Curso de

Gestão com Pessoas

Ilmar Polary Pereira

Parte 2
UNIDADE 3 - O Sistema de Gestão com Pessoas. Mercado de Gestão
com Pessoas -MGP e Mercado de Trabalho – MT. As práticas de
recrutamento, seleção e administração de pessoal. Ambientação e
admissão. Rotatividade de Pessoal e Absenteísmo. Demissão ............. 51

3.1 O Sistema de Gestão com Pessoas – GP e os subsistemas integrados

aos seus objetivos ......................................................................................... 51
3.2 Abordagem Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional
da GP ............................................................................................................... 53
3.2.1 Abordagem Integrativa .................................................................... 53
3.2.2 Abordagem Contingencial .............................................................. 54
3.2.3 A abordagem Estratégica.................................................................. 54
3.2.4 A Abordagem Funcional .................................................................. 55
3.3 O Mercado de Gestão com Pessoas – MGP e o Mercado de TRabalho-
MT ...................................................................................................................... 55
3.3.1 Mercado de Gestão com Pessoas – MGP .................................... 55
3.3.2 Mercado de Trabalho – MT .............................................................. 57
3.4 Práticas de Recrutamento e Seleção de Pessoal ............................... 34
3.4.1 Práticas de Recrutamento de Pessoal .......................................... 57
3.4.2 Práticas de Seleção de Pessoal ....................................................... 59
3.5 Administração de Pessoal, Ambientação e Admissão, Rotatividade
de Pessoal e Absenteísmo, Demissão .................................................. 61
3.5.1 Administração de Pessoal ................................................................ 61
3.5.2 Ambientação e Admissão ................................................................ 61
3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotação de Pessoal) e Absenteísmo. 63
3.5.4 Demissão .................................................................................................................. 64

Resumo ..................................................................................................................... 64
Referências .............................................................................................................. 66

UNIDADE 4 - Treinamento e desenvolvimento – T&D de Pessoas .. 67

Resumo ..................................................................................................................... 82
Referências ............................................................................................................. 84
 unidade

o sistema de Gestão com Pessoas - GP.

mercado de Gestão com Pessoas mGP e
mercado de trabalho - mt. as práticas de
recrutamento, seleção e administração de
3
objetivos desta unidade
pessoal. ambientação e admissão. rotatividade
de Pessoal e absenteísmo. demissão Identiicar os principais
subsistemas do Sistema de
Gestão com Pessoas;

3.1 O Sistema de Gestão com Pessoas - GP e os Descrever as abordagens

subsistemas integrados aos seus objetivos Integrativa, Contingencial,
Estratégica e Funcional do
Sistema de Gestão com
Pessoas;
O Sistema de Gestão com Pessoas - GP agrega diversos subsistemas, Explicar as principais
os quais convergem em sua atuação prática para atender os objetivos práticas de recrutamento
de conquistar, manter e desenvolver pessoas e proissionais, sendo e seleção, administração
de pessoal, ambientação,
relevante que os proissionais de Gestão com Pessoas compreendam admissão e demissão.
essa integração, conforme descrito na Figura 1, a seguir.

Figura 1 - O Sistema de GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos

Fonte: Adaptado de Polary (2015)
 Na análise do Sistema de Gestão com Pessoas - GP e seu impacto nos
resultados macro da organização, convém considerar nessa abordagem
Integrativa, Contingencial, Estratégica e Funcional da Gestão com
Pessoas - GP, o seguinte:

a) Os objetivos de atrair (conquistar) pessoas e proissionais: o

“status quo” a empresa no mercado, sua localização e a natureza
do trabalho podem favorecer ou diicultar o alcance desse
objetivo:

• Manter pessoas e proissionais - convém diagnosticar

a interferência das variáveis no clima organizacional
predominante; e

• Desenvolver pessoas e proissionais - analisar o tempo de

trabalho dos colaboradores na empresa, o nível de qualiicação,
o desempenho com base em parâmetros preestabelecidos e
os resultados em termos de produtividade para a organização.

b) A evolução da terminologia nos períodos Clássico, Moderno e

Contemporâneo:

• Departamento de Pessoal;

• Administração de Pessoal;

• Relações Industriais;

• Administração de Recursos Humanos;

• Gestão de Pessoas;

Gestão com Pessoas - GP, ou seja, uma análise entre o discurso do que é
dito e as práticas funcionais adotadas na organização.

c) O porte da organização:

• Micro, pequena, média ou grande empresa – MPMGE.

d) O ramo de atividade:

Indústria, comércio, prestadora de serviços, indústria e comércio,

indústria e prestadora de serviços, comércio e prestadora de serviços,
indústria, comércio e prestadora de serviços.

52 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

e) A propriedade da organização:

• Pública, privada, sociedade de economia mista.

f) As áreas de trabalho:

• Administrativa inanceira, comercial, industrial, serviços,

técnica, outras especíicas à natureza da empresa; e
Fazemos referência ao
g) Os níveis hierárquicos: termo “status quo” que
signiica a imagem da
empresa no mercado, que
• Base, intermediário e cúpula. pode interferir de forma
favorável ou desfavorável
no objetivo de atrair
proissionais.

Essa análise permitirá ao Administrador, Proissionais de Gestão com

Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional
no qual serão realizadas as atividades de Gestão com Pessoas, posto que
cada contexto requeira políticas e práticas especíicas para o êxito das
ações e decisões a serem efetivadas na área de Gestão com pessoas que
irão impactar nos resultados das organizações.

3.2 abordagem integrativa, contingencial,

estratégica e funcional da GP

3.2.1 Abordagem Integrativa

Uma estrutura de Gestão com Pessoas- GP se constitui numa

abordagem integrativa, pois há uma relação de interdependência entre
os subsistemas que compõem o Sistema de Gestão com Pessoas, bem
como absorve e agrega conhecimentos de outras Ciências, tornando-
se uma área interdisciplinar, que envolve necessariamente conceitos
de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia, de Engenharia
Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de
Medicina do Trabalho, de Serviço Social, Engenharia de Sistemas, dentre
outros.
o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Práticas de recrutamento,
53
seleção e administração de Pessoal. ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteÍsmo. demissão | unidade 3
 3.2.2 Abordagem Contingencial

O enforque contingencial deriva desde os estudos de Chandler (1962),

que realizou uma pesquisa, investigando mudanças estruturais de
grandes organizações americanas, dentre elas a DuPont, a General
Motors, a Stand OilCo. em New Jersey e a Sears RoebuckCo., procurando
demonstrar como a estrutura dessas empresas foi continuamente sendo
adaptada e ajustada à sua estratégia. Chandler partiu da premissa de
que “não existe uma única maneira de melhor organizar uma empresa”.

Assim sendo, as organizações empresariais precisam ser

sistematicamente ajustadas às condições ambientais, onde diferentes
ambientes levam as empresas a adotarem novas estratégias e as novas
estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais, a im de que
possam ser implementadas com eiciência e eicácia.

O imperativo ambiental traz relexos diretos nas Políticas de Gestão com

Pessoas, posto que não haja leis ou princípios universais para a área
de Gestão com Pessoas, ou seja, depende da situação organizacional
e das diversas variáveis do ambiente. À medida que mudem esses
elementos, muda também a forma de administrar a Gestão com Pessoas
da organização, daí o caráter contingencial ou situacional da GP.

3.2.3 A abordagem Estratégica

Conigura-se na atual Gestão Estratégica com Pessoas, até então

denominada de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, onde ganha,
cada vez mais, espaço quanto à importância de estar posicionando
formalmente no nível estratégico, de cúpula da organização, em que
a grande contribuição da Gestão Estratégica com Pessoas é facilitar a
empresa a pensar diferente, com foco de poder no talento e não no cargo.

De acordo com Bichuetti (2011), há uma estreita interdependência

entre o plano estratégico empresarial e o plano estratégico de recursos
humanos - RH, em que os lideres da área de RH precisam traduzir a
estratégia de negócios em estratégias de RH de sucesso. É importante
separar o plano estratégico de recursos humanos (gente) - que trata da

54 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

estratégia de pessoas e de sua adequada disponibilização para todas as
necessidades da empresa, do planejamento da área de RH - que trata
das ações necessárias para que a área de RH cumpra o seu papel.

O líder de recursos humanos e as pessoas chave de sua equipe devem

participar ativamente de todas as etapas da formulação do plano
estratégico empresarial, pois assim podem desenvolver uma estratégia
de pessoas convergente com as necessidades da estratégia de negócios.
O plano estratégico de RH precisa ser apresentado, debatido e aprovado
pelo diretor executivo (CEO) e diretoria executiva da organização e os
responsáveis pela sua implementação são os gestores de área, não o RH.
O foco do plano estratégico de RH, não é a área de RH; são as pessoas
que trabalham na organização e deve ter o nível de detalhamento que a
empresa e seu momento exigem.

3.2.4 A Abordagem Funcional

A missão é identiicar o talento das pessoas e transformar em

competências para agregar valor na organização. Na Gestão com
Pessoas - GP funcional, a relação é de interdependência entre os
subsistemas que compõem o Sistema de GP e se interagem numa
sequência funcional em cada etapa de desempenho das atividades,
com a utilização plena dos talentos humanos e recursos tecnológicos
disponíveis. O novo paradigma é talento e carreira, pois a pessoa ganha
pela competência e não mais por cargo e indivíduo, é o quanto ele
agrega valor à organização.

3.3 o Mercado de Gestão com Pessoas – MGP e o

Mercado de trabalho - Mt

3.3.1 Mercado de Gestão com Pessoas – MGP

O MGP (o tradicional Mercado de Recursos Humanos - MRH) é constituído

pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar

O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO,
55
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3
 e em determinada época. É basicamente deinido pela parceria da
população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto
é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de GP aplicado) ou
desempregadas (mercado de GP disponível) e aptas ao trabalho.

Assim, o MGP é constituído de candidatos reais e potenciais em relação

a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais
quando estão procurando alguma oportunidade, independentemente
de estarem ou não empregados e são candidatos potenciais quando
- embora não estejam procurando oportunidades de emprego - têm
condições de preenchê-las satisfatoriamente.

Por ser vasto e complexo, o Mercado de Gestão com Pessoas - MGP pode
ser segmentado por grau de especialização (mercado de engenheiros,
de médicos, de técnicos, de diretores, de secretárias, de operários
qualiicados e não qualiicados, dentre outros) ou por regiões (como São
Paulo, Rio, Belo Horizonte, dentre outros).

Ao segmento de operários não qualiicados costuma-se dar o nome de

mercado de mão de obra. O mercado de mão de obra é o segmento
do Mercado de Gestão com Pessoas - MGP (Figura 2) constituído de
pessoas não qualiicadas, sem experiência prévia e sem instrução básica.
Vejamos, a seguir, as três situações de referência no Mercado de Gestão
com Pessoas – MGP (Figura 2).

Oferta de Procura de
candidatos > candidatos
Mercado de Gestão com Pessoas - MGP em oferta

Oferta de Procura de
candidatos = candidatos Equilíbrio

Oferta de Procura de
candidatos > candidatos Mercado de Gestão com Pessoas - MGP em procura

figura 2 - As três situações de referência no Mercado de Gestão com Pessoas - MGP

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)

56 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

3.3.2 Mercado de Trabalho – MT

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de

emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em
determinada época. É basicamente deinido pelas organizações e suas
oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações,
em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu
potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego.
Como pontos de referência, tomamos a seguir, as três possíveis situações
do mercado de trabalho (Figura 3).

Oferta de Procura de
empregos > empregos
Mercado de empregos em oferta

Oferta de Procura de
empregos = empregos Equilíbrio

Oferta de Procura de
empregos > empregos Mercado de empregos em procura

figura 3 - As três situações de referência no mercado de trabalho

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)

3.4 Práticas de recrutamento e seleção de Pessoal

3.4.1 Práticas de Recrutamento de Pessoal

Polary (2015) descreve que é um dos primeiros subsistemas em que

os proissionais de Gestão com Pessoas atuam diretamente para atrair
(conquistais) pessoas e proissionais para a organização.

Recrutar é atrair candidatos no Mercado de Gestão com Pessoas - MGP

potencialmente capazes para se submeterem ao processo seletivo e
preenchimento de vagas ofertadas pelas organizações.
O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO,
57
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3
 Compete aos proissionais dessa área utilizar os tipos e técnicas capazes
de atrair os melhores talentos para a organização, dentre outros. Tipos:

• Recrutamento interno - atrair candidatos que estão trabalhando

dentro da organização;

• Recrutamento externo- atrair candidatos que estão no MGP,

portanto, fora da organização;

• Recrutamento Misto- envolve o recrutamento interno e

externo.

Prós do recrutamento interno: aproveita melhor o potencial humano

da organização; motiva e encoraja o desenvolvimento proissional dos
atuais funcionários; incentiva a permanência dos funcionários e a sua
idelidade à organização.

Contras do recrutamento interno: pode bloquear a entrada de novas

ideias, experiências e expectativas; facilita o conservantismo e favorece
a rotina atual; mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização.

Prós do recrutamento externo:

• Introduz sangue novo na organização, talentos, habilidades e

expectativas;

• Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos

e habilidades;

• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos

e destrezas;

• Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas

aspirações;

• Incentiva a interação da organização com o MGP;

• Contras do recrutamento externo: afeta negativamente a

motivação dos atuais funcionários da organização;

• Reduz a idelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades

a estranhos; e

58 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

 • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos
candidatos externos, o que signiica custos operacionais.

Dentre as técnicas de recrutamento, que signiica a escolha dos meios

mais adequados para ir até o candidato desejado temos:

• Anúncios em jornais e revistas especializadas;

• Agências de recrutamento; contato com escolas, universidades

e agremiações de classe como sindicatos patronais, conselhos
de classe, associações de ex-alunos;

• Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;

• Consulta aos arquivos de candidatos;

• Banco de dados de candidatos; cartazes ou anúncios em locais

visíveis, dentre outras.

Os anúncios poderão ser do tipo fechado (sem a identiicação da

organização que está recrutando), ou aberto (com a identiicação da
organização).

O real objetivo do recrutamento é obter uma triagem inicial de

candidatos e o seu desaio principal é agregar valor à organização e
às pessoas, fator relevante a ser alcançado pelos proissionais desse
subsistema de Gestão com pessoas - GP.

3.4.2 Práticas de Seleção de Pessoal

Etapa seguinte à do recrutamento, signiica extrair dos candidatos

recrutados, aqueles que apresentam maior probabilidade de adaptação
ao cargo. Aos proissionais da área compete utilizar os processos e
técnicas pertinentes aos objetivos da organização, que são:

• Seleção como processo de comparação - comparação entre duas

variáveis: requisitos que o cargo exige do ocupante e peril das
características dos candidatos recrutados;

O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO,
59
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3
 • Seleção como um processo de decisão - concluído o processo de
comparação, a seleção é de responsabilidade do órgão requisitante
(de cada chefe) e comporta-se de três formas: modelo de colocação -
um candidato para uma vaga; modelo de seleção - vários candidatos
para uma vaga; e modelo de classiicação - diversos candidatos para
diversas vagas (CARELLI, 1972).

A base para a seleção é a organização ter em sua estrutura a análise de

cargo (descrição e especiicação por resultados) e deve apoiar-se em
algum padrão ou critério. Uma vez que a organização tenha os padrões e
critérios, o passo a seguir é a escolha das técnicas de seleção adequadas,
que são os instrumentos utilizados para selecionar candidatos.

Nesse sentido, Chiavenato (1994) descreve uma síntese a seguir:

Provas de conhecimento ou capacidades - gerais e especíicos; testes

psicométricos de aptidão - gerais e especíicos; testes de personalidade
que revelam os traços gerais de personalidade, dentre eles: os
expressivos (PMK), projetivos (da árvore) e de inventários - motivação,
frustação e interesse; técnicas de simulação- psicodrama, dramatização
(role playing); e entrevistas - dirigidas (com roteiro) e não dirigidas (sem
roteiro).

Para Bichuetti (2011), a arte de atrair, consiste em convencer o candidato

de que seu peril converge sinergicamente com a necessidade de
posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar
para trabalhar.

Descreve que no processo de seleção, os principais componentes são:

triagem de currículos; testes de eliminação; entrevistas de pré-seleção;
dinâmicas de grupo; entrevistas inais; seleção; oferta e contratação.

Cada organização adota um sistema de seleção de acordo com o seu

porte, tipo, propriedade, objetivos, políticas e práticas adotadas de
Gestão com Pessoas.

Assim, compete aos proissionais desse subsistema da Gestão com

Pessoas - GP, identiicar o real motivo de o candidato querer ingressar na
organização, posto que seja o objetivo da seleção.

60 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

3.5 administração de Pessoal, ambientação
e admissão. rotatividade de Pessoal e
absenteísmo. demissão

Polary (2015) descreve esses subsistemas, numa sequência de interação

entre eles, conforme descritos a seguir:

3.5.1 Administração de Pessoal

A Administração de Pessoal refere-se à parte legal, iscal e trabalhista

da Gestão com Pessoas - GP, atuando como um mecanismo de
acompanhamento e controle das rotinas trabalhistas.

Dentre as atividades desenvolvidas no Sistema de Pessoal, destacam-

se: preenchimento de contratos de trabalho; medidas legais e
administrativas de abandono de emprego, aposentadoria, rescisão
contratual, estágio, o trabalho do menor, proteção ao empregado,
Jornada de trabalho, remuneração, adicional, encargos sociais, férias
e atividades similares; administração da folha de pagamento e de
benefícios sociais; domínio da legislação trabalhista; das relações com
os sindicatos; e a Previdência Social.

Compete ainda aos proissionais que atuam nessa área, manter o

arquivo legal, iscal e trabalhista atualizado de forma a evitar problemas
legais dessa para a organização e manter um sistema de informações
disponível às áreas de interesse quando necessário.

3.5.2 Ambientação e Admissão

ambientação: trata-se de uma recepção de boas-vindas aos novos

empregados/funcionários. Convém que organização faça um breve
histórico da organização (pode ser em vídeo), mostrando a sua missão,
visão, valores, estrutura organizacional, áreas de trabalho, níveis

O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO,
61
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3
 hierárquicos, posto de trabalho e cheia imediata, ou seja, uma amostra
da sua cultura organizacional.

Deve também informar das vantagens, direitos e obrigações do cargo,

bem como instruirá (quando for o caso) sobre as condições de Higiene,
Medicina e Segurança do Trabalho. O tempo varia de 1 dia a uma
semana, dependendo da natureza do trabalho e das políticas e práticas
de gestão da organização.

admissão: e a efetivação do empregado/funcionário na organização

legalmente. Compete aos proissionais dessa área atender as exigências
legais de acordo com cada tipo de admissão, ou seja, se for funcionário
público, será através de aprovação em concurso, publicação no Diário
Oicial da União-DOU, termo de posse no órgão de lotação e registro de
matrícula no serviço público (Municipal, Estadual e Federal).

A legislação brasileira também permite contratações e nomeações sem

concurso público.

A admissão nas organizações privadas dar-se através do regime CLT -

Consolidação das Leis do Trabalho, mediante um contrato de trabalho,
sendo primeiro de experiência de até 90 (noventa) dias, depois se
tornará deinitivo, porém passível de rescisão de iniciativa de qualquer
das partes.

Deverá icar registrado também na CTPS - Carteira de Trabalho e

Previdência Social - o nome do cargo e o valor do salário. Se for o primeiro
registro, caberá à organização fazer o cadastro no PIS - Programa de
Integração Social (organização privada) ou no PASEP - Programa de
Formação do Patrimônio do Servidor Público (organização pública), que
são contribuições sociais, devida pelas empresas.

O PIS/PASEP é um número cadastrado no cartão de CNPJ, ou no

documento de cadastro do trabalhador, que tem o objetivo de inanciar
o pagamento do seguro-desemprego, abono e participação na receita
dos órgãos e entidades, tanto para os trabalhadores de empresas
públicas, como privadas. O PIS/PASEP é também uma espécie de
segurança do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço).

62 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotação de Pessoal) e
Absenteísmo

turnover: volume de pessoas que ingressam e que saem da organização

durante um determinado período de tempo, considerando o efetivo
médio de pessoal da organização.

É expressa através de uma relação percentual entre as admissões e

os desligamentos, com relação ao número médio de participantes da
organização, no decorrer de certo período de tempo, via de regra 1 (um)
ano.

Causas principais: fatores de manutenção - política salarial, benefícios,

condições físicas de trabalho; cultura e clima organizacional - estilo
gerencial, relacionamento humano; fatores de desenvolvimento -
crescimento proissional, gerenciamento de desempenho.

Consequências para índices elevados de turnover: baixa produtividade

- queda da eiciência média; elevação de custos com treinamento,
recrutamento e seleção, ambientação, horas extras, demissões; clima
organizacional negativo, insegurança e tensão; desgaste da imagem de
credibilidade da empresa; aumento do índice de riscos de acidentes.

absenteísmo (ausenteísmo): frequência e/ou duração do tempo

perdido de trabalho, quando os empregados não vêm trabalhar ou
icam ausentados do seu local de trabalho. É a soma dos períodos em
que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho,
seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

Causas: doenças, atrasos, faltas, problemas familiares, baixa motivação,

problemas inanceiros, cultura e clima organizacional.

O índice de absenteísmo relete a percentagem do tempo não trabalhado

em decorrência das ausências em relação ao volume de atividades
esperadas ou planejadas.

O SiStema de GeStãO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStãO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PráticaS de recrutamentO,
63
SeleçãO e adminiStraçãO de PeSSOal. ambientaçãO e admiSSãO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteíSmO. demiSSãO | unidade 3
 3.5.4 Demissão

O desligamento do funcionário ou empregado da organização é

motivado por fatores diversos como o de não adaptação da pessoa, por
iniciativa própria, decisão da organização, quer seja de forma voluntária,
por falta grave ou por justa causa (quando o indivíduo deliberadamente
lesa a empresa).

Nesse sentido, Bichuetti (2001) descreve que convém explicar os motivos

da demissão, mediante um resumo sobre o desempenho proissional
e comportamental do subordinado e deixar claro o porquê de sua
decisão, sem jogar a responsabilidade em ninguém. Convém ainda,
evitar que o demitido trabalhe um mês de aviso prévio, e mesmo que
tenha sido demitido por falta grave, o gestor não deve fazer comentários
pejorativos sobre ele, e sim informar o motivo da demissão dentro dos
limites proissionais.

Assim, concebemos que cada organização tem um contexto e um

ambiente organizacional que pode facilitar ou diicultar nesse processo.

resumo

Nesta Unidade, veriicamos com clareza e objetividade, que há uma

lógica na funcionalidade dos subsistemas de Gestão com Pessoas
quando de suas práticas de atuação nas organizações no que se concerne
as abordagens integrativa, contingencial, estratégica e funcional em sua
evolução histórica nessa área. No entanto, essa “lógica” de congruência
na atuação desses subsistemas aos objetivos na Gestão com Pessoas
atualmente nas organizações, perpassa pelo processo dinâmico, lexível
e proissional do Gestor de Pessoas, para saber compreender o quão
delicado, complexo, dinâmico e desaiador é lidar com as pessoas, a
estrutura de poder e a cultura em cada contexto organizacional, que
é único, especíico e que pode mudar ou não em função de questões
humanas e ambientais internas e externas. Estudamos que o peril
pessoal-proissional do proissional de Gestão com Pessoas e gestores

64 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

em geral que lidam com gente, desaios e mudanças contínuas é
fundamental para que compreendam o Mercado de Gestão com Pessoas
– MGP a e o Mercado de Trabalho – MT, as práticas de recrutamento,
seleção e da administração de pessoal, da ambientação e admissão, da
rotatividade de pessoal (turnover), do absenteísmo e da demissão.

atividade de aprendizagem

Caracterize a abordagem integrativa, contingencial, estratégica e

funcional do Sistema de Gestão com Pessoas.

Quando podemos airmar que foi funcional o processo de atuação

dos subsistemas de atrair (conquistar) pessoas e proissionais nas
etapas do recrutamento, da seleção, ambientação e admissão?

É relevante que os proissionais que atuam nos processos de

atrair (conquistar) pessoas e proissionais para a organização
identiiquem no processo seletivo se o candidato tem auto
motivação? (Conscientização e predisposição para o cargo. Gostar
do que faz). Justiique.

4 Estabeleça a diferença entre Mercado de Gestão com Pessoas –

MGP e Mercado de Trabalho – MT.

5 Descreva a diferença entre rotatividade de pessoal (turnover),

absenteísmo e demissão.

o sistema de Gestão com Pessoas - GP. mercado de Gestão com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Práticas de recrutamento,
65
seleção e administração de Pessoal. ambientação e admissão. rotatividade de Pessoal e absenteÍsmo. demissão | unidade 3
 referências

BICHUETTI, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o rH. São Paulo:
Editora Lafonte, 2011.

CARELLI, Antônio. seleção de Pessoas: uma abordagem empírica. (Tese

de Doutoramento) - Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo,
1972. p. 27-31.

CHANDLER, A. strategy and structure. Cambrige: MIT Press, 1962.

POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na administração. 1. ed. São

Luís-MA: Eduema, 2015.

66 tecnoloGia em Gestão comercial

 unidade

4
treinamento e desenvolvimento – t & d objetivos desta unidade
de Pessoas
Analisar a importância
do treinamento e
desenvolvimento (T&D) de
pessoas;

O processo de Treinamento e Desenvolvimento – T & D: o Apontar o diagnóstico,

processo de T & D é abrangente e atua de forma interdependente, o planejamento
e a programação
compreendendo as seguintes etapas: diagnóstico de necessidade de do treinamento e
treinamento - DNT; planejamento e programação; aspectos didáticos desenvolvimento (T&D) de
e metodológicos; implementação de programas de T & D; e avaliação pessoas;
de resultados.Apresentamos uma matriz (Figura 1) desse processo, Explicar as etapas de
especiicada a seguir: efetivação e avaliação de
resultados treinamento e
desenvolvimento (T&D) de
Validação Interna I Validação Interna II
pessoas.

Estratégias Objetivos de Conteúdo

LNT
Organizacionais Programação Programático
Validação Interna III

Remediação
Avaliação de Metodologia
Resultados
Avaliação
Implementação Recursos

Avaliação Avaliação Avaliação

Somativa Formativa Diagnóstica

Figura 1 - Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Polary (2008)
 Diagnóstico de Necessidade de Treinamento – DNT: convém
procedermos no DNT como pré-requisito básico à sua efetivação, em que
nessa etapa podemos deparar com as seguintes situações: a) desempenho
real da equipe de trabalho está maior do que o desempenho esperado
pela organização. É quando da mensuração do desempenho com base
nos parâmetros, veriica-se que foram atendidos e, até superados, além
do esperado. É o desempenho com destaque e sinaliza que as pessoas já
possuem potencial para novos desaios, sendo favorável à administração
de carreiras; b) desempenho real da equipe de trabalho está igual ao
desempenho esperado pela organização, o que signiica dizer que está
atendendo os parâmetros de desempenho preestabelecidos em cada
posto de trabalho, porém sem destaques; e c) desempenho real da equipe
de trabalho está menor do que o desempenho esperado pela organização,
e nesse caso não está atendendo os parâmetros de desempenho
preestabelecidos. Tais situações se apresentam na Figura 2, a seguir:

DR > DE
Diagnóstico de
DR = DE
Necessidade de
Treinamento DR < DE

ANALISAR

Estrutural Estrutural X Funcional

Funcional

Cognitivo Comportamental Cognitivo

Cognitivo Afetivo Psicomotor x x Comportamental
Comportamental Psicomotor Psicomotor

Treinamento

Figura 2 - Diagnóstico e Identiicação do treinamento / Desenvolvimento - T & D

Fonte: Polary (2008)

Na primeira e na segunda situação (DR>DE e DR=DE) não há uma

necessidade de Treinamento/Desenvolvimento, salvo nos casos em
que a técnica ou a metodologia a ser utilizada não seja voltada para a
natureza do cargo e sim para o desenvolvimento de outras habilidades,
conhecimentos, experiências de visão conceitual (a organização como
um todo), ou que vise promoção e/ou transferência de pessoal.

68 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

Quando veriicado que o desempenho real da equipe for menor do que
o desempenho esperado pela organização (DR<DE), ou seja, aquém
do parâmetro preestabelecido, ica constatado um mau desempenho.
Quando constatado o mau desempenho, o passo seguinte é analisar
a causa, podendo ser de “natureza estrutural, funcional, ou ainda em
ambos (estrutural e funcional)”.

Considera-se natureza estrutural, para efeito de diagnóstico de T & D

tudo que se refere às condições organizacionais dadas ao ocupante
do cargo no sentido de que o mesmo possa alcançar os objetivos
pretendidos pela organização (tecnologia, sistemas e métodos de
trabalho, condições físicas e ambientais, dentre outros). Nesse caso, o T
& D não resolverá a questão diagnosticada do desempenho aquém do
esperado ou mau desempenho. Problema de natureza funcional refere-
se quando os ocupantes dos cargos não estão desempenhando suas
funções de acordo com os parâmetros preestabelecidos (mesmo com
as condições organizacionais viáveis e disponíveis), pois nesse caso, ica
caracterizado que a causa do desempenho aquém do esperado ou mau
desempenho é de natureza humana e não por questões estruturais.

Convém veriicar se existem pessoas na organização com peril

proissional que poderiam atender os parâmetros de desempenho
preestabelecidos e, se houver viabilidade de remanejamento, o
treinamento poderá até ser evitado, se for o caso. Não havendo essa
possibilidade, aprofunda-se a análise quanto aos aspectos do mau
desempenho, ou seja, se abrange o cognitivo, o comportamental ou
o psicomotor, podendo ser ainda cognitivo e comportamental, ou
cognitivo, comportamental e psicomotor.

Consideramos para efeito de Treinamento/Desenvolvimento os termos

cognitivo, comportamental e psicomotor o seguinte: Cognitivo -
treinamento/desenvolvimento voltado para obtenção de conhecimentos
necessários pelo treinando acerca de suas funções. É a fase inicial de
aprendizagem, ou seja, o saber fazer tecnicamente; Comportamental -
desenvolvimento voltado para mudança atitudinal e comportamental
dos treinandos. É o processo de como fazer, abrangente a inúmeras
situações comportamentais; Psicomotor - voltado para o desenvolvimento
de habilidades pessoais-proissionais. Requer muita experiência, prática
e tempo de vivência proissional para que o mesmo atinja o nível

TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 69

 das habilidades. Cognitivo e Comportamental - visa mudanças nos
aspectos técnico e comportamental; Cognitivo, Comportamental e
Psicomotor - objetiva o treinamento/ desenvolvimento de aspectos
técnicos, comportamentais e habilidades pessoais-proissionais, tanto
a nível técnico como comportamental.

Sendo de fato detectada a necessidade do treinamento/

desenvolvimento por falha humana e identiicado em qual (is) aspecto
(s), o passo mais importante é programar um conteúdo e deinir uma
metodologia voltada para os objetivos a serem atingidos com base na
natureza do problema, com a utilização de técnicas e processos que
garantam a melhoria de desempenho das pessoas envolvidas e atenda
os parâmetros de desempenho preestabelecidos.

Com a necessidade detectada, os passos seguintes serão: identiicar

o tipo de treinamento a ser ministrada, a metodologia, a técnica e o
processo a serem adotados e que garantam bons resultados pessoais e
proissionais.

Caracterizado o problema, sugere-se: listagem de todos os cargos

inerentes ao nível hierárquico de demanda a necessidade de T&D;
análise das funções de cada cargo, visando checar se o desempenho
das funções requer do ocupante do cargo maior domínio no aspecto
cognitivo, no aspecto comportamental ou no psicomotor (podendo
ainda, envolver dois ou três aspectos ao mesmo tempo); veriicar
o peril do cargo, com todos os requisitos necessários ao seu bom
desempenho, extraído da análise e descrição de cargos ou descrevê-lo
se for o caso; elaborar listagem de dados dos ocupantes dos referidos
cargos; análise das informações do dossiê funcional dos ocupantes
dos cargos; entrevista com as cheias e com os ocupantes dos
cargos, visando coletar mais informações referentes ao desempenho
funcional dos empregados dos cargos em análise; caracterizar o peril
do empregado quanto ao seu desempenho, com base em todas as
informações levantadas e analisadas; e comparar os requisitos do
cargo com o peril do empregado, referente aos aspectos cognitivo,
comportamental e psicomotor. Assim, será identiicado o treinamento
a ser ministrado.

70 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

Ressaltamos que para se detectar a necessidade de treinamento, não
necessariamente terá que passar por todo esse processo, pois às vezes,
a percepção e avaliação da cheia imediata acerca do desempenho
dos seus colaboradores fornecem ao treinador quase todos os dados
necessários para identiicação do treinamento a ser ministrado,
cabendo-lhe o arbítrio de caracterizar a natureza do problema, a técnica
e o processo a serem utilizados.

De acordo com Bohlander e Snell (2011), o sucesso dos programas

de treinamento, mas que da capacidade da empresa para identiicar
as necessidades de implantá-los, depende de utilizar as informações
obtidas no processo de levantamento de necessidades para elaborar
programas de treinamento de primeira classe.

Planejamento e Programação t&d: o sucesso de um programa de T

&D, repousa em um bom planejamento. A seguir alguns itens relevantes
nessa etapa:

- A identiicação da clientela, do nível hierárquico (Administração

de cúpula, nível intermediário, e base operacional) e área(s) de
trabalho(s) da organização que demandam o T & D, servirão de
subsídio para a escolha da metodologia a ser aplicada;

- Identiicar e selecionar quem irá trabalhar o processo de

treinamento/ desenvolvimento e os caminhos da negociação,
quer seja com uma empresa especíica de T&D ou diretamente
com o facilitador e deinir com clareza a sua relação empresa/
cliente/ treinando, considerando os objetivos e resultados a serem
obtidos;

- A listagem dos treinandos deve reletir a clientela diagnosticada,

pois reletirá no comprometimento com os objetivos do programa,
considerando também o local a ser efetivado e o horário, pois são
fatores motivacionais;

- A coordenação durante o desenvolvimento do treinamento deve

inspirar organização e segurança aos participantes, pois são
reforços na consecução de objetivos;

TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 71

 - Durante a efetivação, avaliação e feedback dos treinamentos é
importante propiciar um clima de permissão aos integrantes,
no sentido de relatar a imagem real do que ocorreu na relação
instrutor/treinando, pois isso é um instrumento eicaz e poderoso
para análise de outros programas e medição acerca do que foi
desenvolvido;

- Especiicar todos os custos da programação, considerando a

capacidade econômico-inanceira da organização, posto que
facilita a tomada de decisões a nível interno, bem como quando
das negociações com as fontes e/ou instrutores de T & D;

- Na negociação com quem vai trabalhar o processo de T & D,

considerar o “contrato” deinido claramente o que compete a cada
uma das partes, resumindo-se no comprometimento do facilitador
para o atingimento dos objetivos negociados no processo de
mudança dos treinandos e a compensação inanceira ao facilitador.

Embora essa etapa seja algo aparentemente simples, no entanto, exige

perspicácia entre as partes negociantes, pois nem sempre se resume ao
acordo escrito, o que requer do contratante, habilidade para conciliar
os verdadeiros objetivos do treinamento com as competências e
habilidades do facilitador.

No planejamento do T & D, considerar: as diretrizes do treinamento:

parâmetros de resultados relativamente gerais e razoavelmente
permanentes; ixação dos objetivos do T &D: especíicos, coerentes com
as estratégias organizacionais e alcançáveis; viabilização dos objetivos
de treinamento: o quê, quem, quando, onde e como se processará o
T & D; a escolha dos procedimentos: métodos eicientes e eicazes de
treinamento em sintonia com o que foi detectado no diagnóstico; a
alocação de recursos inanceiros: é o núcleo central do processo de
planejamento da atividade de treinamento; o estabelecimento de
acompanhamento e controles internos dos programas de T & D: rapidez,
lexibilidade, economia, compreensão, ação corretiva e cronograma dos
eventos.

A programação do T & D, deve fornecer seus elementos básicos e

especíicos de forma facilitar aos que tomam decisões sobre esses
investimentos. É de fundamental importância que seja considerado

72 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

as ideias, informações e sugestões colhidas no diagnóstico. A seguir,
elementos relevantes de um T & D:o tema central; os objetivos (coerentes
com o diagnóstico); conteúdo (coerente com os objetivos e tema
central); clientela (identiicada no diagnóstico); metodologia (coerente
com os objetivos, conteúdo e carga horária); carga horária (coerente
com os objetivos, conteúdo e metodologia); período (negociável);
horário (negociável); local (avaliar o custo/benefício, se nas instalações
da própria empresa ou fora); facilitador (negociar previamente); valor do
investimento (todos os itens); avaliação de resultados; e divulgação dos
resultados às pessoas e áreas de trabalho.

efetivação dos Programas de t & d: concluídas as etapas de

Diagnóstico, Planejamento e Programação e os aspectos didáticos
e metodológicos, o passo a seguir é a sua efetivação. É a fase onde o
facilitador entra no processo de contato e interação com os treinandos
para transmissão dos conhecimentos e aprendizagem necessários ao
bom desempenho de suas atividades pessoais-proissionais. Antes
de iniciar o primeiro contato com a clientela selecionada, algumas
providências são pertinentes para uma melhor atuação do processo
ensino-aprendizagem:

a) Checar o local onde será ministrado o T & D e veriicar se está

compatível com a metodologia a ser adotada; certiicar-se de que
os Recursos de Ensino (material didático, recursos audiovisuais -
RAVs, materiais e equipamentos de apoio, dentre outros) estão
disponíveis e em condições adequadas de uso, que facilite
na aprendizagem dos treinandos; conirmar com os agentes
responsáveis pela divulgação, se os treinandos foram informados
do local, data, horário e acesso às dependências do local onde será
efetivado; e que o facilitador chegue ao local do evento minutos
antes do horário agendado, ou seja, primeiro do que os treinandos,
podendo até chegar no horário previsto, porém jamais depois do
horário, já com a presença dos treinandos em sala de aula.

O primeiro contato do facilitador de T & D com os treinandos é relevante,

independente do contrato legal e que precede esse contato inicial. É
importante o contato proissional na relação instrutor/treinando, pois
é a primeira impressão e que, certamente, surgirá um novo contrato
quando do levantamento das expectativas de cada participante que

TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 73

 busca naquele treinamento algo importante para o seu êxito pessoal-
proissional. A atuação eicaz da Gestão com Pessoas baseia-se no
propósito de estimular compromisso e despertar interesse em cada
integrante da organização, facilitando-o ainda, na utilização dos meios
necessários para o alcance dos resultados que cada empregado decida
atingir.

Estabelecido o contrato “facilitador/treinandos”, inicia-se o T & D.

Convém que o facilitador apresente-se (ou seja, apresentado, se for o
caso por alguém que o contratou), de forma objetiva, clara e que o grupo
tome conhecimento de suas credenciais e que sejam compatíveis com
as competências necessárias para o processo de ensino-aprendizagem,
que ocorrerá durante todo o evento. Antes de iniciar o programa, os
conteúdos e/ou práticas do processo de treinamento/desenvolvimento,
convém ainda que o facilitador exponha com clareza aos treinandos o
tema central do programa, os objetivos, o conteúdo, a carga horária, a
metodologia, o sistema de avaliação e as fontes de consulta. Iniciado o
programa, convém icar atentos para que o processo se desenvolva com
início, meio e im, centrados nos objetivos, expectativas do contrato
gerado no primeiro contato com o grupo e mensuração de resultados,
com base no que foi negociado entre as partes.

Em síntese, cremos que dessa forma haja viabilidade para se obter bons
resultados, pessoais-proissionais, quando da efetivação de programas
de T & D.

avaliação dos resultados do t&d: a avaliação do T & D é de extrema

relevância para que as organizações tomem consciência do retorno dos
investimentos nessa área. A sua inalidade é veriicar se os objetivos
da organização e do treinamento foram alcançados, ou seja, se o
treinamento foi eicaz. Os resultados do treinamento não podem ser
plenamente analisados e validados até que o treinando possa ser
observado e avaliado no trabalho, logo convém que após um período
do término do T & D, seja realizada avaliação para veriicar o nível de
competência alcançado.

Avaliação é um processo de coleta de dados sistemático para se veriicar

se as mudanças comportamentais objetivadas pelo treinamento estão
ocorrendo. É um julgamento sobre os dados que se tem. Avaliação

74 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

implica em mensuração, sendo valiosa quando aperfeiçoa futuras
decisões importantes. Antes de avaliar é preciso medir. Medir é colocar
dados, informações. Vantagens ao avaliar utilizando-se de dados: reduzir
a divergência entre os avaliadores; permite comparar o resultado que
o treinamento provocou no treinando com a necessidade levantada;
permite comparar custo do problema com o custo do treinamento;
análise Custo/Benefício.

Áreas onde se avalia treinamento: Contribuição do treinamento para

o alcance dos objetivos ou solução dos problemas organizacionais
(macro); avaliar o impacto do treinamento a nível macro organizacional;
aprendizagem - testa se a transmissão do conteúdo se efetivou ou não;
comportamento - veriicar se está aplicando na prática de acordo com
o que aprendeu.

O importante é avaliar o impacto organizacional alcançado com os

programas de T & D. Convém ainda, que a avaliação seja conduzida de
acordo com os critérios estabelecidos. A Tabela 1, a seguir, mostra um
exemplo:

tabela 1 - Especiicação do projeto de treinamento

INSUMOS PROCESSO RESULTADOS REGISTRO
Requisitos e objetivos da organização
Especiicação das necessidades de
treinamento
Objetivos do treinamento

Público ou pessoa-alvo do treinamento

Documentação
Métodos e conteúdo programático do Deinição da
Especiicação referente à
treinamento especiicação
do projeto de especiicação
do projeto de
treinamento do projeto de
Requisitos de prazos treinamento
treinamento
Requisitos inanceiros e de recursos

Critérios para avaliação dos resultados do

treinamento

Procedimentos de monitoração

Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002

O processo de avaliação inclui coleta de dados e elaboração de relatório

que forneça insumos para a monitoração do programa, conforme
descrito na Tabela 2, a seguir:

TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 75

 tabela 2 - Avaliação dos resultados do treinamento
insuMos Processo resultados reGistro

Coleta de dados e preparação do relatório de avaliação (4.5.2)

Especiicação das Coletar os dados e conduzir

a avaliação com base nos
necessidades de
critérios estabelecidos
treinamento Relatório de
Especiicação Analisar os dados e interpretar Relatório de avaliação
do programa de os resultados, analisar
treinamento avaliação
criticamente o orçamento, Registros do
veriicar a aquisição da treinamento
Registros do competência especiicada
fornecimento do
treinamento Recomendar ações corretivas

Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002

A eicácia do treinamento pode ser veriicada usando qualquer

resultado que a organização considere relevante. A avaliação de
apenas um critério, ou de uma parte dele, pode conduzir a conclusões
tendenciosas. Nesse sentido, desde o inal da década de 50, os
pesquisadores agruparam os critérios de avaliação em quatro níveis:

Os treinandos se sentem bem com relação ao treinamento? (reações

dos treinandos). 1º nível - avaliação de reação ou percepção, pós-curso
especíica da empresa. É subjetiva; eles conseguem compreender e
lembrar-se dos conceitos que lhes foram ensinados? (aprendizado). 2º
nível - avaliação do conhecimento. Questionário; eles aplicam esses
conceitos em seus comportamentos? (mudança comportamental). 3º
nível - avaliação de transferibilidade da sala de aula para a situação
de trabalho; estas mudanças comportamentais afetam os resultados
organizacionais? (resultados). 4º nível - avaliação de impacto de
resultados. Pós-treinamento (30, 60, 90 dias), deinitivo para se avaliar
a prática e os resultados do T & D em função dos objetivos. Quando
a avaliação for realizada no 4º nível, os treinandos deverão ser
informados previamente que serão avaliados após o prazo negociado.
Depois, foi incorporado um quinto nível de critérios. 5. Os treinandos
saíram com sentimentos mais positivos sobre a organização e seu
trabalho? (atitudes).

Em síntese, convém que as avaliações de T & D sejam feitas em curto

prazo, para veriicar a opinião do treinando sobre os métodos e recursos
adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como

76 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

resultado do treinamento; e em longo prazo, para veriicar a melhoria
da produtividade e do desempenho no trabalho.

retorno dos investimentos em t & d: a Gestão com Pessoas – GP

evoluiu, e os valores e a ética pessoal-proissional com a idoneidade,
o respeito aos direitos do ser humano deverá ser preservado
pelos proissionais que atuam com pessoas. Fazer o seu papel de
um ser consciente, e mais, conscientizando ainda as lideranças
e os liderados da importância de manter contratos/acordos com
relacionamentos pessoais-proissionais saudáveis e produtivos. Tal
nível de conscientização e desenvolvimento das pessoas, cremos ser
um dos maiores retornos dos investimentos nessa área. Para melhorar
a qualiicação da equipe de trabalho brasileiro, ainda requer uma
boa política de T & D e há uma parcela signiicativa dessa equipe
de trabalho que ainda precisa desenvolver-se na habilidade técnica
(saber fazer) e, paralelo a isso, é necessário criar mecanismos de
incentivo ao desenvolvimento de outras competências, como a
habilidade de interagir com pessoas e estimular comprometimento,
a visão conceitual interna e externa, desenvolvimento contínuo para
manter-se atualizado, sendo que os programas de T&D se coniguram
na atualidade como um caminho acessível às organizações.

Com esse desenvolvimento associado a novas tecnologias, podemos

elevar o nível de produtividade da economia brasileira, uma vez que
estamos no momento de produzir, gerar recursos, criar, expandir,
desenvolver, fortalecendo os setores econômicos e aproveitando
melhor as riquezas e os recursos disponíveis que o país possui. A gama
de investimentos em T & D que o governo e a iniciativa privada têm
realizado no atual contexto da economia competitiva no cenário global,
precisa ser bem aplicado e coordenado com foco em resultados. Assim,
os diagnósticos de T & D devem reletir de forma deliberada, “para que
treinar”, quantiicando ainda os objetivos de curto, médio e longo prazo
a serem atingido. Dentre os benefícios que uma organização adquire,
quando dão a devida importância nos programas de T & D, destacam-se:

• melhoria da qualidade de vida das pessoas e manutenção de um

ambiente organizacional saudável e produtivo;

• crescimento pessoal-proissional elevando o comprometimento

da equipe de trabalho, contribuindo efetivamente para maior

TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 77

 tempo de permanência dessas pessoas na organização, o que
reletirá favoravelmente no grau de maturidade das equipes e por
consequência, obtenção de produtividade com eiciência;

• aperfeiçoamento dos sistemas e métodos de trabalho, preparando

as pessoas para absorver novas tecnologias;

• contribuir eicazmente para os resultados organizacionais em

termos de obtenção de produtividade com eiciência, o que manterá
a organização em boas condições de competitividade de mercado;

• a organização se mantém preparada para suceder gerações após a

saída; e

• maior integração da organização com o meio ambiente, cumprindo

assim o seu papel social.

Dessa forma, acreditamos ser compensador o investimento em

Treinamento/ Desenvolvimento – T & D nas organizações de qualquer
porte, tipo e propriedade.

tendências do t & d no século XXi: apontam para o crescimento de

novos modelos de aprendizagem individualizados e especíicos, para
atender a uma demanda intensa e diversiicada centrada nas lideranças
e com foco na capacidade de reaprender.

De acordo com Capra (2002), o ambiente econômico da maioria das

empresas muda com incrível rapidez, em que os mercados estão sendo
velozmente desregulamentados e as incessantes fusões e aquisições
impõem radicais mudanças estruturais e culturais às empresas envolvidas
- mudanças que ultrapassam a capacidade de compreensão das pessoas
e assoberbam tanto os indivíduos quanto as próprias organizações.
Há um cenário de complexidade e mudança em que as organizações
humanas precisam passar por uma mudança fundamental, tanto para
se adaptar ao novo ambiente quanto para tornarem-se sustentáveis.

Nesse contexto, Morgan (2000) analisou e publicou metáforas para

descrever as organizações: organização como máquina (voltada para o
controle e a eiciência), como organismo (desenvolvimento, adaptação)
como cérebro (aprendizagem organizativa), como cultura (valores,
crenças) e como sistemas políticos (conlitos de interesse, poder).

78 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

Há de se compreender nas proposições e análises de Capra (2002) e
Morgan (2000), o quão relevante é na atuação dos proissionais de
Gestão com Pessoas – GP e gestores que lideram equipes o saber lidar
com as pessoas, perceber e compreender a natureza das organizações
literalmente humanas nesse processo de interação com os indivíduos.

Apesar dos avanços do mundo globalizado, constatamos no Brasil taxas

elevadas de analfabetismo, de exclusão social e de exclusão educacional,
traduzindo questões prioritárias, fruto de um longo passivo histórico e
de uma dívida social que precisa ser revertida com a implementação de
políticas públicas e ações concretas, posto que, embora o país forme 10
mil doutores por ano, OCDE (2011) tenha ainda 12,9 milhões de pessoas
analfabetas segundo o relatório de 2012 da Pnad (Pesquisa Nacional por
Amostra de Domicílios), organizada pelo do IBGE (Instituto Brasileiro de
Geograia e Estatística) com base em dados de 2011.

Convém ressaltar, que esse número de 10 mil doutores formados por

ano no Brasil, é ainda bastante pequeno (na Índia, por exemplo, é de
18 mil), mesmo tendo tido um crescimento de 11% no período de
1998 – 2006, contra 8,5 da Índia. Ressaltamos também, a escassez de
proissionais qualiicados.

Prosseguindo nas tendências do T & D, destacamos a educação a

distância. Áreas como Educação Corporativa, Educação a Distância e
E-learning, Mentoring, Coaching, Aconselhamento, são pertinentes às
tendências do T&D no século XXI, conforme a seguir.

Educação Corporativa: segundo Oliveira (2006), representa, portanto,

uma nova dimensão para o T & D. As universidades corporativas surgem,
justamente, a partir desse incremento qualitativo e quantitativo das
atividades da educação empresarial. A primeira da qual se tem notícia
foi criada há quase meio século, quando a general Electric (GE) lançou
a Crotonville, em 1955. A partir do im da década de 80 se percebeu um
verdadeiro interesse pela utilização do modelo.

O papel da universidade corporativa é, então, garantir a educação

continuada interna, fazendo a relação entre o negócio da empresa, o
seu planejamento estratégico e a busca de recursos e conhecimentos,
em que quatro dimensões fundamentais devem ser consideradas:
Dimensão estrutural: a concepção física da universidade corporativa;

TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 79

 Dimensão institucional: é o olhar para a cultura da organização, buscando
os sinais necessários para a adequada absorção de um novo processo de
aprendizagem organizacional; Dimensão tecnológica: levar o aprendizado
a qualquer um e em qualquer lugar os recursos tecnológicos; Dimensão
pedagógica: modelos empregados pelas organizações, a partir da
deinição das suas variáveis qualitativas e que precisam estar sintonizados
com os objetivos estratégicos da organização.

Educação Corporativa no Brasil: para Silva (2009), os primeiros cursos

por correspondência foram oferecidos no Rio de Janeiro, pela Escola
Internacional, a partir de 1904. A partir do início do século XX, duas
instituições merecem ser lembradas: o Instituto Monitor e o Instituto
Universal, ambas na cidade de São Paulo. O Rio de Janeiro foi o pioneiro
na Educação a Distância - EaD, mas São Paulo, depois, assumiu a
liderança, principalmente o Universal, que já atendeu mais de 35 milhões
de alunos. O segundo ciclo começa nos anos 60 com a tele-educação
através do rádio e da televisão com mais intensidade.

A Universidade de São Paulo-USP, criada em 1934 e no inal dessa década,

registra-se o uso educacional do satélite, o Projeto Minerva, o Projeto
Saci e a novela educativa chamada “João da Silva”. O Telecurso 2000, da
Fundação Roberto Marinho, foi uma das turmas mais comunicativas que
se descobriu para a educação pela TV, divulgando os cursos supletivos
de primeiro e segundo graus, entre os anos de 1970 a 1980. O terceiro
ciclo veio com a Internet a partir dos anos 90, começando no CNPq o
nascer da Rede Nacional de Pesquisa (RNP), que foi matriz geradora da
Internet em 1991. No Rio de Janeiro, a ECO-92 foi o evento cientíico que
se usou pela primeira vez a Internet entre os participantes, mas em 1994-
1995 começa-se a democratizar o uso da Internet para ins empresariais.

A partir de 1993, o MEC passa a encará-la como uma oportunidade a ser

mais bem explorada. Uma prova disso é que, em 1995, cria-se a Secretaria
de Educação a Distância. Mas foi a Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional (LDB) que, pela primeira vez, se inclui na legislação educacional
e a EaD como uma modalidade de educação e aprendizagem inalmente
reconhecida. O quarto e atual ciclo da EaD seriam os portais educativos
que estão aí, os consórcios de universidades, muitos dos consórcios
são também universidades virtuais e dentro dessa galáxia surgiu uma
educação que está fazendo muito sucesso.

80 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

Treinamento e Educação Corporativa: evolução do Treinamento para a
Educação Corporativa: de acordo com Lopes (2004),o que constatamos
agora, é a transformação das organizações do século XXI em empresas
do conhecimento. Este constitui o grande diferencial que os proissionais
que atuam nessa área terão de enfrentar e dar as respostas exigidas
por um novo modelo organizacional. Nas abordagens tradicionais,
as organizações que mudam rapidamente são mais lexíveis e
globalizadas. Já na Educação a distância e E-learning, para Lopes (2005),
o novo paradigma da educação corporativa requer uma revisão da
dinâmica tradicional da educação passiva para uma postura proativa. O
Mentoring (de resistir, grego do meaning da palavra), é tido como um
relacionamento sustentado entre uma juventude e um adulto. Os dois
tipos são: natural e de planejamento. Mentoring natural ocorre com o
friendship, o collegiality, o ensino, treinar e aconselhar. No contraste,
mentoring de planejamento ocorre com os programas estruturados em
que os mentores e os participantes são selecionados e combinados com
os processos formais.

O Coaching é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete

a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de
adquirir competências e/ou produzir uma mudança especíica. Mas
não signiica um compromisso apenas com a pessoa como um todo,
seu desenvolvimento e sua realização, posto que por meio do processo
de Coaching, novas competências surgem, tanto para o coach quanto
para seu cliente, logo é mais do que treinamento. É dar poder para que
a pessoa produza, para que suas intenções se transformem em ações
que, por sua vez, se traduzam em resultados. Já o aconselhamento, é
quando uma pessoa ajuda a outra por meio de um contato pessoal.
No aconselhamento adequado, a pessoa demonstra que entende e se
preocupa com a cliente, logo constrói coniança e fornece aos clientes
informações úteis e precisas.

É concebível admitirmos com realismo que a Educação Corporativa, o

Ensino a Distância, o Treinamento/Desenvolvimento-T & D e a Carreira
pela Educação Corporativa, mentoring, coaching e aconselhamento, têm
como tendência se consolidar como práticas eicazes de aprendizagem
no Brasil, a exemplo dos países desenvolvidos. No entanto, convêm
reletirmos que cada país tem a sua cultura, seus hábitos, valores,
costumes em que a população concebe e internaliza como crenças

TreinamenTo e DesenvolvimenTo – T & D De Pessoas | uniDaDe 4 81

 de vida, às vezes, como se fossem únicas, universais. Nesse sentido,
é oportuno que possamos criar mecanismos de acompanhamento,
orientação e avaliação de resultados dessa nova prática de aprendizagem,
pelos meios norteadores da boa educação.

Dessa forma, cremos que o MEC, os Conselhos Estaduais de Educação, os

Conselhos que representam as proissões nas esferas Estadual e Federal,
as representações Estudantis dos Cursos de Formação, dentre outros,
podem assumir um papel importante de acompanhamento e iscalização,
em especial, nessa fase de expansão e aceitação da sociedade em geral
pela Educação Corporativa e Ensino a Distância, para fazer cumprir
a metodologia dessa aprendizagem nos moldes dos objetivos dos
projetos originários e tecnicamente viáveis desses cursos. Se atuarmos
dessa forma, estaremos contribuindo para legitimar uma educação
de qualidade e eicaz para o desenvolvimento do país e despertar na
mentalidade do brasileiro a autodisciplina como uma opção viável de
comprometimento pessoal-proissional, que traz retorno compensador
para si, para as escolas, universidades e organizações e que melhorará
os indicadores dos níveis de educação e elevação da produtividade com
eiciência no Brasil.

resumo

Nesta Unidade, estudamos que o Treinamento e o Desenvolvimento

– T & D de pessoas, é um instrumento valioso para os proissionais de
Gestão com Pessoas e demais gestores da organização para atuarem
num dos objetivos da Gestão com Pessoas que é o de desenvolver
sua força de trabalho. Nesse contexto, o Diagnóstico de Necessidade
de Treinamento - DNT, o Planejamento e a Programação, a Efetivação
dos Programas de Treinamento e a Avaliação dos Resultados de T & D,
quando bem conduzidos, garantem para as pessoas e a organização
o retorno desse investimento. Ressalta-se também que a Educação
a Distância, a Carreira pela Educação Corporativa, e os processos de
mentoring, coaching e aconselhamento, têm como tendência se

82 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

consolidar como práticas eicazes de aprendizagem no Brasil, a exemplo
dos países desenvolvidos. Torna-se oportuno criarmos mecanismos de
acompanhamento, orientação e avaliação de resultados dessa nova
prática de aprendizagem, pelos meios norteadores da boa educação
como o MEC, os Conselhos Estaduais de Educação, os Conselhos
que representam as proissões nas esferas Estadual e Federal, as
representações Estudantis dos Cursos de Formação, dentre outros,
visando melhorará os indicadores dos níveis de educação e elevação da
produtividade com eiciência no Brasil. Ratiica-se que o peril pessoal
e proissional dos proissionais de Gestão com Pessoas e de gestores
que lidam com gente e mudanças contínuas, é fundamental para que as
práticas de T & D tenham maior probabilidade de êxito.

atividade de aprendizagem

Descreva a diferença entre Treinamento e Desenvolvimento – T &

D nos contexto da Gestão com Pessoas.

Apresente as etapas do Diagnóstico de Necessidade de

Treinamento e Desenvolvimento – T & D.

Descreva os aspectos relevantes em que um treinador deve

considerar quando for ministrar um programa de Treinamento e
Desenvolvimento – T & D.

4 Descreva o que signiica avaliação de Treinamento e

Desenvolvimento e apresente os quatro níveis de critérios de
avaliação comumente utilizados nas organizações atuais.

5 Descreva as principais tendências do Treinamento e

Desenvolvimento – T & D para o século XXI.

treinamento e desenvolvimento – t & d de Pessoas | unidade 4 83

 referências

BOHLANDER, George; SNELL, Scott. administração de recursos

Humanos. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

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