Apostila OKR PDF

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Apostila OKR [livro eletrônico] : Objectives and

Key Results. -- Campinas, SP : FM2S Educação e
Consultoria, 2022.
PDF
ISBN 978-65-80624-07-2
1. Administração 2. Gestão de negócios

3. Objetivos organizacionais 4. Planejamento
estratégico.
22-108946 CDD-658.4012
Índices para catálogo sistemático:
1. Objetivos : Metas : Planejamento estratégico :

Administração 658.4012
Eliete Marques da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9380

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Sumário
Sumário 1
Figuras 5
1. O que é OKR? 6
1.1 Para que serve? 6
1.2 O que precisamos para ter um OKR? 7
1.3 Onde criar OKRs 8
1.4 Quando usar a metodologia do OKR 9
2. Case 9
2.1 O desafio 10
2.2 A dúvida 10
2.3 Superação 10
2.4 Prática 10
2.5 Resultado 12
3. Vantagens e Benefícios 13
3.1 Para a Empresa que implementa 13
3.2 Para o profissional envolvido na implementação 14
4. OKR vs Planejamento Estratégico 14
4.1 Mundo VUCA 15
4.2 Evolução do Planejamento Estratégico 16
4.3 Planejamento estratégico e OKR 17
5. Objetivos e Resultados-chave 18
5.1 O que queremos alcançar? 18
5.2 Quais são as evidências de que alcançamos? 18
6.0 Resultados-Chave de Comprometimento 19
7. Resultados-Chave Aspiracionais 20
8. Resultados-Chave estruturantes e baseados em valor 20
9. Transformando KR estruturante em KR de valor 21
10. Ciclos 22
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1
10.1 Ciclos - OKR Empresa 22
10.2 Ciclos - OKR Equipes 23
10.3 Ciclos - OKR Individual 23
11. Cerimônias 24
11. 1 Check-in 24
12. Definições importantes 25
12.1 KPI - Key Performance Indicator 26
12.1.1 Exemplo de um KPI 26
12.1.2 KPI’s e KR’s 27
12.1.3 Exemplo da diferença de KPI e KR 27
13. Passo a passo para a construção do seu OKR 27
13.1 Passo 1: Definição de propósito e prioridades 28
13.1.1 Teoria das Pedras Grandes 29
13.1.2 Exemplo do passo 1 30
13.2 Passo 2: Transformando Prioridades em Objetivos e Resultados-Chave 34
13.2.1 Como definir seus objetivos? 34
13.2.2 Resultados Chave: 35
13.2.3 Fórmula OKR de John Doerr 35
13.2.4 Exemplo de implementação do passo 2 36
13.3 Passo 3: Validando os OKRs com a liderança e outras áreas 39
13.3.1 Exemplo do Passo 3 39
13.4 Passo 4: Cadências e acompanhamento OKRs 40
13.4.1 Reunião de Check-in 41
13.4.2 Revisão dos OKRs durante o ciclo 41
13.4.3 Exemplo do Passo 4 42
13.5 Passo 5: Fechamento e Retrospectiva do ciclo 43
13.5.1 Reunião de Apresentação dos Resultados do Ciclo: 43
13.5.2 Exemplo do passo 5 43
13.6 Passo 6: Construção de um novo ciclo 47

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2
13.6.1 Exemplo 48
14. Revisão 51
15. Dicas 51
16. Referências 53

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3
Figuras
Sumário 1
Figura 1 - Os 3 tipos de OKR 10
Figura 2 - Linkedin Flávia Gonçalves 11
Figura 3 - Lista de prioridades de Marketing 12
Figura 4 - OKRs trimestrais da empresa 13
Figura 5 - OKRs e progresso 14
Figura 6 - VUCA 16
Figura 7 - Exemplo dos objetivos do OKR 20
Figura 8 - Indicadores chave de KRs de comprometimento 20
Figura 9 - Resultados-Chave estruturantes e baseados em valor 21
Figura 10 - Resultados-Chave de atividade e de valor 23
Figura 11 - Ciclos dos resultados-Chave de atividade e de valor 24
Figura 12 - Ciclo de cerimônias 25
Figura 13 - Exemplo de pontos discutidos durante o Check-in 26
Figura 14 - Pirâmide da estratégia 27
Figura 15 - Passo a passo para construir seu OKR 29
Figura 16 - Tipos de OKR 30
Figura 17 - Analogia da pedras grandes 31
Figura 18 - Template para montar seu propósito 33
Figura 21 - Organizador com propósitos mais votados 35
Figura 22 - Template de transformação das prioridades em OKRs 38
Figura 25 - Validando OKRs com a liderança e outras áreas 41
Figura 26 - Exemplo de pontos discutidos durante o Check-in 42
Figura 27 - Resultados trimestrais 43
Figura 28 - Progresso trimestral dos OKR 43
Figura 29 - Fechamento e retrospectiva do ciclo 45
Figura 30 - Objetivos e seus KRs 46
Figura 31 - Revisão do ciclo 46
Figura 32 - O que poderia melhorar? 47
Figura 33 - Ideias para aplicar no ciclo de OKR 47
Figura 34 - Dúvidas do ciclo anterior 48
Figura 35 - Exemplo de construção de OKR para o novo ciclo 50
Figura 36 - Revisão do OKR 51
Figura 37 - OKRs para o próximo ciclo 51
Figura 38 - Panorama para construir OKRs 52
Figura 39 - Essencial para aplicação do OKR 53
Figura 40 - Dicas para preparação para os colaboradores 53
Figura 41 - Desenvolvimento do ciclo OKR 54

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4
1. O que é OKR?
OKR (Objectives and Key Results / objetivos e resultados-chave) é uma metodologia de

gestão que garante que a empresa concentre esforços nas mesmas questões importantes em toda a
organização, níveis, áreas, times...
O OKR é um modelo colaborativo com uma metodologia prática, visando o curto prazo que
faz com que você consiga atingir seus objetivos. Ou seja, é uma forma de gerir o desempenho das
metas. Ou, em outras palavras, é um modelo, um processo, um guia de como criar, administrar,
organizar e acompanhar a execução de metas, alvos, do que se deseja para a organização.
“É um protocolo colaborativo de definição de metas para empresas, equipes e indivíduos”
John Doerr (1999)
Segundo Doerr (investidor de empresas/startups do Vale do Silício investiu na google,

amazon, apoiou twitter e muitas outras). Levou o OKR para o Google nos anos 90, o que deu grande
visibilidade e notoriedade para a metodologia, tendo em vista o grande impacto causado.
1.1 Para que serve?
Vimos que o OKR é uma metodologia de gestão, com ela alinha-se que toda a equipe ande
na direção de seus objetivos, com prioridades claras e ritmo constante. Isso torna o OKR um modelo
de gestão ágil, com foco no resultado buscado.
É a partir da definição de objetivos e conjuntos de resultados-chave que uma empresa

organiza sua estratégia e permite que as metas sejam alcançadas, tanto individualmente quanto
coletivamente. Dessa maneira é possível estimular o aumento da produtividade e a redução do
estresse e perdas no ambiente de trabalho, aumentando a motivação dos profissionais da empresa.
Mas cuidado!! Atente-se para que a implementação do OKR não seja aplicado na empresa
de forma a entrar em conflito com outros modelos já implementados.
O OKR pode ser aplicado como um complemento a outras formas de estratégia a longo
prazo como, por exemplo, o planejamento estratégico de Falconi, em que é feita uma estratégia de
longo prazo com definição de visão, missão e valores da empresa, a metodologia de Balanced Score
Card (BSC), que é usado em grande empresas, com estratégias mais longas e é uma metodologia
nascida na década de 90,
Já a metodologia 4DX 4 disciplinas da execução de Franklin Covey, que é baseada num

estudo que mostra como atingir a excelência da execução de estratégias, entrará em conflito com a
metodologia OKR, pois são duas abordagens que visam o curto, médio prazo e execução de metas.
Destaca-se a metodologia Management Business Objectives (MBO) que foi a inspiração para
a criação dos OKRs, criada na década de 50, que é mais simples, mas não possui tanto foco em
resultados e não tem ciclos definidos.

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Os OKRs podem te ajudar em várias situações, como:
● Auxiliar no processo de mudança: empresas e times que estão passando por grandes
mudanças em suas estruturas ou por motivos externos à empresa, se beneficiam dos OKRs
que tornam esse processo de mudança muito mais leve, claro para todos que estão
participando e focado no objetivo final.
● Traduzir, interpretar, tornar acessível e claro os planos para alcançar determinado objetivo: é
uma forma de executar o planejamento estratégico para toda a organização, independente se
esta é pequena, média, grande, internacional e etc, a metodologia clareia os objetivos e
expectativas da direção da empresa para os colaboradores e vice-versa.
● Registrar o progresso e medir o que importa: muitas pessoas buscam o OKR para aumentar
a visibilidade e acompanhamento dos planos estratégicos e projetos, OKRs ajuda a escolher
os melhores indicadores que devemos acompanhar e a registrar o aprendizado e resultados
dos times.
● Ajudar no processo de decisão: por meio do OKR e dos objetivos da empresa priorizados
por determinado tempo o OKR é uma grande ajuda na tomada de decisão, olhando para os
OKRs conseguimos ter uma visão sistêmica da empresa, aumentar a maturidade da empresa
e prever melhor os eventos futuros.
● Ajudar a manter a equipe focada no mesmo caminho: fazer gestão com a ajuda dos OKRs
torna as equipes mais próximas, as tiram dos seus silos, ajuda a ver o impacto que os times
têm para a empresa como um todo, e faz com que todas as áreas saibam dos objetivos que
devem percorrer e dá autonomia para eles escolherem o como farão isso.
● Servir como um guia até o topo: Diferente de outras metodologias de planejamento e

execução de estratégia que mostram o que já aconteceu, o OKR é um direcionador, um guia
eficiente que mostra o quanto já caminhamos para os objetivos que queremos alcançar.
1.2 O que precisamos para ter um OKR?
Veja a seguir o que você precisa para implementar o OKR:
● Ter de 1 a 5 objetivos e cada objetivo ter até 5 resultados-chaves;

● Ter um tempo determinado de duração;
● Ter um indivíduo ou time responsável;
● Ter uma cadência de acompanhamento estabelecida;
● Definição de metas feita em colaboração por todos os níveis hierárquicos.
O que determina um OKR:
Objetivos: são descrições do que se deseja alcançar, são curtos e inspiradores, eles devem
motivar e desafiar a equipe

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6
Resultados-Chave: são um conjunto de métricas que medem o progresso do objetivo, cada
objetivo costuma ter de 2 a 5 resultados-chave
Os OKRs são estabelecidos a nível de empresa e ou de time por períodos programados, com
início, meio e fim. Para times costuma-se usar ciclos, com período de duração dos OKRs de três
meses, para empresas é mais comum usarmos ciclos anuais.
Todos os OKRs precisam ter um responsável direto, este pode e deve ter o apoio de outras
pessoas, mas ele deve se responsabilizar por desenvolver em conjunto com o time os objetivos e
resultados e fazer o acompanhamento.
Para usar a metodologia OKR é necessário realizar algumas cerimônias de

acompanhamento. Elas variam entre níveis (estratégico, tático e operacional) e em ciclos. O
importante é que seja feito um acompanhamento periódico do progresso esperado.
Definição de metas feito em colaboração por todos os níveis hierárquicos.
1.3 Onde criar OKRs
OKRs podem ser feitos em nível de empresa, time (área e/ou projeto) ou indivíduo.
É recomendado iniciar com nível empresa e times e, após 3 ou mais ciclos usando OKRs,
fazer o nível individual, tendo em vista que a implementação do OKR individual requer maturidade e
experiência.
Esse formato irá facilitar o movimento de criação, trazer mais engajamento para os
participantes e unir as pessoas do time. Veja a seguir na Figura 1 as diferenças entre os 3 tipos de
OKRs:
Figura 1 - Os 3 tipos de OKR

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1.4 Quando usar a metodologia do OKR
Os OKRs são recomendados como uma forma de auxílio aos Planejamentos Estratégico e
Tático. As principais ocasiões em que eles poderiam ser usados são:
● Quando a empresa quer crescer rápido e de forma mais ambiciosa;

● Quando várias mudanças acontecem de forma acelerada na empresa;
● Tornar a empresa/time mais adaptável;
● Quer implementar cultura de resultados;
● Transformar o empresa/time mais ágil e digital;
● Quando a empresa quer reduzir tempo com planejamento e aumentar execução
(entregáveis).
2. Case
Agora vamos estudar um case real onde a Flávia, nossa heroína, pode implementar a
metodologia OKR em sua área (marketing) na empresa.
Flávia trabalha numa indústria de bens de consumo que produz e distribui móveis e
decoração para casa. Ela atua na área de marketing. Confira o Linkedin da Flávia na Figura 2
Figura 2 - Linkedin Flávia Gonçalves

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8
2.1 O desafio
Flávia recebeu de sua chefe um importante desafio para a sua área de marketing! Sua
empresa estava começando a implementar a metodologia de gestão OKR e sua líder solicitou que ela
iniciasse esta metodologia na parte de inbound marketing.
2.2 A dúvida
Flávia não fazia ideia do que era o OKR, ela fez alguns treinamentos na empresa sobre o
assunto, mas eles não eram claros o suficiente para que ela implementasse na prática estes
objetivos! Fez algumas pesquisas no Google, mas ainda tinha dúvidas de como construir seus OKRs
na prática.
Ela pensava: quais seriam os seus objetivos como analista de marketing digital, por onde
começar, como saber se estão bem escritos, com metas claras? Se sentia perdida e quis desistir
antes mesmo de tentar, ela pensava que OKR só serviria para ter mais pressão e cobrança.
Numa de suas buscas pelo Google e Linkedin ela achou uma amiga que fez o curso de
OKRs e pediu conselhos se foi bom para ela ter feito o curso e se ela utiliza OKRs na sua rotina de
trabalho. A amiga confirmou e recomendou o curso.
2.3 Superação
Flávia enfrentou seu medo e insegurança e decidiu fazer o curso e se dedicar ao máximo
para entender o conceito de Objetivos e Resultados-Chaves para construir os seus.
Então ela compreendeu que OKRs não era mais uma forma de cobrança e sim um modo de
ter mais autonomia sobre suas atividades e mostrar mais resultados, e até receber mais
reconhecimento, pois sua líder estava acompanhando o novo projeto de OKRs de perto.
Flávia usou sua adversidade e seu medo para aprender e melhorar ainda mais seu
desempenho e a trazer visibilidade para o trabalho que ela já fazia.
2.4 Prática
Inspirada pelo que aprendeu, ela conversou com sua líder sobre as prioridades da área, as
expectativas da empresa e da líder sobre a área, o que eles queriam alcançar até o final do ano e
perguntou quais evidências de sucesso a líder acreditava ser essencial para que a área tivesse uma
performance melhor.
Depois refletiu sobre a conversa e montou uma lista de prioridades da área para o ano.
Dessa lista, definiu evidências que fariam a diferença para a sua líder (indicadores mais
importantes para ela), como mostrado na Figura 3.

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Figura 3 - Lista de prioridades de Marketing
Então ela traduziu as prioridades em formato de Objetivos, conforme a metodologia que ela
aprendeu no curso e as evidências ela traduziu para o formato de Resultados-Chaves. Note as
soluções propostas para cumprir cada objetivo proposto pela sua líder. As evidências e indicadores
são essenciais para que se possa traçar modificações nas soluções propostas e também para o
acompanhamento das mesmas.
Com os objetivos e resultados-chaves prontos, ela definiu as metas dividindo o que a líder
queria conquistar no ano em entregáveis que ela imaginava que daria tempo de fazer em três meses.
Ela usou dados passados para descobrir quanto tempo demorava para fazer algumas tarefas
e de quais recursos externos ela dependeria, e fez um benchmark para descobrir o valor ideal das
taxas de marketing digital para seu setor.
No final ela escreveu o OKR ao lado, colocou o prazo de três meses para atingir esses
resultados e os responsáveis pelos resultados-chave. Observe o exemplo da Figura 4.

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10
Figura 4 - OKRs trimestrais da empresa
2.5 Resultado
Sua líder ficou impressionada sobre o racional que ela utilizou para construir os OKRs da
área de inbound e a nomeou OKR Master de marketing, para que ela ajudasse seus colegas das
outras subáreas de marketing a fazer os OKRs deles.
Durante os meses que se passaram ela acompanhou suas entregas com auxílio de uma
planilha e após o trimestre ela entregou 96% dos resultados-chaves com os quais tinha se
comprometido.
Pediu uma reunião com sua líder para apresentar os resultados do ciclo.
No fim do ano ela foi convidada a participar do squad de estratégia da empresa, ganhando
visibilidade e exercendo um cargo inicial de liderança.
A metodologia de OKR e o conhecimento que adquiriu fizeram a diferença em sua carreira,

pois começou a focar seus esforços no que tinha valor para a empresa e a fazer mais entregas. Note
os objetivos que foram alcançados com sucesso e o resultado-chave 2 do mês de setembro que não
foi possível ser concluído. Não há problema caso você não consiga finalizar um dos processos, o
importante é alinhar as expectativas com sua liderança e fazer as modificações necessárias para
cumprir seu objetivo. Veja um exemplo de OKR e o progresso de cada objetivo na Figura 5.

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Figura 5 - OKRs e progresso
3. Vantagens e Benefícios
Veja como a implementação do OKR pode beneficiar diversas áreas da empresa e também
cada indivíduo a seguir:
3.1 Para a Empresa que implementa
● O OKRs requer foco nas prioridades e potenciais hipóteses que podem levar o negócio para
outro patamar. Todos trabalham para o mesmo resultado.
● Mais responsabilização por parte das pessoas faz com que os responsáveis pelos resultados
fiquem claros.
● OKRs são fáceis de entender devido a simplicidade da ferramenta, o que facilita a

comunicação e disseminação do conhecimento pela empresa.Todos caminham na mesma
direção.
● Mais engajamento, todos comprometidos em fazer acontecer e participando da estratégia e

do progresso das metas. Os OKRs são desenvolvidos Top-down e Bottom-up (da liderança
para a operação e da operação para a liderança), de forma que os colaboradores são
ouvidos, as reuniões são focadas e direcionadas para gerar engajamento.
● Mais transparência faz com que todos saibam o que estão fazendo e porque estão fazendo
aquelas atividades. Aumenta a cooperação entre times, gerando maior inputs e aumento de
eficácia (fazer a coisa certa no momento certo).
● Maior agilidade, flexibilidade e correção rápida de rota proporcionam ciclos menores com
maior agilidade, customização e definição frequente das prioridades. Ele instiga o
pensamento visionário, prever errar e aprender rápido, devido ao risco de testar hipóteses
que trarão maiores resultados e principalmente por buscar a diferenciação de mercado.
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● Torna-se essencial gerar dados e informações, fazer análises para potencializar os
conhecimentos adquiridos e o aumento da agilidade causa uma maior disciplina para tomada
de decisão.
● A alta performance e resultados, da empresa, dos times e das pessoas, faz com que os
profissionais envolvidos na implementação alcancem objetivos inimagináveis. Aumenta a
motivação das pessoas e o comprometimento em alcançar os resultados.
3.2 Para o profissional envolvido na implementação
● Foco em resultado: saber sobre OK me permitiu ser mais focada em resultado.
● Aumento da visibilidade do seu trabalho pela liderança: me trouxe a consciência de que

precisa tornar visível o trabalho que eu estava fazendo, liderança precisa saber.
● Aumento do alinhamento com outros colaboradores e áreas: estar alinhado com outros
times, conhecer pessoas das outras áreas, saber o que fazem para saber para quem pedir
ajuda quando precisar e também oferecer ajuda.
● Maior engajamento e proximidade com tópicos estratégicos da empresa: vai ter a sua opinião
valorizada pela liderança, pode te dar a abertura que você queria para mudar de área ou de
função, como no caso da Flávia que não queria mudar de área mas conseguiu um papel de
OKR master e estava mais próxima e sendo vista pela alta liderança da empresa.
● Prática em metodologias ágeis: saber sobre OKR vai te dar uma noção e o racional das
metodologias ágeis, onde é feito muito testes de melhoria e onde se erra e aprende rápido e
onde o aprendizado vale mais do que alcançar um resultado que não faz mais sentido
alcançar.
● Aumento da performance: é uma consequência da prática da cultura de resultados e entregar

o que esperam de você e saber setar suas expectativas sobre a organização e liderança.
4. OKR vs Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é muito útil para prever e antecipar mudanças e incertezas

internas e externas da empresa.
Se planejar estrategicamente para alcançar um objetivo torna mais fácil enxergar os

caminhos e alternativas viáveis e ajuda a decidir o melhor rumo para alcançar o destino desejado.
A administração está presente em toda a história da humanidade, mas passou a ser racional
(baseada na razão, no raciocínio) a partir do séc. XX quando começou-se a tentar prever o futuro,
organizar processos e métodos de trabalho.
O termo Estratégia vem do grego stratēgia que significa a “arte de liderar”. Por muito tempo
foi usado para descrever o caminho que era dado à guerra. Com o passar dos anos começou a ter
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13
uso comum na administração e designa o caminho que a empresa irá seguir no futuro para atingir
seus objetivos.
O conceito de Estratégia era considerado inovação na área administrativa entre as décadas

de 60 e 80. Hoje a Estratégia é amplamente utilizada no mundo dos negócios. Estratégia da empresa
é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes fazem para
melhorar o desempenho da empresa buscando reforçar a sua posição no mercado, aumentar a
satisfação dos clientes e atingir objetivos de desempenho. (THOMPSON JR & STRICKLAND III,
2000).
A palavra estratégia foi agregada à planejamento e pode ser definida como: Estudo das
ações que a organização irá tomar no futuro (MOTTA 91; ALMEIDA 93). Definir o planejamento
estratégico da empresa é relativamente complexo porque existem inúmeras definições e abordagens
para se fazê-lo.
O OKR é uma ótima metodologia para auxiliar no Planejamento Estratégico, por isso, vamos
revisar um pouco da importância e da história do planejamento estratégico, para ajudar a explicar o
contexto da ferramenta.
4.1 Mundo VUCA
VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) é um acrônimo traduzido em

português para: “Volatilidade”, "Incerteza", "Complexidade" e “Ambiguidade”. O mundo VUCA foi
criado no cenário de fim da Segunda Guerra Mundial, onde as mudanças que ocorriam no mundo se
tornaram cada vez mais rápidas e complexas, foi necessário, então, saber lidar com os 4 pilares do
VUCA em nossa realidade, contornando situações de volatilidade, incertezas, complexidades e
ambíguas, essas habilidades se tornaram essenciais para atuar no dia a dia corporativo de uma
empresa junto ao planejamento estratégico como um todo. Confira os pilares inclusos no VUCA na
Figura 6.
Figura 6 - VUCA

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VOLATILITY - VOLÁTIL: Muda rapidamente
UNCERTAIN - INCERTO: Difícil prever eventos e mudanças
COMPLEXITY - COMPLEXO: Muitas variáveis que dificultam a tomada de decisão
AMBIGUITY - AMBÍGUO: Difícil de ter uma compreensão única dos eventos e situações,
muitas relações de causa/efeito
E o que VUCA tem haver com OKRs? Tudo! O mundo globalizado e a pandemia mudaram o
cenário de ação nas empresas drasticamente, a liderança desempenha um papel vital para as
organizações. É aí que entra a gestão de desempenho OKR.
Toda a aplicação do OKR deve começar por um planejamento estratégico. Por isso,
planejamento estratégico e OKRs andam indissociavelmente juntos. O resultado do planejamento
estratégico é da onde derivam os OKR. OKRs são a consequência imediata do plano estratégico na
vida das pessoas.
Para entendermos a origem dos OKRs precisamos voltar um pouco no tempo e relembrar a
origem do planejamento estratégico e suas ramificações
Para que as empresas se tornem competitivas elas precisam aperfeiçoar seus

conhecimentos, produtos, técnicas de venda, processos e etc. Elas precisam buscar a adaptação da
sua estrutura organizacional para a nova realidade de constantes incertezas que podem representar
ameaças e oportunidades.
4.2 Evolução do Planejamento Estratégico
A evolução do planejamento está ligada à teoria das organizações, quando começou a ter-se
a administração científica surgiu o planejamento estratégico. As teorias de Taylor e Fayol
impulsionaram grande evolução do Planejamento Estratégico ligado à teoria das organizações.
O Planejamento Estratégico surgiu dessa necessidade de tomar decisões antecipadamente

às mudanças, ou se preparar para elas. Planejar estrategicamente a empresa é desenvolver
processos, técnicas e atitudes que ajudem a avaliar as consequências futuras das decisões tomadas
no presente, de acordo com os objetivos que a organização definiu (OLIVERA, 87).
Planejamento estratégico na prática é:

● É escolher um destino para a empresa ou área a perseguir;
● Toda escolha implica em alguma renúncia;
● Priorizar é dizer não para certas ideias e projetos.
Planejar-se estrategicamente para alcançar um objetivo torna mais fácil enxergar os

caminhos e alternativas viáveis e ajuda a decidir o melhor rumo para alcançar o destino desejado.
Existem inúmeras formas e abordagens para se fazer o planejamento estratégico das

organizações e times, porém as diferenças entre as metodologias são pequenas (FISCHMAN 87),
todas possuem a mesma base:
1- Elaboração
2- Implementação

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3- Controle
Taylor foi o primeiro a organizar o trabalho metodicamente. O planejamento surgiu para

substituir a improvisação. Primeiramente foi usado nas tarefas operacionais e para escolher
ferramentas e métodos mais adequados para produção, visando o aumento da produtividade.
Fayol trouxe a abordagem processual e considerou o planejamento um dos elementos do

processo de administrar (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar)
O movimento das relações humanas acrescentou os fatores psicológicos, motivacionais e

fisiológicos no processo de planejamento.
Já o movimento sistêmico incorporou a preocupação com o ambiente externo ao conceito de

planejamento. Esse movimento trouxe a visão holística, de enxergar a empresa como um sistema
que mantém relações com os ambientes.
Assim o planejamento ganhou um caráter analítico e determinista, já que era necessário

analisar o mercado para depois agir. Nesse contexto muitas metodologias foram desenvolvidas
visando aumentar a produtividade e competitividade das empresas.
A partir da década de 80 o planejamento ganhou amplitude, profundidade e complexidade, e

a administração estratégica ganhou ênfase. Por ela que desenvolvemos os valores da empresa, sua
capacidade gerencial, suas responsabilidades sociais, seus sistemas administrativos nos diferentes
negócios em que atua e seus níveis hierárquicos entre outras atividades. O que se busca na
administração estratégica é que todas as áreas procurem a eficácia da organização como um todo.
E para isso acontecer é necessário que a estratégia esteja presente na administração central,
nas áreas operacionais e áreas de apoio.
4.3 Planejamento estratégico e OKR
OKR foi inspirado no MBO (Management by Objectives), ou Gerenciamento por Objetivos de

Peter Drucker.
Nos anos 50, Peter Drucker chegou à conclusão de que os gestores devem estabelecer
metas para a melhoria de produtividade que fossem verificadas de tempos em tempos e levassem a
um processo de melhoria contínua, criando o Management by Objectives (MBO). A metodologia foi
descrita em seu livro The Practice of Management.
Esse sistema tinha como foco tornar claro os objetivos de todos da empresa. Para isso,
esses objetivos traçaram o que a unidade gerencial tinha de produzir, as contribuições do gerente
para apoiar o alcance do objetivo de outras unidades e entender as expectativas das outras unidades
para o alcance de seu objetivo. Todos esses objetivos derivam dos objetivos da empresa.
Andy Grove na década de 70, CEO da Intel, implementou MBO, mas de uma forma
melhorada, com indicadores e desenvolvimento bottom-up além do top-down, que se tornou a
metodologia de OKRs. Saiba mais em seu livro High Output Management.

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16
No final dos anos 90, John Doerr, sócio da KPCB, uma das mais conceituadas firmas de
Venture Capital do mundo, que tinha trabalhado na Intel sob a liderança de Grove e lá usava as
iMBOs/OKR levou a metodologia de OKRs para outras empresas do Vale do Silício, dentre elas o
Google. Depois do Google atribuir muito do seu sucesso aos OKRs eles ganharam fama mundial.
Para ter uma organização que olhe para o futuro, aproveite as oportunidades, previna
ameaças, seja ativa e prospere no mundo VUCA é necessário planejamento estratégico sério,
contínuo e criativo.
O OKR facilita a forma como se planeja, possibilitando construir planos de ação de forma
mais ágil e eficiente. O OKR faz com que você se organize estrategicamente em um curto período de
tempo possibilitando moldar suas estratégias de acordo com as mudanças de mercado que
acontecem rapidamente.
5. Objetivos e Resultados-chave
Para se elaborar bons OKRs, devemos pensar em alguns pontos básicos:
5.1 O que queremos alcançar?
As 3 principais características dos bons objetivos são:
● Concreto: a ação a ser alcançada deve estar clara, para que todos possam compreender;
● Inspirador: deve fazer sentido para quem vai executar, trazer sentimento de que valhe a
pena os esforços;
● Significativo: deve representar uma virada de jogo para a área ou negócio;
5.2 Quais são as evidências de que alcançamos?
Ao longo da implementação do OKR é possível notar evidências de que se está caminhando

na direção dos seus objetivos. Note algumas dessas evidências a seguir:
● Específico e temporal: estar claro o que precisa ser feito e quando. Normalmente usamos
indicadores já definidos, criamos um indicador ou especificamos no resultado-chave o que
significa sucesso.
● Agressivo, porém realista: instigar a olhar o problema por outra perspectiva. Se for atingido
muito rápido e sem dificuldade, significa que você foi muito conservador na hora de definir a
meta. O ideal é que seja necessário sair da zona de conforto para alcançar o resultado,
abordar o desafio por diferentes ângulos, mas não deve ser impossível
● Mensurável e verificável: ter a forma de medição e o critério de sucesso claro. A preferência

é que contenha números.
Veja um exemplo do que é necessário para alcançar com sucesso seus objetivos OKR na
Figura 7.

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Figura 7 - Exemplo dos objetivos do OKR
6. Resultados-Chave de Comprometimento
Conhecidos como “roofshot”, ou tiro até o teto, são resultados-chave ambiciosos, mas com
valores próximos da realidade do time. Normalmente as metas são baseadas em valores passados
ou entregas semelhantes.
É fortemente recomendado que os times e empresas iniciantes em OKR façam

resultados-chaves de comprometimento, para fortalecer a cultura de atingir metas, de forma que todo
o time se comprometa a atingir 100% do proposto.
E, ao longo dos ciclos seguintes podem ser inseridos resultados-chave inspiracionais,

misturando-os aos de comprometimento. Veja o exemplo da Figura 8.
Figura 8 - Indicadores chave de KRs de comprometimento

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7. Resultados-Chave Aspiracionais
São aqueles conhecidos como “moonshot”, ou tiro para lua. São resultados-chave altos e
audaciosos que fazem com que o time suba consideravelmente um novo patamar.
São os famosos 70% de progresso que valem por 100%. Mesmo atingindo somente 70% do
KR ele já terá um alto impacto na organização.
Esse tipo de KR requer maturidade do time com a gestão de metas e cultura de resultados,
times iniciantes podem ficar desmotivados caso não alcancem 100% do proposto, ou vejam metas
muito audaciosas para alcançar.
Exemplo: Aumentar 10 vezes o indicador principal da empresa.
8. Resultados-Chave estruturantes e baseados em valor
Você sabe diferenciar um KR estruturante de um KR baseado em valor? É importante

identificar suas diferenças para saber qual deles se encaixa melhor na realidade da empresa e pelo
momento que estão atravessando. Veja as diferenças entre KR estruturante e baseado em valor na
Figura 9.
Figura 9 - Resultados-Chave estruturantes e baseados em valor
Caso você tenha opção, opte sempre pelos KRs de valores. Pois ao longo do ciclo você terá
dificuldade de medir se já alcançou o objetivo se tiver muitos OKRs estruturantes, os famosos
“milestones”.
Faça estas perguntas para saber se você está medindo as atividades que são realizadas ou
o resultado de cada uma delas.
● O que é considerado bem-sucedido na área?
● Trabalhar muito ou entregar resultado?
● Você está medindo as atividades ou os resultados delas?

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● Seus OKRs precisam ser focados no como irá chegar até o objetivo, na geração de valor que
suas tarefas trarão.
Vale observar que o KR de valor é mais interessante nos negócios do que o KR estruturante.
Isso acontece porque os KRs de valor buscam uma alavanca de valor para a empresa, o resultado da
empresa neste caso está mais atrelado ao desempenho da organização como um todo do que
simplesmente as tarefas que são realizadas por cada um dentro da organização. Neste caso não é
interessante transformar um KR
9. Transformando KR estruturante em KR de valor
Agora que você entendeu a diferença entre o KR estruturante em um KR de valor, vamos

entender como transformá-los.
Para transformar KR estruturante em KR baseado em valor é necessário trazer na

imaginação o objetivo já concluído.
Imagine que você tenha criado um programa de engajamento.
Quais evidências desse “engajamento” subjetivo você tem?

● Maior quantidade de mensagens trocadas, comentários feitos.
● Aumento das visualizações e acesso.
Agora você tem algumas definições palpáveis de sucesso, basta descobrir o valor atual
desse indicador e colocar na fórmula
Note na Figura 10: situações de KR de atividade para atingir seus objetivos e KRs de valor,
ou seja, de entregas. Perceba como os processos de valor trazem clareza aos objetivos e “delimitam”
seus processos. Como, por exemplo, é necessário “reduzir gastos de marketing”, mas quanto de
gasto é necessário reduzir? Veja como a especificação “reduzir 16% da taxa de custo por clique” traz
clareza e direcionamento a atividade possibilitando que todos os envolvidos no time saberão qual o
objetivo.

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Figura 10 - Resultados-Chave de atividade e de valor
10. Ciclos
Os ciclos de OKR são uma forma de planejar e discutir o desdobramento dos OKRs criados.
Estes ciclos servem para acompanhar os OKRs criados, avaliá-los, analisar o que tem demonstrado
resultados, o que precisa ser ajustado e quando finalizar um ciclo e iniciar um novo. Esses ciclos
devem ser periódicos e variam conforme seu tipo de OKR. São essenciais para que haja
continuidade nos objetivos criados. Veja como são os ciclos dos principais tipos de OKR e suas
diferenças a seguir.
10.1 Ciclos - OKR Empresa
O OKR de empresas é um OKR mais longínquo comparado aos demais OKRs, seu ciclo
indicado possui maior duração pois possibilita ter tempo hábil de cumprir tudo o que é almejado. O
ciclo recomendado é o anual, com revisão trimestral e acompanhamento mensal, dessa forma é
possível realizar um planejamento que não é tão longo como um planejamento de 5 anos nem tão
curto que não possibilite o alcance dos objetivos. Veja as vantagens, pontos de atenção e critérios
para este ciclo, a seguir:
● Vantagens: Agilidade, foco e tempo para execução do que foi planejado.
● Pontos de atenção: Não ficar um período muito extenso planejando o ano, para não cair no
modelo cascata de planejamento e criar coisas que nunca serão usadas no futuro.
Qual critério devo seguir em meu ciclo anual de empresa?

● Critério: O ciclo anual é recomendado para as empresas porque não é tão longo como um
planejamento de 5 anos, mas também possibilita ter tempo hábil de cumprir tudo o que é
almejado.

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10.2 Ciclos - OKR Equipes
O OKR de equipes é um ciclo mais curto comparado ao OKR de empresas, pois há mais foco
em realizar trabalhos operacionais que acabam por exigir um tempo menor de realização, tornando o
planejamento estratégico mais ágil e a equipe mais engajada. O ciclo recomendado é trimestral, com
revisão no meio do trimestre e acompanhamento semanal. Veja as vantagens, pontos de atenção e
observações para este ciclo, a seguir:
● Vantagens: tempo de construção reduzido, foco em ações mais táticas e operacionais que
não exigem tanta estratégia e elaboração.
● Pontos de atenção: não seguir um plano maior e pensar tudo somente a cada três meses de
forma que grandes objetivos não sejam alcançados.
● Observação: Existem empresas que realizam ciclos mensais de OKR, mas não é
recomendado usualmente, salvo em casos que haja muitas oscilações na empresa. Pois
ciclos mensais oferecem pouco tempo para realizar as atividades necessárias.
10.3 Ciclos - OKR Individual
O OKR individual pode possuir o ciclo indicado mais curto comparado aos demais OKRs,
mas exige grande maturidade para acompanhar com eficiência seus desenvolvimentos. Deve-se
focar em geração de valor invés de construção de lista de tarefas, para poder alcançar seus objetivos
em curto prazo. Ciclo trimestral ou mensal, revisão trimestral ou mensal, acompanhamento semanal
ou diário Veja as vantagens e pontos de atenção para este ciclo, a seguir:
● Vantagens: tempo de construção reduzido, ações super focadas.
● Pontos de atenção: não ter tempo hábil para executar o planejado e não estar pautado por
uma estratégia e objetivos grandes.
Veja a periodicidade de ciclos na Figura 11.
Figura 11 - Ciclos dos resultados-Chave de atividade e de valor

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11. Cerimônias
As cerimônias buscam o alinhamento dos ciclos. Lembre-se que os OKRs devem sempre ter
início, meio e fim. Dessa forma note o início e fim do exemplo de cerimônia a seguir na Figura 12:
1. Criação dos OKRs
2. Validação dos OKRs
3. Apresentação dos OKRs para empresa
4. Check-in
5. Revisão dos OKRs com tempo determinado
6. Retrospectiva do ciclo (importante para ver o que foi feito e o que pode ser melhorado)
7. Apresentação dos Resultados para a empresa
Figura 12 - Ciclo de cerimônias
11. 1 Check-in
Check-in é uma cerimônia em que os times ou somente os líderes fazem uma reunião com
foco em descobrir o que mudou nos OKRs desde o último check-in. Dessa forma, rastreia-se se o
que foi mudado, se existem barreiras aos OKRs estabelecidos, se áreas distintas podem colaborar
entre si e gerar ideias de melhoria. Veja um exemplo de como organizar seu check-in na Figura 13.
Espera-se entender com o check-in o progresso dos indicadores em relação a meta,

identificar situações de risco antes que se tornem urgências e estabelecer um maior rigor no
acompanhamento e comunicação do OKR para que ele seja incorporado à rotina. Também é um
momento de valorizar os times, cada um deve demonstrar algo que realizou e o fez chegar ainda
mais próximo dos resultados esperados.

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Figura 13 - Exemplo de pontos discutidos durante o Check-in
12. Definições importantes
Ter um planejamento é essencial para engajar os colaboradores da empresa e alcançar os

objetivos almejados. É importante entender a diferença entre planejamento estratégico e tático, o
planejamento estratégico engloba a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático envolve
os departamentos. Dessa forma, é importante que a elaboração da estratégia empresarial seja feita
por vários níveis organizacionais, de forma que o planejamento tático se alinhe para atingir as metas
criadas pelo planejamento estratégico.
Podemos analisar os níveis de estratégia das empresas da seguinte maneira:
Estratégia corporativa (alta liderança):

Foca em diversificação e sinergia entre as unidades do negócio para que este tenha
vantagem competitiva. Estabelece prioridades de investimentos (direciona recursos) e foca nos
objetivos globais da empresa.
Estratégia funcionais (áreas da empresa e ou projetos específicos):

A administração garante que as estratégias entre áreas são consistentes. É aqui que são
estabelecidas abordagens práticas para a operação. Também tem a função de fornecer apoio para a
estratégia geral e competitividade da empresa. Descreve como a área vai atingir seus objetivos e sua
missão de existir.
Veja o exemplo ilustrado na pirâmide da Figura 14. Ela pode ser analisada tanto pela
perspectiva interna (coordenação) quanto externa à empresa (mercado).

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Figura 14 - Pirâmide da estratégia
O planejamento estratégico da alta liderança trata de uma gestão de resultados e números e

menos de interações com clientes, por exemplo.
O planejamento tático engloba áreas, processos, projetos. Ficam entre a alta liderança e
operacional, avaliando o que a alta liderança espera versus o que está sendo realizado na operação.
O planejamento operacional é focado em rotina e entregas, não em relatórios para a alta

liderança, por exemplo, ver o que está sendo realizado. É um nível de operacionalização.
12.1 KPI - Key Performance Indicator
A sigla KPI é uma abreviação em inglês para “Key Performance Indicator” e pode ser
traduzida como “indicador-chave de desempenho”. É um indicador que serve para mensurar seus
objetivos, com ele é possível identificar através de um levantamento de dados os avanços feitos para
o alcance dos objetivos, ou as barreiras que o impedem de avançar.
Para fazer bons OKRs é necessário uma compreensão do que são indicadores e como
criá-los. Dessa forma os KPIs complementam os OKRs.
Ao coletarmos uma boa quantidade de dados talvez possamos saber como as coisas são e
tenhamos uma ideia de como melhorá-las.
É uma abordagem exploratória, que busca nos dados algo que nos permita ter uma imagem
da situação atual e suas mudanças.
As medidas por si só não trazem soluções para os problemas. É preciso definir o problema,
analisar e planejar para amadurecer os indicadores e tirar proveito deles.
12.1.1 Exemplo de um KPI
O número de analfabetos por grupos de 100 indivíduos é uma relação entre uma variável é
uma constante. É útil para estabelecer comparações.

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A proporção de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relação entre duas
variáveis e traz informação sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma
metodologia, etc.
12.1.2 KPI’s e KR’s
KR é a sigla em inglês para Key Results, ou Resultado-Chave.
Os dois têm o mesmo princípio: números que mostram como as prioridades da organização
estão progredindo.
A diferença entre KPI e KR é que os KRs são definidos a partir de um objetivo, são um guia.
KPI é uma fotografia do que é relevante para a organização.
Todo KR deveria ter um KPI claro que mostre como aquele indicador se saiu em determinado
período de tempo para complementar as análises de OKR.
12.1.3 Exemplo da diferença de KPI e KR
Veja a seguir um exemplo de como o KPI gera indicadores para estruturar o OKR.
KPI
Média de taxa de custo por clique dos últimos 3 meses = R$10,60.
KR
Reduzir a taxa de custo por clique em 10% de R$10,60 para R$9,54 até o final do trimestre.
13. Passo a passo para a construção do seu OKR
Veja a seguir na Figura 15 o passo a passo para a construção dos seus OKRs:

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Figura 15 - Passo a passo para construir seu OKR
13.1 Passo 1: Definição de propósito e prioridades
O primeiro passo para adotar o OKR é ter uma clara definição do que queremos, ou seja, é
necessário termos as nossas definições estratégicas. Obviamente, o que queremos vai depender
muito do nível do nosso OKR. Queremos fazê-lo para a nossa empresa como um todo? Para a nossa
equipe? Para o nosso trabalho como indivíduos? É preciso ter esse claro entendimento.
Entretanto, essas definições estratégicas nem sempre são facilmente identificadas. É preciso
que haja uma preparação para cada nível de OKR. A Figura 16 ilustra essas preparações.
Os OKRs de equipe surgem quando a alta liderança requisita o desenvolvimento de OKRs ou

quando a equipe quer melhorar seu desempenho para a empresa. É importante que toda a equipe
esteja envolvida no processo para que haja clareza nos objetivos e parâmetros para que sejam
realizados. Aumentar a visibilidade e o impacto que a área tem na empresa como um todo. é
necessário conversar com todo o time para que todos entendam o por quê iniciar os OKRs e o que
isso trará de benefícios para eles.
OKRs individuais requerem disciplina! É importante que haja clareza em seu objetivo, pois
você mesmo fará o acompanhamento dele. O objetivo de realizá-los é aumentar o desempenho, focar
em coisas que importam e tirar os objetivos do papel. Veja os tipos de OKR ilustrados na Figura 16.

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Figura 16 - Tipos de OKR
Uma vez definido o nível do seu OKR, é importante entender os nossos objetivos
estratégicos, antes de colocá-los como KRs. Algumas perguntas que podem te ajudar neste momento
são:
● O que você espera que a empresa alcance até o final do ano? E o seu time? E no próximo
trimestre?
● O que seria ideal para a empresa/time conquistar?
● O que representa uma virada de jogo para o negócio?
● O que levaria seu time para outro patamar?
13.1.1 Teoria das Pedras Grandes
Você conhece a teoria das pedras grandes? Sabe como você pode aplicá-la no
desenvolvimento do seu OKR?

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Figura 17 - Analogia da pedras grandes
Reflita: Como colocar todos os tipos e tamanhos de pedra num espaço limitado?
Imagine uma situação em que você precise colocar dentro de um pote de vidro diversos
objetos como: pedras pequenas, pedras grandes, areia e pedregulhos, por exemplo. O que você faria
para colocar o máximo possível de objetos?
A menos que você coloque as pedras grandes em primeiro lugar dentro do pote, nunca mais
as conseguirá colocar dentro. Ou seja, você deve priorizá-las para obter o melhor resultado possível.
As pedras grandes são as coisas importantes que precisam ser feitas. São projetos, sua
espiritualidade, sua família, seus amigos, seu crescimento pessoal e profissional e objetivos precisam
ser entregues.
Se você preencher sua rotina somente com coisas pequenas, como os pedregulhos e com a
areia, as coisas realmente importantes nunca terão tempo. Assim como nos OKRs, se você não
priorizar o importante antes não terá tempo para eles depois. Priorizar os OKRs mais importantes
para a empresa, equipe ou na individualidade faz com que você não perca o time de realizá-las e faz
ainda com que você aproveite oportunidades e gere valor atingindo seus objetivos. Quando começar
a construir seus OKRs perceba quais são suas pedras grandes, ou seja, o mais importante no
momento a ser feito, e faço-o.
Quais são as pedras grandes de sua rotina? Você prioriza o que é necessário?
13.1.2 Exemplo do passo 1
Agora vamos ilustrar um exemplo de como começar a criar seus OKR a partir da definição
dos propósitos e prioridades da equipe ou do indivíduo. Utilizamos a plataforma online MIRO para
ilustrar nossos exemplos.
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Para dar início, cada membro da oficina deve escrever em post-it sua opinião sobre:
● Qual o propósito do time?

● O que você espera que o time alcance até o final do ano?
● O que representa uma virada de jogo para o time?
Estabeleça um tempo máximo para o preenchimento dos post-it conforme a quantidade de

pessoas na reunião, isso tornará o exercício mais dinâmico.
Após ter criado os objetivos e propósitos, cada membro deve votar nos itens que achar mais
importantes.
Em seguida, coloque em clusters os temas em comum.
Faça uma votação dos temas mais importantes, após todos os membros da equipe votarem,
faça uma contagem e destaque aqueles com mais votos obtidos. Com essa votação é possível
selecionar quais são “as pedras grandes” para sua área, ou seja, as prioridades e urgências que
devem ser priorizadas.
Veja na Figura 18 a organização dos post-it para definir o propósito e prioridades da área.

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Figura 18 - Template para montar seu propósito
Suponha que a área de Produção de uma empresa tenha se reunido e preenchido os post-its
de propósito como na Figura 19 e 20. Cada membro da equipe escreveu sua opinião sobre o
propósito da área, perceba como é importante analisar que diferentes respostas foram dadas, é
preciso notar essas diferenças para que seja possível alinhar toda a equipe posteriormente na
definição dos objetivos .

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Figura 19 - Exemplos de propósitos preenchidos nos post-its
Em seguida a equipe de Produção julgou quais eram os entregáveis mais importantes para a
equipe, ou seja, as entregas que devem ser priorizadas.
Figura 20 - Principais entregáveis da empresa

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Para finalizar esta etapa da construção do OKR, o time organizou os temas mais votados em
quadros com temas, veja na figura 21 como ficou.
Figura 21 - Organizador com propósitos mais votados
13.2 Passo 2: Transformando Prioridades em Objetivos e

Resultados-Chave
O segundo passo na construção do OKR é transformar prioridades em objetivos chave, veja

a seguir como elaborar seus objetivos.
13.2.1 Como definir seus objetivos?
Para criar seus objetivos reflita, utilize algumas das perguntas a seguir para ajudá-lo nesse
momento:
● O que você espera que a empresa alcance até o final do ano? e o seu time? e no próximo
trimestre?
Em conjunto com o time você irá reescrever os post-its mais votados em Objetivos, conforme
a metodologia propõe:
Pense na ambição por detrás dessas prioridades.
● O que você deseja alcançar com essa prioridade?

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● Imagine que tenham alcançado o objetivo com sucesso quais seriam as diferenças no time e
na sua empresa?
● O título do objetivo representa o que vocês querem alcançar?
● O objetivo é concreto, inspirador e significativo?
É importante nesta fase o planejamento estratégico, clareza nos objetivos e

acompanhamento dos líderes para que avaliem se os objetivos se alinham com as ambições da
empresa.
13.2.2 Resultados Chave:
Os resultados-chave são os passos mensuráveis para você atingir seus objetivos. Veja
.algumas perguntas para ajudá-los nesse momento:
● O que você espera que a empresa alcance até o final do ano? e o seu time? e no próximo
trimestre?
Escreva em post-its até 5 evidências que nos ajudaram a saber que atingimos o objetivo.
Podem fazer em conjunto ou se separar por subgrupos mais relacionados com o tema.
Caso surjam dúvidas ou dificuldade para definir até 5, usem a votação novamente. Coloque
os mais votados na estrutura dos Resultados-Chave.
Observe se os resultados-chave são:

● Específicos e temporais (períodos de tempo determinado)
● Agressivos, porém realistas (buscar excelência)
● Mensuráveis e verificáveis (qual o critério de sucesso)
13.2.3 Fórmula OKR de John Doerr
“OKR não é só o que você quer alcançar; deve incluir uma maneira de medir a realização
também!”
A fórmula OKR de John Doerr é definir:

1. O que vou fazer?
2. Medido por?
A fórmula OKR de John Doerr é definir um objetivo e os principais resultados:

O que eu quero ter fazer/ Qual a minha ambição,
Como eu vou saber que estou próximo do objetivo, como medir?
Exemplo:
Qual minha ambição?

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Ser a empresa no1 para meus clientes.
Como eu vou medir meu objetivo?

Medindo a satisfação de minhas entregas.
Evidências públicas de amor à marca.
Dessa maneira, ao criar um objetivo define-se como será avaliado seu alcance, a partir disso
pode-se traçar planos para atingi-los.
Para essa definição é importante rever algumas informações passadas sobre os valores
relacionados ao objetivo e sobre o tempo necessário para executá-los.
Uma boa prática é fazer um benchmark de valores e indicadores relevantes para o tipo de
negócio ou área em que você está inserido.
Os Resultados-Chaves precisam ser super claros. Não há área cinzenta, ou dúvidas sobre o
resultado, ou foi realizado ou não. O critério de sucesso precisa estar bem definido.
Opte iniciar com Resultados-Chave baseados em valor, não em atividades e que sejam de
comprometimento (realizar 100% do combinado).
13.2.4 Exemplo de implementação do passo 2
Nosso time da área de Produtos continuou a implementação do OKR e transformou as

prioridades listadas no exemplo do passo 1 em OKRs. Veja a seguir o template para transformar
prioridades em OKRs na Figura 22.

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Figura 22 - Template de transformação das prioridades em OKRs

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Nosso time de Produções escolheu em conjunto um dos objetivos mais votados que eles
desejam alcançar para transformá-lo em OKR. Veja na Figura 23.
Figura 23 - Exemplo de objetivos da área preenchido
Com o objetivo escolhido, o time da área de Produção se reuniu começou a discutir e criar os
resultados-chave para cada objetivo. Estes indicadores são as metas que vão guiar o time para
concluir esses objetivos. Confira na Figura 24 os KRs criados.
Figura 24 - KRs do objetivo escolhido

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13.3 Passo 3: Validando os OKRs com a liderança e outras áreas
O terceiro passo consiste na validação do que você propôs como OKR. Na prática, isso
significa levar a sua versão inicial para o seu líder e avaliar com ele se está coerente com o que é
desejado de você ou da sua área pela empresa.
Perceba a importância da validação dos objetivos pela alta liderança, são eles que verão se
os objetivos traçados condizem com as expectativas da empresa, validando-os.
A validação permite identificar oportunidades de sinergia, iniciativas redundantes e barreiras

externas entre as áreas e entre os membros do time. Ter esse momento de validação aumenta o
alinhamento do time, otimiza a execução das metas e estimula a colaboração entre as pessoas.
Use arquivo compartilhado para que eles possam comentar e tirar dúvidas. Toda a equipe
deve estar a par dos objetivos e indicadores. Dessa forma, ao invés de um processo de validação
bottom-up longo e pouco eficiente, o time e os líderes validam os OKRs de uma forma prática e 360º
que permite que os times mapeiem iniciativas comuns que poderiam ser unificadas para ganhos de
eficiência. E também identificação prévia de barreiras permite a identificação prévia de barreiras.
O momento de validação reforça o entendimento da estratégia ao invés de receber a

estratégia em uma reunião, as pessoas são incentivadas a explorar por conta própria como cada time
pretende contribuir para os objetivos da área e da empresa.
A prática de OKR prevê o aumento da colaboração e o alinhamento entre as áreas, para isso
acontecer as outras áreas precisam ter acesso e clareza dos OKRs de cada time.
Caso a metodologia esteja sendo implementada na empresa toda será mais fácil e leve
realizar esse compartilhamento 360, se não for o seu caso, compartilhe seus OKRs com o máximo de
pessoas e áreas que você achar que faz sentido.
13.3.1 Exemplo do Passo 3
Nosso time de Produção montou uma planilha com os OKRs definidos e claros, junto com os
valores atuais, as metas almejadas por eles e foram buscar a validação das demais áreas da
empresa. Deixaram um espaço para o comentário de cada área para todos os OKRs, dessa forma,
poderão ver se os objetivos atendem as expectativas e ainda se as áreas podem colaborar entre si
para a realização dos OKRs. Veja na Figura 25 o OKR com a validação de cada área.

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Figura 25 - Validando OKRs com a liderança e outras áreas
Por fim, podemos listar alguns benefícios de se fazer a validação desse jeito:
Benefícios:
● Identificar oportunidades de sinergia
● Identificar iniciativas redundantes
● Identificar barreiras externas
● Aumento da colaboração
● Aumento alinhamento
● Reforça o entendimento da estratégia
13.4 Passo 4: Cadências e acompanhamento OKRs
O acompanhamento dos OKRs é essencial para manter a equipe alinhada aos seus
objetivos, também identifica dificuldades entre os colaboradores para realizar os objetivos e
consequentemente barreiras a estes objetivos.
Dessa maneira, a cadência e acompanhamento de OKRs promove um ambiente mais

colaborativo que consegue identificar e superar barreiras.
Para começar a realizar este acompanhamento, agende uma reunião de 30 a 60 minutos

com toda a empresa ou a quem interessar.
Cada líder do time, ou pessoa escolhida, deve apresentar os OKRs do seu time para o
trimestre.

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13.4.1 Reunião de Check-in
Como visto no item 11.1, a reunião de check-in é uma reunião de acompanhamento com
período definido para cada ciclo.
Relembrando: para nível de OKR de empresa o acompanhamento sugerido é mensalmente,

para OKRs de time acompanhamento semanal e para nível individual o acompanhamento também
deve ser feito semanalmente.
Sempre falar o que mudou desde o último check-in, vendo o que progrediu ou não e o que
deve ser feito para melhorar o processo. Os check-in devem ser reuniões rápidas para que não sejam
exaustivas para quem está participando, cerca de 30 a 45 minutos é ideal para repassar todos os
OKRs.
Veja na Figura 26 como pode ser organizado um check-in.
Figura 26 - Exemplo de pontos discutidos durante o Check-in
13.4.2 Revisão dos OKRs durante o ciclo
A revisão dos ciclos deve ser feita periodicamente, é importante para rastrear o que está
sendo feito e o que precisa melhorar.
Revisão dos ciclos:
Para OKRs de empresa, revise este ciclo todo trimestre
Para OKRs por equipe, revise no meio do ciclo
Para OKRs individuais, revise mensalmente caso este ciclo seja de pelo menos 3 meses.
Importante: Pode-se adequar o período dos ciclos conforme as necessidades de cada área,
mas é importante que sejam feitos com uma frequência proporcional ao tempo de duração do OKR.

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13.4.3 Exemplo do Passo 4
Nosso time de Produção se reuniu em uma reunião de check-in para discutir o que tem sido
feito e avaliar os objetivos que não estão sendo realizados conforme o planejado. Veja na Figura 27 a
revisão realizada.
Figura 27 - Resultados trimestrais
Eles notaram que o resultado-chave 3 se manteve igual durante todo o trimestre, fora do
esperado, então levantaram pontos do que podem ser as barreiras para este resultado-chave. Dessa
maneira a equipe pôde se reorganizar para atingir esta meta. É essencial que haja acompanhamento
para atingir os objetivos.
Figura 28 - Progresso trimestral dos OKR

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Veja os benefícios que a revisão de seus OKRs pode impactar na equipe ou no indivíduo.
Benefícios:
● Aumenta accountability do membros do time
13.5 Passo 5: Fechamento e Retrospectiva do ciclo
Chegou o momento de rever seu ciclo e analisar o que deu certo, o que deve ser continuado
e o que não foi concluído. O fechamento e retrospectiva dos OKRs vão deixar claro tudo que foi
realizado durante o ciclo que agora se encerra, ele proporciona clareza sobre para definir o próximo
ciclo.
Faça um reunião de retrospectiva do ciclo, você pode agendar uma reunião de uma hora em
que cada membro do time conta ou escreve em post-its o que achou que funcionou no ciclo, o que
poderia ter sido melhor, juntamente com ideias de melhoria e dúvidas sobre o ciclo ou a metodologia;
Você pode separar 10 minutos ou mais conforme for necessário, para conversarem sobre os post-its
de cada quadrante.
13.5.1 Reunião de Apresentação dos Resultados do Ciclo:
Veja como realizar a apresentação dos resultados do ciclo:
Você pode agendar uma reunião de 30 a 60 minutos com toda a empresa ou a quem
interessar. Então cada líder do time, ou pessoa escolhida, deve apresentar os resultados do ciclo.
Importante entender o que deu certo e o que não obteve sucesso dentro dos OKRs proposto, dessa
maneira verifica-se pontos fortes que auxiliaram na conquista do objetivo e também onde pode e
deve ser melhorado, dando visibilidade para questões que podem ter passado despercebidas.
Veja alguns dos benefícios que esta reunião pode trazer:
Benefícios:
● Aumenta accountability dos
● membros do time
● Aumenta o reconhecimento de resultados
13.5.2 Exemplo do passo 5
Veja um exemplo de fechamento e retrospectiva do ciclo realizado pelo nosso time de

Produção. Note na Figura 19 como os OKRs são revistos. Nosso time avaliou o que foi realizado
checando cada objetivo e resultado-chave, separou em grupos o que funcionou do ciclo anterior, o
que pode melhorar para o próximo, dúvidas que surgiram com o ciclo anterior e também ideias para o
próximo.

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Figura 29 - Fechamento e retrospectiva do ciclo

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Figura 30 - Objetivos e seus KRs
Figura 31 - Revisão do ciclo

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Figura 32 - O que poderia melhorar?
Figura 33 - Ideias para aplicar no ciclo de OKR

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Figura 34 - Dúvidas do ciclo anterior
Ao fim desta reunião, perceberam que havia dúvidas do ciclo anterior e discutiram sobre para
que ela fosse sanada e não carregada para o próximo ciclo. Tiveram ideias de melhoria que poderão
ser implementadas logo no início do próximo ciclo, colaborando com a eficiência do time e alcance
dos resultados. Pontuaram o que funcionou neste ciclo e ainda o que pode ser melhorado para o
próximo. Veja alguns dos benefícios que estas ações podem trazer:
Benefícios:
● Transforma frustrações em ações
● Aumenta o aprendizado sobre OKR
● Ajuda no amadurecimento do time
● Aumenta a cultura de foco em resultado
13.6 Passo 6: Construção de um novo ciclo
Ao fim da revisão de fechamento um ciclo do OKR inicia-se o planejamento de um novo ciclo,

veja a seguir como encerrar o ciclo com todo o time, compartilhar ideias e aprendizados e iniciar o
próximo ciclo.
OKRs que levaremos para o próximo ciclo:

Revise os resultados dos último ciclo e separe os OKRs que não foram finalizados ou que
terão continuação no próximo ciclo. Veja os OKRs que valem a pena dar continuidade para o próximo
ciclo. É importante também renovar os objetivos que foram concluídos e continuam condizentes com
as ambições da equipe, eles devem ser continuados.
Revisão das prioridades estratégicas:

Revise os OKRs anuais ou as prioridades da empresa e escreva em post-its os 5 principais
objetivos e prioridades para serem finalizadas até o final do próximo trimestre.
Construção de novos OKRs:

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Escreva as prioridades e as evidências de que elas estão sendo alcançadas no formato de
OKRs.
Validação dos OKRs

Compartilhe os OKRs em arquivo compartilhado com a liderança e outras áreas para receber
feedback e outputs.
Apresentação dos novos OKRs

Agendar uma reunião de 30 a 60 minutos com toda a empresa ou a quem interessar.
Cada líder do time, ou pessoa escolhida, deve apresentar os OKRs
do seu time para o trimestre.
13.6.1 Exemplo
O time de Produção realizou a transição do ciclo anterior para o novo ciclo de OKR da
empresa. Veja a seguir na Figura 35 esse exemplo de transição.

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Figura 35 - Exemplo de construção de OKR para o novo ciclo

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O time avaliou um dos OKRs do ciclo anterior que foi criado baseado nos objetivos do
planejamento estratégico da empresa, revisaram quais objetivos foram alcançados e quais não, veja
na Figura 36.
Figura 36 - Revisão do OKR
Como o objetivo “Garantir um CSAT acima de 4” não foi atingido e ele continua sendo
importante para a empresa, ele foi mantido para o novo ciclo de OKR que se iniciará. Se alinhando
aos objetivos da empresa foram criados mais novos OKRs para o novo ciclo.
Figura 37 - OKRs para o próximo ciclo

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49
14. Revisão
Com as aulas de passo a passo, se encerra o conteúdo programático do curso de OKR. Veja
a seguir na Figura 38, o panorama geral da implementação do OKR pela primeira vez e a construção
de um novo ciclo a partir do ciclo anterior que se encerra.
Note como o panorama é dividido em 3 etapas: Implementação, acompanhamento e

fechamento. As fases de cada etapa devem ser seguidas cronologicamente para que o ciclo tenha
começo, meio e fim.
Figura 38 - Panorama para construir OKRs
15. Dicas
Aqui vão algumas dicas para que você tenha ainda mais facilidade na implementação dos
seus OKRs! Confira na Figura 39.
Antes de implementar o OKR certifique-se de que os pontos mostrados na Figura 39, façam
parte do seu planejamento.

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Figura 39 - Essencial para aplicação do OKR
Note o que é necessário durante a fase de educação e preparação dos colaboradores na

Figura 40.
Figura 40 - Dicas para preparação para os colaboradores
Veja na Figura 41 o desenvolvimento dos ciclos de OKRs:

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51
Figura 41 - Desenvolvimento do ciclo OKR
16. Referências
ALMEIDA, M. I. R., TEIXEIRA, M. L. M., MARTINELLI, D. P. (1993). Por que administrar

estrategicamente recursos humanos? Revista de Administração de Empresas, v. 33, p.12-24,
mar/abr.
FISCHMANN, A.A. (1987). Implementação de estratégias: identificação e análise de
problemas. Tese (Livre Docência). São Paulo, FEA-USP.
MOTTA, P. R. (1991). Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. São Paulo,
Record
OLIVEIRA, D. P. R. (1987). Uma contribuição ao estudo do desenvolvimento e
implementação do processo estratégico nas organizações. Tese (Livre Docência). São Paulo,
FEA-USP.

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1.1 Para que serve? 6

1.2 O que precisamos para ter um OKR? 7

1.3 Onde criar OKRs 8

1.4 Quando usar a metodologia do OKR 9

3.1 Para a Empresa que implementa 13

3.2 Para o profissional envolvido na implementação 14

4. OKR vs Planejamento Estratégico 14

4.1 Mundo VUCA 15

4.2 Evolução do Planejamento Estratégico 16

4.3 Planejamento estratégico e OKR 17

5.1 O que queremos alcançar? 18

5.2 Quais são as evidências de que alcançamos? 18

6.0 Resultados-Chave de Comprometimento 19

8. Resultados-Chave estruturantes e baseados em valor 20

9. Transformando KR estruturante em KR de valor 21

10.2 Ciclos - OKR Equipes 23

10.3 Ciclos - OKR Individual 23

12. Definições importantes 25

12.1 KPI - Key Performance Indicator 26

12.1.1 Exemplo de um KPI 26

12.1.2 KPI’s e KR’s 27

12.1.3 Exemplo da diferença de KPI e KR 27

13. Passo a passo para a construção do seu OKR 27

13.1 Passo 1: Definição de propósito e prioridades 28

13.1.1 Teoria das Pedras Grandes 29

13.1.2 Exemplo do passo 1 30

13.2 Passo 2: Transformando Prioridades em Objetivos e Resultados-Chave 34

13.2.1 Como definir seus objetivos? 34

13.2.2 Resultados Chave: 35

13.2.3 Fórmula OKR de John Doerr 35

13.2.4 Exemplo de implementação do passo 2 36

13.3 Passo 3: Validando os OKRs com a liderança e outras áreas 39

13.3.1 Exemplo do Passo 3 39

13.4 Passo 4: Cadências e acompanhamento OKRs 40

13.4.1 Reunião de Check-in 41

13.4.2 Revisão dos OKRs durante o ciclo 41

13.4.3 Exemplo do Passo 4 42

13.5 Passo 5: Fechamento e Retrospectiva do ciclo 43

13.5.1 Reunião de Apresentação dos Resultados do Ciclo: 43

13.5.2 Exemplo do passo 5 43

13.6 Passo 6: Construção de um novo ciclo 47

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OKR (Objectives and Key Results / objetivos e resultados-chave) é uma metodologia de

“É um protocolo colaborativo de definição de metas para empresas, equipes e indivíduos”

John Doerr (1999)

Segundo Doerr (investidor de empresas/startups do Vale do Silício investiu na google,

1.1 Para que serve?

É a partir da definição de objetivos e conjuntos de resultados-chave que uma empresa

Já a metodologia 4DX 4 disciplinas da execução de Franklin Covey, que é baseada num

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● Servir como um guia até o topo: Diferente de outras metodologias de planejamento e

1.2 O que precisamos para ter um OKR?