Treinamento Sourcing ATK

Votorantim Cimentos
Strategic Sourcing
Treinamento
Fevereiro, 2014
Carlos Azevedo
Carlos Higo
Este treinamento visa compartilhar com a equipe de
Suprimentos da VC a metodologia de Strategic Sourcing da
A.T. Kearney
• Apresentar uma visão holística/geral sobres as abordagens de

Supply Management – três tópicos diferentes em natureza
• Transmitir a proposição de valor do Strategic Sourcing
Objetivos
• Explorar a metodologia de Strategic Sourcing em todos os seus passos
• Reciclar conceitos e ferramentas de forma prática, através da discussão

de exemplos ilustrados – que trazem conclusões e insights importantes
A.T. Kearney 36/15527_dtp 2

Agenda
■ Introdução — Uma perspectiva geral sobre Supply Management
■ A metodologia de Strategic Sourcing — descrição e questões mais relevantes
■ Case Natura, Wrap up, conclusões e Q&A

Supply Management é composto por três componentes
interelacionados
Strategic Sourcing Gestão da Demanda Procurement Transformation
Foco
Reestruturar relacionamento com Reduz custos ao minimizar ou eliminar Pereniza economias obtidas através
fornecedores para obter o melhor valor os determinantes de consumo de da transformação da organização,
para o cliente (preço, qualidade e serviço) produtos e serviços processos, políticas e sistemas
Processo de 7 etapas Hierarquia de redução da demanda House of purchasing and supply TM

Agressivo Maior
1 Mapear baseline, cadeias
e mercados Eli-
minar
2 Desenvolver estratégias demanda Estratégia
de sourcing Reduzir
Abordagem
3 quantidade
Gerar portfolio de fornecedores Organização
Ajustar qualidade
4 Gestão
Definir plano de implementação
Reduzir frequência Categorias Gestão e Gestão
5 e Strategic Desenvolv. de compras
Selecionar fornecedores Substituir Sourcing de fornec. do Dia-a-Dia
Gestão da Gestão de
6 Impor aprovações onerosas
informação desempenho
Integrar com fornecedores
Aumentar conscientização de custos Gestão de recursos humanos
7
Sustentar resultados
Conservador Menor oportunidade
• Requer rigor na aplicação de • Requer o estabelecimento, • Requer a adoção inicial de uma

Implicação múltiplas alavancas para execução e medição de estratégia de abastecimento que
capturar o máximo de valor políticas e controles direciona a criação de infraestrutura
Strategic Sourcing é um processo disciplinado e sistemático
que visa se obter o melhor valor dos mercados fornecedores
(preço, qualidade e serviço)
Strategic Sourcing Metodologia de Strategic Sourcing Objetivo
• Processo disciplinado e sistemático 1 • Entender perfil de
• Reduz o custo total de materiais, bens e Mapear baseline, cadeias gastos e dinâmica
serviços comprados e mercados de mercados
2 fornecedores
• Mantém/ajusta o nível de qualidade,
serviço e tecnologia • Expandir a base de
Desenvolver fornecedores e
• Utiliza ferramentas de eSourcing para estratégias identificar
acelerar os processos de bidding e 3
fornecedores
negociação Gerar portfolio viáveis
de fornecedores • Desenvolver
4
estratégias de
Selecionar plano suprimentos e
Abordagem de implementação bidding
5
• Define o valor total do relacionamento entre • Criar abordagem
o fornecedor e a VC “go to market”
Selecionar fornecedores
• Desenvolve soluções baseadas no profundo 6 • Validar a estratégia
conhecimento da dinâmica do mercados mais apropriada
dos fornecedores Integrar com fornecedores • Desenvolver
• Aplica estratégias de compras 7 estratégias de
diferenciadas para otimizar o binômio custo- negociações,
valor dos relacionamentos negociar e
Sustentar resultados
selecionar
fornecedores
A atividade central de programas avançados é o desenvolvi-
mento de estratégias – Direcionado pela complexidade dos
mercados fornecedores
Estratégias de Sourcing
Percentual das empresas que “Utilizam Sistematicamente”
Estratégias Comerciais Estratégias Técnicas
(Explorar o poder de compra) (Criar vantagem)
Mercados
Competitivos Oligopolísticos
Fornecedores
• Consolidar base fornecedora • Harmonizar/racionalizar specs,
• Consolidar volume interno reduzindo complexidade
• Redistribuir volume entre fornecedores • Questionar níveis de serviço e specs
• Agrupar subcategorias com • Introduzir o uso de substitutos menos custosos e
fornecedores Full Service funcionalmente equivalentes
• Comparar o “custo total” (TCO) • Prover suporte a melhorias nas

• Alavancar ferramentas de operações dos fornecedores
e-procurement Avaliação Proces-
Strategic so de estratégicos
• Utilizar modelos de “should-costs” do
melho- • Compartilhar ganhos de
e ferramentas estatísticas para melhor Sourcing ria con- produtividade
apoiar negociações preço junta
• Feedstock e tooling —
• Conduzir benchmarking desagregar cadeias de valor
• Unbudling e desagregação de preços • Otimizar a cadeia de fornecimento
• Explorar “Make versus Buy”

• Expandir base fornecedora geograficamente • Empregar alianças estratégicas e parcerias
• Desenvolver novos fornecedores em • Desenvolver estratégias de entrada no mercado
mercados emergentes Demand • Explorar Mega Supplier Strategy (pacotes)
• Explorar desequilíbrios entre oferta e demanda Management • Co-design, co-marketing, etc.

Nosso programa também inclui uma abordagem de Gestão de
Demanda – Influencia os fatores que direcionam demanda para
capturar oportunidades de adequação de custos
Alavancas e Hierarquia de Adequação de Custos Reduz a estrutura de custo da organização
• Endereça despesas “at source”
Agressivo Maior
• Considera e balanceia gastos contra
necessidades do negócio
• Captura benefícios botton line substanciais
Eliminar
Promove cultura de controle de custos
Demanda
• Promove mudança de hábitos adversos –
Reduzir
(a) planejamento de crescimento anual incremental, e
Quantidade
(b) “queima” de saldo orçamentário
• Destaca ações indesejadas e celebra casos de sucesso
Reduzir Requerimentos
Direciona políticas através da organização
de forma consistente
Reduzir Freqüências
• Promove visibilidade para direcionar a criação de e
aderência a políticas
Encorajar Substituições • Garante que decisões sejam corretas para toda a
organização
Impor Aprovações Custosas e Provê informação necessária para o gerenciamento
Estabelecer Monitoramento Restrito proativo de custos
Disseminar Consciência de Custos e • Aumenta transparência dos gastos
Definir Políticas Restritivas • Avalia as implicações de custo de ações e
comportamentos de usuários
Conservador Menor
• Provê mecanismo de monitoramento

Em muitos casos, Gestão de Demanda revela quick wins
importantes mesmo antes de se “ir ao mercado”
Foco em resultados Exemplo real – Transporte de funcionários

Número de
Gestão de Demanda passageiros
Capacidade dos ônibus = 45 lugares
• Reduz custos ao minimizar ou
eliminar os determinantes de
consumo de produtos e serviços 44
40
35
30
Abordagem 25
20
Redução da hierarquia da demanda Ônibus com 30 ou
15
10 menos assentos utilizados
Agressivo Maior oportunidade 5
Eli- 0
minar 1 2 3 4 5 6 7 8 910 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42
demanda Número de ônibus
Reduzir (linhas)
quantidade
Reduzir qualidade
Ações de melhora
Reduzir freqüência • Redução do número de ônibus Utilização da
Substituir • Redistribuição dos passageiros capacidade
para ônibus de menor • Antes = 54%
Impor aprovações custosas capacidade • Depois = 80%
Disseminar a consciência de custos • Redesenho das rotas
Conservador Menor oportunidade
Finalmente, programas avançados também incluem uma
abordagem de Procurement Transformation...
Procurement Transformation
1 Alinhamento da estratégia de Suprimentos às
1. Modelo de Gestão
Estratégia e estratégias de negócio e desafios futuros
organização 2 Estrutura da organização de Suprimentos,
2. 1
suas interfaces e atribuições
Estratégia
de suprimentos
2
1.
3 Abordagens, estratégias e processo
Processos de Suprimentos a nível das categorias Organização de
e mecanismos Suprimentos
4 Desenvolvimento e relacionamento com
2.
táticos e
operacionais os fornecedores
5 Execução cotidiana do processo de compras
3. 3 4 5
Processo Gestão e desen- Processos
estratégico volvimento de operacionais
de compras fornecedores
6 Métricas de desempenho internas, da área de
1.
Métricas, fornecedores
6 Gestão do 7 Gestão da
sistemas e 7 Sistemas e ferramentas de suporte e apoio à
2.
Desempenho Informação
pessoas tomada de decisões
(suporte) 3.
8 Capacitação de profissionais, treinamento e 8
qualificação Gestão de Recursos Humanos
... que garante sustentação dos benefícios alcançados e da diferenciação competitiva

obtida através da transformação da organização, processos, políticas e sistemas
Fonte: A.T. Kearney A.T. Kearney 36/15527_dtp 9
As melhores práticas nas dimensões do AEP são atualizadas
constantemente nas pesquisas globais do AEP
Pesquisa Assessment Of Excellence in Procurement (AEP)– Diagnóstico
House of Procurement Evaluation against benchmark
• Survey benchmarks serve to
Supply Management
Strategy
diagnosis clients’ procurement
Human Organizational
practices in several dimensions
Supply Resources
Alignment
Management
Strategy Strategic
Management
• Comparison is done with industry
Direction Potencial de
melhoria
benchmarks to identify gaps and
Organizational Alignment
opportunities for improvement
Knowledge/ Sourcing &
Information Category
Management
Management
Improvement
Sourcing & Supplier Operating Value Adding Dimensions Categories potential Rationale
Category Relationship Process
Management
Processes
Management Management
+ Recognition of procurement’s role to
 Strategic achieve competitive advantages
Supplier alignment
Performance Management
Knowledge/ Information Performance
Relationship
+ Centralized procurement model Implications
Management Management
Key Management
Operating Supply + Employment of a purchasing map that
Enablers Process Management provides annual visibility over required  Procurement planning
Human Resources Management Management
Strategy  Planning purchases process should be
Resultado máximo em cada dimensão de todas as indústrias - However, there are still some unexpected revisited ensuring that
Resultado máximo em cada dimensão da indústria de construção purchases relevant stakeholders
Resultado da OPWAY Engenharia have visibility over
High potential improvement + Standardized procurement processes for
Potencial de melhoria no curto prazo the overall company purchase map which
Medium potential improvement
 Value creation update process should
Low potential improvement Potencial de melhoria no longo prazo - However, not all sourcing levers are
currently explored be facilitated
 Specific sourcing
+ Procurement reports directly to the strategies should be
administration board and possess an high
 Organizational autonomy level developed for each
• Characterization of the gaps identified in Organizational
positioning
+ Procurement is well perceived by user category leveraging on a
broader range of levers
Alignment areas
each sub-dimension of the + Role of each resources is clear  Resource dimensioning
House of ProcurementTM + Resource positioning is aligned with its
should be reviewed and
aligned with industry
 Organizational activities
cluster benchmark
• Main implications will be used to direct structure - However, there is the potential to optimize
the dimensioning of the procurement
Cliente’s procurement transformation department
Low Medium High
Source: A.T. Kearney analysis A.T. Kearney 36/15527_dtp 10

A pesquisa AEP de 2011 revelou um aumento do papel
estratégico de Suprimentos
Becoming More Strategic Improving Procurement Performance

• 90% have increased their role in • Procurement influences ~75% of the total
developing and executing the spend with Followers closing the gap in
business strategy % benefits
• Leaders are 3-4X more involved in driving • All Leaders and most Followers continue to
the top line and comprehensive risk leverage center-led or centralized
management organizational models to drive success
• C-level reporting has increased by 50% • Leaders use 2-3X more strategies to
• 75% of procurement staff focused on impact cost and demand and eSourcing is
strategic activities their default approach
• SRM is expected to generate 40% of • BRIC sourcing is significantly increasing
procurement’s value in 3 years • Most performance metrics focus on cost
• But, maturity of SRM and Category but many are beginning to extend their
Management is still evolving versus search for benefits further
Sourcing and Transactional • Leaders are more transparent in their
Processes…although performance reporting and are significantly
most Leaders have better at spend coverage, velocity, yields
implemented structured and managing internal procurement costs
processes

Os processos transacionais são os mais maduros, enquanto os
processos de valor agregado estão em diferentes estágios
Maturidade do processo vs. Grau de implementação Processos de valor
agregado
estão em vermelho
65%
Compliance mgt.
Sourcing
60% PO creation/execution
Index of process maturity1
Req.
creation/execution
55% Contract mgt. Invoice processing

Planning, budgeting,
control
50% Spend analysis &

Category mgt.
classification
SRM
45% Stakeholder Supplier
rel. mgt. enablement
40%
20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80%
% of companies implementing standard process enterprise wide
1. Includes best practice process components, implementation of formal variants, degree of measurement of compliance A.T. Kearney 36/15527_dtp 12
A gestão do relacionamento com fornecedores está se
tornando cada vez mais estratégica
Participação valor , Sourcing vs. GEF Objetivos da GEF

% of companies selecting “Primary focus”
Reduce unit cost 69%

80% 60%
73% Reduce TCO 100%
59%
60% Demand management 69%
26%
Increase utilization 62%
of company’s resources 36%
Improve utilization 77%
of supplier’s value chain 24%
40%
Counter party risk/ 62%
27% financial health 36%
20% 77%
Policy compliance
42%
Maintain agility
and flexibility 69%
3 years ago Today In 3 years of supply base 39%
SRM Sourcing Leaders Followers

Agenda
■ A metodologia de Strategic Sourcing — descrição ilustrada e questões mais relevantes

Priorização das categorias a serem consideradas em um
programa de Strategic Sourcing
Metodologia 7-steps
Pré-seleção das categorias 0 Avaliação e priorização

das oportunidades Objetivo
Elaborar o plano
1 Mapeamento das
categorias e mercados
estratégico de médio e
longo prazo para a área de
2 Suprimentos —
Desenvolvimento da
estratégia
avaliando e priorizando
oportunidades
3
Criação do portfólio de
fornecedores
4 Seleção do plano de
implementação
5 Seleção de
fornecedores
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo

O objetivo final desta fase é, principalmente, criar um road map
de benefício a serem capturados no médio prazo
Road map de captura de benefícios
US$ MM
Accumulated
savings Key assumptions
U$ MM
Annualized incremental • Considering 15%
150 savings range June/12 savings erosion
after 12 months of
Min Max
130
Wave IV savings full implementation
Wave I 16.0 27.6
Wave II 11.8 27.0 Dec/11 • Plus 10% savings
110
Wave III 8.8 15.8 Max erosion after 24
Wave IV 1.3 2.5 Wave III savings $ 105 months of full
90
implementation
June/11
70 • Single sourcing
Savings Wave II savings $ 65 cycle for each
Min
50
Inflow $ 55 category –
Begins categories are not
Wave I Wave I savings $ 34 $ 35 re-sourced over time
30
Starts
Dec/10 $ 11 $ 19
10
Aug./10
$ .3 $6 Months
A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J
-10
2010 2011 2012 2013

Priorizar a implementação das categorias com base (1) no
potencial de benefícios e (2) facilidade de implementação
Ilustrativo
Matriz de Priorização
Potencial de Economias Alta Facility Mgt.
Construção Segurança
• Análises de lacunas de e Reformas Saúde Wave 1
estratégias de sourcing –
atuais vs. leading
• Mudanças recentes dos Call
Center
mercados
Impressões Viagem
• Riscos de desabastecimentos Baixa Dados
Prioridade Variáveis
• Análises de benchmarks
externos Postagem Wave 2
e Courier
• Oportunidades de racionalização Transporte
Valores Temporários
Baixa
• Magnitude dos gastos
Baixa Alta
• Iniciativas recentemente
implementadas ou em processos
• Melhor abordagem de Facilidade da Implementação
sourcing por categoria – • Tempo de implementação
alta prioridade para • Penalidades contratuais
ganhos rápidos • Complexidade logística e • Competitividade da
transacional base de fornecedores
• Receptividade/aderência • Dificuldade de
organizacional centralização
• Necessidades de investimento • Questões sindicais
• Questões regulatórias • Etc.

Ainda nesta fase de priorização, também devemos considerar a
melhor abordagem de Sourcing para cada categoria –
prioridade para ganhos rápidos
Estratégia de Abordagem ao Mercado
Alta • Processo rigoroso e tradicional de Strategic

Restrições/Complexidade Supply Base
Sourcing, incluindo
• Refratários • Linha amarela – Spend profiling
• Mineração • Rodantes – Análise da dinâmica dos mercados
• Areias Processo
• Embalagens fornecedores
• Aditivos Tradicional – Identificação de novos potenciais
(7-Step) fornecedores
– Análise de capacitações
Média – Desenvolvimento de estratégias
• Explosivos agressivas e criativas
• Coque – Negociações em múltiplas rodadas
• Sobressalentes
• Rolamentos
• Materiais • Altamente alavancado em
• Consultoria
elétricos eSourcing e-sourcing tools
• Catalizadores
• Civil
• Viagens Acelerado (e.g. eRFI/eRFP, online reverse auctions)
• MOT
Baixa
Alta Média Baixa
Mega • Estratégias de negociação e negociações
Supplier diretas para endereçar fornecedores com os
Complexidade da Categoria quais nossos clientes não possuem
Strategy
alavancagem

Ao final desta fase, com base nesses critérios, as categorias de
compras são segmentadas em ondas de implementação
Segmentação das Oportunidades Identificadas em Ondas de Implementação
Priorizadas Priorizadas Não priorizadas
36
Trabalho Spend Frete - Insumos
Frete MRO
transacional elevado Serv. Mecânico
6
Rodantes
Número de pedidos (milhares)
1ª
Mat. Fixação Onda
4
EPI Mat. Elétricos
MOT
Serv. de Suporte
Demais
ondas Serv. Elétrico Serv. Civil
2 Lubrificantes
Locação equipamentos
Fundidos
Aditivos Mineração
Refratários Combustível
Areias Embalagens
0
0 5 10 15 20 25 30 35 50 115 120 190 195 470
Spend endereçável (R$ MM)
Fonte: Votorantim; A.T. Kearney
Exemplo – Priorização VC - Assessment
Priorização de categorias
+
Onda 2 Onda 1
Onda 1 – Passo 1:
Mineração Manutenção
Mecanica 7 categorias
Economia potencial– R$ MM
Gastos: R$ 380 MM
Benefícios: R$ 28-60 MM
MOT
Onda 2- Passo 2:
Fundidos 12 categorias
Gastos: R$ 258 MM
MRO Benefícios: R$ 8-22 MM
Manutenção rodantes
Corpos
Moedores
Explosivos
Correias
Areia Refratários Locação rodantes Refeitório
Diesel Logística MRO

Elevadores
Pallets
Calderaria
Motores Elétricos
- Melhoria no Atendimento (nível de serviço) +

Facilidade de Implementação Mais Fácil Mais difícil Total de gastos
Nota: A Manutenção mecânica, apesar da dificuldade de implementação deverá ser incluída na onda 1 em função da urgência das plantas
Fonte: Votorantim; A.T. Kearney

Exemplo – Matriz de priorização para uma construtora
Priorização das categorias Exemplo
Onda 1
Onda 2 Pneus & Onda 1
câmaras Plano de saúde 11 categorias
& medicina do trabalho Gastos: R$ XX MM
Equipamentos Benefícios: R$ XX MM
Economia Potencial – R$ MM
(engenharia)
Frete
Combustíveis &
Serviços de lubrificantes
Onda 2
terceiros Manutenção 11 categorias
(engenharia) Gastos: R$ YY MM
Equipamentos Benefícios: R$ YY MM
(transportes) Refeições
Locação
P. betuminoso
Manutenção de equip.
(transportes) Telecom Informática & TI
Gases industriais
CMC Concreto Explosivos
Energia Viagens
Aço Locação de EPI & uniformes
Cimento veículos leves
Facilidade de Implementação
Total Gestão de
de gastos equipamentos
1. Manutenção refere-se a peças e serviços
Fonte: Análise A.T. Kearney A.T. Kearney 36/15527_dtp 21
Mapeamento das categorias (baseline) e análise de mercado
Metodologia 7-steps
0 Avaliação e priorização
das oportunidades
Mapeamento das 1 Mapeamento das

Categorias (Baseline) categorias e mercados
2 Desenvolvimento da
estratégia
3
fornecedores
implementação
5 Seleção de
fornecedores
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo

O baseline deve conter todas as informações necessárias para
se desenvolver estratégias robustas
Informações necessárias do baseline
Volume Preço Especificações Gerais

• Por unidade de • Preço pago por item • Especificações • Fornecedores
negócio • Preço por fornecedor funcionais e técnicas cadastrados
• Sazonalidade da • Sazonalidade do • Especificações de – Histórico de
utilização preço qualidade consumo
• Dados históricos • Dados históricos a • Partes e – Avaliação de
• Possíveis tendências respeito do preço componentes do desempenho
do fornecimento • Custo total grupo de compras • Impacto na qualidade
• Utilização prevista •… • Nível de final
•… customização • Condições comerciais
• Nível de • Status da família no
padronização processo estratégico
• ... de suprimentos
(no de vezes que foi
realizado sourcing
da família)
•…

As informações podem ser coletadas de diversas fontes
Depart. de Contabilidade Depart. de Compras Depart. Téc. de Engenharia

• Histórico de compras (G/L) • Informações sobre fornecedores atuais • Especificações de produto
• Preços unitários por fornecedores e passados • Fornecedores potenciais (nome,
(arquivos de faturas) • Preços unitários capacidades, qualidade)
• Volume comprado por fornecedor • Preço e base de determinação de • Fornecedor atual (capacidade,
(A/P) preços qualidade, certificação)
• Sazonalidade da compra • Características de fornecedor • Estrutura de fatura de material
(A/P, G/L) – Capacidade • Possíveis produtos alternativos
– Qualidade
– Local
• Prazo de pagamento
• Limitações de fornecedores
• Especificações de produto
• Fornecedores potenciais
Depart. de Vendas Depart. de Manufatura Fornecedores/Outros

• Sazonalidade do produto final • Histórico de qualidade de entrada • Histórico de volume
• Exigências do Depart. de Vendas • Volume por local • Determinação de preços
para o Depart. de Compras • Sazonalidade de uso • Desempenho de serviço
(local, conteúdo, fornecedores
• Especificações técnicas
preferenciais,...)
• Perfis de categoria da
• Mercados alvo de vendas A.T. Kearney

É importante considerar todos os custos envolvidos
Custos totais Exemplo
Opportunity cost
Transportation
Cost of capital
Manufacturing
Field failures
management
Technology
Inspection
Insurance
Receiving
Warranty
Handling
Customs
Disposal
Storage
support
Access
Vendor
Taxes
R&D
Vendor
Price
100%
Landed cost 125%

+ Carrying cost 150%
+ Administrative cost 200%
• Identificar o custo de atividades que podem ser com o fornecedor

eliminadas/transferidas aos fornecedores • Ajudar a identificar oportunidades de melhoria
• Permitir comparação entre fornecedores com base contínua e em conjunto com o fornecedor
em outros fatores além do preço
• Estabelecer um quadro do custo real de negociação
Os dados devem ser organizados e centralizados — a fim de
facilitar as análises, segmentações e geração de relatórios
Ilustrativo
Objetivos dos dados Central purchasing database Categorias

• Determine ‘purchased expense’ • Operating supplies
base by category relevant for
strategic sourcing • Non-operating suppliers
• Assess each business unit’s • Operating services

contribution to an aggregate • Professional services
purchased expense base Business
unit/site • Administrative services
• Establish individual supplier’s share
of aggregate purchase expense • Utilities
base
• Capital projects
Supplier
• Recurring capex
Sourcing group
• Existing spend categories may be too broad

• Getting too detailed (materiality)
Potential
• Data may reside in multiple locations
obstacles
• Different sources may give conflicting information
• Meaning of existing spend categories may be unclear

Exemplo de árvore de categorias – Votorantim Cimentos
Árvore de dispêndios
Dispêndios
Serviços (47%) Insumos (37%) Materiais (16%)

Logística¹ Elétrico Coque Areias² Fundidos Lubrificante
Energia
Loc. Equip. Aditivos² Rodantes Redutores
Mecânica² elétrica
Embalagens Explosivos Refratários Mat. Filtrantes
Civil Consultoria
Clinquer Corretivos Sobressalen-
Mecânica
tes Espec.4
Mineração Viagens
Adições Catalizadores Elétrica Rolamento
Suporte Outros (42) Outras
Combustível Britas Elevadores categorias
MOT Não classif. Acabados³ Resíduos Correias Não classif.
11 Categorias 44 Subcategorias 14 Categorias 35 Subcategorias 54 Categorias 220 Subcategorias
79 Categorias 272 Subcategorias

1. Frete Inbound de insumos inclui impostos
2. Engemix considerado apenas categorias de Areias (inc. frete), Aditivos e Man. Rodantes
3. Produtos Acabados considera agregados, argamassa, cimentos e rejuntes
4. Sobressalentes de balanças, eixos, empilhadeira, ensacadeira, paletizadora, britadores e separador magnético
5. Pendente recebimento da base FI
Fonte: Votorantim; A.T. Kearney A.T. Kearney 36/15527_dtp 27
Categorias com alto volume de itens passam por um processo
de Sourcing diferenciado
Exemplo — Material de escritório, MRO e impressos
• Cada categoria pode ter entre 200-5.000 SKU’s — alto volume (número) de itens;
Alto volume
alto impacto nos níveis (número) de estoque
Baixo valor • Materiais tipicamente de baixo valor unitário
• Itens tipicamente são altamente transacionais; representam 20% de compras,

Transacional
porém 50% dos recursos operacionalizam a compra
Não • Não é considerado estratégico por natureza, porém o mercado fornecedor vem
estratégico mudando este paradigma
Alta
• Alto número de categorias (15-100) com diferentes bases de fornecedores
complexidade
• Cada categoria pode comprar entre 50-100% dos seus gastos

Concentração
de um único fornecedor
Diversos • Alto envolvimento de diversos usuários, desde a manutenção até o próprio

clientes pessoal administrativo
Portanto, o Sourcing requer o desenvolvimento de um
Market Basket
O que é um Market Basket?
■ O Market Basket é uma seleção de itens de uma categoria de compras
• Market Basket deve englobar itens de materiais
• O Market Basket é, por definição, apenas uma amostragem
• Deve ser suficientemente representativo em relação à família
■ O Market Basket deve ser construído de acordo com algumas diretrizes
■ Os itens devem ser selecionados com base em 3 critérios:
• Grau de utilização/consumo anual
• Valor despendido/gasto anual
• Preço unitário
■ O Market Basket também deverá ser composto com itens críticos, mesmo que estes tenham
consumo, gasto e preço unitário baixo

As principais questões relativas ao preço devem ser
respondidas
■ Qual é a história recente do preço e qual a tendência?
■ Para que quantidades o preço atual é válido?
■ Durante quanto tempo o preço atual é válido?
■ Qual é a base de preço (e.g. preço total por unidade, decomposição de preços)?
■ Quais são as condições de pagamento?
■ Que custo de transporte está incluído no preço?
• Nenhum: ex-fábrica, preço FOB
• Entregue no porto: CIF
• Total entregue: diretamente no local do comprador
■ Há outros fatores implícitos no preço?
• Embalagem retornável ou outros tipos específicos de embalagem
• Condições de garantia
• Outros
■ Os instrumentos financeiros ou flutuações de moeda afetam os preços finais?
■ Que outros fatores afetam o preço?
■…
Em resumo – Análise do baseline e perfil da categoria
Guidelines Principais
■ Colete informação por unidade de negócio, planta, operação, e normalize quando necessário
■ Dados históricos devem ser capturados, tipicamente não menos do que um ano
■ Sempre que possível, informações/data devem ser projetadas no futuro – inclusive ao
longo da vida prevista do futuro contrato
■ Consolide as informações para facilitar as análises, segmentações e geração de relatórios
■ Identifique o gasto negociável – ou seja o gasto que pode ser influenciado
■ Analise os gastos “contract vs. off contract”
■ Persiga quick wins – p.ex., variações de preços, utilizações, e alavancas de
gestão de demanda
■ Garanta que as informações sejam validadas por todas os stakeholders relevantes
■ Garanta que as especificações não sejam “desejos” ou “nice to have”
■ Garanta que as especificações “As Is” sejam capturadas – permitem comparações “apples
to apples”, e portanto, identificação correta de economias (e investimentos em melhorias)
■ Garanta que o desempenhos dos fornecedores atuais seja documentado – identifique
lacunas de desempenho

Desenvolvimento das Estratégia de Suprimentos
Metodologia 7-steps
das oportunidades
Análise da Dinâmica do 1 Mapeamento das

Mercados Fornecedores categorias e mercados
estratégia
3
fornecedores
implementação
5 Seleção de
fornecedores
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo

Existem três áreas para a análise do mercado fornecedor
1 Estrutura da indústria 2 Segmentos de mercado 3 Fornecedores

• Como a indústria está • Quais características • Quem compete em cada
estruturada ? segmentam o mercado segmento de mercado ?
– Regulação fornecedor ? • Quais são os pontos fortes
– Estrutura de produtos – Tipo de cliente (vantagens competitivas) ?
– Cadeia de valor – Inovação em produto • Quais são as fraquezas ?
– Tamanho do cliente • Quais são as estratégias
• Qual a dinâmica da
– Estrutura de custo
indústria e como ela deve dos fornecedores?
– De marca ou genérico
mudar ao longo do tempo – Serviços oferecidos
? – Qualidade
– Novos entrantes
– Novas tecnologias
O entendimento da estrutura da cadeia de valor irá ajudar na identificação das

opções de fornecimento

Supply Market Analysis é uma atividade fundamental para
direcionar o desenvolvimento de estratégias robustas
Análise dos Mercados Fornecedores Resultados... ... direcionam o

Principais Ferramentas desenvolvimento
• Posicionamento das
categorias de estratégias
– Complexidade dos • Estratégias de
mercados suprimentos
Market Restrições
SWOT fornecedores • Estratégia de
Segmen- Forces e Riscos
– Poder de barganha relacionamento
tação e
caracteri- da VC • Estratégia de
zação do – Disponibilidade e abordagem ao
Mercado competitividade do mercado
Fornecedor Cost Modeling & mercado fornecedor • ...
Value Chain Analysis • Mapeamento de players
– value chain
• Modelos, alavancas e
drivers de custos
• Riscos e restrições
• Critérios de avaliação
• ...

A análise de Porter é tipicamente utilizada para mapear a
dinâmica competitiva de uma indústria
As “Cinco Forças” de Porter — Avalia o Supply Market Power
Ameaça de
novos Porter Analysis: Competição interna do mercado
entrantes Fatores que influenciam a
rivalidade do mercado
• Vários competidores bem equilibrados — Um deles

poderia “ganhar a corrida”?
Porter Analysis:
Ameaça de Ameaça (ou oportunidades)
• Crescimento limitado dade serviços
indústria ou produtos
— Os competidores
Novos
substitutos
Entrantes estão lutando por participação?
• Altos custos fixos — A indústria tem altos custos fixos
independentemente do aumento da receita? Substitutos
também devem
Poder de • Ausência de diferenciação e custos de mudança ser de
encarados
Barganha Competição
Poder de fornecedores — O quanto os clientes apreciam o valorcomo
dos Barganha de um fornecedor sobre o outro? oportunidades
Interna do dos
Fornecedore
Porter Analysis:Compradores
Mercado
Ameaça de novosquecompetidores entrantes
Poder de s
(e T2/3s)
• Capacidade somente pode ser adicionada em
grandes volumes — Os fornecedores podem adicionar
Competição Poder de Ameaça de Natura Ameaça

capacidade de Substitutos
em pequenos passos?
Ameaça
— Função de Três
Até de
Fatores Novos Entrantes
barganha dos
Novos
Entrantes • Diversidade dos competidores — que nível os
competidores participam em outras indústrias e
barganha dos
Ameaça de
fornecedores interna do Poder de

Substitutos
Porter Analysis: Poder quede

negócios?
barganha
o competidor
• Alternativas
do produto
possa dos
atingir
— Existem
• Economias
• Alto impacto estratégico
faz com
metasque
de outros
de os
oufornecedores
suas
escala
— A indústria
produtos
— para
é crítica
custos diminuam,
longo
ou do serviço ou
a natureza
serviços que fornecem os mesmos benefícios por
compradores
Ameaça de Poder de um possui
preçoquando
mais baixo semelhante?
mercado
Barganha o volume aumenta?
dos
Competição Novos prazo, ou ele
Barganha outros negócios essenciais?
Interna do Entrantes
(e T2/3s)
Fornecedore dos
s
Mercado
Compradores • Habilidade
• Altas barreiras de•saída
de—usar substitutos
Diferenciação — Clientes
dos serviços
Os fornecedores podem podem—
ou produtos Os
(e T2/3s) mudarfacilmente,
sair do negócio para um ou
clientesproduto/serviço diferente
existem barreiras
consideram a oferta ou as
do fornecedor única?
importantes que impedem
exigências sua
estão saída?
amarradas a um produto/serviço
Natura • Necessidade
específico?
Grupode capital de—Fornecedores
Grandes somas de de Alto
Poder de
Barganha Competição
Poder de investimentos são necessárias Poder paraSe:
A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000 34
entrar no
dos Barganha • Disposição para usar substitutos — Os clientes
negócio?
Fornecedore Ameaça de Interna do dos
s
(e T2/3s)
Porter Analysis: Poder de barganha dos fornecedores
Substitutos Mercado
Ameaça de Compradores
Novos
estão dispostos
• Custo de
fazê-lo com
a arriscar
custos
mudança
• Abaixos?
a mudança
— Os clientes e podem incorrem altos
indústria fornecedora é dominada por poucas
Entrantes
custos quando mudam de fornecedor?
companhias e é mais concentrada do que os
Natura
• Canais decompradores
distribuição — — Novos
Os fornecedores
competidores estão mais ou
VC Poder de
Ameaça de
Substitutos
podem usarmenos fragmentados
os canais
seus produtos e serviços Grupo
existentes
aos de
dopara
que oferecer
os compradores?
Fornecedores de Alto
clientes?
• Existem poucos serviços/produtos substitutos
Poder Se:pela
Barganha — O poderA.T.
Poder de • Acesso a tecnologias dos fornecedores é restrito
dos
Competição
Barganha
ouKearney
matérias-primas
xx/mm.yyyy/00000 críticas
35
Fornecedore
Interna do
Mercado
dos — Os competidores
ameaça de atuais substitutos?
possuem acesso a
s Ameaça de Compradores tecnologias ou matérias primas que novos
(e T2/3s) Novos • A indústria
• O serviço/produto dofornecedora
fornecedor é críticodominadana por poucas
competidores não tem?
Entrantes
Natura
continuidade companhias
do negócio e édomais concentrada
comprador — Odo que os
• Regulamentação
cliente pode —compradores
A comportar
regulamentação— Os fornecedores estão mais ou
interrupções?
Ameaça de Poder de
Barganha
Ameaça de
Substitutos
Competição
governamental favorece
Poder de
envolvem
pode acomodar
menoscompetidores
• Existem
— O poder
fragmentadosexistentes?
• Os serviços/produtos são diferenciados e
altos “custos
poucos
dos
fornecedores
do que os compradores?
deserviços/produtos
mudança” — O cliente
fornecedores
diferentes?
substitutos
é restrito
36 pela
substitutos
A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000
dos Barganha
Interna do dos ameaça de substitutos?
Fornecedore
s
Mercado
Compradores• Eles representam uma ameaça séria para a
(e T2/3s)
Competitividade Natura
negócio do
•
verticalização — O fornecedor pode penetrarcrítico
O serviço/produto do fornecedor
cliente? do negócio do comprador — O
continuidade
cliente pode comportar interrupções?
é o na
e Complexidade
Ameaça de
Substitutos
• Os serviços/produtos são diferenciados e
envolvem altos “custos de mudança” — O cliente
pode acomodar fornecedores diferentes? 37
A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000
do Supply Base • Eles representam uma ameaça séria para a

verticalização — O fornecedor pode penetrar o
negócio do cliente?
A.T. Kearney xx/mm.yyyy/00000 37

Além das “forças de mercado”, fatores particulares do banco
podem influenciar a análise de complexidade...
Porter Forces Analysis Matriz de Posicionamento da Categoria

+
Categorias Categorias
Alavancagem Estratégicas
Ameaça de
novos
entrantes
Categorias Categorias
Não-críticas de Gargalo
Poder de
1 2 -
Poder de
Barganha dos Competição
interna do barganha dos - +
Fornecedores
mercado compradores
(e T2/3s)
Complexidade
do Supply Base
3 Restrições e Limitantes
• Competências
Ameaça de especiais/reputação • Restrições auto impostas
substitutos • Tecnologias de • Necessidades técnicas
inovação específicas
• Presença internacional • Restrições governamentais/
• Tamanho relativo no sindicais
mercado
• Restrições logísticas e
tarifárias...
... como por exemplo, restrições e limitantes
Example
• Barreiras/processo de seleção de fornecedores
• Certificado de qualidade do fornecedor (ISOs)
• Grupos de fornecedores preferidos
• Localização da empresa/custos de transporte
Restrições • Centralização/descentralização das compras
• Autonomia das unidades para tomada de decisão
• Equipamentos OEM/garantias
• Experiência na indústria
• Flexibilidade negocial – confusão de conceito entre ética e fairness
Restrições • Requisitos de qualidade

auto impostas • Relacionamentos preferenciais/históricos
• Especificações exigidas pelo governo

Restrições
• Restrições sindicais
tarifárias/
comerciais/ • Tarifas e impostos de comércio internacional
governamentais/ • Fornecedores aprovados pelo governo
sindicais • Órgãos governamentais exigindo compras de fornecedores específicos

Exemplo Cartuchos – Baixos custos de troca, pouca
diferenciação e reduzidas barreiras de entrada sugerem a
adoção de uma abordagem competitiva
Ameaça de entrada
• Potencial de importação/exportação
• Necessidade de grandes investimentos iniciais impede a entrada no nicho de
grandes fornecedores
• Reduzidas barreiras para médios e pequenos fornecedores – investimento de
aproximadamente USD3-4 MM
Poder dos • Economias de escala são fundamentais para assegurar lucratividade
fornecedores • Escopo de diferenciação e inovação limitados Poder do Banco
• Devido a seu caráter de • Devido a estrutura de custos
commodity, os custos de troca da industria, há uma
são relativamente baixos Competição dentro da indústria preferência por clientes de alto
• Poucos grandes players e volume e contratos de longo
muitos players de pequeno prazo
• Grande número de fornecedores, geralmente com capacidade excedente e
porte pode representar uma baixas margens • Lealdade pode ser reduzida
oportunidade de troca devido à baixos custos de
imediata • Dependência de economias de escala troca
• Custo de matéria prima • Fabricantes procuram clientes com pedidos de alto volume e relativa • Apesar do valor reduzido, a
representa 55%-60% do custo uniformidade dos pedidos embalagem (cartucho) é
total dos cartuchos • Diferenciação ocorre apenas em casos de alta especialização e complexidade importante para assegurar o
de design valor percebido do produto
• Grande número de SKUs
Ameaça de substitutos
• Aspectos de marketing (melhor aparência) tem um papel importante
• Vantagens do cartucho: boa proteção, tecnologia avançada de impressão, novos
designs de produto, possibilidade de reciclar
• Existência de ameaças de substituição pouco significativas por
embalagens alternativas
Força: baixa alta

Análise de Cadeias – Fundamental para entender o nível de
competitividade e as dinâmicas dos mercados fornecedores
Exemplo Cadeia de Cartuchos
Produção de papel cartão Conversão em cartuchos
Características do mercado produtor Características do mercado conversor

• Presença de grandes produtores – alguns com • Segmento com produtores de diversos tamanhos –
verticalização da cadeia mercado competitivo
• Em geral, atendem diretamente grandes clientes • Produtividade muito dependente do parque industrial
e/ou conversores – e sua adaptabilidade aos pedidos dos clientes
• 2 maiores players concentram 50% da produção total • O papel cartão representa de 55% a 60% do custo total
• O segmento de cosméticos representa 13% do mercado,
e é o segundo maior consumidor
32% 18% 12% 11% 27% 56% 13% 31%
Suzano Klabin Papiru Iberna Outros Alimentos e Bebidas Cosméticos Outros
• Mercado caracterizado por maturidade, com lento crescimento

• Baixa lucratividade da indústria exige obtenção de economias de escala para manter a sustentabilidade – Fornecedores
buscam clientes de alto volume cujos pedidos tenham especificações relativamente uniformes e mantenham relacionamento
de longo prazo
• Produto intensamente utilizado nas indústrias de bens de consumo, mas já ameaçado por embalagens alternativas – shrink
impresso, flexíveis, e papelão de micro onda
• Produto de baixa diferenciação e baixos custos de troca do fornecedor
Análise de Risco – Framework de avaliação de riscos ao
modelo de negócios do banco
• Controle sobre custos –

• Expansão de capacidade – Risco de perda de controle
não realização de sobre custos e rentabilidade
investimentos necessário
• Preços de commodities
para suportar crescimento
• Exchange rate
• Interrupção da produção
• Flexibilidade – não Rentabilidade
atendimento de flutuações
de demanda
• Qualidade
• Concentração – Oligopólios
criando imperfeições • Sustentabilidade – cadeia
de mercado expandida causando impacto
Demanda Imagem sócio-ambiental maior que o
• Sazonalidades esperado
Risco • Percepção do consumidor –
percepção subjetiva negativa
dos produtos
• Originação/produção Operacional Inovação • Time to market – Risco de

• Recursos humanos aumento no tempo de
• Execução logística desenvolvimento e teste piloto;
• Fraudes criação de burocracia
• Processamento • Novas tecnologias – não
transacional possuir tecnologia que permita
• Meio ambiente inovação de produto

Segmentos de mercado são utilizados para entender que
segmentos melhor descrevem as necessidades do negócio
Segmente o mercado fornecedore de

Identificar as variáveis de segmentação
acordo com as variáveis
• Geografia
Segmentação – variável X
• Producto
Seg. 1 Seg. 2 Seg. 3
• Produto / Serviço - Combinações
• Tecnologia Cat.
Seg. 5 Seg. 4 Segment
• Aplicação
• Processo
... ... ...
• Preço
• Commodity vs. especializado
Segmentação – variável K
• Outros
Quais segmentam melhor

Como os participantes do mercado descrevem as necessidade do
segmentam as compras/ ofertas ? negócio ?

Em paralelo, nos precisamos identificar a base de fornecedores
do mercado
Identificar a base de Desenvolver critérios de Finalizar a lista de

fornecedores avaliação fornecedores
Lista longa de fornecedores Análise de viabilidade Aprovar lista curta de

• Generate a broad potential • Select criteria for supplier fornecedores
supplier universe evaluation • Supplier data portfolio
• Gather supplier information • Determine evaluation • Ranked supplier list
• Pre-screening criteria methodology • Pre-qualified supplier list
• Pre-screened supplier list • Relative importance of the
criteria
• Basic supplier profiles
• Rating scale for supplier
performance

Desenvolvimento de estratégias de Suprimentos
Metodologia 7-steps
das oportunidades
1 Mapeamento das
estratégia
3
fornecedores
implementação
5 Seleção de
fornecedores
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo

Existem basicamente seis abordagens básicas para viabilizar a
estratégia de compra
Estratégias e Abordagens Tipicamente Aplicadas
Explorar Abordagens Comerciais Abordagens Técnicas
Poder de Criar
Barganha (mercado de alta competitividade) (mercado de baixa competitividade) Vantagem
• Consolidação da base de fornecedores • Análise de valor

• Consolidação de volume entre unidades • Harmonização de especificações
• Distribuição de volumes entre Substituição de materiais
fornecedores • Harmonização de especificações
• Consolidação de volumes de
diferentes categorias
• Avaliação do “custo total” • Integração do Supply Chain

Melhoria
• Modelos de should cost de • Compartilhamento de ganhos de
Best Strategic produtividade
• Un-bundle pricing price processos
• Leilões eletrônicos Sourcing em con- • Suporte à melhorias operacionais
evalua- junto dos fornecedores
tion
• Expansão geográfica da
base de fornecedores • Desenvolvimento de fornecedores
• Desenvolvimento de novos fornecedores • Estratégias de Make versus Buy
• Alavancagem da situação de • Contratos de risco/longo prazo
oferta/demanda • Co-design, Co-marketing
Dinâmica dos mercados
fornecedores
A definição da estratégia de Sourcing deriva do posicionamento
do grupo de compras
Matriz de posicionamento Abordagens de

do grupo de compras fornecimento estratégico
Estratégia Estratégia
Comerciais Técnicas
Itens de Itens
alavancagem estratégicos
Processo
Avaliação Strategic de
do melhor melhorias
Sourcing em
preço conjunto
Itens não Itens de

críticos gargalo
I II
Posicione o Identifique
grupo estratégia e tática
de compras de fornecimento

A relação entre o poder do comprador e do fornecedor é
fundamental para a definição das estratégias
Demanda vs Oferta
High
Fatores que direcionam o poder
do fornecedor
• Número de fornecedores viáveis
• Market share entre fornecedores
Supply
• Dinâmica de fusões e aquisições power
• Barreiras de entrada de novos fornecedores
• Facilidade de substituição
• Barreira de entrada de novos produtos
• Disponibilidade de produtos ou serviços
Low
Low Demand power High
Fatores que direcionam o poder da demanda

• Participação do volume (em uma região)
• Perspectivas de crescimento
• Oportunidades para o fornecedor desenvolver competências futuras
• Oportunidades para o fornecedor desenvolver a imagem

As estratégias para reduzir custos e gerar valor com a base de
fornecedores vão depender de cada quadrante
Campo de negociação
High
High demand
High supply
and supply Procure por
Mude a natureza da demanda power
power vantagens conjuntas
Supply power
Low demand
High demand
and supply
power power
Low
Alavanque a competitividade dos

Gerencie o gasto
fornecedores
Em situações de alto poder da demanda, meta de preços são
determinadas para os fornecedores
Alto poder da demanda
High
High demand
High supply
and supply
power
power
Supply "Standard"
situation
power
Alavancas para a geração de valor
Low demand
and supply High demand
 Alavancar competitividade
power power
 Globalização
Low
 Revisão do preço do fornecedor
 Meta de preços

Em casos de alto poder da demanda e oferta, uma abordagem
de parceria gera mais valor
Alto poder da demanda e oferta
High
High demand
High supply
and supply
power
power
Supply "Standard"
situation
power
Low demand
 Gerenciamento da cadeia de valor
power power
 Integração do planejamento
Low
 Parceria de valor
 Parceria de custos

A dependência unilateral em fornecedores requer novas regras
para o relacionamento
Alto poder do fornecedor
David vs. Goliath
High
High demand
High supply
and supply
power
power
Supply "Standard"
situation
power
Low demand
 Inovação para gerenciar a demanda
power power
 Gerenciamento de riscos
Low
 Re-especificação
 Análise de dados técnicos

Para categorias de commodities, gerenciamento de demanda e
de contrato são as alavancas principais
Baixo poder do fornecedor e do comprador
High
High demand
High supply
and supply
power
power
Supply "Standard"
situation
power
Low demand
 Gerenciamento de demanda
power power
 Consolidação de volumes
Low

Em resumo, o entendimento da relação de demanda e
fornecimento é chave para a escolha da estratégia
4 estratégias básicas
Alto
Procure por
Mude a natureza da demanda
vantagens conjuntas
Poder da
fornecedor
Alavanque a
Gerencie o gasto competitividade dos
fornecedores
Baixo
Baixo Poder da Alto
demanda A.T. Kearney 36/15527_dtp 52
O mesmo conceito é utilizado no Chessboard A.T. Kearney
para definição da estratégia...
Framework : The Purchasing Chessboard TM
Criar
Vantagem
Dinâmica de mercado 4 Níveis de
Agregação
Mude a natureza Procure por

Alto da demanda vantagens
conjuntas
Poder do
Fornecedor 16 Estratégias
Alavanque a
Baixo
Gerencie seus competitividade
gastos dos
fornecedores
Baixo Alto
Explorar
64 Abordagens
Poder de Poder do Comprador
Barganha

... através da segmentação do poder dos fornecedores versus
dos compradores
Levers value generation Levers value generation

• Innovation on demand Framework : The Purchasing Chessboard TM • Value chain
• Risk management management
• Re-specification • Integrated operations
planning
Alto • Value partnership
Leverage Value chain
Invention on Functionality Specification Revenue Profit Strategic
8 innovation reconfigu-
demand assessment assessment sharing sharing alliance
network ration
Sustainabilit
Project
Core cost Design for Product Design for Supplier y Value based
7 based
analysis sourcing teardown manufacture tiering managemen sourcing
partnership
t
Collaborativ Virtual
Intelligent Total life Collaborativ
Vertical Composite Process e capacity inventory
6 deal cycle e cost
integration benchmark benchmark managemen managemen
structure concept reduction
t t
Political
Bottleneck Visible Vendor Supplier Supplier
framework Product Complexity
Poder dos 5 managemen managemen
t
benchmark reduction
process
organization
managed
inventory
developmen
t
fitness
program
t
Fornecedores Sourcing Buying Cost data Standardi- RFI/RFP Expressive Total cost of
Leverage
4 market
community consortia mining zation process bidding ownership
imbalances
Procuremen Mega Master data Spend Supplier
Reverse Price Unbundled
3 t supplier managemen transparenc market
auctions benchmark prices
outsourcingstrategy t y intelligence
Closed loop
Compliance Supplier Bundling Cost
spend Factor cost
2 managemen managemen consolidatio across Make or buy Best shoring regression
analysis
t n generations analysis
t
Contract Bundling Cost based Linear
Levers value generation Demand Bundling Global LCC Levers value generation
1 managemen across price performance
reduction across sites sourcing sourcing
• Co-sourcing t product lines modeling pricing • Leveraged competition
• Demand management A B C D E F G H • Globalization
• Commercial data mining Baixo Alto • Supplier pricing review
• Volume bundling • Target pricing
Poder dos Compradores
Programas avançados de Sourcing exploram estratégias
técnicas agressivas – p.ex., Melhoria de Especificações
Exemplo CPG
Principais estratégias utilizadas

e média dos benefícios realizados • Garrafas de
plástico
% • Tomate
• Tampas
• Açúcar
plásticas
Consolidação • Massa
• Potes
27 • Cacau &
de volume 48% • Latas de metal
Chocolate
• Cartonados • Garrafas
• Latas de metal
Modelos de • Vidros de plástico
Should Cost 6 100% • Vidros
28% • Latas de
Global/Regional 24% Metal
Sourcing 6
Melhoria de
especificações 40 Benefícios obtidos Harmonização Qualidade/Processo Substituição
via melhoria de
Melhoria contínua especificação
de processos 8
Relacionamento • Reduzir e • Adequar • 100%

13 padronizar SKUs qualidade substituição
de alto valor
através da • Melhorar • Substituição
mudança de Processos parcial
especificações –
• Requer aceitação e participação ativas peso, dimensão,
de outras áreas – P&D e Marketing, tecnologia,
manufaturados e logísticas formato, largura,
• Requer liderança top down para qualidade,
viabilizar/acelerar esforços
multidisciplinares e remover obstáculos cor, etc

Substitutos – Uso de gerador diesel no horário de ponta para
substituir energia elétrica da concessionária local
Gasto Anual Consumo da Estrutura Tarifária

R$ mil Planta R$/MWh
Savings: R$ 430 MWh Tarifa Verde
1.278 Tarifa Verde com

1.244 Ponta 1.391
geração no
126 horário de ponta
11%
672 815
15 126
1.152
407
572 674 89%
120 120
Fora da Ponta
Ponta Fora da Ponta Fora
Tarifa Azul Tarifa Verde Tarifa Verde + Ponta (Custo do Ponta
Atual Gerador na Ponta gerador)
Manutenção Pagamento por Pagamento por
demanda consumo
• Instalação do gerador : R$ 240 K • Abordar Coelba e verificar

• Uso do gerador ocioso (Caterpillar) no período de ponta exigências para instalação
do gerador
Principais • Capacidade do gerador: 1600 e kW Próximos
• Verificar existência de
premissas • Consumo de diesel: (@ 50% full load): 238,9 L/h passos tarifa especial no horário
• Preço do diesel: R$ 1,85/L de ponta (para evitar o uso
• Tarifa regulada da Coelba (Resolução ANEEL 806/2009) do gerador)
... além de outros fatores como governança do esforço conjunto
e comprometimento das altas administrações
Fatores chave de sucesso
• Assegurar alavancagem máxima das habilidades específicas e recursos de cada grupo para
Relacionamento capturar valor e otimizar o value chain, gerando benefícios mútuos
win-win e • Assegurar confiança entre as equipes para garantir compartilhamento de informações
visão de aliança proprietárias, confidenciais ou estratégicas
• Adotar abordagem genuinamente open book
• Definir e concordar sobre regras de reajuste de margens e negociações (“regras de ouro”):

– “O lucro absoluto de cada parte até hoje não será objeto de revisão/alteração”
– “Distorções compensatórias ao longo do value chain poderão ser corrigidas, porém sem que
ocorra alterações nas proporções absolutas de lucros”
Regras e modelos – “A iniciativa perseguirá oportunidades com vistas para o futuro”
da parceria • Definir modelo e mecanismo de compartilhamento de benefícios e implicações, como:
– Margens acordadas?
– Gestão de risco e investimento compartilhada de forma a atingir uma distribuição de risco
equilibrada entre parceiros
• Definir em conjunto metas/objetivos de colaboração, e métricas de medição
• Confiança e desejo de aprender um com o outro – também em níveis operacionais

Processos e • Profundo entendimento de tecnologias e mercado (ex. necessidades do consumidor) são
recursos necessários – os recursos alocados devem ser capacitados
• Comprometimento equivalente em recursos e capacitações / senioridade
Exemplo: revisão do dimensionamento da frota para atender a
operação logística
Exemplo – Operação Drop & Hook na transfêrencia fábrica — CD
Tempo Custo
Equipamentos # viagens Tempo Tempo
em mensal
necessários para por dia total do esperando
viagem por equipa-
rota de transferência por CM ciclo por ciclo
por ciclo mento
Situação 2,1
atual 15 x viagens
11,3 h 4,8 h 6,5 h R$ 31,5 mil
3,1
11 x viagens
7,8 h 1,3 h 6,5 h R$ 22 mil
Operação
Drop &
Hook
2,1
15 x viagens
11,3 h 4,8 h 6,5 h R$ 9,5 mil

Avaliamos a criação de um pool de combustíveis com os
transportadores vencedores do bid competitivo
Negociação de
Analise da demanda
Levantamento de dados combustíveis com Saving
de combustíveis
fornecedores
• Send request for • Levantamento do • Selecção de fornecedores • Compartilhamento
information (FRI) for consumo total (litros) de combustíveis de ganhos com
main freight suppliers de combustível • Definição estratégia de fornecedores
• Analise da demanda para negociação
cada rota e rede de • Negociação do volume de
postos combustíveis por
RFI localização
Transportadora
Demanda Localização
Preço
Negociação
$
Para cada Dedicada Volume
rota ao cliente
Localização Cliente
Não
dedicada
Main routes
Main fuel station location
Freight supplier fuel station

A principal estratégia para redução no custo de equipamentos
será a utilização de um modelo para determinar a idade ótima
de reposição da frota Exemplo
Modelo de ponto ótimo de renovação Vantagens da política de renovação

Custo total de propriedade Custo de manutenção • Redução do tempo e gastos com
e equip. parado
Custo de capital manutenção, principalmente a corretiva
Custo
• Melhor aproveitamento de vantagens

fiscais com o governo, como redução do
imposto de renda em função da
depreciação
• Melhor preço de venda dos

equipamentos usados
Idade ótima Idade

de reposição

Além dos ganhos financeiros diretos, a renovação antecipada
da frota traz vantagens indiretas importantes
Exemplo
Vantagens da política de renovação no ponto ótimo

• O aumento do volume de compras pode levar a vantagens importantes com os fornecedores
de equipamentos
• Melhora na previsibilidade para a área de compras em termos de peças e equipamentos a
serem adquiridos
• Diminuição considerável no esforço da equipe de compras, que passa a focar mais na estratégia e menos
na tiragem de pedidos
• Melhora na satisfação dos passageiros nas empresas de transporte, por andarem em uma frota
mais nova
• A redução na quebra de equipamentos traz grandes ganhos para as obras, uma vez que equipamentos
parados também levam à parada das equipes envolvidas (operários, engenheiros, gerentes de obra, etc),
além dos equipamentos que dependem dos mesmos. Ex: uma vibro acabadora parada leva à parada de
caminhões basculante, rolos compressores, caminhões comboio e de apoio, etc.

O modelo de ponto ótimo utiliza como base todos os custos e
benefícios ao longo da vida do veículo
Fatores de custo e benefícios ao longo da vida do equipamento Exemplo
• Último preço pago pela empresa ou transportadora no veículo

Valor de
aquisição
• Custo médio de manutenção por hora de trabalho ou por Km rodado, em função da

Manutenção idade do equipamento, multiplicado pela média de horas ou Km em operação
Custo do • Número de horas que o equipamento fica indisponível para manutenção, por idade
equipamento do equipamento, vezes um custo médio por hora (custo de se alugar uma máquina
parado equivalente ou o custo interno por hora da máquina)
• Provisão de imposto de renda em função do custo com manutenção e depreciação
Benefícios
fiscais
• Tabela Fipe para ônibus e caminhões; sites especializados para linha amarela
Preço de venda
• Imposto de renda pago quando o valor de venda é superior ao valor contábil

Imposto (valor de compra menos a depreciação)
de venda

Strategic Make-vs-Buy é uma abordagem que tem o potencial
de gerar valor e deve ser considerada
Exemplo Real Latas
Análise de Viabilidade – Custo de Montagem –

Montagem In House vs. Off Site In House vs. Utilização
$/1000; Lata tipo XYZ $/1000
176,0
Custos Comuns Custos Off Site Custos In House
175,6 176,0 175.6

9,4 21,0 6,1 175,1 174,2
12,7 2,5 17,3
173,5
6,4
Considera 172,9
Utilização 172,3
de Linha
127,3 de 75%
Cadeia 75% 80% 85% 90% 95% 100%

Aço Corte Lito- Estam-Monta- Frete CustosMonta- Frete Custos
de grafia paria gem OffSite gem in Utilização
Valor House
Para o nível de utilização atual de 75%, … entretanto, uma utilização superior a

a opção Off Site é a melhor … 78% poderia reverter a decisão

Exemplo: Leasing de parque eólico para reduzir conta de energia
elétrica
Estrutura do modelo de leasing
Projeto eólico será

Lease 4 1
desenvolvido por uma
Empresa de
Cliente SPC que pertence a
Energia
O&M Empresa de Energia
Autorização Leasing do projeto eólico

3 2
Auto-produção pelo cliente
1 SPC
100% – X% 3 Cliente obtem autorização
de autoprodutor
4 Cliente paga pelo leasing e

2 Projeto Energia O&M
Eólico
• Estrutura de autoprodutor tem benefícios de redução de encargos setoriais e impostos

• Investimento para construir e operar a planta é de resposabilidade da empresa de energia

Exemplo: Leasing de parque eólico para reduzir conta de energia
elétrica
Comparação de Tarifas – R$ /MWh Área concessão AES Eletropaulo
Tarifas atuais Após 2013 (mudanças anunciadas pelo governo)
-19% -7%
317 240 -3% -8%
-9% -7% 224 216
Tributos 74 Tributos 56 205
256 43 17
233 237 15 40
Encargos setoriais 39 51 21 Encargos setoriais 22 22
47 41
14 20 22
Tarifa Fio 54 39 Tarifa Fio 41 20
54 39
27
27
138 144
Commodity 149 144 Commodity 121 123
138 123
Captive Free market Leasing Hybrid model Captive Free market Leasing Hybrid model
buying @ structure buying @ structure
135R$/Mwh 135R$/Mwh
Modelo híbrido passa a ser mais vantajoso após 2013

Mega Supplier Strategy – Requer uma mudança na perspectiva
tradicional de gestão de suprimentos – de commodity para
supplier-centric
Traditional state Desired states
Category Category Multiple categories
Supplier A
Supplier Supplier B
Supplier A
Supplier C
Supplier D
Commodity-centric Category-centric Supplier-centric

management management management
• Cargill
• Bunge
Examples • Tetra-Pak
• Sodexo
•…

Mega Supplier Strategy – Para se obter resultados é importante
comunicar os benefícios também para o parceiro – “what is
there for me?”
Benefits for Supplier – Carrot Approach Benefits for the Buyer
Spend in $M
• Volume concentration (Rebate Curves)
• Harmonization of prices & specifications
$ 1.200
• Improved visibility and coordination of
multiple initiatives under way
+$ 800M
• Escalate relationship to the
$ 400 Executive Level
• Implement more lean and strategic
regional/global category organization
Total Spend Current Spend Potential Increase
with Cargill in Cargill Spend
• Whey • Sucrose
• Grain derivatives • Starch
• Fats & Oils • Flavors
• Fruits • Emulsifiers
• Chocolate • etc.

Em alguns segmentos, FS Providers viabilizam a consolidação
de volumes entre categorias de diferente escopo de serviço –
exemplo Facility Management
Serviços não-estratégicos de suporte
1. Restaurantes (catering)
2. Administração predial
3. Jardinagem
Complexidade
4. Conservação
5. Elevadores Várias propriedades
6. Copiadoras Várias categorias
7. Estacionamento Vários fornecedores
8. Limpeza
9. Mão de obra especializada
(recepção, portaria, copeira) Benefícios típicos
10. Manutenção (civil, elétrica e hidráulica) • Ganhos de escala
11. Mudança de lay-out • Redução de complexidade
12. Reformas • Otimização de funções administrativas – (1) economias de
escopo/ overhead, e (2) simplificação de processos e interfaces
13. Obras civis
• Gerenciamento e logística de MRO
14. Equipamentos (elétricos, mecânicos e eletrônicos)
• Redução de passivos trabalhistas
15. Expedição dos edifícios
• Projetos de eficiência energética
16. Logística de materiais e serviços
• Inovação tecnológica
17. Administração da frota
• Racionalização de especificações – questionamento e
18. Serviços de courier harmonização de especificações
• Melhoria do accountability – interface única

Os resultados tangíveis são significativos
Real example
Total cost comparison to base Selection Criteria Weighting factor

and by category (em 000)
Cost 25%
5.798
5.324 Gain sharing 8%
1.005
4.703
1.138 Services 11%
671
1.069
612
976 Flexibility 10%
917 600
1.035 826 Implementation plan 10%
1.006
916 835
Scope of innovation 9%
766 488
1.195 885 885 Additional value added 9%
Baseline FM 1 Pooling FM 2 Pooling Organization 8%

(Individual Quotes)
Core capabilities outside contract 6%
Different Single Full Single Full
Service Service Service
Providers Providers Providers
Cultural fit/Quality Environmental 4%
Others Cleaning Catering

Office Services Security Building Maintenance
Integrated Suppliers – Também uma oportunidade típica
para MRO
Distribuidores Fabricantes
de Material Fabricantes
Elétrico
Distribuidores
Fabricantes
de Ferramentas Fabricantes
Distribuidores
Fabricantes
Empresa de EPI Fabricantes Empresa
• 3% a 8% do valor Distribuidores Fabricantes

total de compras de Adesivos e Fabricantes
Fitas
• Cerca de 80% do
número de itens
comprados no mês
Custo transacional e produtividade  Fabricantes
• Ocupa 70% dos Distribuidores
Fabricantes
recursos/pessoas da de Abrasivos Gestão inventário/In plant store 
área de compras Preços (agregação) 
• Parcela expressiva
das compras são do Racionalização specs 
Distribuidores Fabricantes
tipo Spot ou de Correias e Fabricantes Gestão de demanda e compliance 
Maverick Mangueiras
• Ticket médio abaixo Implementação de catálogo 
de R$ 600.00 • Regionais e Visibilidade e accountability (ponto 
• Inventários com giro pequenos único contato)
superior a 1 ano • Especializados em Logística (freqüência, consolidação 
• + 90% da base de poucos produtos e visibilidade)
Fornecedores • Baixa capacidade
de investimento
Por exemplo, um dos principais benefícios é a redução dos
custos transacionais
Distribuição de Ordens de Compra/Cotações Exemplo real
Em número de pedidos/cotações
1.249
1.212 1.213 1.183
1.149 1.136 1.163
1.106 1.092 1.089 1.089
1.020 1.042
991
1.009 1.021 1.014 1.033
963 985 955
921 917 931 942 943
881 880 882 875 859 910
871
831 835 830
797 809 802 809 795
761 744
703 685 693
599 612
568 575
249 271
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Ordens de Compra/Cotações Semanas
A falta de contratos e catálogos, aliados à lentidão do sistema, são

empecilhos importantes à este processo tradicionalista de Suprimentos

A utilização de catálogos também resulta em diversos
benefícios – limita proliferações de specs e fugas, integra
processo Req-to-Pay ao SAP, etc.
Preços pré-acordados 
Lead times 
Referências cruzadas 
Atributos 
Integração com SAP 
Exigências legais 
Limita opções 
Realizamos benchmarks internos e externos para avaliar o
potencial de economia
Serviços de Vigilância: Benchmark de postos de vigilância por agência
Curitiba
Brasília
Salvador
Porto
Alegre
Campinas
Belo
Horizonte
Recife
Rio de
Janeiro
São Paulo
Total
Referência
de mercado2
2 3 4 5 ou +
1. Agências e PABs
2. Divisão em 2 vigilantes, 3 vigilantes e 4 ou mais vigilantes A.T. Kearney 36/15527_dtp 73
Em alguns casos desenvolvemos modelos de custo para
estimar o potencial de economia
Serviços de Vigilância – Custos com pessoal regionalizados
R$ k (dados de mercado)
3.3
2.7
2.5 2.4
2.3 2.2
2.1 2.1 2.1
2.0 2.0 1.9 1.9 1.9 1.9 1.9 1.9
1.8 1.7 1.7 1.7 1.6
1.6 1.6 1.6
1.5 1.4
DF PR MG SP RS AP ES PA RJ PI SC PE MA MS RO AM GO MT CE TO BA AC RR AL RN PB SE
Benefício – Bonus Benefício – experiência Benefício – transporte Benefício – refeição Adicional (risco)
Benefício – Natal Benefício – Assist. médica Benefício – alimentação Encargos Piso salarial
As comparações de custos devem ser realizadas dentro do estado

estimar o potencial de economia (cont.)
Serviços de Vigilância – Detalhamento da estrutura padrão de custos Ilustrativo
Regulados no nível Regulado por Estados

Federal e Estadual pelos Sindicatos
100 6
32
17
30 Margem e outros custos
1 10
4
Receita PIS/ Salário Benefícios Imposto Custos IR/ CSLL Lucro líquido
total COFINS/ ISS mínimo trabalhista indiretos
Foco de
oportunidades X X X X  X 
O fornecedor pode ter aproximadamente 10% a 15% de margem e outros

custos, acima deste nível, há oportunidades para redução de custos

estimar o potencial de economia (cont.)
Resultados do should cost para posto de 08:48 com rendição
Contratos por margem Margem acima do mercado % Gasto acumulado
# contratos Margem em linha
27 100% Margem reduzida
93% 95%
Margem negativa
85%
18 • Margens negativas podem ser justificadas pelos
seguintes fatores:
62% – Falta de compliance com as normas da categoria
10 (salários e benefícios)
7 8 – Erro de precificação
4 4 – Margem de lucro maior em outros serviços dentro
11% 22% 2 do escopo do contrato
5% – Contratos com margens positivas cobrem o
prejuízo do contrato com margem negativa
maior 15% a 20% 10% a 15% 5% a 10% 0% a 5% -5% a 0% -10% menor
que 20% a -5% que -10%
Oportunidade devido a redução de margens acima da média do mercado

Cenário Saving – R$ MM % Saving Premissas
Y%
• Análise somente para postos de 08:48
Conservador1
• Margem média do setor de 10% a 15%
Agressivo1 X% • Custo do rendeiro (intrajornada e encargos) está
entre 9% e 11% do preço do posto
1. 15% de margem do mercado e 11% de custo do rendeiro
2. 10% de margem do mercado e 9% de custo do rendeiro
Modelos de Should Cost – Auxiliam na criação de estratégias,
provêm suporte ao processo de negociação
Exemplos
Modelo de Should Cost Estimativa de Mudanças de Especificação
Variáveis para simulação 296 71

225 2 18 205
Especificações In house vs. Off site
# cores Fornecedores Alternativos
Estam- Preço Margem Custo Eliminação Eliminação Custo

paria atual do Esmalte da Tampa Estimado
Branco FOT
Lito-
CSN Corte Estimativa de Montagem In House vs. Off Site
grafia
2,5 17,3 9,4 175,6 21,0 6,1 176,0

127,3 6,4 12,7
Monta-
gem
Preços de insumos Footprint atual dos

e serviços fabricantes Aço Corte Lito- Estam- Monta- Frete Custo Monta- Frete Custo
grafia paria gem Off gem In
Site House
Dados para o Modelo

Modelos de Should Cost – Auxiliam na criação de estratégias,
provêm suporte ao processo de negociação...
Exemplo — modelo A.T. Kearney de Should Cost Exemplo real
Drivers do Modelo
de Should Cost
Combustível 30.4%
Manutenção 10.9%
Óleo/pneu 5.7%
Seguro 0.8%
Tributos 1.9%
Provisão acidentes 6.2%
Sistema rastreamento 6.2%
Custos administrativos 5.1%
Salários e encargos 17.5%
Encargos de capital 15.4%
100%
Variações relevantes
• Transportadores versus autônomos
• Idade da frota e escala

... e define, targets de remuneração – p.ex., para agência de
marketing
Exemplo
Remuneração Negociação com agência Should cost model – Mensal

de agências
• Para suportar a renegociação Item Cost – R$
do cliente com a agência, os Salários (horas
• Avaliar possibilidade valores são calculados para 199,5
de consolidação de gastas + Encargos)
ações de marketing retratar os custos de serviço
junto a agência da agência, baseados na Indiretos (45%) 289,2
principal estrutura dedicada à conta
• Rever a forma de do cliente
Mark-up (15%) 332,6
contratação • Além do valor pago pelo
• Definir targets de cliente, a agência recebe BV Custo mensal com
comissões através
379,8
dos veículos, aumentando o encargos (14,2%)
de modelos desconto da comissão
transparentes e negociada Custo anual 4.558,0
estruturados (should
cost model) • Baseado no should cost +
• Desenvolver KPI’s model, a nova comissão % comissão 10,9%
para monitorar ações poderá ser renegociada para
e performance das Empresa X adequado aos
agencias + BV recebido pelas agências
recursos disponíveis (estimado 8%-10%)

Total Cost of Ownership – Deve-se considerar todos os custos
relacionados à uma aquisição, ao longo do ciclo de vida
do ativo... Conceitual
Material
Custos de instalação direto
Custo de
MO
garantia
direta
Custo de
desenvolvimento Overhead
e manutenção Custo do Custo direto
“ciclo de vida” de aquisição
Total
Custo acquisition cost
operacional
Custo de
aquisição interna
Qualidade
Gerenciamento
de material
Transporte Inventário Custo de inspeção e
certificação
Custo de compra Custo de re-trabalho
Manuseio,
Custo operacional Custo de inbound armazenagem e picking Custo de parada/perda
Custo de outbound por não conformidade
Custo do espaço
Estoque de segurança
Obsolescência, Custo do capital
... e principalmente se identificar ações que resultem em
reduções de custo e ganhos
Conceitual
Custo Interno
de Aquisição
Elementos Gestão de Carregamento

Transporte Qualidade Manutenção
de custo materiais de inventário
• Distância de • Número de • Certificação • Nível de estoque • Confiabilidade

Determi-
transporte fornecedores fornecedor
nantes • Estabilidade do • Práticas de
• Modal de • Número de pontos • Qualidade de planejamento manutenção
de custo de estoque
transporte entrega
• Processo de
pedido e
pagamento
• Fornecedores • Redução • Eliminar inspeção • Entregas JIT • Especificações de

Ações
locais fornecedor na entrega fornecimento/
poten- • Novas ferramentas
fornecedores
ciais • “Milk-run a • Embarque direto de planejamento
fornecedores
• Redesenho de
• Gerenciamento de processo
frete

Análise de Valor – Auxiliam na identificação de diferenças de
competitividade de custos relacionadas a Design, Especificações
e Materiais — apontando para oportunidades tangíveis
Lacuna de Custos Relacionados a Design e Especificações –
Produto A vs. Produto B
Major Reasons for Differences Major Reasons for Differences
Product A Product B Product A Product B
Superabsorbent Polymer A g/diaper B g/diaper A g/g @0.7 psi B g/g @0.7 psi
Cellulose Fluff Pulp A g/diaper B g/diaper A %moisture, % LF B %moisture, % LF
Side Tabs A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
Topsheet A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
Backsheet A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
Leg Cuffs
A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
Acquisition Layer
Fastening System A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
Tissue A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
Flexible Packaging A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
Corrugated Paper Box A m2/pack B m2/pack A gsm, A mm B gsm, B mm
Frontal Tape
A m2/box B m2/box A gsm B gsm
Others
Total A m2/diaper B m2/diaper A gsm B gsm
0 1 2 3 4 5 6 0 0.5 1 1.5 2 2.5
Lacuna Custos de Design (R$/SU) Lacuna Custos de Especificações (R$/ SU)
Total Material Cost = D x E x CU Comparações

Materiais – Like for Like
Design Especificações
Custo Unitário
[R$/SU] [m2/SU] [Kg/m2] [R$/Kg]
Statistical Cost Analysis (SCA) – Técnica eficiente para
identificar discrepâncias de custos/preços
Variáveis de Custo são Regression Analysis é

agrupadas em spreadsheets desenvolvida para prover expected prices
Auxilia a identificar
“melhores práticas”
Best Fit Line é computada

para prover um baseline de comparação Os programas top 20% são identificados
Preço atual vs preço esperado Preço atual vs preço esperado

1.500
1.500
Maior preço
1.200
Preço atual($)
1.200
Preço atual($)
900
900
600
Best Practice
600 Melhor prática
300
300
Menor preço Programa de melhoria
0 0
0 300 600 900 1.200 1.500 0 300 600 900 1.200 1.500
Preço esperado($) Preço esperado($)

Beneficiamento vs. Full Service – Importante avaliar
impactos tributários
Exemplo “Venda para outros estados”
Redução da taxa de Manutenção
Pontos de Equilíbrio
serviço do fornecedor da taxa de serviço
Vendas para o estado de São Paulo
Taxa de serviço
0,0% (Ben-FS) Carga tributária

-34,7%
Outros 0,30
custos 0,873 0,873 0,873
0,017 0,017 0,017 0,25
M.O. Direta
0,171 0,570 0,171 0,171
0,20 Taxa de
Margem de 0,15 Serviço
Contribuição 0,685 0,685 0,685 0,10 Ben/FS
0,05
0,00
Full Service Full Service -0,05 0,5 0,7 0,9 1,1
Vendas para outros estados

Carga Tributária
-0,3% +2,9%
(Ben-FS) Carga tributária
IPI 2,395 2,387 2,395 2,465 0,30
0,163 0,161 0,163 0,183
Taxa de
PIS/COFINS 0,408 0,402 0,408 0,458
0,20 Serviço
Ben/FS
ICMS 1,824 1,824 1,824 1,824 0,10
0,00
0,5 0,7 0,9 1,1
Full Service Full Service -0,10
• Vendas para o estado de São Paulo: bases de cálculo do ICMS e impostos não dedutíveis (PIS/COFINS e IPI) são
Racional da
maiores no modelo e Beneficiamento
variação
• Vendas para outros estados: bases de cálculo de impostos não dedutíveis (PIS/COFINS e IPI) é maior no modelo de
tributária Beneficiamento
Correlações – Fundamental para entender tendências de
preços de commodities...
Preço dos Óleos Preço do
Vegetais Petróleo
(USD por ton) (USD por barril)
Até A partir de
1.800 Correlação 140
Dez-06 Jan-07
Soja x Palma 0,893 0,978
1.600
Soja x Petróleo 0,279 0,949 120
1.400
100
1.200 Impacto
Bio diesel
Petróleo 80
1.000
800 60
Soja
600
40
400
20
200 Palma
0 0
jan-02 jul-02 jan-03 jul-03 jan-04 jul-04 jan-05 jul-05 jan-06 jul-06 jan-07 jul-07 jan-08
Fonte: Históricos dos Preços nas Bolsas de Chicago, Bursa-Malásia, WTI, Análises A.T. Kearney A.T. Kearney 36/15527_dtp 85
Por exemplo, no caso de óleos vegetais, é projetado que o
preço do óleo de palma não volte para patamares abaixo de
US$ 1K/ton
Projeção de Preços Viabilidade para o Biodiesel
Preço dos Óleos Vegetais CPO1 (FOB)
USD por ton US$/ton
1200
Valor atual
(petróleo)
1.400 Soja 1000
1.300
800
1.200 Valor atual
1.100
(CPO)
600
1.000
Palma Impacto
900 biodiesel
400
800 em CPO
700 200
600
500 0
mai-08 jul-08 set-08 nov-08 jan-09 mar-09mai-09 jul-09 set-09 nov-09 50 60 70 80 90 100 110
― Preço break-even com subsídio Euro$0,25/litro Petróleo cru

― Preço break-even com subsídio US$1/galão (US$/bbl)
1. Crude Palm Oil

2. Frete para EUA = US$ 80/ton; Frete para Europa = US$ 70/ton
Fonte: Malaysian derivatives exchange, Goldman Sachs research, análise A.T. Kearney A.T. Kearney 36/15527_dtp 86
Mercado Futuro + Diferencial – O foco na gestão de óleos no
mercado futuro pode garantir também a mitigação dos riscos de preço
Estratégia de Negociação e Abastecimento de Óleos
Melhores Práticas Proteção no Mercado Futuro – Exemplo Real

• Analisar o custo dos óleos sob uma visão de Preço dos óleos no mercado internacional
Mercado Futuro + Diferencial, dado a USD por ton
correlação dos preços físicos no Brasil com a
bolsa de commodities
$1.500
• Mercado Futuro = Para fechar o preço no
mercado futuro, deve-se analisar, além das $1.300
posições futuras do óleo de palma na mesa
de commodities, tendências do petróleo, da
soja, bem como análises de condições de $1.100
clima e quebra de safra, para determinação
das projeções da palma. Estas análises $900
requerem uma visão de Trading Contrato de
• Diferencial = O diferencial consiste da $700 6 meses
negociação do fornecimento físico, a partir do
valor na bolsa e através do cálculo das $500
diferença de preços até a porta da fábrica.
Esta parte da composição do preço necessita $300
de uma visão de Procurement TBL 6 17 26 4 13 4 16 25 3 12 20 6
jan mar mai ago out jan mar mai ago out dez mar
• Em um caso real, a dedicação de 1 FTE, com
2006 2007 2008
custo aproximado de R$ 150 mil /ano
possibilitou um cost avoidance da ordem de Palmkernel Palm Soya
USD 700K
Regressão Linear – Ferramenta de otimização utilizada por
exemplo para otimizar gastos de Media (grade)...
Otimização da Programação — Ferramenta de otimização
Processo de implementação da Ferramenta de otimização
metodologia de otimização da programação de grade de programação
1 2
Grade passada Identificação de
oportunidades
4
Consolidação 3
Aplicação na
programação futura
• Discussão dos critérios e
parâmetros da programação
• Objetivo – otimizar programações
• Elaboração das programações buscando o menor custo para o nível de
TRPs desejados
• Simulação de R&F • Foco – TV e Revista
• Avaliação de alternativas
• Base de dados – ranking de programação
das agências
... mantendo-se constantes os objetivos de marketing
Otimização da programação — Exemplo “Motor 1.0 Flex”
Programação Inicial Programação Otimizada

Programas Inserções TRPs Programas Inserções TRPs
Novela III 4 106 Novela III 11 291
Fantástico 4 66 Show De Domingo 5 89
Big Brother Brasil 3 62 Domingo Maior 5 47
Tela Quente 2 39 Novela I 4 40
Serie Brasileira 4 36 Prg. Silvio Santos 3 19
Quinta No Cinema 2 36 Jornal Da Globo 2 18
Jornal Da Globo 3 36 Fantástico 1 17
Domingo Espetacular 2 31 Sessão Da Tarde 2 16
50 programas 121 407 65 programas 77 278
Total 145 819 Total 110 815
Resultados Resultados
6,7 5,8
Alcance 73% Custo Total Alcance 71% Custo Total
milhões milhões
Frequência 9,9 Custo/TRP 8,2 mil Frequência 9,8 Custo/TRP 7,1 mil
Economia
14 % - 925 mil
The common adv production issues can be addressed through
the application of typical sourcing strategies
Common Issues Typical Sourcing Strategies

• Production often bundled into agency costs • Sourcing of production work
• Uncoordinated approach to purchasing on a • Renegotiation of prices
groupwide basis
• Specification technical review
• Quality assurance mechanisms usually not in
place • In-house management
• Lack of control by the Procurement Area

• Limited client direct involvement in production
activities
• Ability to meet quick-response deadlines

Key • Finished product meets specifications set through communication objectives
success
• Client and agency monitoring of production activities
factors
• Ample time for last-minute changes
It should be assessed under a process perspective by
identifying specific tasks for each contact point involved
Illustrative
Strategic
Creative Planning Production Execution
development
Brief
Pre-quotation Production/ Post-
presentation and Testing Pre-production Editing
and negotiation shooting production
development
Contact Marketing +
point Creative
Marketing + Creative agency
agency +
Creative agency + Production House
Production
House
Main • Presentation of • Testing ideas • Request of 3 • Agreement on • Purchasing of • Film processing • Final
tasks the brief to the with budgets to the shooting among items agreed in • Transfer development of
agency (report consumers production Mkt., Prod. pre-production • Editing special effects,
of budget) • Analysis ot houses House and meeting retouch, sound,
creative agency • Marketing lighting, etc.
• Agency’s testing results • Budget approval of
strategic Feedback • Prod. Houses • Analysis of final cut • Marketing
feedback • Negotiation of supplies technical points approval of
presentation – Actors fees – Shooting for cost final cut
• Strategic – Casting reduction
– Prod. house – Wardrobe
feedback fees (specific
approval – Set/location specialists on
– Director fees – Soundtrack production)
• Presentation of
Agency’s –… – Samples of
creative ideas • Procurement lighting and
(story board) involvement images

A spend breakdown should be performed, generally
segregating expenses by media type and cost driver
Advertising
Production
Typical
spend tree
TV Radio Print & other
production production production
Post-
Production Talent Music Insurance Other
production
• Fees • Fees • Editing • Agency travel
• Buy-outs • Buy-outs • Adaptations • Delivery and
• Finalization distribution
• Animations • Storage
• Audio/sound • …
Description • Materials
•…
Photo- Studio/
Director Casting Crew Equipment Others
grapher location
• Fees • Fees • Fees
• Expenses • Laboratory • Expenses
• Expenses

This approach permits the application of production cost
unbundling strategies, which can be typically summarized into
three main actions Example: Production
Use of Rate Cards for Commodity Services
Radio Production
• Rate cards will concentrate on
Television Production "standard items" vs. creative
choices
• Suppliers and conditions will
be issued either per
country/few countries or be for
the Client according to the
media and to the items
• For some items, best prices
and practices will be
communicated but back-up
solutions will also be integrated
in the rate cards for last minute
projects

This approach permits the application of production cost
unbundling strategies, which can be typically summarized into
three main actions Example: Production
Pool/Volume Consolidation
Current situation Proposed solution

Supplier 1
Zone 1 Zone 1 Approved
Supplier 2 Supplier 1
3
Zone 2
Company 4 Company Zone 2 Approved
Supplier 2
5
Zone X 6 Approved
Zone X Supplier 3
7
• Significantly high cost due to fragmented • Reduced costs by leveraging spend with
spend and no leverage best-in-class (use of LCC is possible)
• Several different specifications per activity • Standardized and harmonized activities
per type
• Inconsistent quality across the business
and brands • Consistent quality through all agencies/
production houses
In TV advertising production, a disciplined joint process
improvement approach can generate significant value
TV ADV Production – Driving Value in a “Strategic” Category Example
Most Costs Are Spent Deep Into the Longer Pre-production Lead Times
Production Cycle Yield Lower Total Costs
TV Advertising Production – Costs by Week1 – Pre- Production Weeks and Net Production
$Thousands Costs/Day1 – $Thousands
250
$300 R2 = 0.9584
200
$250
Weekly Cost
150
Weekly Cost
$200
100
$150
50
$100
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 $50
Weeks
$0
0 2 4 6 8 10 12 14
Storage
Testing
Dist. &
Creative Pre- Post-

Shoot
Brief Production Production Weeks
Increasing pre-production lead times dramatically lowers total costs
1. Represents average across client’s North American TV commercials. Does not include pools
Source: Client’s Agency Request for Information, Agency interviews. Sample size of 200 productions within 3 years A.T. Kearney 36/15527_dtp 95
Benchmarking Interno – Tipicamente um técnica de
identificação de ganhos rápidos
Exemplos de Modelagens de Benchmarking Interno
DC Operational Cost Model Price Variation per Kilometer Range (same vehicle type)
4.040
Costs ($/Lts)
3.540
R$/viagem
3.040
2.540
2.040
Avg.
1.540
1.040
540
- 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 40
Km
Administração Operações Fixos Variáveis Total Cds
Volume (MLts)
DC Operational Personnel Annual Cost vs. Km Transported per Supplier
Km transportados anualmente
8 20%
Cumulated Annual Cost 18%
7 18%
Costs ($/Lts)
15% 15% 16%

6
14%
(R$ MM)
5 12%
11% 11% 8% 10%
4 10%
3 8%
7% 6%
2 3% 4%
1 2%
2%
0 20 40 60 80 100 0 0%

Exemplo: categoria de frente outbound
Comparação dos custos com frete para diferentes tipos de veículo
Tractor &Trailer Truck

R$/Km R$/Km
20 20
16 16
12 12
Estimated Estimated
8 savings 8 savings
15% 10%
4 4
0 Km 0 Km
0 1.000 2.000 3.000 0 1.000 2.000 3.000
Estimation should be validated in a competitive bidding process

Benchmarks Externos – Mais difíceis de se obterem, porém de
grande impacto
Benchmarking das Estruturas Dedicadas Agências de Marketing
Position Cliente Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4
Average
Agency JWT Almap BBDO Lowe McCann Ericson Leo Burnet
Client service 7 7 8 7 6 7
• Vice-president 1PT 1PT 1PT 1PT 1 PT
• Group Director 1 1 -
• Regional Director 1 -
• Directors 2 1 + 1PT 2 + 1PT 1 + 1PT 1 + 1PT 1 + 1 PT
• Supervisors 3 3 2 3 2 3
• Assistant 1PT 1PT 1PT 1PT 1 PT
Creation 7 7 5 7 5 6
• Vice-President 1PT 1PT 1PT 1 PT
• Director 1 1PT -
• Senior Copywriter 1 2 1 2 1 1
• Junior Copywriter 1 1 1 1 1
• Senior Art Director 3 2
30% de ganho de
1 2 1 2
• Junior Art Director 2 1 produtividade obtido
1 1 1 1
Media 6 7 (Investimento/
4 9 5 6
• Vice-president 1PT 1PT
• Executive Director
headcount) 1PT
1PT
1PT
1PT 1 PT
-
• Media Buyingt Director 1PT -
• Director 1 1 1PT 1 -
• Supervisors 2 2 2 2 1 2
• Assistant 2 3 1 3 2 2
Others 7 4 4 4 4 5
• Traffic 1PT 1PT 1PT 1PT 1PT 1 PT
• Production 2PT 2PT 2PT 2PT 2PT 2 PT
• Assistant 1 1 1 1 1 1
• Administrative support 3 1
TOTAL 27 25 21 27 20 24
• Full-time 23 17 13 16 12 16
• Part-time 4 8 8 11 8 8

Criação do Portfólio de Fornecedores
Metodologia 7-steps
das oportunidades
1 Mapeamento das
estratégia
3
fornecedores
implementação
5 Seleção de
fornecedores
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo

Na identificação de fornecedores potenciais, é importante
pensar além dos fornecedores óbvios ...
Experiente
Enfoque
Oportunidade para natural
Alto conforto;
aprender; risco
risco Baixo
moderado
Experiência
do fornecedor
Oportunidade
para descobrir Oportunidade para
novas fronteiras; crescer com o
alto risco relacionamento;
risco moderado
Inexperiente
Inexistente Existente
Relacionamento
com a VC

... como por exemplo, Genéricos
Exemplo Grande Mineradora
2005 2006

O RFI é uma ferramenta importante que auxilia no
entendimento do perfil da indústria e na qualificação de
fornecedores potenciais para a fase de cotação
Tópicos – padrão Informações típicas
Dados básicos da • Nome, endereço, fone/fax e contato comercial
empresa
Estrutura da empresa e • Unidades de negócio, localização, ramo de atividade, número de funcionários
dados financeiros • Faturamento (total por unidade)
Linha de produtos • Produtos (produção ou revenda)

oferecidos
Capacidade produtiva e • Capacidade de produção anual
produção real • Produção real anual
• Lote mínimo de produtos
Serviços oferecidos • Lista e descrição dos serviços
Tecnologia de produção • Tecnologias utilizadas
• Inovações
Clientes • Nome, localização, representatividade no faturamento
• Representatividade do setor (cliente) no faturamento
• Tipo de relacionamento com os clientes-chave (consignação, planejamento etc.)
Qualidade • Certificados de qualidade
• Iniciativas de melhoria de qualidade
Concorrentes • 5 principais concorrentes
Na RFI buscamos entender as capacitações dos
fornecedores
Segurança armada – Portfolio de serviço dos fornecedores
Current supplier
Others Facilities Monitoring systems Cash in Transit Private Security Manned Guarding
Clients
relevance
per category
(% of spend)
F30
F10
F11
F12
F13
F14
F15
F16
F17
F18
F19
F20
F21
F22
F23
F24
F25
F26
F27
F28
F29
F31
F32
F33
F34
F35
F36
F37
F38
F39
F40
F41
F42
F43
F44
F45
F46
F47
F48
F8
F1
F2
F2
F4
F5
F6
F7
F9
Source: Manned Guarding RFI; A.T. Kearney analysis A.T. Kearney 36/15527_dtp 103
E o escopo de atuação geografica dos fornecedores
Manned guarding RFI – Geographical cross state coverage

Southeast South Central-West Northeast North
SP RJ MG ES PR RS SC MS GO MT DF BA PE CE MA RN PB AL SE PI PA RO AM TO AP RR AC
SP 22
RJ 9 11
Consolidation is an opportunity in
SE the Southeast and South regions
MG 5 4 7
ES 2 2 2 3 # Available suppliers
PR 7 4 4 1 16 More than 10
S RS 5 4 4 1 6 6
6 to 10
SC 4 3 3 1 6 5 7
MS 3 2 2 1 2 2 2 5 3 to 5
GO 2 2 2 1 2 2 2 2 6 Up to 2
CW Bahia has opportunity to be
MT 2 2 2 1 2 2 2 3 2 3
DF 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 4 consolidated with Southeast or South
Areas with opportunity
BA 6 5 5 2 4 4 3 2 2 2 2 9 for consolidation
PE 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 4
CE 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 4
MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1
NE RN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2 Few opportunities for consolida-
PB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2 2
tion in Northeast and North
AL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2 2 2
SE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 2 0 2 2 2 3
PI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1
PA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1
RO 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2
AM 3 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 3
N TO 1 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2
AP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 2
RR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
AC 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2 1 1 1 0 2
E o escopo de atuação geografica dos fornecedores (Cont.)
Manned guarding RFI – Geographical supplier coverage

Bank experience
(C) – Fornecedor atual Southeast South Central-West Northeast North
# States
Vendor SP RJ MG ES PR RS SC MS GO MT DF BA PE CE MA RN PB AL SE PI PA RO AM TO AP RR AC
Au & Op¹
F1 25 C C C C C C C C
F2 14 C
F3 7 C C
F4 7 C C
F5 6 C C C
F6 4
F7 4 C C C C
F8 4 Consolidation in Central-West
F9 3 and Northeast regions would
F10 3 depend upon two or three vendors
F11 3 C
F12 3 Bigger suppliers are well structured
F13 2 C C in South and Southeast creating Authorized & Operating
F14 2 an opportunity to consolidation
Willing to expand
F15 2
F16 2 Authorized but not operating
F17 2 Areas with opportunity
F18 2 for consolidation
F19 2
F20 2 C C
F21 2 C C
F22 2
F23 2 C C
F24 2 C
F25 1 C
Note: 1) Number of states supplier is authorized and operating
O contato com potencial fornecedores é essencial para
aumentar o nível de conforto
Quando utilizar
Questionário geral • Grupo de compras pequeno
(eRFI) • Muitos fornecedores pequenos
• Apenas informações básicas são necessárias
• Conhecimento insuficiente a respeito de
fornecedores a partir de fontes de dados
internas
Questionário de • Grandes fornecedores
benchmarking • Necessidade de informações mais detalhadas
• Fornecedores pedem informações em troca
Visitas ao local do • Use para verificar informações obtidas através

fornecedor do questionário Profundidade
• Fábricas • Use para obter informações detalhadas ou para de análise
• Armazéns verificar questões em aberto cada vez
• Escritórios maior; tempo
e custo
• Outras
instalações cada vez
maiores
Avaliação de todas Utilize com fornecedores e grupos de compras
as operações do potencialmente críticos ou estratégicos
fornecedor
As visitas e reuniões precisam ser bem planejadas e
estruturadas
Objetivo principal Agenda

• Obter informação dos principais fornecedores • Introdução
• Brainstorming de estratégias de compras • Visão geral do processo
• Entender tendências de mercado • Discussão das nossas necessidades
• Obter input para desenho do RFI, FRP e
estimativas de economias • Discussão das nossas oportunidades
• Entender a dinâmica/estrutura da indústria • Oportunidade de economia por grupo de
compras
• Tendências de mercado/indústria
Formato • Informação a ser incluída no FRP
• Sessão de três horas (no máximo) • Principais competidores na sua indústria
• Não é veículo de vendas • Discussão aberta
• Não utilizar apresentação (transparência)
formal
• Discussão — mesa redonda
• Não assumir compromissos

Diretrizes para comunicação com o mercado fornecedor
 Objetivo do projeto — aumento da competitividade do CLIENTE, através Exemplo Ilustrativo — Comunicação
da redução dos custos de suprimentos (aquisição de serviços e materiais
comprados) , mantendo os níveis de qualidade dos serviços e
materiais comprados, via:
• Identificação de fornecedores competitivos mundialmente
• Uso de estratégias específicas para cada família de compras
• Desenvolvimento de relacionamento estreito (parceria) com fornecedores (atuais e novos)
• Melhoria dos processos/mudança de especificações
• Concentração de volumes no Brasil
 Justificativa do projeto
• Aumento da competitividade do setor
• Necessidade do banco de reduzir seus custos e melhorar a qualidade a fim de se posicionar de forma mais competitiva
 Organização do projeto
• Envolvimento da alta administração da CLIENTE
• Times multifuncionais de decisão
• Grupos de trabalho para cada família de compras
• Cronograma: 6 meses para a 1ª “onda” — prazo total de aproximadamente 2 anos
• Suporte de consultoria externa (pode mostrar a força e seriedade do processo)
 Importância da participação do fornecedor
• O foco do trabalho é procurar ativamente fornecedores que desejem e possam atingir os benefícios mútuos de melhoria
de desempenho
• Os fornecedores podem esperar oportunidades adicionais, como aumento de volume, processos melhorados,
relacionamento de longo prazo etc.
• Estes fornecedores preferencialmente podem ser os atuais. Também poderão ser resultados de desenvolvimento de
relacionamentos com novas fontes
O passo seguinte inclui filtrar os fornecedores participantes
para identificar os qualificados para a fase de cotação
Fornecedores validados Etapa RFI

Input • Lista de fornecedores validados (lista longa)
Objetivo • Qualificação dos fornecedores
– Produtos
RFI
– Serviços
• Determinar direção de negócios do fornecedor e o seu
interesse nessa oportunidade
• Determinar tamanho e escala do fornecedor
– Financeiro
– Operacional
Output • Lista de fornecedores qualificados para a cotação

Fornecedores (lista curta)
qualificados

A avaliação, considerando-se critérios diferenciadores, é
realizada mediante alocação de pesos e notas
Uso de critérios diferenciadores
Extrato de RFI preenchido Planilha de análise da equipe

• Qual o treinamento recebido pelos Peso Nota (0-10) Nota final
funcionários?
3 semanas de cursos sobre sistemas de 10% 9 0.9
reserva, padrões de atendimento ao cliente e
redução de custo de viagens
• Quais são seus principais clientes? 30% 10 3
Bradesco, Itaú, Real, Mercedes Benz, Nestlé,
IBM, Santista 10% 0 0
• Qual a rotatividade do seu quadro de • • •
funcionários? • • •
• 25% ao ano • • •
100% 6 de 10

O objetivo final é que as capacitações do supply base sejam
consideradas no processo — fornecedores são selecionados
segundo diversos critérios
Exemplo Logística EBC
Transportation Warehousing
Critério Peso Critério Peso
95 1. Proposta comercial 40 1. Proposta comercial 32
Fornecedores 2. Número subsidiárias 7 2. Sites em São Paulo 8
Primeiro filtro: 3. Segurança 8 3. Segurança 8
Critérios básicos 4. Níveis de serviço 5 4. Níveis de serviço 6
de qualificação 5. Recursos humanos 5. Recursos humanos
GPL tracking? * vendas líquidas/empregados 3 • # de empregados alocados 6
Experiência em * % investimento treinamento 2 • % investimento treinamento 2
Consumer
Goods? * % CSP's 2 • níveis salariais 2
Carga parcial? 6. Frota 6. Submeteu RFP para transporte? 3
30 * vendas liq./frota própria 4 7. Experiência em implementação? 3
Fornecedores * idade média 2
8. Quantidade de docas 2
7. Experiência em LTL? 3
9. Clientes em bens de Consumo? 4
8. IS 9000 3
10. Submeteu plano de transição? 4
Segundo filtro: 9. Clientes produtos similares? 3
11. CD localizado em São Paulo? 4
RFI, Site visits, 10. Trabalha com nossos clientes? 2
12. Conhecimento nossos produtos? 5
Negociações 11. Cobertura geográfica 2
13. Liabilities 2
12. Conhecimento nossos produtos 5
14. Apólice de cobertura/seguro 1
13. Liabilities 2
15. Lucratividade 2
6 14. Lucratividade 2
selecionados 16. IT, WMS, TMS 6
15. IT e sistemas 5
Total 100
Total 100
Seleção do Plano de Implementação
Metodologia 7-steps
das oportunidades Objetivo
Mapeamento das
• Desenvolver cenários a
1 serem economicamente
testados
2 Desenvolvimento da • Desenvolver FRPs e testar
estratégia cenários
3
fornecedores
implementação
5 Seleção de
fornecedores
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo
Perseguir estratégias avançadas requer o desenvolvimento de
um processo estruturado de cotação — suportado por FRPs
desenhadas para testar economicamente múltiplos cenários
Estrutura e Cenários de um FRP
7) Commercial conditions Scenarios Objectives
6) Bid sheets As Is • Differentiate Savings from Investments
5) RFI • Revel most cost competitive suppliers – guarantee
like for like comparison basis
4) Specs & Service Levels
• Capture cost and negotiation levers – cost structure
3) Description of Opportunity elements to the development of Should Cost Models
and Total Cost Analysis
2) Introduction & Instructions
As Is • Economically test economies of scale and scope –
1) Cover Consolidated bundled vs. unbundled
• Capture cost and negotiation levers – cost structure
elements to the development of Should Cost Models
and Total Cost Analysis
Alternative Model • Economically test:
(Specs & SLs) – “To Be”/Improved operational model
Recommended by – Alternative technologies
Request for Quotation CLIENTE/ATK
Team – Alternative locations, routes, packaging, etc.
(FRP)
– Share assets potential
Alternative Model
(Specs & SLs) – New payment schemes
Recommended by – Investments made by CLIENT vs. by LSP
Service Providers – Etc.

Em Facilities Management, cenários de modelos alternativos
de atendimento (a clientes internos) e de contratação e
relacionamento devem ser desenvolvidos ...
Exemplos de Cenários de Modelos a Serem Avaliados
Modelo de Contratação e Relacionamento Modelo de Atendimento

customizados para grupos de categorias de naturezas de atendimento similares
Prestação global/integrada Gestão por taxa de
vs. administração de serviços
de serviços (quarteirização) contratados pelo AAR • Exemplo — Limpeza, • Exemplo —
Ar Refrigerado e Copiadoras • Mudança de Lay-out e
Prestação de serviços e Somente serviços Manutenção
fornecimento de materiais vs. (vendor list de materiais do
(combinado) AAR vs. de terceiros) Entrada de demanda dos usuários Entrada de demanda dos usuários
Remuneração por
Remuneração fixa vs. desempenho — cláusulas de PSC Responde
compartilhamento (call center) Representante do site
Custo “fechado” para nível Estrutura e headcount

de serviço pré-definido vs. “abertos” (para
equalizações) FM / gerenciador Engenharia
In-house vs. Outsourced Prestador de serviço Prestador de serviço
Principais critérios de avaliação

• Vantagem competitiva da atividade, maturidade da base fornecedora, maturidade dos processos
• Vantagens e desvantagens, potenciais riscos e implicações
• Estimativas de impacto econômico — economias escala e escopo nas distintas geografias
• Aderência aos requerimentos e expectativas internas de níveis de serviço

… o que requer FRPs complexos e bem estruturados
Limpeza 1 serviço Exemplo
Scenarios Limpeza
Limpeza Facility Mgt.
individual
1 Serviços integrados Cenário 1 Cenário 2

vs. Terceiros (Prestadores
especializados Especializados) (FM — Integradores)
vs. Misto
2 Níveis de 2. Melhorado 3. Melhorado 2. Melhorado 3. Melhorado

serviço 1. AS IS (internamente (recomendado 1. AS IS (internamente (recomendado
alternativos sugerido) pelo mercado) sugerido) pelo mercado)
3 Modelos de
precificação A B A B A B A B A B A B
4. Somente Serviços 4. Somente Serviços

4 Segregação de (vendor list de MRO da VC) (vendor list de MRO da VC)
materiais
5. Apenas Comparação com Custos

5 Segregação do Taxa de Internos e Produtividade
management fee
Administração da VC
• Administração e supervisão predial

6 Economias de
Agregando • Conservação, segurança e jardinagem
escopo outros serviços • Cafeteria
• Automação e eficiência energética, etc.
7 Economias de 6. Agregando outras geografias/instalações

escala
A Preço “fechado” para nível de serviço pré-determinado
B Headcount, estrutura e custos por função (equalizações) A.T. Kearney 36/15527_dtp 115
Os bid sheets (parte dos RFPs) devem ser desenhados de
forma a permitirem a construção de Should Cost Models
sofisticados – que suportarão o processo de negociação
Structured Bid Sheets Cost Drivers
P&A Supplier cost structure
Total Cost Headcount Cost
32% 28% Packaging
7% 8% 12% 11% Sales taxes
6%
18% 18% 17% Admin fee
42% and overhead
32% 25% 23%
Operational
expenses
45% 43% 45% 50% Labor expenses
DANZAS RYDER TNT COTIA PENSKE
Total headcount Average salary costs (R$/month)

709
651 12
9,610
18
7,660
• Less uncertainty and rework 423 418
223 370
17 5 5,586
• Basis for “like for like “ quotes comparison 157
85
4,644
2,918
• Basis for a 2nd round bidding 328
410
327 1,634 1,757
2,144
1,746
249 1,408
with targets line by line 1,367 1,225
• Should cost models to support the DANZAS RYDER TNT COTIA

PENSKE
DANZAS RYDER TNT COTIA
PENSKE
negotiation phase
Direct Indirect Management

Second round bids com target prices devem ser aplicados para
ajustar cotações, além de aumentar as economias cotadas
Benefícios dos Second round bids
Target prices — exemplo Logística Internacional Ajustes — exemplo Warehousing
Rank
2nd
Rank Mudança
Prestador
Economias Economia 43% 39% 37% 35% 32% 27% 25% 19% 8.0%
Inicial no Rank 2nd Round Inicial 100%
Round
1 1 BDP 44% 43% 80%
2 4 +2 FX Coughlin 41% 32%
60%
3 3 Union Transp. 38% 33%
4 5 +1 Kühne-Nagel 38% 31% 40%
5 2 -3 Circle 37% 35% 20%
6 7 +1 Geologistics 37% 31%
0%
7 8 +1 Rohde & Lies. 32% 21%
Columbia/
TDS - JIT
Baseline
Abrange
Danzas
Penske
Grande
Comint
8 9 +1 Nippon 30% 19%
Ryder
Cotia
ABC
TNT
CLB
9 6 -3 Hellmann 30% 27%
10 14 +4 ABX Logistics 29% (14%)
11 10 -1 Schenker 29% 18% Bid original
Razões para ajustes Ajustes
12 13 +1 BAX Global 27% (7%)
• Headcount
13 12 -1 Airborne 20% - • Impostos
14 11 -3 Danzas AEI 18% 12% • Melhor entendimentos do escopo
(20%)
15 15 Emery 17% • etc.

Finalmente, cenários “open for suggestion” devem ser
utilizados para alavancar a experiência e capacitação de
design dos fornecedores
Antes Depois — Desenvolvido por LSP
Campinas Rodo-anel
Consolidation
Delivery
Guarulhos
São Paulo
São Paulo “Zona oeste”
“Zona oeste”
Key accounts Direct delivery

• Carrefour
• CDB
• Martins
• Lojas Americanas
• Wall Mart
• McLane (3PL) venceu o bidding de warehousing e transporte (subcontratando
nova transportadora) – menores filas e ganhos de ineficiência a partir de melhor
sincronização entre atividades logísticas
Centro de consolidação antigo – Americana (Transp. 1)
• Nova transportadora passou a consolidar cargas no warehouse da Maclane –
Centro de consolidação antigo – Boas Novas (Transp. 2) viabilizando entregas diretas contas chave e menores prazos
Warehouse de produtos acabados – (3PL) • Além disso, compartilhou ativos
Novo centro de consolidação – Intec (Transportadora) • Maior proximidade entre warehouse e centro de consolidação da nova
transportadora – redução de custos e prazos de entrega

Seleção de Fornecedores
Metodologia 7-steps
das oportunidades
Objetivo
1 Mapeamento das • Desenvolver estratégias de
categorias e mercados negociação
2 Desenvolvimento da • Estabelecer e treinar
estratégia equipes de negociação
3
fornecedores
implementação
5 Seleção de
fornecedores
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo
A seleção de fornecedores competitivos e a negociação
constituem um processo interativo
Processo de gerenciamento de negociações
1 2 3 4 5 6
Planejar
Obter
Avaliar Delinear sequência de
Resumir Preparar adesão dos
posição de estratégia negociações e
avaliação de para participantes
barganha do geral de papéis dos
propostas negociação para com
CLIENTE negociações membros da
a estratégia
equipe
• Scorecard dos • Análise das cinco • Planilha básica de • Plano de • Planilha de tática • Pacote de adesão dos
fornecedores forças de Porter negociação sequenciamento de negociação participantes
• Análise SWOT1) – Objetivos • Definição dos • Pacote de
– LAA2) papéis da equipe apresentação
• Plano de ao fornecedor
– MDO3)
comunicação
– BATNA4)
• Planilha de
estratégia
negociação
– Alavancagem
– Mensagens
1. SWOT – Strenghts, weaknesses, opportunities and threats analysis

2. LAA – Least acceptable agreement
3. MDO – Most desirable outcome
4. BATNA – Best alternative to a negotiated agreement A.T. Kearney 36/15527_dtp 120
Um estratégia de negociação bem definida deve ter pelo
menos 3 componentes — MOD, LAA, BATNA
MOD
• O melhor resultado possível para a VC
Objetivo • Reflete desejos e define os limites do que pensamos podermos lograr com a negociação
Mais
Desejado • Pretende ser uma meta ambiciosa, difícil, provavelmente improvável, mas alcançável
• Cenário inicial a partir do qual começamos a fazer concessões
LAA
• Resultado mínimo aceitável
Acordo • Não obstante o LAA não seja ótimo, é considerado um resultado positivo
Mínimo
Aceitável • Equivale em natureza ao cenário BATNA – mudar fornecedor, mudar fonte de
abastecimento, etc.
BATNA
• Representa nossa posição de “respaldo” ou “fall back”
Melhor
Alternativa • Forma um padrão mínimo contra o qual pode-se comparar qualquer acordo possível para
Se Não ser avaliado
Acordo • O BATNA representa um curso de ação unilateral de nossa parte

Exemplo real – Definida por uma seguradora para suportar sua
negociação com hospital em São Paulo
1 2 3 4
Desconto Meta por Desconto sobre Volume – Modelo Preferencial Outros Objetivos
Especialidade Curva de Escala de Pagamento
Mínimo
Desejado *
Aceitável Especialidade Desc. Volume • Pacotes para procedimentos • Alteração das
Parto Cred. Básico Cred. Básico 0.6% @ cirúrgicos de alta frequência e margens de itens de
Clínico 25% 19%
Digestivo
250 eventos/ano valor – e.g., Artroscopia, MAT/MED
Ortopedia 7% 0% Parto
1.3% @ Artroplastia, e L. Manguito (Lista Modificada)
MOD Ginecologia 23% -4% 500 eventos/ano
• Garantia contratual de
Urocirurgia 12% 9% • Listas padronizadas
• Volume Discount – desconto atingimento de preço médio
Clínicos Complic. 42% 22%
médio por aumento no negociado (com clausula de
Cirurgia Plástica 48% 48%
número de diárias penalidade, i.g., glosa)
Angiologia 35% 3%
Outras Consolid. 7% 3% • Digestivo – Receptor de
Desconto Geral 15,8% 7,3% volume migrado
* Estratégia
• Parto – credenciamento no
“Alinhamento de Preço” Básico
Desconto Meta Geral Ponderado Modelo de Pagamento

• Garantia contratual de
Desconto Meta Geral atingimento de preço médio
Sobre todas especialidades OMD 7,3% negociado (com clausula de
LAA Sobre sinistro SAS (Lista SATD) 4,3% penalidade, i.g., glosa)
* Estratégia
“Migração de Volume”
Elementos Negociais de Concessão
• Solicitar des-referenciamento nos Procedimentos e Especialidades em OMD acima –

BATNA Migração de Volume para prestadores de menor custo

Exemplo de composição da equipe de negociação, papeis e
conjunto de habilidades
Função Papel Perfil

Negociador • Conduzir o processo de negociação • Executivo sênior com postura e
Principal • Ser percebido como a voz da organização experiência necessária para
representar a Seguradora
• Apresentar evolução dos trabalhos e recomendações ao Comitê
Diretivo
Estrategista e • Validar e redefinir estratégias de negociação individuais para cada • Especialista em custos –
Especialista hospital conhecedor do modelo de custos
em Custos • Fornecer apoio na condução da tática das negociações de suporte às negociações
• Definir papéis (role play) dos membros da equipe • Estrategista – conhecedor das
diversas estratégias/ ações
sendo perseguidas
Liason de • Prover entendimento da situação específica do hospital em questão, • Especialista de mercado
Relaciona- dos seus principais stakeholders, e de seus principais hospitais • Profissional com habilidades
mento “competidores” em seu micromercado de atuação interpessoais superiores
Facilitador/ • Organizar e fornecer documentação detalhada para todas as • Profissional com habilidades
Registrador discussões superiores de gestão de
– Documentação Seguradora detalhando a estratégia de negociação programas de larga escala
– Documentação apresentada ao hospital
• Organizar plano de sequenciamento, agenda e logística das reuniões
• Facilitar a reunião e controlar tempos
• Gerenciar evolução geral do programa (program office)

Todo feedback aos fornecedores deve ser cuidadosamente
planejado na fase de negociação
Feedback para fornecedores e “certo e errado”
na postura de negociação inicial
Certo Errado
  • Dizer aos fornecedores assim que possível que eles não continuarão no processo RFQ
  • Dizer aos fornecedores por que eles foram ou não selecionados como semifinalistas
  • Dizer aos fornecedores o que fazer para tornar seu lance mais atrativo
  • Dizer aos fornecedores quantos permanecem no processo de concorrência
  • Dizer aos fornecedores quem mais está competindo no negócio
  • Dizer aos fornecedores que, em geral, eles parecem ser os melhores
  • Dizer aos fornecedores que essa etapa é apenas a primeira de muitas etapas de negociação
  • Dizer aos fornecedores quais são os critérios e/ou pesos exatos
  • Enviar segunda remessa de RFQs se novos fornecedores forem encontrados
O modo como você responde a essas questões dependerá dos fatores

específicos do seu grupo de fornecimento e da estratégia de negociação

Devemos desenvolver uma planilha básica de negociação para
o grupo de fornecimento
■ Expresse os seus objetivos, técnicas de fornecimento e questões potenciais de negociação

■ Defina o seu Resultado Mais Desejado (MDO ou Most Desirable Outcome)
■ Identifique o seu Mínimo Acordo Aceitável (LAA ou Least Acceptable Agreement)
■ Desenvolva a Melhor Alternativa para um Acordo Negociado (BATNA ou Best Alternative To a
Negotiated Agreement)
■ Alinhe suas Táticas de Negociação com seu MDO, LAA, BATNA
■ Desenhe o seu plano de comunicação e aloque responsabilidades

Exemplo de planilha de suporte (1/2)
Planilha básica de negociação do grupo de fornecimento
Grupo de fornecimento: Equipamento para computador Data: Abril X, 19XX
Objetivos e questões de negociação potencial

Objetivos Técnicas de fornecimento Questões de negociação potencial
Preço/custo • Reduzir preço em até 10% • Prazos de pagamento
• Reduzir custo de peças sobressalentes • Modelagem de custo • Algumas partes são sensíveis a preço
Fornecimento
Specs produto/serviço • Chamadas de serviço a serem • Melhoria de processos conjuntos • Meta interna
completadas em 72 horas • Ambas as partes têm de melhorar
Outros • Reduzir incidentes de retorno • Contrato a longo prazo incorporando • Estabelecer níveis de recurso
• Reduzir incidentes em garantia de recurso • Como monitorar o desempenho
serviço • Investigar custo/benefício de comprar com
garantia
Resultado mais desejado (MDO) Mínimo acordo aceitável (LAA) Melhor alternativa para
acordo negociado (BATNA)
• Estabelecer melhor qualidade do produto • Melhoria dramática na qualidade do produto • Sair do negócio; altos custos de qualidade
na indústria • Parceria tornam o negócio inviável
• Estabelecer sólido relacionamento
profissional com o melhor fornecedor
• Contribuição rentável • Breakeven para a linha de produtos
Plano para sessão de negociação

Ação Responsável Data
• Informar os fornecedores potenciais a respeito do processo de • Comprador/A.T. Kearney • Próxima semana
fornecimento • Comprador/Vice-Presidente • Em 15 dias
• Visitar fornecedor atual para enfatizar a importância do relacionamento • Equipe do respectivo Grupo de • Em um mês
• Distribuir pacotes de FRP Compras
Exemplo de planilha de suporte (2/2)
Fornecedor: _____________________ Valor estimado desta iniciativa: ______________________ Data: ____________

 Pontos sensíveis
Pontos sensíveis Benefícios em lidar Receptividade do

Benefício “Para cada fornecedor, o que são…” desse vendedor com seus pontos sensíveis vendedor ao nosso MDO
 Crescimento contínuo/rentabilidade Anúncio poderia ter impacto positivo no

Fornecedor Papel(éis) do fornecedor Benefícios em obter nosso negócio Aceitação cautelosa
 Quer deixar herança preço da ação
1. Nome Presidente/CEO Aumentar participação Quer construir nova planta do zero Oferecer demanda de volume suficiente  Muito receptivo
para garantir necessidade da nova planta  Quer novo volume
2. Nome VP Operações Potencial para melhorar oper. através de novo volume
Perdeu a presidência Contar pontos com CEO
3. Nome VP Vendas Obter pneus de alto desempenho
Próximo da aposentadoria Poderia sair como herói
4. Nome Ntl. Ger. Contas Não pode se dar ao luxo de perder conta
Tem de ser rentável para as duas partes Quer parceria a longo prazo Preocupado com mix
5. Nome CFO Pode aumentar pessoal administrativo
6.
 Objetivos/critérios do fornecedor  Mensagens  Nossa alavancagem

Necessidade Desejos Importância Concorrentes Forças Fraquezas
Questões “Que mensagens repetidas mais aumentam a nossa do fornecedor do concorrente do concorrente
(LAA) (MDO) relativa probabilidade de alcançarmos nosso MDO”
 Pneu Ferrari Atual fornecedor Plantas ruins
1. Manter rentabilidade X A para ½ volume Altos custos
Mensagens selecionadas (use uma só palavra ou expansão)
 Pneu Blue
2. Aumentar volume X C Poder de compra “nossa demanda
1. Risco de perder tudo
em relação à capacidade do fornecedor
3. Melhorar mix de produtos X A
2. Poderia ganhar substancialmente
 Somos o seu maior cliente atual/potencial
4. Fornecer plataforma de crescimento X B
3. Pretendemos dominar esse negócio Demanda de outros compradores SG
5. Continuar com status de produtor de baixo X A  Slow boys recentemente mudaram volume para Knight
custo 4. Alinhar-se com um ganhador que está se integrando para a frente
5. Você já ganhou muito dinheiro com o nosso negócio no passado  Capacidade apertada em toda a indústria
Outros (imagem…)
 Ações potenciais para alavancar  Intenção publicamente anunciada – dobrar negócios nos
 Resumo das alavancas/questões de negociação
nossas forças ou eliminar bandeiras vermelhas próximos 5 anos
 Valor de longo relacionamento  Plano para sessão de negociação

 Necessidade de criar alternativas sérias para fazer o negócio se
mover Objetivos Participantes Cronograma
 Custo/qualidade do produto
 Demonstrar efeito de possível acordo no preço das ações da  Cara a cara –  Dois compra-dores  Não apresentar
Kinght’s etapa 2 com apoio da CEO’s até a última
 Fornecedor mais rentável da indústria A.T. Kearney etapa
  Acompanha-mento
por telefone   Depois que todos
 conforme for os lances forem
 necessário  recebidos
    

Algumas informações de back up dos fornecedores são
necessárias – “pocket information”
• Catálogo de produto/serviços • Quantidades consumidas, compradas, estocadas

• Preços atuais e históricos • Previsões de consumo
• Condições de pagamento atuais e históricas • Planejamento de novas necessidades (produtos/serviços)
• Certificações de qualidade • Especificações técnicas e funcionais
• Relatórios/gráficos de não-conformidade • Contratos
• Relatórios/gráficos de pontualidade de entrega • Políticas corporativas
• Processo produtivo/tecnologia do serviço • Paradigmas
• Fontes de matéria-prima/mão-de-obra • Aversão ao risco (indivíduos/corporação)
• Origem do capital • Número de fornecedores
• Resultados operacionais/não operacionais • Localização dos fornecedores
• Idoneidade financeira • Faturamento dos fornecedores
• Certidões negativas • Principais fornecedores
• Participação no seu faturamento • Principais clientes
• Localização da(s) fábrica(s)/instalações • Capacidade produtiva e ociosa dos fornecedores
• Minutas das últimas reuniões/telefonemas • Investimentos previstos
• Correspondência recebida/enviada • Novas tecnologias e materiais

As demandas de tempo e recursos das negociações tendem a
ser significativas – Requerem planejamento
P Preparação
Exemplo Centro Expandido de SP — 8 a 10 semanas 1R Primeira Rodada
Segunda
2R
Rodada
RF Rodada Final
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
Oswaldo Cruz P 1R P 2R P RF
Sta. Catarina P 1R P 2R P RF
Ed. Vasconcelos P 1R P 2R P RF
Samaritano P 1R P 2R P RF
H. do Coração P 1R P 2R P RF
Sta. Isabel P 1R P 2R P RF
Nove de Julho P 1R P 2R P RF
Sta. Joana P 1R P 2R P RF
Benef. Portuguesa P 1R P 2R P RF
H. da Criança P 1R 2R RF
Sta. Cruz 1R Avaliar contra P 2R P RF
Sta. Rita P 1R propostas 2R RF
PS Sabará 1R 1R P 2R P RF
e revisar
S. Rafael P 1R 2R RF
AACD P 1R
estratégia P 2R P RF
Incor 1R 2R RF
Tempo previsto para condução das negociações em Tempo Total Previsto: 27 a 32 semanas
todos os mercados prioritários – aproximadamente (1 equipe dedicada)
6 meses
Região Centro Expandido SP 7 a 8 semanas
• Com uma equipe de negociação dedicada ABC 3 a 4 semanas
• Aceleração viável com o estabelecimento de mais de uma Rio de Janeiro 9 a 10 semanas
equipe dedicada Salvador 4 a 5 semanas
Recife 4 a 5 semanas
Integração com fornecedores
Metodologia 7-steps
0 Avaliação e priorização Objetivo

das oportunidades
• Compreender os principais
Mapeamento das assuntos para obter uma
1
categorias e mercados transição bem sucedida
para novos
2 Desenvolvimento da contratos/fornecedores
estratégia
– Equipes de transição;
3
Criação do portfólio de – Problemas de integração;
fornecedores
4 – Implicações
Seleção do plano de organizacionais;
implementação
5 – Planos de contingências;
Seleção de
fornecedores – Reportar
6 Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo
O Passo 6 implementa a estratégia de fornecimento, assegura
integração operacional e coloca o "dinheiro no bolso"
Estratégia aprovada Planejar transição e

Contrato final
de fornecimento total implementação
Transição para
novos fornecedores
Verificação de
ou para novos
capacidades de Contrato
relacionamentos
fornecedores
com fornecedores
existentes
Money in the
Dinheiro na mesa Dinheiro
pocketno bolso
Para conseguir isso, a equipe precisa desenvolver um Plano de
Implementação que enderece os seguintes elementos
Ratificação de Coordenação Controle e Plano

contratos de com unidades Plano de Envolvimento Mudanças
conformidade contínuo de
fornecedores de negócios comunicações executivo táticas
de benefícios atividades
• Desenvolver • Identificar • Identificar • Identificar • Desenvolver • Identificar • Identificar

e ratificar grandes campeão patrocina- processo para elementos pontos de
termos e atividades dores mudar de para serem revisão de
condições relacionadas • Desenvolver executivos fornecedores acompanha- fornecedor
chave a compras estimativas dos inclusive • Identificar
de benefícios • Desenvolver • Documentar conformidade abordagem
• Finalizar • Executar por mensagens mudanças no para retro-
linguagem do avaliação de local/unidade executivas processo • Identificar alimentação
contrato riscos de negócios fontes de de usuário
• Identificar dados
• Modificar para • Recomendar • Processar sistemas e
todas as abordagem para engajar pessoas • Desenvolver
áreas administrativa a organização exigidas algoritmo de
geográficas global cálculo
• Desenvolver • Quantificar
• Designar e comunicar custos
responsa- mensagens
bilidade do de marca • Identificar
contrato mudanças em
• Identificar pedidos e
papéis/ faturamento
responsabi-
lidades
• Incorporar o
envolvimento
de fornecedor
No Passo 6, a composição da equipe da categoria geralmente
muda e cresce
Exemplo
Equipe de implementação
Equipe da categoria da categoria — passo 7 Chaves para a
Passo 1-6 implementação
• Operações de • Eficiência de
Logística comunicação
• Operações - • Eficiência da Reunião

Outros Locais • Diferenças de
Líderes de mentalidade/
Equipe da • Marketing/ linguagem/culturais
Categoria Comercialização
• Analistas
• Pesquisadores • Analistas • Clareza da descrição
• Pesquisa- da tarefa
dores • Contabilidade • Disciplina da
implementação
• Tecnologia da
• Posse e responsa-
Informação bilidades claras
• Etc.
Implementação
Análise
ativa
A atividade do fornecedor tem que ser monitorada
Processo de implementação Resultados da implementação

• Aderência ao cronograma • Níveis de custo
• Mudanças físicas ou do processo • Níveis de produção
• Compras de novos equipamentos • Níveis de qualidade
• Adquirir/treinar equipe • Sistema de • Resposta do fornecedor a
• Resultados de “ações corretivas” controle – Necessidade para ajustes
anteriores e a fazer • Visitas ao – Mudanças
• Progresso de itens dentro da fornecedor
categoria • Testes de engenharia
• Etc. – Durabilidade
– Vida da prateleira
– Execução de montagem de piloto
• Etc.

Um acordo final sobre as disposições do contrato é essencial
Melhorias não são uma responsabilidade exclusiva Exemplo

do fornecedor
Acordo em princípio Linguagem de contrato

Qualidade “O fornecedor deve fornecer produtos cujas O fornecedor deve reduzir a taxa de rejeição
especificações atendam especificações em 50% a cada ano pelo prazo de duração
equivalentes em todos os aspectos” do contrato…”
Tempo “Os fornecedores deverão entregar os “O fornecedor concorda em diminuir o tempo

produtos seis semanas após a ordem de de entrega em 20% a cada ano, a Empresa
compra ser liberada…” deverá ajudar o fornecedor a atingir
essa meta”
Custo “O cliente concorda em pagar o preço de “As partes deverão trabalhar para conseguir
$11,50 por libra sujeito a revisão anual” uma redução nos custos totais que serão
considerados pelo cliente na revisão anual
de preços”
Os prazos dos principais contratos devem ser apresentados durante

as negociações

Todas as barreiras de implementação devem ser endereçadas
no contrato
Tipos diferentes de barreiras podem atrasar o processo de implementação
Barreiras para
CH Sites
equipe interna • Suporte a
Barreiras para
fornecedores D administração do local
Forne- • Tomada de decisão de
cedores TE AM SE recursos do local
• Funções envolvidas
Barreiras de • Treinamento/
implementação
especificações do local
• Barreiras de logística
Barreiras de
Barreiras de informação
Ferramentas e ferramentas
procedimentos

Desenvolver um cronograma para sair gradativamente da
situação atual e integrar a nova
Versão A 25%
Situação atual
"Ponto de ruptura" introdução de 100% Novo fornecedor 75%
nova situação de fornecimento
Ponto de ruptura
De novo
Estoque de segurança do atual fornecedor fornecedor
Versão B
Atual fornecedor
Determinar a transição gradual 50%
para a nova situação de 75%
fornecimento
100%
Introdução Ponto de
escalonada ruptura

Monitorar níveis de desempenho durante a transição e na fase
de implementação
Exemplo
Mensuração do Desempenho é o "Marca-Passo" da Transição
Economias potenciais Economias conseguidas
Finalização do item
por país vs. projetadas
Itens Funções
101 … … … … … …
102 … … … … …
103 … … … … …
R.U. Espanha Suécia Jan. Jun. Jan.
Investimentos feitos Verificação de qualidade Análise de gargalo
Item Orç. Real Lista de verificação Atraso
89 100 85 Visitas
90 75 75
91 50 30 Baixo Ratings Alto Pedidos em carteira
• • •
• • • Lista de Lista de
• • • Teste/liberação
verificação verificação
Benchmark Contínuo
Metodologia 7-steps
Objetivo
0 Avaliação e priorização • Compreender atividades usuais
das oportunidades para determinar padrões de
desempenho do mercado
1 Mapeamento das fornecedor e revisar o processo
categorias e mercados de Contratação Estratégica
– Controlar economias, níveis de
estratégia serviço e satisfação do cliente
3
– Determinar continuamente
fornecedores padrões de desempenho do
fornecedor em relação a
4 Seleção do plano de concorrentes e expectativas de
implementação partes interessadas
5 Seleção de – Monitorar condições de
fornecedores mercado/setor e movimentos/
6 mudanças
Integração com
fornecedores
7 Benchmark
contínuo
Passo 7 é um processo contínuo para monitorar continuamente o
mercado fornecedor e atualizar a estratégia de contratação externa
Strategic Sourcing
Processo de compras
(evento periódico)
Decidir quando e • Criar vant. Compet. por meio de

contração externa
por que procurar
novamente – Caracterização de compra Melhorias
– Análise do mercado fornecedor continuas
– Desenvolvimento de estratégia
– Seleção de fornecedor
Administração de fornecedor
Manter a – Negociações (evento contínuo)
estratégia de
contratação • Gerenciar base de fornecimento por
externa atual toda a organização para máximo
por meio do valor
estabelecimento
de parâmetros – Avaliar desempenho de
comparativos fornecedor
externos – Melhorar relacionamento
Execução transacional
– Resolver conflitos (eventos diários)
– Identificar fornecedores • Entregar bens e serviços pelo
Desenvolver alternativos menor custo total
eficiência Mensuração e – Controlar mercado fornecedor – Projeções de demanda
de processo
e organizacionais
acompanhamento – Colocação de pedido
para apoiar a – Recebimento de pedido
estratégia – Pagamento de pedido

O objetivo do Passo 7 é assegurar que capacidades, acordos e
processos de compras do fornecedor permaneçam de
vanguarda
Abordagem Importância
• Definir os parâmetros comparativos e • Contratação externa não é um processo único que
métrica que precisam ser capturados; termina uma vez que o negócio está estabelecido;
• Implementar um processo de • Condições mudarão:
estabelecimento de parâmetros
comparativos; – O desempenho de determinação de preços de
fornecedor podem ficar atrás de fornecedores
• Identificar pontos de ativação que concorrentes;
indiquem quando o próximo esforço
de nova contratação externa deve – Exigências internas mudarão;
ocorrer; – O mercado evoluirá (possivelmente novos
• Identificar a necessidade para participantes);
melhoria no processo – Concorrentes ficarão melhores em contratação
externa e compras.
• A equipe de Strategic Sourcing precisará saber
quando buscar novas fontes para categorias, para
melhorar de forma proativa os processos, para re-
visitar integração operacional com fornecedores, e
para reestruturar um relacionamento com fornecedor.

O passo 7 estabelece um processo de estabelecimento de
parâmetros comparativos para assegurar que as estratégias da
categoria continuem a ser eficientes
Desempenho de fornecedor Exigências internas Evolução do mercado
• Desempenho de preço • Satisfação do cliente • Novos produtos, serviços, tecnologia

• Desempenho de serviço • Padrões de demanda de produtos e • Novos fornecedores
serviços
• Desempenho de qualidade • Evolução de concorrentes
• Eficiência do processo
• Finanças do fornecedor • Preços em relação ao mercado
• Benefícios gerais/economias de
• Melhorias do processo custos
• Desenvolvimento de relacionamento
Monitorar o desempenho do fornecedor é essencial para
assegurar que as metas sejam atingidas e melhorias continuas
Desempenho de fornecedor
Métrica de desempenho Processo de monitoramento

• Desempenho de preço • Cartões de reporte ou de pontuação de
fornecedor
• Desempenho de qualidade
• Revisões regulares de desempenho de
• Desempenho de serviço fornecedor
• Finanças de fornecedor • Estabelecimento de parâmetros comparativos
• Melhorias do processo competitivos
• Desenvolvimento do relacionamento • Descrição de relacionamento com cliente.

Monitorar a satisfação do usuário final com o custo, qualidade,
processo de compras e leque de produtos é essencial
Exigências internas
Métricas de desempenho Processo de monitoramento

• Satisfação do cliente • Pesquisas com clientes
• Padrões de demanda • Entrevistas com clientes e diálogo contínuo
• Eficiência do processo • Análise de dados de compras — demanda,
descartes, conformidade
• Medidas de melhoria do processo
• Parâmetros comparativos de pares
• Benefícios gerais/economias de custo
• Associações de pesquisa e setoriais

A evolução do mercado pode ter um impacto significativo no
fornecimento aos usuários dos bens e serviços corretos
Evolução do mercado
Métrica de desempenho Processo de monitoramento

• Tendências de preço/índices de mercado • Monitoramento contínuo de informações de
mercado:
• Vendas e receitas de fornecedores
– Publicações
• Evolução de produtos e tecnologias
– Feiras comerciais do setor
• Informações de novos participantes
– Associações setoriais
• Evolução de concorrentes
• Grupos de parâmetros comparativos de pares
• Atualizações regulares com fornecedores não
encarregados
• Inteligência competitiva

Lições aprendidas no estabelecimento contínuo de parâmetros
comparativos
■ Não tente medir tudo — você não terá tempo

■ Foque nos principais indicadores de mudança — se você identificar um problema você pode
coletar detalhes adicionais e procurar mais a fundo
■ Automatizar o máximo que for possível e somente lidar com as exceções
■ Usar fontes de terceiros; existe uma abundância de informações por aí, mas tente confirmar
a sua integridade
■ Grupos semelhantes são uma das fontes de informações mais úteis
■ Fique em contato com o mercado, mesmo que você esteja satisfeito com o desempenho do
atual fornecedor

Agenda
■ A metodologia de Strategic Sourcing — descrição ilustrada e questões mais relevantes

O tema sustentabilidade pode representar desafios e
oportunidades para as empresas
Sustentabilidade pode ser…
Risco Oportunidade
"Revenue Threat" "Growth Platform"
• Declining relevance of current product • New Products
portfolio (e.g., SUV) (e.g., Hybrid, Solar, Organic)
Receita
• Lost business (e.g., transportation • New Markets

companies unable to specify CO2 footprint) (e.g., Micro-Business model)
• Safety Disaster (e.g., toys) • Price Premium
(e.g., green features)
• Boycott (e.g., Nestlé)
Cost Peril" "Efficiency Booster"

• Carbon Tax • Product Specification Optimization
(e.g., design, material usage, yield)
• Exploding Commodity Costs
Custos
(oil at $110/ barrell) • Value Chain Optimization

(e.g., manufacturing/ network design,
• Sustainability Administration service levels)
• Localization of Supply Chains • Energy Efficiency

A Natura desenvolveu uma parceria com a A.T. Kearney para
dar um salto na gestão da cadeia de suprimentos
Estágios de excelência em Sustentabilidade na seleção de
fornecedores
• Metas de sustentabilidade presentes nas decisões de negócio

• Remuneração dos executivos impactada por metas TBL
Promoção dos • Sustentabilidade na seleção de fornecedores reforça a imagem/marca da empresa
+ conceitos TBL • Metas sociais e ambientais seguidas pelos fornecedores ultrapassam os requisitos
regulatórios
• TBL utilizado para segmentar e gerenciar o relacionamento com fornecedores
Maximização
• Primeiras iniciativas de integrar metas de sustentabilidade no processo de sourcing
+ Impactos • Consideração dos riscos de imagem na seleção de fornecedores
positivos
• Strategic Sourcing focado em resultados econômicos

Compliance • Metas sociais e ambientais não explicitas no processo de sourcing
com legislação
• Foco na redução do risco com fornecedores críticos

Desenvolvemos uma metodologia que gerou savings e
melhoria dos indicadores de sustentabilidade
Impactos obtidos
Segurança Inclusão
Categorias Econômico CO2 Resíduo Água Educação trabalho social
• Glasses
Embala- • Plastics
20% 12% 73% 7% 63% 23% 1%
gens • Corrug. Boxes
• Folding Cartons
Materia • Alcohol 3% (4%) (26%) 91% (7%) 31% 59%

prima • Fragrancies
• Soap
• Sewn items
Produtos
• Surfactants 11% 32% 32% 37% (5%) (38%) 100%
acabados
• Samples
• Makeup
• Logistics
• Employee
Indiretos transp. 5% 14% NA NA 64% (16%) 7%
• Events
• Marketing
(Impacto negativo) Total 9% 13% 55% 84% 32% (14%) 17%
Para este projeto nossa metodologia tradicional do SS foi
adaptada para endereçar as aspirações da Natura
Novos conceitos (TBL)
Product & Material • “Design para o ambiente”

Elaboração de perfil Inputs
Stewardship • “Funil de inovação”
de categoria • Certificado sustentável
(Innovation funnel)
• Uso reduzido/ racionalização
• Impacto positivo de materiais
Avaliação do Search and • Acesso a novas fontes matérias primas
mercado market test
Elementos Internos TBL
Definição de
estratégias
Mapeamento de cadeias e • Realização de visitas e workshop com fornecedores

externalidades
Teste de mercado
• Definição e priorização de alavancas
que minimizam ou potencializam externalidades
Identificação de • Custeio incremental de soluções e alavancas,
Seleção de alavancas TBL detalhado em modelos de should cost
fornecedores e cenários
• Revisão da literatura bibliográfica
Qualificação/ • Definição de KPIs (a serem testados nas RFIs) para
Planejamento da valoração de qualificação e monetização
Implementação de externalidades
externalidades
Strategic Sourcing
tradicional Elementos externos TBL

Enquanto a metodologia de Sourcing tradicional direciona as
melhores estratégias para obter resultados econômicos…
Explorar Poder Compras Criar Vantagem
• Consolidar número de fornecedores • Conduzir analise de valor

• Redistribuir volumes entre engenharia dos produtos
fornecedores • Substituir materiais
• Combinar volumes de commodities • Ter sistemas de compras
de diferentes alternativos
• Otimizar ciclo de vida em custos
• Comparar custos totais Avaliação Melhoria • Reengenharia de processos

• Modelos should costs de • Compartilhar ganhos de
• Renegociar preços
do Strategic processos produtividade
melhor em
• Abertura preços Sourcing conjunto
• Integração logística
preço • Suportar melhorias operacionais
dos fornecedores
• Expandir base geográfica • Desenvolver fornecedores aliança

de fornecedores • Aplicar alianças e parcerias
• Desenvolver novos fornecedores estratégicas com
• Lucros através de fornecimentos • Avaliar estratégias de make x buy
globais e Demand • Desenvolver cadeia de supply chain
management integrada

… a nova abordagem foi desenhada para endereçar as três
dimensões – econômica, social e ambiental
A.T. Kearney’s TBL Sourcing Framework
Dimensão Econômica
Estados da arte em Strategic
Sourcing para direcionar ganhos
econômicos
Economic
Dimensão Social
Composição do critérios
Dimensão Ambiental baseados nas
prioridades e estratégia
Environ-mental Social de sustentabilidade da
Composição de critérios
baseados nas prioridades e Natura
estratégia de
sustentabilidade da Natura

As RFIs tradicionais foram expandidas para capturar
informações TBL dos fornecedores
Main elements of the global RFI
General Data Innovation Operations Sustainability Externalities

Data
• Innovation Strategy • Sustainability • Specific for each
• Financial and • Energy consumption
(specific goals for Strategy (specific supply chain
performance data innovation) and mix goals)
• Solid and liquid • Definition/
• Key clients • Organization and • Sustainability root cause
waste generation
• Competitors culture (innovation Management and • Chain impacts
management, pilot • Use and disposal of Organization
• Supply networks projects and customi- water • KPIs
zation development) • Atmospheric gases • “No-go areas”
• Experience with our • Current treatment
emission • Social: training, educ-
client, in the sector • Support structure • Levers for mitigation/
and internationally (tools, human • Workforce compo- ation, work safety,
sition and training social inclusion and amplifications
resources, re- (improvement
• Installed and muneration, relationship with
occupied capacity, opportunities)
partnerships and employees
technologies, etc. project management) • Open questions
• Environmental
• Innovation success materials, energy, • Space to add
(projects with our Purpose/values water, biodiversity, externalities that were
client, and innovative emissions, effluents not mapped
products revenue) • Values and beliefs and waste
• Motivation and
company ideals
TBL Information requested

Atribuímos valores monetários para as externalidades sociais e
ambientais para avaliar os fornecedores
Principais questões Metodologia de monetização

Como atribuir valores
menetários as Externalidades
Fontes Logica
externalidades sociais monetizadas
e ambientais?
• Estatísticas do governo • Impacto social causado • Educação 
brasileiro (emprego, por cada externalidade
• Treinamento 
saúde, educação, etc.) • Calculo baseado nos
Social
benefícios e custos • Acidente trabalho 

• TEEB (The Economics
para cada indivíduo e • Inclusão social 
of Ecosystems and para sociedade
“How much does a ton Biodiversity) • Investimento social 
of CO2 emitted cost humanity in
terms of environmental
damage?”
“What is the value of one Literatura academica • Impacto ambiental • CO2 

year of education for a given causado por cada
Ambiental
• “Stern Review” externalidade • Água 

individual?” (2006)
• Numeros fornecidos • Resíduo 
“How much does the society • COSTANZA et al pela literatura/
gain when a disabled person is (1997) academia
employed?” • “IPEA Discussion
... Topic # 608” (1998)

As três dimensões foram medidas separadamente antes das
etapas de negociação Categoria Vidros
Resultados TBL (por fornecedor e por cenário) TBL results per scenario
(Average R$/ton – 100 base)
R$/ton 56
33
25
Impacto 18 Recom-
42 mended
econômico Economic scenario
Social &
-6 environmental
-11 -11 30
Savings
24
R$/ton 0,1 0,1
0,1 41
-1,2 -1,2 -1,0 -1,1 -1,1 26
-1,6 -1,5 17
Impacto -0,4
-0,3 -0,2 -0,2
-1,3 -0,2 -1,3 -0,4 -0,5
ambiental -1,6 -0,2
-1,7 -1,7 4 7
-1,9 -1,8 1
-8
Co2 Energy Co2 Transport Water Waste
consumption balance
-8
R$/ton 9,7 Current Best Environm.
Baseline suppliers prices Selected scenario
8,1 0,4 7,9 7,1
5,7 suppliers
0,3 0,4 0,0 0,1 0,0 0,0
0,1 0,2 0,1
9,9 2,6
Impacto 6,0 7,5 2,3 7,7 7,7
0,1 0,1
2,5 2,5 -0,1
social 0,0 0,0
Recommended scenario results
-0,7 -0,1 -0,7 -0,3 0,0 -0,7
• Economic (17% cost reduction)
A
Education
B
Training
C
Workplace
D
Social
E
Wealth
F G
Direct social
• Environmental (2% cost reduction)
safety inclusion generation investment • Social (9% benefit increase)

Nas negociações, os fornecedores receberam feedback com
base no seu desempenho nas três dimensões

Os fornecedores selecionados foram segmentados e seus
desempenhos TBL passaram a ser gerenciados
Metodologia de segmentação de fornecedores
Purchase category classification Relationship Level
High
2 4 Strategic 4 Alliance
Bottleneck Strategic
Leverage 3
Category’s
complexity Bottleneck 2 Strategic
1 3
Non critical Leverage
Non critical 1 Qualified
Low
Low High
1 2 3
Relevance to business Low Medium High
Supplier Classification
Innovation Sustai-
potential nability
Adherence of the
segmentation model
of Client X
High
Medium
Performance
Low

Entendendo o Cálculo
das Externalidades
A Natureza

Externalidades
CO2 Treinamento
Água Educação
Resíduos Inclusão Social
Acidente do Trabalho Investimento Social

Vantagens da monetização
Visão global das

externalidades Comparáveis com Fácil Valorização das boas
em uma mesma preço de mercado utilização e atualização práticas
“régua”

Resultado Fornecedor
Produção vendida para a natura/Total das plantas que

atenderão a natura
Produção vendida
para a Natura
Produção total das plantas

que atenderão a Natura

Externalidades Negativas
Treinamento
CO2
Educação
Água
Inclusão Social
Resíduos
Investimento Social
Acidente do Trabalho

EMISSÃO DE CO2
O custo social da emissão
desse gás é percebido
na saúde humana
e na influência
em mudanças
climáticas

Lógica de calculo
Cálculo da quantidade de CO2 emitida no processo produtivo e no transporte ao

1
destino final
• Quantidade de CO2 emitida pelo fornecedor durante todo o processo produtivo e transporte dos produtos
até a Natura.
• Para essa quantificação, é utilizado o Programa Brasileiro GHG Protocol. Para cada tipo de fonte
energética, existe um fator de conversão que calcula a quantidade de toneladas de CO2 equivalentes.
Consumo por Consumo total

fonte energética em toneladas de CO2
(Fatores de conversão)
2 Custo social do carbono
• Custo estimado dos danos ambientais causados por cada tonelada adicional de CO2 emitida na
atmosfera (conforme Stern e Frank Ackerman). Stern monetiza esse custo social a $85 (2006).

Externalidades Positivas
Inclusão Social
Resíduos
Investimento Social
Água
Educação
Acidente do Trabalho
Treinamento
CO2

EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
A variação de renda
gerada ao longo da
vida de um funcionário
pode variar em função
do grau de
escolaridade e das
horas de treinamento
recebidas

Lógica de Cálculo
1 Identificar número de funcionários que terminaram

um determinado grau de escolaridade
2 O aumento de renda é um beneficio para
sociedade e para o funcionário
Ensino superior – graduação $$$$

Ensino básico – ensino médio $$$
Ensino básico – ensino fundamental $$
Ensino básico – ensino infantil $
Educação e treinamento

Treinamento Sourcing ATK

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Votorantim Cimentos

• Apresentar uma visão holística/geral sobres as abordagens de

• Transmitir a proposição de valor do Strategic Sourcing

• Explorar a metodologia de Strategic Sourcing em todos os seus passos

• Reciclar conceitos e ferramentas de forma prática, através da discussão

A.T. Kearney 36/15527_dtp 2

■ Introdução — Uma perspectiva geral sobre Supply Management

■ A metodologia de Strategic Sourcing — descrição e questões mais relevantes

■ Case Natura, Wrap up, conclusões e Q&A

A.T. Kearney 36/15527_dtp 3

Processo de 7 etapas Hierarquia de redução da demanda House of purchasing and supply TM

• Requer rigor na aplicação de • Requer o estabelecimento, • Requer a adoção inicial de uma

• Comparar o “custo total” (TCO) • Prover suporte a melhorias nas

• Explorar “Make versus Buy”

A.T. Kearney 36/15527_dtp 6

A.T. Kearney 36/15527_dtp 7

Foco em resultados Exemplo real – Transporte de funcionários

... que garante sustentação dos benefícios alcançados e da diferenciação competitiva

Low Medium High

Source: A.T. Kearney analysis A.T. Kearney 36/15527_dtp 10

Becoming More Strategic Improving Procurement Performance

A.T. Kearney 36/15527_dtp 11

55% Contract mgt. Invoice processing

50% Spend analysis &

Participação valor , Sourcing vs. GEF Objetivos da GEF

Reduce unit cost 69%

SRM Sourcing Leaders Followers

A.T. Kearney 36/15527_dtp 13

■ Introdução — Uma perspectiva geral sobre Supply Management

■ A metodologia de Strategic Sourcing — descrição ilustrada e questões mais relevantes

■ Case Natura, Wrap up, conclusões e Q&A

A.T. Kearney 36/15527_dtp 14

Pré-seleção das categorias 0 Avaliação e priorização

A.T. Kearney 36/15527_dtp 15

2010 2011 2012 2013

A.T. Kearney 36/15527_dtp 17

Alta • Processo rigoroso e tradicional de Strategic

A.T. Kearney 36/15527_dtp 18

Diesel Logística MRO

- Melhoria no Atendimento (nível de serviço) +

A.T. Kearney 36/15527_dtp 20

Priorização das categorias Exemplo

Mapeamento das 1 Mapeamento das

A.T. Kearney 36/15527_dtp 22

Informações necessárias do baseline

Volume Preço Especificações Gerais

A.T. Kearney 36/15527_dtp 23

Depart. de Contabilidade Depart. de Compras Depart. Téc. de Engenharia

Depart. de Vendas Depart. de Manufatura Fornecedores/Outros

A.T. Kearney 36/15527_dtp 24

Custos totais Exemplo

Landed cost 125%

• Identificar o custo de atividades que podem ser com o fornecedor

Objetivos dos dados Central purchasing database Categorias

• Assess each business unit’s • Operating services

• Existing spend categories may be too broad

A.T. Kearney 36/15527_dtp 26

Serviços (47%) Insumos (37%) Materiais (16%)

11 Categorias 44 Subcategorias 14 Categorias 35 Subcategorias 54 Categorias 220 Subcategorias

79 Categorias 272 Subcategorias

Baixo valor • Materiais tipicamente de baixo valor unitário

• Itens tipicamente são altamente transacionais; representam 20% de compras,

• Cada categoria pode comprar entre 50-100% dos seus gastos

Diversos • Alto envolvimento de diversos usuários, desde a manutenção até o próprio