Introdução à Gestão

1º Parte
1. Fundamentos da gestão das organizações

Gestão é uma atividade racional através da qual são coordenados recursos humanos, materiais e financeiros
com vista à realização de objetivos (eficiência e eficácia). Gestão é a arte de gerir habilidades, de organizar
talentos.

Funções do Gestor
Atingimos os objetivos de uma organização através de:

Planeamento Organização Liderança/Direção Controlo

 
Determinar o que Estabelecer relações para
deve e como deve atingir objetivos.
ser feito. Assegura que a pessoa
certa, com qualificações
certas, está no local certo e
no tempo certo para que
melhor sejam compridos
os objetivos.
 
Influenciar o comportamento dos Comparar o atual
outros através da: desempenho com
✓ Motivação (reforço da vontade modelos
das pessoas em se esforçarem estabelecidos.
para conseguir alcançar
objetivos);
✓ Liderança (capacidade de um
gestor conseguir que outros
façam aquilo que ele quer que
eles façam);
✓ Comunicação (processo de
transferência de informação
entre pessoas).

Estas influenciam-se mutuamente  Interdependência

Níveis de Gestão
Componente estratégica;
Envolvimento da totalidade dos recursos humanos (médio e
longo prazo);
Conselho de administração, gerência, direção geral…
Institucional
Componente tática;
Intermédio Movimentação de recursos no curto prazo;
Diretores de divisão, funcionais, de departamento…
Componente técnica;
Operacional Supervisores, Chefes de serviço, de secção…

Gerir implica decidir, ou seja, é necessário fazer-se uma hierarquia para atingir os objetivos através
de estratégias e táticas.

1
Avaliação dos Gestores
Eficiência Eficácia
 
Relação entre qualidade e quantidade de Quando as mercadorias (outputs) produzidas se
mercadorias produzidas: aproximam do objetivo:
- Quanto maior for a produção conseguida com - Quanto menor for os desvios entre o planeado
o mínimo de fatores de produção, maior é o e o realizado é o grau de eficácia.
grau de eficiência.

Aptidões dos Gestores

Conceptual Técnica Em Relações Humanos
  
✓ Capacidade de aprender ✓ Capacidade para usar ✓ Capacidade de
ideias e aplica-las; conhecimentos; compreender e motivar os
✓ Capacidade de ver a ✓ Necessário em gestores outros;
organização como um operacionais. ✓ Necessário em todo o tipo
todo; de gestores.
✓ Necessário nos gestores
institucionais.

NOTA: Novas capacidades/competências dos gestores para além das anteriores que são relacionadas com
as novas formas de exercício de tarefas, com diversidade de competências e de cultura das pessoas:
Liderança partilhada, Delegação de poderes, Estabelecimento de Relações de Colaboração, Construção de
equipas e aprendizagem.

Aptidões dos Gestores

Interpessoais Informacionais Decisionais
  
focam as relações interpessoais e colocam o gestor como o foco ✓ Iniciativa;
resultam da autoridade formal. central na receção e envio de ✓ Solução de problemas;
✓ Representação; informação não rotineira. ✓ Afetação de recursos;
✓ Liderança (interação com os ✓ Acompanhamento; ✓ Negociação.
subordinados motivando-os ✓ Divulgação;
e dirigindo-os); ✓ Porta-voz.
✓ Ligação (estabelecer uma
rede de contatos,
nomeadamente exterior da
empresa).

Organização é uma entidade social, constituída e estruturada voluntariamente e orientada para atingir
metas e objetivos bem definidos: universidades, empresas, ONG’s, hospitais...
Empresas subsidiadas pelo Estado - cujo objetivo principal não é o lucro, mas, em primeiro lugar, prestar um
serviço público.

2
 Organização Empresa
 
Unidade social que junta 2 ou mais pessoas para Integra recursos humanos e materiais com o
trabalhar, para atingir um objetivo especifico objetivo de alcançar a autossustentação e
(principal objetivo é prestar serviço público). lucratividade através da produção e
comercialização de bens e de serviços.
Recursos Humanos Recursos Materiais
Efeito sinergético: quando 2 ou mais causas
Organização criam um efeito (x e y)
>
Objetivo (Bens e Serviços) do que x + y individualmente

Funções das Empresas

• Produção: Bens materiais ou serviços;
• Investimento: Aumento da qualidade e quantidade de meios de produção;
• Investigação: Desenvolvimento de novos produtos e técnicas de gestão;
• Satisfação das Necessidades Humanas: Pagar salários, boas condições de trabalho;
• Preservação do Conhecimento: guardam e protegem um volume grande de conhecimento;
• Realização de objetivos.

Objetivos das Organizações

Detentores de Capital Trabalhadores Clientes Sociedade
   
Gerar lucro Renumerações Responder às suas Fonte de criação de
necessidades (produtos de empregos, fonte de
qualidade e bom preço) exportação.

Recursos das Organizações

Tangíveis (ex: coca-cola) Intangíveis (ex: marca)

Para atingir os objetivos, uma organização terá de utilizar meios ou recursos de forma + adequada
possível.

Fases Preliminares na Formação de uma Empresa

Sucesso - gera riqueza
Insucesso - acarreta prejuízos financeiros, danos psicológicos

Se avaliarmos os fatores condicionantes reduzimos os riscos.

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 Fatores Condicionantes na Formação de uma Empresa

• Oportunidade do negócio (analisar o mercado);

• Tendência (fazer autoanálise, capacidade técnica);
• Capitais necessários (capitais próprios, capitais imobilizados, capitais alheios, capital circulante);
• Escolha da forma jurídica (dimensão, nº de indivíduos, grau inerente de risco do negócio);
• Localização da empresa (proximidade de matérias primas e do mercado).

Pacto Social (estatutos): Aquando de um problema recorremos a eles (fatores condicionantes)

regulamentar o contrato de sociedade.

Classificação das empresas quanto à dimensão

Microempresa Pequena Empresa Média Empresa
Trabalhadores < 10 < 50 < 250
Volume de Negócios ≤ 2 milhões ≤ 10 milhões ≤ 50 milhões
Balanço ≤ 2 milhões ≤ 10 milhões ≤ 43 milhões

Ao utilizar o capital como critério delimitador da dimensão das empresas temos que obter:
• Capital Social (jurídico): Não reflete a situação real da empresa;
• Capital Financeiro (monetário): é necessária uma análise de balanço;
• Capital Técnico (fixo): é muito variável, consoante os sectores de produção, daí que só seja válido
para comparar empresas do mesmo ramo.

O valor acrescentado é o critério cada vez mais utilizado, dado que exprime a função criadora da
empresa.

Classificação das empresas quanto ao setor

Setor Primário Setor Secundário Setor Terciário

Empresas que têm por objetivo Empresas que são transformadoras e Aquelas que exercem a atividade
a agricultura, pecuária, pesca, a extrativas (indústria mineira, têxteis, mercantil, seguradora,
exploração florestal, etc. Sem energia...). O produto resultante é já transformadora e de um modo
transformação do produto. um produto geral todas as empresas que se
industrial. dedicam à produção de serviços.
CAE - Classificação das Atividades Económicas

Sistema de classificação e agrupamento das atividades económicas.

Critério Jurídico.

Sociedades
Unipessoal o Constituída por um único sócio, pessoa singular ou coletiva;
o “Unipessoal Limitada”

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 Por quotas • O capital social está dividido em quotas, o património responde às
dívidas da sociedade;
• O capital mínimo é 1€;
• “Limitada” ou “Lda”
Anónima o Capital dividido em ações, cada acionista limita a sua
responsabilidade ao valor que deu; não pode ser constituída por
menos de 5 acionistas;
o Capital mínimo 50 000 €;
o Valor mínimo de ações 1 cênt.;
o “S.A.”
Em nome coletivo • Cada sócio responde pela sua entrada, normalmente são
sociedades de profissionais;
• “e companhia” ou individualizar todos os sócios
Comandita o Comanditários: contribuem, apenas com capital
Comanditários: com capital e trabalho
o “Em comandita” ou “comandita por opções”

Cooperativas
✓ Uma pessoa coletiva da livre constituição;
✓ De capital e composição variáveis;
✓ Que visa através da cooperação e entreajuda dos seus membros, a satisfação, sem fins lucrativos,
das necessidades económicas, sociais ou culturais dos membros.
✓ Objetivo: maximizar as vantagens p/ os membros e ñ o lucro máximo.

Classificação de empresas

Razões de Internaciolização: Multinacional:

➢ Aproveitamento de mão-de-obra
barata;
➢ Proximidade de matérias-primas;
➢ Contrato de Mercado Munia;
➢ …
➢ Opera em vários países;
➢ Estratégia global de atuação;
➢ Poder económico forte face a muitos
estados nacionais.

Vantagens das PME’s (pequenas médias Problemas da estrutura empresarial:

empresas):
➢ Desenvolvimento regional equilibrado;
➢ Ocupação de nichos;
➢ Formação profissional;
➢ Introdução tecnológica.
➢ Falta de intervenção no mercado;
➢ Baixo grau de racionalização;
➢ Falta de recursos humanos e
financeiros;
➢ Falta de inovação tecnológica.

5
 2. Evolução do Pensamento em Gestão

Taylor (Gestão Científica):

Princípios Gerais: planeamento, preparação, controlo e execução.

Base de trabalho é analisar o sistema de produção fabril para conseguir melhorar cada vez mais.
Defende a aplicação do método cientifico para encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho.
Defende a divisão do trabalho Administração (planeamento e supervisão)
Empregado (tarefas especializadas)
Homem Económico: influenciado por recompensas financeiras.

Críticas ao Taylor:
➢ Priva o empregado da satisfação;
➢ Viola a dignidade humana;
➢ Organização rígida;
➢ Considera apenas o setor de produção, esquecendo o financeiro;
➢ Abordagem da organização como sistema fechado.

Fayol (Teoria Clássica Orgazacional):

Escola Clássica
Analisa a estrutura hierárquica, enfatiza a linha de comando.
Cada trabalhador tem 1 chefe, a dependência é total e pessoal.

Funções de cada gestor: Atividades Fundamentais:

• Prever; • Técnicas (produção);
• Organizar; • Comerciais (comprar e vender);
• Comandar; • Financeiras (uso ótimo de capital);
• Coordenar; • Segurança;
• Controlar. • Contabilidade;
• Gestão (planear, organizar, comandar…).

Princípios Gerais:
1. Divisão de tarefas ( + especialização > a 6. Hierarquia;
experiência do seu trabalho); 7. Ordem;
2. Autoridade; 8. Equidade;
3. Disciplina; 9. Estabilidade;
4. Unidade de comando e de direção; 10. Iniciativa;
5. Remuneração; 11. Espírito de equipa.

Críticas ao Fayol:
➢ Abordagem simplificada da organização formal;
➢ Ausência de trabalhos científicos;
➢ Técnica da máquina – abordagem mecanicista;
➢ Abordagem incompleta da organização – o que leva ao não desenvolvimento da empresa.

6
NOTA:
Os 2 complementam-se: Ponto comum:
▪ Taylor: preocupou-se com as funções, A gestão tinha que estar separada da
organizacionais e a produtividade na produção, pelo que o gestor pudesse observar
indústria. os trabalhadores.
▪ Faylor: desenvolveu a sua teoria numa
perspetiva global sendo os seus princípios
destinados à organização como um todo.

Max Webber (Teoria Burocrática):

A ideia burocrática como forma ideal da organização.

Escola Clássica
Burocracia no sentido de predeterminação.
Sistema fechado e imutável.
Questão: esquecer os fins e concentrar-se nos meios?
Divisão clara do trabalho.

Críticas ao Max Webber:

➢ A burocracia é apontada como causa de lentidão e rigidez;
➢ A impessoalidade prejudica a capacidade criativa;
➢ Sobreposição dos interesses dos grupos o interesse geral;
➢ Visualização da organização como se fosse um sistema fechado.

Abordagem Clássica:
• Forma única superior de gerir;
• Tentativa de encontrar técnicas de modo a coordenar as tarefas da organização;
• Tarefas e executar simples;
• Ambiente estável.

Abordagem Comportamentalista
✓
Escola das Relações Humanas
Oposição à abordagem clássica;
✓ O individuo é o centro da organização/empresa;
✓ Através do estudo de comportamento humano podemos compreender as organizações;
✓ O gestor passa a ser o “líder” mais do que um chefe hierárquico;
✓ Quanto melhor o ser humano estiver integrado na empresa melhor a produtividade.

2 tipos de Abordagem:
das Relações Humanas: da Ciência Comportamental:
• Estimulada pela experiencia de Hawthorne; • Utilização da investigação como forma de
• Preocupada com a dignidade individual e adquirir conhecimentos;
com ambiente social. • Envolvida na pesquisa cientifica da
compreensão do comportamento;
• Aceitação da pessoa total.

7
Mary Follet envolveu os trabalhadores na resolução de problemas.
 Lei da Situação- “Uma pessoa não deve dar ordens a outra, mas ambas devem concordar.”
 Conflito – reflexo das diferenças entre os indivíduos.
 Delegação da autoridade.

Responsabilidade ≠ Autoridade
 
Partilha-se quando se passa a autoridade para Permite que uma organização cresça.
outra pessoa, passa a haver 2 responsáveis .

Escola das Relações Humanas

Teoria das Relações Humanas

Elton Mayo a Experiência de Hawthorne

Objetivo: determinar quais as variáveis físicas para uma melhor produtividade (variação na iluminação nas
condições físicas, horário...)

➢ O trabalho é uma atividade em grupo.

➢ O conceito de “homem social” é necessário para complementar o conceito de “homem racional” (é
motivado por tudo o que rodeia)

Consequências: Motivação, Liderança, Comunicação, Dinâmica de grupo.

Críticas:
➢ Oposição à teoria clássica;
➢ Conceção romântica e ingénua do operário;
➢ Ênfase no informal, menosprezando a importância da estrutura formal das organizações.

Teoria Quantitativa (Escola “management science”)

Escola dos Métodos Quantitativos

Uso de técnicas quantitativas na tomada de decisões de gestão:
 Planeamento da produção;
 Dimensionamento de lotes;
 Gestão de Tesouraria.

Características:
• Confiança nos critérios de eficiência económica;
• Confiança nos modelos matemáticos formais;
• Dependência informática.

✓ Assim consegue-se tratar de grandes volumes de dados e usar técnicas e análise.

✓ Por outro lado, apenas modeliza aspetos que possam ser traduzidos por números e presta pouca
atenção aos aspetos humanos da organização.

8
 Abordagem Sistémica
Teoria que nos faz olhar para as organizações
como um todo, interações com o meio
envolvente, enfatizando as características de
interdependência e finalidade.
Relacionada com:
 Subsistemas: as partes que formam um
sistema;
 Sinergia: o todo é maior que a soma das
partes;
 Holismo: mudanças numa das componentes
do sistema tem impacto em outras
componentes;
 Sistema Aberto: sistema que atua com a
envolvente;
 Fluxo: componentes que entram e saem do
sistema;
 Feedback: assegura monitorização (quando
algo corre mal origina medidas adequadas
para normalizar a situação).
Abordagem Contingencial
It’s depends.
Qualquer decisão em gestão será sempre certa e
errada no mesmo momento pois tudo depende
das condições que influenciam.
Não há uma melhor maneira de planear,
organizar, controlar e liderar (ideia base).
A gestão depende das circunstâncias particulares.
É bom pois há incentivo à utilização de métodos
de diagnóstico das situações.
Por outro lado é muito abstrato do meio
situacional, ignora o impacto que a organização
tem no meio em que se insere.

Qualidade
É a totalidade das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer
necessidades explicitas e implícitas.
Qualidade:
 Excelência (qualidade reconhecida);
Perspetivas Contemporâneas
 Baseada no Valor (preço);
 Baseada no Processo;
 Baseada no Uso (adequação ao uso);
 Baseada no Produto (características tangíveis).
Qualidade Inferior: devoluções, defeitos, produção baixa, má reputação.
A noção de Qualidade aplica-se à Empresa como um todo.

A gestão pela qualidade total (Edwards Deming)

• Todos têm de ser especialistas na qualidade e não apenas num setor;
• Participação ativa de todos, visando a satisfação a longo prazo dos clientes, trabalhadores e
acionistas.
9
 Como aumentar o envolvimento dos recursos humanos?
✓ Delegação de autoridade;
✓ Aumentar utilização de talentos.
Características:
 Ênfase nos clientes;
 Qualidade como princípio; Quando um aumenta o
 Visão a longo-prazo; outro também aumenta.
 Trabalho de equipa;
 Firmação.

Perspetivas Contemporâneas
Edwards Deming: existe uma relação positiva entre qualidade (causa) e rendibilidade
(consequência).
Melhor Qualidade  Custos  Produtividade  Preços  Quota de Mercado

 das taxas de Rendabilidade  + Trabalho  Empresas de Sucesso

Teoria do Caos
 A mínima mudança tem influência num todo e os padrões de comportamento podem ser
estudados de modo a evitar essa mesma, com a teoria das probabilidades;
 As ações simples combinadas podem ter comportamentos complexos (efeito borboleta), passou
a dar-se importância a fenómenos aleatórios;
 Os sistemas complexos que se conseguiram adaptar são os + bem sucedidos pois assim
consegue-se um melhor controlo.
 Sistema como um todo.

Learning Organizations
Retoma o que havia sido proposto pela visão sistémica (visão da organização como um todo).
São sistemas capazes de aprender através do modo como utilizam o feedback que recebem do
meio envolvente.
Neste modo as organizações são como organismos vivos.

Escola Clássica  Desenvolvimento Industrial

Inexistência de mão-de-obra qualificada
Ênfase na produtividade e lucro
Gestão científica – Taylor
Teoria Clássica das Organizações – Fayol
Teoria Burocrática – Max Weeber

Escola Relações Humanas  Homem social; satisfação para aumentar eficiência;

Motivição

Escola dos Métodos Quantitativos  Equipas de Investigação Operacional

Abordagem Sistémica e Contigencial  Teorias postas em causa

Falta de confiança em teorias
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 Perspetivas Contemporâneas  Gestão pela totalidade
Learning Organizations
Technology-driven workplace – depende da tecnologia

3. O Ambiente Organizacional
O Ambiente Externo das Organizações
(contexto no seio da qual as empresas existem e operam)

Este tem impacto nas decisões e no desempenho da empresa, pois o seu objetivo é compreender as
variáveis + revelantes para a sua finalidade e interesses.

Mudanças no Ambiente Externo

  
Existência de fortes Evolução da tecnologia Mudança nos estilos de vida
competidores dos consumidores

A Empresa como um Sistema Aberto

Interação com outros sistemas pertencentes ao meio envolvente, capazes de os influenciar.

Interdependência
• A empresa é influenciada pelos elementos • A empresa afeta igualmente esse mesmo
do ambiente exterior. ambiente.
Exemplo: Acionistas, Concorrentes, Restrições Exemplo: Trabalhadores, Acionistas, Clientes,
Legais, Sociedade, etc. Estado, etc.

Características:
 Inputs (Entrada): recursos necessários ao funcionamento da empresa do sistema (trabalha,
matéria-prima);
 Processo: conversão dos inputs  outputs
 Outputs (saídas): produtos, serviços devolvidos ao meio externo
 Retroação (feedback): mecanismo de retorno de informação para fins de controlo
 Entropia: tendência de desagregação e desorganização
Pressuposto básico da teoria dos sistemas:
As organizações não são nem autossuficientes nem independentes, sendo o meio envolvente visto
como uma fonte de informação e stock de recursos.

Teorias da Incerteza e da Dependência (Hannan e Freeman)

Incerteza Dependência
…causada pela falta de informação. …dos outros para obtenção de recursos.

Informação: necessidade de analisar a Recursos: necessidade de assegurar o

informação para que a organização abastecimento de recursos escassos.
responda às mudanças.

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Composição do Ambiente Externo
(elementos que atuam fora de uma organização)
 
Elementos de ação direta
(stakeholders – grupos de interesses)
• Fornecedores
• Clientes
 Afetam a empresa diretamente mas de
fora.
Elementos de ação indireta
(elementos que afetam o clima das atividades
mas não diretamente a empresa)
• Nova tecnologia no mercado se não a
adotarmos a longo prazo as outras
empresas ganham vantagem
 Afetam a longo prazo.

Ambiente Externo divide-se em:

 Ambiente Contextual ou Geral/ Macroeconómico/ Mediato
- Elementos de ação indireta
 Ambiente Transacional/ Operativo/ Microeconómico/ Imediato
- Elemento de ação direta

 É preciso conhecer o meio envolvente transacional + próximo da empresa para chegar aos objetivos.

A Envolvente Externa
Ambiente de Ação Direta Ambiente de Ação Indireta
Publicidade como técnica confiável que os Técnicas de previsão antecipando mundanças
adminidtradores usam. económicos, sociais…

O papel dos gestores face ao Meio Envolvente

Estes têm que analisar todos os elementos do ambiente da empresa para identificar possíveis ameaças
e oportunidades (avaliando tendências).

4. Planeamento
Inclui as atividades da gestão que determinam os objetivos e os meios. Determinar antecipadamente o
que deve ser feito e como se deve fazê-lo.

12
 Níveis de Planeamento

Planeamento Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos

Estratégico fortes e pontos fracos.
Desdobramento dos planos táticos ao nível
Planeamento
Táctico departamental.
Desdobramento dos planos táti0cos
Planeamento em planos operacionais ao nível das
Operacional tarefas.

Caraterísticas dos planos

Planeamento Estratégico Intermédio Operacional
Níveis Institucional Tático Operacional
Amplitude A empresa como um Uma área específica Uma tarefa ou
todo operação
Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico; mais Pormenorizado e
detalhado analítico
Prazo Logo prazo Médio prazo Curto prazo
Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

Planear nas Organizações

Diagnóstico  Estratégia  Táticas
(onde está) (como se propõe chegar ao (planos)
objetivo)

Planos
Documentos que expressam a forma como os objetivos irão ser atingidos:
     
Políticas Procedimentos Regulamentos Programas Orçamentos Planos
(guias para (método para (guias para (planos (planos Contingentes
orientar os chegar a dirigir as relacionados relativos e (planos usados
gestores nas atividades pessoas de com resultados quando se
decisões) futuras) forma + atividades e esperados) verificam
apertada) tempo) determinadas as
circunstâncias)
Análise Estratégica

 Pressupõe um bom conhecimento do “terreno” empresa, ou seja, estudar as potencialidades,

oportunidades e fraquezas.
 Para obter estas informações a melhor forma é combinar diferentes métodos como entrevistas,
questionários.
13
 Análise do Meio Envolvente (externo)
   
Análise Pest Análise Estrutural Análise Concorrência Análise
Detetar oportunidades e Identificar o nível de Traçar o perfil dos Consumidores
ameaças. rentabilidade da concorrentes. Análise quantitativa e
• Fatores que afetam a indústria. quantitativa dos
empresa de forma futuros clientes.
negativa.
• Fatores que originam
novos negócios ou
beneficiam a empresa.

Procedimento Análise Pest:

 Selecionar os fatores;
 Previsão de evolução do fator (quantitativos ou qualitativos);
 Análise (avaliar a influência do fator: Negativa (ameaça), Positiva (oportunidade), Neutra (semi-
influência));
 Impacto;
 Probabilidade de ocorrência.

Análise estrutural da indústria: modelo das 5 forças competitivas de Porter

Poder negocial de
 
fornecedores
A pressão dos produtos
substitutos e a ameaça
de novos entradas na
industria  formação de
um teto de preços
Ameaça de entrada de
 (aumento de concorrência)
novos concorrentes

Concorrentes entre
O poder negocial de clientes
empresas (rivalidade)

Ameaça de produtos
substitutos
O Poder Negocial de fornecedores
e de clientes  Custos acrescidos

A intensidade e o vigor das forças competitivas variam de indústria para indústria.

Procedimento para avaliar as forças:

 Decompor as forças numa abordagem “top-down”;
 Classificá-los numa escala de 1 a 5:
1. Inexistente
2. Fraca
3. Média
4. Forte
5. Muito Forte
 Classificar o nível de atratividade da industria utilizando uma escala de 1 (muito baixa) a 5 (muito
elevada).

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 Análise Interna

Aspetos mais importantes que caraterizam a empresa (pessoal, marketing, produção, área
financeira) e quais as vantagens e desvantagens em relação aos concorrentes.
Para efetuar um diagnóstico usa-se:
✓ Análise de Atividades (análise da cadeia de valor) – empresa separa-se por atividades para
compreender os custos e os potenciais de diferenciação;
✓ Análise de Recursos – identificar a fonte dos principais recursos em termos de qualidade e
quantidade;
✓ Análise de Custos – verificar se os recursos estão a ser utilizados de forma produtiva.

Análise de Recursos

3 categorias básicas:
• R. Humanas: Nº de trabalhadores, qualificação, grau de motivação;
• R. Financeiros: Capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez;
• R. Organizacionais: Sistemas de gestão, processos funcionais.

 O valor de todos os elementos da empresa deriva da capacidade de integração destes 3 tipos de

recursos.
 Com iguais níveis de recursos, a empresa + eficiente tem vantagem no mercado.

Análise SWOT

 Strenghts – pontos fortes: vantagens internas da organização em relação às organizações

“concorrentes”;
 Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da organização em relação às organizações
“concorrentes”;
 Opportunities – oportunidades: aspetos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a
vantagem competitiva da organização;
 Threats – ameaças: aspetos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem
competitiva da organização.

Missão

 Declaração que traduz os ideais e orientação da empresa para o futuro.

 Conceito de negócio.
 Constituído por: Finalidade (razão de existir)
Estratégia (posição competitiva)
Valores (aquilo em que a empresa acredita)
Comportamentos (que suportem a estratégia e os valores)
 Vantagens: Gestão: raciocínio estratégico - auxiliar na tomada de decisões
Gestão de R. Humanos (na política de recrutamento, promoção e formação)
Motivação, cooperação e produtividade (relação positiva com missão)

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 Valores
 Orientam a atuação das pessoas e das organizações.

Visão
 O que planeiam para o futuro.

Objetivos
São declarações quantitativas que têm datas marcadas para a sua concretização.

Vantagens:
 Fazem com que as coisas aconteçam
 Proporcionam um sentido de direção
 Guiam os nossos planos e decisões
 Contribuem para melhorar as comunicações
 Encorajam o trabalho de equipa

Tipos:
 Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento;
 Serviço: criação de benefícios para a sociedade;
 Pessoal: objetivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

Podemos classifica-los como:

 Imediatos - Produção de bens ou prestação de serviços;
 Intermédios - Ex.: rendibilidade, crescimento das vendas, competitividade e qualidade dos
produtos, redução de custos, etc.;
 Finais - Ex.: estabilidade económica e financeira, boa imagem pública, execução da função social,
etc.;
 Último - Lucro e satisfação de necessidades.

Gestão por Objetivos (GPO)

É uma gestão que dá ênfase aos objetivos acordados pelos chefes e trabalhadores.

Gestão de topo (apoio  Objetivos a  Objetivos a  Objetivos

e compromisso) longo prazo curto prazo Individuais

Ações  Avaliação de
Corretivas Resultados

Vantagens: Estimula a motivação e a participação das empregadas e gestores.

Aumenta a capacidade da empresa.

Desvantagens: Concentração dos esforços no curto prazo em prejuízo do longo prazo.

Consome tempo.
Excessiva burocracia.

16
GPO – Baseia-se em princípios como objetivos específicos, avaliação do desempenho e integração dos
objetivos individuais da organização.

Formulação da Estratégia

Explicação das opções efetuadas quanto à forma como a empresa vai competir no mercado.

Níveis: ao nível corporativo Técnicas usadas no diagnóstico:

ao nível do negócio - O ciclo de vida do produto;
ao nível funcional - A Matriz BCG;
- A Matriz McKinsey.

Ciclo de vida do produto – Padrão de desenvolvimento do produto, medido em volume de vendas.

• 1ª fase (fase de introdução): Volume reduzido de compras pelos clientes – reduzida taxa de
crescimento de vendas.
• 2ª fase (fase de crescimento): maior aceitação do produto – aumento da taxa das vendas.
• 3ª fase (fase da maturidade): fase da consolidação, o produto cresce muito até acabar por estagnar.
• 4ª fase (fase de declínio): desaparecimento do produto.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Taxa de crescimento do negócio

Avalia o interesse dos domínios de atividade.

Eixo dos yy: representa as oportunidades e ameaças do
ambiente.
Eixo dos xx: traduz os pontos fortes e fracos do negócio
em relação aos seus concorrentes.
Evolução normal dos fluxos financeiros.
Evolução normal dos negócios.

Vaca leiteira: São negócios em mercado (líderes do mercado)

com taxas de crescimento reduzidas, mas que têm a maior quota Taxa relativa do mercado
relativa do mercado não tem grandes necessidades de crescimento.

Estrela: São negócios com taxa de crescimento elevado. São interrogações que foram bem-sucedidas. Bons
negócios que ainda precisam de investimento.

Interrogação: Negócios com reduzida quota relativa de mercado as que apresentam uma elevada taxa de
crescimento. Fase de lançamento do produto. A organização deve pensar até onde pode investir (se valer a
pena) se não deve sair do mercado.

Cão vadio: Negócios com fraca quota relativa de mercado e com taxa de crescimento reduzida.
Normalmente dão poucos lucros ou até mesmo prejuízo.

Na fase de interrogação se for um bom negócio dá origem a uma estrela, se for um mau negócio é
liquidado, ou seja, sai do mercado.
17
 5. A Tomada de Decisão (processo contínuo)
 Os gestores precisam aperfeiçoar a tomada de decisão;
 Está interligada com o processo de planeamento (gerar e planear alternativas e implementar os
planos).

Processo de tomada de decisão:

1. Identificação do problema (fase importante, pois selecionar o problema temos que saber qual é);
2. Desenvolvimento de alternativas (identificar soluções);
3. Escolha da melhor alternativa (comprar os efeitos potenciais de cada uma);
4. Implementação da melhor alternativa (colocar corretamente os recursos a uso).

Tipos de decisões

Decisões de rotina: são resposta a problemas repetitivos e rotineiros, resolvidos com base num
procedimento. - Procedimentos operacionais, regras, políticas.

Decisões de não rotina: problemas recentes e não estruturados ou a problemas complexos e

extremamente importantes. São objeto de especial atenção por parte da gestão de topo. - Resolução
criativa do problema.

Certeza Risco Incerteza

  
Gestores tem informação precisa Tem informação disponível suficiente Não tem informação
para decidir. para calcular a probabilidade. necessárias.

Fatores Condicionantes

• O tempo disponível • A quantidade de informação disponível

• A natureza crítica do trabalho • A capacidade do gestor como decisor
• A existência ou não de regulamentos escritos • Criatividade e inovação
• As atitudes da empresa
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 Tipos de decisão
 Individual;
 Em grupo.

A tomada de decisões em grupo:

Vantagens:
 > precisão nas deliberações;
 Transmissão e partilha de informações;
 Aumento da motivação;
 + alternativas de solução;
 > e melhor coordenação e controlo das
ações subsequentes à decisão tomada.
Desvantagens:
 O tempo gasto;
 A indecisão prolongada quando não se consegue
chegar em tempo oportuno a uma maioria;
 A tendência para a pulverização das
responsabilidades, com consequências negativas
para a posição de chefias.

Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo:

✓ Brainstorming;
✓ Grupo nominal;
✓ Método Delphi;
✓ Reuniões eletrónicas.

Método Delphi (forma de envolver as pessoas na tomada de decisão):

Identificação do problema e envio do questionário


Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas e revisão de questionário

Consenso e decisão final

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