AS DOZE ETAPAS DE IMPLANTAO DO TPM

NAKAJIMA (1989)

TPM significa a reformulao da postura, tanto dos homens como das
mquinas. Em outras palavras, a sua abrangncia por toda organizao, ou
seja, trata-se da reformulao para uma nova empresa. Estas mudanas
provocam a consolidao do novo sistema, pois quando o homem decide por
uma realizao (fora de vontade) e aprimora a sua capacidade (treinamento e
habilidade), a perda zero/falha zero torna-se vivel.
A teoria da administrao afirma que o progresso resulta da fora de vontade e
da habilidade do homem na existncia do local para sua aplicao. TPM rene
todas estas condies. por isso que o TPM deve ser liderado pela alta
direo e pilotado com pulso firme. As modificaes, principalmente as
estruturais e comportamentais, no ocorrem automaticamente, num relance de
olhos.

SUZUKI (1994)

O TPM se implanta normalmente em quatro fases (preparao, introduo,
implantao e consolidao), que podem decompor-se em doze passos.
vital elaborar cuidadosa e detalhadamente os fundamentos para um
programa TPM. Se o planejamento for descuidado, sero necessrias
repetidas modificaes e correes durante a implantao. A fase de
preparao comea com o anncio da alta direo da sua deciso de introduzir
o TPM e se completa quando for elaborado o plano mestre de desenvolvimento
de TPM.

NAKAJIMA (1989)

A fase preparatria necessria para preparar um local propcio introduo
do TPM. Assim como um jardim no florescer sem que a sua terra seja
preparada, adubada, irrigada, plantada e preservada, mesmo se suceder com
o TPM.
Preparar significa criar condies propcias execuo atravs de um
planejamento apropriado. O cronograma de atividades no dever ser
prejudicado com elementos surpresa de ltimo momento.
Pode-se efetuar uma analogia ao projeto de um produto. H necessidade de
prever todos os detalhes para que o artigo fabricado seja funcional.
Em seguida, tem-se a fase de Introduo, similar ao incio de uma partida
esportiva.

SUZUKI (1994)

Durante a fase de implantao, se realizam atividades escolhidas para alcanar
os objetivos do plano mestre. Deve-se ajustar a ordem e prazo das atividades
dos passos 7 a 11 para ajustar s caractersticas e particularidades da
empresa, diviso, ou planta. Algumas atividades podem ser realizadas
simultaneamente.

NAKAJIMA (1989)

Pode-se fazer uma analogia a um processo produtivo, onde se tem o manuseio
inicial das matrias-primas (introduo), processamento (implementao) e a
inspeo final (consolidao).
Quantos anos so necessrios? Isto varia de empresa para empresa, em
funo do seu nvel tecnolgico, porte, capacidade administrativa e outras
variveis como a cultura da empresa e a poltica empresarial. Somente nos
preparativos so necessrios de trs a seis meses. Um planejamento mal
elaborado altamente prejudicial.
Da preparao at a consolidao, tem-se as fases de introduo e
implementao. Consomem-se no mnimo dois a trs anos. Mais uma vez, toda
ateno pouca, pois se no houver um alicerce firme, o TPM no ter vida
prpria.
Na fase de consolidao, deve-se buscar no apenas uma vida prpria
intrseca, mas um incremento para patamar com nvel superior de perfomance.
O prmio TPM constitui um destes elementos de alavancagem.

Etapa 1 Anncio Oficial

NAKAJIMA (1989)

TPM pressupe o engajamento de todos os elementos da organizao, desde
a alta direo at os operadores. Trata-se de uma participao global
atribuindo-se a responsabilidade de implantao aos elementos que ocupam
posio de chefia.

SUZUKI (1994)

Todos os funcionrios devem compreender o porqu da introduo do TPM em
sua empresa e estar convencidos de sua necessidade. A elevao dos custos
das matrias-primas e insumos, a queda de preos dos produtos, e outros
fatores negativos do ambiente, foram as indstrias a organizar-se mais
eficazmente. Muitas empresas esto adotando TPM como um meio para
resolver complexos problemas internos e lutar contra as turbulncias
econmicas. No necessrio explicar que a alta direo deve considerar
cuidadosamente esses pontos antes de anunciar sua deciso de implantar o
TPM

NAKAJIMA (1989)

As atividades de TPM devem ser incentivadas e no impostas, pois uma
obrigatoriedade constitui uma oposio fora de vontade inerente em cada
um.
Desejar que os funcionrios acreditem no TPM, quando a prpria chefia ainda
est incrdula, inviabiliza a sua realizao. Por isso, todas as dvidas devero
ser esclarecidas, quer seja visitando as empresas que j foram bem sucedidas
ou perguntando para os especialistas da rea.

SUZUKI (1994)

Sem dvida, quando a alta direo formula este compromisso, deve deixar
claro sua inteno de seguir o programa TPM at sua finalizao. Isto mostra a
todos funcionrios que a direo compreende o valor estratgico do TPM e que
facilitar o apoio necessrio para resolver os diversos problemas que
inevitavelmente surgiro durante a implantao.

NAKAJIMA (1989)

Os funcionrios so os espelhos de seus chefes. Todos se direcionam para os
objetivos delineados pela direo. O TPM no sobrevive sem o apoio da alta
direo.
O primeiro estgio do programa de implementao do TPM definido como o
da declarao oficial de sua adoo. Toda nova diretriz deve ser anunciada
pela alta direo, pois trata-se do direcionamento at ento indito para toda a
organizao.
Muitas empresas realizam um seminrio interno sobre TPM, e no final, o
presidente comunica oficialmente a sua adoo.

Etapa 2 Programa de Conscientizao e Treinamentos Introdutrios do
TPM

NAKAJIMA (1989)

Na segunda etapa tem-se o programa de conscientizao e campanha para
incorporao do TPM na empresa. A sua execuo dever ser praticamente
coincidente com o do comunicado oficial.

SUZUKI (1994)

Antes de por em prtica um programa TPM deve compreender-se. Para
garantir que todos compreendem as caractersticas do TPM, e as razes
estratgicas que levaro a direo a aceit-lo, se organizam seminrios
externos e treinamentos internos adequados para cada nvel.

NAKAJIMA (1989)

No programa de conscientizao devero ser veiculados o conceito, a filosofia
e os objetivos que sero almejados. Os participantes devero ser convidados
por categorias funcionais para que haja um melhor direcionamento
motivacional.
O homem sempre resiste s mudanas. um comportamento psicolgico
inerente prpria natureza humana. Algumas das possveis reaes em
relao ao TPM so:
- TPM transgride definio funcional (a produo produz e a manuteno
conserta);
- TPM impe um novo trabalho produo;
- TPM resulta numa sensao de perda da funo da Manuteno;
- TPM introduz um potencial de acidente ao permitir a manuteno das
mquinas pela Produo;
- Se o nvel de manuteno excelente, e propicia resultados significativos, h
ento a necessidade de uma nova sistemtica?
A etapa de conscientizao tem como objetivo neutralizar todos estes
preconceitos. No Japo, os melhores resultados foram alcanados por
empresas que dividiram os participantes em trs nveis: diretores e gerentes,
corpo tcnico e supervisores e lderes de grupo, conduzindo um programa em
regime de concentrao num ambiente externo ao trabalho.
Para a alta direo e pessoal operacional, recomenda-se o programa com dois
dias de durao, enquanto que para os tcnicos convm extend-lo por trs
dias, incluindo sesses de clculos de rendimento e discusses dirigidas.
Para os supervisores e lderes de grupo, recomenda-se a adoo dos recursos
visuais, como os vdeos relativos ao TPM e painis de discusso com gerentes
e chefes. Para os operadores, recomenda-se o sistema de informao em
cascata, liderado pelos respectivos supervisores e lderes.
Quanto campanha, sugerida a criao de faixas, cartazes, emblemas,
mascotes, frases, enfim, marcos que caracterizam e memoriza o incio das
atividades do TPM.

Etapa 3 Criao da Estrutura encarregada da implementao

NAKAJIMA (1989)

Ao terminar a etapa 2 ser criada a estrutura para implementao do TPM em
toda empresa. Definir as pessoas que formaro a secretaria do TPM e o comit
de implementao. Este ltimo dever ser estruturado de forma matricial, com
possibilidade de desmembramento tanto horizontal (criao de comits), como
vertical (hierarquia formal).
TPM dever ser abraado por toda organizao. Significa que todos os setores
estaro envolvidos. No topo da pirmide tem-se a alta direo, na parte central,
a mdia gerncia e, na base, os elementos operacionais. Dois fluxos so
fundamentais:
- de cima para baixo (top to down): diretriz e administrao para a conquista
dos objetivos;
- de baixo para cima (bottom to up): participao dos elementos operacionais.

SUZUKI (1994)

Neste sistema, os lderes de pequenos grupos so membros de pequenos
grupos do nvel acima. Tambm a alta direo constitui um pequeno grupo.
Este sistema extremamente eficaz para cascatear (desdobrar) as polticas e
objetivos da alta direo por toda organizao.
Deve-se estabelecer uma secretaria de implantao do TPM que se
responsabilizar por desenvolver e promover estratgias eficazes de promoo
do TPM. Para ser eficaz, a secretaria deve funcionar com pessoal permanente,
com dedicao plena, ajudado por vrios comits e subcomits. Suas funes
incluem tarefas tais como preparar o plano mestre TPM e coordenar sua
execuo, criar pautas para manter as diversas atividades de TPM dentro do
previsto, organizar seminrios sobre temas especficos, disseminar
informaes e organizar a publicidade.

Etapa 4 Estabelecer Polticas, Objetivos e Diretrizes para o TPM

NAKAJIMA (1989)

A quarta etapa para implementao do TPM refere-se definio da diretriz
bsica e o estabelecimento das metas a serem conquistadas.

SUZUKI (1994)

A poltica bsica deve ser parte integral da poltica global da empresa e deve
indicar os objetivos e diretrizes das atividades que sero realizadas. Os
objetivos do TPM devem relacionar-se com o planejamento estratgico da
empresa, ou seja, com os objetivos de negcio a mdio e longo prazo e devem
estipular somente depois de anlise detalhada com todos interessados,
inclusive a alta direo. O programa TPM deve durar o suficiente para obter os
objetivos fixados.

NAKAJIMA (1989)

Os objetivos devero ser divididos. A meta a ser conquistada em trs anos de
longo prazo. Deve-se distribu-la, tornando-a factvel atravs de metas
intermedirias.
Um objetivo deve ser concreto. Dever ser composto de trs definies: o que,
como e quando. Uma meta difere de uma diretriz que vaga, pois esta exprime
a essncia do pensamento que norteia a vida da organizao. Exemplo de uma
diretriz:
O TPM na nossa organizao constitui um meio para a conquista da
Quebra/Falha Zero das mquinas e equipamentos, propiciando Defeito Zero
nos produtos e Acidente Zero no trabalho. Significa eliminao de todas as
modalidades de perdas, o que propicia uma maior lucratividade para a
organizao e gera um ambiente de trabalho mais agradvel para todos nossos
colaboradores.
Para se definir as metas de forma clara e efetivas preciso conhecer a
situao atual dos indicadores. Cada um dos setores envolvidos devero
buscar as variveis que contribuem para este efeito indesejvel e concentrar
esforos para elimin-las. Tambm uma meta concreta permite o clculo
financeiro, onde se pode quantificar os benefcios e comparar com as
despesas.

SUZUKI (1994)

preciso expressar objetivos numricos com o mximo de detalhes possveis.
Ao estabelecer objetivos, comear estabelecendo referncias claras. Estas
devem facilitar uma medio instantnea da situao existente e expressar
parcialmente de modo quantitativo e parcialmente qualitativo. Estabelecer um
objetivo significa contemplar um nvel desejvel de meta. A questo mais difcil
sempre decidir o quanto ser a met a ser alcanada. Os objetivos devem ser
desafiantes, mas atingveis.

NAKAJIMA (1989)

Este plano geral dever ser divulgado por toda Empresa e desmembrado por
cada setor, que definir metas intermedirias anuais ou semestrais a serem
conquistadas. Os trabalhos desenvolvidos pelos grupos tambm devem estar
alinhados com o objetivo e poltica que foram definidas.

Etapa 5 Elaborao do Plano Mestre

NAKAJIMA (1989)

Na quinta etapa tem-se a elaborao do plano mestre, este plano dever
conter todos os principais eventos inerentes conduo do TPM.
O plano mestre dever ser periodicamente revisto para evitar os impasses e
para recuperar as defasagens e os atrasos.

SUZUKI (1994)

Para elaborar o plano mestre de implantao, primeiro deve-se decidir as
atividades que devero ser executadas para atingir os objetivos TPM. Este
um passo importante. Cada empresa deve refletir e decidir sobre os modos
mais eficientes de cumprir suas metas atravs da implantao dos 8 pilares do
TPM.
Todas atividades precisam de oramentos e orientaes claras, por isso,
devem ser supervisionadas adequadamente. Deve-se estabelecer pontos de
verificao visveis para cada atividade, integrando todos eles no plano mestre.

Etapa 6 Partida do projeto TPM (Kick-off)

NAKAJIMA (1989)

A sexta etapa refere-se ao incio propriamente dito das atividades de TPM.
Inicia-se o combate s grandes perdas. Cada um far uso das ferramentas
assimiladas atravs de novos conhecimentos tcnicos e habilidades que foram
desenvolvidas.
Nas etapas precedentes de preparao, o trabalho foi conduzido pelo pessoal
dos pilares e secretaria. A partir deste estgio tem-se o envolvimento de todos
funcionrios. Significa que no mais existiro expectadores, pois todos sero
engajados na luta contra os desperdcios e perdas.
Em geral, este estgio conduzido solenemente pelas empresas. Tem-se a
apresentao oficial do plano mestre. Para o cerimonial so convidados tanto
as empresas clientes como os fornecedores.
Esta formalidade convence a todos quanto seriedade com que o programa
enfocado e a firme deciso da empresa em conduzi-lo. Isto repercutir
positivamente sobre o moral de todos os funcionrios.

Etapa 7 Implantao dos Pilares Produtivos

SUZUKI (1994)

As empresas devem selecionar e por em prtica atividades de pilares que
busquem eficiente e eficazmente os objetivos estratgicos do TPM. Ainda que
diferentes empresas possam selecionar pilares diferentes, os mais comuns so
os oito descritos na continuao. Pode-se comprovar que rendem resultados
excelentes quando se implantam apropriadamente, e so o fundamento e
suporte de qualquer programa de desenvolvimento de TPM.

NAKAJIMA (1989)

Na stima etapa tem-se a implantao dos quatro pilares produtivos: Melhoria
Especfica, Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada e Educao e
Treinamento que buscam como resultado a melhoria da produtividade com
reduo de custos e melhoria da qualidade. por isso que as pessoas
afirmam: TPM lucrativo.
As melhorias devero ser inicialmente incorporadas no equipamento piloto,
contando para tal com a colaborao de todos os funcionrios da rea tcnica,
de Manuteno e principalmente os da Produo.
Devero ser estruturados os grupos autnomos, de modo a incorporar todas
possveis solues e provar para todos que a Quebra/Falha Zero tangvel.
Convm que o equipamento piloto seja escolhido em funo do impacto que
ele produz nos resultados e que propicie um incremento da motivao de
todos.
No equipamento piloto ser consumidos cerca de trs meses para se eliminar
todas as principais inconvenincias. Existem diversos desperdcios ou perdas a
serem atacadas, porm deve-se definir a sequncia de prioridades em funo
dos benefcios que podero ser colhidos.

Etapa 7.1 Pilar Melhoria Especfica

SUZUKI (1994)

As melhorias especficas so um tipo de atividade realizada por equipes de
projeto multifuncionais compostas por pessoas tais como engenheiros de
produo, pessoal de manuteno e operadores. Estas atividades esto
focadas para minimizar as perdas que se busca erradicar. As equipes
documentam e analisam as perdas principais e ento estudam cuidadosamente
para identificar as condies ideais do processo para garantir que o processo
satisfaa essas condies e no gere perdas.
Para a anlise das perdas a equipe de melhoria utiliza sistematicamente
mtodos de anlise de causas.

Etapa 7.2 Pilar Manuteno Autnoma

SUZUKI (1994)

As atividades de Manuteno Autnoma so uma das principais caractersticas
do TPM.

NAKAJIMA (1989)

Devero ser iniciadas juntos com a partida do TPM, onde o operador assumir
a paternidade sobre a mquina com que trabalha,, dentro do enfoque: Da
minha mquina cuido eu. Trata-se de uma peculiaridade oposta formal
funo: A Produo produz e a Manuteno conserta.

SUZUKI (1994)

Os operadores se envolvem na manuteno de rotina e em atividades de
melhoria que evitam a deteriorao acelerada, controlam a contaminao e
ajudam a melhorar as condies do equipamento.

NAKAJIMA (1989)

Esta viso e postura no se implanta num relance de olhos. H necessidade de
preparar cada operador, habilitar e capacitar para a conduo destas funes
adicionais. Tambm esta filosofia dever ser compartilhada por todos
integrantes da organizao.
A manuteno autnoma se inicia com a inspeo e limpeza. Esta situao
poder j existir em algumas organizaes, mas nem sempre so realizadas a
contento, pois trata-se de mera imposio. Isto resulta nas folgas, vibraes,
atritos, sujeiras, corroses, enfim, tem-se todas as condies necessrias para
ocorrncias de quebras.

Etapa 7.3 Pilar Manuteno Planejada

SUZUKI (1994)

A manuteno planejada aborda trs formas de manuteno: ps-quebra,
preventiva e preditiva.
A finalidade de realizar a manuteno preventiva e preditiva eliminar as
quebras, mas mesmo quando se realizam as essas manutenes continuam
ocorrendo quebras inesperadas. Tais quebras revelam erros na frequncia e
contedo dos planos de manuteno e mostram que existem medidas
ineficazes de preveno de quebras. No TPM, as atividades de manuteno
planejada ressaltam a importncia de controlar o tempo mdio entre falhas
(MTBF) e de usar essa anlise para especificar os intervalos das intervenes.

Etapa 7.4 Pilar Educao e Treinamento

SUZUKI (1994)

A formao deve tambm ajustar-se para servir a necessidades individuais.
preciso avaliar cada pessoa para medir seu grau de assimilao dos
conhecimentos e capacidades requeridas e identificar suas debilidades, e com
todos isso programar ais eficazmente sua capacitao. Os trabalhadores e
supervisores devem examinar anualmente os resultados desta avaliao e em
funo disto fixar os objetivos do prximo ano e os planos para a fase seguinte.
Devem ser estabelecidos programas de treinamentos consistentes para
alcanar objetivos previstos e, ao decidir o nvel das pessoas que se deseja ter
em determinado prazo, se traam planos para a formao no local de trabalho
e fora (participando de cursos e seminrios).

Etapa 8 Pilar Controle Inicial

SUZUKI (1994)

O controle inicial tratado inclui o controle inicial de equipamentos e de produtos.
A finalidade destas atividades alcanar rpida e economicamente
produtos que sejam fceis de fabricar e equipamentos de fcil utilizao.
Todas as atividades, desde o projeto de um equipamento at sua instalao e
teste, podem ser considerados um nico projeto. O projeto comea com o
desenho do processo, o projeto bsico da planta e os planos e especificaes
detalhados que incluem o oramento, a fabricao, a construo e o teste de
funcionamento. No planejamento, a equipe de projeto determina os nveis
tcnicos de equipamentos e planta (funes e rendimentos) junto com os nveis
de disponibilidade (confiabilidade, mantenabilidade, etc), e ento prepara os
oramentos e programas para alcanar os objetivos.
Depois de completas estas atividades, as equipes instalam as mquinas,
realizam operaes de teste e iniciam a fase de partida. A fase da partida
uma atividade perfilada para alcanar, to rapidamente como seja possvel, as
condies de produo estvel de produtos com qualidade e zero defeitos. No
TPM, um procedimento eficiente para alcance de uma produo em grande
escala e estvel se conhece como partida vertical.

Etapa 9 Pilar Manuteno da Qualidade

SUZUKI (1994)

A manuteno da qualidade um mtodo para fabricar com qualidade bem na
primeira vez e evitar os defeitos atravs dos processos e equipamentos. Na
manuteno da qualidade, a variabilidade das caractersticas de qualidade de
um produto se controlam monitorando a condio dos componentes do
equipamento de lhes afetam.
As caractersticas de qualidade esto influenciadas principalmente pelos quatro
inputs de produo: equipamentos, materiais, aes das pessoas
(habilidades) e mtodos. O primeiro passo em manuteno da qualidade
clarificar as relaes entre estes quatro fatores e as caractersticas de
qualidade de um produto analisando os defeitos de qualidade.
O equipamento um meio para executar o processo. Portanto, ao aplicar um
enfoque de manuteno da qualidade ao projeto de um equipamento, se deve
comear identificando os componentes que afetaro as caractersticas de
qualidade do produto. Estes componentes se denominam componentes de
qualidade. Depois se identificam as condies que estes componentes devem
estar para manter as caractersticas de qualidade.

Etapa 10 Pilar TPM nas reas administrativas e de apoio

SUZUKI (1994)

Os departamentos administrativos e de apoio tem papel importante como
suporte da produo. A qualidade e oportunidade de prazo da informao que
passada por esses departamentos tem um grande efeito sobre as atividades
da produo.
As atividades de TPM realizadas pelos departamentos administrativos e de
apoio no devem somente apoiar o TPM da planta, devem tambm reforar
suas prprias funes melhorando sua organizao e cultura. Um programa
TPM nestas reas deve criar uma fbrica de informaes e aplicar a anlise
de processos para regularizar o fluxo de informaes. Deve-se considerar que
os departamentos administrativos e de apoio so plantas de processo cujas
tarefas principais so receber, processar e distribuir informaes.

Etapa 11 Pilar Segurana, Higiene e Meio Ambiente

SUZUKI (1994)

A segurana e preveno dos efeitos adversos sobre as reas so temas
importantes nas indstrias de processo. Os estudos de operacionalidade
combinados com os treinamentos para prevenir acidentes e as anlises de
falhas so meios eficazes para tratar esses assuntos. A segurana se promove
sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como no caso de outras
atividades TPM, as atividades de segurana se realizam com o sistema passo-
a-passo.

Etapa 12 Consolidao das metas alcanadas e definir novas metas

SUZUKI (1994)

No Japo, a primeira fase de um programa TPM termina quando uma empresa
ganha um prmio PM. As atividades TPM no terminam aqui. preciso
continuar empenhado-as firmemente na cultura corporativa tornando-as cada
vez mais eficazes.
Uma corporao cresce perseguindo continuamente objetivos cada vez mais
desafiadores: objetivos que reflitam uma viso do que a corporao cr deve
ser buscados. As empresas esto se esforando em realizar planos
estratgicos que garantam sua sobrevivncia e rentabilidade nos prximos
anos. O programa de TPM deve estar alinhado com este esforo.
Recentemente, mais corporaes esto percebendo a importncia de no se
contentar com as melhorias vindas de seu programa TPM inicial. Tais
corporaes esto introduzindo uma fase adicional em suas atividades com a
inteno de ganhar o prmio PM Especial.