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IA_19_Organizao

Proativa_Administrando a
Informao e Cultura
Organizacional
DISCIPLINA: Introduo Administrao
FONTES: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administrao Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. So Paulo, 1998.

Prof. Joo Bosco Torres

bosco.torres@hotmail.com

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Proativa_Administrando a

Proatividade
A estrutura formal existe para controlar
pessoas, decises e aes.
Mas, no ambiente empresarial de hoje,
que muda rapidamente, mais vital do
que nunca, para a sobrevivncia de uma
empresa, ter PROATIVIDADE , ou seja:
Rapidez
Comportamentos proativos e reativos
Agilidade e
Capacidade de adaptao s exigncias de
mudana
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Empresas progressistas
As empresas progressistas valorizam muito a
capacidade de AGIR , e agir DEPRESSA .
QUEREM
agir de acordo com as necessidades dos
clientes e outras presses externas;
tomar atitudes para corrigir erros
passados;
tomar atitudes para se preparar para um
futuro incerto;
ser capazes de responder a ameaas e
oportunidades.
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Modelos de ORGANIZAO
a) Organizao MECANICISTA A palavra organizao derivada do
grego ORGANON que significa uma ferramenta ou instrumento.
As organizaes vistas como Mquinas tiveram origem na
Administrao Cientifica, iniciada por Taylor (1911). Estas
organizaes so comumente chamadas de Burocracia por ter
atividades rotineiras, repetitivas, previsveis, estveis. Os
aspectos humanos so "menosprezados", ou seja, h uma
tendncia que os trabalhadores, sobretudo nos nveis mais
baixos da hierarquia, trabalhem como se fossem Mquinas. Por
isso, chamadas de organizaes mecanicistas.
b) Organizao ORGNICA A organizao orgnica uma forma
oposta mecanicista, ou seja, adaptvel, solta e flexvel,
enquanto que a organizao mecanicista rgida e estvel.
como se tivesse um organismo, ou seja, um ser vivo. Por isso
chamadas de organizaes orgnicas.
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O tamanho GRANDE de uma


empresa tambm apresenta vantagens

As empresas devem crescer para obter


sucesso a longo prazo.
O TAMANHO cria

economias de escala , ou seja, custos mais


baixos por unidade de produo;
maior prestgio ;
estabilidade ;
lucros ;
maior poder de compra
acesso mais fcil ao capital

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Dificuldades da empresa GRANDE


Entretanto, uma organizao grande e
complexa pode ter DIFICULDADES

em administrar as relaes com os


clientes e entre suas prprias unidades;
a burocracia pode ficar excessiva e
a vantagem da economia de escala pode
ser suplantada pelas empresas pequenas,
mais geis com os recursos tecnolgicos
e as compras via Internet.

O lema atual o pequeno bom .


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Vantagens das PEQUENAS empresas


podem mover-se mais rapidamente;
fornecem mercadorias e servios de
qualidade para nichos de mercado
especficos;
inspiram um maior envolvimento de
seu pessoal;
introduzem produtos novos e melhores;
roubam fatias do mercado ;
tm mais flexibilidade e proatividade .
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Criar a CULTURA apropriada


CULTURA ORGANIZACIONAL o conjunto de
suposies importantes partilhadas pelos
membros da empresa a respeito da
organizao, suas metas e prticas.
um sistema de
valores partilhados a respeito do que
importante e
crenas sobre como o mundo funciona.
A cultura de uma empresa fornece um quadro
que organiza e dirige o comportamento das
pessoas no trabalho.
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Cultura FORTE
A culturas podem ser fortes e fracas.
As culturas FORTES podem ter grande
influncia sobre o modo como as
pessoas pensam e se comportam.
Cultura forte aquela em que todos
entendem e acreditam nas
metas,
prioridades e
prticas da empresa.
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Vantagem ou Desvantagem
de uma cultura FORTE

VANTAGEM , se os
comportamentos que encoraja e
facilita forem os apropriados .
DESVANTAGEM , se encoraja os
comportamentos errados ,
podendo dificultar gravemente
os esforos da empresa para
operar as mudanas adequadas.
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Cultura FRACA
Numa cultura FRACA ,
pessoas diferentes tm valores
diversos,
existe uma confuso a respeito das
metas da empresa e
no fica claro de um dia para o outro
por quais princpios as decises devem
ser guiadas.
Uma cultura fraca proporciona confuso ,
conflito e baixo desempenho .
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Administrao da CULTURA
As empresas hoje sabem que melhorar
a qualidade, adotar uma orientao
voltada para o cliente e outras
atitudes necessrias para se
tornarem competitivas so to
essenciais que exigem mudanas
culturais profundas.
A alta administrao pode adotar
VRIAS abordagens para administrar
a cultura.
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Administrao da CULTURA
Em primeiro lugar , a liderana da
corporao deve ABRAAR ALTOS
IDEAIS E VISES para a empresa, que
iro inspirar os membros da organizao.
A VISO , seja relativa qualidade,
integridade, inovao ou a qualquer
outro elemento, deve ser articulada
repetidas vezes , at que se torne uma
presena tangvel em toda a
organizao.
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Administrao da CULTURA
Em segundo lugar , os administradores devem
prestar ateno constante aos pequenos
detalhes dos problemas cotidianos, como
fazer uma comunicao regular,
ser visvel e ativo em toda a empresa e
dar exemplos.
O CEO no deve apenas falar sobre a viso: deve
incorpor-la todos os dias. Isso faz com que os
pronunciamentos do CEO ganhem credibilidade,
cria um exemplo pessoal que pode ser emulado
por outros e gera uma confiana de que o
progresso da organizao, na direo dessa
viso, continuar a longo prazo.
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Administrao da CULTURA
Todo o tempo essencial que o CEO e
outros executivos celebrem e
recompensem aquelas PESSOAS que
exemplificam os novos valores.
Outra chave para a administrao da
cultura envolve
a contratao e a sociabilizao de
NOVOS FUNCIONRIOS, e
a vinculao da promoo aos novos
valores adotados.
No desista
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