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SUMRIO

ADMINISTRAO APLICADA NAVIOS

ADMINISTRAO APLICADA NAVIOS................................ 1

ADMINISTRAO

FUNES ADMINISTRATIVAS ............................................... 1

A administrao nada mais do que a conduo racional das

atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou nolucrativa. A Administrao trata do planejamento, da
organizao (estruturao), da direo e do controle de todas
as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que
ocorram dentro de uma organizao.

PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................. 2

GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO .............................. 2
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................... 2
ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA ................................... 2
RELAO DA ADMINISTRAO COM O OFICIAL DE
MQUINAS ........................................................................... 3

ORGANIZAES
So constitudas de pessoas e de recursos no-humanos.

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ....................... 3

IMPORTNCIA DA ADM. PARA OS NAVIOS

LIDERANA X AUTORIDADE X PODER .................................. 4

"No existe homem sem ideal, no existe presente sem

trabalho, no existe futuro sem planejamento, no existe
organizao sem Administrao."

LIDERANA ....................................................................... 4
ESTILOS DE LIDERANA .................................................... 5
LIDERANA E OS NOVOS TEMPOS ................................... 6
CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE UM BOM LDER .... 6
TRABALHO EM EQUIPE ........................................................ 7
COMPORTAMENTO EM GRUPO........................................... 7

A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO
responsvel pelo planejamento de estratgias e pelo
gerenciamento do dia-a-dia do navio. O papel do administrador
dentro do navio de solucionar problemas, dimensionar
recursos, planejar sua aplicao, desenvolver estratgias,
efetuar diagnsticos de situaes etc.,

TIPOS DE GRUPOS ............................................................ 7

CARACTERSTICAS DOS GRUPOS ...................................... 8
AVALIAO DE DESEMPENHO ......................................... 8
AVALIAO DO DESEMPENHO DO GRUPO ...................... 8
ATMOSFERA E CONFLITOS NOS GRUPOS......................... 8
QUALIDADE DE VIDA BORDO ............................................ 9
CONDIES DE TRABALHO DA TRIPULAO ................... 9
SEGURANA NO TRABALHO (ST) ......................................... 9
CONDIES PARA SEGURANA BORDO ....................... 9
SEGURANA DE TRABALHO BORDO DE NAVIOS .......... 9
ORGANIZAO PARA SEGURANA DE EMERGNCIA .... 10
CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO ........................... 10
O PROCESSO DE REGISTRO DO NAVIO ............................... 10
COMUNICAO A BORDO ................................................. 11
IMO - STANDARD MARINE COMMUNICATION PHRASES
(SMCP) ........................................................................... 11
TCNICAS DE REUNIO ...................................................... 11
SILNCIO NO GRUPO ...................................................... 12

O PRINCIPAL OBJETIVO DA ADMINISTRAO

O principal objetivo alcanar os objetivos propostos
atravs da efetiva cooperao dos subordinados.
Caractersticas importantes a um administrador
Ser proativo, saber gerenciar uma equipe e ter esprito de
liderana. Alm disso, tem que saber planejar aes, controlar,
dirigir e ordenar tarefas, visando maior produtividade e
lucratividade.

FUNES ADMINISTRATIVAS
De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a
organizao, a direo e o controle como as funes bsicas
do administrador, constituem o chamado processo admin.
Planejar: definir os objetivos e escolher antecipadamente o
melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define
onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que seqncia.
Organizar: a ordenao e o agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
Dirigir: A direo est relacionada com a ao, com o colocarse em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est
diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos
humanos da empresa. Dirigir significa interpretar os planos para
os outros e dar as instrues sobre como execut-los em
direo aos objetivos a atingir.

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Controle: A finalidade do controle assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente
estabelecidos. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado.

PROCESSO ADMINISTRATIVO
GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
A primeira dimenso do planejamento corresponde ao que pode
ser produzido, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing,
instalaes, recursos humanos etc. A segunda corresponde
aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser
citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas,
oramentos, normas e procedimentos, entre outros. Uma
terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do
planejamento que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou
curto prazo.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao
em que o futuro tende a ser diferente do passado.
PLANEJAMENTO TTICO
o planejamento que abrange cada departamento ou unidade
da organizao. projetado para o mdio prazo, geralmente
para o exerccio anual.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operaes individualmente. Preocupa-se com o que fazer,
e como fazer as atividades cotidianas da organizao. Est
voltado para otimizao e maximizao dos resultados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa.
Estrutura Formal aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma.
Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que
no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem.
PROCEDIMENTOS
So planos relacionados com mtodos de trabalho ou de
execuo. Quase sempre os procedimentos so planos
operacionais. So representados por grficos denominados
fluxogramas. uma sequncia de etapas ou de passos, que

devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um

plano. Constitui uma srie de fases detalhadas indicando como
cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente
estabelecida. Os procedimentos so geralmente transformados
em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. So os
modos pelos quais os programas devero ser executados ou
realizados. So planos que prescrevem a seqncia cronolgica
de tarefas especficas, requeridas para realizar determinados
trabalhos ou tarefas. o caso dos procedimentos de
MANUTENO PREVENTIVA E REPARAO das mquinas e
do equipamento do navio, (de acordo com documentos e
formulrios necessrios para garantir a CONFORMIDADE com
as especificaes e normas). So tambm denominados
rotinas.
GESTO
o ato de reunir pessoas para alcanar metas e objetivos
desejados utilizando os recursos disponveis de forma eficiente
e eficaz. Abrange a implantao e manipulao de recursos
humanos, financeiros recursos, tecnolgico dos recursos, e
recursos naturais.
PLANEJAR
Busca definir como a organizao ir atingir um objetivo
claramente definido, de longo ou mdio prazo. preciso ter um
conjunto de informaes para se escolher os caminhos mais
adequados a serem seguidos.
PLANEJAR = ESTRATGIAS
ESTRATGIAS
Determinao de metas e de objetivos bsicos de longo prazo
em empresas, bem como a adoo de cursos de ao e a
alocao dos recursos necessrios consecuo dessas
metas Pode ser conceituada como planejar e escolher cursos
de ao que conduzam efetivao dos objetivos organizados.
Planejamento estratgico o processo de elaborao da
estratgia, projetando os objetivos e resultados esperados em
longo prazo; considera a relao existente entre a empresa e
seu ambiente e deve ser abrangente, envolvendo toda a
empresa.
ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA
O organograma a representao grfica da estrutura da
empresa. No organograma possvel perceber a diviso de
trabalho (departamentalizao), a relao superior e
subordinado, linha de autoridade e responsabilidade. Os
organogramas mostram como esto dispostas unidades
funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao
existentes entre estes.
ORGANOGRAMA
No organograma pode-se demonstrar: os cargos existentes, os
nomes dos titulares, a quantidade de pessoas por unidades e a
relao funcional. Num organograma, os rgos so dispostos

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em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em
um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo,
maior a autoridade e a abrangncia da atividade.
TCNICAS DE CONSTRUO DE ORGANOGRAMA
ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR
Vantagens:

aplicao simples;
fcil transmisso de ordens e recebimento de
informaes;
definio clara dos deveres e responsabilidades.

Desvantagens:

organizao rgida;
exige chefes excepcionais;
no favorece o esprito de equipe e de cooperao.

MANUTENO PREVENTIVA E REPARAO das mquinas e

do equipamento do navio, garantindo A CONFORMIDADE com
as especificaes e normas, DETECTAR E RESOLVER
PROBLEMAS que surjam no decurso do trabalho, aplicando
conhecimentos tericos e prticos no que respeita aos
equipamentos do navio, COORDENAR O TRABALHO DO
RESTANTE PESSOAL DE MQUINAS.
No mundo atual em que vivemos, a administrao importante
para todas as reas de negcios, e com a Marinha Mercante
no diferente. Um profissional diferenciado, dentro dos
moldes da intensa competitividade, precisa ter capacidade de:

FLUXOGRAMA
uma representao grfica de um determinado processo ou
fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso de figuras
geomtricas normalizadas e de setas unindo essas figuras
geomtricas. Pode ser definido como o grfico em que se
representa o percurso ou caminho percorrido por certo
elemento (Ex: um documento), atravs dos vrios
departamentos da organizao, bem como o tratamento que
cada um vai lhe dando. A existncia de fluxogramas para cada
um dos processos fundamental para a simplificao e
racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e
posterior otimizao dos processos desenvolvidos em cada
departamento ou rea da organizao.
Fluxograma - Objetivo:

Padronizar a representao dos mtodos e os

procedimentos administrativos;
Rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos
mais importantes;
Flexibilidade;
Melhor grau de anlise.

RELAO DA ADMINISTRAO COM O OFICIAL

DE MQUINAS
FUNO DO OFICIAL DE MQUINAS
A bordo dos navios de potncia propulsora elevada, os oficiais
de mquinas so responsveis pela gesto do servio e do
restante pessoal da seo de mquinas. As tarefas dos oficiais
de mquinas consistem em CONTROLAR e participar na
manuteno dos sistemas eltricos, eletrnicos e mecnicos do
navio, sobretudo dos sistemas de propulso e de produo de
energia,
DEFINIR
AS
NECESSIDADES
DE
APROVISIONAMENTO de combustvel e de outros materiais da
seo de mquinas, superintender tecnicamente na

Liderar equipes,
Resolver conflitos,
Motivar equipes a fazer o que precisa ser feito.
Gerenciar de maneira de eficiente seus estoques, de
maneira a adequ-los as mais diversas necessidades,
sem que com isso seja necessrio o desperdcios de
materiais e o elevado nvel de estoques.
Utilizar as ferramentas da qualidade total a fim de se
adequar a exigncias internacionais.

COMANDANTE: Avalia os diversos fatores e desenvolve as

estratgias necessrias para alcan-los. responsvel pela
implantao de todo o planejamento de bordo, portanto, vai
organizar e adequar a embarcao, por meio de programas e
mtodos de trabalho, para executar o planejado. Direciona os
tripulantes para que eles ajam segundo procedimentos
estabelecidos. Ele tem a responsabilidade de controlar e
fiscalizar cada etapa produtiva, controlando inclusive os
equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar
desperdcios e prejuzos para a empresa.
IMEDIATO: Cabe a faina de carregamento do navio.
PRIMEIRO OFICIAL: Cabe organizao de documentos e toda a
parte burocrtica.
SEGUNDO OFICIAL: A segurana do navio.
CHEFE DE MQUINAS: Responde pela praa de mquinas.
TIMONEIRO: Responsvel pelo timo.
TAIFEIRO: o cozinheiro.
MARINHEIROS: So o brao direito dos oficiais.

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

a funo que est relacionada com a proviso, treinamento,
desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.
Principais Objetivos: Proporcionar a empresa os recursos
humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas
operaes. Proporcionar boas condies de trabalho e
remunerao. Proporcionar motivao para permanncia dos
empregados. Proporcionar ajustamento entre os objetivos da
empresa e os objetivos pessoais dos empregados.

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ADMINISTRAO DE PESSOAL
TVA DIFERENA ENTRE ADMINISTRAO DE PESSOAL (RH
X GESTO DE PESSOAS) E EM QUAL TIPO DE GESTO O
OFICIAL DE MQUINAS SE ENQUADRA E POR QU?
RH X GESTO DE PESSOAS
O departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista, no qual a viso do empregado prevalecia sobre a
obedincia, a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle
centralizado.
PROCESSO DE COISIFICAR PESSOAS
Hoje o cenrio diferente: os empregados so chamados de
colaboradores, e os chefes de gestores. Gerir pessoas
discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como
obsoletas e tradicionais, com as modernas, juntamente com a
gesto da participao e do conhecimento. A gesto de
pessoas visa valorizao dos profissionais e do ser humano,
diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava
tcnica e ao mecanicismo do profissional.

Pelo PODER, executamos a tarefa porque somos obrigados.

Esquecemos os relacionamentos, estamos sempre sobre
presso, a confiana baixa, o que gera muitos sintomas
indesejveis.
Pela AUTORIDADE executamos as tarefas enquanto
construmos os relacionamentos. Pela autoridade fica claro que
tudo na vida gira em torno dos relacionamentos: com Deus,
conosco, com o prximo, pois, s assim construmos grupos,
igrejas, empresas, sociedades, vidas saudveis.
Liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das
pessoas.
...o poder pode ser vendido e comprado, dado e tomado... A
autoridade no pode ser comprada nem vendida, nem dada ou
tomada. A autoridade diz respeito a quem voc como pessoa,
a seu CARTER e influncia que estabelece sobre as
pessoas.
...quando precisar exercer o poder, o lder deve refletir sobre
as razes que o obrigaram a recorrer a ele.

LIDERANA X AUTORIDADE X PODER

Recorrer ao poder pode significar que nossa autoridade foi

quebrada ou que ela nunca existiu.

PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua

vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a
pessoa preferisse no o fazer.

LIDERANA

Ex: Quando somos forados a fazer algo em funo da fora ou

posio que algum ocupa, estamos submetidos ao poder.
AUTORIDADE: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de
boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia
pessoal.
Ex: Quando fazemos algo movido pelo exemplo, pela influncia
pessoal, pelo carter, estamos submetidos autoridade.
O poder definido como uma faculdade, enquanto autoridade
definida como uma habilidade. No necessrio ter crebro
ou coragem para exercer poder. Porm, estabelecer autoridade
sobre as pessoas requer um conjunto especial de habilidades.
LIDERANA: a arte de fazer com que os outros tenham
vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser
feito. a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e
grupos. o processo de influenciar as atividades de um
grupo organizado em direo realizao de um objetivo.
O lder pautado pelo poder, exige ser servido, ao contrrio do
lder pela autoridade. Ele se preocupa em servir. Ele serve
gerando nos seus colaboradores a confiana, pois sabe que
sem a confiana impossvel conservar bons relacionamentos.
A CONFIANA a cola que gruda os relacionamentos, seja
com os colaboradores ou com os clientes. Sem confiana as
famlias se dissolvem, as organizaes tombam, os pases
desmoronam.

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados
como sendo para o bem comum.
CONSTRUINDO RELACIONAMENTOS
Saber se relacionar significa saber conviver, com as mais
diversas caractersticas das pessoas. Os grandes lderes tm
essa capacidade de construir relacionamentos saudveis,
pautados no respeito, confiana e convvio social.
PRINCIPAIS TEORIAS SOBRE LIDERANA

TEORIA DOS TRAOS

TEORIA DAS CONTIGENCIAS
TEORIA COMPORTAMENTAL

TEORIA DOS TRAOS

VOCS ACHAM QUE A LIDERANA NATA?
Traos de personalidade
Segundo essa teoria, o lder aquele que possui alguns traos
especficos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas. Segundo essa teoria,
exerceria influncia sobre indivduos e grupos quem nascesse
com determinados traos de personalidade: fsicos,
intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.

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TRAOS FSICOS
Aparncia: tem de ser bonito(a), vestir-se bem e estar
cheiroso. Onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, que tinha um
defeito fsico?
Estatura: tem de ser assim tipo Charles de Gaulle, altssimo?
U! E Hitler, que era to baixinho? E Napoleo? Onde ficam?
Energia: tem de ser cheio de gs.
Fora fsica: Ghandi, to frgil fisicamente, onde fica? E Madre
Teresa de Calcut?
TRAOS DE PERSONALIDADE
Traos intelectuais:

adaptabilidade;
entusiasmo;
autoconfiana;
elevado QI.

Traos sociais:

cooperao;
habilidades interpessoais;
habilidades administrativas.

Traos relacionados com a tarefa:

impulso de realizao;
persistncia;
iniciativa.

Segundo a teoria dos traos de personalidade, quem nascesse

com esses traos seria lder. SEMPRE. Quem no nascesse,
certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que lder
nasce feito, ou seja, liderana NATA.
Liderana NO NATA. Ora, se a pessoa no nasce lder, ento
possvel aprender a LIDERAR? Nesse caso, o que deve ser
aprendido? Que comportamentos devem ser adotados pelo
lder? Qual o melhor estilo de liderana? Surge, ento, outra
teoria.
TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA
Conhecida como teoria COMPORTAMENTAL. Essa teoria
estuda a liderana em termos de estilos de comportamento do
lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras
pelas quais o lder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem
dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos
estilos de liderana se refere quilo que o lder FAZ, isto , seu
estilo de comportamento para liderar. Segundo essa teoria,
existem trs estilos de liderana: o autocrtico, o democrtico
e o laissez-faire ou liberal.
ESTILOS DE LIDERANA
Autocrtico aquele que ilustra o clebre ditado: "manda quem
pode, obedece quem tem juzo". O lder centraliza totalmente a
autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma

liberdade de escolha. O Lder autocrtico dominador, emite

ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os
grupos submetidos a esse tipo de liderana apresentam maior
volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso,
frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s
trabalha quando est presente. A liderana autocrtica enfatiza
somente o lder.
Democrtico aquele que busca a participao. s vezes, at
nos faz crer que s temos direitos (onde esto os deveres?). O
lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao
democrtica das pessoas. O lder funciona como um facilitador
para orientar o grupo, coordenando as atividades e sugerindo
idias. Usa o feedback como forma de treinamento de seus
subordinados. Os grupos submetidos a esse tipo de liderana
apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade
diferenciada, acompanhado de um clima de satisfao,
integrao grupal, responsabilidade e de comprometimento das
pessoas.
Laissez-faire ou Liberal aquele conhecido na intimidade por
deixar rolar! O lder delega totalmente as decises ao grupo e
deixa-o totalmente vontade e sem controle algum. Os grupos
submetidos a esse tipo de liderana, possuem fortes sinais de
individualismo, desagregao do grupo e pouco respeito ao
lder, alm de apresentarem uma quantidade e qualidade baixa
com relao ao trabalho desenvolvido.
Na prtica, o lder deve utiliza os trs processos de liderana,
de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a
ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como
consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como
tambm sugere a algum subordinado realizar determinadas
tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a
liberal.
O desafio da liderana saber quando aplicar qual processo,
com quem e dentro de que circunstncias e atividades a
serem desenvolvidas.
TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA
As teorias situacionais, ou CONTIGENCIAIS, como tambm
so conhecidas, de liderana procuram incluir a liderana no
contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o lder,
os liderados, a tarefa, a situao, os objetivos, etc.
LIDERANA SITUACIONAL
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana: o lder deve escolher os
padres de liderana mais adequados para cada situao em
que se encontra. A liderana fenmeno situacional, pois se
baseia em trs aspectos:

LDER
SEGUIDORES
SITUAO

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Teoria do caminho-objetivo
O termo caminho-objetivo tem origem na crena de que os
lderes eficazes orientam o caminho de seus seguidores na
direo da realizao de seus objetivos de trabalho, ajudandoos na eliminao dos obstculos existentes no percurso. A
tarefa do lder assegurar que os funcionrios compreendam
como atingir os objetivos organizacionais e que a motivao,
vai canalizar foras para fazer com que as pessoas trabalhem
para poder ter um desempenho cada vez melhor.
Motivao
A motivao para realizar um determinado trabalho est ligada a
uma deciso racional, feita em funo da expectativa
relacionada ao resultado obtido diante de um determinado
esforo. As pessoas se empenham, portanto, quando tiverem
como resultado situaes bastante desejadas, tais como
reconhecimento, prmios, promoes.
Teoria Situacional - Padres de liderana
Lder: A motivao interna do lder e outras foras que agem
sobre ele.

Valores pessoais.
Convices pessoais.
Confiana nos subordinados.
Inclinaes sobre como liderar.
Tolerncia para a ambigidade.

O fato de algum ter a autoridade formal no garante a

liderana, mas pode facilit-la. Por outro lado, caractersticas
de personalidade tanto podem facilitar, como podem criar
obstculos.
Ex: Imagine uma pessoa altamente autoritria, que tente exercer
influncia sobre um grupo que valoriza a participao, o
trabalho em equipe. Esta autoridade pode at conseguir o que
deseja, pois coao existe. Entretanto, aquilo que d o toque
diferencial num trabalho de qualidade, as pessoas no o
entregaro a quem no as respeita.
Subordinados: A motivao externa fornecida pelo lder e
outras foras que agem sobre os subordinados.

Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade.
Tolerncia para a incerteza.
Sua compreenso do problema.
Seus conhecimentos e experincia.
Desejo de participar nas decises.

No que diz respeito aos seguidores, a teoria destaca a questo

das expectativas, dos interesses e das motivaes, para afirmar
que exercer liderana aquele que as satisfizer.
Situao: As condies dentro das quais a liderana exercida.

Tipo de empresa e seus valores e tradies.

Eficincia do grupo de subordinados.

Problema a ser removido.

Tempo disponvel para resolv-lo.

A teoria contingencial destaca tambm a situao, o cenrio

onde as coisas acontecem, bem como a tarefa que
executada. Como est o clima psicolgico no momento? Qual a
relevncia da tarefa a ser executada? Qual sua emergncia?
Quais os riscos de sua no execuo? Questes desse tipo
precisam, portanto, ser consideradas.
LIDERANA E OS NOVOS TEMPOS
Nessa nova era, o que se quer so pessoas que tenham
mentalidade global, aceitem e lidem com as contradies da
vida, lidando com o inesperado, encontrando significado no
trabalho e permitindo que outros tambm encontrem. Tais
pessoas devem ter certas caractersticas pessoais capazes de
facilitar o processo de influenciao. Deve ser uma pessoa com
conhecimento do negcio e do ambiente competitivo no qual o
negcio se insere, domnio conceitual, sensibilidade,
capacidade de avaliao, julgamento de situaes, habilidade
reflexiva, flexibilidade. Uma caracterstica pessoal de um lder
apontada por Rhinesmith a disponibilidade para aprender
continuamente. Liderana requer humildade suficiente para se
aprender, permanentemente, a lidar com indivduos e grupos,
de forma a mobiliz-los para uma causa, no caso, atrelada s
escolhas.
CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE UM BOM
LDER
SABER OUVIR
Quando interrompemos as pessoas no meio de uma frase,
enviamos algumas mensagens negativas:

No prestamos ateno ao que foi dito por estarmos

pensando nas respostas.
Recusamos-nos a ouvir, desvalorizando a opinio do
outro.
Consideramos a nossa opinio mais importante que a
do outro.

DESAFIAR VELHOS PARADGMAS

Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos
ou mapas que usamos para navegar na vida. Nossos
paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando
usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os
tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer
possibilidade de mudana, e deixarmos que eles filtrem as
novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da
vida.
O lder deve ser flexvel
Pessoas diferentes tm necessidades diferentes. Por isso
necessrio desenvolver diferentes estilos de tratamento para
lidar com essas necessidades individuais. H tambm as
necessidades que so universais, como receber um tratamento

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respeitoso, por exemplo. O lder deve dar importncia a opinio
contrria. Liderar dar a mo aos outros e cantar em coro.
Devemos ter cuidado antes de fazer julgamentos rpidos. E
procurar no falar negativamente a respeito daqueles que no
esto presentes. Nunca devemos tratar as pessoas da maneira
que no gostaramos de ser tratados. O lder deve saber
respeitar do mesmo jeito que quer ser respeitado. Sentimentos
de respeito devem se expressar atravs de aes de respeito.
O lder deve entender que as MUDANAS existem para
melhorar. Quase todos compram a ideia do progresso, mas por
definio impossvel melhorar, a no ser que mudemos. So
sempre pessoas corajosas da linha de frente que desafiam e
fazem as perguntas que abriro caminho para as outras.
AFINAL, QUAL O PAPEL DO LDER?
O papel do lder no impor regras e dar ordens camada
seguinte. Em vez disso, o papel do lder servir. Um lder
algum que identifica e satisfaz as necessidades legtimas de
seus liderados e remove todas as barreiras para que possam
servir ao cliente. De novo, para liderar voc deve servir.
LIDERANA E CARTER
A real capacidade de liderana no fala da personalidade do
lder, de suas posses ou carisma, mas fala muito de QUEM ELE
COMO PESSOA. Houve um tempo em que se acreditou que
liderana era ESTILO, mas agora sabe-se que liderana
essncia, isto , CARTER.
LIDERANA E AMOR so questes ligadas ao CARTER.
Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito,
generosidade, honestidade, compromisso. Estas so as
qualidades construtoras de carter, so os hbitos que
precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar
lderes de sucesso, que vencem no teste do tempo.
Qualidades de carter do Lder:

Honestidade
Bom exemplo
Compromisso
Bom ouvinte
Conquista a confiana das pessoas

TRABALHO EM EQUIPE
EQUIPE um pequeno grupo cooperativo que se encontra
regularmente ou esto sempre em contato, estando
comprometido numa ao coordenada. Quando os membros
sabem dos seus objetivos, contribuem responsvel e
entusiasticamente para a faina e se do apoio mtuo, eles esto
demonstrando um trabalho em equipe. Existem pelo menos
quatro ingredientes que contribuem para o desenvolvimento de
um trabalho em equipe:

Ambiente de apoio.
Habilidades adequadas s necessidades do cargo.

Metas superiores.
Recompensas equipe.

Ingredientes das equipes eficazes

Ambiente de apoio: As medidas de apoio ajudam o grupo a dar
os primeiros passos necessrios ao trabalho em equipe, os
quais contribuem para maior cooperao, confiana e
compatibilidade; assim, os supervisores precisam desenvolver
uma cultura organizacional que faa crescer estas condies.
Habilidade e clareza de papis: Os membros de uma equipe
devem ser razoavelmente qualificados para executar as suas
tarefas e desejar colaborar. Respondem voluntariamente s
demandas do trabalho e empreendem as aes adequadas para
realizar os objetivos da equipe.
Metas superiores: Uma importante responsabilidade de um
comandante manter os membros da equipe orientados para
sua tarefa global.

COMPORTAMENTO EM GRUPO
GRUPO definido como dois ou mais indivduos,
interdependentes e interativos, que se renem visando
obteno de um determinado objetivo. As pessoas tendem a
organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-a-dia
no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizaes so,
por sua vez, aglomerados de grupos em interao. Em uma
organizao, cada pessoa normalmente far parte de pelo
menos um e normalmente de vrios grupos. O desempenho de
uma pessoa depender no s de sua competncia e
motivao, com tambm dos processos sociais que ocorrem
nos grupos.
No h uma polegada do meu caminho que no passe pelo
caminho do outro. (Simone de Beauvoir).
TIPOS DE GRUPOS
Em uma organizao, existem grupos FORMAIS e INFORMAIS.
Grupos FORMAIS so aqueles criados pela administrao para
desempenhar determinadas funes no mbito da organizao
e podem ser:
Grupos funcionais: so as equipes de departamentos estveis
e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem
operar como sistemas hierrquicos (chefias) ou ser
autogeridos.
Grupos de administrao: so formados por pessoas com
cargos de chefia.
Grupos temporrios: so formados para cumprir tarefas
especficas (projetos) e se extinguem depois disso.
Comisses e comits: so grupos permanentes, porm de
constituio mvel; o grupo permanece, os membros
mudam.

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Grupos INFORMAIS so formados espontaneamente pela
vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais
surgem dentro dos grupos formais e tm influncia
importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais
podem ser de INTERESSE ou de AMIZADE; com frequncia,
ambos os elementos esto presentes. Por vezes, um grupo
informal se formaliza, como por exemplo, na formao de
uma associao de funcionrios, grmio, etc.
CARACTERSTICAS DOS GRUPOS
Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam estruturas
hierrquicas. Nos grupos formais, a estrutura imposta pela
organizao. Nos grupos informais, cada membro avalia cada
posio em termos de prestgio, status e importncia. Mesmo
nos grupos formais, existe a tendncia de se estabelecer uma
hierarquia paralela, em funo de antiguidade, influncia
pessoal e outros fatores.
Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo
normalmente consequncia de certas caractersticas que
diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o prprio grupo
confere um determinado cargo/status a um membro em
funo de realizaes e/ou caractersticas particulares.
Papis: cada cargo/status corresponde a um papel, ou seja,
um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O papel
esperado o conjunto de comportamentos que o grupo espera
do ocupante do cargo. O papel percebido o conjunto de
comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever
realizar.
Normas: so padres partilhados pelos membros do grupo.
So formadas com relao a assuntos importantes para o
grupo (se algo importante, aparecer uma norma sobre este
assunto). Algumas normas so aceitas integralmente por todos
os membros, outras tm aceitao parcial; algumas normas s
se aplicam a alguns membros do grupo.
AVALIAO DE DESEMPENHO
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa,
em funo das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. Serve para julgar ou estimar o valor, a
excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual
a sua contribuio para o negcio da organizao. No caso dos
navios, um armador se preocupa em avaliar o desempenho de
seus oficiais. Para saber se so bons, se esto trabalhando
dentro das expectativas, se precisam ser treinados,
promovidos, substitudos ou simplesmente aconselhados.
AVALIAO DO DESEMPENHO DO GRUPO
O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do
atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais
estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente
no existe avaliao do desempenho. Os grupos formais
devem:

Realizar as suas tarefas, atingindo os objetivos

organizacionais.
Obter a satisfao dos membros do grupo, com o
trabalho e com o prprio grupo.

QUEM AVALIA
Gerente: Avalia o subordinado com relao as suas atividades
desempenhadas. Essa avaliao de cima para baixo, onde
somente o subordinado avaliado.
Gerente e subordinado: Um avalia o outro a fim de reduzir as
diferenas hierrquicas.
Equipe: A equipe avaliada em relao interao e o
desempenho em grupo.
Avaliao 3600: Neste tipo de avaliao todos avaliam e so
avaliados, independente dos cargos ocupados dentro da
organizao.
COMISSO CENTRAL E RGO DE RH
No caso dos navios a Avaliao de Desempenho feita pelo
comandante do navio, que deve avali-los de acordo com
critrios e sistemas adotados para todos os navios por meio do
rgo de RH. Existem vrias tcnicas de avaliao do
desempenho, porm, a mais frequente o chamado sistema de
coordenadas grficas.
A satisfao pode decorrer:

Da realizao dos objetivos da tarefa.

Da qualidade tcnica dos resultados.
Da percepo da contribuio para a empresa.
Do crescimento pessoal e profissional dos membros.

CARACTERSTICA DE GRUPOS COM ALTO DESEMPENHO

Coeso: interesse dos membros na continuidade do grupo.
Envolvimento psicolgico: fatores motivacionais oferecidos
pela tarefa.
Afinidade e confiana: sintonia e sensao de conforto entre
os membros.
Compreenso das interdependncias: percepo dos
membros da necessidade de atividade conjunta para o
atingimento dos objetivos.
Auto regulao: a capacidade do grupo de cuidar de si
mesmo; na ausncia de uma liderana formal, o grupo
mantm sua iniciativa.
ATMOSFERA E CONFLITOS NOS GRUPOS
A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As
pessoas diferem na aceitao da atmosfera de um grupo em
que gostam de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera
amiga, procurando suprimir conflitos ou sentimentos
desagradveis, enquanto outros parecem preferir uma
atmosfera de conflito.

9
CAUSAS DE CONFLITOS
Diferenas individuais: diferenas fsicas, psicolgicas e
sociais podem levar a conflitos dentro dos grupos ou entre
membros de grupos diferentes.
Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a
execuo das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivduos
e/ou grupos.
Diferenciao de papel: conflitos podem ocorrem em razo da
incompatibilidade de papis de dois ou mais membros do grupo
ou de grupos diferentes.
PAPEL DO LDER NOS CONFLITOS
Os conflitos podem ser tratados de vrias formas pelos lderes
dos grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolva com
o tempo (fuga). Podem adotar a negociao, exigindo que os
envolvidos adotem compromissos entre si. Ou podem tentar
promover o confronto, estimulando a comunicao e
compreenso entre os envolvidos no conflito, podendo utilizar
reunies formais de confronto para esta finalidade.

QUALIDADE DE VIDA BORDO

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se aos pontos
favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as
pessoas. A proposta bsica desenvolver ambientes de
trabalho que sejam to bons para as pessoas como para a
sade econmica da organizao (companhia). Seu objetivo
servir tanto s aspiraes mais altas dos trabalhadores quanto
s suas necessidades mais bsicas.
Faina
O trabalho no deve ter condies excessivamente negativas,
nem submeter os trabalhadores a tenses indevidas, prejudicar
ou degradar sua humanidade, ser arriscado ou indevidamente
perigoso. Deve construir ou pelo menos no prejudicar a
capacidade dos trabalhadores desempenharem outros papis,
como o de cidado, marido e pai, ou seja, que contribua para o
desenvolvimento social em geral.
CONDIES DE TRABALHO DA TRIPULAO
So aquelas condies que devem ser satisfeitas com o intuito
de trazer ao empregado uma qualidade de vida adequada
durante a execuo daquilo que lhe pertinente. Verificou-se
que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e
do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de
condies de trabalho que garantem o bem-estar fsico do
trabalhador e diminuam a fadiga.
PRINCIPAIS CONDIES DE TRABALHO
Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de
equipamentos de produo para minimizar o esforo do
operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. O arranjo
fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira

que o rudo, a ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho

no reduzam a eficincia do trabalhador. Projeto de
instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos
inteis.

SEGURANA NO TRABALHO (ST)

o conjunto de atividades relacionadas com a preveno de
acidentes e com a eliminao de condies inseguras de
trabalho. A finalidade da ST prevenir acidentes de trabalho e
criar condies seguras de trabalho. Em um navio apesar de
todos possurem responsabilidades pela segurana, o
Segundo Oficial de Nutica o responsvel pelas medidas de
segurana.
CONDIES PARA SEGURANA BORDO
Monitorao de todas as atividades do navio para mapear onde
esto as condies inseguras e elimin-las, reduzi-las ou
neutraliz-las. Seguir as normas de segurana estabelecidas
para todas as atividades da embarcao que envolvam algum
risco de acidente ou alguma condio insegura, a fim de
garantir que as pessoas que nela trabalham se exponham ao
mnimo de risco de algum acidente pessoal. So regras de
trabalho sobre como usar ferramentas e utenslios, como
manusear certos produtos txicos ou cortantes, como carregar
pesos, como transportar volumes etc. Conscientizar e
convencer os demais tripulantes a aprender respeitar as normas
de segurana, executando suas tarefas sem risco de acidentes.
Trata-se de treinar, de explicar, de conscientizar e de convencer
as pessoas sobre como trabalhar com acidente zero, isto ,
sem risco de acidentes.
SEGURANA DE TRABALHO BORDO DE NAVIOS
ACIDENTES
Um acidente de trabalho um fato no premeditado do qual
resulta dano considervel, seja para o armador, para a pessoa
ou para ambos. A palavra acidente significa algo imprevisto e
inesperado, mas perfeitamente evitvel na maioria dos casos. A
segurana procura minimizar os acidentes de trabalho que
podem ocorrer na embarcao.
TIPOS DE ACIDENTES
Acidentes sem afastamento: quando o martimo acidentado e
continua a trabalhar normalmente aps o ocorrido o acidente.
Acidentes com afastamento: quando o martimo deixa de
trabalhar, devido consequncias do acidente. Podem resultar
em:
Incapacidade temporria: isto , a perda total da capacidade
para o trabalho, que pode perdurar por um ou mais dias. No
retorno ao trabalho, o tripulante assume o cargo que ocupava
sem reduo de sua capacidade de trabalhar.

10
Incapacidade permanente parcial: a reduo permanente da
capacidade de trabalhar devido ao acidente. A incapacidade
permanente e parcial pode ser: perda de qualquer membro ou
parte de um membro, perda parcial da viso ou da audio ou
ainda qualquer outra leso ou perturbao que diminua
definitivamente a capacidade de trabalho.
Incapacidade total permanente: perda total e em carter
permanente da capacidade de trabalhar. A incapacidade total
permanente pode ser: perda total da viso ou da audio ou
qualquer leso ou perturbao que torne o tripulante
definitivamente invlido.
Morte.
ORGANIZAO PARA SEGURANA DE EMERGNCIA
Toda e qualquer embarcao deve possuir uma organizao
para segurana da emergncia em casos de derramamento de
petrleo, homem ao mar, incndio, alagamentos e as tantas
outras situaes que podem ocorrer a bordo. Um Plano de
Emergncia pode definir-se como a sistematizao de um
conjunto de normas e regras de procedimento, destinadas a
minimizar os efeitos das catstrofes que se prev possam vir a
ocorrer em determinadas reas gerindo, de uma forma
otimizada, os recursos disponveis.
PLANO DE CONTIGNCIA
um documento onde esto definidas as responsabilidades,
estabelecidas em uma organizao para atender a uma
emergncia e contm informaes detalhadas sobre as
caractersticas da rea envolvida. um documento
desenvolvido com o intuito de treinar, organizar, orientar,
facilitar, agilizar e uniformizar as aes necessrias s
respostas de controle e combate s ocorrncias anormais.

CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO

Manuteno das mquinas e dos equipamentos barulhentos

para evitar rudos causados por condies precrias ou falta de
lubrificao adequada.
Isolamento acstico das mquinas e equipamentos que
provocam barulho intenso por meio de paredes de alvenaria ou
de elementos acsticos que evitem a irradiao do rudo.
Substituio e troca das mquinas e equipamentos obsoletos
e que apresentem nveis elevados de rudo por novas
tecnologias.
Utilizao de EPI, isto , o uso de protetor auricular em cada
tripulante exposto ao rudo, principalmente na praa de
mquinas, para proteg-la do seu efeito.
TEMPERATURA: O ambiente de trabalho pode ser sujeito a
certas condies extremas de temperatura capazes de afetar a
sade das pessoas que ali trabalham. o caso do calor intenso
em algumas partes da praa de mquinas e do frio intenso em
cmaras frigorficas.
UMIDADE: O teor de umidade capaz de influenciar
negativamente a sade das pessoas.
LIMPEZA: fundamental em qualquer ambiente de trabalho.

O PROCESSO DE REGISTRO DO NAVIO

So classificados em registros nacionais e regimes abertos:
REGISTROS NACIONAIS: O Estado que concede o registro, tem
os navios atrelados sua legislao e em regra so signatrios
da CNUDM III (Conveno das Naes Unidas sobre Direito
do Mar de 1982). O art. 91 cria uma vinculao entre o navio e
o estado que o registra. Tal vinculao no pode atender
apenas uma formalidade da norma e sim de fato. Assim, o
Estado deve ter o efetivo controle em diversas reas, como
administrativa, tcnicos, laborais.

Ambiente de trabalho constitui a rea que rodeia a pessoa nas

suas tarefas. o seu local de trabalho. O ambiente de trabalho
pode oferecer condies extremamente diferentes: pode ser
agradvel e bonito, ou onde o indivduo trabalha sob calor
intenso, ou dentro de cmaras frigorficas, ou sob rudo intenso,
ou com gases e substncias qumicas, txicas e agressivas, ou
em minas subterrneas. Assim existem condies ambientais
saudveis e condies ambientais insalubres. Os principais
aspectos relativos s condies ambientais de trabalho so: a
iluminao, o rudo, a temperatura, a umidade e limpeza.

REGIMES ABERTOS: A principal caracterstica a inexistncia

de exigncias, ou pelas exigncias mais brandas, entre o navio
e o Estado de registro. Os regimes abertos podem ser de
bandeira de convenincia ou segundo registro.

ILUMINAO: Significa a quantidade de luminosidade que

incide no local do de trabalho do tripulante.

Segundo registro: A regra geral que cada navio, possua

apenas um registro. Porm, alguns pases visando a
cooperao mtua na manuteno da sua frota mercante e
outra vantagens, criaram o segundo registro. O segundo
registro no extingue o primeiro e sequer muda a nacionalidade
do navio. O navio com segundo registro deve se submeter s
regras internacionais de segurana de navegao. O Brasil,

RUDO: qualquer som ou barulho indesejvel. O nvel mximo

de intensidade de rudo permitida por lei de 85db. Acima
desse nvel, o ambiente de trabalho considerado insalubre e
est sujeito ao adicional de insalubridade.
Formas de se reduzir o nvel de rudo

Bandeiras de convenincia: Tambm denominadas registros

independentes, de complacncia ou de favor. As suas
caractersticas principais, so que oferecem mais facilidade
para o ato do registro, exigncias mais brandas no mbito fiscal
e a imposio tambm mais brando do vnculo entre o Estado e
o navio.

11
atravs da Lei 9432/97 instituiu o segundo registro, aqui
chamado de REB (Registro Especial Brasileiro).

COMUNICAO A BORDO
As organizaes no podem existir sem a comunicao. Sem
comunicao, os empregados no sabem aquilo que os seus
colegas esto realizando, a gerncia no recebe as informaes
necessrias e os supervisores no podem dar instrues.
Quando a comunicao eficaz, ela tende a incentivar melhor
desempenho e satisfao a bordo. Os oficiais compreendem
melhor suas fainas, sentindo-se mais envolvidos com elas.
Podem at sacrificarem alguns privilgios adquiridos ao longo
do tempo, porque compreendem que o sacrifcio necessrio.
Processo de comunicao de duas vias:
Elaborar uma ideia: A primeira etapa elaborar uma ideia que
o emissor desejar transmitir.
Codificar: A segunda etapa codificar a ideia em palavras,
mapas e outros smbolos adequados transmisso.
Transmitir: Quando a mensagem for finalmente elaborada, a
terceira etapa transmiti-la atravs do mtodo escolhido.

Quantos so.
Formao sociocultural.
Cargo.
Faixa etria.
Sexo.

A partir deste conhecimento:

Adequar linguagem.
Selecionar os melhores exemplos.
Determinar o grau de profundidade do assunto.
Atender s expectativas dos participantes.

Consideraes Preliminares
Cada indivduo se comporta de uma forma diferente diante do
mundo. Este comportamento a resultante do seu processo de
socializao e de sua personalidade. Em grupos as pessoas
so capazes de realizar aes que sozinhas jamais fariam,
ocorrendo o que chamamos de "comportamento grupal".
preciso estar atento aos elementos de um grupo, para
identificar os tipos de participantes e conduzi-los de modo a
cooperarem com o trabalho, permitindo a adequao ao grupo,
atingindo assim os objetivos.

Recebimento: A iniciativa transferida ao receptor, que deve

estar preparado para receber a mensagem.

O Incio da Reunio

Decodificar: a quinta etapa decodificar a mensagem de forma

que ela possa ser compreendida.

A principal misso do DIRIGENTE ajudar a evoluir, por isso,

deve ser positivo e motivador. Comece a reunio na hora
marcada, com palavras positivas, apresentando-se e
cumprimentando a todos.

Aceitar: Uma vez que os receptores tenham obtido e

decodificado a mensagem, eles tm a oportunidade de aceit-la
ou rejeit-la.
Usar: o uso da informao pelo receptor.
Dar feedback: quando o receptor toma conhecimento da
mensagem e responde ao emissor, ocorre feedback.
IMO - STANDARD MARINE COMMUNICATION
PHRASES (SMCP)
O SMCP uma comunicao martima internacional padro
reconhecida pela IMO. So conduzidas a bordo dos navios, por
institutos de treinamento, organizaes martimas de busca e
resgate, escritrios hidrogrficos, pilotos, autoridades
porturias e por todos os outros envolvidos nas comunicaes
martimas que podem ser esperadas usar no futuro.

TCNICAS DE REUNIO
Antes de iniciar a exposio de um assunto, deve-se conhecer
o assunto com propriedade, esgotar as possibilidades de
dvidas, enriquecer o assunto com exemplos pertinentes, ler o
mximo possvel a fim de se adquirir confiana, segurana no
que se pretende transmitir. preciso delimitar o tema, o tempo
para exposio, tendo incio, meio e fim.
AOS OUVINTES: Quem apresenta um tema a um grupo de
pessoas, deve anteriormente obter maior nmero possvel de
informaes sobre tal grupo:

O Compromisso de Trabalho
Deve-se comunicar o objetivo da reunio, os mtodos que
sero utilizados e com que finalidade e, assim, estabelecer um
compromisso de trabalho. Assegurar a todos do grupo o
legtimo direito de participao.
Os Ouvintes e seus Comportamentos
O Belicoso: No conteste. Mantenha a calma. Tome cuidado
para que ele no monopolize a reunio.
O Positivo: Ele um ponto de apoio. Permita que ele faa o uso
da palavra sempre que necessrio, pois normalmente contribui
com informaes positivas e de interesse geral.
O Sabe Tudo: Convm, em muitas circunstncias, deix-lo
habilmente por conta do grupo.
O Falante: Interrompa-o com habilidade. Limite o tempo que ele
tem para falar, pois tende a ser prolixo.
O Acanhado: Motive-o a participar fazendo perguntas fceis
para que tenha condies de respond-las, de preferncia algo
relacionado com o que ele j conhea com isto a autoconfiana
aumenta gradativamente.
O que No Aceita e No Coopera: Explore sua ambio.
Reconhea e use sua experincia e seu conhecimento.

12
Respeite-o, mas no se deixe persuadir por ele. Use sua
experincia e bom senso de lder.
O Desinteressado: Dirija-lhe perguntas sobre sua atividade
profissional. Solicite habilmente exemplos de algo que ele esteja
interessado. Procure motiv-lo e conscientiz-lo da importncia
de sua participao.
O Desdenhoso: No o critique, seja hbil, use a tcnica do
"sim, mas...". No tente justificativas diretas, pois talvez seja
exatamente isto que ele queira, para se auto afirmar perante
todos.
O Perguntador Persistente: Normalmente atrapalha o lder.
Convm passar suas perguntas para o grupo respond-las,
entretanto, no convm exageros desta tcnica, pois pode
causar impresso de que o lder se deixou persuadir por ele ou
est inseguro.
Em cada reunio, cada grupo um grupo, e nem sempre
tudo ocorre conforme o esperado. Certas tcnicas podem
controlar situaes difceis.
Clima Tenso no grupo - Agitao
Nota-se um clima tenso, pode haver antipatias, desacordos,
rigidez, subgrupos de opinies divergentes, recomenda-se fazer
uma pausa de ordem na reunio; comear a caminhar uma
ao fsica que reclama a ateno para o dirigente; no intervalo
que se seguir os participantes podero se acalmar.

Conversas Paralelas
O condutor de reunies deve estar atento s condies de
humor do grupo. Compartilhar de seus momentos alegres e
tristes, esperanas e frustraes, calma e ansiedade.
Estabelecer, em suma, uma empatia com o grupo. Mas lhe
cabe tambm evitar que fiquem conversando entre si assuntos
relacionados ou no com o tema que est sendo discutido.
Tcnicas para impedir ou acabar com conversas paralelas:

Grupo Desmotivado
Uma reunio para discutir ou procurar solues de problemas
ter mais xito se houver consenso no grupo de que se deseja
mudar alguma coisa. Pessoas apticas, caras fechadas,
tenses negativas fecham ou bloqueiam o grupo. O condutor as
percebe, mas como trat-las?

SILNCIO NO GRUPO

O silncio responsvel pelos momentos mais difceis para o

condutor de reunies. Pois todos do grupo ficam olhando, sem
dizer uma s palavra e o condutor j terminou o que tinha a
dizer.

O silncio pode representar muitas coisas

Que o grupo est ponderando sobre algo, que est confuso,
cansado, ou simplesmente no est gostando de estar ali ou do
que est ouvindo.

Algumas tcnicas para lidar com o silncio

Dirija uma pergunta geral ao grupo que no possa ser

respondida com monosslabos.
Se utilizar perguntas que permitam respostas sim ou
no, introduza logo em seguida o "Por qu?".
Faa uma pergunta a algum que tem certeza que
saber respond-la.
No responda de imediato a suas prprias perguntas,
espere um pouco.

O condutor deve resistir tentao de romper o silncio,

deixando a cargo de um participante faz-lo. ficando
distncia do silncio que poder entrevistar o grupo sobre o
sentido de um silncio prolongado.

O condutor solicita a ateno de todos para um

resumo da situao at o momento;
Pede que cesse a conversa paralela e faz uma
pergunta a outro membro do grupo;
Pede pessoa que est falando no momento que
exponha para todo o grupo o teor da conversa. Caso
seja atendido e o assunto for pertinente, pedir a outro
participante uma opinio sobre o exposto.

Procure interessar-se pelos motivos da apatia ou

descontentamento e procure assinalar aspectos
positivos da situao.
Caso haja resistncia ou persista a apresentao de
queixas, permita que as faam. Sem que estejam
aliviadas as resistncias ser impossvel dar
seguimento ao assunto.
A conduo em tom bem humorado ou um
comentrio espirituoso (desde que no seja agressivo
situao vivida pelo grupo) poder ajudar a aliviar o
ambiente.
Assunto acima da competncia do grupo gera
insegurana a princpio, depois posturas defensivas,
entre elas a desmotivao. Percebendo isso, com
habilidade, passe para outro assunto.

Grupo Disperso
A disperso um dos maiores problemas que afligem os
condutores de reunies. Algumas tcnicas para afastar esse
problema so as seguintes:

Tome precaues, como um planejamento cuidadoso,

arrumando um roteiro para o grupo, esforando-se ao
mximo para mant-lo.
Pea tempo, interrompa o que est sendo dito, e faa
um resumo do que j foi discutido at ento.
Diga claramente que, embora o assunto que est
sendo tratado seja muito interessante, no o objetivo
da reunio.

13

Utilize a tcnica da pergunta dirigida se a discusso

for relacionada ao assunto em pauta.

O Interesse pelo Ouvinte

Dirija-se a todos os participantes de um grupo. Dirigirse a um dos participantes, dispersa o restante do

grupo.
Preste ateno a seus pontos cegos. So aqueles
participantes que se sentam fora do nosso campo
visual, geralmente nos cantos da sala.
Olhe em seus olhos, esse procedimento transmitir
interesse e segurana. As pessoas gostam de serem
chamadas pelos seus nomes. Isto as personifica.
Esteja sempre atento aos participantes, para perceber
com maior facilidade as expectativas e ansiedades do
grupo e assim propiciar que as coloquem e,
consequentemente, enriqueam o grupo.

Encerramento

Deve-se fazer uma sntese objetiva, clara, positiva,

que envolva todo o contedo da exposio, com
enfoque mensagem principal ou a deciso tomada.
Verificar se objetivo da reunio foi atingido e, tambm,
esclarecer dvidas. Se algum ponto ficou por
responder, ou por decidir, deve ser feito: o
cumprimento do compromisso assumido.
Agradecer a participao e a colaborao de todos,
transmitir impresses sinceras sobre o grupo e
colocar-se disposio para quaisquer dvidas,
esclarecimentos ou um simples bate-papo informal.
O trmino sempre deve ocorrer no horrio combinado.