Treinamento

Strategic Sourcing I
Procurement Garage

14 de Setembro de 2022
 AGENDA

O conteúdo das 3 sessões de 2h40’ horas será distribuído da seguinte forma:

SETEMBRO/2022
Dia 13 Dia 14 Dia 15
Supply Chain 8 passos da metodologia do Passo 5 - Engajamento
Strategic Sourcing Fornecedores
Introdução ao Conceito Strategic Sourcing Passo 1 - Desenvolvimento Passo 6 - Conduzir
de informações de produtos Negociações
Strategic Sourcing Spend Analysis – Conceito e fornecedores
Passo 7 - Implementação do
Curva ABC – Conceito e Passo 2 - Avaliação de Plano
Exercício especificação de produtos /
serviços Passo 8 - Gerenciamento do
Fornecedor
Passo 3 -Acessar a base de
Suprimentos
Passo 4 - Determinar
Estratégia de Sourcing

2
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s – C o p y r i g h t – D i r e i t o s a u t o r a i s
 Questione os temas
Não leve dúvidas pra casa

Teste algo inédito aqui

Erre sem medo
19:00
Terça feira, 14 de Setembro
Participe ativamente

Para não esquecer agora

Compartilhe Cases Câmeras abertas sempre que possível

Para não esquecer 1 min

1 Intervalo a cada 80 minutos

Para não esquecer 1 min

Participe ativamente dos quizzes, enquetes e exercícios

Certificado de conclusão com 80% de presença
 EXERCÍCIO – CURVA ABC (ANÁLISE DE SPEND)

Você é o Gerente de Suprimentos da empresa HASHTAG BRASIL S/A e acaba de iniciar no cargo. O Departamento de
Suprimentos não possui uma visão clara do que é gasto na empresa e você precisa definir critérios prioritários para as
categorias de consumo regulares. Sua primeira tarefa foi solicitar à equipe que coletasse dados para classificá-los segundo o
sistema de classificação ABC, os dados estão presentes na tabela abaixo. Realize a classificação ABC dos itens.

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

1 10.000 R$ 2,00
2 2.000 R$ 25,00
3 20.000 R$ 1,00
4 1.000 R$ 80,00
5 2.000 R$ 20,00
6 40.000 R$ 10,00
7 40.000 R$ 50,00
8 10.000 R$ 90,00
9 500 R$ 40,00
10 400 R$ 200,00
11 5.000 R$ 4,00
12 90.000 R$ 2,00
13 1.000 R$ 20,00
14 10.000 R$ 24,00
15 100 R$ 700,00
TOTAL
4
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1ª ETAPA – CALCULAR O VALOR TOTAL

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00
7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00
TOTAL R$ 4.140.000,00
5
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2ª ETAPA – PREENCHER OS PERCENTUAIS

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48%
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48%
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97%
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66%
7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31%
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74%
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48%
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93%
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48%
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35%
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48%
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69%
TOTAL 10.000 R$ 4.140.000,00
6
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3ª ETAPA – REPOSICIONAR AS CATEGORIAS DE ACORDO COM O SPEND/%

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31%
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74%
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66%
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35%
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80%
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93%
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69%
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48%
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48%
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48%
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48%
1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48%
TOTAL R$ 4.140.000,00
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4ª ETAPA – CALCULAR O % ACUMULADO

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31% 48,31%
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74% 70,05%
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66% 79,71%
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35% 84,06%
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80% 89,86%
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93% 91,79%
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93% 93,72%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69% 95,41%
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21% 96,62%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97% 97,58%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,07%
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,55%
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,03%
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,52%
1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48% 100,00%
TOTAL R$ 4.140.000,00
8
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5ª ETAPA – REALIZAR A CLASSIFICAÇÃO ABC

Categoria Consumo Anual Preço Valor Total % % Acum. ABC

7 40.000 R$ 50,00 R$ 2.000.000,00 48,31% 48,31% A
8 10.000 R$ 90,00 R$ 900.000,00 21,74% 70,05% A
6 40.000 R$ 10,00 R$ 400.000,00 9,66% 79,71% A
14 10.000 R$ 24,00 R$ 240.000,00 5,80% 85,51% B
12 90.000 R$ 2,00 R$ 180.000,00 4,35% 89,86% B
4 1.000 R$ 80,00 R$ 80.000,00 1,93% 91,79% B Classificação % Spend
10 400 R$ 200,00 R$ 80.000,00 1,93% 93,72% B
A 80%
15 100 R$ 700,00 R$ 70.000,00 1,69% 95,41% C
2 2.000 R$ 25,00 R$ 50.000,00 1,21% 96,62% C B 15%
5 2.000 R$ 20,00 R$ 40.000,00 0,97% 97,58% C C 5%
3 20.000 R$ 1,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,07% C
9 500 R$ 40,00 R$ 20.000,00 0,48% 98,55% C
11 5.000 R$ 4,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,03% C
13 1.000 R$ 20,00 R$ 20.000,00 0,48% 99,52% C
1 10.000 R$ 2,00 R$ 20.000,00 0,48% 100,00% C
TOTAL R$ 4.140.000,00
9
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 AGEND
A

01 Supply Chain
07 Passo 4 - Determinar Estratégia
de Sourcing

02 08
Conceito Strategic Sourcing Passo 5 - Engajamento
& Spend Analysis Fornecedores

03 8 passos da metodologia do
Strategic Sourcing 09 Passo 6 - Conduzir Negociações

Passo 1 - Desenvolvimento de
04 informações de produtos e
fornecedores
10 Passo 7 - Implementação do
Plano

Passo 2 - Avaliação de
05 especificação de produtos /
serviços
11 Passo 8 - Gerenciamento do
Fornecedor

06 Passo 3 -Acessar a base de

Suprimentos-

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 S T R AT E G I C S O U R C I N G : 8 PA S S O S

Passo 01 Passo 02 Passo 03 Passo 04 Passo 05 Passo 06 Passo 07 Passo 08

1 2 3

Desenvolver - Avaliar as Acessar a base Determinar Engajamento Conduzir Implementação Gerenciamento

buscar dados do especificações de suprimentos estratégia de fornecedores negociações do contrato do fornecedor
item - serviço sourcing

1. Kick off Gates de aprovação junto aos Stakeholders 2. Estratégia 3. Resultado

Engajamento Aprovação
Preparação Análise Estratégia Contrato
Mercado Resultado
Cronograma
Análise Preliminar Análise Interna Drivers Go to Market Gestão do Fornecedor
Execução
Análise Mercado Alinhamento
Mobilizações Estratégia Sourcing Negociação entre áreas Acompanhamento
Externo
Alinhamento Apresentação Plano
Planejamento Estratégia Negociação Implementação
Clientes Resultado
Análise Interna Mercado/Estratégica Go to Market Resultado
11
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 PROCESSO CONCORRENCIAL – QUADRO COMPARATIVO

PASSO 02 PASSO 04 PASSO 06 PASSO 08

AVALIAR AS DETERMINAR CONDUZIR GERENCIAMENTO
ESPECIFICAÇÕES ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÕES DO FORNECEDOR
SOURCING

PASSO 01 PASSO 03 PASSO 05 PASSO 07

DESENVOLVER - MAPEAMENTO ENGAJAMENTO
MERCADO IMPLEMENTAÇÃO
BUSCAR DADOS DO FORNECEDORES DO CONTRATO
ITEM - SERVIÇO

Strategic
Sourcing

Contrato / Cat

SPOT

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 Detalhamento das fases de Suprimentos

Análise Mercado/
Análise Interna Go To Market
Estratégia Resultado
(Fases 1 e 2) (Fases 5 e 6)
(Fase 3 e 4)
• Reunião de kick off • RFI – mapeamento de • Edital (colocar todas as • Comparativo preços
• Alinhar cronograma mercado condições comerciais, • Impostos
• Resumo escopo e • Análise fornecedores técnicas, SLAs, lead time, • INCOTERMS
especificações atuais (principais players / penalidades, multas, etc) • TCO
• Baseline preço de prazo de representatividade, principais • RFQ/RFP
• Reajustes e revisões de preço
pagamento (atualizado e clientes e concorrentes) • Avaliação de TCO
• Avaliação de possíveis • Saving anual
validado) • Avaliação de homologação
substituições e flexibilidade • Cost avoidance
• Fornecedor(s) atuais de Fornecedores
de especificação / escopo • Engajamento de fornecedores • Prazo de pagamento
• Lead time
• Análise segmento (últimas • Definição estratégias de • As Is e To Be processo
• SLAs
notícias e tendências) negociação • SLAs definidos
• Pontos fortes e fracos atuais
• Cost driver • Aprovação cliente interno • Lead time
• Analise de condições
• 5 forças de Porter • Negociação • Plano de implementação
Comerciais vigentes
• SWOT • Minuta contrato
• RACI
• Matriz Kraljic
• Alinhamento com
• Análise de risco
Stakeholders
• PESTAL

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 1º PASSO
DESENVOLVIMENTO DE INFORMAÇÕES DE PRODUTOS E
FORNECEDORES

PASSO 02 PASSO 04 PASSO 06 PASSO 08

AVALIAR AS DETERMINAR CONDUZIR GERENCIAMENTO
ESPECIFICAÇÕES ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÕES DO FORNECEDOR
SOURCING

1 2 3 4

PASSO 01 PASSO 03 PASSO 05 PASSO 07

DESENVOLVER - ACESSAR A BASE ENGAJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO
BUSCAR DADOS DE SUPRIMENTOS FORNECEDORES DO CONTRATO
DO ITEM -
SERVIÇO

14
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 INFORMAÇÕES ESCONDIDAS

• Ter uma boa amostra

GERAÇÃO DE INFORMAÇÃO

Dados em informação

Base de dados confiável

e robusta

Ferramentas de inteligência
de mercado

INTERPRETAÇÃO DA
INFORMAÇÃO

15
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 1 º PA SS O : L E VA N TA M E N TO D E D A D O S

Entender quem é o Coletar as

responsável pela categoria e informações sobre
quem são os seus a categoria
stakeholders

Trabalhar em
Receber especificações conjunto
técnicas de todos os itens
que serão comprados
• Buscar informação de
maneira pró ativa
• Comunicar-se
16
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 1 º PA SS O : L E VA N TA M E N TO D E D A D O S

Levantamento de Dados
 Entender quem é o responsável pela categoria e quem são os stakeholders da categoria

 Receber as informações sobre a categoria:

• Fornecedor(es) atual(is)
• Área requisitante
• Descrição completa do item
• Código do item / NCM
• Local de entrega (Estado, País)
• Data do pagamento
• Nº do pedido
• Nº NF categoria
• Sub Categoria
• Moeda (R$ ou Dólar)
• Unidade de medida
• Quantidade
• Quantidade em estoque
• Modalidade de entrega (FOB ou CIF)
• Valor unitário com e sem impostos
• Impostos envolvidos na categoria
• Prazo de pagamento
• Prazo de entrega
• Valor total

 Receber especificações técnicas de todos os itens que serão comprados

17
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 1 º PA SS O : A L I N H A M E N TO D E S TA K E H O L D E R S E VA L I D A Ç Ã O

 Conhecer e documentar expectativas dos Stakeholders como requisitos formais

 Trabalhar as expectativas com os Stakeholders para priorizá-las

 As expectativas dos Stakeholders podem mudar ao decorrer do tempo, sendo ideal uma comunicação efetiva, para
administrar as expectativas

 É importante comunicar sempre fatos verdadeiros, independente de serem boas ou más notícias

 É importante montar um plano de comunicação para o alinhamento com os Stakeholders, que leve em
consideração:
 Diferentes níveis de poder ou influência entre os Stakeholders
 Papel dos Stakeholders
 A credibilidade do mensageiro e a mensagem transmitida aos Stakeholders
 A relevância da informação para o Stakeholder, assegurar que seja de interesse do mesmo

18
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 QUIZ 7

QUIZ
Quais ações auxiliam no sucesso do levantamento de dados?

A. Trabalho em equipe
B. Identificar o PEQ (Preço, Especificação/Escopo e
Quantidade)
C. Levantar da cadeira
D. Saber quem é o dono da categoria
E. Todas as alternativas anteriores

19
PROCUREMENT GARAGE | Expertise Matters – Copyright – Direitos autorais
 1 º PA SS O : L E VA N TA M E N TO D E D A D O S

Entender quem é o Coletar as

responsável pela categoria e informações sobre
quem são os seus a categoria
stakeholders

Trabalhar em
Receber especificações conjunto
técnicas de todos os itens
que serão comprados

20
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 QUIZ 7

QUIZ
Quais ações auxiliam no sucesso do levantamento de dados?

A. Trabalho em equipe
B. Identificar o PEQ (Preço, Especificação/Escopo e
Quantidade)
C. Levantar da cadeira
D. Saber quem é o dono da categoria
E. Todas as alternativas anteriores

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PROCUREMENT GARAGE | Expertise Matters – Copyright – Direitos autorais
 2º PASSO
AVALIAÇÃO DE ESPECIFICAÇÃO DE PRODUTOS /
SERVIÇOS

PASSO 02 PASSO 04 PASSO 06 PASSO 08

AVALIAR AS DETERMINAR CONDUZIR GERENCIAMENTO
ESPECIFICAÇÕES ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÕES DO FORNECEDOR
SOURCING

1 2 3 4

PASSO 01 PASSO 03 PASSO 05 PASSO 07

DESENVOLVER - ACESSAR A BASE ENGAJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO
BUSCAR DADOS DE SUPRIMENTOS FORNECEDORES DO CONTRATO
DO ITEM -
SERVIÇO

22
22
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 2º PASSO: AVALIAÇÃO DE ESPECIFICAÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS

 No 2º passo é necessário avaliar as especificações do produto e/ou escopo do serviço necessários para a aquisição. Essa é a chave para
ser capaz de construir um Edital e uma RFX clara e com todos as informações necessárias ao entendimento da necessidade pelo
fornecedor
 Esse passo é crítico pois é definida a especificação do que será comprado e quanto mais detalhado e correto for esse passo, melhor
será o resultado do processo

Expectativas
 Possuir um conhecimento avançado das especificações do produto e/ou escopo do serviço em
contratação
 Entender os requisitos para que seja efetuada uma análise apropriada do mercado
 Mapear o custo-benefício dos requisitos e o impacto no negócio da empresa
 Avaliar a aplicabilidade de inovações ou produtos substitutos
 Levantamento, análise e validação da demanda envolvida na contratação
 Garantir que o Mercado possui todas as informações necessárias à Contratação

23
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 COST BREAKDOWN

O que é ?
 Consiste em conhecer a estrutura de custos para cada item comprado

 Em alguns momentos e para algumas empresas isto soa como uma ameaça de controle de custos com o objetivo de reduzir os preços
e o ganho do fornecedor

Para que serve ?

 Estamos cada vez mais inseridos em um mercado mundial muito competitivo onde temos concorrência de produtos feitos na cidade
vizinha bem como vindos da China, Índia, Coréia, Rússia

 Por esta razão é necessário que Suprimentos tenha a completa certeza do custo do item que está comprando, ou seja, ter a
completa certeza que o valor de matéria prima, de mão de obra, entre outros itens que estão adequados ao mercado para que o
produto final também esteja com custos adequados ao mercado e a empresa possa ser competitiva

 Com relação à margem (ganho) de cada empresa, cada empresa deve saber quanto pode ganhar por produto, tendo seus custos
adequados, de forma a ser competitiva no preço final. Porque de nada adianta ter todos os custos alinhados com o mercado se quiser
ter uma margem diferenciada maior que o mercado é capaz de assimilar

 Com este conhecimento, Suprimentos pode ter a sinergia com o fornecedor e criar efetivamente uma política de “ganha-
ganha”. Ou seja, saber os custos do fornecedor ajuda a ser mais competitivo de forma que sua empresa no final das contas também
seja competitiva

24
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 COST BREAKDOWN - EXEMPLO

Variável CBD da Cerveja Artesanal (EUA)

Custos de Fabricação
Matéria-prima Malte: 5%

Componentes e embalagens Lúpulo: 4%

Fermento: 1%
Mão-de-obra (salário + benefícios)
Embalagem: 13%

Custos Totais

Preço de Venda Líquido

Gastos operacionais
Trabalho: 1%
Margem do Cervejeiro: 8%
Fixo
Envio: 6%
Overhead da fábrica Impostos Federais: 1%
SG&A

Overhead administrativos Impostos Estaduais: 1%

Perda: 2%
Overhead de vendas
Margem do Distribuidor: 21%
Distribuição de custos

Pesquisa & Desenvolvimento

Taxas e licenças Margem do Varejista: 31%

Lucro (mark up)

Consider all Manufacturing Cost (energy; fuel; ...) including: Waste; Scrap; Defective units Impostos sobre Vendas: 7%

25
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 QUIZ8

Como é chamado o processo no qual se procura

conhecer qual a representatividade de custo de cada
parcela da estrutura de uma material ou serviço?
QUIZ
A. Análise de Spend
B. Curva ABC
C. Regra de Pareto
D. Estrutura de Custos / Cost Breakdown
E. Todas as alternativas anteriores

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PROCUREMENT GARAGE | Expertise Matters – Copyright – Direitos autorais
 COST BREAKDOWN

O que é ?
 Consiste em conhecer a estrutura de custos para cada item comprado

 Em alguns momentos e para algumas empresas isto soa como uma ameaça de controle de custos com o objetivo de reduzir os preços
e o ganho do fornecedor

Para que serve ?

 Estamos cada vez mais inseridos em um mercado mundial muito competitivo onde temos concorrência de produtos feitos na cidade
vizinha bem como vindos da China, Índia, Coréia, Rússia

 Por esta razão é necessário que Suprimentos tenha a completa certeza do custo do item que está comprando, ou seja, ter a completa
certeza que o valor de matéria prima, de mão de obra, entre outros itens que estão adequados ao mercado para que o produto final
também esteja com custos adequados ao mercado e a empresa possa ser competitiva

 Com relação à margem (ganho) de cada empresa, cada empresa deve saber quanto pode ganhar por produto, tendo seus custos
adequados, de forma a ser competitiva no preço final. Porque de nada adianta ter todos os custos alinhados com o mercado se quiser
ter uma margem diferenciada maior que o mercado é capaz de assimilar

 Com este conhecimento, Suprimentos pode ter a sinergia com o fornecedor e criar efetivamente uma política de “ganha-ganha”. Ou
seja, saber os custos do fornecedor ajuda a ser mais competitivo de forma que sua empresa no final das contas também seja
competitiva

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P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 QUIZ8

Como é chamado o processo no qual se procura

conhecer qual a representatividade de custo de cada
parcela da estrutura de uma material ou serviço?
QUIZ
A. Análise de Spend
B. Curva ABC
C. Regra de Pareto
D. Estrutura de Custos / Cost Breakdown
E. Todas as alternativas anteriores

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PROCUREMENT GARAGE | Expertise Matters – Copyright – Direitos autorais
 3º PASSO
MAPEAMENTO DE MERCADO

PASSO 02 PASSO 04 PASSO 06 PASSO 08

AVALIAR AS DETERMINAR CONDUZIR GERENCIAMENTO
ESPECIFICAÇÕES ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÕES DO FORNECEDOR
SOURCING

1 2 3 4

PASSO 01 PASSO 03 PASSO 05 PASSO 07

DESENVOLVER - ACESSAR A BASE ENGAJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO
BUSCAR DADOS DE SUPRIMENTOS FORNECEDORES DO CONTRATO
DO ITEM - PASSO 03
SERVIÇO MAPEAMENTO DE
MERCADO

29
29
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 3º PASSO: MAPEAMENTO DE MERCADO

Seleção de Fornecedores

Em continuidade à análise do mercado, a etapa de seleção de fornecedores possui como objetivo identificar e
selecionar empresas mais apropriadas que possam atender às necessidades da contratante.

Expectativas

▪ Desenvolver e enviar uma RFI (Request for Information) às empresas mapeadas

▪ Identificar potenciais fornecedores (long list)
▪ Desenvolver o critério que será utilizado para selecionar os fornecedores
▪ Analisar as respostas e definir os fornecedores que participarão da próxima etapa do processo (short list)

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 3º PASSO: MAPEAMENTO DE MERCADO

Long List

O FOCO É CONHECER O MERCADO

FORNECEDOR QUE ESTAMOS INSERIDOS,
ATRAVÉS O ENVIO DE RFI (REQUEST FOR
INFORMATION) IDENTIFICANDO:

• tamanho do mercado (quantidade de fornecedor)

• localização
• estrutura
• capacidade
• faturamento
• tempo de mercado
• principais clientes

Short List

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 Onde encontro novos
Fornecedores? ZAP da Garage

Feiras e Relatórios
Exposições Setoriais

Indicação
Stakeholder Benchmarking

Associação
Internet
Classe

Sindicato RFI

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 3º PASSO: RFI (RFI) – REQUISIÇÃO DE INFORMAÇÃO

O que é ?

▪ A coleta de informações de forma objetiva e de qualidade é crítico para a entrega de uma estratégia de Suprimentos bem-sucedida. A RFI
deve ser usada como uma ferramenta de apoio na coleta de informações de fornecedores, através de informações específicas de
fornecedores atuais e potenciais. Com as informações enviadas pelos fornecedores, é possível analisar a reputação, posição no mercado,
qualidade de produtos/serviços, principais clientes, principais concorrentes, tempo de mercado, certificações, entre outros
▪ O desenvolvimento de perguntas para uma RFI é de responsabilidade da área técnica requisitante ou equipe de apoio técnico e suprimentos

Alto

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 3º PASSO: RFI (RFI) – REQUISIÇÃO DE INFORMAÇÃO

Para que serve ?

▪ Usado para coleta de informações
▪ Ajuda em tomadas de decisão futuras
▪ Coleta os dados sobre capacidades de fornecedores atuais/futuros
▪ Busca por comentários/reações de fornecedores
▪ Abordagem não-competitiva
▪ Precede a emissão de RFQ/RFP
▪ Seleciona as empresas mais apropriadas para o processo

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 3º PASSO: 10 C’S DA AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

DIMENSÃO DESCRIÇÃO

1. COMPETENCIA Capacidade Técnica do fornecedor

Nível de Satisfação de outros clientes
2. CAPACIDADE Capacidade de Produção e atendimento
Recursos para lidar com as exigências
3. COMPROMETIMENTO Qualificação (ISO, etc...)
Evidências de contrato e qualificações em andamento
4. CONTROLE Politicas, processos e procedimentos
Índices de Performance (KPIs)
5. FINANÇAS (Cash) Saúde Financeira
6. CUSTO Qual é o principal direcionador de custo?
7. CONSISTÊNCIA Quais processos e procedimentos podem garantir a consistência (repetibilidade)

8. CULTURA Pessoas e um ambiente alinhado com os valores da nossa empresa

9. TRANSPARÊNCIA (Clear) Sustentabilidade e Meio Ambiente

Reputação
10. COMUNICAÇÃO No caso de ruptura de fornecimento:
a) Quão rápido você é notificado
b) Você consegue escalar?
Ray Carter, 1995
35
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 3º PASSO: BENCHMARKING – “COPIAR E APERFEIÇOAR”

Principais tipos de benchmarking

▪ Interno – Busca de melhores práticas dentro da própria empresa

▪ Competitivo – Análise minuciosa das práticas da concorrência, visando superá-las/aprimorá-las
▪ Funcional – Comparação de processos de trabalho entre duas empresas, mesmo que em segmentos distintos
▪ Cooperação – Quando duas empresas estabelecem uma parceria compartilhando informações dos seus processos, ou quando uma
empresa modelo abre as portas de alguns processos para o aprendizado de outras.

Vantagens Desvantagens
▪ Aprender com os campeões ▪ Ter cuidado para adequar as metodologias ao contexto
▪ Aprimorar-se para chegar o mais próximo da da empresa
“perfeição” ▪ Somente copiar conduzirá a resultados nulos
▪ Motivar a equipe para alcançar objetivos realizáveis ▪ Benchmarking interno possui campo de visão limitada
já atingidos por outras empresas ▪ Foco excessivo na concorrência pode fazer a empresa
▪ Aumentar a produtividade perder sua própria identidade

Fonte: Endeavor 36
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 3º PASSO: BENCHMARKING – “COPIAR E APERFEIÇOAR”

• Análise minuciosa dos processos internos para entender

Análise Interna
primeiro quem somos e compreender como melhoramos

Identificar empresas de • Pesquisa inicial para conhecer os grandes players do mercado

“excelência”

Métodos e Estratégias • Definir de que forma faremos a Ex: Parcerias e Convênios

Análise de Mercado • Conhecer as melhores práticas da concorrência e mercado

• Identificação dos Gaps de desempenho, etapa de comparação

Identificação de Gaps
entre os processos

• Projeção de desempenho futuro para fechamento dos Gaps

Projeção de Desempenho
identificados - cronograma

• Reavaliação contínua sempre tomando por base os melhores do

Plano de ação PDCA
momento.

Fonte: Endeavor 37
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 MAPEAMENTO MERCADO – ANÁLISE EXTERNA

POLÍTICO
S
Ameaças de
Novos
Estreantes
ECONÔMICOS LEGAI
S

5 Forças de Porter Poder de

Rivalidade Poder de
Barganha dos
+ Barganha dos
Fornecedores
Entre Compradores

6 Forças do Pestal
Concorrentes

SOCIAI AMBIENTAI
S Ameaças de
Produtos
S
Substitutos

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TECNOLÓGICO 38
 FERRAMENTAS DE SUPORTE AO 3º PASSO: MATRIZ KRALJIC

O Que é ?

▪ A Matriz Kraljic é uma ferramenta de análise estratégica que

define o curso de ação mais apropriado para a categoria analisada

▪ O conteúdo de qualquer estratégia de categorias é

significativamente dirigido por dois fatores: Spend da categorias

▪
vs. risco de suprimento

Revela a relevância da categoria para sua empresa considerando

ATIVIDADE
as limitações impostas pelo mercado

Para que serve ?

▪ A Matriz de Kraljic analisa a importância de gastos de uma

categoria em relação ao seu próprio negócio e ao preço de
mercado

▪ Deve-se considerar o quadrante onde a categoria está operando

atualmente e onde deverá estar operando no futuro

▪ Haverá uma abordagem diferente junto ao Mercado Fornecedor

dependendo de onde a categoria estiver posicionada na Matriz
de Kraljic

39
P R O C U R E M E N T G A R A G E | E x p e r t i s e M a t t e r s
 AGEND
A

EXERCÍCIO (MATRIZ KRALJIC)

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 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA: MATRIZ KRALJIC

ALTO
Exercício
ALAVANCÁVEL ESTRATÉGICO
Você é o Category Manager da categoria de uniformes.

IMPACTO LUCRO E/OU

Explorar poder de

CRITICIDADE PARA O
Formar parceria
negociação e reduzir
Como você posicionaria esta categoria na matriz de custos

NEGÓCIO
Kraljic?
NÃO CRÍTICO GARGALO
Terceirizar e Assegurar
Automatizar Fornecimento

BAIXO ALTO
RISCO FORNECIMENTO

41
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 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA: MATRIZ KRALJIC

ALTO
Exercício
ALAVANCÁVEL ESTRATÉGICO
Você é o Category Manager da categoria de uniformes.

IMPACTO LUCRO E/OU

Explorar poder de

CRITICIDADE PARA O
Formar parceria
negociação e reduzir
Como você posicionaria esta categoria na matriz de custos

NEGÓCIO
Kraljic?
NÃO CRÍTICO GARGALO
Terceirizar e Assegurar
Automatizar Fornecimento

BAIXO
RISCO FORNECIMENTO ALTO

Dados Cada Grupo

• Grupo A – Sua empresa é do ramo metalúrgico, possui 20 colaboradores e utiliza uniformes padrão na cor azul

• Grupo B - Sua empresa é do ramo metalúrgico, possui 10.000 colaboradores e utiliza uniformes padrão na cor azul

• Grupo C – Sua empresa é do ramo de Vigilância e Portaria, possui 20.000 colaboradores e possui uniformes diversos (homem,
mulher, porteiro, vigilante)

• Grupo D - Sua empresa é do ramo químico e os uniformes são para uma planta nuclear que utilizada uniformes especiais. Existe
somente 1 fornecedor que atende as especificações necessárias e está homologado no momento

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 4º PASSO
DETERMINAR ESTRATÉGIA DE SOURCING

PASSO 04
PASSO 02 DETERMINAR PASSO 06 PASSO 08
AVALIAR AS ESTRATÉGIA DE CONDUZIR GERENCIAMENTO
ESPECIFICAÇÕES SOURCING NEGOCIAÇÕES DO FORNECEDOR

1 2 3 4

PASSO 01 PASSO 03 PASSO 05 PASSO 07

DESENVOLVER - ACESSAR A BASE ENGAJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO
BUSCAR DADOS DE SUPRIMENTOS FORNECEDORES DO CONTRATO
DO ITEM -
SERVIÇO

48
48
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 4º PASSO: DETERMINAR ESTRATÉGIA DE SOURCING

Estratégia Estratégia
Inicial Final

49
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 4º PASSO: DETERMINAR ESTRATÉGIA DE SOURCING

▪ Determinar Estratégia do Sourcing é chave para o direcionamento futuro do esforço de Strategic Sourcing
▪ A Estratégia Inicial deverá ser baseada no resultado da Análise da RFI, onde serão definidos os participantes da Short list, bem
como as oportunidades identificadas

▪ A Estratégia Final, deverá ser determinada a partir do resultado do 1º Round bem como das análises das ferramentas (SWOT,
Porter, TCO, Should Cost, Make ou Buy e Gerenciamento de Riscos), onde teremos efetivamente o resultado do comportamento
do mercado e poderemos assim determinar os próximos rounds, se haverá ou não leilão e como será a negociação final

▪ Usando a análise dos primeiros três passos, a equipe de Sourcing terá conhecimento amplo do mercado no preparo da
identificação de oportunidades e minimização de riscos

Expectativas
▪ Identificação de oportunidades e riscos
▪ Desenvolvimento de plano de abordagem ao mercado
▪ Elaboração do modelo de contratação mais adequado
▪ Elaborar uma apresentação para documentação das etapas anteriores e de como serão
tratadas as próximas etapas
▪ Validação interna da gerência da área

50
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 4º PASSO: DETERMINAR ESTRATÉGIA DE SOURCING

EXPLORAR PODER DE COMPRA - IN OUT - CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA

CONSOLIDAÇÃO ESPECIFICAÇÕES
• Racionalização de Fornecedores • Racionalize/padronize os produtos
• Centralização de Compras • Substitua o produto
• Consolidação de Volumes • Aplique a Análise de Valor do Produto
• Redistribuição de volumes pelos fornecedores • Aplique Engenharia de Valor do Produto
• Reunir volumes de diferentes Categorias • Utilize as especificações funcionais
• Racionalização e Padronização de SKUs (output)
• Analise o Custo do Ciclo de Vida
LIDERANÇA EM CUSTO
• Realizar benchmark de preços MELHORIA DE PROCESSOS
• Renegociar (reverter) preços • Otimize o fluxo físico do material
• “Quebrar” (Split) os preços • Apoie as melhorias operacionais do
• “Bidding” competitivo fornecedor
• Faça uso de “hedge” • Estabeleça contratos de longo prazo
• Compare o Custo Total entre os potencias • Compartilhe ganhos de produtividade
fornecedores • Integre a logística
• Estabeleça preço base ou rentabilidade • Reduções de custos
GLOBAL SOURCING • Inovação e Desenvolvimento de Produtos
• Expandir a base geográfica de fornecedores
• Estude novos fornecedores GESTÃO DO RELACIONAMENTO
• Capitalize na flutuação da moeda • Analise as competências “core”
• Tire vantagens de incentivos de comércio • Estabeleça alianças ou parcerias
• Prospectar em países de baixo custo estratégicas
• Co-investimentos
• Integração Vertical 51
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 ANÁLISE SWOT
FATORES INTERNOS

As fraquezas são as competências que estão sobre sua

As forças descrevem quais as competências mais
influência mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou
fortes da sua empresa, aquelas que estão sobre
não geram vantagem competitiva. Você pode

S W
sua influência. Uma forma de encontrá-las é
encontrá-las fazendo as seguintes perguntas:
utilizando as seguintes perguntas: • Meus funcionários são capacitados para suas
• O que você faz bem?
funções?
• O que sua empresa tem de melhor está sob
• Onde eu deveria melhorar minha empresa?
seu comando? • Por que meus clientes escolhem os concorrentes?
Strengths • Quais são os recursos que você tem? Weaknesses • Quais são as deficiências dos meus colaboradores?
• O que possui melhor que seus concorrentes?
• Por que os clientes não voltam depois de uma
• O que faz os clientes voltarem à sua empresa?
compra?

As oportunidades são as forças externas à

empresa que influenciam positivamente sua
As ameaças são as forças externas que não sofrem sua
organização, mas que não temos controle sobre

O T
influência e que pesam negativamente para sua
elas. As oportunidades muitas vezes podem vir
empresa. Elas podem ser consideradas como um
através de algum aspecto econômico novo, como
desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua
o advento da classe média, o aumento do número
capacidade de gerar riqueza. Devem ser
de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e
constantemente monitorada pelos gestores, pois,
do crédito, entre outros. Outro fator que pode
Opportunities Threats muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior
influenciar o fomento de oportunidades são as
que a capacidade de retorno.
ações políticas do governo, como a escolha de
investir em infraestrutura.

FATORES EXTERNOS
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