Este texto resulta da aplicação de diferentes conceitos militares às

operações de proteção e socorro e da adoção do modelo de tomada

de decisão da London Fire Brigade, conforme indicado na bibliografia.

EDIÇÃO:

Escola Nacional de Bombeiros

Direção Pedagógica
abril 2020.

COMPILAÇÃO, TEXTO E REVISÃO:

Artur Gomes

MAQUETIZAÇÃO E ILUSTRAÇÕES:

Victor Hugo Fernandes

2 © ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020

SUMÁRIO

C APÍTU LO I
Conceitos gerais ............................................................................. 4
1. Sistemas de comando e controlo .................................................... 4
2. Princípios fundamentais de comando e controlo ............................ 8
2.1. Graus de comando .......................................................................... 8
2.2. Princípios fundamentais .................................................................. 8
3. O processo de comando e controlo ................................................ 10
4. Tomada de decisão ......................................................................... 11
4.1. Incerteza e tempo ............................................................................ 11

C AP ÍTU LO II
Procedimentos de decisão operacional ................................... 13
1. Recolha de informação ................................................................... 14
2. Identificação de objetivos ................................................................ 15
3. Definição do plano de ação ............................................................. 16
4. Comunicação com os intervenientes .............................................. 16
5. Controle das atividades ................................................................... 17
6. Avaliação dos resultados do plano de ação .................................... 18
7. Considerações finais ...................................................................... 19

Bibliografia ........................................................................................ 20

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 CAPÍTULO I
Conceitos gerais

1.
Sistemas de comando Todas as organizações, como empresas, clubes desportivos, forças de socorro
e controlo e outras, são constituídas por diferentes elementos que interagem entre si. Para
que essa interação se faça da forma mais apropriada, de modo a alcançarem
os objetivos que têm em vista, torna-se necessário que adotem um sistema de
comando e controlo.
Os sistemas de comando e controlo são o meio pelo qual os responsáveis das
organizações identificam as atividades que aquelas devem executar e verificam
se essas atividades foram as mais apropriadas.
Naturalmente, por si só, um sistema de comando e controlo não chega para que
as organizações atinjam qualquer resultado expetável. Porém, sem um sistema
de comando e controlo eficaz, nenhuma organização será capaz de atingir
o sucesso. Se for aplicado eficazmente, um sistema de comando e controlo
potencia a capacidade da organização. Quando utilizado de forma deficiente,
pode conduzir ao insucesso. Os sistemas de comando e controlo são, deste
modo, um importante fator crítico de sucesso em qualquer organização.
Um dos aspetos fundamentais dos sistemas de comando e controlo é a
manifestação clara da INTENÇÃO do responsável (administrador, diretor,
comandante…), que tem de ser conhecida antes da execução das atividades.
Ou seja:
• Qual a finalidade das atividades que vão ser executadas?
• Que atividades são essas?
• Quais são os resultados esperados, isto é, como é que se conclui que a
missão foi um sucesso?

Quem está confuso na finalidade,

não consegue responder ao seu
inimigo

Sun Tzu (A Arte da Guerra)

Após a execução das atividades é essencial que se faça a avaliação. É através

da avaliação que se apuram os resultados alcançados e se retiram as lições
para as atividades seguintes.
Para que tudo isto seja possível, é indispensável que o responsável esteja
investido de AUTORIDADE para poder atuar. Porém, essa autoridade não
deve ser só formal e institucional, isto é, derivada da função que o responsável
exerce ou baseada em regulamentos e normas.
A autoridade exercida pelo responsável deve ser, também, uma autoridade
pessoal ou funcional, que é fundamental por assentar na competência
profissional e na capacidade de LIDERANÇA.

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Ora, onde há autoridade, há responsabilidade. Quem tem a responsabilidade
de alcançar resultados, tem de ter autoridade para decidir sobre a execução
das atividades necessárias para atingir esses resultados.
Nos sistemas de comando e controlo, COMANDO é o exercício de autoridade.
O responsável tem autoridade para decidir sobre as atividades a executar e,
complementarmente dirigir ou influenciar a CONDUTA dos subordinados.

FIG. 1.
Elementos de comando.

Por seu lado, o CONTROLO é um processo pelo qual se avaliam os resultados

das atividades que estão a ser executadas. O controlo processa-se através de
um fluxo contínuo de informação designada de reação, que tem origem nas
estruturas subordinadas.
Esta informação permite que o responsável corrija as decisões que tomou,
comparando os resultados esperados e os resultados já alcançados. As
correções a fazer nas atividades que estão a ser executadas são essenciais
para que se alcancem os resultados esperados, conforme previsto.

FIG. 2.
Elementos de controlo.

Na verdade, o fluxo de informação de reação (controlo) tem a particularidade

de «controlar» as decisões posteriores do responsável. Assim, o controlo não
é algo «imposto» às estruturas subordinadas. O fluxo de informação relativo às
constantes alterações na situação das atividades que chega ao responsável é
decisivo para manter a situação «sob controlo».

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 Os sistemas de comando e controlo são, deste modo, PROCESSOS
INTERATIVOS que envolvem o responsável e as estruturas subordinadas. São
sistemas de apoio mútuo, de «dar e receber», de «ação-reação», no qual
interagem os diferentes «atores» de comando e de controlo. Visam assegurar
que a organização é capaz de se adaptar continuamente às alterações
necessárias para alcançar os resultados previamente estabelecidos.

FIG. 3.
Processos interativos.

Nem sempre será fácil assegurar o controlo efetivo da situação por um

responsável situado no «topo da pirâmide», com vários níveis de estruturas
subordinadas. Porém, compete-lhe ter uma influência decisiva no controlo da
situação, contribuindo para aumentar a vontade de cooperar das estruturas
subordinadas face a um ambiente, por vezes, hostil e incerto, dando algum
espaço à sua iniciativa.
Os sistemas de comando e controlo contribuem para que o responsável
rentabilize os meios colocados à sua disposição, isto é, o PESSOAL, os
EQUIPAMENTOS e a INFORMAÇÃO. Permitem, ainda, rentabilizar o TEMPO
disponível que, muitas vezes, é escasso, mas cuja importância é decisiva.
Com os sistemas de comando e controlo pretende-se que as atividades
desenvolvidas para atingir os resultados esperados sejam eficazes e coerentes.
Para tal, é necessário reunir os três elementos que constituem a base dos
sistemas: pessoas, informação e estrutura de apoio.

FIG. 4.
Elementos base dos sistemas.

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São as PESSOAS que fazem «mover» os sistemas. Os restantes elementos
– informação e estrutura de apoio – existem para «servir» as pessoas.
As pessoas têm uma responsabilidade acrescida e fundamental no sucesso.
E, com pessoas tem de existir liderança.
São as pessoas que recolhem a informação, tomam decisões, executam as
atividades, comunicam e cooperam umas com as outras. Os restantes elementos
dos sistemas não diminuem ou eliminam o papel das pessoas, mas auxiliam-
nas a desempenhar as suas funções, tendo em conta as características e os
limites da natureza humana, bem como a sua experiência e qualificação.
Porém, sem INFORMAÇÃO que permita conhecer a situação, por mais
experiente e qualificado que seja o responsável, não é possível decidir
com segurança. Por seu lado, sem informação que permita às estruturas
subordinadas conhecer a intenção do responsável, só com muita dificuldade
se podem executar as atividades com eficácia.
Assim, a informação flui em dois sentidos. Das estruturas subordinadas para o
responsável, dando a conhecer a situação e permitindo a tomada de decisão.
Do responsável para as estruturas subordinadas, dirigindo e coordenando as
atividades necessárias à execução da decisão.
Para servir de base à tomada de decisão e ser partilhada entre os intervenientes,
a informação é recolhida, estimada quanto ao seu valor e processada,
permitindo, deste modo, o conhecimento e a compreensão.

FIG. 5.
Hierarquia da informação.

Contudo, não basta recolher informação em quantidade. É necessário que essa

informação seja RELEVANTE para a situação. Isto é, a informação só é válida
na medida em que contribui para a tomada de decisão. Muita informação pode
ser tão prejudicial, como a sua falta. Uma informação pode ser relevante num
dado momento e irrelevante noutro ou vice-versa. Importa que esteja disponível
no momento necessário e seja capaz de dar ao responsável as indicações
pertinentes sobre a situação, que lhe permitam apoiar a decisão.
A ESTRUTURA DE APOIO auxilia o responsável na recolha, processamento
e disseminação da informação. Incluem-se na estrutura de apoio, as unidades
subordinadas, os equipamentos, as comunicações, as instalações, a formação
e o treino, a doutrina, as normas e os procedimentos.

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 Convém ter presente que, por si só, a alta tecnologia não garante a eficácia
de um sistema de comando e controlo. Antes de mais, é necessário que se
disponha de pessoal qualificado e de doutrina, normas e procedimentos.
Os componentes da estrutura de apoio só existem para auxiliar as pessoas
a identificarem as necessidades e a tomarem decisões sobre as atividades a
executar.

2.
Princípios fundamentais 2.1. Graus de comando
de comando e controlo No Manual de Comando Operacional, publicado pela Escola Nacional de
Bombeiros, em 2002, indicava-se como princípios fundamentais do sistema
de comando operacional, a obrigatoriedade da função de comandante das
operações de socorro (COS), a unidade de comando e a manutenção da
capacidade de controlo.
No desenvolvimento destes conceitos, vale a pena adotar o conjunto de
princípios fundamentais de comando e controlo subjacentes à doutrina das
Forças Armadas. Porém, antes de se analisarem cada um desses princípios, e
para facilitar a sua compreensão, é importante acolher o que a doutrina militar
refere como graus de comando:
• Comando completo;
• Comando operacional;
• Comando tático.

O comando completo é a autoridade conferida a um comandante sobre todos

os aspetos operacionais, administrativos e logísticos, em relação às forças que
tem à sua disposição. Por exemplo, no setor de bombeiros, o comandante de
um corpo de bombeiros tem comando completo sobre o mesmo. Na verdade,
ao comandante compete «… o comando, direção, administração e organização
da atividade do corpo de bombeiros, sendo o primeiro responsável pelo
desempenho do corpo de bombeiros e dos seus elementos, no cumprimento
das missões que lhes são cometidas…» (1).
Quanto ao comando operacional, é a autoridade conferida a um comandante
para utilizar forças postas à sua disposição no desempenho de missões
operacionais. Neste caso, o COS tem comando operacional sobre todas
as forças que participam numa operação de proteção e socorro, pois «… é
um elemento tecnicamente qualificado e dotado de autoridade para atribuir
missões operacionais, articular as forças que lhe forem atribuídas, dirigir e
regular aspetos logísticos de interesse imediato para as operações, bem como
gerir a informação operacional»(2).
No que respeita ao comando tático, é a autoridade delegada a um
comandante para atribuir às forças sob o seu comando as tarefas necessárias
ao cumprimento da missão. Nas operações de proteção e socorro, compete ao
comandante de setor «… exercer o comando tático sobre as forças e meios que
estão atribuídos ao respetivo setor»(3).

(1)
Decreto-lei n.º 247/2007, de 27 de junho, republicado pelo Decreto-lei n.º 248/2012, de 21 de novembro, artigo 12.º, n.º 3.
(2)
Sistema de Gestão de Operações, Despacho n.º 3317-A/2018, de 3 de abril, da ANPC, artigo 3.º, n.º 1, alínea b).
(3)
Sistema de Gestão de Operações, Despacho n.º 3317-A/2018, de 3 de abril, da ANPC, artigo 16.º, n.º 1.

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2.2. Princípios fundamentais
Os princípios fundamentais de comando e controlo atrás referidos são:
• Unidade de comando;
• Continuidade de comando;
• Clareza da cadeia de comando;
• Integração de comando;
• Descentralização;
• Confiança;
• Cooperação e compreensão mútuas.

a) Unidade de comando
Define-se como a subordinação de todos os meios a um único comandante.
E, ainda, a regra de que cada indivíduo só recebe ordens de um único indivíduo
– o seu chefe direto. Este princípio está em consonância com comando único
exposto na legislação operacional da proteção e socorro(4). Todos os meios
existentes em qualquer teatro de operações de proteção e socorro ficam sob
as ordens do COS. Por outro lado, qualquer unidade operacional tem um chefe
a quem cabe, em exclusivo, orientar o pessoal que faz parte dessa unidade.

b) Continuidade de comando
Refere-se à obrigatoriedade do exercício da função de COS. Entre a chegada
de uma primeira equipa ao teatro de operações e a desmobilização total
dos meios, o comando da operação pode ser exercido por mais do que um
indivíduo, cumpridas as formalidades da passagem de comando. Porém, em
momento algum, a operação pode estar sem COS ou existirem dois indivíduos,
em simultâneo, a exercerem essa função.

c) Clareza da cadeia de comando

Significa que a estrutura da organização do teatro de operações deve ser a mais
simples possível. O sistema de comando e controlo adotado nas operações de
proteção e socorro é modular e permite ampliar a estrutura da organização em
função das necessidades efetivas da operação. Para além dessas necessidades,
a estrutura da organização não deve ser ampliada. Se numa dada operação, o
COS for capaz de exercer diretamente todas as tarefas de comando e controlo, a
estrutura da organização deve manter-se na sua expressão mínima.

d) Integração de comando
Pressupõe que todas as forças que intervêm na operação de proteção e
socorro devem convergir para atingir os objetivos fixados, da forma mais eficaz
e decisiva possível. A extinção de incêndios rurais é uma operação de proteção
e socorro na qual a aplicação deste princípio é de extrema importância, tendo
em conta a diversidade de agentes possível no teatro de operações – corpos
de bombeiros de diversos distritos, Força Especial de Proteção Civil, sapadores
florestais, companhias de intervenção de proteção e socorro/GNR, meios
aéreos nacionais e estrangeiros, etc.

(4)
Decreto-lei n.º 134/2006, de 25 de julho, republicado pelo Decreto-lei n.º 72/2013, de 31 de maio.

© ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020 9

 e) Descentralização
O planeamento deve ser centralizado e a execução descentralizada. Neste
sentido, a autoridade pode ser delegada nos responsáveis das estruturas
subordinadas, pois a descentralização encoraja a iniciativa e promove a ação
em tempo oportuno. Ou seja, as diretivas e instruções que chegam às estruturas
subordinadas, não devem ser demasiado detalhadas, para permitir que a
execução incorpore decisões táticas dos responsáveis dessas estruturas, sem
prejuízo dos objetivos fixados no plano de ação.

f) Confiança
A descentralização depende da confiança. Esta contribui para alargar as opções
do COS, promovendo a flexibilidade, a agilidade e a capacidade de utilizar a
iniciativa, que resultam da confiança mútua entre superior e subordinado. Essa
confiança mútua pode ter diversas origens. Mas, essencialmente resulta da
competência demonstrada no processo de planeamento, no trabalho comum e
no treino e instrução em conjunto.

g) Cooperação e compreensão mútuas

Serão maiores quanto maiores forem a normalização e a interoperabilidade
dos equipamentos. É fundamental que se conheçam os pontos fortes e
as vulnerabilidades de cada unidade operacional interveniente. O treino
e a instrução conjuntos são decisivos para que os responsáveis das
diferentes unidades operacionais tomem conhecimento e apliquem normas e
procedimentos comuns.

3.
O processo de comando A frase «comando e controlo» descreve um processo, isto é, um conjunto de
e controlo atividades relacionadas entre si. Não é um procedimento consubstanciado
numa sequência de passos com o objetivo de realizar uma atividade específica,
embora deva incluir procedimentos para a realização de determinadas tarefas.
As atividades de comando e controlo podem ser resumidas da seguinte forma:
• Recolha e análise da informação;
• Tomada de decisão;
• Planeamento;
• Organização dos meios e recursos;
• Comunicação de instruções e outras informações;
• Coordenação dos meios e recursos;
• Supervisão da execução das atividades táticas;
• Avaliação dos resultados das atividades.

O processo de comando e controlo deve permitir conhecer a situação

operacional, isto é:
• Compreender a natureza da ocorrência em curso;
• Recolher a informação sobre a ocorrência e sobre o ambiente onde ela se
desenvolve;
• Identificar as potencialidades e as vulnerabilidades do risco a enfrentar;

10 © ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020

• Conhecer a situação dos meios e recursos disponíveis e as vulnerabilidades
a eles associadas.

Deve, ainda, contribuir para que as atividades táticas sejam rápidas,

adequadas, decisivas e seguras, possibilitando:
• A tomada de decisão quanto a objetivos estratégicos, incluindo o reajustamento
desses objetivos perante uma mudança na situação operacional;
• O reconhecimento das atividades táticas mais apropriadas, tendo em conta os
objetivos estratégicos definidos;
• A conceção de instruções adequadas à coordenação das atividades táticas
entre as diferentes estruturas subordinadas;
• A identificação dos meios que possibilitem a avaliação permanente do
progresso das atividades táticas, com vista à sua adequação constante à
situação operacional;
• A garantia da segurança do pessoal;
• A antecipação das atividades, dado que o tempo é escasso e a celeridade
importante.

Porém, o objetivo final não é o processo em si. É a condução de um conjunto

de atividades com a maior eficácia possível, com vista a um resultado esperado.

4.
4.1. Incerteza e tempo Tomada de decisão
A tomada de decisão é uma questão chave em qualquer liderança. O COS tem
de desenvolver competências que lhe permitam, com a maior rapidez possível,
tomar as melhores decisões.
A tomada de decisão é o resultado de uma série de atividades cognitivas
relacionadas com a recolha e o uso da informação. A decisão é o momento em
que é feita uma opção entre propostas alternativas. Isto é, decisão e processo
que leva à tomada de decisão são diferentes. A decisão é o resultado final
do processo de tomada de decisão. O processo de tomada de decisão
envolve um conjunto de passos que conduzem ao momento da escolha
da proposta.
Existem vários modelos de tomada de decisão. Todos procuram descrever o
modo como o responsável deve tomar a decisão. Os modelos mais clássicos
partem do princípio que o decisor é um indivíduo racional e lógico, e que
consegue obter toda a informação pertinente, de modo a anular qualquer
dúvida na decisão.
Porém, tal como em todo o tipo de atividades, nas operações de proteção e
socorro o COS tem de ter em conta dois fatores fundamentais: a INCERTEZA
e o TEMPO.
A incerteza representa tudo o que não se sabe sobre uma dada situação.
Pode existir uma grande convicção sobre os factos que se observam numa dada
situação. Apesar disso, algumas dúvidas podem persistir em relação ao que
concluir sobre esses mesmos factos. Como não é possível eliminar totalmente
a incerteza, esta deve ser enfrentada e reduzida a um nível aceitável.

© ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020 11

 Ora, a «certeza» está relacionada com o conhecimento e a compreensão da
informação, que resultam da adição de significado aos dados recolhidos. Mas,
diminuir a incerteza não passa, unicamente por aumentar o fluxo de informação.
O mais importante é a qualidade dessa informação, a competência das
pessoas que a estão a utilizar e, ainda, o empenho e a capacidade do COS
para tomar decisões na hora certa. Há, assim, duas maneiras de reagir ao
problema da incerteza: procurar persistentemente a «certeza» ou aceitar a
incerteza como um facto e aprender a lidar com ela.
Teoricamente, será possível reduzir a incerteza aumentado o conhecimento
sobre a situação operacional. Todavia, recolher e tratar a informação, gasta
tempo. Por outro lado, o conhecimento que se adquire num dado momento é
perecível, pois o tempo gasto a trabalhar os novos dados torna a informação
obsoleta. E o tempo é precioso para ambos os lados. Enquanto está a ser gasto
na obtenção de mais informação sobre a situação operacional, o «outro lado»
aproveita para progredir. Assim, quando é necessário rapidez para enfrentar
uma ameaça, fica limitada a quantidade de informação a recolher e a tratar a
tempo de ser utilizada.
O maior desafio dos sistemas de comando e controlo, é ter que lidar,
simultaneamente com a pressão que resulta da luta contra a incerteza e da
corrida contra o tempo.

FIG. 6.
Equilibrar a incerteza e o tempo.

Ora, sendo a rapidez essencial, é necessário «ganhar tempo» reduzindo este ao

estritamente necessário à tomada de decisão, ao planeamento, à comunicação
às estruturas subordinadas e à coordenação. A intenção é procurar ser mais
rápido que a progressão da ameaça, nem que isso represente, tão-somente,
uma pequena vantagem. O propósito não é «queimar etapas», mas ser rápido
nas atividades táticas mais significativas.
Decidir é, pois, escolher a proposta (modalidade de ação) mais favorável à
prossecução dos objetivos fixados.

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C AP ÍTU LO II
Procedimentos de decisão operacional

Os procedimentos de decisão operacional (PDO)(5) giram à volta de duas fases

principais, nas quais todos os passos estão incluídos: DECISÃO e ATUAÇÃO.

Estes procedimentos, aplicáveis a todo o tipo de ocorrências, são especialmente

apropriados para ambientes de alteração rápida das condições da ocorrência.

FIG. 7.
Modelo dos procedimentos
de decisão operacional.

Um dos aspetos mais importantes dos procedimentos é o enfase colocado

nas questões de SEGURANÇA, através da análise permanente dos
RISCOS que podem afetar as equipas de bombeiros, confrontados
com os BENEFÍCIOS operacionais que a atuação das equipas, dentro
de um RISCO ACEITÁVEL, pode trazer para o êxito da operação.
Os passos em que este modelo de tomada de decisão assenta são os seguintes.

(5)
Fire Service Manual, Volume 2, Fire Service Operations, 3rd edition, 2008, TSO.

© ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020 13

 1.
Recolha de informação Durante a fase inicial da ocorrência, é necessário recolher a informação
relevante, tendo em conta quatro aspetos principais:
• Informação sobre a ocorrência;
• Informação sobre os meios;
• Informação sobre os riscos e benefícios;
• Informação sobre a situação operacional.

A recolha de informação é a chave para uma tomada de decisão eficaz. Envolve

a recolha de informação significativa, tendo em conta o tempo disponível.
Em relação à OCORRÊNCIA em si, deve recolher-se informação sobre o local
e tipo da ocorrência, se a situação está estacionária ou a evoluir, a origem da
ocorrência, quem está envolvido e se existe algum risco imediato a ter em conta.
Quanto aos MEIOS, é necessário obter informação sobre os já mobilizados e
os disponíveis. A lista de meios a identificar pode ser mais ou menos extensa,
dependendo da complexidade da ocorrência: veículos, pessoal, equipamentos,
normas e procedimentos aplicáveis ao tipo de ocorrência, fontes de informação
suplementar e outros agentes, entidades e organizações presentes.
Para que as decisões tenham em conta a segurança do pessoal, é essencial que
os riscos sejam confrontados com os benefícios operacionais. A abordagem aos
RISCOS E BENEFÍCIOS deve ser o mais abrangente possível, pois, diz respeito
a pessoas, bens e ambiente ou à combinação de estes e de outros elementos:
• O risco em causa é uma ameaça para quem ou para quê?
• Quais são os benefícios operacionais que se podem obter de uma dada
atividade tática (busca e salvamento, entrada no edifício com linhas de
mangueira para ataque, etc.)?

Se o risco para as equipas de bombeiros for superior aos benefícios

operacionais que se podem obter da atividade, não vale a pena correr o risco.
Por exemplo, optar por uma estratégia ofensiva, quando não há vítimas no
interior e a cobertura está na iminência de ruir, pode colocar as equipas em
risco, desnecessariamente. Neste caso, tendo em conta o risco em causa, a
opção deveria ser por uma estratégia defensiva.
A avaliação dos riscos e benefícios só é possível quando feita perante uma ocor-
rência concreta. Esta preocupação com os riscos a que as equipas estão expos-
tas, deve estar sempre presente em qualquer operação de proteção e socorro.

Quanto a riscos e benefícios, o modelo de tomada de decisão do corpo

de bombeiros da cidade de Phoenix, no Arizona (EUA)(6), tem por base
os seguintes princípios:
• Em cada ocorrência assume-se que os bombeiros são capazes de
proteger vidas e bens;
• Se necessário, os bombeiros arriscam-se muito para salvar vidas que
estejam em condições de ser salvas;
• Os bombeiros arriscam-se menos, de forma calculada, para salvar
bens que possam ser salvos;
• Os bombeiros não arriscam a vida para salvar vidas e bens que já não
possam ser salvos.

(6)
Structural Fire Fighting: Initial Response Strategy and Tactics, IFSTA, first edition, 2010.

14 © ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020

Como anteriormente referido, a informação sobre a SITUAÇÃO OPERACIONAL
é uma peça fundamental na tomada de decisão, dado que permite ao decisor
comparar o ponto de situação, com a previsão estabelecida em sede de
planeamento que deu origem às ordens, diretivas e instruções transmitidas
às estruturas subordinadas para execução. Essa informação de reação
(controlo) é imprescindível para o ajuste ou alteração dos objetivos fixados e,
consequentemente do próprio PLANO DE AÇÃO.
Numa operação de proteção e socorro, se o COS não tiver acesso ao ponto
de situação proveniente das estruturas subordinadas, fica privado de uma parte
substancial das informações que sustentam as decisões que vai ter de tomar.

FIG. 8.
Recolher a informação.

2.
Logo que a informação disponível tenha sido recolhida e tratada, o COS fica em Identificação de objetivos
condições de identificar e fixar um determinado número de objetivos a alcançar
(resultados esperados). Os objetivos devem ser claros e bem definidos, para que
a supressão da ocorrência decorra de forma eficaz. O detalhe dos objetivos deve
ser o suficiente para que o risco seja o mais reduzido possível.
Objetivos que resolvam uma situação mas, simultaneamente exponham as
equipas a riscos desnecessários, não são aceitáveis.
Tendo em conta a situação, os objetivos e o consequente plano de ação, devem
conduzir a resultados que possam ser alcançados com um nível de risco aceitável.

FIG. 9.
Identificar os objetivos adequados.

© ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020 15

 3.
Definição do Os objetivos devem ser transpostos para um plano de ação que seja exequível
plano de ação e que tenha em conta a redução dos riscos a níveis aceitáveis. Na elaboração
do plano de ação, devem ser considerados os objetivos fixados e, ainda, as
prioridades que possam conflituar entre si, como, por exemplo, os aspetos
relativos aos riscos e benefícios (segurança), a disponibilidade de meios para
a execução das atividades táticas a levar a efeito e o envolvimento de outras
entidades e os seus próprios objetivos. Todas estas questões devem ser tidas
em conta no plano de ação.
O plano de ação deve estabelecer a ESTRATÉGIA que se considere adequada
para lidar com a situação, bem como as metas específicas que, quando
alcançadas, conduzam os trabalhos ao objetivo final.
As atividades previstas no plano de ação destinam-se a atingir os resultados
esperados com um nível aceitável de risco para o pessoal, ou seja, as atividades
táticas que visam atingir os objetivos devem ser executadas em segurança.
Estabelecido o plano de ação, é necessário assegurar que os MEIOS são
suficientes para dar cumprimento ao plano.
Enquanto a situação for dinâmica, isto é, estiver em plena evolução, possivelmente
o plano de ação vai ter de ser ajustado tantas vezes quantas as necessárias,
em função das decisões tomadas com base nos pontos de situação e nos
resultados da avaliação.

FIG. 10.
Definir o plano de ação.

4.
Comunicação Na implementação do plano de ação é essencial assegurar uma COMUNICAÇÃO
com os intervenientes eficaz do COS para as estruturas subordinadas e destas para o COS. Esta questão
é particularmente relevante em situações dinâmicas, nas quais as alterações que
ocorrem podem não ser prontamente compreendidas pelas equipas envolvidas.
A comunicação deve ser BIUNÍVOCA, de modo a que todas as partes fiquem
devidamente informadas. Para que a comunicação seja eficaz, é necessário
que a informação seja relevante, pertinente e oportuna. É necessário, ainda,
selecionar um meio adequado de transmissão.
A comunicação deve permitir, por um lado, que as estruturas subordinadas
executem as atividades táticas de acordo com o plano de ação. Por outro, que

16 © ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020

estejam permanentemente informadas das alterações que tiveram lugar no tea-
tro de operações.
Como atrás referido, a informação deve ser relevante para o recetor. Não
há qualquer vantagem na transmissão em pormenor tudo o que se passa
na operação. A informação deve ser clara e concisa. A sua eficácia melhora
quando, apenas, inclui os pormenores que interessam ao recetor. Porém, deve
haver o cuidado de não excluir informação que pode afetar indiretamente a
atividade ou a segurança de uma equipa, como, por exemplo, as atividades
desenvolvidas por outras equipas situadas em local próximo da primeira.
A informação deve ser pertinente, a fim de se evitarem confusões e más
interpretações quando é transmitida. A boa comunicação não pode deixar
dúvidas ao recetor, em relação ao que se espera dele.
A informação a transmitir deve ser oportuna e atual. Informação atrasada ou
que já não tenha validade, não deve ser transmitida.
É importante que o meio usado para comunicar seja adequado à situação. Pode
ser uma comunicação verbal (cara a cara), via rádio, por sinais (comunicação
visual) ou através de comunicação escrita. O meio mais adequado vai depender
da situação concreta e da natureza da informação a ser transmitida.
Não é adequado, por exemplo, utilizar a comunicação verbal em ambiente ruidoso,
quando se pretende comunicar o nome de um produto químico complexo. Neste
caso, uma comunicação escrita, pode evitar más interpretações.
Em qualquer comunicação, é muito importante que se obtenha confirmação de
que a mensagem foi recebida e compreendida, pelo que, sempre que possível, o
recetor deve repetir a mensagem, de acordo com os procedimentos estabelecidos.

FIG. 11.
Comunicar o plano de ação
às estruturas subordinadas.

5.
Comunicado o plano de ação às estruturas subordinadas, é necessário Controle das atividades
assegurar que os meios estão devidamente colocados, que as atividades estão
a ser executadas de acordo com o plano e que as equipas estão a trabalhar
em segurança. Podem ser criados setores de intervenção, de modo a assegurar
que a capacidade de controlo é mantida em todo o teatro de operações e que
os responsáveis das estruturas subordinadas são capazes de levar a cabo as
atividades com o máximo de eficácia.
© ESCOLA NACIONAL DE BOMBEIROS – 2020 17
 A setorização, que vai depender da complexidade da operação e variar em função
da situação operacional, faz com que o nível de controlo do COS aumente.
Na verdade, ao segmentar o teatro de operações e atribuir a gestão de cada
um desses setores a um indivíduo, o comandante passa a relacionar-se
diretamente com os responsáveis das novas estruturas subordinadas, em vez
de o fazer com os chefes das diferentes unidades operacionais.

FIG. 12.
Controlar as atividades.

6.
Avaliação dos resultados Durante toda a operação, o COS recebe informações sobre a situação opera-
do plano de ação cional a partir de várias fontes. Podem ser pontos de situação (POSIT) das es-
truturas subordinadas ou informação recolhida por equipas de reconhecimento e
avaliação (ERAS). A informação é usada pelo COS para avaliar o plano de ação.
Os pontos de situação devem ser feitos numa base regular pelas estruturas
subordinadas em relação às estruturas de nível superior. As informações devem
fluir do chefe de equipa para o chefe de grupo (se existir), do chefe de grupo
para o comandante de setor e do comandante de setor para o COS (ou para o
oficial de operações). Ou seja, nos teatros de operações, o ponto de situação
não é algo que comece no comandante de setor e termine no COS.
Por outro lado, cabe ao COS assegurar que todos os envolvidos na cadeia de
comando são informados com regularidade das alterações do plano de ação,
do desenvolvimento da situação e dos progressos que vão sendo alcançados.
A atualização das informações interessa tanto ao pessoal que tem tarefas
específicas no teatro de operações, como aos responsáveis das estruturas
subordinadas.
A avaliação inclui, também, a segurança do pessoal e a eficácia das medidas
de controlo dos riscos. Se os riscos não forem proporcionais aos benefícios
operacionais, a execução das atividades não deve prosseguir até serem
estabelecidas medidas de segurança adicionais ou se optar por atividades
táticas mais seguras.
Como atrás referido, os pontos de situação são da maior importância, pois
permitem a comparação entre a situação operacional no momento e os
objetivos fixados.

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Na verdade, elaborado o plano de ação e colocados os meios sob níveis de
segurança adequados, nos locais onde vão executar as atividades táticas, o
COS decide sobre o prazo que prevê para se atingirem os objetivos.
Ao receber regularmente informação através dos pontos de situação, o COS
identifica os progressos alcançados e compara esses progressos com os
objetivos. O resultado da comparação, em conjunto com a informação sobre a
ocorrência, é analisado, de modo a que o COS possa reavaliar e refletir quanto
aos objetivos e ao plano de ação e concluir se este está a ser eficaz ou, pelo
contrário, se necessita de ajustes.
A avaliação dos resultados do plano de ação conclui o CICLO DE RECOLHA
DE INFORMAÇÃO e assegura que o controlo das atividades se mantém ativo.
Os objetivos são alcançados com sucesso, quando são conseguidos com a
menor exposição ao risco.
Cada vez que são recolhidas novas informações provenientes de qualquer
fonte, o COS reavalia os objetivos e o plano de ação, de modo a assegurar que
as atividades táticas estão a ser executadas em segurança e os meios estão a
ser utilizados com a maior eficácia.
Os procedimentos de decisão operacional devem ser usados de forma contínua
durante toda a operação. No início, quando a situação evolui rapidamente, a
velocidade com que o ciclo chega ao fim e reinicia é maior. À medida que a
ocorrência vai ficando sob controlo, a velocidade diminui.

FIG. 13.
Avaliar os resultados
do plano de ação.

7.
Os procedimentos de decisão operacional (PDO) agora apresentados, foram Considerações finais
criados pela London Fire Brigade (corpo de bombeiros da cidade de Londres)
e adotados pela maioria dos corpos de bombeiros do Reino Unido da Grã-
-Bretanha e Irlanda do Norte. A razão é simples: são fáceis de aprender e
de aplicar. Na falta de “doutrina oficial” sobre este importante instrumento de
gestão de operações, a Escola Nacional de Bombeiros decidiu utilizá-los na
formação de graduados, esperando que possam ser uma mais-valia importante
na gestão de operações de proteção e socorro, por parte daqueles a quem,
prioritariamente se destina a formação ministrada na ENB: os Bombeiros
Portugueses.

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Todavia, a aprendizagem dos PDO não pode ser exclusiva das categorias e
funções mais elevadas na hierarquia dos corpos de bombeiros (chefes, oficiais
bombeiros e quadros de comando). Pelo contrário, tendo em conta que as
primeiras decisões e reações são fundamentais na gestão de uma operação,
os PDO devem ser ministrados a quem tem, muitas das vezes, de exercer a
função de primeiro comandante das operações de socorro, isto é, aos chefes
de equipa.
A formação e o treino/instrução nesta matéria, serão fator crítico de sucesso
nas operações protagonizadas pelos Bombeiros, sejam elas do dia a dia ou de
proporções mais elevadas.

Bibliografia

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n.º 248/2012, de 21 de novembro, Ministério da Administração Interna,
Diário da República n.º 225/2012, Série I de 2012-11-21.
• Decreto-lei n.º 134/2006, de 25 de julho, republicado pelo Decreto-lei
n.º 72/2013, de 31 de maio, Ministério da Administração Interna, Diário da
República n.º 105/2013, Série I de 2013-05-31.
• Exército Português (2007). PDE 5-00 Planeamento Tático e Tomada de
Decisão. Lisboa: Comando da Instrução e Doutrina, MDN (Ministério de
Defesa Nacional).
• Fire Service Manual (2008), Volume 2: Fire Service Operations - Incident
Command, 3rd edition, London: TSO (The Stationery Office). ISBN 978-0-11-
341321-8.
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zados n.º 2, 1.ª edição. Sintra: Escola Nacional de Bombeiros, 144 p. ISBN
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• International Fire Service Training Association - IFSTA (2010). Structural Fire
Fighting Initial Response Strategy and Tactics, 1st edition. ISBN 0879393955.
• Sistema de Gestão de Operações, Despacho n.º 3317-A/2018, de 3 de
abril, da Administração Interna – ANPC. Diário da República n.º 65/2018, 1.º
Suplemento, Série II de 2018-04-03.

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