O que é o PDI

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Licenciado para - Fabíola Decker Macaneiro - 02104568927 - Protegido por Eduzz.com
Autor
Edgar Nascimento, é CEO e Fundador do Grupo Platinum Con-
sultoria de RH e Carreira. Administrador de Empresas com Pós-Gra-
duação em Gestão Estratégica de Pessoas pela FIA/USP. Já formou
mais 4 mil profissionais de RH, mais de 100 empresas atendidas em
projetos de consultoria e desenvolveu um software de avaliação de
desempenho exclusivo da metodologia 9Box que é utilizado por mais
de 10 mil colaboradores em todo Brasil. É membro e facilitador da
ABRH-SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos de São Paulo)
e atualmente possui 29 mil seguidores no Linkedin. Autor de livros e
artigos para os principais veículos de RH do mercado.
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PDI — Plano de
Desenvolvimento
Individual

Sumário
PARTE 1
O que é o PDI? — 11
PARTE 2
Definição das competências — 13
PARTE 3
Escolha dos recursos — 15
PARTE 4
Definição do prazo inicial e final — 21
PARTE 5
Quantidade de encontros — 23
PARTE 6
O feedback — 25
PARTE 7
O papel do feedback na gestão de pessoas — 27
PARTE 8
Indicadores de ausência de feedback — 29
PARTE 9
Em que momento e local o feedback deve acontecer? — 31
PARTE 10
Local — 33

PARTE 11
Como dar o feedback? Por e-mail ou pessoalmente? — 35
PARTE 12
Feedback positivo — 37
PARTE 13
Passos para corrigir um comportamento — 39
PARTE 14
Comunicação Não Violenta (CNV) — 43
PARTE 15
Diário de bordo — 45
PARTE 16
Conclusão — 49

PARTE 1
O que é o PDI?
O Plano de Desenvolvimento Individual, mais conhecido

como PDI, é um dos processos mais importantes da evolução dos
colaboradores, principalmente se sua empresa trabalha com pro-
cessos de avaliação de desempenho e plano de carreira.
É através dessa estrutura que será construído um conjunto
de ações para desenvolver as competências que são importantes
para negócio/empresa. Essas competências podem ser comporta-
mentais ou técnicas.
Na prática, o PDI é um conjunto de ações de desenvolvimen-
to do indivíduo, que busca maximizar ou aprimorar competências
(técnicas ou comportamentais) importantes para uma determina-
da função, área ou empresa.
Essa iniciativa de desenvolvimento é extremamente impor-
tante para os colaboradores e empresa e deve ser trabalhada de
maneira contínua e consistente.
Nos próximos capítulos nós vamos mostrar o passo a passo
PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 11

de como construir um Plano de Desenvolvimento Individual do

zero e ajudar sua empresa a trabalhar com ações de desenvolvi-
mento para os funcionários.
12 PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

PARTE 2
— PASSO 1 —
Definição das
competências
O primeiro passo para construir um PDI é identificar as com-

petências que a empresa ou líder deseja desenvolver, estando estas
relacionadas à estratégia do negócio. O ideal é que não se trabalhe
ao mesmo tempo muitas competências. Por exemplo, dez apti-
dões é uma quantidade excessiva. A razão para isso é que, com um
volume muito grande, o colaborador se dispersa e não consegue
despender energia e tempo necessários para o desenvolvimento
individual.
O ideal é que sejam trabalhadas no máximo 5 competências
em cada ciclo de desenvolvimento individual. Não tem problema,
caso ultrapasse ou diminua essa quantidade sugerida, mas o ideal
é que não fuja dessa média para que o processo seja eficaz.
A fim de selecionar as competências, é interessante consi-
derar uma premissa de prioridade em concordância com os cri-
térios sugeridos por Stephanie Crispino: impacto (o quanto essa
habilidade contribui para o objetivo final), urgência (uma questão
de tempo, ou seja, o quanto essa habilidade é necessária agora),

e também desejo (o quanto o colaborador quer desenvolver essa

competência).
Entender essa premissa é muito importante, pois em muitos
casos os líderes querem desenvolver apenas as competências que
os liderados receberam a menor nota na avaliação de desempenho
ou até mesmo essa escolha é feita de maneira subjetiva, fazendo
observações e análises superficiais no dia a dia do trabalho.

PARTE 3
— PASSO 2 —
Escolha dos recursos
Com as escolhas feitas, o próximo passo é definir qual recur-

so será usado para o desenvolvimento de cada competência. Esses
recursos podem ser: livro, curso, treinamento interno, mentoria,
coaching, além de outros. O interessante é escolher o instrumento
mais adequado para desenvolver cada competência.
É importante que tanto a escolha das competências quanto
dos recursos receba a atenção de todos os envolvidos. Ou seja, líder
e liderado devem construir juntos todo o processo do PDI.
O ideal é que você construa uma lista com os recursos que
a empresa disponibiliza, visando ajudar os líderes e liderados na
hora construir o PDI. Veja o exemplo abaixo.

Competências Recursos Exemplos

Treinamento Interno -
Treinamento Externo -
Coaching -
Mentoria -
Liderança Livro Pipeline de Liderança
Filme Legítimo Rei
Aplicativo Asana
PodCast Administradores.com
Canal do Youtube Líder HD
Coaching -
Mentoria -
Livro Comunicação não Violenta
Comunicação
Filme Cidadão Kane
Aplicativo Slack
PodCast CNV Cast
Canal do Youtube ÓHQUEMFALA! Comunica-
ção e Oratória
Coaching -
Mentoria -
Livro Autorresponsabilidade -
Autorresponsabilidade Paulo Viera
Filme Mãos talentosas
Aplicativo Google Agenda
PodCast Protagonismo Na Carreira
(Profissionais do Futuro)
Canal do Youtube Paulo Viera - Febracis

Coaching -
Mentoria -
Resiliência Livro O poder da resiliência
Filme A procura da felicidade
Aplicativo Técnica Pomodoro
PodCast Joel Jota
Canal do Youtube Resilência Humana
Coaching -
Mentoria -
Orientação ao cliente Livro Customer Sucess
Filme Documentário Disney
Aplicativo Hubspot
PodCast Cliente Cast
Canal do Youtube CS Academy
Vale lembrar a relevância de se considerar a regra dos

70/20/10. Essa regra estabelece a distribuição dos recursos a se-
rem veiculados e disponibilizados a fim de que a pessoa desenvol-
va as competências que o gestor de RH listou anteriormente. A
tabela abaixo mostra um exemplo de distribuição dos recursos de
acordo com a prerrogativa da regra:
70% 20% 10%
Graduação
Coaching
Pós-graduação
On the job Mentoria
Workshops
Consultoria
Treinamentos

Qual o motivo da distribuição ser de 70/20/10? A educa-

ção formal precisa ocupar somente 10% dos recursos destinados
ao desenvolvimento. Para preparar um sucessor de forma efetiva,
não é interessante que esse despenda um tempo excessivamente
longo na educação formal. É necessário que os incrementos para
a boa performance dessa pessoa estejam também pautados em
outras atividades, como as listadas nas colunas 70% e 20%. Inú-
meras atividades podem ser executadas tanto na parte dos 20%
quanto dos 70%. Em relação aos 20%, enfatizamos que existe uma
diferença básica entre coaching, mentoria e consultoria. Em um
trabalho de coaching, o profissional vai fazer perguntas e a partir
das respostas vai ajudar o potencial sucessor a chegar a uma defi-
nição do que ele quer. A mentoria, por sua vez, irá informar o que o
potencial sucessor precisa fazer. Já a consultoria resulta da contra-
tação de um ou mais consultores, os quais executarão o trabalho
que lhes foi solicitado. Tanto coaches quanto mentores podem ser
internos à empresa (colaboradores), mas também externos a ela.
No caso de mentor interno, o mais indicado é seguir os princípios
da modelagem ditados pela Programação Neurolinguística (PNL).
Um dos princípios carrega a ideia de que alguém em um cargo de
liderança, por desenvolver muito bem suas atribuições, funciona
como um modelo. Ao favorecer o trabalho coletivo entre o modelo
e o potencial sucessor, aumenta-se a chance desse último desen-
volver eficientemente certas competências técnicas. Além disso,
pode ser que o colaborador incorpore também as competências
comportamentais - Como age? O que pensa? Quais são suas cren-
ças? - do modelo de sucesso, se espelhando nelas. No que diz res-
peito aos 70%, a expressão on the job, que significa “no trabalho”,
nos informa que a concentração de ações para o pleno desenvol-
vimento do potencial sucessor deve ser no campo laboral. Como
funcionam na prática as experiências on the job?Depende da área
e da estruturação da empresa. Na área de RH, vamos supor que
eu desejo desenvolver um colaborador especializado em Recru-
tamento & Seleção. O melhor recrutador que houver na empresa

pode conduzir atividades que serão observadas por quem está em

desenvolvimento. Posteriormente, o colaborador assumirá tare-
fas, que serão monitoradas pelo recrutador. E na sequência, esse
lançará feedbacks para o colaborador em treinamento. Enfim,
é importante que o RH tenha lista de recursos para que sirva de
apoio aos líderes que buscam o desenvolvimento de determinadas
competências das equipes. Essa lista será útil para trabalhar pon-
tos relativos às porcentagens 10% e 20%.

PARTE 4
— PASSO 3 —
Definição do prazo
inicial e final
Depois de escolher os recursos, o próximo passo é definir

o prazo inicial e final para desenvolver essas competências. Por
exemplo, 01/2022 até 03/2022. Ou seja, serão três meses de tra-
balho do grupo de competências do colaborador. Nesse período, lí-
der e liderado definirão juntos as competências, bem como o prazo
inicial e final a ser trabalhado.
Normalmente os prazos mais utilizados são de 3 ou 6 meses.
Esses períodos são ótimos para desenvolver e trabalhar com novas
competências, sejam elas comportamentais ou técnicas.

PARTE 5
— PASSO 4 —
Quantidade de
encontros
E finalmente chegamos à etapa final e mais importante do

PDI. Definir o número e periodicidade dos encontros, que ocorre-
rão entre o início e o fim do PDI, é o segredo para fazer com que
líder e liderado se comprometam com o processo.
O objetivo é que ao longo desse período, no exemplo 01/2022
até 03/2022, líder e liderado se encontrem para avaliar a evolução
das competências.
Esses encontros podem acontecer a cada 15 ou 30 dias, de-
pendendo da programação de cada empresa. O importante é que
o colaborador esclareça para o gestor sobre as ações que ele vem
executando, quais resultados está obtendo, as dificuldades que en-
frenta.
Por fim, ele relata a evolução do plano. Caso o progresso não
esteja acontecendo como esperado, pode-se mudar o recurso usa-
do para determinada competência, fazer ajuste no prazo ou definir
mais encontros de alinhamento.

O RH deverá acompanhar o andamento das ações de PDI da

empresa inteira e intervir caso tenha alguma equipe que não este-
ja se comprometendo com o processo. É importante ressaltar que,
caso sua empresa seja de pequeno ou médio porte e não trabalhe
com um software específico de PDI, a construção do plano pode ser
feita no Excel, como mostraremos no exemplo abaixo:
PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

Quantidade e
Nome do Prazo Prazo
3 Competências Recursos datas dos
Colaborador inicial final
encontros

PARTE 6
O feedback
Existe um termo que acredito ser a melhor forma de definir

feedback. Realimentar é a ideia central. Feedback corresponde ao
ato de oferecer respostas a atitudes ou comportamentos de outros.
Em outras palavras, é uma reação normalmente expressa através
da comunicação oral direcionada a alguém que anteriormente
praticou alguma ação, produziu algo ou exibiu um comportamen-
to. Um feedback pode ser positivo ou negativo.
Trazendo esse conceito para o PDI, fica claro que o feedback
é um dos itens mais importantes na hora da construção de todo
plano de desenvolvimento individual. Afinal, se o colaborador não
tiver a clareza dos reais motivos que está trabalhando as compe-
tências, existe uma grande possibilidade dele perder o engajamen-
to e motivação com o processo.
Geralmente os líderes têm dificuldades em oferecer um fee-
dback e isso ocorre por causa de dois motivos principais. O primei-
ro é a recorrência, já que muitos gestores acabam divulgando-o
apenas na sequência de um processo de avaliação de desempenho.

O segundo motivo é que muitos não sabem como fornecer feedba-

ck para a equipe.
Os profissionais da área de RH estão diante do desafio de
criar uma consciência nos gestores de modo que eles entendam a
importância de dar e receber feedback e a relevância de criar uma
continuidade para essa prática. Além disso, o RH precisa ensinar
aos gestores o uso das ferramentas adequadas e também de algu-
mas técnicas a fim de tornar a oferta de apreciação mais assertiva.
É importante que o RH coloque em pauta, inclusive no cro-
nograma de implementação da avaliação de desempenho, ações
de treinamento de feedback para a liderança. O ideal é que essas
ações de capacitação aconteçam antes mesmo de se iniciar a ava-
liação. Dessa forma, os líderes estarão cientes de que ao final do
processo eles deverão fornecer feedback aos membros da equipe.
Além desse treinamento a ser ministrado pela área de recur-
sos humanos, poderá ser apresentada uma técnica complementar
para líderes. A expectativa é a de que eles desenvolvam maior grau
de confiança ao lançarem seus pareceres. Listamos abaixo os três
pontos principais dessa técnica:
O que falar - O que vai ser falado no momento do feedback,
seja ele positivo ou construtivo?
Como falar - Como esse feedback vai ser apresentado? Quais
são as técnicas?
Quando falar - Quando este feedback vai ser apresentado?
Usando essa estrutura, o líder pode se preparar melhor antes
de convidar o liderado para conversar.

PARTE 7
O papel do feedback na
gestão de pessoas
Vamos começar esse tópico fazendo uma provocação: por

que alguns gestores têm equipes motivadas e outros não? Para
responder essa pergunta, precisamos antes entender o efeito das
práticas de feedback sobre a gestão de pessoas no universo corpo-
rativo.
O feedback tem uma influência muito grande na perfor-
mance dos funcionários. A maneira eficiente com a qual o líder
coordena sua equipe através de feedbacks frequentes leva funda-
mentalmente a funcionários mais produtivos e motivados.
Uma pesquisa feita pela Great Place To Work mostrou que “as
empresas, ou líderes que aplicam mais de quatro vezes o feedback
por ano para equipe, têm funcionários mais felizes e motivados.”
Outros estudos mostram que apenas 9% dos colaboradores afir-
maram que recebem atenção e feedback de seus gestores.
Considerando essas informações, é interessante refletir: será
que os líderes da sua empresa têm desenvolvido habitualidade de

feedback? Com qual frequência a apreciação sobre o desempenho

deles tem acontecido? Já houve situação do próprio funcionário
procurar o líder para pedir um feedback?
Independentemente de quais sejam as respostas para essas
perguntas, temos que concordar que todos precisam e, em espe-
cial anseiam, por mais feedback da liderança. Eu imagino que não
seja necessária nenhuma pesquisa científica para comprovar isso.
Basta você mesmo conversar com cinco ou dez funcionários de sua
empresa, perguntando se eles recebem a quantidade de feedback
que gostariam. Pronto! Já temos informações suficientes para ve-
rificar que o feedback tem um papel importante nas práticas de
gestão de pessoas e principalmente nos processos de avaliação de
desempenho.

PARTE 8
Indicadores de
ausência de feedback
Que a ausência de feedback pode trazer inúmeros prejuízos

na avaliação de desempenho, isso ninguém pode negar. A dúvida
que sempre aparece é: como descobrir se os líderes são assíduos
quanto ao oferecimento de feedback para a equipe? Fazer essa aná-
lise através de indicadores é a melhor maneira de validar se o fee-
dback está acontecendo ou não no dia a dia de trabalho. Tem duas
maneiras clássicas para se fazer essa checagem.
Surpresa no desligamento: com mais de 15 anos de expe-
riência dentro da área de RH, já participei de inúmeras entrevis-
tas de desligamento. É muito comum o funcionário desligado ser
pego surpresa e mencionar que não estava esperando pela demis-
são. Esse é o primeiro indicador de que os gestores podem estar fa-
lhando no processo de feedback. Nenhum colaborador deveria ser
desligado da empresa sem nunca receber ao menos um feedback.
É por isso que se torna fundamental criar uma cultura de praticar
habitualmente o feedback.

Dar o feedback apenas no momento da avaliação de de-

sempenho: feedback e avaliação de desempenho são ações bem
diferentes. Muitos profissionais ainda pensam que feedback deve
ser passado apenas no momento da avaliação de desempenho.
Acontece que isso é um erro! O feedback deve ser praticado rotinei-
ramente ao longo de todo ciclo da avaliação de desempenho. E no
momento da avaliação deverá ser feito um balanço de como foram
os resultados.
Um exemplo clássico do problema causado pela ausência do
feedback é aquele típico de empresas que pagam PLR (Programa
de Lucros e Resultados). Imagine que um funcionário dessa cate-
goria de empresa tenha passado o ano inteiro sem feedback. No
momento da avaliação de desempenho, ele descobre que não vai
receber a participação no lucro da empresa. Ora, se ele tivesse re-
cebido feedback de forma recorrente, ele teria tido a oportunidade
de corrigir seu comportamento e possivelmente estaria elegível
para o recebimento do bônus.

PARTE 9
Em que momento e
local o feedback deve
acontecer?
Muitos gestores têm dúvida sobre qual é o momento certo

oferecer feedback ao colaborador. Em qualquer caso, é sempre re-
comendado usar uma régua de feedback. Essa régua consiste ba-
sicamente em estabelecer quais são os entregáveis desse colabo-
rador, que será representado pelo percentual de 100%. Feito isso,
tudo que oscilar acima ou abaixo dessa linha, por exemplo 80%
ou 120%, significa que é o momento de passar o feedback para
esse colaborador. Ou seja, todas as entregas ou ações que estive-
rem acima ou abaixo das responsabilidades do colaborador sinali-
zam para o gestor sobre o momento de aplicar o feedback, seja esse
construtivo ou positivo. Essa prática vai alinhar a habitualidade
dos feedbacks dados pelo gestor. Veja o exemplo na imagem da ré-
gua para feedback:
Além de considerar o tempo certo para o feedback, é necessá-
rio determinar qual é o momento adequado para fazê-lo. Essa pru-
dência é recomendada, pois em alguns casos o líder está, por exem-
plo, de cabeça quente. Então, o mais indicado é esperar algumas

horas antes de chamar o liderado para conversar. Por outro lado, é

recomendado que o feedback aconteça no máximo em até 48 horas
após o ocorrido. Isso se faz necessário, pois depois desse período
será perdida toda a essência do acontecimento. Se um colaborador
fez algo enaltecedor, que contribuiu para a melhoria do trabalho,
não deixe passar mais que 48 horas para oferecer um feedback
positivo. Da mesma forma, se aconteceu algo errado, o líder deve
apresentar um feedback construtivo dentro desse mesmo período.
É interessante que o gestor sempre avalie se ele próprio está
bem emocionalmente para a conversa. Caso contrário, é recomen-
dável esperar algumas horas ou até o dia seguinte para dar o fee-
dback. A tendência é que, se o gestor estiver muito chateado com
o que ocorreu, ele acabará falando algo que não gostaria e se arre-
penderá futuramente. Por outro lado, temos a situação na qual o
funcionário extrapolou positivamente em alguma tarefa específi-
ca e o gestor poderá acabar prometendo algo que ele não consegui-
rá cumprir depois.

PARTE 10
Local
Para entregar um feedback você não precisa estar numa sala

de reunião formal. A conversa pode ser na sala do próprio líder,
no café ou em qualquer lugar que tenha espaço suficiente para
duas pessoas conversarem sem interrupções. O importante é que
a equipe esteja sempre nutrida de feedbacks e que o local não possa
ser um obstáculo para isso.

PARTE 11
Como dar o feedback?

Por e-mail ou
pessoalmente?
O feedback apresentado pessoalmente sempre é a melhor es-

colha. Não há impedimento em oferecê-lo por e-mail como forma
de registro, mas as mensagens escritas são passíveis de interpreta-
ção equivocada. Se o líder não escrever muito claramente, poderá
ser mal interpretado.
A mesma questão se aplica à mensagem por texto no Wha-
tsApp. Esse tipo de mensagem tende a dar margem a distorções.
Caso opte por estruturar um feedback por WhatsApp, envie-o por
áudio. Nesse formato, podemos sentir a entonação, intenção e pro-
posta do emissor.

PARTE 12
Feedback positivo
Alguns líderes têm muitas dúvidas acerca de como dar fee-

dback para aqueles colaboradores que sempre têm atitudes e com-
portamentos positivos. O feedback positivo tem que ser feito, mas
em situações que merecem esse tipo de retorno. Um exemplo é o
caso dos colaboradores que superam continuamente as expectati-
vas, sempre entregando algo a mais. Nesses casos, é necessário o
feedback positivo, já que ele ultrapassou o que era esperado.
Para conduzir um feedback positivo é importante seguir
quatro passos:
Especificar:
– o comportamento positivo que o colaborador apresentou;
– quais os resultados desse comportamento;
– qual o sentimento do gestor em relação a esse comporta-
mento;
– por último, descreva o motivo de ter esse sentimento.

Exemplo: “Percebi que você se empenhou bastante em pro-

duzir o relatório e esse último realmente ficou muito bom. Com
certeza vai ajudar bastante o nosso diretor a escolher o melhor
fornecedor. Estou muito feliz com a sua evolução e isso vai passar
uma ótima imagem para toda a alta direção da empresa. ”

PARTE 13
Passos para corrigir um

comportamento
Existe uma máxima nos ambientes corporativos que alega

não ser possível corrigir comportamentos específicos de um fun-
cionário. Mas a ideia aqui é mostrar que é totalmente possível mu-
dar o comportamento de colaboradores seguindo o que será apre-
sentado nos cinco passos abaixo:
1 - Reforce o comportamento positivo
O primeiro passo é reconhecer quando um colaborador apre-
senta um comportamento que é desejado pelo gestor ou empresa.
Vamos imaginar que um funcionário chega constantemente com
atraso e isso está incomodando o líder da equipe. Na primeira oca-
sião em que esse mesmo colaborador chegar no horário desejado,
esse é o momento do gestor dar o feedback. Ele deve ressaltar que
é exatamente isso que se espera dele e precisa reforçar o propósito
e importância dessa atitude para tanto para a equipe quanto para
a empresa.
É importante fazer elogios sinceros e usar as técnicas de
feedback positivo apresentadas no tópico anterior. No momento

da conversa, evite: “isso aí”, “excelente”, “parabéns”. Um feedback

positivo precisa ser específico. Sinalize a correção ou o elogio no
comportamento exibido pela pessoa.
2 - Faça perguntas orientadas
Ainda no exemplo de atraso recorrente apresentando no pri-
meiro passo, vamos imaginar que, mesmo após o gestor reforçar o
comportamento esperado, o colaborador continue chegando atra-
sado ao trabalho.
O próximo passo é fazer perguntas orientadas. Por exemplo:
“fulano, percebi que mesmo após nossa primeira conversa, você
continua chegando atrasado. Isso acaba prejudicando nossa equi-
pe por causa dos projetos que temos atualmente. Como você está
pensando em resolver esse problema de atraso? Tem algo que eu
posso fazer para ajudá-lo?
O importante aqui é, ao invés do líder falar o que o liderado
precisa fazer, ele passa a definição da solução para o próprio lide-
rado. Quando a ação é definida pelo próprio colaborador, ele tende
a buscar o ajuste mais adequado para realidade dele. A tendência
esperada aqui é que o colaborador se comprometa com o processo
de mudança.
3 - Diga claramente a mudança necessária
Mesmo após as duas conversas anteriores, o problema de
atraso continua. Nesse terceiro passo, o gestor precisa ser mais
enérgico e falar exatamente o que ele espera do colaborador. Exem-
plo: “Fulano, venho notando que não houve evolução em relação
aos seus atrasos mesmo após nossas conversas. Percebo que você
já fez do atraso seu novo horário de trabalho e isso me preocupa.
Preciso que você chegue às 09 horas todos os dias. Posso contar
com sua ajuda? ”.
4 - Aplique a disciplina
O quarto e penúltimo passo é uma ação mais radical, na qual
a proposta é evitar permissividade. Além disso, impedir que esse

comportamento inadequado acabe prejudicando os demais mem-

bros da equipe.
Nessa situação, entende-se como disciplina: retirar o fun-
cionário de algum projeto ou atividade importante. Vale também
mencionar que o mesmo está sendo advertido verbalmente ou até
mesmo entregar uma advertência por escrito, caso essa política
esteja dentro da cultura da empresa. O importante é que o colabo-
rador receba uma espécie de repreensão pela postura inadequada.
5 - Estabeleça o limite
Se tudo o que foi apresentado acima não funcionar, chegou
a hora do ponto final e estabelecimento de um limite. Nesse fee-
dback, é importante o líder reforçar que mesmo depois de todas as
conversas, o liderado não apresentou a evolução esperada. Dessa
forma, se o atraso voltar a acontecer, infelizmente o líder levará
o caso adiante e não conseguirá manter o colaborador na equipe
caso o comportamento permaneça.
Por fim, essa estrutura contendo cinco passos de correção de
um comportamento ajuda muito porque ela traduz a frequência
de feedback. Além disso, ela ajusta a expectativa em cada membro
da equipe sobre o que é aceitável ou não na empresa. Vale ressaltar
que essa não é uma estrutura rígida que precisa ser seguida fiel-
mente. É recomendável que o gestor personalize o discurso e im-
prima o ritmo desejado.
Outro ponto importante que gera bastante dúvida é qual o
intervalo entre esses passos. A resposta é que não existe um tempo
certo. O ideal é que haja progresso e que na ausência de evolução, o
líder passe para o próximo passo sempre que julgar que a conversa
anterior não surtiu o efeito desejado.

PARTE 14
Comunicação Não
Violenta (CNV)
A Comunicação Não Violenta (CNV) se tornou extremamen-

te fundamental nos dias atuais, principalmente em virtude da co-
municação disruptiva passível de acontecer no meio corporativo.
A CNV deve ser usada tanto para feedback positivo quanto cons-
trutivo, expressando-se honestamente em empatia e expressões
isentas de julgamento. Por exemplo: quando um funcionário cha-
ma o seu líder para conversar particularmente, ele não está neces-
sariamente buscando aconselhamento. O que ele procura é uma
escuta ativa, possivelmente para relatar os problemas e desafios
que vem enfrentando.
Nessa hora, o líder precisa praticar essa escuta ativa e ten-
tar ao máximo trabalhar a empatia. Quando menciono empatia,
muitos pensam que significa se colocar no lugar do outro. Mas eu
gosto de acreditar que empatia não é se colocar no lugar do outro,
mas sim ao lado do outro. Portanto, na maioria das vezes, o que um
liderado busca na hora de uma conversa com um gestor não é ape-
nas que esse se coloque no lugar dele. Um colaborador ambiciona

uma escuta ativa, sem julgamento e revestida de interesse genuí-

no pelo que está sendo abordado naquele diálogo. Oferecer uma
escuta ativa é uma das simples e poderosas técnicas de conexão e
também faz parte do feedback.
Nessas conversas é importante avaliar se os líderes estão
apresentando os comportamentos que vamos listar abaixo. Todas
essas ações descaracterizam a CNV, configurando uma maneira
espinhosa de se comunicar. Vejamos:
Competir pelo sofrimento - quando o funcionário chama o
gestor para conversar, é porque precisa falar sobre seus problemas.
O líder tenta inverter a situação e começa a falar das suas próprias
atribulações, dizendo o quanto é difícil ser gestor naquela empre-
sa. Isso não ajuda, isso desmotiva.
Educar - quando o funcionário fala sobre seu problema e o
gestor diz: - “Isso é bom para você aprender...”
Consolar - por mais que a empatia seja importante nesse
processo, os gestores devem refrear o envolvimento emocional. O
líder não precisa ser frio ao ouvir, mas precisa ter clareza e discer-
nimento para não se envolver demais com a questão emocional.
Contar uma história - quando o funcionário chama seu lí-
der para compartilhar um problema e esse corta o assunto, mes-
mo antes do colaborador terminar de falar. Então, o líder começa
a contar alguma história, que provavelmente não vai ajudar em
nada. Nesse caso, o líder está basicamente fugindo da conversa ou
mostrando abertamente que não tem interesse em participar dela.
Encerrar o assunto - o funcionário tem algum problema
para contar e o líder encerra o assunto rapidamente, dizendo que
tem uma reunião ou algo mais importante e no momento não po-
derá ouvi-lo.
Evitando esses pontos acima e trabalhando uma escuta ati-
va, sem dúvida o gestor já tem um grande passo na evolução das
boas práticas direcionadas à comunicação não violenta.

PARTE 15
Diário de bordo
O diário de bordo é uma das ferramentas mais poderosas

para gerenciar o histórico de feedbacks. Para quem não conhece,
esse método consiste no registro, feito pelo gestor, de todos os fee-
dbacks apresentados ao colaborador ao longo do ciclo da avaliação
de desempenho. Com essa anotação, além de conseguir um con-
trole de todas as conversas registradas, será possível desenvolver
um plano de ação direcionado a melhorias ou reforço de compor-
tamento. Não se faz necessário aqui o uso de softwares sofistica-
dos. Uma simples planilha em Excel já pode oferecer um resultado
incrível.
Veja um exemplo de diário de bordo:
Diário de Bordo
Nome do Positivo ou Assunto/ Plano de
Data Competência
Colaborador Construtivo Feedback Ação

Qual é a Importância do Diário de Bordo?

A importância do diário de bordo
Um dos principais benefícios do diário de bordo é a econo-
mia de tempo e energia por parte dos gestores quando forem res-
ponder os questionários da avaliação de desempenho. Vamos usar
o exemplo de uma empresa que faz a avaliação de desempenho
anualmente.
Imagine que o gestor está preenchendo o questionário da
avaliação em dezembro e precisa lembrar do que aconteceu em ja-
neiro, o que foi conversado no feedback naquele mês e qual foi o
plano de ação. Com os registros em dia no diário de bordo, o gestor
terá condições plenas de produzir feedbacks mais precisos. Além
do mais, ele não dispenderá tanto tempo e energia quando lhe re-
quisitarem o preenchimento do questionário correspondente a
cada integrante da equipe.
A estrutura de um diário de bordo
Nome do colaborador - Pode existir um diário de bordo úni-
co para todas as pessoas da equipe ou um diário de bordo para cada
funcionário
Data - Esse é um ponto muito importante para lembrar o
momento exato do feedback.
Feedback Positivo ou Construtivo - O gestor precisa sinalizar
qual tipo de feedback que foi tratado. Se foi positivo ou construtivo
Competências - Qual foi a competência abordada no fee-
dback. Exemplo: comunicação, inovação, etc. É preciso informar o
nome da competência para facilitar na hora de realizar a avaliação
de desempenho. Ou seja, quantos e quais feedback’s aconteceram
naquela determinada competência.
Assunto/Feedback - Quais foram o assunto e o feedback tra-
tados com o colaborador? A ideia é o gestor ter todas essas infor-
mações registradas para conseguir resgatar o histórico do funcio-
nário no momento em que esse for avaliado.

Plano de Ação - O gestor define qual é o plano de ação. Se for

um feedback positivo, qual é o plano de ação a fim de que esse cola-
borador continue repetindo o comportamento desejado. Se for um
feedback construtivo, qual é o plano de ação para esse colaborador
melhorar esse comportamento.
Com essa estrutura definida, o líder pode criar seu próprio

diário de bordo e armazenar todo o histórico de feedback. E então
usá-lo quando da avaliação de desempenho.

PARTE 16
Conclusão
Fazer um PDI não é uma tarefa fácil, principalmente quan-

do existem dois colaboradores envolvidos no processo: líder que
precisa ajudar na construção e acompanhamento das ações e o li-
derado que por sua vez precisa executar as ações necessárias para
evoluir e se desenvolver na empresa.
Um bom Plano de Desenvolvimento Individual será capaz de
fazer sua empresa se desenvolver e alcançar resultados jamais vis-
tos, trabalhando simplesmente no desenvolvimento das pessoas.
E essa foi a principal proposta do livro. Mostrar que é pos-
sível construir de maneira simples um PDI, estimulando e moti-
vando os colaboradores em ações de desenvolvimento individual,
fazendo com que o próprio funcionário perceba que ele será o prin-
cipal beneficiado.
A empresa por outro lado terá equipes mais produtivas, ca-
pacitadas e principalmente desenvolvendo de maneira contínua
as competências que serão cruciais para alcance das metas organi-
zacionais e a estratégia do negócio.

Espero que consiga colocar em prática todos os ensinamen-

tos desse livro e que todas as pessoas da sua empresa possam se
beneficiar desse método incrível que é o PDI.
Muito sucesso!

O que é o PDI

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O Plano de Desenvolvimento Individual, mais conhecido

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 11

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de como construir um Plano de Desenvolvimento Individual do

12 PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

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O primeiro passo para construir um PDI é identificar as com-

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 13

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e também desejo (o quanto o colaborador quer desenvolver essa

14 PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

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Escolha dos recursos

Com as escolhas feitas, o próximo passo é definir qual recur-

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 15

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Competências Recursos Exemplos

16 PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

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Vale lembrar a relevância de se considerar a regra dos

70% 20% 10%

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 17

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Qual o motivo da distribuição ser de 70/20/10? A educa-

18 PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

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pode conduzir atividades que serão observadas por quem está em

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 19

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Depois de escolher os recursos, o próximo passo é definir

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 21

Escola de Negócios do RH - edgar@platinumrh.com.br - IP: 177.124.236.6

E finalmente chegamos à etapa final e mais importante do

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O RH deverá acompanhar o andamento das ações de PDI da

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

24 PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

Escola de Negócios do RH - edgar@platinumrh.com.br - IP: 177.124.236.6

Existe um termo que acredito ser a melhor forma de definir

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 25

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O segundo motivo é que muitos não sabem como fornecer feedba-

26 PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

Escola de Negócios do RH - edgar@platinumrh.com.br - IP: 177.124.236.6

Vamos começar esse tópico fazendo uma provocação: por

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual 27

Escola de Negócios do RH - edgar@platinumrh.com.br - IP: 177.124.236.6

feedback? Com qual frequência a apreciação sobre o desempenho

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Escola de Negócios do RH - edgar@platinumrh.com.br - IP: 177.124.236.6

Que a ausência de feedback pode trazer inúmeros prejuízos

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Dar o feedback apenas no momento da avaliação de de-

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