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EMPREENDEDORISMO
AULA 6
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23/03/2023, 17:41 UNINTER
CONVERSA INICIAL
A vida dos empreendedores é cheia de desafios, sendo os mais aparentes aqueles encontrados
até a abertura do negócio. É o momento mágico no qual a saga do empreendedor chega ao seu
ápice. Amigos, parentes e partes interessadas ficam felizes, pois o empreendedor venceu todas as
dificuldades e conseguiu tornar seu sonho realidade.
O que pouca gente vê é o que acontece depois: mais desafios para manter o negócio criado
operando com eficiência e lucratividade. Depois das altas emoções para criar o negócio, a parte
emocionante continua sendo produzir e entregar os bens e serviços aos clientes. E a parte
complicada é fazer a gestão da empresa. É nesse lado que muitos empreendedores falham por não
ter consciência dessa necessidade, não saber fazer ou até mesmo achar que isso não é necessário.
empreendimento, o que, se não pode ser feito até o momento do início das operações, deve
começar a ser feito logo em seguida. Outro aspecto desse intuito é mostrar um pouco as dificuldades
de se gerenciar um novo empreendimento nas suas primeiras semanas, meses e, finalmente, nos
Conhecer as quatro funções básicas da empresa, sua presença em quase todas as organizações
e a necessidade de estruturá-las.
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Entender alguns aspectos financeiros críticos que todo empreendedor pode enfrentar em seu
negócio, assim como ter subsídios para direcionar sua capacitação para lidar com esses
aspectos.
Conhecer os desafios que surgem com a operação do negócio (quando o empreendedor se
torna empresário) e que são diferentes dos desafios enfrentados para a abertura do negócio.
Uma organização, nas palavras de Maximiano (2017, p. 6), “é um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivo)”, ou seja, um empreendedor que
reúne recursos para organizar a operação do seu negócio está criando uma organização, quer ele
tenha consciência disso ou não.
empreendimentos que começam pequenos (que é o caso da maioria dos novos negócios criados) ou
imaginado para muitos destes é que sejam bem-sucedidos e cresçam, alcançando o médio porte
e/ou grande porte. A Figura 1 ilustra essa realidade dos novos negócios em termos de porte inicial e
porte final para as organizações que sustentam esses negócios, no decorrer do seu tempo de vida.
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Observa-se que a maior parte das organizações (linha contínua) se origina de pequeno porte e
pode ou não evoluir para o médio e grande porte. Em menor número, podemos observar casos nos
quais uma organização já “nasce” com médio ou grande porte (linha tracejada), destacando ainda
que as organizações de médio porte podem evoluir para o grande porte. Normalmente, nesses casos,
estar organizações são criadas por grandes empresas, investidores ou até pelo governo.
Maximiano (2017, p. 7) traz mais um elemento importante para o conceito de organização: “além
O desafio das organizações modernas é dividir o trabalho e depois coordenar essa divisão. A
divisão do trabalho consiste em dividir uma tarefa em tarefas menores e distribuí-las para diferentes
pessoas.
revolução industrial e da revolução da informação, esse mecanismo mostrou sua importância para a
evolução e desenvolvimento da humanidade, proporcionando um grau de riqueza e conforto jamais
Toda atividade humana organizada – desde fabricar vasos de argila para plantas a levar um
homem à lua – dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em várias
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Quando um empreendedor começa seu negócio individualmente, não há divisão do trabalho: ele
mesmo executa todas as tarefas inerentes ao negócio. Mas, conforme a demanda aumenta, o
empreendedor não dá conta do volume de operações e precisa de mais uma ou mais pessoas para
ajudá-lo, se ele quiser atender essa demanda crescente.
A partir do momento que determinado trabalho é executado por mais de uma pessoa, passa-se
a fazer uso da divisão do trabalho. E a divisão do trabalho demanda coordenação desse trabalho que
Crédito: fotoinfot/Shutterstock.
A necessidade de coordenar o trabalho após sua divisão pode ser atendida pelo uso de
mecanismos de coordenação. Para Mintzberg (2003, p. 14), “estes mecanismos devem ser
considerados os elementos mais básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações unidas”.
supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho
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Mecanismo Característica
em que o trabalho pode ser considerado novo e ainda está sendo elaborado.
Após o mapeamento e a padronização do trabalho, existem outros mecanismos que
Supervisão direta Um indivíduo é responsável por verificar o trabalho de outro, instruindo e monitorando
atividades.
outros.
Padronização dos resultados É a especificação dos resultados do trabalho (dimensões do produto, critérios de
dos trabalhadores É feita padronização das habilidades para executar e coordenar determinadas tarefas.
O controle e a coordenação do trabalho são obtidos de forma indireta pela
Muitos empreendedores não estão cientes dessa necessidade de coordenação e ficam muito
tempo no primeiro mecanismo, utilizando o ajustamento mútuo mesmo com uma quantidade
considerável de empregados. Isso obviamente leva a uma dificuldade de coordenação dos trabalhos,
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Assim como os seres vivos, organizações também possuem ciclo de vida. Da mesma forma que
seres vivos possuem necessidades diferentes para cada fase do ciclo de vida biológico, as
organizações possuem necessidades específicas para cada fase do ciclo de vida. Mas ao contrário dos
seres vivos, organizações não têm um tempo previsto de vida e nem possuem características
herdadas geneticamente.
Existem alguns modelos que representam o ciclo de vida organizacional, a maior parte deles
utilizando duas variáveis, que é o tempo de vida e o porte da organização. Uma vez iniciado o
empreendimento, a ideia é que ele tome corpo e aumente de tamanho com o passar do tempo. Esse
crescimento pode ser dividido em diferentes fases, cada uma com necessidades específicas de
Um modelo simples e ilustrativo é o de Greiner, citado por Daft (2003, p. 263), organizado em
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Fonte: Elaborado com base em Greiner citado por Daft, 2003, p. 264.
sobrevive à crise e pode declinar ou estagnar. Cada um dos estágios, com suas respectivas crises, é
explicado adiante.
O Estágio Empreendedor é a primeira fase do ciclo de vida. Ela se inicia quando a organização é
criada. Nesta fase, segundo Greiner citado por Daft (2003, p. 264), as características são:
A crise identificada neste estágio pelo autor é a de necessidade de liderança, que basicamente
consiste na dificuldade dos proprietários/empreendedores em lidar com o número crescente de
funcionários. Como seu foco está na criatividade e habilidades técnicas, eles não sabem como
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gerenciar essas pessoas. Mas preferem se dedicar a criação, fabricação e venda dos produtos e
Crédito: fizkes/Shutterstock.
O segundo estágio proposto por Greiner, citado por Daft (2003, p. 265) é o de coletividade, com
as seguintes características:
Liderança forte;
Desenvolvimento de metas e diretrizes claras;
Neste estágio, para o autor, a crise que se segue é a de necessidade de delegação, que resulta
do conflito entre os gerentes dos níveis mais baixos e os gerentes de alto nível. Com a contratação
de gerentes para os níveis mais baixos, estes passam a demandar mais liberdade de ação para
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melhor trabalhar junto às suas áreas funcionais (Figura 5). Em contrapartida, os gerentes de alto nível
Crédito: Song_about_summer/Shutterstock.
Para Greiner, citado por Daft (2003, p. 266), o próximo estágio, de formalização, ocorre o
pessoal;
Direção passa a cuidar de assuntos estratégicos e a média gerência cuida dos assuntos
operacionais.
O autor destaca a crise de excesso de formalidade neste estágio, no qual pode ocorrer uma
proliferação acentuada de procedimentos, normas e sistemas, asfixiando a gerência média (Figura 6).
A liberdade dos gerentes, assim como a capacidade de inovação da empresa, pode ser restringida.
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Crédito: DesignPrax/Shutterstock.
O quarto estágio é o de elaboração, no qual, segundo Greiner, citado por Daft (2003, p. 266),
busca-se uma solução para a crise de excesso de formalidades: maior colaboração entre a força de
trabalho e maior presença do trabalho em equipe. Entre as características desse estágio, estão:
tarefas;
pequena empresa.
atingir a maturidade, a organização pode experimentar períodos de declínio temporários: ela se torna
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Crédito: StunningArt/Shutterstock.
desenvolvimento estagnado, não conseguindo lidar com os desafios que surgem. Com o tempo, essa
maturidade continuada poderá levar também ao declínio.
anteriores, ficando pelo caminho. Assim, na verdade, a falta de habilidade da organização em lidar
mostra quando o mecanismo deixou de cumprir sua função e precisa ser substituído por outro
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as funções da empresa são as tarefas principais necessárias para realizar os objetivos. Todas as
empresas têm aproximadamente as mesmas funções, que são: suprimentos, operações (ou
produção), marketing e vendas, finanças e recursos humanos.
Nas médias e grandes empresas, essas funções estão organizadas nos respectivos
departamentos, que levam o mesmo nome, enquanto nas pequenas empresas são tarefas
distribuídas entre os proprietários e empregados da empresa. Quando um empreendedor começa
seu negócio, principalmente se for de pequeno porte, essas funções vão sendo criadas de modo
empírico, com tarefas que depois vão sendo divididas entre pessoas e grupos de pessoas, quando se
origina um departamento.
De qualquer forma, seja iniciando essas funções de modo informal ou de modo planejado e
estruturado, o empreendedor deve organizar as mesmas para seu empreendimento (Figura 8).
Mesmo que essas funções operem informalmente no início, o quanto antes elas puderem ser
estruturadas, melhor para o desempenho da empresa.
Para Maximiano (2011, p. 84), “o objetivo básico da função operações e fornecer o produto ou
serviço da empresa. Toda empresa tem um sistema de operações, que transforma matérias-primas,
componentes, mão de obra e outros recursos em bens e serviços, vendidos aos clientes”. Seja na
indústria, serviços ou varejo, sejam bens e serviços tangíveis ou intangíveis, esse sistema fornece os
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Compras;
Transporte de suprimentos;
Transformação em bem ou serviços;
a função de marketing tem como objetivo básico estabelecer e manter a ligação de empresas com
Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, suas marcas e
a função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua utilização eficaz.
Isso inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de certo grau de liquidez,
para o cumprimento das obrigações. A função financeira abrange as decisões de:
Destinação dos resultados: seleção de alternativas para utilização dos resultados financeiros da
empresa.
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a função de recursos humanos, ou gestão de pessoas, procura encontrar, atrair e reter as pessoas
de que a empresa precisa. Isso envolve atividades que começam antes de a pessoa ser empregada
pela empresa e vão até depois que a pessoa se desliga. A função de recursos humanos tem os
administração de carreiras.
A gestão financeira é a função mais negligenciada pela maioria dos empreendedores, seja por
não entender ou não gostar dessa função. Infelizmente, parte dessa aversão começa cedo, pois o
ensino de Matemática nas escolas do ensino fundamental e médio tem sido falho, resultando em
A formação de gestão financeira não é muito comum nas profissões que não sejam da área de
mesmo os empreendedores mais conscientes de fazer uma boa gestão financeira, não vão muito
além de uma gestão de contas a pagar e a receber, que, diga-se de passagem, se for bem-feita, já é
receber contas, por isso, todo empreendedor deve buscar e fazer uso da gestão financeira, pois “no
mundo dos negócios, quase todas as decisões, de uma forma ou de outra, tem implicações
financeiras: comprar ou alugar equipamentos e instalações, fixar preços e controlar estoques, calcular
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Junto da gestão financeira anda a gestão contábil, que para grande parte dos empreendedores
resume-se a calcular quanto de imposto a empresa tem que pagar. Todavia, segundo Maximiano
(2012, p. 118):
para partes interessadas externas. Por meio da análise de balanços e de demonstrações financeiras,
Ainda na contabilidade, outra faceta que não recebe a devida atenção é a contabilidade de
custos, que, para Maximiano (2011, p. 196):
fornece ao administrador a informação do custo que a empresa teve para produzir um produto ou
prestar um serviço. Sua influência nas demonstrações contábeis é direta. No balanço patrimonial, a
custo dos produtos vendidos ou serviços prestados, possibilitando a informação do lucro bruto.
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Conhecer os custos do seu negócio é uma informação crítica para qualquer empreendedor, a
qual a contabilidade de custos pode prover. Além disso, na percepção de Maximiano (2011, p. 197):
Na função de auxílio ao controle, fornece dados para a elaboração de padrões e orçamentos, que
poderão ser comparados com os custos e receitas a serem obtidos no futuro. Na função de auxílio à
tomada de decisões, fornece informações para a determinação do preço de venda e escolha do
fornecedor, entre outras.
Outra atividade crítica de acordo com a gestão financeira é a formação de preços. Como o
empreendedor define o preço dos seus produtos e serviços? No Brasil, é quase automático seguir
duas formas:
Adotar um markup padrão de 100% sobre o custo de aquisição da mercadoria, que é uma
prática comum entre os pequenos empreendedores, mas que também não leva em
Por isso, todo empreendedor deve observar seu processo de precificação, no qual, segundo
Fabrete (2019, p. 101), “deve-se analisar variáveis da empresa (custo, lucro e especificidade), do
cliente (quanto está disposto a pagar) e dos concorrentes (quais valores são ofertados no mercado)”.
Para Fabrete (2019, p. 104), “o ato de precificar um produto ou serviço deve estar equilibrado
com a missão e os objetivos da organização. Isso porque o preço a ser escolhido exercerá influência
direta sobre diversas áreas da empresa”. Alguns objetivos da precificação foram listados por
Honorato, citado por Fabrete (2019, p. 104), e são mostrados no Quadro 2.
Objetivo Descrição
Lucratividade A intenção é, em um curto período de tempo, obter o maior lucro possível. No entanto, esse
pensamento é apenas adequado na falta de concorrência ou, ainda, na existência de uma
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concorrência inoperante e com produtos e serviços com qualidade mais baixa que os da empresa em
questão.
Competitividade Buscando competitividade, surge a necessidade de pensar na qualidade dos produtos e em sacrifício
de preço, o que pode resultar em sacrifício de lucros, muitas vezes. Torna-se de grande relevância o
acompanhamento das movimentações da concorrência.
Sobrevivência Ocorre abandono dos objetivos de lucro, com a definição de um preço mínimo – que na realidade
corresponde ao máximo que os produtos ou serviços de uma empresa podem obter.
Retorno sobre o Procura-se identificar níveis de preço e custos ideais para obtenção do ROI desejado. Na maior parte
investimento das vezes, isso se dá pelo processo de tentativa e erro – no momento de projetar o retorno sobre o
Posicionamento Assim como as outras variáveis do composto de marketing, o preço nos ajuda a pensar no
posicionamento do produto, de modo a atender diversos segmentos por meio da relação entre nível
de preço e posição de valor. Um preço alto pode refletir um produto de alta qualidade, bem como um
preço baixo pode dizer respeito a um produto de menor qualidade a um preço razoável.
Fonte: Elaborado com base em Honorato, citado por Fabrete, 2019, p. 104.
Mesmo existindo três bases para determinar a precificação de um produto ou serviço, é muito
difícil que um determinado preço considere exclusivamente somente uma delas. O que normalmente
acontece é que uma base é a principal, mas foram observados aspectos das outras duas também,
mesmo que tenha somente sido para determinar a base principal de precificação (Figura 10).
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produtos e serviços, poderia se dizer que a precificação baseada na concorrência é muito escolhida,
sem considerar as outras duas bases. E a precificação baseada em custos, quando se utiliza o markup,
mas que não considera os custos reais da empresa em si, mas um índice apurado pelo mercado (o
Por isso, muitos empreendimentos depois de algum tempo começam a se endividar. Sem
conhecer seus custos, sem ter uma estratégia de formação de preço e sem cuidar dos aspectos da
sustentabilidade financeira da empresa, muitos empreendedores acabam com o capital de seus
negócios exauridos e endividados, levando ao encerramento das atividades.
Ter uma ideia de negócio é fácil. Ter uma ideia de um negócio que crie valor para os clientes não
é assim tão fácil. Abrir um negócio não é muito difícil. Manter um negócio economicamente
sustentável no longo prazo é muito difícil. Essa é a realidade de se empreender no Brasil. Por isso, a
taxa de mortalidade historicamente elevada no país, pois grande parte dos empreendedores falham
Entre 2010 e 2014, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos passou de 54% para 77%.
percentuais, passando de 54% para 58%. O MEI causa um impacto positivo no cálculo da taxa de
sobrevivência de empresas porque, além da taxa desse segmento ser mais alta, a sua participação
no total de empreendimentos passou de 0% para 63% do total de empresas criadas, entre 2008 e
2012.
A taxa de evolução da sobrevivência das microempresas no Brasil e a influência do MEI pode ser
observada no Gráfico 1.
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A taxa de sucesso do MEI é maior, mas a gestão de um empreendimento MEI é muito mais
simples do que de uma micro empresa ou empresa de pequeno porte. O fato de a empresa crescer,
aumentado o volume de operações, contratar empregados, fazer a divisão do trabalho e precisar
coordenar ele faz com que a gestão dos empreendimentos acima do porte do MEI seja muito mais
Ainda segundo o Sebrae (2016), as principais causas de mortalidade das empresas estão
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Já no primeiro ano de operação, as dificuldades são muitas, sendo que isso leva já ao
encerramento de muitas pequenas empresas no início. Segundo a pesquisa do Sebrae (2016), “as
principais dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade foram: falta de clientes (16%), falta
de capital (16%), falta de conhecimento (12%), mão de obra (10%), imposto/ tributos (10%),
inadimplência (6%), concorrência (4%) e burocracia (4%)”. Esses dados podem ser observados no
Gráfico 2.
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com frequência na gestão de pequenas empresas, que podem ser observados a seguir.
Vendas cíclicas ou sazonalidade: períodos com maior volume de vendas do que outros,
provocando ociosidade da estrutura em períodos de baixa.
Concorrência: situações nas quais os concorrentes têm vantagens competitivas que não são
Formação de preços errada: preços definidos de modo incompatíveis com o mercado ou com
os custos da empresa.
Custos fora de controle: não conhecer e não controlar os custos faz com que seja difícil
precificar corretamente os produtos e manter margens de lucro positivas.
Negociações deficientes com cliente e fornecedores: a empresa não consegue obter condições
Falta de capital de giro próprio: leva a necessidade de capital de giro de terceiros, normalmente
Estoque mal dimensionado: leva à imobilização de capital de giro quando elevado, ou perda de
vendas quando em níveis baixos.
junto aos fornecedores menores do que os prazos de venda concedidos junto aos clientes,
tendo que financiar essa diferença de prazos com capital próprio ou de terceiros.
Inadimplência de clientes elevada: seja por falta de políticas e procedimentos de concessão de
mas também enfrenta desafios para manter o negócio. Essa realidade demanda que o empreendedor
se qualifique e/ou estruture a gestão do seu empreendimento para aumentar suas taxas de
sobrevivência.
Ao não fazer sua qualificação gerencial e de seu negócio, o empreendedor está condenado a
ficar restrito a um empreendimento de dimensões reduzidas, no qual as habilidade e práticas de
gestão não comprometem a continuidade das operações ou, se arrisca ampliando o negócio sem
essas práticas e quebra, saindo do mercado, muitas vezes endividado.
FINALIZANDO
Parte dos empreendedores tende a tentar fazer tudo individualmente, seja por desconfiar que os
outros tentarão se aproveitar dele ou por achar que os outros não são competentes o suficiente para
fazer as tarefas do negócio. Essa situação até se sustenta quando se é um empreendedor individual.
Mas quando o negócio cresce ou já se começa com um porte de empreendimento maior, com
colaboradores trabalhando no mesmo, a centralização que esses empreendedores assumem passa a
prejudicar o negócio.
Novos empregados foram chamados justamente para assumir tarefas que o empreendedor não
pode mais fazer sozinho, então a divisão do trabalho é necessária. E junto com a divisão do trabalho,
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precisa vir a coordenação do trabalho. O empreendimento torna-se uma organização e como toda
A divisão do trabalho, conforme ele aumenta de volume, torna necessário criar as funções
básicas da empresa, operações, marketing, recursos humanos e finanças, alocando empregados nas
mesmas, com autonomia para executar tarefas e tomar decisões.
financeira que aparecem os erros cometidos nas outras funções, portanto, a gestão financeira deve
Mas, para isso, o empreendedor deve estruturar adequadamente essa gestão e se capacitar para
tanto, do contrário, a gestão financeira se resumirá a uma gestão de caixa, que mostrará que o
dinheiro acabou, somente deixando o empreendedor em pânico, sem saber o que fazer.
Empreender é bonito e está na moda, mas empreender sem gestão não levará o tão sonhado
negócio muito longe. A chance de ele ter uns quatro a cinco anos de vida é grande, se juntando
quantidade e mais difíceis do que os desafios para abrir o negócio. Todo empreendedor deve ter em
mente que o trabalho realmente começa depois que o negócio inicia as operações.
E esse é o trabalho de gestão, intangível, difícil, mas possível, e que exige a consciência do
empreendedor de que ele precisa se capacitar para esse trabalho ou ter gente capacitada ao seu
lado. Deste modo, o empreendedor estará muito mais preparado para lidar com os muitos
problemas que surgem na condução de seu tão sonhado empreendimento, aumentando em muito a
REFERÊNCIAS
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DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. Tradução de Cid Knipel Moreira. 1. ed. São Paulo:
Thomson, 2003.
_____. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2017.
SOUSA, A. Gerência financeira para micro e pequenas empresas: um manual simplificado. Rio
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