RESUMO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL I

Bloco I: Motivação
Motivação → Como motivar funcionários para aumento de performance.
Tendo em vista que o comportamento dos agentes é afetado
tanto por características individuais quanto por fatores do
ambiente no qual estão inseridos, é possível inferir que a
mesma lógica se aplica a motivação dos indivíduos.

De modo a compreender mais sobre os fatores que levam a motivação

dos indivíduos, analisaremos um experimento comportamental feito pelo MIT no
qual dois grupos foram testados – um desempenhava a tarefa de construir torres
de blocos de brinquedo e podia ver seus resultados e o outro fazia a tarefa de
Sífio. Essa é característica por ser uma tarefa repetitiva e demandante que não
tem perspectiva de ser concluída. O resultado desse estudo é que, mesmo em
condições de remuneração decrescente, grupos que veem sentido no que fazem
trabalham muito mais que os que não veem.
O que estimula/desestimula uma ação é o sentido. Dinheiro é relevante,
mas o mapa da motivação é muito mais amplo.

Os elementos da motivação Quais são os

processos cognitivos
que levam a
interpretação de
estímulos? Como
eles constroem
esses?

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Hierarquia das necessidades – Maslow

Quanto mais complexas as

necessidades, menos
generalizadas.

Segundo essa teoria, conforme

necessidades mais básicas são
saciadas, elas deixam de ser
latentes e outras de nível
superior passam a guiar o
indivíduo.

A hierarquia das necessidades se afasta um pouco da realidade pois a

lógica de progressão não é muito realista – existe simultaneidade. O principal
takeaway são as categorias de necessidade.

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Teoria X e Y de McGregor
Motivos de desengajamento
- Absenteísmo
- Carga de trabalho não cumprida / atrasos
- “Enrolação”
- Passividade / fazer o suficiente
- Erros / retrabalho

- Ponto eletrônico / câmeras (monitoramento)

- Metas individuais e coletivas
Possíveis soluções - Pressão de grupo
- Controle de faltas e atrasos
- Reestruturar remuneração

Pendem a dinheiro, estabelecimento e controle de metas. Essa linha de

raciocínio atrela o trabalho dos agentes a dinheiro; naturalmente, o indivíduo é
avesso ao trabalho, produz pouco, precisa de dinheiro e tem e ser
fortemente monitorado. Essa é a premissa na qual se baseia a Teoria X, que
visa explicar o motivo do desengajamento dos funcionários.

O problema da Teoria X é que ela se baseia em um desalinhamento de

informações e, quando aplicada, tem o efeito de uma profecia realizadora – os
gestores creem que os funcionários são avessos ao risco e passam a
monitorá-los de acordo, criando um ambiente desmotivador. Como reação,
os subordinados baixam a sua produtividade e tornam-se avessos ao trabalho.
Dessa forma, é possível estabelecer uma segunda teoria, a Teoria Y, na qual os
trabalhadores não são naturalmente avessos ao trabalho, eles o enxergam como
uma possível fonte de satisfação e são capazes de autocontrole direção caso se
identifiquem com a causa e objetivos da empresa. O problema de
desengajamento seria derivado de um excesso de controle por conta de
gestores, que gera condutas reacionárias.

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 Surgem, então, dois possíveis formatos de gestão:

Vale ressaltar que o uso exclusivo de cada modelo tem suas vantagens e
gera consequências negativas em certa medida. A concessão de autonomia aos
funcionários na solução da Teoria Y é progressiva e customizada – a
concessão é adaptável a depender da preferência das pessoas, do perfil
individual (se ela se encontra em cargos mais altos ou baixos em termos de
conhecimento técnico, por exemplo). Se uma pessoa não se adapta é possível
aplicar micromanage pontual. Cada caso é um caso.
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Teoria dos dois fatores de Herzberg
Essa teoria separa os fatores que englobam a vida do trabalho dos
indivíduos em duas categorias, os fatores higiênicos e os motivacionais, e
estuda como esses impactam os níveis de satisfação desses em relação ao
trabalho.

Sendo os fatores motivacionais intrínsecos e os responsáveis por trazer

um maior nível de desempenho dos funcionários, é possível inferir que, em tese,
ninguém é capaz de motivar ninguém diretamente. No entanto, uma empresa
pode mudar a alocação de tarefas e responsabilidades no trabalho, de modo a,
indiretamente, despertar os fatores motivacionais que trazem satisfação. Esse é
o processo de enriquecimento do trabalho.
Existem diversas formas de enriquecer o trabalho em si – existem táticas
de horizontal loading (ampliação de tarefas, como a fusão de duas áreas),
vertical loading (atribuir tarefas completas, oferecendo um maior senso de
accountability para os funcionários – no entanto, ela não está disponível em
tarefas altamente funcionais nas quais é necessário manter a eficiência, ex:
McDonald’s). Outra maneira, é analisar as dimensões essenciais do trabalho,

5
de forma a traçar estratégias de enriquecimento de tarefas. Esse método permite
identificar de forma clara quais os aspectos do trabalho que precisam ser
melhorados.

Dimensões essenciais do trabalho:

IDENTIDADE → A identidade da tarefa se dá pela noção de começo, meio e fim
que ela traz ao funcionário, trazendo senso de accountability –
estratégias: responsabilidade coletiva a times, adição de
tarefas com começo, meio e fim.
VARIEDADE → A execução de tarefas pede habilidades e competências
diferentes – não se trata de fazer várias cosas, mas sim que
uma mesma tarefa exija mais de uma habilidade do funcionário.
SIGNIFICADO → Relacionado ao impacto PERCEBIDO da tarefa, não
necessariamente o impacto real (o trabalho pode ser
altamente significativo, mas é necessário que o funcionário
saiba disso). É importante salientara relação entre esforço
individual e o resultado direto, para que seja tangível o
impacto do trabalho.
Experiência de perceber o trabalho como significativo

AUTONOMIA → Dar maior influência para o trabalhador nos 4T’s: Tarefa (o que
ele fará), Técnico (como ele fará), Tempo (quando ele fará) e
Time (com quem ele fará).
Responsabilidade percebida pelos resultados

FEEDBACK → Acesso direto e periódico sobre desempenho – deve ser tangível

e deixar o agente próximo de um plano de ação.
Conhecimento direto dos resultados do trabalho

Trabalho rico: O indivíduo sabe que ele é responsável por uma tarefa relevante.

RESULTADOS Alta motivação

Alto desempenho
Alta satisfação
Baixo absenteísmo e rotatividade

A reformulação do trabalho em si remete ao conceito de job crafting – os

funcionários têm liberdade para confeccionar algumas tarefas de modo a adaptar
o trabalho para si. Existem 3 principais categorias de mudança artesanal:

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 - Tarefas (task crafting) → Reformular e diversificar skills extra função
- Relacionamentos (relational crafting) → Reformulação e expansão de
tarefas além da função
- Percepção do trabalho (cognitive crafting) → Ressignificação de cargos

Teoria da Equidade
Outro aspecto relevante para a motivação dos indivíduos diz respeito aos
processos cognitivos envolvidos nas percepções individuais de estímulos e
dinâmicas interpessoais dentro de uma empresa. A primeira teoria que aborda
alguns desses mecanismos é a teoria da equidade, que aborda principalmente
como a percepção individual de justiça influencia a conduta dos funcionários.

Segundo essa teoria, as avaliações de justiça são relativas e não

absolutas – os indivíduos ponderam as suas recompensas frente a seu nível de
esforço, assim como a situação dos demais, e concluem se a situação foi ou não
justa. Essa análise é muito complexa, pois a consideração final depende uma
análise construída a partir de critérios subjetivos. É válido ressaltar que nunca
será possível eliminar por completo o senso de injustiça, dado que cada indivíduo
atribui pesos diferentes a contribuições e habilidades. A ideia é entender como
os indivíduos percebem justiça, como escolhem agir e como a empresa pode
buscar minimizar os efeitos negativos desse processo.

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 Além do processo de percepção de injustiça, o principal ponto da teoria
da equidade diz respeito a o que um indivíduo escolhe fazer em seguida –
quando esse se encontra em uma situação de inequidade, ele se empenha em
tomar atitudes que reestabeleçam o equilíbrio. Essas medidas podem ser mais
negativas (boicote) ou positivas (buscar melhorar) a depender de cada pessoa,
e se não houver como, o indivíduo sai da empresa.
Dentre as ações corretivas disfuncionais para a redução de injustiça
destacam-se:
i. Menor contribuição
ii. Busca por outras recompensas
iii. Busca por outra relação de troca
iv. Racionalização Mecanismo de defesa de um indivíduo
para preservar a autoestima positiva. Ele
tenta trazer novas justificativas para a
inequidade que não estejam relacionadas
a suas próprias características individuais.
É também um mecanismo de para
inconsistências próprias. (Ex: Ana foi
promovida não porque ela é mais
competente que eu, mas sim porque ela é
sobrinha de fulano).

Outra noção importante de justiça para os indivíduos vai além da noção

de justiça distributiva (alocação final de recompensa em vista de contribuição), e
tratam da justiça processual, ou seja, consideram o andamento do processo
além de seu resultado. Os mecanismos que asseguram a justiça processual são:
clareza de critérios (garantir que os agentes tenham consciência, durante os
processos, de quais são os requisitos para uma certa recompensa); acurácia de
informações (atribui uma noção cumulativa da avaliação, não fica tudo na mão
de um único momento); representatividade (a voz de quem está envolvido no
processo tem relevância, o que traz legitimidade à dinâmica); supressão de viés
pessoal e correção de processos.
Formas de aplicar os princípios de equidade são:
• Correção do sistema de recompensas de acordo com a cultura da
empresa;
• Comunicação clara das contribuições valorizadas e dos critérios
usados (justiça processual);
• Garantir que as contribuições escolhidas sejam as mais relevantes
para a empresa;
• Identificar e corrigir eventuais desalinhamentos de recompensas e
comportamentos observados x esperados.

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Teoria da Expectativa
Outro processo cognitivo relevante nas percepções individuais de
estímulos diz respeito às expectativas dos agentes. A teoria que aborda essa
dinâmica é a teoria da expectativa, que busca explicar por que um sistema de
recompensas falha frente as expectativas individuais dos envolvidos.
A formação de expectativa determina diretamente o nível de esforço que
um indivíduo empenhará em suas atividades e essa, por sua vez, depende de 4
elementos: Esforço (o nível de engajamento que o indivíduo terá para
desempenhar a tarefa), Performance (os resultados que de fato serão colhidos
a partir do nível de esforço empenhado), Recompensas (qual a bonificação do
indivíduo frente a sua performance) e Necessidades (o valor que uma
recompensa tem para o indivíduo.
Entre esses elementos se dão transições muito interligadas aos
relacionamentos interpessoais e políticas dentro de uma empresa, e é a forma
como essas passagens se dão que afeta diretamente a construção de
expectativa de um agente e, consequentemente, a efetividade de um sistema de
recompensas de motivar os indivíduos.
A primeira relação se dá entre o nível de esforço empregado e a
performance, ou seja, a probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que o seu
esforço se concretizará em um bom desempenho. Os agentes ponderam se
fatores externos influenciam, se depende somente deles etc. Para garantir que
essa relação flua bem, cabe a empresa aumentar a crença de que os
funcionários são capazes de desempenhar – trazer os recursos necessários para
as operações, assim como se colocar a disposição dos funcionários.
A segunda relação é entre desempenho e recompensa, ou seja, qual a
probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que o seu bom desempenho
realmente será recompensado. Para isso, ele avaliará o histórico de quebra de
confiança e qual o grau de especificidade dos critérios. Para garantir que essa
relação flua bem, cabe a empresa sempre manter claridade nos critérios
avaliativos.
A terceira relação se dá entre recompensa e necessidade, ou seja, os
indivíduos veem valor na recompensa que é oferecida? Essa relação se
fundamenta em critérios subjetivos.
Na teoria da expectativa, problemas nessas dinâmicas, terão influência na
desmotivação de funcionários e diminuição de esforço, impactando os resultados
da empresa.

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Metas
As duas principais características de uma boa meta é ser:
- Específica: concretiza o gap entre onde está e onde precisa estar

- Atingível:

Uma metodologia conhecida para o estabelecimento de metas é o

SMART – vale ressaltar que ele só é eficiente pois conta com as duas dimensões
essenciais listadas acima.

S → Específico: Define e especifica claramente o que precisa ser atingido.

M → Mensurável: Os resultados e o progresso são observáveis/mensuráveis.

A → Alcançável/Acordado: A meta é considerada atingível e foi aceita por

todos/ é tida como legítima.

R → Relevante: Está alinhada com outros objetivos maiores e satisfaz

necessidades/responsabilidades importantes.

T → Temporal: Horizonte temporal definido.

Vale ressaltar que as características de especificidade e dificuldade das

metas SMART podem ter efeitos adversos. O primeiro deles sendo a
possibilidade de atos antiéticos – os indivíduos podem usar de práticas antiéticas
para alcançar as metas e racionalizar essa prática.
O segundo é a cegueira de desatenção – quando um indivíduo foca em
um aspecto, ele pode ignorar outros estímulos cognitivos de um ambiente por
mais salientes que eles sejam. Quanto mais específica a tarefa, mais grave o
quadro. Em relação a metas, o foco excessivo em um objetivo pode tirar o foco
da interdependência que esse tem com outros – quando essa interdependência
for negativa, isso será negativo para a empresa. Para mitigar esse efeito,
´interessante mudar o sistema de metas para ser mais abrangente e considerar
interdependências.
O terceiro é uma redução na satisfação – o nível de satisfação é relativo
ao parâmetro de comparação. Quando um funcionário usa um pensamento
contrafactual (o que poderia ter sido) como parâmetro, e esse é muito mais fácil
e atrativo que a realidade objetiva, a interpretação subjetiva da realidade reduz

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a satisfação. Se um funcionário trabalha com metas muito agressivas, ele se
esforça mais – se ele ficar abaixo da meta, o pensamento contrafactual mais fácil
é “faltou tão pouco”, o que gera insatisfação.

BLOCO II: Valores e Atitudes

Agora seguiremos a análise do comportamento individual buscando

entender mais sobre as características individuais que o afetam – destacando
valores e atitudes.
Valores são crenças duradouras de que um modo específico de conduta
ou condição de existências seja pessoal ou socialmente preferível a uma conduta
ou existência oposta ou inversa. Essa definição é abrangente, mas destaca
pontos importates:
i. Valores envolvem uma manifestação de preferência, é a crença de que uma
conduta é preferível a outra;
ii. Valores dizem respeito a estados finais (terminal) e comportamentais
(instrumental) – por vezes, há discordância entre esses;
iii. Valores transcendem situações específicas, são aplicáveis a vários
cenários;
iv. Valores são estáveis e individuais
v. Valores são ordenados por sua importância relativa – cada indivíduo tem
um sistema de valores, a hierarquia dos valores ajuda a agir em cenários
adversos.

O mapeamento de valores de Schwartz

O mapeamento de valores de Schwartz visa definir, para um indivíduo
em específico, quais são os seus valores mais latentes. São, ao todo, 10 valores,
e esses se distribuem obedecendo o alinhamento que tem com 4 principais
dimensões:
1. Abertura a mudança: Pensamento e ações independentes que favorecem
a mudança;

2. Conservação: Autorestrição da ação perturbadora, preservação da

estabilidade e da tradição;

3. Autotranscedência: Reconhecimento da igualdade entre indivíduos e

preocupação com o seu bem-estar;

4. Autopromoção: Posição social destacada e satisfação centrada em si

próprio.

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 Mapear valores é relevante para medir a compatibilidade entre indivíduo
e companhia. Em relação a fit, é válido ressaltar que existem dois tipos:

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Fit Complementar → É uma relação de sinergia. Uma parte provê o que a outra
não tem (a empresa recompensa o funcionário, enquanto o funcionário dá seus
skills para a empresa).
Fit Suplementar → É uma relação de similaridade. Mede o quanto os valores
do indivíduo se relacionam com os da empresa.
Se uma empresa define quais são os seus valores e o que ele preza em
seus funcionários visando fit suplementar, ela é capaz de traduzir seus valores
em elementos organizacionais.
Abertura a mudança → Empresas mais horizontais (uma estrutura mais
achatada aumenta a quantidade de funcionários por
gestor e, consequentemente, aumenta o nível de
autonomia dos funcionários, seu nível de
participação, oferece papéis mais fluidos, tem menor
divisão de trabalho, há maior improvisação).
Conservação → Empresas mais verticais (uma estrutura mais centralizada, com
maior amplitude de controle, existência de papéis fixos, maior
divisão do trabalho, forte formalização.
É perceptível que os elemento relacionados a essas duas dimensões de
valores se referem à estrutura da empresa – essa é escolha da estratégia
organizacional que vai de acordo com as preferências do topo da empresa.
Autopromoção → Pessoas que se adaptam a metas individuais, avaliação por
curva forçada de desempenho (15% top performers, 70%
atende e fica, 15% under performer e é demitido).
Autotranscedência → Metas em grupo.
Embora contratar a partir de fit suplementar tenha a vantagem de facilitar
o processo de adaptação dos funcionários no ambiente empresarial, essa prática
gera efeitos colaterais. Ao criar um grupo muito homogêneo, há a possibilidade
de gerar pensamento grupal e minar a capacidade inovativa da empresa pela
criação de um viés de similaridade. Essa estratégia diminui a diversidade (de
nível profundo) da empresa.
A outra possibilidade de critério para contratação de funcionários para
uma empresa é, senão pelo cultural fit, pelo cultural add – selecionar pessoas
que podem agregar para a cultura da empresa justamente por serem diferentes.
É importante, no entanto, que a empresa saiba quais são os valores dos quais
ela não está disposta abrir mão.
Em posse de seus valores, as pessoas são capazes de avaliar e julgar
situações, e é nessa ação, justamente, que reside o conceito de atitude. Essa
nada mais é do que uma afirmação avaliadora, seja favorável ou não, em
relação a pessoas ou eventos e que resulta diretamente da aplicação de
valores a esses. Por esse motivo é relevante reafirmar que atitudes não são
ações, elas antecedem essas – o que temos são valores que orientam atitudes
e que, por sua vez, de alguma forma se traduzem em comportamentos.

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 Vale, no entanto, ressaltar que nem sempre uma atitude positiva se
traduz em um comportamento positivo, nem uma atitude negativa em um
comportamento negativo. Por exemplo, é possível que uma pessoa tenha uma
atitude positiva em relação ao veganismo e não pratique esse. É possível que
uma pessoa tenha uma atitude positiva em relação a sustentabilidade a ainda
assim mantenha seus hábitos de consumo de plástico, por exemplo. A esse
fenômeno dá-se o nome de dissonância cognitiva – quando há uma
inconsistência entre atitude e comportamento.
Quando um indivíduo se depara com uma dissonância cognitiva, ele
pode mudar sua atitude (algo que exige um esforço maior e, logo, traz maior
desconforto) ou racionalizar o fato (que é mais fácil). Um experimento discutido
em sala de aula (referente a grupos que realizaram tarefas iníteis, sendo que G1
só fez a tarefa e foi embora, G2 fez e recebeu $1 para recepcionar as próximas
pessoas a fazer a tarefa e falar bem, e G3 também mas recebeu $20) mostra
que o incentivo da situação é determinante em qual prática será adotada. G2,
que recebeu uma remuneração menor, mudou sua atitude em relação ao que
fez, pois, sua remuneração era muito baixa → sua atitude sobre a tarefa ficou
mais positiva (avaliaram bem a tarefa) e isso tornou mais fácil falar bem da
atividade. Já G3, com remuneração alta, racionalizou → a dissonância se
mantém (avaliaram mal e falaram bem) e racionalizaram em vista da
remuneração.
É perceptível que valores são mais estáveis que atitudes.

BLOCO III: PERSONALIDADE

Dando continuidade ao estudo de como traços individuais afetam o
comportamento individual, analisaremos o impacto da personalidade individual.
A personalidade é a consistência entre situações ao longo do tempo e entre
si. Estudar a personalidade é estudar como um conjunto singular de traços de
comportamento consistentes de um sujeito tem sua estabilidade e peculiaridade
que permite sua diferenciação independente de outros indivíduos. O traço é uma
predisposição duradoura e comporta-se de determinada maneira em uma
diversidade de situações – a personalidade é a soma das maneiras como uma
pessoa reage e interage com os demais.
O estudo de traços de personalidade pode ser algo complexo
considerando o volume que cada indivíduo tem. É válido, então identificar traços
de comportamento fundamentais e básicos que formam a essência da
personalidade e determinam outros traços mais superficiais. Para isso, existem
diversos testes – vale ressaltar que alguns testes geram uma ilusão de
exclusividade/customização e legitimidade por apesentar um conteúdo
generalista, predominantemente positivo e focado em itens que fornecem
matching (confirmação de auto-imagem positiva).

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 O teste visto em sala é o Big Five, cuja metodologia e resultados tem
validade empírica. O Big Five é um teste que fornece um coeficiente de 0 a 5
para 5 aspectos diferentes da personalidade de um indivíduo, visando delimitar
traços mais latentes. São esses traços:
3a Amabilidade → A capacidade de nutrir relações com outros indivíduos, ser
prosocial, estar disposto a colaborar com outras pessoas, ter
conformidade com normas sociais e ser empático.
2a Estabilidade → A capacidade de ter menores oscilações de humor/emoções,
ter maior constâncias de emoções, ser menos
estressado/ansioso.
1a Consciência → A capacidade de focar, estruturar e planejar a execução de
coisas. Maior orientação à realização, estruturação
(organização e planejamento), deliberação (cautela e
ponderação).
Abertura a mudança → Maior propensão a variedade/mudanças; maior
sensibilidade artística/estética; mais capazes de
abstração/imaginação.
Extroversão → Maior sociabilidade, dominância, sensibilidade à estimulação
externa.

Há um debate acerca de quais os melhores líderes: introvertidos ou

extrovertidos. Líderes introvertidos são capazes de aumentar a produtividade de
times produtivos, enquanto líderes extrovertidos são melhores lidando com times
de menor produtividade. Líderes introvertidos são mais abertos a sugestões e
existem mitos em achar que extroversão nos gestores garante maior capacidade
de liderança, networking, trabalho em time ou até mesmo de vendas. O ideal
para um time é que hajam tanto introvertidos quanto extrovertidos em um time.

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 Existe também uma discussão acerca de como o ambiente de trabalho
pode favorecer mais extrovertidos com layouts abertos de escritório, excesso de
reuniões e trabalhos em grupo. Uma forma de dar condições iguais e
extrovertidos e introvertidos, é fornecer incentivos para que esses vocalizem sua
opinião em reuniões – é possível estruturar reuniões ex-ante para distribuir
espaços de fala (introvertidos contribuem e extrovertidos não monopolizam). Um
exemplo visto em sala é da Amazon – quem lidera as reuniões faz um
memorando para estruturar a pauta e nivelar conhecimento. Esse só e divulgado
aos participantes no início da reunião. Dando tempo para introvertidos se
prepararem. É possível também que uma empresa garante, além do layout
aberto, zonas de silencio.
Vale ressaltar que, embora os traços do Big Five sejam socialmente
desejáveis, todos elestambém tem um lado negativo, podem gerar efeitos
colaterais que prejudicam a liderança dos indivíduos a depender da intensidade.
Amabilidade → É mais difícil para líderes amáveis faze ações que causem
conflito (dizer não, ser crítico, dar feedback negativo, punir) e
são mais lenientes (cedem para não estender um conflito).
Uma consequência é que underperformers não se
desenvolvem tanto pela falta de feedback negativo.
Consciência → Por serem pessoas com alto nível de planejamento, elas
exigem muito dos demais e podem ser vistas como rígidas
pelos demais. O perfeccionismo pode criar frustração no líder,
que pode criar atrito. Ele resiste a mudanças e lida pior com
contingências e ambiguidade.
Estabilidade → Liderança é, acima de tudo, um processo emocional e
inspiracional. Pessoas com alto nível de estabilidade
emocional buscam argumento racionas e perdem aspectos
inspiracionais. Com mensagens negativas também atrapalha
– a credibilidade da mensagem depende da expressividade
emocional. Ademais, essas pessoas podem ser vistas como
desinteressadas e apáticas (não demonstram emoções nem
boas nem ruins).
Abertura a mudança → O excesso de abstração pode tornar a pessoa menos
pragmática. Pode ter menos fit com
rotinas/procedimentos já estabelecidos.

BLOCO IV: OUTROS ATRIBUTOS INDIVIDUAIS

(MINDSETS)
Outra característica individual que afeta o comportamento de uma
pessoa são as suas teorias pessoais implícitas – teorias que nós desenvolvemos
sobre nós mesmo e internalizamos. Uma dessas teorias são os mindsets –
crenças sobre a maleabilidade de atributos pessoais chave, que influenciam
nossas interpretações e condutas, e guiam nosso comportamento e
desempenho.

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Existem 2 tipos de mindset:
Mindset fixo → Atributos pessoais são fixos e há pouco que possa fazer para
mudá-los.
Mindset de crescimento → Atributos pessoais são maleáveis e em expansão.
Os mindsets guiam nosso processo de interpretação e sistemas de
significado. Existem 2 principais pontos iniciais para se levar em consideração
na discussão sobre mindsets:
I. Todos têm ambos os mindsets (pois cada atributo tem um mindset) e
isso não está relacionado a escolaridade ou a complexidade cognitiva.
II. Os mindsets são estáveis, mas passíveis de mudança.
FIXO CRESCIMENTO
QUALIDADE Fixa. Pode ser cultivada.
ESFORÇO Pessoas com mindset Pessoas com mindset
(O esforço nos deixa fixo valorizam os de crescimento
vulneráveis pois tira a resultados, de modo valorizam o processo,
possibilidade de que tenham uma visão de modo que tenham
racionalização)
negativa de esforço – uma visão positiva do
como se fosse um esforço, como se fosse
indicativo de falta de um caminho para
talento. melhora, uma
possibilidade de mostrar
potencial.

SUCESSO/ Para pessoas com Para pessoas com

FRACASSO mindset fixo, o resultado mindset de crescimento,
é um indicador de o resultado é um
presença ou ausência indicador do nível de
de talento. Isso sedá desenvolvimento atual.
pois elas enxergam Essas pessoas colocam
esse resultado como atribuições nelas
identitário (eu sou um mesmas para identificar
fracasso) e não como de forma construtiva
eventos (eu fracassei). quais os pontos de
melhoria.

OBJETIVOS Desempenho → metas Aprendizado → metas

focadas no focadas no aprendizado
desempenho visam visam desenvolver
validar características. novas habilidades.
ESTRATÉGIA PARA Os mecanismos de Quando pessoas com
FRACSSO defesa para lidam com mindset de crescimento
fracasso, para pessoas fracassam, elas buscam
de mindset fixo são remediar seu
defensivas. São táticas desempenho, burcar
de fuga, atribuição melhoria. Essas

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 externa e pessoas colocam
racionalizações para atribuições nelas
preservar uma auto- mesmas para identificar
imagem positiva. de forma construtiva
quais os pontos de
melhoria.
NOVAS Para pessoas de Para pessoas de
EXPERIÊNCIAS mindset fixo, novas mindset de crescimento,
experiencias são um novas experiencias são
risco/ameaça. O uma oportunidade. O
exemplo visto em sala exemplo visto em sala
são os Backstreet Boys, foi David Bowie, que
que fizeram seu viveu várias fases, tinha
sucesso em cima da uma alta capacidade de
replicação de algo que reinvenção, era aberto a
já dava certo, o que lhes experimentação e
atribuiu uma vida útil perdurou mais.
menor.
DIFICULDADE Paralisia. Tentativa.
POTENCIAL Conhecido. Desconhecido.
ELOGIOS Pessoas com mindset Pessoas com mindset
(Os elogios em cima do traço fixo valorizam elogios de crescimento
podem er tóxicos, ele ativa o em cima de valorizam elogios em
mindset fixo, cria pressão qualidades/traços. O cima do
para desempenho, a pessoa
feedback tem menor processo/progresso. O
precisa manter a imagem e
não arrisca por medo de valor informacional, ele feedback tem função
errar. Eles ativam o mindset é uma ameaça a auto- remediadora, vai de
fixo pois o traço não está no imagem positiva que acordo com o objetivo
controle, enquanto o mina a sua prioridade de aprendizado e
processo/esforço está.)
de desempenho, de evolução.
autoafirmação.

Os mindsets afetam não só o nosso desempenho, mas também a

nossa relação com outras pessoas – eles podem mudar a capacidade/estilo de
liderança.
Líderes com mindset fixo enxergam o fracasso de forma diferenciada.
Como o fracasso é identitário, um gestor pode ver o fracasso de um funcionário
como identitário de que o funcionário não é bom, ele enxerga menor melhoria
no desempenho e vê menor valor no feedback. Esse líder vê menor valor na
justiça processual e dá menor valor à mentoria. Esse líder também tem
estratégias defensivas para o fracasso, o que pode levá-lo a adotar práticas de
micromanagement.
O mindset também influencia a forma como nós construímos
relacionamentos positivos – a nossa capacidade de, mesmo em vista de
transgressões, reparar confiança. Pessoas com mindset de crescimento são
mais suscetíveis a reparação de confiança pois acreditam que há potencial para

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melhorar, são mais suscetíveis a dar segundas chances. Pessoas com mindset
fixo tem maior rancor, tem um inclinação maior para retaliar o transgressor.

BLOCO V: PERCEPÇÕES

O que importa não é a realidade objetiva, mas sim a maneira como

construímos, subjetivamente, a realidade. Ela que define o nosso
comportamento. Há também a percepção social, que envolve comportamentos
e resultados.

➢ ATRIBUIÇÕES:
Quando nos deparamos com resultados, temos a tendência de buscar
causas. Essas causas podem ser atribuições internas ou externas. Existem 2
vieses de atribuição para essas causas, que variam de acordo com a posição
do indivíduo.
ERRO DE AUTOCONVENIÊNCIA → Quando julgamos ações nas quais somos
protagonistas: em caso de sucesso, é uma
atribuição interna; quando é um caso de
fracasso, é uma atribuição externa.
ERRO FUNDAMENTAL DE ATRIBUIÇÃO → Quando julgamos ações nas quais
somos observadores,
subestimamos a influência de
fatores externos e
superestimamos a influência
interna, usamos de atribuição
interna.

Existem 3 diferentes pontos que podemos considerar na performance de um

indivíduo para atribuir se o seu desempenho vem de atribuições internas ou
externas:

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CONSENSO → Compara-se a performance do indivíduo em relação à de seus
pares. É possível determinar se há homogeneidade ou se
existe um underperformer.

COERÊNCIA → Compara-se a performance atual com a histórica de uma

mesma ação. É possível determinar se é um underperformer
histórico ou u episódio isolado de má performance.

DIFERENCIAÇÃO → Compara-se a performance de um indivíduo em uma

tarefa específica com outras tarefas. É possível
determinar quais as habilidades de um indivíduo.

A atribuição da performance de um indivíduo em relação a aspectos

internos e externos não tem só efeito de curto prazo, ela muda a expectativa que
temos para outras pessoas. Esse aspecto é delicado pois pode gerar uma
profecia autorrealizadora – se um gerente acredita que seu funcionário não pode
melhorar pois sua má performance vem aspectos internos, o funcionário não terá
um ambiente favorável para melhorar, o que torna a sua melhora mais difícil.
➢ SIMPLIFICAÇÕES PERCEPTUAIS:
Outra característica das percepções individuais são as simplificações
perceptuais, ou seja, a capacidade de formar primeiras impressões, com base
em poucos insumos informacionais. Basicamente, a formação de uma primeira
impressão é um processo de rápida associação de poucas informações e cujo
efeito é durador.
Existem 2 mecanismos perceptivos que explicam a habilidade de
elaborar associações rápidas e elaboradas frente a uma quantia limitada de
insumos informacionais.

20
 O primeiro recebe o nome de Efeito Halo. Basicamente, a formação de
uma primeira impressão envolve a junção de uma série de características
diferentes de modo a construir um perfil coerente. Em sala, vimos o caso de
pessoas que, em posse de uma lista de adjetivos de uma pessoa fictícia,
construíram narrativas de qual a foi a primeira impressão que tiveram dessa
suposta pessoa. O que se observou é que todos os indivíduos no experimento
traçaram um perfil para essa pessoa com base nas características listadas e
essa impressão extrapolou o que era indicado nos traços, de modo que fosse
uma análise muito mais completa e complexa do indivíduo. Esse é o principal
ponto do efeito Halo – a capacidade que nós temos de, a partir de alguns
traços, derivar outras características e incorporá-las em nossa impressão.
Outro ponto relevante relacionado à formação de impressões, é que
esse é um processo de adição de traços fornecidos – mas que a adição, ou
mudança, tem efeitos mais complexos sobre o efeito final da percepção do
indivíduo. Em um experimento similar ao descrito acima, dois grupos distintos
receberam uma lista de adjetivos idêntica, com exceção de um – para a lista de
um grupo, a lista tinha o atributo “frio” e na outra “caloroso”. Quando foi pedido
aos grupos que elaborassem uma narrativa sobre a impressão que tiveram
dessa pessoa fictícia, os produtos foram completamente diferentes. A mudança
de um traço não só adiciona um significado novo na impressão, ela também
transforma o significado de outros traços. Esse efeito pode ser intensificado
a depender da característica mudada, uma vez que alguns traços são mais
centrais que outros na construção de impressões – principalmente quando os
traços dizem respeito a intenção de outras pessoas sobre nós e a competência
dessas.
EFEITO HALO → A capacidade de formar uma impressão em cima de alguns
poucos traços centrais. É a capacidade de derivar outras
características que fiquem coerentes coma impressão
simplificada. Vale ressaltar que esse efeito também pode
prejudicar a capacidade de um indivíduo enxergar traços
que não sejam coerentes com a primeira impressão –
gerando um efeito de profecia autorrealizadora.

Outro mecanismo para usar de poucos insumos informacionais e

formar uma impressão coerente de um indivíduo são os estereótipos.
Basicamente, usamos de um estereótipo para derivar informações de uma
pessoa a partir da classe social dela, a aproximando do que “tipicamente”
esperado desse grupo.
Assim como pelo efeito Halo, o uso de estereótipos apresenta o risco
de realizarmos inferências demasiadamente gerais e que acabam caindo em
preconceitos. O uso de estereótipos também é problemático dentro de
organizações, principalmente quando consideramos gênero – quando uma
pessoa foge do que é esperado do comportamento dela em cima de estereótipos
ela tende a ser mal avaliada e vista pelos demais, efeito que prejudica tanto
mulheres quanto homens.
ESTEREÓTIPOS → A formação de impressões com base na classe social de
uma pessoa.

21
 Assim, tanto o efeito Halo quanto o uso de estereótipos são
mecanismos que permitem enquadrar poucas informações e derivar ou outras
para construir uma impressão coerente sobre quem uma pessoa é, o que explica
o caráter de rápidas associações de uma impressão. O que explica o caráter
duradouro de uma primeira impressão é o viés de confirmação, ou seja,
conforma convivemos mais com a pessoa, tendemos a buscar informações
que reafirmem a impressão inicial que temos dela e não que a refutem. Damos
maior peso a características que reafirmem uma primeira impressão.
O viés de confirmação ainda está ligado
a ideia de limitação de inferência, ou seja, a
ideia de que mesmo partindo de uma mesma
informação inicial, a depender do foco de
atenção, é possível chegar a conclusões
completamente opostas. A escolha de um foco
depende das características pessoais do
indivíduo.

1a impressão → Rápidas associações + Persistentes

(Halo + Estereótipos) (Viés de confirmação)

As percepções têm alta influência sobre elementos organizacionais,

principalmente em relação a processos seletivos de avaliação de desempenho.
Para processos seletivos, os avaliadores podem recorrer a impressões na
falta de insumos sobre um candidato, ou seja, completar lacunas quando não se
sabe ao certo quem é a pessoa avaliada. Em relação às avaliações de
desempenho, caso essa não seja bem estruturada, há o risco de os avaliadores
serem influenciados pelo efeito Halo e pelo viés de confirmação. Formas de
evitar isso é enfatizar as diferentes dimensões a ser avaliadas em uma pessoa,
não deixar grande margem para subjetividade nas categorias, aprimorar a
qualidade dos dados extraídos e realizar o feedback com múltiplas fontes e de
forma contínua dentro da empresa.
(Feedback 360 → legítimo pelas múltiplas fontes e por mostrar ao avaliado seu
desempenho em aspectos não antes analisados. Os possíveis problemas desse
método são a escolha de avaliadores – nomeados ou não – e se deve ser
anônimo ou não)

BLOCO VI: APRENDIZAGEM

Esse bloco visa estudar modelagem de comportamento – mudanças
relativamente permanentes de conhecimento e comportamento resultante de
alterações e interferências no ambiente externo de um indivíduo que, de alguma
forma, façam com que ele apresente algum tipo de conduta desejada.

22
 Um conceito fundamental nesse bloco é o de comportamento
operante, que diz respeito justamente ao processo pelo qual um indivíduo,
voluntariamente, aprende certos comportamentos que de alguma forma lhe
tragam consequências desejáveis. Logo, existem diferentes formas de modelar
o comportamento de um indivíduo alterando as consequências que o impactam.
Um experimento usado em sala para ilustrar e embasar essa teoria foi
realizado por Burrhus Frederic Skinner, intitulado “a caixa de Skinner”, e que
mediu, a partir de caixas com ratos, quais as consequências que geram
mudanças comportamentais.
Primeiramente, visando aumentar a frequência de um
comportamento, é possível usar de:
Reforço positivo → Logo após um indivíduo apresentar uma conduta desejada,
lhe é dada alguma recompensa, algum estímulo positivo.
No caso da caixa de Skinner, os ratos que receberam
reforços positivos, após apertarem uma barra dentro da
caixa, recebiam comida. Essa tática faz com que um
indivíduo associe um comportamento desejado a algo que
gera consequências positivas. Isso o leva a aumentar a
frequência de um comportamento para extrair
recompensas.
Reforço negativo → Para essa tática, mantém-se um estímulo aversivo, até que
o indivíduo apresente um comportamento desejado. No
caso da caixa de Skinner, os ratos recebiam choques leves
até que apertassem uma barra, quando a corrente elétrica
era temporariamente desligada. Essa opção reforça o
sentimento de esquiva que indivíduos tem a situações
desagradáveis. O indivíduo associa um evento a algo que
lhe traz alívio, segurança e, dessa forma, é isso que o faz
aumentar a frequência do comportamento.
Visando diminuir a frequência de um comportamento desejado, é
possível usar de:
Punição → Essa tática consiste em aplicar um efeito adverso logo após um
indivíduo apresentar um comportamento indesejado. No caso da
caixa de Skinner, os ratos de uma determinada caixa recebiam
choques elétricos após apertarem a barra. Essa opção cria para o
indivíduo um cenário no qual ele associa que um determinado
comportamento gera efeitos adversos, o que o incentiva a diminuir a
frequência desse dado comportamento.
Extinção → Essa tática envolve a redução na frequência de um determinado
comportamento pois consiste em remover reforços positivos que
um indivíduo recebe e que mantém esse comportamento ativo. Na
caixa de Skinner, o experimento envolvia uma caixa na qual os
ratos, por um tempo, recebiam comida sempre que apertavam a
barra. No entanto, quando os cientistas programaram a barra de
modo que, após pressionada, ela parasse de liberar comida, os
ratos eventualmente pararam de pressioná-la. Essa tática leva a

23
 redução na frequência de comportamento pois, para o indivíduo,
esse já não lhe traz incentivos para agir daquela forma.
• Punição x Reforço negativo: Em relação a efetividade desses métodos, uma
primeira consideração a ser feita diz justamente que o reforço negativo é mais
efeito que a punição – justamente pelo fato de esse focar em um
comportamento em específico, enquanto a outra pode acabar inibindo outros.
Por exemplo, em sala de aula um professor pode punir os alunos que mexem no
celular, mas isso não garante engajamento em sala de aula. Esse mesmo
professor pode fazer chamada oral e, se um aluno errar, ele pode causar algum
desconforto. Na próxima vez, ele saberá responder pois prestará atenção.

• Efeitos colaterais de extinção: A extinção, primeiramente, pode ser aplicada

tanto a partir da remoção de reforços positivos quanto pela negligência em provê-
los. Nesse sentido, por exemplo, um líder que falha sistematicamente em
reconhecer um bom desempenho dos demais pode, da mesma forma como em
uma punição, inibir um comportamento positivo de seus subordinados. Trata-se
de um uso inconsciente de extinção.

• Efeitos colaterais da punição: O uso de punição como forma de modelagem

de comportamento é efetivo, é uma forma rápida de modelar comportamentos,
mas ela pode gerar reações cognitivas imprevisíveis e respostas emocionais
ruins. No caso visto em sala, das creches israelenses que cobraram multas dos
pais que atrasavam em buscar seus filhos, o uso da punição não modelou o
comportamento da forma desejada justamente pelo fato de a prática ter
mudado a forma de relacionamento estabelecida entre as partes (os pais
não mais viam o gesto como uma gentileza, mas sim como um serviço do qual
poderiam usufruir). Dessa forma, consideramos que, essencialmente, a punição
não é uma forma de modelar comportamento, mas sim de suprimi-lo. Isso exige
que a punição seja sempre vigente e que os custos de monitoramento sejam
altos.
A existência da punição pode ser um indicador de valores pode ser uma
punição forte o suficiente que iniba um comportamento ruim – é uma ferramenta
para a construção de cultura por mostrar o que não é aceitável. Pode ser também
uma ferramenta para comportamentos negativos pontuais. Ou então, a punição
pode simplesmente existir pois o reforço de um comportamento “oposto” não faz
sentido (se um indivíduo chega no horário ele não deve ser recompensado por
cumprir sua obrigação, mas, caso ele se atrase sistematicamente, ele deve ser
punido.
Existem forma de punir e mitigar efeitos colaterais:
- Punir segundo o processo e não o traço do indivíduo. Para isso, deve-
se trazer o máximo de evidências comportamentais, quanto mais tangível
melhor, do que foi feito.
- Ter feedback frequente, avisos prévios para evitar que uma punição
abrupta surpreenda o indivíduo e leve a um sentimento de injustiça (em termos
de justiça processual).
- Embora punir afete a autoimagem positiva das pessoas, fazer a
punição em público serve para evitar contágio. É uma forma de passar uma
mensagem para os demais. Também tem um cunho educativo quando a infração
não é dolosa, mas sim um erro.

24
 - Como a punição explicita o que não fazer, é importante que seja
desenvolvida uma alternativa comportamental, uma orientação do que deve ser
feito. Isso deve ser feito em cocriação – o indivíduo deve achar o que é
compatível, até porque caso esse processo falhe, a culpa será de quem
“receitou” o comportamento.

• Recompensas intrínsecas e extrínsecas: A discussão de modelagem de

comportamento se pauta no uso de recompensas como forma de resposta a um
comportamento exercido por um indivíduo. Existem, essencialmente, dois tipos
de recompensas: extrínsecas e intrínsecas. Ambas funcionam, mas
normalmente é mais fácil e mais valorizado o uso de recompensas extrínsecas,
em especial monetárias. Vale ressaltar que mais importante que o tipo de
recompensa, a personalização dessa é o que traz maior efetividade. Outro ponto
a ser ressaltado é que, quando usadas juntas, as recompensas podem ter efeito
aditivo, mas vale ser feita a ressalva de que nem sempre essa combinação
geram um resultado melhor.
Essa exceção é feita, justamente, no uso conjunto de recompensas
intrínsecas e extrínsecas MONETÁRIAS – essa prática leva ao efeito crowd-
out. Ao invés de aumentar a efetividade, a combinação tem efeito oposto – o
dinheiro muda a natureza de uma relação, ele tira o motivo genuíno pelo qual
uma pessoa exerce um comportamento, condicionando indivíduos a buscarem
agir se houver recompensa monetária. É o caso visto em sala de aula sobre a
possibilidade de pagar a pessoas que quisessem doar sangue.
No caso de um ambiente empresarial, embora as relações são
monetárias, os funcionários não necessariamente contribuem mais, não vão o
extra mile, só por uma recompensa monetária. O dinheiro pode, inclusive,
distorcer o comportamento, a qualidade e o nível de engajamento dos
funcionários pela monetização de uma causa.
O efeito crowd-out pode ser minimizado com recompensas intrínsecas
e extrínsecas não monetárias, pois elas se conciliam melhor.

• Reforço Intermitente: Entre a prática de reforços contínuo (feito sempre logo

após um comportamento desejado, de difícil aplicação, pode banalizar o reforço)
e a extinção (a falha sistemática em prover reforços), há a prática de reforços
intermitentes. Esse reforço pode ser intervalar (de tempo em tempo; pode ser
fixo ou variável) ou proporcional (a partir de um número de comportamento; pode
ser fixo ou variável).
Intervalar fixo → Por um tempo não se reforça nenhum
comportamento e quando o faz há avaliação por critérios pré-estabelecidos (ex:
provas acadêmicas)
Intervalar variável → Por um tempo não se reforça nenhum
comportamento e quando o faz há avaliação por critérios não fixados ex-ante
(ex: provas surpresa)
Proporcional fixo → Avalia se haverá reforço com base em critérios
pré-estabelecidos para um indivíduo que replique um comportamento um dado
número de vezes (ex: arredondamento de nota com base em idas à monitorias)
Proporcional variável → Como o fixo, mas o critério não é dado ex-
ante (ex: nota de participação)

25
 Vale ressaltar que, por mais que os variáveis gerem uma incerteza de
critérios, eles levam a uma constância de comportamento maior.

• Aprendizagem ativa x Aprendizagem passiva: Nesse bloco de Aprendizagem

vale ressaltar que existem 2 formas pelas quais um indivíduo aprende:
Aprendizagem ativa → Os agentes aprendem fazendo, eles
aprendem a partir de evidências e consequências aplicadas a ações passadas.
Cria-se um repertório de experiências e dessas são consolidados aprendizados.
Aprendizagem vicariante → Processo a partir do qual o indivíduo
aprende observado as ações de outras pessoas. Trata-se de um processo mais
indolor e particularmente útil quando o indivíduo tem um repertório no qual pode
se basear.

Nesse modelo o reforço vicariante trabalha com expectativa – por

replicar o comportamento do modelo, o indivíduo cria a expectativas de que terá
as mesmas recompensas e consequências.

BLOCO V: TOMADA DE DECISÃO – JULGAMENTO

• Modelo de Rational Choice: O primeiro modelo estudado para interpretar o

processo de tomada de decisão foi o de Rational Choice – essencialmente, todos
os agentes racionais tomam por critério a maximização de utilidade. A imagem
abaixo sintetiza as etapas desse processo:

Ademais, esse modelo parte de duas premissas essenciais:

- Dotado de racionalidade absoluta: o agente avalia todas as opções e mede
a utilidade proporcionada por cada uma.

26
 - Agente egoísta: o agente visa sua maximização de utilidade, age de forma
egoísta (não há a noção de utilidade estendida, cooperação que leve a um
sentimento bom).
O modelo de Rational Choice se pauta essencialmente nessas duas
premissas, no entanto podemos questionar o quanto elas realmente de adequam
a realidade, comprometendo a aplicabilidade desse modelo. Em sala, estudamos
a partir do ultimatum game e do dictator game** como a premissa de agentes
egoístas é distante da realidade, mas vale ressaltar que, das duas, a premissa
de agentes dotados de racionalidade absoluta é a mais forte e incondizente
com a realidade.
**- No Ultimatum game (um dos dois jogadores faz uma proposta
de como dividir um montante de dinheiro – caso o segundo
jogador aceite a proposta, o dinheiro é dividido a partir da
proposta, caso ele não aceite ambos ficam com nada)
percebemos que a maioria das propostas feitas são igualitárias e
que há um índice de 50% de rejeição por propostas assimétricas.
O motivo pelo qual as propostas feitas são igualitárias tanto por
altruísmo quanto por estratégia de jogo
- No Dictator game (um dos jogadores define como será feita a
divisão, independentemente da opinião do outro jogador), há um
maior percentual de propostas assimétricas, mas a maioria dos
jogadores escolheu repassar algum montante para o outro
jogador. A explicação para essa postura é algum tipo de
altruísmo presente nas pessoas.

• Racionalidade limitada – Simon: Dado que as premissas do Rational choice

são demasiadamente fortes para serem aplicadas e observadas na prática,
formula-se um modelo melhor para explicar o processo de tomada de decisão.
No modelo de racionalidade limitada temos que os indivíduos tem limitações
situacionais (orçamentária, de tempo etc) e individuais (as pessoas não são
dotadas de racionalidade absoluta, recorrem a inferências e simplificações
perceptuais) que limitam a racionalidade e capacidade de decisão.

Tais limitações fazem com que o indivíduo simplifique a decisão –

tendo uma base incompleta, incapacidade de processar todas as informações e
uma busca reduzida pela mesma, ele usa de um modelo simplificado para tomar

27
 sua decisão. Ele recorre a alternativas incompletas (enxutas, simples e fáceis
de lembrar) e usam de uma coleta de informação incompleta e sequencial
que geram uma decisão satisfatória, longe da maximizadora de utilidade.

• Vieses de aproximação: Em relação as limitações de racionalidade do

indivíduo, vale ressaltar alguns de seus vieses de simplificação, usado como
aproximações perceptuais que simplificam sua decisão.

1. Framing e o risco: O nível de aversão ao risco pelos indivíduos é outro

aspecto que influencia o processo de tomada de decisão e, dado que
esses são dotados de racionalidade limitada, o framing (a forma de
enquadrar as opções, dando ênfase a aspectos diferentes) influencia na
escolha.
Essencialmente, quando uma opção é enquadrada por uma
perspectiva de ganho, é gerada uma aversão ao risco; quando uma
opção é enquadrada por uma perspectiva de perda, é gerada uma
propensão ao risco. Para determinar o que é ganho ou perda, o indivíduo
usa de um ponto de referência, sendo que o colocar em lugares diferentes
gera impactos diferentes na decisão final do agente.
Os indivíduos têm maior sensibilidade a perda, quando a perspectiva é
de perda há um peso maior, tem um valor psicológico maior. A perspectiva
de perda torna o agente mais propenso ao risco, para evitar a perda certa.

2. Excesso de confiança: Uma característica que influencia o processo de

tomada de decisão pelos agentes é o traço de excesso de confiança – os
indivíduos têm a tendência de serem muito confiantes de suas
habilidade e capacidade de conquistas de desafios.
É evidente que o excesso de confiança nem sempre se concretiza em
sucesso individual, o que leva ao questionamento de como é possível para
um indivíduo manter essa postura apesar de evidência contrárias. Para
isso, os agentes usam basicamente de 2 mecanismos: racionalização
(quando diante de fracasso, usam de justificativas racionais que
desvinculem o resultado de suas próprias ações, preservando sua
autoimagem positiva) e viés de confirmação (é uma percepção seletiva
– os indivíduos lembram com mais facilidade do que dá certo, de seus
sucessos do que de seus fracassos).
28
3. Efeito de Custo Irrecuperável: O efeito de custo irrecuperável é o que
permite explicar porque indivíduos decidem se manter em um curso de
ação quando outros são melhores. Basicamente, quando um indivíduo faz
uma série de investimentos prévios para chegar em uma posição, ao invés
de esses serem tratados como custos irrecuperáveis (e que,
consequentemente, não deveriam influenciar nas próximas decisões),
eles geram um efeito de escalada irracional de compromisso. O
indivíduo considera que, frente aos investimentos que já fez, ele deve
persistir em seu objetivo final para não perder o que já fez, mesmo que
isso implique em negligenciar opções melhores de ação.

4. Heurística de probabilidade: A heurística de probabilidade (ou viés de

disponibilidade) influencia a forma como estimamos a probabilidade de
ocorrência de um evento. Segundo esse viés, essa estimativa está
relacionada a disponibilidade, a saliência que o evento tem na
memória dos indivíduos – basicamente, quanto mais presente, maior é a
probabilidade estimada para a ocorrência do evento.
São 3 os fatores que tornam o evento mais presente:
- Frequência → quanto maior a frequência com a qual o evento acontece,
mais presente. Em tese, isso não causa nenhum viés, é normal.
- Vivacidade → um evento de maior vivacidade, de maior carga
emocional atrelada, é mais presente.
- Recenticidade → quanto mais recente o evento, mais presente.
Esse viés influencia nossa capacidade de estimar a probabilidade das
consequências de nossas ações, das condições necessárias serem
ideais, dentre outros fatores envolvidos na tomada de decisão.

5. Heurística de representatividade: Trata-se de um viés de aproximação

que influencia a assimilação e estimação de probabilidade de
eventos/objetos/pessoas quando esses são representativos ou típicos de
alguma situação. Por essa heurística, tendemos a ignorar
características da amostra, probabilidades prévias e ficamos
fortemente sujeitos à influência de estereótipos. (Em sala, vimos esse
viés influenciando a probabilidade que atribuímos a uma pessoa ser
engenheira ou advogada com base em sua descrição de perfil).

6. Ancoragem e ajustamento: A ancoragem e ajustamento são processos

que explicam a maneira através da qual os indivíduos fazem estimativas
– basicamente, a estimativa inicial se pauta em um número ou
arbitrário ou fornecido inicialmente (ancoragem) e todos os ajustes
são feitos em cima dessa estimativa inicial (ajustamento). Dessa
forma, a âncora serve como padrão de referência para a estimativa.
Ainda que a ancora estabelecida seja de um valor irrelevante para a
estimação, todos os processos de ajustamento com base no parâmetro
em questão ativam memórias relacionadas ao valor fixado inicialmente e,
por fim, a estimativa final tende à âncora de alguma forma.

29
• Arquitetura cognitiva: Apesar de os vieses de aproximação e heurísticas serem
tão recorrentes, é pouco efetivo treinar os indivíduos a suprimi-los em processos
de escolha. Esse fato pode ser explicado pela forma como tomamos decisões.
Basicamente, temos dois sistemas que nos orientam no processo de tomada de
decisão, sendo ativados em ocasiões diferentes a depender do contexto:

➔ Sistema I (Quente): É um sistema de pensamento intuitivo. É uma forma

rápida e involuntária de processar informações, com baixo esforço e até
involuntária. Envolve o uso de habilidades inatas e adquiridas por
experiências.

➔ Sistema II (Frio): É um sistema de pensamento lógico. É uma forma de

processamento mais lenta e que exige atenção, com alto esforço e deliberada.

O sistema de decisão dominante é o I, justamente pelo nível de

esforço gasto. Se um indivíduo precisa rodar muitas atividades pelo sistema II,
considerando o alto nível de esforço necessário e sua capacidade processual
limitada, ele seria incapaz. Dessa forma, o SI fica ativo enquanto o SII fica em
standby, ou seja, ativo mas em um nível confortável de esforço. Enquanto o SI
faz o trabalho ativo, o SII faz um trabalho de monitoramento (2o
monitoramento), um controle de qualidade das decisões tomadas. Vale ressaltar
que esse monitoramento feito por SII é artificial – simples, focado em um
baixo gasto de energia. Se SII percebe que a decisão de SI é minimamente
plausível, ele “deixa passar”. Se considerarmos que SI, o sistema rápido e
baixo esforço, é a fonte de vieses, da mesma forma que SII faz um
monitoramento artificial, é muito difícil se livrar de vieses cognitivos.
Outro ponto a ser enfatizado é que o SI não é somente guiado por
conhecimentos inatos, mas também adquiridos por experiência. Por mais que
ele gere vieses, ele é uma ferramenta muito poderosa de processamento, que
consegue assimilar informações e, já em um nível de inconsciência, orientar a
ação. Para especialistas, um sistema intuitivo altamente desenvolvido
permite ação mais rápida e assertiva (como o exemplo dado em sala de
jogadores profissionais de xadrez).
Dessa forma, não podemos mudar o tomador de decisão, mas
podemos mudar o processo de tomada de decisão. Uma forma de fazer isso
pode ser pela inclusão de um advisor – um terceiro que, desprovido de
interesse na situação e sem envolvimento no processo, pode avaliar e revisar o
processo de tomada de decisão de modo a identificar vieses (não
necessariamente validar o conteúdo, mas sim o processo).

30
 Outra forma de incluir agentes externos é a partir da tomada de
decisão em grupo. Há, no entanto, evidências de que a tomada de decisão em
grupo amplifica os vieses individuais (pensamento grupal → para manter a
coerência do grupo, uma alternativa domina o grupo), exceto pelo viés de
disponibilidade. Para melhorar a tomada e decisão em grupo, é necessário
assegurar a segurança psicológica.
Segurança psicológica → A sensação dos indivíduos no grupo de que
é seguro assumir riscos interpessoais, de que é seguro impor-se,
pedir ajuda e admitir erros, sem medo ou incerteza da receptividade
dos demais membros do grupo.
Para conquistar segurança psicológica, é necessário que os
membros do grupo sejam francos e abertos a tanto se expressar quanto
ouvir opiniões alheias. Muito desse exemplo precisa vir do líder. A
segurança psicológica é uma forma de capitalizar na diversidade do
grupo. É diferente da ideia de “conforto’.

• Arquitetura de decisões (Nudge): A estrutura do ambiente em que as escolhas

são feitas que, se desenhadas de forma efetiva, podem empurrar as pessoas a
melhorar decisões. É o processo de desenhar processos e sistemas para
melhorar as decisões.
“Empurrar” as pessoas para melhorar decisões, é justamente ajustar
como as informações e escolhas são apresentadas às pessoas, envolver
reorganizar o ambiente de decisão.
A prática de nudge é uma forma de capitalizar com base no viés de
continuidade*, mas não tira a liberdade de tomada de decisão em momento
algum.

*Viés de continuidade/status quo: A tomada de decisão pode vir de

inércia, de omissão. Essa decisão ainda é reforçada por
racionalização. O exemplo visto em sala é como o nível de pessoas
dispostas a doar órgãos varia a depender de como o formulário para
tal é feito.

BLOCO VI: DESONESTIDADE

• Por que as pessoas se engajam em atos desonestos? Para explicar esse fato
podemos usar primeiramente do modelo de rational crime.

Rational crime → O nível de desonestidade é motivado pela recompensa

externa da desonestidade, que é medida a partir do custo-benefício do
processo (as recompensas em comparação com a probabilidade do indivíduo
desonesto ser pego e a magnitude da punição aplicada).

31
 O problema é que esse
modelo não leva em
consideração a noção de certo
e errado, que os indivíduos
ponderam em suas tomadas de
decisão. É necessário um modelo
mais abrangente de quais os
fatores que realmente
determinam o nível de
desonestidade de um indivíduo.

Abordagem psicológica da Desonestidade → Esse modelo considera mais

que somente as recompensas externas geradas pela desonestidade. Ele
pondera que o indivíduo reconhece recompensas intrínsecas por ser
honesto, que superam as extrínsecas.

Para baixos níveis de

desonestidade, nosso padrão moral
é desativado. Em algum ponto,
nossa valorização de recompensas
intrínsecas ativa o padão moral,
apesar dos altos níveis de
recompensas. O padrão moral inibe
o comportamento desonesto.

• Modelo internacionalista: Apesar de termos evidências de que fatores

intrínsecos ao agente influenciem sua propensão a desonestidade, a visão de
que esse quadro se trata exclusivamente de um problema de maçãs podres é
demasiadamente simplista. Apesar de a situação imediata e características
individuais influenciarem, existem outros aspectos contextuais que
influenciam.

Características individuais:
➔ Maquiavelismo: o Maquiavelismo é um traço de personalidade de pessoas
que atribuem maior peso aos resultados do que ao processo em si. Pessoas
mais “maquiavélicas” tem maior propensão a serem desonestas.

➔ Centro de controle: pessoas com um centro de controle mais interno tem

um maior senso de accountability, enquanto as pessoas com um mais
externo têm maior propensão a desonestidade.

32
➔ Identidade moral: pessoas com maior identidade moral, ou seja, que tem
recompensas intrínsecas a honestidade maiores, são menos propensas a
serem desonestas.

➔ Valores mais individuais (Schwartz): pessoas com valores mais

individuais tem maior propensão a desonestidade.

➔ CMD – Nível de desenvolvimento cognitivo moral: esse índice mede o

quão desenvolvido é o senso moral de uma pessoa. Ele é subdividido em 3
níveis.
Pré-convencional: a ação do indivíduo vai de acordo com o que é melhor
para ele mesmo, são pessoas com um senso moral menos desenvolvido.
Convencional: a ação vai de acordo com normas, expectativas do grupo
sobre um indivíduo.
Pós-convencional: a ação do indivíduo é com base em princípios de justiça
e direito, são agentes com menos sensibilidade a percepções alheias, com
senso moral mais desenvolvido.
Estatisticamente, observa-se uma menor porcentagem de pessoas
com CMD em nível pós-convencional. Isso nos permite inferir que muitas
pessoas dependem de outras para tomarem decisões – há uma forte
influência contextual nessa tomada de decisão. Um discurso simplista, do
mindset de que todos conhecem o certo e o errado e trata-se de um problema
de maçãs podres, é uma visão distorcida do verdadeiro valor do contexto.

Características contextuais:
➔ Socialização: o principal mecanismo a partir do qual o contexto influencia a
escolha dos indivíduos pela honestidade é o de socialização. Ele envolve
que novos membros de um contexto, ao entrar em contato com membros
antigos, aprendem as práticas do grupo. Esses novatos aceitam as práticas
pela inclusão social – aceitam, inclusive, atos antiéticos.

✓ Cooptação → A cooptação é uma prática de socialização a partir da

qual, em meio a uma situação difícil, um indivíduo busca pela
conduta de outras pessoas para achar uma solução. Um exemplo
disso seria um funcionário novo que, diante de metas muito
agressivas de desempenho impostas pela empresa, se espelha em
desvios éticos de seus pares para atingir os resultados. Quando cabe
ao indivíduo se espelhar em outras ações e tem a justificativa de uma
situação de pressão, é mais fácil para racionalizar e banalizar o ato
desonesto.

✓ Incrementalismo → O incrementalismo é um mecanismo de

socialização a partir do qual as pessoas são introduzidas
primeiramente a práticas antiéticas menores e, gradualmente,
são expostas a outros de maior magnitude. O uso simultâneo da
racionalização ajuda a reduzir a dissonância cognitiva da situação, de
forma que, conforme os atos ficam de maior magnitude, a
desonestidade torna-se banalizada.

33
 As formas de socialização não são mutuamente excludentes e podem
coexistir, de forma que, frequentemente, uma reforce a outra. O uso da
racionalização juntamente às práticas de socialização retarda a ativação de
mecanismo de recompensa interna/padrão moral.

• Dados os fatores que influenciam a propensão do indivíduo a ser

desonesto, como criar um ambiente empresarial que mitigue a
desonestidade?

Para estabelecer esse ambiente favorável, as empresas usam de uma

ferramenta valiosa que é a formação de cultura empresarial. A definição de
cultura vista em sala é de um conjunto expresso de valores, crenças, tradições
e premissas entre os membros de um grupo, que se manifesta de diversas
formas: regras e políticas formais, normas informais de conduta e outros
símbolos (estórias, heróis, rituais, espaços físicos, vestimenta etc.). Tomaremos,
no entanto, o cuidado de não pensar em cultura como valores compartilhados,
uma vez que valores são relativamente imutáveis e pouco geríveis; pensaremos
em cultura como mensagens de expectativas e normas comportamentais.
Dessa forma, gestão de cultura, no limite, envolve adequar o conteúdo das
mensagens enviadas de quais comportamentos são desejáveis.

Para disseminar essas mensagens, a empresa pode usar de seus

meios formais e informais:

➔ Meios formais: Envolve a emissão de mensagens de cultura através de

todos os meios formalizados nas políticas e estrutura organizacional da
empresa. (Alocação de poder de decisão, sistema de recompensas,
sistema de punição, avaliação de desempenho etc.)

➔ Meios informais: Envolve a emissão de mensagens a partir do

comportamento de pares e figuras de autoridade, além de normas sociais.

Vale ressaltar que, caso o sistema formal e o informal estejam

desalinhados, o sistema informal predomina na influência sobre os indivíduos.
Nesse contexto, em que a observação de ações alheias é determinante para
formar a cultura da organização, há um enfoque especial para a importância das
figuras de liderança. Os líderes são pessoas com maior chance de serem
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elegidas como modelos para as pessoas, que aprendem muito através da
aprendizagem vicariante, de modo que é fundamental que a empresa tenha à
sua frente líderes éticos.
Embora aspectos pessoais sejam relevantes para modelar uma
liderança ética, no convívio empresarial é muito difícil que as pessoas tenham
um convívio próximo o suficiente com os líderes para inferir seus traços. Assim,
não basta que um líder ético seja uma pessoa ética, ele deve ser capaz de
construir uma reputação – enviar mensagens, incutir accountabilty nas
pessoas por meio de ações salientes (pouco usuais, inesperadas e que se
destaquem das demais).

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