SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA GOIANO
CAMPUS AVANÇADO IPAMERI

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RH NAS PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS.

MORAIS, Daianne Oliveira

MORAIS, Daniela Oliveira
FREITAS, Etiene Sandrêssa Ribeiro de
BORGES, Ingridy Vieira1
CARVALHO, Ricardo Marques de2

Resumo: As pequenas e médias empresas estão tendo cada vez mais papel significativo no mercado brasileiro. Para que
o crescimento destas empresas ganhe destaque frente aos concorrentes, garantindo a produtividade e qualidade dos seus
vários serviços, é preciso que a gestão de pessoas seja o grande norteador no desenvolvimento da organização,
assegurando então a sua estabilidade. Diante deste percurso, o presente trabalho teve como objetivo demonstrar a
importância da gestão de RH para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas, como também, na verificação das
práticas de ARH consolidadas nestas empresas. Para isto, a metodologia usada foi a pesquisa de campo realizada em seis
farmácias do município de Ipameri-Go. O levantamento de dados decorreu por meio de questionário respondido pelos os
respondentes das empresas investigadas. O estudo se caracterizou por ser explicativo de abordagem quantitativa e
descritiva. Como principais resultados, constatamos a falta de alguns benefícios nas empresas, como a participação nos
resultados e a cesta básica e observamos também, a deficiência da assistência médica, do programa de subsistema de
plano de carreira/cargos e salários e o nível de treinamento e desenvolvimento para todos os cargos/funções na
organização. Por outro lado, o resultado permitiu dimensionar o grau de funcionamento das ações do setor de recursos
humanos nas farmácias, inferindo que os processos que compete neste setor acontece na sua grande parte de forma eficaz
e sustentável. Além disso, observamos ainda, o elevado grau de conhecimento dos respondentes sobre as empresas
pesquisadas, apresentando a capacitação gerencial e estratégica.
Palavras-chave: Gestão. Recursos Humanos. Pequenas e Médias Empresas.

INTRODUÇÃO
Ao longo dos tempos, o setor de Recursos Humanos vem passando por modificações, com o
intuito de está adaptando ao mercado para a melhoria do seu desenvolvimento dentro das
organizações. Além do papel de seleção/contratação, do saber se comunicar com o capital humano, e
do planejamento estratégico para alcançar os objetivos da empresa, o RH precisa fazer que a
organização cresça condizente às expectativas que cabe a ela, de maneira estruturada e sustentável.

1 Alunas do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial pelo IF Goiano – Campus Avançado Ipameri. E-mails: dada-
fera30@hotmail.com, danimorais2311@gmail.com, etienesandressa@hotmail.com e griidy19@gmail.com.
2 Professor do Ensino Básico, Técnico e Tecnológico do IF Goiano – Campus Avançado Ipameri. E-mail:
ricardo.carvalho@ifgoiano.edu.br
 2

As empresas de pequeno e médio porte têm como característica pouca capacitação daqueles
que estão frente à gestão. A falta de direcionamento na cultura organizacional pode também gerar
problemas no desempenho e produtividade da empresa. Diante disto, os obstáculos acabam
aparecendo por todo ambiente da organização, e complicando em diversas áreas, tais como:
recrutamento de colaboradores sem critérios; mau remuneração; sonegação de impostos; ausência de
investimento na infraestrutura adequada; conflitos internos constantes; falta de motivação da equipe;
gestão fraca sem posicionamento ativo e o bom envolvimento com os funcionários, cliente e
fornecedores; e ainda a falta de perspectivas para gerir a boa qualidade e sustentabilidade no negócio.
Neste instante, percebe-se que as dificuldades são existentes na área de RH das empresas de
pequeno e médio porte, isto acontece muitas vezes devido à falta de informação e conhecimento do
valor de uma gestão de RH, sem compreender ainda sua importância dentro da empresa.
Entretanto, toda empresa, independente de tamanho, é formada por pessoas, e Administração
de Gestão de Pessoas torna-se a direção para um bom desempenho nas organizações de sucesso. É
preciso que se defina a cultura organizacional da empresa para o crescimento da mesma, de forma
sustentável e estruturada. Por isso, a gestão de pessoas nas pequenas e médias empresas pode ser a
direção certa para a melhoria das ações, da produtividade, e do engajamento pessoal, a fim de que
ajude no crescimento da organização.
Uma questão pertinente para destacar é que na literatura procurada, atentamos que são poucos
os estudos realizados sobre a gestão de pessoas voltada especificamente para as pequenas e médias
empresas, com foco no mercado farmacêutico.
Por esta razão, compreendendo sobre a importância das pequenas e médias empresas para
fomentar a economia brasileira, o presente estudo objetiva demonstrar a importância da gestão de RH
para o funcionamento das pequenas e médias empresas. Através desse objetivo, diagnosticar a
dimensão dessa importância e os processos que consolidam a Gestão de RH em empresas
farmacêuticas do município de Ipameri-Go (26.792 habitantes).
Desse modo, a pesquisa está estruturada da seguinte forma: a primeira parte encontra-se o
referencial teórico, que discute temas relacionados à evolução da gestão de RH até os tempos atuais,
a sua importância, as medidas de gestão para ser adotadas pelas empresas de pequeno e médio porte,
e os critérios de classificação dessas empresas segundo o SEBRAE. Na segunda parte, o estudo foi
direcionado através da pesquisa de campo, que foi realizada nas seis empresas farmacêuticas
pesquisadas no município de Ipameri-Go. Foi aplicado um questionário com perguntas fechadas
 3

utilizando a escala de Likert de cinco pontos e uma única pergunta aberta para os seis respondentes
das respectivas empresas pesquisadas. O período de coleta de dados ocorreu durante o mês de Maio
de 2019. E, por último, a pesquisa é finalizada com as considerações finais e as referências
bibliográficas.

1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Breve consideração sobre o setor farmacêutico brasileiro
Segundo informações da PwC (2013) sobre a dinâmica do mercado farmacêutico no Brasil,
este setor vem se consolidando cada vez mais no país, expandindo a comercialização de gastos no
mercado da saúde como um todo e especificamente na evolução da renda doméstica. Conforme
mostrado pelas pesquisas no texto, de 2007 a 2011 as vendas de medicamentos no varejo registraram
um aumento grande de 82,2%, saltando de R$ 23,6 bilhões para R$ 43 bilhões como previsto pelo
relatório da Interfarma baseado em dados da IMS Health.
Segundo os dados do Pharmaceutical Market Brazil (PMB), o Brasil é atualmente o oitavo
maior consumidor de remédios do mundo e o quinto maior produtor de medicamentos, ficando atrás
dos Estados Unidos, Japão, Alemanha e França.
O presidente da Febrafar, Edison Tamascia (2019), ressalta que “O mercado farmacêutico
vem crescendo de forma sistemática na faixa de dois dígitos e muito acima do PIB. Ainda não temos
os dados de fechamento de 2018, mas já dá para afirmar que o crescimento será maior que 10%.
Considerando que em 2018 o PIB brasileiro deve ficar em torno de 1% a 2%, o dado é realmente
muito positivo” (n.p). Ainda segundo Tamascia (2019), numa previsão de crescimentos do
faturamento para o ano de 2019, os índices devem ser mantidos na mesma faixa. O presidente da
Febrafar avalia que “para 2019 existem alguns paradigmas a serem desvendados em função de um
novo governo, com proposta diferente e algumas incertezas. Contudo, devemos ter um PIB melhor
do que os últimos quatro anos, com uma economia mais pujante. Tirando essa questão, não se deve
ter muita modificação nos rumos atuais do mercado” (n.p., 2019).
Sucintamente, as características mais essenciais do mercado farmacêutico brasileiro são:
medicamentos pagos pelo consumidor; consumo concentrado nas classes A e B; consumo reduzido
se comparado a outros produtos; recente aprovação de Leis das Patentes; colapso do sistema público
e crescimento do setor privado; e empresas nacionais produtoras de genéricos que se desenvolveram
como copiadoras dos medicamentos de referência, sem investir em Pesquisa e Desenvolvimento,
prejudicando e ameaçando a competitividade do setor.
 4

2.1 A trajetória da Gestão de Recursos Humanos ao longo dos tempos

Nos anos de 1900 e 1930 houve o surgimento do período conhecido como a Escola de
Administração Científica ou Escola Clássica, na qual o homem era denominado como ser racional, e
tendo capacidade de estar frente de todas as decisões a serem resolvidas. Entre os nomes que
marcaram essa época da Escola Clássica estão Henri Fayol, Frederick Taylor, Lilian Gilbreth e Henry
Gantt. Em sequência houve a instauração da Escola das Relações Humanas, que tem como intuito dar
importância na correção da desumanização do trabalho (MOTTA, 2006; ARAÚJO, 2011).
Desta forma, a Administração de Pessoal nasce durante os anos 50, consolidando-se diante do
predomínio da Administração Científica e Escola Clássica de Taylor e Fayol. Por meio disto, a divisão
das tarefas do administrador se concretizava através de planejamento, organização, coordenação,
comando e controle. Logo, conforme Marras (2011, p.7):
O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função
de chefe pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de
mudança a relação entre empregados e empregadores [...] Surgem em 1945, os primeiros
estudos sobre liderança, autocrismo, democracia no trabalho e motivação humana.

Neste período, o profissional de Administração de Recursos Humanos era nomeado de chefe

pessoal. Suas principais características eram a frieza e a rigidez, seguindo com vigor as leis previstas
a sua função (MARRAS, 2011).
Segundo Chiavenato (2007; 2009) no departamento pessoal, o cumprimento da legalidade e
da burocracia da organização era uma obrigatoriedade, como por exemplo, a admissão, folhas de
pagamento, tomadas de advertências, controle de férias e outros. Isso tudo seria mantido no
departamento de relações industriais. Na fase seguinte, porém, com o aumento do sindicato na
organização. Ainda segundo o autor, esta fase é vista como modelo piramidal, centralizador e
departamentalização funcional. A disciplina e a padronização do comportamento organizacional eram
posicionadas no topo da pirâmide, normatizadas por decisões e regras internas. Existia uma cultura
com fortes tradições, as pessoas eram consideradas como máquinas e capital de organização, além do
mais, as transformações persistiam de forma branda.
Nos anos de 1950 a 1990, Chiavenato (2007;2009) nomeia tal período de a Era da
Industrialização Neoclássica, que se iniciou no final da Segunda Guerra Mundial. Foi nesta Era que
as mudanças foram visíveis e significativas, como as operações comerciais e o aumento da
concorrência entre as empresas. Além da existência das tarefas operacionais e burocráticas na área de
Recursos Humanos, houve a incumbência do recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento,
higiene e segurança do trabalho. Mais adiante, uma nova percepção da ARH foi dada na Era da
 5

Industrialização Neoclássica, consolidando a importância da cultura organizacional como meio de

inovação. Outra mudança inscrita neste momento é o desenvolvimento da tecnologia nas
organizações.
Devido o surgimento do administrador pessoal entre os anos 50 e 65, as organizações
começaram a recrutar pessoas com currículos amplos, as admissões tinham objetivo de contratar
profissionais com uma visão humanística para os cargos de gestão de pessoas. Posteriormente, entre
os anos de 1965 e 1985 houve a consolidação do perfil de gestor de Recursos Humanos como
administrador de empresas. Nesta época, as organizações exigiam profissionais com conhecimentos
técnicos e atualizados dos aspectos legais (MARRAS, 2011).
Nos anos de 1970, nasce a Teoria do Capital Humano, que decorreu da teoria econômica
neoclássica, sendo conduzida por duas perspectivas: a melhor capacitação do trabalhador para o
aumento de produtividade e as estratégias individuais, em que cada trabalhador verificaria a sua
relação de custo-benefício. A Teoria do Capital Humano ganha influência no final do século XX,
pertinente às capacidades e às discussões dirigentes sobre o mercado de trabalho, a flexibilidade do
trabalhador, a qualidade completa e a preferência dos consumidores (CATTANI, 1997; DEMO,
2010).
De forma resumida, em uma pesquisa intitulada “A Evolução da Gestão de Recursos Humanos
no Brasil”, a professora Tose (1997) apresenta as cinco fases na evolução do perfil profissional de
Recursos Humanos, que são: contábil; legal; tecnicista; administrativa e a estratégica. Segundo a
professora, a primeira fase que aconteceu antes de 1930 centrava-se nos trabalhadores pelo viés
contábil; a segunda fase legal (1930-1950) aparece a função de chefe pessoal, que direcionava sua
atenção no acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era de Getúlio
Vargas; na terceira fase, a tecnicista (1950-1965), aplicada no Brasil pelo modelo americano que
ergueu a função de RH ao status orgânico de gerência; conseguinte, a fase administrativa (1965-
1985), criou as relações entre o capital e o trabalho, movida por forças trabalhadoras, onde houve o
começo da ação sindical, denominada de novo sindicalismo; e por fim, a fase estratégica (1985 e
atualmente), que segundo Albuquerque (1992), nesta fase há uma nova percepção do planejamento
estratégico nas organizações e portanto uma nova visão organizacional do cargo de GRH.

2.2 As Mudanças dos Recursos Humanos na contemporaneidade

Na fase estratégica, a área de Recursos Humanos muda sua importância dentro das
organizações. Para Marras (2011, p. 9), só no ano de 1960 que surge a denominação desta área às
 6

ciências humanas, registrando a necessidade de nomear então a área de RH de “gerente de relações

humanas” ou “gerente de recursos humanos”. A nova fase não só fortifica a mudança da nomeação,
mas também a implantação do RH em várias subáreas com maior abrangência:
Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de Recursos Humanos
(ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o chefe ou gerente responsável
pelo órgão [...] Em suma, a responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a
organização. Tanto os presidentes como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre
recursos humanos (CHIAVENATO, 2009, p. 120).

Ao gestor estratégico de pessoas confere-se uma nova forma se ajustar à organização por uma
linha mais humanista, com a finalidade ainda de reforçar o comprometimento, a produção e qualidade
do colaborador. No atual momento, pede-se que esse profissional tenha uma percepção geral,
compreendendo a estrutura organizacional e que tenha raciocínio lógico de cada área (MARRAS,
2011).
Nos anos de 1990 surge a Era da informação, que se amplia até os dias atuais, tornando as
mudanças cada vez mais inesperadas e imprevisíveis. Esta Era é caracterizada pela pluralização das
informações. De acordo com Marras (2011), com avanço da tecnologia a nível global, houve também
o aumento da competitividade entre as organizações. Os departamentos tornaram-se mutáveis,
fazendo com que os cargos e as funções também se adequassem à inovação tecnológica, se adaptando
diante das mudanças constantes no ambiente. Através deste cenário, crescem as exigências dos
consumidores e as organizações tendem em acompanhar tais mudanças (CHIAVENATO, 2007;
2009).
Houve mudanças ainda na ARH, que posteriormente veio a ser substituída pela gestão de
pessoas. Uma dessas mudanças foi a compreensão de que as pessoas seriam vistas como seres
inteligentes, possuindo habilidades e conhecimentos, sendo o capital mais importante das
organizações (CHIAVENATO, 2007).
Consoante a isso, Dutra (2001) complementa que o perfil do profissional obediente e
disciplinado exigido pelas empresas perde espaço para o perfil autônomo e empreendedor. Tais
alterações ocasionaram na mudança da cultura organizacional, que estimula a iniciativa individual, a
criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou negócio. Outro ponto a ser
transformado fora os sistemas tradicionais de gestão vindo do modelo fordista e taylorista de
administração, que mantinham uma forma passiva na gestão de pessoas, e agora passam a ser
orientados pela ideia de desenvolvimento mútuo.
O autor ainda ressalta que a empresa quando se desenvolve, contribui para progresso das
pessoas e que essas, conjuntamente, implicam no desenvolvimento da organização. Assim, a pessoa
 7

torna a ser gestora de sua interação com a empresa e consequentemente, do seu desenvolvimento
profissional. As mudanças acontecem a partir da participação das pessoas até o sucesso do negócio,
em que o comprometimento do indivíduo seja integral dentro da organização, envolvendo suas
potencialidades, seu espírito criador e intuitivo, e sua interpretação nos vários contextos para agir de
forma assertiva.
Assim, o gerenciamento e a importância do RH vão além dos procedimentos técnicos e
burocráticos, ou seja, sua função está condicionada fortemente no capital humano, na gestão de
pessoas e colaboração mútua dos funcionários para que contribua cada vez mais no desenvolvimento
e eficácia da gestão.
2.3 A importância da Área de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos inteirada com a estratégia organizacional ajuda verificar

possibilidades para desenvolver mercados e encontrar melhores resultados para os problemas
enfrentados nas rotinas organizacionais. Dessa forma, as práticas de GRH devem ser adequadas com
as estratégias organizacionais e inspiradas pela construção coletiva e colaborativa de todos os
membros da organização (LEGGE, 2005).
A estruturação da função de RH na organização possibilita a elaboração de políticas e práticas
que permitam que as atividades sejam feitas pelos colaboradores. Segundo Ivancevich (2008) a
importância estratégica da ARH se concretiza nos seguintes procedimentos: análise e solução de
problemas; avaliação e interpretação dos custos ou benefícios de questões de RH; adoção de modelos
de planejamento; elaboração de relatórios; treinamento de pessoal, centrando na importância
estratégica da gestão de RH, como na contribuição para a organização.
Para que haja um bom desenvolvimento na ARH, é importante que estabeleça conhecimento
não só sobre a empresa e suas estratégias, mas também sobre o comportamento humano (LIMA, 2017,
p.n). Para o desenvolvimento eficaz de uma organização é necessário dar importância maior para as
pessoas, averiguar como estas estão sendo administradas e treinadas, bem como é realizada a
colaboração de todos na organização. Tendo em vista sobre isso, Lee Iacocca (apud LACOMBE;
HEILBORN, 2003, p.19) aborda que “todas as operações de negócios podem ser resumidas em três
fatores: pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar. Se você não tiver uma boa
equipe, não poderá fazer muito com o resto”.
Nesse sentido, gastar tempo, ou recursos para melhorar a capacitação dos colaboradores não é
prejuízo, e sim investimento. A construção da marca empresarial se faz principalmente pelos
funcionários, pois estes que estão em contato direto com os clientes. Sendo assim, gerando a
 8

competência e a motivação dos funcionários há mutuamente êxito em todas ações da empresa até
chegar no atendimento dos clientes.
Logo, em consonância, para que haja a sobrevivência da empresa é pertinente que aconteça o
progresso feito dia após dia, investindo mais em recursos humanos e fortificando as estruturas
organizacionais para resultar no sucesso em todos os departamentos da empresa.
2.4 Medidas de gestão para adotar nas pequenas e médias empresas no setor de RH

Lima (2017) no artigo “Como fazer gestão de RH em pequenas e médias empresas” lista
algumas medidas importantes para serem compostas na gestão dessas específicas empresas. No
primeiro da lista, o item Ter papéis e funções bem definidos em descrições de cargos, a autora relata
que a falta de definição das funções de cada cargo pode acarretar na perda da qualidade. Diante disto,
para que se tenha aumento dos resultados é necessário que cada colaborador conheça o seu papel e
os objetivos que competem a sua função. A descrição e a definição dos cargos ajudam ter uma visão
ampla de cada setor/atividade da empresa e na seleção futura de profissionais. O segundo item
Contrate bem, Lima (2017) destaca que a empresa precisa estar atenta sobre a contratação de um
novo profissional, “é preciso se certificar, o máximo possível, que o profissional contratado tenha o
perfil de conhecimentos e competências comportamentais compatíveis com o cargo e, além disso,
que tenha valores alinhados aos valores e crenças da sua organização” (n.p).
Posteriormente, no item Promova a integração de seus funcionários, a autora aponta que a
integração da equipe está além de promover conhecimento mútuo, mas deve estar ligada ao
conhecimento sobre o negócio e o alinhamento do novo colaborador com a cultura da empresa. Lima
(2017) ainda complementa que esta etapa é essencial no processo de Gestão de Pessoas, que não
realiza-la pode trazer dificuldades acerca da atração e retenção dos talentos. No item Mapeie as
competências de sua equipe, para que a empresa tenha sucesso através das pessoas, é importante
reconhecer as competências e como cada funcionário pode contribuir com os objetivos da
organização. Em algumas das vezes o funcionário não vem pronto, então, é preciso que a empresa
explore de forma significativa seus potenciais para desenvolver -se na própria empresa (LIMA, 2017).
O próximo item Promova a capacitação e desenvolvimento da equipe, a autora explica que o
desenvolvimento da equipe não precisa ser pensado só em capacitações externas, mas também
interna, ou seja, “aproveitando as capacidades do pessoal que já faz parte da empresa, embora isto
não exclua a importância de capacitações externas” (n.p).
 9

Ainda de acordo com ALMEIDA, 2007, o treinamento e o desenvolvimento são praticas

relevantes para ampliação de competências que auxiliam no aumento da produtividade e criatividade,
e ainda na competitividade entre as empresas.
No item Pratique e estimule a cultura da comunicação aberta, segundo Lima (2017), em uma
empresa em que a comunicação é aberta, as pessoas sentem mais seguras para dar e receber feedback,
e assim sugerindo melhorias para ajudar de forma ativa no desenvolvimento da empresa. Por
conseguinte, em Forneça treinamento de feedback e estimule esta cultura, a autora esclarece que é
possível compensar diferenças salariais (com relação ao mercado ou à função) disponibilizando
benefícios e condições de trabalho que nem sempre implicam em grandes custos para a empresa. Para
isso, surge alguns exemplos como: horário flexível, oportunidade de capacitação, participação no
processo decisório, convênios, premiações por produtividade, ações de reconhecimento, entre outros.
No item Realize reuniões previamente planejadas, é importante que haja habitualmente
reuniões de comunicação para verificar resultados, estabelecimento de expectativas e estratégias, e
ouvir o que os funcionários têm a dizer. Tudo isso auxilia no desenvolvimento dos negócios e da
própria equipe dentro da organização. Continuamente, em Realize uma pesquisa clima, Lima (2017)
considera essa ferramenta já muito utilizada por grandes empresas, podendo também ter eficácia em
pequenas e médias empresas. Segundo a autora, “através da pesquisa de clima é possível enxergar a
empresa pelos olhos dos funcionários e identificar as oportunidades de melhoria que farão toda a
diferença na atração de retenção de talentos” (n.p).
Por fim, no item Prepare as lideranças de sua empresa, aborda sobre a importância de ter
líderes bem preparados e que conhecem a missão da empresa para o desenvolvimento do negócio
(LIMA, 2017). E no último item, Seja Exemplo, a autora reforça que toda equipe é reflexo de seu
líder, por isso participar, envolver-se com os compromissos da organização faz do colaborador uma
referência e um exemplo de liderança.
Complementando ao exposto acima, nas considerações de Toledo (1986, p. 8) devido a
constante globalização, há uma incessante busca pelo aspecto inovador no meio das ações do setor
de gestão de pessoas como “[...] um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir
para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de
qualquer grupo organizado”. Portanto, a gestão da competitividade se instaura fortemente nos
momentos atuais, “[...] inserindo-se nas áreas de sociologia e economia das empresas e,
particularmente, na administração dessas organizações” (ALBUQUERQUE, 1992, p.17).
 10

Assim, diante destes apontamentos, Souza (2001) destaca ainda que as pequenas empresas
precisam trabalhar de forma dinâmica e flexível para corresponder com as demandas do mercado. A
visão precisa estar apoiada na construção das diferentes estratégias e modelos de ações que estimem
a realidade e as características particulares, para que possam prever futuros problemas e na aplicação
das medidas preventivas.
2.5 Critérios de classificação de empresas pequenas e médias

Para classificar as empresas em suas respectivas classes, existem muitos critérios que auxiliam
nessa classificação, no qual cada elemento pode conduzir a faixas diferentes (TERENCE, 2008). Nos
dias atuais, não há consenso de critérios utilizados nos vários segmentos ou setores mais específicos,
ou seja, alguns critérios são mais importantes para certas empresas, outras não. Entretanto, existe um
critério universal que é aceito para caracterizar as PMEs (MARTINS, 2014 apud MARTINS.; et al,
2017).
O critério quantitativo é ainda o mais usado em todos os setores por ser o mais fácil de definir
o porte das empresas, como o faturamento bruto anual e o número de empregados ocupados na
organização (MARTINS, 2017).
De acordo com o portal SEBRAE, empresas de porte pequeno (EPP) não perderão o seu
enquadramento se obter adicionais de receitas de exportação superior a R$ 360.000.00 ou igual e
inferior R$ 4.800.000.00. Já a Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) declara que o
porte da empresa é definido por meio da sua capacidade econômica, no qual está de acordo com o
faturamento bruto anual. As receitas de uma empresa de médio porte deverão ser superior a R$
6.000.000.00 e igual ou inferior a R$ 20.000.000.00 de acordo com a medida provisória n°2.190 -
34/2001.
Na tabela abaixo encontra-se a definição do porte da empresa de acordo com o número de
empregados.

TABELA 1: Classificação do porte da empresa segundo o SEBRAE

SETORES
Porte da empresa

Indústria Comércio e Serviços

Pequena empresa De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados

Média empresa De 100 a 499 De 50 a 99 empregados

empregados
Fonte: SEBRAE (2010)
 11

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia usada para o desenvolvimento da nossa pesquisa se caracterizou como sendo
explicativa, pois objetivou identificar determinadas ocorrências ou variáveis que atingem o processo.
A abordagem do estudo foi de tipologia quantitativa e descritiva. Foi descritiva, porque tratou de
delinear e analisar características de fatos ou fenômenos. O meio de investigação foi a pesquisa de
campo como procedimento de análise. Segundo Leopardi (2002), o estudo de campo tem maior
profundidade e pode estudar um único grupo. Ainda conforme Malhotra (2011), os métodos para
análise de campo se caracterizam por serem simples e confiáveis pois, com os questionários
aplicados, são utilizadas questões de múltipla escolha que simplificam na codificação, análise e
interpretação de dados.
Quanto à análise de dados, a pesquisa se conciliou sendo em abordagem quantitativa, pois foi
proposto a aplicação de questionário, a fim de identificar e analisar os dados através de cálculos
estatísticos em porcentagem detalhados pelos gráficos no Excel. Neste sentido, Gil (2008, p.121)
caracteriza o questionário como sendo “A técnica de investigação composta por um conjunto de
questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre conhecimento,
crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente
ou passado”.
Portanto, neste estudo, foram utilizados dois métodos para o embasamento e análise dos
dados. O primeiro, refere-se a pesquisa bibliográfica, feita pela consulta a livros, dissertações e artigos
científicos referentes ao tema. A localização das informações foi através de bancos de dados e em
bibliotecas. Dito isto, com a pesquisa bibliográfica, o pesquisador tem um contato mais de perto
daquilo que está sendo escrito sobre determinado assunto, tendo o reforço paralelo para análise de
suas pesquisas ou a manipulação de suas informações (MARCONI; LAKATOS, 2001 apud
ZULIETTI, 2012).
Na parte do estudo bibliográfico o embasamento teórico foi construído conforme a
estruturação dos seguintes temas: a evolução da Gestão de RH até os tempos atuais, sua importância,
as medidas de gestão que as empresas de pequeno e médio porte podem estar adotando e os critérios
de classificação destas empresas.
O segundo método foi a pesquisa de campo, cuja verificação de dados se concluiu através da
aplicação de um questionário com 37 questões com resposta de múltipla escolha, e somente uma
questão aberta para a possibilidade de resposta. Esse questionário foi aplicado no período de Maio de
2019 para todas as seis farmácias do município de Ipameri – Goiás.
 12

As questões possuíram cinco alternativas de repostas, baseadas na escala Likert de 1 a 5, na

qual foi analisado através das escolhas de respostas marcadas pelos respondentes o grau das práticas
de gestão e comportamento expressado nas empresas campo. Lembrando que, não houve uma
exigência de identificação dos respondentes que responderam o questionário. Para a coleta de dados,
foi utilizado o modelo de questionário indicado no livro Diagnóstico Organizacional para
Qualidade e Produtividade (FERREIRA, 1998). Entre os critérios selecionados que compõem o
questionário para a sondagem, estão: escolaridade média; benefícios fornecidos pela empresa;
abordagem dos funcionários; recursos humanos e comportamento organizacional.

Quadro 1. Questões pesquisadas com os funcionários das empresas farmacêuticas.

Escolaridade média Benefícios fornecidos pela Empresa
- Existe subsistema de medicina ocupacional.
- A maior parte dos funcionários possui 1º
- Existe subsistema de segurança do trabalho.
grau completo - A empresa fornece assistência médica.
- A empresa fornece alimentação.
- A maior parte dos funcionários possui 1º
- A empresa fornece cesta básica.
grau incompleto - A empresa fornece participação nos resultados
- A maior parte dos funcionários possui 2º
Recursos Humanos
grau completo - A empresa possui subsistema de treinamento e
desenvolvimento.
- A maior parte dos funcionários possui 2º
- A empresa possui subsistema de plano de
grau incompleto carreira/cargos e salários.
- A empresa tem programa de avaliação de desempenho
- A maior parte dos funcionários possui 3º
dos funcionários.
grau incompleto
- A maior parte dos funcionários possui 3º
grau completo
 13

Abordagem dos funcionários Comportamento Organizacional

- Você conhece os objetivos da sua
empresa.
- Você conhece os manuais de
procedimentos da empresa.
- Você sente que a empresa está atenta com
a qualidade dos produtos e serviços
prestados.
- Você sente que a empresa preocupa em
contribuir para um ambiente tranquilo e
agradável de trabalho.
- Você sente que a empresa administra os
conflitos de maneira positiva.
- A empresa fornece treinamento com
frequência.
-Você recebeu treinamento sobre o código
de defesa do consumidor.
- Existe uma boa relação entre os líderes e
demais funcionários.
- Você sente confiança na sua liderança
imediata.
- Você sente motivado em trabalhar na
empresa.
- Existe chances de promoção na empresa.
- O salário está de acordo com o mercado.
- Os cargos de liderança têm demonstrado capacidade
administrativa
- A empresa possui um organograma atualizado.
- A comunicação é transmitida de forma rápida na
empresa.
- Existe cooperação entre as áreas dentro da empresa.
- O planejamento da empresa, na elaboração, é realizado
de forma integrada
- O planejamento estratégico é feito para curto prazo.
- O planejamento estratégico é feito para médio prazo.
- O planejamento estratégico é feito para longo prazo
- A empresa já está automatizada / informatizada.
- Existe um programa de capacitação de RH em nível de
treinamento e desenvolvimento para todos os
cargos/funções na organização de forma sistemática.
1. Questão aberta - Quais são suas observações sobre a
importância de se realizar uma avaliação acerca do
desempenho de gestão da empresa no qual trabalha?
Por favor, responda abaixo:

Fonte: Elaborado pelas autoras (2019).

Com o uso da escala Likert de cinco pontos, as respostas foram legendadas da seguinte forma:
(1) concordo totalmente, (2) concordo, (3) indiferente, (4) discordo e (5) discordo totalmente. Após
isso, com as respostas dos seis questionários, os dados foram quantitativamente analisados e
interpretados com o uso das planilhas do Excel e atribuídos nos gráficos de setor para a comparação
e análise dos mesmos.
Assim, diante da observação com o levantamento de dado das seis empresas farmacêuticas,
foi possível a compreensão dos resultados obtidos nos questionários, dando a possibilidade ainda de
averiguar o funcionamento da gestão de RH em seus vários aspectos, como as subáreas que lhe
compete, o clima organizacional, a qualidade, avanços, e possíveis problemas a serem solucionados.
Isto também concede na percepção de como as empresas de pequeno e médio porte estão selecionando
as medidas que melhor define a gestão de Recursos Humanos.
 14

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O setor de gestão de Recursos Humanos é uma área que desafia constantemente os seus
encarregados e que precisa ter um olhar cuidadoso, para que assim, envolva o bem-estar dos
colaboradores e suas atividades, bem como também a melhoria da organização, sua produtividade e
qualidade. Assim sendo, o trabalho organizacional pede esforço de todos os colaboradores, para que
os objetivos da empresa possam ser alcançados.
No que tange as empresas de pequeno e médio porte, ARH precisa direcionar sua atenção na
gestão de pessoas para que suas ações possam ser desempenhadas de forma cada vez mais estruturada
e com estabilidade, estando sempre preparada para resolver quaisquer problemas.
Conforme análise dos dados obtidos e com a tabulação desses dados nos gráficos, é visto que
os respondentes das empresas farmacêuticas de Ipameri-Go percebem a existência de uma estrutura
de recursos humanos, registrado no gráfico 4, no qual o gerenciamento é consolidado de maneira
responsável e positiva nas relações internas da ARH. A colaboração e as competências da equipe
interna contribuem para a melhoria da qualidade nas funções e serviços prestados. Entretanto, há
algumas questões que precisam também serem revistas e melhoradas, conforme veremos no discorrer
dos gráficos apresentados.
A Escolaridade Média foi um dos primeiros critérios a serem analisados, diante da
verificação, percebemos que há um índice escolar satisfatório, onde não existe incompletude dos
graus de escolaridade e por isso não foram registrados abaixo, no gráfico 1. Deste modo, a maior
parte dos funcionários pesquisados possuem o 2º grau completo (67%), e o 3ºgrau completo (33%).
Visando nos aspectos para melhorar, mesmo que os níveis de escolaridades estejam concentrados na
maior parte no 2º e 3º grau completo é importante que a empresa invista e motive cada vez mais seus
funcionários em buscar sua formação profissional, pois tendo esse objetivo, a empresa e os próprios
funcionários conseguem reunir um maior conjunto de conhecimentos e competências de trabalho, a
fim de desenvolverem e se capacitarem cada vez mais para suas funções. Além disto, a busca por
maior preparo influencia positivamente nos serviços prestados aos clientes dando maior qualidade e
eficiência.
 15

Gráfico 1 - Escolaridade Média

A maior parte dos

funcionários possui
33% 1º grau completo

67% A maior parte dos

funcionários possui
1º grau incompleto

Fonte: Dados da pesquisa levantados através do questionário – Anexo 1

Já no gráfico 2, observamos que a maioria das empresas farmacêuticas pesquisadas carecem

de alguns benefícios que também não foram especificados pelo o gráfico devido a sua inexistência,
que são eles: participação dos resultados e a cesta básica. No caso da assistência médica, demonstrou
sua mínima utilização, com dados de 6% apenas. Estas estratégias da gestão precisam também serem
examinadas pelas as empresas pesquisadas.
É necessário pensar que, a participação nos resultados, deve ser diferente da participação dos
lucros, ou seja, é uma participação que pode ser direcionada na satisfação dos clientes, metas, ou até
na produtividade. Deste modo, a presença deste aspecto nas empresas contribuiria para fornecer
qualidade nos produtos e serviços prestados.
Já sobre a cesta básica, é uma teoria importante na área da Administração pelo seu aspecto
motivacional, a necessidade de comida é fator fundamental para a vida humana. Se as empresas
pesquisadas oferecessem este benefício, o mesmo se tornaria um aspecto motivacional dentro das
organizações e na gestão de pessoas, pois forneceria segurança aos funcionários, tornando-se um
grande diferencial com vantagem competitiva sobre as outras empresas.
6% dos respondentes responderam que existe assistência médica nas empresas farmacêuticas,
resultando, portanto, um baixo porcentual, pois o plano de saúde é considerado uma das necessidades
mais importantes. A assistência médica torna-se também um aspecto motivacional, e além disso, de
bem-estar para os funcionários realizarem suas funções. Porém, foram diagnosticados bons
porcentuais dos seguintes benefícios, sendo eles: subsistema de medicina ocupacional, resultando a
27%, subsistema de segurança do trabalho, que corresponde a 40%, e o fornecimento de
alimentação totalizando 27%.
 16

Gráfico 2 - Benefícios fornecidos pela Empresa

Existe subsistema de
medicina ocupacional.
27%
27% Existe subsistema de
segurança do trabalho.
A empresa fornece
assistência médica.
6% 40% A empresa fornece
alimentação.

Fonte: Dados da pesquisa levantados através do questionário – Anexo 1

Quanto ao item Abordagem dos funcionários, no gráfico 3 percebemos amplamente um

porcentual de satisfação e equilíbrio dos seis respondentes pesquisados diante das ações e relações
internas dentro da organização. Os resultados demonstraram que a organização é atenta em
compartilhar os objetivos da empresa, como também a qualidade dos produtos e serviços, tornando-
se eficiente na comunicação interna entre os demais funcionários. Dentro deste cenário, é possível
perceber que os funcionários estão motivados e têm conhecimento de tais processos da gestão interna
e correspondem de forma positiva. Os porcentuais entre os diversos critérios ligados à Abordagem
dos funcionários mostram a eficácia da gestão que abrange toda ação interna das empresas
pesquisadas, como por exemplo, nas relações entre os membros, no salário condizente com o
mercado, nos conflitos internos, no treinamento com frequência, no estímulo e motivação da equipe,
bem como na confiança da liderança mediata e entre outros.
Os aspectos de liderança bem direcionados também se tornam uma variável de satisfação dos
funcionários com os seus gestores, conciliados aos princípios básicos como a qualidade da supervisão
exercida; a capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado por
eles à equipe; e o tratamento justo dado à equipe (LUZ, 2005).
Contudo, entre os pontos a serem melhorados, estão os critérios de fornecimento de
treinamento com frequência e chances de promoção na empresa não foram tão satisfatórios em
relação as outras ações desempenhadas na organização, totalizando um porcentual de 64% das
respostas obtidas pelos respondentes. O baixo porcentual do item chances de promoção na empresa
está diretamente ligado ao fornecimento de treinamento e desenvolvimento, pois esta última ação
 17

possibilita que os profissionais treinados e mais preparados possam ter chances de promoção dentro
das organizações.
Nesse sentido, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas nas organizações retomam um
papel para a preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas funções, prioritariamente
no cargo que ocupam.

Gráfico 3 - Abordagem dos Funcionários

120%
100% 100%
100%
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
80%
64% 64%
60%

40% 32% 32%

16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%
20%

0%

Concordo Totalmene Discordo Totalmente

Fonte: Dados da pesquisa levantados através do questionário – Anexo 1

Conforme observado acima, a área de gestão de pessoas precisa funcionar como um elemento
que esclarece os valores e princípios da empresa, criando e inovando a cultura de comprometimento
e motivação. Uma empresa somente muda através da atitude e do comportamento das pessoas. As
organizações que estão se diferenciando e obtendo melhores resultados são as que estão firmando os
planos e políticas de gestão de competências, fazendo que a capacitação dos seus colaboradores
alcance todo o quadro funcional (VELOSO; TREVIZAN, 2005).
No Gráfico 4, os resultados da pesquisa sobre o critério de Recursos Humanos,
evidenciamos que as empresas farmacêuticas possuem na sua maior parte programa de avaliação de
desempenho dos funcionários (64%) e subsistema de treinamento e desenvolvimento (64%). Porém,
 18

a prática formal de planejamento estratégico de pessoas, como o subsistema de plano de

carreira/cargos e salários, resultou de forma ineficiente quanto ao seu uso, no qual o grau de
indiferença (64%) predomina diante dos 16% dos funcionários que alegaram haver este subsistema
nas empresas farmacêuticas.
Sendo uma prática que também precisa ser reavaliada, segundo Pontes (2007) o plano de
carreira é um instrumento que contribui para que a empresa determine as trajetórias existentes em seu
ambiente interno. Cabe à organização elaborar este plano, como meio de incentivar o crescimento
profissional do colaborador, desde que seja um interesse mútuo entre eles.

Gráfico 4 - Recursos Humanos

70% 64% 64% 64%
60%

50%

40%
32%
30%

20% 16% 16% 16% 16%

10%

0%
A empresa possui subsistema de A empresa possui subsistema de A empresa tem programa de
treinamento e desenvolvimento. plano de carreira/cargos e avaliação de desempenho dos
salários. funcionários

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

Fonte: Dados da pesquisa levantados através do questionário – Anexo 1

No Gráfico 5, a respeito do Comportamento Organizacional nas empresas farmacêuticas,

notamos que a capacitação de RH em nível de treinamento e desenvolvimento para todos os
cargos/funções ocorreu em grau não tão satisfatório, com um porcentual de 50% de indiferença por
parte dos resultados dados pelos respondentes.
No que concerne aos planejamentos, observamos que estes se configuraram nas empresas
farmacêuticas sob os seguintes aspectos: o planejamento estratégico de longo prazo é pouco adotado
pelas empresas pesquisadas, no qual 50% dos respondentes discordaram quanto ao seu uso; o
planejamento estratégico de médio prazo, ao contrário do primeiro, é o mais frequente, apresentado
 19

com 50% de concordância quanto ao seu uso nas empresas pesquisadas; já o planejamento de curto
prazo é usado em partes equilibradas no qual 32% dos respondentes concordam e 32% discordaram
quanto ao seu uso nas empresas.
Observamos ainda, que a informatização automatizada (100%), o organograma atualizado
(80%), e os cargos de liderança (80%), ocorrem assiduamente, contribuindo na efetividade das
atividades dentro destas organizações. Logo posterior a estas práticas, seguem a comunicação rápida
(50%) a cooperação (50%) e o planejamento e sua elaboração realizada de forma integrada (50%)
que têm demonstrado boa eficiência na capacidade administrativa nestas empresas, cultivando um
ambiente organizacional mais cooperativo e dinâmico.
Até aqui, compreendemos a percepção dos funcionários sob os aspectos ligados à cooperação,
a contribuição de todos os membros da equipe para que os objetivos organizacionais possam ser
alcançados (VIEIRA.; VIEIRA, 2004). Complementando isto, segundo Robbins (2004), o
relacionamento interpessoal avança de acordo com a capacidade de se interagir bem com os colegas.
Desta forma, notamos que tanto no gráfico 3 e 5 esta cooperação entre os funcionários é tida como
ação comum entre todas as empresas farmacêuticas e caráter essencial para o desenvolvimento das
funções e organização interna, até chegar no atendimento ao cliente.

Gráfico 5 - Comportamento Organizacional

120% Concordo Totalmene Concordo Indiferente Discordo Totalmente
100%
100%
80% 80%
80%

60% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

40% 32% 32% 32% 32% 32% 32% 32%

16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16%

20%

0%

Fonte: Dados da pesquisa levantados através do questionário – Anexo 1

 20

Segundo Veloso e Trevisan (2005) um dos maiores obstáculos das empresas é implantação de
um ambiente organizacional mais profissionalizado. Conseguir-se distinguir das empresas
concorrentes no atual momento é um ato de sobrevivência, e a gestão profissional é a ferramenta mais
utilizada pelas organizações, para poder solucionar os desafios que aparecem por uma teia de
mudanças ambientais, políticas, econômicas e tecnológicas.
Dos seis questionários aplicados nas empresas, obtivemos uma boa parte das respostas dos
respondentes sobre a única questão aberta. O principal objetivo com a questão era saber se os
funcionários tinham compreensão da importância de se realizar uma avaliação acerca do desempenho
de gestão nas empresas farmacêuticas onde trabalham. Das cinco respostas obtidas, houve um
consenso no que dita sobre a importância da avaliação de gestão para o desenvolvimento de toda a
organização. Sendo assim, segundo as respostas dos respondentes, a avaliação de gestão contribui
tanto na “análise sintética e qualitativa das ações” como ajuda também evitar “futuros transtornos e
melhorar o crescimento das empresas”.
Diante disto, com as respostas obtidas, obtivemos a seguinte análise:

Gráfico 6 - Quais são as suas observações sobre a importância de realizar uma

avaliação acerca do desempenho de gestão da empresa na qual trabalha?

Concordam com
avaliação de
17% desempenho da gestão
da empresa na qual
trabalha
Indiferente

83%

Fonte: Dados da pesquisa levantados através do questionário – Anexo 1

Através das respostas dos respondentes, e de todos os dados analisados, podemos observar
que os membros das empresas pesquisadas estão cientes da importância da gestão de RH, da sua
avaliação periódica para mensurar possíveis danos do clima organizacional da empresa, e como
valiosa ação que contribui continuamente no desenvolvimento da gestão de pessoas.
 21

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho objetivou demonstrar a importância da gestão de RH para o

desenvolvimento das pequenas e médias empresas, sobretudo o diagnóstico das ações do setor de RH
que estão sendo desempenhadas nestas empresas através da pesquisa de campo realizada no mercado
farmacêutico do município de Ipameri-Go.
Averiguando os pontos a serem revistos e melhorados, o primeiro ponto observado diante dos
dados levantados nas empresas visitadas, é a inexistência de algumas características comuns entre
elas, como a falta dos seguintes benefícios: participação nos resultados, e a cesta básica. Há também
uma forte insuficiência enquanto ao uso da assistência médica, do subsistema de plano de
carreira/cargos e salários, e do programa de capacitação de RH em nível de treinamento e
desenvolvimento para todos os cargos/funções (este item mostrando-se até repetitivo em outros
gráficos). Tal item aparece de forma contraditória pelos dados analisados, pois no gráfico 4 aponta
que boa parte das empresas pesquisadas possuem o subsistema de treinamento e desenvolvimento,
porém a ação não é tão praticada continuamente dentro destas empresas referidas conforme também
o levantamento mostrado pelos outros gráficos (3 e 5).
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal nas empresas deve ser uma prática essencial e
contínua para gerar benefícios tanto quantitativos e qualitativos. Sendo assim, seria importante a
preocupação do funcionamento de todos estes itens citados para que haja a valorização humana
através da adoção de uma política moderna de estímulo e valorização dos funcionários, com a
finalidade de poder influenciar cada vez mais o desempenho e a motivação das atividades destes
profissionais dentro da organização.
Entretanto, pode- se observar que existe nas empresas uma boa concentração dos benefícios
como a medicina ocupacional, o fornecimento de alimentação, o subsistema de segurança de trabalho.
O grau de escolaridade dos funcionários apresentado no primeiro gráfico também consiste em nível
vantajoso. Além disso, é perceptível o forte potencial em diversas práticas e ações do
desenvolvimento interno das empresas farmacêuticas, como visto nos gráficos 3-Abordagem dos
funcionários, 4-Recursos Humanos e 5-Comportamento Organizacional e no Gráfico 6.
No que dita ainda sobre o comportamento organizacional das referidas farmácias pesquisadas,
foi notado que o planejamento de médio prazo segue sendo o mais adotado. O sistema de
informatização e a comunicação entre os membros da organização representaram um grau bem
elevado e satisfatório. Em relação a isto, compreende-se que há ainda um alto índice de conhecimento
 22

dos funcionários sobre a própria empresa, como sua política e objetivos, que fortificam na capacidade
de identificar oportunidades e superar ameaças ou dificuldades. Diante da análise dos dados obtidos,
a importância dada a gestão de pessoas nas empresas farmacêuticas pesquisadas é tida com relevância,
e focando no que há de mais importante: o capital humano. Desta forma, os aspectos de formação, do
bem-estar, o conhecimento e o profissionalismo e as características pessoais e técnicas dos
funcionários são reconhecidos, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento destas empresas
de pequeno e médio porte.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Competitividade e recursos humanos. Revista de
Administração, São Paulo, v. 27, p. 16-29, 1992.

ALMEIDA, M. A. Percepção de Gestores e Técnicos sobre o processo de Gestão por

Competências em Organizações no Brasil. Dissertação mestrado em Administração. Universidade
de Brasília. Brasília, 2007.

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade
total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

ANVISA, Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Porte de Empresa. Disponível em:

<http://portal.anvisa.gov.br/porte-de-empresa>. Acesso em 18/04/2019.

CATTANI, A. Trabalho e tecnologia: dicionário crítico. Porto Alegre: Editora Universidade, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. rev. atual.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.

DEMO, Gisela. Políticas de gestão de pessoas nas organizações: papel dos valores pessoais e da
justiça organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

DUTRA, J.S. (Org.). Gestão por competências. São Paulo, Gente, 2001.

FEBRAFAR. Mercado Farmacêutico 2019 – Veja expectativas. Disponível em:

https://www.febrafar.com.br/mercado-farmaceutico-2019-veja-expectativas/.Acesso em 18/06/2019.

FERREIRA, Ernande. Diagnóstico Organizacional para Qualidade e Produtividade. 2. ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1998.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
 23

IVANCEVICH, John M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LEGGE, K. Human resource management: Rhetorics and realities. Anniversary Edition. New
York: Palgrave MacMillan, 2005.

LEOPARDI, Maria T. Metodologia da pesquisa na saúde. 2. ed. Florianópolis: UFSC 2002.

LIMA, Wilna. Como fazer Gestão de RH em Pequenas e Médias Empresas.

Administradores.com, 18/08/2017. Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/como-
fazer-gestao-de-rh-em-pequenas-e-medias-empresas>. Acesso em 15/05/2019.

LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: foco na decisão. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2011.

LAKATOS, Eva Maria.; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico:

procedimentos básicos,pesquisa bibliográfica,projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos.
6º Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed.
rev. atual. ampl. São Paulo: Saraiva, 2011.

MARTINS, Jean Gleyson Farias.; Et al. “Proposta de Método para classificação do Porte de
Empresas”. Conexio- Revista Científica da Escola de Gestão e Negócios. Universidade Potiguar,
Ano 6, nº 1, ago.2016/jan.2017. Disponível em:<file:///C:/Users/User/Downloads/1679-
Texto%20do%20artigo-6470-1-10-20171201%20(1).pdf>.Acesso em 18/04/2019.

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo:
Pioneira, 2006.

PONTES, BENEDITO RODRIGUES. Administração de Cargos e Salários: Carreira e

Remuneração. 12.ed. São Paulo: LTr, 2007.

PwC. “Dinâmica do Mercado Farmacêutico”. In:______. O Setor Farmacêutico no Brasil.

Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/assets/saude/pharma-
13e.pdf. Acesso em 18/06/2019.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7 ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2004.

SEBRAE. Critérios e conceitos para classificação de empresas 2010. Disponível em:

www.sebrae.com.br. Acesso em 18/04/2019.

SOUZA, Reginaldo Ferreira. Sistemas de Informações Gerenciais. Lavras: UFLA/FAEPE, 2001.

 24

TERENCE, A. C. F. Processo de criação de estratégias em pequenas empresas: elaboração de um

mapa estratégico para pequenas empresas de base tecnológica do pólo de São Carlos/SP. 136 p. Tese
(Doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. 2008.

TOLEDO, Flávio de. O que são recursos humanos. 5 ed. São Paulo: Brasiliense, 1986.

TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. A Evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil.
Dissertação de Mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 1997. Disponível em:
<https://tede2.pucsp.br/handle/handle/1090>. Acesso em 18/04/2019.

VELOSO, Elza; TREVISAN, Leonardo. Produtividade e Ambiente de Trabalho: Gestão de

pessoas e carreiras. São Paulo: Senac, 2005.

VIEIRA, Rufina Gustmann; VIEIRA, Shirley Piccolo. A influência do clima organizacional nas
empresas e nas pessoas. Revista de divulgação técnico-científica do ICPG. Vol. 1, nº 4, jan –
mar/2004.
 25
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO APLICADO NAS FARMÁCIAS
 26
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO APLICADO NAS FARMÁCIAS

1. Quais são suas observações sobre a importância de se realizar uma avaliação acerca do
desempenho de gestão da empresa no qual trabalha? Por favor, responda abaixo: