensagem seja
transmitida, de diferentes maneiras, em diferentes canais.
169
AUTOATIVIDADE
1 As marcas podem definir estratégias específicas de portfólio de marca

que contribuam para gerar diferenciação entre marcas de uma mesma
organização ou até mesmo fortalecer a todas de maneira integrada.
Considerando as classificações de Arquitetura de Marca, traga os conceitos
específicos e um exemplo real para:
a) Marca Mestre
b) Marca Endossante
c) Submarca
d) Nova marca
e) Estratégias Híbridas
2 Considerando que as marcas são elementos que estabelecem diálogos

constantemente com as organizações para trazer fortalecimento para
si e para o negócio, evidencie um exemplo de uma marca que utilizou a
Comunicação Integrada de Marketing para seu fortalecimento.
170
REFERÊNCIAS
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175

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Gestão de produtos e marcas. / Heloisa Rosa. – Indaial:

175 p.; il.

1. Marketing. – Brasil. 2. Criação e gestão – Marcas e produtos. –

No capítulo sobre a realidade atual do Marketing são apresentados

O segundo capítulo deste livro trata sobre os processos para a

O último capítulo tem como objetivo fornecer a você a capacidade de

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

TÓPICO 1 – ECONOMIA DE NICHO................................................................................................. 3

TÓPICO 2 – IMPACTO SOCIAL........................................................................................................... 23

TÓPICO 3 – IMPACTO TENOLÓGICO.............................................................................................. 43

UNIDADE 2 – CRIAÇÃO E GESTÃO DE PRODUTOS................................................................... 57

TÓPICO 1 – CONCEITOS BÁSICOS SOBRE PRODUTO.............................................................. 59

TÓPICO 2 – A CRIAÇÃO DE PRODUTOS........................................................................................ 81

TÓPICO 3 – A GESTÃO DE PRODUTOS........................................................................................... 97

UNIDADE 3 – CRIAÇÃO E GESTÃO DE MARCAS........................................................................ 117

TÓPICO 1 – CONCEITOS BÁSICOS SOBRE MARCAS................................................................. 119

TÓPICO 2 – CRIAÇÃO DE MARCAS................................................................................................. 129

• apontar elementos fundamentais na criação e gestão de produtos e mar-

• apresentar conceitos relacionados à Economia de Nicho e como esta eco-

• discutir o impacto social do Marketing, apontando realidades e novas for-

• apresentar a realidade tecnológica em que o Marketing está inserido,

TÓPICO 1 – ECONOMIA DE NICHO

TÓPICO 2 – IMPACTO SOCIAL

TÓPICO 3 – IMPACTO TECNOLÓGICO

Em “O poder nas mãos do consumidor” você verá uma discussão sobre

Em “A cauda longa” temos uma discussão sobre como a tecnologia

Em “Movimento Maker” vemos que as novas tecnologias e a presença

2 O PODER NAS MÃOS DO CONSUMIDOR

FIGURA 1 – JORNAL X SMARTPHONE

FONTE: <https://bit.ly/2MxwZK7>. Acesso em: 18 jul. 2019.

É possível observar mudanças tecnológicas significativas em décadas

Analisando estes dois exemplos, percebemos que passamos de uma era

Phillip Kotler, um dos autores mais importantes do Marketing, discute

FIGURA 2 – MARKETING 1.0 AO 4.0

FONTE: Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010; 2017)

Vimos, ao longo dos momentos, ocorrer um processo de desmassificação,

QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DO MARKETING 1.0, 2.0 E 3.0

Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0

Como você pôde ver no quadro apresentado, o Marketing 1.0 ocorre no

FIGURA 3 – ANÚNCIO DA COCA-COLA

FONTE: <https://bit.ly/2TaRxdz>. Acesso em: 18 jul. 2019

Já no momento do Marketing 2.0, a sociedade passa a ter mais acesso à

Assista ao comercial Coca-Cola é isso aí, de 1986. O comercial

A partir do Marketing 3.0 vemos as empresas sendo impactadas pela nova

Perceba que, a partir do momento em que um consumidor tem o poder de

FIGURA 4 – ANÚNCIO DA COCA-COLA

FONTE: <https://bit.ly/2TfVqhs>. Acesso em: 18 jul. 2019.

O Marketing 4.0 dá continuidade às características do Marketing 3.0

consideravelmente nos negócios. É o que Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017)

Os profissionais de marketing precisam embarcar na mudança para

Este contexto do Marketing 4.0 dá subsídios para o consumidor criticar

FIGURA 5 – NETFLIX E O MARKETING 4.0

FONTE: <https://twitter.com/NetflixBrasil/status/1088783545194168327>. Acesso em: 25 jan. 2019.

O post realizado pela Netflix, incluindo o diálogo com seus seguidores,

Após toda esta discussão a respeito do Marketing 1.0 ao 4.0, analise

FIGURA 6 – MARKETING 1.0 AO 4.0

FONTE: Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010; 2017)

Perceba que as palavras-chave apresentadas evidenciam o que deve